Dezvoltarea Si Analiza Unui Proces Necesar Smc Dezvoltat pe Baza Standardelor Iso 9001 Si Iso 9004. Competenta, Constientizare

CUPRINS

CAPITOLUL 1

Managementul calitǎții – aspecte conceptuale

1.1. Calitatea – concept și caracteristici

Sistemul de management al calității este mijlocul prin care o organizație își definește și demonstrează procesele necesare pentru a se asigura că produsul/serviciul se conformează cu cerințele clientului.

Planificarea reprezintă una dintre funcțiile de baza ale managementului calității. Prin planificare se stabilesc obiectivele în domeniul calității, resursele umane, financiare și materiale necesare pentru realizarea lor.

Implementarea sistemului de management al calității în orice tip de organizație duce la realizarea unor produse de calitate la prețuri mici. Implementarea sistemului de management al calității implică toți membrii organizației.

Pentru implementare se alege ca referențial SR EN ISO 9001:2001 și se definesc politica și obiectivele în domeniul calității, se identifică procesele, apoi se elaborează manualul calității, procedurile și instrucțiunile stabilite de organizație și cerute de standardÎn condițiile mediului social-economic actual, calitatea a devenit un instrument strategic al managementului global al organizațiilor, precum și un element determinant al competitivității acestora. De asemenea, prin importanța pe care o are pentru consumatori și cetățeni, calitatea constituie un factor esențial în slujba societății civile și a mediului înconjurător.

Conceptul general de calitate se utilizeazã în diverse domenii, având înțelesuri diferite, corespunzãtoare fiecãruia dintre acestea; sensurile acestui concept sunt de naturã filosoficã, logicã, tehnicã, economicã și socialã.

Termenul de “calitate” își are originea în latinescul “qualitas”, inventat de Cicerone, având semnificația de “atribut”, “caracteristicã” sau “mod”, “fel de a fi”.

Dicționarul explicativ al limbii române definește calitatea prin “totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cãrora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri”.

Cea mai largã utilizare a noțiunii o întâlnim în domeniul tehnico-economic, unde se referã la sisteme, procese, activitãți, produse, servicii etc. Noțiunea de calitate a produselor și serviciilor și multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia, au preocupat permanent societatea, motiv pentru care, literatura de specialitate furnizeazã un numãr apreciabil de definiții (peste 120) date conceptului de calitate, în care aceasta este consideratã ca fiind “grad de utilitate”, “conformitate cu cerințele”, “un anumit nivel de satisfacere a cerințelor clientului”, “un demers sistematic cãtre excelențã”, “conformitatea cu specificațiile” ș.a

În economia modernã a secolului XXI, unele dintre aceste considerații ale conceptului sunt depãșite (ex: conformitatea cu specificațiile) sau conținutul lor intrinsec ar trebui adaptat noilor cerințe impuse calitãții, cerințe care vizeazã în principal o mai puternicã orientare cãtre client. În acest sens, este important ca relația calitate – client sã fie reflectatã mai pregnant în definiția calitãții, deoarece, practic, beneficiarul – și nu producãtorul – hotãrãște ce este calitatea.

Căutând să răspundă cât mai multor cerințe impuse calității Garwin definește așa-numitele “dimensiuni ale calității”:

caracteristici de bază (”performance”);

caracteristici complementare (“features”);

caracteristici estetice (“aesthetics”);

conformitatea cu un anumit nivel de referință (“conformance”);

fiabilitatea (“reliability”);

mentenabilitatea (“serviceability”);

durabilitatea (“durability”);

calitatea percepută de client (“perceived quality);

Relația calitate – client este prezentatã într-un mod foarte clar de cãtre J. Kélada, care face referire la calitatea totalã, definită ca reprezentând “satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantitãții cerute, la momentul și locul dorite, la un cost cât mai redus pentru client, în condițiile unor relații cordiale și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fãrã erori, începând cu elaborarea comenzii și pânã la plata facturii”.

Organizația Internaționalã de Standardizare (ISO), definește calitatea ca reprezentând “ansamblul de proprietãți și caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferã acestuia aptitudinea de a satisface necesitãțile exprimate sau implicite”; faptului cã prin calitate trebuie sã se rãspundã unor exigențe exprimate sau implicite, înseamnã cã prin ansamblul și nivelul la care se prezintã caracteristicile unui produs, el trebuie sã rãspundã atât cerințelor formulate de consumatori, cât și celor neformulate, care se înțeleg de la sine, venind astfel în întâmpinarea clienților printr-o satisfacere la nivelul așteptãrilor.

Calitatea unui produs exprimă și : “aptitudinea acestuia de a dispune de un ansamblu de caracteristici tehnice, sociale, economice și de protecție a mediului, care-i conferã posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor necesitãți specificate sau implicite”; considerăm că acest aspect referitor la satisfacerea necesitãților într-un anumit grad este cel mai important în definirea calității.

1.2. Factorii care influenteaza calitatea

Alături de caracteristicile prezentate în subcapitolul anterior, complexitatea conceptului este conferită și de multitudinea factorilor care influențează calitatea produselor, serviciilor și sistemelor.

Unii autori consideră ca principali, factorii care acționează în procesul de producție (cercetarea și proiectarea, materiile prime și materialele, procesul tehnologic, calificarea profesională a salariaților, asigurarea și controlul calității, standardele, normele etc.) și atribuie un rol secundar, factorilor care acționează în sfera circulației mărfurilor, pe traseul producător – comerciant – beneficiar (ambalare, transport, păstrare, comercializare). Din punct de vedere tehnic, științific această grupare poate avea o bază reală; dar, din punctul de vedere al beneficiarului final importanța acestei delimitări nu are un caracter foarte pronunțat.

Contribuția acestor factori este ilustrată grafic în multe variante, cunoscute în literatura de specialitate sub denumirile de “spirala calității” (concepută de prof. J.M. Juran), “triunghiul calității” și “cei 6 M” (concepția aparține profesorului K. Ishikawa, considerat în Japonia “părintele calității”).

O condiție esențială pentru funcționarea Sistemelor de management al calității (SMC) care să asigure realizarea calității produselor și serviciilor la nivelul de competitivitate și exigență al pieței interne și internaționale, este calificarea profesională a salariaților. In cadrul fiecărui SMC care dorește să fie funcționabil trebuie să existe Programe anuale de pregătire și instruire a personalului. Pe lângă instruirile clasice de specialitate, interne sau externe, trebuie incluse și participări la târguri, expoziții, simpozioane științifice de specialitate etc.

De asemenea, mai trebuie remarcată și importanța deosebită pe care o are motivația în antrenarea personalului la realizarea calității.

În sfera serviciilor contribuția factorului uman la realizarea calității serviciilor este de cele mai multe ori hotărâtoare datorită ponderii mari a acestui factor subiectiv, precum și a contactului direct dintre acesta și beneficiari. În acest caz, loialitatea clientului tinde să se transfere de la firmă către relația cu angajatul care lucrează la interfața cu el. Nu sunt puține cazurile în care, odată cu plecarea unui angajat din firmă, pleacă și o parte dintre clienții acesteia. Acest aspect trebuie să conducă spre o bună și corectă motivație a întregului personal și în mod deosebit spre o selecție și o motivare specială pentru cei care lucrează la interfața cu clienții.

1.3. Principiile managementului calității

Proiectarea, implementarea și menținerea unui SMC conform standardelor ISO 9000 se bazează pe opt principii:

Orientarea către client. Toate organizațiile sunt conștiente că depind de clienții lor și obligațiile față de aceștia sunt tratate cu toată responsabilitatea. Necesitățile lor curente și viitoare trebuie înțelese iar așteptările împlinite și chiar depășite.

In contextul economic actual în care “domnește” concurența și în care suntem martorii exacerbării exigențelor clienților în ceea ce privește calitatea, un management care nu va acorda clienților actuali și potențiali un rol central în strategiile sale, va fi pur și simplu condamnat să dispară.

Așadar, organizațiile depind de clienții lor și de aceea trebuie să le înțeleagă nevoile curente și viitoare, să satisfacă aceste nevoi și să se străduiască să depășească așteptările acestora. Numai cine cunoaște nevoile clienților săi are o șansă de a le satisface.

Focalizarea organizației asupra clienților trebuie realizată printr-un management adecvat al relației cu aceștia, care să aibă ca obiectiv prioritar creșterea satisfacției lor. Standardul ISO 9001:2008 accentuează ideea de realizare a satisfacției clientului, prin îmbunătățirea continuă a sistemului. Această orientare preponderentă asupra clientului, nu se cantonează doar în plan teoretic, ci va trebui demonstrată practic de către organizațiile care se aliniază principiilor acestui standard. În acest sens, a fost introdusă ca noutate măsurarea satisfacției clientului, ca metodă de măsurare a performanțelor sistemului. Această clauză nouă, definește faptul că, organizația trebuie să implementeze un proces de culegere și monitorizare a datelor și informațiilor referitoare la satisfacția clienților.

În sprijinul concretizării practice a acestei clauze, ISO 9004 menționează câteva exemple de metode ce pot fi utilizate pentru măsurarea satisfacției clientului: reclamații de la client, comunicare directă cu clientul, chestionare și supravegheri, subcontractarea colectării și analizării datelor, grupuri focalizate, rapoarte de la organisme ale consumatorilor, studii sectoriale și industriale, analiza cererilor de despăgubiri în perioada de garanție, a contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea clienților), analiza clienților noi, analiza cotelor de piață .

Această măsurare direcționează activitatea organizației spre rezolvarea problemelor sale. Dacă clienții sunt nesatisfăcuți, înseamnă că firma a dat greș în misiunea sa. Aceasta deoarece, în cele din urmă, ceea ce contează, nu constă în livrarea unui produs sau serviciu oarecare, ci a unor satisfacții.

Leadership. Liderii stabilesc direcția și obiectivele organizației. Ei ar trebui să conducă prin exemplul personal, să genereze și să mențină un mediu de lucru adecvat implicării depline a salariaților în realizarea obiectivelor organizației.

Liderul trebuie să stabilească o viziune, o politică și obiective clare, transparente pentru evoluția organizației precum și să implementeze strategii și să aloce resurse pentru realizarea acestor ținte. De asemenea, trebuie să stabilească valorile comune la toate nivelurile organizației, să construiască încrederea, să inspire, să încurajeze și să îndrume personalul, astfel încât realizarea obiectivelor propuse să se realizeze prin mijloace exclusiv necoercitive.

Standardul SR EN ISO 9001:2008 conține referitoare la responsabilitatea managementului (cap. 5 din standard).

● Implicarea personalului. Angajații de la toate nivelurile reprezintă esența unei organizații, iar implicarea totală a acestora favorizează utilizarea tuturor abilităților lor în beneficiul organizației. Această implicare constituie practic piatra de temelie și totodată liantul obligatoriu pentru construirea unui Sistem de Management al Calității (SMC) funcțional.

Managementul trebuie să creeze cadrul necesar implicării nivelului executiv în transpunerea filozofiei calității în calitatea produsului. Nu există angajat care să nu poată sau să nu aibă cu ce contribui la proiectarea, construirea și funcționalitatea sistemului calității. Încă din etapa de proiectare fiecare funcție din organizație, indiferenindiferent de nivelul ierarhic pe care se află, trebuie să contribuie cu informații specifice responsabilității pe care o are, la documentarea SMC (întocmirea Manualului calității, a procedurilor cerute de standardul ISO 9001, a procedurilor operaționale specifice proceselor firmei, a instrucțiunilor de lucru specifice și necesare diferitelor funcții precum și a altor documente necesare bunei funcționări și ținerii sub control a tuturor proceselor organizației).

În acest sens, în standardul ISO 9001 există cerințe referitoare la competență, instruire și conștientizare (6.2.2), mediul de lucru (6.4), comunicarea internă (5.5.3), etc.

După cum este cunoscut, factorul cheie în implicarea personalului îl constituie motivarea. Așa cum satisfacția clienților este măsurată și reprezintă un indicator pentru evaluarea performanțelor organizației, tot la fel ar trebui măsurată și satisfacția personalului. Factorii motivanți care pot contribui în mare măsură la satisfacția personalului se regăsesc în demersuri organizatorice precum: îmbunătățirea condițiilor de lucru și crearea unui climat stimulativ, îmbunătățirea comunicării interne, o remunerație transparentă și corespunzătoare calității muncii prestate, recunoașterea muncii individuale, rezolvarea problemelor prin consens, crearea cadrului necesar participării active la procesul de pregătire a deciziei etc. Toate aceste elemente converg spre conștientizarea calității ca fiind problema personală a fiecăruia dintre angajați.

Abordarea bazată pe proces.

Pentru implementarea, dezvoltarea și îmbunătățirea eficacității unui SMC în scopul creșterii satisfacției clienților, standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces. În sensul acestei abordări, pentru ca o organizație să funcționeze eficient, aceasta trebuie să identifice și să conducă numeroase activități corelate. Procesul este reprezentat de orice activitate care utilizează resurse și care este condusă astfel încât să permită transformarea elementelor de intrare în elemente de ieșire. Avantajele acestei abordări decurg din reprezentarea mai clară și transparentă a fluxurilor din organizație deoarece, deseori, elementele de ieșire dintr-un proces constituie, în mod direct, elementele de intrare în procesul următor.

În concepția ISO 9000, aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizații, împreună cu identificarea și interacțiunile acestor procese, precum și conducerea lor, poate fi considerată "abordare bazată pe proces".

Abordarea sistemică a managementului. Identificarea, înțelegerea și tratarea proceselor corelate ca un tot unitar (ca sistem) reprezintă una dintre principalele modalități de îmbunătățire a eficienței și eficacității unei organizații. Standardul ISO 9001 cere aplicarea acestui principiu începând chiar cu primul capitol aplicativ la nivel de sistem, respectiv cap. 4 intitulat „Sistem de management al calității”. In acest sens se organizația trebuie sa-și identifice toate procesele (procese principale procese suport etc.) precum și succesiunea și interacțiunea dintre acestea; motivația acestui demers constă în faptul că aproape în toate situațiile, ieșirile dintr-un proces constituie intrări în procesul următor.

Îmbunătățirea continuă. Îmbunătățirea continuă ar trebui să constituie un obiectiv permanent al organizației. Odată cu implementarea SMC, organizația trebuie să dovedească faptul că a aderat la acest principiu utilizând indicatori specifici pentru măsurarea rezultatelor relevante pentru transpunerea conceptului de calitate și realizarea obiectivelor calității. Imbunătățirea continuă constituie una dintre cerințele importante ale standardului ISO 9001 (cerința 8.5.1. intitulată „Îmbunătățire continuă”.

Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor fundamentale. Deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și a informațiilor, având în vedere politica si obiectivele stabilite, analiza efectuată de management, acțiunile corective și preventive intreprinse. Toate acestea constituie criterii existente in ISO 9001.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizație se află într-o relație de interdependență cu furnizorii săi, motiv pentru care, o bună colaborare furnizor – client întărește capacitatea ambelor părți de a crea valoare adăugată și de a rămâne în poziția de client, respectiv furnizor preferat. Pentru a beneficia de avantajele acestui principiu este important să ne evaluăm și selectăm furnizorii în funcție de specificațiile proprii în ceea ce privește calitatea furnizată; numai în acest fel, relațiile vor fi reciproc avantajoase. Standardul ISO 9001 include acest principiu într-un subcapitol distinct intitulat „Aprovizionare” (subcap. 7.4.)

Analiza acestor principii demonstrează faptul că implementarea unui sistem de management al calității corespunzător standardului ISO 9001 vizează organizația, în ansamblul său, precum și toate părțile interesate de bunul mers al acesteia (patronat, manageri, salariați, clienți, furnizori, societate). Așadar, un sistem de management al calității corect implementat furnizează încrederea că toate procesele organizației sunt ținute sub control ceea ce îi asigură acesteia capabilitatea furnizării unei calități constante a produselor, serviciilor precum și a relațiilor cu mediul extern.

1.4. Sistemele de management al calității si standardele ISO

1.4.1. Sistemele de management al calității

În cadrul sistemului de management al unei organizații, o deosebită importanță este acordată sistemului de management al calității, care conține structurile organizatorice, procedurile, procesele și resursele necesare pentru managementul calității.

Orice sistem de management al unei organizații include mai multe sisteme de management cum sunt: un sistem de management economico-financiar, un sistem de management al personalului, un sistem de management al calității, un sistem de management al mediului, un sistem de management al sănătății și securității ocupaționale, un sistem de management al siguranței alimentelor etc.

Fiecare dintre aceste sisteme de management își stabilesc strategii și programe de obiective în deplină concordanță cu politica generală a organizației și cu obiectivele de ansamblu ale acesteia.

Organizația Internațională de Standardizare, definește sistemul de management al calității ca reprezentând “un ansamblu de elemente corelate sau în interacțiune prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”.

Sistemele de management al calității sunt direcționate către îndeplinirea obiectivelor prin intermediul a patru procese:

– specializarea responsabilităților referitoare la calitate prin intermediul funcțiilor (ex: auditor calitate, responsabil cu asigurarea calității – RAC etc.) și structurilor organizatorice (ex: departament calitate, departament audit intern etc.);

– crearea unui sistem informațional care să furnizeze angajaților indicii clare referitor la ceea ce trebuie să facă pentru îndeplinirea obiectivelor;

– realizarea rezultatelor necesare prin intermediul proiectelor și a planurilor de acțiune;

– controlul prin intermediul benchmarking-ului, auditurilor și a feedback-ului.

In cadrul acestor sisteme, managementul de vârf asigură definirea, diseminarea și implementarea obiectivelor cu privire la calitate. Acestea se defalcă în subobiective pentru fiecare funcție, departament sau activitate.

Chiar dacă s-a renunțat la sintagma de “sistem al calității” în favoarea celei de “Sistem de management al calității”, noi considerăm că ele sunt practic integrate deoarece managementul calității nu poate fi practicat fără existența unui ansamblu de structuri organizatorice, proceduri, procese și resurse necesare, toate acestea însemnând practic “sistemul” de susținere pentru implementarea managementului calității.

Scopul implementării unui sistem de management al calității este acela de a conferi siguranța că ori de câte ori are loc un același proces, vor fi utilizate și aplicate consecvent aceleași informații, metode, deprinderi etc. Deci, implicit se va obține și o constanță în ceea ce privește realizarea calității atât în domeniul realizării produselor cât și în planul relațiilor dintre partenerii de afaceri, al satisfacției clienților și a tuturor părților interesate. Prin părți interesate înțelegem toate acele părți care prezintă un interes comun în ceea ce privește realizarea profitabilității sau pur și simplu bunul mers al lucrurilor într-o anumită organizație (ex: patronat, salariați, clienți, furnizori, societate civilă).

Realitatea economică a anilor 2000, demonstrează faptul că eficiența unei organizații este puternic determinată de modul de abordare și de obiectivele urmărite prin implementarea și certificarea sistemului de management al calității. Sistemele de management al calității sunt considerate adevărate "vehicule" pentru schimbare, trebuind a fi integrate în toate domeniile de activitate ale unei organizații.

Cunoscut fiind faptul că orice sistem funcționează după anumite reguli, cerințe este normal să raționăm că și Sistemele de management al calității au anumite norme standarde, referențiale la care se raportează.

Cel mai important, acceptat și recunoscut referențial în ceea ce privește SMC îl reprezintă seria de standarde ISO 9000.

1.4.2. Documentația SMC – definire, scop și importanță

Pentru definirea și implementarea sistemului de management al calității într-o organizație este necesară elaborarea unei documentații, cerință a standardului SR EN ISO 9001:2008. Această documentație trebuie să includă un set de documente din care fac parte:

٭ politica referitoare la calitate și obiectivele calității;

٭ manualul calității : documentul care descrie sistemul de management al calității dintr-o organizație. Conținutul manualului calității este format din totalitatea procedurilor documentate și instrucțiunilor de la toate compartimentele funcționale ale organizației;

٭planul calității : documentul care specifică ce proceduri și resurse asociate trebuie aplicate, de cine și cînd pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calității descrie standardele, practicile calității, resursele și procesele pertinente pentru un produs, serviciu sau proiect specifice;

٭proceduri documentate : documente în care se descriu modurile specificate de efectuare a unei activități sau a unui proces. Procedura conține un ansamblu de reguli scrise, specifice unei activități, unui sector, unei operații de obținere sau de inspecție (control), de încercare etc.;

٭instrucțiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrărilor care ar putea fi influențate defavorabil de lipsa unor astfel de instrucțiuni;

٭formulare: documente elaborate și menținute pentru a înregistra datele care demonstrează conformitatea cu cerințele sistemului de management al calității;

٭specificații : documente care formulează cerințe;

٭documente externe : pot include desene ale clientului, specificații, cerințe legale și de reglementare, standarde, coduri și manuale de mentenanță;

٭înregistrări : documente prin care se menționează rezultatele obținute sau se furnizează dovezi ale activităților realizate;

٭alte documente necesare organizației pentru a demonstra eficacitatea planificării, operării și controlului proceselor, cum sunt: planuri de inspecții și încercări, schema fluxului procesului, diagrama fluxului.

Documentația SMC are ca obiective principale următoarele aspecte:

– furnizarea de informații adecvate și utile pentru realizarea și coordonarea diverselor procese din firmă;

– demonstrarea conformitãții activității desfășurate cu cerințele diferitelor norme și referențiale (ex : standardul SR EN ISO 9001);

– împărtășirea cunoștințelor, păstrarea și transmiterea experienței acumulate.

Utilizarea acestei documentații poate contribui la :

– obținerea conformitãții cu cerințele clientului și a îmbunãtãțirii calitãții;

– asigurarea unei instruiri adecvate;

– asigurarea repetabilității și a trasabilității;

– furnizarea de dovezi obiective, referitoare la activitățile desfășurate în cadrul organizației;

– evaluarea eficacitãții și a adecvãrii continue a sistemului de management al calității în concordanță cu schimbările care pot surveni în structura și orientarea organizației.

1.4.3. Certificarea sistemelor de management al calității

Certificarea de sistem este o procedură prin care se atestă că un sistem al calității implementat de către o organizație este în conformitate cu un referențial din cadrul standardelor din seria ISO 9000 (SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calității. Cerințe). Certificarea poate fi făcută și pe baza unui alt standard sau document normativ, cu condiția ca organismul de certificare să dovedească faptul că documentele respective au în vedere un sistem al calității corespunzător (comparabil) standardelor ISO 9000

Dacă certificarea conformității cu "Cerințele Esențiale" (Conformity with Essentials) a devenit obligatorie pentru tot mai multe grupe de produse, condiționându-le admiterea pe piața UE, certificarea conformității producătorilor cu standardele din familia ISO 9000 are încă un caracter voluntar pentru majoritatea domeniilor. Cu toate acestea, existența unui sistem de management al calității certificat constituie o bază solidă pentru asigurarea consecvenței satisfacerii cerințelor referitoare la calitate. De asemenea, deși certificarea ISO 9001 nu este o cerință obligatorie pentru a avea acces pe piețele externe, ea derivă din relațiile contractuale cu partenerii străini care preferă să colaboreze cu firme a căror profesionalism este certificat de către o terță parte recunoscută ca autoritate în domeniu.

Organizațiile doresc să-și certifice sistemul de management al calității implementat în firmă, din mai multe considerente, care sunt atât de ordin extern, cât și de ordin intern.

Din punct de vedere extern:

Furnizarea încrederii partenerilor în realizarea în mod constant a unor produse și servicii de calitate;

Îmbunătățirea imaginii și a poziției pe piață;

Diminuarea efectelor presiunii concurențiale;

Acces neîngrădit la licitații;

Câștigarea unor noi segmente de piață;

Dobândirea statutului de furnizor / partener preferat;

Reducerea auditurilor clienților;

Deși știm că avantajele de ordin extern sunt deosebit de atractive pentru întreprinzători și manageri, considerăm totuși că aceștia au mai mult de câștigat din avantajele de ordin intern, mai ales în ceea ce privește managementul organizației în general. Respectarea cerințelor standardului internațional ISO 9001 conduce la schimbarea mentalității salariaților în abordarea problemelor referitoare la calitate și lasă timp managementului de vârf pentru a se ocupa de probleme care vizează în mod special viitorul organizației. Mai mult, dacă avantajele de ordin intern sunt conștientizate și urmărite consecvent de către managementul de vârf, avantajele de ordin extern vor veni de la sine.

Așadar, din punct de vedere intern, considerăm că principalele avantaje se regăsesc în:

Furnizarea către managementul de vârf a încrederii că toate procesele din firmă sunt ținute sub control și funcționează la un nivel calitativ constant;

Claritatea responsabilităților și respectiv uniformitate în îndeplinirea sarcinilor;

Implicarea crescută a angajaților prin conștientizarea calității îmbunătățite;

Utilizarea mai eficientă a personalului;

Utilizarea mai eficientă a resurselor;

Reducerea costurilor noncalității;

Alinierea la cerințele standardelor internaționale.

Preocupările pentru ridicarea nivelului calitativ nu încetează odată cu obținerea certificării, ci dimpotrivă trebuie în continuare depuse eforturi pentru respectarea condițiilor prevăzute în documentul referențial după care s-a făcut certificarea, evitându-se apariția neconformităților pe întregul ciclu de viață al produsului.

Chiar dacă o organizație ar fi tentată să “rupă ritmul” asigurării și îmbunătățirii calității, odată intrată în familia organizațiilor certificate nu mai poate face acest lucru, deoarece certificatul obținut nu-i conferă o atestare pe durată nedeterminată. El are o valabilitate de trei ani de zile, după care, dacă organizația dorește să rămână “în familie”, solicită o recertificare. De asemenea, pe parcursul celor trei ani de valabilitate a certificatului, anual (sau în cazul unor organisme de certificare chiar la șase luni), se efectuează audituri externe de supraveghere care au ca scop verificarea menținerii și îmbunătățirii funcționalității SMC.

De menționat, că certificarea sistemului de management al calității presupune transformări fundamentale privind organizarea muncii și conducerea organizației, în sensul aplicării principiilor calității totale.

Un sistem de management al calității certificat crează o bază a încrederii esențială pentru relația client-furnizor, precum și îmbunătățirea structurii organizatorice și a organizării proceselor, reducerea timpului necesar derulării proceselor, reducerea costurilor etc.

Ca organisme românești de certificare a sistemelor calității acreditate de către RENAR, menționăm: SIMTEX-OC (certifică Sistemul de Management al Calitătii, de Mediu si cel al Sigurantei Alimentului – HACCP), SRAC (Societatea Română pentru Asigurarea Calității – organismul de certificare român cu cea mai mare recunoaștere a mărcii și certificatelor), AEROQ (a aparținut inițial industriei aeronautice), AFER (Autoritatea Feroviară Română), QUALITAS (activează în special în domeniul construcțiilor), RAR (Registrul Auto Român).

Dintre certificatorii străini prezenți în România amintim: TÜV CERT Germania (Technischer Überwachungs Verein – Organism de supraveghere tehnică și certificare) care efectuează certificări în peste 40 de tari, cu peste 80 de filiale externe, BVQI (Bureau Veritas Quality Internațional), LRQA (Lloyd’s Register of Quality Assurance), SGS Group (Societe General de Surveilance), etc.

Reprezentanții organizațiilor de certificare vest-europene au semnat în 1989 un "Memorandum de recunoaștere reciprocă" prin care au devenit membre ale EQNAC (European Quality Network for Assessement and Certification), o rețea europeană pentru evaluarea și certificarea sistemelor calității care cuprinde organisme de certificare acreditate în baza standardului EN 45012, din țările membre ale UE. De asemenea, în același an, reprezentanții Comunității Europene și ai AELS au hotărât înființarea EOTC (European Organisation for Testing in Certification), structurată pe comitete sectoriale pentru a putea răspunde diferitelor cerințe de evaluare a conformității.

Toate demersurile menționate atestă promovarea unei politici unitare în materie de certificare și acreditare la nivelul UE, asigurarea unei coerențe generale în ceea ce privește evaluarea conformității, perfecționarea legislației, mecanismelor și procedurilor specifice, în scopul eliminării obstacolelor tehnice din calea schimburilor comerciale.

.

1.4.4. Standardele ISO 9000 și rolul lor în funcționarea SMC

Standardele din seria ISO 9000 reprezintă prima abordare sistemică și standardizată internațional a managementului calității unei organizații, indiferent de mărimea sau domeniul de activitate al acesteia. Aceste standarde nu sunt specifice nici unui produs sau serviciu particular, fiind generice și cu aplicare atât în mediile de afaceri cât și în instituțiile publice. Acesta este și motivul pentru care în vocabularul specific acestor standarde nu întâlnim termeni precum “firmă”, “întreprindere”, ci doar pe cel de “organizație”.

Faptul că standardele ISO 9000 sunt concepute la modul generic înseamnă că fiecare organizație are posibilitatea de a-și organiza sistemul de management al calității în mod individual, în concordanță cu necesitățile proprii, prin alinierea modului de lucru, a documentelor, a înregistrărilor etc., la ceea ce recomandă standardele. Așadar, modalitatea concretă de proiectare și aplicare a unui SMC depinde de obiectivele, produsele, procesele și practicile specifice fiecărei organizații.

Standardele din seria ISO 9000 sunt următoarele:

1. SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.

2. SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității. Cerințe.

3. SR EN ISO 9004:2001 Sisteme de management al calității. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor.

4. SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calității și/sau de mediu.

Standardul ISO 9000, așa cum rezultă și din titulatura sa, explică principiile fundamentale ale Sistemelor de management al calității precum și termenii și definițiile utilizate în domeniul calității, cu scopul folosirii unui limbaj comun de către toate persoanele implicate în implementarea, funcționarea, auditarea acestor sisteme. De menționat, că nu întotdeauna un termen utilizat frecvent în limbajul curent are același sens și în “limbaj ISO”.

Standardul ISO 9001 conține cerințele pe care trebuie să le îndeplinească o organizație pentru implementarea unui Sistem de management al calității funcțional și care, în funcție de opțiunea acesteia, să fie auditat de către un organism specializat în vederea certificării sale. Certificarea, având ca referențial standardul ISO 9001, atestă capabilitatea organizației de a furniza calitatea în mod constant, atât în ceea ce privește produsele sau serviciile realizate cât și în planul relațiilor cu partenerii de afaceri și toate celelalte părți interesate.

Standardul tratează problema managementului calității din punct de vedere extern, respectiv din punctul de vedere al clientului, conținând un set de cerințe minime, care, îndeplinite de către o organizație, conferă un anumit nivel de încredere pentru oricare dintre clienții acesteia.

Astfel, față de vechea ediție care se concentra în primul rând pe prevenirea neconformităților, acum se întărește ideea de realizare a satisfacției clientului, prin îmbunătățirea continuă a sistemului. Această orientare preponderentă asupra clientului, nu se cantonează doar în plan teoretic, ci trebuie demonstrată în mod practic, prin dovezi concrete, de către organizațiile care se aliniază principiilor acestui standard. În acest sens a fost introdusă ca noutate măsurarea satisfacției clientului, ca metodă de măsurare a performanțelor sistemului. Această clauză nouă, definește faptul că, organizația trebuie să implementeze un proces de culegere și monitorizare a datelor și informațiilor referitoare la satisfacția clienților.

De remarcat este și faptul că terminologia folosită în cadrul acestui standard, este de tipul “trebuie”, ceea ce înseamnă că odată ce standardul este asumat de către o organizație, cerințele lui devin obligatorii pentru aceasta.

Standardul ISO 9004, la nivel conceptual, a fost gândit de ISO pentru a funcționa în pereche cu ISO 9001, în sensul că, ISO 9001 să prezinte cerințele iar ISO 9004 să constituie un ghid pentru îndeplinirea acestora. În practică însă, la final, s-a dovedit că ISO 9004 merge mai departe de aceste cerințe, în scopul îmbunătățirii ulterioare a performanțelor organizației și a demersului acesteia spre premiile de excelență în calitate.

Standardul ISO 19011 prezintă cadrul general necesar efectuării auditurilor pentru constatarea conformității Sistemelor de management al calității cu cerințele standardului ISO 9001 sau a conformității Sistemelor de management de mediu cu cerințele standardului ISO 14001. Standardul prezintă aspecte referitoare la conducerea unui program de audit, la desfășurarea activităților de audit precum și la competența și evaluarea auditorilor.

Standardul este utilizat atât de către organismele de certificare pentru efectuarea auditurilor de terță parte în vederea certificării Sistemelor de management al calității pentru organizațiile care solicită acest lucru, cât și pe plan intern, de către organizațiile care și-au implementat astfel de sisteme și efectuează audituri interne (de primă parte) pentru a se asigura de conformitatea proceselor și corecta funcționare a sistemului lor, corespunzător referențialului stabilit.

De asemenea, standardul poate fi utilizat și de către clienții firmei, în vederea efectuării la furnizor a auditurilor de secundă parte care au practic același scop, de evaluare și constatare a conformității sistemului în ansamblu sau a anumitor procese din cadrul acestuia cu referențialul (standardul) stabilit.

CAPITOLUL 2

IMPORTANȚA ȘI DEZVOLTAREA RESURSEI UMANE

2.1. ROLUL ȘI PARTICULARITĂȚILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă – cheie, o resursă vitală, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulți specialiști in domeniu să afirme că din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resursa umană. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. După Naisbitt și Aburdene, în noua societate informațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică.

Resurele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare

Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.

Un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de “calitatea totală” a activităților pentru că nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are în organizație.

Deciziile manageriale din domeniul resursei umane sunt printre cele mai dificile

Toate funcțiile și activitățile din domeniul managementului reursei umane presupun pregătirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie să evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumită calificare și experiență, de a perfecționa și promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii răpunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilităților de minimizare a costului social.

Nu trebuie neglijate nici unele trăsături sau condiții de adaptabilitate ale angajaților, ca, de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resursei umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referă, precum și de interesele celorlalte părți implicate în proces. După cum afirmă A. Touraine, între evenimentele care îi afectează pe oameni și răspunsurile pe care le adoptă se interpune toată viața lor socială, toate așteptările lor profesionale, toate speranțele lor.

Prin urmare, personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o persoană medie, ci in mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unică, distinctă cu trăsături specifice.

Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.

Practica managerială în domeniu dovedește că schimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistență la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbării mentalităților, comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și comportament sunt inevitabile o dată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au adesea o exprimare vagă și o relevanță incertă, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepțiilor diferite.

Valorile noastre influențează adesea părerile noastre despre comportamentul în organizații. Problema managementului modern este cum să trecem de la munca din obligație, bazată pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.

Relațiile manageri – subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Atingerea obiectivelor organizaționale este deosebit de importantă, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect. Thomas Murphy, fost președinte la General Motors, consideră că trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi mai bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.

Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția firmei depinde, într-o măsură din ce în ce mai mare, de eficacitatea folosirii resursei umane.

Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia că aceștia nu sunt utilizați eficient și este necesar ca managerii să-și intensifice tot mai mult participarea directă la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursa umană sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultă că managementul resurselor umane este vital.

În concluzie, în concepția modernă, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt căutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației.

2.2. CALIFICAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA PREGĂTIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI

Existența unor angajați care nu mai reușesc să țină pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfășurare a activităților din economia modernă reprezintă o problemă care preocupă tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care unii salariați își îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitățile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.

În toate domeniile de activitate, formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerință a perioadei actuale. Un program de pregătire profesioanală va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților unei organizații. Succesul programului va depinde de măsura în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt în concordanță cu obiectivele sale generale.

Responsabilitatea asigurării cu resursă umană performantă revine atât șefului ierarhic, cât și compartimentului de personal. Managerii de vârf creează un climat care să stimuleze pregătirea profesională continuă, alocă fonduri substanțiale acestui scop și urmăresc rezultatele obținute.

Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoașterea temeinică a activității și a realizărilor persoanelor care lucrează în acel domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi costituite din : perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrări specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; îmbunătățirea capacității de comunicare ; pregătirea unor schimbări.

Fiecare participant posedă unele cunoștințe și are o anumită experiență practică. Pentru ca tematica unor cursuri de pregătire să fie adecvată, organizatorul programului trebuie să pornească de la identificarea acelor cunoștințe pentru a stabili în mod succesiv, cerințele de pregătire profesională pe întreaga organizație, pe fiecare dintre compartimente, precum și pentru fiecare salariat în parte.

Pentru a stimula pregătirea profesională a salariaților, firmele pot aplica diverse forme de motivare :

motivația intrinsecă, care rezultă din angajarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor;

motivația extrinsecă, care este rezultatul unor recompense și penalizări exterioare.

Modificarea comportamentului angajaților poate constitui un alt obiectiv al formării profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea negativă, pedeapsa sau prin diminuarea cunoștințelor de specialitate.

Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primește recompensa dorită ; dacă un executant respectă cu strictețe diciplina tehnologică și disciplina muncii, el poate primi drept recompensă o primă.

Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reușește să evite o sancțiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observațiile supraveghetorului.

Pedeapsa are drept scop evitarea repetării de către o persoană a unor acțiuni sau atitudini nedorite.

Diminuarea cunoștințelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situația de a nu-și mai putea îndeplini responsabilitățile. El va fi nevoit să apeleze la colegi și la șeful ierarhic pentru a întreba. Dacă nu primește răspuns la neclaritățile sale profesionale, va fi nevoit să-și însușească acele cunoștințe strict necesare.

Stagiile de practică au drept scop consolidarea și dezvoltarea în procesul muncii a cunoștințelor, dexterităților și deprinderilor dobândite anterior.

Conceperea unui program de pregătire profesională.

Realizatorul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea cursanților prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanți a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de organizație.

La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe diferite compartimente, în funcție de specificul activității lor. Se vor stabili metodele de învățare, mijloacele de predare, conținutul, locul de predare și alte aspecte necesare.

Metode de pregătire profesională a angajaților.

Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților duce la existența unui mare număr de metode :

• Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.

• Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților. Pentru angajații care lucrează în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

• Rotația pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucrează în compartimentul marketing, poate funcționa mai întâi ca reprezentant al firmei pentru a cunoaște sistemul de distribuire. Metoda este utilă și pentru pregătirea managerilor.

• Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți.

• Participarea ca intructor la programele de pregătire. Alături de cadrele didactice , la această activitate, pot participa și alți specialiști, în calitate de instructori. În felul acesta instructorii pot să-și autodetermine cerințele de perfecționare.

• Participarea la ședințe. Considerând ședința ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimbări de informații, idei și opinii, participanții au posibilitatea să cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent.

• Participarea la ״comitete – junior״. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare și analiză. Își aleg singure subiectele de investigație și, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei.

Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii și a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută și ca proces prin care se măsoară următoarele aspecte : reacția sau atitudinea celor instruiți față de formele și calitatea programului de pregătire ; cunoștințele acumulate în procesul de pregătire ; modificarea comportamentului celor intruiți ; rezultatele, efectele ce se obțin ca urmare a pregătirii.

2.3. COMPETENȚĂ, INSTRUIRE ȘI CONȘTIENTIZARE

Personalul de conducere, cât si cel de execuție, care prin activitatea desfașurată influențează calitatea produselor livrate, a fost selectat pe baza studiilor efectuate, al instruirii, calificarii si a experientei in domeniu și în conformitate cu cerințele funcției formulate in fișa postului.

Fișa postului se intocmește de către Responsabilul Resurse Umane, se aprobă de Managerul General si se semnează de luare la cunoștință de titularul postului.

Fișa postului se actualizează/completează, dupa caz, cu atribuții noi prevazute pentru postul respectiv, de către aceleasi funcții care au intocmit inițial fișa postului.

Instruirea personalului se realizeaza în baza “Programului de instruire pe anul…”, intocmit de Responsabilul Resurse Umane ca urmare a necesităților de instruire identificate în organizație.

Programul de instruire prevede :
• domeniul de instruire ;
• numărul de persoane propuse de compartimente ;
• perioada de instruire ;
• lectorul / firma care va asigura instruire ;
• costurile estimative ale instruirii pentru situațiile când aceste instruiri nu se fac de către lectori din cadrul organizației.

« Programul de instruire pe anul… » astfel documentat este aprobat de Managerul General.

Urmărirea realizării acestui program este asigurată de responsabilul Resurse Umane. Pentru cursurile de instruire profesională, lectorul de curs efectuează observații, calificative, aprecieri asupra personalului care a participat la instruire.

Calificativele/aprecierile, date de responsabilul de curs cursanților, reprezintă evaluarea gradului de insușire de către aceștia a materialului prezentat.

Evaluarea cursantilor se poate face prin discuții interactive în timpul cursului sau prin testare. În cazul testării, testele sunt anexate la programul anual de instruire și sunt păstrate de responsabilul Resurse Umane, 3 ani.

Personalul organizației care iși desfașoară activitatea în domeniul managementului calității este instruit prin colaborare cu firme specializate in domeniu, pe baza Programului de instruire pe anul___

Evaluarea cursurilor de instruire în managementul calității facute cu firme specializate se face de catre responsabilul de curs, prin discutii interactive in timpul cursului sau prin testare, iar rezultatele sunt mentionate in procesele verbale de instruire.

Instruirea in domeniul managementului calitatii privind documentatia SMC se face de catre RMC, de regula o data pe an si ori de cate ori este necesar si anume :
• cand sunt elaborate proceduri noi sau sunt modificate cele existente ;
• ca urmare a auditurilor interne/externe ;
• ca urmare a depistării unor neconformități de proces/produs;
• ca urmare a ședintelor de analiză efectuată de management .

Înregistrarile referitoare la aceste instruiri in domeniul managementului calității efectuate prin forte proprii organizației, sunt pastrate de catre RMC pe o perioada de 3 ani.

Gestionarea înregistrărilor privind studiile, instruirile, calificarile personalului organizației este asigurata de Responsabilul Resurse Umane.

Sunt efectuate evaluari semestriale ale rezultatelor profesionale pe baza carora personalul este promovat sau sancționat.

In funcție de necesarul de instruire identificat, sunt alocate resurse pentru efectuarea de cursuri de instruire, participări la simpozioane cu caracter profesional, expoziții,conferințe de specialitate.

Adecvarea resurselor este analizată în cadrul analizelor efectuate de management.

Angajatii de la orice funcție sau nivel relevant sunt constientizați față de:
• importanța conformității cu politica în domeniul calității și cu cerințele sistemului de management al calității;
• impactul semnificativ, real sau potențial, pe care il are activitatea lor asupra calității;
• beneficiile pe care le aduce imbunatatirea performantei individuale;
• rolul si responsabilitatile lor în realizarea conformității cu politica și procedurile calității si cu cerintele sistemului de management al calității;
• consecințele potențiale ale nerespectării procedurilor specifice.

2.3.1. Competența profesională

Competența profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera și combina cunoștințe, deprinderi în situații și medii de muncă diverse, pentru a realiza activitățile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competența profesională este îmbinarea și utilizarea armonioasă a cunoștințelor, deprinderilor și atitudinilor în vederea obținerii rezultatelor așteptate la locul de muncă. A fi competent înseamnă: a aplica cunoștințe de specialitate, a folosi deprinderi specifice, a analiza și a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alții ca membru al unei echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de muncă specific, a face față situațiilor neprevăzute.

Un raționament fals, la care aderă mulți manageri, constă în faptul că nu acordă suficientă importanță măsurării performanțelor profesionale, punând pe primul loc producția. Acest tip de raționament nu mai funcționează într-o economie de piață în care competiția este mare și competența profesională este o componentă care influențează în mod direct costurile.

Această problema a modificării performanțelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi și priceperi al unei persoane. La nivelul performanțelor profesionale schimbările au un caracter dinamic.

Alte schimbări pot surveni în timp și se referă la modificarea performanțelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât și al individului, schimbarea poziției ierarhice a individului în grup. Există studii inițiate de Hofman, Jacobs și Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanței profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferențelor individuale iar accentul este pus pe individ.

În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenței unei persoane într-o anumită activitate profesională, reușim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcție de instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reușitei profesionale, care, cu timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, și care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenței profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizații. Cunoașterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă, înseamnă rezolvarea științifică a planificării forței de muncă și implicit predicția performanțelor umane, premisă a realizării politicii organizației în cauză.

Schematic, dinamica competențelor profesionale este prezentată în Figura 2.1.

Figura 2.1. Dinamica competenței profesionale (după Pitariu, 2003, p. 129)

Astfel, pentru fiecare individ, în ruta sa profesională, se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția sa profesională. O simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă va evidenția stadiul prezent sau momentan al situației priceperilor și deprinderilor sale de muncă, adesea denumit și experiență profesională.

Încadrată în muncă, aceeași persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienței, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reușitei profesionale, adică progresul realizat pe parcursul activității.

După un timp oarecare, persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent „măiestriei”. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativă și calitativă, de la individ la individ.

Diferit este și timpul până la obținerea calificativului profesional maxim.

Legat de acest subiect se impun câteva remarci. Una dintre ele ar fi că reușita profesională constituie un sistem de achiziții pe planul cunoștințelor și deprinderilor în muncă, fiind realizată în timp. De asemenea, noțiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică fiecărui individ, aceasta în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecțiunii sale. O alta remarcă se referă la faptul ca măiestria privește totodată și un anumit standard reglementat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat.

În acest fel, factorul dinamic al reușitei profesionale rezultă și din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviți în altă conjunctură. Reușita profesională cunoaște un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerte vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.

Pierderea sau reducerea competenței profesionale este un fenomen cunoscut și care nu poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanțelor profesionale. Astfel, există trei forme principale de pierdere a competenței profesionale:

Prima categorie se referă la schimbările tehnologice și, implicit, la creșterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie neputința individului de a efectua un transfer de competență, acest transfer fiind condiționat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi și de familiarizarea individului cu transferul de competență.

Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenței se poate produce și în condițiile prestării aceleiași activități, în urma introducerii unei noi metode de muncă.

Ultima categorie a pierderii competenței o constituie declinul facultăților psihofizice și mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea și dereglări de ordin emoțional traduse prin mărirea labilității afective, toleranță scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenței la frustrare.

Evaluarea competențelor profesionale. Se realizează atât la angajare, cât și ca urmare a evoluției companiei. Evaluarea competențelor este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte și companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care informații și competențe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depășite.

Pentru evaluarea competențelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în funcție de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competențe, dintr-un set considerat esențial sau relevant pentru profesia în cauză.

Evaluarea competențelor legate de activitatea profesională servește unei mai bune conștientizări a atuurilor și calităților, a punctelor slabe și slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. În urma acestor evaluări, angajatul își poate verifica în mod optim potențialul său și poate beneficia de o evoluție cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la aptitudinile și calitățile de bază, la care se adaugă trepte diverse de competențe și abilități achiziționate pe parcursul evoluției sale.

Eficiența activității angajaților în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de factori de natură socială, economică, tehnică, ergonomică, psihologică, fiziologică. Fiecare dintre acești factori poate avea o pondere mai mare sau mai mică în realizarea obiectivelor propuse.

Conform celor prezentate anterior, scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informații, atât pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane, cât și pentru planificarea afacerii; documentarea privind respectarea prevederilor legislației muncii.

Obiectivele evaluărilor sunt date de valori și norme, de cultura organizațională și se concretizează prin obiective de performanță, obiective privind relațiile interpersonale, obiective privind subunitatea organizatorică, obiective personale interne.

Competențele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană și nu de către un grup de persoane. Competența este exprimată în termeni de rezultate observabile sau evaluabile. Aceasta trebuie exprimată ca un set de rezultate așteptate și să nu fie simple descrieri ale unor procedee sau ale unor metode.

Competența conține un verb al acțiunii, un obiect și o condiție. Pentru ca să fie coerentă cu cadrul conceptual adoptat, competența trebuie formulată ținând cont de acțiunea ce va fi realizată, de mijloacele utilizate și de rezultatele ce trebuie atinse.

În cadrul procesului de evaluare trebuie să se țină seama de o serie de recomandări, atât în proiectarea sistemelor de evaluare a competențelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora:

criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților, deoarece se cunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor;

este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale, deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuind sa fie susținute pe baza unor criterii obiective;

este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților;

un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni;

toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.

Datorită specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situații conflictuale, generate atât de ocupanții locului de muncă, cât și de factorii de mediu. Pregătirea mediatorului trebuie să cuprindă și cunoașterea unor tehnici de atenuare sau chiar de înlăturare a acestor conflicte. În cadrul evaluărilor se pot folosi întrebări deschise, acestea pot dezamorsa un conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-și exprima punctul de vedere. De cele mai multe ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale și de corelarea acestora cu cerințele locului de muncă.

Atunci când se urmărește nivelul de competență, nivelul de calificare presupune o clasificare, utilizată pentru a defini nivelele de progres în cazul unei anumite competențe profesionale. Dezvoltarea carierei găsește un suport practic în evaluarea și optimizarea competențelor la nivelul angajaților.

Această perspectivă pleacă de la modelul competențelor, model care s-a constituit drept răspuns la schimbările apărute la nivel organizațional, al posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 2.2).

Figura 2.2. Posibil model al corelării dintre responsabilitatea individuală și cea organizațională în managementul carierei (Pânișoară, 2005)

Se pot identifica o serie de competențe pentru obținerea unor performanțe ridicate cum ar fi:

căutarea de informații;

flexibilitatea conceptuală;

managementul interacțiunilor;

impactul și influența asupra angajaților/colegilor;

orientarea spre rezultate;

orientarea spre dezvoltarea proprie și a celorlalți;

încredere în forțele proprii;

orientarea proactivă;

competențe de comunicare;

toleranța/ rezistența la stres.

Parametrii descriptivi ai nivelului de competență constituie un ansamblu de elemente care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferențierea activităților profesionale.

Performanța unui angajat este dată de comportamentul pe care această persoană îl adoptă, reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat și poate fi observat. Ea nu este consecința unei acțiuni, ci este însăși acțiunea. Performanța poate fi evaluată prin cuantificarea eficienței.

După cum susțin Landy și Conte în lucrarea „Introducere în psihologia industrială și organizațională”, determinantele performanței în muncă nu sunt reprezentate de comportamente, ci de cunoștințele declarative, cunoștințele și deprinderile procedurale și de către motivație.

Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanței în muncă, după cum reiese din Figura 2.3:

Figura 2.3. Determinantele performanței în muncă (Landy, Conte, 2004)

Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă, periodică, a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților, acestea constituind elemente esențiale pentru planificarea managerială. Aceasta duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizații au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul dorește de cele mai multe ori ca toți managerii să adopte un anume stil de conducere, iar dacă stilul și în același timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare și discutate, toți managerii vor recunoaște importanța acestor probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanțelor sau competențelor poate fi utilă într-un număr mare de situații cu care se confruntă atât managerii cât și angajații.

Atunci când încercăm să evaluăm competența unei persoane într-o anumită activitate profesională, reușim să surprindem un anumit stadiu prezent al reușitei profesionale, care în urmă cu o anumită perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel și care peste o altă perioadă de timp, va atinge un alt nivel.

Managementul unei companii trebuie să utilizeze toate resursele pe care le posedă un angajat.

În evoluția profesională a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția profesională. O persoană care are, la începutul evoluției sale profesionale, o anumită situație a priceperilor și deprinderilor sale, va avea peste o anumită perioadă de timp un cu totul alt profil din acest punct de vedere.

Criteriile de apreciere a competențelor sunt diferite în funcție de domeniul de activitate, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenței propriu-zise.

Evaluarea competențelor poate oferi o privire obiectivă, ea poate indica aspectele postului actual care se aseamănă cel mai mult cu abilitățile angajatului. Angajatul poate să se dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor, care să îl ajute în planificarea carierei. Dar în această situație trebuie ca lucrurile să fie manevrate cu atenție, pentru a nu se ajunge în situația în care angajatul să își formeze așteptări pe care slujba pe care o îndeplinește nu le poate niciodată satisface. Diferențele dintre rolurile prezente și cele viitoare sunt de asemenea manieră încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a potențialului.

În concluzie, rolul major în dinamica competențelor este jucat de acțiunile de prevenire a pierderii competenței și de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecționării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecționare, examinarea psihologică și medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.

2.3.2 Instruirea și conștientizarea

Instruirea poate fi definită ca procesul de aducere a celor care lucrează într-o organizație la standardele de performanță necesare în posturile ocupate, prin intermediul studiului și al practicii.

Nevoile de instruire sunt identificate, atât sub aspectul competențelor tehnice generale și manageriale cât și al competențelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la aceste două categorii de competențe, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele așteptate și tipul de acțiuni propuse. Se menționează ca atunci când se va face referire la acțiunile propuse, să se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de muncă, cursuri, rotația posturilor, etc.).

Atașamentul față de firmă este în mare parte proporțional cu măsura în care aceasta răspunde necesităților angajaților și cu modul în care aceștia din urmă percep relația lor cu organizația. Factorii stării de insatisfacție pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de a părăsi firma, tot la fel precum menținerea balanței în favoarea factorilor de satisfacție mențin atașamentul față de firmă.

Pentru ca o firmă să-și îndeplinească obiectivele și scopurile propuse trebuie ca performanța individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanța individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.

Obiectivele, necesitățile si numărul de participanți vor ajuta la alegerea celor mai eficiente metode de instruire, iar altele pot fi satisfăcute printr-o varietate de alte mijloace: cursuri, învățare asistată de calculator, învățămant la distanță, seminarii, sesiuni de instruire. Costurile, disponibilitatea, constrangeri din punct de vedere al timpului disponibil, preferințele sponsorilor vor reprezenta factori considerați în luarea deciziei.

Evaluarea nevoilor de instruire

Înainte de proiectarea oricărui program de instruire pentru un grup țintă la nivelul căruia ați identificat anumite probleme trebuie identificate nevoile de dezvoltare specifice acestuia. Prin utilizarea unei metode sistematice vă puteți asigura că diferența identificată la nivelul performanței actuale și cele dorite este cea corectă. În momentul în care aceste diferențe sunt cauzate de lipsa de cunoștințe sau abilități necesare realizării sarcinilor la nivelul de performanță stabilit poate fi abordat un program de instruire în scopul reducerii diferențelor identificate. În momentul în care diferențele de performanță așteptată și actuală se datorează unei lipse de motivație din partea grupului țintă, a lipsei de resurse pentru realizarea sarcinilor sau a existenței unor procese disfuncționale în modul de lucru al organizației, rezolvarea lor nu contă în implementarea unui program de instruire.

Revenind la procesul de evaluare a nevoilor de instruire, scopul acestei proceduri este de a :

Analiza cunoștințele și abilitățile pe care grupul țintă trebuie să le dețină pentru a-și realiza sarcinile la nivelul de performanță stabilit

Recomanda intervenția cea mai potrivită pentru a reduce diferența dintre performanța actuală și cea dezirabilă.

Evaluarea nevoilor de instruire este o procedură utilă în momentul în care:

Organizația se dezvoltă, valorificând oportunități de noi afaceri

Un sistem sau o tehnologie nouă se implementează în organizație

Programele de instruire existente trebuie să fie analizate și actualizate

O parte dintre angajați trebuie să își asume noi responsabilități

Posturile sunt îmbogățite

Organizația se restructurează

Organizația experimentează o creștere rapidă

Avantajul utilizării unei astfel de proceduri constă în faptul că programele de instruire care sunt dezvoltate specifice grupurilor țintă dintr-o organizație se bazează pe nevoi de instruire reale identificate. În același timp este o procedură relativ simplă pentru care nu sunt necesare cunoștințe de specialitate în acest sens. Dezavantajul acestei proceduri constă în faptul că nu este o procedură atât de riguroasă ca și cea de analiză a postului și a sarcinilor sau cea de evaluare a competențelor.

Etape în implementarea acestei proceduri:

Etapa I: Adunarea informațiilor preliminare

Cum am mai menționat și anterior, deficiențele identificate la nivelul performanțelor angajaților sau schimbările în mediu extern organizației determină abordarea unor nevoi de instruire prioritare pentru eficiența unei organizații. De exemplu, managerii de mijloc din cadrul companiei A au abilități de instruire și dezvoltare a managerilor de linie, dar nu dețin abilități tehnice pentru anumite operații specifice unei noi instalații implementate în organizație.

Primul pas în evaluarea nevoilor de instruire este de a aduna informații suplimentare despre nevoile de instruire ale grupului țintă. În acest sens pot fi luate în considerare următoarele surse de informații: clienții interni și externi, șefii direcți, manageri de vârf, subordonați și colegi ai persoanelor din grupul țintă. În cazul exemplului de mai sus informațiile preliminare pot fi obținute de la managerii de mijloc, de linie, managerii de vârf și subordonații managerilor de linie. Interviurile pot fi individuale sau se pot constitui grupe de 3-5 persoane.

Obiectivele acestei etape sunt de a:

Stabili scopul procesului de evaluare a nevoilor de instruire pentru că în acest mod se poate afla ce tip de informații sunt utile în proiectarea programelor de instruire. (conform exemplului scopul ar fi: identificarea nevoilor de instruire în domeniul tehnic al managerilor de linie din organizație)

Obținerea unei imagini de ansamblu asupra nevoilor de instruire. În acest sens instrumentul-ghid de evaluare a nevoilor de instruire poate constitui un sprijin în înțelegerea modalității în care lipsa instruirii afectează productivitatea în sectorul respectiv de activitate.

La sfârșitul acestei etape se adună și se notează informațiile obținute într-un raport care trebuie să conțină:

Definirea problemei identificate

Informații despre situația existență

Obiectivele care trebuie atinse prin intermediul următoarele etape ale procesului de evaluare a nevoilor de instruire

Definirea următoarelor etape

Etapa II: Planificarea

Planificarea este o etapă importantă a implementării acestei proceduri, care poate fi abordată sub forma unui proiect. Acest lucru ne ajută să monitorizăm și să controlăm implementarea procedurii, astfel încât să ne ajute să ne atingem obiectivele stabilite.

Următoarele aspecte trebuie să le luăm în considerare în momentul în care planificăm evaluarea:

Determinarea tipurilor de informații care trebuie adunate. Obiectivele stabilite în prima etapă a acestui proces stau la baza identificării tipurilor de informații în acest sens.

Determinarea surselor de informații. Pentru grupuri mai mici de 32 de persoane se pot include toate persoanele în acest proces. Pentru grupuri mai mari care aparțin unor nivele ierarhice diferite din organizație sau dețin nivele de pregătire profesională diferite, trebuie selectate eșantioane reprezentative diferite din cadrul fiecărui subgrup. De exemplu:

În momentul în care se introduce un nou sistem sau o nouă tehnologie sunt incluși, ca și surse relevante de informații: experții tehnici, grupul țintă care va lucra cu această tehnologie, șefii lor direcți, clienții externi.

Când se realizează o evaluare a abilităților necesare pentru realizarea sarcinilor unui post sunt incluși: experții în acel domeniu, ocupanții posturilor, șefii lor direcți, alți clienți interni și externi cu care interacționează grupul țintă

Când se analizează și se adaptează un program existent sunt incluși: grupul țintă, șefii direcți, alți clienți interni și externi cu care interacționează grupul țintă

Determinarea tipului de analiză care trebuie sa fie realizat: analiza subiectelor care trebuie abordate în cadrul programului de instruire, analiza nivelului actual-așteptat al cunoștințelor și abilităților, analiza atitudinii față de un program de învățare, a disponibilității față de introducerea unor schimbări în practica propriului loc de muncă (introducerea unui sistem sau unei tehnologii noi).

Determinarea tipului de instrumente care se vor folosi pentru a aduna informațiile dorite. În momentul în care se folosesc 2-3 metode de analiză a nevoilor de instruire validitatea informațiilor obținute este mult mai mare. Astfel se pot combina metode ca interviuri individuale, discuții de grup, chestionare, observare la locul de muncă a reprezentanților grupului țintă. De exemplu, se pot completa chestionare pentru identificarea nevoilor cu interviuri sau discuții de grup.

Etapa III: Realizarea analizei nevoilor de instruire

În cadrul acestei etape se vor proiecta instrumentele și metodele prin care se vor evalua nevoilor de instruire și se vor aplica aceste metode.

Etapa IV: Analiza informațiilor și realizarea raportului final

Informațiile colectate prin diferite metode de identificare a nevoilor de instruire sunt analizate și interpretate în funcție de dimensiunile stabilite inițial și de tendințele identificate ulterior pe baza răspunsurilor primite.

Pe baza acestor interpretări se realizează raportul final al acestui proiect. Conținutul acestuia poate varia, dar, în general, principalele subiecte care se abordează sunt:

Obiectivele acestui proiect

Metodele utilizate în identificarea nevoilor de instruire

Rezultate și concluzii

Recomandări

Anexe

CAPITOLUL 3

RESURSA UMANĂ – ÎN CONFORMITATE CU STANDARDELE ISO 9001 ȘI ISO 9004

3.1. PREZENTAREA ISO 9001 ȘI ISO 9004

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile, indiferent de tip, mărime și produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze și să conducă eficace sistemele de management al calității. Cea de a patra ediție a standardului ISO 9001 anulează și înlocuiește ediția a treia
(ISO 9001:2000) care a fost modificată pentru a clarifica unele puncte și pentru a îmbunătăți compatibilitatea cu ISO 14001:2004.

Standardele ISO 9001 si ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche de "standarde complementare". Daca ISO 9001 se adresează mult mai clar cerințelor sistemului de management al calității al unei organizații pentru a demonstra capabilitatea sa de a îndeplini cerințele clientului, ISO 9004 intentioneaza sa mearga dincolo de ISO 9001, spre dezvoltarea comprehensiva a sistemului de management al calității.

3.1.1. Standardul SR EN ISO 9001:2008

Standardul SR EN ISO 9001:2008 stabilește cerințele pentru sistemul de management al unei organizații care dorește să demonstreze abilitatea de a furniza constant un produs/serviciu conform cerințelor clienților și cerințelor legale și care vizează creșterea satisfacției clienților prin aplicarea efectivă a sistemului, inclusiv a îmbunătățirii continue a sistemului.

Dacă ediția anterioară a acestui standard a prezentat o modificare radicală a abordării sistemelor calității, trecându-se de la asigurarea calității la managementul calității, această nouă ediție aduce clarificarea cerințelor standardului, clarificare bazată pe opt ani de experiență a implementării standardului în întreaga lume (circa un milion de certificate în 170 de țări). De asemenea, s-au introdus schimbări care să conducă la corelarea cu cerințele lui ISO 14001, referențialul pentru sisteme de management de mediu, în vederea asigurării unui standard pentru un sistem de management al calității cât mai util pentru activitatea de implementare a sistemelor integrate de management.

Conform comunicatului de presă publicat pe site-ul ISO (www.iso.org) în data de 20.08.2008, ISO (Organizația Internațională de Standardizare) și IAF (Forumul Internațional de Acreditare) au stabilit un plan de implementare pentru ISO 9001:2008, care să asigure o tranziție lină la noul referențial. Astfel, s-a stabilit o perioadă de tranziție de un an pentru certificările acreditate (certificări noi și recertificări) și de doi ani de la data apariției standardului (14.11.2008) pentru alte situații.

ISO 9001 specifică cerințele unui sistem de management al calității care poate fi utilizat de organizații pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra eficacității sistemului de management al calității în satisfacerea cerințelor clientului.

ISO 9001 stabilește cerințele pentru un sistem de management al calității atunci când o organizație:

are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care să satisfacă cerințele clientului și cerințele reglementărilor aplicabile.

urmărește să crească satisfacția clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de îmbunătățire continuă a sistemului și prin asigurarea conformității cu cerințele clientului și cu cele ale reglementărilor aplicabile.

Organizația trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității și să îmbunătățească continuu eficacitatea acestuia în conformitate cu cerințele acestui Standard Internațional.

Organizația trebuie să administreze aceste procese în conformitate cu cerințele acestui Standard Internațional.

Atunci când o organizație decide să utilizeze procese din afara ei, procese care influențează conformitatea produsului cu cerințele, organizația trebuie să se asigure de controlul asupra unor astfel de procese. Controlul asupra unor asemenea procese externe trebuie să fie identificat în cadrul sistemului de management al calității.

3.1.2. Standardul SR EN ISO 9004:2001

Acest standard furnizează îndrumări pentru obținerea unui succes durabil pentru orice organizație într-un mediu complex, solicitant și mereu în schimbare, printr-o abordare bazată pe managementul calității.

ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizațiile al căror management de la cel mai înalt nivel dorește să depășească nivelul cerințelor din ISO 9001, în scopul urmăririi îmbunătățirii continue a performanței. Totuși, acesta nu este destinat să fie utilizat pentru certificare sau în scopuri contractuale.

Succesul durabil al unei organizații este obținut prin capabilitatea sa de a îndeplini necesitățile și așteptările clienților săi și ale altor părți interesate, pe termen lung și în mod echilibrat. Succesul durabil poate fi obținut prin managementul eficace al organizației, prin conștientizarea mediului organizației, prin învățare și prin aplicarea corespunzătoare a îmbunătățirilor, a inovațiilor sau a ambelor.

Standardul promovează autoevaluarea ca un instrument important pentru analizarea nivelului de maturitate al organizației, referitor la leadershipul, strategia, sistemul de management, resursele și procesele sale, pentru a identifica punctele tari și slabe, precum și oportunitățile de îmbunătățire, de inovare sau ambele.

Acest standard oferă o perspectivă mai largă asupra managementului calității decât ISO 9001; standardul tratează necesitățile și așteptările tuturor părților interesate relevante și furnizează îndrumări pentru îmbunătățirea continuă și sistematică a performanței globale a organizației.

Organizația trebuie să determine și să pună la dispoziție resursele necesare pentru a implementa și menține sistemul de management al calității , pentru a îmbunătăți continuu eficacitatea acestuia și pentru a crește satisfacția clientului prin îndeplinirea cerințelor sale.

Personalul care efectuează activități care influențează calitatea produsului trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităților și al experienței adecvate.

3.2. COMPETENȚĂ, INSTRUIRE ȘI CONȘTIENTIZARE – CONFORM STANDARDELOR ISO 9001 ȘI ISO 9004

Atât in ISO 9001 (ca cerințe), cât și în ISO 9004 (ca linii directoare), „Competență, instruire și conștientizare” este subpunctul 6.2.2. din cadrul punctului 6.2. „Resurse umane” din capitolul 6 „Managementul resurselor”. În varianta din 2001, purta titlul „Competență, conștientizare și instruire” și la punctele a) si b) sunt, de asemenea, câteva diferențe.

În SR EN ISO 9001:2008 se spune că:

6.2.2 Competență, conștientizare și instruire

Organizația trebuie

să determine competența necesară pentru personalul ce desfășoară activități care influențează conformitatea cu cerințele referitoare la produs (spre deosebire de varianta din 2001, în care se spunea „… care influențează calitatea produsului”),

atunci când este aplicabil, să furnizeze instruirea sau să întreprindă alte acțiuni pentru a obține competența necesară (în SR EN ISO 9001:2001 era „să furnizeze instruirea sau să întreprindă alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități”),

să evalueze eficacitatea acțiunilor întreprinse,

să se asigure că personalul său este conștient de relevanța și importanța activităților sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității și

să mențină înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilități și experiență (a se vedea 4.2.4).

În SR EN ISO 9004:2001, liniile directoare referitoare la „Competență, conștientizare și instruire” sunt:

Competență, conștientizare și instruire

Competență

Managementul ar trebui să se asigure de disponibilitatea competențelor necesare pentru funcționarea eficace și eficientă a organizației. Managementul ar trebui să ia în considerare analiza atât a necesarului de competențe actuale cât și a competențelor anticipate, prin comparație cu competențele deja existente în organizație.

Considerarea necesarului de competențe înclude surse cum ar fi:

solicitări viitoare referitoare la planuri și obiective operaționale și strategice,

anticiparea necesităților de înlocuire a managementului și a forței de muncă,

schimbări ale proceselor, instrumentelor și echipamentelor organizației,

evaluarea competențelor individuale ale personalului de a realiza activități definite și

cerințe legale, reglementate și ale standardelor care afectează organizația și părțile sale interesate.

Conștientizare și instruire

Planificarea necesităților de studii și instruire ar trebui să ia în considerare schimbări cauzate de natura proceselor, stadiul de dezvoltare a personalului și de cultura organizației.

Obiectivul este de a furniza personalului cunoștințele și abilitățile care împreună cu experiența îmbunătățesc competența acestuia.

Studiile și instruirea ar trebui să pună accent pe importanța satisfacerii cerințelor și necesităților și așteptărilor clienților și ale altor părți interesate. Ar trebui de asemenea să includă conștientizarea consecințelor neîndeplinirii cerințelor atât pentru organizație cât și pentru personalul acesteia.

Pentru a susține realizarea obiectivelor organizației și dezvoltarea personalului, la planificarea studiilor și a instruirii ar trebui să se ia în considerare:

experiența personalului,

cunoștințele implicite și explicite,

abilitățile de leadership și de management,

instrumentele de planificare și îmbunătățire,

formarea echipelor,

rezolvarea problemelor,

abilități de comunicare,

cultura și comportamentul social,

cunoașterea piețelor, a necesităților și așteptărilor clienților și altor părți interesate, și

creativitatea și inovația.

Pentru a facilita implicarea personalului, studiul și instruirea includ de asemenea:

viziunea de viitor a organizației,

politica și obiectivele organizației,

schimbările și dezvoltările organizaționale,

inițierea și implementarea proceselor de îmbunătățire,

beneficii din creativitate și inovație,

impactul organizației asupra societății,

programe de integrare pentru personalul nou, și

programe de reciclare periodice pentru personalul deja instruit.

Planurile de instruire ar trebui să includă

obiective,

programe și metode,

resursele necesare,

identificarea suportului intern necesar,

evaluarea creșterii competenței personalului și

măsurări ale eficacității și a impactului asupra organizației.

Studiile și instruirea furnizată ar trebui evaluată în termeni de așteptări și impact asupra eficacității și eficienței organizației, ca mijloace de îmbunătățire a viitoarelor planurilor de instruire .

Se pune, deci, accentul, în mod deosebit, pe motivarea prin implicare a oamenilor din organizație, astfel incât, într-un climat de consens, respect și, de ce nu, de armonie socială, fiecare membru din organizație să poată avea inițiative personale sau împreună cu echipa, să lucreze cu placere, să-și poată dezvolta cariera pe baza competenței în condiții de competiție corectă.

De asemenea, managementul trebuie să asigure că activitățile și procesele din cadrul organizației sunt efectuate de oameni competenți. Înainte de toate trebuie respectate cerințele statutorii si regulatorii, prevederile standardelor care guvernează activitatea organizației. Acestea trebuie tratate ca niște cerințe minimale care vor fi, in mod neconditionat, respectate de catre organizație, ele putând deveni o bază de analiză, de către management, a necesarului de competență pe care acesta îl consideră necesar. Necesarul de competență se va stabili și funcție de :

necesitățile viitoare rezultate din planurile strategice si obiectivele organizației ;

succesiunea anticipată în cadrul personalului și managementului ;

schimbările preconizate în dotarea organizației cu echipamente și utilaje ;

evaluările referitoare la competența personalului.

Identificarea necesităților de instruire și educaționale, cât și planificarea desfășurării acestora se va efectua de către organizație. Se va avea în vedere pregătirea și gradul inițial de cultură al oamenilor din organizație, schimbările care sunt preconizate a se efectua în cadrul proceselor sau a obiectivelor organizației, precum și aspectele legate de satisfacerea cerințelor și necesităților clienților, punându-se accentul pe consecințele pe care le-ar suporta organizația și implicit oamenii din ea în cazul nesatisfacerii acestora.

Activitatea educațională și de instruire trebuie să cuprindă toate categoriile profesionale și funcțiile din întreprindere. În planificarea activității educaționale și de instruire se vor avea în vedere următoarele aspecte :

experienta oamenilor din organizație ;

gradul de cunoștinte al oamenilor ;

capacitățile manageriale ;

viziunea managementului asupra viitorului organizației, etapele procesului de îmbunătățire a sistemului și instrumentele folosite ;

obiectivele și politicile organizației ;

necesitatea de constituire, întărire și sprijinire a echipelor ;

condițiile sociale și mediul cultural ;

cunoașterea piețelor și a cerințelor și așteptărilor clienților și a celorlalte părți interesate; impactul organizației asupra societății ;

necesitatea pregătirii noilor angajați și împrospatarea cunoștințelor angajaților mai vechi ;

dezvoltarea spiritului creativ și inovator.

Instruirea este unul din motoarele care asigură dezvoltarea organizației. Putem vorbi la acest capitol despre :

instruire legată de procesul de îmbunătățire; orientată către perfecționarea aptitudinilor de bază ale angajaților pentru a dezvolta creativitatea individuală. Acest tip de instruire îl ajută pe individ să obțină performanțe mai bune în postul pe care il ocupă. De regulă acest tip de instruire începe cu prima zi când angajatul se prezintă în organizație. Organizațiile trebuie să iși instruiască angajații pentru a fi mai inventivi, astfel încât procedurile sa se îmbunătățească permanent ;

instruire legată de muncă; destinată a pregăti angajatul să corespundă cerințelor unui post nou și pentru ca angajatul să înțeleagă schimbările pe care le suferă activitățile și produsele legate de munca lui, mai ales că acestea pot fi ca urmare a modificării cerințelor și așteptărilor clienților. Multe organizații includ în fișa postului și o serie de cerințe suplimentare pe care angajatul trebuie să le îndeplinească pentru a-și desfășura activitatea curentă. Acest tip de instruire este aplicat și noilor veniți în organizație cu scopul declarat de integrare a acestora ;

instruire legată de dezvoltarea profesională; este un tip de instruire prin care se poate realiza angajamentul și loialitatea pe termen lung al angajaților față de organizație prin transformarea unei munci oarecare într-o cariera. În felul acesta angajații înțeleg că au un viitor în cadrul firmei și își îndreptă toata atenția către procesul de perfecționare în vederea valorificării posibilităților de promovare care ar aparea în viitor ;

instruirea interdisciplinară ; deosebit de importantă deoarece angajații nu trebuie să ignore ceeace se întâmplă în jurul locului lor de muncă. Angajații terbuie să ințeleagă că produsele organizației sunt destinate unor clienți care trebuie să fie serviți în mod corespunzător, că organizația are furnizori de care depinde realizarea producției. De asemenea, angajații trebuiei să realizeze că produsul este rezultatul activității întregului colectiv al organizației indiferent dacă lucrează la compartimentul financiar, tehnic sau în secția de producție. Acest tip de instruire asigură creșterea gradului de comunicare din interiorul organizației. Este recomnandabil în instruirea managerilor din nivelul de mijloc care, de obicei, sunt dispuși a-și transforma departamentul într- un domeniu personal.

La nivel de organizație procesul educațional și de instruire va trebui să fie planificat. În acest sens vor fi avute în vedere următoarele aspecte :

obiectivele urmărite pentru fiecare program de instruire;

metodologia de instruire ;

resursele necesare pentru o instruire eficientă inclusiv suportul intern necesar ;

efectuarea evaluării instruirii prin prisma sporirii competenței oamenilor din cadrul organizației, si măsurarea eficacității acesteia la nivel de organizație.

Organizația va menține înregistrări complete și detaliate în legatură cu pregătirea profesională, educația, aptitudinile, autorizările și instruirile efectuate de către membrii ei.

CAPITOLUL 4

Studiu de caz. Școala Națională de Studii Politice și Administrative

4.1. PREAMBUL

Creșterea calității procesului educațional din cadrul SNSPA reprezintă una dintre direcțiile prioritare de dezvoltare asumate de actuala echipă managerială a universității. În conformitate cu prevederile legale, dar și ca urmare firească a preocupărilor de monitorizare și îmbunătățire a calității, planul strategic de asigurare și evaluare a calității în SNSPA se bazează pe o viziune integrată, în sensul că demersul de creștere a calității procesului educațional nu este conceput în sine, ci în strânsă legătură cu consolidarea activității de cercetare, a relațiilor internaționale și cu dezvoltarea potențialului personalului academic.

4.2. Prezentarea generală a organizației

4.2.1. Denumire și scurt istoric

Școala Națională de Studii Politice și Administrative este o instituție publică de învățământ superior și cercetare (universitate A), cu personalitate juridică.

Școala Națională de Studii Politice și Administrative (denumită în continuare SNSPA) a fost înființată ca instituție de învățământ postuniversitar, cu personalitate juridică, în temeiul Hotărârii Guvernului României nr. 183 din 1991, încorporând în structura sa fosta Facultate de Studii Politice din cadrul Universității București. Prin H.G. nr. 542 din 1995, SNSPA a obținut dreptul de a organiza și pregătire de nivel universitar în domeniul științelor politice și al administrației publice, iar ulterior al comunicării și relațiilor publice. Prin această hotărâre, SNSPA este definită ca instituție publică de învățământ superior, cu personalitate juridică, aflată în subordinea Ministerului Educației și Cercetării și Inovării .

Toate specializările la nivel de licență și masterat din SNSPA sunt acreditate sau autorizate să funcționeze. Astfel, toate masteratele Bologna sunt acreditate de ARACIS, așa cum se menționează în OM nr. 4936/2008. Prin HG nr. 635/2008 sunt acreditate toate specializările de licență din SNSPA; specializarea Psihologie, fiind nou înființată, este autorizată. Tot prin HG nr. 635/2008 sunt autorizate toate specializările ID, iar specializarea de Comunicare și Relații Publice este acreditată.

Școala Națională de Studii Politice și Administrative (SNSPA) organizează studii universitare de doctorat, în următoarele domenii: științe politice, științe administrative, sociologie și științe ale comunicării.

Calitatea de Instituție Organizatoare de Studii Universitare de Doctorat (IOSUD) în domeniile menționate este validată de Consiliul Național de Atestare a Titlurilor, Diplomelor și Certificatelor Universitare (CNATDCU) și atestată prin Ordinul Ministrului Educației, Cercetării și Tineretului nr. 4212/20 iulie 2000, pentru domeniul științelor politice, nr. 4816/23 octombrie 2001, pentru domeniul științelor administrative, nr. 3304/ 28 februarie 2008 pentru domeniile sociologie și științe ale comunicării.

SNSPA funcționează pe baza autonomiei universitare, înțeleasă ca modalitate specifică de autoconducere și de exercitare a libertăților academice în cadrul stabilit de Constituția României, Legea învățământului sau alte reglementări cu caracter legal, precum și de propriile reglementări care țin cont de principiile specifice Declarației de la Bologna privind constituirea “spațiului european al învățământului superior”. Școala Națională de Studii Politice și Administrative împărtășește principiile stipulate în Magna Charta of European University (Bologna, 1988) și în Declarația de la Bologna (1999). Caracterul public al instituției implică asumarea unor obligații și responsabilități concordante cu valorile și criteriile de eficiență specifice funcționării în sectorul public: oferirea unor oportunități egale de învățare tuturor studenților, prin raportare doar la motivațiile și abilitățile lor și nu la considerente ce țin de bunăstarea materială; sensibilitate crescută față de condițiile sociale și economice românești și europene și față de interesele studenților/ absolvenților de a dobândi acele competențe care să-i facă apți să urmeze cariere competitive și să-și îmbunătățească statusul social și economic; promovarea și dezvoltarea valorilor ce se referă la calitate, încredere, responsabilitate și răspundere față de cetățeni și față de beneficiarii imediați – studenții.

4.2.2. Istoric S.N.S.P.A.

Ianuarie 1990 – domnul Vasile Secăreș punea pe hârtie, pentru prima data, conceptul SNSPA – o școală modernă menită să pregătească noi elite intelectuale, politice și profesionale;

19 ianuarie 1990 – primul ministru al guvernului provizoriu, domnul Petre Roman, semnează H.G. nr. 55 prin care se aprobă înființarea unei Școli de Înalte Studii Politice. În primavăra aceluiași an, împreuna cu regretatul prof. Ovidiu Trăsnea,

cu dl. Ioan Mircea Pașcu, dl. Adrian Severin, dl. Dan Mircea Popescu, dl. Vladimir Pasti, dl. Cornel Codiță, dl. Ioan Alexandru, prof. Vasile Secăreș punea bazele Facultății de Înalte Studii Politice în cadrul Universității București, având drept obiectiv principal susținerea reformelor politice, economice administrative și instituționale din România, prin intermediul primelor cursuri postuniversitare consacrate unei pregătiri de elită în domeniul științelor politice, administrației publice și relațiilor internaționale.

1991 – Facultatea de Înalte Studii Politice este transformată în Școala Naționala de Studii Politice și Administrative în urma Hotărârii Guvernului României nr. 183/1991. Noua instituție își extinde programele cu caracter postuniversitar, adăugand celor existente noi departamente (Comunicare și Relații Publice, Management).

1995 – în contextul adoptării HG 542/1995, Școala Națională de Studii Politice și Administrative organizează primele programe universitare de pregătire iar în 1998 este acreditată în conformitate cu prevederile Legii nr. 88/1993.

2002 – în cadrul Școlii Naționale este înființat cu sprijinul Cartierului General al NATO, Centrul de Studii NATO, menit să fie un centru regional de excelență pentru pregătirea celor care vor lucra în structurile transatlantice după acceptarea României ca membru cu drepturi depline.

2004 – marchează un nou început, noi deziderate și oportunități deoarece este momentul din care noile generații de studenți, după absolvire, vor trebui să își aplice cunoștințele într-o Românie membră a Uniunii Europene.

4.2.3. Obiect de activitate

Viziunea instituțională a Școlii Naționale de Studii Politice și Administrative constă în promovarea și punerea în practică a unei legături unice între procesul academic și transformarea reală din România. Astfel, SNSPA urmărește constant țelul formării de profesioniști capabili să contribuie, prin cunoștințele lor, la elaborarea și gestionarea politicilor publice în cadrul instituțiilor statului, la dezvoltarea relațiilor internaționale ale țării, la organizarea și conducerea afacerilor în cadrul companiilor private, la optimizarea procesului de comunicare și de construire a imaginii de țară sau de firmă.

În concordanță cu misiunea asumată, SNSPA produce, promovează și transmite cunoștințe prin activitățile didactice, de cercetare, dezbatere, documentare și publicare dezvoltând astfel competențe profesionale în domeniul științelor politice, administrative, sociale, economice și ale comunicării contribuind la transformările și dezvoltările naționale și internaționale din domeniile de referință, în spiritul valorilor și principiilor democratice, al deschiderii spre cooperarea europeană și internațională.

Misiunea SNSPA- a forma și a dezvolta competențe profesionale în domeniul științelor politice, administrative, sociale și economice, contribuind astfel la transformările și dezvoltările naționale și internaționale din domeniile de referință, în spiritul valorilor și principiilor democratice, al deschiderii spre cooperarea europeană și internaționale.

4.2.4. Obiective

(a) formarea de specialiști în conducere și administrare ale unui sector de activitate (politic, social sau economic, din domeniul public sau privat);

(b) formarea unor specialiști înalt profesionalizați în sfera guvernării și a managementului public, în domeniul relațiilor internaționale și al integrării europene;

(d) încurajarea spiritului gîndirii libere, al înnoirii cunoștintelor și al ridicării calificarilor prin promovarea programelor de educație continuă, în special în domeniile cerute de reconversia profesională, precum și ale celor de învățământ deschis la distanță;

(e) dezvoltarea cercetării științifice în domeniul științelor politice, administrative, economice și al relațiilor internaționale, prin forțe proprii, precum și în colaborare cu instituții similare din țară și străinătate;

(f) promovarea unor relații de colaborare și parteneriat cu alte universități cu profil similar, organisme și agenții guvernamentale, organizații neguvernamentale, companii și cercuri de afaceri și orice alte grupuri sau entități ale căror cerințe sau necesități intră în sfera deinteres și activitate a SNSPA.

4.3. Factori de mediu care determină nevoia Stringentă de implementare a criteriilor de calitate în SNSPA

Următorii factori de mediu determină nevoia stringentă de implementare a criteriilor de calitate în SNSPA:

a) creșterea numărului de studenți necesară dezvoltării instituționale a SNSPA și dorinței de ocupare a unei poziții de leader pe piața învățământului superior și a cercetării. Creșterea numărului de studenți este, pe de altă parte, un fenomen general în învățământului universitar, cunoscut drept masificare a acestuia. Mediile de intrare ale studenților selectați, standardele de „intrare”, sunt tot mai coborâte, ceea ce determină nevoi suplimentare de asigurare a calității procesului educațional pentru ca „ieșirile” (calificări, competențe) să se mențină la standarde ridicate.

b) presiunile instituționale determinate de intrarea în vigoare a legii privind asigurarea calității în educație. Conform acesteia, instituțiile de învățământ superior trebuie să-și dezvolte structuri interne de asigurare a calității și sunt monitorizate de către ARACIS. De asemenea, finanțarea publică va fi puternic dependentă de performanțele măsurabile ale fiecărei instituții (indicii de calitate).

c) Cererea crescută din partea beneficiarilor (studenți, părinți, angajatori) de responsabilizare a SNSPA în privința calificărilor pe care le acordă (le produce și le certifică). SNSPA, asemenea celorlalte instituții ofertante de servicii educaționale, este datoare a prezenta în mod transparent performanțele în învățare, precum și în carieră a absolvenților săi, în încercarea de a deveni cât mai competitivă pe piață și a atrage surse de finanțare private (taxe).

În acest context, SNSPA își propune să implementeze criteriile de calitate într-o manieră sistematică, să devină un exemplu de bună practică în domeniul asigurării calității și nu doar să se raporteze defensiv la presiunile instituționale și așteptările sociale în materie de calitate.

4.4. Obiectiv general și obiective specifice

Obiectivul general planului strategic îl constituie îmbunătățirea indicatorilor de calitate ai SNSPA în vederea creșterii finanțării de la Ministerul Educației și Cercetării pe baza respectivilor indicatori. Pentru atingerea acestui obiectiv general, sunt vizate următoarele obiective specifice:

a. asigurarea continuității politicilor și strategiilor implementate de CEAC în perioada anterioară și dezvoltarea acestora ținând cont de evoluțiile privind managementul calității academice pe plan intern și internațional;

b. evaluarea periodică a modului în care sunt implementate, în mod real, respectivele politici și strategii, astfel încât să se evite transformarea procesului de management al calității într-o procedură birocratică, exterioară atât structurilor academice, cât și personalului academic ca atare;

c. atragerea de fonduri pentru CEAC și implicarea CEAC în proiecte naționale și internaționale de profil.

a. CEAC va continua activitatea de:

– evaluare și asigurare a calității programelor de studiu;

– evaluare și asigurare a calității predării și cercetării (personal academic);

– evaluare și asigurare a calității programelor de cercetare;

– evaluarea și asigurarea calității managementului.

Dezvoltarea instrumentelor de evaluare și asigurare a calității (fise de evaluare a activității personalului academic, fișe de evaluare a programelor de studii și a programelor de cercetare se va face pentru a realiza corespondența între rezultatele furnizate de aplicarea acestor instrumente și criteriile instituțiilor cu care SNSPA interacționează:

– Ministerul Educației și Cercetării;

– CNCSIS;

– ARACIS;

– ANCS;

– comisiile de acordare a titlurilor universitare;

– etc.

b. Pentru eficientizarea activității de evaluare, va fi concepută o bază de date care va stoca datele privind îndeplinirea criteriilor de calitate a programelor de studiu, a programelor de cercetare și activității cadrelor didactice. Înregistrarea datelor referitoare la criteriile de calitate se va face:

– de către fiecare cadru didactic (pentru activitatea de predare/ cercetare);

– de către responsabilii de program (pentru programele de studiu și programele de cercetare).

Actualizarea datelor se va face în continuu, în funcție de noile rezultate obținute de către fiecare actor implicat.

Datele vor fi analizate și prezentate Biroului Senatului și Senatului de cel puțin 2 ori pe an (ianuarie și septembrie). Pentru a asigura implementarea politicilor privind asigurarea calității, rezultatelor evaluării periodice pe baza fișei de evaluare – traseul profesional anual în funcție de gradul didactic – vor fi corelate cu politicile privind personalul academic (promovare, salarizare, recompense, distincții, menținere pe post etc.).

c. Pentru dezvoltarea și diversificarea activității CEAC, inclusiv din punct de vedere al personalului calificat, propunem identificarea de surse de finanțare în domeniul managementului calității. În același timp, propunem implicarea CEAC în proiecte de colaborare cu alte instituții similare din România, precum și în proiecte internaționale, astfel încât să se asigure conectarea activității CEAC la tendințele naționale și internaționale din domeniu.

4.5. MANAGEMENTUL RESURSELOR ÎN CADRUL SNSPA

4.5.1. Asigurarea resurselor

Conducerea SNSPA asigură optimul de resurse în vederea atingerii obiectivelor propuse conform politicilor stabilite, în scopul creșterii gradului de satisfacție al studenților și al celorlalte părți interesate.

Resursele se referă la:

membrii organizației

informații

infrastructură

mediu de lucru

parteneri de afaceri

resurse financiare

Pentru a spori performanțele organizației, factorii de decizie iau în considerare:

necesarul de resurse, precum și calitatea acestora, ținându-se cont de limitele și oportunitățile legate de asigurarea acestor resurse;

resursele umane și calificările de specialitate având în vedere motivarea, dezvoltarea, abilitățile de comunicare și competența cadrului didactico- științific;

resursele reprezentate de echipamente și spații pentru desfășurarea procesului de realizare a serviciilor instructiv-educative (învățământ, cercetare);

resurse reprezentate de facilități, software, necesare evaluării calității proceselor de învățământ și stimulării inovațiilor;

resurse reprezentate de documentația operațională și tehnică;

resurse alocate protecției sănătății și securității.

Optimizarea resurselor existente presupune:

identificarea limitelor și oportunităților legate de eficiența resurselor existente;

îmbunătățirea infrastructurii;

evaluarea competenței resurselor umane;

încurajarea îmbunătățirii continue a calității resurselor;

managementul adecvat al informațiilor și al suportului logistic;

perfecționarea continuă a resurselor umane.

Astfel, la începutul fiecărui an calendaristic, în urma analizei efectuate de management, se stabilește bugetul de venituri și cheltuieli pe anul următor, în funcție de obiectivele stabilite și de profitul obținut în anul precedent. Date de intrare în elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul următor:

profitul obținut în anul precedent;

valoarea investițiilor realizate și evaluarea rezultatelor obținute;

cauzele pierderilor;

noi oportunități de îmbunătățire și dezvoltare identificate.

Datele de ieșire sunt reprezentate în principal de fondurile financiare alocate obiectivelor propuse privind dotarea și resursele umane necesare activităților ce vor fi realizate în anul următor. Responsabilitatea gestionării acestor resurse revine Consiliului de Administrare a Universității, ale cărui responsabilități și autorități sunt definite într-un regulament de organizarea și funcționarea.

4.5.2 Resurse umane

4.5.2.1. Generalități

Personalul care efectuează activități ce influețează conformitatea cu cerințele referitoare la produs trebuie sa fie competent în ceea ce privește studiile, instruirea, abilitățile și experiența adecvate.

Toți membrii SNSPA, cadre didactico-științifice și personalul auxiliar, sunt selecționați și evaluați continuu în baza unor reglementări interne, bazate pe aplicarea legisla ției, astfel încât să crească nivelul profesional, în acord cu angajamentul pentru calitate declarat de managementul de la cel mai înalt nivel al SNSPA. De asemenea, asigurarea competențelor personalului se bazează pe cerințele educaționale stabilite din prisma necesităților instructiv-educative a studenților, cât și din prisma evoluției globale a învățământului și cercetării.

4.5.2.2. Competență, instruire și conștientizare

SNSPA, în calitate de creator și promotor de valori, cu rol de modelator al factorului uman, a stabilit un important instrument al perfecționării continue a cadrelor didactice și științifice bazat pe democratizarea proceselor interne, construit pe consultarea opiniilor factorilor umani implicați în procesul instructiv-educativ. Libertatea academică corelată cu responsabilitatea sporită și disciplina personal ă, de care trebuie să dea dovadă corpul profesoral și științific al SNSPA crește gradul de conștientizare a rolului implicării părților în procesul de învățământ.

La nivel de organizație, sunt identificate și asigurate competențele necesare desfășurării optime a proceselor instructiv-educative realizate, având ca obiectiv ridicarea nivelului de pregătire profesională și didactico-științifică a personalului universit ății. În acest sens, SNSPA dispune de serviciile Departamentului Informațional Biblioteconomic (BID) care deține o bogată bibliotecă și tehnologii moderne de informare pentru oricine dorește să se informeze și să participe la procesul de informare, atât pentru cadrele didactico-științifice, cât și pentru studenți, parteneri, etc.

Asigurarea competențelor personalului didactico-științific se realizează în principal pe formare continuă individuală, fiind stabilite clar criteriile de promovare și avansare în grad, în acord cu legislația învățământului în vigoare și criteriile de evaluare stabilite la nivel de universitate aprobate de Senatul universității.

Nevoia de perfecționare continuă a corpului didactico-științific al universității are la bază următoarele date de intrare:

– interne:

– politici și obiective de dezvoltare ale SNSPA, stabilite pentru fiecare nivel ierarhic al universității;

– rezultatele evaluării procesului didactico- științific:

– evaluarea calității procesului educațional din partea studenților, masteranzilor și doctoranzilor;

– rezultatele gradului de promovabilitate al studenților, masteranzilor (corelate cu factorii identificați de succes/insucces școlar);

– evaluarea predării cursurilor, având la bază criterii stabilite și aprobate;

– evaluare reciprocă a facultăților;

– evaluarea activităților științifice (cercetare/doctorat);

– rezultatele auditului intern al sistemului de management al calității specific SNSPA;

– externe:

– legislația învățământului în vigoare;

– standarde educaționale/internaționale specifice;

– participări la manifestările științifico-educative externe (conferințe, workshop-uri) ;

– colaborări externe (proiecte, schimburi de experiență, contracte științifice de cercetare, etc.);

– aprecieri externe (naționale și internaționale) prin conferirea unor titluri, prezența activă la dezvoltarea învățământului și științei;

– gradul de angajare în câmpul muncii a absolvenților SNSPA și evoluția profesională a acestora;

– studii de benchmarking (evoluția sistemului de învățământ, tehnologii noi, metode instructiv-educative și mijloace de învățare noi, etc.).

CONCLUZII

Concluziile de natură practică ce s-au desprins din cercetarea efectuată sunt:

Formarea cadrelor didactice în spirit constructivist, cu accent pe dimensiunea afectiv-atitudinală a comportamentului didactic, bazată pe fructificarea, valorizarea experienței didactice, duce nu numai la conștientizarea imaginii profesionale, dar cadrele didactice se angajează activ în redefinirea profesionalismului didactic.

Conștientizarea identității profesionale, a rolurilor si responsabilităților ce se reconstruiesc, în funcție de dinamica vieții școlii, este un pas important în manifestarea activă și responsabilă a comportamentului didactic inovator, la care se ajunge prin metodele gândirii critice.

Comportamentul didactic inovator este concretizat fie în susținerea si promovarea schimbarilor intervenite în practica didactică, cum ar fi adoptarea unor noi metode de predare, de evaluare, de organizare a activității didactice, de promovare a unor noi modalități de relaționare cu elevii, cu colegii etc., fie în implementarea unor schimbări cum ar fi crearea unui curriculum, propunerea si implementarea unor noi modalități de activități didactice.

Toate aceste concluzii reprezintă o pledoarie pentru redefinirea și afirmarea profesionalismului didactic. Cu atât mai mult, în societatea contemporană (a cunoașterii si comunicării), cadrul didactic ca principal agent al schimbării trebuie vazut ca o persoană (resursă) responsabilă si competentă, capabilă să se instruiască, într-un mod constant și continuu, pentru a fi buni formatori și educatori.

BIBLIOGRAFIE

SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular.

SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calitatii. Cerinte.

SR EN ISO 9004:2001 – Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor.

CONSTANTINESCU, Doina. Managementul calitatii. Editia a doua. Bucuresti, Editura Printech, 2005.

Ștefănescu, S.; Rusu B. Rolul standardelor în asigurarea calității. Ed. Economică, București, 2001

Pop, Cecilia. Managementul calității. Iasi, Editura Alfa, 2007.