Diagnosticarea Firmei S.c. Romafond S.r.l

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Prof. univ. dr. CÂRSTEA Gheorghe

Absolvent:

Dumitrescu Vlad Andrei

BUCUREȘTI

2015

Introducere

„Evaluarea poziției concurențiale a firmei S.C Romafond S.R.L” este importantă pentru firma aleasă, cât și pentru economie și pentru managementul din România, întrucât orice demers de implementare a unei strategii trebuie să urmărească și să analizeze influența factorilor mediului extern ai acesteia.

În conceperea și fundamentarea activităților organizațiilor un rol esențial îl au strategiile și politicile, elaborate de către organismele manageriale.

Prin strategie desemnez ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, precum și resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv privind misiunea organizație prin realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare sau substituibile ale concurenților.

Analiza concurenței este o cerință indispensabilă în vederea creșterii competitivității unei firme deoarece pune în evidență poziția firmei față de concurență și ajută în dezvoltarea strategiilor de a fi competitiv.

O întreprindere poate avea față de concurența o poziție dominantă, atunci când firma poate influența comportamentul altor concurenți, o poziție puternică, atunci când întreprinerea acționează independent față de liderul pieței, o poziție favorabilă, în cazul în care întreprinderea își consolidează poziția pe piață, o poziție acceptabilă, dacă aduce unele beneficii sau o poziție slabă, dacă rezultatele obținute duc la retragerea de pe piață.

Datorită contextului economic actual, în sectorul contorizării apei industriale și casnice ,având avantajul de a nu fi afectat de criza economică, sector pe care „activează” firma S.C Romafond S.R.L și pe care ocupă o poziție dominantă în cadrul pieței locale. Poziția de lider obținută pe o anumită piață de referință ,,este nu cauză, ci un efect al avantajului concurențial”.

Numai după ce am realizat o analiză a fiecărui factor a mediului extern al firmei, putem vorbi despre poziția concurențială a întreprinderii, astfel putem elabora o strategie de dezvoltare în vederea creșterii competitivității în mediul de afaceri.

Am ales tema „Evaluarea poziției concurențiale a firmei S.C Romafond S.R.L” deoarece am considerat că este interesant să analizez dintr-o perspectivă concurențială o firmă care își desfășoara activitatea comercială pe o piață atât de dinamică și nexploatată cum este sectorul de contorizare a apei industriale și casnice din România.

Am evaluat și stabilit mecanisme prin care o firmă este privită drept concurentă, după care am încercat să identific principalii concurenți ai firmei.

În același timp, mi s-a părut interesant să găsesc soluții de redresare sau să implementez strategii de dezvoltare pentru o întreprindere care se confruntă cu unele probleme de lichiditate și care deasemenea are o dorință continua de dezvoltare pentru a deține și a-și menține o poziție puternică pe piață.

În contextul unui mediu concurențial dinamic, este estențial să identifici o strategie nouă cu ajutorul căreia să surprinzi concurența, iar pentru a implementa strategia este nevoie de un management superior bine pregătit și cu experiență.

Pe parcursul lucrării intitulate „Evaluarea poziției concurențiale a firmei S.C Romafond S.R.L” am parcurs următoarele etape: în primul capitol am realizat prezentarea firmei, a obiectului de activitate și activitatea firmei de la înfințare până în prezent și am analizat indicatorii economico- financiari.

În realizarea capitolului al doilea s-a efectuat diagnosticarea mediului extern, prin identificarea și analizarea forțelor din Modelul lui Porter. Tot în cadrul acestui capitol am diagnosticat mediul intern identificând punctele forte și slabe ale organizției cât și cel extern analizând oportunitățile și amenințările mediului în care activează.

În cadrul capitolului al treilea am realizat analiza SWOT și am formulat câteva măsuri în vederea raționalizării strategiilor de dezvoltare a firmei, iar lucrarea a fost finalizată prin formularea concluziilor.

PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE

Date generale

Denumirea societății SC ROMAFOND SRL

Sediul social Municipiul Băilești, str. Lt. Becherescu, nr. 14, bl. 27, scara 1, ap. 1, camera 1, jud. Dolj

Nr. de înmatriculare la ORC J16/1193/25.06.2007

Cod unic de înregistrare RO 21992505

Forma juridică Societate cu răspundere limitată

Natura capitalului 100% românesc

Activitatea principală CAEN 2599 – Fabricarea altor articole din metal

Forma juridică a solicitantului

Societatea comerciala ROMAFOND SRL este persoană juridică de naționalitate româna fiind organizată sub forma juridică a societății comerciale cu răspundere limitată.

Societatea comercială ROMAFOND SRL este înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Tribunalul Dolj sub numărul J16/1193/25.06.2007.

Sediul societății se află în Județul Dolj, Mun. Băilești, Str. Lt. Becherescu, nr. 14, bl. 27, scara 1, ap. 1, camera 1, societatea deținând deasemenea un punct de lucru în Județul Dolj, Comuna Moțăței, Sat Moțăței Gara, Parcela nr. 1412.

Structura capitalului social

Valoarea capitalului social subscris și vărsat este de 19.000 RON, împărțit în 380 părți sociale cu o valoare nominală de 50 RON, fiind deținut în totalitate de către doamna Ciobanu Cristina. Societatea este administrată de Administrator Unic numit pe termen nelimitat, respectiv Ciobanu Cristina.

Descrierea întreprinderii și evoluția activității acesteia

Domeniul pricipal de activitate al societății este conform codului CAEN 2599 – Fabricarea altor articole din metal.

Societatea comerciala ROMAFOND SRL desfășoară o activitate de producție specifică industriei metalurgice. Încă de la înființare, din anul 2007, societatea s-a înscris pe o traiectorie ascendentă a dezvoltării sale economice. Capitalul social este în întregime privat.

Încă de la începutul activității, societatea și-a canalizat resursele pe activitatea de turnare a pieselor din alamă, respectiv armături sanitare și pe activitatea de comercializare a acestora.

Această activitate era strâns legată de piață construcțiilor, evoluția ei depinzând direct de evoluția pieței imobiliare. Având în vedere problemele cu care se confruntă piața imobiliară, începând cu anul 2008, activitatea societății ROMAFOND SRL a fost direct afectată. Datorită însă politicilor de management adoptate de către societate, și anume orientarea spre oportunitățile oferite de piață și satisfacerea nevoilor identificate, în perioada anilor 2009-2010 societatea ROMAFOND SRL a avut ca obiective penetrarea și consolidarea pe noi segmente de piață. În urma unei analize, atât a mediului intern, cât și a mediului extern, managementul societății a decis în anul 2009 intrarea pe o piață nouă, neafectată de contextul macroeconomic nefavorabil, și anume sectorul de contorizare a apei casnice și industriale. Acest sector nu este expus riscurilor date de condițiile de criză economică, datorită faptului că acesta este reglementat printr-o legislație internațională. Legislația aferentă acestui sector prevede monitorizarea obligativității fiecărei țări de a substitui, la o anumită perioadă de timp, contoarele de apă caldă și rece, atât în mediu casnic, cât și în mediul industrial.

În vederea diversificării gamei de produse oferite de societate, a dezvoltării pieței, precum și datorită nevoilor clienților societății, managementul societății a decis dezvoltarea continuă a societății.

În momentul în care s-a decis diversificarea producției și intrarea pe piețe noi, societatea exploata și deținea doar turnătoria. Pentru a putea răspunde noilor cerințe se impunea realizarea de investiții. Astfel, pentru a integra în fluxul de producție propriu cât mai multe faze ale procesului de producție, management societății a decis dezvoltarea zonei de finisare a pieselor, sectorul de prelucrări mecanice care permitea transformarea produsului turnat în produs finit.

Măsura adoptată în vederea atingerii obiectivului propus a fost achiziționarea de echipamente tehnologice specializate. Astfel, planul investițional propus și realizat a prevăzut un utilaj industrial pentru prelucrarea mecanică (Transfer tip GNUTTI). Investiția s-a făcut într-un utilaj second-hand în valoare de 180.000 euro.

O dată cu achiziționarea acestui utilaj a fost realizat obiectivul de diversificare a producției. Deasemenea achiziția acestui utilaj i-a permis societății să poată îndeplini cerințele de calitate impuse de standardele internaționale.

În prezent, societatea produce în proporție de 95% contoare de apă caldă și rece, pentru uz casnic și industrial, și doar 5% armături sanitare. Produsele realizate de ROMAFOND SRL se adresează atât pieței interne, cât și pieței internaționale.

Start-up în sectorul contorizării apei a fost pozitiv, mult peste previzionările așteptate și asta a motivat decizia societății de a investi în tehnologie modernă și în utilaje profesioniste în scopul de a acoperi cererea crescândă și diversificată a articolelor care fac parte din gama de produse a clienților și deasemenea, orientarea politici societății noastre către satisfacerea la cel mai înalt nivel a nevoilor și cerințelor existente pe plan european și mondial, în scopul de a încheia parteneriate de succes cu firme de renume din Germania, Italia, Franța, Elveția.

Astfel, diversificarea producției și intrarea societății pe o altă piață a fost o decizie inspirată, care a adus societății rezultate peste așteptări. Astfel, SC ROMAFOND SRL a realizat în anul 2011 o cifră de afaceri de 6.713.910 ron reprezentând o creștere de 210% față de cifra de afaceri în sumă de 3.039.149 aferenta anului 2010. Pentru anul 2012 societatea a previzionat o creștere a cifrei de afaceri de 63% față de 2011 iar pentru anul 2013 o creștere de 99 % față de anul 2012.

O dată cu atingerea obiectivelor stabilite, managementul societății a decis dezvoltarea continuă a societății.

Pe parcursul derulării contractelor din primul an s-a semnalat de către clienți o politică internă a fiecăruia care pentru societate înseamnă limitarea creșterii comenzilor lunare, motivația fiind gradul de risc din punct de vedere productiv deoarece societatea dispune doar de un singur utilaj în punctele cheie din fluxul de producție, și anume: 1 cuptor de turnat, 1 mașină de sablat și 1 mașină de prelucrat Transfer . În momentul de față, fie datorită crizei, fie datorită politicii interne, clienții firmei nu lucrează cu stock de piese și ca atare riscul ca Romafond să nu poată onora comenzile în curs ar fi fost dezastruos, pentru acest motiv comenzile lunare de la clienți sunt relativ mici față de nevoile lor lunare de piese. Această situație i-a făcut să considere oportună și imediată investiția utilajelor cheie din fluxul de producție, investiție care necesită cca 800.000 euro pentru mașinile second-hand și bineînțeles, extinderea halei de producție, doarece spațiul existent nu era suficient. Au semnat contracte pentru achiziționarea acestor utilaje cu firme producătoare din Italia, dar după 2 luni le-au anulat pentru că s-a ivit ocazia achiziționării mai multor utilaje de producție la un preț derizoriu: 100.000 euro pentru 2 mașini de prelucri mecanice, 1 cuptor de turnat, 1 mașină de sablat, 1 presă la cald completă, 1 laborator de analize metal. Totodată, unul dintre beneficiile create o dată cu aceste noi investiții a fost mărirea capacității de producție după cum urmează:

1 cuptor de turnat/75 to/lună + investiție: 1 cuptor de turnat/75 to/lună= 150 to/lună piese turnate;

1 Transfer /70.000 buc/lună + investiție: 2 Transfer/140.000 buc = 210.000 buc/lună

1 Mașină sablat de 0,8 to/50 to/lună + investiție: 1 mașină de sablat de 2 to/150 to/lună=200 to lună

Investiție: 1 presă la cald/100.000 buc/lună

Investițiile menționate mai sus au asigurat societății creșterea capacității de producție și au scos-o din zonă de risc, identificat de colaboratori.

Având în vedere abilitățile managementului societății, de planificare și control al planului investițional și al fluxurilor de numerar, investiția s-a realizat din resurse proprii și surse împrumutate.

Investițiile realizate în spații de producție, precum și în dotarea acestora cu echipamente și utilaje moderne și performanțe a permis societății:

Creșterea capacităților de producție

Posibilitatea diversificării gamei de produse oferite

Realizarea comenzilor în termenele stabilite

Reducerea timpilor de producție

Reducerea cheltuielilor de producție

Creșterea numărului de clienți și implicit a cifrei de afaceri

Performanțele înregistrate, îndeplinirea obiectivelor amintite mai sus se reflectă în evoluția cifrei de afaceri. Această înregistrează o evoluție pozitivă, de la înființare până în prezent, cu creșteri anuale considerabile. Astfel, cifra de afaceri a evoluat de la 59.581 lei în 2007 la 17.466.429 lei, în anul 2014, în condițiile în care de la înființare și până în prezent societatea a traversat o perioadă dificilă, într-un context macroeconomic nefavorabil.

Managementul societății, orientat în permanență spre cerințele pieței vizează satisfacerea solicitărilor clienților prin oferirea unor produse în conformitate cu standardele internaționale, în condițiile respectării normelor de calitate și de protejare e mediului înconjurător. Un rol important în activitatea curentă a societății îl ocupă politica de mediu și politica calității în condițiile îndeplinirii condițiilor de funcționare prevăzute de exigențele pieței comunitare. Referitor la politica de mediu societatea își propunem următoarele obiective prioritare:

Dezvoltarea activității în condițiile în care nu produce un impact major asupra mediului înconjurător și angajarea tuturor resurselor pentru realizarea politicii de mediu, prin introducerea unui sistem de supraveghere.

Minimizarea pierderilor de materii prime și îmbunătățirea continuă a performanțelor de mediu.

Respectarea legislației de mediu.

Asigurarea cadrului pentru stabilirea și analiza obiectivelor de mediu care vor fi adaptate periodic condițiilor noi.

Activitatea societății are la bază strategiei sale în domeniul calității, satisfacerea cerințelor și necesităților clienților prin oferirea de produse de calitate conform standardelor calitative existente.

Momentan societatea noastră lucrează cu doar 20% din capacitate de producție, cca 30/35 to/lună piese finite.

Menționăm că start-up în acest sector s-a făcut pas cu pas , deoarce nu am avut capitalul necesar să investim în toate articolele cerute de fiecare client cu care s-a început colaborarea. Implementarea unui nou produs în fluxul de producție (ținând cont de gradul de dificultate și de tepistica necesară ) nu ne-a lăsat să intrăm agresiv pe piață, ci să o facem în ritm moderat monitorizând constant cash-flowul și investițiile în curs de desfășurare. Menționăm și faptul că relația producator-client este una care se dezvoltă în timp și are ca bază preț/calitate/termen de execuție, iar unul dintre factorii decisivi în decizia clientului de a începe o colaborare cu un nou producător îl reprezintă încrederea față de acesta, încrederea în experiență, calitate, tehnologie, mentalitate, posibilitatea flexibilității în cerințe extreme, etc. O dată finalizată această primă fază de contact, putem spune că s-a deschis posibilitatea începerii unei bune colaborări pe termen lung. Următorul pas îl reprezintă cererea și oferta, și dacă este acceptată oferta se începe un prim articol . Pentru a se realiza mostra, clientul pune la dispoziția producătorului : desenul tehnic în autocad, o piesă finită (turnată și prelucrată) și o piesă brută (doar turnată). Ni se mai dau detaliile tehnice constând în tipul de alamă folosit și ce producător de materie primă este acceptat în bază lor de date. O dată stabilite aceste ultime detalii, societatea noastră investește în SDV-rile necesare producerii prime mostre, care în medie durează de la 45/la 60 zile (în funcție de complexitatea piesei) și care necesită o investiție de la 10.000 euro/până la 15.000 euro (care se amortizează la 100.000 buc turnate), investiție constând în achiziționarea de : matrițe turnat, matrițe miezuit, bacuri, frese, filiere , tarozi,calibre. După acceptarea mostrei se stabilește producerea unei prime mini-serii care durează 45 zile de la data comenzii, pentru ca clientul să aibă garanția respectării calității în implementarea în producție a noului articol. După primirea raportului de calitate având acceptul produsului implemntat în sistemul de calitate al clientului (care poate dura de la 30 zile/până la 60 zile), se începe colaborarea pe termen lung al primului articol însemnând comenzi lunare, constante. După o perioadă de câteva luni , perioanda în care clientul are certitudinea respectării de către producător a factorilor importanți : calitate constantă (rebut zero)/ tempistica (respectarea termenului de livrare) /STAS alamă (utilizarea ca materia primă categoria de compoziție cerută de client), următoarea mișcare este implementarea celui de-al doilea articol nou . Și se pornește la drum cu aceeași pași , mai sus menționați.

Unul dintre avantajele investiției făcute anul trecut este posibilitatea societății de a oferi clienților 2 articole noi pe care societatea noastră cu tehnologia și utilajele inițiale nu le putea produce și prelucra. Acestea sunt presarea la cald care poate realiza inelul ramă geam și utilajul transfer tip WEZLER care poate prelucra mecanic contorul mic de apă. Aceste 2 tipuri de articole le folosește fiecare client iar cererea este impresionantă de mare, deoarece la orice contor standard montat se utilizează 2 contoare mici (la intrarea debitului de apă în contor și la ieșirea acestuia) și 1 inel rama-geam . Cererile lunare la aceste 2 articole și DOAR de la un singur client sunt în momentul de față în jur de 30.000 buc/50.000 buc contor mic și 30.000/50.000 buc pentru inelul geam. Start-up în producția acestor articole s-a făcut din iunie/iulie și societatea dorește să monitorizeze producția acestora în primul an pentru a avea garanția calității a produselor noi implementate. Doar anul viitor, vom prezenta clienților noștri posibilitatea firmei noastre de a produce aceste articole, pentru că anul acesta ar exista riscul cererii aceeași cantitate de la fiecare client , adică de la 30.000/50.000 buc pe lună la 120.000/200.000 buc pe lună ceea ce pentru cash-flowul nostru ar fi cu siguranță un dezastru, ținând cont că firma încasează (după caz) la 30/60/90 zile la care se mai adăugă 30/45 zile de producție, ar însemna un blocaj major al lichidității firmei deoarece în cea mai mare parte firma plătește cheltuielile de producție la 30/45 zile.

Locul câștigat în piață este pozitiv și este în creștere deoarece prin ultimele investiții făcute societatea noastră acoperă toată gama de produse de la fiecare client în parte , plecând de la contoare de apă care cântăresc 0,2 kg până la contoare industriale care cântăresc 5 kg/buc, și totodată și-a dezvoltat o capacitate maximă lunară de până la 150 to/lună piese turnate .

Ultima investiție necesară și considerată prioritară pentru a putea deveni independenți de prețurile oscilative de la Bursă în achiziția materiei prime, societatea va achiziționa un cuptor cu inducție de 2/3 TO, pentru a-și produce intern materia prime necesară comenzilor în execuție (respectiv: lingouri de alamă). Un alt factor care a determinat decizia de a produce intern materia este de a nu mai depinde de piață externă unde achiziția materiei prime se face NUMAI cu plata în avans (datorită imagini proaste pe care o are România în Europa de Vest). Iar din punct de vedere economic, producerea materiei prime intern prin achiziționarea de deșeuri de alamă de la Rematurile din țară, ar aduce o diferența de cost față de prețul de bursă (stabilit cu clientul la fiecare comandă în parte) de cca 0,30/0,40 euro/kg ceea ce ar motiva creșterea interesului clientului față de ofertă interesantă a producătorului , comparativ cu ofertele producătorilor din alte țări. Din producătorii externi existenți la ora actuală doar Baylan/Turcia ne face o concurență serioasă având cota consistentă la clienții noștri deoarece își produce singur materia primă și are marginea necesară de a jongla cu prețul bursei al metalului, marjă pe care Romafond nu o are . Menționăm că acest inconvenient se regăsește nu numai în comenzile lunare ci în licitațiile anuale ale clienților . O licitație are ca medie de la 250.000 buc până la 1.000.000 buc pe o perioadă de la 2 la 5 ani. Susținem aceasta deoarece Romafond , după vizita din acest an al clientului Maddalena care a constat finalizarea investițiilor de risc (dublarea utilajelor în fluxul de producție) și am asigurat clientul că vom finaliza până la finele acestui an investiția cuptorului de deșeuri de alamă., societatea și-a câștigat dreptul de a fi unicul producător la o licitație în curs de desfășurare la clientul Maddalena de 250.000 buc/an pe o perioadă de 4 ani, contract ce va începe din 2013.

Analiza evoluției activității firmei S.C Romafond S.R.L

Evoluția cifrei de afaceri în perioada analizată este următoarea:

lei

Cifra de afaceri a societății a avut o evoluție ascendentă, înregistrând creșteri mari de la o perioadă la alta, pe măsură ce s-a dezvoltat activitatea. Creșterea semnificativă a cifrei de afaceri se înregistrează în momentul în care societatea decide schimbarea pieței și a sectorului căruia i se adresează. Această schimbare generează modificări semnificative în toată activitatea firmei: investiții semnificative în active, creșterea numărului de clienți, crețterea numărului de angajați.

Structura cifrei de afaceri: Cifra de afaceri a societății este formată în majoritate din venituri din lucrări executate și servicii prestate, generate de activitatea de producție

Analiza veniturilor si a cheltuielilor

Cheltuielile si veniturile societății comerciale ROMAFOND SRL pe parcursul perioadei analizate sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Referitor la structura cheltuielilor și a veniturilor se constată următoarele:

a) Structura veniturilor nu s-a modificat semnificativ de la o perioadă la alta, veniturile din exploatare reprezentânt în medie 95% din total venituri.

b) Structura cheltuielilor de exploatare a fluctuat de la o perioadă la alta pe măsură ce valoarea cheltuielilor financiare a oscilat. Cheltuielile din exploatare reprezintă în medie 91%, iar cele financiare 9%.

Ponderea majoritară pe parcursul perioadei analizate în total cheltuieli de exploatare este deținută de cheltuielile cu prestațiile externe, având 36,75% din totalul cheltuielilor din exploatare

Evoluția categoriilor de cheltuieli este dinamică, unele cheltuieli înregistrând creșteri, altele scăderi, în funcție de evoluția societății

Analiza activelor

Evolutia activelor în perioada 2007-2012 :

Din punct de vedere structural ponderea cea mai importantă în total active o dețin activele imobilizate, 54,67% urmate de activele circulante 44,49%, ponderi medii calculate pentru întreaga perioadă analizată.

Se poate observa că și activele circulante au urmat un trend ascendent în perioda analizată, pe măsură ce s-a dezvoltat activitatea societății. În anul 2012 față de anul 2011, activele circulante s-au majorat cu 26,14%, influență majoră având creșterea creanțelor.

În perioda analizată activele imobilizate au înregistrat majorări, cu 9691% în 2012 față de 2007 și cu 142% în 2012 față de 2011. Imobilizările necoprorale au înregistrat o creștere semnificativă.

Capitolul 2 Diagnosticarea firmei S.C. ROMAFOND S.R.L

2.1. Diagnosticarea mediului extern

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activități, iar pe de altă parte al influențelor externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma își desfășoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant.

Organizația este un sistem deschis, fiind influențată direct de alte organizații și indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. Ai mediului în care acționează. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode și tehnici de management, din care rezultă produse și servicii pe care le transferă aceluiași mediu.

Diagnosticarea este definită ca acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și, respectiv, slabe, ale domeniului analizat, evidențierea cauzelor ce le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

În cadrul procesului de diagnosticare al firmei Romafond este importantă o analiză a celor cinci forțe concurențiale din cadrul Modelului Porter.

Acest model pleacă de la o premisă esențială și anume: o industrie (mediu concurențial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurența dintre membrii săi nu este prea puternică.

Așadar, acest model pune bază pe evaluarea intensității concurenței. Modelul Porter identifică 5 categorii de concurenți esențiali:

– concurenții direcți;

concurenții potențiali;

concurența furnizorilor;

concurența produselor de substituție;

concurența clienților;

Înțelegerea modului în care cele 5 forțe concurențiale influențează rentabilitatea sectoriului în care firma își desfășoară activitatea stă la baza dezvoltării unei strategii ce vizează sporirea profiturilor pe termen lung. În urma efectuării analizei, Porter sugerează urmarea a trei căi principale de acțiune strategică: poziționarea companiei unde forțele exercită cea mai mică influență, exploatarea schimbărilor structurale a forțelor și remodelarea forțelor în favoarea companiei.

Figura 2, Cele 5 forțe concurențiale (Modelul lui Porter)

2.1.1 Analiza concurenților

Fiecare firmă „luptă” cu alte firme concurente care produc și oferă servicii ce satisfac nevoi asemănătoare. Concurenții se pot grupa în concurenți direcți și concurenți indirecți. Concurenții direcți mai sunt cunoscuți drept concurenți la nivelul industriei sau al mediului concurențial al unei firme.

Concurența din cadrul mediului concurențial reprezintă ansamblul firmelor producătoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.

Industria cuprinde firme concurente care încearcă să acopere cu bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieței și, prin aceasta, să marginalizeze alte firme sau chiar să le scoată de pe piață. Apare astfel, o rivalitate între firme, fiecare căutând să se diferențieze de competitori prin preț, calitatea produsului, reclamă și publicitate, servicii post-vânzare oferite clienților,sistemul de garanții etc.

Intensitatea concurenței depinde de :

existența unor factori favorizanți (nefavorizanți)

modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent

gradul de globalizare

Poziția competitivă a firmei este determinată de existența unor aspecte pozitive sau negative legată de această latură a activității ei. Identificarea acesstor aspecte este facilitată dacă analiza poziției competitive se efectuează prin prisma factorilor determinanți aii aceasteia, factori care pot fi stabiliți în patru domenii cheie ale întreprinderii : marketing – produse , competivitate – costuri , siguranța aprovizionării, capacități ofensive sau defensive.

Potrivit concepției lui M.Porter, avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau seviciilor, fie diferențierea acestora din una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.

Avantajul costului constă în a obține niveluri ale costurilor de producție inferioare celor ale concurenților, grație exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experiență sau oricărei alte surese de reducere a costurilor unitare, menținând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

Firma Romafond și-a canalizat atenția asupra diminuarii costurilor de producție, investind în utilaje pentru a-și asigura singura o parte a materialelor de care are nevoie astfel reducand costurile de intermediere impuse de către furnizorii.

Locul firmei Romafond câștigat în piață este pozitiv și este în creștere deoarece prin ultimele investiții făcute societatea acoperă toată gama de produse de la fiecare client în parte.

Pe piața internă firma nu se confruntă cu o concurență puternică fiind lider incontestabil pe ramura ei de activitate avand o cifra de afaceri 12,546,400 comparativ cu alți concureți direcți precum SC. Next Technology SRL cu o valoare de 180,518 , în schimb din producătorii externi existenți la ora actuală doar Baylan/Turcia face o concurență serioasă având cota consistentă la clienții firmei deoarece își produce singur materia primă și are marginea necesară de a jongla cu prețul bursei al metalului, marjă pe care Romafond nu o are . Menționăm că acest inconvenient se regăsește nu numai în comenzile lunare ci în licitațiile anuale ale clienților și este una din problemele iminente care trebuie rezolvată de firma pentru a-și consolida poziția pe piața externă.

Matricea BCG este o diаgrаmă creаtă de cаtre Bruce Henderson pentru Boston Consulting Group în аnul 1968 pentru а аjutа corporаțiа în procesul de аnаliză а unităților de аfаcere și а liniilor de producție. Аceаstа а аjutаt compаniа să аloce resurse și este utilizаtă cа o uneаltă аnаlitică în brаnd mаrketing, mаnаgementul produselor, mаnаgementul strаtegic și аnаliză portofoliului de produse. Modelul ia in considerare doua categorii și anume efectul experienței și

matricea segment de piată relativă/creștere domeniu.

Ne vom concentra asupra efectului de experientă, astfel experiența este considerată ca o funcție a producției cumulate,rezultat al învățării și specializării, care se traduce printr-o scădere a costurilor.Reprezentarea grafică a experienței se prezintă de obicei în coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezintă reducerea costurilor unitare odată cu creșterea experienței.

Corelația puternică între cota de piață a firmei și rentabilitatea măsurtă prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explică prin aceea că firma cu mai multă experiență produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite să ocupe poziția dominantă pe piață.

În momentul în care s-a decis diversificarea producției și intrarea pe piețe noi, societatea exploata și deținea doar turnătoria. Pentru a putea răspunde noilor cerințe se impunea realizarea de investiții. Astfel, pentru a integra în fluxul de producție propriu cât mai multe faze ale procesului de producție, management societății a decis dezvoltarea zonei de finisare a pieselor, sectorul de prelucrări mecanice care permitea transformarea produsului turnat în produs finit.

Măsura adoptată în vederea atingerii obiectivului propus a fost achiziționarea de echipamente tehnologice specializate. Astfel, planul investițional propus și realizat a prevăzut un utilaj industrial pentru prelucrarea mecanică. Deasemenea achiziția acestui utilaj i-a permis societății să poată îndeplini cerințele de calitate impuse de standardele internaționale.

Start-up în sectorul contorizării apei a fost pozitiv, mult peste previzionările așteptate și asta a motivat decizia societății de a investi în tehnologie modernă și în utilaje profesioniste în scopul de a acoperi cererea crescândă și diversificată a articolelor care fac parte din gama de produse a clienților și deasemenea, orientarea politici societății noastre către satisfacerea la cel mai înalt nivel a nevoilor și cerințelor.

În momentul de față, fie datorită crizei, fie datorită politicii interne, clienții noștri nu lucrează cu stock de piese și ca atare riscul ca Romafond să nu poată onora comenzile în curs ar fi fost dezastruos, pentru acest motiv comenzile lunare de la clienți sunt relativ mici față de nevoile lor lunare de piese. Această situație a făcut firma să considere oportună și imediată investiția utilajelor cheie din fluxul de producție, extinderea halei de producție, deoarece spațiul existent nu era suficient.

Investițiile realizate în spații de producție, precum și în dotarea acestora cu echipamente și utilaje moderne și performanțe a permis societății:

Creșterea capacităților de producție

Posibilitatea diversificării gamei de produse oferite

Realizarea comenzilor în termenele stabilite

Reducerea timpilor de producție

Reducerea cheltuielilor de producție

Creșterea numărului de clienți și implicit a cifrei de afaceri

2.1.1 Analiza clienților

Diagnosticare pieței de desfacere reprezintă primul pas al unui diagnostic eficace,deoarece este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentele firmei. Este acea componentă a mediului ambient extern unde are loc “recunoașterea” activității firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse. De altfel, rațiunea de a exista a unei firme este aceea de a satisface o cerere, în funcție de potențialul de care dispune.

Piața trebuie înțeleasă în sensul vânzărilor efective dar și potențiale. Prin piață potențială se întelege totalitatea consumatorilor care își manifestă dorința de a dobândi un anumit produs. Piața efectivă definește dimensiunile pieței la un moment dat.

Piața firmei reprezintă spațiul economico-geografic în care firma este prezentă cu oferta sa de bunuri economice produse și este formată din piața produselor. Piața produselor reprezintă acel segment al piței firmei în care aceasta este prezentă cu un anumit produs.

Pentru analiza și evaluarea clienților este necesară segmentarea pieței firmei care constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piața firmei. Segmentarea poate sa aibă în vedere mai multe scopuri , în funcție de acestea rezultând mai multe sau mai puține segmente, respectiv diferite tipuri de segente de piață. Astfel :

– se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu

se poate urmări stabilirea unor priorități în abordarea resurselor

se poate urmări identificarea atuurilor care valorifică o oportunitate

se poate urmari identificarea așteptărilor clienților

În realizarea segmentării pieței de desfacere pot fi folosite diverse criterii cum ar fi: tipul cumpărătorului fiind industrial alcătuit din persoane juridice și firme, tipul produselor comercializate și anume contoare industriale sau casnice de apă, nevoia satisfacută este una specifică fiind obligatoriu de către lege de schimbare a contoarelor sau tehnologia folosită.

Deasemenea un aspect pe care firma S.C Romafond SRL îl are în vedere este relația producător-client , o relație care se dezvoltă în timp și are ca bază preț/calitate/termen de execuție, iar unul dintre factorii decisivi în decizia clientului de a începe o colaborare cu un nou producător îl reprezintă încrederea față de acesta, încrederea în experiență, calitate, tehnologie, mentalitate, posibilitatea flexibilității în cerințe extreme, etc. O dată finalizată această primă fază de contact, putem spune că s-a deschis posibilitatea începerii unei bune colaborări pe termen lung. Următorul pas îl reprezintă cererea și oferta, și dacă este acceptată oferta se începe un prim articol .

În tabelul de mai jos sunt prezentați clienți societății și rulajele aferente acestora în perioada 2011- 2012.

Pricipalul client al societății este Fluid Group Hagen SRL a cărui rulaj reprezintă 72,07% din totalul rulajului cumulat în anul 2012, fiind urmat de către Maddalena SPA a cărui rulaj reprezintă 15,42%.

Producția realizată este destinată atât pieței interne, cât și pieței internaționale, societatea având contracte încheiate, precum și negocieri în derulare în Germania, Italia, Franța, Elveția.

Diagnosticarea cererii

În diagnosticarea cererii se urmăresc, în principal, două scopuri: care sunt caracterisicile cererii și care este evoluția cererii în viitor. În atingerea celor două scopuri se analizează relația produs-piață și factorii care determină o anumită evoluție.

Evoluția cererii poate fi abordată din punct de vedere al factorilor de influență, respectiv din punct de vedere organic(al evoluției cererii în funcție de gradul de maturitate).

Identificarea și evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din aceeași perspectivă ca și evoluția cererii datorită influenței asupra modului de comportare al furnizorilor, dar și al celorlalți cumpărători concurenți.

Principalele caracteristici ale cererii sunt puse in evidență din trei perspective:

nevoile și modul de satisfacere al consumatorilor, cât și motivația acestora

satisfacerea așteptărilor consumatorilor și anume capacitatea financiară privind prețurile

susținerea unei anumite cereri cuprinzând fidelitatea și concentrarea consumatorilor dar și calitatea canalelor de distribuție

Diagnosticarea urmărește, în primul rând, să identifice evoluțiile care ar determina ofertanții să aibă anumite comportamente pe piață, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurențiale sau amenițări pentru consumator.

În cazul firmei Romafond, relația dintre produs și piață este una de tipul produs industrial- consum industrial. Evoluția cererii este influențată în primul rând de ciclul de viață a produselor în sensul că după o perioadă de timp , conform legislației, contoarele fie industriale, fie casnice trebuiesc schimbate astfel menținând firmei o producție constantă indiferent de contextul macroeconomic.

Diagnosticarea ofertei

Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte:

în ce măsură oferta corespunde cu caractericticile cererii și aceasta din puncte de vedere al cererii în general față de un anumit produs rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de consum

raportul față de cerere din aceasta rezultând sau nu oportunități pentru consumator

princialele caracteristici ale pieței agreate și cum pot fi folosite acestea în favoarea consumatorilor

In afara factoriilor pușI in evidență de diagnosticarea ofertei pentru piața de desfacere, în urma evaluărilor există anumite infuențe specifice, în primul rând raportul dintre capacitatea de producție și cerere care duce la două cazuri și anume neutilizarea sau suprautilizarea capacităților de producție.

Existența unor rezerve importante de capacitate, pot sugera reduceri ale cererii, oferta fiind neadecvata cererii, respectiv o reducere a producției care creează o presiune importantă asupra prețurilor datorită costurilor unitare mari care apar.

Deasemenea un domeniu foarte interesant al evaluării ofertei îl reprezintă dimensiunea tehnologică ca va influența preponderent maturitatea sectorului si competivitatea acestuia.

Un factor esențial în ceea ce privește oferta din cadrul firmei Romafond îl are durata de utilizare a produselor ,aceasta fiind destul de mare astfel nu exista complicații privind dezajustarea ofertei în rapot cu cererea.

Un alt aspect important îl reprezintă evoluția și disponibilitatea tehnicilor de producție astfel datorită investițiilor făcute pentru a ține pasul cu tehnologia globală actuală au adus posibilitatea societății de a oferi clienților 2 articole noi pe care societatea noastră cu tehnologia și utilajele inițiale nu le putea produce și prelucra. Acestea sunt presarea la cald care poate realiza inelul ramă geam și utilajul transfer tip WEZLER care poate prelucra mecanic contorul mic de apă. Aceste 2 tipuri de articole le folosește fiecare client iar cererea este impresionantă de mare, deoarece la orice contor standard montat se utilizează 2 contoare mici (la intrarea debitului de apă în contor și la ieșirea acestuia) și 1 inel rama-geam .

Doar anul viitor, firma va prezenta tuturor clienților posibilitatea de a produce aceste articole, pentru că anul acesta ar exista riscul cererii aceeași cantitate de la fiecare client , adică de la 30.000/50.000 buc pe lună la 120.000/200.000 buc pe lună ceea ce pentru cash-flowul firmei ar fi cu siguranță un dezastru, ținând cont că firma încasează (după caz) la 30/60/90 zile la care se mai adăugă 30/45 zile de producție, ar însemna un blocaj major al lichidității firmei deoarece în cea mai mare parte firma plătește cheltuielile de producție la 30/45 zile.

Posibilitați de ajustare cerere-ofertă

Pentru corelarea cererii în raport cu oferta pe termen lung este necesară abordarea de către firmă a unei poziții orientate către piață, de a nu produce mai mult decât se cere și de a realoca fonduri către activități de marketing pentru îmbunătățirea performanțelor organizației.

Menționez că start-up în acest sector de contorizare s-a făcut pas cu pas , deoarece firma nu a avut capitalul necesar să investească în toate articolele cerute de fiecare client cu care s-a început colaborarea. Implementarea unui nou produs în fluxul de producție (ținând cont de gradul de dificultate și de tepistica necesară ) nu a permis intrarea agresivă pe piață, ci în ritm moderat monitorizând constant cash-flowul și investițiile în curs de desfășurare.

În momentul de față situația firmei este una favorabilă, cererea fiind în creștere pentru produsele comercializate fiind mai mare ca oferta , producția s-a mărit, tehnologia utilizata este modernă respectând standardele europene.

4.2 Analiza furnizorilor

Furnizorii reprezintă una din forțele concurențiale esențiale, cu care se confruntă o firmă în mediul său concurențial. Din ce în ce mai mult, managementul firmelor conștientizează că spiritul economiei de piață la nivel microeconomic nu mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor, ci și celorlalte piețe după care se asigură resursele necesare dezvoltării.

Analiza strategică a pieței furnizorilor este esențială în elaborarea unei strategii de dezvoltare cel puțin pentru că:

ponderea pe care o dețin resursele naturale în costul de producție și de impactul pe care pot să-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul devine o opțiune strategică majoră

calitatea ofertei ce trebuie asigurată în condițiile în care calitatea reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivității

orice strategie genrală a unei firme se dezvoltă în cel puțin două strategii parțiale : strategia de desfacere și strategia de asgurare materiale.

Principalii furnizori ai societății în funcție de rulajul cumulat în anul 2012 sunt:

Societatea Fluid Group Hagen SRL deține 39,45% din totalul rulajului anului 2012, fiind urmată de H&H Sales and Consulting (11,32%). Ponderea cumulată a primilor 10 furnizori reprezintă 88,84% din total rulaj.

Oportunități și amenințări

În această etapă se face o listă amenințărilor și a oportunităților rezultate din evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilităților de corelare. Listarea trebuie să pună în evidență efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele.

Oportunități

Amenințări

Diagnosticarea mediului intern

Mediul intern al întreprinderii este constituit din agenții economici cu care întreprinderea intră de obicei în relații directe, influențele fiind puternice și reciproce, reprezentând în fapt un ansamblu de condiții, activități și relații specifice precum și factori ca structură, cultură, valori, comunnicare sau stiluri manageriale.

Acest mediu intern al firmei va determina forța de pătrundere în piață, de obținere a unor avantaje concurențiale sau de menținere pe o piață cu o concurență acerbă.

Organizarea structurală a activitătii de vânzare

Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii, și repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.

Organizarea structurala a activitătii de vânzâri se concretizează practic într-o structură organizatorică reprezentând ansamblul aranjamentelor funcționale (compartimente, funcții, posturi, nivele ierarhice, relații), astfel concepută în scopul îndeplinirii cu minimă cheltuială de către firmă a sarcinilor de vânzări pentru: produse finite, bunuri de consum, ambalaje, care să asigure cerințele consumului pentru piața internă și/sau externă.

Puncte forte și slabe

Punctele tari și slabe se referă la companie și la produsele sale, a calitățile intrinseci ale produsului, la resursele umane,materiale și financiare ale companiei (factori interni)

Puncte forte

Puncte slabe

Capitolul 3 Măsuri de raționalizare a activității firmei

Analiza SWOT

Prin intermediul unor astfel de analize se evidențiază cauzal puncte forte și slabe ale activităților firmei și/sau ale mediului în care aceasta acționează și se elaborează recomandări strategico-tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei și politicii sale.

Dacă prognozele au în vedere viitorul, diagnosticele se concentrează cu precădere asupra trecutului și prezentului, panând la dispoziția managementului principalele atu-uri și vulnerabilități ale organizației și mediului contextual, ce urmează a fi valorificate sau eliminate prin proiecții strategice.

Analizele efectuate în acest sens sunt atît interne, analiza având ca obiect viabilitatea economico-financiară și managerială a organizației (analiza profitabilității, a capacității de plată, a cifrei de afaceri, a eficienței utilizării unor factori de producție și componentele manageriale metodologică, decizională, informațională, organizatorică și umană realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), cât și externe referindu-se la piețe de vânzare și aprovizionare, concurență, consumatori, anumiți factori ai mediului ambiant, național și internațional(economici, tehnici și tehnologici, manageriali,demografici,socio-culturali,politici,ecologici,juridici)

Identificarea oportunitătilor și amenințarilor

În urma analizei punctelor tari și a punctelor forte din cadrul subcapitolelor precedente am identificat următoarele oportunități și amenințări aferente firmei S.C Romafond S.R.L:

Un punct forte al firmei este dezvoltarea zonei de finisare a pieselor astfel obținându-se o diversificare a producției și fortificarea intrării pe piață transformând prin intermediul sectorului de prelucrări mecanice, produsul turnat într-unul finit. Astfel, planul investițional propus și realizat a prevăzut un utilaj industrial pentru prelucrarea mecanică (Transfer tip GNUTTI). Investiția s-a făcut într-un utilaj second-hand în valoare de 180.000 euro.

Tot prin intermediul investirii în utilajul descris mai sus firma a mai obținut un punct forte și anume îndeplinirea cerințelor de calitate impuse de standardele naționale fapt ce ii permite să-și extinda gama de clienți la nivel internațional.

Datorită start-upului pozitiv în sectorul contorizării apei, societatea a fost motivată să continue investirea în tehnologie modernă și utilaje profesioniste ceea ce ia permis satisfacerea la cel mai înalt nivel a nevoilor și cerințelor existente pe plan european și mondial, fapt ce a dus către încheierea unor parteneriate de succes cu firme de renume din Germania,Italia, Franța și Elveția

Existănd riscul ca firma să nu poata onora comenzile lunare, s-a decis investirea în utilaje cheie din fluxul de producție, investiție care necesită cca 800.000 euro pentru mașinile second-hand și bineînțeles, extinderea halei de producție, doarece spațiul existent nu era suficient mărind astfel capacitatea de producție.

Dezvoltarea activității în condițiile în care nu produce un impact major asupra mediului înconjurător și angajarea tuturor resurselor pentru realizarea politicii de mediu, prin introducerea unui sistem de supraveghere astfel produsele fabricate sunt în conformitatea cu normele de calitate și protejare a mediului înconjurator evitând taxele impuse de către lege.

Aparatura modernă deținută i-a permis firmei să își reducă costurile cât și timpi de producției

Locul câștigat în piață este pozitiv și este în creștere deoarece prin ultimele investiții făcute societatea acoperă toată gama de produse de la fiecare client în parte , plecând de la contoare de apă care cântăresc 0,2 kg până la contoare industriale care cântăresc 5 kg/buc, și totodată și-a dezvoltat o capacitate maximă lunară de până la 150 to/lună piese turnate .

Datorită experienței, tehnologiei folosite, a oportunității aduse de către legislație care impune substituirea contoarelor,industriale sau casnice la o perioadă de timp, se stabilește o relație fructoasa client-producător bazată pe încredere ducând la o colaborare pe termen lung asigurând comenzi constante.

Firma are o structură organizatorică bine definită, compartimentele și posturile fiind clar delimitate așa cum demonstrează organigrama din anexe de la sfarsitul lucrării.

Măsurile propriu-zise

În urma identificării oportunităților și amenințărilor din cadrul subcapitolului precedent, vom formula principalele măsuri de raționalizare

Riscul major al societății îl reprezintă dependența de furnizorii de materie primă. Materia primă o reprezintă lingourile de alamă, care sunt achiziționate din piața externă și care sunt tranzacționate la bursa de materii prime, înregistrând variații semnificative în privința prețurilor. Achiziționarea materiei prime crează pentru societate următoarele probleme:

Dependența de furnizori

Prețuri oscilante, care nu pot fi controlate, datorită faptului că sunt tranzacționate pe bursă

Prețuri de achiziție mari. Comparativ cu prețul de producție a materiei prime, prețul de achiziție este mult mai mare.

Modalitatea de plată, în avans, reprezintă un puternic dezechilibru din perspectiva fluxurile de numerar, având în vedere că termenele de încasare ale societății sunt stabilite prin contracte ferme încheiate cu clienții, la 30, 60 și chiar 90 zile. Având în vedere particularitățile pieței, clienții au putere mare de negociere, iar termenele mari de încasare a producției realizate nu pot fi reduse.

Așadar, ultima investiție necesară și considerată prioritară pentru a putea deveni independenți de prețurile oscilative de la Bursă în achiziția materiei prime, societatea va achiziționa un cuptor cu inducție de 2/3 TO, pentru a-și produce intern materia prime necesară comenzilor în execuție (respectiv: lingouri de alamă). Iar din punct de vedere economic, producerea materiei prime intern prin achiziționarea de deșeuri de alamă de la Rematurile din țară, ar aduce o diferența de cost față de prețul de bursă (stabilit cu clientul la fiecare comandă în parte) de cca 0,30/0,40 euro/kg ceea ce ar motiva creșterea interesului clientului față de ofertă interesantă a producătorului , comparativ cu ofertele producătorilor din alte țări.

Unul dintre avantajele investiției făcute anul trecut este posibilitatea societății de a oferi clienților 2 articole noi pe care societatea noastră cu tehnologia și utilajele inițiale nu le putea produce și prelucra. Acestea sunt presarea la cald care poate realiza inelul ramă geam și utilajul transfer tip WEZLER care poate prelucra mecanic contorul mic de apă. Aceste 2 tipuri de articole le folosește fiecare client iar cererea este impresionantă de mare, deoarece la orice contor standard montat se utilizează 2 contoare mici (la intrarea debitului de apă în contor și la ieșirea acestuia) și 1 inel rama-geam . Cererile lunare la aceste 2 articole și DOAR de la un singur client sunt în momentul de față în jur de 30.000 buc/50.000 buc contor mic și 30.000/50.000 buc pentru inelul geam. Start-up în producția acestor articole s-a făcut din iunie/iulie și societatea dorește să monitorizeze producția acestora în primul an pentru a avea garanția calității a produselor noi implementate. Doar anul viitor, firma va prezenta clienților posibilitatea de a produce aceste articole, pentru că anul acesta ar exista riscul cererii aceeași cantitate de la fiecare client , adică de la 30.000/50.000 buc pe lună la 120.000/200.000 buc pe lună ceea ce pentru cash-flowul nostru ar fi cu siguranță un dezastru, ținând cont că firma încasează (după caz) la 30/60/90 zile la care se mai adăugă 30/45 zile de producție, ar însemna un blocaj major al lichidității firmei deoarece în cea mai mare parte firma plătește cheltuielile de producție la 30/45 zile.

Reproiectarea sistemului managerial al întreprinderii

„Reproiectarea managerială este cea mai complexă modalitate de schimbare managerială, și presupune mutații de fond în configurația și funcționalitatea sistemului de management și a comportamentelor sale majore, ce pot merge până la înlocuirea sa”.

Reproiectarea sistemului metodologic-managerial

Reproiectarea subsitemului metodologic deschide acțiunea de reproiectare managerială propriu-zisă și asigură,astfel premisele unor modernizări de fond la nivelul celorlalte componente ale mangementului organizației.

Un sistem managerial potrivit dificultăților cu care se întâlnește firma ar fi cel prin bugete fiind un sistem ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente,procesuale și structurale, cu ajutorul bugetelor. Bugetul asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor,cheltuielilor,veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final,evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Utilizarea acestui sistem aduce un plus firmei prin faptul că asigura o disciplinare economică a componentelor procesuale și structurale ale firmei, pe fondul evidențierii clare și corecte a contribuției acestora la realizarea obiectivelor fundamentale. Concomitent sunt create premise favorabile pentru asigurarea și întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

Reproiectarea subsistemului decizional

În cadrul întreprinderii analizate, subsistemul decizional prezintă deficiențe majore, așadar reproiectarea sistemului decizional are un grad ridicat de importanță în cadrul reproiectării sistemului managerial per total.

Pentru îndeplinirea acestor obiective este necesară parcurgerea unei serii de acțiuni în cadrul demersului reproiectării subsistemului decizional:

Culegerea, înregistrarea și gruparea informațiilor privind sistemul decizional;

Analiza sistemului decizional: analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate, analiza încadrării pe funcții ale managementului, analiza calității deciziilor, analiza instrumentarului decizional, întocmirea sinopticului cu simptome pozitive și negative ale conceperii și funcționării sistemului decizional;

Reproiectarea propriu-zisă a subsistemului decizional.

Reproiectarea subsitemului informațional

Începerea reproiectării propriu-zise a domeniului informațional abordat este precedată de stabilirea de către echipa care lucrează, împreuna cu managerii implicați a cerințelor informaționale,manageriale și economice față de soluțiile preconizate,pornind de la obiectivele stabilite.

În cazul firmei S.C Romafond S.R.L, importanța informațiilor și a modului de transmitere a acestora în interiorul întreprinderii au un rol foarte important, în urma reproiectării dorindu-se o și mai mare eficiență. În vederea reproiectării eficiente a subsistemului informațional, se va avea în vederea implementarea eficientă a următoarelor măsuri:

Definirea principalelor canale informaționale și a persoanelor responsabile de operarea fluxurilor informaționale aferente acestora;

Eficientizarea utilizării sistemului informatic existent, în vederea reducerii costurilor: eliminarea timpilor de repaus al componentelor informatice, reducând numărul total de stații de lucru, utilizarea suporturilor de informații refolosibile etc.;

Utilizarea software-ului adecvat pentru tratarea eficientă a informațiilor.

Reproiectare subsistemul de management resurse umane

În urma reproiectării celorlalte subsisteme din cadrul organizației cât și datorită implementarii unor utilaje noi și extinderea capacității de producție, găsesc rentabilă și indispensabilă reproiectarea la nivelul resurselor umane, acestea fiind materia primă a managerilor.

Etapele de parcurs sunt:

Construirea unei echipe de specialiști care va identifica obiectivele și sfera de cuprindere a proiectării.

Elaborarea programului de reproiectare prin prisma unei analize viguroase a sistemului și proiectarea sa

Implementarea programului și evaluarea funcționalității și a performanțelor noului sistem