Diagnosticarea Companiei Hennes & Mauritz

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1- Prezentarea de ansamblu a companiei Hennes & Mauritz

Prezentarea organizației și a domeniului de activitate

Situația economico-financiară a companiei

Mediul concurențial

Sistemul de managemnt al organizației

1.4.1.Subsistemul de management al resurselor umane

1.4.2.Subsistemul metodologico-managerial

1.4.3.Subsistemul informațional

1.4.4.Subsistemul decizional

1.4.5.Subsistemul organizatoric

Capitolul 2- Diagnosticarea companiei Hennes & Mauritz

2.1.Diagnosticul extern

2.1.1.Modelul lui PORTER

2.1.2.Modelul ”arenei strategice”

2.1.3.Sinteza oportunităților și amenințărilor

2.2.Diagnosticul intern

2.2.1.Matricea Boston Consulting Group

2.2.2.Sinteza punctelor forte și slabe

Capitolul 3- Măsuri de raționalizare a poziției concurențiale pentru compania hennes & mauritz

3.1.Analiza SWOT a organizației

3.2.Recomandări

Concluzii

Bibliografie

Index de tabele

Index de figuri

Anexe

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA DE ANSAMBLU A COMPANIEI HENNES & MAURITZ

Societatea Hennes & Mauritz este un brand recunoscut la nivel mondial încă din 1947, când a fost înființată în Suedia. Această firmă activează în industria îmbrăcămintei, clasându-se la nivel mondial printre primii retaileri de îmbrăcăminte.

Pe această piață există o concurență acerbă, însă viziunea H&M urmărește satisfacerea nevoilor clienților prin oferirea unui raport calitate- preț superior decât al competitorilor.

Prezentarea organizației și a domeniului de activitate

Povestea acestei organizații a început la Västerås, la inițiativa lui Erling Pearsson când a deschis primul magazin Hennes cu scopul comercializării îmbracămintei pentru femei. După 20 de ani de la debutul acestei firme sub denumirea Hennes, respectiv 1967, reprezintă anul în care Erling Pearsson s-a decis să se extindă și pe segmentul de piață destinat îmbracămintei pentru bărbați.

Acesta a cumpărat de la Mauritz Widforss magazinul acestuia care comercializa articole vestimentare bărbătești, iar noul nume al societății a devenit Hennes & Mauritz, numele primilor furnizori ai lui Erling, fiind prescurtat ulterior H&M. Însă, până în anul 1967, H&M avea mai multe magazine în orașe care depășau 10 000 locuitori.

Doi ani mai târziu, adaptându-se dinamicii pieței, Persson decide să mărească publicul țintă, lansând o linie de articole vestimentare pentru copii.

Odată cu trecerea timpului a devenit un brand recunoscut la nivel mondial, bucurându-se de succes în 50 de națiuni, având peste 94 000 angajați și o cifră de afaceri anuală de 128 miliarde coroane suedeze.

După anul 1990, în urma rezultatelor financiare bune, H&M s-a orientat și către piețele externe, începând cu Europa, în țările dezvoltate cum ar fi Germania, Austria, Franța, Belgia, Portugalia, iar mai apoi, în anul 2004 a urmat extinderea pe piața nord-americană, în Canada și nu în ultimul rând în 2007 pe continentul asiatic, având unități în China, Japonia.

Datorită acestei ascensiuni, Hennez & Mauritz a devenit un lanț de magazine multinațional, situandu-se între primii retaileri la nivel mondial.

Persson a decis să înființeze și pe piața din România H&M, în anul 2011. Primul magazin a luat naștere în centrul comercial AFI Palace Cotroceni din capitală, urmat de deschiderea altor 5 magazine situate în capitală, iar alte 3 în țară, respectiv Timișoara, Brașov si Cluj.

Evoluția retailer-ului pe piața românească a fost remarcată de creșterea rapidă a numărului de magazine prezente în toată țara, în special în București. În doar 4 ani de la apariția pe piața din România, retailer-ul de modă, deși a intrat pe piață în timpul în care țara noastră se confrunta cu fenomenul de criză financiară, a reușit să înregistreze venituri în valoare de peste jumătate de miliard de lei în 2014.

Domeniul în care își desfășoară activitatea compania H&M este unul care a cunoscut și cunoaște o reală expansiune, activitatea în domeniul confecțiilor și al modei se bucur de mare succes pe toate piețele din lume. Compania și-a extins activitatea și pe piața articolelor pentru casă în 2013, deschizând primul magazin de acest timp în Centrul Comercial Promenada din București. Însă, la nivel global această ramură de activitate a fost lansată în 2009.

Viziunea companiei este ca prin toate activitățile pe care le desfășoară, să asigure durabilitatea economică, socială și a mediului înconjurător. De aceea, principalul obiectiv al companiei derivă din dorința de a satisface nevoile și cerințetele clienților, adică de a oferi un raport calitate/ preț superior față de cel al concurenților. Principalul scop al organizației este de a vinde, însă conducerea acesteia își orientează atenția și către clienți și anume de a-i inspira pentru a face alegerile potrivite în alegerea ținutei pe care aleg să o poarte.

Compania H&M este răspândită la nivel european, mai apoi global, fiind leader mondial în acest domeniu de activitate. În ceea ce privește amplasarea magazinelor, conducerea H&M are o strategie foarte bine pusă la punct, cunoscând într-o măsură foarte mare anumiți indicatori care vor asigura succesul companiei. Acești indicatori sunt analizați cu mult timp înaintea deschiderii unui nou punct de lucru și fac referire la densitatea populației, veniturile medii obținute în zona respectivă, precum și aspecte cu privire la turism și notorietatatea zonei.

Mergând pe acest principiu, gigantul suedez se bucură de succes la fiecare deschidere a unui nou magazin, deschizând în România într-un singur an 11 magazine, iar de la începerea activității pe piața românească ajungând la un număr de 39 de magazine, toate fiind amplasate în zone strategice.

Situația economico-financiară a companiei

Atât la nivel global, cât și local, din punct de vedere al rezultatelor financiare compania Hennes&Mauritz a înregistrat rezultate foarte bune. Conceptul de business după care H&M își desfășoara activitatea este de a oferi clienților săi articole vestimentare de cea mai bună calitate la cel mai bun preț. Managementul de vârf al companiei a inițiat conceptul de business care implică dezvoltatrea sustenabilității, investind considerabil în reducerea efectelor negative asupra mediului înconjurător prin utilizarea responsabilă a resurselor.

Se știe că situația financiară a unei societăți este reprezentată de acea situație în care se află la un monent dat compania, adică din punct de vedere al rezultatelor obținute prin asigurarea resurselor care permit acoperirea integrală a cheltuielilor.

O firmă care se află într-o situație financiară bună presupune atingerea obiectivelor fundamentale, in condiții de eficiență și eficacitate.

”Absența gravă, importantă și progresivă a stăpânirii obstacolelor și dificultăților” desemnează a situație financiară dificilă a unei societăți.

Pentru compania Hennes & Mauritz a fost selectată o perioadă de 3 ani, respectiv 2012-2014, pentru a putea forma o imagine de ansamblu a acestei organizații din punct de vedere al situației financiare. Datele sintetizate în tabelul de mai jos au fost extrase din documente precum conturi de profit și pierdere, bilanțuri contabile aferente anilor respectivi, rapoarte de evaluare.

Pentru analiza situației financiare a fost ales un interval de 3 ani pentru a fi în parametri de timp vizați la momentul elaborării strategiilor globale. Cu ajutorul ajutorul acestor indicatori se poate identifica performanța managementului organizației în cadrul unui interval de timp stabilit și totodată pot fi conturate soluții necesare creșterii performanței. (Tabel nr. 1)

Tabel nr. 1- Indicatori reprezentativi pentru H&M în perioada 2012-2014

Sursa: Informații preluate și adaptate de pe www.risco.ro, accesat la 20.03.2015

Informațiile din Tabelul nr. 1 reflectă evoluția pe care a cunoscută H&M pe piața din România.

Cifra de afaceri

Acest indicator este foarte important în analiza financiară a unei societăți comercială, măsurând rezultatele la nivel microeconomic și reprezentând volumul încasărilor din activitatea de bază, într-o anumită perioadă de timp. Cu ajutorul cifrei de afaceri se poate aprecia locul și rolul organizației în sectorul său de activitate. Evoluția cifrei de afaceri a societății H&M pe piața din România este reprezentată în Figura nr. 1.

Figura nr. 1- Evoluția cifrei de afaceri 2012-2014

Analiza cifrei de afaceri trebuie marcată divizat pe tipuri de activități, clienți, tipuri de servicii, nișe de piață, întrucât permite fundamentarea și adoptarea unor decizii care să conducă la creșterea eficienței acțiunilor întreprinse.

După cum se observă din Figura nr. 1, piața din România a reprezentat pentru gigantul suedez o importantă piață de desfacere, înregistrând în cei 3 ani avuți în vedere, o creștere continuă.

Profitul

În opinia specialiștilor în economie, profitul reprezintă cel mai important indicator care relevă măsura în care compania și-a îndeplinit scopul pentru care a fost creată.

Profitul companiei H&M în decursul celor trei ani a avut următoarea dinamică: (Figura nr. 2)

Figura nr. 2- Dinamica profitului

Se remarcă faptul că profitul a înregistrat valori pozitive pe piața din România în condițiile în care într- un număr mic de ani a ajuns să dețină aproximativ 40 de magazine.

Mediul concurențial

Michael Porter este de părere că : “esența formulării strategiei o reprezintă modul de abordare a concurenței”. Concurența dintr-un domeniu își are originea în condițiile economice fundamentale, existând factori competitivi în afara combatanților consacrați din domeniul respectiv.

Mediul concurențial al unei companii se referă de regulă la mediul extern al acesteia, însă există situații în care concurența apare și în mediul interior.

Așadar, pentru a obține o analiză eficientă a mediului concurenâial al unei organizații, este necesar studiul atât al micromediului, cât și cel al macromediului. Micromediul unei companii cuprinde totalitatea întreprinderilor din mediul extern, care își exprimă influențe asupra activității organizației.

Elementele componente ale micromediului sunt evidențiate în Figura nr. 3.

Figura nr. 3- Elemente component ale micromediului

Sursa: V. Danciu – Marketing strategic competitiv, Editura Economică, Bucuresti 2004, p.158

Analiza furnizorilor companiei H&M

Furnizorii sunt acele entități sau persoane fizice care asigură unui client o marfă, un produs sau prestează un serviciu, în funcție de domeniul său de activitate, care contribuie la desfășurarea procesului de producție al clientului.

În cazul companiei H&M, aceasta a construit relații pe termen lung cu furnizorii care asigură produsele comercializate. Pe piața din România, 35% din produsele comercializate sunt obținute în fabricile din România, în urma încheierii de contracte cu respectivii furnizori.

În Tabelul nr. 2 sunt prezentați principalii furnizori ai H&M, direct subcontractanți ai companiei, dar care la rândul lor, pentru a asigura în timp util comenzile primite din partea companiei, au încheiat contracte cu alte fabrici de la noi din țară. Lista completă a fabricilor cu care colaborează direct sau indirect H&M pentru a asigura necesarul articolelor pentru piața din România, este prezentată în Anexa 1.

Tabel nr. 2- Furnizori H&M

Sursa: http://sustainability.hm.com/en/sustainability/downloads-resources/resources/supplier-list.html#cm-menu, accesat la 20.03.2015

Strategia după care H&M își alege colaboratorii, se bazează pe alegerea acelor fabrici care semnează Codul de Conduită al retailer-ului și de asemenea care își iau angajamentul de a respecta valorile companiei. Furnizorii sunt monitorizați permanent printr-un program de audit pentru a verifica transparența și măsura în care respectă principiile companiei. În urma acestor verificări furnizorii sunt clasificați în funcție de performanță, ”gold” fiind cel mai important grad.

Analiza concurenței

Concurența reprezintă comportamentul unor agenți economici, care pentru a-și atinge obiectivele intră în relații de confruntare cu alți agenți economici.

Fenomenul concurenței este întâlnit la nivel global, iar pentru a face față presiunilor pieței pe care acționează o campanie, aceasta trebuie să se pregătească din punctul de vedere al politicii prețurilor, al strategiilor adoptate, precum și al resursei umane implicate în activitatea economică. Retailer-ul suedez de modă, Hennes&Mauritz, se confruntă cu o concurență aprigă pe piața românească, principalii competitori ai gigantului suedez sunt Zara, Bershka, Pull&Bear.

Pentru a se deosebi de concurenți, H&M mizează pe oferirea unui raport calitate-preț superior față de al acestora.

Analiza clienților

Conceptul de business spre care s-a orientat H&M presupune oferirea de produse care au mai multe calități printre care design, calitate în tot lanțul de producție, sustenabilitate și un preț accesibil tuturor categoriilor de consumatori.

Clienții H&M sunt reprezentați de femei, bărbați, tineri și copii, pentru care sunt create diverse colecții care să corespundă nevoilor acestora.

Sistemul de managemnt al organizației

Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, uman etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și efeciențe cât mai mari.

Acesta cuprinde subsistemul de management al resurselor umane, subsistemul metodologico- managerial, subsistemul informațional, subsistemul decisional și subsistemul organizatoric, așa cum pot fi observate în Figura nr. 4.

Figura nr. 3- Componentele sistemului de management al organizației

Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitară, București, 2008, p.177

În continuare va fi analizat sistemul de management al companiei H&M pe piața românescă, luând în considerare principalele component ale sistemului.

1.4.1.Subsistemul de management al resurselor umane

Resursele umane reprezintă cea mai importantă resursă a unei organizații, contribuind semnificativ la performanțele acesteia. Managementul resurselor umane este necesar în orice organizație și trebuie privit ca un mijloc de îmbunătățire a rezultatelor unei organizații, ținând cont de interesele angajaților și cele ale organizației.

H&M este unul dintre cei mai mari retaileri de modă la nivel global, iar toate activitățile ce sunt legate de resursele umane sunt foarte importante pentru creșterea și dezvoltarea companiei. De aceea sistemul de management al resurselor umane din cadrul companiei este unul complex și cuprinde foarte multe valori care trebuiesc dobândite de fiecare angajat în parte. Lucrul în echipă reprezintă cheia succesului companiei H&M.

În managementul resurselor umane, H&M a adoptat un stil în care să motiveze toți angajații să se atașeze de companie și să lucreze cu interes pentru ea. Gigantul suedez își motivează angajații prin salariul oferit, prin oferirea unui spațiu de muncă foarte plăcut, posibilitatea de promovare în funcție de conducere.

1.4.2.Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial reprezintă ansamblul metodelor și tehnicilor care sunt utilizate în exercitatea funcțiilor managerial dintr-o organizație. Dintre metodele și tehnicile identificate în managementul companiei H&M, cele mai representative sunt managementul pe baza centrelor de profit și managementul de tip JIT (Just in Time).

Managementul pe baza centrelor de profit este un concept implementat de H&M și este prezent în fabricile de producție din România, deoarece se desfașoară activități ample, acesta fiind identificat prin liste ferme de obiective și formulare aferente bugetelor pe fiecare centru de gestiune.

Managementul de tip Just in Time (JIT) a fost implementat în cadrul sistemului de management încă de la lansarea H&M în România.

1.4.3.Subsistemul informațional

Sistemul informațional reprezintă ansamblul datelor, informațiilor și fluxurilor informaționale regăsite în cadrul unei organizații, precum și mijloacele de tratare a acestora pentru a contribui la realizarea obiectivelor stabilite.

Fiind o companie prezentă la nivel global, ansamblul informațiilor și fluxurilor informaționale este foarte amplu. Pentru a reprezenta sectorul informațional aferent companiei suedeze H&M pe plan local, printre documentele care circulă zilnic în această societate și cu care personalul lucrează și pe fundalul cărora managerii de nivel mediu și superior fundamentează, adoptă și aplică deciziile se regăsesc borderourile de fabricație, avize pentru însoțirea produselor etc.

1.4.4.Subsistemul decizional

”Subsistemul decizional al unei organizații este constituit din totalitatea deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhiei managerial”.

La nivel global se vorbește tot mai mult de trecerea de la societatea tradițională la societatea bazată pe cunoștinte. În marile companii, cum este și cazul H&M sunt adoptate sisteme interactive de asistare a deciziei. H&M a implementat sistemele ERP care permit alocarea eficientă a resurselor, precum și reducerea costurilor de fabricație. De altfel, toate aceste metode moderne de asistare a deciziei, pe care compania H&M le utilizează, îi permit acesteia să asigure atingerea obiectivelor prestabilite, în condiții de maximă eficiență și performanță.

1.4.5.Subsistemul organizatoric

Retailer-ul suedez are o organizare matriceală, în care directorul general desemnează membrii managementului executiv, precum și managerii de țară. Managerii la nivel de țară sunt responsabili de vânzări și profitabilitate în țara în care sunt desemnați.

La nivelul mondial, organigrama companiei H&M are forma din Figura nr. 4.

Figura nr. 4- Organigrama companiei H&M

CAPITOLUL 2. DIAGNOSTICAREA COMPANIEI HENNES & MAURITZ

După cum au fost prezentate anterior, în cadrul celui de-al doilea capitol al lucrării va fi prezentă o analiză diagnostic a companiei Hennes & Mauritz, pe baza informațiilor centralizate în platforma de analiză. Practic, se observă importanța primului capitol în sensul complexității întrucât rezultatele diagnosticului sunt legate direct și într-o proporție dominantă de acesta. Pentru a nu omite nici un element important al ”analizei poziției concurențiale”, aceasta va fi împărțită în două sectoare: primul va face referire la diagnosticului firmei îndreptându- se către zona concurenților, iar cel de-al doilea va face referire la nivelul sferei endogene: sistemul de management, strategie ale cooperativei.

2.1.Diagnosticul extern

Realizarea procesului de analiză strategică a mediului concurențial presupune analiza atât a mediului intern cât și extern al companiei. În acest proces complex de analiză, ne axăm în primă fază asupra diagnosticului extern ceea ce reprezintă un pilon foarte important al temei și necesită o implicare și o atenție mult mai amănunțită.

Pentru analiza și evaluarea mediului concurențial se folosesc cele trei metode, cum vom menționa: modelul lui Porter care pune accentul pe identificarea forței concurențiale, modelul „filierelor” care pune accentul pe relațiile care apar între firme în cadrul filierei, iar modelul „arenei strategice” (”harta grupurilor strategice”) pune accentul pe relațiil edintre filiere, toate rezultând acelaș scop.

2.1.1.Modelul lui PORTER

Acest model are la bază concurența, mai exact evaluarea intensității acesteia. În orice industrie apare acest fenomen, fapt ce a făcut-o să devină un element generic pentru orice companie. Piața a evoluat la nivel global de la an la an, în orice domeniu activând o mulțime de companii, care adoptă diverse strategii pentru a obține avantajul comepetitiv față de concurenții din același sector. Firmele care reușesc să se diferențieze față de concurenți și să- și întărească poziția pe piață sunt acele firme care satisfac la un nivel superior cerințele clienților.

Acest model de analiză a concurenței, modelul lui Porter, are la bază 5 categorii de clienți și anume:

Concurenții direcți;

Concurenții potențiali;

Concurența produselor de substituție;

Concurența furnizorilor;

Concurența clienților.

Modelul forțelor competitive de pe piață a devenit foarte rapid element de referință la nivel mondial în literatura și practica managerială datorită caracterului sau sintetic și pentru faptul că identifică clar forțele cele mai intens comune piețelor, specifice tuturor industriilor în ciuda diferențelor apreciabile care există, în același timp, între piețe.

În orice industrie există anumite forțe care determină profitabilitatea acesteia, așa cum sunt prezentate în Figura nr. 5.

Figura nr. 5. Forțele care determină profitabilitatea unei industrii.

Sursa: Popa. I- Management strategic, Editura Economică, București, 2004, p.138

Compania Hennes & Mauritz se confruntă cu diverse tipuri de concurență, însă pentru a putea fi o firmă de succes în domeniul în care activează, trebuie să țină cont de cele 5 forțe specifice modelului lui Porter și anume: puterea de negociere a furnizorilor, amenințarea noilor intrați, puterea de negociere a cumpărătorilor, rivalitatea în firmele existente și amenințarea produselor sau serviciilor de substituție.

Riscurile și piedicile puse noilor competitori care doresc să intre pe piață

În perimetrul acestei subdiviziuni se va face referire la barierele de intrare pe piața textilelor în România, cât de dificil este să pătrunzi în acest domeniu și care sunt pașii și condițiile pentru reușită. La început vom prezenta câteva dintre aspectele ce au fost vizate a se lua în calcul de către compania H&M în momentul lansării acesteia pe piața românească cât și după aceea în momentul îndeplinirii studiilor de piață:

Lansarea pe piața din România unor firme care comercializează aceeași gamă de produse ca și retailer-ul suedez. H&M nu se teme de cei noi intrați deoarece se bucură de stabilitate și dezvoltă strategii care să- i asigure acest lucru și în continuare.

În prezent, pentru a înființa și desfășura o afacere în acest sens este nevoie de un volum impresionant de resurse (financiare, umane și informaționale), ceea ce de foarte multe ori, crează opriri spontane ale procesului.

Piața îmbrăcămintei este în continuă dezvoltare în România, însă cel mai dezvoltat sector este acela care oferă cel mai optim raport calitate- preț. H&M mizează pe acest aspect, în timp ce alți doritori nu pot deoarece nu dețin resursele necesare pentru a asigura această particularitate a succesului. H&M consideră că are tot ce îi trebuie pentru a fi prezentă în topul preferințelor consumatorilor.

Accentul în prezent se pune din ce în ce mai mult pe asigurarea sustenabilității. Compania luată în analiză alocă fonduri foarte mari de investiții în resursele necesare creșterii sustenabilității. În ciuda faptului că nu deține propriile fabrici, construiește relații pe termen lung cu furnizorii care îi sprijină această misiune, de a oferi produse care nu au efecte negative asupra mediului înconjurător și care răspund așteptărilor consumatorilor.

Gradul de rivalitate între competitori

Ca și în celelalte piețe, există o mare rivalitate între competitorii existenți care ia forma de cele mai multe ori în lansarea de noi produse sau servicii, concurența prin preț, îmbunătățirea serviciilor postvânzare, totul cu scopul obținerii unei poziții avantajoase.

Pe piața din România, H&M este printre primii 3 retaileri de acest gen. Se luptă pentru ocuparea primului loc cu Zara, care aparține grupui Inditex, cu C&A și alte firme. Intensificarea concurenței pe această piață a condus la lansarea serviciului de comerț electronic la H&M, care a devenit unul dintre cele mai vizualizate site- uri din lume. Expansiunea acestui serviciu permite ca H&M să se departașeze de concurenți, menținându- se în topul preferințelor consumatorilor și obținând o rentabilitate foarte mare.

Amenințarea pe care o reprezintă substituenții potențiali

În această etapă vom face referire la produsele similare care îndeplinesc aceleași nevoi ale consumatorilor. În prezent există un număr foarte mare de retaileri care oferă articole vestimentare pentru toate categoriile de consumatori. Acest număr mare de rataileri ar putea fi o amenințare pentru H&M, deoarece majoritatea consumatorilor se ghidează în alegerile pe care le fac după preț.

Reducerea prețurilor la competitorii H&M ar putea conduce la pierderea unui număr semnificativ de clienți.

Puterea de negociere a furnizorilor

Acest aspect poate apărea atunci când furnizorii unei companii amenință că vor crește prețurile produselor sau scăderea calității acestora. În România, H&M a încheiat contracte cu diverse fabrici care îi asigură necesarul de produse, iar pentru a evita deficiențe în colaborarea cu acestea, conducerea H&M stabilește și impune cu exactitate valorile pe care furnizorii trebuie să le respecte pentru a beneficia de relații stabile și pe termen lung.

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Publicul țintă pentru care H&M există este format din femei, bărbați, adolescenți și copii care au venituri medii și sunt adepții produselor de calitate la prețuri accesibile. Prețul este elementul principal după care consumatorii români își aleg produsele, deoarece puterea de cumpărare din țara noastră este relativ mică în comparație cu alte țări. În anumite situații, aceștia nu țin cont de brand și aleg să cumpere acele produse la prețuri mai reduse sau promoționale ale diverșilor retaileri existenți pe piața națională.

Clienții sunt atrași în măsură foarte mare de modul în care sunt primiți în magazin, modul în care sunt serviți și promptitudinea angajațiilor, care răspund rapid solicitărilor clienților.

Clienții au diferite stiluri și așteptări, iar strategia H&M de a răspunde cât mai concis nevoilor lor se axează pe oferirea unui mix de modă, calitate și preț.

2.1.2.Modelul ”arenei strategice”

Prin ”arenă strategică” se înțelege totalitatea activităților care participă la satisfacerea aceleiași nevoi de bază a consumatorului final. (ASMC carte)

Pentru identificarea principalilor concurenți de pe piața românească am apelat la metoda “harta grupurilor strategice”, aceasta fiind una dintre cele mai bine dezvoltate tehnici din instrumentarul managerial pus la dispoziție de literatura de specialitate.

În cele ce urmează vom face referire la urmatorii concurenți ai companiei Hennes & Mauritz supusă spre analiza împreună cu următorul indicator finaciar, respectiv cifra de afaceri atinsă în ultimul an de activitate (2014) și nu în ultimul rând vom face prezența și la produsele pe care aceștia le comercializează.

Astfel, principalii concurenți pe piața românească ai companiei analizate sunt:

Zara București SRL a obținut o cifră de afaceri în 2014 în valoare de 411.928.818 RON, o valoare sub cifra de afaceri a organizației H&M. Zara comercializează articole vestimentare pentru femei, bărbați, adolescenți și copii, încălțăminte, precum și articole pentru casă. Este una dintre companiile care se aseamănă foarte mult cu H&M din punct de vedere al produselor comercializate, însă care practică prețuri superioare.

C&A Moda Retail SRL cu o cifră de afaceri în 2014 de 276.426.744 RON și care comercializează o gamă largă de produse: articole vestimentare pentru bărbați, femei, tineri, accesorii și încălțăminte.

PEEK & CLOPPENBURG SRL cu o cifră de afaceri în 2014 de 157.883.588 RON și comercializează articole vestimentare ale diverselor mărci cum ar fi Givenchy, Marc Jacobs, Versace etc.

Bershka Carpati SRL ce aparține grupului spaniol Inditex și a avut în 2014 o cifră de afaceri de 137.493.088 RON, comercializând produse vestimentare pentru femei și bărbați, încălțăminte și accesorii.

Pentru a finaliza analiza strategică a mediului concurențial utilizând metoda ”arenei strategice” este nevoie de o multitudine de informații referitoare la compania H&M și concurenții săi, informații privind clienții, furnizorii, cota de piață, vechimea pe piață etc.

Un lucru foarte important și esențial este să fie bine cunoscute slăbiciunile și atuurile despre concurenți în ceea ce privește: produsele, marketing, vânzări, tehnologie, organizare, costuri.

În continuare vom prezenta în tabelele următoare principalele condiții în ceea ce privește firmele concurente: vechimea pe piață, cota de piață, elementele de diferențiere și noutăți. (Tabelele nr. 3, 4)

Tabel nr. 3- Analiza firmelor concurente din punct de vedere al vârstei și cotei de piață

Sursa: Date preluate și adaptate de pe www.risco.ro, accesat la 02.04.2015

În urma analizei acestor indicatori se poate observa că gigantul suedez H&M, cu toate că s-a lansat pe piața din România în 2011, este fruntaș în ceea ce privește cifra de afaceri și cota de piață, acest aspect denotând faptul că a avut o strategie foarte bine pusă la punct, iar într-un număr redus de ani a atins o cotă de piață maximă, ceea ce competitorii săi în mai mulți ani de activitate nu au reușit.

În Tabelul nr. 4 vor fi prezentate firmele concurente cu principalele elemente de diferențiere și noutate aduse în sistemul de comercializare.

Tabel nr. 3- Analiza firmelor concurente din punct de vedere al elementelor de diferențiere și al noutăților în sistemul de comercializare

2.1.3.Sinteza oportunităților și amenințărilor

Modalitatea de analiză a oportunităților și amenițărilor se formează pe o plajă ce are în sarcină stabilirea unui indice în fiecare sector. Astfel trebuie să analizăm și să notăm obiectiv câteva informații referitoare la următorii vectori ai oportunitățiilor și amenințărilor:

– trasformabilă într-un proiect;

– rezolvă o problemă importantă națioanală;

– poate rezolva o problemă pusă în discuție;

– sincronizată cu necesitățile identificate anterior;

– corelată cu prioritățile stabilite la nivel național;

– determinată de o cerință a pieței;

– realizabilă prin antrenarea diferitelor resurse.

În prezent, pentru a analiza concurența unei companii, managementul acesteia trebuie să aibă în vedere schimbările masive care au loc în mediul economic, cât și viteza cu care se dezvoltă anumite sectoare de activitate.

Oportunitățile și amenințările se pot identifica, între altele, și dacă se ține cont de dorințele și așteptările fiecărei categorii de stakeholderi : clienți, furnizori, colectivități, acționari, angajați, manageri si alți membri interesați.

În continuare von sintetiza oportunitățile și amenințările identificate pentru compania Hennes & Mauritz, în urma analizei efectuate anterior.

Oportunități:

Dezvoltarea rapidă a comerțului electronic, care va deveni un element important în economie;

Dezvoltarea pieței de îmbrăcăminte la nivel global;

Amplificarea nivelului de criză economică globală, H&M oferind soluția consumatorilor, de a cumpăra ieftin și a economisi bani;

Creșterea interesului designer- ilor de modă de a încheia parteneriate pe termen lung cu organizațiile care activează în Europa sau Asia;

Existența numeroaselor fabrici în România, cu forță de muncă ieftină și care sunt interesate de încheierea contractelor pe termen lung cu retaileri renumiți pe piața națională;

Creșterea interesului consumatorilor pentru produse care asigură durabilitatea mediului înconjurător și pentru companiile care utilizează eficient resursele, fără a provoca efecte negative în mediu;

Mediu stabil economic în România;

Amenințări:

Creșterea concurenței pe această piață;

Schimabrea rapidă a stilurilor de vestimentație;

Manifestarea declinului în producția de bumbac la nivel global. Pentru H&M bumbacul este principala materie primă, iar reducerea producției de bumbac poate conduce la creșterea prețului acestuia;

Manifestarea unor puternice campanii promoționale ale altor retaileri care ar îndrepta atenția clienților către aceștia.

Legislație restrictivă;

2.2.Diagnosticul intern

Diagnosticul intern al companiei H&M urmărește identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale activitații firmei și nu în ultimul rând reprezintă acel proces prin care se investighează amănunțit principalele aspecte economice, tehnice, juridice și manageriale ale firmei în scopul punerii în evidență a factorilor pozitivi, dar și negativi din interiorul acesteia în comparație cu situația celorlalți competitori din piața îmbrăcămintei.

Evaluarea situației interne a companiei reprezintă o necesitate pentru conducerea întreprinderii, ea având rolul de a permite întreprinderii să își definească poziția concurențială, în funcție de punctele forte și slabe, oportunitățile și amenințările care decurg de aici și capabilitatea de a acționa în raport cu acestea.

Pentru a obține această finalitate, de a identifica punctele forte și slabe, este necesară aplicarea unei metode bine cunoscute în instrumentarul managerial și anume Matricea BCG (Boston Consulting Group) prezentată în literatura de specialitate din domeniul managementului.

2.2.1.Matricea Boston Consulting Group

Matricea BCG a fost elaborată de firma cu același nume, Boston Consulting Group, renumită firmă din domeniul consultanței în management. Cu ajutor acestei metode se poate analiza poziția pe care o are retailer- ul Hennes & Mauritz în sectorul de activitate în care operează pe piața din România.

Matricea BCG presupune, pe baza cotei relative de piață și ratei de creștere a domeniului de activitate, determinarea dinamicii sectorului de activitate.

Cota relativă de piață se calculează după formula următoare:

Cpr=cota de piață a firmei/ cota de piață a concurentului principal Cpr H&M = 12,55 / 9,77 = 1,28

În cazul identificării situației companiei H&M în acest sector de activitate, se va realiza matricea BCG. (Figura nr. 6)

Figura nr. 6- Matricea BCG

În cele ce urmează, vom realiza o analiză a 4 tipuri de produse comercializate de H&M în România, în funcție de cotele de creștere și cotele relative de piață prezentate în Tabelul nr. 4.

Tabel nr. 4- Produse H&M

Pentru a realiza matricea BCG s-au ales 4 produse tip ”rochie”,care aparțin diferitelor colecții H&M. pentru acestea, matricea BCG va avea următoarea formă: (Figura nr. 7)

Figura nr. 7- Matricea BCG pentru produsele H&M

Din analiza acestei matrici pot fi trase mai multe concluzii, sintetizate în puncte forte și puncte slabe ale retailer-ului suedez:

Produsele de tip ”Rochie Monki” au atât costuri de producție mari, cât și prețul de vânzare rezultând o poziție delicată a acestora;

Produsele de tip ” Rochie DIVIDED” sunt cele care asigură rentabilitate companiei, o mare parte din cifra de afaceri înregistrată rezultând din vânzarea acestor produse, ceea ce le oferă statutul de leaderi de piață;

Produsele de tip ”Rochie Conscious” se află într-o continuă dezvoltare, ceea ce denotă interesul consumatorilor pentru produse ce asigură durabilitatea mediului înconjurător;

Produsele de tip ”Rochie Weekday” au o creștere lentă și incertă.

2.2.2.Sinteza punctelor forte și slabe

Rezultatele furnizate în urma aplicării matricei BCG ne permit să formulăm principalele puncte forte și slabe identificate din punct de vedere managerial, financiar și economic ale companiei Hennes & Mauritz.

Puncte forte:

Amplasarea geografică a spațiilor comerciale în toată țara. H&M caută să amplaseze magazinele în plin vad comercial. În centrele comerciale din țară, H&M închiriază spații foarte mari, de cele mai multe ori dispuse pe 2 etaje, fiind amplasate în majoritatea centrelor la intrarea în acestea;

Contracte avantajoase încheiate pe termen lung cu fabricile românești care oferă produse de calitate la prețuri avantajoase pentru companie;

Stabilitatea financiară a companiei, confirmată prin aplicarea matricei Boston Consulting Group, în special la colecțiile care asigură durabilitatea mediului înconjurător și la cele din colecțiile DIVIDED care asigură o mare parte din cifra de afaceri a retailer-ului;

Calitatea superioară a produselor comercializate;

Oferirea unui preț accesibil tuturor categoriilor de consumatori;

Personalul angajat respectă valorile companiei și urmărește interesul acesteia înaintea intereselor personale;

Extinderea activității și în sectorul online, fiind un lucru care atrage atenția multor consumatori care până în momentul de față nu cunoșteau brand-ul;

Profit substanțial obținut în 2014 (23.905.781 Ron), care poate fi folosit pentru alte investiții;

Utilizarea constantă a campaniilor publicitare cu scopul familiarizării consumatorilor .

Puncte slabe:

Asemănarea produselor comercializate de H&M cu cele ale concurenților, inexistența individualității;

Existența unei producții foarte mari. Acest lucru poate afecta rentabilitatea companiei, deoarece în cazul în care produsele nu sunt vândute în timp util, însă în momentul inițial au un preț accesibil, pentru a nu se forma un suprastoc, acestea trebuiesc reduse pentru a putea fi vândute cât mai repede;

Utilizarea cu precădere a prețurilor mici poate conduce la o scădere a valoarii brand-ului pentru consumatori;

Existența unei producții externalizate poate conduce la nerespectarea stardandelor impuse de companie;

Lipsa unui sistem de fidelizare a clienților.

CAPITOLUL 3. MĂSURI DE RAȚIONALIZARE A POZIȚIEI CONCURENȚIALE PENTRU COMPANIA HENNES & MAURITZ

Analiza SWOT reprezintă o metodă generală a științei managementului care este folosită în stadiul planificării strategice.

Mai concret, analiza SWOT este un instrument de construire a strategiei care cuprinde atuurile și slăbiciunile din micromediu cu oportunitățile și amenințările externe. Se presupune că, dacă managerii conștienizează punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile și amenințările, vor  putea construi o strategie utilă pentru asigurarea succesului organizației pe care o conduc.

Analiza SWOT presupune studiul proceselor economice din mediul intern și extern firmei sub patru aspecte :

puncte tari (Strengths), care reprezintă atuurile și performanțele firmei;

puncte slabe (Weaknesses), care reprezintă slăbiciunile firmei, deficiențele în activitatea firmei;

oportunitățile (Opportunities), constând în identificarea soluțiilor de valorificare a potențialului firmei oferite de mediul extern;

amenințări (Threats), constând în identificarea factorilor externi companiei ce influențează negativ.

Aceste aspecte fiind stabilite și centralizate, managerii companiei pot trece la formularea recomandărilor care ar duce la eliminarea sau reducerea într-o măsură cât mai mare a impactului punctelor slabe și amenințărilor asupra performanțelor organizației, cât și la volorificarea cât mai eficientă a punctelor tari și oportunităților.

Structura recomandărilor trebuie să aibe forma următoarei figuri: (Figura nr. 8)

Figura nr. 8- Structura recomandărilor

Sursa: A. Grigorescu, Managementul Proiectelor, Editura Uranus, București, 2008, pag. 76

3.1.Analiza SWOT a organizației

În urma analizei efectuate în cadrul celor 2 capitole anterioare, vom sintetiza în Tabelul nr. 5, punctele forte, punctele slabe, oportunitatile și amenințările identificate pentru compania Hennes & Mauritz (H&M).

Tabel nr. 5- Centralizarea rezultatelor analizei SWOT pentru Hennes & Mauritz

3.2.Recomandări

Retailer-ul suedez Hennes & Mauritz ocupă o poziție fruntașă pe piața de îmbrăcăminte din România. Cu toate acestea, față de ceilalți retaileri, acesta are și numeroase puncte slabe identificate anterior în cadrul analizei SWOT. De exemplu, față de magazinul Zara al grupului spaniol Inditex, H&M este fruntașă din punct de vedere al încasărilor, însă în ceea ce privește profitul, Zara a înregistrat profituri mult mai mari, deși are mai puține magazine decât H&M în țara moastră.

Pentru a elimina sau a reduce într-o măsură cât mai mare impactul punctelelor slabe asupra activității companiei, vom formula mai multe recomandări. Pentru fiecare recomandare în parte vom explica de ce s-a ales respectiva măsură, vor fi delimitate oportunitățile țintite, punctele forte care determină realizarea măsurii, punctele slabe care pot fi eliminate, efectele măsurii luate, precum și rezultatele acesteia.

Pentru creșterea eficienței activității companiei H&M în România, vor fi formulate următoarele recomandări:

Implementarea unui sistem de fidelizare a clienților

Această măsură asigură mulțumirea și satisfacerea clienților existenți, care vor reveni de câte ori au ocazia în magazinele H&M.

Hennes & Mauritz este un brand recunoscut de mulți consumatori pe piața din România, iar consolidarea relațiilor cu aceștia îi poate asigura în continuare succesul, deoarece clienții, și în special românii sunt foarte atrași de detalii care dovedesc că ei reprezintă reușita unei afaceri, într-o măsură foarte mare.

Explicația măsurii

S-a ales această măsură deoarece poate contribui într- o măsură foarte mare la creșterea frecvenței de cumpărare și la rata de revenire a clienților în magazine de până la 50%. De asemenea adoptând o astfel de măsură se poate îmbunătăți relația dintre companie și client, relație care este absolut necesară pentru succesul afacerii.

Oporunități țintite

Dintre oportunitățile țintite se remarcă creșterea interesului consumatorilor din România pentru articole vestimentare de bună calitate și la prețurile accesibile practicate de H&M. Totodată este de remarcat interesul consumatorilor pentru produsele care respectă calitatea mediului înconjurător, produse pe care H&M a început să le comercializeze.

Puncte forte care determină realizarea măsurii

Unul dintre puncte forte pe care le deține Hennes & Mauritz este stabilitatea financiară de care se bucură și care ar putea ajuta managementul companiei să investească într-un sistem de fidelizare a clienților. Un alt punct forte este numărul mare de clienți datorită raportului calitate- preț oferit de H&M, care însoțit de alte elemente, cum ar fi cardul de fidelizare, poate să asigure creșterea rapidă a numărului de clienți, precum și menținerea pe termen lung a celor existenți.

Puncte slabe ce pot fi eliminate

Prin implementarea acestei măsuri fenomenul concurenței va avea o intensitate mai redusă, deoarece clienții vor dori să achiziționeze constant produse de la H&M datorită sistemului de fidelizare, acest sistem presupune oferirea unor carduri de fidelitate acelor consumatori care cumpără produse de o anumită valoare, pentru început pentru fiecare client care achiziționează produse în valoare de 400, acesta va introdus în baza de date, iar ulterior va primi un card de fidelitate Bronze. Cu ajutorul acestui card , la următoarele cumpărături în valoare de minim 500 lei va beneficia de o reducere de 10% și totodată va intra în categoria clienților Silver, primind un card de fidelitate cu același nume. Mai departe, la cumpărături de minim 600 lei va primi un card de fidelitate Gold, cu ajutorul căruia la următoarele cumpărături de minim 700 lei va beneficia de o reducere în valoare 15%.

Efectul măsurii

Această măsură de fidelizare a clienților va face posibilă o apropiere între client și companie,. Astfel, H&M se va detașa de concurență și va oferi clienților ceea ce ei au nevoie în mod constant, o atenție care să dovedească faptul că firma există pentru a satisfacere nevoile tuturor consumatorilor cărora i se adresează.

Rezultatele măsurii

Se vor observa rezultaltate din două puncte de vedere:

Financiar- volumul vânzărilor va crește semnificativ, eliminând într-o măsură cât mai mare înregistrarea stocurilor;

Social- compania va construi relații pe termen lung cu clienții săi, remarcându- se prin apropierea dintre companie și client.

Resursele implicate în această măsură există, deoarece compania pe piața din România este rentabilă. În implementarea cu succes a acestui sistem de fidelizare a clienților pot să apară și numeroase deficiențe care țin de tehnologia implicată, legislație, cât și comportamentul consumatorului.

ANEXA 1

LISTA FURNIZORILOR H&M DIN ROMÂNIA