Dezvoltarea Resursei Umane Si Competenta Profesionala

Masterand NICA ANDREI SEBASTIAN Coordonator: Prof. Dr. Stanciu Radu

Anul I

Proiect de cercetare

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE SI PERFORMANTA ORGANIZATIEI

CUPRINS:

1. INTRODUCERE

2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

3. OBIECTIVELE MRU

4. DEFINIRE, IMPORTANTA, PRINCIPII SI OBIECTIVE

5. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

6. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

7. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

8. STUDIU DE CAZ PRIVIND DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE LA SC RICAMBI SRL

1. INTRODUCERE

Alături de resursele materiale, forța de muncă reprezintă un factor principal în producerea de bunuri și prestarea de servicii din cadrul unitățiilor economice. În schimbul muncii depuse, personalul angajat primește un salariu, care se stabilește prin negocieri între angajator și salariați, reprezentați de sindicate. În urma negocierilor se încheie contracte colective și individuale de muncă, prin care personalul se obligă să efectueze activitățile prevăzute în contract, iar angajatorul se obligă să-l remunereze pentru munca prestată.

Desfășurarea oricărei activități, a oricărui proces de producție, este de neconceput fără intervenția forței de muncă. Forța de muncă, ca rezultantă a capacităților fizice și intelectuale ale omului are rolul de a acționa împreună cu mijloacele de muncă asupra obiectelor muncii în vederea transformării lor în produse, lucrări și servicii destinate consumului individual sau productiv.

Economia de piata impune practicarea unui management performant si eficient la toate nivelurile,iar acesta nu se poate realiza fara resurse umane competente. Orice organizatie de succes are la baza resurse umane in jurul carora graviteaza toate celelalte resurse (financiare,materiale,informationale), iar problemele priviind recrutarea, selectionarea, instruirea, perfectionarea, evaluarea, motivarea stau la baza managementul resurselor umane a oricarei organizatii.

Managementul resurselor umane cuprinde toate domeniile: economic, social, politic si cultural. Prin urmare managerul competent trebuie sa aiba o mare capacitate de analiza si sinteza, de negociere, disponibilitate de dialog, spirit de echipa precum si sa stie cum sa motiveze angajatii pentru obtinerea de rezultate performante.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane constă în grupul activităților orientate către dezvoltarea, asigurarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării obiectivelor cu eficienta maxima a acesteia și satisfacerii nevoilor celor angajați. In acest curs sunt prezentate principii, definitii, modalitati și tehnici de management al resurselor umane clasificate pe activitățile respectivelor domenii.

Termenul de resurse umane nu este tocmai nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of  Management”  ofera managementului trei funcții: obținerea performantei economice, coordonarea managerilor si managementul lucratorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” spune el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Individul, prin sentimente,prin structura sa, mentalitate, motivatie,cultura, dorințe și în deosebi prin conștiința de sine, reflecta marea necunoscută a unui sistem, putând opri sau, dincontra, putând pornii o acțiune, o activitatea, un proces.

Totodată, prin natura sa , omul actioneaza si traieste in colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai putin sau mai mult atașat, grupuri care interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și punand amprenta asupra altora. Asadar, desfasurarea si initierea cu succes a activităților diferitelor organizații depind de gradul în care este motivat, inteles și indrumat factorul uman.

Resursele umane alcatuiesc elementul creator, coordonator si activ al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficienta utilizării resurselor financiare, materiale și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” accentueaza importanța și arată faptul că managementul lor cere grade înalte de preocupare directa,sinceră față de oameni, profesionalism si atentie.

Demersul gândirii manageriale a influentat mutarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umana.Astfel s-a ajuns la concluzia că individul este mai mult decât o simplă parte a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic.Luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, cunostintele,abilitatile, aspirațiile, trăsăturile de caracter, managementul poate reuși să conducă resursa unica, cea mai pretentiosa resursă dotată cu capacitatea de a-și invinge si cunoaste propriile limite

Accentuarea rolului resurselor umane nu este însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor, incepand de la obiectivele de baza la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile principale ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în schimbul celorlalte, afectează echilibrul dinamic al organizației.

Doar prin satisfacerea nevoilor angajatului vom putea obține implicarea lui în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației, angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca in care sunt implicati. Doar atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție destul de mare în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Oamenii sunt principala resursa strategica a unei organizatii. In aplicatiile manageriale ale organizatiilor anterioare celui de-al II – lea razboi mondial, salariatii erau priviti ca “forta de munca” sau ca “mana de lucru”; capacitatea lor era importanta, de a pune in valoare resursele financiare si materiale de care dispunea organizatia. In ultimii 50 de ani, in societatea informationala, intr-o lume aflata in plin proces de globalizare, resursele umane reprezentand organizatia, detin rolul principal in dezvoltarea acesteia; capitalul uman a inlocuit, ca importanta strategica, capitalul financiar. Mana de lucru era considerata “neproductiva” si “productiva”, facandu-se astfel o clasificare discriminatorie; munca intelectuala a fost multa vreme prost salarizata si desconsideratain toate societatile, cel mai mult in cele totalitare. Forta de munca era privita ca o parte lipsita de individualitati; salarizarea era facuta, proportional cu volumul si in functie de calitatea muncii desfasurate. Lipsea cu stimularea initiativei angajatilor, carora le era interzisa incalcarea reglementarilor stabilite de sefi.

In evolutia functiei de personal a managementului sunt cunoscute patu etape: faza primara, faza psiho-sociala, faza contractelor, faza de integrare manageriala si faza antreprenoriala.

Faza primara, corespunzatoare inceputurilor industrializarii poate fi inteleasa(F.W.Taylor) prin faptul ca mecanismele de piata erau absolute; muncitorul isi inchiria forta de munca, care era supusa regulilor ofertei si cererii ca oricare alta marfa. Salariul era stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de munca individual negociat organizatie si salariat. Desi contractul de munca reprezenta un act de egala valoare si salariati, inegalitatea era 656f52g evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea in totalitate drepturile fata de aceasta .Urmarind sa ofere o eficacitate maxima productiei propriu-zise, Taylor a intreprins diferite cercetari, ajungand la anumite concluzii ce au indus urmatoarelor masuri:

–         diviziune din ce in ce mai mare a muncii (crestera productiei prin cresterea productivitatii)

–         planificare precisa a productiei (descompunerea operatiilor – muncitori specializati)

–         utilizarea pe scara larga a masinilor, al caror randament e superior celui uman.

Faza psiho – sociala . Aceasta faza este caracterizata de urmatoarele principii:

a.      – principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii relatiilor sociale si de munca

b.     – principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucru

c.     – principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si motivarea diferentiala conform performantelor individuale)

Managerial vorbind, etapa este evidentiata prin organizarea serviciilor specializate in probleme de personal care, prin organizarea muncii si salarizarea lucratorilor are si preocupari legate de imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurarile de sanatate si de satisfacerea unor probleme individuale ale salariatilor.

Devine evidenta perocuparea pentru bunastarea salariatilor in aceasta perioada.

Patronii fac angajari pentru functionari ai caror principala responsabilitate este imbunatatirea conditiilor de munca oferite executantilor si asigurarea anumitor facilitati cum ar fii locuinte , cantine , indemnizatii de boala, compensatii pentru someri.

Etapa este reprezentata prin cresterea interesului pentru aplicarea si identificarea regulilor privind administrarea personalului.

Faza contractelor (incepand cu anii ’50) este caracterizata prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca.

Din punct de vedere managerial faza contractelor a contribuit la adoptarea metodelor moderne de recrutare si selectie a personalului si la adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare. Astfel, accentul este pus pe motivarea personalului prin cresterea preocuparii pentru perfectionarea lor profesionala.

Contractele, ca documente scrise, negociate de parti, sunt: 1) interne (salariat – organizatie), 2) la nivel de ramura economica si 3) pe plan interprofesional (referitoare la: salarizarea de baza, regimul de pensii, mijloacele de perfectionare, indemnizatiile de somaj etc.).

Din punct de vedere managerial, faza contractelor a constat, in completarea castigurilor deja inregistrate in faza psiho-sociala, la sortarea activitatilor specifice: adoptarea metodelor moderne de recrutare si de selectie a personalului, adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare etc. Faza contractelor favorizeaza studiul cu mijloace stiintifice a ritmurilor de munca, a constituirii grupelor complexe de munca, a relatiilor sociale de munca s.a.

Faza de integrare manageriala (specifica anilor ’60 – ’70) este reprezentata prin totalitatea procedeelor, tehnicilor si metodelor prin care se urmareste apropierea sau coincidenta intereselor individuale ale lucratorilor cu obiectivele organizatiei. Managerii urmaresc integrarea sociala in cadrul politicii generale a organizatiei. Salariatii contribuie la realizarea si stabilirea obiectivelor organizatiei. Procedeele pentru integrare a salariatilor in politica generala a organizatiei sunt: aplicarea sistemelor de motivare pozitiva, managementul prin obiective ,structurile mixte de asigurare a calitatii.Organizatiile care au atins aceasta faza a evolutiei beneficiaza de avantajele muncii in echipa, de realizarea climatului de consens. In aceasta etapa, angajatul dobandeste pe deplin statutul de participant activ, motivat si responsabil la procesele manageriale adoptate de organizatie.

Faza de integrare manageriala atinge pragul maxim, prin planificarea resurselor umane, in contextul politicii generale de dezvoltare organizationala. Directiile de management privind resursele umane folosesc politici coerente privind aplicarea stiintelor comportamentale si de gestionare a conflictelor de munca si se implica direct in managementul carierei angajatilor si in stimularea diferentiata a acestora, in raport cu gradul de implicare in adoptarea deciziilor. Caracteristica de integrare a fazei consta in faptul ca are loc o descentralizare a atributelor functiei de personal: structuri strict specializate planifica si aplica procedee evoluate de prezervare si de dezvoltare a structurii personalului.

Functia de personal este adusa la acelasi nivel cu celelalte functii manageriale, recunoscandu-se rolul strategic al acesteia.

Faza antreprenoriala (incepand cu anii ’80) este reprezentativa avand in vedere implicarea mai accentuata a salariatilor in problemele organizatiei; se exercita o preocupare sustinuta pentru planificarea fortei de munca, pentru evaluarea performantelor si pentru studiul si aplicarea principiilor motivarii.

Datorita implicarii lucratorilor si asigurarea unui climat de reciprocitate intre acestia si patroni au permis promovarea si dezvoltarea unei culturi organizationale cu valente pozitive.

Parcurgand aceste etape, functia de personal a evoluat pana la atingerea etapei de management al resurselor umane care poate fi caracterizata pe baza indicatorilor prezentati in Tabelul 2.1 (adaptat dupa C. Lane, Management and Labor in Europe, Eduard Elgar

Publisheing Ltd, 1992).

3. OBIECTIVELE MRU

Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor indreptate catre dezvoltarea, asigurarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in centrul organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Sunt prezentate in acest curs principii, definitii, metode si tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitatile specifice domeniului.

Obiective

 -Discutarea modului în care organizațiile își acoperă nevoile de personal prin recrutarea și selecția candidaților calificați

-Descrierea modalităților de pregătire a interviurilor de angajare de succes.

-Prezentarea unor modalități de orientare și integrare a noilor angajați.

– Discutarea instruirii și dezvoltării angajaților și a unor aspecte ale acestor procese.

-Explicarea obiectivelor evaluării performanțelor, a motivelor pentru care acest proces poate eșua și a metodelor de depășire a obstacolelor.

-Discutarea rolului planificării resurselor umane și a relației acesteia cu planificarea la nivel organizațional.

-Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la recompensarea angajaților.

-Discutarea metodelor de asigurare a unor relații productive cu angajații sau reprezentanții acestora.

-Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizațiilor.

O data ce organizatiile cresc , se confrunta cu o serie de aspecte principale ale managementului resurselor umane.

Managerii alcatuiesc un plan de atragere si retinere a persoanelor cu calitatile de care are nevoie intreprinderea. Introducerea planului presupune selectia,recrutarea, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea aspectelor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati sunt componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este concretizat in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Instruirea , recrutarea si programele de recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu abilitatile necesare. Discutarea rolului planificării resurselor umane și a relației acesteia cu planificarea la nivel organizațional.

Exista un numar de tehnici de instruire si elemente necesare pentru ca un program de instruire sa fie eficient.

Pentru pastrarea unor relatii benefice intre sefi si angajati se desfasoara o serie de activitati cum sunt consolidarea relatiilor cu sindicatele sau reprezentantii angajatilor si consilierea angajatilor.

Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane.O parte a acestui proces o reprezinta succesiunea manageriala, adica determinarea numarului de manageri care se vor pensiona si a masurii in care organizatia dispune de oameni talentati care sa-i inlocuiasca.

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie sa urmati un numar de pasi importanti implementarii planului. Prima parte importanta a implementarii este aflarea numarului de oameni cu anumite abilitati de care este nevoie la un anumit punct. Al doilea pas il constituie recrutarea – o procedura care este folosita pentru atragerea lucratorilor calificati sa candideze pentru posturile libere din cadrul intreprinderii. Dupa ce oamenii au fost atrasi sa solicite postul, este folosita procedura de selectie pentru stabilirea persoanelor care vor indeplini efectiv sarcinile in organizatie si care vor fi angajati.

Angajatii noi trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor. Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii. Angajatii pot sa-si aleaga reprezentanti sau sa se afilieze la un sindicat pentru a-si proteja drepturile si a-si promova interesele si prin urmare apare necesitatea angajarii unei colaborari cu aceste structuri. Atunci cand apar conflicte sunt necesare interventii calificate pentru a le gestiona si rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajatilor servicii de consiliere in diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialisti. Toate aceste activitati constituie substanta relatiilor angajati-conducere.

4. DEFINIRE, IMPORTANTA, PRINCIPII SI OBIECTIVE

●Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

-Aprecierea factorului uman ca o resursa esentiala;

-Legarea, într-o metoda integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia intreprinderii;

-Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

-Discutarea rolului planificării resurselor umane și a relației acesteia cu planificarea la nivel organizațional.

●Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

O data ce organizațiile cresc se confrunta cu o serie de aspecte vitale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Cresterea resurselor umane aduce un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

In cazul unei asigurari a unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.

O data ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

In cazul in care organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Asadar se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul concret potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile pe care le sunt oferite.

Lucratorii pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere.

5. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

 Managementul resurselor umane este un proces care reprezinta exercitarea a patru funcții: dezvoltarea, asigurarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

Figura nr. 1- Functiile MRU

În mijlocul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

6. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE

 Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde activitatile .

1. Planificarea resurselor umane – are ca si scop determinarea strategiilor, nevoilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizației, incluzand estimarea cererii si ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

·         oamenilor potriviți

·         în numărul necesar

·         cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare

·         în posturile potrivite

·         la locul și timpul potrivit

·         cu un cost adecvat.

Figura nr. 2 – Planificarea resurselor umane

2. Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.

·         Recrutarea – face referire la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;

·         Selecția – este ultimul pas al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării sarcinilor, obiectivelor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.

Etapele acestei activități sunt  următoarele:

a.       Definirea postului care se contureaza intr-o descriere de post în care sunt prezentate in amanunt cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.

b.       Atragerea candidaților. Alegerea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului birouri de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.

c.       Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:

– la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților. Unul dintre cele mai cunoscute și utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

– la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.

Structura interviului

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecție se afla:

1.       Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță si certitudine.

2.       Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile.

3.       Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la același candidat crește pe măsură ce cantitatea de informații despre postul liber este mai mare.

4.       Încă din prima faza a interviului se stabilește o cale pe care decizia finală o respectă de obicei.

5.       Inteligența este estimată în modul cel mai concret în cadrul interviului.

6.       Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.

7.       Datele scrise par a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiența intervievatorului.

8.       Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.

9.       Abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție.

10.   A-i permite candidatului să vorbească poate permite depășirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie și observarea comportamentului.

11.   Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-țează comportamentul celui intervievat.

12.   Intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.

Cum interviul de selecție este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați și lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experiența intervievatorului îi permite acestuia să depășească acești factori și să ia decizii corecte.

Candidații se pot aștepta la întrebări de genul Ce știi despre industria în care își desfășoară activitatea compania?; Ce contribuție poți aduce la atingerea obiectivelor organizației?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte și ce punte slabi ai? Ești satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situație de criză ai întâmpinat recent și cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ți se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?

In urma luarii in calcul a deciziilor (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Initial este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție.

3. Integrarea angajatilor – are drept scop usurinta integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea  personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

Pesrsonalul de executie are nevoie de un ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:

·         prezentarea firmei

·         condiții de muncă

·         proceduri disciplinare

·         organizare sindicală

·         facilități medicale, de transport, cantina

·         politici de instruire

·         salarizare

·         parcursuri de carieră etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.

7. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

 Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:

1. Formarea și perfecționarea angajaților –are ca si scop principalaprecierea , identificarea, și – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

In urma luarii deciziei asupra unui post ocupat de angajat, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme).

Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:

·         ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;

·         pregătirea lor suplimentara pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.

Pentru formarea și perfecționarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:

Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă .

Figura nr. 3 – Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca, respectiv evolutia sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc. Performanța este evaluatala sfârșitul competiției, proces urmat de intensificarea eforturilor.

Acest principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizațiilor, o dovadă în acest sens fiind apariția unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O formă a sa este relația mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puțină experiență este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situații se apelează și la furnizori externi ai unor astfel de servicii. 

O alta formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.

De curand, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică prin roluri comportamentul observat.

2. Administrarea carierelor – se ocupa de asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.

Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei:

Strategiile folosite pentru administrarea carierelor sunt:

·         Crearea de oportunități prin pregătire profesională;

·         Extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;

·         Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;

·         Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare ;

·         Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.

Dezvoltarea organizațională –urmareste asigurarea unor relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea.

Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.

Reprezentarea grafica a Procesului DRU:

8. STUDIU DE CAZ PRIVIIND DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE LA SC.RICAMBI.SRL

PREZENTAREA SOCIETATII:

Societatea comercială RICAMBI SRL a fost înființată la data de 07.01.2000. Sediul societății este în Rm. Vâlcea, Str. Vasile Olanescu , nr.2 , județul Vâlcea.

Societatea a fost înregistrata în Registrul Comertului sub numărul de înmatriculare J38/4/2000.

Luarea în evidență la organele teritoriale fiscale s-a efectuat concomitent cu efectuarea demersurilor de înființare, asftel încât certificatul de înmatriculare conține codul de înregistrare fiscală RO 12571922, societatea fiind înregistrată în scopuri de TVA.

SC RICAMBI SRL este persoană juridică română având forma juridică de societate cu răspundere limitată cu capital privat. Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu legile romane si cu prevederile din statutul societatii.

Funcționarea societății este nelimitată cu începere de la data înregistrării în Registrul comerțului.

Obiectul de activitate al societății comerciale RICAMBI SRL este întreținerea și repararea autovehiculelor ( cod CAEN 4520) precum și comerțul cu piese și accesorii pentru autovehicule (cod Caen 4532) .

Capitalul societății este de 200 lei și este în întregime privat . El este format din 20 de părți sociale egale a câte 10 lei fiecare . Capitalul social este în întregime subscris și vărsat, întregul capital fiind aportul asociatului unic .

Structura organizatorică a societății cuprinde un atelier mecanic de reparații și întreținere de autovehicule și un magazin pentru comercializarea pieselor și accesoriilor auto, activitatea desfășurându-se la sediul societății.

Societatea RICAMBI SRL își propune să ofere potențialilor clienți achiziționarea unor produse de calitate la cele mai bune prețuri. Structura societății, flexibilitatea și diversificarea produselor și serviciilor permite adaptarea continuă la schimbările și cerințele pieței din România.

Raportul calitate-preț al produselor și serviciilor oferite de societate este cel mai bun de pe piață, iar satisfacția clienților este obiectivul prioritar al societății. Ca urmare a vânzărilor mereu în creștere, având la baza produse și servicii extrem de variate se poate spune că Ricambi SRL este un partener de încredere pentru clienții săi.

În cadrul sociatății activitățile ce țin de domeniile financiar, contabilitate, salarii, prețuri se desfășoară în cadrul unui singur compartiment. Compartimentul financiar-contabil are atribuțiuni multiple și relații cu toate celelalte compartimente din cadrul societății. Relațiile cu celelalte compartimente sunt atât de intrare cât și de ieșire.

Misiunea firmei:

Sa devina unul din cei mai importanti prestatori de servicii si furnizori in domeniul Intretinerii si repararii de autovehicule;

Sa dezvolte o retea de magazine ce comercializeaza piese auto si ateliere de repararea si intretinerea autovehiculelor;

Sa ofere locuri de munca intr-un mediu dinamic si placut;

Valorile firmei:

Oamenii reprezinta o valoare, deci responsabilitatea fata de salariatii firmei este intarita prin asigurarea locului de munca corespunzator, salarii corespunzatoare precum si posibilitatea promovarii;

Fata de clienti se promoveaza calitatea produselor si respectarea termenelor de executie a lucrarilor de reparatie;

Fata de furnizori se promoveaza o relatie bazata pe incredere si respectarea termenilor contractuali.

Principalii factori care au contribuit la cresterea cifrei de afaceri sunt perseverenta, calitatea serviciilor oferite, o buna organizare a activitatii si nu in ultimul rand o activitatea de marketing bine sustinuta.

Structura oraganizatorica a SC RICAMBI SRL este de tip ierarhic si are urmatoarele trasaturi:

este o structura simpla, directa cu un numar redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operational;

comunicatiile sunt rapide in sens ascendent si descendent;

asigura deplina unitate de conducere;

asigura coerenta firmei in toate activitaiile desfasurate;

necesita cheltuieli de conducere reduse.

Aceasta structura permite faptul ca la orice nivel al conducerii, un subordonat primeste dispozitii de la un singur sef, in fata caruia raspunde pentru intreaga sa activitate.

Organigrama raspunde in mare parte la:

informarea personalului;

diagnosticul societatii;

reformele structurii organizatorice.

Informarea personalului din firma si a altor terte persoane interesate se realizeaza in directia cunoasterii compartimentelor de munca si a salariatilor care fac parte din acestea, precum si a functiilor de conducere.

Diagnosticul intreprinderii se realizeaza prin studiul structurilor, cu scopul determinarii deficientelor si solutiilor de remediere a acestora. Deficientele pot indica omisiuni in cadrul elebaorarii structurilor organizatorice, cum ar fi: nu s-a creat un compartiment de munca, nu a fost incredintata o anumita sarcina spre executare. Deasemenea se pot identifica greseli in subordonarea compartimentelor de munca sau deficiente de echilibrare a incarcarii persoanelor cu functii de conducere.

Reformele structurii organizatorice au in vedere noile compratimente ce trebuie creeate pentru a cuprinde activitati ce trebuie dezvoltate in firma, precum si crearea sau suprimarea unor posturi de lucru.

Organigrama societatii comericale Ricambi SRL este de forma piramidala ordonata de sus in jos, in partea superioara fiind reprezentata de functiile de conducere si compartimentele direct sub ordonate acestora, iar la baza se afla personalul de executie.

Adunarea generala a asciatiilor societatii comerciale RICAMBI SRL , coform prevederiilor Legii societatiilor comericale nr. 31/1990 republicata cu modificarile si completarile ulterioare, se intruneste cel putin odata pe an si ori de cate ori este nevoie pentru a se pronunta asupra gestionarii societatii.

Directorul general este si administratorul firmei si conducatorul echipei executive, in lipsa lui rolul de conducere ii revine directorului economic.

Conducerea firmei elaboreaza decizii cu caracter strategic priviind activitatea economica desfasurata, in vederea folosirii resurselor umane si materiale disponibile pentru obtinerea unei eficiente maxime. Conducerea firmei nu poate fi conceputa fara existtenta unui sistem informational care furnizeaza informatiile necesare in luare deciziilor. Sistemul informational alaturi de sistemul decizional (conducator) si cel operational (condus) este o componeneta a sistemului de management.

In cadrul firmei se identifica : sectia de productie ( atelierul mecanic, atelierul de tinichigerie, atelierul de vopsitorie auto), compartimentul comercial ( reprezentat de serviciul aprovizionare, desfacere si marketing), compartimentul financiar contabil.

Activitatea de personal desafasurata in cadrul societatii se refera la determinarea necesarului de resurse umane, in corelatie cu activitatea firmei, cu cererea de pe piata si cu gradul de inzestrare tehnica a societatii, aceasta implicand recrutarea, selectarea, testarea si incadrarea personalului, stabilirea sistemului de salarizare care trebuie sa reflecte corect efortul depus de fiecare salariat la realizarea obiectivelor generale ale firmei.

Sc RICAMBI Srl are in prezent un numar de 18 salariati cu contrat de munca in meseriile de: mecanic auto, tinichigiu, vopsitor, vanzator, sofer, contabil, gestionar, director etc. Toti angajatii au scrisa fisa postului cu atributiile de serviciu. Preocesul de evaluare a performantelor este reprezentat de productivitatea muncii. In cadrul societatii nivelul principiilor morale si motivatia este mentinut ridicat prin salarii si stimulente.

Societatea intentioneaza ca in viitor sa faca noi angajari de personal de executie.

FUNDAMENTARE METODOLOGICA LA RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

In cadrul firmei Ricambi SRL compartimentul administrativ se ocupa de problemele legate de recrutare, selectie si angajare. Acest compartiment este organizat sub forma unui birou si este deservit de un numar de 3 salariati.

Analizand ponderea personalului aferent biroului administrativ in total personal se poate concluziona ca biroul de resurse umane are o pondere de 16%. Referitor la analiza numerica si structurala s-au obtinut urmatoarele date:

nu s-au inregistrat decese in cadrul firmei

rata concedierilor si rata absenteismului sunt 0%

rata demisiilor este de aproximativ 15%

varsta medie este de 30 de ani

vechimea mediee este de 11 ani

sexul masculin predomina in cadrul angajatiilor ( 16% din total personal sunt femei).

Cu privire la cererea de resurse umane se constata ca in cadrul firmei se face o planificare a resurselor umane. Planul de recrutare al firmei este intocmit de directorul general.

In cadrul atributiilor directorului general intra aprobarea necesarului de personal, numirea comisiei de sustinere a interviului final, analiza contestatiilor participantilor la interviu, aprobarea organizarii interviului final pentru angajarea de personal si cererilor de angajare a candidatiilor desemnati pentru ocuparea posturilor vizate.

Dosarul de candidatura la recrutare va cuprinde:

1) copie de pe buletin/cartea de identitate/pasaport sau dovada de rezidenta;

2) copie de pe livretul militar, daca este cazul;

3) Copii ale actelor de stare civila (certificat de casatorie, hotarare de divort, certificate de nastere ale copiilor minori);

4) Declaratia pe proprie raspundere privind indicarea adresei unde locuieste efectiv;

5) adeverinta medicala eliberata de catre medicul de familie al angajatului, care sa ateste ca este apt de munca, iar ulterior acceptarii ofertei de angajare, dar inainte de inceperea efectiva a activitatii, avizul medicului de medicina muncii;

6) copii de pe actele de studii, de la diploma de liceu la ultimul act aferent ultimei forme de invatamant absolvita;

7) copii de pe certificatele de participare la cursurile de instruire sau perfectionare;

8) copie de pe carnetul de munca/ copii ale adeverintelor de la locurile de munca anterioare;

9) recomandari de la locurile de munca anterioare;

10) cazierul judiciar, in original;

11) curriculum vitae, semnat si datat de catre angajat.

In analiza postului este preferata metoda interviiurilor, aceasta oferind informatii capabile sa ofere o imagine cat mai completa asupra postului respectiv. Pe langa metoda inteviirulor se mai foloseste si metoda observarii. La stabilirea criteriilor de recrutare si selectie se utilizeaza specificatia de personal din cadrul fisei postului. Spre exemplu pentru ocuparea unui post de mecanic auto trebuie indeplinite urmatoarele conditii:

cursuri de calificare in domeniul mecanic auto

vechime minima 3 ani in activitatea de mecanic auto, din care 2 ani in domeniul in care isi desfasoara activitatea

cerinte specifiice:

buna cunoastere a domeniului mecanic in care isi desfasoara activitatea

indemanare foarte buna

comunicare usoara la toate nivelurile

cunostiinte operare PC

Ponderea cea mai mare, respectiv 95% din totalul surselor de recrutare o au cele din mediu extern. Prin urmare se doreste imbunatatirea resurselor umane interne si diminuarea rutinei prin atragerea de noi angajati competitivi si calificati.

Utilizarea resurselor umane externe ( cu sau fara angajare ) conduc la evitarea costurilor contiunee si a celor suplimentare, insa pot avea un standard redus de performanta. Daca o resursa umana este deficitara ( adica greu de gasit ) pretul de achizitiie al acesteia creste. Daca se apeleaza la o forta de munca exterioara, o solutie pentru evitarea performantelor mediocree este ca angajarea sa se realizeze pe o perioada determinata.

In cadrul recrutarii externe a resurselor umane sunt folosite anunturile publicitare si metoda prin intermediul relatiilor personale. Pentru anunturilie publicitare Sc RICAMBI Srl foloseste ziarul Mica Publicitate Valceana si anunturi pe site-uri de profil (OLX.RO)

Preselectia candidatiilor se face pe baza CV-urilor insotite de scrisorile de intentie si a interviurilor telefonice.

Ca si metoda de selctie sunt utilizate interviurile si testele de selectie. Sunt preferata interviurile structurate fata in fata, acestea fiind realizate de catre directorul general. Testele de selctie utilizate sunt cele de abtitudine si de cunostiinte. Verficarea referintelor se face direct (fata in fata) . Suplimentar se solicita si prezentarea diplomelor care atesta studiile efectuate. Examinarea medicala a salariatiilor se face prin intermediul clinicii SC KARMA-MED SRL cu care societatea are un contract de colaborare. Ulterior analizelor medicale se efectueaza si instructajul priviind protectia muncii. Acest instructaj este efectuat de catre firma SC BEE-PROTECT SRL cu personal specializat. In ceea ce priveste contractele individuale de munca sunt folosite numai cele cu durata nedeterminata dar cu perioada de proba de maxim 90 de zile pentru personalul de executie.

Directorul general negociaza contractul individual de munca al noului salariat, contract ce va fi semnat de catre directorul general si angajat.

CONCLUZII

Candidatii retinuti in urma recrutarii si selectiei daca vor corespunde criteriilor cerute de posturile vacante vor avea un rol important in obtinerea de succese pentru firma. Angajatorul considera ca alegerea viitorilor colaboratorii este primordiala prin urmare decizia angajatorului nu trebuie sa fie luata in graba, aceasta fiind veriga strategiei si a echilibrului organizatiei.

Prin urmare procesul de recrutare si selectie are in vedere:

cresterea utilizarii unor procedeee de selectii a personalului care se asociaza cu schimbariile in activitatea firmei, prin acordarea unui grad mai mare de libertate salariatiilor;

punerea unui accent tot mai mare pe comportamentul si atitudinea angajatiilor, care sunt identificate prin testele de personalitate si de cunostiinta;

utilizarea datelor biografice, pentru identificarea candidatiilor necorespunzatori ce pot fi respinsi, scutind astfel firma de cheltuieli inutile

seriozitatea si loialitatea angajatiilor,

colaborarea societatii cu institutiile de invatamant pentru asigurarea procesului recrutarii si selectiei, noua generatie avand o pregatire adecvata si prezentand o adaptibilitate sporita .

Resursele umane sunt si vor ramane problema esentiala pentru capacitatea organizatiilor de a face fata schimbariilor din mediile intern si extern, firma reusind intotdeauna sa isi atinga obiectivele generale propuse numai prin puterea salariatilor sai. De aceea este important ca recrutarea si selectia resurselor umane metodele perfect definite si principiile sa fie respectate pentru buna functionare si chiar viitorul organizatiei.

ANEXA 1 : Fisa postului – mecanic auto

TRUSCA NICOLAE ADRIAN

2. DENUMIRE POST: Mecanic Auto cod COR: 723103

3. COMPARTIMENTUL: ATELIER REPARATII AUTO

CATEGORIA DE PERSONAL:Execuție

5 .CERINȚE:

5.1. STUDII: – studii medii;
– aptitudini de comunicare, planificare
– seriozitate, dinamism, meticulozitate și adaptabilitate
– permis de conducere

EXPERIENȚĂ ÎN DOMENIU: min 1 an

5.3. CUNOȘTINȚE DE SPECIALITATE liceu, scoală profesională sau cursuri de calificare/formare profesională

CUNOȘTINȚE LIMBI STRĂINE:__________________________________

satisfăcător □ bine □ foarte bine □

CUNOȘTINȚE OPERARE PC:

satisfăcător □ bine □ foarte bine □

6 . RELAȚII:

6.1. Ierarhice:

– este subordonat: : șefului de service, directorului

– are în subordine: – nu este cazul

6.2. Funcționale/colaborare:

– cu colegii

6.3. Reprezentare:

– cu clienții

LIMITE DE COMPETENȚĂ:

urmărește calitatea serviciilor prestate

7. ATRIBUȚII – RESPONSABILITAȚI:

Sarcini de serviciu:

În raport cu alte persoane:

Rezolvarea promptă a sarcinilor trasate de administrator;

Rezolvarea promptă a solicitărilor formulate de clienți

Rezolvarea promptă a nemulțumirilor ivite din partea clienților

Aplanarea promptă a oricărui discurs conflictual cu clienții

Cooperarea cu ceilalți colegi din compartiment și firmă

În raport cu echipamente și aparatura pe care o utilizează:

Însușirea modului de utilizare corectă și eficientă a echipamentelor și instrumentelor utilizate în procesul muncii, existente în dotare la locul de muncă

Utilizarea corectă și cu responsabilitate a echipamentelor din dotare

Sesizarea imediată a administratorului în momentul în care sesizează dificultăți sau defecțiuni în utilizarea echipamentelor și a aparaturii

În raport cu produsele muncii, reprezentate prin autovehiculele reparate:

Identificarea corectă a deficiențelor și a cauzelor pentru fiecare autovehicul în parte

Identificarea corectă a elementelor ce necesită o intervenție directă sau înlocuire a deficiențelor

Respectarea procedurilor de lucru și a metodologiei de rezolvare a autovehiculului după finalizarea intervențiilor

Verificarea stării de funcționare intervențiilor

Privind precizia și punctualitatea

Va respecta programul și orarul de activitate al firmei

Va respecta programul și termenele limită stabilite finalizarea tuturor sarcinilor de lucru atribuite

Se va asigura și va lua toate măsurile pentru a rezolva intervențiile cu corectitudine și în timp util

Va sesiza acele circumstanțe ce ar putea crea probleme în finalizarea în timp util a intervențiilor și le va aduce la cunoștința persoanelor direct implicate

În raport cu metodele și programele de lucru

Va respecta ierarhia activităților din programul zilnic de muncă

Va respecta procedurile interne de lucru

Va fi preocupat permanent pentru autoperfecționarea prin studiu individual și participare la cursuri

Privind relațiile și comunicarea

Va fi întotdeauna prompt, în exprimarea răspunsurilor verbale față de clienți sau autorități

Va menține o relație de cooperare cu toți colegii prin și rezolvarea calmă a oricărei nemulțumiri

Va fi întotdeauna politicos cu clienții dând dovadă de și bune maniere

Nu va discuta și nu va analiza comportamentul clienților în fața colegilor sau a altor clienți, ci va comunică șefului ierarhic eventuale comportamente apreciate ca fiind inadecvate pe care le va gestiona punctual cu mult calm

Sarcini și activități specifice locului de muncă:

Identificarea cu atenție a lucrărilor pentru a estima în mod realist termenul de finalizare

Diagnosticarea disfuncționalității în funcție de autovehicul, în funcție de sistemul vizat, utilizând scule, dispozitive și verificatoare specifice

Diagnosticarea disfuncționalității se face pe rampă, pe stand sau pe traseu.

Stabilirea necesarului de piese de schimb și materiale necesare intervenției

Oferirea către client a soluției de remediere într-un raport tehnic –

pentru a se identifica și elimina reperele necorespunzătoare

Manipularea pieselor de schimb și depozitarea pieselor de schimb în mod adecvat pentru a elimina deteriorarea sau pierderea acestora o Efectuarea lucrărilor solicitate de disfuncționalitate:

Efectuarea lucrărilor de reparații și întreținere a motorului prin : segmentare conform cărții tehnice, repararea mecanismului de distribuție, reparație capitală parțială sau totală, verificarea lucrărilor

Rezolvarea neetanșeităților prin: demontarea/remontarea subansamblelor sistemului, înlocuirea pieselor și materialelor defecte, verificarea eliminării neetanșeității

Efectuarea lucrărilor de întreținere și reparație la punți și suspensii prin: controlul eficacității suspensiei față-spate, înlocuire de elemente defecte, controlul etanșeităților elementelor de suspensie

Efectuarea și executarea lucrărilor de întreținere și reparație la sistemul de direcție prin: asigurarea încadrării jocurilor funcționale în limitele admisibile, efectuarea lucrărilor de reparații, reglarea unghiurilor roților

Efectuarea lucrărilor de întreținere și reparații la sistemul de frânare prin: controlul eficacității sistemului de frânare, controlul etanșeității sistemului de frânare, remedieri la sistemul de frânare.

Efectuarea lucrărilor de întreținere și reparații la sistemul de transmisie prin: verificarea funcționalității sistemului, efectuarea operațiilor la sistemul de transmisie, repararea sistemului de transmisie.

Verificarea rezultatelor obținute în urma intervenției prin utilizarea metodelor, mijloacelor, sculelor, dispozitivelor și verificatoarelor adecvate

Oferirea de consultanță de specialitate clientului privind intervenția efectuată sau alte date și informații solicitate de acesta cu privire la întreținerea ulterioară a autovehiculului

Reorganizarea locului de muncă și efectuarea acțiunilor de întreținere a sculelor, dispozitivelor și verificatoarelor

Depozitarea și inventarierea periodică a dispozitivelor și verificatoarelor

Va duce la îndeplinire orice alte dispoziții primite de la seful sau ierarhic.

Respectă prevederile Legii 319/2006, HG 1425/2006 actualizată, Regulamentului de Ordine Interioara și Instrucțiunile proprii de securitate a muncii care constau în principal în:

anunță orice defecțiune sau anomalie în funcționarea utilajelor

folosește adecvat echipamentul de protecție și de lucru

nu folosește utilajele și scule care nu prezintă siguranță în utilizare;

participă și își însușește instructajul general și periodic

aduce la cunoștința conducătorului de munca accidentele de munca suferite de propria persoana și de alte persoane participante la procesul de munca ;

aduce la cunoștința conducătorului locului de munca orice defecțiune tehnica sau alta situație care constituie un pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesionala ;

comunică imediat angajatorului și/sau lucrătorilor desemnați orice situație de munca despre care au motive întemeiate sa o considere un pericol pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor, precum și orice deficienta a sistemelor de protecție;

cooperează, atât timp cit este necesar, cu angajatorul și/sau persoanele desemnate, pentru a permite angajatorului sa se asigure ca mediul de munca și condițiile de munca sunt sigure și fără riscuri pentru securitate și sănătate, în domeniul sau de activitate;

cooperează, atât timp cit este necesar, cu angajatorul și/sau persoanele desemnate, pentru realizarea oricăror masuri și cerințe dispuse de către inspectorii de munca și inspectorii sanitari, pentru protecția sănătății și securității lucrătorilor;

dă relațiile solicitate de organele de control și de cercetare în domeniul securității și sănătății în munca

desfășoară activitatea în așa fel încât sa nu expună la pericol de accidentare sau îmbolnăvire profesionala atât propria persoana , cat și celelalte persoane participante la procesul de munca ;

își însușește și respectă normele de securitate și sănătate în munca, masurile de aplicare a acestora , participă și își însușește instructajul general și periodic;

nu scoate din funcțiune, modifică, schimbă sau înlătură arbitrar dispozitivele de securitate proprii, în special ale mașinilor, aparaturii, uneltelor, instalațiilor tehnice, și utilizează corect aceste dispozitive;

oprește lucrul la apariția unui pericol iminent de producere a unui accident și îl informează de îndată pe conducătorul locului de munca ;

utilizează corect mașinile, aparatura, uneltele, substanțele periculoase, echipamentele de transport și alte mijloace de producție;

utilizează echipamentul individual de protecție din dotare , corespunzător scopului pentru care a fost acordat și, după utilizare, îl înapoiază și/sau îl pune la locul destinat pentru păstrare;

EVALUAREA REZULTATELOR:

– periodic, conform procedurilor stabilite de conducerea societății

– aleatoriu, când se consideră necesar acest lucru.

9. CALITĂȚI OBLIGATORII:

Perseverență

Atenție la detalii

Adaptabilitate

Rezistență la stres

Responsabilitate

Bibliografie

Lefter, V., – Managementul resurselor umane, Studii de caz, probleme, teste, Editura Economică, 1999, București;

Nicolescu, O., – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, 2005, București;

Viorel Cornescu; Paul Marinescu; Doru Curteanu; Sorin Toma, – Management de la teorie la practica;

Stefan Stanciu – Managementul resurselor umane.

Armstrong M. – Managementul resurselor umane. Manual de practica, Editura Codecs, Bucuresti, 2003;

Bibu N.A. – Management comparat, Editia a III-a, Editura Mirton, Timisoara, 2003;

Varzaru M. – Resursele umane ale intreprinderii, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999

CODUL MUNCII Legea 53/2003 actualizata.