. Diagnostic Managerial

CUPRINS

Cap.1. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale…… 2

1.1. Documentarea prealabila ..……………………….…….. 2

1.1.1. Caracteristicile tipologice ale firmei……….……..2

1.1.2. Situatia economico-financiara……………….…..4

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale… 5

1.2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative……………………………………………..15

1.2.1. Analiza viabilitatii economice ..…………………15

Cap.2. Reproiectarea sistemului de management …………….. 27

2.1. Consideratii ale sistemului metodologic ………………27

2.2. Consideratii asupra sistemului decizional …….……..29

2.3. Analiza sistemului informational ………………..……31

Analiza sistemului organizatoric……………………..32

2.5. Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice………………35

Cap.3. Identificarea punctelor forte si slabe si stabilirea cauzelor care le produc………………………………….38

3.1. Puncte forte economice si manageriale………………38

Puncte slabe economice si manageriale………………41

Cap.4. Elaborarea strategiei organizatiei……………………..45

4.1. Recomandari strategico-tactice privind amplificareapotentialului de viabilitate economica si manageriala …………………………………………..45

Strategia S.C.”PROPLAST” S.A…………………..45

Stabilirea obiectivelor strategice…………..45

4.2.2.Conturarea principalelor optiuni strategice ……………………………………46

4.3. Dimensionarea resurselor allocate……………….47

CAPITOLUL 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI

MANAGERIALE :

1.1 Documentarea prealabila

1.1.1 Caracteristicile tipologice ale firmei

S.C. PROD PLAST S.A. este o societate cu peste 40 de experienta in domeniul prelucrarii materialelor plastice. Este recunoscuta ca lider in Romania prin performantele produselor sale si prin raportul calitate-pret.

Infiintata in 1957 societatea si-a diversificat continuu fabricatia astfel incat in prezent produsele sale sunt apreciate atat pe piata romaneasca cat si in peste 25 de tari din 4 continente.

S.C. PROD PLAST S.A. este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Sediul societatii este in Romania , Bucuresti, Str. Ziduri Mosi nr. 23, sect. 2, C.P. 73342, este inmatriculata la Registrul Comertului Bucuresti sub nr. J40/161/1991, avand cod fiscal R108/1992.

Obiectul de activitate al societatii il constituie :

productia articolelor din material plastic

producerea si comercializarea pe piata interna si externa a prelucratelor din material plastic si a complexelor acestora cu alte materiale ale articolelor de uz medical etc.

producerea si comercializarea componentelor din P.V.C, articolelor de menaj, garnituri pentru mobila caroserii etc.

Activitati secundare ;

fabricarea placilor, foliilor, tiburilor profilelor, din material plastic

executarea de reparatii metrologice

servicii de design specializat

activitati de proiectare, urbanism, inginerie si alte servicii tehnice

productia de aparatura si instrumente medicale

activitati de testari si analize tehnice

productia de piese si accesorii pentru autovehicole

fabricarea de jucarii, articole sportive, etc.

S.C. PROD PLAST S.A. este o firma privata cu 99 % capital privat, cu un capital social de 17.141.700.000 lei, impartit in 685.668 actiuni nominative in valoare nominala de 25.000 lei fiecare.

Nota : in anul curent 2002, s-a trecut la marirea capitalului social prin modificarea valorii

nominale de la 25.000 lei la 85.000 lei actuali, astfel capitalul social a devenit 58.281.780.000, dar calculele de-alungul proiectului s-au facut la valoarea de 25.000 lei valoare nominala, adica vorbim de un capital de 17.141.700.000.

Procesul de conducere este asigurat de Adunarea Generala a Actionarilor, care poate prezenta doua forme : ordinara si extraordinara.

Adunarea Generala a Actionarilor este prezidata de presedintele Consiliului de Administratie, care este si directorul general, sau de vicepresedinte.

Directorul general are in subordinea sa directori executuvi , sefi de compartimente , maistri etc.

Statutul firmei, alaturi de Regulamentul de Orgenizare si Functionare evidentiaza atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor implicate in procesul de conducere.

Societatea comerciala ‘PRODPLAST’ este impartita , din punct de vedere organizatoric ,in patru fabrici fiecare cu un obiect de activitate distinct. Cele patru centre de profit sunt:

Fabrica: PRELUCRATE PVC (policulura de vinilin)

granule PVC pentru incaltaminte, cabluri electrice, furtune tevi, tuburi

tuburi pentru instalatii electrice

tevi pentru apa si fluide cu actiune necoroziava asupra PVC

Fabrica: PRODUSE INJECTATE (din polietilena, polipropilena, polistiren, poliamide, poliacetal, etc)

articole sanitare si de menaj

articole de voiaj, birou, gradina

ambalaje (navete ,cutii etc.)

articole industriale (componente auto, carcase acumulatori etc)

Fabrica: PRELUCRATE DIN POLIETILENA

folii de ambalare, constructii, solaria, etc

folii cu bule, folii termocontractabile,benzi avertizatoare

saci (inclusive role)

pungi sacose, profile complexe

clisee poligrafice din fotopolimeri pentru imprimari pe folie, hartie, carton.

Fabrica: MATRITE

matrite pentru produse injectate, suflate si termoformate

SDV-uri pentru linii de extrudere

piese de schimb pentru echipamente specifice prelucrarii maselor plastice etc.

1.1.2 Situatia economico-financiara

Analiza situatiei economico-financiara a fost realizata luandu-se in considerare grupe de indicatori din doi ani de activitate respective 2001 si 2002.

Sistemul de management si componentele sale:

Subsistemul metodologic

Este un subsistem care prin componentele sale asigura conceperea, functionarea si perfectionarea celorlalte subsisteme manageriale: decizional, informatic, organizatoric.

Instrumentarul metodologic cuprinde o serie de metode si tehnici de management precum si un sistem de management adecvat. In timpul analizei am reusit sa descopar urmatoarele componente ale sistemului metodologic folosite de catre persoanele de conducere ale firmei:

Sisteme de management

-managementul prin obiective, regasit partial, prin adoptarea unor categorii de obiective ale firmei de catre organele participative de conducere, prin delimitarea si dimensionarea celor patru centre de profit din sfera productiei. Apoi prin elaborarea si lansarea bugetelor, care in cazul de fata se face pe fiecare centru de profit in parte, precum si adaptarea celorlalte subsisteme decizional, informational, organizatoric la cerintele realizarii obiectivelor.

O alta caracteristica a acestui sistem este folosirea unor metodologii adecvate ca de exemplu : diagnosticarea, sedinta, delegarea, tablou de bord . R.O.F si organigrama ,cu fisele de post, folosite ca documente organizatorice. – managementul prin bugete , concretizat in prima faza in fundamentarea, elaborarea, lansarea, executia, urmarirea si controlul bugetelor la nivel de firma si centru de profit in parte. Apoi prin flexibilitate ,se realizeaza corecterea acestor bugete in limitele posibile, datorate de evetualele modificari economice si conjuncturale ale factorilor de productie

-managementul prin proiecte , evidentiat prin existenta compartimentelor operationale de proiectare unde intalnim o echipa de proiect si un manager de proiect cu sarcini, competente, responsabilitati, aferente realizarii proiectului, subordonat direct managerului general, si care conlucreza direct cu alti specialisti aflati in alte compartimente pentru indeplinirea riguroasa a scopului proiectului. Acest sistem a fost folosit in 2001 cand firma s-a confruntat cu o situatie inedita , cerinta de realizare a unor produse plastice specifice din partea unui partener strain cu exigente calitative deosebite, acest lucru s-a putut realiza urmarind realizarea unui proiect care sa inglobeze cerintele specifice ale clientului.

-managementul participativ , exercitat in prealabil la nivelul celor doua organisme principale de management adunarea generala a actionarilor si consiliul de administratie si mai putin prin implicarea directa a celorlalte compartimente la derularea proceselor decizionale. Concret este indeplinit cat de cat fundamentul organizatoric, prin existenta organismelor enuntate mai sus care adopta decizii strategice si tactice in urma unor analize periodice ale situatiei economice a firmei. Fundamentele decizionale, juridice si economice, se regasesc cel motivational se regaseste mult prea putin in continutul managementului participativ folosit la nivelul firmei in procesul de conducere (salariatii nu au o motivare corespunzatoare astfel incat sa contribuie la o aplicare relativ integrala a acestui sistem de management)

– managementul prin exceptii se intalneste, prin investirea autoritatii pe nivele ierarhice, prin stabilirea unor limite de toleranta care determina interventia decizionala a persoanelor abilitate in functie de abaterile semnalate, abateri productive, calitative sau de alta natura. Deci putem vorbi in acest caz de o descentralizare a autoritatii organelor de conducere superioare si o investire a autoritatii regasita in fisa de post a fiecarei persoane. Determinarea unor sarcini, competente, responsabilitati, prin fisele de post, are o deosebita importanta in aplicarea acestui tip de management.

Metode si tehnici de management

Dintre metodele si tehnicile de management cele mai frecvent intalnite sunt:

metoda diagnosticarii regasita sub forma unor rapoarte, analiza periodice cerute de catre managerii de nivel superior, in vederea unei evaluari realiste a situatiei economice si financiare a firmei. Amintesc ‘raportul anual de gestiune al Consiliului de Administratie asupra bilantului’, ca fiind unul dintre aceste documente care prin analiza lor arata potentialul real al firmei si care pot determina decizii pertinente bazate pe o situatie reala. O alta metoda folosita atat de managementul superior cat si de nivelele ierarhice inferioare acestuia o reprezinta sedinta. Sedinte decizionale, de analiza, ad-hoc, operative, mobilizatoare, sunt folosite des pentru a putea comunica operational deciziile si de a urmari realizarea planificarilor anterioare, a termenelor de respectere a contractelor, si a altor activitati comerciale ale firmei. Tabloul de bord apare ca o tehnica si o metoda ca urmare a diminuarii continue a bugetului de timp al managerului si in urma necesitatii de a rationaliza sistemul informatic. In el sunt prezentate sintetic informatii pertinente despre obiectivele firmei si despre situatia domeniului condus cu scopul de a eficientiza componentele sistemului informational , circuitele, fluxurile si procedurile. O alta metoda folosita adesea este delegarea, caracterizata prin transferul temporar de sarcini, competente, responsabilitati, intre persoane ocupante de posturi aflate in relatie de subordonare . Aceasta metoda isi face utila prezenta in cazul supraincarcarii programului managerilor si directorilor astfel ca acestia deleaga personae competente in rezolvarea anumitor probleme ale firmei. Un exemplu ar fi intalnirea cu clienti sau furnizori in vederea contractarii , simpozioane, targuri internationale, etc.

Referitor la metodologii evoluate de management am putut identifica doar cateva caracteristici deci nu putem vorbi de o implementare totala a metodei normative, metodei taxa-ora-masina sau metodei cost-ora-productie. Caracteristicile identificate referitor la aceste metode sunt:

Sectorizarea firmei pe centre de profit, si dimensionarea acestora economic tehnologic reala. O alta metoda folosita atat de managementul superior cat si de nivelele ierarhice inferioare acestuia o reprezinta sedinta. Sedinte decizionale, de analiza, ad-hoc, operative, mobilizatoare, sunt folosite des pentru a putea comunica operational deciziile si de a urmari realizarea planificarilor anterioare, a termenelor de respectere a contractelor, si a altor activitati comerciale ale firmei. Tabloul de bord apare ca o tehnica si o metoda ca urmare a diminuarii continue a bugetului de timp al managerului si in urma necesitatii de a rationaliza sistemul informatic. In el sunt prezentate sintetic informatii pertinente despre obiectivele firmei si despre situatia domeniului condus cu scopul de a eficientiza componentele sistemului informational , circuitele, fluxurile si procedurile. O alta metoda folosita adesea este delegarea, caracterizata prin transferul temporar de sarcini, competente, responsabilitati, intre persoane ocupante de posturi aflate in relatie de subordonare . Aceasta metoda isi face utila prezenta in cazul supraincarcarii programului managerilor si directorilor astfel ca acestia deleaga personae competente in rezolvarea anumitor probleme ale firmei. Un exemplu ar fi intalnirea cu clienti sau furnizori in vederea contractarii , simpozioane, targuri internationale, etc.

Referitor la metodologii evoluate de management am putut identifica doar cateva caracteristici deci nu putem vorbi de o implementare totala a metodei normative, metodei taxa-ora-masina sau metodei cost-ora-productie. Caracteristicile identificate referitor la aceste metode sunt:

Sectorizarea firmei pe centre de profit, si dimensionarea acestora economic tehnologic si uman, elaborarea bugetelor de cheltuieli pe fiecare centru si repartizarea cheltuielilor indirecte pe aceste centre, consemnarea si transmiterea abaterilor de la costurile normate, etc.

Subsistemul decizional

Pentru a putea descrie functionarea acestui sistem in cadrul managementului firmei voi prezenta continutul unor decizii luate de organismele participative de management pentru a fi analizate

Lista deciziilor adoptate ce urmeaza a fi analizate in continuare :

Deciziile au fost adoptate de organismele participative de management, astfel:

Adunarea Generala a Actionarilor

Aprobarea si adoptarea bilantului contabil si a raportului de gestiune, precum si recomandarilor aferente in urma analizei economico-financiare.

Aprobarea programului de investitii, in cadrul fabrici de ‘produse injectate’ in urma analizei detaliate a potentialului de productie existent si a nevoii de extindere pe piata, prin obtinerea de produse de o calitate superioara.

Aprobarea si adoptarea bugetelor pe cele patru centre de profit, precum si dimensionarea cheltuielilor in limitele obtinerii unui profit previzionat, precum si adoptarea bugetelor de investitii pentru cele patru centre de profit.

Aprobarea hotararii C.A de trecere la standardele de calitate cerute de piata internationala, (ISO 9002).

Aprobarea cresterea de capital social, si o reevaluare a activelor firmei.

Consiliul de Administratie

In urma analizelor periodice, constatandu-se scaderea randametului economic al fabricii de ‘matrite’, s-a aprobat creerea unei comisii de analiza a cauzelor ce au determinat cresterea productiei neterminate, care urmeaza a efectua un control eficient asupra parametrilor de productie.

Analizarea situatiei vanzarilor pe piata interna, pe produse si clienti, comparativ cu anii anteriori, si aprobarea deciziei de diversificare a produselor penrtu a raspunde cerintelor diversilor clienti.

Aprobarea programului de colabodare cu Dacia Pitesti , prin realizarea a 10 produse pentru proiectul ‘SuperNova’.

Aprobarea bilanturilor de venituri si cheltuieli ale centrelor de profit, precum si o marire de 20 % a salariilor tarifare personalului implicat.

Aprobarea strategiei de dezvoltare a firmei pe termen mediu.

Incadrarea tipologica a deciziilor

Semnificatia simbolulilor utilizate

C1 – natura variabilelor implicate

C2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei

C3 – numarul de criterii decizionale

C4 – periodicitatea adoptarii

C5 – amploarea competentelor decidentilor

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului

Incadrarea deciziilor pe functiuni ale firmei

Deciziile adoptate trebuie sa indeplineasca anumite cerinte de rationalitate, maniera in care deciziile supuse analizei indeplinesc aceste cerinte de ratoinalitate se poate observa din tabelul urmator

Parametrii calitativi ai deciziilor

Semnificatia simbolulilor este :

C1 – fundamentarea stiintifica

C2 – ‘imputernicirea’ deciziei

C3 – integrarea in ansamblul deciziilor

C4 –oportunitatea deciziei

C5 –completitudinea deciziei

Subsistemul informational

In aceasta componenta a sistemului de management voi surprinde , ansamblul detelor si informatiilor , fluxuri, circuite si mijloace de tratare a informatiilor, menite sa contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

Dupa cum a rezultat si din prezentarea fisei de post se folosesc toate tipurile de relatii, iar compartimentele comunica operativ intre ele pentru a asigura fluenta informationala si pentru a comunica in timp real informatiile necesare luarii unor decizii pertinente. Toate analizele balantei conturilor, analize lunare sprijina aceasta afirmatie, deci putem vorbi de o rationalizare a informatiilor in vederea obtinerii unor rezultate eficiente si eficace.

Pe langa sistemul manual de transmitere a informatiilor intalnim si retele de calculatoare, baze de date administrate operational, care permit cunoasterea stocurilor , productiei, si a necesarului de resurse in momentul respectiv. Sectia centrului de calcul are un administrator de retea competent, care asigura buna intretinere a retelei. De observat este ca si in statutul firmei sunt inregistrate activitati de informatizare, administrare, si realizare a programelor de soft necesare activitati la nivelul firmei ( acestea sunt referiri la modalitatile de culegere si transmitere a informatiilor).

Informatiile sunt transmise si culese pe cai ascendente, descendente si de pe aceleasi nivele ierarhice (orizontale). Printr-o implementare a sistemului informatic de operare cu ajutorul calculatorului, se elimina multe neajunsuri asupra timpului real de transmitere si prelucrare, de aceea birocratia numeroaselor fise manuale este oarecum eliminata, si pot fi urmarite mai usor circulatia acestor documente si fise in cadrul firmei.

Totusi penrtu o mai buna exemplificare voi urmari un ‘bon de consum’ . fig 1

De observat este ca fiecare document se delimiteaza specific prin continut, traseu, numar de exemplare, frecventa intocmiri si anumite particularitati constructive, subliniate in actele constitutive ale societati, R.O.F., R.O.I., si fisele de post.

Subsistemul organizatoric

Ultima componenta analizata la nivelul sistemului de management al firmei, este componenta organizatorica, la nivelul careia se manifesta deopotriva organizarea formala si organizarea informala.

Subsistemul organizatoric reflecta practice toate modificarile facute in celelalte componente ale sistemului de management, asigurand ‘terenul’ de manifestare al managementului, atat prin maniera de concepere si functionare a proceselor de munca, cat si prin cadrul structural-organizatoric de manifestare a componentelor procesuale.

Organizarea formala, este reglementata de acte normative, dispozitii cu caracter intern ale managementului firmei ( Regulamentul de Organizare si Functionare, Organigrama, Fisele de Post, descrieri de functii, etc.) Aceasta totodata cuprinde organizarea procesuala si organizarea structurala , cele doua componente majore se afla in raporturi de interconditionare. Alaturi de organizarea formala se manifesta si organizarea informala, definite de ansamblul grupurilor informale si a legaturilor dintre acestea, constituite pentru realizarea unor interese.

La nivelul organizarii procesuale observam existenta celor 5 functiuni de baza:

cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, si financiar-contabila si a majoritatii actiunilor ce le compun, precum si a unor actiuni specifice firmei.

Atribuirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ( dupa parerea mea ) este facuta riguros atat prin R.O.F. cat si prin Fisele de post, amanuntit elaborate, determinand corelarea sistemului categorical de obiective cu componentele procesuale ( functiuni, activitati, atributii, asrcini).

Organizarea structurala este evidentiata dupa cum am mai mentionat de documente interne, ‘Actul Constitutiv al Societatii Comerciale PRODPLAST’, R.O.F., Organigrama ( pa care am atasat-o lucrarii ), si Fisele de post ( am dat un exemplu de fisa de post al unui inginer , deoarece aceea a unui organ superior de conducere, Director comercial avea 12 pagini)

‘Actul Constitutiv al Societatii Comerciale PRODPLAST’

Este un document intocmit in 2002, care aduce relative adaugiri la R.O.F, si precizeaza amanuntit competentele si resposabilitatile organismelor participative de management si componenta acestora precum si anumite reglementari cu privire la activitatile desfasurate le nivelul firmei ( productie, transport, informatice, contabile etc.)

Regulamentul de Organiazare si Functionare are o strucutra riguroasa asa cum am subliniat anterior.

Organigrama este piarmidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.

Fisele de post , pentru edificare am un exemplu

Descrierea postului

Post: inginer

Compartiment: Sinteze Strategie Dezvoltare

Nivel ierarhic: 5

Ponderea ierarhica : _

Relatii organizatorice:

De autoritate-ierarhica: subordonat sefului de compartiment

De cooperare: cu persone de la nivelul fabricilor de productie, SMEA, Directia Economica, Directia Comerciala, alte compartimente de la nivelul firmei

De reprezentare: _

De control: _

Sarcini, competente, responsabilitati:

Sarcini

-colaboreaza cu fabricile la elaborarea programului de productie anual, trimestrial si lunar, fizic si valoric, corelat cu acpacitatea de productie aflata in functiune, baza materiala disponibila; supune aprobarii Directorului General si Consiliului de Administratie programele de productie.

-actualizeaza programele de productie in functie de modificarile in baza materiala, situatia utilajelor, a fortei de munca etc.

-tine evidenta centralizata a realizarilor programelor de productie fizica si valorica, lunar si cumulate, il coreleaza cu perioadele respective si compara datele cu perioadele anilor precedenti, prin intocmirea de rapoarte de productie pe fabrici si pe materii prime.

-actualizeaza capacitatea de productie corelata cu achizitia de noi utilaje sau scoaterea din functiune a celor deja existente

-urmareste lunar , d.p.d.v. cantitativ si valoric, situatia initiala si cea finala, realizarile si livrarile de produse finite ; intocmeste si difuzeaza la Directia Generala de Statistica filiala sect. 2 , darea de seama

-lanseaza in fabricatie comenzile de export

-urmareste zilnic realizarile fabricilor si difuzeaza un document centralizator Directorului General

-urmareste periodic situatia livrarilor si incasarilor de facturi, situatia vanzarilor din magazie, situatia productiei neterminate si difuzeaza acestea Directorului General, si compartimentelor interesate

-respunde conform prevederilor R.O.F. si R.O.I.

Competente:

-face propuneri pentru introducerea unor indicatori cu putere de caracterizare a activitatii societatii, care sa ofere posibilitatea de evaluare corecta si raporteaza activitatile pe diferite perioade.

Responsabilitati:

-raspunde de corectitudinea datelor furnizate.

II Cerintele postului:

Competenta profesionala

Pregatire: Facultatea de Tehnologie Chimica

Eperienta: minim 5 ani

Cunostinte: economice si de utilizare a calculatorului

Calitati si Aptitudini: capacitate de analiza si sinteza

Competenta manageriala _

Cerinte specifice_

Nume, prenume, semnatura : Tabacaru Monica-Maria

Data ; 01.04.1999

Editia : 1

Revizia : 0

Un alt element important in aceasta structuca organizatorica il reprezinta dimensionaea umana, ‘ incadrarea cu personal’

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice la S.C. PRODPLAST S.A.

Din punct de vedere organizatoric firma are 21 compartimente :

Compartimente functionale:

Comp. Sinteze strategie dezvoltare

Comp. Fizico-chimic

Comp. Oficiu juridic

Comp. Contol financia-contabil

Comp. Import-export

Comp. Aprovizionare

Comp. Vanzare , targuri, expozitii

Comp. Transporturi

Comp. Informatic

Comp. Financiar

Comp. Contabilitate

Comp. Organizare, resurse umane

Comp. Administrative PSI

Comp. Protectia muncii si a mediului

Comp. Proiectare

Compartimente operationale:

fab. Prelucrate din P.V.C

fab. Produse injectate

fab. Prelucrare poliolefine

fab. Matrite

Atelier matrite

Sectia mecano-energetica , automatizari.

Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

2.1.1 Analiza viabilitatii economice

Pentru intervalul de timp analizat, putem aprecia situatia economico-financiara a S.C. PRODPLAST S.A ca fiind normala, dar trebuie tinut cont si de mediul economic national in care s-a manifestat aceasta firma. Anul 2002 s-a caracterizat ca fiind un an deosebit de nafavorabil, sintetic vorbind declinul economic a continuat pentru al treilea an consecutive, pe fondul scaderii productiei industriale si a consumului populatiei.

Acestea sunt confirmate si de datele provizorii ale Comisiei Nationale de Statistica cu privire la indicaori macroeconomici

-P.I.B. a scazut cu 3,2%

-productia industriala a scazut cu peste 8,8 %

-moneda nationala a suferit o deteriorare in raport cu $ S.U.A de 173 %

-rata inflatiei a fost de 54,8 %

-rata somajului a fost de 11,5 %

Specific industriei maselor plastice pe plan mondial cat si intern s-au manifestat urmatoarele

-materiile prime s-au scumpit in a doua jumatate a anului cu 70-100%, de 2-3 ori lunar ,datorate scumpirilor de pe piata titeiului (de la 11-12 $ /baril la 26-27 $ /baril)

-oprirea fabricatiei la o serie de producatori romani ( Petromidia, Carom Borzesti, Solventul Timisoara, Petrolul Teleajen) , ceea ce a condos la necesitatea importului ( PP, ABS, plastifiant)

-orientarea spre export a principalilor furnizori interni, unici ( Arpechim, Oltchim ) care au determinat sincope in asigurarea cu resurse pe piata intrena( PVC, PE)

Daca luam toate aceste informatii in considerare putem aprecia pozitiv evolutia economica a firmei in pofida situatiei grele cu care s-au confruntat, atat indicatorii de volum cat si cei calitativi au inregistrat cresteri mari.

In analiza potentialului intern vom tine cont de volumul si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane

Resursele umane , vor fi analizate pe baza tabelelor expuse la sistemul organizatoric. Scaderea de 7 % a angajatilor in 2001 fata de 2002 este justificata avand in vedere situatia economica conjuncturala, si ca urmare a restrangerii productiei fizice cu 13,7 % , adica 2.103 tone.

Structural situatia se prezinta: personalul direct productiv se gaseste in proportie de 81,7 % pe cand cel indirect productive este de 18,3 % , iar situatia pe profesii releva o situatie echilibrata intre economisti si ingineri sau alte specializari astfel incat sa nu se piarda simtul real , economic.

Productivitatea muncii : necesita o analiza mai nuantata datorita factorilor care o influenteaza si a implicatiilor deosebite asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii .

Ca

W = ; W2001 = 194.111,2 ( mii lei )

NS

W2002 = 272.099,6 ( mii lei )

W2002- W2001 = 77.988,4( mii lei )

IW = 1,40177

Indicele productivitati muncii a crescut cu 40,18 % , lucru datorat in special cresterii valorice a productiei fabricate, crestere de 35,2 % concomitent cu scaderea de 7 % a numarului de salariati. Deci in conditiile unei scaderi a numarului de angajati firma a putut sa-si mareasca valoarea productiei. Cresterea de 35,2 % nu este favorabila raportata la fenomenul inflationist, deci nu putem vorbi de o crestere reala. Putem vorbi de o seama de factori care concura la modificarea nivelului productivitatii.

Mf – mijloace fixe totale, Mfa – mijloace fixe active

Mf/Ns – gradul de inzestrare tehnica a muncii

Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active si cele totale

Qf/ Mfa- randamentul mijloacelor fixe active

Ca/Qf –gradul de valorificare a productiei

Situatia indicatorilor economici

Modificarea cifrei de afaceri de + 39.026,6 (mii lei) se datoreaza :

modificarii numarului de salariati

(773 – 831) * 194.111,2 * 1.012 = – 11.393,55 (mii lei)

productivitatii muncii

773 * (272.099,6 – 194.111,2) * 1.012 = + 61.008,45 (mii lei)

din care :

– influenta gradului de inzestrare tehnica a muncii :

= 3.122,093 * 0,645 * 3,994 * 1,012 = 8.139.432,45 lei

– influenta rapotrului intre mijloacele fixe active si mijloacele fixe

= 77.480,336 * ( -0.01) * 3.993 * 1.012 = – 3.130.915,3 lei

– influenta randamentului activelor fixe

= 77.480,336 * 0.635 * 1.676 * 1.012 = + 83.448.731 lei

– influenta gradului de valorificare a productiei fabricate

= 77.480,336 * 0,635 * 5,670 * (- 0.036) = – 10.095.842 lei

Cresterea cifrei de afaceri s-a datorat cresterii productivitati munci, dar comparativ cu perioada anterioara raportul dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe totale a scazut. Ceea ce este imbucurator este cersterea randamentului mijloacelor fixe , si a gradului de inzestrare tehnica a muncii.

Un alt element de apreciere a firmei il reprezinta si respectarea principalelor corelatii intre obiective si rezultatele obtinute.

Cifra de afaceri : a crescut in preturi curente cu 30,3 %, dar cu un nivel al inflatiei de 54,8 % in anul 2002, nu putem vorbi de o crestere reala a acestui indicator. Cifra de afaceri putem spune ca in preturi comparate a scazut cu aproximativ 15,6 % fata de anul precedent.

!!! Desi productia fizica a scazut ( 83,7%) , productia marfa, cifra de afaceri, veniturile totale au crescut cu cca 30-36 % iar profitul brut si net cu mai mult de (198% respective 211,7%). Aceasta se explica prin cresterea inflationista a preturilor, prin diminuarea cheltuielilor financiare cat si prin modificarile legislative cu privire la modalitatea de calcul a impozitului pe profit (venituri financiar deductibile fiscal)

Valoarea productiei : a inregistrat acelasi fenomen, cresterea sa de numai 35,2% nu reprezinta o crestere reala tinand cont de aceeasi inflatie de 54,8 %, dar aceasta este influentata totodata si de micsorarea numarului de angajati. Pentru a putea observa fenomenul in realitate este necesar a analiza cresterea productivitati muncii , ca reflectand atat modificarile numarului de angajati cat si cele ale valorii productiei.

Productia realizata pe fabrici :

Scaderea fizica a productiei fata de 2001 la fabrica 1 ( prelucrate PVC) cu 15%, se explica prin aparitia unor capacitati noi concurentiale de granule PVC precum prin importul atat de granule PVC cat si deseuri PVC si cabluri , iar la fabrica 2 cu 155 datorata unei productii specifice de navete pentru PIATA DE GROS (2001) nu a putut fi acoperita cu alte produse in 2002.

Costurile de productie : au crescut in valoare curenta cu 32,4 % , dar tinand cont de micsorarea productiei fizice cu 12,7 % putem aprecia aceasta situatie la prima vedere ca fiind una nefavorabila. Astfel pentru a putea evalua modificarea reala vom tine cont de costul mediu pe tona de produse, care este :

cost prod./t. 2001 = 155.227.000 / 16.513 = 9.400,29

cost prod./t. 2002 = 205.505.800 / 14.410 = 14.261,33

indicele costului mediu este : cost prod./t. 2001 / cost prod./t. 2002,

indicele costului mediu este = 14.261,33 / 9.400,29 = 1,517,

deci costul de productie a crescut defapt cu 51,7 % ,apropiindu-se de indicele inflatiei de 54,8 % ceea in termeni reali nu determina o crestere reala a costului de productie.

Aceste cresteri sunt motivate de cresterile materiilor prime, a % de amortizare, a asigurarilor sociale si a impozitelor pe teren si cladiri ( modificari legislative).

Fondul de salarii : a crescut cu 33,8 % , care de asemenea nu echivaleaza factorul inflationist. Concluziile pe care le putem trage de aici sunt ca salariile nu au crescut conform inflatiei. Dar de asemenea numarul de angajati a scazut, fapt pentru care pentru a arata reala modificare a salarizarii trebuie analizat indicele salariului mediu.

Salariu mediu :

Salariul mediu se calculeaza ca raport intre fond de salarii si numarul de salariati.

S2001 = 16.356.100 / 831 * 12 = 1.640,203 (mii lei )

S2002 = 21.891.100 / 773 * 12 = 2.359,972 ( mii lei )

Indicele salariului mediu a crescut cu 43,8 %, fapt ce in continuare nu devanseaza inflatia ceea ce este un aspect pozitiv pentru firma, dar negativ pentru salariati, determinnand o scadere a puterii de cumparare acestora.

Un element de evidentiere a eficientei utilizarii resurselor umane, il constituie si corelarea anumitori factori :

ICa , IFs , INs , mai exact ICa < IFs > INs

ICa = indicele cifrei de afaceri = 1,303

IFs = indicele fondului de salarii = 1,338

INs = indicele numarului de salariati = 0,944

Inegalitatea nu se respecta in totalitate fapt ce demonstreaza o ineficienta ‘mica’ la nivelul exploatarii factorului uman, prin diferenta mica a celor doi indicatori.

Apoi avem IW si IS

IW = indicele productivitatii muncii

Is = indicele salariului mediu

IW = W2002 / W2001 = 272.099,6 / 194.111,2 = 1,402

IS = S2002 / S2001 = 2.359,972 / 1.640,203 = 1,438

Deci IW < IS lucru negativ, rezultat dintr-o crestere a productivitatii muncii mai mica decat cea a salariului mediu.

Analiza potentialului material :

implica abordarea celor doua categorii de active , cele circulante si cele fixe, care evidentiaza manierei de valorificare a potentialului material.

Eficienta mijloacelor fixe poate fi evidentiata prin indicatori :

– cifra de afaceri la 1000 lei active fixe

– profitul la 1000 lei active fixe

Randamentul mijloacelor fixe poate fi observat ca fiind mare.

Analiza activelor circulante :

La nivelul unei firme de productie analiza activelor circulante, se face tinand seama in special de volumul stocurilor, de soldul facturilor neancasate, si apoi eficienta utilizarii acestor active e evidentiata de viteza de rotatie a activelor circulante.

Principalul indicator de apreciere a eficientei utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata prin :

numarul de rotatii

durata unei rotatii

Nr = numarul de rotatii al activelor circulante

Nr = cifra de afaceri / total active circulante

D = durata unei rotatii = 360* total active circulante / cifra de afaceri

Tabelul urmator sintetizeaza datele :

Observam cum ca activele circulante au fost rulate de 7,13 ori in 2001 si de 7,26 ori in 2002, ceea ce demonstreaza o buna utilizare a acestora. Timpul unei astfel de rotatii este relativ scurt, 50,4 de zile in 2001 si 49,5 de zile in anul 2002, ceea ce-i confera si eficienta respectiva.

Exista si alti indicatori ce reflecta eficienta utilizarii activelor, un exemplu ar fi si indicatorul care exprima rata activelor totale.

Rata activelor totale = cifra de afaceri / total active

Acest indicator releva buna utilizare a activelor.

Analiza pasive :

Capitaluri proprii :

Se observa o crestere a acestora de 117,4% prin cresterea rezervelor (305,2%) si a fondurilor propri(178,5%)

Fondul de rezerva creste cu 6.660,7 mil lei, iar rezervele totale cu 9.322,6 mil lei si fondurile au cerscut cu 5.370,7 mil lei ( 5.000 reprezinta surse proprii, repartizate din profit , iar 307,7 = 60% din valoarea cotelor platite catre F.P.S.

Datoriile :

Au cerscut cu 156,2%

Conturi de regularizare :

Acestea cuprind 202,6 mil lei venituri inregistrate in avans si 14 mil lei diferente din conversie

Pentru firma este important cunoasterea corelatiilor dintre creante, obligatiuni si cifra de afaceri, intrucat acestea influenteaza capacitatea de plata si pun in evidenta imobilizarea capitalului firmei si a resurselor atrase.

Se constata ca cifra de afaceri a crescut cu un ritm superior celui afferent creantelor si obligatiilor ce a influentat favorabil fluxul de disponibilitati. Desi creantele au cerscut substantial, imobilizarea capitalului firmei este suplinita de sursele atrase suplimentar.

Analiza cheltuielilor :

O mare importanta in caracterizarea eficientei globale a firmei o are si analiza costurilor prin evidentierea, dinamicii , structurii si volumului acestora . Analiza individuala a cheltuielilor nu determina un rezultat concludent la nivelul eficientei firmei , de aceea acestea trebuie corelate in analiza cu alti indicatori, ca cifra de afaceri, profitul , indicele inflatiei …

Conform bilantului structura principalelor cheltuieli este :

Pentru o mai buna apreciere a influientei cheltuielilor la nivelul sectiei analiza se va face prin prisma dinamicii acestor cheltuieli corelate cu cea a cifrei de afaceri.

Observam cum acesti indicatori de efort si de eficienta se modifica. Dinamica profitului inregistreaza aceste valorii in pofida dinamicii cheltuielilor si datorita fenomenului inflationist, si daca in analiza noastra am tine cont si de acesta, putem spune ca dinamica cheltuielilor se afla in limitele normale, iar dinamica profitului evidentiaza o situatie economica favorabila.

Prezinta interes si calcularea ratei de eficienta a cheltuielilor :

Rata cheltuielilor = cheltuieli totale /cifra de afaceri

= cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri

Se observa o marire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri intre cei doi ani. Modificarile reflecta miscarile produse la nivelul situatiei economico-financiare a firmei si a mediului ambiant in care aceasta se manifesta.

Un element important in analiza cheltuielilor este acela al previziunii acestor indicatori, care au rolul de a informa managerii asupra nivelului previzionat al acestora pentru ca deciziile luate sa poata fi cat mai pertinente si mai eficiente in conditiile aratate de aceste previziuni ale costurilor.

In acest sens la nivel metodologic avem ca instrument accesibil metoda pe comenzi ca premiza a unui management prin bugete.

Firma foloseste un astfel de instrument de urmarire a costurilor la nivelul centrelor sale de profit.

In evidentierea corelatiilor dintre cheltuieli si cifra de afceri se mai poate analiza si coeficientul parghiei de exploatare = K

( P1 – P0 ) / P0

K =

( Q1 – Q0 ) / Q0

unde : P0 = profitul in anul de baza

( P1 – P0 ) = modificarea profitului

Q0 = productia in anul de baza

( Q1 – Q0 ) = modificarea productiei

K reprezinta defapt indicele dintre ritmul de crestere al profitului fata de cel al productiei.

K = 0,981 / 0,352 = 2,787

Rezulta ca ritmul de crestere al profitului a fost de 2,787 mai mare decat cel al productiei realizate, fapt care intareste pozitia fiabila a firmei in aprecierile facute pana in present.

Analiza veniturior :

Veniturile din productia stocata au fost de 10.859,7 mil lei , datorate in special cresterii de stoc a produselor finite (7.226,8 mil. lei), cersterea de stoc la semifabricate (161,1 mil. lei), cresterea de stoc la productia neterminata (380,3 mil. lei ), produsele transferate la magazinele propri (2.921,5 mil. lei ), produse transferate la gestiunea de protocol si reclama (163,0 mil. lei)

Venituri din vanzarea marfurilor ( structura cifrei de afaceri )

Alte venituri din exploatare : au fost de 1.830,5 mil lei provenind din vanzarea unor materii prime si materile (1.045,3 mil. lei), piese de schimb (147,9 mil. lei), taxe vamale restituite pt. export (76,0 mil. lei), reducere de 7% pt. plata CAS (478,0 mil lei), incasari parcare (32,9 mil. lei), si alte venituri (50,4 mil.lei)

Analiza rentabilitatii :

Analiza rentabilitati se face prin interpretarea rezultatelor economice ale exercitiului finaniar .

Rezultatul exercitiului este extras din contul de ‘profit si pierderi’ al bilantului prin diferenta evidenta dintre venituri si cheltuieli.

O analiza a rentabilitatii va surprinde rezultatul efectiv corelat si cu anumite aspecte calitative si cantitative reflectate anterior

Ratele de rentabilitate sunt ;

Rata de rentabilitate a costurilor = profit brut / cost productie * 100

Rata de rentabilitate a veniturilor = profit brut / cifra de afaceri * 100

Rata de rentabilitate a fondurilor avansate = profit brut / active totale * 100

Rata de rentabilitate economica = profit brut / capital permanent *

Observatiile nu pot fi decat incurajatoare , evidentiind potentialul de viabilitate al firmei. Acest rate evidentiaza diferit interesele stakeholderilor, pe de o parte avem analiza rentabilitatii capitalului avansat fapt urmarit de stat, banci , bursa, iar pe de alta parte rentabilitatea fondurilor consummate este urmarita de manageri si sindicate, consiliu de administratie.

Analiza patrimoniala :

Analiza patrimoniala evidentiaza structura patrimoniala cat si situatia financiar-patrimoniala.

In analiza functionala a structurii financiar-patrimoniale, intalnim :

fondul de rulment

fond de rulment = capital permanent – active imobilizate

Indicatori privind fondul de rulment :

Deoarece fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partiala a activelor circulante, voi analiza doua rate :

Rata de finantare a cap. circulant = fond de rulment / active circ. * 100

Rata de acoperire a stocurilor = fond de rulment / stocuri * 100

Situatia se apreciaza sub nivelul normal datorita situarii ambelor rate sub nivelul de 50 % . In 2002 rata de finantare a capitalului circulant se afla in continuare sub pragul de 50%, dar rata de finantare a stocurilor 90,323 nivel apreciat pozitiv.

Solvabilitatea si capacitatea de plata :

Evidentiaza capacitatea formelor de capital detinute de a se transforma in bani. Indicatorii utilizati in aprecierea solvabilitatii sunt :

Lichiditatea patrimoniala – globala = active circulante / datorii totale

– imediata = disponibil. / datorii pe termen scurt

Solvabilitatea patrimoniala = capital propriu / total pasiv

Gradul de asigurare a intreprinderii = disponibilitati / active circulante

cu disponibilitati banesti

Se considera ca situatia este normala atata timp cat indicatorul surprins la nivelul 4 al tabelului se afla cuprins intre 3% si 5% asigurandu-se necesarul curent de plati. Un nivel mai ridicat de 5% nu impune masuri de redresare.

Dotari de investitii :

In 2002 s-au realizat investiti de 828 mil. lei – compressor aer, motostivuitor, transpaleta, biaxuri polzoare, masina de gaurit cu percutie, server PC, licente WIN 98, MS Office Pro 2000, Corel Draw, diverse.

Important este ca rezultatele analizei economice sa poata fi valorificate in decizii si actiuni pertinente, ce privesc atat prezentul cat si viitorul societatii.

Aceste studii de diagnosticare sunt metode des intalnite la nivelul firmei, sunt cerute de Consiliul de Administratie, pentru a cunoaste situatia reala a firmei si pentru a putea actiona in consecinta.

Pe langa analiza economica voi face si analiza viabilitati manageriale, componenta primordiala a societati. In cadrul ei voi analiza sistemele de management fiecare in parte.

CAPITOLUL 2

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

2.1 Consideratii ale sistemului metodologic.

Dupa cum s-a precizat anterior societatea comerciala foloseste integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care faciliteaza exercitarea proceselor de managemant in conditii normale.

Nu putem vorbi de o aplicare vasta a metodelor si tehnicilor moderne de management, cel putin nu intr-o acceptiune data de o educatie manageriala riguroasa. In economia romaneasca, in majoritatea cazurilor nu se regasesc modelele vest-europene de conducere, firmele, se afla inca in faza de preluare a anumitor aspecte ale unei componente manageriale complexe care ar determina un comportament performant la nivelul pietei, mediul ambiant in care se manifesta este instabil, criza economica si manageriala isi face simtita prezenta tot mai pregnant. Maturitatea manageriala inca lipseste si multe firme se afla intr-un proces de aderare. In aceasta situatie pot spune ca se afla si societatea ‘PRODPLAST’, care in lipsa unor specialisti in domeniul managerial incearca sa se perfectioneze prin propriile forte, folosind in masura perceperi proprii aceste metodologii de conducere. De observat este ca in conducerea firmei, Directorul General este un inginer, si nicidecum o persoana instruita special in aparatul managerial. Eu cred ca intr-o oarecare masura evolutiile manageriale la care a reusit sa ajunga firma provin din relatiile externe pe care firma le are cu peste 40 de tari, acestea impunand anumite cerinte, care cu timpul s-au reflectat in structura organizatorica si au atribuit o noua valenta procesului de management intern. ( Directorul economic este o persoana care si inainte de ’89 se gasea in fabrica si care nu este pregatit profesional pentru respunderea atribuita, deasemenea un inginer, fara aptitudini de ‘lidear’ si cunostinte manageriale ). Firma este o fosta proprietate de stat care in urma privatizarii s-a dezvoltat.

Ca urmare a acestor consideratii am incercat sa identific formele teoretice de management folosite in interiorul societatii.

Dintre metodele si tehnicile de management, cele mai des intalnite in cadrul firmei sunt: diagnosticarea, sedinta, delegarea, listele de obiective.

Metoda de diagnosticare folosita se limiteaza la analize econimico-financire bine intocmite, realizate la cererea Dir. Gen. sau a Consiliul de Administratie, analize lunare asupra potentialului economic, realizate de catre compatrimentul Dezvoltare-Sinteze. Caracterul participativ al diagnosticatii este omis, fiind centralizat in puterea de discernamint a personalului comp. de sinteze. Astfel diagnosticarea este defapt o analiza complexa.

Delegarea se intalneste des in cazul unor transferuri partiale de competente, sarcini si responsabilitati de catre directorii aflati pe diferite nivele ierarhice.

Sedinta este intalnita sub mai multe forme, sedinte de informare, decizionale cele ale C.A., de armonizare pentru un mai bun transfer de informatii intre compartimentele firmei.

Tabloul de bord intalnit, este regasit sub forma unor corelatii ale rezultatelor obtinute in productie, cu nivelele previzionate anterior, cat s-a realizat fata de cat s-a stabilit. Aceste corelatii sunt realizate pe toate centrele de profit.

Inca nu s-a ajuns la metode de stimulare a creativitatii. De observat este, ca nu se respecta un scenariu metodologic recomandat de stiinta managementului, in ceea ce priveste metodele si tehnicile decizionale utilizate, acestea nefiind fundamentate conform unui instrumentar matematic corespunzator.

In ceea ce priveste sistemele de management utilizate deosebim aceleasi lipsuri de rigurozitate. Managementul prin bugete se manifesta in masura alocarii bugetelor pe centre de profit si a urmaririi acestora precum si a ajustarii in functie de situatiile conjuncturale oferite de piata de productie si desfacere. Bugetul, in expresie financiara, asigura dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor, si a rezultatelor la nivelul fiecarui centru de gestiune, pentru ca in final sa se coreleze cu rezultatele obtinute pentru evaluarea eficientei acestuia. Managementul prin exceptii este regasit la nivelul centrelor de gestiune, prin vehicularea ascendenta a informatiilor ce reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite la nivelul productiei, si prin interventii corespunzatoare sarcinilor atribuite de posturile ocupate. Faza incipienta de manifestare a acestuia nu permite o analiza mai detaliata. Managementul prin proiecte se intalneste in cazul unor contracte mai speciale care necesita o atentie deosebita si la realizarea carora este nevoie de inovarii tehnice si de productie. Exemple in acest sens au fost , ‘Proiectul Super-Nova ‘, care a necesitat realizarea unor anumite produse cerute de fabrica de la Pitesti cu anumiti parametrii calitativi impusi de partenerul francez. Aceste ansamble nu se produceau in mod normal deci productia a fost canalizata si spre realizarea acestor ansamble cerute. Alt exemplu a venit din partea unui client Australian care a cerut realizarea unor produse de o concentrare si rezistenta chimica, termica si mecanica deosebita, a apelat la firma din cauza preturilor scazute dar si din cauza credibilitatii calitative dovedite de aceasta. In toate cazurile a fost nevoie de colaborarea unor specialisti aflati in diferite compartimente si de creerea unor echipe speciale care sa intocmeasca proiectul si sa asigure buna realizare a acestuia, conform termenelor si a parametrilor stabiliti.

Nu putem vorbi de Management prin obiective atata timp cat nu exista un sistem categorial de obiective judicios fundamentat pe subdiviziuni organizatorice.

De fapt aceste elemente nici nu sunt cunoscute corect de managerii si executantii superiori, atata timp cat profesiile lor sunt de ingineri sau chimisti, de multe ori personalul din anumite compartimente a fost nevoit sa se documenteze din carti pentru a putea realiza fisele de post sau acest ‘Act Constitutiv al Societatii’, baza teoretica si experienta lipsesc deci modificariile atat organizatorice cat si cele manageriale se fac pe ghicite.

Situatia poate fi apreciata ca fiind grava, mai ales ca astfel de firme detin cote importante din piata interna si relatiile internationale sunt in continua ascensiune, iar printr-o conducere defectuoasa nu putem fructifica la maxim potentialul intern.

2.2 Consideratii asupra sistemului decizional

Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat decizii microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Deciziile sunt numeroase si se refera la toate comp. procesuale si structurale ale firmei.

Adoptarea deciziilor revine in principal Consiliului de Administratie si care cu aprobarea A.G.A dispune aplicarea lor. Descentralizarea procesului decizional nu este intalnita frecvent, in cazul deciziilor strategice, tactice, si cele care privesc firma in ansamblul ei cei care iau masuri sunt organismele participative de management. Anumite decizii curente sunt luate si de directorii economici sau cei comerciali, dar acestea nu se refera decat la anumite procese de productie sau probleme care nu necesita atentia C.A., probleme interne.

Din punct de vedere tipologic deciziile au fost:

dupa natura orizontului de timp si implicatiile asupra firmei

tactice in care intervalele de timp nu depasesc 1 an, dar influentele sunt mari asupra situatiei firmei si se refera la implicati economice ( 50% )

strategice in care implicatiile subliniaza obiectivele de importanta strategica (30%)

curente care releva caracterul imediat (20%)

dupa natura variabilelor implicate

certe, in care s-au putut anticipa cat mai exact rezultatele, si care au fundamentari bazate pe documentari prealabile (50%)

incerte, in care rezultatele nu pot fi anticipate cu certitudine , presupunand existenta unor riscuri determinate de situatia economica sau de alta factura (50%)

dupa numarul de criterii decizionale

in majoritate multicriteriale, bazate pe analiza mai multor criterii de apreciere, respective mai multor obiective.

dupa frecventa adoptarii

unice , sunt acele decizii care se adopta o singura data cum ar fi privatizarea (30%)

periodice, sunt acele decizi care se adopta cu regularitate, cum ar fi aprobarea bilantului, etc.(40%)

aleatoare, sunt cele care se impun in functie de situatia conjuncturala (30%)

dupa amploarea decidentului

de grup pentru toate deciziile analizate.

Din punct de vedere calitativ cerintele respecta anumite criterii

fundamentarea stiintifica

deciziile au o baza relevanta, sunt fundamentate pe baza unor informatii transmise operativ, si in timp real, pentru conturarea motivatiei si necesitati decizionale. Din pacate fundamentarea nu este si tehnica bazata pe un aparat matematic competent.

‘imputernicirea’ deciziei

reflecta adoptarea deciziei de catre grupul sau persoana carora li se ofera competentele necesare. A.G.A si C.A. atribuie competente, in rezolvarea deciziilor proprii, directorilor comerciali si econimici, care ulterior raspund de aplicarea lor.

Implicarea lor directa apare doar in aplicarea unor decizii de stat major.

oportunitatea deciziei

atesta faptul ca o decizie trebuie fundamentata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim, adoptarea lor fiind influentata de ratiuni economice si de eficienta. Se intampla ca nu intotdeauna deciziile sa fie oportune, decidentul

prelungind inexplicabil termenul de actiune, astfel rezultatele scad in intensitate.

integrarea in ansamblul deciziilor

necesita apartenenta acestora la un sistem categorial de obiective, ca o componenta a unui intreg manifestat prin prisma unei strategi complexe.

completitudinea deciziei

reprezinta, cuprinderea de catre decizie a unor aspecte complexe, cum ar fi :

obiectivul ce trebuie atins, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptarii, data aplicarii, locul aplicarii, imputernicirea deciziei. De multe ori acestea nu se regasesc in totalitate, deci decizia din punct de vedere complex are de suferit si astfel punerea in aplicatie este uneori imprecise.

Aparatul decizional este de multe ori rigid, asemeni modelului francez intalnim o centralizare excesiva a acestui proces, ceea ce nu permite implicarea directa a personalului aflat pe nivele ierarhice inferioare, in asumarea directa a factorului decizional. Nu s-a putut ajunge la o dezvoltare atat de mare incat sistemul de obiective sa fie stratificat riguros pana la nivelul unor obiective individuale, si deci decizia apartine Directorului Economic sau celui Comercial precum si Consiliului de Administratie, care in anumite cazuri strategice are nevoie de aprobarea A.G.A..

Unul dintre lipsurile majore cu care se confrunta majoritatea firmelor romanesti este lipsa unor fundamente matematice in procesul de luare a decizilor. Lipsa unor pachete informatice de simulare a evenimentelor probabile care se pot desfasura la nivelul pietei, determina ca deciziile sa fie luate pe baze empirice, de intuitie si in nici un caz de o maniera stiintifica.

In ceea ce priveste functile si functiunile de management observam o unifomizare decizionala, ceea ce se apreciaza ca un factor normal.

2.3 Analiza sistemului informational

Analiza sistemului se bazeaza pe metodologia de culegere, transmitere, si prelucrare a informatiilor.

Informatiile vehiculate sunt variate si numeroase ceea ce face ca fluxurile si circuitele informationale sa fie stufoase, si uneori greu de controlat. Nu toate informatiile joaca un rol in procesul decizional, iar existenta lor in exces nu face decat sa incarce sistemul si sa faca facila aparitia unor deficiente precum redundanta, distorsiunea, filtrajul.

Procedurile informationale si mijloacele de tratare a informatiilor sunt asigurate de implementarile asigurate de retelele de calculatoare, precum si de operationalizarea informatiilor prin intermediul pachetelor si a sistemelor de operare folosite. Integrarea intr-un sistem compiuterizat permite eficientizarea informationala, intr-o anumita masura deja existenta.

Analiza din prisma principilor informationale.

Sistemul informational necesita anumite implementari pentru ca sa fie mai eficient, deci necesita restructurari atat in baza materiala cat si in cea tehnica.

2.4 Analiza sistemului organizatoric

Sitemul organizatoric, dupa cum am mai spus asigura ’terenul de manifestare’ al managementului firmei, este o componenta foarte importanta care dimensioneaza totalitatea proceselor din cadrul firmei.

In aceasta parte vom urmari:

1. Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

societatea si-a propus o seama de obiective, dimensionate atat la nivel global (fundamantale), cat si la nivel individual. De remarcat este, dupa cum am mai spus, ca stratificarea obiectivelor pana la nivelul celor individuale, este relativa si negociabila. Nu s-ar putea stabili un sistem de obiective bine definit de la inceput, deoarece metoda de implementare si realizare a lui nu ar putea fi realizata. Se pot stabili obiective strategice, dar cele derivate si individuale trebuie sa fie negociate cu persoanele carora li se atribuie, pentru ca realizarea lor sa se poata face realist.

Doua aspecte importante in acest proces, ce priveste obiectivele firmei, il reprezinta, pe de o parte maniera in care componentele procesuale necesare realizarii acestor obiective se regasesc la nivelul structurii organizatorice, iar pe de alta parte caracteristicile socio-profesionale ale personalului implicat direct in acest proces. In urmatorul tabel este surprinsa aceasta legatura.

De remarcat este ca se regasesc majoritatea activitatilor la nivelul organizatoric, dar dimensionarea cu personal calificat si recomandat pentru intreprinderea uor activitati importante pentru sistemul de obiective, are de suferit.

Tinand cont de mediul concurential turbulent in care firma se manifesta, este necesara o revitalizare procesuala si structurala, ca premiza a amplificarii viabilitati economice. Acest lucru este posibil in cazul unei remodelari a sistemului de management si implicit a componentei organizatorice a acestuia.

2.5 Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

Analiza principalelor documente organizatorice

Chiar daca nu sunt realizate conform unui management stiintific elocvent, aceste documente interne au incercat prin continut si forma sa reflecte cat mai mult necesitatile impuse de modificarile globale actuale. Conducerea este constienta de necesitatea reevaluarii acestor documente si a continutului lor pentru a avea o definire organizatorica mai riguroasa si mai complexa.

CAPITOLUL 3

IDENTIFICAREA PUNCTELOR FORTE SI SLABE SI STABILIREA CAUZELOR CARE LE PRODUC

3.1 Puncte forte economice si manageriale :

Sunt prezentate succinct punctele forte ale S.C. ‘PRODPLAST’ S.A.

3.2 Puncte slabe economice si manageriale

Puncte slabe pot fi enumerate multe, deoarece nu urmaresc numai caracterul economic al firmei ci si problema unei mentalitati invechite si a unor componente invechite ale unui regim comunist. Aceasta afirmatie nu este deplasata deoarece am observat din propria experienta cum comportamentul anumitor persoane din conducere este influientat de cunostintele si cultura acumulata in tinerete sub acet regim. Uzura morala din randul personalului are implicatii directe asupra eficientei firmei si asupra modului de percepere si de implementare a ‘noului’. Nu se poate face o restructurare fara a porni chiar de la etapa dimensionarii cu personal.

CAPITOLUL 4

ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZATIEI

4.1 Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala

Remodelarea in ansamblu a societatii, a componentei manageriale.

Implementarea instrumentarului managerial evoluat

Reproiectarea componentei decizionale prin cresterea gradului de fundamentare stintifica, prin implicarea unor programe de modelare, de optimizare, a proceselor economice. Folosirea unor metode de creativitate in acest proces, prin implicarea tot mai activa a unui personal cu adevarat calificat. Descentralizarea totala a procesului decizional.

Reproiectarea sistemului infomational prin integrarea pachetelor informatice si a unui personal specializat in realizarea de studii de optimizare si modelare a proceselor economice

Implementarea unui ‘fond’ adecvat utilizarii eficiente a sistemelor si metodelor de management

Elaborarea de strategii si politici globale si partiale realiste centrate pe studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza.

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic si flexibil.

4.2 Strategia S.C. ‘‘PRODPLAST’’ S.A.

In fundamentarea strategiei punctul de pornire il reprezinta formularea misiunii firmei. Misiunea se gaseste intr-o forma de exprimare si in statutul firmei potrivit caruia, fima are scopul de a realiza produse din material plastic pentru o gama cat mai larga de cerinte incercand sa-si pastreze locul de lider la nivelul pietei interne prin asigurarea unei calitati si a unui pret competitiv conform cerintelor beneficiarilor interni. Firma realizeaza produse din material plastic, granule din P.V.C. pentru incaltaminte, cabluri, furtune, tevi,tuburi instalatii electrice, prelucrate din polietilena (folii de ambalare, solarii, constructii, folii termocontractabile, clisee flexografice si fotopolimeri, profile complexe), matrite (SDV-uri pentru linii de extrudere ,piese de schimb, etc). Firma actioneaza in Romania, clientii sunt numerosi din diferite ramuri industriale, atat interni cat si straini ( relatii cu peste 40 de tari). Desfacerea produselor se face prin magazine specializate, proprii sau prin agenti economici.

4.2.1 Stabilirea obiectivelor strategice

Eforturile firmei de-alungul anului sunt cuantificate prin rezultatele obtinute, rezultate ce definesc niste obiective propuse anterior.

Strategia urmareste evolutia pe urmatorii 3 ani

Cresterea cu minim 60 % a profitului brut, in fiecare din anii urmatori relativ la anul anterior.

Retehnologizarea la fabrica de ‘granulare P.V.C.’ printr-un program de investitii aprobat pe aul t+1

Modernizarea sectiei de ‘matrite’, tot prin investitii in anul t

Dezvoltarea aparatului informational prin angajarea de specialisti in domeniul simularilor, modelarii si optimizarii informatice a proceselor econimice in perioada urmatoare a lunii ianuarie a anului t

Restructurarea personalului de conducere incepand cu iulie anul t pana in decembrie t

Proiectarea unui sistem de management performant pana la ianuarie t+1, si atingerea parametrilor proiectati pana la jumatatea anului t+2

Sporirea productiei la export cu cel putin 30 % pana in anul t+1

Restabilizarea cresterii productiei fizice in limitele inflatiei, prin studii de marketing care sa impuna penetrarea a noi piete. Termenele stabilite in limita anului t+3

Diversificarea productiei si oferirea de noi 100 locuri de munca prin marirea capacitatilor de productie, rezultate de pe urma modernizarii.

Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii economice ICa < IFs > INs si IW < IS

Imbunatatirea nivelului de profitabilitate al actiunilor cu aproximativ 23% pana in t+2

Indeplinirea conditiilor, impuse de organismele internationale, de implementare a programului ( ISO 9002)

Toate aceste obiective se pot defalca pe obiectide derivate de gradul I si de gradul II , obiective specifice si individuale

4.2.2 Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice presupune conceperea si operationalizarea unor madalitati (optiuni) specifice, intre care cele mai impotrante sunt:

Retehnologizarea , este una dintre optiunile strategice primordiale de realizat din cauza impactului pe care il realizeaza asupra productivitati, eficientei si nivelului calitativ al produselor. Factorii care fac necesara aceasta activitate sunt cat se poate de evidenti, uzura fizica si morala a echipamentelor cu care este doteta firma conduce la un consum specific superior si totodata la un randament scazut.

Diversificarea productiei , presupune marirea numarului de contracte, si studii de piata care sa releve noile necesitati de productie. Totodata se doreste pana la sfarsitul anului t+3 introducerea de tehnologii S.A.P. , de automatizari industriale compiuterizate care pot facilita extinderea ariei de fabricatie, prin programul de investitii de 2 mil EURO, in colaborare cu firma germana ‘X’

Informatizarea societatii , prin esalonari ale actiunilor specifice:

Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational, (informatii, fluxuri, circuite,proceduri, modalitati de tratare a informatiilor, etc)

Reproiectarea in contextul reproiectarii manageriale

Stabilirea necesarului de dotare tehnica reala

Utilizarea mai eficienta a bazelor de date cu ajutorul unor sisteme de operare performante

Activitati de training specilizat in domeniul informatic

4.3 Dimensionarea resurselor alocate

Resursele materiale se refera la : echipamente de productie, materii prime materiale, energie, combustibil, ce urmeaza a fi dimensionate in functie de cerintele si complexivitatea obiectivelor.

Instalatiile de granulare P.V.C. vor fi de provenienta germana si englezeasca

Resursele financiare s-au dimensionat la un total de investitii de 8 mil. EURO

Care vor fi asigurate atat din fuziuni, colaborari cu firme din strainatate cat si din credite bancare ( BIRT, FARE).