Dezvoltarea profesională se referă la numeroase tipuri de experiențe educaționale legate [611972]

UNIVERSITATEA “ATHENAEUM” DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ
SPECIALIZAREA ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ
CONTRIBUȚIA ORGANIZA ȚIEI LA DEZVOLTAREA CARIEREI

Coordonator științific:
LECTOR UNIV. DR. RADU GHEORGH E

Absolvent: [anonimizat]
2018

1
INTRODUCER E
1. PREG ĂTIREA PROFESIONAL Ă

Dezvoltarea profesională se referă la numeroase tipuri de experiențe educaționale legate
de munca unui individ. Medicii, avocații, educatorii, contabilii, inginerii și oamenii dintr -o mare
varietate de profesii și întreprinderi participă la dezvoltarea profesională pentru a învăța și a
aplica noi cunoștințe și abilități care să -și îmbunătățească performanțele la locul de muncă. Multe
domenii solicită membri lor să participe la învățarea continuă aprobată de profesie, uneori ca
cerință pentru menținerea locurilor de muncă. Profesioniștii caută, de asemenea, în mod voluntar
învățare nouă. În învățământ, cercetarea a arătat că calitatea predării și conducerea șc olii sunt
factorii cei mai importanți în creșterea rezultatelor studenților. Pentru ca cadrele didactice și
liderii de școală și de district să fie cât mai eficienți, ei își extind continuu cunoștințele și
abilitățile pentru a pune în practică cele mai bun e practici educaționale. Învățătorii învață să ajute
studenții să învețe la cele mai înalte niveluri. Mulți oameni ar putea să nu fie conștienți de
metodele sistemului școlar local pentru îmbunătățirea procesului de predare și învățare a elevilor.
Dezvolta rea profesională este singura strategie în care școlile trebuie să consolideze nivelul de
performanță al educatorilor. Dezvoltarea profesională este, de asemenea, singura modalitate de
învățare a educatorilor, astfel încât aceștia să poată îmbunătăți perfo rmanța și să sporească
performanța elevilor. Există multe neînțelegeri privind dezvoltarea profesională, scopul său și
cum funcționează. Publicarea este o lucrare eficientă pentru a răspunde la întrebările de bază și
pentru a informa și a implica mai mulți oameni în consolidarea calității și îmbunătățirea
rezultatelor dezvoltării profesionale.

1.1 Impactul preg ătirii profesionale asupra organizației

Angajații bine pregătiți sunt cheia succesului unei afaceri. S -a demonstrat că cei mai de
succes și product ivi angajați sunt cei care au beneficiat de o vastă pregătire și dezvoltare. Aceste
grupuri de angajați pot fi descrise ca fiind "crema culturii", care de multe ori are cea mai mare

2
miză în viitorul unei organiza ții. Potrivit lui Dessler1, chiar și atunci când angajații sunt atent
selectați, ace știa nu garantează în continuare performanța total acceptabilă din partea angajaților.
Acest lucru se datorează faptului că, deși potențialul unui angajat de a efectua este un lucru,
performanța este altul și, prin u rmare, un angajat cu un potențial ridicat de a efectua poate să nu –
și îndeplinească încă treaba dacă nu trece prin formare și dezvoltare. De aceea, formarea noilor
angajați începe cu orienta rea organizațională. Cole2, postulează că resursele umane sunt cel e mai
dinamice din toate resursele organizației și, prin urmare, au nevoie de o atenție deosebită din
partea managementului organizației, dacă resursele umane trebuie să își realizeze întregul
potențial în munca lor. Activitățile de instruire și dezvoltare , la fel cum cele mai multe alte
activități dintr -o organizație , depind de politicile și strategiile organizației. O organizație cu o
formare bine organizată ar face referire la aceasta ca la "formare sistematică", motiv pentru care
descrierile postului su nt inevitabile în timpul procesului de recrutare și selecție. În plus, pentru a
stabili ce formare și dezvoltare are nevoie o organizație trebuie să înceapă cu o descriere a
postului și o evaluare ulterioară a performanței.
DeCenzo & Robbins3 explică form area ca o "experiență de învățare, în sensul că
urmărește o schimbare relativ permanentă într -un individ care îi va îmbunătăți capacitatea de a -și
îndeplini funcția". Această pregătire medie trebuie concepută astfel încât să se implice fie
schimbarea sau î mbunătățirea competențelor, cunoștințelor, atitudinilor și comportamentului
social. Această schimbare sau îmbunătățire a abilităților, cunoștințelor, atitudinilor și
comportamentului social ar putea implica ceea ce știe angajatul, cum funcționează, relații le și
interacțiunile cu colegii și supraveghetorii. De aceea, formarea constă în programe planificate
pentru îmbunătățirea performanței la nivel individual, de grup sau de organizație, Cascio (1992).
Cu o performanță îmbunătățită din partea individului, a grupului sau a organizației, au existat
schimbări sau îmbunătățiri măsurabile în atitudinea cunoștințelor, a competențelor și a
comportamentelor sociale.
Monappa & Saiyadain4 definește formarea ca "activități de predare sau învățare
desfășurate în scopul p rincipal de a ajuta membrii unei organizații să dobândească și să aplice

1 Dessler, G. (2008). Human Resource Management 11th ed. Pearson International Edition
2 Cole, G. A. (2004). Management Theory and Practice 6th ed. Thomson Learning
3 DeCenzo, A. D, & Robbins, P. S. (20 00). Personnel / Human Resource Management 4th ed. Prentice -Hall, New
Delhi, India
4 Monappa, A & Saiyadain, M. (2008). Personnel Management 2nd ed. Tata McGraw -Hill, New Delhi

3
cunoștințele, abilități le și atitudinile necesare organizației respective. Este actul de creștere a
cunoștințelor și abilităților unui angajat pentru a face un anumit loc de muncă ". Prin urmare,
formarea trebuie să fie văzută de conducerea fiecărei organizații ca o investiție pe termen lung în
resursele sale umane. Dessler consideră că formarea profesională continuă, ca mijloc de a oferi
angajaților noi sau actuali aptitudinile de car e au nevoie pentru a -și îndeplini misiunile5.
Continuând, el consideră că formarea este marca de bună conducere și, astfel, atunci când
managerii ignoră formarea, aceștia fac acest lucru în mare dezavantaj față de organizațiile pe
care le administrează. Ac est lucru se datorează faptului că angajații cu potențial ridicat nu
garantează încă că vor îndeplini funcția. Acesta este motivul pentru care fiecare angajat trebuie
să știe ce fel de conducere vrea să facă și cum trebuie să o facă. Prin urmare, formarea a
înregistrat rezultate impresionante de influențare a eficacității organizaționale.
În cele din urmă, Ivancevich , spune că "instruirea este o încercare de a îmbunătăți
performanțele actuale sau viitoare ale unui angajat și este important atât pentru anga jații noi, cât
și pentru cei actuali"6, citează Clifton & Fink , după cum urmează: de a modifica comportamentul
angajaților într -o direcție care va atinge obiectivele organizației. Formarea este legată de
abilitățile și abilitățile actuale de muncă. Are o o rientare actuală și îi ajută pe angajați să -și
stăpânească abilități și abilități specifice ".
Instruirea poate avea un impact asupra ambelor variabile (capacitatea x motivație); poate
îmbunătăți aptitudinile și abilitățile angajaților și motivația acesto ra prin creșterea sentimentului
de angajare și încurajarea acestora de a dezvolta și de a folosi noi abilități. Instruirea este deci un
instrument puternic care poate avea un impact major asupra productivității și moralului
angajaților, dacă este utilizat în mod corespunzător.

1.2 Impactul preg ătirii profesionale asupra individului

În lumea reală, creșterea și dezvoltarea organizațională sunt afectate de o serie de factori.
Formarea angajaților joacă un rol vital în îmbunătățirea performanțelor și crește rea
productivității. Aceasta, la rândul său, duce la plasarea organizațiilor în poziții mai bune pentru a
face față concurenței și pentru a rămâne pe primul loc. Aceasta implică, așadar, existența unei

5 Dessler, G. (2008). Human Resource Management 11th ed. Pearson International Edition.
6 Ivancevich, J. M. (2010). Human Resource Management 8th ed. Boston: Irwin McGraw -Hill

4
diferențe semnificative între organizațiile care își a ntrenează angajații și organizațiile care nu o
fac. Literatura existentă prezintă dovezi ale existenței efectelor evidente ale formării și
dezvoltării asupra performanței angajaților. Unele studii au urmărit analizarea performanțelor în
termeni de performa nță a angajaților în special7, în timp ce alții s -au extins la o viziune generală
asupra performanței organizaționale8.
Într-un fel sau altul, cele două su nt legate în sensul că performanța angajaților este o
funcție a performanței organizaționale, deoarece performanța angajaților influențează
performanța organizațională generală. În legătură cu cele de mai sus, Wright & Geroy remarcă
faptul că competențele angajaților se schimbă prin programe de instruire eficiente9. Prin urmare,
nu numai că îmbunătățește performanța generală a angajaților pentru a -și îndeplini efectiv
funcțiile curente, dar și îmbunătățește cunoștințele, aptitudinile și atitudinea lucrători lor necesari
pentru viitorul loc de muncă, contribuind astfel la performanțele organizaționale superioare.
Ramura cercetării anterioare privind formarea și performanța angajaților a descoperit date
interesante cu privire la această relație. Trainingul a fo st dovedit a genera beneficii de
îmbunătățire a performanței atât pentru angajat, cât și pentru organizație prin influențarea
pozitivă a performanței angajaților prin dezvoltarea cunoștințelor, abilităților, competențelor și
comportamentului angajaților10. Mai mult, alte studii, de exemplu, de către Swart et al. (2005)
elaborează instruirea ca mijloc de abordare a deficitelor de calificare și a decalajelor de
performanță ca modalitate de îmbunătățire a performanței angajaților. Potrivit lui Swart et al.,
depășirea decalajului de performanță se referă la implementarea unei intervenții de formare
relevantă pentru a dezvolta abilitățile și abilitățile specifice ale angajaților și pentru a spori
performanța angajaților. El continuă să elaboreze conceptul prin a p reciza că formarea facilitează
organizarea să recunoască faptul că lucrătorii săi nu se comportă bine și că, astfel, cunoștințele,
aptitudinile și atitudinile lor trebuie să fie modelate în funcție de nevoile ferme. Este întotdeauna
astfel încât angajații să dețină o anumită cantitate de cunoștințe legate de diferite locuri de
muncă. Cu toate acestea, este important de menționat că acest lucru nu este suficient și angajații

7 Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. & Swart, J. 2003. Understanding the People and Performance
Link: Unlocking the Black -Box. Research Report , CIPD, London.
8 Guest, D. E. 1997. Human resource management and industrial relations. Journal of Management Studies 24,5, p.
503–521.
9 Wright, P. & Geroy, D. G. 2001. Changing the mindset: the training myth and the need for word -class
performance. Inte rnational Journal of Human Resource Management 12,4, p. 586 –600.
10 Afshan, S., Sobia, I., Kamran, A. & Nasir, M. 2012. Impact of training on employee performance: a study of
telecommunication sector in Pakistan. Interdisciplinary Journal of Contemporary Re search in Business 4, p.6.

5
trebuie să se adapteze constant la noile cerințe privind performanța locurilor de mu ncă. Cu alte
cuvinte, organizațiile trebuie să aibă politici continue de formare și de reținere a angajaților și,
prin urmare, să nu aștepte apariția unor lacune de calificare și de performanță. Potrivit lui Wright
& Geroy (2001), competențele angajaților se schimbă prin programe de instruire eficiente.
Aceasta nu numai că îmbunătățește performanța generală a angajaților pentru a -și îndeplini
efectiv funcția curentă, ci și pentru a spori cunoștințele, aptitudinile și atitudinea lucrătorilor
necesari pentru viitorul loc de muncă, contribuind astfel la performanțe organizaționale
superioare. Prin instruire, competențele angajaților sunt dezvoltate și le permit să implementeze
în mod eficient munca de lucru și să atingă obiectivele ferme într -un mod competitiv. Cu toate
acestea, plângerile de nemulțumire, absentismul și cifra de afaceri pot fi mult reduse atunci când
angajații sunt atât de bine pregătiți încât pot experimenta satisfacția directă asociată cu
sentimentul de realizare și cunoașterea faptului că își dezvoltă capacitățile inerente. Cele mai
multe dintre beneficiile obținute în urma formării sunt ușor de atins atunci când este planificată
formarea. Aceasta înseamnă că organizația, formatorii și stagiarii sunt pregătiți pentru pregătirea
în avans. Potri vit lui Kenney & Reid, pregătirea planificată este intervenția deliberată care are ca
scop obținerea învățării necesare pentru o performanță îmbunătățită a locurilor de muncă.

1.3 Probleme potențiale în managementul carierei

Gestionarea carierei poate fi definită în două dimensiuni: individuale și organizaționale.
La nivel individual, managementul carierei constă într -o implementare conștientă și consecventă
a viziunii de carieră: planuri personale de dezvoltare, sculpturarea căilor individuale de carie ră și
ridicarea aptitudinilor. Accentul se pune pe nevoile și atitudinile și valorile profesionale și
personale specifice, ceea ce înseamnă că angajații individuali nu iau în considerare scopurile și
planurile organizației. Este asociat cu situația de pe p iața modernă a muncii, unde viziunea unei
cariere într -o singură organizație devine din ce în ce mai învechită. O nouă paradigmă de carieră
este în curs de dezvoltare – fără granițe, multi -threaded, multi -faceted și în multe organizații. Din
perspectiva co mpaniei, gestionarea carierei angajaților este de a ajuta la realizarea planurilor

6
organizației prin utilizarea cea mai eficientă a forței de muncă, deși ținând seama de nevoile și
obiectivele lor individuale. Gestionarea bine pregătită a carierei pare a f i vitală pentru asigurarea
nevoilor unei întreprinderi, continuitatea funcționării, o mai bună concordanță între competențele
lucrătorilor și sarcinile acestora și utilizarea optimă a potențialului acestora. De asemenea, poate
contribui la atragerea de can didați mai ambițioși pentru posturile vacante (Kalinowski, 2007) –
managementul deliberat, planificat și consistent al carierei conduce la o imagine pozitivă a
întreprinderii în rândul potențialilor angajați. Discuția cu privire la problema unei cariere
profesionale ar trebui să înceapă cu explicarea noțiunii de carieră, deoarece până de curând a
avut o conotație extrem de pe iorativă. Persoana orientată spre carieră era, de obicei, gândită
derogatoriu ca un simplu carierist, mutând repede în sus nivelele su ccesive ale ierarhiei în
organizație, nu întotdeauna datorită aptitudinilor și competențelor (Wiernek, 2003). În plus,
noțiunea de "carieră" a fost rezervată doar pentru cei care ocupă poziții superioare, manageri sau
persoane cu înaltă calificare. A fost asociat în primul rând cu succesul financiar și s-a găsit mult
mai mult în limbajul colocvial decât în literatura de specialitate . Nu înseamnă că cercetătorii și
teoreticienii nu au fost interesați de viața profesională a unei persoane, dar au tendința s ă se
concentreze pe noțiunile de ”ocupație , formare profesională, dezvoltare profesională și
consiliere. ”

2. CONSIDERATII GENE RALE PRIVIND CARIERE LE PROFESIONALE
2.1 Ce este o cariera
2.2 Stadiile carierei
2.3 Miturile carierei

3. PLANIFICAREA CARIER EI

7
3.1 Mod ele de planificare a carierei
3.2 Planificarea carierei profesionale
3.3 Planificarea carierei individuale
4. DEZVOLTAREA CARIE REI
4.1 Modelarea carierei
4.2 Rolul organiz atiei in dezvoltarea carierei
4.3 Eficacitatea carierei
5. STUDIU DE CAZ
CONCLUZII
B I B L I O G R A F I E
A N E X E