Diagnostic si strategiile firmei [605467]

Diagnostic si strategiile firmei
proiect de evaluare finala
-2010-
1

A. Întreprinderea – caracterizare strategică
A1 Scurt istoric și descrierea succintă a întreprinderii și a sectorului de care aparține
Înfiintata înca din anul 1921 , S.C. „MECANICA CEAHLAU” S.A. Piatra – Neamt este
astazi una dintre cele mai cunoscute firme producatoare de masini agricole atât în România, cât
si în strainatate.
Datorita înaltei pregatiri a specialistilor si a dotarii de exceptie de care dispune, cât si
datorita colaborarii cu firme de prestigiu din Germania si Italia, „Mecanica Ceahlau” are în
fabricatia curenta o gama larga de masini si echipamente agricole care corespund celor mai înalte
exigente în acest domeniu.
Masinile si utilajele fabricate de „Mecanica Ceahlau” acopera întreaga gama de lucrari
agricole: de la pregatirea solului în vederea însamântarii si pâna la recoltare.
În ceea ce priveste organizarea S.C. „Mecanica Ceahlau” , dupa anul 1990 aceasta devine
societate pe actiuni în conformitate cu prevederile Legii nr. 15/1990 si ale Legii 31/1990. Se
parcurge drumul privatizarii, începând cu transferul cu titlu gratuit catre cetatenii români
îndreptatiti sa devina posesori ai actiunilor aferente cotei de 30 % din capitalul social, iar în
august 1999 aceasta devine societate cu capital integral privat.
În perioada august 1999 – decembrie 2000 a fost regândita politica de marketing intern si
extern, s-a conceput derularea unui program de recucerire a unor piete pe care societatea a fost
prezenta cu ani în urma si s-a încercat patrunderea pe piete externe noi .
S.C. „Mecanica Ceahlau” S.A. este astazi unul dintre liderii productiei nationale de
masini agricole si, totodata, un producator cu mari disponibilitati pentru export. Între 65 si 70 %
din productie se desface la intern, restul la export – în Bulgaria, Ucraina, Moldova, Rusia,
Ungaria, SUA, Argentina, Kazahstan, Sudan, Suedia etc.
Capacitatile fizice de productie (spatii, utilaje, linii tehnologice) permit S.C. ”Mecanica
Ceahlau” S.A. – în conditii de contracte ferme – sa-si tripleze actuala productie. În conditiile unei
agriculturi înca farâmitate, totusi, acest deziderat ar putea sa para viabil doar într-un viitor mult
prea îndepartat. În domeniul constructiei de masini agricole, dezideratele principale ale
2

beneficiarilor sunt calitate, fiabilitate si productivitate, din aceste puncte de vedere, produsele
oferite de „Mecanica Ceahlau” reprezentând o investitie sigura.
Conform Actului Constitutiv Mecanica Ceahlău SA. are ca principal domeniu de
activitate fabricarea de mașini agricole și forestiere COD CAEN 283. Activitatea principală este
“fabricarea mașinilor si utilajelor pentru agricultura si exploatari forestiere” COD CAEN 2830.
Principalele echipamente și mașini agricole produse și comercializate de Mecanica
Ceahlău SA. pe piața intracomunitara cât și extracomunitara sunt: semănători pentru plante
prășitoare, semănători pentru plante păioase – mecanice si pneumatice, pluguri convenționale și
reversibile, combinatoare, grape cu discuri, freze agricole, freze de prășit universale,
cultivatoare, instalații de irigat, instalații de erbicidat, mașini de împrăștiat îngrășăminte, cositori
ș.a.
În baza Hotărârii Adunării Generale Extraordinare a Acționarilor nr. 4 din o4.09.2009
societatea a trecut la implementarea celui de al II lea profil de activitate prin abordarea
domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil completându-se în acest sens Actul
constitutiv cu următoarele activități secundare:
2711 – Fabricarea motoarelor electrice, generatoarelorși transformatoarelor electrice
2752 – Fabricarea de echipamente casnice neelectrice
2790 – Fabricarea altor echipamente electrice
3250 – Fabricarea de dispozitive,aparate și instrumente medicale și stomatologice
3511 – Producția de energie electrică
3530 – Furnizarea de abur și aer condiționat
4321 – Lucrări de instalații electrice;
4322 – Lucrări de instalații sanitare, de încălzire și de aer condiționat
4329 – Alte lucrări de instalații pentru construcții
4643 – Comerț cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodăresc, al aparatelor de radio
și televizoarelor
3

4649 – Comerț cu ridicata a altor bunuri de uz gospodăresc
4669 – Comerț cu ridicata al altor mașini și echipamente
4674 – Comerț cu ridicata al echipamentelor și furniturilor de fierărie pentru instalații
sanitare și de încălzire
4778 – Comerț cu amănuntul al altor bunuri noi în magazine specializate
Echipamentele și mașinile agricole fabricate sunt comercializate de Mecanica Ceahlău
SA atât pe piața interna cât și cea externă. Principalele produse fabricate și comercializate de
Mecanica Ceahlău SA sunt: semănători pentru plante prășitoare, semănători pentru plante
păioase – mecanice ori pneumatice, pluguri convenționale și reversibile, combinatoare, grape cu
discuri, freze agricole, freze de prășit universale, cultivatoare, instalații de irigat, instalații de
erbicidat, mașini de împrăștiat îngrășăminte, cositori ș.a.
Mecanica Ceahlău SA. este organizată în ateliere de producție specializate pe activități de
turnătorie de aluminiu, debitare, presaj, prelucrări mecanice, sudură, montaj și vopsitorie și
compartimente funcționale flexibile, capabile să se adapteze din mers cerințelor economiei de
piață, astfel încât să poată răspunde cu promptitudine exigențelor concurenței.
Sistemul de management al calității, a fost auditat de către auditorul extern TÜV SUD
concluzia fiind că procesele și produsele realizate de Mecanica Ceahlău S.A. sunt conforme cu
cerințele de standard (ISO 9001).
A2 Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile și necuantificabile)
Infiintata in anul 1921, Mecanica Ceahlau S.A. isi propune sa ofere potentialilor clienti
achizitionarea unor produse de calitate la cele mai bune preturi. Cu o echipa de 480 angajati cu
vasta experienta in domeniul productiei de masini si echipamente agricole, se pune accent in
special pe promptitudinea si seriozitatea firmei. Romania este principala piata de desfacere pe
care detine o mare experienta.
Una din principalele misiuni ale companiei este de a indeplini obiectivele clientilor sai
prin calitate superioara oferita la preturi minime. Personalul e pregatit in mod constant in
traininguri organizate de companie. Se urmareste satisfacerea clientilor la un nivel inalt, prin
4

oferirea celor mai bune combinatii de pret si calitate a produselor si serviciilor cerute de acestia.
Experienta Mecanica Ceahlau S.A., relatiile bune cu companiile colaboratoare reprezinta un
capital serios si un plus de valoare pe care il pune la dispozitia clientilor sai.
Obiectivele generale sunt:
– Principalul obiectiv a fost de a mentine societatea activa pe piata de masini agricole;
– creșterea competitivității SC ,,MECANICA CEAHLAU” SA Piatra Neamt prin
producerea și comercializarea de echipamente tehnice pentru cosit, strivit și format brazde
continui de furaje ierboase la nivelul producătorilor de profil din UE;
– creșterea capacității de a acumula cunoștințe, rezultate și experiență de prim rang în domenii
științifice și tehnologice de vârf și de a le disemina și transfera către mediul economic și social
pentru creșterea competitivității acestuia;
– creșterea competitivității producătorilor d in agricultură prin utilizarea unor echipamente
tehnice pentru cosit, strivit și format brazde continui de furaje ierboase moderne etc., care
utilizate în cadrul tehnologiilor de recoltare și conservare a plantelor furajere ierboase conduc la
creșterea calității și a producției agricole precum și la protejarea mediului înconjurător .
– restructurarea continuă și dezvoltarea tehnologică a producției.
A3 Definirea opțiunilor strategice și a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului
Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a
salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente
atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei
stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline
in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta
activitate.
Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu
atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate.
Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si
serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei
5

stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a
activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiona eficace, potrivit intereselor majore
ale proprietarilor.
Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de
realizare alor, s-au stabilit urmatoarele obiective strategice:
– creșterea productivitatii în continuare prin modernizarea prelucrărilor prin așchiere unde în
viitor se propune înlocuirea în cea mai mare parte a mașinilor unelte clasice cu strunguri și centre
de prelucrare cu CNC;
– introducerea de noi tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor încadra în
normele de calitate și mediu europene;
– preocuparea de a răspunde cererilor clienților prin oferte comerciale atractive , oferind o
gama diversificata de mașini și echipamente;
– continuarea abordarii domeniului doi de activitate prin analizarea pieții specifice, achiziția
de proiecte de execuție și realizarea de noi prototipuri;
– continuarea relatiilor de colaborare cu institute naționale de cercetare, pentru asimilarea de
mașini agricole noi cu finanțare pe bază de programe guvernamentale sau europene și pentru
continuarea implementării domeniului doi de activitate;
– mentinerea cotei de 20% din piata.
În vederea continuării activității societății, menținerea cotei pe piața internă și externă,
redresarea situației economico-financiare și pregătirea creșterii indicatorilor de performanță
pentru anii următori în condițiile crizei economice și financiare mondiale, pentru anul 2010
Consiliul de Administrație propune realizarea următoarelor obiective:
1.Aplicarea de politici de minimizare a costurilor pentru mentinerea prețurilor competitive;
2.Imbunătățirea continuă a calității produselor și a serviciilor;
3.Concentrarea activităților de vanzare pe obiectivul de dezvoltare a pieței interne și externe;
6

4. Optimizarea cheltuielilor cu materiile prime, materialele, resursele energetice;
5.Atragerea de fonduri structurale prin participarea societății cu proiecte de modernizare
tehnologică, modernizare mașini și echipamente agicole si produse noi prin
implementarea celui de al doilea profil de activitate.
B. Elaborarea diagnosticului firmei
Etapa 1. Pregătirea diagnosticului
1.1Caracteristici tipologice ale firmei și ale domeniului de activitate
Mecanica S.A. Ceahlau a fost infiintata ca societate comerciala in 1921, purtand numele
de "Energia" si avand ca obiect de activitate turnatoria si exploatarea unui atelier electrotehnic.
Odata cu trecerea timpului, societatea s-a dezvoltat prin includerea prestarea de noi activitati,
astfel ca, astazi, Mecanica S.A. Ceahlau se prezinta ca lider national in domeniul productiei si al
comercializarii masinilor, utilajelor si echipamentelor agricole.
Conform statutului aprobat de Adunarea Generala a Actionarilor si inregistrat la Camera
de Comert si Industrie Piatra-Neamt, societatea comerciala Mecanica S.A. Ceahlau are ca obiect
de activitate principal proiectarea, producerea si comercializarea de tractoare, de masini si utilaje
pentru prelucrarea solului, pentru semanat si alte lucrari agricole. Societatea mai are specificate in
statutul societatii un numar de alte 59 domenii secundare dintre care cele mai importante sunt:
lucrari de reparatii utilaje tehnologice; prestari de servicii si asistenta tehnica pentru terti, turnarea
fontei, turnarea metalelor neferoase usoare, de piese de schimb si piese turnate din fonta si aliaj de
aluminiu etc.
Mecanica Ceahlau SA, societate apartinand unui sector de activitate destul de slab
reprezentat la bursa, este acum societate listata la bursa de valori, prima zi de tranzactionare fiind
15 februarie 2006. Societatea produce atat pentru piata interna cat si pentru export masini
agricole. Chiar daca nu este implicat direct, activitatea emitentului se afla in stransa legatura cu
posibilitatile de dezvoltare a agriculturii in tara noastra, sector putin ramas in urma si chiar
confruntat cu multe probleme in ultimii ani datorita calamitatilor naturale.
7

Domeniul in care emitentul activeaza este unul imprevizibil, puternic influentat de clima.
Acest lucru a putut fi observat in ultima perioada atat la nivel macroeconomic cat si in veniturile
in scadere a societatii. Cu toate acestea rata de profitabilitate a societatii este una buna.
Perspectivele de dezvoltare a afacerii ar putea fi mari.
Daca am avea in vedere suprafata utila a Romaniei ce ar putea fi folosita in agricultura si
rezultatul din agricultura totul raportat la capacitatile de productie a altor tari europene si valorea
rezultatului lor finit, concluzia ar fi ca Romania mai are de parcurs pasi mari pentru a ajunge din
urma aceste tari. Una din problemele cu care agricultura se confrunta este nivelul de mecanizare
foarte scazut. Din acest punct de vedere, Mecanica Ceahlau ar putea profita in viitor, dar totul va
depinde de capacitatea ei de a face fata noilor cerinte in domeniul tehnicii, retehnologizarea fiind
una din preocuparile sale.
1.2 Definirea problemelor și a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic
Diagnosticul, de un real ajutor în cunoașterea situației economico-financiare, furnizează
informațiile necesare aprecierii situației trecute și prezente și care constituie totodată o bază
pentru estimările viitoare, ajutând conducerea întreprinderii să determine acțiunile ce trebuie
desfășurate în viitor.
Caracterizarea stării interne a întreprinderii înseamnă relevarea performanțelor obținute și
decelarea dificultăților existente într-un domeniu sau altul al activității sale. Efectuarea unei
analize diagnostic nu este motivată doar în situația în care întreprinderea se confruntă cu
dificultăți ci și atunci când „întreprinderea are o bună stare de sănătate”
Prin intermediul diagnosticului firma poate să-și identifice propriile-i puteri și slăbiciuni,
în raport cu mijloacele de care dispune, precum și cu oportunitățile ivite și amenințările la adresa
ei. Astfel, conducerea întreprinderii are posibilitatea de a găsi soluții de rezolvare a problemelor
sau de optimizare a activității.
În contextul unor disfuncționalități observate analiza caută să depisteze cauzele care au
determinat aceste fenomene (gestiune proastă a activității, resurse ineficiente); în cunoștință de
cauză firma poate stabili măsurile de redresare. Dacă analiza se face în condiții de prosperitate a
firmei, rezultatele obținute ajută la stabilirea realistă a obiectivului de dezvoltare și a căilor pentru
atingerea lui.
8

Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din
varietatea pozițiilor ocupate de cei ce-l realizează, precum și datorită diversității de puncte de
vedere și obiective pe care și le propun.
Sintetizând, obiectivele diagnosticului, indiferent de poziția celui care-l efectuează, o
constituie:
•cunoașterea și înțelegerea stării de sănătate a întreprinderii;
•informarea partenerilor sociali cu privire la starea întreprinderii, performanțele,
eficiența utilizării resurselor;
•stabilirea factorilor cheie ai dezvoltării întreprinderii și a corelațiilor dintre aceștia;
•stabilirea măsurilor de redresare sau de ameliorare a performanțelor;
•identificarea și înțelegerea contextului concurențial în care operează
întreprinderea;
•cunoașterea stării prezente a firmei pe principalele sale niveluri organizatorice din
perspectiva potențialului uman, tehnic, comercial etc.;
•cunoașterea perspectivelor domeniului în care își desfășoară activitatea firma și
influența acesteia asupra strategiei viitoare;
•identificarea punctelor critice și a cauzelor care le-au generat;
•aprecierea riscului de faliment și șanselor de viabilitate ale firmei;
•fundamentarea direcțiilor strategice de dezvoltare într-un mediu concurențial
dinamic.
În final, diagnosticul întreprinderii trebuie să aibă în vedere, în principal: identificarea
punctelor tari și a punctelor slabe ale întreprinderii; identificarea oportunităților și incertitudinilor
mediului extern al întreprinderii.
9

1.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea și gruparea datelor prin diferite tehnici
specifice
De cele mai multe ori informațiile diagnosticului financiar trebuie completate cu
informații referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei, a sectorului de
activitate), informații referitoare la potențialul tehnic și uman, potențial comercial și juridic,
managementul întreprinderii (informații dependente de întreprinderi). Toate aceste elemente
influențează performanțele financiare ale întreprinderii determinând, în final, competitivitatea
acesteia.
Folosind metode și tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situației
financiare trecută și actuală, pe baza informațiilor furnizate pentru luarea deciziilor de către
conducere acesta vizează viitorul. Informațiile necesare pentru efectuarea diagnosticului
financiar sunt preluate din situațiile financiare simplificate care cuprind: bilanțul, contul de profit
și pierdere, anexa la bilanț.
a)Elemente de bilanț
Principalele elementele de activ:
•Terenuri și construcții în valoare de 18.962.914 lei reprezintă 34,81% din total activ;
•Instalații tehnice și mașini în valoare de 6.193.163 lei reprezintă 11,37% din total activ;
•Produse finite și mărfuri în valoare de 10.234.133 lei reprezintă 18,79 % din total activ;
•Creanțe comerciale în valoare de 9.273.414 lei reprezintă 17,02 % din total activ.
Principalele elementele de pasiv :
•Rezerve din reevaluare în valoare de 19.636.462 lei reprezintă 36,04% din total pasiv;
•Capital subscris vărsat în valoare de 23.990.846 lei reprezintă 44,04% din total pasiv;
•Sume datorate instituțiilor de credit (sub un an) în valoare de 11.895.058 lei reprezintă
21,83 din total pasiv
b)Contul de profit și pierdere
10

Indicatori care depășesc 20% din total cifră de afaceri:
•producția vândută în valoare de 16.159.885 lei reprezintă 92,90% din cifra de afaceri;
•cheltuieli cu materii prime și materiale consumabile în valoare de 5.189.171 lei reprezintă
29,83% din cifra de afaceri;
•cheltuieli cu personalul în valoare 5.132.692 lei reprezintă 29,51% din cifra de afaceri.
Etapa 2. Prelucrarea, analiza și interpretarea rezultatelor; evidențierea punctelor forte și
slabe ale firmei pe domenii
2.1 Diagnosticul comercial
O întreprindere nu poate să supraviețuiască și să se dezvolte într-o economie liberală și
concurențială decât dacă este capabilă să răspundă nevoilor pieței. A răspunde nevoilor pieței
înseamnă că agentul economic a identificat necesitățile și dorințele diferiților consumatori și
utilizatori și oferă acestora produse și servicii corespunzătoare.
Diagnosticul comercial vizeaza piata de desfacere a produselor întreprinderii si piata ei de
aprovizionare. Obiectivul de baza al diagnosticului comercial consta în estimarea pietei actuale si
potentiale a întreprinderii si a locului ei pe piata.
Analiza aprovizionării
În anul 2009 aprovizionarea cu materiale s-a făcut de la societăți comerciale astfel:
1.pe baza licitațiilor adjudecate la BRM – terminalul Bacău
2.pe baza ofertelor de la mai multe societăți comerciale pentru grupele neadjudecate la
licitații
3.repere din cooperare-colaborare executate din otel și fonta pe baza documentației tehnice
și repere din import pentru produsele la care nu exista producător intern.
Grupele de materiale adjudecate la licitații au fost: organe de asamblare, lanț Gall, gaze
lichefiate, semeringuri și curele trapezoidale.
Grupele de materiale care s-au aprovizionat pe baza ofertelor au fost: tablă, țevi
rectangulare, otel rotund laminat și tras, profile din otel, tabla manganoasa, cardane, anvelope,
sârmă sudură, etc.
11

S-a ținut cont de minim 3 oferte alegându-se prețul cel mai mic la aceeași calitate.
Achizițiile de materiale și repere s-au făcut în concordanta cu necesitățile programului de
fabricație și nivelul stocurilor existente.
În anul 2009 activitatea de aprovizionare s-a desfășurat în condiții bune cu o excepție la
grupa tabla manganoasa unde singurul furnizor (producător) a sistat producerea și livrarea
acestui produs. În aceste condiții firma a fost nevoita sa achiziționeze discuri de la diferiți
furnizori până când a găsit societăți importatoare de acest tip de tablă.
În majoritatea cazurilor termenul de plata negociat a fost mai mare de 60 de zile.
Principalii furnizori ai Mecanica Ceahlau sunt Mittal Steel si Metchel Trading.
Activitatea societatii poate fi influentata semnificativ in viitor de preturile la materiile prime
procurate de la acesti furnizori cu pozitie de monopol in Romania.
Furnizorii Mecanica Ceahlau S.A Piatra Neamt:
MITTAL STEEL Galati
INTFOR Galati
MITTAL STEEL Hunedoara
MITTAL STEEL Roman
DUCTIL Buzau
METCHEL TRADING Campia Turzii
METCHEL TRADING Tirgoviste
RULMENTUL Alexandria
SUBEX Bacau
MECANICA Botosani
KOBER Turturesti
Analiza clienților
•Cererea i ș principalele piețe de desfacere
În trimestrul I 2009 s-a înregistrat o scădere a cererii de mașini agricole ceea ce a condus
la diminuarea cifrei de afaceri față de realizările anului precedent. Chiar și în aceste condiții s-au
promovat strategii și tehnici de vânzare adecvate, fiind preocupați sa răspundă cererilor clienților
prin oferte comerciale atractive, oferind o gama diversificata de mașini și echipamente.
Numărul de proprietari de teren agricol depășește 4.000.000, ceea ce înseamnă că
portofoliul de clienți, chiar și în perspectiva realizării de asocieri sau grupări de terenuri este
12

suficient de mare pentru a nu se ajunge în situația de a fi dependenți de unul sau de un grup de
clienți.
Principala piață de desfacere a fost în anul 2009 piața internă care a contribuit cu 92,6 %
în totalul vânzărilor. Aceasta este o piață importantă cu potențial de perspectivă ridicat și căreia i
se acordă o atenție deosebită.
În anul 2009 piața externă a avut evoluții diferite față de piața internă având vârfuri în
lunile martie – aprilie și în general a avut o comportare similară cu cea de la nivel național.
Vânzările la export în anul 2009 au fost influențate de criza economico-financiară
mondială începută din vara anului 2008. Influența negativă a trimestrului IV din anul precedent a
continuat, pe fondul crizei economico-financiare, în tot anul 2009, ajungând ca volumul
exportului să fie mai mic de 6,88 ori decît în 2008.
Vânzările realizate la export reprezintă 6,04% din totalul cifrei de afaceri și s-au obținut
astfel:
-în țări ale UE 39 %;
-în țări extracomunitare 61 %(în special în Federația Rusă)
Activitatea de export se realizează în principal cu parteneri cu care se desfășoară activități
de comerț de o perioadă îndelungată de timp.
Perspectiva pieței externe poate reveni la nivelul de 15 – 20% din cifra de afaceri datorită
raportului calitate-preț al produselor de bază.
Din 2009, având în vedere caracterul sezonier al fabricației de mașini agricole, S.C.
MECANICA CEAHLĂU S.A. Piatra Neamț a identificat noi nișe de piață și a lansat
implementarea domeniului doi de activitate.
•Distribuitorii
Vânzările la intern sunt de 92,6% din total vânzări, și s-au realizat prin rețeaua proprie de
distribuitori (46,91%) și cu clienți diverși (53,09%). Din cauza contracției activităților de pe piața
de mașini și echipamente și din agricultură, 15,62 % din distribuitori și-au conservat afacerea ne
având vânzări, 40,63 % au adus aceeeași contribuție procentuală la vânzările efectuate de
distribuitori în 2009, 25% au avut o contribuție în scădere și 18,75% au contribuție mai mare în
2009 față de 2008.
13

Analiza ofertei
Principalele produse realizate de societate sunt: semanatori tip SPC si SK care au o
pondere de 40% din totalul vanzarilor, grape cu discuri, 17% din vanzari, grape, pluguri,
cultivatoare, freze, alte produse. Emitentul este astfel lider de piata pe sectorul de semanatori,
detinand 70% din productiaautohtona si 60% din productia de freze, fiind in aclasi timp si un
producator important de grape (35% din total), cultivatoare (10%), pluguri (5%).
Oferta anului 2010 va include și următoarele mașini și echipamente agricole noi:
•Mașini de prelucrat solul: grapa cu discuri individuale cu lățimi între 3÷8m, combinator
rabatabil cu lățime de lucru de 6m, mașina de distrus resturi vegetale;
•Agregate de semănat și semănători: semănătoare de păioase cu fertilizator, semanatoare
de precizie SK6 DD cu sectie noua de semanat,cu dublu disc;
•Modernizări produse: introducerea brăzdarului dubludisc la semănătorile de plante
prășitoare, introducerea brăzdarului monodisc la semănătorile pentru plante păioase,
tavalugi si alte organe de maruntire si nivelare pentru grape mari precum și
implementarea unor elemente constructive care să îmbunătățească parametrii funcționali
și de design.
Analiza concurenței
Concurenta în domeniul mașinilor agricole poate fi clasificată astfel:
firme consacrate, cu renume în domeniu, care practică prețuri mari și care urmăresc în
primul rând susținerea proiectelor investiționale realizate de fermele mari cu ajutorul
fondurilor europene. Aceste firme (Maschio- Gaspardo, Class, Lemken, New Holand,
John Deer) dispun de susținere financiară care le permite finanțarea unor nivele
importante de stocuri, oricând la dispoziția pieții;
producători de mașini agricole care practică preturi mici, agreate de un mare segment de
piață din cauza lipsei de lichidități generată de criza economico-financiară;
comercianți de utilaje second – hand provenite în principal din Comunitatea Europeana în
condiții de preț extrem de convenabil în această situație de criză;
14

producători interni, care au încetat activitatea sau și-au restrâns producția de anumite
mașini și echipamente agricole.
Principalii concuren ti ai firmei:
MAT Craiova (pluguri, grape)
MASCAR
GASPARDO
ROMATECH
Concurentii puternici ai societatii sunt in momentul de fata producatorii autohtoni printre
acestia cei mai importanti fiind: SC MAT SA Craiova, SC Forma SA Botosani, SC Sembraz SA
Sibiu, SC Premagro SA Oradea, Mecanica Marius SA Cluj Napoca, SC Tehnofavorit Bontida,
SC Imum SA Medgidia. In ultimii ani concurenta producatorilor straini si-a facut aparitia, acestia
reusind sa intre pe piata romaneasca chiar daca produsele sunt mult mai scumpe decat cele
autohtone. Cei mai importanti concurenti externi sunt: Maschio – Gaspardo, Voogel&Noot,
Kuhn, Breviglieri, Rabe, Amazone, Horsch.
2.2 Diagnosticul tehnic și de producție
Diagnosticul tehnic presupune o analiză de detaliu a factorilor tehnici de producție, a
tehnologiilor de fabricație, a organizării producției și muncii.
Starea mijloacelor de producție, dinamica lor
Mecanica Ceahlău SA. este organizată în ateliere de producție specializate pe activități de
turnătorie de aluminiu, debitare, presaj, prelucrări mecanice, sudură, montaj și vopsitorie și
compartimente funcționale flexibile cu utilaje performante, capabile să se adapteze din mers
cerințelor economiei de piață, astfel încât să poată răspunde cu promptitudine exigențelor
concurenței.
Dotările cu tehnică de calcul și programe de proiectare asistată de calculator, în
completarea utilajelor de mare performanță, asigură promptitudine la solicitările clienților prin
scurtarea fluxurilor de proiectare, lansare, execuție și livrare a produselor.
15

Mecanica Ceahlău SA. dispune de un număr total de 1796 mijloace fixe cu o valoare
de inventar de 34.570.667 lei și o valoare rămasă de amortizat de 13.380.187 lei.
Gruparea mijloacelor fixe după codul de clasificare și uzură este redată în tabelul
următor:

-lei-
Grupa Valoare
inventarValoare
amortizareValoare
rămasăUzura
medie (%)
Construcții 10.033.809 2.953.094 7.080.715 29,43
Inst. tehnice și mașini 24.357.817 18.164.306 6.193.511 74,57
Alte inst., utilaje și
mobilier179.041 73.080 105.961 40,82
TOTAL 34.570.667 21.190.480 13.380.187
Aprecierea procesului de producție
Se are în vedere restructurarea continuă și dezvoltarea tehnologică a producției. Dotările
cu tehnica noua realizate în ultimii ani – ghilotine, instalații debitare laser și abkant toate cu
CNC, ferăstraie automate cu panglică, mașină de debitat oxigaz cu cititor optic, aparate MIG-
MAG și robot pentru sudură, instalații de exhaustare și filtrare noxe la sudură și tratamente
termice, compresoare pentru aer comprimat de ultima generație, s.a. – au crescut performanțele
companiei; productivitatea muncii a crescut. Productivitatea va crește în continuare prin
modernizarea prelucrărilor prin așchiere unde în viitor va avea loc înlocuirea în cea mai mare
parte a mașinilor unelte clasice cu strunguri și centre de prelucrare cu CNC; introducerea de noi
16

tehnologii de vopsire de mare productivitate ce se vor încadra în normele de calitate și mediu
europene.
Tinerea sub control a echipamentelor se refera la verificarea utilajelor de productie, a
dispozitivelor, sculelor, instrumentelor de masurare, în ceea ce priveste exactitatea si fidelitatea.
O atentie deosebita se acorda calculatoarelor utilizate pentru controlul proceselor si mentenantei
software-ului asociat. Pentru a se asigura capabilitatea continua a proceselor trebuie stabilit un
program de mentenanta preventiva a echipamentelor de productie.
Asigurarea documentatiei necesare presupune elaborarea procedurilor operationale, a
instructiunilor de lucru, a planurilor de calitate si tinerea sub control a difuzarii acestora în cadrul
întreprinderii.
Stadiul verificarilor materialelor se identifica pe tot parcursul productiei. O astfel de
identificare poate lua forma de stampile, etichete sau inspectii pe containerul de transport intern.
Identificarea trebuie sa includa posibilitatea de a deosebi materialele verificate de cele
neverificate si indicarea acceptarii la punctul de verificare.
Tinerea sub control a modificarilor presupune evaluarea produsului dupa orice modificare
a sculelor, echipamentelor, materialelor sau procesului tehnologic. De asemenea, orice
modificare trebuie documentata prin proceduri si comunicata factorilor responsabili.
Verificarea produselor se face înainte de prelucrare, pe fluxul de fabricatie si la final, prin
metode si tehnologii de control adecvate, stabilite în functie de caracterul productiei si
caracteristicile produselor fabricate.
Abaterile de la calitate reprezinta neconformitati. Tinerea sub control a neconformitatilor
presupune identificarea acestora pe fluxul de fabricatie, izolare, solutionare si prevenirea
repetarii. Solutionarea înseamna alegerea uneia din urmatoarele actiuni posibile: repararea,
reprelucrarea (retusarea), declasarea (într-o clasa inferioara de calitate) sau rebutarea. În
prealabil, este necesar sa se evalueze efectele potentiale ale neconformitatii constatate asupra
caracteristicilor produsului, dar si asupra continuitatii procesului de fabricatie.
Actiunile corective au la baza analiza de tip cauza-efect, care implica identificarea si
înlaturarea factorilor care au determinat abateri de la calitate. Aceste actiuni, care pot consta în
modificari ale procesului tehnologic, ale materialelor sau echipamentelor de productie au rol de a
preveni repetarea pe viitor a unei neconformitati.
17

Gestiunea stocurilor
Tratarea procesului de stocare ca proces “obiectiv necesar” se impune, nu numai ca
urmare a naturii economice a acestuia, ci si pentru ca realizarea lui atrage cheltuieli apreciabile,
concretizate in afectarea unor importante spatii de depozitare-pastrare, de utilaje pentru
transport-depozitare, de fonduri financiare etc.
Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor la Mecanica Ceahlau are o sfera larga
de cuprindere, aceasta incluzand atat probleme de conducere, dimensionare, de optimizare a
amplasarii stocurilor in teritoriu, de repartizare a lor pe detinatori, de formare si evidenta a
acestora, cat si probleme de receptie, de depozitare si pastrare, de urmarire si control, de
redistribuire si mod de utilizare.
Stocurile sunt înregistrate la cea mai mică valoare dintre cost și valoarea realizabilă netă.
Costul este determinat pe baza metodei primul intrat – primul iesit („FIFO”). Acolo unde este
necesar, se fac ajustari pentru deprecierea stocurilor cu mișcare lentă, uzate fizic sau moral.
Valoarea realizabila neta este estimata pe baza pretului de vanzare diminuat cu costurile de
finalizare si cheltuielile de vanzare. Costul produselor finite si in curs de executie includ
materiale, manopera si cheltuielile de productie indirecte.
Stocurile totale înregistrau o valoare de 12.270.371 lei în creștere cu 14.812 lei
comparativ cu valoarea înregistrată la începutul anului.
Societatea are inregistrate in conturi in afara bilantului, valori materiale primite in
pastrare sau custodie in suma totala de 2.517 lei (exercitiul financiar 2008 : 2.517 lei). Stocurile
de natura obiectelor de inventar in folosinta (obiecte de inventar, echipamente de protectie,
SDV–uri) la 31 decembrie 2009, evidentiate in conturi in afara bilantului sunt de 3.115.410 lei
(exercitiul financiar 2008: 3.055.573 lei).
2.3 Diagnosticul resurselor umane
Asigurarea unității cu forță de muncă
Numărul mediu al personalului înregistrat în anul 2009 se prezintă astfel:
Categ. de personal Nr. mediu
– muncitori direct productivi 142
18

– muncitori indirect productivi 11
– personal TESA 57
TOTAL salariați 210
Din totalul de 210 salariați, 48 persoane au studii superioare de specialitate, 29
persoane au studii medii, 133 sunt absolvenți de școli profesionale sau sunt calificați la locul de
muncă în meseriile specifice întreprinderii: lăcătuși, sudori, strungari, vopsitori, ș.a.
Pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale s-au efectuat cursuri de instruire și
perfecționare în următoarele domenii: marketing, sudură, prelucrări prin așchiere, lăcătușerie,
cursuri la care au participat 94 salariați, cu costuri totale de aproximativ 500 lei.
Majoritatea salariaților activează în două organizații sindicale:
•Sindicatul Liber” Ceahlău” are un efectiv de 120 membri,
salariați din secția de Producție Mașini Agricole și secția
Producție SDV-uri unicate și produse la temă.
•Sindicatul Liber TESA are un efectiv de 55 de membri
salariați din compartimentele funcționale
În conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Muncă în vigoare salariații
beneficiază de: tichete de masă, echipament de lucru și protecție, antidot, ajutoare sociale
pentru boli grave și ajutoare de deces. Salariații beneficiază de asemenea, de ajutoare
financiare și tratamente medicale din partea Fundației Umanitare Mecanica Ceahlău.
Îmbunătățirea condițiilor de muncă și salarizare, instruirea permanentă și protecția
mediului sunt preocupări constante ce au drept scop continuitatea și dezvoltarea resurselor
umane în realizarea obiectivelor generale ale societății.
Renumele de care se bucură Mecanica Ceahlău SA., prezența îndelungată și dinamică pe
piață, au fost posibile, în primul rând, datorită capacității creatoare a personalului și a
managementului performant. Relațiile dintre conducerea executivă și angajați sunt relații
normale reglementate prin Contractul Colectiv de Munca și norme interne.
Tabel nr. 1
Analiza resurselor umane
Valori ale perioadei
Explicatii 2008 2009 Abaterea Indice de
19

absoluta (UM)
(2009-2008)evolutie (%)
(2009/2008*100)
1.Nr. salariati
total, in care:336 210 -126 62,5
– muncitori,
total:247 153 -94 61,94
-direct productivi 217 142 -75 65,44
-indirect
productivi30 11 -19 36,67
-alte categorii 89 57 -32 64,04
2. Productivitatea
medie anuala a
muncii
-total personal 94.355,63 82.831,28 -11.524,35 87,79
-muncitori total 128.354,21 113.690 -14.664,21 88,57
-muncitori direct
productivi146.099,04 122.496,97 -23.602,07 83,84
3. Cifra de
afaceri31.703.491 17.394.570 -14.308.921 54,87
4. Valoarea
mijloacelor (in
procesul
productiv)11.993.690 6.298.301 -5.695.389 52,51
5. Gradul de
inzestrare a
muncitorilor
(lei/pers.)35.695,51 29.991,91 -5.703,6 84,02
6. Eficienta
mijloacelor fixe
active2,64 2,76 0,12 104,54
7. Cheltuieli
salarii (total)5.942.566 4.045.695 -1.896.871 68,08
8. Salariu
mediu/pers./luna1.473,85 1.605,43 131,58 108,93
9. Rata medie a
cheltuielilor cu
salarii (lei Chs la
1000 lei vanzari)187,44 232,58 45,14 124,08
20

Analiza timpului de muncă
Modalitatile de stabilire si aprobare a normelor de munca sunt cele prevazute in
contractul colectiv de munca.
Se evidentiaza ponderea muncitorilor care nu-si realizeaza normele de munca din diferite
motive, iar pe de alta parte, ponderea muncitorilor care realizeaza depasiri mari de norme.
Datele sunt utilizate pentru:
•actualizarea normelor de munca;
•îmbunatatirea aprovizionarii locurilor de munca;
• ridicarea calificarii rnuncitorilor.
Cresterea ponderii muncitorilor care depasesc normele de munca peste limitele
considerate normale, în conditiile unor norme de munca fundamentate pe criterii de rationalitate,
denota de regula o tendinta de stabilire a calitatii normelor, o ramânere in urma a muncii de
normare fata de ridicarea nivelului tehnic si de organizare a productiei.
O latura importanta de utilizare eficienta a fortei de munca a unei întreprinderi, o
constituie folosirea integrala a timpului de lucru.Timpul de munca reprezinta o dimensiune
concludenta privind resursele umane necesare realizarii obiectivelor activitatii întreprinderii.
Disfunctionalitatile in utilizarea completa a acestuia, daca nu sunt compensate prin randament,
au un puternic impact asupra performanței economico-financiare ale firmei. De aceea, in analiza
diagnostic a resurselor umane, folosirea timpului de munca trebuie sa formeze un domeniu
important.
Intr-o forma sintetizatoare, folosirea timpului de munca poate fi relevata cu ajutorul
gradului de utilizare a:
a) timpului calendaristic,
b ) timpului maxim disponibil ( ambele pe total personal, pe categorii cu grupare cel putin
în productiv,de conducere, de administratie)
Realizarea unui volum pe productie cât mai mare, este nemijiocit legata fata de folosirea
completa, cu maxima eficienta, a fondului de timp de muncă.
21

Analiza utilizării forței de muncă
Sfera muncii indirecte cuprinde activități specifice:
•control tehnic de calitate;
•depozitare, manipulare și expediere poduse;
•activități administrative (arhivă, curățenie, curierat, registratură transport auto de
persoane).
În anul 2009 s-a aplicat Programul de concediere colectivă aprobat de Adunarea Generală
Ordinară a Acționarilor din 12.12.2008 prin care s-a asigurat menținerea în activitate a circa 59
% din personalul direct productiv și 75 % din personalul indirect productiv și TESA. Conform
acestui program de concediere de la data de 15.01.2009, societatea urma să își desfășoare
activitatea cu un număr de 290 salariați calificați în meserii specifice industriei constructoare de
mașini.
Numărul salariaților din aceste activități a fost dimensionat la un nivel minim.
Acționând după aceeași logică, punând accent pe calitatea muncii și răspunderea pentru
munca prestată, personalul TESA va fi supus unei restructurări care să aibă ca obiectiv
simplificarea structurii organizatorice, astfel încât să mențină funcționalitatea și să elimine
posturile fără grad de ocupare corespunzător.
Simplificarea propusă pentru strucrura organizatorică constă în:
•comasarea celor două secții de producție,
•comasarea următoarelor activități:
oactivitatea PLUP de la secție, cu serviciul PLUP;
o activitatea contabilă, cu activitatea de prețuri;
oactivitatea de vânzări intern, cu activitatea de export;
oactivitatea de marketing, cu activitatea de dezvoltare – cercetare.
STRUCTURA PE MESERII A PERSONALULUI
22

Nr.
crtMeseria /
FunctiaP E R S O N A L
Existent
15.01.2009Necesar
2009Propus pentru
disponibilizare
0 1 2 3 4
1. Sudori 26 21 5
2. Turnatori 3 3 –
3. Strungari 45 21 24
4. Frezori 14 9 5
5. Sculeri matriteri 3 3 –
6. Lacatusi 85 41 44
7. Vopsitori 13 11 2
8. Rectificatori 3 2 1
9. Tratamentisti 2 2 –
10. Electricieni 1 1 –
11. Electromecanici 1 1 –
12. Operatori laser 8 5 3
13. Operatori coord. 3 2 1
TOTAL MDP 207 122 85
14. Primitori distrib. 7 4 3
15. Macaragii 2 2 –
16. CTC-isti 3 3 –
17. Metrolog 1 – 1
18. Sofer 1 1 –
19. Arhivar,curier 1 1 –
20. Femeie de serv. 1 1 –
TOTAL MIP 16 12 4
21. Ingineri-3 SMEI
-2PLUP- A
-1 Dez.Cer
-1 RUA
-2 Mark
-4Vanz13 9 4
22. Subingineri
-3 PLUP- ACHIZ3 2 1
23. Tehnolog
– 1 S.PROD1 1 –
24. Sef birou
-1 MQ –CTC
-1Dezv. Cerc
-1 Export
-1 Mark
-1Preturi5 4 1
0 1 2 3 4
25. Sef serviciu 3 2 1
23

-1 PLUP- ACHIZ
-1 RUA
-1 Contractare
26. Sef sectie 2 1 1
27. Sef atelier 3 2 1
28. Maistru 1 1 –
29. Tehnician
-2 PLUP
-1 CTC
-4 Vanzari7 4 3
30. Programatori 2 2 –
31. Contabil
-1 S.Prod
-3 Financiar
– 3 Contab
-1 Preturi8 5 3
32. Medic 1 – 1
33. Consilier juridic 1 1 –
34. Sef departament
-1 Fin. Cont.
-1 Vanzari2 2 –
35. Economisti
– 1 Cont.
– 1 Preturi
– 1 Mark.
– 1 Vanzari
– 1 Export
-1 Secretar CA
-1 CFG7 4 3
36. Secretar 1 1 –
37. Coord.grupa
1-gr.gest.,exp
1-gr. PSMA2 1 1
38.. Abs.geogr. 1 1 –
39. Directori 4 4 –
TOTAL TESA 67 46 21
TOTAL 290 180 110
24

2.4 Diagnostic financiar-contabil
Diagnosticul financiar-contabil are rolul de a aprecia manifestarea funcției financiare a
firmei. Odată stabilit, el furnizează celorlalte funcții ale acesteia dimensiunea resurselor
financiare de care are nevoie pentru a-și atinge obiectivele, concurând la realizarea obiectivului
global al entității.
Structura exploatării
Tabel nr. 2
Rezultatul din exploatare
Valori ale perioadei
Indicatori 2008 2009 Indice de evolutie
(%)
1.Cifra de afaceri 31.703.491 17.394.570 54,87
2.Costul de productie
al bunurilor vandute26.233.999 10.927.898 41,65
2.1 Cheluielile
activitatii de baza18.005.227 5.939.605 32,99
2.2 Cheltuielile
activitatii auxiliare2.260.338 1.374.323 60,80
2.3Cheltuielile
industrial de productie5.968.434 3.613.970 60,55
3.Rezultat brut
afferent CA nete5.469.492 6.466.672 118,23
4.Cheltuieli de
desfacere8.097.775 8.688.095 107,29
5.Cost commercial
(3+4)13.567.267 15.154.767 111,70
6.Cheltuieli generale
de administrare2.773.628 2.667.081 96,16
7.Cheltuieli totale de
exploatare (cost
complet) (5+6)16.340.895 17.821.848 109,06
8.Alte venituri de
exploatare5.177.406 1.230.408 23,76
9.Total venituri de
exploatare (1+8)36.880.897 18.624.978 50,50
10.Rezultatul din
exploatare (9-7)20.540.002 803.130 3,91
11.Rezultat net
aferent CA (profit din
vanzarea productiei) 18.136.224 2.239.803 12,35
25

(1-5)
12.Rentabilitatea
exploatarii (rata
rentabilitatii din
exploatare )55,69 4,31 0,08
13.Rentabilitatea
vanzarilor (rata
rentabilitatii
comerciale)57,20 12,88 22,52
Echilibrul financiar
O analiza economico-financiara pertinenta este indreptata catre evaluarea aptitudinii
intreprinderii de a genera surplusuri monetare care ii garanteaza echilibrul financiar si
dezvoltarea.
Echilibrul financiar poate fi definit prin capacitatea intreprinderii de a-si asigura plata
fara intrerupere a datoriilor contractate anterior, inclusiv a datoriilor curente generate de
realizarea obiectului de activitate, sau de legislatia fiscala, din incasarile sale, asfel incat
aceasta sa poata evita riscul de faliment.
Mentinerea echilibrului financiar constituie conditia esentiala a supravietuirii
intreprinderii. De altfel, echilibrul evoca ideea de armonie intre diferitele elemente ale unui
sistem, ceea ce in domeniul financiar reprezinta armonizarea resurselor cu nevoile.
Indicatorii absoluți ai echilibrului financiar sunt:
(1) Fondul de rulment (FR)
(2) Necesarul de fond de rulment (NFR)
(3) Trezoreria (T)
1. FR = Capital permanent – Active imobilizate = (Capital propriu + Datorii de peste 1 an) –
Active imobilizate = (33.812.344 + 3.880.488) – 25.831.836 = 37.692.832 – 25.831.836 =
11.860.996 > 0
Existența unui fond de rulment pozitiv certifică o stare de echilibru financiar pe termen
lung a firmei Mecanica Ceahlau S.A. și o posibilitate de a se asigura un excedent de resurse
financiare (asigură independența financiară). Fondul de rulment reprezintă marja de siguranță a
26

societății având în vedere decalajele care se creează între momentul încasării creanțelor de la
clienți și cel al efectuării plăților către furnizori și creditori.
Este indicat ca fondul de rulment să acopere în proporție de 2/3 volumul stocurilor. FR,
trebuie interpretat și în raport cu domeniul de activitate al entității. FR nu este suficient pentru
a fundamenta o decizie de finanțare, acesta trebuie pus în relație cu NFR, care evidențiază
echilibrul financiar pe termen scurt.
2. NFR = Stocuri + Crean e – Datorii de până la 1 an = 12.270.371 + 9.601.772 – 2.817.735 = ț
19.054.408 < 0
Nevoia de fond de rulment (NFR) are rol de asigurare a desfasurarii continue,
neintrerupte a exploatarii in toate fazele (aprovizionare, productie, desfacere).
Mărimea pozitivă a NFR al Mecanica Ceahlau S.A. , poate fi consecința unei creșteri
economice sănătoase, dar și efectul unei încetiniri a rotației stocurilor și creanțelor în raport cu
cifra de afaceri. O atare situatie poate fi judecata ca fiind normala, daca este rezultatul unei
politici de crestere a cifrei de afaceri, crestere care antreneaza o crestere proportionala a
stocurilor si a creantelor.
Altfel, daca nu a avut loc o crestere a volumului de activitate, atunci nevoia de fond de
rulment poate evidentia un decalaj nefavorabil intre lichiditatea stocurilor si a creantelor si
exigibilitatea datoriilor de exploatare (s-au incetinit incasarile si s-au urgentat platile).
3. TN = FR – NFR = 11.860.996 – 19.054.408 = – 7.193.408 < 0
Trezoreria neta (TN) are rol de asigurare a echilibrului general printr-un stoc de
trezorerie care sa mentina intreprinderea in capacitatea permanenta de plati, atat pentru
investitii, cat si pentru exploatare.
Trezoreria neta negativa a societatii Mecanica Ceahlau S.A. evidentiaza un
dezechilibru financiar la incheierea exercitiului. Deficitul monetar astfel constatat a fost
acoperit prin angajarea de noi credite. In aceasta situatie, trezorerierul urmareste obtinerea de
noi credite la cel mai mic cost posibil, prin negocierea mai multor surse de astfel de capital.
27

28

29

Rentabilitatea
Rentabilitatea reprezinta un r ezultat favorabil (din punct de vedere financiar), al unei
activitati economice, concretizat prin cresterea veniturilor fata de cheltuielile efectuate si in urma
careia s-a creat un surplus valoric numit profit. Rentabilitatea intreprinderii si noua ei stare
patrimoniala se vor reflecta in rezultatul net al exercitiului sub forma de profit sau pierdere,
informatie comuna a bilantului si a contului de profit si pierdere.
Societatea a inregistrat pierdere in exercitiul financiar 2009 in suma de 7.859.981 (in
exercitiul financiar incheiat la 31 decembrie 2008 pierdere in suma de 5.143.735lei).
Studierea profitului în mărimi absolute nu constituie decât o etapă preliminară a analizei
rentabilității, pentru relevanța raționamentului fiind necesară raportarea la alți indicatori, ratele
rezultate furnizând informații cu semnificații economico-financiare complexe.
Principalele rate de rentabilitate utilizate în analiza economico-financiară a întreprinderii
sunt: rata rentabilității comerciale, rata rentabilității din exploatare, rata rentabilității resurselor
consumate, rata rentabilității economice și rata rentabilității financiare.
1.Rata rentabilității comerciale
Calitatea gestiunii unei întreprinderi este validată prin aprecierea produselor sale pe piață,
situație evidențiată prin cifra de afaceri. Raportul dintre rezultatul obținut și cifra de afaceri
reprezintă rata rentabilității comerciale. Aceasta pemite analiza eficientei politicii comericiale
(aprovizionare, stocare, vanzare), a politicii de preturi practicate.
=rcR(Rezultat net aferent CA/CA) * 100 = (2.239.803/17.394.570) * 100 = 12,88%
2.Rata rentabilită ii din exploatare ț
Aceasta reprezintă eficien a rezultatului din exploatare în raport cu veniturile din ț
exploatare. In situatia mentionata, se recurge la caracterizarea rentabilitatii prin conexiunea
rezultat-venituri.
lrRexp= (Rezultat din exploatare/Venituri din exploatare) * 100 = (803.130/18.624.978) * 100 =
4,31%
30

3.Rata rentabilită ii resurselor consumate ț
Rata rentabilitatii resurselor consumate se calculeaza prin raportarea unui indicator al
rezultatelor la consumul de resurse implicat in obtinerea lui, exprimind in acest fel eficienta
efortului materializat in costuri. Asupra acestei rate de rentabilitate, costurile exercită o dublă
acțiune, influențând diferit mărimea numărătorului și numitorului. În cazul depășirii costurilor
unitare numărătorul (reprezentând profitul) se reduce, iar numitorul (reprezentând cheltuielile
totale) crește, ceea ce face ca influența negativă a acestui factor asupra ratei rentabilității
resurselor consumate să fie mult mai puternică decât în cazul altor rate. În literatura de
specialitate există opinii potrivit cărora nivelul optim al ratei rentabilității resurselor consumate
se situează în intervalul 9% – 15%.
rcR= (Profit aferent CA/Cheltuieli aferente CA) *100 = (6.466.672/10.927.898) *100 =
59,17 %
4. Rata rentabilită ii economice ț
Eficienta capitalului investit, a tuturor resurselor materiale, financiare implicate in
activitatea intreprinderii, sunt prezentate prin rata rentabilitatii economice. Ca definiție, rata
rentabilității economice reflectă raportul dintre un rezultat economic și mijloacele economice
angajate pentru obținerea acestuia.
Rentabilitatea economica surprinde eficienta mijloacelor materiale si financiare alocate
pentru desfasurarea activitatii unei intreprinderi. Rata rentabilitatii economice exprima pe de o
parte gradul de remunerare a capitalurilor angajate in activitatea intreprinderii, iar pe de alta
parte, modalitatea de remunerare a riscurilor asumate de actionari sau asociati pentru capitalul
investit in intreprindere. Dimensiunea ratei rentabilitatii economice joaca un rol hotaritor in
stabilirea modalitatii de finantare pe termen lung si scurt.
Rata rentabilitatii economice trebuie sa fie superioara ratei inflatiei, pentru a fi posibila o
remunerare a capitalurilor investite la un nivel minim al ratei de randament din economie (rata
medie a dobanzii) si al unui nivel de risc economic si financiar asumat de cei care au pus
capitaluri la dispozitia societatii, permitand in acelasi timp reinnoirea si cresterea activelor in
cadrul societatii comerciale.
31

In literatura de specialitate regasim adeseori afirmatia ca o intreprindere, pentru a asigura
reinnoirea activelor sale intr-o perioada cit mai scurta paralel cu o remunerare corespunzatoare a
investitorilor, trebuie sa inregistreze o rata a rentabilitatii economice (calculate in functie de
rezultatul brut din exploatare si activele totale) valoarea de 25 % (intr-o economie de piata cu
functiune normala).
eR= (Profit brut/Active Totale) * 100 = (-7.845.314/54.478.723) * 100 = -14,40%
5.Rata rentabilită ii financiare ț
Rata rentabilitatii financiare este un indicator semnificativ in aprecierea performantelor
economico–financiare ale intreprinderii atit in cadrul diagnosticului intern cit si in analizele
solicitate de partenerii externi.
Daca rata rentabilitatii economice exprima remunerarea capitalului investit facind referire
numai la activitatea de exploatare, rata rentabilitatii financiare cuantifica remunerarea capitalului
propriu prin prisma tuturor celor trei tipuri de activitati: exploatare, financiara si extraordinara.
Rata rentabilitatii financiare are in vedere provenienta capitalurilor, fiind sensibila la
structura financiara a intreprinderii si in mare masura influentata de gradul de indatorare al
interprinderii.
Rentabilitatea unei intreprinderi nu poate fi analizata independent de aspectele legate de
structura sa financiara. Pentru orice intreprindere prezinta interes cunoasterea structurii
financiare cu care isi poate desfasura o activitate rentabila, precum si cunoasterea nivelului de
indatorare la care poate apela, astfel incit acesta sa nu se reflecte negativ asupra rentabilitatii sale
financiare. Nerespectarea acestei restrictii ar conduce la un dezechilibru financiar, in pofida unei
rentabilitati economice semnificative, care va fi absorbita de nivelul cheltuielilor financiare
generate de un grad de indatorare mult prea ridicat.
Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu pune in evidenta randamentul
capitalurilor proprii, respectiv al plasamentului efectuat de actionarii unei societati prin
cumpararea actiunilor societatii. Profitul, sursa importanta de finantare a dezvoltarii unei
activitati, reprezinta parte componenta a capitalurilor unei intreprinderi, remunerand, in primul
rand, participarea actionarilor, prin intermediul dividendelor. O crestere a acestui indicator
evidentiaza o activitatea eficienta din punct de vedere al fructificarii capitalurilor proprii.
32

Actiunile unei intreprinderi cotate la bursa sunt intr-o mai mare masura solicitate atunci
cand rata rentabilitatii financiare este superioara ratei medii a dobanzii, asigurind in acest fel.
Rentabilitatea financiara constituie un indicator de baza ce caracterizeaza performantele
intreprinderilor, indicator care se afla sub directa incidenta a politicii comerciale (rentabilitatea
comerciala), a eficientei capitalului angajat (rentabilitatea economica), cât i a politicii financiare ș
a intreprinderii.
Această rată constituie un indicator relevant în aprecierea poziției întreprinderii pe piață.
O remunerare în creștere a capitalurilor investite asigură:
•un acces facil la resurse financiare datorită încrederii proprietarilor actuali de a reinvesti
în întreprindere și a potențialilor investitori – deținători de resurse financiare disponibile
pentru plasamente;
•capacitatea de dezvoltare.
fR= (Profit net/Capital propriu) * 100 = (-7.859.981/ 33.812.344) * 100 = -23,25%
Atit ratele de rentabilitate economica cit si ratele de rentabilitate financiara sunt foarte
importante pentru utilizatori, dar sunt foarte multe dificultati in folosirea lor. In principal,
problemele de baza ce apar in ceea ce priveste ratele mentionate deriva din forma de rezultat si
capital luata in calcul.
Tabel nr. 3
Eficienta cheltuielilor
Explicatii Relatia de calcul 2008 2009 Abaterea
absoluta
1.Eficienta
cheltuielilor de
productieRch.prod.=Ch.prod./CA*1000 827,48 628,24 -199,24
2.Eficienta
cheltuielilor
activitatii de
bazaRch.2.1=Ch.2.1/CA*1000 567,92 341,46 -226,46
3.Eficienta
cheltuielilor
auxiliareRch.2.2=Ch.2.2/CA*1000 71,30 79,01 7,71
4. Eficienta Rch.2.3=Ch.2.3/CA*1000 188,26 207,76 19,5
33

cheltuielilor
indirecte
5. Eficienta
cheltuielilor de
desfacereRch.desf.=Ch.desf./CA*1000 255,42 499,47 244,05
6.Eficienta
cheltuielilor
generaleRch.gen.=Ch.gen./Vt.expl.*1000 75,20 143,20 68
7. Eficienta
cheltuielilor de
exploatareRch.expl.=Ch.expl./Vt.expl.*1000 443,07 956,88 513,81
8. Eficienta
cheltuielilorr
aferente CARch.=Cost commercial/CA*1000 427,94 871,23 443,29
2.5 Diagnostic managerial
Analiza subsistemului metodologic
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele
metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-
subsistemul decizional, informational si organizatoric. Subsistemul metodologic evidentiaza la
societatea Mecanica Ceahlau S.A. urmatoarele:
o Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate:
managementul prin obiective , este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul
prin bugete , este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si
cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.
o Metodele si tehnicile de management:
Sedinta: metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si
la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc
Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de
managerii de nivel mediu si superior
Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel
superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie
34

 Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati
Metode de control
Metode de calculatie a costuril
 Analiza valorii
Analiza subsistemului decizional
Lista deciziilor adoptate de Consiliu de Administra ie la țMecanica Ceahlau S.A. ce
urmeaza a fi analizate:
1. Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului
exerci iului financiar; ț
2. Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul în curs, eventual si programul de
activitate pe exercitiul urmator;
3. Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare,
modernizare, restructurare economico-financiara pentru o anumită perioadă;
4. Aproba retehnologizarea;
5. Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
6. Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
7. Aproba structura orgnizatorica pentru următorul an;
8. Aproba numarul si structura personalului.
Analiza subsistemului informațional
Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific,
frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale
subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al
componenetelor procesuale si structurale ale societatii.
35

Tabel nr. 4
Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate la Mecanica
Ceahlau S.A.
Nr. Crt. Denumirea documentului elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Ordin de plata Tipizat
2 Dispozitie de “plata”, “incasare” Tipizat
3 Nota de contabilitate Tipizat
4 CEC cu limita de suma Tipizat special editat de
banca
5 Balanta de verificare sintetica luanara Tipizat
6 Balanta analitica lunara a fiecarui cont Tipizat
7 Bilant (rapoarte semestriale) Tipizat
Tabel nr. 5
Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate
Mecanica Ceahlau S.A .
Nr. Crt Denumire document elaborat Tipul documentului
Tipizat/Netipizat
1 Nota de intrare receptie pentru
materiale,materii primeTipizat
2 Bonul de consum Tipizat
3 Nota de predare Tipizat
4 Fisa limita de consum Tipizat
5 Procesul verbal Tipizat
6 Bonul de miscare Tipizat
7 Registrul de casa Tipizat
8 Extrasul de cont Tipizat
9 State de plata Tipizat
10 Nota de intrare receptie a mijlocului fix Tipizat
11 Factura Tipizat
36

12 Avizul de insotire a marfii Tipizat
Analiza subsistemului organizatoric
Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si
organizarii structurale. In cadrul societatii Mecanica Ceahlau S.A. se regasesc functiunile de baza
ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila. Organizarea structurala
este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul
de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.
Pe parcursul anului 2009, ca dealtfel și în perioada anterioară, Mecanica Ceahlău a
acordat atenția cuvenită aplicării principiilor OECD de Guvernanță Corporativă precum și
Codului de Guvernanță Corporativă al Bursei de Valori București.
Încă de la constituirea ca societate comercială pe acțiuni, în anul 1990, Mecanica
Ceahlău a avut și are un Consiliu de Administrație format din 5 membri, număr ce corespunde
necesităților actuale și de perspectivă ale societății. La nivelul Consiliului de Administrație au
fost aleși un Președinte și un Vicepreședinte. Președintele CA nu este și Director General
În anul 2009, dintre membrii Consiliului de Administrație s-a constituit și își desfășuară
activitatea un Comitet de audit, un Comitet de nominalizare și un Comitet de salarizare.
Atât in anul 2009 cât și în anii anteriori s-a asigurat un tratament echitabil tuturor
deținătorilor de acțiuni promovându-se o comunicare efectivă și activă cu aceștia. Au fost
asigurate condițiile necesare informării acționarilor cu privire la rezultatele financiare cât și
asupra tuturor aspectelor relevante a activității generale a societății atât prin pagina de web cât și
prin intermediul secretariatului CA.
Un exemplu relevant al preocupării Consiliului de Administrație pentru armonizarea
interesului acționarilor cu cel al companiei îl constituie pregătirea si prezenta acționarilor la
adunările generale, receptivitatea cu care aceștia au răspuns la propunerile privind soluționarea
problemelor cu care se confruntă societatea. Un alt aspect edificator al rceptivității acționarilor la
acțiunile inițiate de CA îl constituie subscrierea unui număr mai mare de acțiuni.
În conformitate cu reglementările legale în vigoare, cu prevederile Actului Constitutiv, cu
hotărârile adoptate de adunările generale ale acționarilor și propriile proceduri de lucru, în anul
2009, Consiliul de Administrație și-a adaptat strategia la problematica determinată de criza
economico-financiară stabilind direcțiile de acțiune pentru realizarea obiectivelor stabilite prin
37

Programul de activitate și Bugetul de Venituri și Cheltuieli, pentru asigurarea continuității
activității productive și menținerea pe piață a produselor din portofoliu.
Penru analizarea diverselor probleme ce afectau activitatea societății, în anul 2009,
Consiliul de Administrație s-a întrunit în 22 ședințe de lucru la care au fost prezenți, cu mici
excepții, toți membrii Consiliului. La fiecare ședintă au participat directorii executivi iar uneori,
în funcție de problematica înscrisă la ordinea de zi, auditorul intern șefi de departamente sau
specialiști din diferite domenii.
La ordinea de zi s-a avut în vedere includerea cu prioritate a rapoartelor directorilor
executivi privind realizarea programului de producție în luna precedentă și prevederile pentru
luna următoare, asigurarea resurselor necesare pentru realizarea producției, programul de
vânzări, rezulatele economico-financiare și realizarea BVC cu programele aferente, situația
stocurilor, creanțelor și a litigiilor, stadiul îndeplinirii hotărârilor adoptate de Adunările Generale
ale Acționarilor și a propriilor hotărâri.
Toate sedințele Consiliului de Administrație s-au soldat cu adoptarea unor horărâri
referitoare la problemele analizate, hotărâri ce au fost introduse întru-un sistem riguros de
evidență și urmărire instituit la nivelul secretariatului CA.
Analiza SWOT
Puncte forte
1.Mecanica Ceahlău SA. comercializeaza produse atat pe piața intracomunitara, cât și
extracomunitara.
2.Activitatea de export se realizează în principal cu parteneri cu care desfășurăm activități
de comerț de o perioadă îndelungată de timp.
3.societatea a trecut la implementarea celui de al II lea profil de activitate prin abordarea
domeniului utilajelor pentru sistemul energetic regenerabil
4.Mecanica Ceahlău SA . este organizată în ateliere de producție specializate pe activități și
compartimente funcționale flexibile, capabile să se adapteze din mers cerințelor
economiei de piață, astfel încât să poată răspunde cu promptitudine exigențelor
concurenței.
38

5.Sistemul de management al calității, a fost auditat de către un auditor extenrn concluzia
fiind că procesele și produsele realizate de Mecanica Ceahlău S.A. sunt conforme cu
cerințele de standard (ISO 9001).
6.Vechime i notorietate ș
7.Titulară de brevete și mărci înregistrate care asigură protejarea proprietății intelectuale
8.Preocupare pentru nivelul calitativ și al fiabilității produselor și pentru activitatea de
creație tehnică
9.Multe produse noi si gama diversificata de mașini și echipamente.
10.Restructurarea continuă și dezvoltarea tehnologică a producției. Dotările cu tehnica noua
realizate în ultimii ani – au crescut performanțele companiei
11.Dotările cu tehnică de calcul și programe de proiectare asistată de calculator, în
completarea utilajelor de mare performanță, asigură promptitudine la solicitările clienților
12.Îmbunătățirea condițiilor de muncă și salarizare, instruirea permanentă și protecția
mediului sunt preocupări constante
13.Principalul obiectiv a fost de a mentine societatea activa pe piata de masini agricole.
Societatea si-a mentinut cota de 20% din piata chiar si in acest mediu economic
neprielnic.
14.Rețea proprie de distribuitori (46,91%) și clienți diverși (53,09%).
15.Raportul calitate-preț avantajos
16.Salariați cu studii superioare i calificați ș
17.Mecanica Ceahlău S.A . deține Autorizația de Mediu. Poluatorii determinați, specifici
proceselor tehnologice se situează sub limitele maxime admisibile, rezultând poluări
nesemnificative. Nivelele de zgomot măsurate în exteriorul atelierelor de producție se
încadrează în limitele admisibile. Exista un plan de măsuri pentru prevenirea poluărilor
accidentale, cu termene și responsabilități.
18.Acțiunile Mecanica Ceahlău SA. se tranzacționează la Bursa de Valori București .
19.Toate sedințele Consiliului de Administrație s-au soldat cu adoptarea unor horărâri
referitoare la problemele analizate, hotărâri ce au fost introduse întru-un sistem riguros de
evidență și urmărire instituit la nivelul secretariatului CA.
39

Puncte slabe
1.În exercițiul financiar 2009 Mecanica Ceahlău SA . a înregistrat pierdere bruta.
2.Scadere a cifrei de afaceri.
3.Scaderea vânzărilor din export in anul 2009.
4.Diminuarea cererii de mașini agricole.
5.Fluctuatii ale valorii de piata a actiunilor societatii.
6.În anii 2008 și 2009 nu s-au calculat și nu s-au acordat dividende ca urmare a faptului că
rezultatul exercițiului financiar a fost pierdere.
7.Nerealizarea veniturilor totale datorate nerealizării cifrei de afaceri.
8.Depășirea cheltuielilor totale.
9.Scăderea crean elor totale în condițiile în care perioada de încasare a crescut de la 198 ț
zile la 287 zile.
10.Perioada de rambursare a datoriilor furnizori a crescut de la 89 zile la 155 zile.
Oportunitati
1.Relansarea agriculturii pe piața internă de mașini și echipamente agricole în scopul
asigurării siguranței alimentare și a resurselor energetice alternative.
2.Principala piață de desfacere a fost în anul 2009 piața internă care a contribuit cu 92,6 %
în totalul vânzărilor. Aceasta este o piață importantă cu potențial de perspectivă ridicat și
căreia îi acordăm o atenție deosebită .
3.S.C. MECANICA CEAHLĂU S.A. Piatra Neamț a identificat noi nișe de piață și a lansat
implementarea domeniului doi de activitate.
4.Colaborarea cu institute naționale de cercetare, pentru asimilarea de mașini agricole noi
cu finanțare pe bază de programe guvernamentale sau europene și pentru continuarea
implementării domeniului doi de activitate .
5.Creșterea cererilor de mașini pentru agricultură inând cont că între 64% și 84% din ț
parcul de mașini agricole din România, în funcție de tip, au durata de funcționare
depășită.
40

6.O altă posibilă oportunitate o constituie Programul Național de Dezvoltare Rurală
(PNDR), prin componenta acestuia, Măsura 1.2.1 de înființare sau modernizare a
fermelor vegetale cu Fonduri Europene pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală
(FEADR) ce susține financiar investițiile în agricultură până la un nivel de 1,8 miliarde
Euro până în 2013.
7.Producători interni, care au încetat activitatea sau și-au restrâns producția de anumite
mașini și echipamente agricole reprezintă o oportunitate pentru societate pentru cre terea ș
numărului de clien i. ț
Restrictii/Amenintari
1.Criza economico-financiara.
2.O piață internă cu o slabă lichiditate datorită crizei economico-financiare din anul
precedent și lipsei de susținere a agriculturii cu fonduri bugetare sau cu fonduri
structurale comunitare, dar, și din cauza inexistenței unei piețe reale a produselor
agricole.
3.În trimestrul I 2009 s-a înregistrat o scădere a cererii de mașini agricole ceea ce a condus
la diminuarea cifrei de afaceri față de realizările anului precedent.
4.Aprovizionarea cu unele repere din import pentru produsele la care nu exista producător
intern.
5.Singurul furnizor (producător) a sistat producerea și livrarea acestui produs. În aceste
condiții societatea a fost nevoită sa achiziționeze discuri de la diferiți furnizori până când
a găsit societăți importatoare de acest tip de tablă.
6.Piața internă a fost serios afectată în anul 2009 de faptul că nu s-a reușit finalizarea decât
în mică măsură a cadrului organizatoric și instituțional menit să asigure absorbția
fondurilor europene pentru dezvoltarea agriculturii și de criza financiară și economică, cu
următoarele consecințe:
– fermierii români nu au beneficiat de fonduri structurale pentru realizarea investițiilor în
agricultura;
– neimplicarea sistemului bancar în acordarea creditelor solicitate pentru realizarea de
investiții în agricultură;
41

– reducerea bugetului pentru susținerea activității în agricultură cu 32% față de anul
anterior;
– scăderea cererii de mașini agricole cauzată de lipsa lichidităților
7.Concurenta maredomeniul mașinilor agricole
8. Riscul valutar – riscul pierderii valorii activelor monetare nete din cauza variațiilor
cursului de schimb valutar.
9.Riscul ratei dobânzii la valoarea justă – riscul ca valoarea instrumentelor financiare să
fluctueze din cauza variațiilor ratelor de piață a dobânzii.
10.Riscul de preț – riscul ca valoarea unui instrument financiar să fluctueze ca rezultat al
schimbării preturilor pieței.
11.Riscul de credit – riscul ca societățile partenere, părți ale instrumentelor financiare să nu-
și execute obligația asumată, cauzând o pierdere financiară.
12.Riscul de lichiditate și de cash-flow – denumit și risc de finanțare, reprezintă riscul legat
de posibila lipsă de lichiditate de pe piață precum și cel datorat intrării unor clienți în
incapacitate de plată.
13.Riscul de strategie – apariția unor riscuri neprevăzute în strategia generala a firmei,
datorate riscurilor la nivel macroeconomic.
14.Riscul climatului economic – riscuri datorate schimbărilor în climatul economic local,
național, european sau mondial.
15.Riscul concurenței – risc datorat intensificării concurenței.
16.Programul de finanțare „Planul național de cercetare-dezvoltare și inovare 2007-2013”
prin care societatea derulează 3 proiecte a fost suspendat de Guvern până la momentul în
care vor fi identificate fondurile necesare derulării contractelor de finanțare ceea ce
determină societatea să întrerupă activitatea în acest domeniu.
Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic
3.1 Întocmirea raportului de analiză
Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii Mecanica Ceahlau nu
este una tocmai favorabila. Informatiile furnizate până acum în prezenta lucrare sunt relevante
pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.
42

Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuare au rostul de a depista viabilitatea
economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in
remodelarea manageriala.
3.1.1 Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte
Nr. Puncte forte Cauze Efecte
1 Mecanica Ceahlău
SA. comercializeaza
produse atat pe piața
intracomunitara, cât
și extracomunitara;
export:
-în țări ale UE 39
%;
-în țări
extracomunitare
61 % (în special
în Federația Rusă)- cre terea cotei de pia ăș ț
– concuren ă pe pia a ț ț
ma inilor i utilajelor ș ș
agricole-cre terea ș
profitului
2. Societatea a trecut la
implementarea celui
de al II lea profil de
activitate prin
abordarea domeniului
utilajelor pentru
sistemul energetic
regenerabil-Intensificarea si chiar
agresivitatea concurentei in
domeniul productiei -diversificarea
produc iei ț
-cre terea ș
posibilită ilor de ț
realizare a cifrei
de afaceri i a ș
profitului
3. Preocupare pentru
nivelul calitativ și al
fiabilității produselor
și pentru activitatea
de creație tehnică
Multe produse noi si
gama diversificata de
mașini și echipamente- accentul pus pe dezvoltare
si cresterea productivitatii si a
calitatii produselor-Cresterea
prestigiului si
marirea cotei de
piata
43

3.1.2 Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe
Nr.cr Puncte slabe Cauze Efecte
1 In anul 2009 s-au
realizat cele mai
mici vanzari la
export din ultimii
5 ani-criza economico-financiara
care a afectat serios si
partenerii externi traditionali-scaderea cifrei de
afaceri

2 În anul 2009
veniturile din
activitatea de baza
au fost afectate
semnificativ față
de anul 2008 de
diminuarea
drastică a cererii
de mașini agricole -criza economică și financiară
-derularea cu dificultate a
programelor structurale
destinate agriculturii și
dezvoltării rurale -inregistrarea de
pierderi
-risc de faliment
-deteriorarea imaginii
financiare
3 Depășirea
cheltuielilor totale-înregistrarea unor cheltuieli
suplimentare cu ajustari de
valoare privind activele
circulante-inregistrarea de
pierderi
-risc de faliment
-deteriorarea imaginii
financiare
4 Scăderea
crean elor totale ț- perioada de încasare a
crescut de la 198 zile la 287
zile- inregistrarea unor
venituri mici
-lichiditate scăzută
-dificultă i la plata ț
furnizorilor etc.
44

3.2 Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială
Pe baza principalelor puncte forte și slabe, a oportunităților și amenințărilor (pericole,
vulnerabilități) ale mediului național și internațional identificate în urma analizei firmei din punct
de vedere economic și managerial, dar i pe baza ratelor rentabilită ii i a echilibrului financiar ș ț ș
se poate determina potențialul de viabilitate economică și managerial.
Analizând toate informa iile expuse în această lucrare se observa o diminuare ț
semnificativa a tuturor ratelor rentabilitatii pe perioada analizata. Situatia ia o întorsătură
negativă din punct de vedere economic în ceea ce priveste rentabilitatea firmei, în sensul ca
Mecanica Ceahlau S.A. a înregistrat pierdere în anii 2008 i 2009. Prin intermediul câtorva ș
indicatori, însă, întreprinderea îsi păstrează încă potentialul de viabilitate economica, desi a
înregistrat o dinamica descendenta în ultima perioadă.
Forta de munca are un caracter stabil, societatea avand o politica de personal favorabila
urmarindu-se personalul specializat. Distributia personalului pe meserii este in corelatie cu
obiectul de activitate, iar media de varsta a personalului este adecvata derularii activitatii.
Structura organizatorica e de tip ierarhic-functional fiind alcatuita din compartimentele
operationale si functionale.
Structura manageriala este alcatuita, in principal, din organismele de management
participativ, managerul general si adjunctii sai, compartimentele functionale si de conceptie
constructiva si tehnologica. Societatea dispune de un personal calificat care asigura o acoperire
echilibrata a activitatii societatii ca si de un manageriat dinamic si competent cu experienta in
domeniu. Nu se pune problema imputării actualelor dificultă i ale firmei pe seama ț
managementului, întrucât, după cum am văzut, acestea se datorează situa iei economice precare ț
în ansamblu pe plan na ional i interna ional (criza economic-financiară). ț ș ț
3.3 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate
În spatiul socio-economic în care activeaza, întreprinderea trebuie sa-si probeze
permanent viabilitatea, capacitatea de concurenta si adaptare, performanta economico-financiara.
Toate acestea, îsi gasesc reflectarea în eficienta activitatilor care au la baza determinari
cantitativ-calitative ale factorilor productiei, randamente maxime ale utilizarii acestora etc.
45

Activitatea oricarei întreprinderi trebuie apreciata atât din punct de vedere social, cât si din punct
de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse si servicii adecvate care sa
asigure satisfacerea cerintelor clientilor. Ratiunea întreprinderii de a exista, este conditionata de
capacitatea acesteia de a raspunde în mod stabil nevoilor pietei si de a desfasura o activitate
rentabila care sa reflecte sintetic eficienta întregii activitati economice.
Considerând principalele disfuncționalități și aspecte pozitive prezentate în etapele
anterioare, se pot evidenția o serie de recomandări de natură strategică și tactică, pe baza cărora
urmează a se interveni decizional și operațional de către managementul societății Mecanica
Ceahlau S.A.
Recomandarile trebuie sa vizeze toate domeniile de interes pentru firma Mecanica
Ceahlau S.A., fiecare dintre acestea având o anumita importanta în revitalizarea sa. Astfel, în
domeniul:
a) tehnic si tehnologic, accentul se va pune pe:
– Retehnologizarea unor sectoare importante pentru firma;
– Reconsiderarea fluxurilor tehnologice în functie de modificarile intervenite în structura productiei;
– Reevaluarea furnizarii de utilitati;
– Scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de productie depasite fizic si moral.
b) Productiei propriu – zise , accentul se va pune pe:
– Îmbunatatirea structurii sortimentale a fabricatiei precum si a calitatii produselor si serviciilor;
– Promovarea sistemului de asigurare a calitatii;
– Diversificarea sau specializarea productiei.
c) Comercial, unde prioritare sunt:
– Gasirea de noi piete atractive;
– Consolidarea pozitiei pe o anumita piata sau segment de piata;
– Consolidarea relatiilor comerciale cu furnizorii si cu clientii traditionali.
d) Economic, unde se va insista pe:
46

– Reducerea relativa a costurilor;
– Diminuarea stocurilor;
– Reducerea perioadei de recuperare a creantelor si de plata a datoriilor;
– Îmbunatatirea parametrilor de performanta a firmei.
e) Managerial, prin:
– Remodelarea partiala sau de ansamblu a sistemului de management si a componentelor sale;
– Elaborarea de strategii si politici realiste;
– Restructurarea de ansamblu a firmei.
C. Formularea noilor obiective și strategii
Obiectiv 1: Identificarea situației reale economico-financiare și manageriale, adoptarea de
măsuri corespunzătoare i cunoașterea mai profundă a exigențelor pieței pentru sporirea ș
volumului livrărilor.
Strategie 1: Apelarea la firme de consultanță pentru realizarea de studii de diagnosticare,
ecologice, de prognoză pentru fundamentarea strategiei.
Obiectiv 2: Posibilitatea redresării economice a firmei i reducerea volumului ș
cheltuielilor.
Strategie 2: Aplicarea metodei de previziune, calculare și urmărire riguroasă a
cheltuielilor.
Obiectiv 3: Accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante, creșterea gradului de
lichiditate al firmei i eliberarea de resurse financiare utilizabile în alte scopuri. ș
Strategie 3: Recuperarea în instanță de la debitorii restanți a crean elor datorate. ț
Obiectiv 4: Cunoașterea produselor concurenților i creșterea competitivității produselor ș
societății.
Strategie 4: Efectuarea de cercetări pentru obținerea de informații referitoare la produsele
și tehnologiile firmelor de profil din străinătate în vederea extinderii sferei clienților firmei.
47

Obiectiv 5: Crearea premiselor necesare pentru remodelarea componentelor sistemului de
management și exercitarea unui management performant i amplificarea performanțelor în ș
activitatea societății.
Strategie 5: Implementarea și utilizarea unui instrumentar managerial, a unor sisteme,
metode, tehnici evoluate de management.
Obiectiv 6: Creșterea calității deciziilor, îmbunătățirea comunicării și motivării în cadrul
firmei i promovarea unui sistem de management performant ș .
Strategie 6: Realizarea unor cursuri de formare și perfecționare managerială la care să
participe managerii și care să vizeze cunoașterea metodelor și tehnicilor de management,
reproiectarea sistemului de management.
48

Cuprins
A. Întreprinderea – caracterizare strategică …………………………………………………………………………………. 2
A1 Scurt istoric și descrierea succintă a întreprinderii și a sectorului de care aparține ………………………2
A2 Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile și necuantificabile) ……………………………. 4
A3 Definirea opțiunilor strategice și a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului ………………………5
B. Elaborarea diagnosticului firmei …………………………………………………………………………………………….. 7
Etapa 1. Pregătirea diagnosticului ……………………………………………………………………………………………. 7
1.1Caracteristici tipologice ale firmei și ale domeniului de activitate ………………………………………….. 7
1.2 Definirea problemelor și a obiectivelor de urmărit prin analiza – diagnostic ………………………….. 8
1.3 Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea și gruparea datelor prin diferite tehnici specifice
……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 10
Etapa 2. Prelucrarea, analiza și interpretarea rezultatelor; evidențierea punctelor forte și slabe ale
firmei pe domenii…………………………………………………………………………………………………………………. 11
2.1 Diagnosticul comercial …………………………………………………………………………………………………. 11
2.2 Diagnosticul tehnic și de producție …………………………………………………………………………………. 15
2.3 Diagnosticul resurselor umane ………………………………………………………………………………………. 18
2.4 Diagnostic financiar-contabil …………………………………………………………………………………………. 25
2.5 Diagnostic managerial ………………………………………………………………………………………………….. 34
Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic ………………………………………………………………………. 42
3.1 Întocmirea raportului de analiză …………………………………………………………………………………………… 42
3.1.1 Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte ………………………………………………………….. 43
3.1.2 Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe …………………………………………………………. 44
3.2 Determinarea potențialului de viabilitate economică și managerială ……………………………………… 45
3.3 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate …………………………… 45
C. Formularea noilor obiective și strategii …………………………………………………………………………………… 47
Cuprins……………………………………………………………………………………………………………………………………. 49
49