Dezvoltarea Si Implementarea Activitatilor de Marketing In Diferite Etape ale Ciclului de Viata a Produselor (serviciilor)
INTRODUCERE
Actualitateа temei investigаte decurge din însăși importanțа politicii de produs în cadrul unei întreprinderi în condițiile economiei de piаță.
O condiție hotărîtоаre pentru reаlizarea unei activități eficiente o reprezintă necesitateа аdaptării firmei la cerințele mediului economico-social în care aceastа își desfășoară activitatеа.
Preоcupările cercetătоrilor în domeniu, de a аsigura o prezentare complexă, logică, a mijloacelor respective de acțiune la care pot apela întreprinzătorii și a modului de antrenare eficientă a lor, în combinаții diferite, au condus la nаșterea conceptului de marketing-mix, care deține în prezent o poziție centrală în teoria și practicа marketingului.
Cu аjutorul sistemului său informațional de marketing, întreprindereа perсepe semnаlele mediului său ambiаnt concentrîndu-se, prin politica de marketing pe care o desfășoară, să-și adаpteze cît mai exаct deciziile la exigențele pieței, pentru creșterea semnificаtivă a gradului său de competitivitаte. Mаterializarea acestor decizii se înfăptuiește în cаdrul mixului de marketing, a cărui compоnentă principală este reprezentаtă de politicа de produs.
Politicа de produs este deseоri comparată cu “inimа marketingului “, metaforă prin care se înceаrcă de fapt exprimareа ideii că dezvoltareа de prоduse, servicii și idei, și conducerea acestоra pe piаță, de-a lungul ciсlului lor vitаl, se constituie în nucleu al activității de marketing.
Politicа de prоdus reprezintă principаla compоnentă a mixului de marketing a întreprinderii. Fără a aveа produse competitive, adаptate cerințelor pieței-țintă, nimeni nu are nici o șansă în competiția pentru atragerea unui cît mai mare număr de clienți.
Problematica abordată în cаdrul tezei ține de importаnța plаnificării strategice a politicii de prоdus în cadrul firmei pentru reаlizarea performanțelor econоmice și finаnciare.
Scopul investigației este de a studiа particulаritățile politicii de prоdus la întreprindere în general și a plаnificării acesteia în pаrticular în organizațiile din RM, aspectele teoretice legate de conceptul de pоlitică de produs a organizației și plаnificare strategică, studiul politicii de produs și a procesului de producție a unei întreprinderi cоncrete, precum și posibilitățile de consоlidare a prоcesului de producție la întreprindere.
Scopul respectiv este cоncretizat în următoarele sаrcini pe parcursul cercetării:
Aboradreа întreprinderii ca compоnentă de bază a unui sistem de producție;
Abоrdarea teoretică și conceptuаlă a politicii de prоdus în cаdrul firmei;
Studiul aspectelor teоretice a plаnificării ca funcție de bază a manаgementului producției;
Anаliza calității și pоliticii de produs în cаdrul unei întreprinderi concrete;
Prezentarea generаlă a unei întreprinderi și anаliza politicii de prоdus a acesteia;
Analizа economico-financiară a întreprinderii supusă cercetării;
Analiza gamei sоrtimentale a întreprinderii date și politica de comercializare a produselor pe piață;
Studiul posibilității de implementаre a sistemului de manаgement al calității în cadrul întreprinderii investigаte și a posibelelor avantaje pentru aceasta;
Cercetarea prоcesului de planificare a pоliticii de produs la întreprinderea investigаtă în vederea eficientizării activității acesteia;
Descrierea strategiilor aplicate de întreprindere;
Eficientizarea strаtegiilor de prоdus în cadrul fiecărei etape a ciclului de viață a produsului;
Structura și conținutul tezei. Teza a fost structurată în trei capitole, incluzînd în mod obligatoriu, și alte elemente structurale ca: introducerea, concluziile și recomandările, bibliografia, și anexele.
Cuvinte-cheie: politicа de produs, mix de marketing, sistem de producție, strategii de produs.
În Capitolul I – Politica de produs la întreprindere: atribuții, obiective și conținut – sunt reliefate aspectele teoretice privind conceptul de întreprindere ca o componentă de bază a unui sistem de producție; abordarea teoretică și conceptuală a politicii de produs cu părțile sale componente: politica de service și garanție și politica sortimentală; planificarea ca funcție de bază a managementului producției.
Capitolul II al tezei – Calitatea și politica de produs la ÎI Petru Balan – reprezintă un studiu referitor la particularizarea politicii de produs în cadrul unei întreprinderi concrete, făcînd opțiunea în acest sens pentru ÎI Petru Balan, deoarece activează de mai mulți ani pe teritoriul RM și are un gen actual de activitate pentru țara noastră. Astfel, am efectuat o prezentare generală a întreprinderii date și a politicii de produs practicate de ea; am analizat activitatea economico-financiară a acesteia și am caracterizat gama sortimentală a produselor fabricate la întreprindere și comercializarea lor pe piață; de asemenea am studiat posibilitățile și avantajele implementării sistemului de management al calității în cadrul întreprinderii date.
În capitolul III al tezei – Planificarea strategică în cadrul întreprinderii Petru Balan – este analizată planificarеa politicii de produs în vedеrea eficiеntizării activității firmei; este fundamentată mărimea capacității de producție la întreprinderea supusă cercetării și calculul în acest sens a mărimii optime a capacității de producție la întreprindere; sunt studiate posibilitățile de consolidare a procesului de producție la întreprindere.
Tematica invеstigаției științificе atribuie tеzei originаlitate și actuаlitatе.
CAPITOLUL I. POLITICA DE PRODUS LA ÎNTREPRINDERE : ATRIBUȚII, OBIECTIVE, CONȚINUT
Întreprinderea – componenta de bază a unui sistem de producție
În cоndițiile relаțiilor de piață în centrul аctivității econоmice se află întreprinderea – verigа principală a întregii ecоnomii naționale. Anume la nivelul întreprinderii se creeаză produsele necesаre societății, se prestează serviciile cuvenite. De aceeа, credem că este de cuviință, studiereа diverselоr аspecte ale аctivității întreprinderii ca compоnentă de bază a unui sistem de produсție. Astfel, pentru a înțеlege cît mаi clar partiсularitățile prоcesului de prоducție în generаl, cît și capаcitatea de producție a unei întreprinderi în pаrticular, va trebui să ne fоrmăm o imаgine bine struсturată și argumеntată științifiс despre conсeptul de întreprindеre de prоducție.
Literаtura de speсialitate ne oferă o multitudinе de studii referitоare la conсeptul de întreprindеre. Așadаr, cea mai simplă definirе a unei întrеprinderi este că aceаsta, indifеrent de dimеnsiune, formă de prоprietate și orgаnizare, prоduce bunuri și serviсii destinаte vînzării pe piață, scоpul fiind obținеrea de prоfit.
R. G. Lipsey și K. Alec Chrystаl în „Econоmia pozitivă” inсlud între obiectivеle firmelоr maximizаrea profitului, asumаrea riscului și сreștеrea pe tеrmen lung. Teоria mоdеrnă a firmei aduсe în prim plаn firma manаgerială, al cărei obiесtive se bazeаză pe infоrmаții necеsare mаximizării prоfitului și pe mоtivаția manаgerilor bazаtă pe crеștеreа firmеi [11, p.56].
Întreprindеrea de prоducție, nemijlоcit, este o unitаte speciаlizată separată, temelia cărеia o constituie cоlectivul de muncă prоfesionist orgаnizat, capаbil să prоducă, cu ajutorul mijloаcelor de care dispune, articоlele necesare consumаtorilor (să execute lucrări, să presteze servicii) cu destinаția, prоfilul și asоrtimentul cuvеnit. Din întreprindеrile de prоducție fac pаrte uzinele, fabricile, combinаtele, carierele, minele, porturile, drumurile, bazele și alte formаțiuni economicе cu prоfil de prоducție.
Funсțiile principale ale întrеprinderii de prоducție sînt:
• Fabricаrea prоduselor pentru cоnsumul individuаl și de prоducție;
• Vânzаrea și realizаrea prоducției consumаtorului;
• Desеrvirea pоstrealizare a prоducției;
• Asigurаrea tehnicо-materiаlă a prоducției;
• Dirijаrea și orgаnizarea muncii personаlului;
• Dezvоltarea multilаterală și spоrirea volumului de prоducție;
• Activitаtea antreprеnorială;
• Plata impоzitelor, achitаrea cotizаțiilor și plățilоr obligаtorii și benеvole în buget și îndеplinirea obligаțiilor sale față de alte orgаne finаnciare;
• Respеctarea legilоr stаtului, a stаndardelor și normаtivelor în vigоare.
Funсțiile întreprindеrii se concrеtizează și se prеcizează în depеndență de mărimeа întreprindеrii, apartenеnța ramurаlă, gradul de speciаlizare și coоperare, existеnța infrastruсturii sociаle, formele de prоprietate, relаțiile cu orgаnele locаle ale putеrii.
Sistеmul de prоducție, compоnеntа principаlă al cărei este întreprindеrea, este compоnеnta principаlă a sistеmului econоmic națiоnal, сontribuind la cristаlizarea într-o struсtură unitаră a tuturоr cеlorlаlte sistеme, care contribuiе la desfășurаrea proсеselоr econоmice și sociаle [5, p.34].
Profesоrul universitаr Florica Badea, definеște produсția ca activitаtea sociаlă în care oamеnii cu ajutоrul mijloаcelor de produсție, exploаtează și modifiсă elemеnte din natură în vedеrea reаlizării de bunuri matеriale destinаte necеsităților de cоnsum [4, p.80].
În așa mоd, întreprindеrea industriаlă, ca sistеm de prоducție, are la temеlia ei anumite legături între intrări – rеsurse, și ieșiri – produсție, care împrеună formează un tot întrеg în scоpul orgаnizării produсției. Schemаtic acest prоces se prеzintă în mоdul următоr.
Figura 1.1. Întreprinderea industrială ca sistem de producție
Sursa: elaborat de autor în baza materialelor studiate
Schеma еlabоrată, ne permitе să cоnstatăm că activitаtеa întreprindеrii de prоducție genеrează două grupuri de fluxuri, și anumе intrări de fаctori de prоducție și iеșiri de bunuri, serviсii prоduse și puse la dispоziția consumаtorilor. Ori, după еgalitаtea lui Paul Bran: Prоduсția = Trаnsfer de intrаre + Transfоrmarе + Consеrvare + Trаnsfer de iеșire [7, p.234].
Resursеle econоmice atrаse în circuitul econоmic, aflаte în mișcаre ca fluxuri, constituie fаctori de prоducție. J. B. Say, reprezеntat al șcоlii clasicе, sublinia în lucrаrea sa „Tratаt de eсonomie politiсă” că la prоducerea bunurilor pаrtiсipă trei fасtori: muncа, naturа (pămîntul) și capitаlul. Munсa și nаtura sînt faсtоri primаri sau originаri, întruсît reprеzintă punсtul de pleсаre al aсtivității eсоnomice. Capitаlul este faсоr derivаt, întruсît rezultă din intеraсțiunea primilоr [19, p.45].
Mediul intеrn al întrеprinderii îl cоnstituie oаmenii, mijlоacele de produсție, infоrmația și mijloаcele bănеști. Rezultаtul interаcțiunii dintre compоnentele mеdiului intеrn este prоducția finită (lucrările efectuate serviciile prestate). Schemаtic, mediul intеrn al întrеprinderii de prоducție este prezеntat în figura ce urmează.
Mediul intеrn Rezultаtul activității
Figura 1.2. Mediul intern al întreprinderii de producție
Sursa: elaborat de autor în baza informației de pe www.economica.md
Așadаr, compоnentele mеdiului intеrn al întrеprinderii аsigură realizаrea prоpriu-zisă a obiеctivului constituirii întrеprinderii de prоducție, și anume prоducția de bunuri și sеrvicii prin intermеdiul utilizării factоrilor de prоducție în scоpul maximizării prоfitului și a vаlorii de piаță.
Funcțiоnarеa întrеprindеrii este de neimаginat altfel, decît în sоcietate, aceаsta fоrmînd mediul extеrn de activitаte al unității ecоnomice. Mеdiul extеrn, care asigură nemijlоcit eficiеnța funсționării întrеprinderii, îl constituiе, în primul rând, consumаtorii de prоducție, furnizоrii compоnentelor de prоducție, prеcum și orgаnele de stаt și populаția din aprоpierea imediаtă a întreprindеrii ( figura 1.3.).
Figura 1.3. Mediul extern al întreprinderii de producție
Sursa: elaborat de autor în baza informației de pe www.economica.md
Figura 1.3. ne demоnstrează că suprаviețuirеa întreprindеrii este impоsibilă fără existеnța compоnentelor mеdiului său extеrn. Fiecаre întreprindеre industriаlă se află într-o strânsă legătură cu alte struсturi ale econоmiei națiоnale. Ea primеște de la furnizоri matеrie primă, matеriale, enеrgie elеctrică, combustibil și mаteriale lubrefiante, mаșini și utilаje tehnоlogice. Concоmitent, drеpt intermеdiari sunt оrganizațiile de aprоvizionare și trаnsport. Întrеprinderea livrеază prоdusele sale divеrșilor consumаtori — individuаli sau în grup. În așa mоd, dacă nu ar existа furnizorii de matеrii prime și matеriale prоcesul de produсție în cadrul întrеprinderii ar fi impоsibil, firma nerеalizînd ofertă și, respectiv existеnța ei ar fi inutilă. De asemеnea, dacă nu ar exista consumаtori ai prоducției fabricate de întrеprindere, respеctiv piаță de desfаcere, chiar și în cоndițiile unei capаcități de produсție a activеlor fixe înаlte, firma ar luсra în piеrdere. De aici, se impune conсluzia că funсționarea normаlă a întrеprinderii de produсție este de neсonceput, atît fără mеdiul intеrn, cît și fără cеl extеrn.
În continuаre ne prоpunem o scurtă anаliză a pоsibilităților de orgаnizare juridiсă a întreprindеrilor de prоducție. În întreаga lume există trei fоrme organizаtorico – juridicе de bаză: întreprinderеa individuаlă, partenеriatul (cu răspundere deplină sau limitată) și soсietatea pe aсțiuni.
Care sînt, așаdar, posibilitățile care le oferă legislаția Republiсii Moldova? Astfel, conform legislаției în vigоare, întreprindеrile pot fi orgаnizate în următоarele forme ca: întreprindеre individuаlă, societаte în nume coleсtiv, sociеtate în comаndită, societate pe aсțiuni, soсietate cu răspundеre limitаtă, cooperаtivă de produсere, cooperаtivă de întreprinzătоr, întreprindеre de stаt și muniсipală.
Astfel, întreprindеrea individuаlă este întreprindеrea ce apаrține cetățеanului cu drеpt de propriеtate privаtă sau membrilor fаmiliei sale cu drеpt de prоprietate comună. Este fоndată în scоpul praсticării aсtivității și оbținerii unei surse cоnstante de vеnit.
Societateа în nume colеctiv reprеzintă o întrеprindere fondаtă de dоuă sau mai multe persоane juridicе și (sau) fizice, care și-au unit bunurile pentru a desfășurа împrеună o anumită aсtivitate antreprеnoriаlă într-o firmă cоmună în baza contraсtului de constituirе, închеiat între ele, purtînd răspundеre solitаră și nelimitаtă pentru obligаțiile ei.
Societаtea în comаndită reprеzintă o întrеprindere fоndată de două sau mai multe persоane juridicе și (sau) fizicе, care și-аu unit bunurilе pentru a desfășurа împreună o anumită aсtivitate antreprеnoriaiă sub firmă cоmună în bazа contraсtului de constituirе, închеiat între еle. Ea cuprindе cel puțin un aсționar și un comаnditar, nu este persоană juridiсă și în relаțiile de drеpt reprеzintă o persоană fizică.
Sociеtatea cu răspundеre limitаtă este întreprindеrea, capitаlul social al căreia este divizat în cоte confоrm aсtului de cоnstituire, obligаțiile căreia sînt asigurаte de patrimоniu.
Societatеa pe aсțiuni este întreprindеrea fondată de una sau mai multe persоane fizice sau juridicе pentru practiсarea aсtivității comеrciale sub un nume unic, capitаlul social al căreia este divizаt în acțiuni conform aсtului de constituire, obligаțiile căreia fiind asigurаte de patrimоniul soсietății.
Coоperаtiva de producție estе o întrеprindеre fondаtă de cinсi și mai mulți cеtățеni, care au аtins vîrstа de 16 аni, în scоpul desfășurării сomune a aсtivității de întrеprinzător, întemеiată în mоd prefеrențiаl pe munсa individuаlă a mеmbrilоr еi și pe coоperаrеa cоtеlоr în capitаlul coоperativеi.
Întrеprindеrile de stаt și municipаle se cоnstituie și se înzеstrează cu bunuri de cătrе Guvеrn sau organеle administrаției se stаt autorizаte în acеst scоp. Întreprindеrile municipаle se сonstituie și se înzеstrează cu bunuri de către orgаnele administrаției publicе loсale. Întrеprinderile de stаt și munсipаle sunt persоane juridiсe și răspund pеntru obligаțiile lor cu tоată avеrea de cаre dispun [1, p.9-16].
Literаtura de speciаlitate ne ofеră mai multe critеrii de clasifiсare a întreprindеrilor de prоducție. Însă, în contеxtul temеi studiаte, sîntem de părеrea că este necеsar să ne оprim la următоarea care, totodată, are și cea mai largă răspîndirе, și anume clasificаrea întreprindеrilor după capaсitatea potențiаlului lоr de prоducție (mărimea întrеprinderii).
De regulă, toate întreprinderile se împart în 3 grupe: mici, mijlocii și mari. Pentru a raporta o întreprindere la una din grupele grupele respective se ține cont de următorii indicatori: numărul de lucrători, volumul valoric al producției, costul fondurilor fixe de producție.
Astfel, întreprinderile mari sînt caracterizate print-un grad mare de diversificare, resurse financiare importante, organizare pe un număr mare de niveluri ierarhice, care reacționează mai greu la schimbările din mediul înconjurător, cu un număr de salariați mai mare de 200.
Întreprinderile mici și mijlocii, caracterizate prin faptul că managerul întreprinderii este de regulă proprietarul acesteia, capitalul este asigurat de o persoană sau de cîțiva asociați care sînt proprietarii acesteia, aria geografică de activitate este în primul rînd aria locală; sînt întreprinderi dinamice, dar și foarte vulnerabile datorită dependenței de același client, a cheltuielilor foarte ridicate cu personalul sau a unei prea accentuate specializări, cu un număr de salariați mai mic de 200.
În condițiile economiei de piață se creează condiții pentru dezvoltarea businessului mic și mediu. Întreprinderile mici apar nu numai în calitate de concurenți ai monopolurilor, ci și ca sateliți ai acestora. Ele pot realiza orice gen de activitate care nu este interzis de legislația în vigoare.
Experiența acumulată de-a lungul anilor de diverse țări a demonstrat că fără o rețea extinsă de întreprinderi mici nu e posibilă funcționarea pieței de mărfuri – întreprinderile mici sunt mai dinamice, mai ușor de manevrat. Existența unui număr suficient de întreprinderi mici permite restructurarea intensă a complexului economic.
Alte avantaje ale întreprinderilor mici ar putea fi:
• Crearea unui număr considerabil de locuri de muncă și atragerea forței de muncă libere;
• Accelerarea realizării inovațiilor tehnico-științifice;
• Relansarea întreprinderilor ce staționează și a artizanatului;
• Contribuția la dezvoltarea economică și socială a orășelelor și localităților mici, etc.
Crearea întreprinderilor mici permite, de asemenea, comasarea unor întreprinderi, separarea din componența lor a unor unități structurale pentru a fi transformate ulterior în proprietate colectivă.
În acest context de idei, ne permitem să concluzionăm că într-o economie modernă trebuie să coexiste întreprinderi mari, mijlocii și mici, fiecare cu avantajele și dezavantajele lor. Aceasta deoarece, dimensiunile diferite ale întreprinderilor conduc la obținerea de bunuri la costuri diferite, ceea ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate și rentabilitate.
Sîntem de părerea că în momentul în care, abordăm întreprinderea ca o componentă de bază a unui sistem de producție, apare necesitatea definirii structurii de producție a întreprinderii, ca element obligatoriu ce asigură realizarea obiectivului de bază a constituirii întreprinderii, producerea de bunuri și servicii.
Astfel, structura de producție a unei întreprinderi de producție industrială se referă la numărul și componența unităților de producție, de control și cercetare, mărimea și amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii, modul de organizare internă a acestora și legăturile funcționale care se stabilesc între ele în cadrul procesului de producție și cercetare [5, p.45].
Altfel spus, structura întreprinderii include componența și coraportul dintre verigile ei interne: secții, laboratoare și alte subdiviziuni din care se compune obiectul economic unitar. Structura întreprinderii este determinată de următorii factori principali: mărimea întreprinderii; ramura de producție; nivelul tehnologic și gradul de specializare a întreprinderii.
Pentru îndeplinirea diverselor obligațiuni, la întreprinderile mari și medii se creează subdiviziuni structurale speciale – secții, ateliere. La întreprinderile mici obligațiunile în cauză se distribuie între personal prin acord reciproc.
Secțiile de producție (filialele, sectoarele, atelierele) se împart în două grupe: secțiile producției de bază; secțiile auxiliare și de deservire. În secțiile producției de bază se fabrică producția destinată realizării. Sarcina secțiilor auxiliare este de a asigura funcționarea normală, continuă, a secțiilor producției de bază. Există următoarele forme de specializare a secțiilor: pe obiecte; pe metale (agregate); după tehnologie (stadii); teritorială.
Locul de muncă este zona în care se află lucrătorul și în care își găsește aplicare munca sa. În funcție de specificul procesului de producție și caracterul muncii executate locul de muncă poate fi:
• simplu – când un lucrător deservește un agregat;
• multiplu – când un lucrător deservește câteva agregate. Bunăoară, în industria textilă și cea constructoare de mașini;
• colectiv – în industria chimică, petrolieră, siderurgică, în unele subramuri ale industriei alimentare; la deservirea unor mijloace de transport de dimensiuni mari – avioane, nave maritime și fluviale, locomotive;de exemplu, un laminor mare de la o uzină metalurgică este deservit concomitent de 120 muncitori);
• staționar – nemișcat – mașini, utilaje, totodată, obiectele muncii se transmit nemijlocit la locul de muncă;
• mobil – exemplu, mașina de perforare, automobilul, trenul etc;
• spațial — explorarea geologică, deriticarea încăperilor, păscutul animalelor etc.
Condițiile în care se desfășoară procesul de muncă, influențează nemijlocit nu numai asupra rezultatelor muncii, dar și asupra sănătății omului. De aceea specialiștii studiază posibilitățile funcționale ale oamenilor în scopul de a le crea un mediu de lucru optim, ce asigură un grad înalt al productivității și calității muncii și concomitent confortul necesar și menținerea sănătății lucrătorilor.
În procesul analizei diverselor structuri de producție în cadrul întreprinderilor industriale, am ajuns la concluzia că nu există nici o structură-standard stabilă. Ea este corectată în permanență sub acțiunea conjuncturii economice și de producție, a progresului tehnico-științific și a proceselor social-economice.
Studiul efectuat în cadrul acestui subcapitol, ne permite să concluzionăm următoarele. Pentru întreprinderea industrială, activitatea de producție sau activitatea de exploatare, reprezintă obiectivul principal al activității economice, indiferent de forma de proprietate, deoarece, prin aceasta, se realizează bunurile și serviciile necesare satisfacerii nevoilor de consum final al societății. Funcționarea întreprinderii, și anume realizarea activității de producție, este imposibilă dacă nu este respectată relația fundamentală, precum că producția = transferul de intrare + transformare + conservare + transfer de ieșire.
Politica de produs : abordări conceptuale
O condiție hotărîtoare pentru realizarea unei activități eficiente o reprezintă necesitatea adaptării firmei la cerințele mediului economico-social în care aceasta își desfășoară activitatea.
Preocupările cercetătorilor în domeniu, de a asigura o prezentare complexă, logică, a mijloacelor respective de acțiune la care pot apela întreprinzătorii și a modului de antrenare eficientă a lor, în combinații diferite, au condus la nașterea conceptului de marketing-mix, care deține în prezent o poziție centrală în teoria și practica marketingului. Creatorul conceptului respectiv a fost profesorul Neil H. Borden, de la Universitatea Harvard, care a identificat inițial – în 1957 instrumente, respectiv elemente sau ,,ingrediente”, după denumirea pe care el le-a dat-o: dezvoltarea produsului, ambalarea, prețul, marca, canalele de distribuție, vînzarea personală, publicitatea (plătită), promovarea vînzărilor, etalarea, serviciile (post-vînzare ), logistica, culegerea și analiza informațiilor.
Așadar, mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care le utilizează firma pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă. Alegerea unui anumit mix de marketing, însă, trebuie sa se facă în strînsă legatură cu factorii de influență, factori care pot fi, după caz, factori exogeni sau factori interni.
În cadrul factorilor exogeni intră cererea cu care aceștia se adresează pieței și localizarea în spațiu a utilizatorilor, modelele de distribuție și mediul competitiv în care firma își desfășoară activitatea, mijloacele promoționale folosite, poziția fiecărei firme în cadrul pieței, precum și cadrul legislativ în care aceasta își desfășoară activitatea. Factorii interni sunt elementele care definesc produsul, elementele care se referă la preț și elementele care se referă la resursele firmei.
Cu ajutorul sistemului său informațional de marketing, întreprinderea percepe semnalele mediului său ambiant concentrîndu-se, prin politica de marketing pe care o desfășoară, să-și adapteze cît mai exact deciziile la exigențele pieței, pentru creșterea semnificativă a gradului său de competitivitate. Materializarea acestor decizii se înfăptuiește în cadrul mixului de marketing, a cărui componentă principală este reprezentată de politica de produs.
Politica de produs este deseori comparată cu “inima marketingului “, metaforă prin care se încearcă de fapt exprimarea ideii că dezvoltarea de produse, servicii și idei, și conducerea acestora pe piață, de-a lungul ciclului lor vital, se constituie în nucleu al activității de marketing.
Întreprinderea, prin oferta pusă la dispoziția pieței, joacă un rol activ în modelarea cererii atît a agenților economici cît și a populației.
Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă întreprinderea referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei sale activități, atitudine ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendințele manifestate de ceilalți concurenți.
Comportamentul întreprinderii față de elementele mai sus menționate, trebuie să aibă în permanență drept obiectiv principal adaptarea acestora la condițiile pieței-țintă.
Politica de produs reprezintă principala componentă a mixului de marketing a întreprinderii. Fără a avea produse competitive, adaptate cerințelor pieței-țintă, nimeni nu are nici o șansă în competiția pentru atragerea unui cît mai mare număr de clienți.
Obiectul de activitate al politicii de produs îl reprezintă bunurile economice în sensul cel mai cuprinzător al termenului, din cadrul acestui concept facînd parte atît bunurile reale – respectiv bunuri materiale și bunuri imateriale, cît și bunurile nominale.
În accepțiunea sa cea mai cuprinzătoare politica de produs cuprinde :
Politica de produs în sens strict
Politica sortimentală
Politica de service și garanție
Între aceste componente există o strînsă condiționare, totalitatea deciziilor pe care le antrenează reprezentînd conținutul politicii de produs.
Obiectivele urmărite de politica de produs trebuie să slujească scopului activității economice a întreprinderii, acestea privind modul concret de alocare a resurselor pentru dimensionarea adecvată a structurii fabricației sau a sortimentului comercializat.
Strategiile de produs semnifică principalele direcții în care întreprinderea poate să-și mobilizeze potențialul uman, material și financiar pentru a realiza indicatorii economico-financiari pe care și i-a fixat. În cadrul acestor direcții strategice, produsul reprezintă obiectul central asupra căruia acționează totalitatea forțelor motrice ale întreprinderii și mediului.
Efectiv, modalitățile de punere în aplicare a unei anumite strategii de produs se concretizează într-un arsenal bogat de tactici sau tehnici de marketing. Ele pot privi schimbări de ordin tehnologic, referitoare la substanța materială a produsului sau ambalajului, diferențieri de preț în raport cu segmentele de consumatori – țintă, variații în dimensiunile unei linii de produse, acreditarea unei noi imagini a bunului sau serviciului comercializat, schimbări în structura canalelor de distribuție sau a formelor de vînzare.
Principalele componente ale politicii de produs sunt [9, p.14]:
Cercetarea produsului, care are în vedere atît analiza situației produselor, întreprinderii, prezente pe piață cît și a celor noi, ce urmează a fi lansate într-un anumit moment pe piață. Fără această componentă (corespunzătoare funcției premisă a marketingului) politica de produs nu poate corespunde așteptărilor.
Proiectarea și realizarea produselor noi, presupune realizarea noilor produse, în concordanță cu nevoile consumatorilor, pentru a pute fi testate (testare tehnică și de acceptabilitate) în vederea lansării lor pe piață.
Asigurarea legală a produsului, în vederea protejării acestuia împotriva concurenței neloiale căruia i-ar putea cădea victimă acesta.
Analiza portofoliului produselor, pe care întreprinderea le are deja prezente pe piață. Prin utilizarea unor metode precum BCG, Matricea McKinsey, SWOT etc. întreprinderea își poziționează produsele pe piață și poate decide care sunt cele care vor rămâne în continuare și care sunt cele care vor fi înlocuite sau eliminate definitiv.
Privită ca un tot unitar, politicii de produs, la nivel de întreprindere i se pot atribui trei sarcini principale:
Introducerea produselor noi în fabricație și pe piață pentru cîștigarea de noi segmente de clientelă sau umplerea unor nișe de piață, factor ce reprezintă un factor central, de succes, pentru întreprindere.
Modernizarea produselor introduse pe piață reprezintă sarcina politicii de produs prin care întreprinderea se preocupă permanent de modelarea prestațiilor sale în așa fel încît să răspundă cît mai bine modificărilor survenite în deprinderile de cumpărare și obiceiurile de consum, consemnate în timp, la grupele țintă de clientelă vizată pentru produsele respective.
Eliminarea produselor “îmbătrânite “ se constituie, de asemenea, într-o sarcină a politicii de produs, ce nu trebuie neglijată de întreprindere.
Cercetarea produsului este de fapt o componentă distinctă a studiilor de piață care are în vedere analiza calității produselor aflate în fabricație și/sau vânzare, studiul învechirii economice a acestora (prin intermediul ciclului lor de viață), analiza circulației produselor și urmărirea lor în utilizare sau în consum.
Cercetarea produsului are semnificația unei analize diagnostic, de natură să semnalizeze punctele “forte “ și cele “slabe “ ale gamei de fabricație sau ale sortimentului comercializat, pentru a permite o fundamentare cît mai adecvată a strategiei întreprinderii.
În general, produsul reprezintă un obiect de studiu pentru mai multe discipline științifice atît de factură tehnică cît și economică. Același bun material, de exemplu, poate fi interpretat, succesiv, ca obiect al producției, al circulației mărfurilor sau al consumului; poate fi examinat ca o sumă de însușiri corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate fi raportat la performanțele tehnologiei moderne sau la preferințele consumatorilor etc.
Într-o abordare de marketing, produsul are o accepțiune mai largă, în care se regăsesc, simultan, mai multe aspecte, puse în evidență de mai multe discipline.
Astfel, produsul bun material, reprezintă, înainte de toate, un ansamblu de caracteristici corporale și acorporale. Primele, cele corporale, se refera la însușirile fizico-chimice, la performanțele tehnico-economice ale produsului – în esență, la caracteristicile merceologice ale produsului, caracteristici măsurabile, riguros cu metode și tehnici specifice studierii calității merceologice a produsului. Elementele acorporale sunt denumite astfel pentru că ele nu fac parte din “corpul” material al produsului, reprezentînd mai degrabă elemente “auxiliare” produsul respectiv, și anume: prețul, marca, numele, termenul de garanție, protecția legală, servicii conexe legate de produs etc. O asemenea abordare explică utilizarea, în literatura de specialitate, a unor noțiuni precum cele de: “produsul total”, “produs global”, “metaprodus” ș.a.m.d. noțiuni care sugerează un conținut cu o arie mult mai largă de cuprindere decît produsul fizic propriu-zis.
O altă caracteristică a noțiunii de produs, așa cum îl consideră marketingul, rezultă din informațiile transmise, de întreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicația dintre întreprindere și mediul său trebuie realizată astfel încît publicul vizat de produsul întreprinderii să aibă informații referitoare la existența acestuia, mai întîi, apoi la caracteristicile și avantajele produsului (vîndut sub marca întreprinderii).
Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informații referitoare la produs) creează o anumită „imagine” a produsului în rîndul consumatorilor potențiali. Această rezultantă, a reprezentărilor mentale ale fiecărui individ din cadrul pieței-țintă, reprezintă, ea însăși, o componentă a produsului.
“Imaginea” produsului reprezintă în viziunea marketingului latura cea mai importantă a produsului, deoarece această component înseamnă raportarea acestuia la cerințele consumatorului și nu ale întreprinderii producătoare. Produsul se impune pe piață nu atît prin ceea ce reprezintă în sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului său.
Accepțiunea de marketing a produsului face necesară și abordarea statutului pe piață a acestuia. Se poate considera că produsul este un compromis între posibilitățile societății la un anumit moment și nevoile consumatorilor. Raportul dintre cei doi termeni determină o modificare continuă a statutului produsului, modificîndu-i poziția în cadrul pieței. Se poate observa că produsul (ca formă concretă de exprimare a ofertei de mărfuri) are rost numai în confruntarea cu cererea.
Poziția să față de aceasta îi determină statutul pe piață; el poate fi, după caz, o marfă căutată sau una greu vandabilă, excedentară sau deficitară, scumpă sau ieftină etc. Cu aceleași componente corporale, produsul poate avea statutul unei noutăți într-o perioadă, devenind apoi un produs matur sau chiar unul îmbătrânit, în confruntarea cu o cerere în continuă schimbare. Numai o astfel de abordare a produsului poate garanta întreprinderii adoptarea unei politicii de marketing realistă, orientată spre îndeplinirea eficientă a obiectivelor propuse.
Principala orientare ofensivă a politicii de produs este reprezentată de activitatea de inovație, care privește nu numai produsul, ci și stimularea capacităților creatoare din cercetare și producție, descoperirea de noi materii prime și tehnologii, dezvoltarea service-ului.
Totalitatea operațiunilor prin care întreprinderea producătoare conferă identitate bunurilor pe care le creează reprezintă activitatea de modelare a produsului.
Pentru protejarea produsului împotriva contrafacerilor acesta se asigură legal printr-un ansamblu de acțiuni juridice, din rîndul instrumentelor de asigurare a protecției legale a produselor și serviciilor facînd parte : brevetele de invenție, mărcile de fabrică, de comerț și de sevicii, modelele de utilitate, desenele industriale, mostrele gustative, denumirea de origine, dreptul de autor etc.
O altă componentă a politicii de produs o reprezintă atitudinea față de produsele vechi, aceasta privind preocuparea întreprinderilor față de soarta mărfurilor cu grad ridicat de obsolență și nivel scăzut de rentabilitate.
Reunirea deciziilor strategice și tactice în materie de politică de produs găsesc terenul cel mai complex de aplicare în alcătuirea gamei de fabricație a întreprinderilor producătoare. Alcătuirea gamei trebuie realizată ținîndu-se cont nu numai de rentabilitatea fiecărei componente a acesteia ori de considerente de ordin tehnic, ci și de exigențele pieței, de necesitatea adaptarii întreprinderii la solicitările mediului său social-economic. O mobilitate ridicată se traduce și prin capacitatea întreprinderii de a interveni asupra liniilor de produse ce alcătuiesc gama de fabricație, prin restrîngerea, diversificarea, diferențierea sau înnoirea nomenclatorului său de mărfuri. Înnoirea este un proces tehnico-economic complex de modificare a structurii sortimentale în timp, între conceptul de înnoire, nevoi, calitate și eficiență economică existînd o relație de interdependență. Pentru o întreprindere comercială, corespondentul acestor preocupări îl formează politica sortimentală.
Un loc distinct și din ce în ce mai important în cadrul politicii de produs, în sens larg, îl ocupă politica de service.
Service-ul reprezintă un pachet de servicii complementare prestației de bază oferite de produs sau de ansamblul de bunuri pentru valorizarea deplină a acestuia în consum sau în utilizare. Orice posesor al unui bun de folosință îndelungată este astăzi conștient de semnificația serviciilor de întreținere și reparații, consultanță de specialitate etc. legate de buna funcționare și folosire la parametrii maximali ai unui echipament .
Creșterea importanței service-ului în economia unui produs, ce constituie ofertă destinată pieței, se sprijină pe o serie de argumente ca: existența unei concurențe din ce în ce mai mare pe tot mai multe piețe care prezintă în același timp un grad ridicat de saturare, dorința potențialului cumpărător de a fi scutit de orice probleme legate de folosință, întreținerea și repararea produsului, creșterea tot mai rapidă a gradului de complexitate al produselor, ce fac indispensabilă o activitate distinctă de service.
Politica de garanție a întreprinderii completează, la rândul ei, arsenalul de mijloace prin care agentul economic (fie el producător sau distribuitor ) se străduiește să devină tot mai competitiv.
Facilitățile acordate pe perioada de garanție sunt elemente de natură a spori gradul de încredere al cumpărătorului potențial față de o anumită marcă de produs sau de serviciu, contribuind la fidelizarea clientelei proprii și la sporirea notorietății întreprinderii.
Unul din exemplele efectelor politicii de garanție și de service semnalate de literatura de specialitate este chiar cazul importurilor de televizoare pe piața americană. De la un nivel de 0% importuri de televizoare în 1960 s-a ajuns ca, în 1986, circa 40% din volumul vînzărilor să fie reprezentate de produse din import, ce ofereau alternative mai atractive, inclusiv în materie de service și garanție.
În concluzie dorim să specificăm că politica de produs reprezintă principala componentă a mixului de marketing a întreprinderii. Fără a avea produse competitive, adaptate cerințelor pieței-țintă, nimeni nu are nici o șansă în competiția pentru atragerea unui cît mai mare număr de clienți.
Planificarea ca funcție de bază a managementului producție
Planificarea este un proces prin care organizațiile încearcă să anticipeze schimbările și să se adapteze în așa fel încît să asigure atingerea obiectivelor organizaționale. Mulți teoreticieni ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor.
Funcția planificării s-a născut și s-a dezvoltat, în timp, din necesitatea sporirii capacității de adaptare a organizației la mutațiile intervenite în mediul extern, pentru asigurarea supraviețuirii și/sau creșterii ei.
Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acțiune care diminuează riscurile și sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurențiale ale organizațiilor. Prin exercitarea acestei funcții se anticipează evoluția condițiilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum și starea, comportarea și funcționarea acestuia.
Henri Fayol considera că planificarea reprezintă cea mai importantă funcție pe care o îndeplinesc managerii. Orice organizație se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic și competițional aflat într-o permanentă transformare.
Spre exemplu, George A.Steiner consider că planificarea este o activitate orientată spre viitor și reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie făcut, cînd trebuie făcut, cum trebuie făcut și cine trebuie să o facă [8, p.302].
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes viitorul organizației. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ținîndu-se cont de faptul că, în etapa de implementare și control, planul poate necesita îmbunătățiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management și care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă și controleze oferind organizației o țintă și o direcție. Relația dintre planificare și celelalte funcții ale managementului este ilustrată în figura următoare.
Figura 1.4. Relația planificării cu procesele manageriale
Sursa: elaborat de autor
După cum vedem din figura prezentată toate procesele manageriale se află în strînsă relație de interdependență, însă, ne permitem să constatăm că planificarea reprezintă funcția de bază a managementului unei organizații, întrucît planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producție care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient și pînă la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuție sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente și fluxurile informaționale. Planificarea eficientă este esențială pentru succes. Fiecare manager stabilește obiective și descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcția exactă pe care managerul o ocupă și de caracterul și obiectivele organizației în care acesta lucrează. Însă indiferent de dimensiunile sau scopurile organizației, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abilități manageriale, creșterea posibilității de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale și pregătirea pentru schimbare.
Prin însăși natura sa, planificarea îi instruiește pe manageri să se gîndească la viitorul organizației, la cum să îl îmbunătățească, și la rolul lor în schimbare. Planificarea presupune ca managerii să fie proactive, oameni care fac lucrurile să se întîmple; de aceea, procesul planificării îi învață pe manageri să analizeze și să se gîndească la viitor cu atenție și să înțeleagă mai bine rolul esențial pe care îl are o schimbare necesară.
Planificarea este legată de succesul organizației, motiv pentru care organizațiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajută la definirea standardelor de performanță datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor și atribuțiilor (ce trebuie să facă fiecare și cînd trebuie să o facă). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea performanțelor într-un mod mai obiectiv și mai rațional.
Dacă o organizație nu are planuri, va fi obligată să facă față evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condițiile existenței planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite și asupra acțiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca indivizilor și a grupurilor din cadrul unei organizații poate fi coordonată în mod eficient.
Schimbarea rapidă este o caracteristică a societății actuale. Schimbările survin din ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele și roboții revoluționează metodele de producție în industria zilelor noastre. Schimbări sunt resimțite însă și în economie, în legislație, precum și în normele și așteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemînă în încercarea lor de a face față schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient și anticipează schimbarea va avea mai mult control decît cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
Elementele de bază ale procesului de conducere sunt definite în cadrul funcției de previziune și constituie repere pentru îndeplinirea celorlalte funcții manageriale. Prin urmare, prima funcție managerială este planificarea. Ea trebuie să asigure identificarea tendințelor existente, prefigurarea proceselor și fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat în viitor și resursele pentru realizarea lor. Rezultatele previziunii, după orizontul de timp, gradul de detaliere și obligativitatea îndeplinirii sunt: prognozele, planurile și programele.
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază stiințifică a evoluției viitoare a componentelor cantitative și calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.
Planificarea reprezintă stabilirea și fundamentarea, pe baza studiilor întocmite și a analizelor efectuate, a obiectivelor și sarcinilor de realizare a acestora, precum și a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizației în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) și în spațiu ( secții, ateliere, echipe de lucru), precum și coordonarea activităților ce concură la executarea programelor stabilite.
Considerăm că în cazul managementului producției avem de a face anume cu programarea producției ce este un factor de prim ordin în managementul întreprinderii și în mod special în gestiunea producției.
Programarea producției realizează, în principal, următoarele activități [20, p.71]:
primirea, preluarea și lansarea comenzilor;
optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
întocmirea programelor de producție;
repartizarea lucrărilor din programul de producție în timp și spațiu;
ocuparea continuă a locurilor de muncă;
minimizarea stocurilor de producție;
programarea dispecerării, urmăririi și actualizării programelor de producție;
respectarea termenelor de livrare.
Astfel, vorbind despre activități trebuie să menționăm că programarea producției este o activitate complexă, cuprinzînd deci mai multe etape și faze, cum se prezintă sintetic în figura 1.5.
Figura 1.5. Etapele programării producției
Sursa: Badea F., Managementul producției.
Elaborarea programelor de producție lunară ocupă un loc important în activitatea de programare. Elaborarea programelor lunare de fabricație trebuie să aibă în vedere următoarele cerințe [15, p.80]:
respectarea termenului final de livrare a produselor, în scopul asigurării pieței cu produsele prevăzute la termenele finale;
utilizarea rațională a factorilor de producție;
minimizarea stocurilor de producție neterminată;
simplificarea lucrărilor de programare, lansare și urmărire a producției
Pentru studierea în mod judicios a programelor lunare la nivelul întreprinderii, trebuie să se execute, într-o anumită succesiune, următoarele categorii de lucrări:
repartizarea sarcinilor de producție care urmează să se realizeze în tot cursul anului, urmărindu-se prin aceasta o încărcare uniformă a capacităților de producție;
repartizarea sarcinilor la produsele a căror repetare în fabricație nu este stabilită la începutul anului.
Prin efectuarea acestor lucrări se elaborează programele de producție calendaristice lunare în care se prevăd cantitățile care trebuie efectuate, valoarea producției și volumul producției exprimat în unități de muncă. O mare importanță are și elaborarea programelor de producție pe secții.
Programarea producției la nivel de secție prezintă unele particularități care o deosebesc de programarea la nivelul întreprinderii, printre care pot fi menționate următoarele[21]:
deosebiri în legătură cu nomenclatorul produselor fabricate – în secții se urmărește executarea pieselor care se folosesc la asamblarea produselor finale;
deosebiri în legătură cu conținutul și structura programelor de producție – programele secțiilor cuprind semifabricatele destinate livrării în afara, cooperării între secții, precum și semifabricatele destinate formării stocurilor de producție neterminată între secții.
La elaborarea programelor de producție pe secție trebuie să se țină seama de specializarea secțiilor.
Cele studiate în cadrul acestui paragraf ne permite să concluzionăm că prin însăși natura sa, planificarea îi instruiește pe manageri să se gîndească la viitorul organizației, la cum să îl îmbunătățească, și la rolul lor în schimbare. Procesul planificării îi învață pe manageri să analizeze și să se gîndească la viitor cu atenție și să înțeleagă mai bine rolul esențial pe care îl are o schimbare necesară. Planificarea este legată de succesul organizației, motiv pentru care organizațiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
CAPITOLUL II. CALITATEA ȘI POLITICA DE PRODUS LA Î.I. PETRU BALAN
2.1. Prezentarea generală și politica de produs a firmei Petru Balan
Pentru a ne face o imagine mai clară despre particularitățile politicii de produs în cadrul întreprinderilor din RM, ne propunem analiza acesteia în cadrul unei întreprinderi concrete. În acest scop, în calitate de întreprindere supusă cercetării am ales întreprinderea individuală Petru Balan, deoarece activează de mai mulți ani pe teritoriul RM într-un domeniu foarte important pentru economia națională, și anume în sectorul agricol. Deci, societatea comercială Petru Balan ÎI are ca domeniu prioritar de activitate acordarea serviciilor agricole și coacerea pîinii.
Societatea comercială Petru Balan ÎI, a fost fondată conform Certificatului de înregistrare Nr. 138036222 din 19.02.1997, eliberat de Camera de Înregistrare de Stat pe lângă Ministerul Justiției al Republicii Moldova, fiind înregistrată la 7 februarie 1997.
Adresa juridică a societății Petru Balan se găsește în or. Criuleni, str. Victoriei, 28, avînd o formă privată de proprietate.
ÎI Petru Balan are deschise două conturi bancare, la Moldova Agroindbank Criuleni, nr. contului 225111701634 și la Victoriabank în Chișinău, nr. contului 225400000104307.
Conducătorul ÎI Petru Balan este Balan Petru, anul nașterii 1958, studii superioare, zootehnician. Pînă la fondarea întreprinderii date, Balan Petru a exercitat funcția de zootehnician-șef în sovhozul Ișnoveț. Stagiul de muncă al acestuia în sfera dată este de 20 ani.
Firma este condusă de fondator și de un administrator. Fondatorul coordonează întreaga activitate, angajează și controlează personalul, se ocupă direct de problemele de producție, precum și de contractare pentru aprovizionare și desfacere. Administratorul ține evidențele contabile și supraveghează activitatea de achiziție și desfacere. Pentru această funcție a fost angajată o persoană care are calificare de contabil și experiență în domeniu.
Personalul angajat este constituit din 4 brutari, 2 vînzători, 2 șoferi, 1 contabil. Personalul este selectat, instruit și testat la locul de muncă. Cu fiecare este încheiat un contract de muncă separat.
Compartimentul activității de producție este subordonat de asemenea, subordonatorului care îndrumă, conduce și răspunde de activitatea de producție, avînd următoarele atribuții:
asigură desfășurarea activității compartimentelor funcționale din subordinea sa în scopul realizării programelor de producție și a reparării dotării;
ia măsuri pentru elaborarea și respectarea indicatorilor tehnici si tehnologici cu privire la programarea, pregătirea și urmărirea producției;
asigură respectarea normelor de tehnică a securității și protecția muncii, ia măsuri împotriva celor care nu le respectă;
răspunde de activitatea de organizare a producției și muncii în scopul creșterii productivității muncii, reducerii costurilor, creșterii rentabilității și beneficiului societății.
Societatea a fost creată pentru desfășurarea activității de obținere a beneficiului. Astfel, la început, principala direcție de activitate a întreprinderii a fost prelucrarea produselor agricole și de origine animalieră, comercializarea în dimensiuni mici a băuturilor alcoolice și articolelor de tutun. Odată cu dezvoltarea cu succes a companiei, a demarat procesul de construcție în 1999 a unei mori, a unei uleinițe și a unui magazin. Aceste obiecte au fost date în exploatare în aprilie-noiembrie 2000.
Misiunea companiei este de a presta servicii și fabrica produse de calitate înaltă, reieșind din cerințele consumatorilor și satisfacerea pe deplin a utilității acestora, crearea condițiilor optime de muncă pentru angajații întreprinderii, asigurarea locurilor de muncă cu echipamentul necesar pentru îndeplinirea obligațiunilor sale și majorarea productivității întreprinderii.
Scopul întreprinderii este prestarea serviciilor gospodăriilor țărănești, fermelor și populației de prelucrare a semințelor de grîu și floarea soarelui. Scopul principal al firmei este de a produce și comercializa produsele de panificație proprii.
Firma aspiră să dobîndească o reputație pe piață ca fabricant și distribuitor de produse de panificație. Pot obține acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor, înțelegerea clară a tendințelor și nevoilor de pe piață, comercializare și îmbuteliere inovatoare și profitabile. Pentru a-și atinge obiectivul, ÎI Petru Balan are nevoie de capital, talent managerial, facilități mai mari și mai eficiente.
Astăzi sarcinile de bază ale întreprinderii sunt legate de extinderea activității, înnoirea asortimentului, utilizarea utilajului modern performant.
Capacitatea de producție a morii este de 15 tone grîu pe zi, și a uleiniței de 2,5 tone. Gradul de uzură a utilajului la 1 decembrie 2001 constituia 5 %.
De asemenea, serviciile întreprinderii se prestează populației localităților din apropiere, și anume satelor Slobozia Dușca, Onițcani, Ustia, Raculești, Javreni, Cruglic și Ohrincea.
Avantajele făinii și uleiului produse la moara și uleinița întreprinderii avansează după unele caracteristici producția altor întreprinderi de acest gen din apropiere.
Întreprinderea practică următoarele tarife pentru serviciile acordate: pentru prelucrarea unei tone de grîu 400 lei, pentru o tonă de semințe de floarea soarelui – 800 lei. Prețurile respective nu sunt mai mari decît altele din regiune la același gen de servicii. Este de menționat că pentru transportarea semințelor există drumuri asfaltate.
De asemenea, pentru asigurarea unui ciclu complet de producție, grîu-făină-pîine, întreprinderea a mai construit o brutărie, care a fost dată în exploatare în ianuarie 2002. Capacitatea zilnică de producție a brutărie constituie 5-6 mii de unități de pîine. La momentul actual, prețul unei pîini constituie aproximativ 5 lei. Deci, principalul component al politicii de produs al firmei este produsul de panificație.
În ultimii ani, concurența în domeniul produselor de panificație a crescut vertiginos. Datorită ciclului foarte scurt de fabricație al acestor produse și a cererii relativ stabile, ÎI Petru Balan a preferat să investească în domeniu.
Concomitent cu majorarea volumului producției au fost introduse unele schimbări în domeniile de activitate a întreprinderii care au fost reflectate în Hotărîrea nr. 15 din 22 octombrie, 2001. Unul din punctele acstor schimbări prevede importul și realizarea îngrășămintelor minerale.
Politica comercială a firmei se bazează pe oferirea de servicii complete clientului (materie primă , debitare la cerere, transport etc. ), punctul forte constituindu-l gama completă de materiale și servicii oferite precum și prețurile rezonabile în raport cu concurența.
Întreprinderea produce și comercializează anual pe segmentul său de piață peste 7000 de tone de făină de diverse tipuri, 3000 de tone de pîine în diverse sortimente și 35 de tone de produse de patiserie.
Produsul principal care oferit de moară este făina albă pentru panificație tip 680. Un alt produs care este obținut este mălaiul obișnuit. Ca produse secundare se obțin tărîța de grîu și de porumb. Moara poate fi reglată și pentru a produce griș.
Clientela morii este formată din mai multe categorii, și anume : brutăriile sătești și orășenești din zonă, precum și firme de comerț en-gros, populația din regiune.
Agenții economici cumpără făina en-gros pe baza unor contracte ferme. O parte din producția de făină este desfăcută en-detail prin magazinul firmei. Din experiența de pînă acum, considerăm că la cererea existentă, vînzări de o tonă de făină pe lună pot fi realizate cu ușurință.
Pentru activitatea de prestări servicii de morărit, clientela este formată din producătorii agricoli locali, care posedă importante cantități de grîu și porumb, pe care doresc să le prelucreze pentru valorificare pe piața țărănească și pentru consumul propriu.
Pentru vînzarea tărîței, care este un produs secundar, este încheiat un contract cu fabrica de nutrețuri combinate situată într-o localitate vecină.
Firma noastră intenționează să practice prețuri cu 10% sub nivel pentru desfacerea en-detail, iar pentru desfacerea en-gros, are prețuri speciale.
Important pentru ca făina să aibă vînzare sigură este ca aceasta să aibă proprietăți bune de panificație, să aibă un procent redus de cenușă (deci să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.
Întrucît făina este un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scade, ci dimpotrivă, va crește, pe măsura creșterii populației și diversificării producției de specialități făinoase.
În prezent, serviciile prestate de moară sunt prestate și cu plata în natură, sub formă de uium, de pînă la 25% din cantitatea de cereale măcinată. Firma noastră intenționează să practice un nivel de 20% pentru uium.
Deci, după cum am mai menționat produsul principal oferit de brutărie este pîinea. Un alt produs ce este oferit este pîinea integrală. Ca produse secundare obținute apar produsele de patiserie.
Produsul fabricat și oferit de firmă fiind un produs final, este realizat pe piață consumatorului și este orientat persoanelor de toate vîrstele. Clienții potențiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vîrstele.
Pentru ai determina pe clienții să cumpere produsele fabricate de întreprindere, conducerea pune accentul, în primul rînd, pe calitatea deosebită a serviciilor prestate, prețul convenabil. Produsele firmei sunt distribuite direct consumatorului.
Prețurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieșind din costurile de producție și din alte cheltuieli.
Ciclul de producție constă în următoarele etape :
producere făină albă;
producere făină de secară;
achiziționare drojdie;
preparare aluat;
coacere pîine;
ambalare în pungi pîine de secară;
ambalare în lăzi de plastic a restului de produse;
livrare.
Stocul de făină necesar pentru asigurarea ritmicității producției trebuie să acopere capacitatea de producție pentru 10 zile și constituie 40 t făină. Livrarea se face de către ÎI Petru Balan, cu ajutorul a 2 autoturisme.
Utilajul necesar efectuării pîinii este constituit din : malaxor; cuptor; bandă rulantă; masă; cîntar.
Prețurile practicate în prezent pentru aceste produse sunt următoarele :
pîine albă – 5 lei/buc;
chifle – 2,5 lei/buc;
pîine integrală – 6,5 lei/buc;
franzelă – 3 lei/buc;
pîine țărănească – 7 lei/buc;
plăcintă cu brînză – 5 lei/buc;
ștrudel – 5 lei/buc;
cozonac – 20 lei/buc;
cornulețe – 45 lei/kg;
covrigi – 2 lei/buc;
pateuri – 3 lei/buc;
saleuri – 45 lei/kg.
Pentru întreprindere este important ca produsele să aibă vînzare sigură, de aceea este asigurată ca acestea să aibă proprietăți bune de panificație, făina folosită să aibă un procent redus de cenușă (să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.
Întrucît pîinea reprezintă un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, dimpotrivă, va crește, pe măsura creșterii populației și diversificării producției de panificație.
Se remarcă faptul că ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de bază, caracterizate printr-o cerere puțin elastică în raport cu prețul, ceea ce a determină o scădere mai puțin accentuată a consumului în condiții de inflație. Unele din produse fac parte din clasa bunurilor Giffen, cererea lor crescînd în condițiile scăderii veniturilor. Acest fapt constituie, în condițiile unei rate a inflației ridicate și ale scăderii veniturilor reale, un avantaj potențial pentru întreprindere. În același timp, ciclul de fabricație foarte scurt favorizează adaptarea rapidă a prețurilor de desfacere la variațiile costurilor materiilor prime.
În genere sectorul de panificație este caracterizat prin întreprinderi cu procese tehnologice preponderent semi-automatizate. În afara că acest moment contribuie la creșterea flexibilității și eficienței producției, el permite menținerea standardelor de calitate.
Toată producția se fabrică în strictă corespundere cu cerințele standardelor de stat cu utilizarea componentelor naturale curate biologic. Tehnologia de fabricare a producției, calitatea ei se verifică permanent de către organele de control corespunzătoare ale țării. În condițiile concurenței înalte ÎI Petru Balan nu numai că a supraviețuit, dar și-a stabilit prioritatea sa pe piața din regiune. La întreprindere permanent se caută noi domenii de activitate.
Este creată baza comercială, se execută cererile pentru partide de producție cu ridicata, atît fabricate de către întreprindere, cît și de alți furnizori de mărfuri alimentare.
De asemenea, brutăria mai prestează servicii ce constau în producerea și livrarea produselor solicitate de client la comandă în cantitatea și calitatea dorită de acesta.
În ceea ce privește amplasamentul brutăriei, considerăm că aceasta are un văd destul de bun și este destul de cunoscută, deci nu este necesară o reclamă suplimentară. Considerăm că cea mai bună formă reclamă va fi asigurarea unei calități superioare a produselor comercializate și menținerea promptitudinii în prestarea serviciilor de livrare.
Pentru viitor întreprinderea își propune mărirea producției de pîine pentru satisfacerea necesarului dorit, crearea unei clientele stabile, atingerea unui grad de utilizare a capacității de producție de 95%.
Pentru păstrarea și lărgirea poziției pe piață întreprinderea va adopta o strategie îndreptată spre:
ridicarea calității produsului;
lărgirea sortimentului produsului;
ridicarea nivelului de deservire post-vînzare;
stabilirea unii preț convenabil pentru toate păturile sociale.
Ca avantaje ale implementării acestei strategii putem menționa :
datorită loialității clienților și a disponibilității lor de a accepta prețuri mai mari, firma poate obține profituri mai mari;
aceeași loialitate a clienților asigură firmei o poziție forte în fața competitorilor, o mai mare flexibilitate în relațiile cu furnizorii.
Considerăm că această afacere are reale șanse de dezvoltare în viitor deoarece există o cerere în creștere pentru produsele oferite, poziția geografică asigură o bază largă de aprovizionare cu materii prime și există posibilități de desfacere ridicate datorită rețelei relativ limitate de asemenea produse în zonă.
2.2. Caracteristica activității economico-financiare a întreprinderii Petru Balan
Analiza financiară este activitatea de diagnosticare a stării de performanță financiară a întreprinderii la încheierea exercițiului. Ea își propune să stabilească punctele tari și punctele slabe ale gestiunii financiare, în vederea fundamentării unei noi strategii de menținere și de dezvoltare într-un mediu concurențial. De asemenea, analiza financiară face obiectul preocupărilor externe ale partenerilor economici și financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile acțiuni de cooperare cu respectiva întreprindere. Atît analiza pe plan intern, cît și cea externă au ca obiectiv determinarea rentabilității și a riscului și, în final, a valorii întreprinderii. Sursa de date pentru analiza financiară o constituie documentele contabile de sinteză.
De aceea, pentru a ne face o imagine cît mai clară în domeniu ne propunem efectuarea unei analize economico-financiare a întreprinderii investigate, în scopul depistării punctelor forte și slabe ale activității firmei.
În continuare vom prezenta careva indicatori ce caracterizează activitatea întreprinderii investigate.
Tabel 2.1. Analiza volumului vînzărilor și al profiturilor, lei
Sursa: elaborat de autor în baza materialelor furnizate de ÎI Petru Balan
Analiza datelor tabelului în mare măsură, caracterizează pozitiv activitatea întreprinderii, cu unele tendințe de înrăutățire în 2014 comparativ cu 2013, și chiar 2012, la capitolul volumul vînzărilor, la celelalte poziții înregistrînd evoluții pozitive în dinamică. În general, pe parcursul anilor analizați, cu ritmuri diferite, se evidențiază tendința de creștere a profitului întreprinderii. Aceeași tendință se păstrează și pentru desfacerea serviciilor, fapt care vorbește despre solicitarea de către consumatori a serviciilor prestate de întreprinderea investigată.
În tabelul 2.1. observăm, că întreprinderea investigată, în ultimii ani, a înregistrat profit. În linii generale putem spune, că profitul atît cel brut, cît și cel net are tendința de creștere. Însă, este binecunoscut faptul că profitul, fiind un indicator economic absolut, nu reflectă pe deplin situația întreprinderilor. O importanță deosebită prezintă ratele rentabilității, întrucît exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit.
În tabelul 2.2., ce urmează, este prezentată dinamica unor indicatori ai rentabilității, pentru întreprinderea sus-menționată.
Tabel 2.2. Dinamica indicatorilor de rentabilitate la ÎI Petru Balan, %
Sursa: elaborat de autor în baza materialelor furnizate de ÎI Petru Balan
Din analiza tabelei se observă, că situația la întreprinderea investigată în linii generale este satisfăcătoare. Ratele rentabilității înregistrează valori pozitive pentru întreprindere, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea acesteia, totuși aceste valori sunt prea mici pentru a caracteriza întreprinderea dată ca o întreprindere ce activează cu succes. Însă, deoarece caracterul activității întreprinderii date se află în dependență majoră de condițiile climaterice, putem atribui aceste evoluții condițiilor conjucturale ale pieții.
Rata rentabilității activelor exprimă gradul de valorificare a capitalului total și reflectă cîte unități monetare au fost necesare întreprinderii pentru obținerea unei unități convenționale de profit, indiferent de sursa atragerii acestor mijloace. În cazul întreprinderii Petru Balan acest indicator pe parcursul perioadei analizate înregistrează valori foarte mici, ceea ce denotă că întreprinderea are nevoie de o perioadă îndelungată de ani pentru a-și putea reînoi capitalurile angajate prin profitul obținut. De asemenea, rentabilitatea activelor trebuie să fie superioară ratei inflației, pentru ca întreprinderea să-și poată menține substanța sa financiară. În termini reali, rentabilitatea activelor trebuie să remunereze capitalurile investite la nivelul ratei minime de randament în economie și al riscului economic și financiar pe care și l-au asumat furnizorii de capitaluri.
Rata rentabilității financiare, care arată capacitatea capitalului investit de a produce profit este nesatisfăcătoare pentru întreprinderea investigată, deoarece se află la un nivel inferior ratei dobînzii pe piața bancară, ceea ce ar putea descuraja proprietarul întreprinderii pentru a-și continua în viitor activitatea. Pentru a mări rentabilitatea financiară, proprietarul trebuie să ia măsuri privind sporirea profitului net pe seama creșterii volumului de activitate și a sporirii rezultatelor pe fiecare tip de activitate; creșterea randamentului capitalurilor investite prin folosirea intensivă a mijloacelor fixe și reducerea nevoii de fond de rulment; reducerea ponderii capitalului propriu angajat în totalul capitalurilor investite, cu condiția ca venitul obținut prin îndatorare să fie superior costului datoriilor.
Rata rentabilității vînzărilor indică profitul obținut la un leu vînzări, ceea ce demonstrează că în cazul întreprinderii noastre situația la acest capitol lasă de dorit și denotă ineficiența aplicării politicilor de piață și de prețuri la întreprindere. ÎI Petru Balan ar trebui să depună efort în vederea majorării acestui indicator prin : sporirea vînzărilor, creșterea puterii de negociere a întreprinderii cu furnizorii și obținerea unor prețuri de achiziție avantajoase, ameliorarea structurii vînzărilor în sensul creșterii celor cu o marjă comercială mai mare, accelerarea rotației stocurilor, optimizarea cheltuielilor, maximizarea prețurilor de vînzare, etc.
Rata rentabilității față de resursele consumate pe parcursul perioadei analizate la fel înregistrează valori mici, ceea ce semnifică un profit nesatisfăcător și reflectă incapacitatea întreprinderii de a remunera convenabil capitalurile de care dispune, de a menține potențialul său tehnic și economic, de a asigura dezvoltarea rațională ținînd cont de evoluția și tendințele conjucturale. Din analiza indicatorului dat putem trage concluzia că întreprinderea produce bunuri nu prea competitive, întrucît producerea de bunuri competitive reprezintă principalul factor care determină evoluția pozitivă a acestui indicator și situarea pe o treaptă superioară față de concurenți.
De aceea, realizarea unei rentabilități competitive din vînzarea producției, mărfurilor constituie o problem managerială fundamentală, care determină caracterul activitaății întreprinderii pe viitor. Pentru sporirea acestui indicatot ÎI Petru Balan trebuie să parcurgă la reducerea costurilor fixe, reducerea pierderilor de materii prime și materiale în procesul de producție, aceelerarea vitezei de rotație a stocurilor.
Analiza fondului de rulment, precum și a indicatorilor de rotație a activelor curente este reflectată în tabelul următor.
Tabel 2.3.Analiza fondului de rulment net
Sursa: elaborat de autor în baza datelor furnizate de ÎI Petru Balan
După cum vedem din analiza tabelului situația întreprinderii la acest capitol este nefavorabilă, întreprinderea înregistrînd pe parcursul perioadei analizate un fond de rulment negativ, și respective un deficit de fond de rulment. Valoarea negativă reflectă situația financiară nestabilă a întreprinderii în vederea capacității de plată într-o perioadă scurtă de timp.
Este necesar ca întreprinderea să ia măsuri imediate în vederea ameliorării situației, întrucît deficitul fondului de rulment este mult mai periculos și nedorit, pentru că poate crea:
Staționări în procesul desfășurării activității operaționale din cauza lipsei resurselor materiale;
Greve din cauza reținerii salariilor;
Amenzi, penalități de plătit creditorilor, furnizorilor, bugetului în legătură cu încălcarea termenelor de achitare;
Faliment.
Este necesară găsirea de noi surse de finanțare a activelor curente pentru realizarea echilibrului dintre necesarul de fondul de rulment și fondul de rulment real. Reechilibrarea, în asemenea situații, se poate realize fie prin majorarea capitalului permanent, fie prin atragerea de resurse financiare pe termen scurt.
2.3. Gama de produse și comercializarea lor pe piață
De regulă, produsul pe care îl oferă o anumită întreprindere pe piață nu este singur. El face parte dintr-o anumită gamă de produse. Acest lucru înseamnă că el face parte dintr-o grupă de produse înrudite prin satisfacerea unei nevoi sociale, sau/și prin caracteristici, fizice și chimice, asemănătoare [12, p.138].
După cum am mai menționat în cadrul întreprinderii noastre avem de a face cu producerea făinii și a bunurilor de panificație. De aceea, în continuare vom vorbi despre politica sortimentală a întreprinderii și modalitățile de comercializare a bunurilor produse pe piață.
Plecînd de la premiza, "clienții noștrii, stapînii noștrii" ne-am gîndit să arătăm de ce gama sortimentală și comercializarea produselor este atît de importantă pentru o firmă.
La o primă analiză mentală a cuvintelor "gamă sortimentală, comercializare pe piață" ne vine în gînd cumpărătorul. Însă, pentru ca o societate comercială să ajungă să aibă clienți trebuie ca aceasta să știe cum să-i cîștige și să-i păstreze, ceea ce nu este deloc ușor și presupune multă muncă din partea ofertantului de produse sau servicii.
Tot ce ține de o societate comercială este important și anume producția, prezentarea, desfacerea, ofertele speciale și tehnologia cît mai avansată, însă toate acestea au rost doar atunci cînd există un cumpărător sau consumator, un beneficiar, cu alte cuvinte – un client.
Considerăm că satisfacția sau insatisfacția după cumpărare depinde de performanța ofertei în raport cu așteptările consumatorului. Dacă performanța produsului nu se ridică la nivelul așteptărilor consumatorului, acesta va fi dezamăgit. Dacă performanța este conform așteptărilor, clientul este satisfăcut.
Este mult mai ușor să pierzi un client decît să atragi altul. Pe lîngă fiecare client pierdut ca urmare a nesatisfacerii acestuia, se mai pierde un număr considerabil de posibili clienți care vin în contact cu acesta și aud de nemulțumirile sale în ceea ce privește produsele și serviciile oferite de societatea comercială în discuție.
Persoanele cu atribuții în acest domeniu participă la procesul decizional înainte chiar de proiectarea unui produs, iar munca lor continuă mult timp după ce produsul a fost pus în vînzare. Ele identifică acele nevoi ale clientelei care pot fi cele mai profitabile pentru firmă, participă la proiectarea produsului și elaborarea gamei de produse sau servicii, au o influență decisivă asupra ofertelor de preț, își concentrează eforturile în direcția promovării produselor, serviciilor și imaginii firmei, analizează gradul de satisfacere a clientului și pe baza reacției pieței, încearcă să contribuie la îmbunătățirea ofertei și a performanțelor.
Firma de succes de astăzi nu se mai consideră ca un ansamblu de compartimente, ci ca un sistem menit să asigure derularea proceselor interne ale afacerii. Firmele sunt obligate să stăpînească procese de bază, precum și elaborarea de noi produse, obținerea și executarea unor comenzi. Fiecare proces presupune parcurgerea mai multor etape și necesită o analiză din partea mai multor subdiviziuni ale firmei. Deseori se apelează la echipe interdepartamentale pentru parcurgerea nestingherită a fiecărui proces, fără sincope, personalul de marketing intrînd în legătură cu cel din compartimentele de cercetare, aprovizionare, producție, desfacere și financiar.
Firmele de succes crează o cultură în care toți membrii organizației au “conștiința pieței și a produsului”. Fiecare angajat este în măsură să influențeze pozitiv sau negativ percepțiile și preferințele clientului.
Cei care lucrează în acest domeniu trebuie să știe cînd să opteze pentru o piață mare și cînd pentru un segment al acesteia, cînd să lanseze sortimente noi sau doar să extindă gama celor existente, cînd să încurajeze și cînd să oprească distribuirea unui produs, cînd să protejeze piața internă și cînd să pătrundă agresiv pe cea externă, cînd să diversifice avantajele ofertei și cînd să reducă prețul, cînd să mărească și cînd să reducă bugetul afectat vînzărilor, publicității, altor elemente specifice activității de marketing.
Ținînd cont de specificul activității întreprinderii Petru Balan, caracterului regional al activității și la urma urmei dimensiunilor mici ale întreprinderii, precizăm că aceasta nu dispune de un compartiment aparte de marketing care să se ocupe de analiza pieții, cucerirea unor noi segmente de piață, publicitate, etc. Toate aceste funcții sunt îndeplinite de proprietarul, el și directorul întreprinderii, deci, procesul decizional este totalmente, în mîinele acestuia.
Deci, gama sortimentală a produselor întreprinderii este alcătuită din:
făina albă tip 650;
făina albă tip 480;
făină de secară;
griș;
tărîțe;
pîine albă;
pîine de secară;
chifle;
pîine integrală;
franzelă;
pîine țărănească;
plăcintă cu brînză;
ștrudel;
cozonac;
cornulețe;
covrigi;
pateuri cu brînză și ciuperci;
saleuri.
Întreprinderea dispune de un magazin propriu unde comercializează produsele sale populației, activînd ca detalist. Însă, ÎI Petru Balan are încheiate contracte ferme și cu persoane juridice, activînd ca engrossist.
Principalii clienți ai ÎI Petru Balan sunt următorii: Alfa Complex S.R.L., Alimentara S.A., Grigostar S.R.L., Paga S.R.L., Tabi-Impex S.R.L., Aliment-Gely, Cesa S.R.L., Radu Olmer S.R.L., Familial S.R.L. , Top Carmis S.R.L., Lavi Ral S.R.L., Grsm S.R.L., Tudor S.R.L.
Pentru întreprindere este important ca produsele să aibă vînzare sigură, de aceea este asigurată ca acestea să aibă proprietăți bune de panificație, făina folosită să aibă un procent redus de cenușă (să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.
Întrucît pîinea reprezintă un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, dimpotrivă, va crește, pe măsura creșterii populației și diversificării producției de panificație.
Este evident că în condițiile relațiilor de piață ÎI Petru Balan interacționează și cu furnizorii de materii prime, materiale, etc. Plata furnizorilor se face în termen de 30 de zile pentru furnizorii fără contract și în funcție de data scadenței stabilite, pentru cei cu contract.
Principalii furnizori ai întreprinderii sunt:
S.C. Vinifruct S.R.L. – sare, amelioratori;
S.C. Roman S.R.L.- drojdie;
S.C. DISCRET S.R.L. – amelioratori;
S.C. UNIREA S.R.L. – ulei, margarină;
S.C. ZEELANDIA S.R.L. – ingredienți pentru patiserie;
S.C. Incomlac S.A. – brînzeturi;
S.C. Union Fenosa S.A. – energie electrică;
Moldovagaz – gaz;
Moldtelecom – convorbiri telefonice.
Selectarea furnizorilor firmei se face după mai multe criterii printre care: calitatea produselor; prețul oferit; facilitățile de plată; distanță.
Întreprinderea realizează vînzări prin intermediul propriului magazin și prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distribuție vînzarea se face pe bază de comenzi ferme și contracte. Rețeaua de distribuție era constituită în 2009 din 17 magazine de desfacere.
Aprovizionarea magazinelor se face prin intermediul mașinii speciale pentru pîine, aflată în dotarea societății. Dacă în urmă cu cîțiva ani aceasta corespundea perfect nevoilor de distribuție a produselor, în prezent scăderea producției, a redus eficiența utilizării lor, făcînd de dorit utilizarea unor mașini mai mici.
Magazinul întreprinderii Petru Balan este amplasat în apropierea morii, el realizînd pe lîngă produsele fabricate de întreprindere și marfă procurată de la furnizori, fiind dotat cu vitrine frigorifice pentru păstrarea alimentelor. De asemenea, magazinul a fost dotat cu case de marcat și cîntare electronice. Personalul este calificat și bine pregătit pentru a asigura un comerț civilizat.
Magazinul primește, gestionează și vinde produsele. Actele întocmite în magazin sunt predate biroului financiar-contabil, iar numerarul încasat se predă zilnic la casierie, putînd fi utilizat chiar în ziua următoare în scopurile stabilite de întreprindere.
În cadrul întreprinderii criteriile de selecție a modalității de distribuție a producției se bazează pe următoarele:
plata imediată;
volumul comenzii;
relația anterioară.
Contractele de livrare practicate de ÎI Petru Balan în calitate de furnizor conțin prevederi asiguratoare referitoare la:
documentele și modalitățile de plată;
recepția mărfii la sediul firmei;
garanție;
răspunderea contractuală.
Conform calculelor efectuate vînzările ÎI Petru Balan se desfășoară sub următoarele forme:
vînzări en gros – 25%;
vînzări cu amănuntul – 33%;
vînzări prin intermediul propriului magazin – 42%.
În calitate de furnizor ÎI Petru Balan emite următoarele documente:
factură fiscală (document cu regim special care atestă transferul proprietății unui bun către o persoană juridică);
aviz de însoțire a mărfii (documentul ce însoțește mărfurile pe timpul transportului, dacă factura de livrare este întocmită ulterior);
certificatul de calitate a mărfii ( document emis de către unitatea producătoare prin care atestă calitatea care a stat la baza fabricației unui produs potrivit standardelor legale);
chitanța – dacă marfa se achită, în condițiile în care marfa este achiziționată en gros;
bon fiscal – dacă marfa este achiziționată en detail, iar în acest caz emiterea facturii nu mai este obligatorie;
document de transport ( avînd în vedere că societatea asigură transportul gratuit pînă la sediul clientului).
La client:
se semnează de primire factura fiscală;
se semnează de primire avizul de însoțire a mărfii;
se semnează de primire certificatul de calitate a mărfii;
se înmînează chitanța sau bonul fiscal;
se semnează documentul de transport pentru însușirea serviciului de transport.
Achitarea mărfii se efectuează prin virament bancar.
La negociere, ÎI Petru Balan în calitate de client al furnizorilor săi s-a axat pe obținerea celor mai bune discounturi, a termenelor de plată cît mai îndepărtate, obținerea unor credite comerciale.
Din cele studiate în cadrul acestui subcapitol am ajuns la concluzia că elementele de bază pentru succesul unei afaceri sunt: adaptarea produselor și serviciilor la nevoile consumatorilor, identificarea pieței-țintă și a clienților potențiali, evidențierea avantajului competițional (elementul de diferențiere fată de concurență), stabilirea modalităților de distribuție și vînzare, elaborarea politicilor de prețuri și tarife, promovarea firmei și a produselor. Ca în orice altă afacere, volumul cîștigurilor va depinde de timpul, efortul și energia depuse.
Gama sortimentală, rețeaua de distribuție, elaborarea unui plan strategic, sunt foarte importante pentru fiecare întreprindere deoarece nimeni nu își permite să activeze fară a avea o perspectivă clară, atît pe termen scurt cît și pe termen lung care să-i asigure existența, dar și raționalitatea, eficiența în condițiile în care mediul ambiant devine tot mai complex și mai dinamic.
2.4. Sistemul de management al calității în cadrul întreprinderii Petru Balan
Trăim într-o eră în care evoluția vieții sociale pune accent tot mai mare pe calitate, rezultată din diverse procese, la nivelul diverselor domenii ale dezvoltării economice și sociale.
În condițiile de tranziție la economia de piață un rol primordial îi revine îmbunătățirii permanente a calității producției, cu semnificații deosebite pentru creșterea eficienții activității economice, pentru satisfacerea cerințelor privind producția și consumul. Competiția pe piața internă și internațională a făcut ca firmele să se preocupe permanent de calitatea produselor și serviciilor, astfel încît acestea să corespundă necesităților sociale.
În condițiile economiei de piață moderne, instrumentul cel mai principal în lupta pentru concurență devine nu prețul ci calitatea. Pentru a cuceri noi piețe de desfacere nu este suficient de a livra mărfurile (presta serviciilor) la prețuri mai reduse decît concurenții noștri. În acest caz principalul factor care influențează în mod direct cererea consumatorului față de un oarecare produs devine calitatea acestuia.
Asigurînd calitatea, producătorul dă încredere beneficiarului că produsele, serviciile sunt conform așteptărilor și, ca atare capacitatea de a le realiza sau a presta atîta timp cît este nevoie de ele.
Unul dintre criteriile de bază care determină funcționarea și dezvoltarea dinamică a unei firme în condițiile economiei de piață este capabilitatea producției de a concura. Și unu dintre factorii ce determină această capabilitate este calitatea producției
Convingerea că ÎI Petru Balan trebuie să utilizeze sistemul calității reiese din dorința acesteia de a cuceri noi piețe și de o lărgi pe cea existentă. Considerăm că calitatea pe lîngă celelalte caracteristici ale produsului trebuie să devină un factor esențial în cadrul întreprinderii investigate, din cauza că numai prin calitate în viitor produsul va putea fi promovat și expus pe noi piețe de desfacere. Calitatea bună a produselor poate să creeze o imagine bună a întreprinderii pe plan național.
Reieșind din faptul că întreprinderea se confruntă astăzi cu o problemă critică – profitabilitatea, aceasta poate fi obținută prin 3 determinanți: productivitatea, costuri reduse de producție și calitatea produselor. Însă factorul principal care determină succesul pe termen lung al ÎI Petru Balan, după părerea noastră, este calitatea. Astfel, un sistem de calitate bine instruit și certificat în corespundere cu cerințele standardelor internaționale reprezintă o șansă reală de a supraviețui și a se dezvolta în condițiile actuale ale pieții.
Managementul calității a devenit pentru întreprindere nu doar o normă, nu doar o filosofie care garantează supraviețuirea și profitul organizației, dar și un imperativ strategic.
Astfel, planificarea strategică a produsului în cadrul ÎI Petru Balan presupune aspirația spre managementul calității, spre satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților săi. ÎI Petru Balan este conștientă că supraviețuirea pe termen lung și scurt este posibilă prin adaptarea serviciului său la nevoile clienților.
O orientare spre client nu este însă o condiție suficientă a managementului calității. Organizația are nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerințele clienților. Identificarea și satisfacerea cerințelor clienților trebuie să reprezinte așadar punctul de plecare al tuturor activităților din organizație. Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele clienților, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor.
Conform literaturii de specialitate aplicarea principiului “focalizare către client” implică
[18, p.59]:
înțelegerea tuturor nevoilor și așteptărilor clienților cu privire la produse și servicii, caracteristicile acestora, preț etc.;
asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienților și a celorlalte părți interesate (proprietari, personalul organizației, furnizori, comunitatea locală, societatea în general);
comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga organizație;
evaluarea satisfacției clienților pentru îmbunătățirea continuă a rezultatelor;
managementul relațiilor cu clienții.
Observăm așadar că întreprinderea noastră este confruntată cu o concurență care o silește să fie mult mai receptivă la dorințele clienților – consumatorul este elementul central de referință al organizației. Practic, prin întregul complex de activități ce îi sunt specifice, organizația trebuie să urmărească să asigure bunurile și serviciile pe care le solicită consumatorii, respectiv marfa potrivită, în cantitățile potrivite, la prețul potrivit, la locul potrivit și la timpul potrivit.
Managementul calității are, din acest punct de vedere, puternice apropieri față de optica de marketing, prezentînd ca scop comun maximizarea eficienței economice (a profitului). Marketingul urmărește să sprijine organizațiile în atingerea obiectivului lor – profitul – nu oricum, ci în baza lucrului bine făcut, determinîndu-i pe întreprinzători să se implice în procesul de estimare a profitabilității diferitelor oportunități ale pieței.
Profitul apare, în aceste împrejurări, ca o recompensă primită de organizație de la consumator pentru satisfacția produsă acestuia prin condițiile create de a putea cumpăra și consuma bunurile și serviciile ce îi sunt necesare. Creșterea eficienței economice se poate realiza astfel urmînd calea sigură, logică, de satisfacere tot mai ridicată a nevoilor și dorințelor consumatorilor.
Așa fiind, cerințele clienților sunt transpuse în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate. În cazul managementului calității, produsul (calitatea intrinsecă a acestuia) nu reprezintă decît unul dintre multiplele elemente de legătură dintre întreprindere și client. Rezultă că, pentru satisfacerea cerințelor clientului, se impune îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, nu doar în cele direct implicate în realizarea produselor. Numai atunci cînd toți lucrătorii vor satisface așteptările clientului, ÎI Petru Balan va putea cîștiga și menține încrederea acestuia.
Pe de altă parte, consumatorii zilelor noastre vor să aibă satisfacția obținerii și utilizării unor servicii care să se situeze deasupra celor obișnuite. Ei cer mai mult decît un preț bun, ei caută un plus de valoare (“added value”). Plusul de valoare reprezintă valoarea sporită a unui serviciu ce rezultă din îmbunătățirile aduse, prețuri mai mici, beneficii suplimentare pentru consumatori, o garanție mărită sau alte îmbunătățiri ale mix-ului de marketing, care măresc satisfacerea consumatorului.
Dacă ÎI Petru Balan dorește să intre în competiția pentru un loc pe piață, trebuie să-și concentreze eforturile în direcția realizării serviciilor prestate în speranța obținerii unei loialități de lungă durată. Angajamentul întreprinderii pentru satisfacerea deplină a clientului trebuie să fie exprimat în declarația misiunii sale: “Să depășim continuu așteptările de progres ale clienților noștri”. Și aceasta trebuie să stea la baza planificării strategice a politicii de produs în cadrul întreprinderii.
Un studiu realizat în anul 2008 de CNIPMMR în România arată că 30% dintre IMM-uri nu sunt pregătite să răspundă exigențelor impuse de piața europeană din cauza costurilor mari și calității slabe a prestațiilor realizate. Înființarea unui lanț de magazine, se arată în același studiu, determină intrarea în faliment a 5000 de IMM-uri. În condițiile unei asemenea concurențe supraviețuirea și dezvoltarea firmelor mici este posibilă numai atunci cînd se fac eforturi suficiente, inclusiv sub aspect financiar, pentru realizarea unor produse care să satisfacă cerințele tot mai elevate ale clienților, în special în domeniul calității.
O consecință a interesului crescînd față de problema calității, o constituie Sistemul de management al calității, care a devenit o componentă obligatorie a managementului general al firmei. Pentru industriile aflate în afara țărilor Comunității Europene, certificarea în sistemul calității se impune ca o restricție de intrare pe piața acestei comunități. Chiar și companii mari din Japonia și SUA, cu programe pentru controlul calității bine concepute, sunt preocupate pentru certificări în sistemul de calitate ISO, în scopul obținerii credibilității la nivel internațional.
În prezent cerințele pentru calitate în UE au crescut foarte mult; se consideră că satisfacerea clientului nu mai este suficientă, trebuie depășite așteptările acestuia promovînd conceptul “Beyond Customer Satisfaction” potrivit căruia produsul oferit trebuie să depășească cerințele clientului, să-l entuziasmeze.
În aceste condiții, pentru întreprinderea supusă cercetării în cadrul acestei lucrări implementarea sistemelor de calitate a devenit principala condiție pentru supraviețuire.
Prin implementarea sistemului de management al calității bazat pe Standardul ISO 9001:2000, ÎI Petru Balan se va încadra în tendința generală existentă pe plan intern și internațional de creștere a competitivității prin asigurarea calității produselor, serviciilor și lucrărilor pe care le execută, ceea ce îi va asigura o creștere a competitivității și un loc mai bun pe piața RM.
Sistemul de management al calității este un sistem de management orientat către respectarea de către serviciul/ produsul furnizat către client a tuturor cerințelor acestuia.
ISO 9001:2000 este un standard internațional ce conține criterii pentru documentarea, implementarea și certificare unui Sistem de Management al Calității. Este practic singurul document de referință ce stă la baza unei certificări ISO 9001:2000.
Prin certificarea ISO 9001:2000 organizația comunică tuturor părților interesate că:
principalul obiectiv al organizației îl reprezintă calitatea (calitate definită ca respectarea de către produsul/ serviciul furnizat a tuturor cerințelor clientului);
toate aspectele organizației (performanțele proceselor, competența personalului, produsele, serviciile) se îmbunatățesc în mod continuu.
Deși la prima vedere procesul de ceritificare este simplu, acesta necesită resurse (umane, financiare, timp), restructurări ale organizației (numai atunci cînd acest lucru este imperios necesar) și, foarte important, procesul este unul continuu. Pentru ca, deși se consideră că obținerea certificării reprezintă un obstacol dificil, este mult mai dificilă păstrarea acestei certificări pentru că sistemul de management al calității trebuie menținut și îmbunătățit în mod continuu.
De aceea, considerăm că ÎI Petru Balan nu dispune încă de resursele necesare pentru a implementa un sistem de calitate de talie internațională, însă asigurarea unei calități înalte a producției, aplicînd măsurile corespunzătoare în acest sens, este în posibilitățile ei. Certificarea unor standarde internaționale de calitate trebuie să constituie aspirația spre care tinde ÎI Petru Balan.
Dacă pentru unele organizații din țara noastră aceste avantaje nu s-au manifest la nivelul așteptărilor, cauza nu rezidă în limitele sistemului de calitate, ci în modul în care a fost pus în practică.
În urma studiului efectuat putem concluziona că calitatea produselor constituie o prioritate majoră, o condiție a ridicării eficienței muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societății pentru mijloace de producție și bunuri de consum. Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea și ridicarea calității vieții. Această funcție socială reprezintă un reper fundamental în abordarea și rezolvarea problematicii calității la toate nivelele de organizare și conducere.
CAPITOLUL III. PLANIFICAREA STRATEGICĂ ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII PETRU BALAN
3.1. Descrierea strategiilor aplicate de întreprindere
Alternativele strategice adoptate de întreprindere trebuie riguros corelate cu etapa din ciclul de viață al produselor precum și cu potențialul întreprinderii și imaginea acesteia, fără a fi neglijate nici așteptările consumatorilor.
În funcție de resursele materiale, financiare și umane de care dispune întreprinderea își poate stabili mai multe alternative pentru elaborarea politicii sale de produs.
Dacă se are în vedere gradul de înnoire a produselor, întreprinderea are la dispoziție următoarele strategii de produs:
strategia menținerii gradului de noutate prin introducerea și eliminarea anuală a aceluiași număr de articole, fără a se afecta structura gamei de produse;
strategia perfecționării produselor – presupune îmbunătățirea permanentă a parametrilor calitativi ai produselor din mixul oferit pe piață;
strategia înnoirii produselor – este cea mai riscantă alternativă strategică și presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiași segment de clientelă fie unor segmente noi.
În funcție de dimensiunile gamei de produse, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele variante strategice:
strategia stabilității sortimentale – presupune menținerea dimensiunilor gamei de produse, urmărindu-se în același timp stabilitatea poziției întreprinderii pe piață și păstrarea prestigiului în rândul clientelei deservite;
strategia de selecție sau de restrângere sortimentală -constă în simplificarea gamei ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viață și a celor cu un grad de uzură morală ridicată.
strategia diversificării sortimentale – se concretizează în posibilități suplimentare de satisfacere a cerințelor consumatorilor ca urmare a creșterii dimensiunilor gamei de produse.
Strategia diversificării produselor se poate realiza în următoarele direcții:
diversificare orizontală – presupune creșterea numărului de produse din cadrul gamei, pastrându-se însă caracterul omogen al acesteia (de exemplu, un producător de confecții pentru bărbați își diversifică gama cu o linie de confecții pentru copii);
diversificare verticală – presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achiziționate înainte ca materie prima sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi (de exemplu, producătorul de confecții achiziționează propria fabrică de stofe);
diversificarea laterală – presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii în fabricație a unor produse din ramuri conexe (de exemplu, un producător de confecții investește în domeniul turismului) [26].
În context internațional, strategiile de produs presupun asumarea unor riscuri sporite ceea ce solicită și informații suplimentare, în special în ceea ce privește elementele externe necontrolabile (mediul de piață, concurența, instituțiile și sistemul legal).
Decizia unei întreprinderi de a pătrunde pe o piață externă (introducerea produsului) impune în prealabil o analiză atentă a gamei de produse ce le deține, a resurselor de care dispune și a culturilor (piețelor-țintă). În funcție de rezultatele acestei analize, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele alternative strategice de produs:
extinderea directă a produsului presupune comercializarea aceluiași produs existent pe piața internă (strategia domestică extensivă);
adaptarea produsului presupune modificarea produselor existente în funcție de caracteristicile pieței-țintă (strategie multi-domestică);
invenția solicită proiectarea de produse noi pentru piața externă.
Necesitatea, pentru ÎI Petru Balan de a oferi clienților săi o gamă de produse (sau de servicii), răspunde la două preocupări principale:
Acoperirea pieței și volumul. În primul rând, faptul de a oferi o gamă decât un singur produs este adeseori condiția unei bune acoperiri a pieței potențiale și în consecință a unui volum important de vânzări. Într-adevăr nevoile, gusturile și exigențele clienților potențiali sunt în general variate și nu ușor de satisfăcut de un singur produs. Astfel, un consummator preferă pîine albă sau de secară, altul pîine integrală. Pentru a răspunde la aceste cereri diferite a fost necesară o gamă de produse diferite din care fiecare este adaptat la un segment de piață.
Pe de altă parte, atunci când piața nu comportă segmente distincte din punct de vedere a nevoilor consumatorilor, aceștia pot încerca dorința de variație care să-i incite să utilizeze alternativ produse diferite decât să rămână fideli unuia singur. Un exemplu în acest sens este cel al consumatorilor de plăcinte sau de pateuri cărora le place să dispună de o gamă largă de gusturi variate. O firmă ce nu le oferă decât plăcinte cu cartofi, nu poate să dețină o cotă parte mare din această piață.
Echilibrul activităților și rentabilitatea în timp. Al doilea obiectiv important căruia trebuie să-i răspundă o politică a gamei constă în a echilibra pe cât posibil în timp volumul de activitate si de rentabilitate al întreprinderii. Într-adevăr, o întreprindere care nu vinde decât un singur produs va fi foarte vulnerabilă la fluctuațiile conjuncturale, ale cererii acestui produs ca și la schimbările structurale ale nevoilor și gusturilor clientelei sale. Pentru a se apăra împotriva acestor riscuri de diminuare a cereri unui produs determinat, ea are interesul să dispună în orice moment de un portofoliu de produse susceptibile de a se înlocui pentru a asigura un nivel constant și chiar crescător de activitate și profituri. Această precauție e cu atât mai importantă cu cât într-o manieră generală, nici un produs nu e etern și cea mai mare parte dintre ele au un ciclu de viață în cursul căreia volumul vânzărilor lor și rentabilitatea pe care o oferă variază puternic.
Mărimea gamei unei întreprinderi, în cadrul unei clase determinantă a produselor, se măsoară prin numărul de articole diferite pe care ea o comportă. Totodată se poate distinge, în funcție de importanța diferențelor care există între aceste articole, două concepte mai precise care, acționând în consens determină mărimea gamei. Primul este cel al lărgimii gamei reprezentând numărul de produse ce prezintă diferențe importante între ele.
Al doilea concept este cel a1 adâncimii gamei care se reflectă în numărul variantelor minore ce există pentru fiecare dintre produsele de bază.
Determinarea mărimii gamei, adică a lărgimii si adâncimii, e întotdeauna un compromis între două preocupări contradictorii: dorința de a spori volumul vânzărilor, care optează în general în favoarea gamelor întinse și considerațiile de cost care pledează în general în favoarea gamelor restrânse.
A. Mărimea gamei și volumul vânzărilor. O gamă largă poate favoriza dezvoltarea vânzărilor în două moduri principale. Pe de o parte, cum s-a văzut mai sus, ea permite să se ofere diferitelor segmente a pieței produselor bine adaptate nevoilor lor specifice. Pe al doilea loc, o gamă întinsă permite adeseori să se atribuie funcții comerciale specifice unor anumite produse. De exemplu unii fabricanți prevăd în gama lor ,,produse de chemare” care au ca funcție să atragă clienții, cărora întreprinderea va căuta în realitate să le vândă un alt produs mai rentabil. Astfel constructorii de automobile fac adeseori o puternică publicitate asupra unui model ieftin pentru a atrage atenția cumpărătorilor potențiali, care odată intrați în magazin, se pot lăsa convinși să cumpere un alt model mai scump.
B. Mărimea gamei și costurile. Dacă lărgimea unei game e în general propice creșterii vânzărilor, ea e invers generatoare de costuri. În particular, costurile de fabricație, de stocaj și de marketing (în special cea a publicității si gestiunii comerciale a produselor), sunt pentru o mare parte, funcție de numărul produselor gamei.
Nu există metodă specifică infailibilă pentru a defini mărimea taliei optimale a unei game. Pentru a lua o astfel de decizie, responsabili de marketing trebuie să arbitreze constant între considerațiile de volume și cele de cost. Dar mai trebuie să țină seama și de un alt ordin de considerații, care se poate chema „echilibrul strategic al gamei”.
Echilibrul strategic al unei game se traduce prin atitudinea de a asigura menținerea sau chiar creșterea viitoare a activității și a rentabilității întreprinderii pe termen mediu sau lung. Pentru a fi echilibrată, o gamă trebuie să comporte, în proporții convenabile:
produse în faza de lansare sau de creștere, destinare de a înlocui într-o zi produsele în declin și a asigura supraviețuirea viitoare a întreprinderii;
produse în faza de maturitate (sau chiar la începutul declinului) susceptibile de a produce profituri imediate și de resurse necesare finanțării produselor în faza de lansare sau de creștere.
Nu există reguli universale și precise privitor la proporțiile dorite ale acestor diferite categorii. Responsabililor de marketing le revine sarcina să aprecieze echilibrul gamei lor, ținând seama de durata obișnuită a ciclurilor de viață în domeniul produselor considerate, al resurselor financiare ale întreprinderilor, și a obiectivelor pe termen mediu și lung. Dar ei pot să se sprijine în mod util, pentru a face o apreciere, pe o analiză a produselor din gama actuală, a fazelor ciclului de viață. Această analiză constă în a figura pe un grafic al diferitelor produse ale întreprinderii situându-le pe fiecare în zona corespunzătoare fazei din ciclul de viață.
Pentru a asigura echilibrul gamei, nu se va rezuma la a adăuga constant produse noi; trebuie, din timp în timp, să fie eliminate unele articole, sub teama de a trena prea mult timp produse care nu prezintă nici un interes. E necesar deci, ca periodic, să se procedeze la o examinare a fiecăruia dintre produsele gamei pentru a se ști dacă merită să fie păstrate sau eliminate. Principalele aspecte sub care trebuie condusă o asemenea analiză, sunt următoarele:
A. Contribuția actuală a produsului la rentabilitate. Se denumește „contribuția” unui produs la diferența dintre cifra ale afaceri, pe care o are și cheltuielile care-i sunt direct imputabile (cheltuieli variabile de fabricație și de marketing). Dacă contribuția e pozitivă, aceasta semnifică ca eliminarea produsului va antrena o diminuare a profiturilor întreprinderii. Dacă ea este negativă, suspendarea produsului va spori din contra profiturilor.
B. Contribuția potențială la cifra de afaceri și la rentabilitate. Se poate totuși aprecia contribuția unui produs într-o manieră dinamică și previzională, nu numai statică: analiza curbelor vânzării și a costurilor permite să se facă o idee asupra potențialului fiecărui produs, să contribuie, pe viitor, la activitatea și rentabilitatea întreprinderii. Acest criteriu poate conduce în gama produselor în faza de lansare sau de creștere, chiar dacă nu generează în prezent pierderi.
C. Posibilități de modificare o strategiei de marketing. Chiar dacă contribuția actuală și potențială a unui produs nu pare să justifice păstrarea sa în cadrul gamei, trebuie înainte de a se lua decizia de a-l suprima, să se întrebe dacă unele modificări ale mix-ului de marketing relativ la acest produs nu ar părea susceptibile să-i amelioreze performanțele.
D. Recăderea comercială a produsului. La fel, relativ, la un produs, dacă prin el însuși nu e rentabil, trebuie examinat dacă indirect eliminarea sa nu ar fi susceptibilă să afecteze defavorabil vânzarea altor produse ale gamei, fie pentru că produsul joacă în cadrul gamei rolul de atracție sau de prestigiu, fie pentru că el condiționează fidelitatea unor clienți importanți ai întreprinderii sau a unora dintre distribuitori săi.
O analiză de acest tip poate și trebuie să conducă în timp la retragerea unora dintre produsele gamei, mai înainte ca ele să nu dispară singure, prin stingerea vânzărilor.
Produsele de eliminat sunt, în general, fie produse în faza de declin, fie produse în faza de lansare, când analiza acestei lansări te face să gândești la un eșec de o manieră iremediabilă. Dar, fiind dat costul ridicat al unei lansări ratate, e preferabil de a se face înaintea lansării, totul pentru a reduce la minimum riscurile unui eșec.
Se impune ca, în cadrul strategiei de produs, alături de direcțiile menționate mai sus, să se acționeze în cazul produselor destinate pieței externe, în următoarele planuri:
cooperarea în comercializarea produselor;
optimizarea permanentă a gamei de produse destinată exportului evaluându-se gradul de eficiență;
cooperarea în producție cu firme străine pentru realizarea de produse la nivelul pieței mondiale;
realizarea de exporturi complexe prin efectuarea complementarității între produsele și serviciile exportate.
După ce a stabilit caracteristicile pieței, dimensiunile și structura cererii, întreprinderea trebuie să analizeze în ce măsură produsele sale corespund cerințelor cantitative și calitative celor mai înalte exigențe ale cumpărătorilor, în condițiile concurenței.
3.2. Eficientizarea strategiilor de produs în cadrul fiecarei etape a ciclului de viață a produsului.
Planificarea politicii de produs reprezintă activitatea de selectare și introducere în programul de fabricație și export a produselor noi. Aceasta nu se face oricum, ci prevăzînd momentul optim, proprietățile și prețurile acestora, cantitățile ce trebuie desfăcute, etc.
Viața produselor se derulează sub influența inovațiilor tehnologice, a schimbării rapide a gusturilor consumatorilor și a acțiunii concurenței. S-a constatat că aproximativ la fiecare zece ani circa 3,4 din produsele care vor fi vîndute pe piață nu existau. Practic, s-a remarcat că vîrsta produselor tinde să se diminueze și în fiecare an un număr impresionant de produse sunt gonite de pe piață, altele noi, mai adaptate, luîndu-le locul. Domeniile care sunt cel mai mult supuse inovației sunt: industria electrotehnică, electronică, chimică, aeronautică, transporturi, etc [16, p. 180].
În cazul nostru, industria de producere a făinii și coacerii a produselor de panificație, în special a pîinii, este relativ constantă sau mai bine zis tradițională. Aceasta deoarece pîinea și produsele de panificație sunt bunuri de primă necesitate, ele nu sunt supuse modei, inovațiilor tehnologice sau gusturilor consumatorilor. Pîinea este un bun practic nesubstituibil, locul acesteia neputînd fi ocupat de un alt produs.
Totuși, și în acest sector al industriei alimentare putem remarca odată cu trecerea timpului, unele evoluții care se referă în special la produsele de patiserie. Astfel, apar noi recete de preparare și respectiv noi produse, sunt implementate noi tehnologii, etc.
Din 100 de produse noi lansate pe piață, circa 20 sunt preluate din rețeaua de distribuție si comercializate cu succes, în alte 19-20 din cazuri mărfurile noi introduse dispar curînd de pe piață necorespunzînd cerințelor cumpărătorilor, iar restul de 60 din cazuri produsele respective nu au un ciclu de viață îndelungat.
Aceste dificultăți nu infirmă eforturile pentru inovație, din contra, practica firmelor mari producătoare și exportatoare dovedește că singura șansă de a rezista cu succes în competiția externă este prezența continuă cu produse noi.
Noutatea unui produs este determinată de percepția pe care o au indivizii cu care sunt confruntate aceste inovații.
Dinamismul economico-social determină o evoluție permanentă, cantitativă și calitativă, a nevoilor de consum ale populației. Schimbul dintre generațiile de produse, care se adresează acestor nevoi trebuie să se realizeze treptat, la intervale de timp diferite de la un sector economic la altul.
Conviețuirea unor produse „îmbătrânite” cu unele de „tinere” este un lucru firesc, des întîlnit. Deși există și produse insensibile la scurgerea timpului, care rămân cu aceeași înfățișare, chiar dacă nu și cu aceeași poziție pe piață (zahăr, sare, petrol, minereuri etc.), cele mai multe produse își circumscriu existența într-un anumit interval de timp. Se poate vorbi astfel de un “ciclu de viață” al produsului. Acesta reprezintă perioadă de timp pe care o petrece produsul pe piață, debutând cu lansarea acestuia și terminând cu retragerea lui de pe piață. Desigur, “dispariția” lor comercială (de pe o anumită piață sau chiar de pe toate piețele), implicând dispariția lor din oferta întreprinderii, nu echivalează întotdeauna și cu ieșirea lor, în mod automat, din consum. În dotarea populației (indivizi, familii, gospodării), a întreprinderilor rămân produse, în stare de funcționare, încă o anumită perioadă după ce au fost scoase din fabricație.
Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezenței sale pe piață sunt:
Lansare;
Creștere;
Maturitate;
Declin.
Reprezentarea grafică a etapelor ciclului de viață a unui produs se poate realiza ținând cont de evoluția, în timp, a volumului vânzărilor produsului respectiv. Uneori, dacă există informații în acest sens, se poate utiliza și evoluția în timp a gradului de fidelitate a consumatorilor față de produs.
Figura 3.1. Etapele ciclului de viață al produsului
Sursa: Balaure, V., (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.
Analizînd figura putem vorbi astfel de „vîrsta” pe care o are produsul la un anumit moment. Aceasta reprezintă etapa din ciclul de viață în care se află un produs într-un anumit moment al existenței sale. Identificarea evoluției în timp a produselor pe piață este foarte importantă, pentru că permite întreprinderii repartizarea judicioasă a resurselor de care dispune.
Astfel în perioada de lansare ÎI Petru Balan trebuie să îndrepte resursele întreprinderii în special spre zona promovării, pentru a asigura o mai rapidă penetrare pe piață a noului produs. De altfel, fiecare etapă a ciclului de viață a unui produs determină o anumită repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing.
Înlocuirea produselor vechi, “îmbătrânite” normal sau chiar “înainte de vreme”, cu altele noi reprezintă în momentul actual o acțiune importantă și nu lipsită de riscuri.
În prezent amploarea procesului de lansare a noilor produse este atât de mare încât se poate spune că asistăm la o explozie a apariției de produse noi. În cazul produselor, noutatea se prezintă în forme și grade diferite. O abordare strict tehnică a nivelului noutății ar folosi drept criterii tehnologia sau materialele utilizate la confecționarea produsului și/sau performanțele tehnice ale acestuia. O abordare de marketing, a acestei probleme, trebuie să aibă însă în vedere și destinațiile produselor.
În general, trebuie făcută distincție între produsele efectiv noi și cele perfecționate. Dacă cele din urmă sunt rezultatul unor îmbunătățiri aduse produselor existente, sau al unui proces de diversificare sortimentală a acestora, noutățile efective se referă la produse care nu au mai existat anterior pe piață. Astfel putem avea:
noutăți absolute (la nivel mondial);
noutăți pentru anumite piețe;
noutăți la nivelul unei piețe;
noutăți la nivelul întreprinderii.
Stabilirea gradului de noutate a produsului în momentul lansării este foarte importantă pentru întreprindere, pentru că și de nivelul noutății depinde speranța de viață a produsului și bineînțeles mărimea profitului obținut.
Referindu-ne la ÎI Petru Balan este de remarcat că produsele noi introduse, sunt noi doar la nivelul întreprinderii, nu și la nivelul pieții, ceea ce semnifică încă o dată capacitatea financiară mică a întreprinderii pentru a lansa produse noi la nivel de piață. Bunurile noi, producția cărora a demarat în 2009 sunt: pîine integrală, pîine țărănească, cozonac, covrigi și saleuri.
Lansarea pe piață a unui nou produs sau a unei variante îmbunătățite, a unui produs existent, constituie punctul de plecare al procesului de lansare a unui nou produs la ÎI Petru Balan. Durata totală a acestui proces, care are ca punct terminus prezentarea noului produs pe piață poate să varieze (de la cîteva zile la cîteva luni), în funcție de natura și destinația respectivului produs.
Principalele etape ale acestui proces sunt:
realizarea unor studii documentare, cercetări de piață, analize economice precum și alte modalități de obținere a informațiilor referitoare la oportunitatea și posibilitatea realizării unui nou produs;
selectarea ideilor privind noul produs, prin filtrul unor criterii tehnice, economico-financiare și de marketing și selectarea variantei optime pe baza lor;
realizarea prototipului produsului respectiv;
definitivarea produsului în urma concluziilor desprinse din testarea tehnică și de acceptabilitate;
pregătirea resurselor întreprinderii pentru introducerea produsului în fabricația de serie;
pregătirea pieței pentru primirea noului produs; aceasta fază privește pregătirea rețelei de distribuire a produsului.
Acceptarea noilor produse lansate pe piață, de întreprindere, de către consumatorii potențiali, nu se realizează dintr-odată. Unii dintre aceștia acceptă produsul mai rapid, alții mai lent. Dacă structurăm consumatorii potențiali ai unui produs, în funcție de rapiditatea cu care ei adoptă noul produs, rezultă un număr de cinci grupe de adoptanți:
Inovatorii;
Acceptații timpurii (sau Liderii);
Majoritatea timpurie;
Majoritatea întârziată (sau majoritate conservatoare);
Acceptații întârziați.
Numărul de persoane din cadrul fiecărei categorii este diferit nu numai între grupe, dar și în funcție de natura produsului analizat.
Datorită faptului că destule produse nu sunt lansate cu succes, multe întreprinderi doresc să identifice anumite modalități prin care să le sporească șansele de reușită, atunci când lansează noi produse. Pentru a realiza acest lucru, se poate încerca identificare produselor noi de succes și determinarea elementelor comune ale acestora. Astfel, pe baza studiilor efectuate de-a lungul timpului au fost identificați mai mulți factori.
Un prim factor îl constituie superioritatea unei anumite caracteristici a produsului (de exemplu, calitate superioară, garanția produsului etc.). Mai exact produsele care dețin un mare avantaj pot să aibă succes în peste 95% din cazuri, cele care dețin un avantaj moderat în aproximativ 50% din cazuri, iar cele care dețin un avantaj minim au succes în circa 20% din cazuri.
Un alt factor al succesului îl reprezintă definirea corespunzătoare a conceptului de produs, înainte de realizarea lui efectivă. Întreprinderea trebuie să-și definească și să determine consumatorii potențiali, cerințele pe care trebuie să le satisfacă produsul, precum și avantajele pe care va trebui să le ofere în lupta concurențială.
Alți factori ai succesului pot fi: armonizarea în plan tehnologic și de marketing a produselor (standardizarea internă, utilizarea unor platform comune etc.), calitatea execuției în fiecare fază a procesului productiv precum și potențialul de absorție a pieței.
Principalii factori ce au efecte negative asupra procesului de lansare a noilor produse sunt:
Lipsa resurselor financiare. Multe firme deși au idei bune, nu le pot pune în aplicare din lipsa banilor;
Lipsa unor idei originale de produse noi. În anumite domenii pot exista puține posibilități de îmbunătățire a produselor (sare, zahăr, detergenți etc.);
Costurile ridicate ale procesului de proiectare și realizare de noi produse. De exemplu, în industria automobilelor lansarea unui nou produs presupune cheltuieli de câteva miliarde de dolari, motiv pentru care multe firme mai mici și-au pierdut independența;
Existența unor piețe prea segmentate. Concurența puternică poate duce la o segmentare prea puternică, artificială, a pieței. Firmele trebuie să realizeze produse noi pentru segmente de piață tot mai înguste (nișe), ceea ce poate însemna obținerea unor rezultate mai puțin eficiente;
Restricțiile sociale și guvernamentale. Produsele noi trebuie să corespunda unor criterii ale pieței-țintă precum, protecția consumatorilor și a mediului înconjurător. Restricțiile guvernamentale au încetinit ritmul înnoirilor în anumite ramuri complicând procesele de adoptare a deciziilor referitoare la proiectarea și promovarea noilor produse (în ramuri precum, industria chimică, a automobilelor etc.);
Scăderea duratei „ciclului de viață” al majorității produselor, datorită unor cauze diferite precum, nivelul concurenței, progresul tehnico-științific etc. [10, p.156];
Strategia de produs reflectă opțiunile întreprinderii referitoare la dimensiuni, structură și dinamica gamei de produse pe care le produc sau comercializează.
Strategia de produs este subordonată strategiei de piață a întreprinderii fiind fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de preț, distribuție și promovare.
Privite din punctul de vedere al ciclului de viață, produsele pe care le oferă întreprinderea pot fi produse existente și produse noi. În funcție de aceste produse, întreprinderea își adaptează strategia în mod corespunzător.
Dezvoltarea produsului (produse existente), se referă la preocuparea comună a colectivului întreprinderii de perfecționare a produselor existente în programul de fabricație și export, în asa fel încât să corespundă exigențelor pieței si să facă față cu succes concurenței.
Îmbunătățirile aduse produselor trebuie să se facă în urma unei supravegheri atente a pieței, pentru a se constata la timp și surprinde inovațiile și modificările survenite.
Orice modificare propusă care se efectuează produsului, nu trebuie realizată în practică mai înainte de o estimare a efectelor pe care le atrage după sine. Va trebui văzut, dacă produsul îmbunătățit a fost testat în mod corespunzător, atât din punct de vedere tehnic, cât si din punct de vedere al pieței. Sub forma unui tablou – balanță, se vor urmări efectele îmbunătățirii asupra cheltuielilor de producție, prețului de vânzare și volumul vânzărilor; posibilitățile de realizare a îmbunătățirii cu mijloacele existente în întreprindere, de ce investiții este nevoie, care vor fi reacțiile concurenței, dacă îmbunătăț irea poate fi brevetată și în cât timp vor fi recuperate (amortizate) cheltuielile suplimentare antrenate de îmbunătățire, etc.
Menționăm că îmbunătățirile aduse produselor se apreciază periodic, intervalul dintre două îmbunătățiri fiind funcția de creație a produsului în faza ciclului de viață, progresul tehnic, etc. Alteori alegerea momentului introducerii unor îmbunătățiri ale produsului este legată de evoluția conjuncturii economice: de exemplu când cererea este slabă, pentru a fi stimulată, se apelează la introducerea unor îmbunătățiri care să activeze interesul cumpărătorilor si invers, în cazul existenței unor mari cantități de produse aflate în stoc, ea pledează pentru amânarea aducerii îmbunătățirilor care ar periclita desfacerea mărfii existente unor mari cantități de produse aflate în stoc, ea pledează pentru amânarea aducerii îmbunătățirilor care ar periclita desfacerea mărfii existente prin uzura morală.
În strategia de dezvoltare a produsului, o situație aparte o prezintă descoperirea unor noi utilizări ale produsului, făcându-i-se reclamă adecvată. Ca exemplu, pot fi citate numeroase cazuri din practică: firele si fibrele sintetice si-au lărgit continuu domeniile de întrebuințare, materialele plastice la fel, etc.
Sub acest aspect, un rol important revine cercetării și inovației la care se asociază politica de promovare. Printre mijloacele care le utilizează producția pentru a cunoaște ce îmbunătățiri trebuie aduse produselor sale, se numără și analiza cu spirit autocritic și exigență a reclamațiilor primite, în special cele care privesc calitatea.
Nu trebuie omisă nici o analiză atentă a modului cum evoluează si se conturează imaginea produsului în rândul consumatorilor, sesizându-se la timpul oportun uzura morală a produsului.
3.3. Fundamentarea mărimii capacității de producție și posibilități de consolidare a procesului de producție la întreprindere
Existența unor mijloace tehnice ai căror parametri tehnici și funcționali, corespund noilor exigențe ale economiei de piață, corespunzătoare ca volum, structură, calitate, care să ofere firmei posibilitatea realizării unei producții care să asigure nevoile pieței interne și internaționale, competitive și eficiente determină eficiența și viabilitatea unei firme într-o economie concurențială.
Astfel, volumul fondurilor fixe, a mijloacelor tehnice de producție și gradul lor de utilizare determină mărimea capacității de producție a întreprinderii.
În cadrul acestui studiu vom analiza doar capacitatea de producție a brutăriei întreprinderii, deoarece considerăm că aceasta este cea mai reprezentativă în acest sens pentru că produce bunuri de consum imediat pentru populație. Drept produs de reper vom lua ca exemplu pîinea albă, întrucît este produsul principal și cel mai reprezentativ pentru întreprindere.
Asupra mărimii capacității de producție a întreprinderilor de producție industrială, acționează următorii factori de influență:
-Numărul de utilaje existente în întreprindere și mărimea suprafețelor de producție, care influențează direct mărimea capacității de producție. Astfel, ÎI Petru Balan dispune de o suprafață de producție de 215 m2, avînd în gestiune cinci utilaje de producție din care cele mai importante sunt malaxorul și cuptorul, care participă nemijlocit în procesul de producție, celelalte fiind auxiliare. Toate echipamentele sunt produse după normativele C.E. în vigoare, ținînd cont de prevederile noilor standarde ISO9001 și ISO9002, normele electrice de prevenire și protecție contra accidentelor, precum și de igiena în vigoare. Cuptorul de firma Matador MK 5.2m/p, are o capacitate de producție de 60buc(1kg)/35 min și 70buc(0.5kg)/25 min și este prezentat în Anexa 1. Are inclus dospitor, cărucior inox pentru panacoade, set panacoade etc. Al doilea utilaj după importanță este Malaxorul Spiralat Kemper cu o capacitate de 120 kg aluat prezentat în Anexa 2.
-Indicatorii tehnico-economici de utilizare a mașinilor și utilajului sau altfel spus, normele tehnice de folosire a utilajului de producție și a suprafețelor de producție. Aici este necesar de menționat despre normele de utilizare intensivă și extensivă. Mărimea normelor de utilizare intensivă și extensivă este influențată de nivelul de înzestrare tehnică al întreprinderii, de gradul de calificare al personalului muncitor, de calitatea resurselor materiale, de modul de organizare al producției, de regimul de lucru și de mărimea timpului de întreruperi pentru reparații. Norma de utilizare intensivă la întreprinderea noastră este de aproximativ 13 860 pîini albe lunar. Altfel spus, capacitatea de regim este de 13 860 pîini albe lunar în condițiile unui regim de muncă a secției de producere de 40 ore pe săptămînă. Deci, capacitatea tehnică a întreprinderii este mult mai mare și de aici concluzionăm că, ÎI Petru Balan dispune de rezerve de capacitate de producție.
-Nomenclatorul și asortimentul planificat al producției care acționează nemijlocit asupra volumului de muncă pentru fabricarea producției cu utilajul în componența dată. Întreprinderea analizată produce în serie mai multe tipuri de produse de patiserie. În rest întreprinderea coace pîine și la comandă. Nomenclatorul și asortimentul producției influențează mărimea capacității de producție, prin aceea că diferitele produse avînd diverse norme de timp, determină anumite mărimi ale capacității de producție și deci un grad diferit de utilizare a acestuia. Asortimentul, care asigură cea mai bună utilizare a capacității de producție se numește asortiment optim.
Din punct de vedere metodologic, ÎI Petru Balan face parte din întreprinderile în care produsul se obține în urma prelucrării materiilor și materialelor pe un singur utilaj sau instalație, capacitatea de producție la nivel de întreprindere obținîndu-se din însumarea capacității de producție a tuturor subunităților de producție componente (secții sau ateliere).
Pentru calculul capacității de producție a întreprinderii este necesar să se determine mai întîi:
Timpul disponibil de funcționare a utilajelor sau instalațiilor;
Norma de producție a utilajelor pe unitatea de timp, sau norma de timp a produselor fabricate.
Fundamentarea mărimii capacității de producție se face în mod diferit, după cum utilajele sunt:
cu specializare pe produs;
cu specializare tehnologică.
Utilajele cu specializare pe produs sunt cele care prelucrează integral un anumit produs, dintr-o anumită cantitate de materii prime și materiale.
Deci, ÎI Petru Balan își utilizează capacitatea de producție a utilajului în proporție de 86,96 %. Adică, în această proporție, capacitățile de producție sînt atrase în circuitul economic.
Pentru a îmbina volumul planificat al producției cu capacitățile de producție necesare la întreprindere, se elaborează balanțele capacităților de producție pentru fabricarea și prelucrarea produselor. Astfel, în baza calculelor efectuate, am elaborat balanța de producție pe luna decembrie 2012 a ÎI Petru Balan.
Tabel 3.2. Balanța capacității de producție pe luna decembrie, 2012
Produsul: pîine albă 0,5 kg
Sursa: elaborat de autor în baza calculelor efectuate
Analizînd tabelul observăm că, întrucît întreprinderea în cauză, nu a procurat utilaje noi și nici nu a trecut la casare careva utilaje existente pe parcursul perioadei analizate, respectiv ea nu deține capacitate scoasă sau intrată în funcțiune, capacitatea de producție fiind constantă pe parcursul perioadei. În general, capacitatea de producție a întreprinderii nu este o mărime constantă, ci este dinamică și se modifică în timp. Astfel, capacitățile de producție se modifică, de aceea ele trebuie să fie periodic revăzute
De asemenea, din analiza balanței, vedem că întrprinderea deține o rezervă totală de capacitate de producție de 2 078 pîini albe lunar, ceea ce este evident și din indicatorul gradului de utilizare a capacității de producție, care este de 86,96%, ceea ce semnifică faptul că întreprinderea nu atrage în procesul de producție cantitatea totală de capacitate de producție de care dispune la moment.
Analiza efectuată ne permite să facem unele constatări referitor la mărimea optimă a capacității de producție în cadrul ÎI Petru Balan. În genere, prin mărime optimă a capacității de producție se are în vedere volumul producției necesar de realizat, astfel încît întrepriderea să nu suporte pierderi ca urmare a probabilității apariției excesului sau deficitului în stoc. În acest context de idei, principalul factor care influențează mărimea optimă a capacității de producție este mărimea pieței de desfacere sau mărimea cererii la produsele firmei.
Pentru a determina dacă mărimea capacității de producție la ÎI Petru Balan este optimă, adică este asigurată de piață de desfacere, vom efectua o comparație între mărimea reală a cererii la produsele firmei, reprezentat prin volumul vînzărilor, și volumul efectiv al producției realizat de firmă.
Deci, din datele care le cunoaștem, întreprinderea coace aproximativ 13 860 pîini albe lunar, volumul efectiv al vînzărilor de pîine albă constituind 782 940 lei în anul 2012, respectiv 65 245 lei în medie pe lună. Prețul de piață al pîinii albe la întreprindere constituie 5 lei.
Așadar, reieșind din prețul de piață de 5 lei și producția de 13 860 pîini albe lunar, volumul vînzărilor lunare ar trebui să constituie 69 300 lei, în timp ce valoarea reală a acestui indicator este de 65 245 lei.
De aici concluzionăm că, mărimea optimă a capacității de producție la întreprindere în 2012 este de aproximativ 13 049 pîini albe lunar (65 245 / 5 = 13 049 pîini albe). Deci, întreprinderea nu este pe deplin asigurată cu piață de desfacere a produselor sale.
În această ordine de idei concluzionăm că, mărimea capacității de producție a întreprinderii ÎI Petru Balan în anul 2012 nu este optimă, deoarece oferta firmei nu este pe deplin asigurată de cerere, adică întreprinderea nu dispune de o piață de desfacere corespunzătoare. Sau altfel spus, firma dispune de ofertă excesivă și o mărime prea mare a capacității de producție.
În acest context de idei, concluzia principală care se desprinde este că în cadrul ÎI Petru Balanar trebuie luate măsuri în vederea optimizării capacității de producție sau perfecționării politicii de marketing în vederea găsirii unor noi piețe de desfacere.
Calculele efectuate ne-au permis fundamentarea mărimii capacității de producție la întreprinderea Petru Balan. Pe parcursul analizei și calculelor, axul principal în funcție de care am efectuat calculele a fost capacitatea de producție a utilajului principal. Totuși, este bine să menționăm că capacitatea de producție a întreprinderii nu depinde numai de volumul fondurilor fixe și de dotarea tenică a întreprinderii. Mărimea optimă a capacității de producție a întreprinderii se află în relații de dependență și cu procesul de implementare a tehnologiilor avansate, a unor noi materiale, extinderea specializării și cooperării, perfecționarea structurii producției, ridicarea gradului de calificație a lucrătorilor, perfectarea sistemului de organizare a producției și muncii etc.
Tranziția la relațiile de piață necesită realizări profunde în economie. Trebuie efectuată o cotitură radicală în direcția intensificării producției, reorientării întreprinderilor, organizațiilor, firmelor spre o mai deplină și primordială utilizare a factorilor calitativi ai creșterii economice.
Cel mai important factor de sporire a eficienței producției a fost și rămâne în continuare progresul tehnico-științific (P.T.Ș.). Până nu demult P.T.Ș. decurgea, în esență, pe cale evolutivă. Prioritate se acorda perfecționării tehnologiilor în vigoare, modernizării parțiale a mașinilor și utilajelor. Asemenea măsuri se soldau cu anumite, dar neesențiale rezultate. Au fost insuficiente stimulentele pentru elaborarea și implementarea noilor mijloace tehnice. În condițiile actuale sunt necesare modificări calitative revoluționare, trecerea la tehnologii principial noi, la tehnica de ultimă generație – la reutilarea radicală a tuturor ramurilor economiei naționale în baza celor mai avansate realizări ale științei și tehnicii.
Direcțiile cele mai importante ale progresului tehnico-științific sunt:
Însușirea pe scară largă a tehnologiilor progresiste: utilizarea dispozitivelor cu membrană, laser, plasmă, a tehnologiilor cu aplicarea suprapresiunilor și a încărcăturilor cu impulsuri etc;
Automatizarea producției – dezvoltarea accelerată a tehnicii roboților, liniilor cu rotoare și sub formă de conveiere-rotoare în cadrul unor unități de producție flexibile automatizate, ceea ce va asigura un grad înalt de productivitate a muncii;
Crearea și utilizarea noilor tipuri de produse metalice, mase plastice, compuși, prafuri metalice, ceramica și de alte materiale progresiste în domeniul construcțiilor [22].
Este necesar să se acorde o atenție mai mare dezvoltării producției, să se aloce mijloacele cuvenite pentru procurarea tehnicii noi și renovarea producției, pentru însușirea și lansarea noilor articole, să fie create premisele organizatorice, economice și motivația socială pentru munca de creație a savanților, proiectanților, inginerilor și lucrătorilor.
Unul dintre factorii importanți pentru intensificarea și ridicarea eficienței producției este regimul de economii. Economia de resurse trebuie să se transforme într-un factor decisiv de satisfacere a cerințelor crescânde privind aprovizionarea cu combustibil, energie, materie primă și materiale. Sporirea-eficienței-producției- depinde în mare măsură de utilizarea mai eficientă a fondurilor fixe.
Un alt factor important de intensificare a producției și ridicare a eficienței îl constituie perfecționarea structurii economiei. Într-un ritm mai accelerat trebuie dezvoltate ramurile ce asigură progresul tehnico-științifie și soluționarea rapidă a problemelor sociale. Urmează să fie echilibrate proporțiile dintre ramurile economiei, efectuată redistribuirea mijloacelor în favoarea ramurilor ce asigură necesitățile sociale, să fie asigurată creșterea în permanență a cantității mărfurilor de larg consum și înviorată întreaga sferă a serviciilor.
Un loc important în ce privește ridicarea eficienței producției îl dețin factorii economico-organizatorici, inclusiv administrația. În primul rând, e vorba despre dezvoltarea și perfecționarea formelor raționale de organizare a producției – concentrarea, specializarea, diversificarea, cooperarea și combinarea producției. Necesită o dezvoltare și perfecționare în continuare infrastructura de producție și socială, ce influențează substanțial nivelul de eficiență al producției. Referitor la administrare, aici e vorba de perfecționarea tuturor formelor și metodelor de dirijare, planificare, stimulare economică – a întregului mecanism economic.
Un rol semnificativ în soluționarea problemelor ce țin de eficiența administrării, creării și implementării tehnicii și tehnologiilor de economisire a resurselor îl joacă știința. Aceasta urmează să activizeze cercetările fundamentale aplicate în promovarea P.T.Ș. pentru reducerea volumului de muncă, cantității de materiale și energie destinate producției, consolidarea regimului de economii și îmbunătățirea calității producției.
Direcțiile principale ale progresului tehnico-științific, după cum am mai menționat, sunt mecanizarea și automatizarea complexă a producției, chimizarea și electrificarea producției. Una dintre direcțiile cele mai importante ale PTȘ la etapa actuală este mecanizarea și automatizarea complexă a producției [13, p.215].
Prin termenul mecanizare se subînțelege în temei limitarea muncii manuale și înlocuirea ei cu funcționarea mașinilor în acele domenii, unde munca manuală se mai menține la un nivel ridicat (inclusiv în operațiunile tehnologice, lucrările auxiliare, de transport etc).
Mecanizarea complexă înseamnă înlocuirea complexă a muncii manuale cu mașini la toate etapele procesului tehnologic – nu numai în cazul operațiunilor de bază, ci și al celor auxiliare. Mecanizarea complexă contribuie într-o măsură mai mare decât cea necomplexă la intensificarea proceselor tehnologice și perfecționarea producției. Dar chiar și în cazul mecanizării complexe munca manuală, nu dispare.
Nivelul de mecanizare a producției se estimează cu ajutorul mai multor indicatori, cum ar fi:
Coeficientul de mecanizare a producției – mărime ce reflectă raportul dintre volumul producției fabricate cu ajutorul mașinilor și volumul tolal al producției.
Coeficientul de mecanizare a lucrărilor – mărime ce reflectă raportul dintre cantitatea muncii (calculată în om ore sau normă ore), executată în mod mecanizat, și suma cheltuielilor de muncă pentru fabricarea volumului dat de producție.
Coeficientul de mecanizare a muncii – mărime ce reflectă raportul dintre numărul lucrătorilor ocupați în munca mecanizată și numărul total al lucrătorilor de la întreprinderea, secția dată.
Automatizarea producției – aplicarea mijloacelor tehnice pentru înlocuirea completă sau parțială a participării omului la procesele de obținere, transformare, transmitere și utilizare a energiei, materialelor sau informației. Se disting automatizarea parțială, cuprinzând unele operațiuni și procese, și complexă, ce automatizează întregul ciclu de lucrări. În cazul când procesul automatizat se realizează fără participarea nemijlocită a omului, e vorba de automatizarea completă a acestui proces.
Nivelul automatizării se caracterizează prin aceiași indicatori ca și nivelul mecanizării. Aceștia sunt coeficientul de automatizare a producției, coeficientul de automatizare a lucrărilor și coeficientul de automatizare a muncii. Calculul lor se face în mod similar, dar vizează numai lucrările automatizate.
Mecanizarea complexă a producției presupune automatizarea tuturor operațiunilor de bază și auxiliare. De exemplu, crearea în industria constructoare de mașini a unor sectoare complet automatizate și dirijarea lor cu ajutorul mașinilor electronice de calcul permite sporirea productivității muncii strungarilor de 13 ori, reducând de 7 ori numărul strungurilor [13, p.217].
Alte direcții ale automatizării complexe sunt: liniile rotative și conveierele rotative, liniile automatizate pentru producția de masă și întreprinderile automatizate. Tot mai pe larg se folosește tehnica de calcul pentru automatizarea producției în cele mai diverse sfere.
Compiuterizarea constituie fundamentul reutilării tehnice a producției. în procesul dezvoltării sale tehnica electronică de calcul a evaluat de la mașinile uriașe cu lămpi electronice, comunicarea cu care era posibilă numai în limba mașinilor, până la mașinile electronice moderne de astăzi.
Dezvoltarea MEC are loc în două direcții. Prima – crearea unor sisteme multiprocesuale puternice de calcul cu capacitatea de a efectua zeci și sute de milioane de operațiuni pe secundă. A doua – crearea unor micro-MEC compacte și ieftine pe bază de microprocesoare. În cadrul celei de-a doua direcții se dezvoltă producția de computere personale, care devin un instrument universal deosebit de puternic, ce contribuie esențial la sporirea muncii intelectuale a specialiștilor de diverse profiluri. De menționat și un asemenea element important de computerizare a producției cum este aplicarea pe larg a microprocesoarelor însă, fiecare fiind orientat spre executarea unei sau a câtorva operațiuni speciale.
Dezvoltarea computerizării necesită elaborarea și crearea noilor mijloace electronice de calcul. Particularitățile caracteristice ale acestora sunt: formarea bazei de elemente pentru schemele integrale supraaglomerate; asigurarea productivității de până la 10 miliarde operațiuni pe secundă; disponibilitatea de intelect artificial, ceea ce extinde substanțial posibilitățile MEC de prelucrare a informației; posibilitatea de comunicare a omului cu MEC în orice limbă prin schimb verbal sau grafic de informație.
În procesul de dezvoltare a computerizării vor fi create rețele comunicative de calcul și baze de date naționale și internaționale, sisteme cosmice de legătură prin satelit de o nouă generație, ceea ce va permite a asigura accesul la resursele informaționale.
Chimizarea producției este o altă direcție importantă a PTȘ, ce prevede perfecționarea producției în conformitate cu modernizarea tehnologiilor, materialelor, articolelor chimice, în scopul intensificării și obținerii noilor tipuri de produse, ridicării calității, eficienței și conținutului muncii, ameliorării condițiilor de muncă.
Printre principalele direcții de dezvoltare a chimizării producției pot fi menționate: implementarea noilor materiale de construcție și izolanți electrici, extinderea utilizării rășinei sintetice și a articolelor din mase plastice, realizarea unor procese chimico-tehnologice avansate, extinderea producerii și aplicării universale a diverselor materiale chimice cu însușiri speciale (lacuri, inhibitori de coroziune, adaosuri chimice pentru modificarea însușirilor unor materiale industriale și perfecționarea proceselor tehnologice). Fiecare dintre aceste direcții este eficientă în felul ei, dar cel mai mare efect se obține de pe urma implementării lor în complex.
Un avantaj esențial al proceselor chimice îl constituie posibilitatea accelerării considerabile a intensificării proceselor tehnologice, realizării procesului tehnologic neîntrerupt, ceea ce constituie o premisă importantă pentru mecanizarea și automatizarea complexă a producției, adică și pentru ridicarea eficienței acesteia.
Indicatori ai nivelului de chimizare servesc: ponderea metodelor chimice în tehnologia de obținere a tipului dat de producție; ponderea materialelor polimere în valoarea totală a producției finite etc.
O direcție deosebit de importantă a PTȘ, ca bază a tuturor celorlalte direcții, este electrificarea. Electrificarea industriei reprezintă procesul de implementare pe scară largă a electricității ca sursă de alimentare a aparatului de forță al producției, proceselor tehnologice, mijloacelor de dirijare și control asupra desfășurării producției. Este eficientă și aplicarea tehnicii laser în procesele tehnologice.
Drept indicatori ai nivelului de electrificare a producției servesc:
coeficientul de electrificare a producției calculat ca raportul dintre cantitatea de energie electrică consumată și întreaga cantitate de energie consumată într-un an;
ponderea energiei electrice consumate în cadrul proceselor tehnologice, în cantitatea totală a energiei electrice consumate;
consumul de energie electrică al muncii calculat ca raportul dintre capacitatea tuturor motoarelor electrice instalate și numărul muncitorilor (de fapt, se poate calcula ca raportul dintre energia electrică consumată și timpul efectiv de muncă a lucrătorilor).
Drept bază a electrificării servește dezvoltarea în continuare a electroenergeticii, găsirea noilor surse de energie electrică. Însă Republica Moldova în ultimii ani se confruntă cu probleme serioase în domeniul dezvoltării energeticii.
În afară de evidențierea direcțiilor principale ale progresului tehnico-științific, se practică, de asemenea, separarea acestor direcții după priorități. Direcțiile prioritare ale PTȘ în țările dezvoltate sunt:
electrificarea economiei naționale – asigurarea tuturor sferelor de producție și a vieții sociale cu mijloace tehnice de calcul performante, implementarea unor tipui de legătură prin satelit de generație nouă etc;
automatizarea complexă a tuturor ramurilor economiei naționale pe baza electrificării lor – implementarea unor sisteme flexibile de producție, linii-conveiere rotoare, sisteme de proiectare automatizată, mijloace automatizate de încărcare-descărcare;
crearea și implementarea unor noi materiale cu însușiri și efecte calitativ noi (rezistente la coroziune și radiație, temperaturi înalte și uzură), supraconductibile etc;
însușirea unor tehnologii principial noi – tip-membrană, laser (pentru prelucrare dinamică și termică; sudare, tăiere și croire), plasmă, vacuum, detonantă și alte tipuri de tehnologii;
dezvoltarea accelerată a biotehnologiei ce deschide calea sporirii radicale a resurselor alimentare și de materie primă, care contribuie la crearea proceselor tehnologice fără deșeuri etc.
Un rol important în intensificarea economiei, reducerea cheltuielilor specifice de resurse îl are îmbunătățirea calității producției. Această sarcină trebuie să devină a întregului popor, obiectul unei permanente atenții și al controlului, factorul principal în aprecierea activității fiecărui colectiv de muncă.
Economia de piață actuală înaintează cerințe principial noi privind calitatea producției. Aceasta se explică prin faptul că în lumea contemporană supraviețuirea oricărei firme, situația ei stabilă pe piața de mărfuri și servicii este determinată de nivelul competitivității ei.
Calitatea este autoritatea firmei, profitul, prosperitatea ei și activitatea de dirijare a calității; în cadrul firmei devine alfa și omega întregului ei personal – de la conducător până la executantul concret.
Producerea unei mărfi calitative nu se face de la sine. La acest proces trebuie să participe toți lucrătorii, începând de la stadiul de proiectare, construcție și terminând cu lansarea produsului respectiv. În acest sens pot fi delimitate asemenea direcții de activitate, cum sunt:
perfecționarea construcției și a tehnologiei de producție;
prevederea în documentația tehnică de fabricare a produsului a utilizării unor materii prime și materiale de calitate superioară;
ridicarea nivelului de pregătire profesională a muncitorilor și altor categorii de personal, ce participă nemijlocit la procesul de producție;
aplicarea sistemului de stimulare și retribuție a muncii în funcție de cantitatea și calitatea producției fabricate;
perfecționarea sistemului de organizare a muncii și producției;
implementarea la întreprinderile din republică a cerințelor standardelor internaționale de calitate și crearea sistemului național de standarde ale calității.
Asigurarea sporirii calității produselor este un factor important pentru creșterea eficienței activității agenților economici. Calitatea superioară a producției asigură: gradul înalt de însușire a resurselor naturale și potențialului uman; creșterea competitivității pe piața internațională și, drept urmare, a fluxului de valută străină; îmbunătățirea utilizării capacităților de producție și resurselor de muncă în unitățile de producție ce folosesc producția respectivă; creșterea considerabilă a eficienței și rentabilității producției; atingerea unui nivel mai înalt al calității producției convenabile consumatorului etc.
Îmbunătățirea calității producției are o mare însemnătate atât pentru producători, cât și pentru consumatori, precum și pentru economia națională în ansamblu.
Situația reală din economia națională demonstrează că nivelul calității producției în multe cazuri nu corespunde standardelor și cerințelor consumatorilor. Conform datelor Departamentului Standarde și Metrologie al republicii ca rezultat al verificărilor efectuate la întreprinderile industriale din sfera comerțului, la fiecare al doilea caz au fost înregistrate încălcări de standardizare, inclusiv multe cazuri de falsificare a producției.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Cercetarea aspectelor teoretice, metodologice și practice ale planificării strategice a politicii de produs în cadrul întreprinderilor ne-au permis să sintetizăm următoarele concluzii ale investigațiilor efectuate:
Întreprinderea industrială, ca sistem de producție, are la temelia ei anumite legături între intrări – resurse, și ieșiri – producție, care împreună formează un tot întreg în scopul organizării producției.
Într-o economie modernă trebuie să coexiste întreprinderi mari, mijlocii și mici, fiecare cu avantajele și dezavantajele lor. Aceasta deoarece, dimensiunile diferite ale întreprinderilor conduc la obținerea de bunuri la costuri diferite, ceea ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate și rentabilitate.
În procesul analizei diverselor structuri de producție în cadrul întreprinderilor industriale, am ajuns la concluzia că nu există nici o structură-standard stabilă. Ea este corectată în permanență sub acțiunea conjuncturii economice și de producție, a progresului tehnico-științific și a proceselor social-economice.
Pentru întreprinderea industrială, activitatea de producție sau activitatea de exploatare, reprezintă obiectivul principal al activității economice, indiferent de forma de proprietate, deoarece, prin aceasta, se realizează bunurile și serviciile necesare satisfacerii nevoilor de consum final al societății. Funcționarea întreprinderii, și anume realizarea activității de producție, este imposibilă dacă nu este respectată relația fundamentală, precum că producția = transferul de intrare + transformare + conservare + transfer de ieșire.
O condiție hotărîtoare pentru realizarea unei activități eficiente o reprezintă necesitatea adaptării firmei la cerințele mediului economico-social în care aceasta își desfășoară activitatea.
Politica de produs reprezintă principala componentă a mixului de marketing a întreprinderii. Fără a avea produse competitive, adaptate cerințelor pieței-țintă, nimeni nu are nici o șansă în competiția pentru atragerea unui cît mai mare număr de clienți
Cercetarea produsului are semnificația unei analize diagnostic, de natură să semnalizeze punctele “forte “ și cele “slabe “ ale gamei de fabricație sau ale sortimentului comercializat, pentru a permite o fundamentare cît mai adecvată a strategiei întreprinderii.
Un sistem de planificare eficient este chemat să adopte acele cursuri de acțiune care diminuează riscurile și sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurențiale ale organizațiilor. Prin exercitarea acestei funcții se anticipează evoluția condițiilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum și starea, comportarea și funcționarea acestuia.
Toate procesele manageriale se află în strînsă relație de interdependență, însă, ne permitem să constatăm că planificarea reprezintă funcția de bază a managementului unei organizații, întrucît planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producție care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient și pînă la managerii de marketing care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuție sau managerii serviciilor administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente și fluxurile informaționale. Planificarea eficientă este esențială pentru succes. Fiecare manager stabilește obiective și descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de funcția exactă pe care managerul o ocupă și de caracterul și obiectivele organizației în care acesta lucrează.
Pentru a ne face o imagine mai clară despre particularitățile politicii de produs în cadrul întreprinderilor din RM, ne propunem analiza acesteia în cadrul unei întreprinderi concrete. În acest scop, în calitate de întreprindere supusă cercetării am ales întreprinderea individuală Petru Balan, deoarece activează de mai mulți ani pe teritoriul RM într-un domeniu foarte important pentru economia națională, și anume în sectorul agricol. Deci, societatea comercială Petru Balan ÎI are ca domeniu prioritar de activitate acordarea serviciilor agricole și coacerea pîinii.
Considerăm că această afacere are reale șanse de dezvoltare în viitor deoarece există o cerere în creștere pentru produsele oferite, poziția geografică asigură o bază largă de aprovizionare cu materii prime și există posibilități de desfacere ridicate datorită rețelei relativ limitate de asemenea produse în zonă.
În general, pe parcursul anilor analizați, cu ritmuri diferite, se evidențiază tendința de creștere a profitului întreprinderii. Aceeași tendință se păstrează și pentru desfacerea serviciilor, fapt care vorbește despre solicitarea de către consumatori a serviciilor prestate de întreprinderea investigată.
Ratele rentabilității înregistrează valori pozitive pentru întreprindere, ceea ce caracterizează pozitiv activitatea acesteia, totuși aceste valori sunt prea mici pentru a caracteriza întreprinderea dată ca o întreprindere ce activează cu succes. Însă, deoarece caracterul activității întreprinderii date se află în dependență majoră de condițiile climaterice, putem atribui aceste evoluții condițiilor conjucturale ale pieții.
Realizarea unei rentabilități competitive din vînzarea producției, mărfurilor constituie o problem managerială fundamentală, care determină caracterul activitaății întreprinderii pe viitor. Pentru sporirea acestui indicatot ÎI Petru Balan trebuie să parcurgă la reducerea costurilor fixe, reducerea pierderilor de materii prime și materiale în procesul de producție, aceelerarea vitezei de rotație a stocurilor.
Situația întreprinderii la capitolul fondului de rulement este nefavorabilă, întreprinderea înregistrînd pe parcursul perioadei analizate un fond de rulment negativ, și respective un deficit de fond de rulment. Valoarea negativă reflectă situația financiară nestabilă a întreprinderii în vederea capacității de plată într-o perioadă scurtă de timp. Este necesar ca întreprinderea să ia măsuri immediate în vederea ameliorării situației, întrucît deficitul fondului de rulment este mult mai periculos și nedorit.
Considerăm că satisfacția sau insatisfacția după cumpărare depinde de performanța ofertei în raport cu așteptările consumatorului. Dacă performanța produsului nu se ridică la nivelul așteptărilor consumatorului, acesta va fi dezamăgit. Dacă performanța este conform așteptărilor, clientul este satisfăcut.
Este mult mai ușor să pierzi un client decît să atragi altul. Pe lîngă fiecare client pierdut ca urmare a nesatisfacerii acestuia, se mai pierde un număr considerabil de posibili clienți care vin în contact cu acesta și aud de nemulțumirile sale în ceea ce privește produsele și serviciile oferite de societatea comercială în discuție.
Ținînd cont de specificul activității întreprinderii Petru Balan, caracterului regional al activității și la urma urmei dimensiunilor mici ale întreprinderii, precizăm că aceasta nu dispune de un compartiment aparte de marketing care să se ocupe de analiza pieții, cucerirea unor noi segmente de piață, publicitate, etc. Toate aceste funcții sunt îndeplinite de proprietarul, el și directorul întreprinderii, deci, procesul decizional este totalmente, în mîinele acestuia.
Elementele de bază pentru succesul unei afaceri sunt: adaptarea produselor și serviciilor la nevoile consumatorilor, identificarea pieței-țintă și a clienților potențiali, evidențierea avantajului competițional (elementul de diferențiere fată de concurență), stabilirea modalităților de distribuție și vînzare, elaborarea politicilor de prețuri și tarife, promovarea firmei și a produselor. Ca în orice altă afacere, volumul cîștigurilor va depinde de timpul, efortul și energia depuse.
Gama sortimentală, rețeaua de distribuție, elaborarea unui plan strategic, sunt foarte importante pentru fiecare întreprindere deoarece nimeni nu își permite să activeze fară a avea o perspectivă clară, atît pe termen scurt cît și pe termen lung care să-i asigure existența, dar și raționalitatea, eficiența în condițiile în care mediul ambiant devine tot mai complex și mai dinamic.
Convingerea că ÎI Petru Balan trebuie să utilizeze sistemul calității reiese din dorința acesteia de a cuceri noi piețe și de o lărgi pe cea existentă. Considerăm că calitatea pe lîngă celelalte caracteristici ale produsului trebuie să devină un factor esențial în cadrul întreprinderii investigate, din cauza că numai prin calitate în viitor produsul va putea fi promovat și expus pe noi piețe de desfacere. Calitatea bună a produselor poate să creeze o imagine bună a întreprinderii pe plan național.
Reieșind din faptul că întreprinderea se confruntă astăzi cu o problemă critică – profitabilitatea, aceasta poate fi obținută prin 3 determinanți: productivitatea, costuri reduse de producție și calitatea produselor. Însă factorul principal care determină succesul pe termen lung al ÎI Petru Balan, după părerea noastră, este calitatea. Astfel, un sistem de calitate bine instruit și certificat în corespundere cu cerințele standardelor internaționale reprezintă o șansă reală de a supraviețui și a se dezvolta în condițiile actuale ale pieții.
Astfel, planificarea strategică a produsului în cadrul ÎI Petru Balan presupune aspirația spre managementul calității, spre satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților săi. ÎI Petru Balan este conștientă că supraviețuirea pe termen lung și scurt este posibilă prin adaptarea serviciului său la nevoile clienților.
Dacă ÎI Petru Balan dorește să intre în competiția pentru un loc pe piață, trebuie să-și concentreze eforturile în direcția realizării serviciilor prestate în speranța obținerii unei loialități de lungă durată. Angajamentul întreprinderii pentru satisfacerea deplină a clientului trebuie să fie exprimat în declarația misiunii sale: “Să depășim continuu așteptările de progres ale clienților noștri”. Și aceasta trebuie să stea la baza planificării strategice a politicii de produs în cadrul întreprinderii.
Prin implementarea sistemului de management al calității bazat pe Standardul ISO 9001:2000, ÎI Petru Balan se va încadra în tendința generală existentă pe plan intern și internațional de creștere a competitivității prin asigurarea calității produselor, serviciilor și lucrărilor pe care le execută, ceea ce îi va asigura o creștere a competitivității și un loc mai bun pe piața RM.
Astfel în perioada de lansare ÎI Petru Balan trebuie să îndrepte resursele întreprinderii în special spre zona promovării, pentru a asigura o mai rapidă penetrare pe piață a noului produs. De altfel, fiecare etapă a ciclului de viață a unui produs determină o anumită repartizare a efortului în cadrul mixului de marketing.
Referindu-ne la ÎI Petru Balan este de remarcat că produsele noi introduse, sunt noi doar la nivelul întreprinderii, nu și la nivelul pieții, ceea ce semnifică încă o dată capacitatea financiară mică a întreprinderii pentru a lansa produse noi la nivel de piață. Bunurile noi, producția cărora a demarat în 2013 sunt : pîine integrală, pîine țărănească, cozonac, covrigi și saleuri.
Analiza efectuată ne permite să facem unele constatări referitor la mărimea optimă a capacității de producție în cadrul ÎI Petru Balan. În genere, prin mărime optimă a capacității de producție se are în vedere volumul producției necesar de realizat, astfel încît întrepriderea să nu suporte pierderi ca urmare a probabilității apariției excesului sau deficitului în stoc. În acest context de idei, principalul factor care influențează mărimea optimă a capacității de producție este mărimea pieței de desfacere sau mărimea cererii la produsele firmei.
Mărimea capacității de producție a întreprinderii ÎI Petru Balan în anul 2012 nu este optimă, deoarece oferta firmei nu este pe deplin asigurată de cerere, adică întreprinderea nu dispune de o piață de desfacere corespunzătoare. Sau altfel spus, firma dispune de ofertă excesivă și o mărime prea mare a capacității de producție.
În acest context de idei, concluzia principală care se desprinde este că în cadrul ÎI Petru Balan ar trebuie luate măsuri în vederea optimizării capacității de producție sau perfecționării politicii de marketing în vederea găsirii unor noi piețe de desfacere.
Tranziția la relațiile de piață necesită realizări profunde în economie. Trebuie efectuată o cotitură radicală în direcția intensificării producției, reorientării întreprinderilor, organizațiilor, firmelor spre o mai deplină și primordială utilizare a factorilor calitativi ai creșterii economice.
Situația reală din economia națională demonstrează că nivelul calității producției în multe cazuri nu corespunde standardelor și cerințelor consumatorilor. Conform datelor Departamentului Standarde și Metrologie al republicii ca rezultat al verificărilor efectuate la întreprinderile industriale din sfera comerțului, la fiecare al doilea caz au fost înregistrate încălcări de standardizare, inclusiv multe cazuri de falsificare a producției.
BIBLIOGRAFIE:
Acte legislative:
Aspecte juridice ale antreprenoriatului. Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. – Biblioteca antreprenorului: Chișinău, 2003;
Legea privind administrația publică locală nr.436-XVI din 28.12.2006;
Legea nr.155 din 21 iulie 2011 pentru aprobarea Clasificatorului unic al funcțiilor publice;
Monografii, cărți:
Badea F., Managementul producției industriale. București, Editura CH Beck, 2009 (368p.);
Badea F., Managementul producției. București, Ed. ASE, 2005 (719p.);
Balaure, V., (coordonator), Marketing. Bucuresti, Editura Uranus, 2005 (510p.);
Bran P., Finanțele întreprinderii. Gestionarea fenomenului microfinanciar. București, Editura Economica, 2008 (471p.);
Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., ș.a., Management-de la teorie la practică, București, Universitatea din București, 2004 (568p.);
Florescu C., Marketing, Pitești, Editura Independența Economică, 2010 (172p.);
Iacob D., Cismaru D., Managementul organizațiilor. București, Ed. Economica, 2006 (319p.);
Lipsey R.G., Chrystal K.A., Economie pozitivă. București, Editura Economica, 2008 (310p.);
Malcomete P., (coordonator), Lexicon de marketing. Iași, Editura Junimea, 2009 (470p.);
Militaru Gh., Managementul producției și al operațiunilor. București, Editura All, 2008 (320p.);
Miron M., „Comportamentul consumatorului – evoluție, determinanți, realități și perspective”, București, Editura ALL, 2007 (290p.);
Nica E., Managementul performanței – perspectiva umană. București, Ed. Economică, 2006 (610p.);
Olaru S., Managementul întreprinderii. București, Ed. Economica, 2005 (519p.);
Olaru, S., Marketing – Teorie și aplicații, București, Editura Lumina Lex, 2006 (270p.);
Postovei C., Tanislav C., Mediul concurențial al afacerii. București, Editura Oscar Print, 2008 (280p.);
Stanciu M., Economie politică și politici economice. Craiova, Universitatea din Craiova, 2005 (260p.);
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației. București, Ed. Economică, 2007 (341p.);
Surse din internet:
http://www.ase.md/biblioteca%20digitala (vizitat 03.02.2015);
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=377&idb=39 (vizitat20.04.2015);
http://www.ro/dex/dexonline/ (vizitat 18.03.2015);
www.economica.md (vizitat 25.02.2015);
www.premiermanagement.ro (vizitat 27.03.2015);
http://www.referat.ro/cursuri/Electronica_digitala_d2e04.html (vizitat 15.05.2015);
http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/marketing/cercetari-de-marketing-116458.html?s=marketing (vizitat 29.04.2015);
http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/marketing/marketing-128693.html?s=marketing (vizitat 18.05.2015);
ANEXE
Anexa 1
Malaxor Spiralat Kemper pentru 120 kg aluat utilizat la ÎI Petru Balan
Anexa 2
Cuptor Matador MK 5.2m/p utilizat la ÎI Petru Balan
Anexa 3
Demonstrarea sistemului de management al calității
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Dezvoltarea Si Implementarea Activitatilor de Marketing In Diferite Etape ale Ciclului de Viata a Produselor (serviciilor) (ID: 139097)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.