DEZVOLTAREA UNEI CULTURI ORGANIZA ȚIONALE [608650]

314
DEZVOLTAREA UNEI CULTURI ORGANIZA ȚIONALE
ORIENTAT Ă CĂTRE EXPLORAREA MEDIUL UI COLABORATIV
DE LUCRU ÎN IMM-URILE MANU FACTURIERE SI DE SERVICII
DEVELOPMENT OF AN ORGANIZATIONAL CULTURE ORIENTED
TOWARDS THE EXPLOITATION OF COOPERATIVE WORKING ENVIRONMENT
WITHIN THE MANUFACTURING AND SERVICES SME’S

Conf. univ. dr. N ăstase Marian
Academia de Studii Economice din Bucure ști
Facultatea de Management

Rezumat
Între cultura managerial ă și rezultatele unei firme exist ă o influen ță reciprocă puternică.
Există situații în care o cultur ă managerial ă puternic ă conduce la ob ținerea unor performan țe
notabile, cât și reciproca, în care ob ținerea unor rezultate economice bune consolideaz ă
credibilitatea managerilor și promoveaz ă adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna îns ă cultura organiza țională joacă un rol pozitiv în evolu ția unei
companii. Exist ă momente în care cultura organiza țională exercită o presiune foare mare și o
rezistență remarcabil ă la schimbare, chiar dac ă condițiile externe și interne ale firmei solicit ă
modificarea modului tradi țional de desf ășurare a activit ăților.
O cultura managerial ă și organiza țională puternică, dar rigid ă, a cărei inerție și putere
de influen țare își pun amprenta negativ asupra unei orient ări mai rapide și profunde c ătre piață,
în contradic ție cu cerin țele mediului de afaceri în care evolueaz ă, poate fi considerat ă una dintre
problemele importante cu care se confrunt ă un num ăr mare de IMM-uri din domeniile
manufacturiere și de servicii din România, în condi țiile în care constrângerile din mediul de
afaceri sunt tot mai puternice.
Utilizarea mediului colaborativ de lucru în aceste firme poate reprezenta una dintre
pârghiile ce sunt disponibile pentru întreprinz ătorii și managerii din IMM-urile din România
pentru diminuarea șocurilor economice, în condi țiile în care în generarea, ob ținerea și utilizarea
cunoștințelor este necesar ă implicarea unui num ăr tot mai mare de salaria ți, dar și a altor
categorii de stakeholderi.

Cuvinte cheie: cultură organiza țională, cultură managerial ă, mediul colaborativ de
lucru, competitivitate
Abstract
Between the managerial culture and the results of a company there is a mutual strong
influence. There are situations when a strong managerial culture lead to getting of some outstanding performances, but also the opposite side, when good economic results consolidate
the managers’ credibility and appropriately promotes his values.
Not always the organizational culture plays a positive role within a company. There are
moments when the organizational culture exert a higher pressure and a remarkable resistance to change, even if the external and internal conditions of the company ask for the adjustments of the
traditional way for carrying out the activities.
A strong managerial and organizational culture, but rigid, whose inertia and influencing
power has a negative impact over a faster and deeper orientation towards the market, in
contradiction with the business environment where it evolves, can be considered one of the most important problems that the manufacturing and services SME’s from Romania have to face.
The use of cooperative working environment within these companies can represent one of
the levers that are available for the manufacturi ng and services SME’s in order to diminish the
economic shocks, under the circumstances that the generation, getting and use of the knowledge is necessary for involving a higher number of employees, but also of other categories of
stakeholders.

Key words: Organizational culture, managerial culture, cooperative working
environment, competitiveness

315
1. Viziunea managerial ă – punct de plecare în (re) modelarea culturii
organizaționale

Viziunea managerial ă reprezint ă o expresie direct ă a culturii manageriale. Dintr-o
perspectiv ă a interpret ării simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii
organizaționale necesare succesului firmei în viitor și de a facilita transform ările necesare pentru a
ajunge la rezultatul dorit.
Una dintre marile provoc ări ale acestor perioade pentru IMM-urile manufacturiere și de
servicii este aceea de a crea și menține un climat de munc ă stimulativ, care s ă ofere condi țiile
adecvate de manifestare ale salaria ților. De aceea, atât teoreticienii, cât și practicienii consider ă tot
mai mult în studiile desf ășurate, în deciziile adoptate și aplicate, caracteristicile culturii
organizaționale.
Dezvoltarea managementului bazat pe cunoa ștere determin ă organiza țiile să ia în
considerare tot mai mult beneficiile pe care elementele de IT le aduce în generarea, partajarea și
utilizarea cuno ștințelor.
Important este și modul în care liderul/managerii reu șesc să transmită propria viziune
potențialilor sus ținători. Aceștia interpreteaz ă printr-o serie de procese individuale și de grup
evenimentele organiza ționale și, pe aceast ă bază, ei decid ce modele comportamentale vor adopta în
viitor.
Se discut ă de mult timp impactul puternic pe care cultura managerial ă îl are asupra
direcționării potențialului resurselor umane c ătre realizarea obiectivelor firmei și obținerea
performan țelor așteptate. În elaborarea și implementarea unor strategii competitive, managementul
firmelor trebuie s ă considere ca o component ă important ă, crearea și/sau dezvoltarea unei culturi
manageriale și organiza ționale care s ă sprijine ob ținerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative pentru IMM-urile manufacturiere și de servicii, cu o
implicare ridicat ă a salaria ților reprezint ă o modalitatea important ă pentru îmbun ătățirea
rezultatelor firmei, într-un astf el de climat, membrii organiza ției se simt mai responsabili pentru
acțiunile lor și gradul de ata șament față de manageri și organiza ție se amplific ă.
În conformitate cu Schein, pentru a schimba cultura managerial ă sau organiza țională,
trebuie să schimbăm elementele sale constituente, partea cea mai dificil ă aflându-se în domeniul
valorilor firmei. Valorile sunt elemente cheie pentru a în țelege o cultur ă și pentru a introduce
schimbări majore.
Fenomenul de schimbare și realiniere a valorilor la noile cerin țe ale managerilor din IMM-
urile manufacturiere și de servicii sunt strâns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a
dezvolta o viziune organizatoric ă puternică, atractivă pentru membrii firmei. Salaria ții trebuie s ă
înțeleagă necesitatea împ ărtășirii cuno ștințelor, inclusiv prin utilizarea unor platforme
informaționale specializate.
Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dore ște a fi adoptate și
aplicate în via ța organiza ției, într-o anumit ă perioadă de timp și care reflect ă și se reflect ă puternic
în conținutul culturii manageriale.
Exisă o serie de dispute – în special în plan teoretic – și cu privire la cine ar trebui s ă
genereze noile valori, astfel încât s ă fie susținut procesul de schimbare. Opiniile sunt împ ărțite,
mergând de la responsabilitatea managerilor de vârf și până la responsabilitatea comunit ății de
salariați.
Se argumenteaz ă că o participare mai mare a salaria ților în procesele decizionale care îi
afectează, va conduce nu numai la o satisfac ție mai mare a personalului, dar și la o cre ștere a
productivit ății și a performan țelor obținute. În aceste condi ții, este recomandabil ca salaria ții să
participe în analiza și reproiectarea valorilor fi rmei, astfel încât ei s ă-și regăsească valorile și
obiectivele personale într-o m ăsură foarte mare în cele organiza ționale.
Unii speciali ști consider ă că cel mai important element într-o comunitate este implicarea și
atașamentul membrilor s ăi față de o viziune comun ă asupra viitorului. Cultura organiza țională este
văzută ca un factor ce poate fi un important activ pentru firm ă sau, din contr ă, un factor distructiv.

316
În 1996, Kotter1 descrie viziunea managerial ă ca cel mai important dintre elementele
din procesul de schimbare a culturii organiza ționale. “Dac ă nu poți să-ți prezinți viziunea în 3-5
minute, atunci e ști pierdut” afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprim ă speranța,
direcția de urmat și posibilit ăți remarcabile de supravie țuire și dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urm ătoarele trăsături:
• adecvare – ele sunt adecvate pentru organiza țiile respective, în contextul existent. Ele
se potrivesc cu cultura firmei, istoria și valorile organiza ției, cu performan țele ei și
furnizeaz ă o evaluare a situa țiilor dorite la care se va ajunge dac ă se urmăresc anumite
căi;
• idealism – viziunile stabilesc ni ște standarde de excelen ță și reflectă o serie de
idealuri înalte. Totodat ă, dezvoltă un sentiment de comunitate și de responsabilitate
colectivă;
• clarifică scopul organiza ției – ele dau noi în țelesuri, noi semnifica ții existen ței firmei
și rolului salaria ților din cadrul acesteia. Ele sunt conving ătoare și credibile în ceea ce
privește dorința firmei de a ob ține ceva, ce constituie o baz ă important ă pentru ca
oamenii s ă perceapă că aspirațiile lor vor fi satisf ăcute;
• inspiră entuziasm – viziunea inspir ă entuziasm și încurajeaz ă implicarea salaria ților la
nivele cât mai mari. În viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se
văd recompensa ți dacă sprijină liderii respectivi;
• ușor de înțeles – sunt bine articulate și ușor de înțeles, astfel încât s ă poată ghida
deciziile și acțiunile celor care sunt chema ți să le pună în practic ă;
• unicitate – viziunea reflect ă unicitatea firmei, competen țele sale distinctive și
performan ța ce dorește să o obțină și care o să o individualizeze de asemenea;
• ambiție – viziunea trebuie s ă fie ambițioasă, să provoace salaria ții la autodep ășire, să
se implice intelectual și emoțional în dezvoltarea activit ăților firmei.

2. Cultura și mediul colaborativ de lucru
În octombrie 1993, o cercetare realizat ă în SUA a eviden țiat faptul c ă 45,8% din for ța de
muncă utiliza calculatorul. Cifra este și mai impresionant ă dacă ținem seama de specificul unor
activități în care utilizarea calculatorului este foarte mic ă (exemplu, preg ătirea mânc ărurilor,
construcții, agricultur ă, minerit etc.).
Revoluția electronic ă a impus astfel un set de condi ții: familiarizarea și crearea mediului
necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat și o piață nouă a forței de munc ă, cea cu
abilități în operarea pe calculator. Aceast ă piață a creat o anumit ă separație chiar între clasele
sociale deoarece pre țurile inițiale destul de înalte, au fost accesibile în special pentru persoanele
cu venituri ridicate.
Introducerea calculatoarelor în toate domeniile de activitate ale IMM-urilor
manufacturiere și de servicii au marcat substan țial conținutul intrinsec al muncii cât și relațiile
sociale ce se stabilesc în cadrul organiza ției.
Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate pentru IMM-urile manufacturiere și de
servicii, în care muncitorii în cea mai mare parte doar supravegheaz ă o serie de panouri de
comandă, a determinat ca abilit ățile, cuno ștințele, experien ța necesare pentru a realiza un
anumit set de produse s ă fie înlocuit ă cu unele diferite, mai pu ține chiar la num ăr și mai puțin
sofisticate. În numeroase firme, muncitorul a renun țat la salopet ă și poartă halat, asemenea unui
medic, urm ărește monitoare, apas ă pe câteva clape și produsul finit, care este responsabilitatea
sa, este realizat.
Un lucru asem ănător se întâmpl ă și la nivelul „gulerelor albe”, unde cuno ștințele
tradiționale, metodele și tehnicile ce trebuie cunoscute sunt înlocuite acum de cunoa șterea
câtorva procedee pe calculator. Modul de lucru al managerilor și speciali știlor din IMM-urile
manufacturiere și de servicii s-a schimbat, în sensul c ă o serie de rela ții directe, de comunic ări

1 Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992, p. 68

317
„face-to-face”, au fost înlocuite cu transmiterea unor mesaje prin Intra sau Internet. Pân ă și
simplul fapt de înmânare sau primire a unei situa ții informa ționale de la un coleg, care este un
prilej de interac țiune social ă, a fost înlocuit ă cu același gen de contacte impersonale.
Prin modul în care sunt concepute și funcționează, sistemele electronice au tendin ța de a
izola membrii unei colectivit ăți, comunicarea oral ă, acțiunile comune sunt transformate în
impulsuri electronice și afișate sub form ă de desene sau text. Se erodeaz ă într-o mare m ăsură
organizarea informal ă, activitatea salaria ților se îmbog ățește într-un fel, dar s ărăcește mult în
ceea ce prive ște dimensiunea sa uman ă și cunoștințele de baz ă privind natura acelei activit ăți.
Există și o altă percepție, negativ ă, asupra extinderii utiliz ării calculatorului în IMM-
urile manufacturiere și de servicii: capacitatea managementului de a monitoriza și evalua
adecvat salaria ții. De multe ori, este dificil s ă te bazezi doar pe o serie de date reci,
impresonale, pe care le prime ști de la un microprocesor, sau pe care ți le trimite cineva dintr-o
bază de date. Se manifest ă cu intensitate și teama salaria ților de a se afla sub o supraveghere
permanent ă, ca urmare a dezvolt ării tehnicilor video și audio și procesarea lor pe calculator.
Este evident c ă tot mai mult era informaticii și a tehnologiei informa ționale determin ă
modificări radicale în modurile de comportament și comunicare ale salaria ților și implicit o
parte important ă a culturii organiza ționale.
Până acum câțiva ani, în firmele “tradi ționale” din IMM-urile manufacturiere și de servicii,
culturile erau ni ște creații ce ofereau o semnifica ție aparte, “uman ă“, timpului petrecut la firm ă.
Culturile con țineau numeroase ritualuri ale activit ății de zi cu zi, consolidate de o comunicare
directă, cel mai adesea informal ă, între componen ții săi. Activit ățile de rutin ă erau pres ărate
adesea cu întâlniri sociale, un mijloc de comunicare și consolidare a valo rilor culturale.
Utilizarea pe scar ă extinsă a calculatorului în I MM-urile manufacturiere și de servicii a
început să modifice aceste aspecte și să modeleze cultura organiza țională pe alte noi direc ții, ca
urmare a cre șterii gradului de educa ție al forței de munc ă, dar și al presiunilor pie ței, obligând
firmele să-și regândeasc ă și să-și reproiecteze sistemele și activitățile.

Bibliografie

1. Brătianu, C., Vasilache, S., Jianu, I., (2006) Business Management, București, Editura ASE
2. Burduș, E., (2006) Tratat de management , București, Editura Economic ă
3. Carnall, C., (1995) Managing Change in Organizations , London, Prentice Hall International
Ltd.
4. Chin, R., Benne, D., (1985) General strategies for effecting changes in human systems , New
York, Rinehart & Winston
5. Collins, J., Porras, J., (2006) Afaceri cladite sa dureze – Obiceiurile de succes ale
companiilor vizionare , Bucuresti , Curtea Veche
6. Danielson, Ch., (2006) Teacher Leadership That Strengthens Professional Practice ,
Alexandria, Association for Supervision & Curriculum Development
7. Fullan, M., (2001) Leading in a culture of change , San Francisco, Jossey-Bass
8. Huff, A., Huff, J., Barr, P., (2000) When Firms Change Direction , New York, Oxford
University Press
9. Ilieș, L., (2003) Management Logistic , Cluj-Napoca, Dacia Printing House
10. Ionescu, Gh.. (2001) Cultura organiza țională și managementul tranzi ției, Bucure ști,
Editura Economic ă
11. Kleim, R. L., (2004) Leading High Performance Projects , Boca Raton, J. Ross Publishing,
Incorporated

318
12. Năstase, M., (2007) Lideri, leadership și organiza ția bazată pe cuno ștințe, București,
Editura ASE
13. Năstase, M., (2005) Managementul aplicativ al organiza ției – jocuri și aplicații
manageriale, studii de caz, București, Editura ASE
14. Năstase, M., (2004) Cultura organiza țională și cultura managerial ă, București, Editura
ASE
15. Nicolescu, O., Verboncu, I., (2007) Managementul organiza ției, Bucure ști, Editura
Economic ă
16. Sackman, S., (2001) Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons, Ltd., New
York
17. Verboncu, I., Nicolescu, O., Popa, I., N ăstase, M., (2008) Strategy – Culture –
Performances , București, Editura PRINTECH
18. Williams, M., (2005) Leadership for Leaders, London, Thorogood
19. Zecheru, V., N ăstase, M., (2005) Managementul, „obiect” de audit intern . Sinteze teoretico-
metodologice, proceduri utilizabile și aplicații, Bucure ști, Editura Economic ă
20. *** Review of International Comparative Management , (2007) Vol. 8, Bucure ști, Editura
ASE
21. *** Review of International Comparative Management , (2008) Vol. 9, Bucure ști, Editura
ASE