Diagnosticarea Activitatii de Evaluare a Performantelor Profesionale

CUPRINS

Introducere

Capitolul I: Prezentarea generală a S.C. Akta Telecom S.A.

Prezentarea companiei

Obiectul de activitate

1.2.1Misiune, viziune, valori

Structura organizatorică

Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității companiei

Analiza SWOT a activității societății

Capitolul II: Diagnosticarea activitatii de evaluare a performantelor profesionale

2.1 Procedura de evaluare a performanțelor profesionale în cadrul Akta Telecom

2.2 Evaluarea performanțelor în cadrul departamentului Relații Clienți

2.3 Analiza SWOT a activității de evaluare a performanțelor profesionale

2.4 Analiza situației actuale privind evaluarea performanțelor angajaților din departamentul Relații Clienți

2.4.1 Elaborarea chestionarului

2.4.2 Aplicarea chestionarului

2.4.3 Prelucrarea datelor din chestionar

Capitolul III: Propuneri de perfecționare a activității de evaluare a performanțelor profesionale

Concluzii

Prezentarea generală a S.C. AKTA TELECOM S.A.

Prezentarea companiei

Akta Telecom a fost înființată în anul 2005 și este unul din cei mai importanți furnizori de servicii de telecomunicații din Romania. Akta oferă servicii de transmisie digitală și prin cablu a programelor de televiziune, telefonie fixă și internet pe piața autohtonă. Principala arie de activitate a companiei este în mediul rural, dar și în orașele mici.

În august 2012, compania deținea 250.000 de clienți pe cablu TV (CATV) și internet, față de 65.000 în martie 2010. În septembrie 2013, compania avea în jur de 180.000 de abonați pentru serviciile de cablu analogic și digital, 70.000 de clienți pentru televiziunea prin satelit (DTH) și 55.000 de abonați pentru serviciile de telefonie fixă și internet.. În anul 2014 firma era prezentă în peste 2.400 de localități, acoperind 24 de județe.

Akta oferă astăzi servicii de încredere, inovatoare și ușor de folosit, de la tradiționala telefonie fixă, la Internet , televiziune digitală, dar și cel mai sigur spațiu de găzduire de date din România, servicii combinate de date și voce și un program permanent controlat și îmbunătățit de Relații Clienți.

Obiectul de activitate

Domeniu de activitate

Cod CAEN principal 6110 : Activități de telecomunicații prin rețele cu cablu

Grupa CAEN : Activități de telecomunicații prin rețele cu cablu

Diviziune CAEN : Telecomunicații

Secțiune CAEN : Informații și comunicații

Cu o expertiză de peste 10 de ani pe piața românească de telecomunicații, Akta Telecom este unul dintre cei mai reprezentativi  operatori la acest moment, în special în zona de prestări servicii pentru zonele rurale ale României.

Akta oferă astăzi o gamă completă și integrată de servicii de comunicare și divertisment pentru toate nevoile unei familii, cu pachete personalizate de televiziune, internet și voce, consolidându-și poziția pe piețele de televiziune și Internet de bandă largă.

Akta își desfășoară activitatea în domeniul telecomunicațiilor, obiectul principal de activitate al acesteia incluzând operarea rețelelor de telecomunicații în temeiul legii și al licențelor și autorizațiilor acordate de Ministerul Telecomunicațiilor.

Obiectul de activitate al societății constă în prestarea următoarelor servicii de telecomunicații:

Serviciul de telefonie

Transmisii de date

Servicii de televiziune

Servicii de customer care

Societatea poate presta și servicii conexe celor menționate și anume:

Servicii informatice

Construcții-montaj pentru realizarea de rețele de telecomunicații

Misiune, viziune și valori

Misiunea companiei este de a furniza cât mai prompt și eficient servicii de telecomunicații și divertisment de încredere, care se dezvoltă permanent. Compania urmărește furnizarea de produse și servicii de telecomunicații care să corespundă cerințelor consumatorilor dorind să construiască un brand bazat pe eficiență, implicare în viața socială și practici comerciale sănătoase.

Compania se caracterizează prin următoarele valori:

– orientare către client, aceasta fiind preocuparea majoră a companiei

– angajament, prin asumarea consecințelor propriilor decizii și acțiuni

– respect față de diversitatea opiniilor celorlalți și dreptul lor la individualitate

– integritate, prin acțiuni etice și corecte

– munca în echipă

– câștig – câștigi, prin abordarea clienților, furnizorilor și partenerilor de afaceri cu scopul de a crea valoare pentru fiecare.

Structura organizatorică

Structura organizatorică a companiei Akta este organizată pe mai multe departamente, după cum urmează:

Consiliul de administrație

Director general – Dinu Sava Malacopol

Direcția executivă JURIDICĂ – protejează interesele companiei din punct de vedere legal

Departamentul RESURSE UMANE – urmărește dezvoltarea și îmbunătățirea sistemului de management și resurse umane

Departamentul FINANCIAR – gestionează structura financiară

Departamentul MARKETING- coordonează dezvoltarea și implementarea produselor și serviciilor companiei

Departamentul VÂNZĂRI – coordonarea activității de tranzacții, negocierea contractelor, actelor adiționale.

Departamentul IT – coordonează dezvoltarea și funcționarea aplicațiilor și sistemului IT din companie, asigurând securitatea informațiilor

Departamentul CUSTOMER SERVICE – asigură comunicarea și relațiile cu publicul

Departamentul TEHNIC – asigură instalarea serviciilor la domiciliul clientului.

Departamentul ADMINISTRATIV – se ocupă cu problemele administrative.

Toate aceste departamente răspund și depind de Adunarea Generală a Acționarilor, care reprezintă cel mai înalt organ administrativ de conducere al organizației, acesta având putere de decizie cu privire la toate problemele legate de activitatea societății. Hotărârile luate de Adunarea Generală a Acționarilor sunt respectate de fiecare membru al Consiliului de Administrație.

Este în atribuțiile Adunării Generale a Acționarilor să se întâlneasca cel puțin o dată pe an pentru a discuta diferitele probleme întâmpinate și de a adopta strategii și politici pentru următoarea perioadă.

În ceea ce privește Consiliul de Administrație din cadrul Akta Telecom, membrii acestuia sunt : Minea Gheorghe – președinte al Consiliului de Administrație, Vasii Gheorghe, Pristavu Gheorghe, Popescu Doina și Pierre Francois Georges Mellinger.

Atribuțiile Consiliului de Administrație:

acționează în numele societății,

reprezintă organizația și dispun în legătură cu patrimoniul societății

încheie contracte

acordă împuterniciri

deschid conturi bancare,

sunt autorizați să dispună de mijloace materiale și financiare

aprobă organigrama societății

adoptă diferite măsuri de promovare

impun măsuri disciplinare angajaților

emit dispoziții și instrucțiuni care obligă pe toți angajații.

Membrii Consiliului de Administrație răspund pentru efectuarea corectă a înregistrărilor contabile.

Membrii Consiliul de Administrație au posibilitatea de a încredința din sarcinile și atribuțiile sale unuia sau mai multor directori, detaliile fiind stabilite prin Regulamentul Intern. Directorii sunt numiți si revocați de către Consiliul de Administrație. De asemenea, membrii Consiliului de Administrație sunt obligați să depună o garanție pentru activitatea întreprinsă, garanție ce corespunde cel puțin valorii nominale a 10 acțiuni. În cadrul Akta, valoarea unei acțiuni este de 10 Ron.

Managerii pe domenii – Resurse Umane, Comercial, Economic, Marketing, IT, Vânzări, Customer Service, Tehnic, Administrativ, în calitate de coordonator al departamentelor respective, asigură previzionarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul, evaluarea atribuțiilor implicate.

Principalele lor sarcini și atribuții sunt:

 Participă la elaborarea strategiei și politicii globale a societății

 Elaborează politica specifică departamentului condus

 Elaborează deciziile lunare aferente departamentului condus

 Analizează lunar, trimestrial, semestrial și anual rezultatele obținute

 Face propuneri de schimbare în politica globală a companiei

 Informează pe președintele Adunării Generale a Acționarilor sau pe adjunctul său, căruia îi este nemijlocit subordonat, asupra tuturor problemelor, de orice natură, pe care le sesizează în cadrul organizației

 Elaborează și prezintă, periodic, în planul echipei manageriale-lunar, trimestrial, semestrial și anual – rapoarte privind activitatea desfășurată

 Urmăresc actualizarea permanentă a bazei de date aferente domeniului condus

 Îndeplinește orice alte sarcini repartizate de președintele Adunării Generale a Acționarilor.

Sediul social al companiei este în București, unde este centralizată toată activitatea organizației. Toate departamentele menționate mai sus sunt localizate în sediul din București. Compania și-a deschis, începând cu anul 2011 o filială în județul Prahova, localitatea Ploiești, întrucât cererea de pe piața din Prahova era extrem de generoasă, majoritatea comunelor și satelor din acest județ fiind abonați Akta. În acest sens, serviciile de Customer Service și cele din departamentul Tehnic au fost externalizate pentru locuitorii județului Prahova în vederea eficientizării activității pe această zonă.

La sfârșitul lunii martie a anului curent, Akta avea un număr de 529 de angajați. În tabele de mai jos este detaliată structura de personal a companiei, departajat pe criterii de sex, respectiv medie de vârstă.

În ceea ce privește departamentul de Resurse Umane, acesta este format din 6 persoane, după cum urmează:

Manager Resurse Umane

Inspector Resurse Umane – 2 persoane care se ocupă cu partea administrativă, respectiv contracte, fișe de post, acte adiționale, adeverințe, pontaje, concedii de odihnă, concedii medicale ș.a.m.d.

Specialist Recrutare și selecție – 2 persoane se ocupă cu activitățile de recrutare și selecție din cadrul companiei.

Specialist Resurse Umane- o persoană care se ocupă cu toate activitățile de Resurse Umane în cadrul filialei din Ploiești, Prahova. Toată activitatea este coordonată și controlată de către Managerul de Resurse Umane, din București.

Vizând strict sucursala Akta din Ploiești, Prahova, aceasta are un număr de 121 angajați, după cum urmează:

Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității S.C. Akta Telecom S.A

Deși activează pe o piață extrem de competitivă, în care trebuie să se diferențieze față de mari companii precum Telekom sau Rcs&Rds, Akta a reușit, prin calitatea serviciilor prestate, să se dezvolte și să aibă impact asupra clienților. În acest sens, mai jos este detaliată evoluția economică a companiei pe parcursul ultimilor doi ani.

În 2013, cifra de afaceri a companiei Akta a inregistrat 55,347.57 Ron, evoluând cu 17 % în anul 2014 la 64,755.99 Ron. În ceea ce privește profitul net, acesta a fost de 2,367.80 Ron în anul 2013, ajungând în anul 2014 la 2,703.70, conform tabelelor de mai jos:

Evoluția cifrei de afaceri 2013-2014

Evoluția profitului net 2013-2014

2.5. Analiza SWOT a activității societății

Pentru depistarea punctelor forte și a punctelor slabe ale companiei, a fost realizată analiza SWOT, prezentată în continuare.

CAPITOLUL 3. Diagnosticarea activității de evaluare a performanțelor profesionale

3.1 Procedura de evaluare a performanțelor profesionale în cadrul Akta Telecom

Ca activitate foarte complexă a managementului resurselor umane, evaluarea performanțelor profesionale reprezintă „ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psihosocioprofesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor și cerințelor postului.” (Chivu, 2009, p. 126). Cu alte cuvinte, evaluarea angajaților este un sistem structurat, prin care se masoară și se evaluează comportamentele și atributele angajaților, precum și productivitatea muncii, în vederea stabilirii unor metode de dezvoltare a performanțelor viitoare ale salariaților, atât pentru beneficiul propriu, cât și pentru binele organizației.

La nivel formal, Akta Telecom are o politică de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale angajaților, care va fi detaliată în următoarele paragrafe.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale se realizează folosind scala de evaluare a competențelor. Această formă de evaluare reprezintă folosirea unei scale de la 1 la 5, cu care sunt masurați indicatorii de evaluare a performanțelor care au dus la obținerea rezultatelor. Pentru consultarea metodei de evaluare folosită în cadrul companiei, a se vedea Anexa …………

Evaluatorul poate fi managerul de departament, directorul de departament sau superiorul ierarhic direct. Evaluatorul 1 este managerul ierarhic direct al evaluatului, implicat în urmărirea comportamentelor și a rezultatelor obținute de către angajatul evaluat, precum și în îndrumarea acestuia în vederea atingerii obiectivelor stabilite. Evaluatorul 2 este managerul ierarhic al evaluatorului 1.

Angajații sunt evaluați în funcție de anumite criterii de evaluare, stabilite încă de la angajare, pe care angajatul trebuie să le ia la cunoștință, indiferent de zona sau departamentul în care va lucra. Aceste criterii se regăsesc în fișa postului, dar Managerul de Resurse Umane, respectiv Specialistul de Resurse Umane trebuie să informeze viitorul angajat, insistând pe elementele cele mai importante ale procesului de evaluare folosit în companie.

Criteriile de evaluare care definesc performanța sunt construiți din indicatori specifici, aleși astfel încât să exprime gradul în care cei care execută activitatea în cauză reușesc să întrunească cerințele deliate și impuse de sarcinile de muncă, exigențele și particularitățile activității solicitate.

Există trei categorii de criterii de bază ale performanței:

Criteriile bazate pe trăsături – centrează pe caracteristicile personale ale angajatului. Factori ca loialitatea, independența, capacitățile comunicaționale, aptitudinile de lider, inițiativa sunt luate în considerare în procesul de evaluare. Acest tip de criterii de performanța spune multe în legatură cu ceea ce o persoană este, dar eșuează în a arăta ceea ce realizează sau nu realizează o persoană la locul de muncă. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe trăsături sunt subiective și, de obicei, legatura dintre trăsături și performanță este slabă. Aceasta se datoarează, în mare parte, influenței factorilor situaționali și imposibilitatea de a defini cu aucuratețe trăsăturile.

Criteriile bazate pe comportamente – se centrează pe modul în care munca este efectuată. Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile care implică contacte interpersonale. Criteriile comportamentale sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea angajaților.

Criteriile bazate pe rezultate – pun în prim plan ceea ce a fost îndeplinit sau produs și mai putin felul în care a fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci când nu este foarte important modul în care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru orice tip de muncă.

Indicatorii de evaluare a performanței sunt concretizați pe acțiuni, comportamente, activități, atitudini prin care se măsoară performanța angajatului.

Evaluarea generală reprezintă calificativul general acordat celui evaluat, obținut ca medie între mediile acordate pe criteriile de evaluare și corespund unui nivel de performanță general, situat pe cinci trepte: excelent, foarte bun, standard, acceptabil, nesatisfăcător.

În cadrul companiei Akta Telecom, procesul de evaluare a performanțelor se desfășoară o dată pe an, de regulă în lunie aprilie-mai pentru anul anterior. Evaluarea anuală a angajaților se face numai dacă un angajat a lucrat cel puțin șase luni pe același post în anul pentru care se face evaluarea.

În politica de evaluare a performanțelor profesionale propusă de Akta, se stipulează faptul că procesul de evaluare se realizează în toate cazurile pe baza obiectivelor individuale aferente perioadei de evaluare, ceea ce nu se aplică în toate cazurile.

Evaluatorii nu vor face discriminări între angajați, aceștia trebuie să aplice într-un mod obiectiv instrumentele și metodele de evaluare, să nu supraevalueze sau să subevalueze și trebuie să evite acordarea unui calificativ mediu, în încercarea de a evita conflictele sau discuțiile ulterioare. De asemenea, evaluatorii nu trebuie să evalueze angajații cu un calificativ mai bun decât cel real, din dorința de a-i motiva și nu trebuie să răsplătească eforturile (Angajatul nu și-a îndeplinit obiectivele, dar s-a străduit), ignorând rezultatele.

3.2 Evaluarea performanțelor în cadrul departamentul Relații Clienți

Succesul oricărei companii se bazează în principal pe două aspecte: satisfacția clienților cu privire la serviciile primite din partea companiei și performanțele angajaților săi. În acest sens, reprezentanții departementelor de Relații Clienți sunt cei care trebuie să se asigure că serviciile livrate către client sunt de cea mai bună calitate, iar atribuțiilor lor nu se limiteaza numai la acest aspect. Aceștia acționează și în alte arii cheie, extrem de importante, cum ar fi vânzările, fidelizarea clienților sau atragerea unor clienți noi. Toate aceste responsabilități reprezintă o importantă direcție strategică pentru orice afacere.

Departamentul de Call Center reprezintă primul contact pe care abonații sau potențialii clienți îl au cu organizația. Fie că este vorba de un contact față în față, fie că este prin intermediul telefonului, clientul își formează o opinie încă din primele secunde ale conversației despre interlocutorul său. Atunci când un client apelează numărul de telefon al organizației, se generează o serie de procese care au ca finalitate, pe o parte satisfacerea cerințelor clienților, iar pe cealaltă parte se aduc beneficii companiei, fie prin fidelizarea clientului deja existent, fie prin promovarea unui anumit pache de servicii, fie prin atragerea unor clienți noi, fie prin simpla rezolvare eficientă a unei probleme care va mulțumi clientul și îl va determina să folosească în continuare, cu încredere, serviciile companiei.

Îmbunătățirea și perfecționarea strategiilor de evaluare a performanței devine o necesitate a companiilor, nevoie de eficientizare și de creștere a performanței fiind extrem de relevantă și în cazul Call Center-elor, unde Managerii se confruntă de cele mai multe ori cu o fluctuație destul de mare de personal, ceea ce se reflectă și în calitatea apelurilor și feedback-ul primit de la clienți.

În ceea ce privește evaluarea performanțelor profesionale ale operatorilor Call Center, aceasta se realizează de către Team – Leader, o dată pe an, așa cum este menționat și în procedura de evaluare și se bazează pe completarea fișei de evaluare de către evaluator, în urma analizei parcursului profesional al angajatului pe tot parcursul anului. De asemenea, în evaluarea angajaților departamentului Customers Service se iau în considerare și alte criterii particularizate, ce derivă din sarcinile și atribuțiile specifice unui agent Relații Clienți, după cum urmează:

Responsabilitățile unui operator Relații Clienți

Preluarea tuturor apelurilor telefonice

Minimizarea timpului de așteptare a abonaților până la preluarea apelului

Întâmpinarea clienților într-o manieră adecvată

Interacționarea cu clientul, prin preluarea apelurilor (inbound) de la abonații Akta și identificarea problemelor acestora.

Comunicare eficientă cu clientul, agentul trebuie să ofere răspunsuri într-o manieră clară, asertivă și să ofere informații complete și corecte.

Găsirea celor mai bune și rapide soluții pentru eventualele probleme ale clienților – probleme cu privire la viteza internetului, probleme legate de factură, eventuale probleme legate de calitatea serviciilor etc.

Verificarea în baza de date a contului clientului și oferirea informațiilor aferente.

Direcționarea apelului către departamentul sau persoana în măsură să răspundă cerințelor clientului, în momentul în care situația depășește nivelul de responsabilitate al agentului Relații Clienți.

Promovarea continuă a pachetului de servicii oferit de Akta, precum și a posibilităților de furnizare ale acestor servicii.

Folosirea tehnicilor de negociere și abilităților de vânzare pentru a păstra relația dintre Akta și client (promovarea noilor servicii și oferte, fidelizarea clientului).

Utilizarea permanentă a bazelor de date, a aplicațiilor și sistemelor informatice

Menținerea la zi a cunoștințelor profesionale : noile oferte, promoții, noile produse, procedurile de lucru etc.

Participare activă la îndeplinirea obiectivelor companiei.

Abilități și competențe necesare derulării activității:

Foarte bune abilități de comunicare, atât scris, cât și vorbit

Responsabilitate, orientare către client

Orientare către atingerea rezultatelor

Abilitatea de a soluționa probleme

Flexibilitate, adaptabilitaate

Abilitatea de a lucra cu mai multe sarcini, simultan

Cunoștințe solide de operare pe calculator

Orientare spre vânzare

Abilități de negociere

Rezistență la stres

Cunoștințe de limba engleză

Spirit de echipă

Punctualitate

Așa cum se întâmplă în majoritatea Call Center-urilor, și în cazul companiei Akta prevalează criteriile de evaluare cantitative, punându-se accent pe următoarii indicatori de performanță:

numărul de apeluri preluate de fiecare operator,

procentajul problemelor rezolvate sau escaladate către alt departament/ persoană,

viteza medie de răspuns,

timpul de aștepare per apel,

numărul apelurilor abandonate.

Aceste rapoarte sunt destul de ușor de generat, întrucât sunt numere și procentaje scoase din sistemul de operare folosit de agenți și sunt folosite ca instrumente de evaluare. Deși ușor de accesat și aparent extrem de importante, aceste rapoarte nu oferă o imagine completă a activității agentului de Call-Center. Această abordare incompletă a parcursului angajatului pe întregul an poate avea prejudicii pe termen lung, provocând frustrări, diminuând capacitatea de muncă și performanța angajatului, ceea ce are direct efect în calitatea muncii prestate și afectează direct clientul, iar nu în ultimul rând acest aspect este unul din motivele fluctuației de personal din cadrul companiei.

Un alt indicator de performanță folosit în cadrul evaluării angajaților, care produce anumite efecte negative, îl reprezintă FCR și anume, First Call Resolution. În ceea ce privește acest prim apel preluat de către operator, cuantificarea sa poate fi dificilă, iar companiile au strategii diferite cu privire la acest concept. Akta promovează ideea că un operator trebuie să evite pe cât posibil să închida telefonul clientului și să încerce, în cât mai scurt timp, să găsească persoana potrivită pentru a-i răspunde nevoile clientului, în cazul în care aceasta soluție nu intră în sfera de competențe a respectivului operator. În acest sens, în matricea de evaluare, este considerat un aspect pozitiv și este cuantificat ca atare, în momentul în care clientul nu mai revine cu un apel pe aceeași problemă. În această situație, nu se ia în calcul timpul pierdut și numărul de interlocutori cu care clientul trebuie să vorbească pentru a-i fi rezolvată problema optim.

Cel mai important aspect al FCP (First Call Resolution) este faptul că se află în strânsă legatură cu nivelul de satisfacție al clientului, ceea ce îl face un indicator extrem de important, care are legătură atât cu performanța angajatului, cât și cu percepția și feedback-ul primit de la client. Niciun client nu va fi mulțumit dacă va vorbi o oră la telefon cu diferiți agenți în vederea rezolvării unei probleme și nici nu va fi satisfăcut de un răspuns rapid, dar greșit sau care nu acoperă toate nemulțumirile sale. În vederea îmbunătățirii acestui element cu adevărat important în relația cu abonații, se pot sugera mai multe strategii de acțiune. De cele mai multe ori, acești timpi morți sunt cauzați de faptul că angajații nu au suficiente cunoștințe despre domeniul în cauză. Deficiențele de training la nivelul companiei Akta sunt vizibile și extrem de dăunatoare, atât pentru afacere în sine, cât și pentru angajați. Nivelul de instruire al noilor angajați, cel puțin, este foarte jos. Aceștia beneficiază de o săptămână de training susținut de către Team Leader, după care, în a doua săptămână începe munca propriu zisă. Din păcate, situația nu este foarte diferită nici în cazul angajaților mai experimentați, aceștia având totuși un cumul de informații pe care l-au acumulat odată cu trecerea timpului. Efectele neglijării zonei de training are efecte pe termen lung, eficiența și nivelul de competențe al angajaților având directă legătură cu nivelul de satisfacție al clienților.

Pe de altă parte, deși training-ul este extrem de benefic atât pentru organizație, cât și pentru angajați, folosirea acestui instrument nu este suficientă în rezolvarea problemei legate de FCP. Este imposibil pentru o persoană să răspundă absolut tuturor cerințelor clienților așa că trebuie să identifice în cel mai scurt timp problema clientului și soluțiile adecvate sau să identifice persoanele care au competențele necesare. Pentru realizarea acestui lucru, agentul trebuie să aibă abilitățile necesare pentru a opera rapid în aplicațiile care trebuie accesate în vederea găsirii soluțiilor. Viteza de răspuns este influențată și de instrumentele tehnologice de care dispune agentul, de ergonomia interfețelor și cât de ușor și ușor de folosit sunt acestea. Aceste aspecte care țin de mediul și modul în care este proiectat locul de muncă al agentului Call Center sunt elemente care contribuie la obiectivul final și anume, reducerea timpului de așteptare al clientului și, implicit, nivelul de satisfacție al clientului și calitatea ridicată a serviciilor oferite. În ceea ce privește sistemele de operare pe calculator din cadrul companiei Akta, acestea sunt destul de noi și performante, se întâmplă destul de rar ca acestea să necesite reparații. În ceea ce privește aplicațiile folosite în vederea rezolvării cerințelor clienților, acestea sunt extrem de numeroase și încetinesc extrem de mult procesele de muncă. Aceste aplicații ar trebuit centralizate într-o platformă accesibilă și ușor de folosit. Desigur, aceste investiții financiare pot fi costisitoare, dar ar ajuta extrem de mult în vederea eficientizării departamentului de Relații Clienți.

Un alt criteriu în funcție de care se realizează evaluarea performanțelor îl reprezintă atingerea target-urilor. Deși compania are un departament separat, special destinat vânzărilor, aceasta dimensiune nu este eliminată complet din departamentul Relații Clienți. Agentul Call Center trebuie să informeze clientul, în funcție de specificul fiecărui apel, despre eventualele promoții aflate în derulare, să promoveze un anumit serviciu oferit de Akta, sa convingă clientul să își prelungească contractul sau să opteze pentru alt tip de contract care îi oferă mai multe beneficii etc. Target-urile sunt stabilite atât la nivel de echipă, cât și la nivel individual și reprezintă principalul factor, în funcție de care se face evaluarea anuală a angajatului. Încă o dată se reliefează importanța dimensiunii cantitative a muncii, care deși are importanța sa, nu acoperă toate palierele performanțelor profesionale.

Un alt aspect extrem de important, căreia nu i se acordă o suficientă importanță îl reprezintă stabilirea obiectivelor, în special obiectivelor individuale.

3.3 Analiza situației actuale privind evaluarea performanțelor angajaților din Departamentul Relații Clienți

3.3.1.Elaborarea chestionarului

În vederea analizării situației actuale cu privire la strategia de evaluare a performanțelor profesionale a angajaților din cadrul companiei Akta Telecom, Sucursala Ploiești, Prahova, a fost ales ca instrument de analiză chestionarul, deoarece acesta este un instrument accesibil tuturor și s-a dovedit a fi eficient în analiza activităților de muncă. De asemenea, faptul că acest chestionar a fost anonim, i-a determinat pe respondenți să abordeze chestionarul cu sinceritate și sa reliefeze ceea ce îi deranjează în cadrul companiei în care lucrează.

Scopul acestui chestionar a fost identificarea disfuncțiilor sistemului de evaluare folosit de către Akta Telecom și utilizarea lui, împreună cu analiza făcută în subcapitolul anterior, în vederea îmbunătățirii politicii de evaluare a performanțelor profesionale.

Obiectivele principale ale acestui chestionar au fost:

Analizarea gradului de cunoaștere a politicii de evaluare folosită în cadrul organizației

Reliefarea percepției angajaților cu privire la procesul de evaluare

Identificarea problemelor, în special vizând trei arii cheie:

obiectivele stabilite atât la nivel de organizație, cât și la nivel de individ,

percepția angajaților în ceea ce privește eficiența procesului de evaluare,

feedback – ul primit de angajați din partea evaluatorilor.

Propunerea anumitor soluții în vederea îmbunătățirii procesului de evaluare

Pentru consultarea chestionarului a se vedea Anexa ……

3.3.2 Aplicarea chestionarului

Acest studiu s-a realizat pe un eșantion de 68 de angajații din cadrul call- center-ului companiei Akta Telecom, Sucursala Ploiești, Prahova.

Numărul celor care au participat activ la completarea acestui chestionar este de 52, deoarece în vederea identificării problemelor cu privire la procesul de evaluare, au fost identificați angajații cu o vechime de minim 6 luni.

Principala metodă de transmitere a chestionarului folosit pentru acest studiu a fost poșta electronică sau rețelele de socializare.

Chestionarul este alcătuit din 25 de întrebări, dintre care 24 sunt întrebări cu răspuns închis pentru a obține un nivel de acuratețe cât mai ridicat și pentru facilitarea interpretării răspunsurilor. Întrebările au fost gândite în vederea reliefării percepției angajaților din cadrul departamentului Relații Clienți cu privire la evaluarea performanțelor lor profesionale, precum și pentru a identifica principalele aspecte negative cu privire la evaluare.

Veridicitatea chestionarului este bazat pe onestitatea răspunsurilor respondenților, iar pentru sporirea acestei onestități așteptate din partea angajaților, chestionarul este anonim. Angajații nu au trebuit să prezinte dovezi care să ateste adevărul răspunsurilor oferite, ceea ce poate conduce la o anumit grad de subiectivitate din partea lor. În acest sens, în vederea realizării analizei sistemului de evaluare folosit de Akta s-a insistat in subcapitolul anterior pe prezentarea în detaliu a situației companiei cu privire la politica sa de evaluare a angajaților, scopul chestionarului fiind acela de a particulariza politica generală de evaluare pe un exemplu concret și anume, departamentul de Call – Center.

După cum s-a menționat anterior, studiu a fost realizat pe sucursala Akta Telecom din Ploiești, întrucât rezultatele obținute sunt reprezentative pentru situația întregii companii.

3.3.3 Prelucrarea datelor din chestionar