Diagnosticarea Stategica a Unei Societati Comerciale

Introducere…………………………………………………………………………………. 3

CAPITOLUL I: Considerații teoretice………………………………………………….. 5

1.1. Managementul strategic……………………………………………………… 5

1.2. Diagnostic strategic ………………………………………………………… 6

1.4. Analiza SWOT………………………………………………………………. 7

1.5. Strategia managerială………………………………………………………… 8

CAPITOLUL II: Prezentarea generală a S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L. ……….. 10

2.1 Caracteristicile tipologice ale societății comerciale…………………………. 10

2.2 Situația economico-financiară………………………………………………. 12

2.3 Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității S.C. ZARIS

AUTOCOM – S.R.L. în intervalul anilor 2012-2014……………………….. 15

CAPITOLUL III: Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative………… 17

3.1. Analiza viabilității economice………………………………………………………………. 18

3.1.1. Considerații generale………………………………………………………………. 20

3.1.2. Analiza potențialului intern………………………………………………………. 22

3.1.3. Analiza cheltuielilor…………………………………………………………………. 24

3.1.4. Analiza veniturilor…………………………………………………………………… 25

3.1.5. Analiza rentabilității………………………………………………………………… 26

3.2. Analiza viabilității comerciale……………………………………………………………… 27

3.2.1. Analiza stocurilor……………………………………………………………………. 29

3.2.2. Furnizori………………………………………………………………………………… 30

3.2.3. Clienți……………………………………………………………………………………. 31

3.2.4. Marketing………………………………………………………………………………. 20

3.3 Evidețiere cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe…………………. 28

3.4 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate

economică și comercială a societății comerciale………………………………………. 29

CAPITOLUL IV: Analiza mediului concurențial……………………………………… 30

4.1 Mediul ambiant al S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L.

4.2. Forțele competitive în cadrul industriei

4.3. Principalele oportunități și amenințări

CAPITOLUL V: Concluzii……………………………………………………………… 40

BIBLIOGRAFIE

WEBGRAFIE

Introducere

Lucrarea de față își propune să prezinte aspecte teoretice și practice în ceea ce privește diagnosticarea stategica a unei societati comerciale, având rolul de a furniza managerilor informații cu privire la activitatea desfășurată de întreprindere, dar și informații cu privire la principalele forțe competitive în cadrul industriei, în scopul identificării unor direcții strategice de acțiune, în vederea obținerii performanței economico – financiare și a unui avantaj concurențial durabil.

Interesul pentru studierea acestei teme provine din importanța si actualitatea diagnosticării strategice în cadrul societăților comerciale. Prin diagnosticare, societatea identifică oportunitățile și amenințările existente pe piață, dar și punctele forte și slabe ale activității sale. Astfel se stabilește poziția concurențială a întreprinderii, etapă premergătoare elaborării strategiei firmei.

Am ales să analizez viabilitatea economică și comercială, dar si mediul concurențial al societății ZARIS AUTOCOM, datorită importanței domeniului în care aceasta activează. Întotdeauna pâinea și produsele de panificație au stat la baza alimentației oamenilor, de aceea în cadrul bunurilor de consum din țara noastră industria panificației ocupă un loc important. Întrucât mi-am dorit ca rezultatele diagnosticului strategic să fie reprezentative pentru acest domeniu, am decis să analizez activitatea societății comerciale ZARIS AUTOCOM, lider local în produse de panificației și patiserie.

În acest sens primul capitol abordează aspectele teoretice cu privire la conceptele de management strategic, diagnostic strategic, analiza SWOT și strategie managerială.

În capitolul al II – lea se prezintă societatea comercială S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L., respectiv profilul și particularitățile întreprinderii, principalii indicatori economico – financiari și analiza economico – financiară a acestora, precum și concluziile privind coordonatele generale ale desfășurării activității societății comerciale în intervalul anilor 2012-2014.

Capitolul al – III – lea, denumit „Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative” reprezintă substanța principală a lucrării. În acest capitol se stabilește viabilitatea economică si viabilitatea comercială prin analiza potențialului intern al societății, analiza cheltuielilor, a veniturilor și a rentabilității precum și abordarea aspectelor comerciale cu privire la stocuri, furnizori, clienți și componente de marketing. Tot în acest capitol sunt evidențiate principalele puncte forte și puncte slabe ale societății comerciale și sunt formulate recomandările strategico -tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și comercială a societății comerciale.

În capitolul IV se analizează mediul concurențial al societății ZARIS AUTOCOM – S.R.L. prin evidențierea principalelor caracteristici ale mediului ambiant aferent societății, stabilirea și caracterizarea forțelor competitive în industrie, dar și identificarea principalelor oportunități și amenințări.

Capitolul I Considerații teoretice

1.1. Managementul strategic

În cadrul societăților comerciale a existat întotdeauna o gândire strategică chiar dacă aceasta a fost lipsită de formalitate. În conceperea și fundamentarea activității unei societății comerciale, un rol determinant îl au strategia și managementul strategic elaborate de conducerea organizației. Datorită caracterul dinamic și imprevizibil al mediului înconjurător concretizarea strategiei și a managementului strategic influențează dezvoltarea întreprinderii, de conținutul lor depinzând eficacitatea sistemelor din care fac parte.

În contextul creșterii volumului și gradului de diversificare a producției, a dimensiunii întreprinderilor, dar și al unor schimbări rapide ale mediului înconjurător, firmele încep să conștientizeze nevoia unei gândiri strategice. Astfel, are loc, ”o deplasare a preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice și tactice, iar gândirea prospectivă și proiectivă începe să constituie o caracteristică a întreprinderilor moderne și performante”. (Ion Popa, „Management strategic”, p.20).

Mutațiile produse în economia mondială și românească reclamă un nou management caracterizat prin noi cerințe, noi exigențe, exprimate generic prin:

diminuarea costurilor prin simplificare și specializare;

creșterea fluxurilor de numerar din exploatare;

creșterea flexibilității proceselor de muncă;

abordarea corelată a costurilor și calității;

(Cârstea Gh., Corboș R. A., Dobrin C., Manolescu A., Marin I., Popa I., „Perfecționarea sistemului de management la S.C. Construcții Montaj Nord S.R.L.”, Ed. ASE,2009,pag.16)

Managementul strategic reprezintă procesul prin care conducerea de vârf determină direcția pe termen lung și performanța organizației prin asigurarea unei formulări riguroase a unei implementări corespunzătoare și o evaluare continuă a strategiei care se aplică.(Leslie W. Rue, Phyllis G. Holland, „Managementul strategic.Concepte și experiență.”, 1986)

1.2. Diagnostic strategic

Cuvântul „diagnostic” are origini grecești și înseamnă „apt de a discerne”. Preluat din domeniul medical în management, diagnosticul reprezintă consultarea periodică a organizației pentru a-i identifica punctele forte, vigoarea și capacitatea de a se adapta schimbărilor din mediului.

Diagnosticul strategic este o metodă de management care permite formularea unor judecăți de valoare cantitative sau calitative privind starea,dinamica și perspectivele unui agent economic, evidențierea forțelor și slăbiciunilor acestuia, a capacității de a se dezvolta într-o manieră  profitabilă.(Niculescu M., „Diagnostic global strategic”, Editura Economică, București, 1997; pag. 79)

Este necesară o diagnosticare a mediului extern, a poziției concurențiale, pentru stabilirea oportunităților și amenințărilor și apoi o diagnosticare a mediului intern al societății.

Figura Nr. 1 Diagnosticul strategic

Premisele diagnosticului sunt următoarele:

– orice organizație este un organism economico-social viu care parcurge toate etapele existenței: nașterea, creșterea, maturitatea și moartea;
– în oricare din etapele parcurse, organizația se poate confrunta cu disfuncționalități cauzate de factori interni și/sau externi;
– pentru creșterea longevității și bunăstării organizației este necesară supravegherea stării de sănătate și prevenirea apariției unor anomalii funcționale.

Specialiștii sunt de părere că triunghiul strategic este determinat de trei elemente: competitori, firme, clienți, și că aceste elemente determină strategia întreprinderii. În situația în care elementele mediului se schimbă, entitatea trebuie să-și ajusteze strategia în mod corespunzător.

Figura N.2 Triunghiul strategic

1.2.1. Diagnosticul economico-financiar

Diagnosticul economico-financiar este un instrument care permite managerilor formularea unor concluzii calitative și /sau cantitative privind starea, dinamica și perspectivele unei întreprinderi.

Cele mai utilizate elemente de diagnosticare economico-financiara sunt constituite din următorul set de indicatori:

indicatori de structură patrimonială;

indicatori de echilibru financiar;

indicatori privind lichiditatea;

indicatori de gestiune;

indicatori de randament

(Capanu I., Anghelache C., „Indicatori economici pentru managementul micro și macroeconomic: calcul prezentare, analiză”, Editura Economică, București, 2000; pag. 59)

În formularea unui diagnostic este necesară raportarea la anumite referințe. Pentru compararea diferiților indicatori economico-financiari se poate apela la informațiile furnizate de organisme guvernamentale,firme de consultanță,bănci,asociații de profil.

1.2.2.Diagnosticul comercial

O entitate nu poate să existe și să se dezvolte într-o economie concurențială și liberală decât dacă reușește să răspundă nevoilor pieței. A răspunde nevoilor pieței înseamnă a identifica nevoile și dorințele consumatorilor și utilizatorilor și a oferi acestora produse și servicii corespunzătoare.(Niculescu M., -„ Diagnosticul global strategic”, Editura Economică, București, 1997,pag.82)

Diagnosticul comercial se raportează la operațiunile „ cu marfă”, piața de desfacere a produselor societății comerciale și piața ei de aprovizionare.Obiectivul diagnosticului comercial constă în estimarea pieței actuale și potențiale a organizatiei și a locului ei în cadrul piaței.În cadrul acestui diagnostic se vor urmări aspecte cu privire la:

•evoluția vânzărilor,

•analiza clienților,

•analiza structurală a vânzărilor pe produse si piețe de desfacere,

•analiza furnizorilor întreprinderii,

•cercetarea concurenței.

În diagnosticare pieței de vânzare este recomandabil a fi parcurse următoarele etape:

segmentarea pieței de vânzare;

diagnosticarea cererii;

diagnosticarea ofertei;

identificarea posibilităților de ajustare a ofertei în raport cu cererea;

identificarea oportunităților și amenințărilor;

(Corboș R. A. , „Managementul investițiilor în organizațiile economice cu profil agricol integrat”,Ed. ASE ,București ,2009,pag. 41)

1.2.3. Diagnosticul mediul concurențial

Diagnosticul mediului concurențial are drept scop stabilirea poziției concurențiale a întreprinderii pe piață pregătind astfel răspunsurile strategice ale firmei în fața constrângerilor mediului extern.

Mediul concurențial al firmei reprezintă mediul extern al acesteia, prin care se înțelege ansamblul factorilor externi, a căror existență este susceptibilă de a-i influența comportamentul și performanțele, afectând-o într-un fel sau altul.(Băcanu B., „Management strategic”,Editura Teora,București, 1997,pag. 37)

 Orice întreprindere trebuie să-și cunoască mediul concurențial pentru a-și evalua poziția și perspectivele,și pentru determinarea avantajului concurențial.

Avantajul concurențial reprezintă capacitatea unei firme de a controla cele cinci forțe ale contextului concurențial mai bine decât rivalii săi și realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților. (Porter M. E., „Avantajul concurențial”, Ed. Teora, București, 2000, pag. 19)

În ultimele decenii s-au produs modificări substanțiale ale mediului concurențial:

deplasarea raportului de putere de la producător la consumator;

existența aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea;

existența unui mediu ambiant caracterizat prin risc și incertitudine și foarte puțin prin certitudine;

modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;

creșterea concurenței între producători dar și apariția unor noi relații între concurenți sub forma unor alianțe concurențiale pentru satisfacerea anumitor segmente de piață.

(Cârstea Gh., „Analiza strategică a mediului ambiant”, Editura Economică, București, 2002, pag.24)

Porter a propus o abordare bazată pe perspectiva firmei în cadrul industriei din care face parte, pe caracterul mediului în care firma își desfășoară activitatea și concurează. Această abordare poartă denumirea de„Modelul celor cinci forțe concurențiale”: concurența actuală, concurența potențială, clienții,furnizorii și produsele de substituiție.

(Ciobanu I., „Management strategic”, Editura Polirom, Iași, 1998, pag. 79)

Figura Nr.3 „Modelul celor cinci forțe concurențiale” al lui Porter

Sursa:Porter M., „ Avantajul concurențial”, Ed. Teora, 2000, pag. 18

Concurența trebuie înțeleasă în sens larg: ea nu se rezumă la lupta dintre firmele prezente, ci cuprinde concurenții potențiali care pot apărea pe piață, dar și produsele de substituție. (Ciobanu I. , „Management strategic”, Editura Polirom, Iași, 1998, pag. 79)

Diagnosticul mediului concurențial are astfel în vedere diagnosticarea celor cinci forțe concurențiale ale lui M. Porter și a relațiilor concurențiale desfășurate între acestea.

Existența relațiilor concurențiale este impusa de:

aspirațiile și interesele diferite ale firmelor;

libertatea de acțiune a acestora;

interesele și aspirațiile pieței, care definesc segmente de piață diferite;

existența unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un anumit răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic;

(Corboș R.A.,Popescu R., „Competitivitatea organizațiilor culturale în contextul dezvoltării urbane”,Editura ASE,București,2013,pag.23)

1.4. Analiza SWOT

Cercetarea și analiza proceselor și fenomenelor economice,necesare realizării obiectivelor diagnosticului strategic, implică operarea cu o serie de metode specifice sau preluate de la alte științe.Cele mai cunoscute metode în diagnosticarea firmei sunt:

Gruparea

Comparația

Metoda grilelor de evaluare

Metoda ratelor 

Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Metodele de diagnosticare a fenomenelor și proceselor economice au un instrumentar diversificat de investigare a acestora, cele mai importante instrumente utilizate sunt:

Cronogramele

Diagrama (Diagnostigrama)

Diagrama cu bare

Diagrama cu bare asociate

Chestionarul și interviul 

Cea mai des întâlnită metodă a diagnosticului strategic,utilizată și în realizarea prezentului studiul este analiza SWOT.

Metoda SWOT își propune analiza proceselor și fenomenelor economice din mediul intern și extern întreprinderii sub patru aspecte:

puncte tari (Strengths), care reflectă performanțele și atuurile organizației;

puncte slabe (Weaknesses), reprezentând slăbiciunile întreprinderii,deficiențele în activitatea organizației;

oportunitățile (Opportunities), presupunând identificarea soluțiilor de valorificare a potențialului organizației ;

amenințări (Threats),constând în identificarea factorilor ce influențează negativ activitatea întreprinderii.

Analiza aceasta stă la baza strategiei recomandat a fi dezvoltată pentru a exploata oportunitățile și pentru a evita amenințările.În funcție de rezultatele analizei SWOT se recomandă dezvoltarea unei strategii după cum se poate observa în figura nr. 4:

Daca vrei aici poti sa mai treci :Contribuția analizei SWOT la fundamentarea strategiei organizației și poziționarea ei pe piață ,La SWOT ai nevoie de surse!!!

Figura Nr. 4 Strategii SWOT

1.5. Strategia managerială

În literatura de specialitate din țara noastră, strategia este definită drept “ ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.(O.Nicolescu; I.Verboncu, „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, 1996,

Strategia firmei este un proces organizațional, inseparabil de structură, comportamentul și cultura organizației respective.(Cârstea Gh., „Analiza strategică a mediului ambiant”, Editura Economică, București,2002, pag. 26)

Din varietatea definițiilor date strategiei rezultă și componentele sale. În mod normal, diversitatea definițiilor se reflectă și în accepțiunile diferite asupra elementelor componente, cu mențiunea că varietatea acestor accepțiuni este sensibil mai redusă decât a definițiilor strategiei.

O. Nicolescu consideră că strategia are 6 componente:

Misiunea firmei

Obiectivele strategiei

Opțiunile strategice

Resursele

Termenele

Avantajul competitiv. (O. Nicolescu, „Strategii Manageriale De Firmă”, Editura Economică, București, 1999, p. 136-145)

Figura Nr. 5 Schema strategiei manageriale

H. Mintzberg (1987) este de părere că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, din acest motiv propune prezentarea conceptului, într-o manieră complexă, în cinci moduri,:

Strategia ca tactică

Strategia ca model

Strategia ca poziție

Strategia ca perspectivă

Strategia ca plan

(H. Mintzberg, „Grandeur et décadence de la planification stratégique”, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89)

Capitolul II Prezentarea generală a S.C. ZARIS AUTOCOM- S.R.L.

2.1 Caracteristicile tipologice ale societății comerciale

DATE DE IDENTIFICARE

Societatea comercială ZARIS AUTOCOM-S.R.L. este o societate cu răspundere limitată înființată în anul 1996,cu un capital inițial de 300 RON.

Societatea a fost înregistrată la Registrul Comerțului sub nr.J3/83/1996, având codul unic de înregistrare 8100650.

Societatea desfășoară activități productive pentru realizarea de produse de panificație și patiserie,cod CAEN 1071.

Capitalul social subscris la data prezentului proiect este deținut în întregime de către asociatul unic Zaharia Constantin.

Sediul social al societății este situat în MARACINENI, strada CALEA CAMPULUNG, nr.468A, județul Argeș, telefon/fax 0248-278035, telefon mobil 0722 247 769.Persoană de contact: Zaharia Constantin asociat unic și administrator.

FORMĂ JURIDICĂ . MOD DE CONSTITUIRE

Conform actelor constitutive elementele juridice ale societății comerciale ZARIS AUTOCOM-S.R.L. sunt:

Este o societate comercială cu răspundere limitată cu asociat unic și funcționează în conformitate cu statutul propriu și prevederile legilor române în vigoare;

Sediul social al societății este în MARACINENI, strada CALEA CAMPULUNG, nr.468A, județul Argeș

Capitalul social, subscris este de 751.700 lei

Reprezentant legal:

Tabel 1.12

Obiect de activitate:

Principalele activitati desfasurate de catre ZARIS AUTOCOM-S.R.L. sunt: fabricarea si comercializarea produselor de panificatie, patiserie si cofetarie.

STRUCTURA ASOCIAȚILOR

Societatea are o structură 100% privată , fiind reprezentată de asociatul unic ZAHARIA CONSTANTIN, care este și administrator și managerul general al societății,structura conferă stabilitate și coerență decizională.

2.2 Situatia economico-financiara

2.2.1.Analiza patrimoniului

Dinamică situației economico-financiară înregistrată de S.C ZARIS AUTOCOM-S.R.L în perioadă 2012-2014 este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici după cum se arată în tabelul următor:

Prezentarea evoluției stocurilor, disponibilităților, capitalurilor proprii și a datoriilor, activelor fixe, este prezentată în bilanțul sintetic ce urmează (tabelul nr. 1.13)

Tabel 1.12

– mii lei

2.3.Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității S.C. ZARIS AUTOCOM-S.R.L. in intervalul anilor 2012-2014

Pe baza acestei situații patrimoniale se pot calcula o serie de indicatori, după cum urmează:

• Rata lichidității patrimoniale (RLP)

RLP = [ Active circulante/Datorii totale ] x 100

Rata lichidității patrimoniale

Tabel 1.12

În ultimii doi ani valoarea indicatorului a depășit limita de 100%, acest lucru demonstrand capacitatea organizației de a-și onora datoriile.

• Rata lichidității curente (RLC)

RLC = [ (Active circulante – Stocuri)/Datorii totale ] x 100

Rata lichidității curente

Tabel 1.12

Acest indicator are valori pozitive în anii 2013 si 2014, situându-se peste limitele acceptabile ; în anii 2012 situația este însă nefavorabilă, rata lichidității curente înregistrând valori reduse.

• Rata solvabilității patrimoniale (RSP)

RSP =[ Capitaluri proprii/Total pasiv ] x 100

Rata solvabilității patrimoniului

Tabel 1.12

În anii 2012 si 2013 rentabilitatea se situează sub limitele valorilor normale, însă în anul 2014 situatia s-a imbunatatit.

• Rata solvabilității generale

SG =[ Capitaluri proprii/Total datorii ] x 100

Rata solvabilității generale

Tabel 1.12

In anii 2012 si 2013 valoarea acestui indicator s-a situat sub valoarea limită acceptată (150%),insa in anul 2014 valoarea indicatorului a crescut,depasind valoarea limita acceptata.

• Rata datoriilor (RD)

RD =[ Datorii totale/Total activ ] x 100

Rata datoriilor

Tabel 1.12

In anii 2012 si 2013 s-au depasit valorile normale ale acestui indicator (10% – 35%). Este de remarcat faptul ca in anul 2014 valoarea indicatorului s-a incadrat in limitele considerate normale.

• Viteza de rotație a stocurilor

VRS =[ Stocuri totale/Cifra de afaceri ] x 365 zile

Viteza de rotație a stocurilor

Tabel 1.12

Valorile considerate normale pentru acest indicator, se situeze în intervalul 45-60 zile, dar sunt de remarcat valorile foarte scazute pe care le înregistrează. Acest lucru este specific industriei alimentare in care activeaza S.C. ZARIS AUTOCOM-S.R.L., deoarece se impune ca produsele comercializate sa fie proaspete.

• Durata de recuperare a creanțelor

DRC =[ Creanțe/Cifra de afaceri ] x 365 de zile

Durata de recuperare a creanțelor

Tabel 1.12

La S.C. ZARIS AUTOCOM-S.R.L., valorile duratei de recuperare a creanțelor se incadreaza in limitele considerate normale,situatia poate fi apreciata ca fiind favorabila pentru firma.

2.2.2.Analiza rezultatelor economico-financiare

Sinteza contului de profit și pierderi, care reflectă evoluția rezultatelor economico-financiare este prezentată în tabelul nr. 1.21.

Sinteza contului de profit și pirdere

Tabel 1.12

– mii lei

2.2.3.Analiza profitabilității

Pe baza rezultatelor economico – financiare înregistrate de S.C. ZARIS AUTOCOM S.R.L. se prezintă evoluția unor indicatori semnificativi, după cum urmează:

• Cifra de afaceri

Cifra de afaceri

Tabel 1.12

• Rezultatul net

Rezultatul net al exercițiului

Tabel 1.12

• Rezultatul din exploatare

Rezultatul din exploatare

Tabel 1.12

Capitolul III Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative

3.1. Analiza viabilității economice

3.1.1. Considerații generale

3.1.2. Analiza potențialului intern

3.1.3. Analiza cheltuielilor

3.1.4. Analiza veniturilor

3.1.5. Analiza rentabilității

3.1.1. Considerații generale

În perioada analizată S.C ZARIS AUTOCOM-S.R.L. desi s-a confruntat cu situații periculoase pentru buna desfășurare a întregii activități existand atât la nivel intern, cât și la nivel extern factori care amenință îndeplinirea obiectivelor companiei,aceasta a inregistrat o crestere a profitului fata de aceeasi perioada a anului trecut.

La nivel extern, trebuie luată în considerare scăderea masiva a puterii de cumpărarea a consumatorilor industriali, cât și a puterii de cumpărare a consumatorilor individuali.

La nivel intern, se poate considera că situația actuală este favorabilă, ținând cont de faptul că s-a înregistrat o crestere a profitului fata de perioada precedenta.

3.1.2. Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Aceste aspecte fac obiectul subcapitolului de față.

Resursele umane pot fi abordate din cel puțin două punce de vedere. Pe de-o parte, ca

dimensiune și structură și, pe de altă parte, de pe poziția eficienței utilizării personalului.În intervalul de timp analizat, numărul de personal a înregistrat fluctuații datorate instabilitatii economice și sociale a persoanelor angajate.

Situația angajaților este foarte dinamică într-o astfel de întreprindere, însă cel mai important aspect este menținerea unui numar de angajați care să satisfacă cererea existenta pe piață.. Eficiența utilizării resurselor umane constă, în astfel de cazuri, la reducerea numărului de angajați direct productivi, datorită lipsei de activitate . Este greu de urmărit nivelul eficienței din acest domeniu datorită dinamicității ridicate, dar având în vedere că salariile au fost scăzute și ele în anumite perioade de criză, o anumită proporționalitate a fost păstrată între volumul muncii existente, numărul de angajați și remunerarea acestora.

Un alt element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă manieră de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

ICA ≥ IFS ≥ INS , unde:

ICA- indicele cifrei de afaceri

IFS- indicele fondului de salarii

INS- indicele numarului de salariati

Cea de-a doua este una de ordin calitativ si exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență- productivitatea muncii și salariul mediu.

IW ≥ IS , unde:

IW – indicele productivitații

IS- indicele salariului mediu

În tabelul de mai jos este prezentată evoluția indicatorilor ce stau la baza calculului indicilor de creștere.

Tabel 1.30

Evolutia indicilor este urmatoarea:

Tabel 1.31

Se constată că :

I CA 2013/2012 ≥ I FS 2013/2012 < I NS 2013/2012 (1,46 > 1,13 < 1,43)

Și:

I W 2013/2012 > I S 2013/2012 (1,02 > 0,79)

Se constată că :

I CA 2014/2013 < I FS 2014/2013 ≥ I NS 2014/2013 (1,32 < 1,34 ≥ 1,27)

Și:

I W 2014/2013 ≥ I S 2014/2013 (1,03 ≥ 1,03)

Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, nu sunt respectate toate corelațiile de ordin cantitativ la S.C. ZARIS AUTOCOM-S.R.L., ceea ce reflectă o situație negativă.

In intervalul 2012 – 2013, numarul salariatilor a crescut intru-un ritm mai accelerat decat fondul de salarii, cealalta corelatie de ordin cantitativ este respectata in acest interval,cifra de afaceri prezentant o crestere mai accelerata decat fondul de salarii.

In intervalul 2013 – 2014, fondul de salarii a crescut intr-un ritm mai accelerat decat cifra de afaceri,cealalta corelatie de ordin cantitativ este respectata in acest interval, fondul de salarii a crescut intr-un ritm mai accelerat decat numarul salariatilor

Corelatia de ordin calitativ a fost respectata atat in intervalul 2012 – 2013, cat si in intervalul 2013 – 2014.

3.1.3. Analiza cheltuielilor

Un instrument important de măsurare a eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Evidențierea volumului, structurii și dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei-diagnostic, ce pregătesc terenul analizei rezultatelor și performanțelor economice ale întreprinderii.

Vom analiză în continuare anumite categorii de cheltuieli în dinamică. Pentru aceasta este nevoie de o privire la tabelul următor.

Tabel 1.31

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinata cu relatia:

R ch = (Ch÷CA)*100

Asadar, R ch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri

R ch 2012 =107,4%

R ch 2013 =102,7%

R ch 2014 =93,8%

Se observa o scadere a acestui indicator, determinată de creșterea mai accentuata a cifrei de afaceri față cheltuieli. => trendul este favorabil.

3.1.4. Analiza veniturilor

Implică abordarea celor două categorii de active –fixe și circulante – prin prisma volumului structurii, dinamicii si eficienței lor.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:

Cifra de afaceri la 1000 UM mijloace fixe

Profitul la 1000 UM mijloace fixe

Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:

Tabel 1.31

Analiza activelor circulante se axeaza cu prioritate pe analiza stocurilor si eficienței acestora cu ajutorul unor indicatori specifici:

Stocuri de materii prime, materiale

Stocuri de producție neterminată

Stocuri de produse finite

Solduri facturi neîncasate

Tabel 1.31

Indicatorul principal de eficiență a utilizarii activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin:

Coeficient (număr de rotații) – Nr

Durata unei rotații – D

Tabelul urmator este edificator în această privinta

Tabel 1.31

Determinarea acestora se realizează prin formulele:

Nr=CA/AC

D=365/Nr =(365*AC)/CA

Unde:

CA= cifra de afaceri

AC= active circulante

Acestor indicatori li se adaugă și altii, ce reflectă eficiența sau ineficiența utilizarii activelor circulante.

3.1.5. Analiza rentabilității

Se realizează cu ajutorul a 2 indicatori:

1. Profitul: Pr = Vt –Cht

2. Rata rentabilității care exprimă gradul de utilizare al capitalului.

Tabel 1.31

3.2. Analiza viabilitatii comerciale

3.2.1. Analiza stocurilor

Analiza stocurilor are în vedere evoluția acestora în raport cu cifra de afaceri.

• Stocurile de materii prime și materiale

Evoluția stocurilor de materii prime și materiale

Tabel 1.12

Se remarca trendul descendent al acestui indicator, fapt ce indică o mai bună utilizare a stocurilor.

• Producția în curs de execuție

Evoluția producției în curs de execuție

Tabel 1.12

In condițiile în care structura producției nu s-a modificat simțitor, creșterea acestui indicator,de la o perioada la alta, reprezintă un aspect negativ.

• Semifabricate, produse finite

Evoluția stocurilor de semifabricate, produse finite

Tabel 1.12

3.2.2. Furnizorii de materii prime, materiale, utilități

a) Furnizorii de materii prime, materiale

Principalele materii prime folosite de ZARIS AUTOCOM-S.R.L. sunt:

Faina

Grasimi (margarine, uleiuri), zahar, oua, branza, drojdie, rahat, nuci, creme pentru umpluturi, pentru sectorul panificatie, patiserie.

Aprovizionarea cu materii prime și materiale se face apelându-se la serviciile mai multor furnizori, în funcție de specificul activității acestora.

Pentru faina, principalii furnizori sunt:S.C. Morarit Panificatie Baneasa S.A. ,S.C. Boromir Prod-S.A. , S.C. Farina Pan -S.R.L.

Pentru patiserie, principalii furnizori sunt: S.C. Cope-S.A. Costisa Neamt, S.C. Enzime si Derivate Costisa, S.C. Orkla Foods-S.A. Craiova, S.C. Slik Impex-S.R.L .Buzau, S.C. Esarom Romania-S.R.L. Sibiu, S.C. Lesaffre Romania-S.R.L. Otopeni.

Ambalajele necesare sunt furnizate de: S.C. Malvina Com Impex-S.R.L. Pantelimo, S.C. Living Plastic Industry-S.A. Buzau, S.C. Bavost-S.R.L. Buzau

b) Furnizorii de utilități

Toate utilitățile necesare sunt asigurate din rețelele orășenești. Monopolul statului, determina imposibilitatea controlarii tarifelor utilitatilor si a existentei alternativelor in aprovizionare. Creșterea tarifelor utilitatilor constituie o amenințare la adresa intreprinderiii, singura modalitate prin care se poate preveni o creștere alarmantă a ponderii cheltuielilor cu energia in total costuri,fiind urmărirea atentă a consumurilor specifice.

3.2.3 Clienții

Clienții societății comerciale sunt reprezentați de importanți agenți economici din zona,de persoane fizice care locuiesc în zona vizată,dar si de turisti,locația fiind poziționată în mod strategic pe ruta de trafic turistic și intr-o zonă de dezvoltare turistică și imobiliară.

Cea mai mare pondere in cifra de afaceri realizata o detin clientii pentru produsele de panificatie . Pe segmentul de panficatie printre principalii clienti se regasesc: S.C. KAUFLAND ROMANIA-S.C.S., SC. BILLA ROMANIA-S.R.L.,S.C. PENNY MARKET-S.R.L.,S.C. RODALI-S.R.L.

Produsele de patiserie sunt valorificate pe piata locala, pe urmatoarele canale de distributie: magazine proprii de desfacere, distribuitori, en-gross, lanturi magazine.

3.2.4 Marketing

Activitatea de marketing va fi analizată din punct de vedere a celor patru componente ale sale și anume produsele, prețul, distribuția și promovarea.

3.2.4.1 Produsele

In cadrul S.C. ZARIS AUTOCOM-S.R.L. a avut loc o diversificare a ofertei prin introducerea in fabricatie a unor produse ce au ca ingrediente produse bio. Specialitatile respective nu contin coloranti artificiali, amelioratori sau agenti de crestere.Aceste produse vin in sprijinul unei alimentatii sanatoase.

3.2.4.2 Prețurile

Pretul de vanzare al produselor este stabilit pe baza calculatiilor de pret si a rapoartelor de productie , pretul final fiind ajustabil din cota de profit pentru incadrarea in marjele de piata , in functie de manifestarile pietei specifice.

Pentru produsele de baza preturile de livrare (inclusiv TVA) sunt dupa cum urmeaza:

3.2.4.3 Distribuția

Metodele de distributie utilizate in prezent au mecanisme simple , sistemul de distributie avand un grafic de desfasurare impus de cererea zilnica de produse.Structura de distributie actuala este de peste 75% prin sistemul propriu , care dispune de mijloacele de transport necesare si de licente pentru aceasta activitate.

Atat produsele de panificatie cat si cele de patiserie sunt valorificate pe piata locala, pe urmatoarele canale de distributie: magazine proprii de desfacere, distribuitori, en-gross, lanturi magazine.

3.2.4.4 Promovarea

Cresterea continua a complexitatii fenomenelor pietei , dinamica accelerate a evenimentelor din mediu economic , implica o crestere continua a informatiilor in marketing.In cazul de fata, dat fiind specificul de productie activitatea de promovare este un element secundar pentru dinamica vanzarilor.

3.3 Evidetiere cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe

3.4 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și comercială a societății comerciale

Capitolul IV Analiza mediului concurențial

4.1 Mediul ambiant al S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L.

4.2 Forțele competitive în cadrul industriei

4.3 Principalele oportunități și amenințări

4.1 Mediul ambiant al S.C. ZARIS AUTOCOM – S.R.L.

Una din cele mai importante trăsăturile ale economiei de piață este concurența, economia de piață fiind, în esență, bazată pe confruntarea directa dintre agenții economici și pe supremația legii cererii și ofertei.

Studiul macromediului întreprinderii permite depășirea orizontului mediului concurențial deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de sisteme de afaceriAcești factori, care la prima vedere par  îndepărtați și fără repercursiuni asupra viitorului organizației,au în realitate o influență indirectă asupra acesteia, în timp ce influența inversă este limitată.

Analiza mediului se poate face folosind mai multe metode dintre care se remarcă: analiza PEST și tehnica scenariilor.În prezentul studiu voi folosi metoda PEST pentru a identifica și grupa factorii care influențează activitatea organizației.

Varietatea și multiplicitatea factorilor ce apartin macro-mediului firmei impune gruparea și analiza acestora în cel puțin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socio-culturali (S) și tehnologici (T).

Factori politico-legali

Reducerea TVA și efectele acesteia

Potrivit art. 140, alin(2) din Ordonanța nr. 16/2013 pentru modificarea și completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal și reglementarea unor măsuri fiscale-bugetare, aprobată prin Legea nr. 371/2013, cota de TVA s-a redus la 9% pentru toate sortimentele de pâine și pentru specialitățile de panificație care se încadrează în grupa produse de brutărie la codul CAEN 1071.

Potrivit datelor statistice reducerea TVA la pâine a avut un impact pozitiv asupra reducerii economiei ascunse, acest lucru reflectându-se în creșterea producției oficiale, mărirea numărului de angajați și a numărului de societăți active si îmbunătățirea profitabilității.

Ministerul finanțelor publice estimează că în perioada septembrie 2013 – iunie 2014 evaziunea fiscală la pâine a înregistrat o reducere cu aproximativ 300 de milioane de lei,plecând de la ipotezele:

A crescut cantitatea de pâine livrată agenții economici cu 88.070 tone;

Prețul mediu al pâinii, publicat de INS pe 6 luni, a fost de 3,49 lei pe kg; acest preț a rămas neschimbat pe întreaga perioadă.

A crescut producția de pâine cu aproape 10 mii tone. În termeni relativi, în septembrie 2013 și iunie 2014 s-au înregistrat cele mai ridicate sporuri: 20,2% ,respectiv 22,6%.

(http://www.mfinante.ro/acasa.html?method=detalii&id=84905)

Politicile și programele de sprijinire a IMM-urilor

Datorită programelor de sprijinire a IMM-urilor precum programul „S.R.L.-D” ,numărul oranizațiilor de profil a crescut într-un ritm accelerat.Drept dovadă în urma unui studiu realizat de Compania de cercetare TOTEM communication,la solicitarea ROMPAN, în luna decembrie 2014 pe un eșantion de 298 de reprezentanți ai unităților de morărit și panificație din Romania s-a constatat că cele mai multe firme din domeniul de morarit și panificație au în total între 10 și 49 de angajați,respectiv jumătate din firmele respondente(51,4%).Una din 10 firme din sector are mai puțin de 10 angajați,iar în cazul unui sfert dintre fimele respondente(27,1%) numarul total de angajați este între 50 și 249.Doar 5,5% sunt întreprinderi mari, având peste 250 de angajați. (http://www.rompan.ro/articole-privind-studiile-de-piata-realizate/)

Piața producției și distribuției pâinii este caracterizată, de existența a numeroși producători de mici dimensiuni (aproximativ 4000 la nivel național), care desfășoară doar activitatea de producție de pâine și produse de panificație și patiserie. Alături de aceștia își desfășoară activitatea un număr destul de restrâns de producători mai importanți, unii dintre aceștia fiind prezenți și pe piețele din amontele pieței pâinii, dar care dețin și o rețea proprie de magazine, în care se comercializează, în principal produse de panificație.( http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id2968/raport.pdf)

Programul pentru stimularea înființării și dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii debutanți în afaceri -SRL-D (Societate cu Răspundere Limitată – Debutant) vizează acordarea de sprijin oricărui cetățean român care dorește să își deschidă o afacere. Aceștia pot accesa un credit nerambursabil reprezentând cel mult 50%, dar nu mai mult de 10.000 euro, din valoarea totală a cheltuielilor eligibile aferente planului de afaceri, pentru care face dovada surselor de cofinanțare. (http://gov.ro/ro/guvernul/sedinte-guvern/15-milioane-de-lei-pentru-sprijinirea-imm-urilor)

Factori economici

Vânzările nefiscalizate

În martie 2013 în cadrul unei conferințe a brutarilor, președintele Patronatului Rompan din industria panificației, Aurel Popescu, susținea că piața neagră a pâinii a ajuns să ocupe 70% din totalul producției și amenința cu greva fiscală, dacă TVA nu va fi redusă și dacă statul nu-i va sancționa pe producătorii care lucreaza la negru

În România piața pâinii era estimată la 1,5 miliarde de euro, din care 70% reprezenta piața neagră, nefiscalizată.
Acesta susținea că statul pierde din nefiscalizare aproape 300 milioane de euro pe an.
Potrivit domnului Popescu, din cauza pieței negre, în primele doua luni ale anului 2013 vânzările de pâine ale producătorilor fiscalizați au înregistrat cea mai mare pierdere din ultimii ani, respectiv 25%. ( http://www.ziare.com/stiri/greva/patronatele-din-panificatie-ameninta-cu-greva-fiscala-daca-nu-scade-piata-la-negru-1222801

Fondurile europene atractive

În urma unui studiu realizat de Compania de cercetare TOTEM communication,la solicitarea ROMPAN, în luna decembrie 2014 pe un eșantion de 298 de reprezentanți ai unităților de panificație din România,doar un sfert din respondenți (24,6%) estimează că suma necesare pentru investiții va putea fi acoperită în totalitate din fondurile proprii ,în timp ce cei mai mulți și-au propus să utilizeze surse suplimentare de finanțare (61,8%) din care,în principal,fonduri europene (58,3%).Numai un sfert dintre respondenți (26,7%) și-au planificat să utilizeze creditele bancare ca sursă adiacentă de finanțare.

În timp ce în ultimii 3 ani 29,5% din totalul firmelor chestionate au depus cereri de finanțare pentru fonduri europene nerambursabile sau pentru obținere unor sume de bani din alte surse de finanțare ,in anul viitor ,40,5% dintre firmele din domeniu intenționeaza să depună astfel de cereri.

Procentul firmelor interesate de accesarea fondurilor europene este mai ridicat în cazul firmelor membre ROMPAN față de medie,atât în ceea ce privește depunerea de cereri de finanțare în ultimii 3 ani (43,4%) cât și în ceea ce privește intenția de depuneri de astfel de cereri în 2015 (45,3%).(http://www.rompan.ro/articole-privind-studiile-de-piata-realizate/)

Evoluția și prețul grâului care reprezintă 70% din costuri

Constituind principala materie primă în fabricarea produselor de panificație, grâul reprezintă cea mai importantă cultură în cadrul producției de cereale. Astfel, grâul este cultivat în peste 100 de țări pentru a asigura hrana a 35-40% din populația globului. Zonalitatea grâului în lume este strâns legată de natura solului, cele mai favorabile fiind zonele cernoziomurilor cu conținut ridicat în humus. De asemenea, extinderea culturii grâului este influențată în mod direct și de factorii demografici, mai ales în țările în curs de dezvoltare.

Poate și datorită suprafețelor extinse pe care este cultivat la nivel mondial, grâul este caracterizat de existența a 22 de specii și a câtorva mii de soiuri, fapt ce a condus la adoptarea mai multor sisteme de clasificare a speciilor de grâu. Dintre aceste sisteme de clasificare, cel mai relevant pentru scopurile acestui raport este cel bazat pe conținutul de gluten, caracteristică după care grâul se împarte în grâu comun și grâu dur.

• Grâul comun este utilizat în principal la fabricarea pâinii și are cea mai mare răspândire pe glob, ocupând circa 90% din suprafața cultivată. În România, grâul comun deține 98-99% din suprafața cultivată cu grâu.

• Grâul dur se pretează cel mai bine la fabricarea pastelor făinoase, aluatul frământat obținut din acest tip de grâu fiind un liant alimentar insolubil în apă, căruia conținutul ridicat de gluten îi conferă elasticitate și extensibilitate.

În România, grâul reprezintă una dintre culturile cele mai importante din agricultură, cu o pondere de 38,5% din suprafața cultivată cu cereale și de 39% în producția de cereale pentru boabe .

Cu toate acestea, suprafața cultivată cu grâu a înregistrat o tendință de diminuare în România în perioada 2011-2014. Astfel, la nivelul țării, această suprafață a scăzut cu 16,54%, respectiv de la 2,48 milioane hectare în 2011 la 2,07 milioane hectare în 2014. Pe același trend descrescător se situează și ponderea suprafeței cultivate cu grâu în totalul suprafeței cultivate cu cereale (această pondere s-a redus de la 42,1% în anul 2011 la 38,5% în 2013). Tendința generală de diminuare a suprafeței cultivate cu grâu la nivel național este efectul evoluțiilor la nivel regional, plaja de diminuare a suprafeței (în 2014, comparativ cu 2011) fiind cuprinsă între 44% (regiunea București-Ilfov) și 17% (regiunea Sud). Singura regiune în care s-a înregistrat o creștere a suprafeței cultivate cu grâu (20%) în anul 2014 comparativ cu anul 2011 este regiunea Sud-Est.

Tabelul 1.4 – Evoluția în profil teritorial a suprafeței cultivate cu grâu, anii 2011-2014

Sursă INS TEMPO-Online,2014

Structura regională a suprafețelor cultivate cu grâu relevă gradul de concentrare a acestei culturi. Astfel, tabelul următor arată că patru regiuni, respectiv Sud-Est, Sud-Vest, Sud și Vest constituiau, în 2011, 77,1% din suprafața totală cultivată, în timp ce aceleași patru regiuni constituiau 68,8% din suprafață în 2013. (http://www.consiliulconcurentei.ro/uploads/docs/items/id2951/raport_investigatie_utila_pentru_cunoasterea_pietei_cerealelor_de_panificatie_final.pdf)

Sursă INS TEMPO-Online,2014

Factori socio-culturali

Tendința de adoptare a unui stil de viață sănătos

Datorită tendinței de adoptare a unui stil de viață sănătos în care pâine este substituită cu diferite produse bio din orez sau porumb, se impune utilizarea ingredientelor bio în fabricarea pâinii pentru creșterea vânzărilor.

Formarea pieței bio presupune eforturi în direcția educării și informării, fiind vorba de produse noi pentru români,cu un preț mai ridicat.

Alimentele BIO sunt mai scumpe decât cele convenționale deoarece ingredientele sunt mai scumpe și mai greu de procurat, producția durează mult timp și trebuie să respecte standarde prestabilite pentru a primi certificarea.

Consumul acestor produse reprezintă în România sub 1% din totalul alimentelor. Această cifra se explică prin prețul mai mare al acestor produse, menit să compenseze pierderile de producție față de agricultura convențională. (http://biosens.ro/index.php?route=information/presa/download&download_id=1)

Importanța și tradiția produselor de panificație în alimentație

În România, pâinea era și încă mai este vazută ca și aliment de bază și simbol al hranei indispensabile omului.

Este important de reținut faptul că pâinea este indispensabilă pentru organism, datorită substanțelor care furnizează energie organismului uman, dar și proprietăților sale nutritive.

Specialiștii susțin că, prin consumul de pâine, organismul primește substanțe proteice extrem de necesare metabolismului, glucide lente care asigură energia organismului pentru o perioadă îndelungată, precum și fibre alimentare care contribuie la îmbunătățirea digestiei. (http://www.culinar.ro/articole/hraneste-te-sanatos/painea–un-aliment-extrem-de-important/195/2044/)

În tradiția creștin-ortodoxă, pâinea este simbolul vieții. Aceste valențe sacre s-au transmis, și în tradiția populară, pâinea în sine însemnând viață. (http://www.doxologia.ro/societate/traditii/painea-sarea-traditia-romaneasca)

Consumul zilnic de grâu întreg duce la o reducere cu 15% a ratei mortalității, în special în cazul persoanelor care suferă de boli cardiovasculare, care sunt ținute astfel mai bine sub control, arată rezultatele unui studiu pe termen lung realizat de Facultatea de Sănătate Publică de la Harvard. (http://www.ziare.com/articole/romani+consum+paine)

Crește procuparea oamenilor pentru calitate

La întrebarea:”Pe ce puneți accentul în cumpărarea produselor de panificație?”, peste 24% dintre bucureșteni au raspuns că sunt interesați să cumpere produse de panificație de calitate, în timp ce 15% se uită după preț, relevă un studiu efectuat de ROMPAN, în București, în perioada mai-august 2014. Din acest studiu a reieșit că față de anii anteriori, în București, a crescut ponderea celor care solicită calitate la cumpărare și nu se uită la preț. Dacă în anii trecuți 23% se uitau după preț și numai 18% se uitau după calitate, acum procentele s-au inversat: 24% se uită după calitate și 15-16% se uită după preț. (http://www.agerpres.ro/economie/2014/11/14/rompan-bucurestenii-vor-sa-cumpere-produse-de-panificatie-de-calitate-studiu–19-19-44)

Factori tehnologici

Necesitatea modernizărilor

Conform unui studiu realizat de Compania de cercetare TOTEM communication,la solicitarea ROMPAN,care a avut ca scop realizarea unui profil al firmelor din industria de morărit și panificație,cu accent pe capacitatea de producție existentă,investițiile în modernizarea instalațiilor de producție și oportunităților de finanțare pentru aceste investiții, a rezultat că media capacităților de producție a fabricanților de pâine este de 124 t/24 ore,iar capacitatea de producție este utilizată 60% din capacitatea maximă.

Pentru fabricarea pâinii și a făinii cei mai mulți dintre producători utilizează în prezent o instalație continuă în timp ce pentru fabricarea produselor de panificație și patiserie cei mai mulți producători folosesc instalații de tip discontinuu.

Aproape jumătate din firmele producătoare din domeniul de morarit,panificație și produse făinoase (49,1%) utilizeaza echipamente de producție alimentate cu gaz ,mai mult de o treime (37,4%) folosesc în producție instalații electrice ,iar 7,8% au instalații alimentare cu motorină.

Jumătate dintre fimele din domeniul de morărit și panificație (50,7%) au un laborator propriu, acest procent crescând la 60% în cazul firmelor membre ROMPAN.Trei sferturi dintre laboratoare(74,2%) sunt autorizate,iar mai mult de doua treimi(68,9%) sunt acreditate.

În ultimii doi ani jumătate din firme au investit în mod constant în modernizarea instalațiilor de producție/dotare tehnică.Sumele investite de către 59,6% dintre fime au provenit din capitalul propriu,mai mult de un sfert dintre firme (29,9%) au investit bani obtinuți din credite bancare și numai 5,9% dintre acestea au investit sume provenite din finanțări europene.

Armonizarea la nivel național și european în domeniul tehnologic

În Uniunea Europeană s-a discutat despre așa numitele modele de agricultură alternativă, acestea fiind mai tolerante față de mediu, capabile să ofere produse de calitate. În acest sens, pentru producătorii agricoli au devenit interesante modelele precum: agricultură integrată, agricultură de precizie, agricultură multifuncțională.

Dacă vorbim despre agricultura românească, se remarcă faptul că, în comparație cu modelele alternative existente în Uniunea Europeana, obiectivele industriei românești de panificație au fost regândite, fiind axate pe: introducerea de tehnologii și procese de producție competitive pe piața europeană, alinierea standardelor românești la cele europene și internaționale, asigurarea siguranței și securității alimentare, armonizarea legislației românești specifice sectorului la cea europeană și internațională, îmbunătățirea statutului și imaginii profesiei de brutar.

Pregatirea profesională corespunzătoare a angajaților

În urma unui studiu realizat de Compania de cercetare TOTEM communication,la solicitarea ROMPAN,a fost făcut în luna decembrie 2014 pe un eșantion de 298 de reprezentanți ai unităților de morărit și panificație din România s-a constatat că în ceea ce privește ponderea posturilor pentru personalul calificat și necalificat prevăzute în organigrame,trei sferturi dintre posturi(73%) sunt prevăzute a fi ocupate cu personal calificat care să lucreze în activități legate de producția produselor de morărit și panificație.Cu toate acestea,numai trei din cinci firme(57,4%) au toate pozițiile prevăzute ocupate cu angajați calificați,cu pregătire profesională corespunzătoare postului ocupat.

Mai puțin de jumătate dintre firmele incluse în studiu (45,3%) au între 1 și 10 posturi din organigramă ocupate cu personal calificat pentru activități legate de producția produselor de morărit și panificație ,cu pregătire profesională corespunzătoare postului.Doar una din zece firme au între 21-30 posturi (10,1%) respectiv 31 posturi (13,1%) ocupate cu personal calificat corespunzător postului ocupat.

Nivelul de instruire a doi din cinci angajați implicați direct în activitățile legate de producția produselor de morărit și panificație este școala profesională absolvită(40,7%) respectiv studii medii absolvite(41,8%).9,8% au opt clase absolvite,iar 6,6% sunt absolvenți de studii superioare.

Mai mult de jumătate dintre angajatori(54%) consideră că nivelul de calificare al celor care doresc să se angajeze este în scădere.Percepția se schimbă în ceea ce privește nevoia de personal calificat a firmei ,aproape o jumătate dintre respondenți(46,3%) fiind de părere că personalul calificat de pe piață corespunde în mică(31,9%) și foarte miăa măsură (14,4%) nevoilor firmei lor.

4.2 Forțele competitive în cadrul industriei

Concurenții: Concurența societății ZARIS AUTOCOM- S.R.L. se manifestă în suficientă masura în activitățiile specifice , existând un segment de societăți care desfășoara activități similare , precum : S.C. VEL PITAR-S.A. Pitesti-Sucursala,S.C. Pati-Pan Mariano-S.R.L., S.C. Star MD-S.R.L.

Concurenții potențiali Se prevede apariția unui nou concurent întrucat s-a scos la licitație o fostă brutarie amplasata în apropierea societății ZARIS AUTOCOM -S.R.L.Posibilitatea apariției unor noi concurenți în cadrul acestui domeniu de activitate sau a unor noi produse care sa substituie produsele existente reprezintă un pericol substanțial pentru societatea comercială.

Produse substitut Produse care satisfac aceeași nevoie de consum ca și pâinea putându-se înlocui unul cu altul sunt tortilla , rondelele de orez expandat,orezul brun cu bob lung și fulgii de ovaz. Produsele aflate în relatie de substitutie se caracterizeaza prin faptul că o crestere a prețului unui produs antreneaza o creștere a cererii pentru celalalt, și invers

4.3. Principalele oportunități și amenințări

Oportunități

Existența unor culturi întinse de grâu în județul Argeș,materie prima în fabricarea pâinii,acest fapt se datorează existenței solurilor favorabile,cernoziomurilor cu conținut ridicat în humus și are ca efect diminuarea eforturilor de obținere a materie primă, eliminandu-se cheltuielile cu transportul;

Este o piața foarte bine reprezentată , cu fluența , care dispune de avantajele unei cereri determinate de produsele comercializate – produse de bază în alimentație;

Politica de reducere a TVA-ului la pâine va determina scăderea prețului acesteia și creșterea cererii;

Posibilitatea de a obține finanțări europene pentru creștere capacităților de producție sau pentru îmbunătățirea tehnologică a societății;

Licitațiile pentru diferite programe guvernamentale, precum „Cornul și laptele”;

Participarea la târguri și expoziții de profil;

Listarea la Bursa de valori București;

Preferința românilor pentru alimentele de producție autohtona, argumentul cel mai des invocat pentru justificarea acestei alegeri fiind „prețul convenabil pentru calitatea oferită”,iar majoritatea produselor substituibile provin din import;

Conform datelor centralizate de Institutul Național de Statistică consumul lunar cel mai mare de pâine a fost înregistrat la persoanele de peste 30 de ani (10,2 kg), iar în zona în care activeaza societatea comercială cea mai mare pondere o au persoanele cu vârsta de peste 30 de ani;

Promovarea turismului montan prin campania „ Descoperă România” sporește traficul potențialilor clienți pe ruta în care este amplasată brutăria;

Amenințări

Hiperconcurența fapt pentru care capacitatea totală de producție a domeniului este de două ori mai mare decât necesarul de produse finite;

Nivelul autoconsumului, în special în mediul rural este încă foarte mare ceea ce determină scăderea vânzărilor;

Migrarea forței de muncă spre domenii ale economiei mai bine plătite;

Gradul mare de expunere a agriculturii la factorii de mediu;

Scăderea consumului de pâine în România;

Tendinței de adoptare a unui stil de viață sănătos în care pâine este substituită cu diferite produse bio din orez sau porumb;

Campaniile intense de publicitate realizate de principalul concurent ,Vel Pitar S.A.;

Apariția unor relații de alință concurențiala între participanții la filierele de producție ce satisfac anumite segmente de piață;

Noii intrați într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacități de producție, de cele mai multe ori la cele mai înalte performanțe;

Scoaterea la licitație a unei foste fabrici de pâine amplasate în apropiere societății comerciale;

Bibliografie