Dezvoltarea Profesionala Ca Factor de Motivare In Munca

=== 0c64c540851c1d7bd5b6a01e4beae1f5edaa4fb1_517161_1 ===

3.2. Analiza rezultatelor

Conform interviurilor, pe care le-am aplicat la organizația X, am putut sa observ câteva lucruri noi, despre felul în care oamenii de acolo sunt motivați sau nu de ceea ce organizația le pune la dispoziție. Ceea ce am remarcat eu, și mi s-a parut foarte interesant, deși toți lucreaza în aceeași instituție, la același department și au aceeleași benefici, unii menționează ca fiind motivant ceva, iar alții cu totul altceva.

Ex. ‘’ De sărbători primim primă, iar dacă muncim peste program a doua zi este liberă.’’

‘’Reompense, zile libere, bonurile, posibilitatea de promovare.’’

‘’ Cel mai eficient mod în care eu consider că organizația ne motivează este prin faptul ca ne marește anual salarile cu un anumit procent, în funcție de cat de buni suntem în ceea ce facem, ceea ce pe mine motiveaza sa fac cat posibil de bine lucrurile,’’

‘’ În funcție de cum negoiciez, beneficiez de anumite stimulente financiare. ‘’

,,Beneficiem de înțelegere din partea superiorilor, zile libere în caz de urgențe, diferite sporuri și aprecieri.’’

‘’Ni s-au organizat mese festive, cu diferite ocazii al 13- lea salar, bonurii de masa.’’

,,Oferire de prime, mulțumiri și laude, recompense banești pentru gasirea unei soluți, pentru o problema mai deosebită.”.

Am dat aceste câteva exemple, pentru a vedea felul diferit în care oamenii sunt motivați și asta nu ține de nivelul ierarhic, ci pur și simplu de faptul că fiecare om se simte motivat în felul lui.

Deci, technicile de motivare, pe care angajații organizației X le menționează sunt, (conform interviurilor): pachete salariale, mulțumirile și laude, zile libere, înțelegerea din partea superiorilor cu privire la problemele personale, al 13-lea salariu, primele și bonuri de masă.

Dezavantajul în cadrul acestui sistem de motivare este că se face într-un mod dezorganizat. Fiecare angajat ar trebui să beneficieze de un sistem de motivare conform cu nevoile sale, cu așteptările sale, cu personalitatea sa. Evident, acest sistem de motivare personalizat necesită timp și resurse umane și financiare, dar organizația are beneficiul că majoritatea angajaților de aici au o vechime mare la locul de muncă, fapt ce permite o bună cunoaștere a acestora.

De asemenea, cursurile de care ei dispun sau au dispus la locul de munca, pentru unii înseamna ceva motivațional, iar pentru alții nu conteaza chiar deloc.

De exemplu:

,,M-au ajutat puțin, deoarece multe le-am învățat la locul de muncă, dar pe parcursul anilor”.

Unii nici macar nu își mai amintesc dacă au făcut ceva cursuri / treining-uri sau nu. Dar astea, din cate am observat eu din raspunsurile angajaților, tinde să aibă legătură cu nivelul ierarhic, acest lucru fiind oarecum normal, deoarece fiecare nivel ierarhic prezintă o importanță diferită.

Pentru alții, formarea profesională oferită de angajator este o modalitate prin care organizația dorește să investească în angajat. Cu alte cuvinte, pentru aceștia cursurilde formare sunt cu adevărat motivante. Pentru aceștia, cursurile ar trebui să se facă mai des și să corespundă nevoii acestora de formare.

Exemplu:

inginer: ,, Am înțeles mai bine specificul activității, și m-au ajutat în dezvoltarea mea profesionala.’’

muncitor întreținere: ,,Aceste cursuri nu ne aduc nu beneficiu, nici nu ne eficientizează.’’

muncitor întreținere: ,,Pentru mine nu, pentru alții da. Acestea sunt cursuri pe care la urmăm, deoarece așa cere legea și ne ajuta oarecum, dar nu mă motivează.’’

muncitor întreținere: ,,Nu imi amintesc să fi facut vrun curs sau training.’’

Frecvența cu care angajați au luat parte la cursuri și traininguri este diferită în funcție de nivelul ierarhic. Muncitorii de la întreținere spun că au luat parte la stfel de cursuri o data sau de două ori de când lucrează în această instituție. Inginerul de la acest department de doua ori pe an, iar pentru femeile de serviciu nu este cazul de așa ceva.

Motivele pentru care unii angajații, care au participat la cursuri de formare profesionala, erau în general pentru că organizația să se asigure că știu ce au de facut și iși fac bine treaba. Tocmai de aceea, pentru unii, participarea la cursuri de formare profesională reprezenta un motiv de satisfacție prin faptul că îi ajută să știe mai bine ce au de făcut, iar pentru alții, cum am mai spus, nu contează chiar deloc, aceste cursuri/ traininguri.

Așa cum am mai spus, există respondenți care nu au participat la cursuri de instruire, iar dacă au participat au fost cursuri de inițiere și cursuri de prevenirea și stingerea incendiilor.

În general, traininguri-le la care angajați au participat au fost: traininguri practice, cursuri de securitate și protecție în muncă, unii au spus că au participat și la cursuri de limbă straină, (cursuri de engleză ) și cursuri de prim-ajutor, cursuri de inițiere.

De exemplu:

,,Câteva zile de practică sub îndrumarea unui coleg cu mai mult experiență și a șefului de tură.”

Aceste cursuri au fost utile, dar nu extreme de utile, deoarece totul se învață din practică și nu din teorie.

Lucru confirmat și de un șef de departament:

,,Uneori am impresia că tot ceea ce se face, se face deoarece se consideră că acesta este calea de urmat. Nu știu câți din cei din conducere gândesc cu adevărat la eficiența acțiunilor derulate. Sunt cazuri în care cei care urmează cursurile de inițiere nu pricep nimic. La cursuri se vine cu un șir lung de teorie, din care angajații noi nu pricep nimic. Există departamente în această organizație în care angajații beneficiază de formarea inițială, care constă din teorie și parte aplicativă. Acest lucru este mult mai eficient, dar din păcate nu este foarte bine definit modelul de formare, chiar dacă avem un departament de resurse umane, care ar trebui să facă acest lucru, strategiile de motivare sunt puse în aplicare de managerii de proiect, deoarece există un singur om pe resurse umane, care nu are timp să dezvolte programe de motivare și eficientizare a angajaților.”

Angajajații sunt de parere că ar trebui sa mai facă pe langa cursurile pe care s-au facut, mai multe cursuri de limbi straine și cursuri de prim-ajutor. Dar pe langă aceste cursuri comune, care au fost menționate în general, unii au și preferințe mai deosebite. Inginerul acestui departament susține, ca el ar avea nevoie de un curs de limba germană, fiind preocupat de dezvoltarea sa profesională. Iar unul dintre muncitorii de la întreținere, a menționat că și-ar dori să învețe să utilizeze anumite mașinari și utilaje noi, ce au fost și vor mai fi introduse.

Pentru personalul cu studii superioare din acest departament este foarte util ca formarea lor să se facă după modelul de afară (modelul occidental), unde lucrurile se fac ,,altfel”, iar angajații sunt mult mai eficienți la locul de muncă.

Observăm că pe măsură ce pregătirea personalului este mai mare, pretențiile cresc, dar motivarea la locul de muncă nu este neapărat mai mare la angajații cu funcție de conducere, comparativ cu cei de pe pozițiile de execuție, nici mai mică.

Confrom unui șef de departament, conducerea instituției face efortui pentru dezvoltare, dar pașii sunt mici și schimbările sunt insesizabile, deoarece fie nu există suficiente fonduri pentru dezvoltare, fie nu există logistică, fie nu există personal calificat, dar ceea ce este mai grv, nu există implicare din partea tuturor angajaților.

De exemplu:

,,Există încă mentalitatea aceea mult și prost, după care se ghidează conducerea. Nu contează că stau la muncă 8 ore și le muncesc pe toate. Dacă sunt colegi care stau la muncă 10 ore, iar din aceste 10 ore, 5 le pierd, tot acești colegi sunt mai apreciați. Acest lucrur este demotivant pentru mine, pentru că tot vorbim de motivare. Am avut multe discuții pe această temă cu cei din conducere, dar degeaba. Nu există un sistem clar de evaluare a angajatului. Dacă ar exista, atunci ar fi mai clar cine muncește și cine nu, cine merită promovat și cine nu, ar fi mai clar pentru cine ar trebui să se ia măsuri.Poate că angajații nu sunt neapărat vinovați. Ce să știe un muncitor cu 8 clase? Mulți dintre ei nu au preocupări de avansare. Ei știu doar că au nevoie de bani, pentru a-și întreține familia.”

Când intervievați au fost întrebați de cât de mulțumiți sunt de locul lor de muncă și de ceea ce fac, în general, s-au declarat a fi mulțumiți, cu precizarea că este loc și de mai bine. Ca argument, a fost adus și faptul că eficiența la locul de muncă este data și de cât de bine este instruit angajatul cu privire la activitatea pe care trebuie să o deruleze.

Un alt modiv al demotivării este dat și de faptul că o parte dintre intervievați consideră că nu există spirit de echip și colegialitate. Conform spuselor unui muncitor de întreținere, unii colegi chiar te rogă să nu mai muncești, pentru a nu fi ei luați la ochi de superiori.

Ca și în orice altă instituție și în instituția în care au fost aplicate interviurile există factori de mulțumire versus factori de nemulțumire care sunt foarte diveriți de la individ la individ.

Pentru angajații cu puține șanse în viață, locul de muncă este ca o a doua mamă. Relația cu angajatorul și colegii este destul de importantă. Astfel de angajați se bucură de fiecare mica atenție primită din partea angajatorului.

Este cazul unei femei de serviciu, care provine dintr-o familie săracă, iar angajatorii au ajutat-o să devină independentă de ajutorul părinților. Lucrează aici de la finalizarea liceului, iar acum este căsătorită și are și doi copii. Practic, locul de muncă este o a doua familie. A învățat multe de aici, informal și formal.

Singurele cursuri de formare primite sunt cele de Securitate și de prevenirea incendiilor. Cu toate acestea și de aici a avut ceva de învățat. Declară că se simte motivată atunci când beneficiază de formare profesională, dar că pentru postul de femeie de serviciu nu prea există cursuri de formare profesională, pe care aceasta să le poată urma.

Dar în general, oamenii tind să își exprime starile de nemulțumire, ceea ce s-a întâmplat și în cazul de față unde am aplicat interviurile. Există nemulțumiri in legatură cu salariile, promovarea în funcție, monotonie ( faci acelaș lucru), frustrare legate de faptul că sunt lucruri care se fac superficial.

Pentru cei cu studii mai puține nu există o altă alternative pentru locul de muncă. Motivarea este un proces greu de înțeles. Evident, veniturile sub formă de premă și măririle salariale îi bucură pe unii dintre aceștia, nu se simt motivați să lucreze mai mult, deoarece oricum eforturile necesare.

De exemplu:

Există respondenți care au declarat că au venit la acest loc de muncă, deoarece aici lucrau rudele și a primit o recomandare când organizația căuta noi angajați. Mulți și-ar dori să facă altceva, dar nu au bani să renunțe la actualul loc de muncă și nici să urmeze alte cursuri de formare.

De exemplu:

,,Am venit aici când aveam 18 ani. În intreprindere lucrează și sora mea mai mare și mama. A lucrat și tatăl meu, care azi nu mai este. Provin dintr-o familie săracă. Efectiv nu am avut de ales.Am împlinit 18 ani, a trebuit să mă descurc. Nu a contact ce îmi place și ce nu. De urmat studii nu aveam cum să rumez, deoarece nu avea cine să mă țină în școală. Tatăl meu a decedat și ne-a lăsat cu rate în bancă, iar pe mama nu avea cine să o ajute. Aș fi urmat un curs de croitorie. Îmi place să fac haine. Aici este altceva. Statutul de femeie de serviciu nu este unul plăcut. În România nu ești aprefciezi pentru faptul că muncești și că nu dai în cap, că nu furi. Ești femeie de serviciu și basta. Primești sporuri de rușine (ca aport motivațional), dar ești tratat inuman de colegi și nu mai contează acești bani în plus sau în minus. Aș pleca în străinătate, dar trebuie să îmi fac curaj.”

Cu alte cuvinte, dacă ne referim la un loc de muncă ca la un loc de compromise, atunci motivarea este greu de realizat infiderent de tipul de recompense utilizat în cadrul organizației. O soluție la această problemă ar fi acordarea de cursuri de mentorat și de cursuri vocaționale. Astfel de cursuri ai putea contribui la identificarea abilităților și la identificarea pasiunilor angajaților.

Pentru fiecare angajat s-ar formula niște planuri de motivare personalizată, deoarece fiecare angajat, indiferent de pregătire și de poziție are propriul ideal și motivație pentru care lucrează mai mult sau mai puțin. Nu poți motiva un angajat prin oferirea de cursuri motivaționale dacă acesta nu este interesat de o dezvoltare preofeională. La fel, acesta nu poate fi motivate prin oferirea de cursuri la locul de muncă, dacă salariul său este mic și nu reușește să își acopere din salariul obținut nici măcar nevoile de bază.

De exemplu:

,,Ar putea fi, dar la vârsta mea….. și plus ca nu prea am de unde să știu cum e daca nu am participat.”

Concluzii

În urma cercetării de față, ipoteza a fost validat, deoarece respondenții au declarant că sunt motivați atunci când participă la cursuri de formare la locul de muncă. Observăm faptul că există și respondenți care se declară nemulțumiți sau au spus că nu consideră utile cursurile de formare la locul de muncă, dar aceștia sunt mai degrabă influențați de faptul că nu au beneficiat de cursuri de formare în mod real. Pentru mulți, singurul curs de formare la care au luat parte este cursul de securitate în muncă, care nu vine cu ceva în plus la derularea activității profesionale.

Angajații în poziții de conducere au înțeles mai bine utilitatea programelor de formare, mai ales că, o parte dintre ei chiar au participat la mai multe cursuri de acest gen. Unii dintre ai au declarant că au participat anual la cursuri de formare.

Cu toate acestea, cursurile de formare sunt doar o parte a motivării non financiare. Pentru respondenți, aprecierea eforturilor este extrem de importantă, chiar dacă recompensele financiare nu sunt pe măsură. Un aspect care contribuie la satisfacția în muncă este dat de suportul venit din partea colegilor, dar și înțelegerea superiorilor.

Un factor demotivator este lipsa de organizare, obiectivele nu sunt trasate în mod corespunzător din partea managerilor de proiect, iar angajații nu prea știu ce au de făcut, nici care este rolul lor în atingerea unor obiective.

Pentru rezolvarea problemelor de de motivare, la locul de muncă se poate recurge la integrarea unor software-uri, care să permită culegerea și centralizarea datelor despre angajați. Acest soft ar permite realizarea unui profil al angajatului și stabilirea de programe de evaluare și motivare mult mai eficiente.

Bibliografie

1. Burke, P. J.„An Identity Theory Approach to Commitment”, în Reitzes, D. C.Social Psychology Quarterly, vol. 54, nr. 3, p. 239-251 1991;

2. Cerghit, I., Sisteme de instruire alternative și complementare. Structuri, stiluri și strategii, Editura Aramis, București, 2002;

3. Covey, S. R -1950 Cele 7 deprinderi ale persoanelor eficace, Editura Allfa, București, 2011;

Gilbert, C. E. „The Framework of Administrative Responsibility”, în The Journal of Politics, vol. 21, nr. 3. 1959;

4. Craiovan M.P., (2008), Psihologia muncii și a resurselor umane, Ed. Renaissance, București;

5. Nicolescu O., Verboncu I., (2008), Fundamentele managementului organizației, Ed Universitară, București;

6. Vlăsceanu M., (2003), Organizații și comportament organizațional, Ed. Polirom, Iași;

7. Vlăsceanu M. (1993), Psihologia organizatiilor si a conducerii, Ed. Paideia, Bucuresti;

8. Zlate M., Mitrofan N., Crețu T., Aniței M., (2005), Psihologie. Manual pentru clasa a xa,Ed. Aramis, Bucuresti.

10. Kubr, M., Introducere în management, București, Editura Alternative, 1994.

11. MacDonald, J., Piggot, J., Global Quality – The New Management Culture, Great Britain, 1992.

12. Peel, M., Introducere în management, București, 1992.

13. Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, South-Western Publishing Co, 1992 Edition;

14. Turton, R., Behaviour in a Business Context, Great Britain, 1991.

15. Gary Johns, Comportament organizational, Economca, 1998.