Diagnosticarea Strategica a Companiei S.c. Economou International

Economie

Diagnosticarea Strategica a Companiei S.c. Economou International

Byadmin ianuarie 1, 2024

DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A

COMPANIEI SC ECONOMOU INTERNATIONAL SHIPPING AGENCIES LTD SRL ÎN VEDEREA FUNDAMENTĂRII STRATEGIEI

Cuprins:

1. Date teoretice privind strategia firmei si diagnosticarea strategica

1.1. Strategia organizatiei

1.2.Diagnosticarea strategica

2.Prezentarea organizației EISA

2.1Date introductive despre EISA

2.2Prezentarea serviciilor companiei

2.3 Factorii de productie

2.4. Relatiile companiei cu mediul concurential

2.5. Evolutia in dinamica a principalilor indicatori de performanta

3. Diagnosticarea strategica..

3.1. Diagnosticul extern

3.1.1. Mediul extern

3.1.2. Mediul concurential

3.1.3. Oportunitati si amenintari

3.1.4 Puterea globala externa si cea concurentiala

3.2 Diagnosticul intern

3.2.1. Evaluarea potentialului intern

3.2.2. Puncte forte si puncte slabe

3.2.3. Puterea globala interna

3.3. Analiza SWOT

4. Directii de perfectionare a activitatii EISA

4.1 Formularea recomandarilor

4.2 Politica manageriala

4.2.1. Formularea misiunii firmei

4.2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

4.2.3Conturarea principalelor optiuni strategice

4.2.4Dimensionarea resurselor alocate

4.2.5Precizarea termenelor

4.2.6Stabilirea avantajului competitiv

4.2.7 Armonizarea strategiei globale

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

CAPITOLUL 1

Date teoretice privind strategia firmeișidisgnosticarea strategică

Scriitorul francez Claude M. Bristol definește gândirea ca fiind „sursa de origine a tuturor bogățiilor, a tuturor succeselor, a câștigului material, a tuturor descoperirilor șiinvențiilorși a tuturor realizărilor”. În prezent, tot ceea ce ne înconjoară sunt gânduri transformate în realitate.

Conform literaturii de specialitate, funcțiile managementului reprezintă eforturi de gândireși acțiunerațională, specifice activității de management, care declanșează un ciclu logic de desfășurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune și organizare a mijloacelor existente, de cunoaștere și influențare a oamenilor. Deci derularea unui management eficace și eficient are la bază, ca resursă supremă, gândirea.

Strategia organizației

Termenul de strategie a fost utilizat pentru prima dată în China antică, de către Sun-Tzu, pentru a defini „arta războiului”. De asemenea, în antichitatea greacă, întalnim termenii „strategio” și „stratos”, care semnifică general, respectiv armata. Cu sensul de abilitate de desfășurare a forțelor pentru asigurarea reușitei acțiunilor militare ofensive, acest termen a fost folosit de-a lungul istoriei, de nume sonore precum Tucidide, Xenofon, Cezar, artiștii Nicollo Machiavelli și Andrea Montecuccoli, Napoleon Bonaparte, Charles de Gaulle, Iosif Visarionovici Stalin, Adolf Hitler.

În prezent, strategia se folosește cu diferite semnificații, în funcție de domeniul de activitate:

în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan care prezintă opțiunile pe care un jucător le are în orice situație posibilă;

în domeniul militar, strategia se ocupă de pregătirea, planificarea și desfășurarea războiului și a operațiunilor militare;

în domeniul managementului, strategia poate fi interprețată ca o „stare de luptă”, o confruntare, combatanții fiind reprezentați de organizații, iar terenul de piață. Datorităconcurenței din ce în ce mai intense, în ultimii ani, managementul companiilor utilizează strategii inspirate din modelele militare de război.

Strategia poate fi definită ca ansamblul de obiective majore pe termen lung ale organizației, principalele modalități în care acestea pot fi realizate și resursele necesar a fi atrase, cu scopul de a obține avantajul competitiv potrivit misiunii organizației.

Henry Mintzberg (1987) propune cinci definiții ale strategiei :

strategia – percepție, ce reprezintă o serie de acțiuni prestabilite care au ca scop rezolvarea unei situații;

strategia – schiță, ce reprezintă o acțiune menită să asigure depășirea unui concurent;

strategia – model, ce stabilește un curs de acțiuni consistente în plan comportamental, strategia rezultând din acțiunile oamenilor, nu din intențiilor lor;

strategia – poziționare a firmei, ce reprezintă modalitățile de identificare a poziției ocupate de companie în mediul său;

strategia – perspectivă, ce reprezintă atât poziționarea companiei, cât și o anumită pecepție asupra mediului extern, care se reflectă în acțiunile proprii.

În concepția prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, componentele strategiei organizaționale sunt misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Misiunea organizației, punctul de plecare în elaborarea strategiei, prefigurează starea acesteia pe termen lung, numește scopurile fundamentale și concepția despre evoluția organizației și desfășurarea activităților, descrie prin ce se diferențiazăde concurență, care este domeniul său de activitate și piața deservită.

Obiectivele fundamentale se referă la obiectivele organizației formulate pe termen lung, fie pentru ansamblul activităților organizației, fie pentru componente majore ale acesteia. Obiectivele fundamentale, de naturăeconomică sau socială, reprezintă prima componentăoperațională a strategiei.

Opțiunile strategice desemnează abordările majore ale unei organizații pentru îndeplinirea rațională și eficace a obiectivelor fundamentale, cu implicații asupra tuturor activităților organizației sau asupra unei parți relevante a acesteia.

Resursele strategiei sunt reprezentate de elementele de natură umană, tehnică, materială, financiară, care ajută la îndeplinirea misiunii și a obiectivelor strategice, folosind opțiunile strategice prefigurate.

Termenele strategiei desemnează perioada de realizare a strategiei, menționând data de declanșare și data de finalizare a opțiunilor majore prefigurate.

Avantajul competititiv reprezintă „realizarea de către o organizație a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de produse similare ale majorității concurenților”. Avantajul competitiv este necesar a fi sustenabil, în caz contrar fiind un avantaj competitiv de tip temporar, nu de tip strategic, ce valorifică fie o oportunitate trecătoare, fie o conjunctură favorabilă.

În ceea ce privește procesul de formulare a strategiei organizației, prof. univ. dr. Constantin Bâgu este de părere că acesta poate avea o dimensiune economică, dimensiune „politică” și o dimensiune „organizațională”.

Dimensiunea economică a procesului de formulare a strategiei firmei are în vedere aspectele formale analitice, obiectivele mediului și ale firmei, apectele considerate ca fiind neutre, și pornește de la răspunsul a patru întrebări fundamentale: „Ce vrea firma?”, „Care este situația ei?”, „Ce ar vrea să facă?” si „Ce va face?”.

Dimensiunea „politică” are în vedere ca în procesul de formulare a strategiei săse țină cont de persoana sau grupul de persoane („actori”) care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei, și se axează pe răspunsul a patru întrebări: „Care sunt actorii în prezent?”, „Ce pot face aceștia?”, „Ce se poate face cu sau împotriva acestora?”, „Care este decizia adoptată?”.

Aceste două dimensiuni reprezintă demersuri complementare, strategia „economică” neputând fi aplicată făra a se ține cont de persoanele din cadrul companiei și de atitudinea „actorilor” externi companiei.

Dimensiunea „organizațională” se referă la capacitatea de adaptare a sistemului de management al unei companii la strategia formulată și necesită răspunsul la întrebările: „Ce formă de organizare?”, „Ce proces de luare a deciziilor?”, „Ce metode de antrenare și motivare?”, „Ce metode de control?”. Această dimensiune este strâns legată de primele doua dimensiuni și creează mijloacele și infrastructura necesare pentru aplicarea strategiei.

Michael Porter propune trei strategii de bază in fata concurenței:

strategia de dominare prin costuri, aplicată preponderent produselor generice;

strategia de diferențiere, aplicată preponderent produselor de reputație sau descoperite;

strategia de concentrare sau de nișă.

În conținutul lucrării de față, propun formularea și implementarea unei strategii de diferențiere, la nivelul companiei SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL.

Strategia de diferențiere, cunoscută și sub numele de strategia de dominare prin calitate, presupune dezvoltarea unor produse sau servicii cu trăsături unice, care să fie percepute și valorizate de clienți ca fiind superioare sau diferite de cele oferite de concurenți, în vederea construirii unei clientele fidele și a obținerii unui suprapreț. O astfel de strategie presupune un grad ridicat de intuiție, creativitate și capacități comerciale importante.

Riscurile asociate acestei strategii se referă la posibila imitație din partea companiilor concurente, dar și posibila schimbare a preferințelor clienților.

Diagnosticarea strategică

Diagnosticarea strategică sau analiza strategicăreprezintă una dintre cele mai importante etape ale procesului de elaborare a strategiei economice, în urma căreia se desprind concluzii necesare fundamentării obiectivelor și opțiunilor strategice, stabilirii metodelor de realizare a acestora și alocării resurselor necesare.

Diagnosticarea strategică este adesea considerată de către unii specialiști ca fiind o etapă premergătoare reproiectării propriu-zise a sistemului de management și un fundament pentru elaborarea strategiilor, precum și un suport pentru analiza economico-financiară din cadrul firmei.

Analizastrategică este o metodă managerială care urmărește stabilirea punctelor forte ale firmei supuse analizei, detectarea disfuncționalităților majore și a cauzelor de la originea acestora, prin intermediul unei analize strategice a mediului intern firmei, precum și identificarea oportunităților și amenințărilor din mediul ambiant, prin intermediul unei analize strategice a mediului concurențial. Pe baza acestora, se vor elabora recomandări care să asigure redresarea și îmbunătățirea performanțelor firmei.

Acest tip de analiză se deosebește de analiza-diagnostic a activității firmei prin faptul căare ca scop determinarea posibilităților de dezvoltare ale firmei pe baza unor perspective de evoluție în viitor aleactivității acesteia. Sfera de abordare vizează atât o analiză a mediului intern, cât și o analiză a mediului ambiant, iar măsurarea performanțelor firmei se efectuează în corelație cu performanțele altor competitori din sector. O ultimă deosebire se referă la finalitatea acestei metode manageriale, care are în vedere fundamentarea strategiei pentru perioada următoare.

Diagnosticarea strategică modernăa apărut în anul 1969 în Statele Unite ale Americii, când un grup de specialiști din cadrul Harvard Business School au elaborat „metoda LCAG”, numităastfel după autorii săi, profesorii Learned, Christensen, Andrews si Guth.

Conform acestei metode, factorii determinanți pentru strategia unei firme sunt reprezentați de potențialul firmei, de mediul în care este integrată firma și de persoanele care decid strategia firmei ( sistemul de valori al managementului firmei ).

Un alt model de diagnosticare strategică este modelul SWOT, a cărui denumire pornește de la initialele cuvintelor din limba engleza: „strenghts” – puncte forte, „weaknesses” – puncte slabe, „opportunities” – oportunități, „threats” – amenințări. La fel ca și modelul LCAG, modelul SWOT presupune atât evaluarea potențialului intern al firmei, cât și evaluarea mediului ambiant.

În cadrul evaluării mediului intern al unei firme, în vederea identificării atuurilor și slăbiciunilor, sunt supuse analizei capacitatea comercială a firmei, cea financiară, cea productivă și cea managerială.

În cadrul evaluării mediului extern al unei firme, pentru delimitarea oportunităților și a amenințărilor, se urmărește identificarea influențelor factorilor din macromediul, respectiv micromediul firmei, asupra strategiei.

În concluzie, o abordare strategică performantă presupune, pe langă demersurile pentrh.

Conform acestei metode, factorii determinanți pentru strategia unei firme sunt reprezentați de potențialul firmei, de mediul în care este integrată firma și de persoanele care decid strategia firmei ( sistemul de valori al managementului firmei ).

Un alt model de diagnosticare strategică este modelul SWOT, a cărui denumire pornește de la initialele cuvintelor din limba engleza: „strenghts” – puncte forte, „weaknesses” – puncte slabe, „opportunities” – oportunități, „threats” – amenințări. La fel ca și modelul LCAG, modelul SWOT presupune atât evaluarea potențialului intern al firmei, cât și evaluarea mediului ambiant.

În cadrul evaluării mediului intern al unei firme, în vederea identificării atuurilor și slăbiciunilor, sunt supuse analizei capacitatea comercială a firmei, cea financiară, cea productivă și cea managerială.

În cadrul evaluării mediului extern al unei firme, pentru delimitarea oportunităților și a amenințărilor, se urmărește identificarea influențelor factorilor din macromediul, respectiv micromediul firmei, asupra strategiei.

În concluzie, o abordare strategică performantă presupune, pe langă demersurile pentru valorificarea, respectiv diminuarea efectelor negative a oportunităților și amenințărilor oferite de mediu, și adoptarea unui set de măsuri care să permită adaptarea continuă a firmei la schimbările mediului concurențial, aflat într-o continuă schimbare.

CAPITOLUL 2

Prezentarea organizației SC Economu International Shipping Agencies LTD

2.1 Date introductive despre SC Economu International Shipping Agencies LTD

SC Economu International Shipping Agencies LTD (EISA) este o întreprindere de mici dimensiuni, înființată în anul 1991, cu sediul pe strada Corbului nr. 3, orașul Constanța, județul Constanța și fiind, din punct de vedere al formei juridice de organizare, o societate cu răspundere limitată. Compania are ca obiect de activitate servicii de agenturare nave, transporturi containerizate și logistică. EISA este, în prezent, reprezentanta liniei maritime CSAV Norasia in Romania.

N.C. Economou & Co Shipping Agencies a fost fondat de Constantin Economou în Constanța în anul 1920. De la formarea companiei, aceasta a activat în sectorul serviciilor navale, inclusiv aprovizionare, schimburi de echipaj, reparații, servicii de voiaj, precum și ca agenție de transport maritim și expediții, care a rămas principalul domeniu de activitate în prezent. După război și instaurarea comunismului în România, compania a fost forțată să înceteze operațiunile din portul Constanța, și în 1950 și-a restabilit operațiunile în portul Pireu. Datorită schimbărilor politice majore de la sfârsitul anilor 1980, N.C. Economou & Co Shipping Agencies a decis să răspundă noilor oportunități de piață oferite de Europa de Est. Acest pas către clădirea unui profil internațional a inceput odata cu formarea Economou International Shipping Agencies (EISA) în anul 1990, care s-a extins cu succes și a pătruns pe piețele emergente din țările est europene, prin deschiderea de filiale în porturile și orașele cheie.

Filiala EISA din orasul Constanța, a fost înființată în anul 1991, iar Ascultați

Citiți fonetic

dezvoltarea continuă de-a lungul anilor a transformat compania într-un agent profesionist și de încredere, câștigând experiență pe piața transporturilor maritime din România postcomunistă.

Este important să mentionez că până în anul 2009, EISA Constanța era reprezentanta în România atât a liniei maritime CSAV Norasia, cât și a liniei maritime American President Line (APL), aceasta din urmă fiind prioritar preferată de clienții companiei, o pondere semnificativă a serviciilor vândute fiind pentru transportul maritim pe nave APL.

Datorită extinderii recesiunii economice la nivel mondial, precum și a efectelor negative ale crizei financiare asupra economiei nationale a României, în anul 2009 linia maritima American President Line a decis suspendarea activității în portul Constanța.Acest lucru s-a resimtit puternic la nivelul activității EISA, înregistrandu-se tendințe negative la nivelul indicatorilor economico-financiari de performanță.

2.2Portofoliul de servicii al companiei

Compania EISA este suficient de mică pentru a oferi clienților servicii personalizate, incluzând manipularea de containere, livrări “door to door”, transbordări etc, și suficient de mare pentru a efectua aproape orice serviciu, indiferent dacă este local sau oriunde altundeva în zona de activitate a grupului.

Compania dispune atât de calificarea, cât și de resursele necesare pentru a face fată cererilor de transport maritim pe toate tipurile de nave, de la vrachiere, tancuri și cargouri, la frigorifice, de linie, pentru cherestea și pasageri.

Departamentul de agenturare EISA pune la dispoziția clienților următoarele servicii:informații premergătoare rapide / de încredere privind disponibilitatea mărfii / danei; informații prompte despre navă, disponibilitate marfă, rapoarte nave, rapoarte privitoare la dană / terminal; asistență reprezentanți; negocieri pentru acostare rapidă; solicitări marfă; negocieri pentru încărcare / descărcare rapidă; aranjamente piloți, remorchere, legători; îndeplinirea formalitaților și livrare combustibili, lubrifianți, apă potabilă, provizii, piese de schimb; preluare reziduuri, gunoaie; administrare a navei; schimb de echipaj și repatriere, asistență medicală; reparații, inspecții, supravegheri, certificări.

Departmentul de containere EISA oferă următoarea gamă de servicii:

rutarea mărfii clienților prin una din marile linii de containere reprezentate de către SC Economu International Shipping Agencies LTD; furnizarea unui serviciu de forwarding cu conosament de casă asigurat în întregime prin ITIL; urmărirea tuturor trimiterilor de marfă la toate birourile, prin interogarea aceleiași baze de date; servicii complete “door to door” pe auto sau calea ferată; mixarea serviciilor de containere cu cele de marfă generală când este mai eficient pentru client; depozitare, controlul stocurilor și livrare locală parțială; emitere de conosamente, vămuire și alte formalitați la cerere; contabilizarea centralizată oferită clienților, la cerere, când afacerile clienților implică mai multe țări; coordonarea centralizată a operațiunilor pentru clienții cu trimiteri de containere în / din mai multe țări; acces rapid la ultimele știri / dezvoltări și comunicări datorită prezenței SC Economu International Shipping Agencies LTD în centrele comerciale în toate țările / porturile unde SC Economu International Shipping Agencies LTD este reprezentată.

Departamentul de expediții EISA execută transbordări de marfă și furnizează servicii pentru toate tipurile de marfă ( vrac, lichidă, containerizată, fructe, produse refrigerate, cherestea, echipament greu, mărfuri generale, etc) într-o vastă regiune geografică.

Departamentul include întocmirea tuturor formalităților și asistenței pentru:

manipularea mărfii în port; documentației mărfii pentru import și / sau export (conosamente, scrisori de trăsură, etc); vămuire; angajarea de inspecții / supravegheri; depozitare de marfă; talimănie.

2.3 Factori de producție

Fiind o companie prestatoare de servicii, factorii de producție întâlniți în cadrul EISA sunt sistemul de management și resursele umane.

2.3.1 Sistemul de management

Sistemul de management al societății este alcătuit din elemente de natură metodologică, decizională, informațională, organizatorică, motivațională și relațiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiții de eficiență.

La nivelulcomponentei metodologice, dintre instrumentele manageriale folosite în cadrul EISA regăsim în primul rând ședința, prin intermediul căreia are loc un transfer de feedback către manager și de know-how către angajați, delegarea, folosită în mod frecvent de directorul general și diagnosticarea, folosită în analizele economico-financiare realizate la solicitarea directorului general.

În ceea ce privește componenta decizională, se observă orientarea decizională a conducerii EISA în două direcții și anume: maximizarea impactului societății pe piața specifică și optimizarea proceselor interne ale companiei, atât cele economice cât și cele operaționale. Fiind o companie de mici dimensiuni, deciziile sunt luate de către directorul general pe baza feedback-ului obținut de la angajați, atât în ceea ce privește activitatea de importuri, cât și cea de exporturi și activitatea financiară.

Componenta informațională este alcătuită din ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor, care în final conduc la realizarea obiectivelor companiei. Prin intermediul sistemului informațional se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor, și , pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora.

Cea mai mare parte a informațiilor vehiculate prin intermediul fluxurilor și circuitelor informaționale este introdusă și gestionată pe calculator, documentele aferente acestora fiind gestionate în același mod.

La nivelul componentei organizatorice, distingem la nivelul organizării procesuale, patru din cele cincifuncțiuni specifice și anume: funcțiunile de cercetare-dezvoltare, foarte puțin dezvoltată, comercială,care asigură racordarea firmei la cerințele și exigențele mediului ambiant, cu valorificarea necesităților și oportunităților acestuia, cea financiar-contabilă, și cea de resurse umane.

În ceea ce privește organizarea structurală, aceasta reprezintă un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice, într-o configurație prestabilită, care să permită realizarea obiectivelor. Astfel identificăm structura de management, ce cuprinde managementul de nivel superior și compartimentele funcționale, în care procesele de management sunt prioritare si structura de executie, ce cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul cărora se exercită procese de execuție, în scopul prestării serviciilor firmei.

Organizarea structurală este evidențiată și în documentele de formalizare a structurii organizatorice, si anume organigrama și fișele de post, atașate în capitolul ANEXE.

2.3.2 Resursele umane ale companiei

Personalul din cadrul EISA este ales după criterii de profesionalism, experiența în domeniul marinăriei sau al serviciilor portuare și cunoștințe de limba engleză. Majoritatea angajaților sunt recrutați din comunitatea locală pentru a le putea permite acestora săîși utilizeze contactele, influența și cunoștințele despre zona și realitatea locală în relațiile cu partenerii de afaceri ai companiei.

În intervalul de timp 2009-2011 compania a înregistrat o situatie favorabilă a potențialului intern, de-a lungul celor 3 ani putându-se observa o creștere absolută de 13 salariați (de la 24 la 37 salariați).

În urma informațiilor primite de la EISA, am putut realiza o centralizare a personalului, astfel tabelele 2.3.2.1 și 2.3.2.2 prezintă încadrarea angajațilorpe categorii și după nivelul studiilor, în perioada 2009-2011.

Din punct de vedere structural, observăm că ponderea cea mai ridicată o are personalul TESA, dat fiind obiectul de activitate al întreprinderii, care se axează în principal pe prestarea serviciilor, și anume agenturarea navelor, transportul rutier de marfă și expedițiile de marfă. Din punct de vedere al studiilor, ponderea cea mai ridicatăaparține angajaților cu studii superioare.

Tabelul 2.3.2.1 Încadrarea angajaților pe categorii de personal în perioada 2009-2011

Tabelul 2.3.2.2 Încadrarea angajaților după nivelul studiilor

Alte resursefolosite în cadrul companiei EISA sunt sistemul informatic modern și parcul auto propriu.

Sistemul informatic de care dispune compania este unul modern, care permite gestionarea comenzilor, emiterea documentelor de transport și a facturilor aferente, tracking-ul navelor maritime, mentinerea legăturii cu casele internaționale de expediții, cu agenții de expediții, etc.

Parcul auto propriu al companiei, cuprinde 10 mașini de transport, care permit deplasarea containerelor și mărfurilor provenite din activitatea de import, din portul Constanța către destinatarul final de pe teritoriul României. Compania deține: camioane de 20 de tone, de 30 de tone, cu remorcă, semiremorcă, cisternă, agabaritic, semiremorcă pentru transportul de autoturisme. Expedițiile rutiere pot fi atât în regim de camion complet, cât și în regim de grupaj de marfă.

2.4 Relațiile companiei cu mediul concurențial

Compania EISA abordează piața prin orientarea către client, inovație și competență, oferind, prin intermediul serviciilor pe care le prestează pentru clienți, beneficii majore și răspuns prompt la nevoile acestora.

2.4.1 Piața-țintă și clienții

Piața-țintă este reprezentată de toate companiile care activeazăîn domeniul comerțului internaționalși care necesită asigurarea unei legături între productie și consum, mai exact asigurarea permanentă a unui flux de materii prime, materiale, semifabricate, etc. către sectorul industrial productiv și deplasarea în timp util a produselor finite spre consumatori și piețele de desfacere.

Clienții companiei sunt operatori economici din sectoare economice precum sectorul energetic, sectorul extractiv, agricultura, silvicultura, industrii prelucrătoare, dar și din sectorul construcțiilor și al comerțului. Dintre clienții EISA amintesc:Metro Cash & Carry, ArcelorMittal Galați, Codlea Arctic International, Romcarbon, Carnimpex, Negro 2000, Automobile Dacia, Ford Craiova, Genco, Dedeman, Ductil, Elite Romania, etc.

În funcție de produsele care necesită transport –perisabile sau neperisabile, perioada de producție a furnizorului, disponibilitatea produselor, timpul de așteptare, sursa de aprovizionare, volumul și regulile de vamă, agenții din cadrul EISA caută cele mai avantajoase soluții de transport pentru satisfacerea necesităților și doleanțelor clienților companiei.

2.4.2 Concurența

Principalii concurenți ai SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL sunt reprezentanții liniilor maritime MSC, CMA CGM, China Shipping, Maersk, șiZim Shipping, în România, respectiv companiile MSC Romania Shipping SRL, SC China Shipping Romania Agency Co. LTD SRL, SC Maersk Romania SRL, SC CMA CGM Romania SA, Trans Atlantic Shipping and Trading SRL , Zimrom Shipping SRL.

De asemenea, în Constanța activează un număr ridicat de case de expediții, „brokeri” pe piața serviciilor de transport containerizat și logistică. Aceștia nu sunt reprezentanți exclusivi ai unor linii maritime, ci la cerințele clienților, contacteazăreprezentanții marilor linii maritime pentru a identifica cele mai avantajoase oferte de transport, din punct de vedere al prețului și al duratei de transport, găsesc oferta care să servească cel mai bine clientul și se ocupă de toate demersurile și formalitățile de efectuare a transportului mărfurilor acestuia, în schimbul unui comision.

2.5 Evoluția în dinamică a principalilor indicatori de performanță

În vederea realizării studiilor de diagnosticare am luat în considerare informațiile referitoare la situația economico-financiara a socieții comerciale SC Economu International Shipping Agencies LTD in dinamică, respectiv pe un interval de timp de 3 ani, și anume 2009, 2010 si 2011. Acestea sunt sintetizate în tabelul 2.5.1.

Tabelul 2.5.1 Evoluția in dinamică a principalilor indicatori de performanță

Sursele datelor din tabel sunt situațiile financiare anuale ale EISA pentru anii 2009, 2010, 2011.

Putem observa cum încetarea activității liniei maritime American Pressident Line a avut un impact negativ asupra indicatorilor de performanță ai companiei, înanul 2010 înregistrandu-se o scădere a cifrei de afaceri cu 33,52% și a profitului net cu 30,62% față de anul 2009. Acest aspect nefavorabil se datorează scăderii volumului de comenzi și a pierderii clienților care doreau exclusiv servicii de transporturi cu linia American Pressident Line, dar și a situației nefaste a economiei naționale.

În schimb, anul 2011 a fost unul bun pentru compania EISA, ca urmare a extinderii bazei de clienți, a creșterii volumului de importuri și exporturi față de anul 2010 si a măririi parcului auto cu înca 4 camioane, 2 de 20 de tone si 2 de 30 de tone.

Valoarea maximă a profitului net se înregistreaza în anul 2011, ceea ce înseamnă că activitatea EISA și-a revenit dupăpierderile suferite în anul 2009. În baza acestor rezultate favorabile, conducerea firmei anticipează că volumul serviciilor vândute va continua să crească în anul 2012.

În ceea ce privește personalul, acesta a crescut pe perioada celor 3 ani, indiferent de aspectele economice negative din anul 2009. Astfel, prin creșterea numărului de angajați, au crescut și cheltuielile cu fondul de salariu, cu 29,21% în 2010, respectiv cu 36,23% în anul 2011.

Eficienșa utilizării resurselor umane la nivelul companiei poate fi analizată prin modul în care se respectă corelațiile fundamentale, respectiv:

din punct de vedere cantitativ: Ica>Ifs>Ins , unde:

▪ Ica = indicele cifrei de afaceri

▪ Ifs = indicele fondului de salarii

▪ Ins = indicele numărului de salariați

Calculul acestor indicatori ne arată dacă valoarea vânzărilor este sau nu mai mare decât costul aferent vânzării respective. Observăm nerespectarea corelației economice fundamentale în perioada 2009-2010, în cazul de față volumul fondurilor salariale a crescut mai repedete decât volumul cifrei de afaceri.

din punct de vedere calitativ: Iw>Is, unde:

▪ Iw = indicele productivității muncii

▪ Is = indicele salariului mediu.

Și în acest caz, observăm nerespectarea egalității în perioada 2009-2010, care poate fi interpretată astfel: efortul depus de un angajat pentru companie este inferior efortului pe care firma îl depune pentru acel angajat.

CAPITOLUL 3

Diagnosticarea strategică a activității companiei

SC Economou International Shipping Agency LTD SRL

3.1 Diagnosticul extern

Diagnosticul extern presupune efectuarea unei analize a macromediului și a mediului concurențial în care SC Economou International Shipping Agency LTD SRL își desfășoară activitatea, identificarea principalelor oportunități și amenințări prezente la nivelul acestora și calcularea puterii globale externe și a puterii mediului concurențial.

3.1.1 Diagnosticarea macromediului companiei

În vederea valorificării în interesul unei organizații, a oportunităților oferite de mediul ambiant al acesteia, precum și a diminuării efectelor negative ale amenințărilor din exterior, este necesară cunoașterea factorilor externi firmei, care pot acționa fie direct, fie indirect asupra activității ei. Aceștia pot fi grupați în patru categorii: factori politici, factori economici, factori sociali și factori tehnologici. Diagnosticarea macromediului companiei presupune analiza celor patru categorii de factori, cunoscuți și sub denumirea de PEST.

Factori politici

Această categorie cuprinde factori prin care statul influentează indirect activitatea companiilor. Acești factori se pot referi la fiscalitate, legi, situația politică, birocrația, etc.

În prezent, la nivel național, există nu mai puțin de 558 de taxe și impozite instituite prin 158 de acte normative. Fiscalitatea ridicata, dar și instabilitatea acesteia influențează negativ activitatea de previziune a companiilor și împiedică oamenii de afaceri să elaboreze strategii concrete, planuri de afaceri și activități de investiții pe termen lung.

Adoptarea noului Cod al Muncii a dus la îngreunarea angajărilor, la scăderea numărului de contracte de muncă, de la aproximativ 6,3 milioane în mai 2011, la 5,5 milioane în mai 2012, la protecția insuficientă a angajaților. Aceste aspecte se datorează unor măsuri precum majorarea perioadei de preaviz, introducerea agentului de muncă temporară, înasprirea sancțiunilor pentru munca la negru.

Nivelul ridicat al birocrației este un alt aspect necesar a fi menționat. Acest nivel încetinește activitățile și procesele și lungește perioada de timp care se scurge de la identificarea unei soluții pentru rezolvarea unei probleme până la implementarea ei, astfel încat, în unele cazuri, există posibilitatea ca pe perioada acestui interval de timp, datele problemei să se modifice și soluția respectivă să nu mai poată fi aplicată.

Criza politică, neîncrederea în Guvern au determinat scăderea atractivității României pentru investitorii străini, crearea unui climat social instabil și pun în pericol stimularea și creșterea activității de exporturi.

Tendințele de mărire ale Uniunii Europene, prin atragerea de noi state, Croația fiind următorul stat care va adera la UE in anul 2013.

Factorii economici

Factorii economici sunt cei care influențează fie în mod direct, fie în mod indirect, evoluția pieței, a dimensiunii și structurii ofertei de produse și servicii, a dimensiunii și structurii cererii, a prețurilor practicate pe piață și a concurenței.

Astfel, un prim factor care poate influența activitatea companiei EISA este situația economică națională. Conform previziunilor Comisiei Europene, România va înregistra în anul 2012 o creștere de aproximativ 1,4% a PIB-ului, nivel situat sub creșterea de 1,8-2,3% estimată de Consiliul Național de Prognoză pentru același an și sub creșterea de 2,5% înregistrată în anul 2011. De asemenea, tot organismul UE, a previzionat pentru anul în curs un nivel de 3,1% a ratei inflației, comparativ cu nivelul de 5,8% înregistrat în 2011, acest lucru reprezentând un aspect pozitiv pentru companie, o rată a inflației mai redusă ducând la creșterea puterii de cumpărare a potențialilor clienți și la stimularea cererii.

Deprecierile monedei naționale față de euro și dolar reprezintă un alt factor economic, în prezent existând o depreciere a leului față de euro de aproximativ 3% și față de dolarul american de aproximativ 10%. Însă un curs depreciat, stimulează, teoretic, pe termen scurt, activitatea de exporturi, unul dintre sectoarele care a susținut economia României în criză și măresc competitivitatea acestora din punct de vedere al prețului, acest lucru fiind un plus pentru companie. La nivelul companiei EISA, facturile către clienți sunt emise, în principal, cu prețuri exprimate în dolari americani, dar și în euro, acest lucru constituind, în condițiile fluctuației actuale a cursurilor de schimb valutar, un minus pentru clienții companiei.

Creșterea volumului de importuri și exporturi, în perioada ianuarie – aprilie 2012 cu un procent de 4,8% la valori exprimate în lei, respectiv 3,8% la valori exprimate în lei, față de aceeași perioadă a anului 2011, reprezintă un alt aspect favorabil pentru companie, întregul volum de lucru al acesteia fiind orientat către acest sector de activitate.

La nivel mondial, un aspect negativ pentru EISA este creșterea prețului la barilul de petrol, ceea ce a dus la creșterea tarifelor practicate de liniile maritime. Acest lucru are un impact nefavorabil asupra firmei, deoarece prin creșterea tarifelor practicate de liniile maritime, cresc implicit preșurile serviciilor oferite catre clienți, ceea ce poate duce la nemulțumiri din partea clienților, reorientări către alte case de expediții, etc.

Factorii sociali

Factorii sociali fac referire la aspecte demografice și culturale care pot influența comportamentul consumatorilor de pe piata servită de o organizație.

Un prim aspect identificat, este reprezentat de faptul că firma este localizata in Constanța, ceea ce o plasează în cadrul unei comunități cu o mentalitate dezvoltata în timp despre transportul maritim și specificul activităților portuare, datorită apropierii de port. O pondere semnificativă a locurilor de muncă este cuprinsă în domeniul navigației, a serviciilor de expediții, a activităților portuare, în domeniul serviciilor vamale, etc.

Procentul ridicat al turcilor și tătarilor în structura etnica a populației orașului, este un aspect important, aceștia înlesnind creșterea volumului de importuri și exporturi, provenite, respectiv direcționate către țările musulmane de pe continentul european și de pe continentul asiatic.

Învățământul participă la îmbunătățirea structurii socio-profesionale a populației, la creșterea nivelului de cultură al acesteia și la formarea unei mentalități specifice economiei de piață.

Mentalitatea clienților și a personalului reprezintă un alt aspect care trebuie mentionat, acestainfluențând modul de gândire și comportamentul clienților și angajaților pe parcursul colaborării cu firma, respectiv a activităților desfășurate în cadrul firmei.

Schimbarea stilului de viață al populației poate fi un alt factor social, spre exemplu tendințele actuale în materie de preferințe culinare prin înclinația spre bucătăria asiatică, turcească, mexicană, înclinația spre un stil de viață sănătos prin consumul de produse bio, etc.

Factori tehnologici

Fiind o companie prestatoare de servicii, la nivelul EISA se distinge un număr redus de factori din această categorie. Astfel, ne putem referi la gradul de modernitate al parcului auto al EISA, alcătuit din 10 camioane, dintre care 4 achiziționate în anul 2011 și oportunitățile oferite de tehnologia informației, de sistemele informatice moderne utilizate în cadrul companiei pentru comenzi, tracking, etc.

După analiza celor patru categorii de indicatori, urmează diagnosticul mediului concurențial al companiei EISA.

3.1.2 Diagnosticarea micromediului companiei (a mediului concurențial)

Diagnosticul mediului concurențial constă în aplicarea Modelului lui Porter al structurii industriei, bazat pe evaluarea intensității concurenței, care împarte concurenții în 5 categorii: concurenți direcți, concurenți potențiali, concurența produselor de substituție, concurența furnizorilor și concurența clienților.

Tipul de concurență și intensitatea acestuia sunt determinate de atuurile pe piață ale unui partener față de celalalt.

Concurenții direcți

Concurenții direcți ai companiei SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL și cotele de piațăaferente acestora sunt prezentați în figura 3.1.1.

Figura 3.1.1 Cotele de piață ale concurenților EISA

După cum putem observa, compania analizată se situeazăpe locul 3, din punct de vedere al cotei de piață, principalii 2 concurenți ai acesteia fiind companiile SC MSC Romania Shipping SRL și SC China Shipping Romania Agency Co. LTD SRL, situate pe locurile 1, respectiv 2.

Compania SC MSC Romania Shipping SRL, cu sediul pe strada Iacob Felix, nr. 70, sector 1, București, a fost înființată în anul 1994, și oferă servicii de transport maritim și internațional containerizat. În prezent compania are 55 de angajați, cu vastăexperiență în serviciile de transport mărfuri. Structura companiei, flexibilitatea și diversificarea serviciilor au permis o adaptare continuă la schimbările și cererile pieței din România, ceea ce i-a facilitat ascensiunea către obținerea celei mai mari cote de piață. Cultura organizațională puternic promovată la nivelul companiei are ca valoare esențială orientarea către client și cerințele acestuia.

Compania SC MSC Romania Shipping SRL este reprezentanta in România a liniei maritime MSC.

Compania SC China Shipping Romania Agency Co. LTD SRL, cu sediul pe strada Vasile Lascăr, nr. 42-44, sector 4, București, este tot o companie specializată în domeniul transporturilor maritime containerizate. Firma a fost înființată în anul 2006 și de atunci a înregistrat o evoluție rapidă, ajungând până în anul 2011 să ocupe locul 2 pe piața din România. Cultura organizațională axată pe calitate, creșterea performanțelor asociate unei îmbunătățiri continue, punerea în valoare a competențelor și experienței angajaților și creșterea nivelului de satisfacție a clienților sunt doar câteva aspecte care au contribuit la această evoluție spectaculoasă.

În data de 3 aprilie 2012, SC China Shipping Romania Agency Co. LTD a inaugurat serviciul modernizat de transport maritim Asia-Black Sea Express (ABX), devenind cea mai rapidă linie maritima la nivel mondial care face legătura între Orientul Îndepărtat și portul Constanța.

Deși are o cotă de piață de 16%, comparativ cu cota de 51% a companiei MSC Romania Shipping, evoluția rapida pe piață și gradul de modernitate avansat al liniei maritime China Shipping fac ca această companie să constituie un important concurent pentru EISA.

Deși linia maritimă Maersk este una dintre cele mai bune pe plan mondial, compania reprezentantă a liniei în România, SC Maersk Romania SRL, cu sediul in Constanța, se situează pe locul 4, din punctul de vedere al cotei de piață. Acest lucru este determinat în primul rând de practicarea unor prețuri foarte ridicate pentru transportul maritim containerizat, ceea ce determină potențialii clienți să se reorienteze către alte linii maritime care oferă condiții mai avantajoase.

Este important de menționat faptul că în ceea ce privește factori precum gradul de concentrare a concurenților, costul schimbării, barierele de intrare și ieșire de pe piață pot influența competitivitatea la nivelul pieței.

Gradul de concentrare a concurenților poate fi ridicat, caz în care piața este dominată de un număr restrâns de concurenți, sau redus, caz în care pe piată nu există lideri sau un grup de concurenți care să domine.

În ceea ce privește piața transporturilor maritime containerizate, gradul de concentrare a fost estimat cu ajutorul indicelui Herﬁndahl-Hirschman ( Herﬁndahl-Hirschman Index), care reprezintă suma pătratelor cotelor de piață a tuturor firmelor active pe piață.

Comisia Europeana consideră că valorile indicelui HHI mai mici de 1000, corespund unui grad redus de concentrare, valorile cuprinse între 1000 – 2000 corespund unui grad de concentrare mediu, iar valorile care depășesc 2000, corespund unui grad de concentratre ridicat.

Valoarea indicelui calculat pentru piața analizată este de aproximativ 3087, adică avem de-a face cu un grad ridicat de concentrare a concurenților.

Costul schimbarii desemnează cheltuielile înregistrate suplimentar atunci când un client decide să renunțe la colaborarea cu o companie, pentru a se reorienta către alta. În cazul de față, un client poate cu ușurință să colaboreze cu o altă casă de expediții, în cazul în care nu este satisfăcut de serviciile companiei cu care lucrează în prezent, fapt ce determină o competitivitate ridicată la nivelul acestui sector de activitate.

Barierele de intrare, respectiv de ieșire de pe această piață sunt relativ ridicate, ceea ce genereazăcreșterea competitivității, prin gradul de dificultate ridicat cu care companiile pot intra sau ieși din respectiva industrie, datorită specializării echipamentelor și a complementarității strategice a activităților firmei.

Concurenții potențiali

Prin existența unor bariere ridicate de intrare pe piață și prin faptul că piața este dominată,în principal, de două companii, SC MSC Romania Shipping SRL și SC China Shipping Romania Agency Co. LTD SRL, amenințarea intrării pe piată a unui nou concurent poate fi interpretabilă.

Astfel, dacă noul concurent este o casă de expediții, un „broker” pe această piață, adică o companie care nu este reprezentantă exclusivă a unei linii maritime, ci colaborează cu companiile reprezentante ale acestora, gradul de amenințare este unul redus pentru SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL, dar și pentru celelalte companii mari de pe piață.

Un al doilea caz este reprezentat de situația în care o linie maritimă, care nu are reprezentantă în România, dorește să își deschidă un punct de lucru în portul Constanța. Astfel, dacă o linie maritimă puternică la nivel internațional, își va deschide o filială de lucru în România, acest lucru va reprezenta o adevaratăî amenințare pentru EISA. Exemple de astfel de linii maritime sunt Blue Shipping Lines (BSL), US Lines (USL), United Arab Shipping Company (S.A.G).

Concurența produselor de substituție

În cazul de față, facem referire la concurența serviciilor de substituție. Serviciile de transport maritim containerizat pot fi subtituite cu transporturile rutiere și feroviare cu containere, respectiv transporturi aeriene de mărfuri.

Transporturile rutiere și feroviare cu containere presupun o durată mare de expediție a mărfurilor, dar prezintă și marele dezavantaj că nu se pot realiza pentru transporturi de pe un continent pe altul, de exemplu este imposibilă utilizarea acestei variante pentru transportul de mărfuri de pe continentul european către continentul american.

Marele avantaj al serviciilor de transport aerian este faptul că acestea oferă cea mai mică durataă de expediție a mărfurilor, însă ca dezavantaje mentionăm posibilitatea de expediție a unor cantități mai reduse de mărfuri, comparativ cu celelalte modalități de transport, și implicarea unor costuri foarte mari.

Concurența furnizorilor

Furnizorii pentru această piață sunt companiile de vânzări auto, de închirieri auto și companiile de transport rutier și feroviar.

Astfel, pentru înnoirea parcurilor proprii auto, firmele de transporturi apelează în general la cumpărarea de camioane din afara tării, în principal din Germania.

În ceea ce privește companiile de transport rutier și feroviar containerizat, la acestea se apelează în cazul în care companiile nu dispun de un parc auto propriu, sau în cazul în care parcul auto propriu este insuficient. Furnizori în acest caz sunt: Eurotruck SRL Constanța, Massaro Trans SRL Mangalia, Phoenix SA Constanța, Rinaldo Trans SRL Constanța, S.N.T.F.M. CFR Marfa Constanța, World Container Services SRL Constanța, etc.

Concurența clienților

Datorită numărului foarte mare de clienți pe această piață, multe dintre companiile naționale recurgând la exportul de mărfuri către clienți internaționali, respectiv la importul de mărfuri, resurse materiale, etc. necesare desfășurării activităților, de la furnizori internaționali, concurența clienților este relativ inexistentă.

Modul în care clienții pot influența concurența între companiile de transporturi maritime containerizate este dorința acestora de a beneficia de cele mai avantajoase condiții de transport, atât din punct de vedere al tarifelor, cât și din punct de vedere al duratei, ceea ce îi poate determina să se reorienteze către companiile cu condițiile cele mai avantajoase.

După analizarea celor 5 categorii de concurenți esențiali, putem deduce că există un nivel mediu spre ridicat al concurenței manifestate pe această piață.

3.1.3 Oportunitățile si amenințările macromediului

Analiza macromediului și micromediului permite identificarea principalelor oportunități si amenințări oferite de mediul ambiant în care compania SC Economou International Shipping Agencies își desfășoară activitatea.

Oportunitățile reprezintă acele condiții externe care, valorificate în mod corespunzător, pot genera creșterea competitivității firmei în raport cu cea a concurenților.

Oportunitățile sesizate în urma analizei mediului ambiant sunt:

Reducerea nivelului ratei inflației cu 2,7% în anul 2012 față de anul 2011, care va determina stimularea cererilor pentru bunurile provenite din activitatea de exporturi și importuri și creșterea puterii de cumpărare a clienților;

Deprecierile monedei naționale față de dolarul american și de euro, care pe termen scurt, vor stimula exporturile și vor mări competitivitatea acestora din punct de vedere al prețurilor;

Creșterea volumului de importuri și exporturi în anul 2012 față de anul 2011, care va stimula cererea pentru serviciile oferite de companie;

Modificările în comportamentul și stilul de viață al populației, prin preferințele gastronomice exotice pentru bucătăria chinezească, turcească, mexicană, care vor stimula importurile de astfel de produse;

Dezvoltarea tehnologiei informației și a sistemelor informatice, care oferă, în prezent, posibilitatea clienților de a urmări, la orice moment doresc, statutul mărfurilor transportate pe cale maritimă prin intermediul companiei.

Amenințările reprezintă acele condiții ale mediului extern, apărute în urma unei evoluții sau tendințe nefavorabile ale acestuia și care ar putea genera efecte nefavorabile asupra firmei, prin scăderea profitabilității acesteia.

Amenințările identificate în urma analizei mediului ambiant sunt:

Fiscalitatea ridicată și instabilitatea acesteia, care afecteazăactivitățile de previziune pe termen lung ale companiilor în ceea ce privește strategiile, planurile de afaceri, investițiile;

Criza politică și neîncrederea în Guvern, două dintre tendințele negative care se manifestă pe plan politic în România, care determină scăderea atractivității țării pentru atragerea investitorilor străini și reducerea stimulării activităților de export;

Creșterea prețului la barilul de petrol, care a generat mărirea tarifelor practicate de liniile maritime, și implicit a prețurilor pentru serviciile de transport maritim containerizat;

Gradul ridicat de concentrare a concurenților pe această piată, cel mai mare concurent al EISA fiind compania SC MSC Romania Shipping SRL, care deține o cotă de piață foarte mare, de 51%;

Dezvoltarea rapidă, într-un timp foarte scurt a companiei SC China Shipping Agency Co. Romania LTD SRL și inaugurarea recentă de către aceasta a celui mai modern și rapid serviciu de transport maritim la nivel mondial, Asia-BlackSea Express (ABX), care face legătura între portul Constanța și Orientul Îndepărtat;

Posibilitatea deschiderii unor reprezentanțe în România a unor linii maritime puternice la nivel mondial, cum sunt Blue Shipping Lines (BSL), US Lines (USL), United Arab Shipping Company (S.A.G.);

Serviciile de substituție cu timp mai redus de transport al mărfurilor: transportul aerian.

3.1.4 Puterea globală externă și puterea mediului concurențial

Calculul puterii globale externe și a puterii mediului concurențial reprezintă finalitatea diagnosticării macromediului, respectiv micromediului.

Puterea globala externă a firmei (PGEF) presupune atribuirea unor coeficienți de importanță () oportunităților și amenințărilor identificate la nivelul mediului, precum și a unei note de evaluare (), cu valori cuprinse între 1 și 4. Cu cât nota propusă se apropie mai mult de valoarea 4, cu atât firma va reacționa mai rapid la oportunitățile și amenințările manifestate în mediul în care își desfășoară activitatea, în sensul valorificării, respectiv diminuării sau eliminării efectului acestora. Calculul puterii globale pentru compania SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL este prezentat în tabelul 3.1.4.1.

Tabelul 3.1.4.1 Calculul PGEF pentru EISA Constanța

Pentru realizarea unei imagini mai clare despre posibilitățile companiei de a răspunde la oportunitățile șiamenințările mediului, este necesară evaluarea poziției concurențiale a acesteia în raport cu ceilalți concurenți din sectorul de activitate. Astfel, se va calcula puterea concurențială a companiei analizate și a principalilor concurenți ai acesteia (tabelul 3.1.4.2).

Tabelul 3.1.4.2 Calculul puterii mediului concurențial

3.2 Diagnosticul intern

Diagnosticul intern presupune efectuarea unei analize a potențialului intern al companiei SC Economou International Shipping Agency LTD SRL, identificarea principalelor puncte forte și puncte slabe prezente la nivelul activității acesteia și calcularea puterii globale interne.

3.2.1 Evaluarea potențialului intern

Evaluarea potențialului intern al companiei SC Economu International Shipping Agencies LTD SRL presupune abordarea a 4 domenii de analiză: capacitatea comercialăa firmei, capacitatea financiarăa firmei, capacitatea productivă a firmei și capacitatea managerială a firmei.

Capacitatea comercială

Compania SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL, cu sediul înConstanța, deține o cotă de piață de doar 8%, însă cu toate acestea ocupă locul 3 în clasamentul companiilor de transporturi maritime containerizate. Scăderea cotei de piață a EISA din ultimii ani, s-a datorat încetarii activității liniei maritime American President Line în România, începand cu anul 2009, linie reprezentată în țară de Economou. Activitatea companiei a avut de suferit în urma pierderii APL, această linie fiind în topul preferințelor clienților.

Putem observa și din situația indicatorilor de performanță prezentați în capitolul 2, că firma înregistrează o creștere economică începand cu anul 2011, acest fapt datorându-se măririi portofoliului de clienți, și implicit creșterii volumului vânzărilor, prin aplicarea unei politici de promovare eficientă (contactarea telefonică a potențialilor clienți pentru a le prezenta gama de servicii, elaborarea unor cataloage de prezentare a serviciilor oferite, a navelor, camioanelor care asigură transportul de mărfuri, a tipurilor de containere utilizate, etc.).

Reputația bună în rândul clienților este determinată de avantajele competitive ale companiei, atât în ceea ce privește produsele, cât și în ceea ce privește interacțiunea cu clienții.

Un prim avantaj competitiv se referă la raportul cost-beneficii al serviciilor de expediții și logistică prestate. În ciuda schimbărilor survenite la nivelul prețurilor practicate de liniile maritime, specialiștii companiei caută permanent modalități de reducere a acestora, pentru a oferi cele mai avantajoase condiții pentru clienți.

Un al doilea avantaj competitiv constă în furnizarea unor servicii de expediții și logistică care se diferențiază de cele ale concurenței în ceea ce privește parametrii calitativi. O calitate superioară a serviciilor a permis fidelizarea clienților și creșterea volumului vânzărilor în raport cu o parte a concurenței.

Un alt avantaj competitiv al firmei este reprezentat de importanța foarte mare pe care compania o acordă interacțiunii cu clienții, lunar fiind organizate întâlniri cu clienții companiei, prin deplasarea acestora la sediul EISA, prin deplasarea Directorului General la sediile acestora, prin întâlniri în cadrul unor prânzuri sau cine de afaceri. O bună interacțiune cu clienții permite firmei să își fidelizeze clienții și să vîndă mai multe servicii.

Un punct slab pentru companie poate fi lipsa unei diversități a serviciilor prestate clienților, pe viitor firma putând lua în considerare îmbogățirea gamei cu servicii de comisionariat vamal sau cu servicii de transport rutier internațional, nu numai național.

Capacitatea financiară a firmei

În ceea ce privește acest domeniu, identifiăam în primul rând, situația economico-financiară concretizată în profit, în ciuda schimbărilor la nivelul firmei din anul 2009. Acesta reprezintă un punct forte pentru companie, deoarece a reușit să își mențină poziția pe piață, în condițiile pierderii unui număr semnificativ de clienți.

Un punct slab pentru EISA îl constituie diminuarea ratei rentabilității financiare, ceea ce semnifică o scădere a performanței companiei și o ineficientă utilizare a capitalului permanent și a celui social.

Un punct forte este reprezentat de faptul că toți ceilalți indicatori calculați înregistrează o tendință pozitivă de-a lungul celor 3 ani supuși analizei, relevând eficiența companiei, chiar și în condițiile schimbărilor survenite în cadrul acesteia.

Capacitatea productivă a firmei

Fiind o companie prestatoare de servicii, EISA nu dispune de echipamente de fabricație, tehnologii, capacități de producție, etc.

În cadrul acestui domeniu putem menționa parcul auto propriu, alcătuit din 10 camioane moderne și sistemul informatic modern, care permite realizarea situațiilor financiare într-un timp optim, buna prelucrare a informațiilor complexe, urmărirea status-ului mărfurilor pe perioada transportului maritim, ș.a.

Capacitatea managerială a firmei

Aspecte pozitive identificate la nivelul capacității manageriale sunt numărul relativ mic al nivelurilor ierarhice, ceea ce permite un nivel ridicat al operativității, fundamentarea științifică a peste 60% dintre deciziile adoptate în cadrul companiei, interesul managementului firmei pentru redresarea economică și reabilitarea managerială a organizației.

Ca aspecte negative identificăm lipsa unor sisteme și tehnici de management, cum sunt managementul prin proiecte, simularea, nerespectarea corelațiilor principale dintre obiective și rezultate ( Ica>Ifs>Ins si Iw>Is) în perioada 2009-2010.

3.2.2 Puncte forte și puncte slabe ale companiei

Punctele forte și punctele slabe, stabilite într-un context concurențial, reprezintă aspecte sau atribute funcționale ale companiei, care determină o poziție avantajoasă, respectiv mai puțin avantajoasă a acesteia în raport cu concurența.

Principalele puncte forte identificate la nivelul SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL sunt:

Reputația bună a companiei în rândul clienților și existența unei politici de promovare eficiente, care a determinat creșterea portofoliului de clienți;

Avantajele competitive deținute de companie în ceea ce privește raportul cost-beneficii, calitatea serviciilor oferite și importanța deosebită acordată interacțiunii cu clienții;

Situația economico-financiară concretizată în profit, în ciuda încetării activității liniei maritime American President Line;

Numărul relativ mic al nivelurilor ierarhice, ceea ce permite un nivel ridicat al operativității;

Interesul managementului firmei pentru redresarea economică și reabilitarea managerială a organizației;

Amplasarea sediului companiei în apropierea portului Constanța;

Tendința pozitivă a ratei de rentabilitate economică, a ratei resurselor consumate și a ratei eficienței cheltuielilor pe perioada 2009-2010.

Principalele puncte slabe identificate la nivelul companiei supuse analizei sunt:

Pierderea, în anul 2009, a liniei maritime American Pressident Line, aflată în topul preferințelor clienților;

Tendința negativă a ratei rentabilității financiare, ceea ce semnifică o scădere a performanței companiei;

Lipsa unor tehnici și metode manageriale, cum sunt managementul prin proiecte, managementul participativ;

Nerespectarea corelațiilor fundamentale Ica>Ifs>Ins si Iw>Is în perioada 2009-2010;

Lipsa diversității serviciilor oferite de companie.

3.2.3 Puterea globală internă

Calculul puterii globale interne reprezintă finalitatea diagnosticului intern al companiei.

Puterea globală internă a firmei (PGIF) presupune atribuirea unor coeficienți de importanță () punctelor slabe și punctelor forte identificate prin analiza potențialului intern, precum și a unei note de evaluare (), cu valori cuprinse între 1 și 4. Factorii notați cu valorile 1 și 2 reprezintă slăbiciunile majore, respectiv minore pentru domeniul studiat, iar factorii notați cu valorile 3 și 4 reprezintă forțele minore, respectiv majore. Calculul puterii globale interne pentru compania SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL este prezentat în tabelul 3.2.3.1.

Tabelul 3.2.3.1 Evaluarea factorilor externi

În urma calculului, pentru puterea globală internă am obținut valoarea de 2.76, care se situează între valorile 2.5 și 3, în concluzie potențialul firmei este mediu spre mare.

3.3 Analiza SWOT

Matricea SWOT reprezintă instrumentul managerial prin intermediul căreia se vor combina concluziile rezultate în urma diagnosticării strategice a mediului ambiant și a diagnosticării strategice a potențialului intern.

În interiorul matricei se individualizează patru cadrane: cadranul 1, combinația puncte forte ale companiei-oportunități ale mediului ambiant, cadranul 2, combinația puncte slabe-oportunități, cadranul 3, combinația puncte forte-amenințări și cadranul 4, combinația puncte slabe-amenințări.

Figura 3.3.1 Matricea SWOT

F1 – reputație bună pe piață;

F2 – deținerea avantajelor competitive;

F3 – personal calificat pentru posturile ocupate;

F4 – gamă diversificată a serviciilor;

F5 – prețul mic pentru serviciile oferite față de concurență.

S1 – lipsa studiilor de piață;

S2– nepromovarea serviciilor;

S3– cota de piață deținută mică;

S4 – creșterea cheltuilelilor.

O1 – apariția unui nou segment de clienți pe piață;

O2 – manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

O3 –tendința de creștere a cererii pe piața internă,

O4 – existențacererii de serviciilor pe noi piețe sau pe cele deja existente.

A1 – apariția unor noi competitori pe piață în orice moment (bariere de intrare sunt mici);

A2 – posibilitatea clienților de a schimba firma care le ține contabilitatea, fără costuri suplimenare(concurență)

A3 – cererea crescândă pentru produse de substituție.

A4 – creșterea taxelor.

Capitolul 4

Directiile de perfectionare a activitatii companiei

SC Economou International Shipping Agencies LTD SRL

4.1 Formularea recomandarilor

4.2 Politica manageriala

4.2.1. Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enuntare corespunzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei ( filozofice ) privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata specifica deservita. Misiunea SC Economu International Shipping Agencies LTD:

Scopul principal

Scopul principal al SC Economu International Shipping Agencies LTD este de a oferi servicii cuprinzatoare de agenturare si expeditii pentru clientii firmei, in vederea obtinerii unui profit. Calitatea serviciilor prestate reprezinta cheia catre succesul companiei.

Ce realizeaza firma

Domeniul in care actioneaza SC Economu International Shipping Agencies LTD este cel al activitatilor de transport si activitatilor anexe transporturilor.

Compania ofera o gama larga de servicii clientilor sai:

Agenturare:

informații premergatoare rapide / de încredere privind disponibilitatea mărfii / danei

informații prompte despre navă, disponibilitate marfă, rapoarte nave, rapoarte privitoare la dană / terminal

asistență reprezentanți

negocieri pentru acostare rapidă

solicitări marfă

negocieri pentru încărcare / descărcare rapidă

aranjamente piloți, remorchere, legători

îndeplinirea formalitaților și livrare combustibili, lubrifianți, apă potabilă, provizii, piese de schimb

preluare reziduri, gunoaie

administrare a navei

schimb de echipaj și repatriere, asistență medicală

reparații, inspecții, supravegheri, certificări

Containere:

Rutarea marfii clienților prin una din marile linii de containere reprezentate de către SC Economu International Shipping Agencies LTD.

Furnizarea unui serviciu de forwarding cu conosament de casa asigurat în întregime prin ITIC

Urmărirea tuturor trimiterilor de marfă la toate birourile, prin interogarea aceleiași baze de date

Servicii complete “door to door” pe auto sau calea ferată

Mixarea serviciilor de containere cu cele de marfa generală când este mai eficient pentru client

Depozitare, controlul stocurilor și livrare locală parțială

Emitere de conosamente, vămuire și alte formalitați la cerere

Contabilizarea centralizată oferită clienților, la cerere, cînd afacerile clientilor implică mai multe țări

Coordonarea centralizată a operațiunilor pentru clienții cu trimiteri de containere în / din mai multe țări.

Acces rapid la ultimele știri / dezvoltări si comunicări datorită prezenței SC Economu International Shipping Agencies LTD în centrele comerciale în toate țările / porturile unde SC Economu International Shipping Agencies LTD este reprezentată

Expeditii:

manipularea mărfii în port

documentației mărfii pentru import și / sau export (conosamente, scrisori de trăsură, etc)

vămuire

angajarea de inspecții / supravegheri

depozitare de marfă

talimănie

Activitatile firmei vor fi in asa fel concepute incat sa permita armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi. Concomitent, va urmari o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care dispune pentru realizarea obiectivelor.

Unde actioneaza

Activitatile punctului de lucru analizat se desfasoara pe teritoriul Romaniei, insa firma Economu International Shipping Agencies are puncte de lucru si in tari europene precum Grecia, Rusia, Ucraina, Bulgaria, Turcia, Serbia. Clientii principali ai companiei sunt atat din tara, cat si din strainatate.

4.2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza SC Economu International Shipping Agencies LTD. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiectiei strategice a acesteia.

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii 3 ani, a urmatoarelor obiective strategice:

Amplificarea anuala a cifrei de afaceri, cu minim 15% in perioada ce urmeaza, prin incheierea mai multor contracte de catre firma.

Cresterea cu cel putin 20% a profitului brut in intervalul de timp previzionat.

Realizarea si respectarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit, indicatori economici:

ICA>IFS> INs si IW> IS

Cresterea productivitatii muncii cu minim 20% fata de nivelul inregistrat in anul 2008.

Obtinerea unui segment cat mai mare din piata interna a serviciilor de agenturare.

Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati (optiuni) specifice, dintre care cele mai importante sunt:

a. Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al SC Economu International Shipping Agencies LTD.

Cele mai importante dintre acestea sunt:

► Reproiectarea sistemului de management al SC Economu International Shipping Agencies LTD si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica;

► Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete;

► Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei;

► Intocmirea Regulamentului de Organizare si Functionare;

► Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin:

a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale;

b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;

c) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;

► Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;

► Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;

► Delimitarea clara a nivelurilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;

► Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al SC Economu International Shipping Agencies LTD.

b. Informatizarea SC Economu International Shipping Agencies LTD

Desi aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea de ansamblu a sistemului de management, importanta deosebita a acesteia face ca aceasta sa fie tratata individual.

Informatizarea SC Economu International Shipping Agencies LTD presupune:

► Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente a acestuia( Informatii, fluxuri si circuite informationale, proceduri informationale etc);

► Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management;

► Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;

► Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor;

► Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Numarul de calculatoare ce ar trebui achizionate este de 4, pentru departamentul de vanzari si cel de operatiuni containere.

► Constituirea bancilor interne de date;

► Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;

► Testarea sistemului informatic;

► Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;

► Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;

► Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate.

Dimensionarea resurselor alocate

In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:

• Resursele materiale

• Resursele financiare

• Resursele umane

• Resursele informationale.

Resursele materiale includ echipamentele necesare pentru a face față cererilor pentru toate tipurile de nave, de la vrachiere, tancuri și cargouri, la frigorifice, de linie, pentru cherestea și de pasageri, mobilierul birourilor, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare necesare derularii actiunii de informatizare se ridica la suma de 6000 de Euro. Principala sursa de finantare va fi reprezentata de credite.

Resursele umane reprezintapoate cea mai importanata resursa. Acestea pot fi asigurate astfel:

• Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati;

• Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a personalului de executie.

Se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului.

Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale.

Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si prin cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii cu carti de specialitate, carti economice, va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.

4.2.5 Precizarea termenelor

Perioada de aplicare a strategiei este reprezentata de urmatorii 3 ani, cuprinsa

intre 20 iulie 2012 si 10 martie 2013.

Remodelarea manageriala a SC Economu International Shipping Agencies LTD se va produce in perioada cuprinsa intre 20 iulie 2012 si 15 decembrie 2012.

Informatizarea intreprinderii se va desfasura in perioada cuprinsa intre 1 iunie 2012 si 10 martie 2013.

Stabilirea avantajului competitiv

Obtinerea de avantaj competitiv intr-un domeniu concurential constituie unul din obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei SC Economu International Shipping Agencies LTD. Principalele actiuni care sunt recomandate:

a) Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de realizare a serviciilor. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:

• Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare tip de serviciu oferit de companie, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii prestarii serviciului;

• Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor;

• Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de prestarea serviciilor si astfel determinarea unui cost de realizare realist, lipsit de improvizatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);

• Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate serviciile rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate.

• Recalcularea normelor de consum de resurse necesare prestarii serviciilor, in functie de modificarile aparute in urma optiunilor strategice.

b) Furnizarea de servicii de agenturare care se diferentiaza fata de cele ale concurentei in ceea ce priveste parametri calitativi. O calitate superioara a serviciilor va duce la fidelizarea clientilor si la cresterea vanzarilor in raport cu concurenta.

Armonizarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice intr-un “tot” permite conturarea strategiei globale a companiei ce reprezinta, pentru urmatorii 3 ani, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.

Bibliografie:

Bagu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucuresti, 2000, p. 207-216

Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei – teorie si aplicatie, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

Carstea, Gh., Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S., Analiza strategică a mediului concurențial, Ediura Economică, Bucuresti, 2002

Dinu E., Strategia firmei. Teorie și practică, București: Editura Economică, 2000

Istocescu A., Strategia și managementul strategic al organizației. Concepte fundamentale. Aplicații manageriale, București: Editura ASE, 2004

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, București: Editura Universitară, 2008

Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, București: Editura Universitară, 2008;

Nicolescu O., Verboncu I., Managementul pe baza centrelor de profit. Ghid practic pentru firmele românești, București: Editura Tribuna Economică, 1998

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ediția a treia, Editura Economică, Bucuresti, 1999

Nicolescu, O., Verboncu, I., Profitul si decizia manageriala, Editura Tribuna Economică, Bucuresti, 1998

Mintezberg, H., Grandeur et decadence de la planification stratégique, Edition Dunod, Paris, 1996