Diagnosticarea Activitatilor Specifice Domeniului Resurse Umane din Cadrul S.c. Municipal Security S.r.l. In Vederea Aplicarii Unui Management Performant

LISTA TABELELOR

Tabelul 2.1 Principalii indicatori economico-financiari ai S.C.Municipal Security

S.R.L.

Tabelul 3.1 Gradul de utilizare a resurselor umane

Tabelul 3.2 Mișcările de personal

Tabelul 3.3 Rata generală a absenteismului

Tabelul 3.4.Sinteza Swot a domeniului RU specific S.C.Municipal Security S.R.L.

Tabelul 3.5.Matricea MEFI

Tabelul 3.6.Matricea MEFE

LISTA FIGURILOR

Figura 1.1 Relația între analiza posturilor,planificarea personalului,recrutare si

selecție

Figura 2.1 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari

Figura 3.1 Evoluția numerică a posturilor

Figura 3.2 Structura de personal

Figura 3.3.Structura personalului în funcție de vechimea în societate

Figura 3.4 Structura personalului în funcție de vârstă

Figura 3.5 Structura personalului în funcție de sex

Figura 3.6 Structura personalului în funcție de starea civilă

Figura 3.7 Structura personalului în funcție de domiciliu

Figura 3.8 Structura personalului în funcție de studii

Figura 3.9 Structura personalului în funcție de surse

Figura 3.10 Schema de analiză post de execuție

Figura 3.11 Schema de analiză post de conducere

Figura 3.12.Graficul SPACE

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul 1-CONSIDERENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.Managementul resurselor umane-cadrul conceptual,elemente de bază

1.2 Obiectivele managementului resurselor umane(MRU)

1.3 Principalele activități specifice MRU

1.4 Funcțiile MRU

1.5.Specificul activităților MRU în cadrul IMM-urilor

1.5.1.Previziunea necesarului de personal

1.5.1.1.Scopul planificării.

1.5.1.2.Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane

1.5.2.Recrutarea resurselor umane

1.5.2.1 Etape preliminarii ale recrutării

1.5.2.2 Conținutul recrutării personalului

1.5.2.3.Sursele de recrutare a resurselor umane

1.5.2.4 Metode și tehnici de recrutare.

1.6.Diagnosticul activităților specifice domeniului resurselor umane

1.6.1.Analiza previziunii necesarului de personal

1.6.1.1.Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ

1.6.1.2. Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ

1.6.1.3. Analiza organizării structurale

1.6.2.Analiza posturilor

1.6.2.1.Metode de analiză a posturilor

a)-Metoda orientată asupra postului

b)-Metoda de analiză orientată pe deținătorul postului de muncă

c) Analiza combinată asupra postului și persoanei

d)Analiza dinamică a postului

e)Analiza strategică a posturilor

1.6.2.2. Tehnici de analiză a posturilor și a muncii

Capitolul 2-PREZENTAREA GENERALĂ A S.C.MUNICIPAL SECURITY S.R.L.

2.1.Informații

2.2.Obiectul de activitate

2.3.Istoricul societății

2.4.Dotarea tehnică

2.5.Piața

2.6.Resursele umane

2.7.Indicatorii economico-financiari

Capitolul 3-PREZENTAREA ȘI ANALIZA DOMENIULUI RESURSE UMANE DIN CADRUL S.C.MUNICIPAL SECURITY S.R.L

3.1.Previzionarea necesarului de personal

3.1.1.Analiza evoluției organizării structurale și procesuale

3.1.2.Planificarea resurselor umane

3.1.3.Analiza personalului existent după indicatori de cantitate și calitate

3.1.4.Potențialul firmei

3.1.5.Comportamentul personalului

3.2.Analiza posturilor de muncă

3.2.1.Analiza unui post de execuție

3.2.2.Analiza unui post de conducere

3.3.Recrutarea și selecția personalului

3.4.Evaluarea performantelor și motivarea personalului

3.4.1Procedurile și criteriile de evaluare

3.5.Sinteza diagnosticarii domeniului RU din cadrul S.C.Municipal Security S.R.L

3.5.1.Analiza SWOT

3.5.1.Matricea de evaluare a factorilor interni(MEFI)

3.5.2.Matricea de evaluare a factorilor externi(MEFE)

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIA

ANEXE

LISTA FIGURILOR

Figura 1.1 Relația între analiza posturilor,planificarea personalului,recrutare si

selecție

Figura 2.1 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari

Figura 3.1 Evoluția numerică a posturilor

Figura 3.2 Structura de personal

Figura 3.3.Structura personalului în funcție de vechimea în societate

Figura 3.4 Structura personalului în funcție de vârstă

Figura 3.5 Structura personalului în funcție de sex

Figura 3.6 Structura personalului în funcție de starea civilă

Figura 3.7 Structura personalului în funcție de domiciliu

Figura 3.8 Structura personalului în funcție de studii

Figura 3.9 Structura personalului în funcție de surse

Figura 3.10 Schema de analiză post de execuție

Figura 3.11 Schema de analiză post de conducere

Figura 3.12.Graficul SPACE

INTRODUCERE

Mecanismele economiei de piață impun practicarea unui management performant la toate nivelurile, iar aceasta nu se poate realiza fără resurse umane competente, puternic motivate pentru performanță.

În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa umană a devenit o resursă strategică, elementul central, activ și coordonator al tuturor activităților din cadrul oricărei organizații.

Managementul resurselor umane este un factor de creștere a competitivității firmei și a economiei naționale în ansamblu, un factor important de progres economic și social.

Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei și ale societății, la împletirea armonioasă a rațiunilor economice cu rațiunile sociale atât în cadrul firmei, cât și la scara comunității și societății.

Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenței, motivației și eficienței în activitatea personalului, Rensis Likert

subliniază expres că “Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație”

Managementul resurselor umane își dezvăluie lesnicios locul, rolul și importanța economică și social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esența resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.

Resursele de muncă sunt, înainte de toate, ființe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte ființe vii care își procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deși trăiesc și ei sub imperiul nevoilor, al trebuințelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc și înțeleg că bucuria de a trăi și de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea și reproducerea bunurilor necesare vieții.

Prin elaborarea lucrării cu titlul ,, Diagnosticarea activităților specifice domeniului resurse umane din cadrul S.C.Municipal Security S.R.L.. în vederea aplicării unui management performant ” mi-am propus evidențierea și accentuarea acelor aspecte teoretice și metodologice ale conceptului de diagnosticare în managementul resurselor, având un rol deosebit de important într-o organizație cu activități specifice de protecție și gardă(Cod C.A.E.N.8010).

Primul capitol l-am consacrat definirii conceptului de management al resurselor umane, având în centrul atenției prezentarea succintă a conceptului, locul și rolul acestuia în sistemul de management general,evoluția și tendințe în cadrul IMM-urilor.

În capitolul al al-II-lea am realizat o prezentare generală a societății comerciale S.C.Municipal Security S.R.L.Târgoviște.

Capitolul al III-lea cuprinde diagnosticarea propriu-zisă a domeniului RU din cadrul societății,analiza referindu-se la ultimii 3 ani.

Tot în cadrul acestui capitol am efectuat sinteza diagnosticării domeniului RU și am formulat o serie de recomandări.

Ca metodologie de studiu am folosit:

-documentarea teoretică în literatura de specialitate;

-documentarea practica în cadrul firmei;

-observarea directă a unor activități;

-studierea unor documente din sistemul de evidență existent;

-discuții cu specialiști și managerul din cadrul societății;

Mentionez ca sunt angajat al firmei, fapt ce a constituit un atuu în cunoașterea problemelor pe care le-am analizat, personalul cu care am colaborat a fost foarte cooperant, punându-mi la dispoziție orice documentație solicitată.

Capitolul 1

CONSIDERENTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1.Managementul resurselor umane-cadrul conceptual,elemente de bază

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de ordin operațional

(planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare și utilizarea eficientă a acestora.

Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.

La această concordanță se referă conceptele de “MRU strategic”, “concordanța strategică”, “integrare strategică”. Strategia de personal este altfel spus o strategie parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.

Rolf Buhner, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume:

strategia de personal orientată spre investiții: resursa umană este privită ca un element de investiții pentru dezvoltarea firmei;

strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație;

strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal

influențează strategia firmei.

1.2 Obiectivele managementului resurselor umane

Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și eficacitate. Obiectivul ,,participare’’se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, ,, eficacitatea forței de muncă,’’se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizație.

Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependență. Cu cât angajații rămân mai mult într-un post experiența lor crește și devin mai capabili să efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.

1.3 Principalele activități specifice managementului resurselor umane

Ca și în cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activități care concura la realizarea performanță a managementului resurselor umane; au fost formulate numeroase opinii care, în majoritatea lor , poartă amprenta țării de proveniența a autorilor precum și a dimensiunii sau profilului organizației la care se referă.

Cu toate acestea, fiind foarte clar că toate organizațiile, indiferent de mărimea lor, trebuie să întreprindă activități de personal, se pot desprinde activități principale ale managementului

 resurselor umane menite să găsească și să coordoneze resursele umane:

a)-asigurarea cu resurse umane care presupune în principal planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția acestora, integrarea noilor angajați;

b)-organizarea resurselor umane și stabilirea condițiilor de muncă care presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unei părți din acest volum de muncă oamenilor (proces ce se realizează în principal prin analiza posturilor), stabilirea programului de lucru, a condițiilor de muncă și protejarea sănătății și a securității în muncă;

c)-dezvoltarea resurselor umane, adică orientarea noilor angajați și inițierea pe post, formarea și perfecționarea profesională, managementul carierei profesionale;

d)-evaluarea și recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea performantelor angajațil orientată spre investiții: resursa umană este privită ca un element de investiții pentru dezvoltarea firmei;

strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație;

strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal

influențează strategia firmei.

1.2 Obiectivele managementului resurselor umane

Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și eficacitate. Obiectivul ,,participare’’se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, ,, eficacitatea forței de muncă,’’se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizație.

Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependență. Cu cât angajații rămân mai mult într-un post experiența lor crește și devin mai capabili să efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.

1.3 Principalele activități specifice managementului resurselor umane

Ca și în cazul definirii managementului resurselor umane, literatura de specialitate cuprinde o diversitate de activități care concura la realizarea performanță a managementului resurselor umane; au fost formulate numeroase opinii care, în majoritatea lor , poartă amprenta țării de proveniența a autorilor precum și a dimensiunii sau profilului organizației la care se referă.

Cu toate acestea, fiind foarte clar că toate organizațiile, indiferent de mărimea lor, trebuie să întreprindă activități de personal, se pot desprinde activități principale ale managementului

 resurselor umane menite să găsească și să coordoneze resursele umane:

a)-asigurarea cu resurse umane care presupune în principal planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția acestora, integrarea noilor angajați;

b)-organizarea resurselor umane și stabilirea condițiilor de muncă care presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unei părți din acest volum de muncă oamenilor (proces ce se realizează în principal prin analiza posturilor), stabilirea programului de lucru, a condițiilor de muncă și protejarea sănătății și a securității în muncă;

c)-dezvoltarea resurselor umane, adică orientarea noilor angajați și inițierea pe post, formarea și perfecționarea profesională, managementul carierei profesionale;

d)-evaluarea și recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea performantelor angajaților, stabilirea unui sistem coerent, echitabil și stimulativ de retribuire a recompenselor sau a altor compensații, ajutoare și stimulente;

e)-relatiile cu angajații și sindicatele, activitate ce presupune informarea și comunicarea, concilierea privind problemele personale ale angajaților, prevenirea și soluționarea conflictelor de muncă.Managementul resurselor umane își lasă amprenta asupra domeniului managementului performanței (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei,evaluarea performanțelor) și joacă un rol esențial în schimbarea organizațională.

Prioritățile celor mai frecvente activități ale R.U.se modifică în timp,de la țară la țară,în funcție de stadiul de dezvoltare și de particularități.

Activitățile care se bucură de cea mai mare atenție sunt în ordinea priorității:

dezvoltarea managerilor/ instruire;

recrutare/angajare;

recompensare;

planificarea forței de muncă.

Activitățile MRU pot fi împărțite în două categorii (Herbert Heneman):

a)-activități propriu-zise de MRU:

asigurare cu personal;

dezvoltarea personalului;

recompensare;

relații industriale;

condiții de muncă.

b)-activități suport (pentru activitățile propriu-zise):

analiza posturilor;

evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanțelor, evaluarea satisfacției pe post);

planificarea resurselor umane.

1.4 Funcțiile managementului resurselor umane

1.4.1 Selecția și recrutarea personalului

Activitatea de recrutare și selecție presupune :

a)-angajarea personalului competent și controlul cheltuielilor salariale. Angajații trebuie recrutați, selectați și apoi angajați în funcție de nevoile organizației. Realizarea acestor activități presupune cunoașterea și dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diverse categorii și atragerea candidaților calificați din cadrul acestor surse;

b)-acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menține nivelul necesar de forță de muncă în firmă;

c)-cunoașterea posturilor, cerințelor acestora, specificațiilor, problemelor fiecăruia.

1.5.Specificul activităților managementului resurselor umane în IMM-uri

Profesorul american Peter Drucker apreciază ca managementul firmelor mici și mijlocii este guvernat de principii specifice,diferite de cele care caracterizează activitatea întreprinderilor

mari.Deosebirile majore în plan managerial intre firmele mari și cele mici /mijlocii pot fi abordate fie prin prisma funcțiilor managementului,fie prin cea a funcțiunilor firmei.În continuare voi trece în revistă principalele activități ale funcției de resurse umane,reliefând aspectele de specificitate întâlnite la IMM-uri.

1.5.1.Previziunea necesarului de personal

Planificarea resurselor umane reprezintă aplicarea funcției de planificare în domeniul resurselor umane.Planificarea resurselor umane reprezintă, după cum menționează numeroși specialiști în domeniu, aplicarea funcției de planificare în domeniul resurselor umane. La modul cel mai simplist, planificarea resurselor umane este destinată să identifice cerințele de resurse umane ale organizației și să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficiente pentru a satisface cererea. Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competențele potrivite și la locurile potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul unei organizații. Planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dacă statisticile legate de forța de muncă reprezintă o componentă importantă. Planificarea resurselor umane se referă,în aceeași măsură, la calitatea personalului angajat și la modul de repartizare a acestuia în cadrul organizației.

Există patru categorii de personal care prezintă maximă importanță în planificarea resurselor umane, după cum urmează:

personal existent ;

personalul nou recrutat;

angajații potențiali;

angajații pe punct de plecare.

1.5.1.1.Scopul planificării

Rolf Buhne apreciază că scopul planificării resurselor umane este acela de a-i asigura

organizației personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun.

Pentru că așa cum subliniază Lloyd L. Byars și Leslie W.Rue,o planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina probleme pe termen scurt.

1.5.1.2.Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane

Metodele de prognozare a necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii:

metode intuitive, logice (brainstorming, metoda Delphi);

metode matematice (tehnici statistice, modelare) .

În practica managerială din domeniul resurselor umane însă, multe organizații folosesc unele combinații ale metodelor respective.

Prezint în continuare câteva din metodele cel mai des folosite de determinare a necesarului de resurse umane:

a) Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivității muncii

Variabilă „productivitatea muncii” este fundamentală pentru previzionarea necesarului de resurse umane.

b) Metode de regresie – stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect cantitativ și calitativ) și unii indicatori ai firmei (volumul vânzărilor,volumul producției, valoarea adăugată)

c) Estimarea necesarului de personal de către șefii ierarhici care evaluează nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activităților desfășurate.

d) Analiza tendințelor. Nevoile previzibile de personal sunt estimate ținând cont de evoluțiile și tendințele înregistrate în întreprindere din punct de vedere al efectivelor de salariați, structura personalului. Se obțin estimări globale ale necesarului probabil de resurse umane, în raport cu datele din perioadele trecute.

1.5.2.Recrutarea resurselor umane

1.5.2.1 Etape preliminarii ale recrutării

Este clar că, pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie cunoscut conținutul acestuia și aptitudinile și calitățile pe care le pretinde. Pentru aceasta, este necesară parcurgerea următoarelor etape: realizarea unei analize a postului și elaborarea fisei de post.

Analiza și proiectarea postului reprezintă procesul de examinare detaliată și sistematică a conținutului acestuia. Există mai multe posibilități de a face o astfel de analiza.

Metode de analiză:

1.Observarea ca metoda directă

a)-avantaje:

-permite o înțelegere profundă a cerințelor posturilor;

-asigura criterii omogene de analiză

b)-dezavantaje:

-consumă mult timp;

-este limitată la analiza posturilor care conțin cicluri de muncă repetitive;

-rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea.

Unele dintre cele mai bune surse de informații sunt deținătorul actual al postului și managerul său de linie.

2.Chestionarul reprezintă o anchetă scrisă, fiind utilizat pentru culegerea datelor și informațiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus procesului de analiză.

Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conțină un set de întrebări așezate într-o ordine logică și corespunzătoare obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză.

Fișa postului desemnează conținutul și caracteristicile fiecărui loc de muncă, constituind baza contractului de angajare. Posturile trebuie privite ca parte a unei organizații dinamice. Astfel, fișa postului este, în cel mai bun caz, doar o interpretare la un anumit moment. Prin urmare,managerii foarte grăbiți sau presați de activități ar putea pune sub semnul întrebării necesitatea de a întocmi o fișă a postului. Există însă motive temeinice pentru care ei trebuie să o facă:

fișa postului acționează ca un mod elementar de comunicare între manager și persoana care se ocupă de recrutare în privința postului ce trebuie ocupat;

este un instrument valoros pentru discutarea și finalizarea metodei de selecție;

poate furniza informații vitale pentru candidații care doresc să afle mai multe detalii despre post;

asigură o bază concretă și acceptată pentru culegerea de informații în vederea publicării anunțurilor;

asigura un punct de referință pentru evaluarea salariaților.

Specialiștii în domeniu au păreri împărțite în ceea ce privește structura fișei de post. Astfel, în ceea ce-i privește pe specialiștii români, profesorul Aurel Manolescu considera că fișa postului trebuie structurată pe două mari componente:

Descrierea postului constă în redarea tuturor aspectelor importante ale postului referitoare la elementele, componentele și variabilele care caracterizează postul:

denumirea postului;

locul de desfășurare a activității;

obiectivele;

relațiile organizatorice;

sarcinile;

responsabilitățile;

competențele;

condițiile de desfășurare a activității pe post.

Specificația postului cuprinde ansamblul informațiilor referitoare la cerințele pe care trebuie să le îndeplinească o persoană pentru ocuparea postului respectiv:

pregătire profesională;

nivelul de experiență solicitat de post;

volumul cunoștințelor;

calitățile și aptitudinile titularului de post.

Profesorul Ion Verboncu considera că fișa postului este alcătuită din trei părți:

-descrierea postului;

– specificația postului;

– cerințele postului.

Descrierea postului cuprinde elemente de poziționare a postului în configurația structurală a

organizației. Cea de-a doua parte, cerințele postului, cuprinde unele exigențe la care trebuie să răspundă ocupantul acestuia. Specificația postului implică evidențierea unor caracteristici ale persoanei ce ocupa postul în raport cu cerințele acestuia.

Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă și complexă a postului și a cerințelor sale. Totodată, descrierea postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacitățile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

1.5.2.2 Conținutul recrutării personalului

Deși decizia finală pare a fi doar aceea de „a angaja sau a nu angaja”, recrutarea și selecția sunt procese destul de complexe. Având în vedere că procesul decizional nu este unul unilateral, trebuie să se acorde o atenție specială proceselor sociale implicate. Procesul nu se încheie odată ce s-a formulat oferta de angajare, ci doar atunci când candidatul o acceptă. Întreaga procedură este îndreptată spre acest deznodământ. Când recurg la selecția de personal, managerii nu achiziționează niște mărfuri neînsuflețite, ci angajează ființe umane, care își urmăresc propiile scopuri, așa cum managerii și le urmăresc pe ale lor. În cursul procesului de recrutare și selecție, organizația și candidatul încearcă să determine în ce măsură le pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului post. Procesul are mai multe faze importante.

Principalul scop al activităților de recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajați corespunzători, care să candideze la posturile libere din cadrul organizației. Prin comparație, selecția are ca scop de a identifica și alege pe cei mai potriviți candidați și a-i convinge să accepte un post în cadrul organizației.

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.

Recrutarea poate fi:

strategică – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de muncă mai durabile, motivante și recompensatorii;

temporară – corespunde unor nevoi apărute la un moment dat determinate de: demisii, studii, concedii pre și postnatale, promovări, detașări, transferuri;

Recrutarea poate fi sistematică (permanentă) sau spontană( atunci când este nevoie).

Figura 1.1 -Relația între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare și selecție

(Sursa :L.Bayars,L.Rus,op.cit.,pag.136)

1.5.2.3.Sursele de recrutare a resurselor umane

Sursele de recrutare a candidaților pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne și/ sau externe.

Surse de recrutare a resurselor umane

1.Surse interne

a)-avantaje:

organizația dispune de o mai bună cunoaștere a candidatului;

candidații pentru postul respectiv dispun de o mai bună cunoaștere a

organizației;

motivația angajaților este mai puternică;

resursele umane sunt privite drept investiții.

b)-dezavantaje:

„lupta” pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaților;

găsirea unui post în cadrul aceleiași organizații poate diminua atât creativitatea, cât și implementarea noilor idei ale resurselor umane.

2.Surse externe

a)-avantaje:

grupul de persoane care dispune de reale cunoștințe și aptitudini este mai larg;

pot fi aduse organizației noi perspective și idei.

b)-dezavantaje

atragerea, contactarea și evaluarea potențialilor angajați este mai dificil de realizat;

timpul de formare sau orientare a angajaților este mai lung;

pot apărea probleme de morală printre acei angajați care se simt calificați pentru acel post.

1.5.2.4 Metode și tehnici de recrutare

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe și variate, putând fi clasificate în convenționale și neconvenționale. Recrutarea în școli, licee și universități, apelarea la agențiile specializate de recrutare, anunțurile de angajare în presă sunt, în general, considerate drept metode convenționale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane și recomandările făcute de către angajații firmei fac parte din metodele neconvenționale de recrutare.

Metodele de recrutare cele mai des utilizate sunt:

anunțurile de angajare;

reținerea candidaturilor spontane;

apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă;

agențiile de recrutare;

experți în depistarea candidaților(vânători de capete);

recrutarea în școli și universități;

recrutarea prin internet;

recrutarea prin agențiile județene de șomaj.

O soluție ieftină și la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajați ca agenți de recrutare.

1.6.Diagnosticul activităților specifice domeniului resurselor umane

Timpul, resursele finanaciare și resursele umane, reprezintă cele trei elemente importante pe care se fundamentează eficiența și compatibilitatea unei organizații. Resursele de timp și cele financiare se pot irosi, în lipsa unui management eficient, iar tehnologiile și metodele de marketing pot fi copiate cu ușurință. Spre deosebire de acestea, resursele umane pot fi și ele împrumutate cu ușurință, întotdeauna se pot descoperi căi noi, inovatoare de reținere și de motivare a angajaților.

 Dacă până nu de curând salariatul era o piesă din angrenajul organizației – mașina, de cele mai multe ori pasiv, dependent, docil, adesea supunându-se fără nicio opoziție, în prezent acesta este informat, educat, protejat, consultat, are o anumită autonomie, este tratat de conducere ca un client.

            Funcționarea oricărei activități economice – sociale este de neconceput fără prezența și intervenția omului, care este nu numai purtătorul unor nevoi de consum ci și posesor al unor abilități ce-i permit să acționeze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

Resursele umane în servicii

            Realizarea de servicii presupune prezența umană, factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei.

            Volumul și calitatea serviciilor depind esențialmente de încadrarea de personal, respectiv de numărul de lucrători și de nivelul lor de calificare, de corespondență pregătirii forței de muncă și de nivelul lor de calificare, de profesionalismul și promptitudinea în exercitarea atribuțiilor.

În condițiile în care numeroase sectoare economice (industrie, agricultură), și-au restrâns numărul de persoane ocupate, printr-o politică de mecanizare, automatizare, raționalizare, serviciile pot spera prea puțin la o astfel de “revoluție”

            Cele mai “inteligente” întreprinderi sunt cele care regândesc rolul cunoașterii și reproiectează însăși munca.

            Diagnosticul resurselor umane vizează stabilirea caracteristicilor personalului angajat și adecvarea acestuia la necesitatea realizării obiectivelor firmei. De asemenea, se va urmări anticiparea unor decizii și costuri antrenate de evoluția previzibilă a societății în domeniul angajării, conducerii, pregătirii și salarizării.

            Obiectivele analizei resurselor umane au în vedere următoarele aspecte:

Evaluarea numărului și structurii personalului existent, adecvarea la cerințele actuale și de perspective;

Politica de angajare, selectare și promovare;

Fluctuația numărului de personal, cauze predominante;

Politica de remunerare, conținutul sistemului de remunerare, structura de remunerare, evoluția salariului mediu, prevederi speciale ale contractelor de muncă;

Existența sindicatelor organizate, număr membri, acțiuni desfășurate, relații cu conducerea societății;

Comunicarea în cadrul societății.

            Diagnosticul resurselor umane are drept scop analiza structurii umane și capacitatea sa de a-și da interesul la realizarea activităților firmei. Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților, în scopul realizării obiectivelor. Se presupune că personalul firmei constituie principala sa “bogăție”, iar literatura consacrată reformelor firmei îi acordă o mare importanță.

            Rolul acestui diagnostic este creșterea rezultatelor finale ale activității firmei și sunt mai bune și cu cât acestea sunt datorate modalității de organizare și gestionare a personalului.

Analiza diagnostic a resurselor umane se face din punct de vedere:

Cantitativ – se analizează numărul și structura salariaților, ponderea costurilor salariale în cifra de afaceri și evoluția acesteia, rolul și ponderea serviciilor prestate de firme specializate;

Calitativ – se analizează vârsta, calificarea, vechimea, climatul de muncă și nivelul social, nivelul salariului și diferențiera acestuia, precum și experiența lor.

Obiectivele principale ale analizei asigurării și folosirii forței de muncă în întreprinderile industriale sunt:

analiza gradului de aprovizionare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ;

analiza gradului de stabilitate a personalului;

analiza utilizării timpului de muncă;

analiza conflictualității în relațiile de muncă;

analiza eficienții utilizării personalului;

elaborarea bilanțului social ca instrument modern de analiză a potențialului uman al organizației.

Pentru a valorifica la maximum mijloacele materiale și bănești disponibile, și toate posibilitățile oferite pe baza tehnico-materială, este nevoie ca forța de muncă să fie folosită la întreaga ei capacitate. Astăzi evitarea oricărui efort de natură fizică sau psihică se constituie ca o componentă esențială a economicității pentru simplul motiv că, fără a ține seama de nevoile și cerințele factorului uman, fără a efectua o analiză a gestiunii resurselor umane existente în cadrul organizației, cele mai multe soluții elaborate pentru îmbunătățirea performanței sunt sortite eșecului oricât de inovatoare ar părea ele.

Influența factorul uman se regăsește în majoritatea consecințelor economico-financiare, având o contribuție esențială la valoarea economică a întreprinderii.

1.6.1.Analiza previziunii necesarului de personal

Necesarul de personal al firmei se stabilește în funcție de obiectivele pe care aceasta le urmărește, de strategia pe care o aplică, cunoscut fiind faptul că previziunea resurselor umane trebuie să fie în concordanță cu strategia de ansamblu al firmei. Dimensionarea rațională al numărului de salariați constituie o problemă deosebit de importantă în utilizarea eficientă și crearea condițiilor materiale pentru acțiunea întregului complex de factori motivaționali.

Pentru ca entitatea economică să poată determina în ce măsură dispune de forța de muncă necesară realizării obiectivelor sale este necesară o analiză concomitentă și cumulativă a următoarelor aspecte:

cantitativ sau numărul persoanelor existente în cadrul întreprinderii;

structural;

calitativ sau nivelul de calificare al personalului existent.

1.6 .1.1. Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ

Pentru a-și desfășura activitatea în condiții optime, una din cerințele de bază este asigurarea numărului de personal necesar în conformintate cu volumul previzionat al producției/serviciilor, structura acesteia, resurse tehnice și tehnologice disponibile.

Analiza cantitativă al personalului se realizează prin utilizarea următoarelor informații:

-numărul total de salariați care include totalitatea personalului existent în cadrul organizației, indiferent de tipul contractului încheiat (pe perioadă nedeterminată sau determinată ). Acest indicator oferă informații referitoare la întregul disponibil de personal ce poate participa la activitatea întreprinderii, neținând cont dacă au fost prezenți la lucru sau au absentat în perioada de calcul.

Forța de muncă aflată la dispoziția unei întreprinderi poate fi caracterizată cu ajutorul următorilor indicatori:

Numărul de salariați la un moment dat :cuprinde toți salariații angajați cu contracte individuale de muncă, pe durată determinată sau nedeterminată, existenți la un moment dat (începutul său sfârșitul anului);

Numărul de personal la un moment dat include, pe lângă salariați, și persoanele cu contract de prestări servicii, colaborare, convenție;

Numărul mediu de salariați -se calculează ca o medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de salariați, la nivelul unei luni, unui trimestru, semestru sau (cel mai utilizat în analiză) la nivelul anului;

Numărul mediu de personal- se calculează ca o medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de personal (salariați plus colaboratori).

Numărul maxim admisibil de personal reprezintă limita superioară a numărului de personal. Aceasta este stabilită în funcție de volumul de activitate și de productivitatea medie a muncii luată ca bază de comparație, prin Bugetul de venituri și cheltuieli.

Analiza structurii forței de muncă

În analiza se utilizează clasificarea personalului pe ocupații, cum ar fi:

personal direct productiv ;

personal indirect productiv;

personal tehnic: – economic, ingineri, subingineri;

personal cu pregătire economică;

personal de conducere tehnică: maiștri, tehnicieni;

personal de conducere și administrativ;

personal de deservire generală: de serviciu, de pază, pompieri.

Potențialul uman poate fi grupat și cu ajutorul altor criterii:

în funcție de vârstă (sub 25 ani, 26-35 ani, 36-45 ani, 46-55 ani, peste 55 ani);

în funcție de vechimea în întreprindere (sub 1 an, 2-5 ani, 5-10 ani,peste 10 ani);

în funcție de sex;

în funcție de pregătirea profesională:

muncitori (calificați, necalificați);

personal de specialitate (studii medii, superioare);

personal tehnic-administrativ (studii medii, superioare);

personal de conducere;

Ca procedeu de analiză se utilizează metoda ponderii fiecărei categorii în totalul personalului (ratele de structură).

Analiza mobilității și stabilității forței de muncă

Se realizează cu ajutorul unor indicatori specifici:

indicatori ai mobilității forței de muncă ;

indicatori ai circulației forței de muncă ;

1.6.1.2. Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ

Analiza calificării salariaților presupune urmărirea următoarelor aspecte: – evidențierea situației calificării la un moment dat, ce poate fi realizată prin structurarea personalului pe forme de pregătire și perfecționare, ca de exemplu: absolvenți ai școlilor profesionale; ucenicie la locul de muncă; absolvenți ai liceelor de specialitate; absolvenți ai învățământului superior; absolvenți ai unor cursuri de specializare etc. Modificarea ponderii acestor categorii indică schimbările survenite în gradul lor de calificare;

– evoluția gradului de calificare a pesonalului;

– urmărirea concordanței dintre gradul de calificare a personalului și complexitatea lucrărilor executate, modul în care este utilizată forța de muncă calificată.

Pentru a obține o productivitate cât mai ridicată și a-și îndeplini obiectivele propuse, întreprinderea trebuie să utilizeze munca cu efiență maximă, respectiv calificarea salariaților angrenați în executarea lucrărilor să fie în conformitate cu gradul de complexitate al acestora.

Efectele calificării salariaților se propagă, direct sau indirect, în toți indicatorii economico-financiari ai întreprinderii. Astfel, este influențată calitatea produselor, productivitatea muncii, consumurile de materii prime și materiale, timpul de fabricație, exploatarea și întreținerea utilajelor etc. Pentru asigurarea, menținerea și adaptarea nivelului de calificare la cerințele impuse de activitatea desfășurată, managerii trebuie să acționeze în mai multe direcții, și anume o politică de recrutare, selecții și încadrare a personalului în concordanță cu exigențele impuse de progresul tehnic și tehnologic, pregătirea și perfecționarea personalului încadrat și suportarea cheltuielilor aferente de către unitate. Nici o societate nu-și poate permite să suporte financiar discordanțele dintre volumul și complexitatea activității și volumul, structura și pregătirea personalului.

Un alt aspect important urmărit în cadrul analizei constă în studierea măsurilor luate de către întreprindere pe linia ridicării calificării forței de muncă.

Totodată, folosirea rațională a forței de muncă depinde de concordanța dintre nivelul pregătirii forței de muncă și de nivelul înzestrării tehnice a muncii.

Orice decalaj care apare poate avea efecte nefavorabile asupra economiei întreprinderii. Astfel, dacă nivelul pregătirii este mai înalt decât nivelul tehnic, atunci cheltuielile cu pregătirea sunt neeficiente, iar dacă nivelul tehnic este mai înalt decât nivelul pregătirii, atunci investițiile productive devin neeficiente, tehnica fiind supusă pericolului uzurii morale.

Din aceste considerente, rezultă că în condițiile actualului progres tehnico-științific se impun măsuri complexe și permanente pentru pregătirea forței de muncă, începând cu dezvoltarea și perfecționarea învățământului de toate gradele și încheind cu organizarea reciclării oamenilor muncii din toate domeniile de activitate.

1.6.1.3.Analiza organizării structurale

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere structural

Pentru o investigare mai complexă a gradului de asigurare cu personal, se impune utilizarea unor criterii de structură, astfel :

-structura după rolul deținut, ajută la determinarea numărului de salariați implicați în activitățile de bază ale întreprinderii (personal direct productiv, personal tehnic-operativ, ingineri, personal financiar-contabil etc.), astfel încât managerii să poată acționa în consecință în cazul implementării unor decizii strategice. Spre exemplu, în cazul unor decizii de ordin tehnic, cunoașterea structurii personalului poate determina reducerea numărului personalului direct productiv, concomitent cu creșterea numărului de personal tehnic-operativ (ingineri, personal pentru supraveghere, întreținere etc.) sau sporirea într-o mai mare măsură a acestora în raport cu numărul muncitorilor.

-structura pe sexe, permite o analiză a profilului activității întreprinderii, a raportului dintre solicitarea fizică și cea intelectuală etc.;

-structura pe categorii de vârstă, permite nu numai cunoașterea fluxului normal al mobilității, ci și dimensiunea experienței, ca element al potențialului economic al resurselor umane;

-structura după vechimea în muncă, ajută la stabilirea gradului de fidelitatea și mobilitate al personalului față de întreprindere (în situații în care ne referim la vechimea în cadrul aceleași întreprinderi), determinarea nivelului de pregătire, capacității de promovare, experienței acumulate (în situații în care analizăm vechimea pe post sau pe profesie);

De asemeea în procesul de analiză este necesar să se studieze raportul dintre numărul muncitorilor de bază și cei auxiliari, precum și între numărul total de muncitori și celelalte categorii de personal.

Pentru aprecierea corectă a modificărilor intervenite în mărimea și structura personalului unei întreprinderi trebuie să se țină seama de schimbările care au avut loc în profilul și structura organizatorică a întreprinderii.

Analiza modificărilor absolute intervenite în numărul muncitorilor se poate adânci prin studierea modificărilor care au avut loc în cadrul principalelor categorii de muncitori, pe profesii, calificări, precum și pe secții și locuri de muncă.

În procesul de proiectare a structurii organizatorice a firmei se urmărește:

dacă cuprinde ansamblul posturilor și compartimentelor;

modul în care sunt constituite și grupate;

legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor firmei;

dacă are la bază rezultatele organizării procesuale: funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile și cum sunt încadrate în structura organizatorică .

1.6.2.Analiza posturilor

Analiza postului se referă la conținutul și cerințele postului existent, la pregătirea necesară ocupantului său. Analiza postului reprezintă de fapt procesul de căutare a informațiilor despre postul respectiv; aceste informații facilitează diferențierea posturilor și se referă la cerințele fizice, intelectuale și psihice, la performanțele acceptate, condițiile de muncă, meserii și echipamente.Scopul analizei este de a constata gradul în care organismul uman este solicitat de sarcinile de muncă, în raport cu energia de care dispune.

Analiza postului se face de către un analist, adică de o persoană care are pe lângă pregătirea de bază (psiholog, economist, inginer etc.) și o pregătire specială privitoare la metoda de analiză a postului.

În întreprinderile mici, care nu au un compartiment de Management al resurselor umane, analiza posturilor se face sumar de către patron sau o persoană însărcinată de acesta.

Analizele de posturi sunt necesare pentru toate posturile. Rezultatul acestor analize este folosit pentru proiectarea sau reproiectarea posturilor.

1.6.2.1.Metode de analiză a posturilor

Metodele folosite la analiza postului ajută la stabilirea activităților, sarcinilor, responsabilităților, colaborărilor cu alte posturi atât pe orizontală cât și pe verticală și a compensațiilor materiale care-i revin ocupantului postului respectiv.Metoda de analiză a postului se alege în funcție de scopul urmărit, de extinderea analizei și de profesia cerută.

Alegerea se face pe criteriul economic, evitându-se metodele prea complicate și costisitoare în raport cu eficiența așteptată.Metodele de analiză a postului au o serie de avantaje și dezavantaje în ce privește consumul de timp, precizia și veridicitatea datelor obținute.

Consider că cele mai reprezentative sunt :

metoda orientată asupra postului;

metoda orientată asupra particularităților persoanei care deține postul;

metoda combinată, asupra postului și persoanei ;

metoda de analiză dinamică a postului;

metoda de analiză strategică a posturilor.

a)-Metoda orientată asupra postului – presupune studierea sarcinilor, competențelor, responsabilităților aferente unui post fără a evidenția calitățile profesionale și comportamentale ale ocupantului său. Rezultatul acestei analize se concretizează în descrierea de post făcând și delimitarea între posturile similare pe același nivel (orizontal) organizațional.

Conform teoriei enunțată de Pitariu, analiza postului prin această metodă este un proces prin care se încearcă structurarea unei teorii comportamentale, solicitată de o anumită activitate profesională (un anumit loc de muncă).

Practic se presupune performanța așteptată la nivelul postului de muncă în condițiile în care acesta determină ce aptitudini, cunoștiințe, experiență sau alte particularități trebuie să posede cel ce ocupă postul său solicită angajarea pentru a îndeplini atribuțiile, sarcinile și îndatoririle solicitate postului în vederea obținerii obiectivelor companiei. Potrivit teoriei amintite aceste atribuții caracterizează postul respectiv și sunt independente de cel care deține sau se angajează pe postul respectiv.

Analiza muncii după această metodă, constă în ierarhizarea sarcinilor în funcție de importanța fiecăreia în structura postului de muncă, împărțirea lor în subsarcini și a acestora în unități mai mici de muncă.

Sarcinile de muncă descrise de analist pot fi percepute ca sarcini de executat la un anumit nivel cerut de analist dar care adesea nu vor fi executate de ocupantul postului la nivelul cerut. Diferențele vor fi recunoscute de analist ca abateri și vor conduce la concluzia că ocupantul postului nu oferă randamentul cerut și este necesară instruirea lui.

b)-Metoda de analiză orientată pe deținătorul postului de muncă

Această metodă constă în determinarea exigențelor psihologice care-i sunt solicitate unei persoane care dorește să ocupe un anumit post de muncă.

Determinarea acestor exigențe psihologice este un proces dificil care de obicei rămâne în sarcina psihologului echipei de analiști. Acesta trebuie să specifice nivelul de cunoștințe, deprinderi și aptitudini precum și alte calități și defecte ale personalității unui individ, implicate în formarea lui ca profesionist și execitarea unei profesii.

În orice domeniu, această metodă este utilă în stabilirea modului de îndeplinire a atribuțiilor care-i revin unui ocupant de post în comparație cu standardele acestuia. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigențelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deținător al unui anumit post de muncă. Analiza postului de muncă duce la formularea cerințelor comportamentale față de deținătorul postului de muncă și la determinarea calităților psihologice fizice și fiziologice necesare obținerii unor performanțe ridicate pe post. Mult timp acest tip de analiză s-a bazat pe intuiția psihologului antrenat în analiza muncii ceea ce însemna repere stric subiective. Această abordare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactități care s-a repercutat asupra selectării instrumentelor de selecție, a validității lor, ori pe orientarea nerealistă în evaluarea personalului, bazată exclusiv pe dimensiuni psihologice.

La recrutarea și selecția candidaților pentru ocuparea diferitelor posturi nu se stabilesc profilurile psihologice care trebuie să caracterizeze un viitor ocupant de post de muncă pentru că foarte puțini solicitanți le-ar îndeplini.

Totuși, trebuiesc stabilite standarde minime de selecție și performanță în funcție de nivelul complexității postului. Cu cât posturile analizate au o complexitate mai mare (top manager), cu atât se acordă o importanță mai mare exigențelor psihologice ale muncii, posturilor simple, de muncitori sau agenți de asigurări fiindu-le caracteristice doar anumite trăsături psihologice, specifice executanților sau vânzătorilor.

c) Analiza combinată asupra postului și persoanei – presupune evidențierea calităților profesionale, mentale, fizice și de socializare în vederea îndeplinirii îndatoririlor și responsabilităților specifice postului ocupat la anumite standarde de performanță.

În cursul analizei combinate se evidențiază atât îndatoririle și responsabilitățile evidențiate în fișa postului ca sarcini de muncă specifice postului analizat, relațiile de subordonare pe care le are, relațiile de colaborare pe care postul de muncă le are cu posturile din alte departamente, precum și cele de coordonator al altor posturi de muncă din subordine, mijloacele de muncă de care dispune, condițiile de muncă, timpul de muncă, posibilități de comunicare, de informare și pachetul salarial de care dispune. Totodată aceeași analiză va evidenția și calitățile profesionale (nivelul cunoștiințelor), experiența, alte calificări solicitate, abilitățile de comunicare, de socializare, comportamentul necesar celui care ocupă postul de muncă sau al persoanei vizate să ocupe postul de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor propuse ale postului de muncă.

d)Analiza dinamică a postului – este o analiză mai complexă care surprinde și evoluția sa într-o perioadă determinată de timp. Aceasta surprinde atât evoluția postului de muncă sub toate aspectele arătate anterior, respectiv conexiuni cu alte posturi, relații de colaborare, de subordonare, de coordonare a posturilor din subordine precum și pregătirea profesională, mentală, de comunicare necesară la data analizei și în viitor pentru atingerea obiectivelor propuse ale companiei într-o perioadă de timp medie.

e)Analiza strategică a posturilor – presupune o analiză a posturilor și a calităților necesare ocupanților posturilor supuse analizei, ținând seama de evoluția în timp a industriei din care face parte postul analizat se vor analiza și evoluția profesiilor din domeniul analizat pentru a putea acționa în viitor.

Emblematic în efectuarea acestui tip de analiză este detectarea factorilor care vor influența industria respectivă în viitor, atât a celor interni pieței postului analizat cât și a celor externi iar dintre aceștia atât a celor care provin din domeniul intern industriei cât și a celor care provin din exerior adică din economia internă sau din cea externă.

De asemenea se vor identifica și analiza factorii care influențează ocupantul postului, modalitățile de instruire și de perfecționare a cunoștințelor sale profesionale, funcție de acestea lărgirea atribuțiilor postului pe care-l ocupă, mărirea competențelor sale profesionale și paralel cu aceastea creșterea compensațiilor materiale acordate sau majorarea pachetului salarial oferit ocupantului postului.

1.6.2.2. Tehnici de analiză a posturilor și a muncii

Pentru ca procesul de analiză a muncii să-și atingă scopul pentru care este efectuat și pentru adunarea tuturor informațiilor necesare bunei desfășurări a analizei, sunt folosite mai multe tehnici. Adoptarea unei tehnici de analiză sau a alteia se face în funcție de obiectivul pe care specialistul de resurse umane îl are de rezolvat și nu în ultimul rând de resursele afectate și de cultura organizației.

Dintre tehnicile de culegere a informațiilor pentru analiza posturilor, amintim:

a)-observarea;

b)-fotografierea;

c)-autofotografierea;

d)-interviul;

e)-chestionar de analiză a postului;

f)-chestionare specializate.

De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt cele de durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.

Pentru o reușită în analiza postului se impune un înalt grad de cooperare între compartimentul personal și managerii operaționali.

Responsabilitatea pentru această activitate revine celui care poate controla veridicitatea informațiilor folosite în analiza postului.

Capitolul 2

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C.MUNICIPAL SECURITY S.R.L.

2.1.Informații

Denumirea:S.C.Municipal Security S.R.L.

Adresă:B-dul Independenței ,nr.2,Mun.Târgoviște,Jud.Dâmbovița.

S.C.Municipal Security S.R.L. este persoană juridică română constituită în forma juridică de societate cu răspundere limitată,având ca asociat unic Consiliul Local Municipal Târgoviște,conform actului constitutiv și Certificatului de Înregistrare eliberat de Oficiul Registrului Comețului Dâmbovița sub nr. J15/497/08.10.2010.

2.2.Obiectul de activitate

Domeniul de activitate, conform nomenclatorului privind clasificarea activităților din economia națională-CAEN,este 8010-activitați de protecție și gardă.

Conform licenței 1697/P/03.12.2010 societatea este autorizată să efectueze activități de:

a)-servicii de pază a obiectivelor,bunurilor și valorilor,precum și consultanță;

b)-servicii de pază a transporturilor de bunuri și valori,precum și consultanță;

c)-servicii de protecție personală specializată și consultanță.

Activitatea societății este reglementată de actele normative în vigoare privind:

-societățile comerciale;

-legislația muncii;

-legislația specifică activității de pază și protecție.

În activitatea specifică societatea cooperează cu Poliția națională, Jandarmeria și Poliția Locală, fiind controlată de Poliția națională.

2.3.Istoricul societății

În anul 2010, ca urmare a prevederilor legii nr. 329/2009 privind reorganizarea unor autorități și instituții publice, raționalizarea cheltuielilor publice, susținerea mediului de afaceri și respectarea acordurilor-cadru cu Comisia Europeană și Fondul Monetar Internațional, autoritatera publică locală a trecut la reorganizarea și externalizarea unor servicii ,precum serviciile de securitate.

Astfel s-a trecut la reorganizarea Poliției Comunitare Târgoviște prin desființarea Serviciului Paza Obiective,ulterior aceasta transformându-se în Poliția Locală a Municipiului Târgoviște.

Consiliul Local Municipal Târgoviște , prin H.C.L.nr.222/04.10.2010, pentru asigurarea nevoilor de servicii de securitate la obiectivele proprii, a înființat S.C.Municipal Security S.R.L.,consiliul local având calitatea de asociat unic.

Capitalul social subscris de asociatul unic a fost de 200 lei.Pe parcursul existenței firmei nu a avut loc nicio majorare de capital.

Sediul social și administrativ al societății a fost stabilit în municipiul Târgoviște, str.Calea Ploiești, nr.85, ulterior acesta s-a dislocat în B-dul Independenței, nr.2.

De la înființare și până în prezent societatea a suferit o serie de transformări de natura structurală în scopul creșterii eficienței activității economice,pe de o parte,cât și a activității operative,pe de altă parte.

2.4.Dotarea tehnică

Societatea dispune de un sediu într-un spațiu din municipiul Târgoviște ,Bulevardul Independenței nr.2.(fosta baie comunală) aparținând Municipiului Târgoviște.Spațiul este dat în folosință gratuită pe durata existenței societății.

La sediul societății se desfășoară activități de conducere,economice ,tehnice și administrative.

Activitățile specifice de pază se desfășoară pe raza municipiului Târgoviște și în alte 3 localități din județ.

Societatea dispune de calculatoare conectate la rețeaua internet, imprimante multifuncționale, telefon fix și fax,o flotă de telefonie mobilă cu un număr de 105 aparate.

Societatea deține și un parc auto format din 4 autoturisme dintre care 2 pentru echipa de intervenție. Agenții de pază sunt dotați cu echipament complet conform normelor,precum și mijloacele necesare: tomfe, spray-uri iritant lacrimogene,proiectoare,lanterne,uniforme de intervenție și altele. Toate posturile de pază sunt amenajate și dotate cu mobilierul necesar,precum și cu mijloacele de stins incendiu.De asemenea este asigurată în totalitate documentația prevăzută de lege.

2.5.Piața

Societatea are în derulare 42 de contracte de prestări servicii ,având în pază un număr de 75 obiective .Beneficiarii serviciilor de pază pot fi clasificați în trei grupuri distincte:

a)Autoritatea publică locală:Primăria și direcții ale consiliului local;

b)Unitățile de învățământ din municipiul Târgoviște;

c)Societăți cu capital de stat la care consiliul local este acționar:S.C.Compania de apă S.A.Targovite și S.C.Municipal Construct S.A.Târgoviște;

d)Societăți private:Asociația VALLERIANA.

În anul 2013 Camera de comerț,industrie și agricultură Dâmbovița a acordat societății Diploma Locul I-Intreprinderi mari/Activități de protecție și gardă în cadrul ,,Topul firmelor dâmbovițene 2012, pe baza datelor de bilanț transmis la Ministerul Finanțelor Publice.

Pentru anul 2014 cifra de afaceri estimată,conform previziunii bugetare , este de 3.927 mii lei.

Societatea deține certificare ISO 9001:2008/SR EN ISO 9001/2008 pentru recunoașterea Sistemului de management al calității,precum și OHSAS 18001:2007 pentru recunoașterea sistemului de management al sănătății și securității operaționale, în domeniul ,,Activități de protecție și gardă”.

2.6.Resursele umane

2.6.1.Categorii de personal

După natura activităților personalul societății , se compune din:

1.Personal operativ (productiv și indirect productiv) care asigură serviciul operativ

pentru realizarea sarcinilor, conform contractelor de prestări servicii încheiate;

2. Personal TESA (tehnic, economic, secretariat-administrativ), neproductiv, asigură

logistica societății, în toate aspectele ei.

Structura organizatorică a firmei este de tip piramidal,ierarhizată,conform organigramei prezentată in anexă. .În cadrul organigramei se regăsesc subdiviziunile organizatorice (compartimente, posturi, funcții ), precum și relații organizatorice ( ierarhice, funcționale, cooperare),astfel:

-serviciul pază obiective format din 4 formații de pază si o grupă de intervenție;

-compartimente funcționale:contabilitate, juridic, resurse umane si secretariat-

administrativ.

Numărul de posturi prevăzut in organigramă este de 213.Acționarul unic a abilitat pe directorul societații ,prin hotărâre de consiliu, sa poată încadra personal si in afara statului de de organizare, in funcție de contractele incheiate cu diverși beneficiari, alții decât cei subordonați consiliului local.

În prezent numărul de personal încadrat este de 251 angajați,din care:241-efectiv în lucru și 10-detașați,suspendati creștere copil.

Conducerea și administrarea societății este asigurată de administratorul societății ,având si calitatea de director,numit prin Dispoziția Primarului Municipiului Târgoviște la propunerea asociatului unic,pentru o perioadă de 4 ani.

2.7.Indicatorii economico-financiari

În perioada analizată principalii indicatori economico-financiari se prezintă astfel:

Tabelul 2.1 – Principalii indicatori economico-financiari ai S.C.Municipal Security S.R.L. în perioada 2011-2013

Principalii indicatori economico-financiari au cunoscut o ascendență în perioada analizată.

EMBED MSGraph.Chart.8 \s

Figura 2.1-Evoluția principalilor indicatori economico-financiari

Capitolul 3

PREZENTAREA ȘI ANALIZA DOMENIULUI RESURSE UMANE DIN CADRUL S.C.MUNICIPAL SECURITY S.R.L.

În acest capitol am analizat activitățile specifice funcțiunii de personal și anume:

a) -previzionarea necesarului de personal;

b) -analiza și proiectarea posturilor de muncă;

c)- selecția, recrutarea, testarea, încadrarea și promovarea personalului;

d)- evaluarea performanțelor și motivarea personalului.

3.1.Previzionarea necesarului de personal

Am analizat modul în care se face calculul numărului de personal pentru perioadele viitoare în funcție de activitățile ce urmează a fi desfășurate și pe baza rezultatelor obținute anterior.De asemenea am studiat care este strategia și politica de personal a firmei.

3.1.1.Analiza evoluției organizării structurale și procesuale

Așa cum am arătat în capitolul II structura de organizare este de tip ierarhic –funcționala fiind alcătuită din compartimente funcționale și operaționale,executanții răspund nemijlocit față de șefii ierahici.

De la înființare și până în prezent organigrama societății a suferit o serie de modificări și transformări în funcție de obiectivele stabilite ,evoluția resurselor (umane, financiare, informaționale, etc.).

Evoluția organizării structurale :

a)-Compartimente desființate:

Formații paza-2;

Serviciul logistic-1,cu:

Birou administrativ-1,cu:

Comp.administrativ-1;

Comp.instruire,s.s.m.-1.

Comp.Ec.și juridic-1;

b)Compartimente înființate la ultima organigrama:

Echipaj de intervenție-1;

Comp.financiar –contabil-1(contabilitate,salarizare);

Comp.juridic-1(juridic,contracte,achiziții,arhivă);

Secretariat-1(secretariat,casierie,gestiune materială);

Comp.resurse umane-1(resurse umane,s.s.m.,administrativ).

Pentru echilibrarea raportului venituri și cheltuieli în anul 2013 organigrama societății a suferit cele mai mari modificări în scopul reducerii cheltuielilor de natură salarială a personalului neproductiv. Prin modificarile efectuate numărul de personal neproductiv s-a micșorat cu 50%.De asemenea cheltuielile de personal neproductiv au scăzut aproximativ 50%.

Evoluția posturilor prevăzute în organigramă 

Analizând evoluția posturilor am constatat :

-numărul total de posturi existent la înființarea societății a crescut de la 180 la 213 în 2013,reprezentând o creștere cu 15% ;

-au fost desființate sau transformate posturi la sediul firmei,astfel că din 20 de posturi au mai rămas 10 posturi,reprezentând o reducere cu 50%;

-numărul posturilor ,,agenți de securitate” a crescut progresiv cu orice modificarea a organigramei de la 180 la 203;

-numărul suplimentar de agenți de securitate față de prevederea de stat este de 38.

Figura 3.1 – Evoluția numerică a posturilor

Rezultatul acestor schimbări în organizarea structurală au condus la realizarea principalilor indicatori .

Rezultă că schimbările de natură structurală și procesuală au creat performanță în

managementul firmei, iar resursele umane au fost corelate cu celelalte resurse (financiare , materiale, etc).

3.1.2.Planificarea resurselor umane

Situația personalului existent

Personalul firmei se împarte în 3 grupuri :

Managementul de vârf :Directorul(managerul) firmei ;

Managementul de nivel mediu :Șefi compartimente de muncă (manageri de nivel mediu);

Personal de execuție.

Planificarea resurselor umane la firma se axează în principal pe personalul de execuție productiv întrucât activitatea de prestări servicii de pază este în permanentă mișcare,schimbări de situații,etc.Personalul de execuție de la sediul firmei este static din punct de vedere al fluctuației ,iar sarcinile profesionale au un grad acceptabil de rutină.

Stabilirea necesarului de personal pentru prestări de servicii se face în funcție de volumul sarcinilor rezultate din contractele anuale .

Pentru o evaluare corectă a activității de previzionare și planificare a resurselor umane am analizat situația societății pentru activitățile viitoare ( 2014) având la dispoziție :contractele încheiate, bugetul de venituri și cheltuieli, precum și situația personalului existent.

Situația de personal existent se prezintă astfel :

-numărul de contracte de muncă încheiate =251,din care personal sediu(10) si agenți de securitate(241).Situația agenților de securitate este prezentată in figura de mai jos.

Efectiv ,pentru prestări de servicii firma dispune de 225 agenți de securitate.

Contracte de muncă în plată=241

Figura 3.2.

3.1.3.Analiza personalului existent, pe baza indicatorilor cantitativi și calitattivi

a)În funcție de vechimea în societate

Figura 3.3

Din diagramă rezultă o stabilitate a personalului. Societatea are o strategie a angajărilor și a depus eforturi pentru stabilizarea personalului. În concluzie, structura după vechime este echilibrată, manifestându-se o politică adecvată de recrutare și formare a personalului;

b)În funcție de vârstă

Figura 3.4

Analizând personalul în funcție de vârstă , constatăm că ponderea cea mai mare o au salariații cu vârsta între 31-45 ani.Un dezechilibru accentuat în structura de vârstă a personalului poate să dăuneze stării și performanțelor capitalului uman al societății. Având în vedere că profesia de agent de securitate presupune preponderent efort fizic, muncă pe timp de noapte, în aer liber,etc.,procentul de tineri angajați acoperă posturile cu caracteristici de dificultate.

c)În funcție de sex

Figura 3.5.

Constatăm ca numărul de femei este într-un procent mai mic.Având în vedere natura muncii se impune ca societatea să angajeze cu preponderență bărbați.

d) În funcție de starea civilă

Figura 3.6.

La această clasificare se constată o pondere a salariaților căsătoriți.Aceasta este benefică din următoarele motive:

-gradul de responsabilitate a salariaților fața de obligațiile familiale este crescut și,implicit, sunt motivați în păstrarea locului de muncă;

-responsabilitatea societății crește privind achitarea la timp și în totalitate a obligațiilor fața de salariați.

e)În funcție de mediul de proveniență(domiciliul)

Figura 3.7.

Constatăm că ½ din angajați locuiesc în mediul rural, ceea ce dezavantajează atât societatea, cât și salariații.Ponderea mai mare a angajaților din mediul rural diminuează gradul de operativitate în aducerea personalui în anumite situații. Dezavantajul pentru salariații din mediul rural constă în costurile de transport de la domiciliu pâna locul de muncă, comparativ cu cei care locuiesc în mediul urban.

f)În funcție de nivelul de studii

Figura 3.8.

După nivelul de pregătire personalul este bine structurat pe nivele.Astfel toate posturile sunt încadrate cu personal calificat conform fișelor de post.Salariații societății au pregătirea corespunzătoare, precum și experiența necesară desfășurării activităților prevăzute în fișa postului pentru fiecare funcție în parte. Agenții de securitate dețin atestate profesionale în proporție de 97%, iar 3% sunt în curs de obținere, urmând cursul de calificare, conform legii.

Un alt aspect pe care l-am constatat este că societatea are organizată pregătirea profesională continuă.

g)În funcție de sursa de recrutare

Figura 3.9.

Proveniența în proporție de 50 % din Poliția Comunitară este un punct forte privind atât pregătirea profesională cât și experiența personalului.

3.1.4.Potențialul firmei

Potețialul firmei se calculează în funcție de capacitatea firmei și sarcinile rezultate din contracte.

Capacitatea se calculează având în vedere :

-NPD – numărul de personal disponibil pentru lucru =225 agenți;

-NLA – norma de lucru anuală=252 zile lucrătoare x 8h/zi=2016 ore ;

Capacitatea = NPD x NLA = 225 x 2016=453.600 ore.

Sarcinile firmei rezultă din :

-orele de prestat prevăzute în contracte=429.591 ore ;

-orele de executat serviciul de interventie=8.762 ore.

Total ore sarcini munca = 438.353 ore.

La sarcini se adaugă numărul de ore aferente concediilor de odihnă.Concediile de odihnă pentru un numar de 225 agenți insumează aproximativ 38.000 ore .

Total sacini firmă : sarcini de muncă + concedii= 48.353+38.000=476.353 ore.

Potențialul firmei este 0,95.

De menționat că indicele ideal este 1.Când potențialul este sub 1 rezultă că sarcinile sunt mai mari decât capacitatea, însemnând costuri în plus cu orele suplimentare sau acordarea de recuperări.Când indicele este peste 1, rezultă că personalul destinat pazei este mai mult decât necesar, rezultând cheltuieli de salarii nejustificate economic și, implicit, este necesară disponibilizarea personalului excedentar.

În situația existentă este necesar ca firma să mai facă angajări pentru acoperirea deficitului de personal,astfel:

Capacitatea-Sarcini=453.600 ore -467.591 ore = – 22.2753 ore ;

22.2753 ore : 2016 ore (norma anuală) = 11,28 agenți.

La sarcini se mai prevede o marjă pentru concedii medicale Având in vedere concediile medicale din 2013 (3.152 ore) se mai adaugă la deficit 1,56 agenți. Pentru funcționarea în conditii optime societatea trebuie să mai angajeze 13 agenți de securitate.Decizia de angajare se va face numai după analizarea costurilor salariale.

3.1.5. Comportamentul personalului

Am folosit în analiză următorii indicatori:

– gradul de utilizare a timpului maxim disponibil;

– indicatorii circulației forței de muncă;

– rata generală a absenteismului;

– indicatorii comportamentului individual .

De asemenea, am avut în vedere timpul nelucrat, respectiv structura acestuia și cauzele (boală, accidente de muncă, maternitate, evenimente familiale, concedii fără plată, absențe nemotivate, etc.).

În ceea ce privește gradul de utilizare a timpului maxim disponibil analiza pe care am făcut-o acoperă perioada 2011 – 2013.

Timpul maxim disponibil = nr.de agenți de securitate x norma de muncă(ore) x 11 luni.

Timpul efectiv lucrat = timpul rezultat din pontajele lunare(ore).

Tabelul 3.1.Gradul de utilizare a resurselor umane

În ceea ce privește indicatorul circulației forței de muncă:

în care:I- numărul total al intrărilor de personal, E-numărul total al ieșirilor de personal,

Ns- numărul mediu de personal;

Conform datelor furnizate de compartimentul R.U. mișcările de personal se prezintă astfel :

Tabelul 3.2. -Mișcările de personal

Rata generală a absenteismului a absenteismului:

Tabelul 3.3 -Rata generală a absenteismului

Cauzele care au provocat zilele absente au fost concedii medicale , maternitate, evenimente familiale, concedii fără plată).

3.2.Analiza posturilor de muncă

Analiza posturilor din organigramă societății am făcut-o pe baza cercetării următoarelor documente:

actul constitutiv;

regulamentul de organizare și funcționare;

regulamentul intern;

contractul colectiv de muncă;

organigrama societății;

statul de funcții;

fișele posturilor .

Pentru analizarea posturilor de muncă am urmărit modul cum sunt întocmite fișele posturilor aferente fiecărui post de muncă în parte, prezentarea atribuțiilor și responsabilităților incluse în fișa postului angajaților din firma, am efectuat analiza posturilor de muncă cu ajutorul inor metode diferite.

Pentru funcțiile de execuție am folosit ,,metoda orientată asupra postului’’ 

Pentru posturile de conducere am folosit ,,metoda analizei combinate asupra postului și persoanei’’.

3.2.1.Analiza unui post de execuție

Am analizat postul de agent de securitate.

Figura.3.10 -Schema de analiză post execuție

Pentru culegerea informațiilor necesare acestui tip de post am consultat :

-C.O.R.2014-Clasificarea ocupațiilor din România;

-legea nr.333/2003 privind paza obiectivelor,bunurilor ,valorilor și protecția

persoanelor ;

-H.G.nr.301/2012 pentru aprobarea normelor metodologice a legii nr.333/2003;

-Regulamentul de organizare și funcționare;

-Suplimentul postului anexat la certificatul de calificare;

-fișa postului .

Analizând prevederile din fișa postului cu prevederile din documentele consultate am constatat :

1.Privind denumirea postului în fișa de post este prevăzută denumirea de ,,agent de securitate’’avand codul 541401.

2.Privind locul de desfășurare a activitații (compartimentul, locul de muncă ,mediul de lucru) și nivelul postului am constatat în fișa postului:

-serviciul pază obiective ,dar nu reiese faptul că acest tip de post își desfășoară activitatea în cadrul unei formații de pază ;

-posturi de pază în cadrul dispozitivelor de pază ,conform contractelor încheiate de societate ;

-activitatea se desfășoară de regulă în aer liber(posturi de pază fixe,mobile,itinerarii de patrulare,zone de responsabilitate,ronduri) dar și în clădiri,agentul de securitate este expus condițiilor meteo (variații de temperatură,vara-foarte cald,iarna-foarte frig, ploi,ninsor,viscol).

3.Privind cerințele minime

La art.39 din legea nr.333/2003 se prevede ca persoana care urmează să îndeplinească atribuții de pază sau protecție trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiții:

a) să fie cetățean român sau cetățean al unuia dintre statele membre ale Uniunii Europene ori ale Spațiului Economic European și să aibă vârsta de cel puțin 18 ani;

b) să fie apt medical pentru exercitarea funcției;

c) să nu aibă antecedente penale pentru infracțiuni săvârșite cu intenție;

d) să fie atestat profesional, potrivit prevederilor prezentei legi.

În plus față de prevederea legală angajatorul a mai prevăzut:

-cerința de studii minime:generale,medii;

-să aibe aptitudini fizice ,psihice și profesionale adecvate funcției(robustețe fizică,

integritate anatomofunctionala a membrelor superioare și inferioare,acuitate vizuală,

acuitate auditivă normală,capacitate de autocontrol,spirit de observație,deprinderi de a

lucra singur dar și împreună cu alții,rezistența la stres,aptitudini de a lucra cu oameni).

4.Privind competențele profesionale

Potrivit suplimentului descriptiv anexă la certificatul de calificare,competențele profesionale dobândite sunt :

Completarea documentelor operative;

Raportarea evenimentelor;

Comunicarea la locul de muncă;

Pregătirea continuă;

Întreținerea echipamentelor,mijloacelor și a aparaturii din dotare;

Utilizarea echipamentelor,mijloacelor și a aparaturii din dotare;

Autorizarea accesului în obiectiv;

Desfășurarea activității în echipă;

Intervenția pentru eliminarea evenimentelor;

Menținerea ordinii în obiectiv;

Primirea/predarea serviciului;

Supravegherea obiectivului în exterior;

În fișa de post sunt prevăzute aceste competente.În plus mai sunt adăugate :

Stăpânirea unor procedee de bază în domeniul autoapărării;

Folosirea armamentului și mijloacelor din dotare conform legii;

Rezistența fizică și psihică la efort prelungit,în condiții normale și de stres.

5.Privind relațiile

Am constatat că în fișa postului sunt stabilite relațiile de muncă potrivit schemei de organizare :

relațiile ierarhice :

subordonat nemijlocit Șefului Formațiunii de Pază;

direct-Șefului Serviciului Pază Obiective.

relațiile funcționale cu :

ceilalți agenți de pază și salariații societății.

de colaborare cu :

organele abilitate ale statului când este în timpul serviciului și cu salariații beneficiarilor cu responsabilități pe linie de pază.

În fișa postului de pază mai sunt specificate:

actele normative care reglementează activitatea specifică de pază;

obligațiile , responsabilitățile și drepturile.

Activitățile propriu-zise pe care le vor efectua în timpul serviciu sunt cele prevăzute în consemnele general și particular prevăzute în planul de pază al obiectivului întocmite conform legii nr.333/2003, art.48.

Fișa de post se încheie cu :,, Pentru neîndeplinirea de către agentul de securitate a atribuțiilor de serviciu,,consemnele general și particular ale posturilor de pază sau îndeplinirea necorespunzătoare a cestora, atrage răspunderea disciplinară ,administrativă ,sau penală, după caz”.

Concluzie :Fișa postului agent de securitate desemnează conținutul și caracteristicile locului de muncă,constituie un punct de referință pentru evaluarea muncii și a salariaților.

3.2.2.Analiza unui post de conducere

La această categorie am analizat fișa postului pentru funcția de director prin metoda analizei combinate asupra postului și ocupantului.

Figura.3.11 -Schema de analiză post de conducere

Analiza postului de Administrator/Director

1.Actele normative care reglementează activitatea de conducere a firmei:

Activitatea directorului este reglementată de acte normative privind societățile comerciale, legislația muncii, legislația specifică activității de pază și protecție, instrucțiuni, dispoziții.

Analiza propriu-zisă a fișei de post

În conținutul acesteia am constatat că se respectă schema generală a unei fișe de post, având unele particularități.

Fișa postului cuprinde:

Denumirea compartimentului ;

Denumirea postului;

Subordonarea;

Pregătirea și experiența;

Responsabilități și sarcini:

-pe linia de managementul firmei;

-pe linia activității specifice de pază.

Autoritatea postului.

Paralelă între cerințele fișei postului privind ,,pregătirea și experiența’’ și caracteristicile ocupantului

1. Nivelul de studii:

-fișa postului prevede studii superioare în domeniul managementului;

-ocupantul este absolvent al Academiei Forțelor Terestre, Facultatea de management

militar, specializarea managementul organizației și curs ,, manager de securitate’’.

Conform suplimentului la diploma de licență ocupantul a dobândit următoarele competente:

a).Competente profesionale:

a.1.Competențe cognitive:

-capacitatea de a identifica informații relevante care definesc domeniul managementului organizației din diverse surse alternative,respectiv contextele social și organizațional și literatura de specialitate;

-capacitatea de a explica ,analiza critic-constructiv și simula tendințe de evoluție a organizației și proceselor organizaționale, ale omului în contextul organizațional,pe baze teoretice științifice ;

-capacitatea de a identifica ,analiza, evalua, sintetiza, sistematiza și opera cu informațiile

necesare și suficiente pentru a elabora decizii la nivelul organizației;

-capacitatea de a formula adecvat deciziile în comunicarea profesională în diferite contexte situaționale din organizație;

a.2.Competente acțional-funcționale:

-capacitatea de a planifica, organiza, coordona și evalua modalitățile de implementare a deciziilor la nivelul organizațiilor;

-capacitatea de a utiliza, cu asistență specializată, instrumente științifice de investigare, documentare, evaluare, etc. pentru a-și fundamenta deciziile și soluționa diferite situații problematice concrete din organizație ;

-capacitatea de a aplica metodologii performante de instruire a subordonaților;

-capacitatea de a combina inovația și creativitatea în formularea de soluții noi,în situații organizaționale definite ;

-capacitatea de a utiliza tehnologiile informatice și de comunicare în situații specifice organizației.

Conform suplimentului la certificatul de absolvire ,,manager de securitate’’ ocupantul a dobândit următoarele competențe profesionale :

Organizarea sistemului de management al securității ;

Verificarea conformității cu prevederile din domeniul sănătății și securității în muncă;

Urmărirea conformității cu prevederile din domeniul apărării împotriva incendiilor și de protecție a mediului ;

Dezvoltarea profesională de securitate ;

Organizarea securității fizice ;

Organizarea securității personalului ;

Asigurarea securității documentelor ;

Stabilirea securității industriale ;

Organizarea securității sistemelor informatice și de comunicații.

Din analiză reiese faptul că ocupantul postului corespunde acestei cerințe ,având competențele necesare .

b)Experiența în specialitate:

Fișa postului prevede minim 5 ani ,iar ocupantul are o experiență de peste 10 ani .

Analizând C.V.-ul ocupantului reiese că acesta a îndeplinit funcții de conducere în domeniu având o experiență indiscutabilă.

c)Caracteristici de personalitate:

În fișa postului sunt înșiruite o serie de caracteristici precum gândire strategică, spontaneitate, spirit practic, informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea și controlul oamenilor, ambiție, încredere în sine, activism, energie, fluența verbală;

Pentru determinarea caracteristicilor ocupantului am purtat un dialog referitor la unele aspecte privind

-personalitatea managerului ;

-inceputurile ca manager;

-decizii, motivație, relațiile cu echipa;

-viața personală și cea de muncă;

Din discuțiile purtate apreciez că în privința cerințelor din fișa postului caracteristicile de personalitate ale ocupantului sunt corespunzătoare.

d)Cunoștințe

Fișa postului prevede cunoștințe privind sistemul organizatoric și economic.

Pentru determinarea îndeplinirii acestei cerințe de către ocupant am analizat documentele puse la dispoziție :

Documente de organizare :

Organigramele societății în cei trei ani și motivările modificărilor;

Planurile anuale de proiectarea managementului;

Planurile anuale de administarare .

Documente economice :

Bugetele de venituri și cheltuieli;

Dinamica bugetelor;

Bilanțurile contabile;

Alte documente : analize pe domenii,deciziile directorului,etc.

Având în vedere că în cei trei ani analizați rezultatele au fost pozitive,am apreciat că și la aceasta cerință ocupantul îndeplinește condițiile.

În concluzie, analizând fișa postului director/administrator societate cu ocupantul postului,rezulta că :

-fișa postului evidențiază calitățile profesionale,mentale,fizice și de socializare în vederea îndeplinirii îndatoririlor și responsabilităților specifice postului ocupat la anumite standarde de performanță ;

-calitățile profesionale (nivelul cunoștințelor) ale ocupantului,experiența ,calificarea, abilitățile de comunicare,de socializare,comportamentul răspund cerințelor proiectate în fișa postului.

3.3. Recrutarea și selecția personalului

La baza analizei privind recrutarea și selecția personalului au stat prevederile Codului muncii,regulamentului intern al societății,decizii ale directorului, precum și documente de personal .

Angajarea personalului se va face numai după :

a) verificarea îndeplinirii condițiilor de angajare în funcții de personal de pază prevăzute în Legea nr.333/2003, privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor și protecția persoanelor ;

b) verificarea aptitudinilor profesionale ( dacă se consideră oportun), personale ale persoanei/ persoanelor care solicită angajarea atât în funcții de personal de pază cât și în alte funcții ;

c) prezentarea certificatului medical prevăzut la art.27 din Codul Muncii.

În vederea participării la selecție se vor solicita de la candidați următoarele documente:

curriculum vitae;

documentele de studii care să ateste îndeplinirea cerințelor postului (conform prevederilor legale);

recomandarea de la locul de muncă anterior, dacă se consideră necesar.

Vor participa la selecție numai candidații care transmit documentele solicitate în termenul prevăzut în anunțul de recrutare.

Selecția candidaților se va face de către o comisie formată din:

a)- Pentru agenți de securitate:

Șeful Serviciului Pază Obiective;

Specialistul în Resurse Umane;

b)- Pentru celelalte posturi

Directorul Societății;

Un specialist din domeniul pentru care se face recrutarea;

Specialistul în Resurse Umane;

Metodele utilizate pentru selecție ( verificarea aptitudinilor profesionale și personale ale candidatului/candidaților ) sunt următoarele:

selecția primară: pe baza analizei documentelor solicitate de la candidați;

selecția finală: prin interviu și atunci când este cazul proba practică și/sau verificarea cunoștințelor teoretice în scris;

Candidații vor fi informați referitor la metoda/metodele de selecție prin anunțul de recrutare;

În cazul în care pentru selecție se va utiliza metoda scrisă, tematica va fi comunicată candidaților cel puțin cu 5 zile înainte de probă scrisă. Tematica pentru personalul de pază poate fi consultată permanent,la secretariatul Societății.

În cazul în care doi sau mai mulți candidați obțin același punctaj se vor aplica următoarele criterii:

prioritate va avea un angajat al societății care a candidat pentru postul respectiv;

șeful compartimentului care a solicitat angajarea decide ierarhizarea pentru primii 3 candidați .

Decizia privind persoana care va fi angajată pe postul pentru care a fost aprobată recrutarea este de competența directorului .

În concluzie apreciez că procesul de recrutare și selecție parcurge etape logice,activitățile de recrutare și selecție sunt făcute exclusiv de către specialiști.

3.4.Evaluarea performanțelor și motivarea personalului

3.4.1. Procedurile și criteriile de evaluare a salariaților

3.4.1.1.Procedurile de evaluare:

Evaluarea salariaților se face în fiecare an în perioada 05 – 30 ianuarie pentru activitatea desfășurată în anul care s-a încheiat;

Evaluarea se poate face la cererea salariatului atunci când acesta încheie activitatea și dorește fișa de evaluare la plecarea din cadrul societății;

Evaluarea se face de către șeful ierarhic după cum urmează:

a) pentru director – Primarul municipiului Târgoviște;

b) pentru funcțiile de conducere de către directorul societății;

c) pentru personalul TESA se face de către șefii compartimentelor și se aprobă de către director ;

d) pentru șefii formațiilor de pază se face de către șeful serviciului pază obiective și se aprobă de către directorul societății;

e) pentru agenții de securitate se face de către șefii formațiilor de pază și se aprobă de către șeful serviciului pază obiective și directorul societății.

Pentru fiecare post se vor stabili un număr de maxim 5 la 10 criterii. Pentru fiecare criteriu evaluatorul va acorda o notă cuprinsă între 1 și 5 în funcție de activitatea desfășurată de salariat pe parcursul anului anterior.

Media notelor astfel obținute se va transforma într-un calificativ după cum urmează:

a) de la 1 la 1,99,, NECORESPUNZĂTOR’’

b) de la 2 la 2,99,, CORESPUNZĂTOR’’

c) de la 3 la 3,99 ,,BINE’’

d) de la 4 la 5,00 ,,FOARTE BINE’’

Rezultatele evaluării vor fi puse în aplicare la departajarea salariaților în următoarele situații:

a) promovarea în funcție;

b) concediere colectivă în conformitate cu prevederile Codului Muncii;

c)concedierea salariatului ca urmare a obținerii calificativului,,necorespunzator’’.

Procedura de evaluare se va desfășura după cum urmează:

-evaluatorul va prezenta salariatului evaluarea după ce aceasta a fost întocmită pentru a fi

luată la cunoștință ;

-in situația în care salariatul nu este de acord cu evaluarea acesta va face contestație în termen de 24 de ore la șeful ierarhic al evaluatorului care va decide calificativul final ;

-dacă salariatul a fost de acord cu calificativul acordat de evaluator atunci va semna evaluarea, care va fi supusă aprobării șefului ierarhic al evaluatorului.

3.4.1.2Criteriile de evaluare

Criteriile de evaluare sunt stabilite conform Fișelor de evaluare,astfel:

A.Pentru funcțiile de conducere

1.Rezultatele obținute :

a)cantitatea și calitatea ( lucrărilor ) sarcinilor realizate;

b)gradul de îndeplinire a sarcinilor și lucrărilor în termenele stabilite;

c)eficiența lucrărilor și sarcinilor realizate, în contextul atingerii obiectivelor propuse.

2.Adaptarea la complexitatea muncii :

a)adaptarea la concepția de alternative de schimbare sau de soluții noi (creativitatea);

b)analiza și sinteza riscurilor, influențelor, efectelor și consecințelor evaluate.

3.Asumarea responsabilității :

a)intensitatea implicării și rapiditatea intervenției în realizarea atribuțiilor;

b)evaluarea nivelului riscului decizional.

4.Capacitatea relațională și de conducere :

a)capacitatea de conducere;

a)capacitatea de evitare a stărilor conflictuale și modul de relaționare cu subordonații;

b)adaptabilitatea la situații neprevăzute.

B.Pentru șefii de formație pază :

1.Rezultatele obținute :

a)organizarea și planificarea serviciului în posturi a agenților de pază, întocmirea documentelor;

b)însușirea prevederilor planurilor de pază pentru obiectivele date în competență, asigurarea cunoașterii și îndeplinirii de către personalul din subordine a atribuțiilor ce îi revin;

c)eficiența organizării serviciului pentru eliminarea pagubelor, furturilor, distrugerilor;

d)implicarea în realizarea unor misiuni ocazionale.

2.Adaptarea la complexitatea muncii :

a)adaptarea la concepția de alternative de schimbare a obiectivelor sau de soluții noi ;

b)capacitatea de acțiune în diferite situații (complexe, periculoase, conflictuale, etc).

3.Pregătirea continuă :

a)cunoașterea legislației specifice de pază;

b)rezultatul testului anual de evaluare la pregătirea teoretică.

4.Capacitatea relațională și disciplina muncii :

a)capacitatea de a lucra în echipă și de a colabora cu colegii;

b)respectarea regulilor de disciplină a muncii și a relațiilor ierarhice, normelor de comportare la serviciu și în societate.

C.Pentru agenții de securitate:

1.Rezultatele obținute :

a)predarea primirea obiectivului și completarea documentelor operative;

b)executarea serviciului în obiective;

c)eficiența executării serviciului pentru eliminarea pagubelor, furturilor, distrugeri;

d)implicarea în realizarea unor misiuni ocazionale.

2.Adaptarea la complexitatea muncii :

a)adaptarea la concepția de alternative de schimbare a obiectivelor sau de soluții noi ;

b)capacitatea de acțiune în diferite situații (complexe, periculoase, conflictuale, etc).

3.Pregătirea continuă :

a)participarea la pregătirea specifică programată;

b)rezultatul testului anual de evaluare la pregătirea teoretică.

4Capacitatea relațională și disciplina muncii :

a)capacitatea de a lucra în echipă și de a colabora cu colegii;

b)respectarea regulilor de disciplină a muncii și a relațiilor ierarhice, normelor de comportare la serviciu și în societate.

D. Pentru personalul de execuție, altul decât cel din Serviciul Pază Obiective

1.Rezultatele obținute :

a) gradul de realizarea sarcinilor prevăzute în fișa postului;

b)gradul de îndeplinire a sarcinilor și lucrărilor în termenele stabilite;

c)rezultatul la testarea anuală privind sănătatea și securitatea în muncă.

2.Adaptarea la complexitatea muncii :

a)adaptarea la concepția de alternative de schimbare a obiectivelor sau de soluții noi ;

b)capacitatea de acțiune în diferite situații (complexe, periculoase, conflictuale, etc);

c)rezistența la stres în rezolvarea sarcinilor de rutină (repetitive);

d)activitatea desfășurată pentru prevenirea a defecțiunilor și avariilor.

3.Capacitatea relaționala și disciplina muncii :

a)capacitatea de evitare a stărilor conflictuale și respectarea relațiilor ierarhice;

b)comportarea în cadrul colectivului din care face parte și în societate;

c)respectarea regulilor de sănătatea și securitatea în muncă.

Din analiza procesului de evaluare a performanțelor am constatat că în ansamblul MRU în cadrul firmei sunt bine definite reperele de evaluare care să răspundă și să dea soluții privind:

-identificarea nivelului performanței în muncă a salariaților;

-aflarea punctelor tari și punctelor slabe ale angajaților;

-asigurarea unei baze pentru sistemul de recompensarea salariaților în funcție de

contribuția la îndeplinirea obiectivelor;

-motivarea corespunzătoare a angajaților;

-aflarea nevoilor de instruire ale angajaților;

-aflarea potențialului de performanță a angajaților.

3.5.Sinteza diagnosticării domeniului RU din cadrul S.C.Municipal Security S.R.L.

3.5.1.Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Pentru elaborarea analizei domeniului resurse umane am folosit tehnica SWOT, care se referă la punctele tari și slăbiciunile care caracterizează mediul intern aferent firmei, precum și la oportunitățile și amenințările din mediul extern al firmei. Este vorba de fapt de o viziune asupra viitorului în care se ține seama de caracteristicile firmei,precum side și de realizarea unei prognoze care se vrea suficient de probabilă privind amenințările si oportunitățile specifice mediului social, economic și politic.

Tabelul 3.4- Sinteza SWOT a domeniului RU specific S.C.Municipal Security S.R.L.

Pentru stabilirea strategiei firmei am folosit matricea de evaluare a factorilor interni, MEFI și

matricea de evaluare a factorilor externi, MEFE. În cadrul acestora, fiecare factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanță (Ki) și a unei note (Ni)

de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidențiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat.

Pe baza factorilor interni cărora li s-au atașat cele două elemente de evaluare, am stabilit puterea globală internă (PGIF) a firmei pe domeniul de analiză strategică resurse umane. Calculul acestui factor se face cu relația: PGIF = ΣKiNi, cu condiția ca ΣKi=1 .

Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului extern , se stabilește puterea globală externă a firmei(PGEF), atât pentru oportunități și amenințări, cât și pe ansamblul acestora, folosindu-se o relație similară cu cea a puterii globale interne a acestei organizații.

3.5.2.Matricea de evaluare a factorilor interni(MEFI)

Pentru a determina puterea internă a firmei în domeniul resurselor umane, am utilizat Matricea de Evaluare a Factorilor Interni, respectând metodologia specifică de aplicare a acesteia. În elaborarea acestei matrici am pornit de la punctele forte și slabe .

Nivelul 1 indică o putere foarte mică a firmei în domeniul respectiv, nivelul 2 indica o putere mică, nivelul 2.5 indică o putere medie, nivelul 3 indică o putere mare, iar nivelul 4 o putere foarte mare. Realizarea Matricei de Evaluare a Factorilor Interni (M.E.F.I.) indică domeniile puternice și slabe ale fiecărei firmei. Prin urmare, măsurile de redresare (recomandările strategico-tactice) vor viza în principal domeniile mai slabe, cu nivel de evaluare cuprins între 1 si 2,5.

MEFI în domeniul resurselor umane

Tabelul 3.5.Matricea M.E.F.I.

Așa cum se prezintă, matricea MEFI indică o putere internă a firmei peste medie (2,94) .

3.5.3.Matricea de evaluare a factorilor externi(MEFE)

Oportunitățile mediului concurențial pot fi evaluate din două puncte de vedere: gradul de atractivitate al acestora și probabilitatea succesului firmei în cazul valorificării lor.

Pentru detalierea diagnosticării mediului extern în care va funcționa firma am folosit matricea de evaluare a factorilor externi MEFE.

Pentru a determina capacitatea firmei de a se adapta la cerințele mediului ambiant am realizat Matricea de Evaluare a Factorilor Externi, respectând metodologia specifică de aplicare a acesteia. În elaborarea acestei matrici am pornit de la oportunități și amenințări .

Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori între 4 și 1. În cazul în care firma obține valoarea 4 atunci ea are posibilități excelente de a răspunde cerințelor factorilor externi.Valoarea 1 indică posibilități extrem de slabe ca firma să se adapteze la cerințele mediului.Valoarea 2,5 evidențiază o capacitate medie de adaptare a firmei la cerințele mediului ambiant.

MEFE în domeniul resurselor umane

Tabelul 3.6.Matricea M.E.F.E.

Așa cum se prezintă matricea MEFE aceasta indică o valoare de 2,77 ,deci firma are o capacitate medie de adaptare la condițiile mediului ambiant.

În funcție de elementele preluate din analiza SWOT, strategiile pot fi:

1 Strategii de tip PT/O(agresive) – utilizează punctele tari în vederea valorificării optime a oportunităților oferite de mediul extern, concurențial. Sunt cele mai eficiente strategii.

2 Strategii de tip PS/O(conservatoare)- exploatează oportunitățile oferite de mediul extern, concurențial, în scopul contracarării punctelor slabe.

3 Strategii de tip PT/A(competitive) – sunt construite pe punctele tari ale mediului intern și urmăresc reducerea amenințărilor venite din partea mediului extern, concurențial.

4 Strategii de tip PS/A(defensive) – vizează reducerea punctelor slabe și evitarea amenințărilor mediului extern, concurențial. Sunt cele mai ineficiente strategii.

Figura 3.12.Graficul SPACE(Strategic Position Action Competitiv Evaluation)

Analizând elementele preluate din analiza SWOT a domeniului R.U., propun o strategie de tip agresivă (PT/O) în care se vor utiliza punctele tari în vederea valorificării optime a oportunităților oferite de mediul extern, concurențial. Consider că este cea mai eficientă strategie pentru organizarea activității și planificării pe termen lung, precum și pentru responsabilizarea conducerii firmei și a angajaților proprii. Strategia propusă va face ca firma să dispună de personal capabil, motivat și bine pregatit .

Pentru aplicarea strategiei este necesar să se țină seama de următoarele aspecte:

Este esentială comunicarea și informarea deschisă în cadrul organizației;

Este necesară existența unor obiective clare și stimulente pentru toți angajații ;

Trebuie evitată fluctuația ridicată de personal și capacitatea de muncă insuficientă ;

Se impune recompensarea regulată a angajaților pentru performanțe colective sau individuale ;

Este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă ;

Se impune îmbunătățirea procesului de selecție a personalului prin metode și instrumente moderne ; 

Trebuie asigurată corespondența între aspirațiile angajatilor, capacitățile și aptitudinile lor, pe de o parte, și postul ocupat, pe de altă parte;

Este necesar asigurarea posibilităților de instruire și perfecționare a tuturor angajaților. 

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

A.Concluzii

1.Investiția în resursele umane este cea mai rentabilă investiție a unei organizații. Oamenii sunt singurele resurse înzestrate cu creativitate necesară asigurării succesului pe termen lung al organizației. Gestionarea eficientă a resurselor umane trebuie să constituie o prioritate a echipei manageriale a fiecărei organizații.

2.Pentru atingerea obiectivelor organizaționale munca oamenilor trebuie organizată, delimitată, sarcinile lor fiind grupate logic, evitându-se suprapunerile. Proiectarea organizatorică a muncii în organizație se realizează prin intermediul structurii formale a acesteia, unitatea de baza fiind postul.

3.Analiza posturilor este importantă pentru :

Elaborarea structurii organizatorice;

Repartizarea autorității pe niveluri ierarhice;

Alegerea tehnologiilor ce urmează a fi utilizate.

Analiza posturilor are legături strânse în special cu celelalte activități din domeniul RU:

Planificarea resurselor umane-analiza posturilor permite identificarea categoriilor de personal necesare pentru îndeplinirea sarcinilor;

Recrutarea și selecția-furnizează informațiile structurate în fișele de post în scopul cunoașterii profilurilor persoanelor ce urmează a fi angajate;

Evaluarea performanțelor – raportarea la sarcinile și responsabilitățile prevăzute în fișa postului;

Formare și dezvoltare de competențe-analiza posturilor evidențiază deficitul de competențe, pornind de la acesta se elaborează planurile de formare și dezvoltare a competențelor;

B.Propuneri

1.Având în vedere că societatea are angajați peste prevederile din statul de funcții recomand modificarea organigramei și a statului de funcții care să cuprindă și pe aceștia pentru a putea fi angajați pe perioadă nedeterminată , motivându-i astfel. Prin schimbarea tipului de contract de muncă crește și încrederea în angajator, se crează o stare de siguranță a locului de muncă, angajații putând avea acces la credite bancare, etc.

2.În urma reorganizării din anul 2013 atribuțiile posturilor desființate au fost preluate de către alți salariați de la sediu prin decizia directorului. Astfel, se impune completarea fișelor de post existente cu atribuțiile preluate.

3.Ținând seama de prevederile art.45 din H.G.301/2012 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr.333 privind paza obiectivelor, bunurilor , valorilor și protecția persoanelor, propun conducerii societății să organizeze cursuri de specializare pentru următoarele ocupații:

agent control acces;

agent de securitate incinte;

agent gardă de corp;

agent de intervenție, pază și ordine;

agent transport valori.

Cursurile de specializare se pot realiza cu finanțare europeană prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane.

De asemenea propun :

– managementul resurselor umane să fie orientat spre clienți;

– informatizarea managementului resurselor umane:

– crearea unei baze de date în Microsoft Access pentru:

-evidența și gestionarea resurselor umane (date despre salariați,

concedii, salarizare, mișcari interioare și în afara firmei,etc.);

-accesarea rapidă a datelor de către manager, respectiv sefii

Compartimentelor de muncă ;

– utilizarea în procesul de selecție a testelor computerizate, interviuri asistate

de calculator , sisteme expert de selecție (ex.E-Selection);

– folosirea aplicațiilor software pentru evaluarea angajaților.

motivarea personalului în scopul obținerii de performanță individuală ,prin :

-respectarea normelor de muncă;

-plata salariilor la timp;

-plata orelor suplimentare;

-acordarea de recuperări(libere plătite) ;

-premieri pentru activități extra contracte;

-respectarea principiilor și normelor stabilite în cadrul societății;

-acordarea respectului față de salariați.