Diagnosticarea Potentialului de Viabilitate Economico Financiara Si Manageriala a S.a. Cahulpan
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. Diagnosticarea – Concept și abordări moderne
Conceptul de diagnosticare
Tipuri de diagnosticare
Modele de diagnosticare
Metodologia diagnosticării
CAPITOLUL II. Diagnosticarea potențialului de viabilitate economico-financiară și
managerială a S.A. CAHULPAN
2.1 Documentarea preliminară
2.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei
2.1.1.1 Informații generale
2.1.1.2 Scurt istoric
2.1.1.3 Obiectul de activitate
2.1.1.4 Structura producției
2.1.1.5 Fluxul tehnologic
2.1.1.6 Programul de producție
2.1.2 Situația economico-financiară
2.1.3 Sistemul de management și componentele sale
2.1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
2.1.3.2 Subsistemul decizional
2.1.3.3 Subsistemul informațional
2.1.3.4 Subsistemul organizatoric
CAPITOLUL III. Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative
3.1 Analiza viabilității economice
3.1.1 Considerații generale
3.1.2 Analiza potențialului intern
3.1.3 Analiza cheltuielilor
3.1.4 Analiza rentabilității
3.1.5 Analiza patrimonială
3.2 Analiza viabilității manageriale
3.2.1 Analiza subsistemului metodologic
3.2.2 Analiza subsistemul decizional
3.2.3 Analiza sistemului informațional
3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric
3.3 Puncte forte economice și manageriale
3.4 Puncte slabe economice și manageriale
3.5 Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a întreprinderii
3.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate
economică a societății comerciale
CAPITOLUL IV. Concluzii și recomandări
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
„Important nu este a prevedea viitorul, ci de a-l face posibil”
A. de Saint-Exupéry
Lucrarea de față, intitulată Diagnosticarea viabilității economice și manageriale a S.C. CAHULPAN S.A., constituie tema disertației pe care am realizat-o în cadrul Facultății de Administrație și Afaceri a Universității din București sub îndrumarea conf. univ. Grigore Ana – Maria.
Motivația alegerii aceste teme de studiu se bazează în mare parte pe faptul că diagnosticarea este un instrument deosebit de util a oricărui manager.
Baza documentară a acestei lucrări se axează pe o bibliografie ce cuprinde diferite tipuri de documente, atât din interiorul companiei, cât și externe – publicații sau articole de presă. Partea teoretica a fost susținută de informațiile dobândite în urma consultării literaturii de specialitate.
Lucrarea este structurată pe patru capitole. Capitolul întâi denumit Diagnosticarea – Concept și abordări moderne, înfățișează diferitele abordari ale dignosticării, în viziunea unor cunoscuți specialiști, dar și elemente precum tipuri, modele de diagnosticare, metodologia diagnosticării, ș.a.m.d.
Cel de-al doilea capitol, întitulat Diagnosticarea potențialului de viabilitate economico-financiară și manageriala a S.A. CAHULPAN, urmărește prezentarea succintă a firmei, a situației sale economico-financiare și a sistemului de management în ansamblul său.
Urmatorul capitol, cel de-al treilea, intitulat Identificarea simptomele semnificative, cuprinde, după cum indică și numele, prezentarea analizei a viabilității economico-financiare (a potețialului intern, a cheltuielilor, a rentabilității, patrimonială) și manageriale (a subsistemelor metodologico-managerial, decizional, informațional și organizatoric). Capitolul continuă cu identificarea cauzală a punctelor forte și slabe, urmată de câteva recomandări strategico-tactice de creștere a potențialului de viabilitate.
Ultimul capitol cuprinde concluziile și recomandările, fiind prezentate aspecte fundamentale ce ar trebui să le aibă în vedere firmele în momentul realizării diagnosticării.
CAPITOLUL I Diagnosticarea – Concept și abordări moderne
1.1 Conceptul de diagnosticare
Diagnosticarea constituie punctul de pornire în conceperea, fundamentarea și implementarea unor soluții strategice de îmbunătățire a viabilității economico-financiare și manageriale a societății comerciale. De aici și necesitatea unei cunoașteri amănunțite atât din punct de vedere teoretic, cât și metodologic, a acestui instrument managerial, indispensabil managerilor.
Noțiunea de diagnostic provine de la expresia grecească „diagnostikos”, care înseamnă „apt de a discerne”, de a delimita cu obiectivitate un subiect după manifestările sale, iar acțiunea prin care se stabilește diagnosticul este diagnosticarea. Importanța diagnosticării constă atât în cunoașterea situației organizației la momentul evaluării, cât și în aceea că se constituie ca o bază de informații pertinente pentru orientarea și fundamentarea evoluției acesteia sub toate aspectele (tehnic, comercial, economico-financiar etc.). în acest sens, diagnosticul de evaluare reprezintă punctul de pornire în conceprea, fundamentarea și implicarea unor soluții tehnice și economico-financiare de către viitorul proprietar pentru îmbunătațirea viabilității organizației.
În literatura de specialitate română există o varietate de abordări privind utilizarea analizei diagnostic în managementul firmei. Analiza diagnostic este adesea interpretată de către unii specialiști ca etapă premergătoare a reproiectării propriu-zise a sistemului de management și ca fundament în elaborarea strategiilor, dar și ca un suport și o continuare a analizei economico-financiare din firmă. Ovidiu Nicolescu reușește, însă, concilierea acestor poziții aparent convergente, arătând că accepțiunea majoră a diagnosticului este aceea de metodă, celelalte păreri menționate reprezentând în fapt simple concretizăriale acesteia.
În acest sens, profesorul O. Nicolescu consideră că „diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare”.
Același punct de vedere îl au și Ion Verboncu și Ion Popa, care afirmă: „ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al acesteia”.
Într-o altă lucrare de referință pentru dezvoltarea organizaționala, diagnosticarea este considerată “un proces de colaborare între membrii unei organizații și un consultant în dezvoltarea organizaționala pentru a culege informații pertinente, a le analiza și a formula concluzii pentru anumite intervenții” .
Pe de altă parte, profesorul E. Burduș abordează diagnosticarea ca „o investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare” .
Ion Verboncu consideră că ”diagnosticarea este metoda prin care se pătrunde în intimitatea fenomenelor și proceselor specifice, de o manieră cauzală, pregătindu-se, astfel, “terenul” pentru intervenția decizională și operaționala a managerilor și executanților”,.
Și în literatura de specialitate universală, diagnosticării i se oferă aceeași mare importanță.
Realizarea unei diagnosticări a organizației este fundamentală pentru orice dezvoltare de succes a acesteia. Dupa cum afirma unul dintre pionierii dezvoltării organizaționale, R. Beckhard, “dezvoltarea rapidă a mediului ambiant, impune noi forme de organizare; sunt necesar a fi stabilite obiective realiste și derulate procese de planificare mai eficiente. Echipele formate în acest scop vor urmări îmbunătățirea metodelor de lucru folosite, a deciziilor adoptate și a comunicării interumane. Grupurile trebuie să iși canalizeze eforturile spre o mai bună colaborare, nu spre stări conflictuale sau competiții neproductive. Totuși, pentru ca aceste schimbări să se producă și să fie menținute, un efort planificat, controlat și o strategie amănunțit concepută sunt necesare.”
Diagnosticarea poate fi abordată atât ca metodă, cât și ca etapă. Dacă ne referim la diagnosticare ca la o metodă de management trebuie specificat faptul că presupune tehnici specifice de cercetare și analiză. Ca etapă, aceasta asigură desfășurarea studiilor de schimbare organizațională.
Este cea mai importantă metodă, întrucat diagnosticul managerial fundamentează deciziile, acțiunile și comportamentele managerilor.
Această listă ar putea fi prelungită, însă toate definițiile converg către aceleași elemente definitorii: identificarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe și formularea unor recomandări de amplificare a potențialului de viabilitate al organizației.
Unul din obiectivele principale ale diagnosticării constă, după cum am mai menționat, în determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială.
Analiza viabilității economice necesită „atacarea” unor probleme majore, referitoare la:
analiza poziției concurențiale a firmei;
analiza potențialului intern al acesteia (potențialul material, uman, financiar);
analiza costurilor de producție;
analiza rentabilității;
analiza patrimonială.
Lor li se adaugă și altele, în funcție de caracteristicile funcționale și dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile funcționale și dimensionale ale firmei, de natura obiectivului de activitate, de caracteristicile pieței de aprovizionare și vânzare etc.
Analiza economică poate fi realizată, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de știință (metoda modelului Altman) și, pe de altă parte, în funcție de nivelurile sau intervalele de variație considerate normale pentru indicatorii și indicii care exprimă obiectivele, rezultatele și dinamica acestora.
Câteva considerații de natură teoretică și metodologică credem că sunt necesare pentru determinarea viabilității întreprinderii:
analiza economică trebuie bazată pe un material informațional pertinent și, în același timp, detaliat, care să surprindă „starea” reală a fenomenelor și proceselor ce caracterizează întreprinderea;
sistemul de indicatori trebuie ales cu grijă, astfel încât să se reflecte multidimensional situatția întreprinderii;
abordările corelative între unul și mai mulți indicatori cantitativi și calitativi trebuie să fie astfel realizate încât să permită sesizarea unor plusuri sau minusuri din domenii variate, împreună cu cauzele generatoare;
aspectele „interne” trebuie corelate cu cele „externe” (legate de mediul ambiant, național și internațional, în care acționează firma);
trebuie urmărite cu prioritate performanțele economice, măsura în care acestea au fost judicios dimensionate și realizate.
Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe, precum și oportunitățile și vulnerabilitățile (amenințările sau pericolele) mediului ambiant, național și internațional, permit determinarea potențialului de viabilitate după o metodologie specifică, decisivă în continuare.
1.2 Tipuri de diagnosticare
Analiza diagnostic a managementului firmei poate fi clasificată în funcție de mai multe criterii :
a) după sfera de cuprindere;
b) după poziția elaboratorilor;
c) după obiectivele urmărite.
După sfera de cuprindere analizele diagnostic pot fi globale/ generale și parțiale.
Diagnosticul general de management face o apreciere de ansamblu a structurii și funcționării unității economice, vizează deci organizația în ansamblul său, antrenând resurse variate ți punând accentul pe relațiile de interdependență dintre componentele sistemului. Se concretizează în recomandări cu efecte asupra ansamblului activităților desfașurate în cadrul organizatiei. Este cel mai cuprinzator și cel mai complex diagnostic, putând fi efectuat cu succes numai dacă se constituie o echipă de diagnosticare puternică, avand specialiști bine pregătiți profesional. Calitatea analizei depinde de precizia și rigurozitatea cu care sunt delimitate etapele, cât și de fazele scenariului metodologic parcurs. Analiza diagnostic generală prezintă caracteristici diverse, prin care se diferențiază de celelalte metode și tehnici de analiză. Dintre acestea putem aminti:
– dimensiunea participativă, generată de necesitatea implicării active și efective a conducătorilor și executanților de la toate eșaloanele organizatorice ale firmei în furnizarea materialului informațional, precum și în valorificarea acestuia în puncte forte, puncte slabe și recomandări;
– complexitatea deosebită a diagnosticării, ilustrată de multitudinea aspectelor investigate și multidimensionalitatea abordării acestora (comercială, financiară, tehnologică, umană, managerială etc.);
– abordarea cauzală a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticării, ce asigură evidențierea corectă și realistă a punctelor forte și slabe și a genezei lor, precum și formularea, pe această bază, a recomandărilor de redresare și perfecționare a activităților firmei;
– caracterul predecizional/ previzional/ anticipativ reflectat de faptul că recomandările finale constituie suportul intervenției decizionale ulterioare a managerilor.
Diagnosticarea parțială are în vedere doar un anumit domeniu sau o activitate din cadrul organizației, este mult mai specializată și detaliată, recomandările afectând de regulă numai domeniul respectiv (asupra ansamblului organizației manifestându-se influențe mai reduse).
În funcție de poziția elaboratorilor, distingem autodiagnosticare, diagnosticare propriu-zisă și diagnosticare mixtă sau eterogenă.
Autodiagnosticarea se realizează de o echipă de specialisti din interiorul firmei investigate și prezintă un grad superior de fundamentare a punctelor forțe, slabe și a recomandărilor. În ceea ce privește abordarea problemelor specifice diagnosticării, gradul de subiectivism este foarte ridicat.
Diagnosticarea propriu-zisă se realizează de specialiști din afara firmei investigate, de aceea prezintă un grad ridicat de obiectivitate, iar fundamentarea punctelor forte, slabe și a recomandărilor este mai puțin riguroasă.
Diagnosticarea mixtă este realizată de o echipă multidisciplinară de specialiști din interiorul și din afara firmei investigate. Această ofera posibilitatea unei abordări mai complexe a problemelor supuse investigației și o calitate deosebită a studiului de diagnosticare ce ajută la fundamentarea unor strategii și politici realiste.
În funcție de obiectivele urmărite se pot identifica următoarele tipuri de diagnosticări: de rezultate/ de sănătate, de vitalitate, de ambianță și de evaluare.
Diagnosticarea de rezultate/ de sănătate se referă la stabilirea gradului de organizare și conducere a domeniului investigat prin analiza evoluției lui în trecut, respectiv evaluarea corelată în dinamică a principiilor consemnate în evidențele unității. Acest tip de diagnosticare permite să se aprecieze:
– evoluția situației economico-financiare a unității;
– eficacitatea cu care sunt utilizate resursele financiare;
– eficiența economică a utilizării mijloacelor fixe;
– rentabilitatea produselor/ serviciilor pe care le realizează.
Are deci un caracter predominant postoperativ. Cu ajutorul rezultatelor obținute se evidențiază starea de sănătate a firmei, așa cum reiese și din denumire.
Diagnosticarea de vitalitate se referă la determinarea măsurii în care unitatea sau domeniul analizat este pregătit să facă față unei situații viitoare diferită de cea prezentă. Acest diagnostic se practică în cazul unor remedieri mai importante cum ar fi lansarea unor noi produse, extinderea rețelei de desfacere, reamplăsări importante de utilaje, modificări de structură.
În ceea ce privește diagnosticarea de ambianță, aceasta urmărește aprecierea funcționării sistemului de relații interne și externe și modul în care se realizează cooperarea pe toate planurile și la toate nivelurile ierarhice.
Diagnosticarea de evaluare constituie o sinteză a celor 3 tipuri de diagnosticare prezentate mai sus și urmărește o cuantificare a obiectivelor întreprinderii atât în prezent, pe baza rezultatelor înregistrate, cât și în viitor, pe baza perspectivelor ce se conturează. Acest diagnostic apreciază eficacitatea sistemului de conducere, performanțele produsului precum și coeziunea colectivului.
Rolul acestor tipologii este de a permite o caracterizare a intervențiilor preconizate și, în consecință, pregătirea în timp a condițiilor prielnice desfășurării lor.
1.3 Modele de diagnosticare
Diagnosticarea poate fi privită de fiecare specialist în mod diferit, în funcție de propriile concepții despre organizație, despre modul de funcționare a acesteia și despre ce informații trebuie culese și analizate. Se pot identifica astfel mai multe modele de diagnosticare. Dintre cele mai cunoscute menționăm: modelul sistemelor deschise, modelul diagnosticării organizației pe niveluri ierarhice, modelul Nadler și Tushman, modelul Weisbord, etc.
Modelul sistemelor deschise se referă la faptul că organizația poate fi privită ca un sistem ale cărui componente (subsisteme), sunt reprezentate de către departamentele de cercetare, vânzări, producție etc. Organizația are astfel legături cu mediul ambiant extern prin intrările și ieșirile din cadrul acesteia, dar este în același timp influențată de anumite restricții din mediu (figura nr. 1.1).
Înțelegerea modului de funcționare internă a organizației este condiționată de ințelegerea influențelor. Se face, de asemenea, o ierarhizare verticală a componentelor sistemului, fiecare sistem fiind format din subsisteme. Sistemele prezintă urmatoarele caracteristici comune: a) intrările, transformările și ieșirile; b) granițele; c) feedback-ul; d) echifinalitatea; e) relațiile dintre componente. Intrările, transformările și ieșirile se concretizează în elemente diferite în funcție de natura sistemului și a mediului în cadrul căruia acesta funcționează. Granițele sistemului delimitează respectivul sistem de alte sisteme și de mediul extern. Feedback-ul este reprezentat de informațiile despre rezultatele organizației, care sunt folosite pentru a controla funcționarea viitoare a sistemului.
Fig. nr. 1.1 – Organizația ca sistem deschis
(Sursa: E. Burduș, Tratat de management, Editura Economică, București, 2005, p. 595)
Modelul diagnosticării organizației pe niveluri ierarhice se realizează în funcție de scopurile urmărite și de sfera de cuprindere a diagnosticului, așa cum indică și numele, pe niveluri ierarhice. Potrivit acestui model, diagnosticarea se poate face la toate nivelurile sau numai la unul. Este esențial ca specialistul să știe cum influențează fiecare nivel pe celelalte. Modelul demonstrează că, în principal, două elemente afectează orientarea strategică a organizației, și anume: mediul extern și structura ramurii din care face parte (figura nr. 1.2).
Fig. nr. 1.2 – Model general de diagnosticare pe niveluri ierarhice
(Sursa: E. Burduș, Tratat de management, Editura Economică, București, 2005, p. 597)
Deci, diagnosticarea, ca o etapă în procesul schimbării, trebuie să înceapă cu acest nivel superior, reprezentat de mediul în care funcționează organizatâția și cu ramura din care aceasta face parte. Este necesar, de asemenea, să se verifice și unele concordanțe dintre diferitele elemente cuprinse în model:
– dintre strategia organizației și intrări;
– dintre componentele strategiei organizației (misiune, obiective, opțiuni strategice, resurse, termene);
– dintre componentele structurii organizatorice (ansamblul de activități, ansamblul de persoane, posturi, niveluri ierarhice etc.);
– dintre componentele strategiei și componentele organizării structurale a organizației.
Modelul lui Nadler și Tushman și modelul lui Weisbord sunt deasemenea modele de diagnosticare pe niveluri ierarhice, ce se bazează pe aceeași concepție.
Nadler și Tushman pornesc în elaborarea modelului lor de la mai multe variabile ce trebuie analizate, la cele trei niveluri reprezentate de intrări, procese de transformare și ieșiri. Variabilele de intrare sunt reprezentate de caracteristicile mediului, de resursele disponibile, un anumit istoric reprezentat de norme și valori specifice, dar și de o strategie, ca opțiune a managementului pentru folosirea resurselor pentru obținerea avantajului concurențial. Transformările apar la nivelul organizării formale și informale, a sarcinilor și calităților personale ale individului. Ieșirile se etalează la trei niveluri: al organizației, al grupurilor și la nivelul individului.
Modelul Weisbord se axează mai mult pe un diagnostic intern al organizației, prin intermediul unor variabile între care există o interdependență, poziția centrală fiind rezervata leadership-ului. În acest caz, analiza diagnostic a unei organizații trebuie să țină seama de influența variabilelor din mediul ambiant extern, care sunt evidențiate în model sub forma intrărilor. În funcție de acestea, un leadership eficace asigură analiza principalelor elemente de caracterizare a organizației, reprezentate de strategia acesteia, de sistemul de recompense, de mecanismele utilizate în procesele organizaționale și de relațiile care s-au stabilit și caracterizează organizația respectivă.
1.4 Metodologia diagnosticării
Cvasitotalitatea specialiștilor consideră că în cazul elaborarii diagnosticării se urmăresc, de regulă, șase etape fundamentale:
a) documentarea preliminară;
b) identificarea simptomelor semnificative;
c) evidențierea cauzală a principalelor puncte forte;
d) evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe;
e) determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei;
f) formularea de recomandări strategico-tactice.
a) Documentarea preliminară. În funcție de scopul și sfera de cuprindere a diagnosticului, în această etapă se culeg toate informațiile relevante aferente domeniului respectiv.
Sursele de obținere a informațiilor pot fi: documentele elaborate în domeniul respectiv, situațiile informaționale specifice, elaborate de către specialiști în domeniu la cerere, interviul și chestionarele special concepute pentru a obține informații specifice care nu se pot obține din sursele precedente, diverse materiale informaționale din afara organizației ce se referă la problematica diagnosticată, etc. Etapa de documentare preliminară cuprinde, la randul ei, urmatoarele faze:
– succinta prezentare a firmei (denumire, sediu, act normativ de inființare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producție și vânzare; particularități ale relațiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori și clienți, etc.);
– dinamica activităților firmei (sunt examinate unele situații informaționale, cu privire la realizările economico-financiare ale societății, înregistrate într-un interval de timp suficient de concludent – de regulă, minim 3 ani – cum ar fi bilanțul contabil, raportul de gestiune, dările de seamă statistice etc.);
– caracterizarea nivelului tehnic și tehnologic al firmei;
– evidențierea caracteristicilor constructive și funcționale ale sistemului de management (pentru fiecare dintre cele 4 subsisteme).
b) Identificarea simptomelor semnificative. În această etapă se analizează informațiile relevante, în final selecționându-se simptomele semnificative. Este o etapă foarte importantă și complexă întrucât, prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe și a cauzelor care le generează. Specific etapei este desfășurarea sa pe baza unor criterii reprezentative, sistematizate, în funcție de natura lor, în 6 grupe: economico-financiare, manageriale, calitate și competitivitate a produselor și serviciilor, tehnice și tehnologice, socio-umane și ecologice. Se întocmeste, în final, un tabel sinoptic (vezi tabelul 1.1) din care nu trebuie să lipsească nici un simptom relevant rezultat în urma analizei informațiilor. Se recomandă evitarea stabilirii unui număr excesiv de mare de simptome, recomăndându-se selecția lor judicioasă.
Tabelul 1.1 Simptome
c) Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte. Este preferabil ca acestei etape să i se acorde atenția cuvenită, deoarece atât aspectele pozitive, cât și cauzele care le provoacă au un impact foarte important asupra climatului de muncă, dinamismului și creativității personalului. Întotdeauna se începe cu punctele forte întrucat: – este mult mai puțin costisitor, mult mai usor și mai rapid să generezi performanță acționând asupra punctelor forte decât asupra celor slabe; – contribuie la menținerea moralului și a încrederii ăn sine. Și în această etapă se întocmește un tabel sinoptic (vezi tabelul 1.2) în care evidențierea punctelor forte trebuie să se facă pe fiecare domeniu în parte: economico-financiar, managerial, producție, cercetare-dezvoltare, comercial, resurse umane.
Tabelul nr. 1.2 Analiza disfuncționalităților
Punctele forte identificate conduc la depistarea zonelor potente, care se grupează în funcție de amploarea influențelor pozitive asupra evoluției economice a firmei, în zone de potențial ridicat (determină creșteri de mare impact asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei) și zone de potențial mediu (determină amplificări sensibile în planul performanțelor firmei).
d) Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe. Se face asemănător etapei anterioare. Succesul său este condiționat de modul în care sunt soluționate două aspecte: precizarea termenelor de referință și stabilirea relațiilor cauză-efect. În cadrul tabelului se înscriu pe cele șase domenii toate disfuncționalitățile corespunzatoare simptomelor negative din etapa 2.
Disfuncționalitățile identificate constituie suportul depistării zonelor critice din punct de vedere economico-financiar, managerial, tehnic-tehnologic etc., concretizate la nivel de activități sau subactivități. Zonele critice se vor grupa în funcție de mărimea intensității implicațiilor negative în: zone critice de intensitate maximă (afectează supraviețuirea firmei) și zone critice de intensitate medie (afectează potențialul și rezultatele economice ale firmei).
e) Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei. Pe baza informațiilor și analizelor efectuate în etapele precedente se trece la evaluarea sintetică a potențialului de viabilitate a firmei (măsura în care această posedă resursele necesare pentru a supraviețui și a se dezvolta în perioada urmatoare). Se stabilește de asemenea intensitatea necesității de restructurare/ dezvoltare a acesteia (urgența trecerii la modificări strategice pe plan economic, tehnic și managerial, în vederea asigurării supraviețuirii și dezvoltării firmei).
Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe, precum și oportunitățile și vulnerabilitățile (amenințările și pericolele) mediului ambiant, național și internațional, permit determinarea potențialului de viabilitate după o metodologie specifică, după cum urmează.
modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanță economică:
gradul de flexibiltate al firmei (X1 = capital circulant/total active)
posibilitatea finanțării activelor din profit (X2 = profit net reinvestit/total active)
capacitatea firmei de a obține profit (X3 = porfit brut/total active)
gradul de îndatorare (X4 = valorarea acțiunilor/datorii)
randamentul activelor (X5 = cifra de afaceri/total active)
Fiecare din aceștia primește o “ notă“ de evaluare ce ponderează nivelul anual obținut, astfel:
X1 – 1,20 X2 – 1,40 X3 – 3,30 X4 – 0,60 X5 – 1,05
Potențialul de viabilitate se determină, așadar, cu formula:
Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05X5
Valorile obținute conduc la următoarele concluzii :
Z < 1,8 → firma este amenințată puternic cu falimentul;
1,8 < Z < 3 → firma are dificultăți, dar se poate redresa dacă identifică “zonele” deficitare și intervine;
Z > 3 → este stabilă și are șanse de a desfășura activități profitabile.
B) Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni și externi are la bază punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările (pericolele) mediului ambiant desprinse în urma:
diagnosticării interne
diagnosticării mediului ambiant, național și internațional, în care acționează firma
Cele două aspecte sunt, în ultimă instanță, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este în măsură să permită conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potențialului de viabilitate.
Diagnosticarea internă, bazată atât pe indicatori și indici, cât și unele particularități ale componentelor procesuale principale (funcțiuni și activități) conduce la elaborarea (construcția) unor matrici de evaluare de genul:
Tabelul nr. 1.3 Matricea de evaluare
Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcțiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare, comercială, producție, resurse umane, financiar-contabilă – cât și pentru « zona » managementului, ce imprimă anumite caracteristici activităților derulate în cadrul acestor funcțiuni.
Determinarea potențialului intern de viabilitate ia în considerare potențialul managerial, comercial, de producție, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma :
Tabelul nr. 1.4 Matricea de evaluare a potențialului intern
Potențialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă din matricea :
Tabelul nr. 1.5 Matricea de evaluare a potențialului extern
În final, se determină și interpretează potențialul de viabilitate economică și managerială internă și externă, ce oscilează într-un interval prestabilit (între 1 și 4 puncte).
Concomitent, în funcție de nivelul punctajului obținut, firma este încadrată în diferite « clase » de viabilitate :
foarte scăzut (1-1,6)
scăzut (1,6-2,2)
mediu (2,2-2,8)
ridicat (2,8-3,4)
foarte ridicat (3,4-4)
f) Formularea de recomandări strategico-tactice. Etapele precedente furnizează material informațional necesar pentru elaborarea principalelor recomandări de restructurare și dezvoltare, cu influență nemijlocită asupra eficacității și eficienței societății comerciale.
Este necesar ca recomandările – care nu au un caracter decizional – să fie axate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și puncte forte, urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacă punctele slabe și generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandările ar trebui să fie înserate într-un tabel de forma următoare:
Tabelul nr. 1.6 Recomandări
Recomandările formulate vor constitui baza stabilirii tipului de strategii și politici de îmbunătățire și restructurare a activităților firmei. Ele reprezintă esența diagnosticării, alături de punctele forte și slabe.
Având în vedere totalitatea elementelor prezentate, în opinia noastră, importanța analizei diagnostic este evidentă întrucât:
– cu ajutorul ei se asigură cunoașterea aprofundată a organizației și a managementului;
– contribuie la fundamentarea și adoptarea unor condiții eficiente;
– crește rigurozitatea managementului și funcționalitatea sa;
– facilitează perfecționarea organizației și a sistemului managerial și înscrierea sa pe coordonatele competitivității naționale și internaționale.
CAPITOLUL II Diagnosticarea potențialului de viabilitate economico – financiară și managerială a S.A. CAHULPAN
2.1 Documentarea preliminară
2.1.1 Caracteristici tipologice ale firmei
Industria alimentară în Republica Moldova reprezintă una dintre ramurile de bază ale industriei. Acest fapt se datorează condițiilor agroclimaterice favorabile pentru dezvoltarea agriculturii, care o asigură cu materie primă. Subramurile industriei alimentare prelucrează peste 80% din producția agricolă locală, realizând transformarea ei în produse alimentare de calitate, fiind o ramură de specializare internațională. Circa 2/3 din volumul exportului republicii o constituie produsele industriei agroalimentare. Ramuri de specializare regională și internațională sunt: industria vinicolă, a tutunului, zahărului, conservelor de fructe și legume, sucurilor naturale, uleiurilor eterice etc. Importanța ramurii e determinată de ponderea considerabilă în structura producției industriale, circa 50% și 58 % din volumul industriei prelucrătoare.
În țară activează 249 mori și 274 brutării. Acestea angajează 1,2 mii și respectiv 6,9 mii de persoane. În prezent, în cadrul sub-sectorului morilor și brutăriilor poate fi observată o concentrație de producători, grupați în jurul fabricilor mari de pâine care dețin aproximativ 65% din segmentul pieței, pe de o parte, și în jurul grupului de brutării mici și mijlocii care dețin aproximativ 35% din segmentul pieței, pe de altă parte. Drept lideri din acest sub-sector putem menționa fabrica de pâine Franzeluța S.A., situată în Chișinău, fabrica de pâine din Bălți – situată în regiunea de Nord a țării și fabrica de pâine CahulPan S.A., de la Sud.
Industria alimentară de fabricare a pâinii și a produselor făinoase de cofetărie în anul 2012 a înregistrat o producție de 129 și 30,3 mii tone în valoare de 1370.2 mil.lei, cu 1,05 % mai mult față de anul 2011, având o pondere de 3,8 % din volumul total de producție a industriei alimentare în anul 2012. Volumul producției activității ,de fabricare a pâinii și a produselor de patiserie proaspete în anul 2013 a crescut cu 4,9% (motivînd creșterea pe total industrie cu 0,2%).
Informatii generale
Numele – S.A. „CAHULPAN”
Anul înființării – 19 iunie 1947
Capital social – 8176926 lei
Genul de activitate – Producerea si realizarea produselor de panificatie, patiserie, bere, băuturi carbogazoase
Volumul mediu anual al producției brute – 45 mln. Lei
Personal – 225 salariați
Conducător – Cușpita Ivan F.
Adresa – 3900, R.Moldova, or. Cahul, str. Păcii, 20
Întreprinderea SA „CAHULPAN” este societate pe acțiuni care conform legii cu privire la societățile pe acțiuni reprezintă: societatea comercială al cărei capital social este în întregime divizat în acțiuni și ale căror obligații sunt garantate cu patrimoniul societații.
Societatea s-a înființat la 28 februarie 1995, prin reorganizarea întreprinderii de arendă „Combinatul de Panificație din Cahul”, însă întrepinderea există din 1947, fiind întreprindere de stat până în 2000, în urma unui concurs ivestițional cota Statului de 60,1% a fost vândută unui investitor autohton.
Capitalul social al Societății constitue 8.176.926 lei divizat în 272.5642 acțiuni ordinare nominative cu valoare nominală de 3 lei fiecare de aceeași clasă cu drept de vot, a cărui număr de acționari este de 573 persoane, din care 569 persoane fizice și 4 persoane juridice, în tabelul de mai jos găsim aportul lor la capitalul societății.
Tabelul nr. 2.1 Structura capitalului statutar
Scurt istoric
Istoria întreprinderii începe în anul 1946, când, pe baza unei mici brutării locale a fost organizată fabrica de pâine cu un singur cuptor, al cărei capacitate era de 10 tone pe zi. La sfârșitul anului 1947 a fost instalat al doilea cuptor de aceeași marcă.
Astfel, fabrica mărindu-și capacitatea de producție devine combint, în baza hotărârii Ministerului Industriei Alimentare al RSSM pe data de 19 iunie 1947.
În august 1950 combinatul trece într-o nouă clădire. La acel moment, combinatul de panificație Cahul era considerat unul dintre cele mai modernizate și mecanizate combinate în acest domeniu. În decembrie 1977 a fost dat în exploatare, iar din 1978 a început să funcționeze fabrica într-o așa structură cum o găsim și astăzi, cu o capacitate de producție de 33,5 tone pe zi și un personal în număr de 305 salariați.
Din 1978 și până în prezent au fost efectuate 5 reconstrucții: un șir întreg de remodernizări și reutilări, care au dus la sporirea considerabilă a capacităților, lărgirea sortimentului produselor, implementarea a noi tehnologii și a tot ce e mai efectiv și mai bun în ramură. Spre exemplu la finele anului 1983 a fost deschisă o secție de producere a turtelor dulci și biscuiților zaharoși. În ianuarie 1999 a fost deschisă o secție de producere a produselor de patiserie (torte, rulade, prajituri ș.a.).
În anul 1995, conform programului de privatizare întreprinderea de stat a fost reorganizată în societate pe acțiuni de tip deschis „Combinatul de panificație Cahul” cu cota statutlui în capitalul social de 60,1 %.
La începutul anului 2000, prin concurs investițional cota Statului de 60,1 % a fost vândută unui investitor autohton, iar în iunie 2003 și-a schimbat denumirea în „CAHULPAN”.
În iulie 2003 a fost deschisă o secție de îmbuteliere a băuturilor carbogazoase în ambalaje PET. Apa minerală „VALEA PRUTULUI” a fost inclusă în registrul apelor minerale ale Moldovei.
În vara anului 2004, prin colaborare cu un partener din Chișinău a fost montată o linie de producție ucrainiană, la care se produc circa 20 feluri de biscuiți zaharoși.
De asemenea s-a investit într-un nou gen de activitate – fabricarea, păstrarea și comercializarea engros a berii – linia s-a deschis in 2008.
Actualmente S.A. CAHULPAN este singura întreprindere mare de panificație din regiunea de sud a Moldovei, un mare producător de produse de panificație, franzelărie, covrigărie, pesmeți și patiserie. Producerea pâinii și a produselor de panificație, patiserie are cea mai mare pondere în activitatea întreprinderii și anume 67,3 %.
În prezent întreprinderea produce un sortiment larg de 300 de feluri de produse:
circa 35 feluri de pâine și produse de panificație;
circa 10 feluri de covrigi și covrigei;
10 feluri pesmeți;
19 feluri turte dulci;
26 feluri de biscuiți;
45 feluri de torturi, rulade, prăjituri, checuri;
16 feluri de băuturi carbogazoase.
Actualmente capacitatea de producție la secția de bază e de circa 60 tone de pâine și produse de panificație pe zi. Treptat cuptoarele electrice au fost schimbate cu altele la gaze naturale, ce a sporit eficacitatea, a ridicat randamentul proceselor, a îmbunătățit calitatea produselor, la care permanent se pune un accent deosebit. Deviza întrerpinderii: Prin calitate și diversitate – a cuceri noi segmente ale pieței, prin eficacitate – a te menține pe ea.
Pe teritorului întreprinderii se găsește o sondă de apă minerală, ceea ce este o sursă de apă pentru producția de bază cât și pentru producția de carbogazoase, acasta îi reduce cheltuielile cu materia prima la costurile de producție.
Întreprinderea este dotată cu generator de energie electrică, cazangerie, depozite cu suprafețe mari unde își păstrează producția finită și are la dispoziție un parc de 18 autovehicule cu care transportă materia primă și distribuie producția finită la distribuitori și firme.
Producția este bine cunoscută de consumatorii locali, cât și de cei din capitală, mai nou, au o colaborare cu niște parteneri din Craiova, exportând astfel și în România din 2012.
Obiectul de activitate
Scopul creării societății îl constituie desfășurarea activității de producere a mărfurilor ce au la bază făina și comercializarea produselor și obținerii venitului în baza acestei activități.
Întreprinderea S.A. CAHULPAN are dreptul să desfășoare următoarele genuri de activitate:
Constituirea, repararea, exploatarea diferitor obiecte, producerea materialelor de construcție;
Producerea pâinii, produselor de panificație, patiserie, pastelor făinoase;
Fabricarea altor produse alimentare și materiei prime pentru ele;
Activitatea externă;
Activitatea comercială (cu ridicata și amănuntul) și intermediară;
Comerțul cu produse alcoolice și tutun;
Producerea și comercializarea apei minerale carbogazoase și berii;
Prestarea serviciilor de transport, transportarea mărfii și a pasagerilor, reparația automobilelor;
Arendarea și darea în arendă, operațiuni cu avere și patrimoniu.
Structura producției
În funcție de felul proceselor tehnologice care se desfășoară în cadrul secțiilor de producție există secții de bază, secții auxiliare, secții de servire și secții anexă.
Structura de produție și verigi organizatorice de producție ale întreprindeii:
8 secții de producție, montaj, service –pâine, covrigărie, pesmeți, biscuiți zaharoși, turte dulci, torturi, băuturi carbogazoase, bere;
1 laboratoar de control și cercetare;
locuri de muncă universale și specializate.
Structura de producție a S.A.”CahulPan” este de tip mixt deoarece se îmbină structura de tip tehnologic și structura pe obiect.
Secții auxiliare la S.A. „CahulPan” sunt: secția energetică, centralele care produc lumină electrică, cazangeria care produce aburi și apă caldă, secțiile de SDV-uri, secția de reparații a utilajului și secția de reparații a construcțiilor.
Secțiile de servire – din această categorie fac parte:
secția rețele energetice (cazangeria în scopuri tehnologice, generatorul se utilizează în cazul când furnizorul „Union Fenosa” întrerupe livrarea de energie electrică, pentru a asigurarea întreprinderea cu energie electrică necesară);
secția depozite – depozitul central este format din 3 depozite de materii prime și materiale și 3 depozite de produse finite;
secția transport intern.
Din categoria secțiilor anexă la S.A. „CahulPan” fac parte:
standurile de reprezentare a produselor din tîrguri și expoziții;
6 magazine proprii de desfacere a produselor – „Pâine caldă” nr.2, or. Cahul, str. Păcii 20; „Dulce Basm” nr.17, or. Cahul str. Eminescu 4; Magazin nr.4, or. Cahul str. V.Alecsandri nr. 94; Magazin nr.8 s. Manta; Magazin nr.14 or. Cahul Prospectul Republicii; Magazin nr. 5 or. Cahul str. Spirin.
Fluxul tehnologic
Tehnologia fabricării pâinii și produselor de franzelarie (pâine, cornuri, chifle, împletituri etc.) reprezintă baza panificației, care se completează cu fabricarea produselor speciale, produselor dietetice și covrigilor. Produsele se obțin prin coacerea unui aluat format din făină, drojdie, sare, apă – ca materii prime – și alte materii, cum ar fi grăsimi, zahăr, lapte, ouă – ca materii auxiliare. Procesul tehnologic de fabricație cuprinde un ansamblu de faze și operații, prepararea, prelucrarea și coacerea aluatului reprezintă fazele de bază ale obținerii produselor de panificație. Schema tehnologică pentru fabricarea pâinii și a produselor de franzelarie este prezentată în figura de mai jos.
Programul de productie
Programul de producție determină volumul de producție necesar în perioada de plan corespunzător după nomenclatură, sortiment și calitate, cerintelor planurilor de vânzări.
Programul de producție este formată din 2 compartimente :
1. planul de fabricare în unități naturale
2. planul de fabricare în unități valorice
Tabel nr. 2.2: Volumul de producție în expresie naturală
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor statistice anuale Nr. 1-p
În baza tabelului nr. 2.2 observăm o scădere evidentă a volumului producției din anul 2011 față de anul 2010, cu 21,07%, în anul 2012 față de 2011 deasemenea avem o scădere a volumului producție, însă cu doar 2,39%. Analizând structural cele mai mari descreșteri observăm la fabricarea pâinii de grâu în 2011 cu 28% și 3,41 în 2012 , chifle în 2012 cu 29,05 %, producția de pâine dietetică doi ani consecutivi a scăzut cu aproape 60%, produse aromante în anul 2011 cu 14,92%, turte dulci cu 7,74% în 2011 și 3,91% în 2012, produsele de covrigărie au scăzut în 2011 cu 28,96%, cel mai mult s-a redus producția de apă dulce fără zahăr cu 42,86% în 2012. Cu toate acestea vedem și creșteri seminificative în 2012 la pâinea de secară (15,42%), prăjituri (10,81), biscuiți zaharoși (18,21), apă minerală (39,6).
2.1.2 Situația economico-financiară
Pentru a analiza situația economico – financiară a firmei, se iau în considerare situațiile informaționale cu privire la performanțele economico – financiare ale organizației într-un interval de timp de minimum 2 ani în vederea formulării unor concluzii sub forma punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor. În ceea ce privește societatea analizată, dinamica situației economico – financiare înregistrată pe un interval de timp de 2 ani este evidențiată de prezentarea unor indicatori economici după cum urmează:
Tabelul nr. 2.3
2.1.3 Sistemul de management și componentele sale
Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivațional, uman etc. din cadrul organizației, prin intermediul caruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.
In conceperea și realizarea sistemului de management trebuie luate în cosiderare elementele specifice financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția firmei in contextul economic national si – dacă este cazul – international etc. Un rol important îl au adesea, proprietarii sau reprezentanții lor, fie că acționează ca manageri executivi sau în calitate de componenți ai organismelor manageriale participative.
2.1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
Subsistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode și tehnici manageriale ale organizației poate fi definit ca ansamblul de sisteme, metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații.
Alcatuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informațional și organizatoric – subsistemul metodologic evidențiaza, la nivelul S.C. CAHULPAN” S.A., urmatoarele aspecte:
Sisteme de management utilizate parțial, în formule metodologice simplificate fără fundamentarea lor de către personalul de management, astfel:
a) managementul prin bugete, regăsit doar prin elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli;
b) managementul participativ constând în implicarea organismelor participative de management – Adunarea Generală a Asociaților și Consiliul de Administrație în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și viitorul firmei managementul prin obiective concretizat doar prin determinarea obiectivelor fundamentale.
Metode și tehnici de management utilizate:
a) sedința, metoda folosită nu numai la nivelul organismelor participative de management, ci și la alte eșaloane organizatorice, sub forma unor ședinte ad-hoc;
b) delegarea, utilizată în două ipostaze: când bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat și atunci când managerul recrutează din rândul persoanelor subordonate posibili viitori manageri testându-le capacitatea profesională și managerială;
c) metode de calculație a costurilor – se ilustrează articolele de calculație la nivel de produs și producție;
d) diagnosticarea – întalnită sub forma analizelor realizate de managerii de nivel superior/ sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce insoțește bilantul contabil;
Elementele metodologice folosite în conceperea și funcționarea managementului sau ale unor componente ale sale și pentru aplicarea unor metode, tehnici, nu corespund cerințelor managementului stiintific. Această afirmație derivă din tendința observată la managerii de pe diferite nivele ierarhice din cadrul SC CAHULPAN S.A. de a le valorifica fără o bună cunoaștere și respectare a demersului metodologic, fapt ce afectează nefavorabil eficiența și eficacitatea managementului.
2.1.3.2 Subsistemul decizional
Prin subsistemul decizional al unei organizații desemnăm ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzator sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhice manageriale.
Decizia în cadrul societății date, reprezintă momentul hotărâtor când conducerea este chemată să stabilească scopul, obiectivele care se urmăresc a fi atinse, când se fixează mijloacele, căile și modalitățile de realizare a acestora.
Deciziile puse la dispoziție de managerii de nivel superior au permis evidențierea unor aspecte importante referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional. Deciziile sunt de o mare varietate, ele depinzand in mod special de pozitia pe care o ocupa decidentul in firma.
Iata cateva din deciziile care sunt luate de catre Adunarea generala a asociatilor si Consiliul de administratie:
Adunarea generală a asociaților:
Adoptarea bilanțului contabil și a raportului de gestiune, aferente anului 2013;
Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul 2014;
Aprobarea strategiei societatii comerciale pentru perioada 2014 – 2018.
Consiliul de administrație:
Aprobarea structurii organizatorice pentru anul 2014;
Aprobarea numarului și structurii socio-profesionale a personalului pentru anul 2014;
Îmbunătățirea activității secțiilor și atelierelor de producție pentru realizarea eficientă a programului de fabricație;
Aprobarea masurilor de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului;
Aprobarea retehnologizării unor linii de producție;
Aprobarea noilor criterii de salarizare;
Se hotaraște înființarea unei comisii pentru analiza cauzelor care au generat unele întreruperi în procesul de producție.
Tabelul nr. 2.4 Încadrarea tipologică a deciziilor
Tabelul nr. 2.5 Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei
Legenda:
Pv – previziune
O – organizare
Co – coordonare
A – antrenare
C-E – control-evaluare
PM – procesul de management
C-D – cercetare-dezvoltare
P – producție
C – comercială
Ps – personal
F-C – financiar-contabilă
SC – societatea comerciala în ansamblul său
Tabelul nr. 2.6 Parametrii calitativi ai deciziilor
Legenda:
C1 – fundamentarea științifică
C2 – "împuternicirea" deciziei
C3 – integrarea în ansamblul deciziilor
C4 – oportunitatea deciziei
C5 – formularea corespunzatoare a deciziei
2.1.3.3 Subsistemul informațional
Sistemul informațional poate fi definit ca anamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.
Utilizarea sistemelor informaționale peformante în organizarea internă a firmei, prin baza de date referitoare la clienți, sistemul de plată prin card, cec sau viramente bancare, rețeaua de calculatoare ce gestionează rotația stocului, clienții, efectuarea plăților și sistemele audio-video de supraveghere a întregii activități, îi conferă firmei eficiență atât internă, legată de comunicare inter- și intrapersonală, cât și o satisfacere la un nivel mai înalt a exigențelor clienților.
Organizația dispune de mijloace de tratare a informațiilor de ultimă generație, respectiv calculatoare în rețea, fax-uri, cititoarele de coduri de bare, scannere, copiatoare, switch-uri, routere etc., asigurând transmiterea rapidă a informațiilor între stakeholderi.
Ca exemplu, se prezintă activitățile financiar-conatabile sub forma documentelor elaborate de compartimentele financiar-conatabilitate și lista documentelor tipizate care se îndosariază în compartimentele financiar-contabilitate: ordin de plată, aviz de expediție, bon de consum, balanța de verificare, bilanțul, comanda, factura, chitanța, extrasul de cont, nota de intrare-recepție, stat de plată, registrul de casă, lista de avans.
Ordinul de plată se întocmește în trei exemplare de catre financiar cu ocazia unui ordin dat băncii pentru decontare. Circulă la financiar și la bancă. Cotorul rămâne la financiar pentru întocmirea jurnalului de casă, celelalte doua exemplare merg la bancă pentru executarea ordinului.
Registrul de casă se întocmește zilnic pentru evidențierea numerarului. Se întocmește în doua exemplare de casierie. Circulă la:
– casierie unde se arhivează cotorul;
– financiar-contabilitate pentru întocmirea notelor de contabilitate;
– la stația de calcul pentru realizarea centralizatoarelor.
Se arhivează la financiar.
Chitanța – se întocmește cu ocazia unei decontări bănești de către casierie, în trei exemplare. Circulă la casierie și la plătitor. Un exemplar rămâne la casierie, originalul rămâne la plătitor, iar al treilea exemplar merge la financiar pentru întocmirea registrului de casa.
Se arhiveaza la financiar.
2.1.3.4 Subsistemul organizatoric
Subsitemul organizatoric al organizației constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, devizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în cadrul organizației în vederea realizării obiectivelor previzionale.
Subsistemul organizatoric se găsește sub forma componentelor procesuale și structurale.
La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilității și competente, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.
Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.
Societatea Comercială CAHULPAN S.A. este organizată în conformitate cu organigrama aprobată de catre Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) conform Legii nr. 31/1990.
Potrivit organigramei sunt prevazute urmatoarele compartimente:
1) Compartimentul de planificare economică;
2) Contabil șef – secția contabilitate;
3) Compartimentul de aprovizionare – depozitul de materiale;
4) Laborator – microbiolog și tehnologii din secțiile de producere;
5) Inginer șef – secțiie de producere: pâine, covrigărie, pesmeți, biscuiți zaharoși, turte dulci, torturi, băuturi carbogazoase, bere și secțiile de inginerie: cazangeria, energetic, mecanica, construcții, serviciul auto și protecția muncii;
6)Compartimentul de marketing/comercializare – depozitele de produse finite.
Regulamentul de organizare și funcționare este realizat după un model mai vechi și este incomplet.
Organigrama S.C. CAHULPAN este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip divizională.
Fișele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cât și pentru executanți, după modelul clasic:
Postul:
Poziția (marca):
Compartimentul:
Cerințe: – studii
– alte cerințe specifice
Relații: – ierarhice
– funcționale
– de colaborare
– de reprezentare
Atribuții, lucrări, sarcini
Limite de competență
Responsabilități
La aceste categorii de documente, se adaugă și Statutul și Contractul de Societate care evidențiază anumite aspecte ale organizării procesuale și structurale, în principal pentru „etajul” superior al configurației structurale a firmei.
Tabelul 2.1.6 Structura personalului pe compartimente
Din punct de vedere cantitativ, se constată modificari semnificative de personal, reducerea numărului acestuia cu 22 persoane, de la 290 la 268. Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicata o au muncitorii (89,31% în 2010 și 88,43% în 2012), iar în cadrul acestora muncitorii direct productivi. Personalul din activitatea comercială (contabili, economiști, agenți de vânzări, etc.) are o evolutie ușor crescatoare de la 6,9% în 2010 la 7,83% în 2012, menținându-se totuși la un nivel acceptabil pentru firmă.
CAPITOLUL III Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative
3.1 Analiza viabilității economice
3.1.1 Considerații generale
Pentru intervalul de timp analizat, situația economico-financiară a S.C. CAHULPAN S.A. este nefavorabilă. Dacă am urmări exclusiv evoluția profitului am putea afirma că acest lucru nu este valabil, întrucât în perioada analizată compania a obținut profit. Dar situația trebuie abordată în ansamblu, deoarece evoluția nefavorabilă a altor indicatori economici este în masura să justifice afirmația din început.
Elementele de analiză prezentate în continuare au mențirea depistării potențialului de viabilitate economica a întreprinderii, ca premisă a conturării unor recomandari ce pot fi valorificate în remodelarea managerială. Trebuie menționat faptul că diagnosticarea viabilității economice s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice (bilanțul contabil, bugetul de venituri și cheltuieli, rapoarte statistice, etc.). Ele nu răspund decât parțial pretențiilor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare exhaustiv. Însă, pentru o diagnosticare suficient de concludentă la acest nivel, apreciem că astfel de informații au fost relevante.
3.1.2 Analiza potențialului intern
Viabilitatea economică a firme este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Aceste aspecte fac obiectul subcapitolului de față.
Abordarea resurselor umane se poate face din cel puțin două puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune și structură, și, pe de alta parte, din prisma eficienței utilizarii personalului.
Se poate observa că în intervalul de timp analizat (2010-2012), numărul de personal a înregistrat o scădere de 24 salariați (de la 264 la 240). Scăderea numărului de personal s-a datorat restrângerii volumului de activitate al întreprinderii, care la rândul său a fost influențată de restricțiile mediului concurențial. În tabelul nr. 2.7 se regăsesc date despre circulația și fluctuația personalului în companie.
Analizând datele din tabelul de mai sus se poate constata că – coeficientul intensității intrărilor înregistrează valori în scădere pe intervalul analizat (între 9,47 % și 4,17 %), iar coeficientul intensitații ieșirilor înregistrează valori destul de ridicate, (de la 11,36 % la 10,41 %). Cei doi coeficienți evolueaza direct proporțional, în defavoarea companiei, aceasta fiind interesata de creșterea numarului de personal. Valorile destul de ridicate ale coeficientului intensitații ieșirilor se datoreaza plecarii forței de munca în afara țării.
În concluzie, se poate constata o scădere a coeficientului mișcări totale în anul 2012 față de 2010 cu 30 %, și o creștere de 10,04 % față de 2011, ceea ce arată că gradul de stabilitate din cadrul firmei a crescut, având implicații favorabile asupra volumului și calității activității comerciale, precum și asupra utilizării eficiente a forței de muncă.
Analiza în dinamică și față de programele de activitate a acestor coeficienți trebuie completată cu analiza motivațională a mișcării personalului, care stă la baza unor măsuri practice,eficiente pe linia creșterii stabilității. Astfel, printre cauzele care generează mișcarea personalului se numără: necesitatea apropierii de domiciliu, posibilitatea realizării unui câștig mai mare în alteramuri, neîncadrarea pe un post corespunzător, lipsa condițiilor pentru continuarea studiilor, deficiențe de recrutare.
Din punct de vedere al eficienței utilizării resurselor umane, cel mai important indicator este productivitatea muncii, aceasta fiind analizată mai nuanțat, datorită complexității sale, factorii ce o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii.
Dacă se ia în considerare formula clasică de determinare a productivitații, respectiv W=CA/Ns, pot fi identificați diverși factori ce concură la modificarea nivelului acesteia.
unde:
– CA – cifra de afaceri;
– – numărul de salariați;
– – mijloace fixe;
– Qf – producția marfă fabricată;
– / – gradul de înzestrare tehnică a muncii;
– Qf/ – randamentul mijloacelor fixe (producția marfă obținută la 1 leu mijloace fixe);
– CA/Qf – gradul de valorificare (de vânzare) a producției fabricate.
Pentru ușurarea calculelor se va folosi tabelul urmator:
Tabelul 3.2 Situația indicatorilor economici
308.732,335 – 289.963,981= 18.768,354 lei/sal.
Diferențele s-au datorat:
a) modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii:
= (174.685,596 – 169.567,299) * 1,279 * 1,337 = + 8.752,406 lei
b) modificării randamentului mijloacelor fixe:
= = 174.685,596 * (1,315 – 1,279)* 1,337 = + 8.407,967 lei
c) modificării gradului de valorificare a producției fabricate:
= 174.685,596 * 1,315 * (1,344 – 1,337) = + 1.607,981 lei
=
8.752,406 + 8.407,967 + 1.607,981 = 18.786,354 lei/sal.
Din analiza efectuată mai sus rezultă că, în anul 2012 față de anul 2011, factorii au influențat în sens pozitiv productivitatea muncii.
Astfel gradul de înzestrare tehnică a muncii a avut o influență pozitivă asupra productivității muncii ducând la creșterea acesteia cu 8.752,406 lei, situație explicată prin reducerea numărului de salariați.
Randamentul mijloacelor fixe deasemenea a avut o influență pozitivă, cu 8.407,967 lei, deoarece mijloacele fixe au scăzut dar producția marfă fabricată a crescut. Acest lucru se poate datora creșterii capacității și utilității mijloacelor fixe.
Gradul de valorificare a productiei a influențat și el pozitiv asupra productivitatii muncii cu 1.607,981 lei, deoarece productie marfa fabricata a fost vanduta in intregine, neexistand stocuri.
Pentru evidențierea eficienței utilizării resurselor umane și a eficienței întreprinderii, în general, se pot folosi unele corelații între principalii indicatori.
Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ:
;
unde: – indicele cifrei de afaceri;
– indicele fondului de salarii;
– indicele numarului de salariati.
A doua corelație este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu:
unde: – indicele productivității muncii;
– indicele salariului mediu.
În tabelul urmator prezentăm indicii respectivi:
Tabelul 3.3 Indici de eficiență
Dupa cum se poate observa din tabelul 3.3 se respectă corelațiile doi ani consecutivi.
Creșterea productivitatea muncii într-un ritm mai rapid decât salariului mediu ( = 106.47 %, = 104,59 %) reprezintă un aspect favorabil, situația în cauză determină scăderea cu salariile, aceasta fiind corelată în totalitate cu nivelul productivității muncii, ceea ce conduce la creșterea profitului din exploatare.
Creșterea fondului de salarii într-un ritm mai mare decât numărul de salariați () reprezintă mărirea salariului mediu ce contribuie la remunerarea mai eficintă a personalului.
Creșterea productivității muncii într-un ritm mai mare decât cifra de afaceri ( = 106.47%, = 102.64%) atestă că întregul spor de cifra de afaceri s-a obținut pe cale extensivă (pe seama productivității muncii).
Analiza potențialului material implica abordarea celor doua categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficientei lor. Relevant pentru evidențierea modului de valorificare a potențialului material la S.C. CAHULPAN S.A. este eficiența acestuia.
Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin indicatorii:
– cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe –
– profit la 1000 de lei mijloace fixe –
Nivelul acestora în intervalul de timp realizat este cel din tabelul nr. 3.4:
Tabelul nr. 3.4
Primul indicator a crescut foarte mult în intervalul 2010-2012, respectiv de la 1.731,53 lei CA la 1000 lei mijloace fixe la 1767,09 lei CA la 1000 lei mijloace fixe. Dar a scăzut în 2011 cu o valoare destul de mică, ajungand la 1.709,52 lei CA la 1000 lei mijloace fixe.
Cel de-al doilea indicator inregistreaza valori mult mai mici și indica o evoluție negativa, scazand de la 81,45 lei in anul 2010 la -7,78 în anul 2012, cauza principală fiind scăderea profitului net obținut în urma activității desfășurate.
Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice () de catre indicele productivitații (): .
Acești indicatori sunt calculați în tabelul nr. 3.5.
În anul 2011 înzestrarea tehnică a devansat dinamica productivității muncii (105,198 < 106,529). Situația ar putea fi apreciată ca normală deoarece ieșirile de mijolacele fixe din 2012 îmbunătățesc situația, astfel relația este respectată: 106,473 > 103,018 %.
Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.
a) Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin numar de rotații ( sau ) și durata unei rotații ( = ).
Tabelul nr. 3.6
Pentru conducerea unei întreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cat mai rapidă posibil. Așadar, se poate aprecia ca la S.C. CAHULPAN S.A. avem o situație echilibrată, întrucat numărul de zile în care stocurile realizează o rotație completă este de 22 – 24 zile. Acest lucru poate fi, totuși, și un semn al tipului de activitate, și anume industria alimentară, unde produsele au un termen de valabilitate foarte mic, ceea ce detetermină vânzarea lor în acest termen (care poate varia de la 3 zile la 60 zile), obținându-se 16 rotații pe an.
b) Durata recuperării creanțelor, calculată cu formula: , este evidențiată în tabelul nr. 3.7.
Valorile ideale ale indicatorului se situeaza intre 0 și 30 de zile. La S.C. CAHULPAN S.A. valorile de recuperare a creanțelor sunt cu mult peste cele considerate normale, în 2010 durata de recuperare a creanțelor este dublă celei normale – de 62 zile, în 2011 și 2012 situația s-a îmbunătățit considerabil, durata ajungând la 32- 36 zile, ca urmare a faptului ca ritmul de creștere a creanțelor depașește ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Situația poate fi apreciata nefavorabila pentru firma, însă, precum am menționat anterior, este un semn al complexitații activitații și este specifică economiei moldovenești.
3.1.3 Analiza cheltuielilor
Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor la S.C. CAHULPAN S.A. are la bază datele din contul de profit și pierdere. Rezultatele analizei sunt prezentate în tabelelul 3.8 și 3.9.
Tabelul nr. 3.8
Pe ansamblul firmei se constată o micșorare a cheltuielilor totale cu 0.37 % în anul 2012 față de anul 2011 și o majorare de 5,82 % în anul 2011 față de anul 2010, situația fiind justificată din punct de vedere economic cu scăderea și creșterea cifrei de afaceri.
Tabelul nr. 3.9
Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenței acestora în contul de profit și pierdere, relevă următoarele:
– cheltuielile activității operaționale au scăzut ca pondere în totalul cheltuielilor de la 98,89 % în anul 2010 la 96,22 % în anul 2012, înregistrând apoi o creștere în anul 2012 (96,54 %). În această categorie cea mai mare pondere o au costul vânzărilor (83,35 %, 83,51 %, respectiv 84,96 %). De altfel, așa cum am mai menționat, datorită complexității activităților de producție și importanței realizării și finalizării comenzilor primite de la clienți, ponderea acestui tip de cheltuieli poate fi justificată.
– cheltuielile activității de investiții au crescut de la 0,12 % în 2010 la 1,32 % în 2012 deoarece au fost cumpărate echipamente și utilaje noi.
– cheltuielile activității financiare au înregistrat atât o creștere în totalul cheltuielilor, de la 0,96 % (în anul 2010) la 3,68 % (în anul 2011), cât și o scădere pentru anul 2012 de până la 1,2 %. Este bine pentru firmă că evoluția din ultimul an a cheltuielilor financiare în total cheltuieli a avut un trend descrescator. Acest lucru semnifică faptul ca s-au efectuat unele plăți restante către furnizorii externi și o respectare mai temeinică a obligațiilor (achitarea lor).
– cheltuielile excepționale sunt inexistente, lucru favorabil firmei.
– cheltuielile cu impozitul de venit au înregistrat o creștere considerabilă de la 0,3 % la 0,26 %, cauza principală fiind schimbarea legislativă în procentul impozitului pe venit.
Pentru analiză, prezintă interes și rata de eficiența a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu ajutorul relației:
Rch= (Cheltuieli/ Cifra de afaceri)*1000, unde: Rch este rata cheltuielilor.
În tabelul 3.10 se prezintă valorile acestui indicator.
Se observă o evoluție nefavorabilă a acestui indicator în anii analizați, valorile sunt foarte mari, pentru obținerea a 1000 lei CA, S.C. CAHULPAN S.A. facând cheltuieli din ce în ce mai mari, de 972,28 lei în anul 2010, 1009,24 lei în anul 2011, respectiv 982,9 lei în 2012. Rata cheltuielilor materiale și rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei CA înregistrează o îmbunătățire, valoarea sa scăzând de la an la an. Evoluțiile indicatorilor calculați mai sus reflectă, deci, o schimbare a situației economico-financiare a firmei și influența mediului ambiant asupra activității firmei.
3.1.4 Analiza rentabilității
Analiza rentabilitații poate fi realizată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) și rata rentabilității (indicator al marimii relative a rentabilității). O importanță deosebită prezintă ratele rentabilității, întrucât exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.
Pentru S.C Cahulpan S.A. ratele rentabilității sunt calculate în tabelul 3.11
Diagrama nr. 3.1
Examinarea informațiilor din tabel atestă o situație nefavorabilă din punct de vedere economic, în sensul că toate ratele de rentabilitate înregistrează o scădere în intervalul de timp 2010-2012:
– rata rentabilității costurilor, ce reflectă modul în care firma a gestionat resursele care au intrat în costuri – scade de la 19,28 % în anul 2010 la 14,98 % în anul 2011 și crește în 2012 la 16,2 %. Evoluția negativă a acestui indicator este datorată atât creșterii costurilor (ca urmare a creșterii prețurilor de achiziționare a resurselor), cat și diminuării profitului brut;
– rata rentabilității veniturilor scade de la 18,96 % în anul 2010 la – 15,72 % în 2012, ceea ce desemnează o înrăutățire relativă a activității firmei, profitul crește într-un ritm mai mic decât veniturile; din care deducem că a scăzut capacitatea întreprinderii de obține profit din rezultatul vânzării producției, mărfurilor și prestării serviciilor.
– rata rentabilității activelor în ultimii 3 ani a scăzut procentual cu 89,67%, din cauza reducerii profitului brut. Astfel în anul de gestiune la fiecare leu al mijloacelor investite în procesul de producție este de 0,81 bani profit brut, pe când în 2010 a fost de 7,84 bani, ceea ce se apreciază negativ, deci putem menționa că S.A. CAHULPAN utilizează neeficient activele sale.
– rata rentabilității economice se situează în anul 2010 peste pragul de 5% (7,89 %), dar ulterior scade drastic pana la 0,81%;
– rata rentabilității financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a produce profit înregistrează o valoare foarte ridicată în primul an analizat (41,86 %). Dar, ca și ceilalți indicatori, scade drastic în anul 2011 și 2012 până la 11,6 %, respectiv 3,99 %.
3.1.5 Analiza patrimonială
Analiza patrimoniului presupune examinarea activelor controlate de întreprindere, indiferent de de sursele de finanțare a acestora. Analiza patrimoniului întreprinderii necesită atât analiza structurii acestuia, cât și analiza funcționala a situației financiar-patrimoniale. Deoarece analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale are implicații mult mai directe asupra eficienței întreprinderii ne vom referi în continuare la acest aspect.
În continuare vom efectua aprecierea generală a mărimii și evoluției patrimoniului la S.A. CAHULPAN în comparație cu dinamica veniturilor. În baza Raportului financiar pe ultimii doi ani vom alcătui tabelul analitic și vom interpreta rezultatele obținute.
Tabelul 3.12 Analiza mărimii și evoluției patrimoniului întreprinderii
Notă. Veniturile totale reflectate la rd.3 din tabelul 2 sunt calculate în baza Anexei la raportul privind rezultatele financiare [rd.1010+rd.1220+rd.1590+rd.1770]:
În baza calculelor efectuate rezultă că în dinamică se evidențiază o tendință negativă de scădere a patrimoniului aflat la dispoziția S.A. CAHULPAN. Valoarea activelor controlate de întreprindere micșorându-se, de la 42.351.773 lei la începutul anului la 40.267.989 lei la sfîrșitul anului, adică cu 4,92 %.
Calculele atestă o tendință pozitivă de majorare în dinamică a venitului din vînzări, ritmul de creștere constituid 102,64%, pe când veniturile din toate tipurile de activități atestă un ritm negative, micșorându-se cu 1,2%.
Cu toate acestea datele din tabelul 3.12 constată utilizarea eficientă a patrimoniului disponibil, aceasta reiese din faptul că ritmul creșterii venitului din vînzări depășește ritmul creșterii activelor.
Tabelul 3.13. Dinamica mărimii reale a fondului de rulment
Conform metodei a doua fondul de rulment al exercițiului este negativ și semnifică existența unui dezechilibru financiar determinat de gestiunea pe termen lung. În anul 2012, 2011 investițiile pe termen lung nu pot fi finanțate în întregime din surse de finanțare pe termen lung. Pentru acoperirea necesarului de finanțare pentru ciclul de investiții întreprinderea s-a îndatorat pe termen scurt ceea ce are ca efect creșterea presiunii asupra trezoreriei întreprinderii în anii următori. Investițiile generează rentabilitate după o perioadă mai lungă de timp iar creditele pe termen scurt trebuie rambursate și remunerate cu dobândă.
Tabelul 3.14 Calculul coeficienților lichidității și solvabilității
Din datele obținute se observă o tendință negativă a evoluției coeficienților de lichiditate. În particular, lichiditatea curentă a scăzut de la 2,16 în 2010 la 1,11 în 2012, doar în 2010 încadrându-se în intervalul optim, de aici rezultă că în cadrul S.A. CAHULPAN doar în 2010 strucutura activelor este rațională, iar în ceilalți ani lichiditatea are valori anormale, astfel societatea nu își poate achita datoriile pe termen scurt în sumă deplină.
La cel mai scăzut nivel, în comparație cu intervalul optim (0,2 – 0,25), se situează lichiditatea absolută a firmei, care variază între 0,13 și 0, 047. Este de menționat că acest coeficient nu corespunde cerințelor în nici unul din cei trei ani analizați, demonstrând evoluția negativă în urma reducerii sumei mijloacelor bănești disponibile în condițiile creșterii datoriilor pe termen scurt.
Solvabilitatea patrimonială a avut o tendință de de majorare în dinamică, variind de la 0,53 în 2010 la 0,64 în 2012, valorile încadrându-se în intervalul optim de 0,4 – 0,6, ceea ce rezultă că întreprindere își poate îndeplini obligațiunile la data scadentă.
Valoarea solvabilității generale pe perioada analizată a înregistrat cote mai mari de 1 și putem spune că situația financiară pe ansamblu a întreprinderii este una bună.
3.2 Analiza viabilității manageriale
3.2.1 Analiza subsistemului metodologic
La nivelul S.C. CAHULPAN și al componentelor structurale ale acesteia se folosesc integral sau parțial unele metode și tehnici manageriale, care facilitează procesele de management.
Analizând instrumentarul managerial folosit reies câteva aspecte importante, după cum urmează:
a) Utilizarea unui numar redus de metode și tehnici de management în practica cotidiană, cele mai utilizate fiind:
– metoda ședintei, larg răspândită în cadrul întreprinderii, sub forma deciziilor de informare, decizionale sau eterogene, majoritatea deciziilor luându-se în cadrul ședințelor;
– metoda delegării, folosită de managerii situați pe diferite niveluri ierarhice, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de serviciu;
– metoda diagnosticării, sub forma analizelor economico-financiare realizate la solicitarea directorului general, a directorilor executivi sau a Consiliului de Administrație;
– managementul prin obiective și managementul prin bugete concretizate în obiective derivate din programul de producție, respectiv prin bugetul de venituri și cheltuieli elaborat la nivel de întreprindere, dar și bugete elaborate la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.
b) Metodele și tehnicile manageriale folosite în cadrul întreprinderii nu sunt structurate în etape și faze, fiecare cu un conținut specific, prevăzut de știința managementului, acest lucru diminuând efectele obținute prin aplicarea instrumentarului managerial.
Cauzele care provoacă această situație sunt atat de ordin obiectiv (instabilitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare în domeniu, criza economică și financiară cu care se confruntă economia moldovenească), cât și de ordin subiectiv (mentalitatea conform căreia rezolvarea unor probleme necesită apelarea unui conducator de nivel superior, insuficiența utilizării a instrumentarului managerial).
3.2.2 Analiza subsistemului decizional
Deciziile adoptate de Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliului de administrație se referă la majoritatea componentelor procesuale și structurale ale firmei.
Deciziile sunt orientate cu predilecție pentru o poziționare mai bună a întreprinderii în mediul concurențial.
Caracterizând deciziile din punct de vedere tipologic, rezultă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) dupa orizont de timp și implicații asupra firmei: tactice (60%).
b) după natura variabilelor implicate: certe (50%) – incerte (50%).
c) după numărul de criterii decizionale: multicriteriale (100%)
d) dupa frecvența adoptării: aleatorii (80%).
e) dupa amploarea decidentului: de grup (100%).
Deciziile analizate au fost:
a) Pentru Adunarea Generală a Acționailor:
– Adoptarea bilanțului contabil și a contului de profit și pierderi;
– Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli;
– Aprobarea strategiei societății comerciale;
– Aprobarea realizării de alianțe strategice.
b) Pentru Consiliul de Administrație:
– Aprobă structura organizatorică;
– Aprobă numărul și structura personalului;
– Aprobă modificarea salariilor;
– Aprobă retehnologizarea secției de turte dulci.
Deciziile analizate respectă din punct de vedere calitativ cerințele de fundamentare științifică – 60% (valorifică informații relevante, transmise operativ și în cantitatea solicitată de decident), „împuternicirea” deciziei – 100% (decizia este adoptată de către persoana sau grupul căruia îi este circumscrisă competența necesară), integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice – 100% (deciziile contribuie la realizarea obiectivelor din strategia și bugetul de venituri și cheltuieli al întreprinderii), oportunitatea deciziei – 50% (deciziile sunt luate în intervalul de timp optim), formularea corespunzatoare a deciziei – 20%.
3.2.3 Analiza sistemului informațional
Sistemul informațional asigură informațiile necesare fundamentării deciziilor, dar și fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea deciziilor.
Analiza sistemului informațional cuprinde:
a) informațiile vehiculate în sistem – informațiile care circulă prin fluxurile și circuitele informaționale sunt diverse și foarte variate acest lucru necesitând o mulțime de documente informaționale. Nu toate informațiile sunt valorificate în procese decizionale și acționale, ceea ce implică apariția unor deficiențe cum ar fi redundanța sau supraîncarcarea circuitelor informaționale.
b) fluxurile și ciruitele informaționale – traseul pe care circulă documentele informaționale este reflectat în circuitele și fluxurile informaționale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente, ci la nivel de document.
Fluxurile și circuitele informaționale se regăsesc în Regulamentul de Organizare și Funcționare al întreprinderii.
c) procedurile informationale – acestea sunt precizate în cadrul Regulamentului de Organizare și Funcționare sub forma unor proceduri de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor.
d) mijloacele de tratare a informațiilor – acestea sunt atât manuale, dar și automatizate, cele din urmă tind să aiba o pondere din ce în ce mai mare, facilitând transmiterea informațiilor către decidenți sau executanți în timp util.
În prezent există aplicații informatice pentru producție, aprovizionare-stocuri, contabilitate și salarizare. Sistemele informatice pentru producțe, aprovizionare-stocuri și contabilitate sunt conectate între ele printr-o retea IBM, acest lucru determinând creșterea eficienței sistemului informațional, dar la S.A. CAHULPAN nu dispune de aplicații informatice pentru producție și aprovizionare, ceea ce implică un surplus de muncă a managerilor și un timp de reacție mai mic la unele probleme sau lipsuri la procesul de producție.
Preocuparea managementului superior pentru informatizarea activităților întreprinderii și dotarea acestora cu tehnică de calcul de ultimă oră este elocventă. În prezent în cadrul întreprinderii există un numar de aproximativ 50 de PC-uri performante, dotate cu programe de ultima generație (Microsoft WindowsXP, Microsoft OfficeXP, etc).
3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric
În cadrul sistemului organizatoric ne vom referi la organizarea procesuală și organizarea structurală a întreprinderii. Referitor la organizarea procesuala trebuie specificat faptul că în cadrul întreprinderii nu există cele cinci funcțiuni de bază (cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal și financiar-contabilă), ci doar funcțiunile de producție, comercială și financiar-contabilă. La nivelul posturilor sarcinile, competențele și responsabilitațile sunt delimitate destul de clar.
Organizarea structurală actuală permite întreprinderii realizarea obiectivelor fundamentale și derivate stabilite. Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt: Regulamentul de Organizare și Funcționare, Organigrama și fisele de post.
Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) este structurat destul de bine, în cadrul său regăsindu-se majoritatea componentele unui Regulament de Organizare și Funcționare ce corespunde cerințelor managementului știintific, el fiind actualizat ori de cate ori este nevoie cu toate modificarile ulterioare din cadrul societății.
Organigrama corespunde cerințelor managementului stiintific, ea fiind concepută și realizată plecându-se de la tipul de structură organizatorică ierarhic-funcțională, și cuprinde toate elementele structurii organizatorice: posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice.
Fișele de post sunt elaborate după un model nou ce corespunde științei managementului științific (au la baza respectarea triunghiului de aur al organizării sarcini – competențe – responsabilități), prezentând totuși o lipsă, în ceea ce privește lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post.
În ceea ce privește analiza încadrării cu personal, situația poate fi considerată normală. Ponderea mare a muncitorilor în personalul de bază, este considerată ca fiind normală, ținând cont de profilul de producție a întreprinderii.
Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice.
Posturile de management și de execuție sunt definite destul de riguros, elementele de caracterizare a acestora sunt delimitate și dimensionate suficient de bine, în ceea ce privește sarcinile, competențele și responsabilitățile. Totuși lipsa obiectivelor individuale la nivel de post generează ambiguități și confuzie, implicit greutăți țn soluționarea problemelor cu care se confruntă firma.
Nivelurile ierarhice dimensionate în funcție de mărimea firmei și de tipul de structură organizatorică existent, considerăm că numărul acestora este nomal.
Ponderile ierarhice reprezintă numărul de persoane alfate în subordinea managerilor, au dimensiuni variabile, în funcție de poziția ierarhica a conducătorilor.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienței anterioare, iar relațiile organizatorice sunt cele de autoritate, de tip ierarhic.
3.3 Puncte forte economice și manageriale
3.4 Puncte slabe economice și manageriale
3.5 Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială a întreprinderii
Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe, precum și oportunitățile și vulnerabilitățile (amenințările și pericolele) mediului ambiant, național și internațional, permit determinarea potențialului de viabilitate după modelul ALTMAN:
Accentul se pune pe cinci criterii de performanță economică:
gradul de flexibiltate al firmei = = 0,11
posibilitatea finanțării activelor din profit = = 0
capacitatea firmei de a obține profit = = 0,3
gradul de îndatorare = = 0,51
randamentul activelor = = 1,84
Potențialul de viabilitate este: Z = 1,2*0,11 + 1,4*0 + 3,3*0,3 + 0,6*0,51 + 1,05*1,84 =
0.132 + 0 + 0.99 + 0.306 + 1.932 = 3,36
Z > 3 → este stabilă și are șanse de a desfășura activități profitabile.
3.6 Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică a societății comerciale
Abordarea cauzală a principalelor disfuncționalitați și puncte forte, realizate in paragrafele precedente, permite evidențierea câtorva recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora se va interveni decizional și operațional de către managementul firmei. Recomandările strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate se regăsesc sintetizate în tabelul nr. 3.14.
După o analiză amănunțită a viabilității economice și manageriale a S.A. CAHULPAN, se desprinde, deci, necesitatea aplicării urmatoarelor măsuri ce se recomandă cu scopul eliminării deficientelor majore semnalate ca fiind prezente în situația actuală:
1. Control mai riguros al resurselor materiale prin implementarea politicii de reducere a costurilor la toate nivelurile
CAUZE: Una dintre deficiențele majore identificate în urma analizei întrerpinderii constă în înregistrarea unor cheltuieli mari cu materialele utilizate în procesul de producție, aspect care influențează negativ unii indicatori economici, se creează, astfel, risipă de materiale.
Este indicat să se realizeze o politică de reducere a costurilor și scăderi ale cheltuielilor cu întreținerea, reparațiile și curentul electric, cu transportul, chiriile, asigurări, obiecte de inventar, protecția muncii, comunicare, călătorii de protocol și afaceri, etc.
EFECTE: Efectul principal și evident al acestei măsuri îl constituie reducerea cheltuielilor materiale. Se vor gestiona, totodată, mult mai bine resursele bănești ale firmei, prin utilizarea lor în alte direcții benefice.
2. Adoptarea de măsuri pentru reducerea nivelului creanțelor – prin stabilirea unor condiții contractuale mai riguroase și prevederea de penalități în cazul neachitării la timp
CAUZE: Condițiile contractuale referitoare la modalitatea de plată (termenul limită, periodicitatea ratelor, penalități aplicate în caz de neplată în funcție de întârzieri) nu sunt riguros stabilite, astfel încat să nu se permită creșterea creanțelor. Se impune o comunicare mai eficentă între diviziile Managementul Planificării și Marketing pentru a nu se omite aspecte esențiale în întocmirea contractelor. O alta cauză avută în vedere este nivelul ridicat al duratei de imobilizare a creanțelor.
EFECTE: Crește atât gradul de lichiditate, cât și viteza de rotație a activelor circulante și se evită pierderile datorate imobilizării banilor.
3. Modernizarea și îmbogățirea instrumentarului managerial prin promovarea și utilizarea unor sisteme, metode, tehnici moderne de management
CAUZE: Familiarizarea scăzută a unor manageri cu unele concepte, aspecte metodologice și amatorismul unor manageri.
În procesul de colectare a informațiilor necesare realizării lucrării de față am constatat că o parte dintre aceștia, deși folosesc în executarea sarcinilor metode specifice de management, nu realizează acest lucru. Se cere introducerea unor cursuri de pregătire, instruire, atât pentru fixarea anumitor cunoștințe manageriale, cât și pentru îmbogațirea lor. Recomandăm apelarea la firme de consultanță în management pentru a cunoaște o noua viziune, specializată și pentru a genera încredere în randul celor ce urmează a le utiliza.
EFECTE: Se creează premisele economice și manageriale necesare pentru eficientizarea firmei și se valorifică la un nivel înalt necesitățile și oportunitațile mediului ambiant.
4. Organizarea unui număr mai mare de cursuri de pregătire în domeniul managementului la care să participe manageri din toate eșaloanele de conducere cu tematică în domeniul metodelor și tehnicilor moderne de management
CAUZE: Familiarizarea scăzută a unor manageri cu concepte, aspecte metodologice și aplicarea parțială a tehnicilor decizionale cu fundament matematic.
Această recomandare este în stransă legatură cu precedenta, modernizarea și îmbogățirea instrumentarului managerial impunând organizarea unor cursuri de pregătire. Pentru o mai rapidă acceptare a noilor metode, tehnici de catre personal, explicarea avantajelor și dezavantajelor implicate este un bun început.
EFECTE: Se așteaptă creșterea nivelului calitativ al deciziilor și îmbunătățirea comunicării și motivării în cadrul firmei.
5. Apelarea la specialiști și firme de consultanță în realizarea unor studii de diagnosticare, ecologice, etc.
CAUZE: Blocajul financiar – semnalarea unor numeroase puncte slabe în domeniul economico-financiar. Strâns legată de aceasta – scăderea profitului și înregistrarea de pierderi semnificative. O altă cauză o reprezintă preocuparea redusă a conducerii pentru realizarea studiilor de diagnosticare, ecologice, etc.
EFECTE: O mai bună cunoaștere a situației reale economico-financiare și manageriale a societății și stabilirea celor mai adecvate măsuri corective. În ceea ce privește latura ecologică: aplicarea deciziilor corespunzatoare pentru reducerea poluării atunci când este cazul.
6. Înființarea unor compartimente precum:
– juridic, care să cuprindă 1 post de jurist
– organizarea muncii, care să cuprindă 2 posturi: un manager resurse umane, 1 asistent manager.
CAUZE: În societate nu există un compartiment de organizare a muncii, drept urmare unele deficiențe apărute (de exemplu în procesul de producție se așteaptă îndelung materiile prime, pe o anumită zonă de lucru, ceea ce duce la încărcarea ulterioară cu sarcini în anumite secții). De asemenea, departamentul juridic nu este suficient delimitat.
EFECTE: Pe partea de juridic efectele se referă la întocmirea mai riguroasă a contractelor și deci respectarea mai bună de catre clienți a termenelor de plată (scade durata de recuperare a creanțelor), fluidizarea desfășurarii contractelor. Înființarea compartimentului de organizare a muncii duce la disponibilizarea a trei salariați de la departamentele de planificare (în management și producție).
7. Obținerea unor informații cu privire la produsele și tehnologiile firmelor de profil din străinatate și transferul de know-how
CAUZE: Din analiza efectuată se constată ca un numar tot mai mare de salariați părăsesc întrepinderea și se îndreaptă spre altele din țară și străinătate. E posibil ca una dintre cauze să fie și condițiile de lucru mai bune oferite în strainatate. O informare prealabilă asupra tehnologiilor utilizate de astfel de firme și transferul de know-how este în masură să diminueze rata plecărilor.
O altă cauză este atitudinea ostilă față de nou a unor salariați/ rezistența personalului la schimbări de esență. Dacă salariații vor înțelege ca noile metode și tehnici implementate au avut succes în alte întrerpinderi de profil (au contribuit la creșterea unor indicatori ca profit, cifra de afaceri, productivitate) vor fi mai receptivi în aplicarea lor.
Informațiile “sărace” despre concurență, alt aspect pentru care se impune măsura propusă, afectează gradul de competitivitate al societății în comparație cu cele din alte țări.
EFECTE: Creșterea competitivității produselor sub aspect tehnic. Informațiile fac posibilă o evaluare realistă a poziției firmei în peisajul concurențial și a competitivității produselor realizate.
8. Achiziționarea de tehnică de calcul, programe și sisteme de gestionare a bazelor de date
CAUZE: Preocuparea scazută a unor manageri pentru acest aspect; necesitatea valorificării la un nivel înalt al informațiilor, dar și a creșterii gradului lor de vehiculare.
EFECTE: Îmbunătățirea subsistemului informațional, vehicularea mai rapidă a informațiilor, utilizarea unor metode și tehnici moderne de conducere, creșterea gradului de adaptare la cerințele pieței, obținerea într-un timp mai scurt a informațiilor, creșterea oportunităților.
Pentru a beneficia de aceste efecte este necesară instruirea personalului în vederea utilizării corecte a programelor, sistemelor, etc. Astfel, informațiile vor deveni mai pertinente, va crește optimalitatea lor în raport cu necesitățile.
9. Înlocuirea utilajelor vechi cu unele moderne, achiziționate în leasing
CAUZE: Se semnează contracte avantajoase din punct de vedere material, care impun folosirea unor utilaje moderne, performante. Crește volumul de producție și se pune accentul pe latura calitativă a proceselor de muncă. Utilajele existente încep sa nu mai facă față datorită uzurii morale.
EFECTE: Siguranța în muncă, creșterea calității produselor și a eficienței utilizării mijloacelor fixe.
10. Stabilirea de noi metode de recrutare a personalului și de stabilizare/ motivare a celui existent
CAUZE: Fluctuația personalului și lipsa mâinii de lucru calificate. Lipsa forței de muncă se manifestă atât datorită constatării anterioare, cât și a existenței scăzute sau inexistenței în licee, școli, universități a unor specializări de profil (tehnolog, cofetar, brutar, etc.).
EFECTE: Dacă se gasesc noi metode eficace de stabilizare și motivare a personalului, cât și de recrutare de noi angajați, efectele scontate se referă la creșterea productivității muncii, a posibilităților firmei de a “onora” un volum mai mare de contracte, salariați mulțumiti, etc.
11. Implementarea de proceduri de lucru optimizate pe partea de producție
CAUZE: Nivelul ridicat al cheltuielilor înregistrate. Se urmărește reducerea lor și a timpilor de fabricație.
EFECTE: Control riguros al graficelor de producție. Se fluentizează activitatea de producție, pentru orice fel de activitate existând o procedură clară care indică modalitatea de acțiune. În cazul în care nu se cunosc detalii despre anumite probleme se consultă procedurile. Astfel, se împiedică întreruperile.
12. Promovarea în funcții de conducere și a personalului “tanar”
CAUZE: Cu cât o persoană își menține funcția o perioada mai indelungată, se creează inevitabil anumite cercuri de influență și chiar relații nebenefice companiei. Este, însă, un lucru pozitiv faptul că există reglementări în firma care stabilesc un numar maxim de ani de ocupare a posturilor de către persoanele încadrate. Alte cauze se referă la “invechirea” unor concepții/ mentalitați, dinamism și pasiune scăzute în muncă, etc.
EFECTE: “Sânge nou” organizației, perspective diferite.
CAPITOLUL IV Concluzii și recomandări
Obiectivul principal al lucrării de față, ce s-a dorit a fi îndeplinit, este realizarea diagnosticarii viabilitații economice și manageriale a S.A. CAHULPAN.
Menționăm că, în acest scop, am inițiat documentări atât asupra societații în ansamblu, cât și asupra aspectelor de interes cuprinse în literatura de specialitate.
Lucrarea ”Diagnosticarea viabilitații economice și manageriale a S.A. CAHULPAN, parcurge etapele necesare realizării unui studiu aprofundat al situației economice și financiare și al subsistemelor manageriale, fiind elaborat în spiritul principiilor, regulilor existente și formulate de specialiști în domeniu, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte și slabe, a evaluării potențialului și a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfuncționalitați și aspecte pozitive.
Recomandări privind diagnosticarea pentru firmele din România
Înainte de prezentarea câtorva recomandări ce ar trebui să le aibă în vedere firmele din Romania în ceea ce privește diagnosticarea, vom face câteva precizări:
– diagnosticarea investighează cu prioritate trecutul și prezentul firmei, astfel pregătindu-se viitorul său strategic și tactic;
– poate fi folosită de manageri situați la orice nivel ierarhic în structura organizatorică a firmei;
– situațiile care determină folosirea diagnosticării sunt restructurarea firmei, remodelarea managerială de ansamblu a acesteia, privatizarea, fundamentarea și elaborarea strategiei sau alt eveniment major;
– studiile de diagnosticare necesită a fi realizate fie cu specialiști din firmă, fie cu specialiști din afara acesteia, fie cu echipe mixte (din afară și din cadrul firmei);
– este fundamentală o transparență cât mai mare, astfel încat rezultatele diagnosticării să fie pertinente, să fie o reflectare cât mai fidelă a realității firmei.
Așadar, în vederea realizării unor studii pertinente de diagnosticare, recomandăm să se țină seama, cu precadere, de urmatoarele elemente:
1. Necesitatea repoziționării diagnosticării în mecanismele manageriale specifice unei firme. Recomandăm să se facă trecerea de la caracterul post-operativ pe care il imprimă o parte din managerii ce utilizează analiza-diagnostic (ipostaza de simple lucrari de investigare și evaluare) la o dimensiune predominant anticipativă (ipostaza de suport al formulării strategiei).
Este, deci, necesară o schimbare de optică din partea managerilor. Această recomandare este o consecința a multiplicării raporturilor firmelor cu mediul ambiant, național și internațional și a amplificării caracterului deschis al firmelor.
2. Respectarea unei metodologii de diagnosticare, pentru a nu omite puncte esențiale ale acesteia și a acoperi principalele elemente implicate. Presupune parcurgerea unui ansamblu de șase etape: documentarea preliminară, identificarea simptomelor semnificative, analiza viabilității economico-financiare și manageriale a firmei, evidențierea cauzală a principalelor puncte forte, evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe, formularea de recomandări strategico-tactice.
3. Un alt aspect important ce trebuie avut în vedere este precizarea clară a obiectivelor diagnosticării și stabilirea necesității și oportunității unui asemenea demers. Aceasta este necesară pentru a cunoaste în permanență direcțiile ce trebuie urmate, pentru a nu apărea abateri de la ele și a finaliza cu succes diagnosticarea realizată.
4. Precizarea înca de la început a perioadei destinate investigării și analizării. Permite valorificarea la timp a rezultatelor obtinute și valabilitatea datelor utilizate. Precizarea perioadei este, totodata, importantă pentru a nu întarzia apariția efectelor preconizate.
5. Trebuie avute în vedere totalitatea variabilelor exogene și endogene ale firmei. Aceasta își desfașoară activitatea într-un mediu în continuă schimbare, un mediu turbulent, care are o influență semnificativă asupra eficienței și eficacității ei. Luarea în considerare a variabilelor exogene permite anticiparea diverselor evenimente imprevizibile ce pot apărea în mediul ambiant și cu influența asupra firmei. Aceasta trebuie să fie pregatită în orice moment să facă față schimbărilor.
6. Apelarea la specialiști și firme de consultanță, renumite prin calitatea serviciilor oferite, dar și implicarea specialiștilor din cadrul firmei pentru o mai mare acuratețe a informațiilor. În alcătuirea echipei trebuie să se țină cont de calități precum: profesionalism, cunoașterea aprofundată a implicațiilor diagnosticării și a domeniului investigat, seriozitate, realism, etc.
Consultanții externi au rolul de a furniza know-how în domeniul managerial și de a asigura o abordare mai riguroasă, mai obiectivă a problemelor organizației, deoarece nu aparțin acesteia. Se contrabalansează astfel subiectivismul inevitabil al specialiștilor din interiorul firmei, datorită faptului că se ocupă de elemente referitoare la organizația în care lucrează.
7. Delimitarea clară și riguroasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților fiecarui membru al echipei de diagnosticare pentru a evita eventualele paralelisme. De obicei, specialiștii din firmă investigată furnizează datele și informațiile solicitate, participă la analiza viabilității economice și manageriale (prin intermediul ședințelor de lucru convocate de coordonatorul echipei), la conturarea principalelor puncte forte, slabe și a cauzelor generatoare și la elaborarea recomandărilor. Consultanții externi furnizează metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare și asigură respectarea ei, realizează analiza viabilității economice și manageriale utilizând diverse metode specifice, definesc cauzal punctele forte și slabe și conturează principalele recomandări de amplificare a viabilității firmei.
8. Transparența informațiilor/ facilitarea accesului la principalele documente a realizatorilor studiului de diagnosticare, în scopul asigurării unei informări complete și complexe/ imprimarea unei dimensiuni participative diagnosticării.
Se cere receptivitate/ cooperare din partea salariaților prin participarea la interviuri, completarea corectă a chestionarelor, oferirea de informații suplimentare prin orice alte mijloace, etc.
Respectarea acestei propuneri este în masură să crească gradul de fundamentare a punctelor forte și slabe, precum și a cauzelor care le generează, cu impact nemijlocit asupra calității recomandarilor.
9. Informarea tuturor angajaților asupra diagnosticării ce urmează a se realiza. Datorită faptului că diagnosticarea va influența în mod direct sau indirect salariații, aceștia trebuie să fie informați asupra ei. În vederea concretizării acestei recomandări este necesară prezentarea necesității și obiectivelor urmărite prin diagnosticare, a avantajelor și efectelor pe care aceasta le va genera, solicitarea colaborării salariaților cu informații, participări la analize, etc. Astfel, se asigură prevenirea situațiilor de tensiune sau a diverselor conflicte datorate neînțelegerii necesității acestui demers.
10. În strânsă legătură cu precedenta recomandare, propunem identificarea principalilor factori de rezistență la schimbare. Obișnuiți cu un anumit stil de lucru, angajații pot fi reticenți în fața oricărui element de noutate care le-ar putea îngreuna activitatea. De asemenea, lipsa de cooperare a angajaților în trasmiterea informațiilor solicitate de echipa de diagnosticare poate influența rezultatul analizei, existând astfel riscul ca recomandările formulate să nu se plieze pe necesitățile reale ale firmei.
11. Asigurarea de către investigatori a confidențialității informațiilor furnizate de către firmă. Acest aspect reflectă în mod direct profesionalismul consultanților externi. Oricum, specificarea concretă a acestui lucru are rolul de a caștiga încrederea salariaților și a receptivității lor.
12. Se va acorda o atenție sporită cuprinderii în analiza realizată a tuturor domeniilor de interes pentru firma (tehnic și tehnologic, producție, comercial, resurse umane, cercetare-dezvoltare, financiar, managerial), în cazul unui diagnostic global, întrucat recomandările din final cu privire la acestea au o importanță deosebită în revitalizare firmei. Totuși, se pot realiza separat și diagnosticări parțiale sau pot fi generate de cea globală.
13. Realizarea unei analize SWOT detaliate – în fundamentarea nivelului potențialului de viabilitate se utilizează ca bază punctele forte, slabe, oportunitățile și amenințările.
14. Corelarea diagnosticării cu alte instrumente manageriale, pentru a amplifica valențele sale manageriale.
15. Apelarea la sistemele evoluate de management precum: managementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin obiective, managementul prin excepții, managementul prin bugete și utilizarea pe scară mai largă a managementului participativ cu mare influență asupra eficienței firmei.
16. Utilizarea unui numar ridicat de metode și tehnici moderne de management (delegarea, ședința, tabloul de bord, etc.)
17. Analiza subsistemelor trebuie să cuprinda toate elementele esențiale (să aibă în vedere criterii, principii ce trebuie respectate, activități, documente, componente ale subsistemelor, etc).
18. Esența diagnosticării o reprezintă punctele forte și slabe, respectiv recomandările. De aceea, cuantificarea punctelor forte și slabe trebuie să se facă cât mai realist, să fie o reflectare cât mai fidelă a realității firmei, în vederea formulării ulterioare de recomandări corespunzatoare.
19. Recomandările trebuie să urmarească amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a firmei, să prezinte argumentele care impun restructurarea de ansamblu a acesteia și să genereze, în final, avantaj-competitiv.
BIBLIOGRAFIE:
Ion Ioniță, Evaluarea afacerilor, Editura ASE, Bucuresti, 2009 , pag. 48 – 49
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație, Ed. Tehnică, București, 2001
Nicolescu O., Ghidul managerului eficient, vol.I, Ed.Tehnică, București, 1993
Nicolescu O., Metode și tehnici manageriale moderne (în spijinul creșterii profitabilității firmei) , Tribuna economică, 2005, nr.45, pag. 18-29
Verboncu I., Diagnosticarea firmei , Editura Tehnica, Bucuresti, 2001, pag. 276
E. Burdus, G. Caprarescu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 73
E. Burdus, A. Androniceanu, Managementul schimbarii, Editura Economica , Bucuresti, 2000, p. 128
Verboncu I., Diagnosticarea firmei, Tribuna conomica, nr.12, 2006
R. Beckhard, Organizational Development: strategies and models, Beckhard, 1969, p. 12
I. Verboncu, I. Popa, Diagnosticarea firmei – teorie si aplicatii, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001, p. 51-52
O. Nicolescu, I. Verboncu,. Managementul strategic al societatii comerciale, Editura A.S.E , Bucuresti, 2002 , p. 187
E. Burdus, Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005, p. 599
E. Burdus, Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005, p.600
http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=127&
BIBLIOGRAFIE
Ion Ioniță, Evaluarea afacerilor, Editura ASE, Bucuresti, 2009 , pag. 48 – 49
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei – teorie și aplicație, Ed. Tehnică, București, 2001
Nicolescu O., Ghidul managerului eficient, vol.I, Ed.Tehnică, București, 1993
Nicolescu O., Metode și tehnici manageriale moderne (în spijinul creșterii profitabilității firmei) , Tribuna economică, 2005, nr.45, pag. 18-29
Verboncu I., Diagnosticarea firmei , Editura Tehnica, Bucuresti, 2001, pag. 276
E. Burdus, G. Caprarescu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999, p. 73
E. Burdus, A. Androniceanu, Managementul schimbarii, Editura Economica , Bucuresti, 2000, p. 128
Verboncu I., Diagnosticarea firmei, Tribuna conomica, nr.12, 2006
R. Beckhard, Organizational Development: strategies and models, Beckhard, 1969, p. 12
I. Verboncu, I. Popa, Diagnosticarea firmei – teorie si aplicatii, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001, p. 51-52
O. Nicolescu, I. Verboncu,. Managementul strategic al societatii comerciale, Editura A.S.E , Bucuresti, 2002 , p. 187
E. Burdus, Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005, p. 599
E. Burdus, Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005, p.600
http://www.statistica.md/category.php?l=ro&idc=127&
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Diagnosticarea Potentialului de Viabilitate Economico Financiara Si Manageriala a S.a. Cahulpan (ID: 139163)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.