. Diagnostic de Resurse Umane (s.c. Xyz S.a.)
CAPITOLUL I
PREZENTAREA SOCIETÃsII
1. Identificarea firmei : obiect de activitate, statut, misiune si obiective
Societatea comercialã “Petrotub” S.A reprezintã prin cei peste 40 de ani de experientã principalul producãtor de tevi din otel fãrã sudurã din România, acoperind cea mai mare parte din cererea internã de tevi destinate industriei extractive de petrol, gaze naturale si cãrbune, industriei energetice clasice si nucleare, industriei constructoare de masini, fiind unicul fabricant din lume a întregii game dimensionale cuprinsã între 6 si 600 mm.
Date generale
Adresa : – localitatea : Roman;
judetul : Neamt;
strada : Soseaua Roman – Iasi, km 333;
cod postal : 5550;
telefon : 033/748201, 033/748202, 033/748203;
fax 033/748465.
Mod de constituire : S.C. “Petrotub” S.A. Roman a fost constituitã prin reorganizare conform prevederilor legii 15/1990 ca societate comercialã pe actiuni.
Numãr de înregistrare la Registrul Comertului : J27/88/91.
Cod fiscal : R2057240/29.11.92
Capital social : 363.853,5 mil. lei (conform H.G. 500/1994).
Numãr angajati la 31.01.2000 : 3773.
Structura actionariatului : FPS 69,99 %;
SIF 17,276 %;
PPM 1,515 %;
Alti actionari : 11,212 %.
Valoarea nominalã a unei actiuni : 25.000 lei.
Cifra de afaceri pe anul 1999 : 769.186,1 mil. lei.
Obiect de activitate : producerea si comercializarea tevilor din otel fãrã sudurã laminate la cald si laminate sau trase la rece :
burlane de tubaj;
tevi de extractie;
conducte;
prãjini grele de foraj;
tevi pentru constructii de masini;
tevi pentru industria energeticã si nuclearã;
tevi pentru industria auto;
tevi constructii industriale;
conducte izolate termic si/sau anticoroziv.
Obiectivele prioritare ale societãtii sunt :
– mentinerea sau cresterea competitivitãtii în conditiile unei cereri schimbãtoare a pietei interne si externe, a unor concurenti de tevi traditionali, precum si a presiunii preturilor.
– introducerea în fabricatie a unor noi produse si îmbunãtãtirea produselor fabricate.
– cresterea calitãtii.
– minimizarea erorilor în productie si administratie.
– cresterea productivitãtii muncii.
– diminuarea continuã a costurilor de productie.
– asimilarea unor produse cu grad înalt al valorii adãugate.
– realizarea unor obiective importante de investitii.
Misiunea firmei : de a rãmâne pe un loc important în cadrul productiei de tevi si de a-si dezvolta capacitãti pentru obtinerea produselor tubulare cu valoare adãugatã mare. Desi pentru unele produse este singurul producãtor din tarã, nu se multumeste cu aceastã pozitie, ci încearcã sã-si îmbunãtãteascã calitatea si performanta produselor.
Scurt istoric
S.C. “Petrotub” S.A. a fost constituitã în 1957 când laminorul de 16” a fost amplasat în Roman, la 80 km de frontiera cu U.R.S.S. Scopul sãu a fost sã furnizeze în principal României si apoi fostei U.R.S.S. material tubular petrolier (OCTG). La început, numele societãtii a fost N.C.S. (Noul Combinat Siderurgic). La 29 mai 1957 societatea si-a schimbat numele pentru a deveni Fabrica de Tevi Roman. Prima teavã a fost laminatã la 17 decembrie 1957. În 1969 unitatea a fost denumitã I.s.R. (Întreprinderea de sevi Roman).
În 1970 se pune în functiune linia de laminare Stiefel 6”, capacitate 105 mii tone/an. În 1977 intrã în functiune linia de laminare Stiefel 6” numãrul 2, capacitate 90 mii tone/an. Linia de laminare Stossbank – capacitate 60 mii tone/an intrã în functiune în 1975, iar în 1984 linia Pilger 20” – capacitate 130 mii tone/an.
Prin intrarea în functiune a primei sectii de tevi trase si laminate la rece în anul 1974 – capacitate 36 mii tone/an si a celei de-a doua sectii în 1982 – capacitate 14 mii tone/an, se diversificã considerabil gama sortotipo-dimensionalã de tevi fabricate la Roman.
Pentru mãrirea gradului de prelucrabilitate a tevii fabricate si ridicarea proprietãtilor fizico-mecanice a produselor, se procedeazã la materializarea unei noi etape de diversificare prin constructia si punerea în functiune a urmãtoarelor capacitãti:
trei linii de tratament termic – capacitate 150 mii tone/an în 1974 – 1976;
linii finisare tevi petroliere (tubing, burlane, conductã filetatã) – capacitate 200 mii tone/an;
linie prelucrare la rece tevi nucleare, punere în functiune în 1989;
linie prelucrare prãjini si tevi – cazane energetice, diversificatã, perioada 1961 – 1986;
Total capacitate instalatã : 685 mii tone/an.
De la revolutia din 1989, o consecventã întrerupere în furnizarea cu materie primã si energie a produs o reducere a productiei si numãrului de angajati de la maximul de 10.000 la sub 4.000.
Productia de tevi a atins nivele maxime de 531.200 tone în 1980, apoi în 1987 de 519.700 tone pentru ca apoi sã scadã la 128.016 tone în 1991. În 1991 unitatea este reorganizatã ca societate pe actiuni si îsi schimbã denumirea în S.C. “Petrotub” S.A. Roman.
S.C. “Petrotub” S.A. este autorizatã pentru fabricatia materialului tubular sub licenta API (Institutul American al Petrolului) si totodatã detine certificarea fabricatiei conform “LLOYD’S Register Quality”, ceea ce conferã sigurantã, competitivitate si calitate în relatia directã cu consumatorii.
Structura organizatoricã
Societatea comercialã “Petrotub” S.A. Roman dispune de o structurã organizatoricã functionalã.
Autoritatea functionalã este încredintatã directorilor executivi care au putere de reglementare si de control asupra ansamblului activitãtilor exercitate în cadrul societãtii si care decurg din functiunea respectivã.
A. Functiunea de planificare si functiunea de productie
B. Functiunea comercialã
C. Functiunea de asigurarea calitãtii
D. Functiunea tehnicã
E. Functiunea mecano – energeticã
F. Functiunea financiar – contabilã
G. Functiunea de personal – cuprinde activitãtile prin care se asigurã resursele umane necesare realizãrii obiectivelor societãtii comerciale, utilizarea rationalã a acestora, dezvoltarea competentei profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale precum si activitãti administrative si de protocol. Aceste activitãti sunt coordonate de Directorul de resurse umane si sunt cuprinse în cadrul Serviciului Organizare-Salarizare, Serviciului Personal-Învãtãmânt, Serviciului Administrativ si Laboratorul psihologic.
Functiunile enumerate sunt subordonate managerului societãtii.
S.C. “Petrotub” S.A. are urmãtoarea structurã de conducere :
A.G.A. (organizatie de conducere ce decide asupra activitãtii societãtii si asigurã politica economicã si comercialã);
Managerul societãtii – care detine deplina putere în conducerea, organizarea si gestionarea activitãtii societãtii comerciale;
Comitetul de directie – format din directorii care asigurã îndeplinirea functiilor organizatorice de mai sus.
Managerii firmei
Managerii firmei sunt repartizati pe cele trei niveluri : superiori, mijlocii si de primã linie si îndeplinesc functiunile enumarate mai sus, astfel :
Dorel BÂRSAN :– Director general ( 1999 – prezent);
– profesia de bazã – inginer metalurg;
Vasile DRÃGUSANU – Director general adjunct si de productie (1993 – prezent) ;
– profesia de bazã : inginer metalurg;
3. Iulian BULAI – Director comercial (1999 – prezent);
– profesia de bazã : inginer metalurg;
4. Aluis FARCAS – Director asigurarea calitãtii (1991 – prezent);
– profesia de bazã – inginer metalurg;
Gheorghe MANCAS – Director tehnic (1999 – prezent);
– profesia de bazã : inginer mecanic;
Gheorghe STÃNOI – Director mecano-energetic si investitii (1991 – prezent);
– profesia de bazã : inginer mecanic;
7. Costache BORDEI – Director economic (1991 – prezent);
– profesia de bazã – economist;
8. Constantin ROMAN – Director resurse umane
– profesia de bazã : inginer mecanic;
– activitate profesionalã : 1976 – 1981 – inginer
1981 – 1985 – sef atelier
1985 – 1990 – inginer principal
1990 – 1991 – Director Uzina de sevi Trase
1991 – 1999 – Inginer sef Uzina
1999 – prezent – Director resurse umane
3. Valoarea domeniului de activitate si pozitia concurentialã a firmei
Domeniul de activitate al S.C. “Petrotub” S.A. Roman este considerat domeniu strategic, datã fiind importanta sa si implicatiile cu celelalte domenii de activitate.
Pozitia concurentialã a firmei trebuie observatã distinct pe piata internã si pe cea externã. Astfel, pe piata internã S.C. “Petrotub” S.A. are concurenti pentru jumãtate din gama dimensionalã si monopol pentru restul. Pe piata externã, firma se gãseste într-un mediu concurential puternic. Existã concurenti pentru fiecare produs al societãtii, indiferent de domeniul de utilizare.
Principalii concurenti interni si externi ai firmei :
Concurenti interni :
Republica Bucuresti;
Silcotub Zalãu;
Artrom Slatina.
De mentionat cã un singur competitor – Silcotub Zalãu – poate obtine o gamã largã de produse folosind un singur sortiment de materie primã (nu este cazul Petrotub-ului).
Concurenti externi :
Siderca Argentina;
Tamsa Mexic;
Dalmine Italia;
Mannesmann Demag Germania;
Mitsu Japonia;
Vallouree Franta;
Volski Ucraina.
Indiscutabil, competitorii internationali au calitatea (si la unele sortimente chiar si pretul) superioare produselor S.C. “Petrotub” S.A.
În cazul competitorilor strãini mentionãm cã acestia detin propriile capacitãti de obtinere a materiei prime. Concurentii externi sunt dotati cu laminoare moderne de tip continuu.
Societatea, ulterior procesului de modernizare, va detine 10% din piata concurentilor sus-mentionati, echivalând cu un export de aproximativ 165-180 mii tone/an. Dintre concurentii noi se afirmã Japonia, care acoperã în mod constant în ultimii 3 ani circa 15% din piata mondialã de tevi.
4. Previziuni de marketing, evaluarea potentialului de vânzãri
Previziunile de marketing si evaluarea potentialului de vânzãri se realizeazã în urma studiilor de piatã întreprinse.
În special se fac previziuni pe termen scurt si pe termen mediu. Ultimul studiu de piatã efectuat indicã faptul cã în perioada urmãtoare (2000 – 2005) cererea de tevi va creste ca urmare a descoperirii de noi bazine petroliere. Firma a previzionat o crestere a cantitãtii de material tubular vândute, deci un potential de vânzãri ridicat.
Din punct de vedere al potentialului viitor al pietei, odatã cu scumpirea titeiului se va produce o crestere a cantitãtii de titei extras, ceea ce va presupune aparitia unor noi licitatii internationale pe piata mondialã, în special pentru produsele petroliere. Se va produce o diversificare a directiilor de licitatie si o îmbunãtãtire semnificativã a potentialului pietei mondiale. Rãmâne de la sine înteles cã în aceastã “luptã” functie de capabilitatea si costurile de productie ale fiecãrei firme si “Petrotub”-ul sã-si rezerve o cantitate suficientã de sortotipo-dimensiuni cu care sã fie prezentã în acest proces.
5. Piata întreprinderii
Unitatea mentine ca parteneri departamentele Petrol-Gaze-Geologie din cadrul industriei petroliere, a cãror cerere a fost de 42,6% din productia destinatã pietei interne.
Segmentele de piatã vizate reprezintã un volum de productie cuprins între 268.000 – 318.000 tone pe an.
S.C.‘’Petrotub’’ S.A. detine monopolul pietei interne a tevilor de mari dimensiuni (diametru peste 168 mm). Piata internã absoarbe 55% din volumul productiei realizate si se caracterizeazã prin lipsa de lichiditãti. Piata externã în actuala conjuncturã economicã poate prelua 45% din productia fabricatã, dar în conditii de competitivitate si parteneriat traditional. Piata externã a fost favorabilã unitãtii prin cursul de revenire real pe perioada 1994-1997.
Piata internã va fi amplificatã din punct de vedere cantitatere de reglementare si de control asupra ansamblului activitãtilor exercitate în cadrul societãtii si care decurg din functiunea respectivã.
A. Functiunea de planificare si functiunea de productie
B. Functiunea comercialã
C. Functiunea de asigurarea calitãtii
D. Functiunea tehnicã
E. Functiunea mecano – energeticã
F. Functiunea financiar – contabilã
G. Functiunea de personal – cuprinde activitãtile prin care se asigurã resursele umane necesare realizãrii obiectivelor societãtii comerciale, utilizarea rationalã a acestora, dezvoltarea competentei profesionale, solutionarea problemelor salariale si sociale precum si activitãti administrative si de protocol. Aceste activitãti sunt coordonate de Directorul de resurse umane si sunt cuprinse în cadrul Serviciului Organizare-Salarizare, Serviciului Personal-Învãtãmânt, Serviciului Administrativ si Laboratorul psihologic.
Functiunile enumerate sunt subordonate managerului societãtii.
S.C. “Petrotub” S.A. are urmãtoarea structurã de conducere :
A.G.A. (organizatie de conducere ce decide asupra activitãtii societãtii si asigurã politica economicã si comercialã);
Managerul societãtii – care detine deplina putere în conducerea, organizarea si gestionarea activitãtii societãtii comerciale;
Comitetul de directie – format din directorii care asigurã îndeplinirea functiilor organizatorice de mai sus.
Managerii firmei
Managerii firmei sunt repartizati pe cele trei niveluri : superiori, mijlocii si de primã linie si îndeplinesc functiunile enumarate mai sus, astfel :
Dorel BÂRSAN :– Director general ( 1999 – prezent);
– profesia de bazã – inginer metalurg;
Vasile DRÃGUSANU – Director general adjunct si de productie (1993 – prezent) ;
– profesia de bazã : inginer metalurg;
3. Iulian BULAI – Director comercial (1999 – prezent);
– profesia de bazã : inginer metalurg;
4. Aluis FARCAS – Director asigurarea calitãtii (1991 – prezent);
– profesia de bazã – inginer metalurg;
Gheorghe MANCAS – Director tehnic (1999 – prezent);
– profesia de bazã : inginer mecanic;
Gheorghe STÃNOI – Director mecano-energetic si investitii (1991 – prezent);
– profesia de bazã : inginer mecanic;
7. Costache BORDEI – Director economic (1991 – prezent);
– profesia de bazã – economist;
8. Constantin ROMAN – Director resurse umane
– profesia de bazã : inginer mecanic;
– activitate profesionalã : 1976 – 1981 – inginer
1981 – 1985 – sef atelier
1985 – 1990 – inginer principal
1990 – 1991 – Director Uzina de sevi Trase
1991 – 1999 – Inginer sef Uzina
1999 – prezent – Director resurse umane
3. Valoarea domeniului de activitate si pozitia concurentialã a firmei
Domeniul de activitate al S.C. “Petrotub” S.A. Roman este considerat domeniu strategic, datã fiind importanta sa si implicatiile cu celelalte domenii de activitate.
Pozitia concurentialã a firmei trebuie observatã distinct pe piata internã si pe cea externã. Astfel, pe piata internã S.C. “Petrotub” S.A. are concurenti pentru jumãtate din gama dimensionalã si monopol pentru restul. Pe piata externã, firma se gãseste într-un mediu concurential puternic. Existã concurenti pentru fiecare produs al societãtii, indiferent de domeniul de utilizare.
Principalii concurenti interni si externi ai firmei :
Concurenti interni :
Republica Bucuresti;
Silcotub Zalãu;
Artrom Slatina.
De mentionat cã un singur competitor – Silcotub Zalãu – poate obtine o gamã largã de produse folosind un singur sortiment de materie primã (nu este cazul Petrotub-ului).
Concurenti externi :
Siderca Argentina;
Tamsa Mexic;
Dalmine Italia;
Mannesmann Demag Germania;
Mitsu Japonia;
Vallouree Franta;
Volski Ucraina.
Indiscutabil, competitorii internationali au calitatea (si la unele sortimente chiar si pretul) superioare produselor S.C. “Petrotub” S.A.
În cazul competitorilor strãini mentionãm cã acestia detin propriile capacitãti de obtinere a materiei prime. Concurentii externi sunt dotati cu laminoare moderne de tip continuu.
Societatea, ulterior procesului de modernizare, va detine 10% din piata concurentilor sus-mentionati, echivalând cu un export de aproximativ 165-180 mii tone/an. Dintre concurentii noi se afirmã Japonia, care acoperã în mod constant în ultimii 3 ani circa 15% din piata mondialã de tevi.
4. Previziuni de marketing, evaluarea potentialului de vânzãri
Previziunile de marketing si evaluarea potentialului de vânzãri se realizeazã în urma studiilor de piatã întreprinse.
În special se fac previziuni pe termen scurt si pe termen mediu. Ultimul studiu de piatã efectuat indicã faptul cã în perioada urmãtoare (2000 – 2005) cererea de tevi va creste ca urmare a descoperirii de noi bazine petroliere. Firma a previzionat o crestere a cantitãtii de material tubular vândute, deci un potential de vânzãri ridicat.
Din punct de vedere al potentialului viitor al pietei, odatã cu scumpirea titeiului se va produce o crestere a cantitãtii de titei extras, ceea ce va presupune aparitia unor noi licitatii internationale pe piata mondialã, în special pentru produsele petroliere. Se va produce o diversificare a directiilor de licitatie si o îmbunãtãtire semnificativã a potentialului pietei mondiale. Rãmâne de la sine înteles cã în aceastã “luptã” functie de capabilitatea si costurile de productie ale fiecãrei firme si “Petrotub”-ul sã-si rezerve o cantitate suficientã de sortotipo-dimensiuni cu care sã fie prezentã în acest proces.
5. Piata întreprinderii
Unitatea mentine ca parteneri departamentele Petrol-Gaze-Geologie din cadrul industriei petroliere, a cãror cerere a fost de 42,6% din productia destinatã pietei interne.
Segmentele de piatã vizate reprezintã un volum de productie cuprins între 268.000 – 318.000 tone pe an.
S.C.‘’Petrotub’’ S.A. detine monopolul pietei interne a tevilor de mari dimensiuni (diametru peste 168 mm). Piata internã absoarbe 55% din volumul productiei realizate si se caracterizeazã prin lipsa de lichiditãti. Piata externã în actuala conjuncturã economicã poate prelua 45% din productia fabricatã, dar în conditii de competitivitate si parteneriat traditional. Piata externã a fost favorabilã unitãtii prin cursul de revenire real pe perioada 1994-1997.
Piata internã va fi amplificatã din punct de vedere cantitativ ca o consecintã a dezvoltãrii activitãtii în ramura extractivã. Prin finalizarea lucrãrilor de modernizare, nivelul exporturilor va creste cu 15-20 %. Pe piata internã, societatea comercialã “Petrotub” este singurul producãtor de tevi din otel fãrã sudurã în gama 6-508 mm. Petrotub este unic producãtor intern de tevi petroliere cu diametrul peste 168 mm.
Principalii 10 clienti ai firmei sunt :
S.N. Petrom S.A. : 38,44% din cifra de afaceri;
S.C. Petroconst S.A. Constanta : 4,30%;
S.C. Energrom S.R.L. Bucuresti : 2,82%;
S.C. Aprov S.A. Medias : 2,56%;
S.C. Conpet S.A. Ploiesti : 1,97%;
S.C. Romgaz S.A. Medias : 1,82%;
S.C. Arpechim S.A. Pitesti : 1,38%;
S.C. Daewo S.A. Mangalia : 1,24%;
S.C. ICMRS Galati : 1,06%;
S.C. DistriGaz S.A. : 0,91%.
Alti clienti 43,5%.
Principalii beneficiari externi si valoarea cantitãtilor exportate :
Iran – 77.156 milioane lei;
Kuwait – 71.106 milioane lei;
Italia – 34.389 milioane lei;
Canada – 21.147 milioane lei;
Coreea de Sud –14.433 milioane lei;
Grecia –14.333 milioane lei;
Rusia –13.408 milioane lei;
Siria –11.547 milioane lei.
Trebuie mentionat faptul cã piata externã este structuratã pe zone geografice : zone în care se consumã mult teavã petrolierã (Orientul Mijlociu, S.U.A., Orientul Îndepãrtat, Rusia, state din C. S. I.) si zone în care se consumã teavã pentru constructii (Comunitatea Europeanã).
Petrotub controleazã autoritar segmentul de piatã internã prin urmãtoarele niveluri de productie :
90-94% din productia nationalã de burlane de tubaj;
50-52% din productia nationalã de tevi – conducte;
20-24% din productia nationalã de tevi extractie;
24% din productia nationalã de tevi constructie.
CAPITOLUL II
PREZENTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
Managementul resurselor umane
Functia Resurse Umane sau functia de personal urmãreste sã asigure societatea comercialã cu forta de muncã calificatã necesarã realizãrii sarcinilor de plan. Aceastã functie se referã la : recrutarea, selectionarea, încadrarea, promovarea, retribuirea, pregãtirea profesionalã si specializarea salariatilor din cadrul întreprinderii.
Efectivul S.C. “Petrotub” S.A. are media de vârstã de 35 de ani si o bunã pregãtire profesionalã. Aproximativ 47% din personal este calificat prin scoalã profesionalã si 40,3% sunt absolventi de liceu.
S.C. “Petrotub” S.A. procedeazã la analiza, evaluarea si clasificarea posturilor functie de anumite criterii fundamentate tehnic si economic, astfel încât în interiorul sistemului de salarizare sã existe o relatie motivantã între câstigul financiar si performanta realã în muncã. Politica salarialã a societãtii constã într-o remunerare competitivã direct corespondentã cu productivitatea fizicã realizatã. Existã preocuparea de a asigura o corelatie între numãrul de salariati si volumul productiei, pentru a asigura eficienta fortei de muncã.
Primirea ofertelor privind ocuparea posturilor vacante are în vedere pregãtirea profesionalã (teoreticã si practicã), precum si experienta cãpãtatã în alte locuri de muncã (vechime în specialitate). La angajare, fiecare salariat este testat medical si psihologic privind aptitudinile pe care le are în raport cu cerintele postului. Dupã promovarea acestor teste, fiecare solicitant este verificat din punct de vedere profesional. Structura comisiei de încadrare si promovare este stabilitã prin Contractul Colectiv de Muncã la nivel de societate si are ca presedinte pe directorul executiv de resort, iar ca membri 2-3 specialisti în domeniu, precum si un reprezentant al sindicatelor. Fiecare potential angajat este supus unei perioade-probã de 6 luni, timp în care salariatul trebuie sã facã dovada cunostintelor, în special practice, pe care le posedã. În cazul în care salariatul nu face aceastã dovadã, contractul de muncã se reziliazã.
Fiecare salariat participã anual la cursuri de pregãtire pe probleme de specialitate organizate în cadrul societãtii (5-6 teme pe an). La nivelul serviciului Personal – Învatãmânt sunt centralizate ofertele de perfectionare profesionalã trimise de centrele de specialitate din tarã.
Fiecare compartiment al întreprinderii se confruntã cu probleme datoritã numãrului mare de angajati si mãrimii societãtii.
Stabilirea salariului se face prin negociere în functie de complexitatea operatiilor tehnologice pe care le executã salariatul, precum si de cunostintele pe care trebuie sã le posede acesta. În cazul în care rezultatele nu sunt pe mãsura asteptãrilor, salariatul este sanctionat, inclusiv prin schimbarea din post/functie.
Fluctuatia de personal este foarte redusã, lichidãrile se creeazã doar prin pensionãri definitive sau temporare, iar angajãrile sunt foarte limitative, constând în preluarea unor specialisti pentru activitãti nou-înfiintate sau extinderea unor compartimente de specialitate. Diminuarea personalului are la bazã cauze obiective, cum ar fi : restructurarea, pierderi naturale.
La sfârsitul fiecãrui an se organizeazã testarea tuturor salariatilor privind cunostintele acumulate în cadrul cursurilor. Motivarea personalului este avutã în vedere de firmã, dar nu reprezintã o politicã.
Organizarea internã dispune de un personal adecvat si nu existã compartimente deficitare. La nivelul societãtii existã un compartiment a cãrui sarcinã este stabilirea organigramei si a locurilor de muncã din cadrul fiecãrui compartiment, existând o concordantã între organigramã si realitatea din teren. Deciziile adoptate de manager trebuie sã ajungã la executant în timpul cel mai scurt, în caz contrar existând pericolul dereglãrii procesului tehnologic. Deciziile sunt adoptate în mod prompt.
Stilul managerilor superiori este adecvat situatiilor si nevoilor firmei. Managerii sunt obligati sã se adapteze conditiilor. Spre deosebire de muncitori, ei sunt mai receptivi la schimbãri. Este evidentã abilitatea managerilor de a adapta structura organizatoricã în functie de prioritãtile strategice. Orice decizie gresitã determinã pierderi materiale mari.
Conditii de viatã : în general, salariatii societãtii au conditii de viatã acceptabilã si anume :
au beneficiat de case (apartamente) în municipiul Roman, iar în prezent s-au construit, din fondurile societãtii, blocuri de locuinte pentru a fi vândute salariatilor ;
media salariului pe societate este superioarã mediei pe tarã ;
societatea detine în incintã o cantinã – restaurant, unde salariatii mãnâncã la prânz, în conditii civilizate si la un pret acceptabil ;
salariatii au asigurate în incintã dispensar medical si cabinet stomatologic ;
sunt asigurate conditii de microclimat corespunzãtor în sectiile de productie, acolo unde au loc degajãri de noxe se asigurã ventilatie si neutralizare corespunzãtoare ;
iluminatul din interiorul sectiilor este corespunzãtor normelor pentru fiecare loc de muncã ;
sectiile sunt prevãzute cu spatii civilizate pentru vestiare si dusuri cu apã caldã ;
spatiile pentru birouri sunt încãlzite corespunzãtor (20 C), iar în sectiile de productie se asigurã o temperaturã de cca. 10 C, cu locuri de concentratie mare de oameni, unde se asigurã 18 C.
Personalul din cadrul firmei PETROTUB S.A. Roman cuprinde :
muncitori : – productivi (direct productivi sau de bazã si indirect productivi sau auxiliari ;
de deservire generalã.
personal tehnic productiv (maistri) ;
personal tehnic, economic, de altã specialitate si administrativ (TESA).
Personalul TESA cuprinde :
personalul de conducere a societãtii si sefii compartimentelor functionale (servicii, birouri).
personalul de conducere directã a productiei (sefii de sectie, ateliere, laboratoare) si personalul de specialitate din sectiile de productie (ingineri, economisti, subingineri, cadre medii tehnice si economice) ;
personal de executie si de specialitate din compartimentele functionale ;
personal de executie administrativ (functionari, dactilograf, arhivar).
Functiunea Resurse Umane este condusã de Directorul de Resurse Umane, care are urmãtorul rol :
rol strategic – participã la definirea strategiei întreprinderii;
rol de consilier – el sfãtuieste directorul general care sunt cele mai bune mãsuri pentru punerea în aplicare a strategiei întreprinderii;
rol de mediator – este mediator între conducere si angajati, între conducere si sindicate, conducând la ameliorarea climatului social;
rol de constiintã socialã – este tinta principalã pentru nemultumirile datorate disponibilizãrilor ;
rol de promotor al schimbãrilor – schimbãrile de organizare, structurã, tehnologie au consecinte foarte clare asupra Resurselor Umane.
Postul de Director al Departamentului de Resurse Umane a fost înfiintat în anul 1991, iar pânã în prezent a fost ocupat de 3 persoane. În prezent compartimentul este condus de Dl. Inginer ROMAN CONSTANTIN care a anterior a ocupat urmãtoarele functii :
sef Serviciu Tehnic,
sef sectie,
director întrepindere,
inginer sef întreprindere,
director RU din 2000.
Organigrama Departamentului de RU se prezintã astfel :
sE
Figura nr 1
Relatiile cu celelalte departamente din cadrul firmei pot fi sintetizate astfel :
Figura nr 2
2. Atributiile departamentului de resurse umane
Tabelul nr 1
CAPITOLUL III
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
1. Evaluarea necesarului de resurse umane se face în functie de fluxurile de fabricatie a sectiilor de productie conform contractelor încheiate pentru anul în curs. În acest sens se elaboreazã « PLANUL FORsELOR DE MUNCÃ », având drept bazã propunerile cu privire la marfa ce va fi produsã pentru anul viitor. Astfel se poate întocmi, de cãtre Serviciul Organizare « NORMA DE PERSONAL » pe sectii si sectoare de activitate în corelatie cu productia planificatã.
Exemplu : – pentru un numãr de 3750 persoane norma planificatã de productie–marfã este de 120.000 tone (ce corespunde unei productii de 32 to./pers) ;
– pentru un numar de 5000 persoane norma planificatã de productie-marfã este de 200.000 tone (ce corespunde unei productii de 40 to./pers) ;
– pentru un numãr de 5350 persoane norma planificatã de productie–marfã este de 250.000 tone (ce corespunde unei productii de 47 to./pers) .
Analiza cantitativã a necesarului de resurse umane presupune determinarea deficitului sau excedentului pe meserii si specializãri.
Resursele umane sunt asigurate în primul rând din interiorul firmei : dacã nu functioneazã toate sectoarele se transferã personalul din sectiile pentru care nu existã contracte în sectiile care îsi desfãsoarã acrivitatea în mod normal ; în cazul în care functioneazã toate sectiile se angajeazã personal temporar (3 – 6 luni) sau personal cu conventie civilã (pe duratã nedeterminatã).
Daca numarul personalului depaseste necesarul pentru realizarea contractelor, se analizeaza în Comisia de Negociere Patronat – Sindicat conditiile de disponibilizare (art. 26 al. 2 si art. 77 C.C.M.).
Persoanele disponibilizate pot beneficia de recalificare prin intermediul Centrului de Reconversie Profesionala din cadrul societatii.
Avantajele întocmirii PLANULUI DE RESURSE UMANE :
managerul superior are o viziune mai buna asupra dimensiunii R.U. sI deciziilor de luat în acest domeniu;
costurile cu personalul pot fi mai scazute deoarece managerii pot anticipa eventualele dezechilibre înainte ca acestea sa devina necontrolabile sI costisitoare;
mai mult timp disponibil pentru a identifica talentele, deoarece nevoile sunt anticipate si identificate ca personalul curent sa fie mai solicitat ;
oportunitati de includere a femeilor în planurile de dezvoltare viitoare ;
dezvoltarea si asigurarea managerilor poate fi mai bine planificata.
Practic planificarea resurselor umane începe cu identificarea sI recunoasterea filosofiei sI misiunii organizatiei si continua cu :
examinarea mediului înconjurator extern;
evaluarea punctelor tari / slabe ;
prognoza capacitatii organizatiei;
stabilirea obictivelor, strategiilor.
2. Analiza mediului intern
Analiza calificarii / îndem=narii are în vedere:
Date personale necesare planificarii RU:
date demografice individuale ale angajatilor (v=rsta, vechimea în munca si în organizatie, vechimea în functie);
progresul individual în cariera (functii detinute, durata mentinerii în functie, promovari);
dete privind performantele individuale (îndeplinirea sarcinilor, progrese în calificare si specializare).
Date privind calificarea / îndem=narea si caracteristicilor angajatilor:
educatie si pregatire generala si profesionala:
mobilitatea si preferintele geografice si profesionale;
aptitudini si abilitati specifice;
domenii de interes si trepte interne de promovare si de progres în cariera;
evaluarea promovabilitatii;
pensionare, inclusiv pensionare anticipata sau alte cai de eliberare din functie.
Aceste date trebuie sintetizate într-un profil al fortei de munca existente. Acest profil pune în evidenta punctele forte si slabiciunile în domeniul fortei de munca. Absenta unor categorii de personal calificat, necesare în viitor poate afecta abilitatea si capacitatea organizatiei de a folosi eficient noile dezvoltari în domeniul tehnologic, stiintific, economic si organizatoric.
3. Metode de previziune si aplicarea lor
Tabelul nr.2
S.C. „PETROTUB” S.A. ROMAN
SERVICIUL ORGANIZARE
SITUASIA
personalului TESA pe functii si compartimente la data de 31.12.2000
Tabel Nr. 3
(continuare Tabel 3)
S.C. „PETROTUB” S.A. ROMAN
SERVICIUL ORGANIZARE
SITUASIA
personalului TESA pe functii si compartimente la data de 01.11.1999
Tabel Nr. 4
(continuare Tabel Nr. 4)
SITUASIA comparativa a personalului TESA pe compartimente
Tabelul nr 5
Figura nr.3
SITUASIA
comparativã a personalului pe compartimente în 1999
Tabelul nr 6
Figura nr 4
Tabelul nr 7
Figura nr 5
Evolutia unor indicatori privind resursele umane
Tabelul nr 8
Tabel nr. 9
S.C. “PETROTUB” S.A. ROMAN APROBAT
Serv. ORGANIZARE DIRECTOR GENERAL
NORMATIV DE PERSONAL – valabil de la data de 01.03.2001
Pentru sectia Laminor 16”
DIRECTOR R.U. SEF SECsIE LAM. 16” SEF SERV. ORGANIZARE
Notã : înlocuirile si concediile de odihnã se calculeazã cu relatiile :
Înlocuiri = 0,3 * prezenta la lucru
C.O. = 0,13 * (prezenta la lucru + înlocuiri)
Serviciul PPUP 540$/to
Productia propusa pentru anul 2000
Tabelul nr 10
NOTÃ: Valoare productie marfã : 64.800.000 $
Planificarea activitatii în anul 2000 pentru o productie de 150.000 tone
(5,7 to/ muncitor/luna/ x 12 luni x 2200 muncitori ) Tabelul nr 11
CAPITOLUL IV
ANALIZA sI PROIECTAREA FUNCSIEI
S.C. ”PETROTUB” S.A. ROMAN
1. Fișa postului
1. POSTUL: sEF SERVICIU
2. POZISIA:
3. COMPARTIMENTUL: SERVICIUL PERSONAL-ÎNVĂȚĂMÂNT
4. CERINȚE: a. Studii: Absolvent al Învățământului Superior;
b. Vechime: 5 ani;
c. Alte cerințe: – cunoașterea legislației din domeniu;
– cursuri de perfecționare;
5. RELAȚII: a. Ierarhice: – este subordonat Directorului de Resurse Umane;
– are în subordine personalul din cadrul serviciului ;
b. Funcționale: – cu serviciul de specialitate din D.I.M. București:
– cu specialiști ai D.P.M.O.S. județene și municipale;
– cu personalul de specialitate din secții;
c. De colaborare: – cu șefii secțiilor, serviciilor și birourilor din cadrul societății;
d. De reprezentare: – în baza delegărilor date de conducerea societății.
6. ATRIBUȚII: Conduce, coordonează și controlează nemijlocit activitatea personalului din subordine în vederea realizării la timp și la un înalt nivel calitativ a următoarelor obiective:
– îndeplinirea atribuțiilor și sarcinilor ce revin societății din actele normative în vigoare, din programul și dispozițiile departamentului, precum și sarcinile date de conducerea societății în domeniul dimensionării, recrutării și utilizării personalului, încadrării și promovării acestuia și în domeniul învățământului;
– stabilirea și asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcții, corespunzător programului de producție, pregătirea, calificarea și în domeniul învățământului;
În vederea realizării acestor obiective, asigură realizarea următoarelor atribuții principale:
Încadrarea și promovarea personalului :
– asigură necesarul de personal pe meserii, funcții și specialități, asigurând bunul mers al societății comerciale;
– stabilește necesarul de personal pentru calificare, recalificare în cadrul societății a anumitor categorii de personal în meseriile și specializările deficitare;
– stabilește personalul excedentar pe meserii și specialități în vederea redistribuirii si disponibilizării lui;
– asigură repartizarea personalului încadrat pe secții și servicii;
– asigură recrutarea, selecția și promovarea personalului în funcție de aptitudini, experiență și competență;
– conduce activitatea de cunoaștere, aprecierea și promovare în muncă a personalului și colaborează cu compartimentele de specialitate din alte societăți în vederea întocmirii recomandărilor;
– organizează și supraveghează funcționarea comisiilor de încadrare și promovare a muncitorilor și personalului TESA;
– stabilește împreună cu secțiile de producție măsuri pentru întărirea stării disciplinare a salariaților;
– conduce activitatea privind evidența și mișcarea personalului asigurând completarea corectă și la timp a documentelor necesare, asigură eliberarea adeverințelor solicitate de personal care atestă calitatea de salariat al societății noastre;
– organizează întocmirea, completarea, păstrarea și evidența carnetelor de muncă în conformitate cu prevederile legale;
– urmărește întocmirea dosarelor de pensii pentru personalul societății care îndeplinește vârsta pensionării.
În domeniul învățământului:
– coordonează elaborarea proiectului de program anual și de perspectivă privind școlarizarea forței de muncă în colaborare cu Compartimentul Organizare;
– ia măsuri pentru pregătirea și calificarea salariaților societății, precum și pentru perfecționarea pregătirii profesionale a lor;
– coordonează elaborarea programului anual privind perfecționarea pregătirii profesionale a salariaților societății;
– se preocupă pentru asigurarea mijloacelor tehnico-didactice a materialelor documentare necesare perfecționării întregului personal;
– asigură orientarea perfecționării profesionale pentru meserii, specialități și funcții în raport cu cerințele actuale și de perspectivă ale societății;
– asigură organizarea și desfășurarea practicii în producție a elevilor și studenților;
c) În domeniul social:
– îndeplinește și alte atribuțiuni stabilite de lege cu privire la încadrarea și promovarea în muncă, învățământ, perfecționarea personalului și alte reglementări în aceste domenii. În perioada cât lipsește din societate este înlocuit de o altă persoană numită expres pentru acest post.
7. LIMITE DE COMPETENȚE:
– propune recompensarea sau sancționarea salariaților din subordine și le aplică pe cele care îi sunt permise prin decizia de competență;
– aprobă concediile de odihnă personalului din subordine;
– verifică și avizează toate documentele legate de activitatea de personal și învățământ;
– aprobă învoiri conform R.O.I.
8. RESPONSABILITĂȚI:
– răspunde de îndeplinirea la un nivel ridicat a tuturor atribuțiunilor, sarcinilor și lucrărilor ce revin Serviciului Personal – Învățământ conform punctului 6;
– răspunde de respectarea tuturor actelor normative care reglementează domeniul de personal – învățământ;
– răspunde de implementarea și respectarea procedurilor tehnice, privind activitatea Serviciului Personal – Învățământ;
– răspunde de respectarea C.C.M. , Angajamentul de fidelitate, R.O.I. și R.O.F;
– răspunde de anchetarea cazurilor de indisciplină și și de emiterea deciziilor de sancționare;
– răspunde pentru faptele proprii produse prin neglijență, imprudență sau dispoziții nelegale;
– răspunde pentru dispoziții și semnare de acte false;
– răspunde de recuperarea sumelor prevăzute în Ordonanța nr. 32/1994 privind încadrarea absolvenților de învățământ .
DATA___________ LUAT LA CUNOȘTINȚĂ ______________
2. Conditii minime de studii si vechime necesare pentru ocuparea functiilor de conducere si de executie
tabel nr.12
NOT|: Pentru toate functiile de conducere ti de executie, perioada de proba este de 6 luni
3. Fisa de analizã a complexitãtii muncii la personalul TESA
FUNCSIA: sEF SECSIE ADJUNCT
LOC DE MUNC|: SECSIA FMT (finisaj material tubular)
POSTUL: ÎNTRESINERE sI REPARASII
CONSINUTUL ACTIVIT|SII DE POST: ____________________________________
Tabel nr.13
TOTAL 1151 puncte
ANEXA NR. ………
INCADRAREA LOCURILOR DE MUNC|
PE RESELE DE SALARIZARE
Retea „A”
Laminor 6”, 16”, 20”:
– pregatirea materialului, linia de laminare;
Decapare:
– spituire:
Turnatorie:
– formatare si turnare:
Forja si neferoase:
– forjare, formare, turnare neferoase:
Mecano-Energetic:
– reparatii cuptoare industriale:
Laminor 6”, F.M.T.:
– refulare.
Retea „B”
Laminor 6”, 16”, 20”:
– ajustare, expeditii, tratament termic.
F.M.T.:
– filetare burlane, mufe, tevi extractie, expeditii, tratament termic, galvanizare:
Tragatorie:
– laminare la rece (pilgher), tragere la bank, ajustaje, expeditii, CAN, decapare:
Aprovizionare:
– depozit materii prime;
Atelier metrologie:
– `ntretinere A.M.C.R.;
Mecano-Energetic:
– exploatare, `ntretinere si reparatii statii electrice, apa, aer, abur, oxigen si laborator PRAM;
Turnatorie:
– prelucrari prin aschiere SDV-uri;
Sectia PMPS:
– matisare cabluri;
Sectia PMPS:
– tratament termic.
Retea „C”
Sectia PMPS
Transporturi:
– `ntretinere si reparatii, gospodaria de span;
Aprovizioanre:
– magazii de materiale;
Metrologie:
– reparatii A.M.C.R.;
Laboratoare:
– fizic, chimic si dimensional;
– Mecano-Energetic:
– bobinatori si strungari, masinist, masini mobile de la macarale;
Administrativ:
– `ntretinere cladiri (lacatus, electrician, instalator sanitar, sudor, zidar, zugrav)
Toate sectiile:
– primitori-distribuitori, pregatitori-completatori.
Retea „D”
Administrativ:
operator XEROX, legator manual, peisagist, floricultor, deratizor, muncitor zootehnist, sector vegetal, t=mplar, geamgiu, ospatar;
Laminor 16” si 6” –umplutor sifoane
Retea C.F.U.
Transporturi:
– toate activitatile din caile ferate uzinale (miscare, comercial, tractiune, `ntretinerea liniei, manipulare si reditia transporturilor).
Retea AUTO
Transporturi:
toate grupele de mijloace auto cu tractiune mecanica;
C.T.C. – SIRE, SIRM, Pregatire scule
Reteaua de salarizare a locului de munca unde `si desfasoara activitatea.
Ca metode de evaluare a posturilor sunt folosite urmatoarele:
– comparatia directa `ntre posturi: I.T.C. (indicatoare tarifare de calificare pe meserii `n care sunt cuprinse lucrarile de la cele mai simple la cele mai complexe). Practic se stabileste ce lucrare executa salariatul, regasesc lucrarea respectiva `n indicatorul tarifar de calificare pentru meseria lui si vad ce complexitate are (1, 2, 3 sau speciala)
– metoda clasificarii pe puncte: pentru fiecare meserie se foloseste un ghid de lucrari care fac trimitere pentru fiecare lucrare la un punctaj. Se completeaza o fisa pentru a determina numarul total de puncte a functiei (vezi tabel nr. ……….). Numarul de puncte determina `ncadrarea `n grupa de complexitate si implicit salarizarea.
Nr. puncte
1500
480
100
complexitate
1 2 3 speciala
Figura nr. 6 Diagrama `ncadrarii `n grupa de complexitate
4. Clasificarea personalului TESA Din cadrul societãtii
I Functii de conducere
1 A societatii comerciale : – Director General
Director General Adjunct si de Productie
Director Comercial
Director Tehnic
Director Mecano-Energetic si de Investitii
Director Economic
Director R.U.
Inginer sef Fabricatie
Inginer sef Pregatire a Fabricatiei
A compartimentelor functionale si de productie – sef serviciu
sef birou
sef sectie adjunct
sef schimb
sef statie, sef atelier, sef remiza
sef laborator
sef grupa proiectare
sef reprezentanta
Maistrii, sef district, sef garaj
II. Functii de executie
Cu pregatire superioara: – Ingineri
Economisti
Juristi
Matematicieni
Traducatori
Fizicieni
Programatori
Chimisti
Subingineri
Secretar superior
Psiholog, medic, consilier
Alte functii
2.Cu pregatire medie
Activitati de specialitate B
Tehnician
Programator – ajutor
Operator PC
Contabil revizor
Contabil
Activitati de specialitate A
Statistician
Merceolog
Functionar economic
Desenator tehnic
Casier
Secretar
Asistent medical
Sora medicala
Activitati administrative
Dactilograf
Functionar administrativ
Arhivar
Bibliotecar
Administrator
3. Muncitori calificati
4.Muncitori necalificati
CAPITOLUL V
RECRUTAREA sI SELECSIA PERSONALULUI
Când se angajeazã o persoanã, se ia o decizie importantã, deoarece modul cum este atrasã si retinutã în firmã va avea implicatii directe asupra muncii angajatorului, dar si a celorlalti angajati. În climatul economic dificil din tara noastra, este foarte important sã se ia decizii bune din start. Costurile unei decizii incorecte pot fi foarte mari, nu doar din punct de vedere financiar, ci si ca timp si energie. De aceea înainte de a angaja pe cineva trebuie sã se cunoascã regulile recrutãrii, selectiei si motivãrii personalului.
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identificã sursele de candidati calificati pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organizatii.
Selectia este activitatea managementului resurselor umane care constã în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cãrui profil psihico-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.
Motivatia reprezintã aspiratia si vointa unei persoane de a-si intensifica eforturile în vederea atingerii unor obiective sau a obtinerii unor rezultate dorite.
Astfel, prin recrutare se cautã candidatii, prin selectare se alege un candidat, iar prin motivare se impulsioneazã rãmânerea sau chiar alegerea întreprinderii care face motivarea.
1. Recrutarea
Recrutarea, activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragerea acestora în cadrul organizatiei, foloseste urmãtoarele criterii: competenta, potentialul de dezvoltare si experienta.
Fazele unui plan de recrutare sunt:
– studiul politicii de personal
– culegerea informatiilor privind corespondenta oameni-posturi
analiza informatiil
or care permit definirea nevoilor de recrutare
– planificarea actiunilor în vederea recrutãrii.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sã gãseascã persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post si sã le atragã pentru a participa la selectie. Problema se pune unde si cum se pot gãsi oamenii de care este nevoie. Recrutarea se poate realiza din 3 grupe de populatie:
TABEL nr. 14:
Recrutarea se poate face atât prin contact direct cu sursa de recrutare, cât si prin contact indirect, prin mass – media. Ea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumitã necesitate. Organismele mici neavând compartimente specializate pe probleme de personal si, ca atare, nici o politicã referitoare la resursele umane angajeazã atunci cand au nevoie, practicând o recrutare intensivã, bazându-se mai mult pe intuitie. În cazul lor numãrul angajatilor este mic si fiecare trebuie sã îndeplineascã si alte sarcini în afara celor prevãzute în descrierea postului. De aceea calitatea ce primeazã este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizatiile mari, în care fiecare angajat are rolul sãu bine precizat.
Modalitãti de organizare a recrutãrii:
TABEL nr. 15:
Caracterizarea modelelor de recrutare a resurselor umane
TABEL nr. 16:
Zone si surse de recrutare:
TABEL nr.17:
La SC “PETROTUB” SA recrutarea se face atât din interiorul firmei, atunci când existã excedent de personal, cât si din exteriorul ei. Se analizeazã la nivel de societate pe meserii normative si existente, iar dacã se ajunge la concluzia cã pentru meseria respectivã existã personal disponibil în cadrul societãtii, se scot posturile la concurs cu mentiunea “din cadrul societãtii”, prin afise lipite la sediul societãtii. În caz contrar posturile se scot la concurs pentru candidati din exteriorul societãtii, dându-se anunt în ziarul local, pe postul de televiziune local etc. Recrutarea se face numai pe criteriul aptitudinilor si competentei profesionale.
2. Selectia
La SC “PETROTUB” SA selectia se face prin concurs, cu comisie de examinare care stabileste:
– subiectele pentru lucrarea scrisã;
– modul de notare (note, punctaj etc);
– durata maximã a probei (3 ore);
– nota maximã necesarã ocupãrii postului.
Existã si posibilitatea ca muncitorii sã dea si probã practicã (maxim 8 ore).
Rezultatul se consemneazã în proces verbal semnat de întreaga comisie. Dacã un salariat sau un fost salariat si o persoanã din afara firmei obtin acelasi rezultat, au prioritate la ocuparea postului salariatul sau fostul salariat. Angajarea prin concurs se face cu perioadã de probã de 6 luni. Pentru participarea la concurs candidatul trebuie sã fie apt medical (dispensarul societãtii dã aviz de examinare fizicã/medicalã) si trebuie sã fie declarat “reusit” la testarea psihologicã (laboratorul psihologic al societãtii îl testeazã pe baza unor baterii de teste pe meserii) pentru unele posturi TESA selectia se face pe bazã de interviu (foarte rar).
Costul recrutãrii si selectãrii
– laborator psihologic 2,2 h / test *86.000 lei / h
– dispensar 40.000 lei /persoanã verificatã
– colaborare cu organisme / firme specializate în recrutare si selectie;
– Centrul de Reconversie Profesionala;
– Fortele de Munca;
– calcule specifice.
Capacitãtile pe care trebuie sã le aibã un angajat:
Tabel nr. 18
Costul recrutãrii si selectãrii
Venituri: 1.504 teste * 2,2 h /test *86.000 lei / h = 286.542.080 lei (venituri
din încasãri interviuri ale laboratorului psihologic)
16.500.000 lei (economii din reducerea concediilor medicale)
56.815.987 lei (venituri din încasari terti)
359.858.067 lei
Cheltuieli:292.655.485 lei
Diferenta = 67.202.582 lei
CAPITOLUL VI
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
Motivatia oamenilor determinã în mare masurã atât calitatea, cât si cantitatea muncii pe care acestia o depun. Pentru a lucra mai bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati în munca lor si dornici sã-si atingã anumite scopuri, chiar dacã este vorba despre scopuri simple, cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge acasã mai devreme.
Nemultumirea unei persoane fatã de muncã se poate reflecta si în comportamentul pe care îl afiseazã: nu coopereazã atunci când este nevoie de un efort suplimentar, întârzie sau pleacã mai devreme, lungeste cât se poate de mult pauzele, nu se oferã niciodatã sã facã ore suplimentare, nu respectã termenele limitã, se plânge mereu de tot felul de lucruri banale, dã vina pe altii atunci când lucrurile merg prost, nu urmeazã instructiunile ce i se dau.
Odatã ce oamenii sunt motivati trebuie sã se mentinã aceastã stare. Cu cât oamenii stiu mai multe despre ceea ce se intamplã în firmã si despre munca lor, cu atât au mai multã încredere în ceea ce fac, iar aceste informatii trebuie sã fie primite la timp si sã fie corecte. Oamenii trebuie sã stie cã eforturile lor nu sunt zadarnice, o trecere periodicã în revistã a rezultatelor obtinute permite oamenilor sã aibã o privire de ansamblu asupra muncii lor, le dã o directie pe care sã o urmeze, un sentiment cã stiu unde se îndreaptã. De asemenea, este necesarã crearea unui mediu ambiant plãcut, oamenii au tendinta de a lucra mai bine într-o atmosferã de lucru placutã.
La SC “PETROTUB” SA motivatia se face prin:
– conditii de muncã – toti salariatii beneficiazã efectiv, integral si la termenele stabilite de drepturile prevãzute în Cntractul Colectiv de Muncã (art.29 al. 2 din CCM).
– salariul de bazã minim se indexeazã trimestrial începând cu data de 1 a primei luni a trimestrului cu un procent din rata inflatiei pe ultimele 3 luni publicat in Buletinul Statistic (art. 51 al.2 CCM). Procentul din rata inflatiei pe calculul indexãrii este 80 %.
Sporuri:
-10% pentru conditii grele de muncã (sectii de bazã);
– 5% pentru conditii grele de muncã (sectii auxiliare);
– 10% pentru conditii periculoase;
– 10% pentru conditii penibile;
– sumã fixã (sau 10-15%) pentru conditii nocive;
– 100% pentru ore suplimentare;
– 100% pentru lucru în zile libere si sãrbãtori legale;
– 50% pentru exercitarea si a unei alte functii;
– spor pentru vechime în muncã ( un procent din salariul de bazã pentru fiecare an de vechime în muncã);
– 25 % spor de noapte (schimbul 3);
– spor pentru utilizarea unei limbi strãine;
– alte sporuri legiferate prin acte normative, adaosuri la salariul de bazã, premii, cotã parte din profit etc (art. 53 al. 1 cap 6 art. 82-86 CCM);
– tichete de masã.
Fisa de examinare: Tabel nr. 19
Iatã câteva motivatii:
securitatea muncii;
ambianta bunã;
exercitarea responsabilitãtii;
interesul si utilitatea muncii;
remuneratie atractivã;
competenta responsabilitãtilor;
recunoasterea meritelor;
posibilitatea de a face sugestii;
9. independenta în muncã;
conditii de muncã interesante;
posibilitatea de promovare si de perfectionare;
o bunã reputatie a întreprinderii (sau a meseriei);
buna adaptare la aptitudinile si gusturile personale.
Aceste 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoi fundamentale, enumerate mai jos:
– nevoia de securitate – stabilitatea locului de muncã, securitatea materialã si financiarã;
– nevoia de apartenentã la grup – nevoia de a se simti acceptat, util, iubit;
– nevoia de stimã, consideratie – nevoia de a i se recunoaste competenta;
– nevoia de realizare, autodepãsire – nevoia de a avea initiative, de a creea, de a utiliza aptitudinile, de avea libertate de actiune.
CAPITOLUL VII
COMUNICARE SI PARTICIPARE
1. Rapoarte periodice între diferite structuri organizatorice din firma PETROTUB S.A. Roman
Rapoartele periodice reprezintã o formã a comunicãrii scrise dintre diferite structuri organizatorice din firmã. Acestea prezintã avantajul cã au un grad ridicat de exactitate si pãstreazã în mod facil informatiile vehiculate. Inconvenientul acestor rapoarte, pe lângã memorii, scrisori, note etc. este faptul cã nu sunt agreate de manageri, îndeosebi de managerii de resurse umane, deoarece necesitã un consum mare de efort, timp, nu asigurã un feedback imediat si sunt lipsite de cãldura comunicãrii.
Directorii executivi si directorul general întocmesc rapoarte de activitate pe care le prezintã Consiliului de Administratie (C.A.) si Adunãrii Generale a Actionarilor (A.G.A.).
Sefii de sectie, servicii etc. raporteazã în operative zilnice modul de îndeplinire a sarcinilor trasate.
Personalul de executie raporteazã zilnic sefului ierarhic modul de îndeplinire a saracinilor trasate.
2. Sedinte în cadrul firmei PETROTUB S.A. Roman
Sedintele, conferintele, teleconferintele, conversatiile fatã-în-fatã, discutiile de grup reprezintã comunicarea interpersonalã oralã.
Henry Mintzberg demonstreazã importanta ei: managerii consumã între 50 si 90% din timpul lor de muncã vorbind cu oamenii. Avantajul acestui tip de comunicare îl reprezintã caracterul interactiv, posibilitatea unui feedback rapid. Dezavantajul ar fi posibilitatea aparitiei unor erori de emisie-receptie sau dificultatea de memorare a mesajelor transferate.
În cadrul firmei se pot exemplifica urmãtoarele tipuri de sedinte: sedinte ale Adunãrii Generale a Actionarilor, sedinte ale Consiliului de Administratie, sedinte operative zilnice.
3. Audiente la organele ierarhice superioare
Programul de audiente este aprobat de directorul general astfel:
pentru directorul general : vineri dupã ora 15.00;
pentru directorii executivi : luni – joi dupã ora 15.00;
pentru sefii de sectie : luni – joi dupã ora 15.00;
la sindicat : luni – vineri dupã ora 15.00;
4. Afise / mijloace audio de comunicare
Comunicãrile conducerii societãtii care privesc salariatii din punct de vedere economic si social se vor face prin hotãrâri sau prin avize scrise care se afiseazã la locurile special stabilite, precum si prin statii de radio-amplificare. Orice comunicare devine obligatorie pentru toti salariatii îndatã dupã prezentare sau afisare, dacã nu contravine legilor în vigoare sau vreunei dispozitii prin Contractul Colectiv de Muncã. Fiecare salariat al societãtii este obligat sã ia la cunostintã si sã se conformeze dipozitiilor date.
Pe lângã comunicarea scrisã si cea oralã, existã si un alt tip de comunicare, cea non-verbalã: un element de psihologie a comportamentului. Exemplu de comunicare non-verbalã regãsim în limbajul corpului (distanta fizicã între persoane, expresia fetei, directia privirii, miscãrile corpului si ale bratelor, modul de îmbrãcare etc.) si ambianta spatialã (decorul).
5. Conflicte în cadrul firmei
Dialogul dintre Patronatul societãtii comerciale si salariati va fi asigurat în permanentã prin întâlniri între reprezentantii autorizati ai ambelor pãrti. Întâlnirile se vor desfãsura în afara orelor de lucru, în ziua si la ora fixatã de comun acord.
Pentru ca analizele sã se poatã facã în cunostintã de cauzã, problemele ce vor fi dezbãtute se vor comunica în scris de fiecare dintre pãrti celeilalte cu 72 de ore înaintea sedintei. La ordinea de zi se vor putea pune:
probleme personale de ordin profesional, economic, educativ ale salariatilor constituind drepturi si obligatii prevãzute în prezentul contract; hotãrârile se vor putea lua de comun acord si se vor consemna în procese verbale semnate de împuternicitii ambelor pãrti. Ele se vor executa cu bunã credintã în spiritul si litera lor. Amestecul persoanelor neautorizate în luarea deciziilor si executarea lor este interzisã.
probleme de interes general pentru firmã, reprezentantii salariatilor putând face propuneri care în functie de importanta lor sã fie discutate, hotãrârea rãmânând exclusiv în competenta organelor de drept ale societãtii. Rãspunsurile se vor da în termenele prevãzute de lege.
Este interzis amestecul reprezentantilor salariatilor în probleme de conducere sau de gestionare a firmei precum si amestecul administratiei în problemele salariatilor de competenta sindicatelor sau a reprezentantilor lor. Toate aceste probleme rãmân în exclusivitate atributie a forurilor legale competente ale fiecãreia dintre pãrti.
Este interzisã obligarea salariatilor de a adera la o anumitã organizatie sindicalã sau de a pãrãsi o astfel de organizatie de cãtre administratia societãtii sau de cadrele de conducere ale firmei.
În cadrul firmei nu au existat conflicte majore între departamente, dar este necesar sã amintim conflicte de muncã de ordin spontan, spre exemplu:
Conflicte de muncã spontane
Tabel nr. 20
Conflictele se solutioneazã prin negocieri directe între pãrti, prin conciliere (mediere), prin arbitraj.
CAPITOLUL VIII
ORIENTAREA SI PREGÃTIREA PERSONALULUI
1. Instruirea la locul de muncã
Instruirea la locul de muncã se face sub controlul sefului direct si priveste urmãtoarele:
documentatia de specialitate pentru comportamentul respectiv (STAS-uri, norme departamentale, norme interne, diverse decizii, instructiuni sau indicatii ale conducerii, decrete, legi, hotãrâri privind activitatea respectivã);
documentatia si instructiunile de tehnica securitãtii muncii;
procedurile de lucru si procedurile de asigurarea calitãtii întocmite de compartimentele de specialitate (Biroul de Ingineria Calitãtii si Biroul de Asigurarea Calitãtii – IQ si AQ – ).
Metodele de instruire includ programe individuale si programe generale de grup. Printre acestea se mentioneazã:
instruirea prin experientã
instruirea prin îndrumare
studiul independent
studiul organizat
Schema logicã a instruirii si scolarizãrii personalului angajat
Figura nr. 7
2. Instruire periodicã sau temporarã
Instruire periodicã sau temporarã se face în urmãtoarele cazuri:
la schimbarea locului de muncã;
la revenirea din concediul medical;
la revenirea din armatã.
Instruirea si dezvoltarea resurselor umane au ca rezultat schimbãri în calificare, cunoastere, atitudini si în comportamentul social. Acestea sunt necesare pentru ca firma PETROTUB S.A. Roman sã fie competitivã.
Programul de instruire oferã angajatului posibilitatea de a cãpãta calificãri, atitudini si cunostinte specifice postului. Spre exemplu, în cazul programului de îmbunãtãtire a calitãtii totale la IBM, Motorola si Xerox, toti angajatii trec printr-un program de instruire. De asemenea, rotatia pe posturi reprezintã un mijloc eficient de învãtare.
Motivatia influenteazã entuziasmul unei persoane, pãstreazã atentia concentratã asupra activitãtii si reîmprospãteazã cunostintele deja învãtate. Spre exemplu, japonezii considerã cã cel mai important aspect al dezvoltãrii capacitãtilor angajatilor îl reprezintã instruirea.
Se obtin rezultate spectaculoase dacã se investeste în educatia si instruirea salariatilor, dacà se acordã atentie realizãrii carierei si cercurilor de calitate, dacã se solicitã punctele de vedere ale specialistilor în privinta îmbunãtãtirii comportamentului organizational.
3. Programe de specializare pentru personalul superior
Pentru personalul superior existã în cadrul firmei programe de specializare concretizate în:
cursuri organizate în cadrul unitãtii;
cursuri organizate în alte unitãti;
cursuri organizate prin centre de perfectionare a pregãtirii cadrelor.
Personalul ce se perfectioneazã în afara unitãtii se aprobã nominal de cãtre Directorul general, potrivit necesitãtilor firmei prezentate de Directorul de Resurse Umane:
stagii de practicã si specializare în strãinãtate;
cursuri de limbã strãinã, operare PC;
cursuri de policalificare si recalificare;
cursuri postuniversitare.
Sisteme de testare, angajare, formare si evaluare (anul 2000)
Tabel nr. 21
4. Costul pregãtirii personalului
Costul pregãtirii profesionale, în valoare brutã, pentru anul 2000 este în sumã de 162.140.751 lei, pe ansamblul firmei PETROTUB S.A. Roman.
Persoanele responsabile cu pregãtirea personalului firmei sunt:
Comisia de pregãtire si perfectionare, încadrare si promovare;
Serviciul Resurselor Umane;
Conducerea societãtii;
Personalul de executie (ca îndatorire de serviciu).
Perioadele în care se pregãtesc angajatii firmei, din punct de vedere profesional, sunt organizate astfel:
perfectionarea în unitate la locul de muncã se organizeazã în orice perioadã a anului, determinat de necesitãti;
perfectionarea în afara unitãtii se face pe bazã de programare fãcutã de Centrul de Perfectionare al lucrãtorilor din Departamentul Industriei Metalurgice sau alte unitãti.
Evolutii ulterioare cursurilor / perfectionãrilor
Dupã perfectionarea fãcutã se analizeazã ce îmbunãtãtiri a adus personalul în domeniul pentru care a fost perfectionat.
CAPITOLUL IX
DEZVOLTAREA PROFESIONALÃ A PERSONALULUI SI CARIERA
Promovãri în cadrul firmei
Promovãrile în cadrul firmei pot avea loc astfel:
prin examen sau concurs;
prin decizia conducãtorului unitãtii (directorul general) pe bazã de competentã profesionalã.
Analiza carierei personalului se face în baza unui Curriculum Vitae a persoanei respective si a unor aprecieri de la fostele locuri de muncã (alte societãti, firme, locuri de muncã unde a mai lucrat), referinte.
CAPITOLUL X
EVALUAREA PERFORMANsELOR PERSONALULUI
Evaluarea performantelor constã în aprecierea gradului în care resursele umane îsi îndeplinesc responsabilitãtile ce le revin, în raport cu salariile si obiectivele postului ocupat.
Persoana evaluatã constituie o individualitate care atinge un anumit nivel de competente într-un anumit context situational.
Evaluarea personalului la S.C. “PETROTUB” S.A. se face prin mai multe metode:
evaluare de cãtre sefi;
evaluare externã.
Drept criterii de evaluare sunt folosite calificativele anuale:
foarte bun, exceptional – persoana este atât de bunã în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin, încât este nevoie de o apreciere specialã. În comparatie cu standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situeazã în primii 2-5%;
bun – performanta se situeazã în limitele superioare ale standardelor si ale performantelor realizate de ceilalti salariati;
satisfãcãtor – performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin competenti sau lipsiti de experientã;
slab – performanta este sub limita minimã a standardului, existând posibilitatea îmbunãtãtirii performantelor într-un viitor apropiat;
foarte slab – performanta este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema dacã persoana respectivã se mai poate îndrepta si dacã mai poate fi mentinutã pe acest post.
Trebuie mentionat faptul cã nu existã un formular tipizat de evaluare. Acesta este înlocuit de un referat, o apreciere, întocmit de seful ierarhic.
CAPITOLUL XI
SALARIZAREA PERSONALULUI
1. Grila de salarizare
Grila de salarizare se stabileste în functie de pregãtirea profesionalã a personalului, cuprinzând urmãtoarele categorii:
muncitori necalificati;
muncitori calificati (complexitãtile 1, 2, 3 si specialã);
pompieri;
soferi P.S.I.;
conducãtori formatie (complexitãtile 1, 2 si 3);
personal TESA;
personal din transportul auto si cãi ferate uzinale;
Nivelul salariilor din grilã, pe categorii profesionale, este prezentat în Anexa , corespunzãtor anilor 1998, 1999 si 2000.
Grila de salarizare se stabileste în formã fixã prin Contractul Colectiv de Muncã.
2. Principii de stabilire a salariilor
Salariul de bazã se stabileste prin negociere, pentru fiecare salariat, în raport cu complexitatea lucrãrilor ce revin postului în care este încadrat, precum si cu calitãtile personale atestate prin acte care dovedesc absolvirea unor forme de învãtãmânt teoretic si profesional, experienta în activitãti specifice postului respectiv, calitãti personale care trebuiesc dovedite la locul de muncã si care sunt reflectate în rezultatele muncii prestate.
Pentru munca prestatã în conditiile prevãzute în contractul individual de muncã, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului individual de muncã.
Salariul negociat prin contractul individual de muncã se garanteazã pentru toti salariatii, în conditiile respectãrii obligatiilor înscrise în contractul individual de muncã si a prevederilor Contractului Colectiv de Muncã la nivel de unitate.
De exemplu, salariul de bazã minim al muncitorilor calificati retea B va fi de 1.736.000 lei.
Salariile stabilite vor fi indexate trimestrial, începând cu data de 1 (întâi) a primei luni a trimestrului, cu un procent din rata inflatiei pe ultimele trei luni (disponibile ca date), publicate în în Buletinul Statistic. Acest procent a fost stabilit, pentru anul în curs, la 80%.
Comisia de negociere constituitã la nivel de societate sau Comisia Paritarã pot aproba salarii peste limitele prevãzute de grile în cazuri bine justificate.
3. Sporuri
Sporurile minime pentru conditiile deosebite de muncã calculate la salariul de bazã sunt urmãtoarele:
spor pentru conditii grele de muncã pentru activitãti în sectii de bazã : 10%;
a1. spor pentru conditii grele de muncã pentru activitãti în sectii auxiliare : 5%;
spor pentru conditii periculoase : 10%;
spor pentru conditii penibile : 10%.
Sporul minim pentru conditii nocive este acordat ca sumã fixã diferentiat în functie de natura si concentratia noxelor, în procent de 10 – 15%, calculatã la salariul minim pe unitate în luna respectivã.
Sporul pentru conditii penibile se acordã personalului de curãtenie din vestiare precum si instalatorilor sanitari din cadrul serviciului Administrativ.
Se mai acordã sporuri pentru:
orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru si lucrul în zilele libere si sãrbãtorile legale – 100%;
orele suplimentare prestate în zilele de sâmbãtã si duminicã si sãrbãtorile legale se vor aproba de conducãtorul societãtii, cu avizul liderului de sindicat, numai în cazuri bine justificate;
orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru se vor plãti cu un spor, dupã cum urmeazã :
pânã la 120 ore / an calendaristic – 100%;
între 120 si 360 ore / an calendaristic – 50%
dacã în situatiile exceptionale nu s-a convenit altfel.
pentru exercitarea si a unei alte functii se poate acorda un spor de pânã la 50% din salariul de bazã al functiei înlocuite;
spor pentru vechime în muncã : – 3 – 25 ani – un procent din salariul de bazã pentru fiecare an de vechime în muncã;
– peste 25 ani – 25% din salariul de bazã;
spor pentru lucru în timpul noptii – 25%;
spor pentru utilizarea unei limbi strãine, de maxim 10% din salariul de bazã, dacã prin fisa postului nu este prevãzutã conditia cunoasterii unei limbi strãine.
4. Adaosuri la salariul de bazã
Adaosurile la salariul de bazã pot fi:
plusuri de acord;
premii din fondul de premiere constituit în proportie de 5% din fondul de salarii realizat lunar si cumulat de la începutul anului si care se poate elibera în functie de posibilitãtile financiare ale societãtii si de încadrare în Bugetul de Venituri si Cheltuieli, cu prioritate de Paste, Crãciun si Ziua Metalurgistului. Premiile se vor acorda în sume fixe, reprezentând fiecare 1/3 din salariul mediu net pe societate pentru fiecare salariat;
cota parte din profitul net în proportie de 10%, conform reglementãrilor în vigoare;
alte adaosuri convenite sau care vor fi prevãzute prin legislatia în domeniu apãrutã în perioada de valabilitate a prezentului contract.
Începând cu data de 01.01.2001, salariatii beneficiazã si de tichete de masã.
5. Forme de organizare a muncii
Formele de organizare a muncii si de salarizare ce se aplicã sunt urmãtoarele:
în regie sau dupã timp;
acord;
pe bazã de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate;
pe bazã de indicatori.
Organizarea muncii si salarizarea în acord poate avea loc într-una din urmãtoarele forme:
acord direct;
acord progresiv;
acord indirect.
Stabilirea si negocierea salariului se face în comisia de negociere, numitã prin decizie de Directorul General. Comisia este formatã din :
directorul de resort;
seful de sectie, serviciu etc.
liderul de sindicat de la locul de muncã;
normatorul sectorului respectiv.
Pe perioade limitate, în functie de situatia economico-financiarã a societãtii comerciale, cu acordul sindicatelor, se pot diminua salariile tarifare ale personalului din cadrul firmei cu cel mult 20%. Trimestrial, dupã calcularea coeficientului de indexare se recalculeazã tarifele, sau respectiv cotele de manoperã, pe unitatea de produs sau valoricã, corespunzãtor formelor de organizare a muncii si de salarizare aplicate în unitate.
Plata salariilor se face lunar în zilele de 13, 14, 15 si 16, iar în zilele de 27, 28 si 29 se acordã un avans pentru munca efectuatã, pe baza unui grafic întocmit de societate. Cuantumul avansului este de 50% din salariul de bazã.
Toate drepturile bãnesti cuvenite salariatilor se plãtesc înaintea oricãror obligatii bãnesti ale unitãtii. În caz de faliment sau lichidare judiciarã, salariatii au calitatea de creditori privilegiati si drepturile lor bãnesti constituie creante privilegiate, urmând sã fie plãtite integral, înainte de a-si revendica cota parte ceilalti creditori.
Evolutia salariilor poate fi surprinsã prin compararea nivelului acestora din grilele de salarizare corespunzãtoare anilor 1998, 1999 si 2000. Astfel, salariile acordate în anul 1999 au crescut fatã de cele din anul precedent cu 45 – 60%, iar salariile din anul 2000 au fost mai mari fatã de cele din anul 1999 cu aproximativ 30%.
În ceea ce priveste ponderea cheltuielilor cu salariile în total costuri, aceasta a înregistrat urmãtoarele niveluri:
20% în anul 1998;
19% în anul 1999;
14% în anul 2000.
6. Recompensarea fostilor salariati
Salariatii care se pensioneazã pentru limitã de vârstã primesc o indemnizatie egalã cu 3 salarii medii pe societate. Salariatii care se pensioneazã pe caz de boalã vor primi la data pensionãrii 3 salarii medii pe societate, o singurã datã.
La pensionare, salariatilor li se pune la dispozitie gratuit sala cantinei sau sala de festivitãti a clubului pentru a putea tine o masã festivã cu colegii.
CAPITOLUL XII
DREPTURILE SI OBLIGAsIILE PERSONALULUI.
DISCIPLINA MUNCII
1. Drepturile salariatilor
În vederea stabilirii concrete a drepturilor și obligațiilor salariaților, angajarea se face prin încheierea unui contract individual de muncă.
Negocierile pentru modificări de clauze ale contractelor individuale de muncă ale salariaților care sunt membri ale sindicatelor afiliate federațiilor semnatare ale CIM se vor purta, cu acordul salariatului, în prezența unui reprezentant al sindicatului. Reprezentantul sindicatului are dreptul să intervină în timpul negocierii doar pentru a semnala membrului de sindicat eventualele încălcări ale CCM.
Încheierea CIM se face pe baza condițiilor stabilite de lege, cu respectarea drepturilor fundamentale ale omului și numai pe criteriul aptitudinilor și competenței profesionale.
Patronul va aduce la cunoștință salariaților și sindicatelor, posturile disponibile și condițiile de ocupare a acestora .
În cazul în care angajarea se face prin concurs, dacă un salariat sau fost salariat și o persoană din afara firmei obțin aceleași rezultate, salariatul sau fostul salariat au prioritate la ocuparea postului.
Personalul promovat în funcții de conducere (maiștri, șef de schimb, șef atelier, șef secție adjunct, șef secție, șef birou sau serviciu) după expirarea perioadei de probă prevăzută în decizia de numire se va considera definitivat pe post, dacă în această perioadă nu au apărut obiecții cu privire la activitatea depusă.
Noii angajați, în perioada de probă nu pot participa la concursurile organizate pentru ocuparea altor posturi în cadrul firmei.
Se angajează fără concurs sau examen, foștii salariați ai unității care au fost disponibilizați din cauza reducerii activității și se găsesc în șomaj sau fară loc de muncă și care revin pe aceleași posturi, în termen de cel mult 18 luni de la data încetării contractilui individual de muncă.
Salariații care pleacă din unitate pentru îndeplinirea obligațiilor militare vor fi considerați cu contract de muncă suspendat, cu condiția ca revenirea în unitate să se facă în decurs de cel mult 30 zile calendaristice de la data eliberării.
La revenirea în unitate, aceste persoane au dreptul de a fi repartizate la vechiul loc de muncă cu drepturile corespunzătoare acestuia. Dacă postul a fost desființat, va beneficia de drepturile noului loc de muncă asigurat.
Înaintea plecării pentru satisfacerea obligațiilor militare, salariatul are dreptul la un contract plătit de 5 zile.
În cazurile în care, la desfacerea contractului de muncă, unitatea este obligată potrivit legii să acorde un preaviz, durata preavizului va fi de 30 zile calendaristice.
În perioada preavizului, salariații au dreptul să absenteze 4 ore pe zi de la programul unității pentru a-și căuta un loc de muncă, fără ca aceasta să le afecteze salariul și celelalta drepturi.
În cazul în care, unei persoane i se desface contractul de muncă fără să i se acorde preaviz aceasta are dreptul la o îndemnizație egală cu salariul tarifar aferent perioadei de preaviz.
Orice salariat are dreptul de a da preaviz societății, respectând termenul legal.
Dreptul de decizie în cadrul firmei aparține:
Directorului General pentru toate direcțiile;
Directorului Executiv pentru direcțiile pe care le coordonează (producție, calitate, comercial, resurse umane, economic). Acesta supune spre aprobare deciziile luate Directorului General.
Șefilor de secție pentru sectoarele de activitate coordonate de aceștia. Decizia luată este supusă spre aprobare Directorului Executiv.
Maiștrilor pentru formația pe care o coordonează. Deciziile luate trebuiesc aprobate de către șeful de secție.
Dreptul de negociere a contractelor de muncă aparține părților contractante a CCM:
reprezentantul patronatului: Directorul General;
reprezentanții salariaților: sindicatele de pe platforma societății (Sindicatul Liber "Petrotub", Sindicatul "Romantub", Sindicatul "Liga Muncitorului")
2. Obligațiile salariaților
Salariații au obligația de a respecta disciplina tehnologică, ordinea ssi disciplina la locul de muncă, de a îndeplini în mod corespunzător toate sarcinile de serviciu ce le revin potrivt legii, CCM și contractului individual de muncă, Regulamentului de Salarizare, Regulamentului de Ordine Interioară, precum și dispozițiilor organelor de conducere referitoare la desfășurarea activității din unitate.
Obligațiile generale ale salariaților sunt următoarele:
respectarea cu strictețe a programului de lucru și folosirea integrală și eficientă a timpului de muncă, pentru executare întocmai și la timp a sarcinilor de serviciu ce le revin;
însușire și respectare prevederilor tehnologice, aplicarea cu strictețe a normelor și instrucțiunilor referitoare la desfășurarea relațiilor de muncă;
respectarea și aplicarea normelor de muncă și a prescripțiilor de calitate stabilite;
utilizarea mașinilor, utilajelor, instalațiilor încredințate, potrivit parametrulor de funcționare din documentația tehnică și în condiții de deplină siguranță; utilizarea integrală a capacităților de producție și ridicarea productivității muncii;
utilizarea materiilor prime, materialelor, combustibililor și energiei, valorificarea eficientă a acestora, recuperarae tuturor resurselor materiale și energetice refolosibile;
însușirea și respectarea întocmai a normelor de protecție a muncii, precum și a celor privind folosirea echipamentului individual de protecție, normelor de pevenire a incendiilor pentru evitarea oricăror situații care ar putea pune în primejdie clădirile, instalațiile unității sau viața, integritatea corporală ori sănătatea unor persoane;
cunoașterea caracteristicilor constructive și funcționale ale instalațiilor, mașinilor, aparatelor cu regim de lucru continuu sau cu grad ridicat de pericol încredințate în exploatare sau întreținere, asigurarea supravegherii permanente a acestor utilaje, precum și evitarea oricăror avarii sau întreruperi accidentale;
supravegherea instalațiilor, utilajelor sau mașinilor la care lucrează și anunțarea șefului ierarhic în caz de neprezentare a schimbului în secțiile a căror activitate este organizată în schimburi și să nu părăsească schimbul până când nu se iau măsurile ce se impun;
respectarea consumului normat de materii prime, materiale, combustibili și snergie, luarea măsurilor necesare pentru evitarea risipei de orice fel, înlăturarea oricărei neglijențe în păstrarea și administrarea bunurilor;
apărarea patrimoniului firmei, prevenirea și combatere sustragerilor și degradării bunurilor firmei;
în cazul sustragerilor de bunuri materiale sau descompletărilor de utilaje la care, în urma anchetelor desfășurate, nu s-a depistat autorul, paguba se va recupera parțial sau total, după caz, de la personalul care-și desfășoară activitatea în sectorul respectiv;
respectarea normelor de comportare în cadrul relațiilor de serviciu, asigurarea unui climat de colaborare și întrajutorare cu toți membrii colectivului de muncă și combaterea unor manifestări necorespunzătoare privind disciplina la locul de muncă;
respectarea regulilor de acces în locurile de muncă unde intrarea este permisă numai în anumite condiții;
însușirea și respectarea dispozițiilor legale privind păstrarea secretului de stat și a celor referitoare la documentele, datele sau informațiile care nu sunt date publicității;
perfecționarea pregătirii profesionale și de specialitate, lărgirea orizontului de cunoaștere, manifestarea conștiinței profesionale și a competenței în muncă;
menținerea ordinei și curățeniei la locul de muncă;
înștiințarea de îndată a șefului ierarhic superior despre existența unor nereguli, abateri sau lipsuri în activitatea locului de muncă, de natură să aducă prejudicii materiale, propunerea de măsuri pentru prevenirea unor asemenea situații;
respectarea Angajamentului de Fidelitate;
pentru a preveni dereglarea programării personalului la lucru, salariatul are obligația ca în termen de 48 de ore de la obținerea certificatului medical să anunțe societatea sau șeful ierarhic, prin cerere scrisă sau notă telefonică, iar prezentarea certificatului medical nu poate depăși data de 4 ale lunii următoare celei pentru care a fost acordat concediul medical;
să anunțe în termen de 5 zile orice modificare a domiciliului sau a stării civile;
La părăsirea serviciului salariatul este obligat să restituie societății obiectele de inventar ce i-au fost încredințate și să lichideze toate datoriile față de societate și de Casa de Ajutor Reciproc.
3. Alte reguli de disciplină a muncii
În scopul întăririi disciplinei în muncă Patronul și comisiile sindicale se obligă:
să aducă la cunoștință salariaților regulile cu privire la angajarea, transferarea și desfacerea contractului de muncă;
să urmărească respectarea duratei normale a muncii stabilită prin CCM;
să verifice și să controleze respectarea legilor în vigoare și Regulamentului de Ordine Interioară;
Timpul nelucrat datorită întârzierilor de la program din culpa salariatului se scade din timpul normal de lucru sub formă de ore întregi;
Părăsirea locului de muncă se face numai cu aprobarea șefului direct, circulația între secții, servicii, ateliere, fiind permisă numai în interesului serviciului cu purtarea obligatorie a ecusonului individual;
În vederea asigurării unei discipline corespunzătoare se instituie o listă cu abateri disciplinare și sancțiuni în scopul corectării și evitării greșelilor celor care se abat în mod repetat de la regula normală și obligațiile ce le revin la locurile de muncă. Sancțiunile sunt:
avertisment;
diminuarea salariului de încadrare cu până la 10% pe o durată de 1 -3 luni;
schimbarea din funcție;
desfacerea disciplinară a contractului de muncă potrivit încadrării abaterilor în prevederile Codului Muncii.
Sancțiunea disciplinară se aplică numai după cercetarea prealabilă a faptei care constituie abatere, audierea persoanei încadrate în muncă și verificarea susținerilor făcute de acesta în apărare.
Sancțiunile abaterilor disciplinare se stabilesc de către Patron sau de către conducerea operativă a societății, inclusiv șefii de compartimente ca împuterniciți ai acestora. Excepții de la această prevedere o fac avertismentele, care pot fi acordate de către maiștri.
Împotriva sancțiunii disciplinare, persoana sancționată poate face contestație în scris în termen de 30 zile de la comunicarea sancțiunii, la Comisia de Apel, în afară de contestația de desfacerea contractului de muncă, cares e soluționează la Judecătorie. Contestația împotriva oricărei sancțiuni disciplinare se soluționează în termen de 30 de zile de la înregistrarea acesteia.
Pentru sancțiunile disciplinare (cu excepția desfacerii contractului de muncă) intervine reabilitarea de drept, dacă timp de 6 luni de la executarea sancțiunii cel în cauză nu a mai săvârșit nici o abatere.
CAPITOLUL XIII
PROTECȚIA ȘI SECURITATEA MUNCII
1. Condiții de muncă
Organizarea activității, prin stabilirea unei structuri organizatorice raționale, repartizarea tuturor salariaților pe locuri de muncă cu precizarea atribuțiilor și răspunderilor lor, elaborarea de norme de muncă fundamentate din punct de vedere tehnic, precum și exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligațiilor de serviciu de către salariați, sunt atribuitede competența exclusivă a celor care angajează.
Cei care angajează au, de asemenea, în competență asigurarea condițiilor necesare pentru ca, în sistemul de organizare prevăzut la aliniatul precedent, toți salariații să beneficieze efctiv, integral și la termenele stabilite, de drepturile prevăzute în Contractele Colective de Muncă la nivel de unitate.
Normele de muncă aprobate de conducătorul unității și având avizul sindicatelor, constituie anexa la Contractul Colectiv de Muncă pe unitate. Ele se vor face cunoscute ssalariaților cu cel puțin 5 zile înainte de aplicare.
În cazul în care normele de muncă, normativele de personal nu corespund în sensul nefolosirii integrale a timpului de muncăsau determinarea unui înalt grad de oboseală fizică sau intelectuală, la solicitarea conducerii societății sau a sindicatelor, acestea trebuie revizuite fără ca modificarea să conducă la diminuarea încadrării salariaților.
Activitatea de normare a muncii se referă la toate categoriile de salariați, potrivit specificului sctivități fiecăruia și se bazează pe tehnicile normării muncii. Aceasta se desfășoară ca un proces continuu în permanentă concordanță cu schimbările ce au loc în organizarea și nivelul de dotare tehnică a producției.
Normativul pe posturi pentru fiecare loc de muncă (formație, schimb, atelier, secție) vor fi analizate înaintea începerii negocierii contractelor individuale de muncă.
Sarcinile de serviciu trebuie să fie stabilite în limitele felului muncii, la carre fiecare salariat s-a obligat la încheierea contractului individual de muncă.
Pentru preeîntâmpinarea sau înlăturarea efectelor calamităților sau altor cauze de forță majoră, precum și în situații care periclitează sănătatea sau viața altor persoane, fiecare salariat are obligația de a participa, indiferent de funcția sau postul pe care îl ocupă, la executarea oricăror lucrări și luarea tuturor măsurilor cerute de de nevoile unității.
Numărul de personal se va stabili în raport cu volumul activității desfășurate, cu durata timpului normal de lucru și normelor de muncă, pentru a se evita încărcarea excesivă cu sarcini ale salariaților.
În toate cazurile în care munca este efectuată într-un ritm impus, colectiv sau individual, în normele de muncă se include și timpul de refacere a capacității de muncă.
Acolo unde natura muncii o impune, pentru a permite utilizarea reală a timpului de refacere a capacității de muncă, normativele de personal vor cuprinde un număr corespunzător de salariați pentru înlocuire.
În cazul în care există divergențe cu privire la stabiirea normelor de muncă sau normativelor de personal, la cererea oricăreia dintre părți se va apela la o expertiză tehnică, efectută de experți desemnați de comun acord. Concluziile expertizei sunt obligatorii pentru părți.
Cheltuielile ocazionate de soluționarea divergenței cu privire la modificarea normelor de muncă și a normativelor de personal vor fi suportate de firmă pentru prima solicitare a sindicatelor.
Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă normale și locuri de muncă cu condiții deosebite. Acestea din urmă se clasifică la rândul lor în grele, periculoase, nocive, penibile sau alte asemenea.
Pentru prestarea activității în locuri de muncă deosebite, salariații au dreptul, după caz, de sporuri la salariul de bază, durată redusă a timpului de lucru, alimentație de întărire a organismului, echipament de protecție gratuit, materiale igienico sanitare, concedii suplimentare, precum și alte facilități. Tot aceși salariați vor fi supuși obligatoriu unui control medical efectuat de medicul de medicina muncii, o dată la 6 luni.
În cazul în care condițiile de muncă se normalizează, salariații vor beneficia pentru refacerea capacității de muncă încă trei luni de următoarele drepturi avute:
spor pentru condiții grele;
spor pentru condiții nocive;
alimentație de întărire a organismului.
Salariații cărora li se schimbă locul de muncă din motive ce nu le sunt imputabile lor, vor beneficia timp de o lună de sporurile de la vechiul loc de muncă, dacă la noul loc de muncă acestea sunt mai mici.
În toate cazurile în care condițiile de muncă s-au înrăutățit, determinând reclasificarea locurilor de muncă, salariații vor beneficia de drepturile aferente noii clasificări începând cu data schimbărilor condițiilor de muncă certificate prin buletinele de analiză, indiferent de momentul reclasificării de către organele competente.
Firma va asigura, pe cheltuiala sa, cadrul organizatoric pentru instruirea, testarea și perfecționarea profesională a salariaților cu privire la normele și instrucțiunile de protecția muncii. Insctructajele individuale, metodologia efectuării acestora, controlul și responsabilitatea asupra respectării cadrului prescris sunt prevăzute prin instrucțiuni departamentale, reglementări elborate de Departamentul Protecția Muncii din Ministerul Muncii și Protecției Sociale, decizii și norme elaborate în cadrul societății.
La angajarea unui salariat, la schimbarea locului de muncă sau a felului muncii, acesta va fi instruit și testat efectiv cu privire la riscurile ce le presupune noul loc de muncă și normele de protecția muncii, pe care este obligat în procesul muncii să le cunoască și să le respecte.
Cotravaloarea echipamentului individual se suportă integral de societate, care este obligată să-l asigure la termen. Dacă se depășește termenul cu maxim o lună, data acordării noului echipament va fi data expirării termenului echipamentului uzat.
În vederea menținerii și îmbunătățirii condițiilor de desfășurare a activităților la locurile de muncă, patronul va lua cel puțin următoarele măsuri:
amenajarea ergonomică a locului de mună;
asigurarea condițiilor de mediu (iluminat, microclimat, zgomot, vibrații, temperatură, aerisire, umiditate);
amenajarea anexelor sociale ale locurilor de muncă (vestiare, băi, grupuri sanitare, săli de repaus, cantina- restaurant, puncte de distribuție a alimentației speciale (lapte, sifon, slănină etc.), microcantine, atelier pentru întreținerea și recondiționarea echipamentului individual de protecție);
diminuarea până la eliminarea treptată a emisiilor poluante.
Patronul va asigura dotarea punctelor de prim ajutor din secții și ateliere cu materiale necesare acordării primului ajutor, precum și spațiu pentru tratament bioenergetic pentru salariații firmei.
Există, în cadrul întreprinderii, un dispensar dotat cu aparatură medicală performantă. Există, deasemenea 3 medici (câte unul pe fiecare schimb) și 5 asistente (câte una pe schimb+ una sâmbăta și una duminica).
Patronul se obligă la menținerea în muncă a persoanelor handicapate, în
cazurile în care acestea sunt apte pentru îndeplinirea obligațiilor de serviciu aferente posturilor existente.
În cazul recomandărilor comisiilor medicale de specialitate, patronul va
asigura trecerea salariaților în alte locuri de muncă și după caz, recalificarea acestora în funcție de responsabilitățile reale ale firmei, stabilite împreună cu sindicatele semnatare.
În vederea îmbunătățirii condițiilor de muncă, în fiecare unitate se va
constitui un comitet de securitate și sănătate în muncă, din cel puțin 4 persoane și a cărui activitate se va desfășura pe baza regulamentelor proprii.
Responsabilitățile cu privire la accidente sunt stabilite prin:
instrucțiuni departamentale (Departamentul de Protecția Muncii din Ministerul Muncii și Protecției Sociale)
reglementări elaborate de Departamentul de Protecție a Muncii;
decizii și norme elaborate în cadrul societății.
2. Timpul de muncă și de odihnă
Durata normală a timpului de lucru este de 8 ore pe zi și 40 ore pe săptămână, realizată prin săptămâna de lucru de 5 zile.
La locurile de muncă unde, datorită specificului activității, nu există posibilitatea încadrării în durata normală a timpului de lucru, se pot stabili forme specifice de organizarea timpului de lucru, după caz în tură sau program fracționat.
Pentru unele activități, locuri de muncă și categorii de personal, prevăzute în CCM la nivel de unitate, se pot stabili programe de lucru parțiale, corespunzătoare unor fracțiuni de normă, cu o durată a timpului de muncă de 6 ore, 4 ore sau 2 ore pe zi. Drepturile salariaților care lucrează în astfel de situații se acordă proporțional cu timpul lucrat.
Femeile care au în îngrijire copii de până la 7 ani pot lucra cu jumătate de normă fără să li se afecteze drepturile ce decurg din calitatea de salariat, cum sunt: concediu de odihnă, etc
La cerere, salariații cu program parțial de lucru vor fi încadrați în programul normal dacă există posturi vacante și dacă întrunesc condițiile ocupării acestor posturi.
Salariații care își desfășoară activitatea în locuri de muncă cu condiții deosebite beneficiază de reducerea duratei normale a timpului de muncă sub 8 ore pe zi, în condițiile prevăzute de lege.
Reducerea duratei timpului de muncă la locuri de muncă cu condiții deosebite nu afectează salariul și vechimea în muncă aferente duratei normale a timpului de muncă.
Prin CCM se stabilesc următoarele zile libere:
– 1 și 2 ianuarie;
– a doua zi de Paști;
– 1 Mai;
– 15 August;
– 1 Decembrie;
– 25 și 26 Decembrie;
Pentru perioada 24 Dec – 07 Ian în funcție de posibilitățile concrete, patronul poate stabili în colaborare cu sindicatul, un program special de lucru fără ca acesta să fie considerat întrerupere de activitate.
Pentru timpul lucrat în ziua de 31 Dec. sch III și noaptea de Înviere salariații vor fi plătiți cu spor de 100%.
Salariații pot fi chemați să presteze ore suplimentare, în baza notelor de chemare la ore suplimentare aprobate de conducerea societății și avizate de către sindicat.
Numărul maxim de ore suplimentare ce pot fi prestate în cursul unui an calendaristic este de 360 ore. Orele lucrate peste această limită nu vor fi plătite.
Pentru persoanele a căror program de lucru se desfășoară în timpul nopții, durata timpului de muncă este mai mică cu o oră decât durata timpului de muncă prestat în timpul zilei, fără diminuarea salariului de bază și a vechimii în muncă.
La unitățile unde procesul muncii este neîntrerupt sau condițiile specifice ale muncii o impun, programul de lucru din timpul nopții poate fi egal cu cel din timpul zilei.
Se consideră muncă desfășurată în timpul nopții, muncă prestată în intervalul cuprins între orele 21 – 07 cu posibilitatea abaterii în cazuri justuficate cu 1 oră în plus sau în minus față de aceste limite.
În fiecare săptămână salariatul are dreptul de regulă la 2 zile consecutive de repaos săptămânal.
Salariații au dreptul în fiacare an calendaristic la un concediu de odihnă plătit de 28 zile lucrătoare.
Salariații încadrați în gradul de invaliditate III, precum și handicapații, au dreptul la concedii de odihnă suplimentare prevăzute de lege, dar nu mai puțin de 6 zile pe an.
Pe durata concediului de odihnă, salariații au dreptul la o îndemnizație egală cu salariul de bază din luna respectivă, sporul de vechime (și îndemnizația de conducere unde este cazul) luate împreună, cuantumul total fiind proporțional cu numărul de zile de concediu.
Pe lângă îndemnizația de concediu vor primi și o primă de vacanță în valoare de 50% din salariul tarifar de încadrare. Începând cu 01.01.2001 prima de vacanță se va acorda în sumă fixă la nivelul unui salariu mediu net pe societate.
Salariații au dreptul la zile libere plătite în cazul unor evenimente familiale deosebite.
Pentru rezolvarea unor situații personale, salariații pot beneficia de concedii fără plată la cerere, în tranșă de 30 de zile cu posibilitatea de prelungire până la 90 de zile, cu condiția să facă dovada necesității acestora.
CAPITOLUL XIV
RELAȚIILE CU SINDICATELE
1. Drepturile sindicatelor ca reprezentante ale salariaților
Administrațiile societăților comerciale au obligația de a invita reprezentanții sindicatului să participe la ședințele consiliilor de administrație. Participarea se face cu statut de observator, cu drept de opinie, dar fără drept de vot.
Administrația societății S.C. PETROTUB S.A.ROMAN va încheia cu prioritate contractele de prestări servicii cu organizațiile sindicale din cadrul firmei.
Patronul asigură scoaterea din producție, pe o anumită perioadă a unor salariați, fără a fi afectate drepturile salariale, în care aceștia:
sunt aleși în organe colective de cercetare;
fac parte din echipe sportive de performanță ori formații cultural- artistice;
participă ca delegați la congrese, seminarii sau conferințe, în interesul unității sau al sindicatelor;
participă ca reprezentanți ai membrilor de sindicat la adunările ordinare sau extraordinare ale sindicatelor, ca membri în comisii de negociere colectivă sau de conciliere ori arbitraj al conflictelor de muncă, ori ca membri în alte comisii stabilite în CCM la nivel de unitate.
Societatea va asigura gratuit pentru activitățile sindicale spațiul adecvat,
mobilier, rechizite, precum și accesulla mijloacele de transport, comunicații și aparatură tehnică necesară.
La solicitarea organizațiilor sindicale, conducerea societății comerciale va proceda la încasarea cotizației de sindicat în mod gratuit și o va vira în contul sindicatelor pe baza listelor și cuantumului cotizației, prezentate de sindicate.
Este interzis unității să desfacă din inițiativa sa contractul individual de muncă al salariaților membri de sindicat pentru motive care privesc activitatea sindicală, dacă acestea se desfășoară în cadrul legal.
În S.C.PETROTUB S.A.ROMAN vor funcționa, atât la nivel central cât și la nivelul subunităților, comisii de disciplină care vor analiza și propune sancțiuni pentru toți salariații, mambri de sindicat, care se fac vinovați de săvârșirea unor abateri la locul de muncă sau pe teritoriul unității.
Contractul individual al persoanelor alese în organele de conducere ale sindicatelor, pe perioada mandatului precum și timp de 3 ani de la încetarea mandatului, nu poate fi modificat în sens nefavorabil sau desface decât, pentru:
fapte pedepsite de legea penală;
în situația încetării totale a activității sectorului în care activează;
pentru abateri disciplinare grave dovedite, și cu confirmarea organelor sindicale.
Patronul recunoaște dreptul reprezentanților organizațiilor sindicale de a verifica la locul de muncă modul în care sunt respectate drepturile salariaților prevăzute în CCM.
Organizațiile sindicale recunosc dreptul patronului societății de a stabili – în condițiile legii –răspunderea disciplinară, materială sau penală a salariaților care se fac vinovați de încălcarea normelor de disciplină a muncii sau aduc prejudicii societății.
Organizațiile sindicale recunosc dreptul patronului de a stabili normele de disciplină a muncii cu consultarea lor și a disciplinei tehnologice.
Patronatul și sindicatele se recunosc ca parteneri permanenți.
Toți salariații S.C.PETROTUB S.A. sunt membri de sindicat:
Sindicatul Liber Petrotub (3900- 500- 375);
Sindicatul Romantub (500);
Sindicatul Liga Muncitorilor (375 membri).
2. Relațiile dintre patronul societății și salariați
Dialogul dintre Patronul societății comerciale și salariați va fi asigurat în permanență prin întâlniri dintre reprezentanții autorizați ai ambelor părți. Întâlnirile se vor desfășura în afara orelor de lucru, în ziua și la ora fixată de comun acord.
Este interzisă imixtiunea reprezentanților salariaților în problemele de conducere sau gestionarea firmei, precum și imixtiunea administrației în problemele salariaților de competența sindicatelor saau a reprezentanților lor. Toate aceste probleme rămân în exclusiva atribuție a forurilor legale competente ale fiecăreia dintre părți.
Este interzisă obligarea salariaților de a adera la o anumită organizație sindicală sau de părăsi o astfel de organizație, de către administrația societății sau de cadrele de conducere a firmei.
Fiecare salariat are deptul și obligația să sesizeze șefului său orice neconformitate constatată în activitatea curentă specifică societății, iar acesta este obligat a o raporta pe cale ierarhică dacă nu poate soluționa singur sesizarea.
Comunicările conducerii societății care privesc salariații din punct de vedere economic și social, se vor face prin hotărâri sau prin avize scrise care se afișează la locurile special stabilite, precum și prin stații de radioamplificare.
Patronul S.C.PETROTUB S.A.ROMAN este de acord cu participarea reprezentanților salariaților la nivel de lideri sau vicelideri în calitate de observatori la ședințele C.A. și A.G.A.
CAPITOLUL XV
BILANT SOCIAL AL RESURSELOR UMANE
Nivelul salarizãrii si motivatia resurselor umane
Tabel nr. 22
Siguranta locului de muncã
Tabel nr. 23
Relatii profesionale : sindicate si conflicte de muncã
Conflicte de muncã declarate
Tabel nr. 24
Conflicte de muncã spontane
Tabel nr. 25
Protectia socialã a resurselor umane
Tabel nr. 26
Conditii de desfãsurare a activitãtii în cadrul întreprinderii
Tabel nr. 27
6. Sisteme de testare, angajare, formare, evaluare pentru anul 2000
Tabel nr. 28
Situatia unor indicatori ai întreprinderii
Tabel nr. 29
CAPITOLUL XVI
CONCLUZII SI PROPUNERI
1. Concluzii privind activitatea economicã a firmei
În ansamblu, societatea a înregistrat o activitate în regres, datoritã unui complex de factori :
în 1990, societatea a înregistrat un nivel al productiei fizice de 67% fatã de 1989, datoritã problemelor intervenite pe ansamblul economiei nationale;
în 1991-1994, datoritã accentuãrii crizei generale, productia a scãzut la 28% fatã de 1989;
în cursul anului 1995, volumul productiei a crescut cu 25% fatã de 1994, iar în 1998 cu 58%;
în 1999, programul productiei fizice a fost îndeplinit în proportie de 74%.
2. Cauzele declinului economic al societãtii au fost :
gradul scãzut de utilizare a capacitãtilor de productie, datoritã neasigurãrii materiei prime din productia internã. Din aceastã cauzã, societatea a fost nevoitã sã importe materia primã, ceea ce a produs perturbatii în rezultatul financiar al societãtii.
Neritmicitatea aprovizionãrii cu materie primã din productia internã, calitatea inferioarã a taglei, preturile de aprovizionare ale acesteia mai mari cu 30-50% decât cele de pe piata internationalã au determinat :
costuri de productie ridicate prin consumuri energetice neproductive;
programarea produselor în loturi de fabricatie neeconomice;
consum de manoperã crescut pe unitate de produs.
reducerea consumului intern de tevi din otel fãrã sudurã.
lipsa capitalului de lucru datoritã blocajului financiar persistent în economie, care a determinat contractarea de credite bancare foarte costisitoare ca urmare a dobânzilor “real pozitive” practicate. Totalul taxelor, impozitelor si alte obligatii datorate la buget a fost de 12,36% din cifra de afaceri.
accentuarea uzurii fizice si morale a unor utilaje si instalatii din cadrul fluxurilor tehnologice de bazã, ceea ce a determinat suplimentarea costurilor de utilaj.
În ciuda acestora, se prevede o crestere a ratei profitului în anul 2000 fatã de 1999 de la 11,16% la cca. 12,24%.
În ultima perioadã, în afara unor factori legati de tehnologie si de competitivitãti, s-a pus un accent deosebit pe factorul economic, care va trebui sã guverneze autoritar si total întreaga activitate a societãtii. S-a remarcat faptul cã desi în 1999, fatã de 1998, productia fizicã a fost de 2,2 ori mai micã, beneficiul a fost de 2,5 ori mai mare. Cu toate acestea, beneficiul din exploatare mare realizat în 1999 a fost anihilat si depãsit de rata de fiscalitate din tarã, un factor care a indus un insucces al firmei în 1999, pentru cã per total, rezultatul financiar al Petrotub a fost negativ.
Tabel nr. 30 Matricea SWOT
Din analiza activitãtii S.C. « PETROTUB » S.A. Roman se observã o preocupare deosebitã în ceea ce priveste domeniul resurselor umane.
Datoritã conjuncturii economice, societatea a fost nevoitã sã recurgã la o restructurare de mare amploare; astfel, a ajuns în decurs de 10 ani sã-si reducã numãrul personalului de la aproape 10.000 de angajati la circa 3.700. Selectia angajatilor s-a fãcut tinând cont de pregãtirea profesionalã si de competentele fiecãruia.
In continuare, societatea urmãreste perfectionarea angajatilor rãmasi prin instruiri permanente si participarea la diferite cursuri. In acest fel, personalul din societate va avea o pregãtire profesionalã superioarã, ceea ce va duce cu sigurantã la cresterea productivitàtii muncii si la o îmbunãtãtire a situatiei economice a firmei.
Este de remarcat faptul cã organele de conducere sunt preocupate de introducerea noilor descoperiri în domeniul tehnic. De asemenea, în domeniul resurselor umane, firma apeleazã la metode si tehnici de evaluare, salarizare care sã motiveze personalul, existând însã o permanentã corelatie între volumul productiei si numãrul de salariati. In acest sens, periodic se recurge la o analizã amãnuntitã a resurselor umane, urmãrindu-se structura acestora pe vârstã, sex, vechime, calificare, distribuirea pe functii si posturi.
Relatiile dintre patronat si sindicate nu ridicã probleme deosebite, fapt dovedit prin numãrul redus de greve sau întreruperi ale lucrului în mod spontan ca urmare a unor nemultumiri ale angajatilor. De altfel, organele de conducere urmãresc în permanentã sã satisfacã în mare mãsurã doleantele angajatilor.
Existã însã un aspect care este neglijat de cãtre conducere : dacã se pune accent pe analiza cantitativã a personalului prin statistici periodice (în ceea ce priveste structura angajatilor), se pune putin accent pe participarea salariatilor în luarea unor decizii ale firmei. De asemeni, comunicarea între conducere si salariati mai poate fi îmbunãtãtitã.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Diagnostic de Resurse Umane (s.c. Xyz S.a.) (ID: 131949)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.