Dezvoltarea Proiectelor It

Universitatea din București

Facultatea de Administrație și Afaceri

Specializarea Administrarea Afacerilor

Dezvoltarea Proiectelor IT

CUPRINS

ARGUMENT

CAPITOLUL I

Proiectul – obiect al managementul de proiecte

1.1 Definirea proiectului

1.2 De la activitate la proiect

1.3 Tipuri de proiecte

1.4 Caracteristicile proiectelor

1.5 Caracteristicile organizației orientate pe proiecte

CAPITOLUL II

Managementul proiectelor

2.1 Considerații generale privind managementul proiectelor

2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică

2.3 Avantaje și dezavantaje ale managementului proiectelor

2.4 Managementul ciclului de viață al proiectelor

CAPITOLUL III

Managerul de proiect și importanța sa în managementul organizațional prin proiecte

3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect

3.2 Responsabilitățile implicite ale managerului de proiect

3.3 Managerul de proiect și echipa sa

3.4 Comunicare standardizată în managementul proiectelor

CAPITOLUL IV

Studiu de caz – Dezvoltarea proiectelor IT

Proiect de implementare a unei platforme de internet banking

4.1 Datele generale despre proiect

4.2 Contextul inițiativei „BCR new net banking solution”

4.3 Principalele activitați din cadrul proiectului – WBS

4.4 Necesitatea platformei de internet banking

4.5 Analiza de business

4.6 Estimarea costurilor și a duratelor

4.7 Managementul Riscurilor

4.8 Documentație de Proiect

CONCLUZII

5.1 Evaluarea sumativă a proiectului

5.2 Concluzia finală

BIBLIOGRAFIE

ARGUMENT

Lucrarea de față are ca obiectiv prezentarea elementelor de management de proiect în organizațiile multinaționale, tipurile acestuia, necesitățile care au dus la apariția diferitelor forme de management al proiectelor și relevanța lor. Deopotrivă, își propune să evidențieze importanța metodologiei și a practicilor în managementul organizațional bazat pe proiecte, de la tehnoredactarea unui proiect, împărțirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect, depășirea momentelor critice și până la finalul acestuia (aici incluzand livrabilele asociate), precum și partea de post implementare a proiectului – lecții învățate.

Prezenta lucrare se concentreaza pe activitatea de administrare de proiecte în cadrul unei organizații. Proiectul ales pentru studiul de caz are ca scop înfățișarea conceptelor specfice managementului de proiect și analiza unor aspecte particulare acestuia, însemnând dezvoltare IT.

Valoarea managemntului prin proiecte a luat amploare în toate domeniile și industriile, în afacerile mici și în cele mari, în guverne, dar și în organizațiile non profit.

Tendința organizațiilor de a concentra activitațile strategice (dar nu numai) și de a le grupa pentru a crește eficiența, a crescut gradul de abordare al acestora sub formă de proiecte. Astfel, cunoștințele de management de proiect devin foarte importante atunci când se dorește o coordonare cât mai bună între obiectivele proiectului, încadrarea în buget și în termenele agreate, echipa realizatoare, finanțator și solicitant, etc.

Proiectele, văzute simplu ca acțiuni constrânse de timp sau de resurse și ghidate de un obiectiv concret, caracterizează, în general, acțiunea umană.

Noutatea modului de a gândi „în proiecte” provine însă din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune de activități care produc rezultate măsurabile, cuantificabile.

În ultimii ani, accentul s-a pus tot mai mult pe elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare, pe planificare și organizare, așadar pe proiect. Această orientare este din ce în ce mai prezentă la nivelul Uniunii Europene unde, sub influența necesităților de integrare, managementul proiectelor tinde să devină principala formă de existență în mediul economic.

În organizațiile multinaționale, proiectele și programele (forme complexe de proiect sau, altfel spus, colecții de proiecte supuse aceleasi strategii) reprezintă nu doar o orientare, ci pâna la un anumit punct, chiar un mod de a exista si de a își desfășura activitatea ca organizații.

În capitolele ce urmează voi face o sinteză a ceea ce este esențial despre proiecte și management de proiect în partea teoretică, urmând să analizez și aspectele particulare care le aduc un plus de valoare – leadership, comunicare și lecții învățate post implementare – într- un proiect real ce reprezintă suportul studiului de caz, secțiunea practică a tezei.

CAPITOLUL I

Proiectul – obiect al managementul de proiecte

1.1 Definirea proiectului

Pentru a putea aborda și apoi dezvolta subiectul de managementul organizațional al proiectelor este necesar să definim termenul de proiect. Pentru aceasta, voi face apel la prima sursă de bază – dicționarul – sursă primară în orice limbă, pentru a căpăta o idee a ceea ce reprezintă acest termen. Conform dicționarului explicativ al limbii române, cuvântul proiect provine din germană, projekt sau din latină, projectus și reprezintă: „1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 2. Prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie discutat și aprobat pentru a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi, care urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor (și opiniei publice). 3. Lucrare tehnică întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice, desenele, instrucțiunile etc. necesare executării unei construcții, unei mașini etc. Proiect de diplomă = lucrare cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza căreia studenții institutelor politehnice, institutelor de arhitectură etc. obțin diploma la sfârșitul studiilor.”

Pentru relevanța temei, ma voi referi doar la primele două definiții date termenului. Astfel un proiect reprezintă, conform DEX , dorința de a pune în practică o idee, de a concretiza un plan. O altă accepțiune este aceea că proiectul înseamnă bazele demarării unor idei schițate în urma acceptării acestora, fiind pregătit pentru a fi pus în aplicare și pentru a căpăta un caracter oficial. În concordanță, Le Petit Larousse definește proiectul prin „ceea ce intenționăm să facem”. Le Robert adaugă ideea de scop sau de mijloace: „…scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde și mijloacele pe care le vom folosi”.

Mergând mai departe în căutarea unor definiții care să fie atribuite termenului de proiect, autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicație dată de Dicționarul Englez Oxford care definește proiectul ca fiind „un plan, o schemă”. Principalele definiții ale acestui termen în literatura de specialitate sunt:

a) O activitate (sau număr de activități conexe) care se desfășoară conform unui plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat.

b) Un grup de activități intercondiționate desfășurate într-o manieră organizată, cu un punct de plecare și un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.

c) Un ansamblu de activități ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

Aceeași autoare definește proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activități intercorelate cu durată limitată, prestabilită și are ca scop elaborarea unei lucrări, obținerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere funcțional și financiar, în condițiile respectării termenelor de implementare, bugetului alocat și specificațiilor de calitate prevăzute.”

Cea mai consacarată definiție aparține Institutului de Project Management – PMI, preluată și de R. Garies în lucrarea sa, ce definește proiectul ca „…un efort temporar, depus progresiv, în vederea realizării unui produs sau serviciu unic.”

Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepțiuni ale termenului de proiect și a identifica aspectele comune, Roland Gareis, care inspirat de definiția dată de PMI proiectelor, afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizații orientată pe proiecte, care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ mic, pe termen scurt sau mediu.”

Același autor definește proiectele ca fiind: „entități organizatorice temporare, utilizate de către organizații pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice” , „O foaie de parcurs pentru o destinație clară.” .

O alta contributie a acepțiunii de proiect o aduc M. Mocanu și C. Schuster printr-o definiție complexă: „Proiectele sunt acivități unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodici speciale și implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi (produs, serviciu, structură ș.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activități temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”

1.2 De la activitate la proiect

Proiectele există în multiple ramuri de activități tipice afacerilor, cum ar fi: sistemele de informații, marketing, construcții, protecția mediului, cercetări industriale dar și în alte domenii cum ar fi medicină sau voluntariat.

Elementul comun majorității proiectelor este că ele își propun să atingă un anumit obiectiv, cu totul nou, care este în mod normal indicat prin numele proiectului (de pildă, proiecte de responsabilitate socială: „Osaka Green Project”, „Let’s do it Romania – Exemplul de succes al României”). Astfel, obiectivul este ceea ce deosebește un proiect de o activitate/muncă de rutină, cu caracter repetitiv (de exemplu: aprovizionarea cu materiale, săparea unei gropi, angajarea de personal, achitarea facturilor etc.), activitate care reprezintă doar o parte, o componenta a proiectului. Pe de altă parte, majoritatea activităților pot fi executate de mai multe ori, în vreme ce proiectele se desfășoară doar o singură dată.

Prin urmare, un proiect reprezintă o înșiruire de activități cu început și sfârșit bine determinate/stabilite, activități ce sunt limitate ca timp, resurse și buget, desfașurate cu scopul atingerii unui obiectiv definit. Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific, dorit, presupune un termen de predare sau o dată limită la care proiectul trebuie să fie gata, un buget care estimează numărul de oameni, materiale și bani care pot fi folosiți pentru terminarea proiectului și în general, un responsabil – liderul de proiect sau managerul de proiect.

Pentru înțelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare, întrucât, după finalizarea cu succes, acesta poate avea un impact asupra oamenilor, prin schimbarea modului de viață al acestora sau prin schimbarea mediului.

Pentru a face mai bine diferența între proiecte și activitățile sau procesele curente dintr-o organizație, voi folosi următoarele exemple ce vin si în susținerea înțelegerii mai aprofundate a caracteristicilor proiectelor.

„În activitatea curentă a organizațiilor – instituții și întreprinderi de stat, companii și firme particulare – au loc activități și acțiuni foarte diverse, atât din punct de vedere al complexității cât și din cel al repetabilității lor.

Exemplu:

Într-o fabrică de automobile, în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea acelorași operații la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una complexă, care se bazează pe mai multe operații: fixarea subansamblelor prin înșurubare, nituire, lipire etc.

Acțiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfășoară și de gradul de complexitate – au un caracter permanent și repetitiv.

Situația este diferită dacă se dorește, de exemplu, introducerea unui nou produs sau înlocuirea unor procedee.

Exeponsabil – liderul de proiect sau managerul de proiect.

Pentru înțelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare, întrucât, după finalizarea cu succes, acesta poate avea un impact asupra oamenilor, prin schimbarea modului de viață al acestora sau prin schimbarea mediului.

Pentru a face mai bine diferența între proiecte și activitățile sau procesele curente dintr-o organizație, voi folosi următoarele exemple ce vin si în susținerea înțelegerii mai aprofundate a caracteristicilor proiectelor.

„În activitatea curentă a organizațiilor – instituții și întreprinderi de stat, companii și firme particulare – au loc activități și acțiuni foarte diverse, atât din punct de vedere al complexității cât și din cel al repetabilității lor.

Exemplu:

Într-o fabrică de automobile, în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea acelorași operații la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una complexă, care se bazează pe mai multe operații: fixarea subansamblelor prin înșurubare, nituire, lipire etc.

Acțiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfășoară și de gradul de complexitate – au un caracter permanent și repetitiv.

Situația este diferită dacă se dorește, de exemplu, introducerea unui nou produs sau înlocuirea unor procedee.

Exemplu:

Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricație cu altul, mai modern, cere o altă abordare a activităților, acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism trebuie mai întâi proiectat. Trebuie realizat și testat prototipul, elaborată tehnologia și metodologia de asamblare și reorganizat fluxul tehnologic în secția de asamblare.

Toate aceste activități au caracteristici comune, care le încadrează în categoria proiectelor.”

Analizând cele două exemple observăm că ultimul se referă chiar la caracteristicile de bază ale proiectelor. Munca depusă în acest caz nu este una repetitivă și de rutină ci ea are un caracter de noutate și unicitate. Activitățile au un grad mare de complexitate și diversitate, acestea fiind planificate, derulate și controlate. Obiectivul și temele sunt definite de la început, la fel ca și termenul de începere și cel de încheiere al proiectului. Orizontul de timp pentru îndeplinirea sarcinilor este limitat, la fel ca și bugetul și resursele umane. Aceste resurse care stau la dispoziția echipei sunt limitate, fiind și ele stabilite încă de la începutul activității.

Exemple de proiecte:

proiectarea și lansarea unui produs/serviciu nou;

dezvoltarea sau achiziționarea unui sistem informatic;

reorganizarea unei fabrici;

elaborarea unor legi și a normelor sale;

elaborarea și implementarea unui nou sistem de securitate într-o întreprindere;

1.3 Tipuri de proiecte

În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei clasificate astfel:

1.3.1 După amploarea lor proiectele sunt:

organizaționale;

locale (localitate, județ, grup de județe);

regionale (proiectul este de interes pentru mai multe județe din regiunea geografică respectivă);

naționale;

1.3.2 După domeniul obiectivului și activităților proiectului:

proiecte industriale (ex.: inlocuirea utilajelor unei fabrici,construcția unei autostrăzi);

proiecte comerciale (ex.: reorientarea către un anumit segment de clienți, lansarea unui nou produs pe piață, etc.);

proiecte culturale (ex.: organizarea unei eveniment, un târg de carte, un concert, etc.);

proiecte științifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor sanitare, de educație);

proiecte sociale, educaționale (ex.: școli de vară);

proiecte manageriale (ex.: modificarea structurii organizatorice, informatizarea si tehnologizarea activității).

1.3.3. În funcție de obiectivele de specialitate propuse:

proiecte de investiții (ex. construncția unei ferme, restructurarea unui monument istoric, retehnologizarea unui spital, etc.)

proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui serviciu sau produs nou, dezvoltarea unei tohnologii noi, elaborarea unui software nou etc.)

proiecte organizatorice, al căror scop nu este obținerea unui produs material, ci a unui rezultat de natură economică, informațională, socială sau organizatorică (ex: introducerea unui nou sistem de fiscalitate, introducerea unei noi forme de organizare orientată spre piață, introducerea unui nou concept de marketing, dezvoltarea sau reducerea gamei de produse etc.)

În mod particular, în organizațiile multinaționale, există de asemenea mai multe categorii de proiecte :

după bugete sunt proiecte mari, mici, medii,

după cerințe pot fi fie inițiative obligatorii (cerinte ale regulatorilor respectivei activitați

sau industrii – ex BNR), fie proiecte strategice sau care susțin business-ul de zi cu zi.

Având în vedere această clasificare pe care o întâlnim în majoritatea oraganizațiilor multinaționale, consider că proiectul pe care îl voi prezenta în studiul de caz poate fi încadrat după buget ca proiect mare, iar după inițiativă ca proiect strategic.

1.4 Caracteristicile proiectelor

Având în vedere aceste definiții putem să identificăm cu ușurință aspectele ce se regăsesc aproape în fiecare explicație. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt:

a) Scop. Proiectul are un scop precis. Scopul deinde de dimensiunea proiectului. El determină cantitatea de resurse, timpul și bugetul necesar produsului final al proiectului.

b) Ciclul de viață. Un proiect are un început și un sfârșit clar definite. Pentru a ajunge de la începutul la sfârșitul proiectului, trebuie parcurse o serie de etape. Proiectele trec printr-o etapă lentă de inițiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul și în final se încheie.

d) Unicitatea. Fiecare proiect conține activități în general unice sau eventual, care se pot repeta numai pe o durată de timp limitată.

c) Interdependențe. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane și materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcționale ale organizației; foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acțiuni similare propuse sau derulate de organizația tutelară.

e) Gradul de inovare și complexitate. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale. Gradul de inovare și complexitate depind de de următoarele criterii: caracterul de noutate al proietului; mărimea proiectului; numărul de unități organizatorice interne și externe implicate; dependența dintre sarcinile de lucru individuale; riscul de a atinge obiectivului proiectului. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management și coordonare a proiectului, ceea ce ridică din costurile acestuia.

În organizațiile orientate pe proiecte există un adevărat sistem de identificare al proiectelor, după cum urmează în continuare:

f) Număr de identificare:

Pe langă nume, fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituția unde a fost depus sau în interiorul unei companii care desfățoară mai multe proiecte.

g) Titlu:

Titlul sau numele proiectului este primul care este citit în cadrul unui proiect. Va trebui să găsiți ceva care să-l facă pe finanțator să mergă mai departe, ceva care să-l atragă.

Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerințe:

Să fie clar, concis și ușor de reținut.

Să scoată în evidență beneficiile / rezultatele proiectului (dacă este cazul);

Să fie descriptiv;

Titlul poate varia ca dimensiune (cu recomandare să nu depășească 13-15 cuvinte), important este să fie cât mai reprezentativ și specific pentru o anume inițiativă.

Există și cazuri în care proiectele sunt confidențiale și ca urmare sunt folosite nume de cod.

h) Obiectiv general:

Un obiectiv este un rezultat școntat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului proiectului și, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizația/instituția atinge obiectivele proiectului, discrepanța dintre actual („as is” – cum este) și scop („to be” – cum va fi) se îngustează. Obiectivele sunt pașii ce trebuie făcuți pentru a ne apropia de destinație – scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Ele se vor stabili gradat, în concordanță cu intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anume perioade.

În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:

Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?

Care este segmentul de populație – stakeholders – care va fi implicat în schimbare? (atenție, trebuie avut în vedere nu numai grupul-țintă – care, de altfel, va fi stabilit cu precizie – ci și categoriile de populație cu care aceasta interacționează major!);

Care este direcția schimbării pe care o dorim? (creștere sau îmbunătățire, descreștere sau reducere);

Care este gradul sau proporția schimbării?

Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?

Un plus de atenție se recomandă atunci când se formulează obiectivele pentru a nu se confunda cu activitățile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă finalitași -„un sfârșit”, în timp ce activitatile sunt metode ce reprezintă „un drum”. Cea mai bună regulă de diferențiere a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunțat, probabil că, de fapt, s-a enunțat o acțiune.

i) Scopul proiectului

Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.

În practică, se îtâmplă deseori ca scopul să se schimbe în timpul desfașurării proiectului, așa că este recomandat să fie bine delimitat incă de la început ce este în scopul proiectului (in scope) și ce este în afara acestuia (out of scope, or nice to have).

Recomandări de formulare a scopului proiectului:

Enunțul trebuie să fie scurt și concis;

Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncția „și” pentru a despărți două propozitii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba despre două scopuri;

De asemenea, folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicații cu privire la modul în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secțiune.

1.5 Caracteristicile organizației orientate pe proiecte

În literatura de specialitate se afirmă ca viitorul aparține organizațiilor orientate pe proiecte. Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susține competiția economică, de a răspunde mediului economic din ce în ce mai solicitant a condus la apariția unui nou tip de organizație – organizația orientatăpe proiecte. În cazul unei astfel de organizații, performanța nu se mai măsoară, spre exemplu, în funcție de soliditatea organigramei, ci în funcție de capacitatea de a se adapta la proiecte și în funcție de consistența portofoliului de proiecte. Valoarea organizației nu se mai măsoară după numărul de angajați. Competența profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce contează mai mult este viteza cu care angajații își unesc abilitățile și cunoștințele pentru a găsi o soluție la o problemă comună, precum și viteza cu care, o dată rezolvată problema respectiv încheiat proiectul, angajații formează combinații diferite pentru a rezolva o nouă problemă.

Flexibilitatea și adaptabilitatea care carcterizează acest tip de organizație permit permanenta regrupare și reorganizare a resurselor umane și informaționale. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizațiile se adaptează contextelor în schimbare.

Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă. Ca urmare, abilitățile și cunoștințele necesare pentru a putea atinge performanța în domeniu sunt clare. Tehnicile și competențele asociate managementului proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de a acționa.

Managementul proiectelor poate fi văzut ca o competență de bază a organizației axate pe proiecte deoarece creează un avantaj competitiv. Dacă o firmă deține cunoștiințe și experiență de managementul proiectelor, atunci proiectele pot fi executate mai eficient decât în cazul firmelor fără acestă competență. Acest lucru repezintă valoare atât pentru organizație cât si pentru client.

Dintre instrumentele destinate să perfecționeze competența de management de proiect a indivizilor se numără: sesiunile de discuții, reflecțiile critice și demersurile de supervizare. Cu cât o firmă deține mai multe proiecte de tipuri diferite în portofolilul său de proiecte, cu atât devine mai diferențiată și cu atât îi crește gradul de complexitate managerială.

Una din caracteristiciles specifice organizației axate pe proiecte o reprezintă existența unei culturi explicit orientate spre managementul proiectelor, adică un ansamblu de valori, norme și proceduri legate de managementul proiectelor. Pentru organizația axată pe proiecte, acestea nu sunt doar instrumente de executare a proceselor complexe, ci și opțiuni strategice în materie de structurare organizatorică. Pentru a se putea gestiona cu succes o firmă axată pe proiecte este necesară aplicarea unei noi paradigme a managementului.

În mod tradițional, în materie de management pune accentul pe metode de planificare detaliată, concentrându-se pe repartizarea în sarcina angajaților individuali a unor lucrări clar diferite, având la bază acorduri contractuale cu clienții și furnizorii și utilizând ierarhia ca instrument central de integrare.

Comparativ cu această abordare tradițională, noua paradigmă a managementului organizației orientate pe proiecte poate fi văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raționalizat, managementului calității totale, reproiectării organizatorice a proceselor firmei și organizației care învață și care sunt:

Organizarea ca avantaj competitiv;

Împuternicirea angajaților;

Orientarea spre procese;

Lucrul în echipă, în cadrul unor structuri aplatizate (specific proiectelor);

Schimbarea organizațională continuă;

Orientarea spre clienți;

Relații de rețea cu clienții și beneficiarii.

CAPITOLUL II

Managementul proiectelor

2.1 Considerații generale privind managementul proiectelor

2.1.1. Definirea noțiunii de management

Pentru a continua cercetarea despre activitatea de management de proiecte în cadrul unei organizații este necesar să definim și să înțelegem conceptul de management.

„Între diversele definiții privind managementul, amintim: Larouse definește managementul ca fiind: <<știința tehnicilor de conducere a întreprinderii>>, Ion Ursachi se apropie de H. Feyol și apreciază că managementul <<este procesul de definire și îndeplinire a unor scopuri prin realizarea a cinci funcții de bază ale conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea ți controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>. Gerbier consideră că managementul reprezintă: <<arta de a conduce, de a administra>>.

Deși este o știință relativ tânără, știința managementului a avut un impact deosebit asupra dezvoltării societății umane. În lucrarea sa fundamentală, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea: <<apariția managementului ca o instituție esențială, distinctă și deschizătoare de drumuri este evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori în istoria umanității o nouă instituție s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; și în puține cazuri o nouă instituție a apărut cu atâta neînsemnată opoziție, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul managementului. Managementul va rămâne instituția dominantă și de bază probabil tot atât timp cât însăși civilizația de Vest va supraviețui.>>”

2.1.2. Definirea managementul proiectelor

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare și control al activităților complexe din proiectele militare, industriale, comerciale, socio-culturale și politice moderne. Presiunile sistemului globalizat economic și politic concurențial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul dorește este câștigător și va supraviețui în cadrul acestui sistem concurențial. Soluția este realizarea de proiecte performante printr-un management de proiect performant.

„În practică, managementul proiectelor (Project Management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizației, organizarea internă a proiectelor și corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituții, organizarea proceselor precum și aspectele legate de conducerea proiectului, deci de managementul resurselor umane (sarcini și competențe de conducere și comunicare, competențe sociale ș.a.). Dacă avem în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală), vorbim despre un concept de management. Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere, atunci este vorba despre un concept de conducere. […] Concluzionând, putem defini termenul de management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural (organizare structurală) și al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un mediu dinamic.”

Dintr-o alta perspectiva, „Managementul proiectelor reunește un ansamblu de procese dinamice care se desfășoară într-un cadru bine definit în care se organizează și utilizează resursele necesare într-o manieră controlată și structurată, cu scopul realizării unor obiective precis definite. Project Management-ul constă în planificarea, coordonarea, conducerea și controlul proiectului pe durata ciclului de viață al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile și standardele de calitate stabilite. […]”

Ca și concluzii ale acestor definiții asupra managementului proiectelor, voi reaminti că proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective, împărțirea lucrărilor pe subproiecte și activități bine definite, urmărirea secvențială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame (instrumente specifice managementului proiectelor), stabilirea unui grafic de timp, a unui buget, coordonarea echipei cu obiectivele stabilite și comunicarea permanentă.

2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică

Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoștințelor, îndemânării, instrumentelor și tehnicilor în activitățile de proiect cu scopul de a împlini așteptările părților implicate. Există niște obiective clar stabilite:

realizarea obiectivelor legate de termene;

realizarea obiectivelor legate de cost;

obținerea unui anumit nivel de performanță;

folosirea eficientă a resurselor alocate;

obținerea acceptanței utilizatorului.

Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la termen, riscul de a depăși costurile, de a nu atinge un anumit nivel de și calitate, riscul de a nu folosi în mod eficient resursele alocate sau pur și simplu de a nu obține acceptanța utilizatorului.

Managementul proiectelor este în același timp și un concept integrat de conducere. Este vorba de procesele de planificare, organizare, conducere și de controlling ale resurselor organizației. Aceste procese, care se desfășoară în cadrul diferitelor faze de proiect, trebuie corelate în vederea obținerii rezultatelor optime.”

Pentru a face mai bine înțeleasă necesitatea managementului proiectelor trebuie înțeleasă corelarea între procesele complexe ale diferitelor faze de proiect în scopul obținerii de rezultate optime în cadrul desfășurăririi activităților.

Astfel propun atenției următoarea schemă relevantă prin identificarea și plasarea elementelor cheie și a elementelor critice în cadrul proiectului, care își pun amprenta asupra acestuia în general dar și asupra fiecărei faze de proiect în parte.

Gestionarea timpului

Gestionarea resurselor Gestionarea derulării proiectului

Fig. nr. 2.2. – Triunghiul managementului de proiect

Sursa: Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor, Editura All Beck, București, 2004, pag. 21

Pentru înțelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o explicație astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului și momentele importante în derularea unui proiect, scoțând în evidență succesiunea și condiționările acestora. Un proiect se derulează între două repere clare de timp: momentul în care instituția decide derularea și momentul în care trebuie să se încheie proiectul și la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia. În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuia sub aspectul integrat al costului, timpului și performanțelor. Mai mult, în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită derulat proiectul?>>. După terminarea proiectului, a evaluării punctelor tari și slabe din derularea acestuia trebuie răspuns și la întrebarea <<a meritat efortul?>>.”

Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale.

Prin urmare, orice proiect depinde de cei trei factori ce alcătuiesc triunghiul.

a) Timpul sau necesarul de timp așa cum este el reflectat de planificarea inițială a proiectului, reprezintă timpul alocat și succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea conține sarcinile și limitele de timp, succesiunea lor, interdependețna dintre ele, precum și constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte.

b) Banii sau bugetul proiectului, reflectă costul resurselor necesare derulării proiectului și reprezintă costul estimat al proiectului așa cum este calculat înainte de inițierea acestuia. Depășirea sau ne-consumarea resurselor alocate sunt erori de management la fel de grave.

c) Scopul proiectului și obiectivele proiectului. Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini, munca trebuie cuantificată în unități de timp (ore, zile, săptămâni, luni) pentru fiecare resursă, trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar pentru a îndeplini o sarcină. Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de muncă este diferită de timpul necesar – de exemplu, unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină care a fost planificată să dureze 2 zile, ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină).

Acești trei termeni definesc triunghiul proiectului. Modificarea oricăruia dintre ei determină schimbarea celorlalți doi. Deși în general sunt la fel de importanți, de obicei numai unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relațiile dintre acești trei termeni variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat și soluționarea lor. Orice informație privitoare la acești trei termeni trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului.

Importanța folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. Autorul R. Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte:

„Utilitatea managemenului proiectelor:

relații cu clienți, furnizori și parteneri;

fezabilitatea proiectelor complexe;

asigurarea calității rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect;

asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă și printr-un marketing al proiectului;

durate scurte ale desfășurării proiectelor și un grad înalt de fidelitate față de plan;

optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri, rezultate prin optimizarea costurilor, respectiv a veniturilor obținute din dobânzi;

transparența și comprehensiunea prin documentația proiectului;

asigurarea învățării individuale și organizaționale prin reflecție în echipa proiectului;

configurarea relațiilor cu clienți, furnizori și parteneri.”

2.3 Avantaje și dezavantaje ale managementului proiectelor

2.3.1 Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt:

un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situațiile când resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse;

interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizației, costuri mai mici, calitate mai înaltă și marje de profit mai mari;

creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;

îmbunătățirea coordonării interdepartamentale;

creșterea gradului de motivare a angajaților.

îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi

alocarea și concentrarea resurselor organizației, pentru realizarea unor obiective vitale

respectarea bugetului alocat

existența unor responsabilități și responsabili clare pentru atingerea obiectivului (managerul și echipa de proiect)

2.3.2 Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt:

creșterea complexității organizației;

apariția unei noi tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne a oganizației, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate pe bază de proiecte;

creșterea costurilor anumitor activități;

apariția unor dificultăți în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea următorului proiect.”

dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să își asume riscurille implementării proiectului

opoziția structurilor ineficiente ale organizației la introducerea organizării activității pe proiecte

dificultăți de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect și organizație), ceea ce duce la apariția unor conflicte între echipa de proiect și compartimentele organizației implicate în proiect

apariția unor nesincronizări între diversele activități și legăturile dintre ele”

Cu toate acestea, organizațiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficiență și calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.

2.4 Managementul ciclului de viață al proiectelor

Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării, proiectării și managementului proiectelor de dezvoltare. Această abordare integrată asigură faptul că principiile majore și politica fiecărui finanțator al proiectului sau factor interesat sunt luate în considerație sistematic în fiecare etapă, pe toată durata proiectului.

Fig. nr. 2.4.1- Ciclul de viață al unui proiect

Sursa: Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea și controlarea proiectului luat ca întreg. Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un manager de proiect pentru a susține derularea unui proiect: definirea activităților de muncă, organizarea resurselor, planificare, programare, exercitarea controlului, motivare, delegare etc.

Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt:

respectarea obiectivelor proiectului

documentarea proiectului

colectarea și diseminarea informației

coordonarea și organizarea

luarea deciziilor

monitorizarea și evaluarea

delegarea responsabilităților

formarea echipei etc.

Derualrea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului de management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al proiectului. În concepția modernă, ciclul de viață reprezintă un proces; practic proiectul este un proces de transformare a intrărilor în ieșiri dorite de beneficiar. În termeni de management al proiectelor, aceste intrări și ieșiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri documentabile.

În cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activități și produse a căror realizare se gestionează unitar. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din ciclul de viață al proiectului. O anume fază ce trebuie realizată în cadrul unui proiect poate constitui, de exemplu, un subproiect.

Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare și a alocării de resurse. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore, dar este esențial să se asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului, bine înțeleasă de toți cei implicați.

Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viață al proiectului și ciclul de viață al produsului proiectului. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire, ciclul de viață al produsului este o noțiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viață al proiectului. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs, ci este greu de definit și momentul exact când s-a demarat realizarea lui.

Ciclul de viață al unui produs se poate întinde pe mai mulți ani – din momentul în care s-a conturat ideea de realizare a produsului și până în momentul când produsul este realmente retras treptat din uz și înlocuit cu un altul. Un proiect însă, înaintează printr-o serie de etape care se derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mică parte din procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile produsului. Invers, un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viață al produsului.

Ciclul de viață al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului. Activitatea de management de proiect se desfășoară pe toată durata ciclului de viață al proiectului și privește controlul acestuia în întregime.

În accepția autoarei Cibela Neagu, cele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect sunt următoarele:

definire / inițiere / conceptualizare;

planificare / organizare / proiectare;

implementare / execuție / construcție / realizare;

control – evaluare / revizuire;

încheiere / finalizare / punere în funcțiune.

Fig. nr. 2.4.2 – Ciclu de viață al proiectului

Sursa: Postăvaru, Nicolae – Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureși, 2003, pag. 11

CAPITOLUL

Managerul de proiect și importanța sa în managementul organizațional prin proiecte

În managementul modern, comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune importantă datorită tehnologiei informatice și interacțiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punându-se accent în același timp și pe climatul organizațional favorabil.

Este interesant de observat și analizat rezultatele unui proiect privite din perspectiva valorii adaugate prin Managerul de Proiect și a impactului calităților sale de leader asupra proiectului.

Dacă ar fi să stabilim un rol pentru managerul de proiect, acela ar fi, rolul de a indica direcția, perspectiva, orientarea strategică, avand rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizației în ansamblu.

Un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziție care îi permite influențarea așteptărilor și a acțiunilor celorlalți, având posibilitatea de a direcționa grupul spre scopurile organizaționale propuse.

S-a constat că în practică un bun leadership exercitat de un Project manager în fata tuturor constrâgerilor din cadrul proiectului său impacteaza în mod pozitiv rezultatetele proiectului

3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect

Având în vedere această teorie conform căreia leadershipul este esențial în proiecte, propun mai jos câteva din caracteristicile care sunt definitorii profilului de manager de proiect:

Leadership:

Direcție clară

Rezolvarea problemei

Capacitatea de a stabili în mod clar scopul și obiectivele

Capacitatea de a lega (uni) echipa

Capacitatea de a delega autoritatea

Capacitatea de a lua decizii rapide

Tehnice:

Capacitatea de înțelege tehnologia

Capacitatea de a înțelege nevoile clientului

Capacitatea de condce și administra tehnologia

Asumarea riscurilor și a eșecurilor

Umane:

Formator de echipă

Motivator pentru angajați

O bună comunicare (orală și scrisă)

De încredere pentru Managementul superior (senior management)

Administrative:

Planificator de proiecte

Îndeplinirea obligațiilor

Crearea de jaloane măsurabile

Stabilirea procedurilor operaționale

Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte și analize)

Organizaționale:

Înțelegerea organizației parentale

Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alți manageri

3.2 Responsabilitățile implicite ale managerului de proiect

În managementul proiectelor exisă o singura persoană responsabilă pentru parcursul proiectului. Primele responsabilități ale managerului de proiect

să realizeze produsul final cu resurse disponibile și încadrarea în constrângerile de timp, cost, performanță/tehnologie;

să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obținerea de profit;

să ia deciziile cerute în ceea ce privește alternative, negocierea specificațiilor sau finalizarea proiectului;

să trateze cu clientul (pentru mediul extern) și cu nivelul superior și să organizeze managementul funcțional (intern) în calitate de polarizator al comunicațiilor interne și externe;

negocieze cu toți angajații pachetul necesar de activități în ceea ce privește timpul, costul și performanța;

să rezolve pe cât posibil toate conflictele.

3.3 Managerul de proiect și echipa sa

Managerul de proiect răspunde în fața sponsorului de gestionarea zilnică a activității de proiect de la debut până la încheierea acestuia. Este responsabil cu planificarea activitaților, coordonarea si alocarea resurselor implicate în proiect. Tot el monitorizează activitățile de proiect, identifică și gestioneză riscurile apărute.

Echipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspund pentru finalizarea la timp a tuturor activităților prevăzute în plan și în grafic. Orice membru al echipei poate fi răspunzător pentru un set de activități când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect, de ex., un lider al unei echipe de sub-proiect.

Există două tipuri de membri de echipă:

a) membru al echipei de bază – care rămâne membru al echipei toată durata proiectului și deseori, sau preferabil, își dedică tot timpul sau o parte semnificativă a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%)

b) membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de timp limitată când e nevoie de deprinderile și cunoștințele sale și este posibil să nu se mai implice ulterior în proiect. De obicei, dar nu întotdeauna, membrii echipei lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază.

Printre responsabilitățile membrului echipei de bază se numără:

Comunicarea și colaborarea cu alți membri ai echipei în vederea îndeplinirii activităților acestora;

Contribuția de documentație a proiectului;

Participarea la analiza, planificarea și gestionarea riscurilor;

Monitorizarea și gestionarea progresului seturilor de activități alocate acestora;

Soluționarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect în vederea soluționării;

Participarea la soluționarea problemelor;

Sprijinirea și consilierea celorlalți membri ai echipei, când este cazul.

3.3.1 Organizarea ședințelor la nivel departamental și al echipelor operaționale

Toți angajații unei organizații au nevoia naturală de a ști ce se întâmplă și de ce, mai ales, dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. Cu atat mai mult project managerul care trebuie sa fie la curent tot timpul cu evoluția proiectului. Astfel, ei trebuie să găsească răspunsuri la diverse întrebări, ca de exemplu:

„Cum merge proiectul?”

„Ce schimbări sau riscuri se preconizează?”

„Care este statusul unei anumite parți a proiectului?”

Organizarea ședințelor presupune respectarea unor reguli precise, deoarece toată lumea vrea să fie informată dinainte când va avea loc întâlnirea, care este scopul, și cât va dura. Regula cea mai importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ținute aceste ședințe, căci altfel ele vor fi asociate cu anunțarea unor vești rele. De asemeni, informațiile transmise și comentate vor fi relevante și specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv, ca de exemplu, referiri la politica organizației, probleme de securitatea muncii și sănătate, aspecte privitoare la etică și condițiile de angajare, calitatea produselor și a mediului de muncă, pauze etc.[…]

3.4 Comunicare standardizată în managementul proiectelor

3.4.1 Documentația de proiect

Prin document se înțelege orice hârtie al cărei conținut a fost sau va fi adus la cunoștința unei sau mai multor persoane. Schimbul de scrisori cu clienții sau furnizorii, schimbul de scrisori între departamentele firmei, contracte și anexe la contracte, specificații, comenzi de materiale, note de convorbiri telefonice, procese verbale, desene tehnice, documentații tehnice, reglementări sunt exemple de documente.

Importanța unor documente, necesitatea de a le găsi ușor și gradul diferit de confidențialitate, fac necesară existența unui sistem unitar de clasificare. Se recomandă păstrarea evidenței documentației pe calculator, pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea rapidă a unui document în fncție de conținut, etapa de proiect la care se referă, data elaborării sau autor.

3.4.2 Raportarea

Raportarea vizează transferul informațiilor atât din interiorul proiectului către beneficiar/sponsor cât și de la echipa de proiect către managerul de proiect.

Raportarea către beneficiar/sponsor trebue să informeze cu privire la progresul proiectului și este de regulă reglementată încă din faza de specificare a proiectului. Forma rapoartelor, periodicitatea acestora se planifică de comun acord cu beneficiarul/sponsorul.

În afara acestor rapoarte, beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci când intervin modificări în derularea proiectului. În acest caz, în întocmirea rapoartelor trebuie ținut cont de ierarhia existentă la nivelul beneficiarului și anume de nivelul ierarhic ce are competența aprobării modificării respective.

Raportarea internă are rolul de a asigura managerului de proiect în orice moment o privire de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. Membrii echipei de proiect vor întocmi rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse, problemele apărute, propuneri. Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului, căruia îi servește nemijlocit În acest sens, toate rapoartele, materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului proiectelor constituie concomitent și materiale de raportare internă.

Rapoartele trbuie să fie scurte, concise și cuprinzătoare. La nivelul unui proeict, acestea trebuie să fie unitare ca formă, pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare rapidă asupra stadiului și problemelor proiectului.

Rapoartele au și un rol de documentare a proiectului. În acest sens se va institui un sistem de arhivare clar, conform structurii proiectului. Astfel, data și faza la care se referă raportul trebuie specificate și în anexe.

În cazul proiectelor mari, este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activitățile din fază/subproiect.

Rapoartele au și rol de „apărare” în cazul unor divergențe apărute între echipa de proiect și beneficiar/sponsor. De aceea este important ca rapoartele, cu acea confirmarea a primirii de către beneficiar, să fie arhivate și ca acestea să cuprindă toate informațiile referitoare la probleme apărute pe parcurs, scenarii alternative care așteaptă decizia beneficiarului/sponsorului.

3.4.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare în proiect

În procesul de management al proiectelor se pot combina formele de comunicare: discuție individuală, ședință și workshop. Pentru asigurarea calității corespunzătoare a managementului proiectului se folosesc diferite forme de comunicare

Complexitate/Formalizare

Ridicată

Medie

Scăzută

Scăzut Mediu Ridicat Necesar resurse

Fig. nr. 3.4.3.1 – Forme de comunicare în proiect

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura , București, 2006, pag. 195

Obiectivul discuției individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba informații despre proiect și așteptări reciproce despre colaborare. Această orientare de bază creează premisele perticipării la ședințele de proiect și la workshopul de demarare.

Fig. nr. 3.4.3.2 – Discuții individuale

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura , București, 2006, pag. 196

O formă de comunicare cu apariție unică în procesul demarării proiectului este „kick-off meeting”ul. Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proiectului despre proiect de către echipa proprietarilor proeictului și managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecțională, cu durată de 2-3 ore, cu puține posibilități de interacțiune.

Fig. nr. 3.4.3.3 – Kick-off meeting

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura , București, 2006, pag. 197

Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, în cadrul echipei, a unuei imagini de ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Prin interacțiunea membrilor echipei, workshopul are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului durează una până la trei zile; discuțiile sunt coordonate de un moderator și au loc, de obicei, în afara întreprinderii (de exemplu, în sala de conferințe a unui hotel.)

Fig. nr. 3.4.3.4 – Workshop de proiect: structură

Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura , București, 2006, pag. 197

CAPITOLUL IV

Studiu de caz – Dezvoltarea proiectelor IT

Proiect de implementare a unei platforme de internet banking

Studiul de caz pe care l-am ales ca suport pentru partea teoretica a lucrarii de fata reprezinta un proiect real la care am luat parte, fiind in componenta echipei de Project Managemet a acestuia, pe postul de Junior Project Manager.

Proiectul ales este o inițiativă a Băncii Comerciale Române, un proiect de dezvoltare IT ce vizează dezvoltarea și implementarea unei platforme de internet banking.

Am ales acest proiect pentru ca, fiind un proiect de mari dimensiuni, constituie un exemplu relevant din punct de vedere al metodologiei de proiect, studiului de fezabilitate și întrucat proiectul a fost un real success, poate reprezenta o referintă autohtonă pentru cele mai bune practici (best practices) în managementul proiectelor.

„BCR NEW NET BANKING SOLUTION”

4.1 Datele generale despre proiect

Fiind un proiect de imbunatatire a unui sistem deja existent – platforma de internet banking, proiectul se încadreaza în tipologia proiectului “Realizarea unui film”. Se cunosc foarte clar lucrurile de îmbunătățit precum și cum trebuie preocedat, însa fiind vorba de introducerea unor funcționalități noi, netestate pe actualul sistem proiectul va parcurge o serie de puncte de control (sesiuni de testare si omologare bancară).

Principalii 3 factori de succes ai proiectului sunt:

a) Capacitatea proiectului de a răspunde nevoilor grupurilor de persoane interesate;

Implementarea cu succes a noilor funcționalități așa cum sunt cerute, precum și sporirea securității sistemului va raspunde atât nevoilor clienților externi (clienții bancii) cât și clienților interni (Departamentul de Strategie si Marketing, Financiar și top management – redabandirea statutului de lider, câstiguri din comisioane și abonamente pentru operațiunile efectuate prin acest sistem)

b) Obiective clare și realiste;

Echipa de proiect care include și dezvoltatori IT trebuie să cunoasca clar și precis ce trebuie sa dezvolte și să urmărească iar termenele de realizare trebuie sa fie realiste.

c) Performante bune din partea furnizorilor/ contractorilor și consultanților.

Fiind implicat un furnizor extern pentru aplicația neadaptată (standard) nivelul de performanță al acestuia poate influenta puternic termenele stabilite n proiect.

4.2 Contextul inițiativei „BCR new net banking solution”

Serviciul de Internet Banking a fost lansat în septembrie 2004. în acest timp, serviciul, a atras circa 60.000 clienți persoane fizice, persoane fizice autorizate si persoane juridice, cumuland un volum însemnat de conturi pentru care sunt furnizate extrase și aproximativ 25.000 ordine electronice transmise lunar.

în 2014, un studiu al pieței facut de departamentul de marketing al băncii a determinat o serie de factori interni și externi care au reprezentat primele impulsuri ce au dus spre inițiativa de înlocuire a platformei de internet banking. Acești factori au fost:

a) Factori externi :

Site-urile tranzacționale ale băncilor concurente oferă o serie de funcționalități net superioare serviciului de Internet Banking (ex. Banca concurentă – tratare online a ordinelor de plată,

Banca concurența 2 – transferuri către beneficiari introdusi de client direct prin site, nu predefiniți la unitățile băncii, alte 2 bănci concurente – Secțiune dedicată plăți facturi etc)

Sesizările si solicitările clienților în legatură cu majoritatea aspectelor detaliate în acest document și considerate ca neajunsuri ale serviciului de Internet Banking furnizat de bancă.

b) Factori interni :

Reacție la creșterea semnificativă a numărului de clienți în perioada Ianuarie 2007 – Noiembrie 2008 (o creștere cu 166% în aproape 1 an, de la 25.000 la 60.000 clienți)

Dificultățile tehnice generate de modul actual de funcționare al platformei de Internet Banking, ce generează în repetate rânduri nefuncționarea sau funcționarea anormală a serviciului.

Necesitatea ajustării duratelor de actualizare a datelor și procesare a operațiunilor

Solicitările rețelei băncii.

4.3 Principalele activitați din cadrul proiectului – WBS

Aria proiectului o reprezintă îmbunătațirea platformei de Internet Banking prin adăugarea unor noi funcționalitati și trecerea la noua versiune softului de bază.

Principalele activități din cadrul proiectului:

Trecerea aplicației de la versiunea actuală (denumita V7) la noua versiune (V8);

Introducerea noilor funcționalități;

Reconstrucția design-ului site-ului și a aplicației;

Adaptarea proceselor tehnologice astfel încat noile tehnologii sa fie suportate;

Construcția de noi produse și servicii bancare adaptate vânzarilor prin internet banking;

Managementul Proiectului.

Pe baza ariei proiectului și a principalelor activități s-a stabilit urmatoarea structură WBS:

4.4 Necesitatea platformei de internet banking

4.4.1 Analiza SWOT

în urma studiului făcut de departamentul de Strategie și Marketing al băncii s-au identificat următoarele aspecte pe care le-am reprezentat mai jos sub forma unei analize SWOT:

Fig. nr. 4.4.1 – Analiza SWOT

S-a utilizat metoda analizei SWOT pentru a avea o imagine a societății și a produsului de Internet Banking, la sfârșitul celui de-al doilea trimestru din 2014. A rezultat faptul că deși exista și puncte forte ale actualului sistem de Internet Banking, punctele sale slabe precum și contextul unei piețe bancare dinamice fac din el un produs necompetitiv pe piața.

4.4.2 Analiza cauză-efect (fishbone diagram)

în completarea rezultatelor analizei SWOT a fost întocmita o analiză de tipul cauză-efect

Fig. nr. 4.4.2 – Analiza cauză – efect

Celor 4 module identificate pe baza diagramei cauză-efect (fishbone diagram) li s-au acordat un punctaj de la 1 la 4 în functie de riscul operațional pe care îl impun și de importanta business a fiecăruia :

Grupând în funcție de acest punctaj este scoasă în evidență importanța fiecărei componente precum și ordinea în care se vor analiza soluțiile pentru rezolvarea problemelor.

4.5 Analiza de business

Pentru a acoperii fiecare din cele 4 arii în care au fost identificate probleme (Securitate, Functionlitate, Ergonomie, Administrare) s-a elaborat o amplă analiză de business, care au participat reprezentanți ai a tuturor părților implicate (conform project charterului). Astfel, s-a întocmit o lista de cerințe principale ale proiectului, livrabilul fiind baza pe care va fi elaborată analiza tehnică și specificațiile tehnice pentru dezvoltarea IT.

4.5.1 Cerințele funcționale

4.5.2 Detalierea unei cerinte funcționale

Pentru exemplificarea exigențelor acestui proiect în ceea ce privește realizarea funcționalităților s-a ales funcționalitatea:

R23 .Posibilitate download a ordinelor de plata pentru a fi utilizat ca dovada a plății

Prin implementarea acestei funcționalitățti, clienții vor fi capabili sa salveze un fisier cu design asemanator ordinelor de plată de la ghiseu și care să cuprindă toate informațiile transferului efectuat putând fi considerată o “dovadă de plată”.

4.6 Estimarea costurilor și a duratelor

Pentru activitatea de trecere de la versiunea V7 la versiunea V8 a platformei, activitatea de identificare a tuturor funcționalităților dezvoltate intern se poate estima la aprecierea celui care intocmește lista.

Pentru activitatea de instalare a versiunii V8 (“as is” – adică în formatul dat de furnizor) se vor folosii datele standard provenite de la furnizorul soluției (metoda estimării standardizate) . Iar pentru estimarea activității de programare a tuturor funcționalitaților “custom” pe noua versiune de platformă instalată (V8), se vor folosii datele provenite de la proiectele anterioare în care au fost dezvoltatea acele funcționalități. (metoda istorică)

4.6.1 Factorii care pot afecta calitatea estimării

Factorii care pot afecta calitatea estimării pentru prima activitate descrisă la punctul B, utilizându-se o estimare bazată pe judecata celui care intocmeste lista sunt nivelul de experiența al persoanei precum și gradul de optimism sau pesimism al acesteia. Totuși fiind vorba doar de un proces de identificare a unor componente acesta nu poate avea o durată care sa influențeze semnificativ costurile și durata întregului proiect.

Pentru cea de a doua activitate estimată, datele sunt precise cu un grad mare de acuratețe, ele provenind de la furnizorul aplicației care deține expertiza în timpii și costurile de instalare a noii versiuni.

Estimarea celei de a treia activități poate fi influențată de metodele în care s-au estimat funcționalitățile în proiectele anterioare precum și de anumiți factori care influențau la vremea respectivă datele (o funcționalitate programată eronat sau cu persoane nepregătite se poate să aibă o perioadă de estimare și costuri foarte mari la momentul primei implementaăi, ceea ce poate duce la o preluare a unor date eronate sau irelevante în noul context).

4.7 Managementul Riscurilor

4.7.1 Analiza riscurilor identificate

4.7.2 Modalitățile de abordare a riscurilor

Riscul apariției unui numar mare de erori in faza testelor functionale care necesită un timp mare de rezolvare poate fi redus prin asigurarea unui plan de dezvoltare/programare bazat pe metode de tip “agile”și prin formarea unui echipe de dezvoltatori IT cu mare experiența care sa urmeze îndeaproape planul proiectului dar care să poata improviza și optimiza procesele.

Riscul apariției unor erori la migrare sistemului de la o versiune la alta (la punerea in producție) va fi abordat prin crearea unui plan de contingența ce va presupune revenirea la vechea platformă (fiind o trecere in producție de tip Big Bang ) si care să intre în vigoare dacă urmatoarele condiții sunt îndeplinite:

La punerea în producție aplicația nu funcționează sau funcționează defectuos

S-au verificat ca toți parametrii sunt configurați corect

S-au verificat instalarea tuturor componenetelor adiționale (pe baza listelor de verificare stabilite )

S-a încercat o noua reinstalare

Timpul de reparație nu mai este suficient pentru a nu impacta clienții și celelalte sisteme cu care se interacționeaza.

Planul de contingența se va activa numai de către Directorul IT după o înștiințare în prealabil a Managerului de Proiect.

4.8 Documentație de Proiect

4.8.1 Project Charter

4.8.2 Project Plan

4.8.3 Diagrama Gant

CONCLUZII

În managementul proiectelor concluziile se formulează cel mai adesea după predarea proiectului și formularea raportului post implementare (post implementation review). De aceea, voi incerca să formulez conluziile lucrării de față sub forma unui astfel de raport.

Ceea ce englezii numesc „post implementation review”, în româna poartă denumirea de evaluare sumativă și se realizează la finalul unui proiect. Este o formă de evaluare axată pe măsurarea rezultatelor și oferă lecții pentru viitor (leassons learned).

Scopul evaluării sumative a unui proiect este de a monitoriza rezultatele acestuia și concluziona ceea ce este bine și poate reprezenta o recomandare pentru următoarele proiecte și ce nu este bine de făcut a doua oara. Bineînteles ca, fie ele negative sau pozitive, concluziile trebuie argumentate, iar in cazul eșecurilor poate fi propus ceea ce ar trebui îmbunătățit pe viitor.

5.1 Evaluarea sumativă a proiectului

Deși proiectul prezentat în studiul de caz nu s-a finalizat încă, noua platformă a fost pusă pe mediul de produție, iar clienții se bucură deja de noile facilități de internet banking. în acest moment proiectul se afla in faza de stabilizare si monitorizare post implementare.

Chiar dacă nu este complet finalizat, voi indrăzni să formulez niște concluzii preliminarii referitor la evoluția proiectului, simulând practic o evaluare sumativă. Voi lua în calcul cele 3 dimensiuni ale proiectului, Scop, Buget, și Timp, dar și calitatea managementului.

Din punctul de vedere al scopului, proiectul a suferit câteva extinderi de scop pe parcursul desfășurării sale. În mod inevitabil, aceste extinderi de scop au avut impact asupra bugetului și timpului de implementare. Pentru una din extinderile de scop, anume o interfațare cu o altă aplicație existentă am întâmpinat problema imposibilității de alocare a resurselor – dezvoltatori IT interni, din cauza pre-planificării efortului intern pentru o lună și jumatate de la acel moment. Practic, toți dezvoltatorii erau deja alocați, iar cel mai devreme interfațarea putea fi dezvoltată la o lună și jumatate de la acel moment. În mod normal, într-o asemenea situație s-ar fi putut contracta dezvoltatori IT externi băncii, însă particularitatea problemei este că, conform regulilor impuse de BNR, anumite activități care privesc accesul la informații financiare ale clienților, cum este si cazul accestei dezvoltări, nu pot fi externalizate.

Prin urmare ne-am confruntat cu punerea proiectului ăn așteptare (on hold), iar pe lângă acest lucru care a înseamnat o lună și jumătate de întârziere, a fost necesară și o reaprobare semnificativă de buget, precum și impact asupra tuturor activităților interdependente din proiect.

Pentru a formula lecțiile învățate din această experiență am analizat perioada anterioară venirii mele în echipa de proiect.

Se pare că, necesitatea acestei interfațări a fost identificată pe parcursul analizei de business, însă la momentul respectiv, reprezentanții liniilor de business implicate au considerat-o cu prioritate scăzută, nefiind inclusă în scopul poiectului. Între timp au existat anumite schimbări de personal în rândul stakeholderilor de proiect, astfel că noii reprezentanți au considerat necesară și această dezvoltare, care deși respinsă de echipa de project management, a fost escalată către vicepresedintele de operațiuni și aprobată în Steering Comitee. Asta insemna practic o decizie de includere în scopul proiectului a dezvoltării respectivei interfețe, venită de la membrii comitetului executiv al băncii.

Analizând toată această situație și incercând să găsesc greșeala de management la nivel de proiect, aș putea spune că aceasta interfațare cu o altă aplicație ar fi putut fi exclusă încă de la începutul proiectului, printr-o delimitare foarte clară a scopului între ceea ce este în scopul proiectului și ce nu, respectiv încadrarea acestei interfațări la obiective în afara scopului proiectului (out of scope),

Recomandarea este ca pe viitor să fie creată o rubrică suplimentară în documentația de proiect, mai precis în project charter, rubrică prin care să se excludă în mod asumat anumite obiective care trebuie să rămână în afara scopului proiectului.

5.2 Concluzia finală

Concluzia finală pe care o trag din acest proiect, este aceea că într-un proiect, orice modificare a unui lucru bine stabilit si planificat va produce o „reacție în lanț”, impactand mai multe activități din cadrul proiectului, generând în multe cazuri riscuri, dintre care cele mai mari sunt cele de neîncadrare fie în bugetul, fie în timpul alocate implementării proiectului.

Mergând chiar mai departe, consider că marea provocare a managementului de proiect este sa urmeze planul proiectului într-un context foarte dinamic atât în ce privește mediul intern (schimbări în interiorul companiei) cât și mediul extern (regulatori ai pieței, furnizori, competiție, ăi altele). În egală măsură sunt decisive în orice proiect comunicarea și leadershipul exercitate în cadrul echipei de proiect de către managerul de proiect. Acestea două din urmă, deși necuantificabile, au o importanță deosebită in apalanarea și ajustarea erorilor sau a minusurilor de planificare, cât și a problemelor de orice tip care pot apărea pe proiect.

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu Armenia – Managementul proiectelor cu finanțare externă, Ed. Universitară, București, 2006

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, by Project Management Institute Inc., Pennsylvania USA, 2013

Bedea, Iulius – Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006

Bargaoanu Alina – Managementul proiectelor – Curs, Școla Naționale de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy", 2009

Coteanu Ion, dr. Luiza. Seche, dr. Mircea Seche – Dicționarul Explicativ al Limbii Române, Editura Univers Enciclopedic, București, 1998

Chașovschi C. – Note de curs “Management de proiect”, Suceava, 2007-2008

Drucker Peter Ferdinand.– The Practice of Management,, Heinemann Professional

Fihel Jean-Félix – Cum să ne realizăm proiectele, Editura Universitară, București, 1999

Gareis Roland – Happy Projects!, Editura , București, 2006

Lessel Wolfgang – Managementul proiectelor, Editura All, București, 2007

Lock Dennis – Management de proiect, Editura CODECS, București, 2000

Mocanu Mariana, Schuster Carmen. – Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004

McCollum J. K. , Bănacu C. S. – Management de proiect – o abordare practică, Ed. Universitară București 2005

Neagu Cibela – Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007

Nicolescu Ovidiu – Sistemul informațional managerial al oraganizației, Editura Economică, București 2006

Opran Constantin – Curs Managementul Proiectelor, București, 2002

Publishing Ltd., London, 1954, p. 1 citat de Băeșu, C. Curs Management General

***Studiul de caz – Proiectul „BCR NEW NET BANKING SOLUTION” este inspirat dintr-un proiect real din cadrul BCR, din componenta caruia am facut parte in echipa de management de proiect; anumite informatii si date au fost schimbate din motiv de confidentialitate, insa am pastrat proportiile reale.

Site-uri

http://agroromania.manager.ro/articole/stiri/generalitati-in-realizarea-unui-proiect-finantat-cu-fonduri-europene-10316.html, accesat la 20.04.2015

http://www.recolta.eu/arhiva/generalitati-in-realizarea-unui-proiect-finantat-cu-fonduri-europene-9912.html, accesat la 20.04.2015

www.finantare.ro accesat la 20.04.2015

www.fseromania.ro accesat la 26.04.2015

www.oirposdrucentru.ro accesat la 24.04.2015

www.fonduri.info.ro accesat la 26.04.2015

www.umftgm.ro accesat la 27.04.2015

www.posdru.edu.ro accesat la 28.04.2015