Dezvoltarea Durabila a Resurselor Umane din Perspectiva Formarii Profesionale la O Societate
INTRODUCERE
Integrarea României în Uniunea Europeană înseamnă pe lângă armonizarea legislativă și o preluare a valorilor și mentalităților europene. În acest fel în sfera administrației publice trebuie să existe o armonizare a valorilor, atitudinilor și comportamentului specialistului în administrație publică cu cele existente în Uniunea Europeană, astfel încât interesul public să primeze și cetățeanul să fie satisfăcut de serviciile administrației publice. Două sunt direcțiile principale pe care reforma în administrația publică trebuie sa le aibă în vedere pe lângă modificările care trebuie operate în propria să structură pentru promovarea profesionalismului în primul rând, a cinstei, corectitudinii, obiectivității, responsabilității, recunoașterii erorilor; administrația publică trebuie să reconsidere relația pe care o are cetățeanul, să nu uite că menirea ei este de a se afla în slujba acestuia.
Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiții ale activității de formare și pregătire profesională. Totuși, majoritatea scot în evidență componentele procesului de pregătire profesională: formarea și perfecționarea profesională. Noțiunea de formare profesională include, după unii autori, calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională. Perfecționarea poate fi considerată și ca stadiu al formării, care constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază. Formarea și perfecționarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activități sunt de formare sau de perfecționare.
Problematica formării și pregătirii pentru funcționarii publici nu poate fi tratată unitar și nediferențiat, ci ea presupune o abordare concretă și diferențiată pe categorii de funcții. Statutul funcționarilor publici nu a reglementat însă profilul pentru pregătirea pentru funcțiile publice, indiferent de felul acestora, ci numai nivelul sau categoria de pregătire.
În România avem o problemă: nu avem un sistem structurat de formare și pregătire profesională. Momentan, avem unul sau mai multe institute ale statului, ale diferitelor ministere care se ocupă de aceste lucruri, însă între acestea nu este stabilită o corespondență. De exemplu, Institutul Național de Administrație din subordinea Ministerului Internelor și Reformei Administrative se ocupă doar de coordonarea centrelor naționale de pregătire care nu îi sunt subordonate. Avem, de asemenea, o serie de entități private, ONG-uri care oferă aceste tipuri de pregătire și care au dus la dezvoltarea unei piețe foarte bune a furnizorilor de servicii de pregătire, dar o piață nereglementată, de altfel. Așadar, trebuie să existe și o autoritate de reglementare a acestor instituții.
Capitolul 1
Abordarea teoretică a conceptelor de profesie, profesionist, formare profesională
1.1.Ce este profesia? Abordări teoretice.
Abordarea acestui subiect impune o definire prealabilă a termenului de profesie. Demersul nu este facil, atâta timp cât în literatură este oferită o varietate de opinii legate de acest subiect. În majoritatea definițiilor profesia este prezentată drept o activitate socială, dar și un ansamblu de interese, competențe sau capacități care se exprimă prin exercitarea unei meserii. Punctele comune ale acestor definiții sunt reprezentate de o specializare a cunoașterii, ce poate provoca o determinare precisă și autonomă a regulilor în cadrul acestui tip de activitate socială, apoi se vorbește tot mai des de o tendință de pregătire intelectuală de nivel superior. Nu în ultimul, rând al treilea punct îl reprezintă existența unui ideal profesional, care a impus apariția deontologiilor profesionale. Toate aceste puncte comune ne conduc la ideea existenței unei culturi profesionale, specifică domeniului de activitate la care facem referire.
Devenirea socială a individului are ca ipostază principală pe aceea de producător de servicii utile comunității și sieși, exprimată prin profesiune, ocupație, meserie, carieră. Dicționarul limbii române moderne explică profesia sau profesie (din limba latină – professionis = mărturisire în public, specialitate) ca o ocupație cu caracter permanent pe care o exercită o persoană în baza unei calificări. Paul Popescu-Neveanu a definit profesia ca o formă de activitate specializată pusă la dispoziție persoanei de către societate, în vederea satisfacerii necesitaților acesteia și a valorificării capacităților individuale ca sursă de venit și mijloc de existență individuală, grupală, socială, ca ansamblu de solicitări, pe plan tehnic și social în care persoană trebuie să se poată integra în totalitate, cu prevederea înlăturării de risc, supraefort, de neplăcut sau inadecvat.
Profesie este activitatea desfășurată pe baza calificării obținute prin studiu. O profesiune se practică sau nu, poate coincide sau nu cu ocupația. Un grup de profesii au elemente comune, un trunchi comun de cunoștințe, priceperi și deprinderi, ele constituie familii de profesiuni (medicale, inginerești, profesorale). Trecerea de la o profesiune la alta se face mai ușor în cadrul aceleiași familii prin transferurile posibile la nivelul cunoștințelor și abilităților. De-a lungul vieții, un individ poate practică mai multe profesii, poate avea mai multe ocupații și funcții.
În cele prezentate anterior, profesie include, total sau parțial, noțiunile de ocupație, meserie, calificare, și se identifică sau nu cu cariera.
Ocupația este activitatea utilă, sursă a veniturilor. Ea poate coincide sau nu cu profesie, dobândită prin studiu și dovedită de documente oficiale (diplome, certificate). Pentru definirea corectă a noțiunii de ocupație și evitarea confuziei, este necesar să se definească și noțiunea de profesie, care, în unele cazuri, poate fi și ocupație, iar în altele nu. Deci, profesia este specialitatea (calificarea) obținută prin studii, iar ocupația este specialitatea (calificarea) exercitata efectiv la locul de muncă.
Funcția este activitatea desfășurată de o persoană într-o ierarhie de conducere sau execuție. Ea concordă sau nu cu profesie.
Meseria este tipul de activitate reală său potențial desfășurata pentru executarea unor operații însușite într-un proces de calificare. În virtutea acesteia se prestează anumite servicii pentru obținerea veniturilor. Reprezentanți ai unor profesiuni pot practică diferite meserii.
Ansamblul activităților social-utile desfășurate de individ pe parcursul vieții constituie cariera. Traseele carierei pot fi continuu ascendente, uniforme, plate, sinuoase (ascensiuni, platouri, degradări), ratate. Reușită și succesul în carieră depind de mai mulți factori, printre care: nivelul de pregătire inițială, pregătirile succesive (specializări, reconversii, perfecționări), promovări în diferite funcții, perspective de dinamică profesională favorabilă, șanse sociale, obligații ale vieții de familie, interes și pasiune, aspirații, aptitudini, voința, vocație. Cariera este supusă schimbărilor fie din cauză cadrului economic-organizatoric, a dinamicii profesionale, din cauza modificării nivelului de calificare (cerințe crescute), fie din cauza evenimentelor vieții personale (schimbarea domiciliului, căsătoria, decesul unei persoane, boală, accident).
Profesie poate fi privită din triplă perspectivă:
•un mod de viață;
•un mod de exprimare;
•un mod de valorizare.
1.1.1. Profesie ca mod de afirmare.
Profesie poate fi o carte de vizită a unei persoane sau a unu grup. Este o obiectivare a capacităților fizice, intelectuale, afective și volitive investite într-o muncă utilă comunității. Pentru a fi posibilă exprimarea acestora, individul trebuie să dobândească un set structurat de competențe teoretice și practice în concordanță cu exigențele tipului de activitate în care se va exercita profesie.
Profesie este un cadru de afirmare a individului. Se pun în valoare capacitățile, se aduc dovezi de competență-element al prestigiului social, recunoașterea acestuia fiind o recompensă așteptată și dorită. Profesia este o modalitate de împlinire a individului. Trăirea satisfacțiilor generate de propriile performanțe constituie un element de sprijin pentru echilibrul interior. Profesie constituie cadrul de exprimare a trebuințelor de activitate și performanță, de încredere în sine, trebuință de competiție cu sine și cu alții.
1.1.2. Profesie ca mod de viață.
Exercitarea profesiunii este un mod de viață prin obligațiile asumate pentru o activitate utilă, recunoscută și recompensată, prin datoriile individului/ grupului față de investițiile făcute de comunitate în formarea și devenirea lor profesională. Exercitarea profesiunii se face nu numai din obligații financiare și morale dar și pentru exprimarea trebuințelor de activitate, de prestigiu social.
Profesie constituie un mod de viată, în primul rând, pentru că este unul dintre mijloacele de dobândire a veniturilor sau singurul mijloc necesar confortului vieții materiale și cheltuielilor pentru trebuințele culturale și de educate. În al doilea rând, profesie este un mod de viață pentru că reprezintă un izvor de satisfacție, al bucuriei de a dovedi altora și sieși utilitatea. Performanțele activității profesionale constituie temeiul încrederii în sine, siguranței de sine, satisfacții de a-și demonstra capacitatea.
Performanțele creatoare aduc împlinirea deplină când comunitatea le recunoaște și le recompensează, ele justifică prestigiul social. Mobilizarea forțelor pentru reușită și succesul profesional are ca efect atenuarea trăirii eșecurilor pe alte planuri (ale vieții intime, familiale), compensează dezamăgirile și decepțiile, oferă un punct de sprijin echilibrului interior În al doilea rând, profesie este un mod de viață pentru că reprezintă un izvor de satisfacție pentru a-și dovedi utilitatea. Activității profesionale constituie temeiul încrederii în sine, siguranței de sine, satisfacției de a-și demonstra capacitatea.
Exercitarea profesiunii este exprimarea modului specific de a contribui la bunăstarea comunități și, prin create, la progresul social.
1.1.3. Profesia-mod de integrare.
Exprimarea personalității prin activitatea de muncă are trei dimensiuni:
voința-motivata de aspirații, interese, dorințe;
capacități fizice, intelectuale, deprinderi, aptitudini;
cerințe, exigențe sau solicitări sociale.
Triada – ce vrei, ce poți, ce trebuie să faci (în funcție de solicitări), cu corelațiile de rigoare dintre modelul spre care se aspiră, propriile capacității intelectuale, afective, volitive, aptitudinale și solicitări constituie temeiul integrării în profesiune. Integrarea socioprofesională este un obiectiv al exprimării și afirmării , un proiect de intenții, dorință, aspirație, este un proces desfășurat în timp cu sinuozitățile de intenții, dorință, aspirație, este proces desfășurat în timp cu sinuozitățile, cu obstacolele, cu reușitele și execuțiile parțiale și performanțe. Integrarea se realizează fie prin asimilare datorită identității dintre solicitări și oferte, datorită ajustării lor, fie prin restructurare ce presupune schimbări în registrul competențelor și atitudinilor după modelul sistemului integrator, sau schimbări ale sistemului integrator pentru a face față, spre exemplu, ofertelor creatoare, inovatoare ale individului/grupului. Se tinde spre un nou echilibru dinamic între cerere și ofertă.
Integrarea socioprofesională are în mod ideal ca obiectiv valorificarea maximă a competențelor individului/grupului. Acest deziderat depinde de condiții ce țin de individul/grupul ce se integrează și de sistemul integrator. Individul/grupul care se integrează trebuie să posede o corectă percepție a cerințelor, să-și conștientizeze propriile capacități, să posede flexibilitate, intuiție, mod rapid de a reacționa, inteligența socială, să-și depășească starea comodă de suficientă, să persevereze în luptă cu obstacolele, să reziste stresului, să transforme stresul negativ în stres pozitiv. Sistemul integrator, de obicei rigid și conservator, ar trebui să creeze mediul favorabil afirmării și exprimării, mediul favorabil coparticipării, mediul managerial optim de valorificare a resurselor umane și materiale, să ofere șanse de afirmare și exprimare, să le recunoască și să le recompenseze.
1.1.4. Profesie-mobil al prestigiului social.
Când rezultatele de succes obținute prin profesiune sunt recunoscute, apreciate și recompensate material și moral, ele devin atribut al considerației, al prestigiului social. Această formă de evaluare se manifestă la nivelul grupului de instituții, întreprinderi, la nivelul unei unități administrative (sat, oraș, județ) la nivel național, la nivel internațional.
Criteriile ce pot sta la baza prestigiului social sunt: avantaje materiale aduse comunității, inovații tehnologice ce au ca efect reducerea costurilor de producție, competitivitate comercială, beneficii, schimbarea în sens pozitiv a locului întreprinderii economice pe scală randamentului performant; creșterea cifrelor de afaceri; perfecționarea managementului resurselor materiale și umane; menținerea sau atingerea unei poziții liderale a întreprinderii; recunoașterea performanțelor prin diplome, premii, brevete, creșterea gradului de popularitate; avantaje materiale, financiare proprii.
1.2. Profesionistul.
Profesionist reprezintă un termen prin care se desemnează acea persoană care este un fin cunoscător și un abil practician al unei meserii anume, care constituie ocupația sa de bază. Gradul de profesionalism al unei anumite ocupații este dat de comportamentul, metodele, caracterul, statutul și standardele la care persoana respectivă o practică. Profesionistul este un expert având cunoștințe și abilității specializate într-un domeniu semnificativ pentru activitățile umane. Caracterul esențial și general al serviciului precum și monopolul pe care-l deține asupra domeniului său de competență îi impun profesionistului responsabilitatea de a-și face datoria atunci când societatea i-o cere.
Expertiza se poate defini ca o sumă de calități deținute de un specialist într-un domeniu social sau profesional. Profesionistul este un expert ce are cunoștințe, deprinderi și abilități specializate într-un domeniu semnificativ al activității umane. Expertiza se dobândește prin pregătire și educație profesională și experiență îndelungată în domeniu. Ea stă la baza standardelor obiective de competență profesională, folosite pentru departajarea profesionistului de amator și pentru aprecierea competenței relative a membrilor unei profesii.
Profesionistul este un expert practicant care lucrează într-un context social și care prestează un serviciu esențial pentru funcționarea societății în domenii precum ar fi sănătatea, educația sau justiția. Profesiunile pot fi denumite simplu învățate pentru că sunt o parte a învățării sociale. În consecință, putem spune că educația profesională se desfășoară în două etape :
– în prima etapă asistăm la asimilarea unor cunoștințe diverse, liberale de cultură generală;
– la a doua prin însușirea unor cunoștințe și deprinderi specifice profesiei.
Prima abordare, asociată în special cu școala funcționalistă (ca teorie socială), încearcă să definească profesiile prin izolarea anumitor caracteristici ale ocupațiilor sau rolurilor ocupaționale privințe ca profesionale. Acestea includ:
1.Aptitudini specializate, bazate pe o cunoaștere teoretică diferită de cunoașterea obișnuită;
2.Care sunt obținute printr-o educare extensivă și adesea intensivă;
3.Care face posibilă regularizarea intrării în câmpul ocupațional, adesea în numele profesiei;
4. Care la rândul ei reglementează comportamentul nou-veniților printr-un cod etic;
5.Care tinde să pună accentul pe serviciul public, ca opus interesului personal.
La baza acestei liste de criterii profesionale (și a dificultății în operaționalizarea lor) se află presupunerea că profesiile sunt unice, atât în termenii relevanței lor pentru valorile centrale ale societății, cât și în cei ai relației mutuale speciale care există între practicianul profesionist și client. În mod alternativ, abordări recente s-au luptat pentru redefinirea profesiilor și a profesionalismului. După cum se argumentează o profesie nu este deci o ocupație, ci reprezintă mijloacele de a controla o profesie. Cu alte cuvinte, profesiile sunt legate de putere, sunt distincte ca ocupații în special în ceea ce privește gradul lor de putere și control, care este folosit în cele din urmă în beneficiul practicianului( și al profesie) și nu al clientului( sau al publicului).
Ideologiile ocupaționale sunt reprezentate de coduri informaționale. Cu toate acestea, ele pot fi susținute de un cod instituțional dotat chiar cu puteri extinse. O dată inițiat în ideologia ocupațională, se așteaptă de la practicant al unei ocupații să se conformeze acestui cod într-o manieră spontană și obișnuită acest cod nefiind o carte de reguli, ci un model de roluri. În mod clar, ideologiile ocupaționale includ, de asemenea, cunoștințe adunate în timp, mituri și anecdote care servesc solidarității interne, practici de lucru și interese sociale și politici generale ale grupului în discuție.
1.2.1. Aspirațiile profesionale.
Aspirațiile (în limba latină – aspiro, are =a suflă, a fi favorabil, a sprijini, a se apropia de…) sunt elemente proiective ale personalității care construiesc modele acționale pentru reușită și succesul programate într-un timp apropiat sau îndepărtat. Sunt tendințe conștientizate spre realizări valorice înalte; ele potențează și energizează activitatea umană. De niveluri și intensități diferite, aspirațiile tind spre realizări, împliniri, succese; ele se adeveresc sau nu, se împlinesc (total sau parțial) sau nu. În această din urmă ipostaza ele dispar (nu din memorie), ci din programul activității, se inhibă și se convertesc uneori în acte de comportament revendicativ.
În funcție de particularitățile lor de claritate, forță, intensitate, aspirațiile rămân palide reprezentări ale intențiilor sau devin mobiluri reale ce propulsează individul spre opțiuni, decizii și planuri desfășurate de acțiune afectivă. Din acest punct de vedere, aspirațiile propulsează individul pe drumul performanței și autorealizării, îl susține să se situeze pe o scară valorică autentică. Ele magnetizează individul/grupul, îi dă forța și tenacitatea de a lupta pentru împlinire, deschid drumul reușitei și întrețin forța acțiunii, tenacitatea și perseverența. Aspirațiile, în general, sunt elemente esențiale în definirea personalității și în continuă ei dezvoltare. Ele sunt construcții strict individuale dar sunt influențate de modele oferite în vecinătatea individului (părinți, educatori, prieteni), de modele impuse de realitatea socială, de modele sugerate, create sau manipulate de mass-media – acestea exercită o forța atractivă, invită la imitare. La construirea aspiraților contribuie factorii educativi – familia, școala, grupului de prieteni, mass-media.
Aspirațiile profesionale sunt elemente esențiale pentru realizarea, împlinirea personalității pe plan social, pentru integrarea optimă în societate. Ele oferă modele de dorințe, speranțe și așteptări, creează fondul de tensiune și forță pentru exprimarea opțiunilor, pentru luarea deciziilor, susțin perseverență de a dobândi competențe tehnice și morale ale profesiunii, impulsionează tendința spre desăvârșire profesională.
1.2.2.Idealul profesional.
Aspirațiile sunt implicate în procesul de elaborare a idealurilor. Desprinderea de real, de imediat și proiectarea în viitor printr-un model de viață cu atribute superlative, perfecte, constituie o trebuință psihosocială umană. Aceasta este trebuință de a tinde spre ideal, trebuință de a și-l construi. Exista mai multe tipuri de ideal: idealul individual, idealul social, idealul de viață și desigur, idealul profesional etc.
Idealul individual, ce prelucrează și asimilează componente ale idealului social, oglindește nivelul conștiinței de sine, este produsul elaborat al gândirii, imaginației, sentimentului și voinței. Idealul social este o valoare a comunității, treaptă cea mai înaltă a valoricului. Idealul individual este o valoare a celui ce l-a proiectat, o încercare de ,,depășire a uniformității vieții mediocre", cum s-a exprimat Simion Mehedinți, un model al perfecțiunii în concepția celui ce și l-a formulat. Idealul de viața modelează viața civică, politică, profesională, viața intimă (prietenia, fidelitatea, dragostea). Profesie este o componentă importantă a vieții și idealul exprimat prin această dimensiune are o maximă încărcătura la vârsta adolescenței, el rămâne o dominantă pentru mulți, toată viața.
În accepțiunea de model al perfecțiunii, idealul este plasat la înălțimi inaccesibile individului, dar spre care se tinde. Modelul rămâne un far călăuzitor în aspirația firească spre absolut. De înălțimea absolutului nu ne putem lipsi. Elaborarea idealului de viață, respectiv a idealului profesional este un proces complex, sinuos. Comunitatea umană în ansamblu, școala, familia, mass-media, au un însemnat rol în procesualitatea elaborării idealurilor. Părinții și educatorii profesioniști au datoria și răspunderea de a influența favorabil acest proces, de a contribui la maturizarea psihosocială a copiilor și tinerilor, potrivit vârstelor. Idealul de viață, idealul profesional trebuie să devină un start în lupta pentru existență, pentru afirmare și exprimare.
1.3.Educația profesională
Educația profesională este o dimensiune a procesului de devenire socială a individului, de informare și formare specializată pentru un registru larg de profesii, ocupații, meserii, pentru a face față cu succes provocărilor și solicitărilor vieții.
Educația profesională include și problematica carierei în sensul conștientizării necesității atingerii unui nivel de competență care să permită rezistența și promovarea în condiții de competitivitate, conștientizării valorificării maxime a capacităților de exprimare. Adaptarea și integrarea socio-profesională, ocupațională, este rezultatul învățării continue, permanente. Construirea vieții profesionale, a carierei este rezultatul și efectul educației permanente. Educația profesională este o latură a educației corelată cu celelalte lături: intelectuale, spirituale, morale, fizice, estetice, profesie fiind un mod de viată, un mod de exprimare, un mod de valorizare. Profesionistul își exercită cu succes activitatea numai când este conștient de tradiția căreia îi aparține. Profesiile sunt învățate și sunt părți integrante ale investirii sociale.
Responsabilitatea este considerată a fi o trăsătură caracterial specifică personalităților implicate în acțiuni și activități sociale. Profesionistul este un expert practicant, care lucrează într-un cadru social și care prestează un serviciu esențial pentru funcționarea de ansamblu a societății. Clientul oricărei profesii nu poate fi decât societatea globală.
1.4. Formarea profesională.
Conceptul de proces de formare este mai puțin utilizat în literatura de specialitate, frecvențe fiind sintagmele proces de învățământ său proces instructiv-educativ, cu accepțiunea de activitate complexă, intenționată, programată, organizată și conștientă de predare și învățare .
Analizând teoriile care interpretează educația, I.Gh. Stanciu, atribuie sintagma ”proces de formare” teoreticienilor care privesc educația ca un proces ce se realizează exclusiv din exterior spre interior, spre deosebire de alții care o consideră ca fiind unul cu o traiectorie ce pornește din interiorul ființei umane spre exterior (lumea socială), în acest caz educația fiind proces de dezvoltare. Autorul consideră că termenul de formare exprimă, de fapt, procesul de socializare, după cum esența celui de dezvoltare este cuprinsă în noțiunea de individualizare. Alți autori includ „formarea” în categoria factorilor corelatori educației, considerând că ea se referă la transformarea personalității educatului, la determinarea ivirii unor noi trăsături caracteriale, a unor conduite psihice dezirabile. Angajarea unor mecanisme psihologice profunde, care să conducă la dobândirea unui nou mod de interacțiune a individului determină surprinderea semnificației esențiale a formării, cea de dezvoltare a substanței intelectuale, fizice, socio-morale a individului, de schimbare a structurilor apreciative și acționale astfel încât să modifice profund întreaga structură a personalității. În acord cu aceste nuanțări apreciem că “formarea”, ca “dezvoltare biopsihologică a celui educat” este o consecință a informării și o bază pentru realizarea în continuare a acesteia, neexistând vreun aspect al componenței formative care s-ar putea dispensa total de prezența elementelor informării după cum și formarea sugerează informarea și este o condiție a ei.
Astfel, teoriile manageriale consideră “formarea” drept o etapă a ciclului resurselor umane în care se dobândesc achizițiile cognitive, psihomotorii și atitudinal-comportamentale necesare exercitării unei profesii, la baza acesteia. Acest proces asigură înzestrarea oamenilor cu acele competențe care să le permită să – și îndeplinească sarcinile pe care organizația, în care ființează, le atribuie. Este vorba, în cele prezentate anterior, despre conceptul de “formare profesională” explicat în literatura de specialitate ca fiind etapa prin intermediul căreia se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru meseria aleasă, utilizând întregul arsenal de metode și forme existente la un moment dat pentru însușirea de cunoștințe științifice de bază, tehnice, generale și de specialitate și pentru formarea deprinderilor de muncă. Cu alte cuvinte formarea profesională trebuie să realizeze o adevărată simbioză între procesul de învățare propriu-zis și procesul de muncă, acționând pentru aceasta în două direcții și anume: asigurarea fiecărei persoane cu un volum sporit de cunoștințe generale și de specialitate; formarea unor deprinderi practice de muncă.
Prima direcție – asigurarea unui volum sporit de cunoștințe – se realizează prin intermediul școlii, dar și al unor forme speciale de pregătire de către organizații, materializându-se în cunoștințe generale și de specialitate ale personalului, care trebuie să le dea posibilitatea de a profesa în domeniul ales. Cea de-a doua direcție – formarea deprinderilor de muncă – se realizează prin învățarea practică în laboratoare și organizații (stagii de practică), sub îndrumarea nemijlocită a specialiștilor.
În concluzie, din perspectiva teoriilor manageriale, conceptul de proces de formare are sensul de ansamblu al influențelor instructiv – educative, implicite și explicite, de natură formală și informală, exercitate din perspectiva unor finalități proiectate, descrise ierarhic prin atitudini și capacități, strategii de cunoaștere, cunoștințe – concepte și metodologii.
Analizăm în continuare problematica procesului de formare din perspectiva teoriei sistemelor conform căreia acesta are un caracter unitar, sistemic și dinamic. Intercondiționările între componente și relațiile de supra și subordonare în raport cu alte sisteme determină funcționarea în mod integrat a sistemului în raport cu obiectivele de atins. Conceput ca un sistem deschis, învățământul poate fi supus unei abordări globale atât în ceea ce privește structurile, funcțiunile și organizarea sa internă cât și legăturile sale externe, cu mediul înglobant.
Formarea profesională inițială se întemeiază pe cultura generală, formarea profesională fiind un act de cultură specifică valorificării capacităților în activități utile practicantului și comunității. Formarea profesională are un caracter procesual. Se însușesc cunoștințe, se exersează aptitudinile necesare unei profesii sau unui grup de profesii. Aceasta este etapa de inițiere. Se conturează un mod de a gândi, se redefinesc interesele, se remotivează activitatea profesională, se dezvoltă și se maturizează personalitatea în raport cu cerințele de competență și performanță, cu norme deontologice (etica profesională), cu responsabilitatea afirmării sociale prin profesiune. Prin formarea profesională se înțelege, în sociologie, parcurs de dobândire a cunoștințelor teoretice și a priceperilor tehnico-practice finalizate direct prin exercitarea unei activități lucrative .
Formarea profesionlă inițială pune bazele teoretice și practice pentru exercitarea unei profesiuni sau unui grup de profesii, bazele atitudinale și motivaționale. În această etapă, se oferă deschideri spre specializării și se realizează inițierea într-o specializare; se îsușesc cunoștințe, se formează priceperi și deprinderi ce permit exercitarea unei profesii într-un domeniu particular. Formarea profesională nu trebuie să se limiteze la inițierea rigidă și strictă pentru un anumit tip de activitate, ci să programeze pregătirea individului sau grupului pentru viața economică în care profesiunile, calificările se schimbă să ofere pregătirea flexibilă pentru profesiuni și calificări utile societății viitoare. Chiar în faza de formare inițială, trebuie să se creeze, prin conținutul instruirii și educației, temelia capacității de diversificare profesională, ocupațională, pentru reorientare, reprofesionalizare, recalificare. Esențială este atitudinea pozitivă față de schimbare care să constituie o provocare ce angajează forțele pentru restructurarea nivelului de competență. Policalificarea este benefică adaptării și integrării socioprofesionale.
Formarea profesională inițială constituie numai startul perpectivei de integrare socială prin profesiune. Perfecționarea profesională este un imperativ al vremurilor moderne, este impus de ritmul dezvoltării științei și tehnicii. Perfecționarea profesională este o activitate continuă. Deschiderea spre nou, dorința de a-l asimila, interesul de a progresa sub aspectul competenței, pentru a face față exigențelor competitive pe piața muncii, constituie componente atitudinal- motivaționale ce susțin eforturile de a învăța continuu.
Așadar putem vorbi de două etape ce trebuie parcurse în vederea realizării formării profesionale:
– formarea profesională inițială;
– formarea continuă (perfecționarea continuă) .
Conceptul de formare definește o acțiune socială vitală, esențială, care integrează între altele, educația, instrucția, și învățământul fără a se reduce la acestea. Evoluția acesteia înregistrează trei momente semnificative din perspectiva teoriei și managementului educației:
1.formarea înțeleasă în sensul filosofiei aristoteice, care evidențiază rolul formei de impuls exterior al activității;
2.formarea înțeleasă în sensul pedagogiei clasice, care evidențiază importanța pregătirii profesionale inițiale prelungită până la nivelul educației adulților;
3.formarea înțeleasă în sensul pedagogiei moderne și postmoderne , care evidențiază importanța integrării pregătirii socio-profesionale complexe, inițiale și continue, la nivelul unor modele strategice specifice educației permanente.
Diplomele și certificatele confirmă profilul meseriei și specializarea, tipul de instituție formatoare și nivelul performanței la absolvire (note, calificative). Pe piața muncii, documentele ce atestă pregătirea într-o profesiune se asociază cu probe suplimentare de competentă prin interviu și probe practice.
Formarea profesională implică:
•adaptarea salariului la cerințele postului sau la locul de muncă;
•actualizarea cunoștințelor și deprinderilor specifice postului și locului de muncă;
•obținerea unei calificări profesionale;
•perfecționarea pregătirii profesionale;
•reconversia profesională;
•dobândirea unor cunoștințe avansate necesare realizării activității profesionale;
•prevedere riscului șomajului;
•promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.
Formarea profesională și evaluarea cunoștințelor se fac pe baza standardelor ocupaționale. Dintre formele concrete de realizare a formării profesionale amintim:
• participarea la concursuri organizate de angajator sau de către furnizorii de servicii de formare profesională;
• stagii de practică și specializare în țară și străinătate;
• ucenicie organizată la locul de muncă;
• formare individualizată;
• alte forme de pregătire convenite între angajator și salariat.
Pregătirea pentru exercitarea profesiunii trebuie să fie cuprinzătoare, temeinică, să asigure construirea culturii profesionale. Un rol esențial are etapa inițială de formare profesională, când se pune temelia cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor, atitudinilor profesionale. Pregătirea flexibilă asigură posibilitatea perfecționărilor, reciclărilor, reconversiei profesionale, adaptării la schimbările pieței muncii și dinamicii profesionale. Aceasta are următoarele obiective:
• acumularea cunoștințelor, formarea priceperilor și deprinderilor în contextul multidisciplinarității centrate pe pregătirea profesională;
• deprinderea de a selecta cunoștințele după criterii de esențialitate, utilitate, operaționalitate;
• crearea deschiderii cunoașterii profesionale spre nou, spre cuceririle științifice și tehnice;
• asamblarea cunoștințelor, priceperilor și deprinderilor din diferite domenii în noi structuri operațional, funcționale;
• trecerea de la juxtapunerea (alăturarea) cunoștințelor, priceperilor, deprinderilor din diferite domenii la integrarea lor în structuri noi;
• consolidarea modurilor de a acționa prin interpretări interdisciplinare (realizarea optimă a transferurilor);
• crearea unui orizont profesional larg care să permită opțiuni pentru specializări ulterioare, pentru recalificări, reconversii;
•crearea deschiderii cunoașterii spre perspectivele cercetării științifice și invențiilor tehnice;
•întreținerea curiozității și a dorinței de informare, de consultare a surselor de autoritate științifică și tehnică.
1.4.1. Competența profesională.
Având în vedere complexitatea și numărul ridicat al definițiilor în ceea ce privește competența putem reproduce într-un mod general ceea ce "termenul" constituie în concepția teoriilor socio-psihologice. După unii autori competența desemnează trăsătura caracteristică unei persoane de a dispune de cunoștințele și deprinderile necesare realizării sarcinilor profesionale, raportându-se îndeosebi la personalitate. Competența acoperă un ansamblu de capacități cognitive, psiho- morale, psiho-somatice prin care agentul unei acțiuni profesionalizate își fundamentează și își exprimă funcțiile profesiei sale. Observăm, conform interpretării prezentate, că între competență și capacitate se instituie un raport de subordonare, capacitățile fiind cele care determină și influențează competențele.
În acest cadru competența decurge din constituirea unor interpretări specializați și constă, în ultimă instanță, în capacitatea de a identifica situații problematice, de a concepe modalități de rezolvare a situațiilor problematice și de implicare efectivă în soluționarea lor.
Pentru ca oamenii să funcționeze în organizații ei trebuie, nu doar "să cunoască" și "să respecte" rolurile în variantele conștientizate, ci și să dețină anumite competențe pentru funcționalitatea ansamblului. Capacitatea oamenilor de a întreține relații informaționale funcționale în organizații în modalități care le întrețin funcționarea decurge din două genuri de competențe:
•competența profesională;
•competența socială.
Competența profesională include totalitatea achizițiilor comportamentale exprimate ca deprinderi, aptitudini, atitudini, cunoștințe care susțin și dovedesc realizarea cu succes a activității profesionale. Reușită și succesul profesional sunt condiționate de ansambluri de competențe: tehnice, decizionale, de organizare și conducere.
Obiective:
•cunoașterea standardului de competență profesională și a tendințelor ei de creștere;
•exersarea raportării capacităților și aspirațiilor la acest standard;
•dezvoltarea competenței la nivelul optim al individului;
•cunoașterea criteriilor de apreciere și recunoaștere a competenței profesionale;
•cunoașterea grilei de remunerare;
•însușirea gradată a competenței tehnice (cunoștințe, deprinderi, operații, activități specifice profesiunii);
•însușirea, în funcție de specificul profesiei sau calificării, a competenței decizionale – exersarea modului de a pune problema, de a analiza datele ei, de a construi soluții;
1.4.2. Atitudini profesionale.
Modurile de raportare a individului/grupului față de diferite aspecte ale vieții sociale, față de profesiune, față de semeni și față de sine sunt atitudinile. Ele exprimă predispoziția de a acționa, de a răspunde diferiților stimuli în temeiul particularităților intelectuale, morale, estetice. Datorită gradului de stabilitate, aceste componente psihice devin trăsături de caracter. Atitudinile exprimă opinii, convingeri, valori intelectuale. Sunt însoțite de argumente, de motivații sunt exprimate ca simple enunțuri. În funcție de forță și corectitudinea argumentelor, a înlănțuirii lor logice, de motivarea afectivă, atitudinile au grade diferite de convingere.
Atitudinile sunt structuri orientative, mijlocesc opțiuni, decizii, sunt structuri evaluative ce permit aprecierea pozitivă sau negativă a unui fapt, act, eveniment, persoană. Cu cât atitudinile sunt mai bine structurate, mai stabile, cu atât mai sigură este eficientă orientării și corectitudinea evaluării. În funcție de sensul bipolarității, pozitiv-negativ, atitudinile sunt apreciate și influențează opiniile și acțiunile altora.
Pregătirea flexibilă asigură posibilitatea perfecționărilor, reciclărilor, reconversiei profesionale, adaptării la schimbările pieței muncii și dinamicii profesionale. Competența profesională include totalitatea achizițiilor comportamental exprimate ca deprinderi, aptitudini, atitudini, cunoștințe care susțin și dovedesc realizarea cu succes a activității profesionale. Reușită și succesul profesional sunt condiționate de ansambluri de competențe: tehnice, decizionale, de organizare și conducere. Prin aceasta se urmăresc:
1.cunoașterea calităților deciziei: corectitudine, eficiență, promptitudine, economicitate;
2.însușirea, în funcție de specificul profesiei, a competenței de organizare și conducere: capacitatea de comunicare, cooperare, colaborare, conduită, manifestarea autorității.
1.5. Reorientarea și reconversia profesională.
Pregătirea pentru viața profesională dinamică avertizează pentru eventuale reorientări și reconversii profesionale. Aceeași atitudine flexibilă, susținută de tenacitate și perseverența, catalizează forțele individului/grupului pentru a-și schimba meseria sau profesie, de a se recalifica.
Reorientarea și reconversia profesională au cauze și motive variate: imposibilitatea găsirii unui loc de muncă sau pierderea lui, dorința de câștig material, insatisfacția profesională, dorința afirmării la un nivel de competență superior, criza stimei de sine, necesitatea de a face față concurenței etc. Candidați la efectuarea practicii de reconversie sunt tineri absolvenți, adulți șomeri în căutare de lucru, persoane care doresc schimbarea locului de muncă sau care doresc să și-l păstreze în condiții noi de competență, de competitivitate. Serviciile de mediere a muncii sunt specializate pentru a ajuta persoanele disponibilitate să își găsească un loc de muncă, pentru a urma un curs de recalificare. În centrele de calificare, recalificare și perfecționare a pregătirii profesionale a șomerilor, se asigură condiții pentru reorientarea forței de muncă spre domenii solicitate, reglementându-se, astfel, raportul dintre cerere și ofertă pe piața muncii.
Capitolul 2
Procesul de formare și perfecționare
profesională a personalului
2.1 Elementele de caracterizare a pregătirii profesionale
2.1.1 Conținutul și natura activității de pregătire profesională
Pregătirea profesională este un concept complex ale cărui elemente componente sunt formarea și perfecționarea angajaților, componente care se întrepătrund și delimitarea lor este dificilă.
Pregătirea profesională este un proces de învățare umană și de achiziții individuale care asigură asimilarea cunoștințelor, priceperilor și deprinderilor de muncă necesare îndeplinirii cu competență a sarcinilor prezente și viitoare cerute de practicarea unei profesii prin liberă practică sau prin angajarea într-o organizație.
Când vorbim de formare ne gândim la cursuri, sesiuni, colocvii desfășurate în cadrul instituțiilor școlare, însă, în zilele noastre, acest proces se desfășoară de-a lungul întregii vieți. Variantele prezentate mai sus nu reprezintă decât o parte din ansamblul formării de care poate beneficia un individ. Unii teoreticieni consideră formare și autoinstruirea permanentă prin documentare, prin experiență profesională, prin mass media și prin contactul cu mediul înconjurător.
Perfecționarea profesională reprezintă o aprofundare a ceea ce s-a învățat deja.
Responsabilitatea pregătirii profesionale a angajaților unei întreprinderi revine, în egală măsură, organizației și salariaților. De aceea, este necesar să fie dorit atât de firmă cât și de angajat și să fie folositor celor doi. Pregătirea profesională este un instrument puternic de dezvoltare a unei organizații care presupune investiții în oameni și tehnologie.
Ponderea ridicată pe care o are implicarea variabilelor intelectuale în procesul muncii, conduce nemijlocit la necesitatea ridicării profesionale a personalului trepte superioare, imperativ impus de practică.
2.1.2 Responsabilitățile pregătirii profesionale
Pregătirea profesională a unui angajat presupune:
însușirea unor cunoștințe de cultură generală și legate de profesie;
formarea unor priceperi și deprinderi de muncă;
modelarea caracteristicilor de personalitate și a modului de comportament cerut de profesie.
Dezvoltarea personalului urmărește să dezvolte cunoștințele, aptitudinile și deprinderile angajaților pentru a îmbunătăți baza de cunoștințe generale ale organizației și pentru a pregăti cadrul optim în care membrii acesteia să gândească strategic, chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele posturi.
Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism și menține standardul competențelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor persoanelor angajate în cadrul organizației și poate fi de două categorii: pregătire inițială și pregătire continuă. Astfel, un management eficient trebuie să cuprindă un program de pregătire structurat ca să răspundă unor obiective cadru:
Pregătirea trebuie realizată în strânsă corelație cu scopurile și obiectivele organizației, rangul decizional și specificul activității fiecărei persoane implicate în programele organizației;
Pregătirea și antrenamentul participanților vor fi focalizate pe dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe colaborarea și relaționarea cu autoritățile sau alți parteneri, relaționarea cu diferite categorii de beneficiari, pe utilizarea unor formulare sau documente de lucru, colaborarea între diferite compartimente ale organizației etc.;
Elaborarea unui program de pregătire profesională nu poate fi organizat în mod eficient decât de profesioniști Dacă se dorește să fie eficient este necesar ca în procesele de pregătire profesională să se determine etapele și să se pună la dispoziție mijloacele adecvate a le realiza. Proiectanții unui asemenea program trebuie să se întrebe: „care este filozofia mea în materie de pregătire profesională?”; cît trebuie să dureze pregătirea?; „cine trebuie pregătit?”, „în ce scop?”.
Ciclul pregătirii profesionale include mai multe etape:
stabilirea unei politici de pregătire profesională la nivelul organizației;
stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale;
identificarea nevoilor de pregătire profesională;
planificarea pregătirii profesionale;
realizarea pregătirii profesionale;
evaluarea pregătirii profesionale.
Primele două etape țin mai mult de politica sau strategia organizațională pe termen lung, ceea ce nu înseamnă însă limitarea posibilităților de ameliorare atunci când este cazul.
Politica de pregătire profesională depinde în special de strategia generală a organizației, de scopurile și obiectivele pe care aceasta și le propune, de valorile pe care le promovează și, nu în ultimul rând, de politica specifică cu privire la resursele umane.
Organizarea pregătirii profesionale presupune punerea în practică a politicii organizației care se poate realiza în mai multe moduri și pe mai multe căi; există organizații ce preferă asigurarea unei sistematizări pe plan intern a pregătirii profesionale, care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen, altele apelează la colaboratori externi, precum instituțiile de învățământ, firmele de consultanță sau diferiți ofertanți de programe, în timp ce anumite organizații adoptă calea de mijloc, asigurând personalului ce ocupă posturi de execuție pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor și managerilor.
Identificarea nevoilor de pregătire profesională se face prin analiza informațiilor provenite de la trei niveluri:
nivelul organizațional – date despre organizație luată ca întreg (de exemplu, despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.);
nivelul postului – date despre atribuții și activități (de exemplu, pe de o parte, descrierea postului, precizări despre cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare personalului pentru ocuparea postului respectiv, iar pe de altă parte, activitățile de comunicare și conducere);
nivelul individual – date despre angajat, cum ar fi fișa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.
În planificarea pregătirii profesionale se ține cont de faptul că formele de pregătire profesională pot fi formale sau informale, se pot desfășura în timpul sau în afara programului de lucru și subliniază numărul și categoriile de personal vizate, tematica și conținutul activităților, metodele de pregătire propuse, programarea preliminară a activităților și costurile estimate. Metode de pregătire la locul de muncă, în timpul programului de lucru, pot lua următoarele forme:
instruirea la locul de muncă;
consilierea (sau supervizarea) în timpul desfășurării activității;
delegarea de sarcini noi;
preluarea temporară a funcțiilor șefului ierarhic.
Dintre metodele de pregătire desfășurate în afara programului de lucru amintim:
a. în cadrul organizației:
discuții de grup;
exercițiile de tipul jocului de rol;
exerciții de dezvoltare a deprinderilor;
b. în afara organizației:
cursuri de lungă durată;
cursuri de scurtă durată;
firme de consultanță sau alte organizații.
În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor, comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor profesionale necesare pentru posturile prezente și viitoare. Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe sau indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea performanțelor.
2.1.3 Factorii de influență a pregătirii profesionale
Acești factori sunt globalizarea competiției, schimbările majore în tehnologie, uzura morală a cunoștințelor, schimbări majore ale forței de muncă. Ȋi vom descrie pe scurt pe fiecare dintre acești factori:
Globalizarea competiției se referă la faptul că există firmele și companiile care luptă pentru supremație economică fără a mai ține cont de granițele naționale sau continentale. Ȋn aceste condiții ele au acces la oricare dintre piețe, iar orice alt producător trebuie să fie capabil să facă față concurenței oricărui alt producător mondial. Curentul globalizării care nu poate fi ignorat face ca în domeniul formării să se impună standarde de calitate ca expresie a nevoii de optimizare a efortului de ameliorare a condiției umane.
Schimbările majore din domeniul tehnologic care au avut un ritm alert în ultimele decenii. Firmele se confruntă cu problema cuceririi piețelor, cu aceea a adaptării la schimbările ce survin în tehnologii și cu inovarea permanentă. Astăzi nu-și mai are loc într-o firmă vechiul angajat, angajatul executant pasiv, ci acel angajat care vine cu idei noi, care își expune propriile păreri referitoare la prosperitatea firmei, care fructifică sugestiile de îmbunătățire a activității provenind de la alți colegi.
Uzura morala a cunoștințelor se referă la faptul că anumite cunoștințe se primează rapid și nu se mai pot aplica în practica productivă, deoarece au fost depășite de noile tehnologii. Ȋn societatea de astăzi, cunoștințele învățate în timpul scolii pot fi depășite deja în momentul în care tânărul se încadrează pe un post. Acesta este motivul pentru care se realizează perfecționări continue și pentru care la acestea nu participă o mică parte din angajați, ci quasi-totalitatea acestora.
Schimbări majore ale forței de munca. Unele dintre schimbările care afectează forța de munca sunt cele referitoare la creșterea gradului de educare a salariaților și la nevoia tot mai puternică de a participa la luarea deciziilor care privesc viața organizației.
2.2 Etapele pregătirii profesionale
2.2.1 Identificarea nevoilor de pregătire
Unele cerințe de pregătire profesională sunt comune majorității profesiilor, altele nu, Iar pentru angajat, prezintă o importanță diferențiată. De exemplu, în etapa actuală de dezvoltare, cerințele de pregătire cele mai importante sunt:
dezvoltarea creativității tuturor angajaților
formarea și dezvoltarea capacității de autoinstruire și autoeducare;
formarea și dezvoltarea gândirii de specialitate în strânsă corelație cu cea economică;
formarea și dezvoltarea atitudinii participative și a simțului de răspundere;
formarea și dezvoltarea unei culturi manageriale, indiferent de poziția postului în ierarhia organizației;
educarea în spiritul evitării poluării mediului.
Cel mai frecvent, firmele urmăresc obiective pragmatice limitate și nu au în vedere aspectele de perspectivă.
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație, astfel trebuie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă se dorește valorificarea ei la capacitatea maximă în cadrul activității profesionale.
2.2.2 Obiectivele pregătirii profesionale
Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
obiective ale instruirii – ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învățate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le învețe și când să fie asimilate;
obiective organizaționale și departamentale – ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor, creșterea productivității;
obiective la nivelul individului – care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creșterii performanțelor sale.
Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiție esențială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie și o bază pentru stabilirea metodelor, conținutului și resurselor alocate acestui program.
2.2.3 Stimularea pregătirii profesionale
Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea – influențează gradul de asimilare a cunoștințelor. Se referă la implicarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obținerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă);
recompensa – se referă atât la posibilitatea aplicării celor învățate, ceea ce va duce la creșterea performanțelor și deci și a satisfacției în muncă, cât și la obținerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea;
modificarea comportamentului – realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancțiuni) sau apărută ca urmare a insuficienței cunoștințelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-și îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să țină cont de obiectivele acestei activități și de particularitățile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.
2.2.4 Proiectarea programului de pregătire profesională
Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Ce aspecte trebuie abordate?
• Cât timp este necesar?
• Ce resurse ar putea fi utilizate?
• Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în instituții specializate; în funcție de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conținutul programului de pregătire, durata, locul de desfășurare, instructorii, tehnicile utilizate și metodele de instruire, precum și criteriile de evaluare a cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiții, între care:
cursanții să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conștienți de aceasta sau să admită acest lucru;
să existe condițiile materiale și didactice pentru realizarea instruirii;
cunoștințele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la întoarcerea cursantului la locul de muncă;
instructorii să fie ei înșiși bine pregătiți și să aibă experiență în comunicarea teoretică si practică a cunoștințelor etc.
2.2.5 Metode folosite la pregătirea profesionala
Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcție de obiectivele și conținutul programelor, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile.
În general, în literatura de specialitate, metodele se împart în mai multe categorii: metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") și metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).
*Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.
Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului și, în general, sunt mai puțin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
a) instruirea la locul de muncă – presupune pregătirea angajatului, de către un instructor (care poate fi și un angajat mai vechi, cu experiență), pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;
b) rotația pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiași departament, în scopul cunoașterii în profunzime a activității departamentului respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potențialului angajatului și, în același timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament;
c) coaching – reprezintă o metodă de îmbunătățire a performanței pe post, prin încurajarea angajatului să-și asume responsabilitatea pentru propriile decizii și performanțe; în timpul acestei activități, angajatul este tratat, de către șeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice;
d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") – presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în înțelegerea activității organizației și în demonstrarea propriilor calități;
e) metode ce presupun antrenarea angajaților în rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse ședințe și altele.
*Metode de pregătire tip "sală de clasă".
Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învățare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învățarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt:
a) prelegerile – presupun un transfer de informații către cursant, având conținut și durată determinate;
b) participarea la conferințe și seminarii – în care experții și cursanții discută diverse probleme și schimbă idei;
c) învățarea programată – prin care cursanții primesc informații în mod progresiv; se trece la o altă secvență numai după învățarea celei anterioare;
d) metoda studiilor de caz – se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacității de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanți a cunoștințelor teoretice, susținerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
e) jucarea unui rol – presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situație dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relații interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activități sindicale etc.); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video și apoi analizată împreună cu instructorul;
f) simularea – combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obține situații cât mai apropiate de realitate;
g) exercițiile de grup – folosite pentru observarea comportamentului de grup și individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
Ȋn afara metodelor de pregătire prezentate, dezvoltarea profesională presupune utilizarea și a altor metode specifice, cum ar fi:
a) înlocuirea temporară a șefului ierarhic – se folosește pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situația de a lua singur decizii, de a-și asuma responsabilități în cazuri concrete și, adeseori, noi;
b) jocurile de conducere și simulările – destinate creșterii abilității de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondență, decizii etc.);
c) învățarea "din acțiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanții selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alți participanți care au abordat probleme similare și dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acționa efectiv, implică profund individul (intelectual, emoțional, fizic) și încurajează schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake și Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori ș.a.
e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităților de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacității de luare rapidă a deciziilor și de a reacționa spontan (categoric) în orice situație concretă și la orice relație conflictuală neașteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres și insatisfacții), prin transpunerea și adaptarea la situații reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i satisfacții și împliniri personale.
Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate, într-un cadru natural mai degrabă sălbatic și pustiu, iar programele de pregătire includ atât activități teoretice, cât și activități de teren, exerciții fizice foarte solicitante, relaxare ș.a. Scopul acestor activități este de a-l face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" și, datorită echipei, să realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci autoevaluarea și motivarea spre reușită.
2.3 Tipuri și forme de pregătire profesională
2.3.1 Tipuri de formare a personalului
Referințele pentru formare în sens modern se fac preponderent la domeniul organizațional. Termenul de organizație este unul de timp umbrelă care cuprinde întreprinderi industriale, comerciale și de prestări servicii, puzderia de secțiuni ale instituțiilor guvernamentale și neguvernamentale, asociațiile profesionale, civice, etc..Într-o serie de tipuri de organizații, persoanele au calitatea de angajați sau salariații care se supun unui regim de formare în mare parte planificat, pe cînd în alte tipuri de organizații, membrii au calitatea de participanți voluntari, neremunerați, cu un regim de simpatizanți, categorie care este mai puțin supusă față de o serie de reglementări rigide, ce poate beneficia de un spectru de formare foarte diversificat.
Considerând benefică precizarea de mai sus referitoare la membrii organizațiilor, considerăm că este necesar de a prezenta cîte tipuri de formare există și modul în care se realizează necesarul de formare. Luând în considerație două mari domenii de acțiune în câmpul formării, distingem:
Formarea socială în sens larg se realizează prin asimilarea valorilor și normelor existente într-o societate, În sens restrîns, se realizează prin participarea la activitățile care se desfășoară în cadrul grupurilor de lucru, prin cooperare cu membrii grupului, prin disponibilitatea de a accepta opiniile acestora,
Formarea personală constă în dezvoltarea potențialului propriu și a valorilor personale, beneficiind de sprijinul grupurilor de apartenență și al instituțiilor de formare.
Lunînd în considerație criteriul formării profesionale realizate instituționalizat, distingem următoarele forme :
Formarea de primire. Persoana nou angajată în cadrul unei organizații are adesea probleme legate de integrarea sa în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoaște. Pentru această etapă a formării inițiale se poate apela la un coleg care are experiența grupului, la o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de suport.
Formare externă; este formarea realizată de către un formator extern întreprinderii sau organizație în care este realizată:
Formare internă este acțiunea profesională a unui formator profesionist care provine din interiorul organizației, deci este un salariat sau angajat al acesteia;
Formare inter-întreprindere este acel tip de formare care grupează stagiari din întreprinderi sau din administrații diferite:
Formare intra-întreprinderi, este acel tip de formare care regrupează stagiari ai aceleiași întreprinderi sau ai aceleiași administrații. Aceștia nu au în mod obligatoriu relații de muncă cotidiene între ei și nu aparțin toți la aceeași echipă, contrar formării în echipe constituite;
Formare “pe măsură” este un tip de formare adaptată nevoilor specifice unui stagiar, a unei echipe sau a unei întreprinderi. Este opusă formării “standard” de tip inter-întreprinderi.
Formarea formatorilor. Formarea formatorilor constă în cursuri urmate de un examen la care se adaugă și ofertele pentru perfecționarea formatorilor, pentru implementarea inovațiilor și a unor metode corespunzătoare(muncă de grup, teste, proiecte). De aceasta se ocupă sindicatele, asociaiile profesionale, instituțile pentru formarea adulților, camerele de comerț..Reglementări oficiale precizează cunoștințele profesionale, priceperile și calificările pedagogice cerute formatorilor.
Formarea profesională propriu-zisă care constă în acumularea cunoștințelor, tehnicilor, dexterităților și comportamentelor specifice unui domeniu de activitate. Proces de instruire profesională și educare în vederea desfășurării unei profesiuni independente și responsabile. Formarea profesională are loc prin : învățământ profesional, studii universitare, perfecționare. În centrul metodicii formării profesionale se află îndeplinirea sarcinilor concrete din întreprinderi, ținând cont de condițiile economice, tehnologice, ecologice și juridice. În planificarea, realizarea și controlul procesului de muncă se urmărește dobândirea de competențe teoretice, practice, organizatorice și comunicative.
În accepțiune clasică, formarea însemna stagiu de pregătirre. Dacă managerul avea probleme de natură profesională cu colaboratorii săi, aceștia erau trimiși la un stagiu de 3-4 zile de management de echipă.. Pentru secretare, de exemplu, a urma un astfel de stagiu de formare înseamnă a învăța să opereze cu un nou program de birotică.. Evoluția este lentă, dar generală, spre proiecte de formare. Trecerea spre stadiul proiectelor este datorată la două fenomene majore. 1. Punerea în aplicare a principiilor de investire-formare( a face mai mult cu mai puțin). Exigențele milenului III indică că este absolut necesar de a activa mai bine pe multiple nivele – a analiza mai bine nevoile, a coordona mai bine cererile de formare, a achiziționa mai bine. 2. Evoluția așteptărilor în privința formării. Astăzi nu se mai cere de a umple golurile competențelor individuale. De la formare se cere să contribuie activ la reușita marilor proiecte de schimbare ale întreprinderii.
Formarea în întreprindere. O formare la care participă personalul care lucrează într-o întreprindere sau într-un organism de servicii. Ea poate lua mai multe forme:
Pe poziție, adică pe postul de muncă și la locul de muncă ;
În sală, adică în afara postului de muncă, în sala de curs sau în laborator;
În alternanță sală/poziție;
În grup, mai multe persoane – un formator
Fiecare din aceste forme poate să se conceapă cu sau fără material didactic. Este utilă în acest loc prezentarea unor termeni cu care se operează într-o astfel de acțiune de formare.
Formarea la locul de muncă. Termenul este unul general, deoarece desemnează situații complet diferite, inclusiv acelea în care, pentru rațiuni practice, angajatul nu poate beneficia de nici o formare demnă de acest nume. Când această formare este onestă și bine făcută, există o organizare sistemică pentru a da o reală formare noilor veniți și de a-i antrena pe cei vechi, făcând să îndeplinească normal munca lor. Adesea, este imposibil de a detașa într-un mod permanent unul sau mai mulți angajați la acest post de responsabil de formare.
În activitatea de formare este imperioasă recunoașterea importanței diferențelor individuale. Seashorne recunoaște cel puțin trei factori fundamentali la originea diferențelor de abilități între oameni. Aceștia sunt:1) diferențe în fundamentele biologice ale performanțelor ; 2)diferențe în gradul de formare primit prealabil și 3) diferențe între metodele de muncă particulare ale fiecărui individ, achiziționate și adoptate în timpul perioadei de învățare.
Pentru utilitatea programelor de formare este necesar ca acestea să fie integrate în politica generală a firmei și să fie precedate de către evaluarea posturilor și persoanelor care le ocupă, din punctul de vedere al compatibilității și atitudinilor necesare și pe care persoanele le dețin.
Datorită mediului într-o continuă evoluție organizațiile sunt puse în postura de a învăța continuu. Organizațiile vor elabora pentru aceasta politici, planuri, programe de formare și perfecționare.
Există două procedee care produc efecte rapide și de durată: coaching, (instruire profesională continuă). mentoring (mentorat)
Instruirea profesională continuă reprezintă din ce în ce mai evident calea pentru atingerea unor cote ridicate de performanță. Ea poate fi pusă în rol prin programe de instruire desfășurate pe termen lung cu scopul de a urmări și rezolva nevoi speciale referitoare la schimbări comportamentale orientate spre dezvoltarea persoanei integrate în program, strict individualizate și monitorizate în urmărirea progreselor realizate. Instruirea profesională continuă este benefică pentru toate nivelurile ierarhice și vizează îmbunătățirea performanțelor. Impactul este pe termen lung (6 luni – 1 an). Formarea continuă presupune crearea unui mediu propice de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților pe care o persoană le posedă. Un astfel de program ar viza dezvoltarea profesională a angajatului și stimularea sa pentru folosirea gândirii critice, a creativității și capacității de analiză. Dacă focalizarea în activitatea de mentorat se oprește asupra individului, în înstruirea profesională continuă ea se oprește asupra performanței, vizează relaționarea cu sarcina de lucru, relaționare în acord cu fișa postului, iar ca achiziții performanțe specifice. Se facilitează astfel dezvoltarea calităților personale, întărirea comportamentelor care sunt strict legate de obiective specificate. Succesul unor astfel de programe depinde de implicarea ambelor părți, atât a angajatului cât și angajatorului.
Mentoratul este procesul de interacțiune dintre o persoană din cadrul organizației care posedă experiență și dorește să ofere ajutor și un nou angajat.
Obiectivele generale ale mentoratului sunt:
asimilarea de cunoștințe necesare unui post din interiorul companiei,
dezvoltarea de tehnici de acțiune adaptate situațiilor concrete,
integrare în echipa de lucru și dezvoltarea ei,
susținerea noului angajat și integrarea în rol,
îmbunătățirea comunicării și climatului organizațional,
dezvoltare de abilități și capacități profesionale,
direcționarea unei dezvoltări ulterioare.
Un rol important într-un astfel de proces revine mentorului care se află în postura unui sfătuitor în cunoașterea profesională și a contextului organizațional, are competența de a-l ajuta să rezolve dileme profesionale, stimulează creșterea calităților și aptitudinilor, este un model pentru discipolul său.
Gary Johns amintește de patru funcții ale mentoratului : 1.susținere; 2. expunere și vizibilitate; 3.pregătire și feedback; 4.dezvoltare de capacități profesionale. Calitățile mentorului sunt cele referitoare la expertiza profesională și managerială, capacitate de inter-relaționare și comunicare, loialitate față de companie și angajat, motivație pentru a-și sprijini persoana aflată în formare
2.3.2 Metode de pregătire a managerilor
Tot mai mulți manageri devin conștienți că și întreprinderile nu mai pot fi conduse cu aceleași proceduri și metode ca acum 5 sau 10 ani. Aceasta presupune o schimbare esențiala în motivarea și comportamentul lor, dar mai ales noi cunoștințe, dexterități și abilități. Pregătirea este necesară atat pentru cei care intenționează să ocupe funcții de conducere, cât și pentru cei care dețin deja o astfel de funcție.
Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice și practice. Acestea se pot realiza în diferite forme și de diferite instituții specializate. Important este că de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.
Conținutul programului de pregătire profesională:
principiile managementului
finanțe și contabilitate
studiul comportamentului
cunoștințe tehnico-economice
însușirea unor limbi străine.
Fazele procesului de pregătire:
pregătirea prealabilă, vizează trezirea interesului participanților pentru acceptarea instruirii și motivarea ei
pregătirea efectivă, constă în prezentarea noilor cunoștințe
post-pregatire, se asigură consultanță în procesul aplicării celor învățate.
Cauzele ineficienței unui program de perfecționare:
Stabilirea unor tematici neadecvate a programului
Nu există suport motivațional pentru aplicarea noilor cunoștințe
Programele nu țin seama de condițiile firmelor și a sistemelor de management existente.
2.4 Conceperea programelor de pregătire profesională
Reflexia asupra acestei echipe de formare poate să se articuleze pe 4 axe. Prima cuprinde caracteristicile, istoria competențelor și formarea actorilor. A doua se atașează de rolul lor, natura muncii lor, implicarea lor, motivația lor în această muncă. A treia tinde de a identifica avizul, înconștințarea lor, reprezentările lor. A patra, încearcă de a descoperi motivațiile care-i fac să acționeze și ceea ce determină modul lor de a gândi. Mai schematizat, se pot pune următoarele patru întrebări. :
1) Care sunt membrii echipei educative?;
2) Ce fac ei?;
3) Ce gândesc aceștia?;
4) Pentru ce acționează și gândesc ei în acest fel?.
Aceste 4 întrebări nu trebuiesc abordate doar în aspectul individual ci în termeni de relații existând între persoane și dinamica acestora. Se poate avea în vedere configurația grupurilor, climatul social, simpatiile, respingerile, alianțele, conflictele, intrigile, solidaritățile, etc..
Pentru ca echipele să fie eficiente este necesar ca între membrii acestora să existe încredere reciprocă și ca fiecare membru să conștientizez ce se așteaptă de la el și de la ansamblul echipei. Echipa are nevoie de un “antrenor” care să identifice punctele puternice, cele slabe, abilitățile latente și aspectele ce trebuiesc perfecționate. Studiile asupra echipelor au indicat faptul că eficiența maximă a echipei este la fel de importantă ca și eficiența fiecărui membru. Elaine Adkin, Gordon Jones și Patricia Leighton propun următoarele obligații pentru membrii echipei:
Să înțeleagă care sunt țelurile individuale și obiectivele comune
Să nu caute profitul personal în detrimentul celorlalți membri
să-și recunoască reciproc indepeendența:
Să înțeleagă care sunt avantajele colaborării,
Să conștientizeze apartenența la echipa respectivă.
Să practice o comunicare sinceră și deschisă în cadrul echipei,
Să acționeze pe fondul unui climat de încredere reciprocă;
Să-și exprime liber ideile, opiniile și sentimentele;
Să asculte când vorbesc ceilalți;
Să depună eforturi pentru a înțelege și celelalte puncte de vedere;
Să admită faptul că diferențele de opinii sunt inevitabile și să colaboreze pentru soluționarea rapidă și constructivă a oricăror conflicte;
Să accepte sprijinul tuturor celorlalți membri ai echipei,
Să aprecieze munca în colaborare
Să se distreze împreună.
Membrii echipei au responsabilități diferite, de la funcția de direcție până la funcționari cu munci rutiniere.
Cel care se ocupă direct de procesul de instruire este formatorul care va activa procesul de învățare și perfecționare. El este cel de care depinde coordonarea unor elemente importante pentru reușita programului (mod de abordare a problemelor, antrenarea celor care participă la dezbateri, strategia didactică în conformitate cu condițiile de desfășurare ale instruirii).
Consilierul în formare. Această funcție constă în a primi persoane solicitatoare de formare. Persoana care deține această funcție va asculta cu atenție așteptările lor, va analiza cererile lor, va evalua achizițiile și se le va confrunta cu nevoile pieții muncii.
Responsabilul pedagogic. Acest practician organizează activități în cadrul serviciului de formare și recrutează formatori. El construiește planul de formare, îl adaptează obiectivelor, coordonează acțiunile, etc
Consultantul știițific în formare. Este cel care concepe formarea. Este, de asemenea, cel care dezvoltă dispozitivele de formare adaptate la orientările și obiectivele de atins.
Psihologul . Psihologul doritor de a accede la un nivel de concepție și de decizie va găsi în această funcție de „inginer de formare” un domeniu de vârf în care poate a exersa profesia sa. În funcție de centrul de interes, psihologul privilegiază unul sau altul din aceste aspecte care compun vastul câmp de practică al formării. El va ști să impună originalitatea abordăriii psihologice punând în aplicare competențele de ansamblu cerute.
Sunt cerute diferite calități pentru a exersa meseria de psiholog în câmpul de formare, și anume: disponibilitatea de a comunica cu altul, deschidere la o ambianță în continuă evoluție, curiozitate la diversitatea aptitudinilor care se cer posedate pentru a reuși într-o societate a complexității progresive, atenție la mulțimea de funcții ale întreprinderii și organismelor sociale moderne, o bună cunoaștere de sine.
Dacă psihologul vrea să favorizeze dezvoltarea intelectuală și personală a altuia, să activeze autonomia sa, să-l invite la schimbări necesare, această postură trece printr-o largă deschidere de spirit dublată de o personalitate suplă și evolutivă, dar, de asemenea, capabilă de rigoare și fermitate
Există un prim nivel de experiență profesională în câmpul formării, acela pe care cineva-l reperează prin termenul “formator”, fără adăugarea unui calificativ. Psihologul poate să găsească de cuviință să se înscrie în acest câmp de activitate, să dezvolte acolo specificitatea disciplinei sale.Sarcinile sale sunt de a transmite cunoștințe și savoir-faire, de a concepe instrumente pedagogice, de a adapta metodele necesare sau de a le experimenta, de a evalua rezultatele formării.
2.5 Efectele formării și perfecționării profesionale
În general, activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este costisitoare, atât prin sine însăși, cât și prin faptul că angajații nu lucrează în perioada de învățare sau lucrează la parametri reduși. Evaluarea acestei activități se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi ușor de realizat.
Evaluarea activității de instruire se poate face în mai multe etape, și anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia și după încheierea programului de instruire.
Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul și obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse și cu caracteristicile grupului de cursanți, asigurarea disponibilității tuturor echipamentelor și facilităților de instruire, stabilirea și verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire.
Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus inițial). Se va urmări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanții găsesc ca relevante informațiile obținute pentru activitățile lor prezente și viitoare, dacă aceștia sunt satisfăcuți de metodele alese și de resursele utilizate, daca au apărut dificultăți pe parcurs, dacă procesul de învățare a avut loc în mod efectiv.
Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puțin două direcții principale: performanța în muncă (individuală) și performanța organizației. La nivelul individului se poate urmări ce părți ale programului au fost puse efectiv în practică, dacă s-a îmbunătățit performanța pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului.
Pentru determinarea performanței organizației se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia și de eficiența instruirii sub raportul costuri (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producția pierdută ca urmare a absenței cursanților de la locul de muncă etc.) -beneficii (creșterea producției, reducerea rebuturilor, creșterea productivității muncii, îmbunătățirea climatului organizațional etc.).
În orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de pregătire și dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiție pe termen lung în resursele umane ale firmei și în progresul organizației în sine.
2.5.1 Evaluarea formării profesionale
Evaluarea performanțelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărțirea recompenselor, creșterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizația să monitorizeze activitățile de selecție, training și dezvoltare a salariaților. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajați au frecvent performanțe sub așteptări sau sub cerințele posturilor ocupate, atunci politica de selecție a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătățirii performanțelor, programe de training și dezvoltare.
O altă utilitate importantă a aprecierii angajaților este încurajarea performanței. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari și despre slăbiciunile sale și sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de creștere a îndemânării sau de îmbunătățire a cunoștințelor.
Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-și clarifice așteptările cu privire la munca depusă și pe conducător să direcționeze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.
Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Responsabilitatea desfășurării acestei activități revine departamentului de resurse umane și tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.
În general, atribuțiile departamentului de resurse umane, în ceea ce privește aprecierea salariaților, se referă la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanței și selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaților;
monitorizarea desfășurării activității de evaluare;
reținerea informațiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în:
evaluarea performanțelor subordonaților;
completarea formularelor folosite în evaluare și returnarea lor departamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajații.
2.5.2 Tehnici de analiză a eficacității formării profesionale
Ca urmare a procesului accelerat al globalizării economiei la nivel mondial, nu există organizație care să nu investească fonduri considerabile în pregătire/formarea angajaților săi, ca o premisă pentru obținerea de performanțe și creșterea productivității.
Evaluarea nevoilor de instruire/formare a angajaților se constitue intr-un prim pas în elaborarea unui program de pregătire care își propune să vină în întâmpinarea acestora, să intensifice investițiile firmei în resursele umane și să găsească modalitatea de motivare a participării la activitățile de formare și de facilitare a accesului la învățare.
Pentru a surprinde cât mai bine nevoile de instruire/formare a angajaților, devin astfel necesare :
Analiza organizației în interiorul căreia va fi derulat programul de formare pentru a fi în concordanță cu realitatea organizațională căreia i se adresează. Cunoașterea realității organizaționale implică o examinare a scopurilor și obiectivelor acesteia, a resurselor fizice și umane de care dispune și pe care le poate mobiliza, precum și de mediul/climatul în care angajatul este nevoit să desfășoare activitatea.
Analiza postului devine necesară pentru determinarea obiectivelor în termeni de performanțe standard pentru cunoștințele, deprinderile și atitudinile esențiale împlinirii sarcinilor și presupune 2 etape : 1.descrierea postului care oferă informații despre scopul, obiectivele, îndatoririle, activitățile și responsabilitățile postului respectiv și 2.specificarea postului prin care sunt detaliate atributele și calitățile personale asociate cu performanța la locul de muncă (experiență, deprinderi, aptitudini, calificări).
Dezvoltarea unor programme de formare care să nu neglijeze persoanele căruia se adresează ; în aceste condiții apar două situații 1. programul se adresează persoanelor care deja ocupă un post în cadrul organizației situație care impune o analiză /evaluare a performanțelor, pentru a determina diferențele dintre ceea ce face subiectul și ce ar trebui sa facă și 2. programe care se adresează persoanelor ce trebuiesc pregătite pentru un anumit post ceea ce presupune o analiză a acestui grup țintă, cu tot ce implică el.
Evaluarea nevoilor nu trebuie considerată ca o examinare sau ca o judecare, ci ca un process care sugerează necesitatea unei educații adiționale într-o anumită direcție, fără judecăți implicite sau explicite privind abilitatea individului de a rezolva o sarcină și nu trebuie confundată însă cu determinarea competențelor cand se urmărește dacă anumite abilități sunt prezente la o persoană și-i asigură acesteia baza necesară rezolvării diverselor situații/sarcini.
Dintre metodele utilizate în diagnosticarea nevoilor de formare cu precădere atunci când se dorește obținerea unei imagini generale, a unei perspective de ansamblu asupra acestora amintim : autoevaluarea, focus-grupul, grupul nominal, metoda Delphi, persoanele cheie, supervizorii și ancheta pe bază de chestioner care are un statut aparte, dată fiind complexitatea ei, și care este folosită atât în evaluarea de nevoi cât și în evaluarea de performanțe.
Autoevaluarea furnizează informații despre percepția individului asupra propriilor nevoi de învățare, indicând în acelși timp și un anumit nivel de interes într-un domeniu dat ;
Metoda focus-grup permite obtinerea de date primare și subiective la nivelul unei secțiuni de angajați, cu 6-12 participanți la o discuție structurată, având o tentă informală și fiind condusă de un facilitator ;
Metoda grupului nominal permite obținerea de răspunsuri în scris și apoi discutarea și ierarhizarea lor în funcție de gradul de importanță ;
Metoda Delphi urmărește surprinderea unor perspective multiple asupra trebuințelor, iar datele obținute se bazează mai degrabă pe opinii decât pe fapte, nota de subiectivitate fiind unul din dezavantajele acestei metode ;
Metoda supervizorilor constă în evaluările făcute de aceștia pentru a constata nevoile educaționale legate de activitatea desfășurată de o persoană.
Ancheta bazată pe chestionar sau interviu furnizează informații valoroase despre interesele, percepțiile și preferințele unei persoane sau unor grupuri de persoane, aceasta cosntituiindu-se în una din metodele care oferă posibilitatea identificării nevoilor de formare și a nivelului de performanțe atins în activitatea prestată.
Solicitarea angajaților să completeze chetionare pentru descrierea sarcinilor corespunzătoare posturilor lor este o metoda utilă de a obține informații pentru analiza muncii dar și pentru identificarea nevoii de perfecționare a personalului și de formare profesională.
Capitolul 3
Studiu de caz privind formarea și perfecționarea profesională a personalului în cadrul S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L.
3.1. Prezentarea generală a S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L.
3.1.1. Caracteristici tipologice a firmei
Compania Kromberg & Schubert activează în domeniul industriei auto și este o companie germană. A fost fondată în anul 1902 de către Paul Kromberg și Ernst Schubert în Wuppertal având ca domeniu de bază producția de fire electrice. În 1932 s-a început dezvoltarea și producția de cablaje auto. Începând din 1972 și până în prezent compania s-a extins în întreaga lume și anume în peste 27 locații pe 5 continente.
Germania (Abensberg, Renningen, Düsseldorf, Hannover, Rhede, Wolfsburg, Wuppertal, Berlin) Austria, Ungaria, Slovacia, Romania, Portugalia, Elvetia, Polonia, Irlanda, Argentina, Brazilia, China, Ucraina, Mexic, Africa de Sud, Emirate Arate Unite
În România compania și-a început activitatea încă din anul 1999 inaugurând prima fabrică de cablaje auto la Timișoara. Din decembrie 2000 și până în prezent la Timișoara se produc cablaje electrice pentru automobile precum BMW motociclete, BMW seria 5 touring și limuzină, VW Touran și Daimler Crysler NCV3.
În 2005 compania Kromberg & Schubert a deschis în România o noua unitate de producție la Mediaș, unde se produc cablaje electrice pentru BMW și VW. Începând din luna mai 2006 S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L. deschide la Mediaș producția de serie în propria hală. Aici se produc cablaje electrice pentru Audi A4.
3.1.2. Structura organizatorică a departamentului Resurse Umane.
Ȋn cadrul S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L. Mediaș departamentul Resurse Umane, în afara responsabilităților comune de recrutare și administrare a personalului, are rolul de a dezvolta și implementa metode de evaluare și monitorizare a eficacității instruirii de la oricare nivel.
ORGANIGRAMA DEPARTAMENT
3.1.3. Atribuții, competente și responsabilități ale departamentului Resurse Umane
În structura organizatorică a departamentului directorul commercial are rolul de a asigura infrastructura (clădiri, spații, echipamente), de a organiza și asigura resursele umane conform cu cerințele departamentelor întreprinderii, în funcție de locurile de muncă cu deficit de personal și de a menține un proces susținut de motivare a angajaților în vederea îndeplinirii obiectivelor calității, a îmbunătățirii continue și a creării unui mediu de lucru care să promoveze inovația.
Responsabilitatea managerului de resurse umane este de a colabora cu toți factorii interni și externi în vederea atingerii scopurilor, de a coordona resursele conform cu cerințele departamentelor din întreprindere în funcție de locurile de munca cu deficit de personal, pe baza unei cereri, aprobate de către acesta, astfel încât să se realizeze stabilirea relațiilor pe temen lung între clienți și fabrică, având ca țintă realizarea continuă a îmbunătățirii performanțelor în vederea obținerii unei conștiințe a calității, în conformitate cu cerințele clienților și implicit îmbunătățirea productivității. De asemenea, planul anual de școlarizare se semnează și de către acesta.
Managerul departamentului de formare profesională stabilește și menține procedurile documentate de identificare a necesităților de instruire și de asigurare a competenței întregului personal care execută activități cu influență directă asupra calității produselor, elaborează planuri și proceduri, coordonează eforturile pentru realizarea unui proiect sau produs, urmărind și controlând toate măsurile de școlarizare din cadrul fabricii, astfel încât toate țelurile, cerințele și scopurile să fie atinse.
3.2. Analiza situației economice a S.C.Kromberg & Schubert România Me S.R.L.
3.2.1. Analiza diagnostic a resurselor umane
Formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a angajaților este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor.
Instruirea angajaților se va face de către cei din departamentele de specialitate (resurse umane, financiar, protecția muncii, training) și cuprinde: inițierea noilor angajati referitoare la comportamentul si cunoștințele specifice locului de muncă în conformitate cu cerințele activității. De asemenea se prezintă istoricul firmei, al activității, prezentându-se obiectivele firmei și ale clienților, regulamentul de ordine internă, ISO 9001: 2000, 14001, partea comună de activitate în firmă și se finalizează printr-o evaluare teoretică, care se înregistrează.
Instruirea continuă cu predarea cunoștințelor pentru locurile specifice de muncă, instruire finalizată de asemenea cu un test prin care se confirmă angajarea în firmă
3.2.2. Comportamentul personalului
Studiul comportamentului organizațional are ca obiect analizarea principalelor componente ale sistemului organizațional – caracteristicile individului, ale grupului și organizației.
Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizației, conducerea trebuie să prevadă, să explice și să influențeze comportamentul angajaților în mod sistematic și obiectiv prin:
previziune: anticiparea comportamentului angajaților în anumite situații;
explicare: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru înțelegerea unor manifestări legate de motivația, fluctuația personalului, demisii, greve,etc.;
influențare: determinarea unui anumit gen de reacție sau comportament din partea oamenilor, ceea ce oferă posibilitatea de a controla și de a conduce eficient în vederea realizării obiectivelor în sensul dorit.
Cercetarea comportamentului organizațional constă în:
colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuației de personal, rata absenteismului, rata accidentelor de muncă, etc.;
aplicarea unor chestionare tuturor angajaților companiei;
observații directe la locul de muncă al angajaților;
interpretarea pe baze statistice a chestionarelor;
evaluarea acurateței metodelor utilizate;
înaintarea de propuneri pentru soluționarea unor aspecte negative relevate în urma studiului.
Chestionarele de climat organizațional au aproximativ 70-80 de itemi, răspunsurile fiind înregistrate pe o scală de la 1(dezacord deplin) la (acord deplin).
Pentru firmă procesul de îmbunătățire a calității, asigurarea managementului resurselor umane și organizarea echipelor ca unități de lucru, reprezintă zonele de abordare strategică.
3.2.3. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe
Pentru identificarea punctelor forte și a celor slabe în cadrul societății Kromberg & Schubert România Me S.R.L. s-a folosit o cercetare monografică pe bază de audit. Chestionarul de audit privind gestiunea resurselor umane la S.C. Kromberg & Schubert România Me S.R.L. conține 84 de întrebări la care managerul trebuie să răspundă sincer.
Puncte forte și puncte slabe ale gestiunii resurselor umane
in cadrul S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L.
Menționăm faptul că punctele forte și punctele slabe de la punctul al doilea din tabelul anexat , rezultate din analiza situației societății, se referă nu numai la managementul resurselor umane, ci și la alte aspecte, cum ar fi: managementul firmei, starea echipamentelor de lucru, cultura organizațională ș.a. m.d.
3.3. Structura eșantionului chestionat
3.3.1. Structura personalului după nivelul de pregătire
Personalului indirect productiv și a personalului TESA
Compania recunoaște faptul că toți angajații sunt o resursă valoroasă și că utilizarea lor eficientă e indispensabilă pentru atingerea obiectivelor strategice. De aceea, un sistem de instruire a personalului indirect productiv și a personalului TESA este funcțional astfel încât nevoile de instruire (și dezvoltare) a angajaților vor fi luate în considerare în contextul obiectivelor companiei.
Personalului direct productiv
Instruirea este realizată și evaluată de către șefii de echipă și line-traineri, în colaborare cu coordonatorii de training. În etapa următoare, având în vedere că persoana este aptă de-a lucra în firmă, se stabilește locul de muncă și timp de trei luni activitatea persoanei este urmărită și evaluată lunar de către traineri în colaborare cu șefii de formație și controlorii de calitate.
Pe tot parcursul activității angajaților se va urmări calificarea, recalificarea și policalificarea conform planurilor de instruire, rezultatele înregistrându–se în baza de date si reflectându-se în matricea calificărilor.
Șefii de echipă
Sunt cei care coordonează si supraveghează activitatea angajaților de execuție. Ei rezolvă problemele de zi cu zi, preluând și o parte din responsabilitățile managerilor de nivel mediu (planificare, luarea deciziilor). Lucrează prin intermediul subordonaților și sunt implicați în planificarea, organizarea, dirijarea, coordonarea, evaluarea angajaților de execuție.
Muncitorii
Au obligația să:
își dezvolte continuu nivelul de pregătire participând la pregătirea specifică pentru diverse locuri de muncă,
își autoevalueze activitatea, prin metodele predate la cursurile de instruire,
respecte normele de lucru impuse de clienți și regulamentele de ordine internă
3.3.2. Gruparea personalului chestionat după funcția ocupata si grupele de experiență
Structura resurselor umane după principalele categorii de salariați
Evidența prezenței personalului se face în cadrul fiecărui serviciu, birou, compartiment, secție, loc de muncă cu ajutorul cartelă de pontaj, care se scanează la intrarea și ieșirea din schimbul de lucru. Documentele folosite pentru evidențierea timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de învoire și nota de plecare în concediu de odihnă.
Munca prestată suplimentar, peste programul normal de lucru, se evidențiază separat, pe baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate – potrivit normei interne – de directorul general.
Structura personalului pe sexe
Din punct de vedere al vechimii în întreprindere, personalul se structurează în următoarele grupe:
Structura personalului după vechimea în societate
Analiza structurii după vechime și evoluția sa în timp poate furniza informații cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar și a eforturilor sale pentru stabilizarea personalului.
Structura resurselor umane după vârstă
Pondere mare are personalul între 40 și 50 de ani, din care femeile sunt în număr mai mare decât bărbații.
Vârsta medie a efectivului de salariați în societate este de 41 ani. Se remarcă o îmbătrânire a potențialului uman, dar, spre deosebire de societățile tinere, aceasta se bazează pe experiență, ca element al potențialului economic al resurselor umane. Într-un fel, stabilitatea factorului uman atestă și prestigiul întreprinderii, calitatea managerială, inclusiv a funcției de personal.
Fluctuația personalului
Situația fluctuației personalului
3.4. Preocuparea S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L. pentru formarea si perfecționarea personalului.
3.4.1 A organizat societatea cursuri de pregătire profesionala în ultimii 3 ani?
În acest scop, departamentul de resurse umane, prin departamentul de training, în strânsă colaborare cu toate departamentele fabricii și cu aprobarea conducerii, hotărăsc formarea profesională prin programe personale și formarea profesională la locul de muncă, prin organizarea de cursuri externe și interne.
Angajații urmează să fie promovați, în funcție de performanțele profesionale obținute și a propriei lor potențialități dovedite, ceea ce înseamnă o reală înțelegere a modului în care ei își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament dau.
Formarea profesională depinde de aspirațiile individuale dar și de nevoile reale ale firmei. Din această cauză, politica de promovare trebuie reajustată în funcție de analizele efectuate în etapa de comparație dintre disponibilul și necesarul de personal.
Procesul de evaluare a performanțelor se face pe baza procedurii standardizate, standardizare asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise, elaborarea și controlul procedurii de către coordonatorii echipelor de training.
3.4.2 Participarea personalului firmei la procesul de formare profesională
Procesul de instruire a personalului indirect productiv și a personalului TESA se desfășoară în mod organizat și documentat. Procesul de instruire începe cu stabilirea necesarului măsurilor de școlarizare, calificare.
Acest necesar se stabilește printr-un chestionar de analiză a nevoilor de instruire, elaborat specific pentru fiecare departament și administrat de departamentul de instruire.
Planul de școlarizare va fi expus pe panourile departamentului de instruire, iar ofertele de școlarizare vor fi introduse în sistemul de informare.Departamentul de training este responsabil de organizarea măsurilor de școlarizare în perioada propusă pentru fiecare, în funcție de furnizorul extern sau intern al fiecăreia. Nevoile de instruire abordate prin apelarea la un furnizor extern vor fi arhivate, daca este posibil, la departamentul de training.
Personalul care urmează să participe la instruire va fi înștiințat de departamentul de training de programul cursului și de alte detalii referitoare la acesta prin intermediul „Convocator”-ului
Măsurile de școlarizare interne pentru personalul TESA și indirect productivi vor fi organizate de departamentul de training (trainingul de softskills) sau de departamentele specifice (trainingul tehnic). Toate măsurile de școlarizare interne vor fi documentate prin formularul 4.18.04.00 G4.0602.00/Lista de participare. Trainingul de soft skills este precedat de o analiză a nevoilor de instruire (evalurea nivelului inițial), este livrat de departamentul de training și se finalizează prin elaborarea unui plan de acțiune de către fiecare participant.
3.4.3. Finalizarea cursurilor de pregatire si perfectionare a personalului muncitor
Procesul de training pentru noii angajați se desfășoară pe parcursul a trei module:
Modulul I (1-5 zile): după rezolvarea problemelor administrative, se începe partea generală a training-ului (scurt istoric al firmei, clienților, regulamentului de ordine interioară, cerințelor clienților, contractul colectiv de muncă); se continuă prezentarea teoretică a temei de calitate (asigurarea calității, politica de calitate, politica de mediu, răspunderea față de produs, QMH, TS 16 949, ISO 9001: 2000, ISO 14001, instrucțiuni de procedură, instrucțiuni de calitate, formulare, costuri legate de calitate, defecte și implicațiile lor, blocarea și deblocarea materialelor de către departamentul de calitate, marcarea cu banda galbenă) și se finalizează printr-o evaluare teoretică; se continuă prezentarea temelor din manualul de școlarizare, a noțiunilor valabile în toate domeniile de activitate.
Acest prim modul se finalizează printr-o evaluare teoretică („Test pentru evaluarea școlarizării generale”)
Modulul II (6-10 zile): are loc training-ul practic in sala amenajata special (sala de training practic), unde noii angajați învață să confecționeze cablaje electrice sub îndrumarea și supravegherea line-trainerilor.
Acest al doilea modul se finalizează printr-o evaluare teoretică și practică.
Modulul III (11-60 zile): se repartizează personalul pe locuri de muncă și se urmărește de către line-traineri (pe baza unei liste nominale: fiecare line-trainer va avea un număr stabilit de muncitori) activitatea și integrarea lor pe parcursul a trei luni.
Acest al treilea modul se încheie cu efectuarea unei evaluări săptamanala a activității muncitorilor.
3.4.4. Finalizarea cursurilor de pregătire și perfecționare a personalului tehnic, administrativ și conducere.
Absolvirea cu succes a trainingului va fi documentată printr-o diplomă (atestat, adeverință) emisă de furnizorul extern de instruire. Diploma va rămâne în original la angajat, iar o copie a acesteia va fi arhivată la departamentul de training, alături de celelalte documente referitoare la măsura de școlarizare în cauză.
3.5. Opinia salariaților firmei în legătură cu formarea profesională
3.5.1. Opinia salariaților față de necesitatea de formare profesională
Opinia salariaților față de necesitatea de formare profesională a fost realizată cu un chestionar format din 21 întrebări. La această operațiune a participat întreaga societate, având un rol primordial în aflarea părerii salariaților, ce cred aceștia despre firma în care lucrează dar și aflarea nevoilor acestora.
Concluzii și propuneri
Așa cum s-a putut observa în această lucrare am intenționat să reliefăm rolul pe care resursele umane îl au în societate în general și în cadrul S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L. în particular. Se poate observa tendința pe care o au societățile moderne de a acorda o tot mai mare importanța resurselor umane și a eforturilor pe care acestea le fac pentru a se racorda la cerințele economiei de piață.
Datorită faptului că din analiza efectuată pe baza funcțiunii de personal la S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.Lau rezultat o serie de puncte slabe în organizarea acestei componente de management am considerat oportună efectaurea unei reproiectări, în scopul eficientizării atât a funcțiunii de personal cât și a întregii activități a firmei.
In urma reproiectării realizate rezultă că activitatea firmei poate fi eficientizată.
Analizând efectele pe care reproiectarea le-a adus cu sine putem afirma că:
previzionarea numărului de posturi vacante pe viitor se va realiza pe baze concrete, iar societatea va beneficia de capital uman exact atunci când îi este necesar;
recrutarea personalului se va realiza acolo unde este posibil prin recrutare internă, ceea ce va aduce un plus de motivare întregului personal angajat și va face posibilă gestionarea carierelor individuale ale angajaților firmei;
deși încadrarea în muncă se desfășoară conform cadrului legal, atât angajații cât și angajatorul ar beneficia de pe urma unei prezentări detaliate a obligațiilor ce revin titularului de post, trasându-se astfel o linie clară între competențe, sarcini, responsabilități și obiective;
beneficiile rezultate de pe urma evaluării personalului TESA s-ar concretiza în fundamentarea științifică a tuturor deciziilor luate de conducerea firmei cu privire la remunerare, carieră și locul angajatului în societate;
crearea de canale de comunicare formală ar pune bazele unei rețele comunicaționale care ar duce la eficientizarea fluxului informațional;
Este recomandat ca în cadrul societății S.C. Kromberg & Schubert Romania Me S.R.L să se implementeze sistemul informatic SAP utilizat de firma-mamă din Germania, ceea ce ar eficientiza întreaga gestiune a personalului.
In ceea ce privește problemele economiei mondiale în zilele noastre, doi dintre gânditorii și economiștii de top la ora actuală, respectiv Joseph Stiglitz (câștigător al premiului Nobel pentru economie) și Francis Fukuyama (profesor de economie politică intenațională) nu prevăd un viitor prea strălucit al economiei mondiale ca urmare a tendinței de globalizare.
Din acest motiv este foarte important pentru firme să gestioneze cât mai eficient capitalul uman și să-i acorde o importanță deosebită.
Cunoscutul economist suedez Leif Edvinson, descris ca un nomad al cunoașterii și câștigător al premiului “Brain of the Year” (“Creierul Anului”) afirmă: “capitalul intelectul poate fi atras doar prin crearea unui context potrivit”.
Toate opiniile marilor specialiști în economie converg spre ideea unei bune gestionări a capitalului uman. De aceea este imperios necesar să ne concentrăm atenția și eforturile asupra acestei resurse vitale a organizației.
Investițiile în educația profesională trebuie considerate investiții care își vor dovedi rentabilitatea pe termen mediu și lung. De la această premisă ar trebui să se fundamenteze hotărârea firmelor și organismelor administrative de a asigura pe cheltuiala lor formarea profesională a adulților (ca proces complex, ce înglobează în structura sa integritatea și instruirea personalului, în vederea promovării resurselor umane și sporirii gradului de participare a acestui factor la progresul economico-social) și de a aloca mijloace considerabile pentru perfecționarea profesională.
Și totuși: “Universitățile sunt cu un deceniu în urmă, firmele de consultanță sunt cu cinci ani în urmă. Experții industriali creează viitorul în timp real. Mișcarea cunoașterii zguduie din temelii modul de organizare, care cuprinde nașterea, evoluția, maturitatea, moartea sau reformarea. Acestea reprezintă schimbările fundamentale apărute în modul de a face afaceri, și în modul de a dezvolta economiile pentru a asigura prosperitatea societăților”.
Anexa 1
CHESTIONAR
Pe măsura ce compania noastră crește, se schimbă și face față la noi provocări, recunoaștem importanța satisfacției angajaților noștri la locul de muncă. Acest chestionar este anonim și răspunsul dumneavoastră va fi păstrat confidențial. Mulțumim pentru suportul acordat. Întregul chestionar va dura aproximativ 10 minute.
1.În general, cât sunteți de mulțumit relativ la training-ul pe care l-ați primit pentru poziția dumneavoastră curentă?
2.Vă rugăm specificați dacă sunteți de acord cu următoarele afirmații?
3.În ce domenii ați dori să primiți training în viitorul apropiat?
4.Angajații au și alte resurse (în afară de managerii în interiorul companiei) pentru consultanță în ceea ce privește posibilitățile de promovare și dezvoltarea carierei?
5.Cursurile și posibilitățile de dezvoltare a carierei sunt în strânsă legătură cu direcția strategică a companiei?
6.Angajații cunosc poziția companiei privind posibilitățile de promovare?
7.Poziția companiei privind posibilitățile de promovare este credibilă în rândul angajaților și nu este contrazisă de acțiunile recente ale conducerii?
8.Angajații știu care meserii sunt necesare în companie în următorii ani?
9.Strategia companiei este comunicată permanent angajaților prin comunicări speciale privind dezvoltarea carierei?
10.Angajații sunt în permanență încurajați să-și împărtășească cunoștințele cu colegii?
11.Va rugăm menționați nivelul de satisfacție pe care îl aveți in legătură cu următoarele aspecte:
12.Per total, cât sunteți de mulțumit în legătură cu cariera dumneavoastră în cadrul companiei noastre?
13.Cunoașteți obiectivele echipei dvs. și ale organizației și ce contribuție se așteaptă din partea dvs. pentru a le putea atinge?
14.Știți ce ar trebui să realizați dvs., echipa dvs. și organizația ca urmare a activităților de instruire și dezvoltare?
15.Considerați că toți angajații se bucură de acces corect și corespunzător la sprijinul de care au nevoie și că există oportunități egale de instruire și dezvoltare pentru fiecare?
16.Directorul dvs. este eficient în conducerea, administrarea și dezvoltarea dvs?
17.Este recunoscută și apreciată contribuția dvs. în cadrul organizației
18.Necesitățile de instruire și dezvoltare vă sunt satisfăcute de oferta companiei.
19.Ați înțeles cum instruirea și dezvoltarea au îmbunătățit rezultatele dvs., ale echipei dvs. și ale organizației.
20.Se aduc îmbunătățiri modului în care organizația își conduce și dezvoltă personalul angajat.
21.Care sunt sugestiile dumneavoastră pentru a îmbunătăți situația?
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Ați dori să participați la forme de pregătire profesională organizate de firma?
Ȋn urma analizării chestionarelor completate de către angajații firmei s-au centralizat toate răspunsurile primite, iar conform centralizatorului
Grafic obținut în urma centralizării răspunsurilor primite
Bibliografie
Armstrong M., Employee Reward, Institute of Personnel and Development, London, 1996
Nicolae Balteș, Carmen Comaniciu, Mihaela Popovici, Alina Ciuhureanu, Raluca Sava, Vasile Brătianu, Adrian Țăran Moroșan,Analiza economico-financiară a întreprinderii”, Editura Universității Lucian Blaga”, Sibiu, 2003
Ioan Bătrâcea, Analiza economico-financiară – Curs, , Ministerul Educației Naționale, București, 1999
Ioan Bogdan,Tratat de management financiar-bancar”, Editura Economică”, București, 2002
Camelia Buja, Analiză economico-financiară”, Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului Universității 1 Decembrie 1918”, Alba Iulia, 2003
Burduș E., Căprărescu Gheorghe, Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București, 1999
Burloiu, Petre “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex S.R.L., București, 1997Ioan Cindrea – Managementul Resurselor Umane, Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2008;
Ioan Cindrea – Managementul Asigurărilor si Protectiei Sociale, Ed. Univ. “Lucian Blaga” Sibiu, 2006;
Dan Anghel Constatinescu, Management, Teorie, teste și probleme, volumul I ”, Semne ’94 S.R.L., București, 2002
D. Coleman, Managementul resurselor umane, The Open University, Open Business School, Center for Open Distance Education Romania, 1999
Ceaușu, Iulian“Tratat de management”, Editura A.T.T.R., București, 1993.
Cole G A, Managementul personalului, Ed. Codecs, București, 2000, p. 330
Constantinescu, Dan-Anghel; Dobrin, Marinică; Niță, Ștefănel; Niță, Anca“Managementul resurselor umane”, Colecția Națională.
De Cenzo, A. David, S.P. Robbins, Personnel/Human Resources Management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988
C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resource Managment, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
Gavrilă T., V. Lefter „Managementul general al firmei”, Editura Economică,București, 2004
Ion Petrescu, Ioan Cindrea – Teorie si Practică în Managementul Resurselor Umane, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998;
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane – ediția a patra”, Editura Economică”, București, 2003
Manolescu, Aurel “Managementul resurselor umane“, Editura R.A., București, 2001
Manolescu, Aurel; Chivu, Iulia; Lefter, Viorel; Rașcă, Lavinia; Deaconu,Alexandrina; Popa, Ion; Mihalache, Vlad “Managementul resurselor umane“ – Studii de caz. Probleme. Teste., Editura Economică, București, 1999
Maslow, A., – Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954. apud Prof.univ.dr. Ovidiu Niculescu, Prof.univ.dr. Ioan Verboncu-CURS “Fundamentele managementului organizational”
Mathis, Robert. L.; Nica, Panaite, C.; Russu, Costache “Tratat de management”, Editura A.T.T.R., București, 1993.
Dumitru Mărgulescu , Analiză economico financiară Univ. Spiru Haret, Editura Fundației România Mare, București, 1999
Mărgulescu, Dumitru; Vâlceanu, Gheorghe; Șerbon, Claudia “Analiza economico-financiară”, Universitatea “Spiru Haret”, Editura Fundației “România de mâine”, București, 1999
Donald W. Myers-„Employee Problem Prevention and Counseling”, 1985
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion “Profitul și decizia managerială”, Editura Tribuna Economică, București, 1998,
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion “Management comparat”, Editura Economică, Bucuresti, 1988
Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion “Management”, Editura Economică, București, 1999.
Niculescu, M “Diagnostic global strategic”, Editura Economică, București, 1997.
Florin Pașa, Luminița Mihaela Pașa,Productivitatea, indicator de eficiență a muncii, Editura Polirom, București, 2003
Popescu D., Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, București, 1995
Emilian, Radu “Conducerea resurselor umane“, Editura Expert, București, 1999.
Emilian Radu, Tigu Gabriela, State Olimpia, Tuclea Claudia, „Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
Răboacă Gh., Piața muncii. Teorie ți practică, în: „Muncă și progres social” nr 1-2/1990
Rischard G. Lipsy & K. Alec Chrystal „Principiile economiei (traducere)”, Editura Economică, București, 2002
Zoltán Bogáthy, „Manual de psihologia muncii și organizațională”, pag.119, Ed. Polirom, Iași, 2004.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Dezvoltarea Durabila a Resurselor Umane din Perspectiva Formarii Profesionale la O Societate (ID: 139038)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.