Dezvoltarea Carierei la S.c. Orange Romania S.a

INTRODUCERE

Primordial în Managementul Resurselor Umane este asigurarea și dezvoltarea permanentă a potențialului uman, astfel încât să se obțină performanțe profesionale optime, utilizând cele mai adecvate metode și mijloace de muncă.

Pe parcursul vieții, întotdeauna apar intersecții de drumuri, care necesită alegerea drumului corect, fără multe indicații. Aceste drumuri sunt vîltorile vieții, iar drumul ales reprezintă specialitatea aleasă,in viața omului sunt doua lucruri importante: cariera profesională și educația aleasă.

Corelația între pregătirea profesională și succesul în cariera este una străină, formând o relație de interdependență. De aceea este foarte important ca fiecare dintre noi să fie pregătit profesional într-un domeniu ce reprezintă un adevărat punct de interes, dacănu o pasiune. În acest fel suntem dispuși să ne perfecționăm în mod constant chiar continu în domeniul respectiv, prin aceasta avănd șanse foarte mari de a avea o carieră de succes și a ne pune în valoare aptitudinile. Alegerea profesiei este una dintre cele mai împortante decizii din viața unei persoane iar ca urmare a acestei alegeri survine succesul sau insuccesul.

Sunt deja demonstrate și cunoscute avantaje financiare pentru state și firme obținute în urma investiției în oameni, în principal în educați și instruirea lor.

Obiectivul acestei lucrări este de a evidenția necesitatea pregătirii profesionale, astfel încat să se obțină performanțe optime, utilizand cele mai adecvate metode și mijloce de muncă.

În conformitate cu aceste obiective, lucrarea a fost structurată pe patru capitole, la care se adaugă bibliografia studiată.

În primul capitol, intitulat ,,Generalități pivind managementul resurselor umane” cuprinde, pe de o parte, prezentarea generală a managementului resurselor umane și pe de altă parte evoluția managementului resurselor umane.

În al doilea capitol ,,Cariera profesională” am evidențiat abordările conceptuale, factori ai evoluției în carieră, orientarea în carieră, precum și alegerea optimă a unei profesii.

Al treilea capitol, reprezentat de studiu de caz și numit ,,Oportunitațile de dezvoltare profesională – cariera profesională la S.C. ORANGE ROMANIA S.A. – sucursala Timisoara”, am prezentat evoluția grupului pe parcursul a trei ani, prin analizarea principalilor indicatori economico – financiari, prezentarea societatii, metodologia de cercetare, interpretarea rezultatelor.

În capitolul al patrulea, denumit ,, Concluzii și recomandări privind posibilitățile de dezvoltare a carierei profesionale” am concluzionat prin evidențierea necesitații și utilității unei pregătiri profesionale permanente și sistematice care conduce la obținerea rezultatelor preconizate de societate.

CAPITOLUL I.

GENERALITĂȚI PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. RESURSELE UMANE ȘI ROLUL LOR ÎN ORGANIZAȚII

În contextul actual, caracterizat prin schimbări foarte rapide, resursa umană a devenit o resursă strategică, elementul central, activ și coordonator al tuturor activităților din cadrul oricărei organizații.

Practica demonstrează că în orice organizație de succes, resursele umane reprezintă nucleul în jurul cărora gravitează toate celelalte resurse: materiale, financiare, informaționale, iar problemele privind recrutarea, selecția, instruirea, perfecționarea, evaluarea, recompensarea și motivarea au devenit direcții de cercetare a Managementului Resurselor Umane a oricărei organizații.

Resursele umane reprezintă organizația

Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și totodată o resursă cheie, o resursă vitală care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor.

Fără prezența oamenilor, care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil că organizațiile să-și atingă obiectivele.

Este menționat faptul că unii specialiști în domeniu sugerează nu numai anumite întrebări, ci și răspunsurile la acestea cum ar fi: Ce este o organizație, fără angajații săi? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual o mulțime de echipamente și utilaje scumpe.

Organizațiile există deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale variate, dar și capacitatea de a dezvolta organizația. Prin urmare, organizațiile implică oameni și totodată depind de efortul oamenilor.

Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană, locul în care ne consumăm cea mai mare parte din timpul nostru.

Dezvoltarea economiei și a tehnicii, transformarea rapidă a mediului social al organizațiilor, creșterea responsabilității sociale și a mobilității resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale reprezintă aspecte semnificative care evidențiază importanța resurselor umane pentru o organizație.

În contextul globalizării și mondializării piețelor, au loc continue schimbări semnificative ale mediului de afaceri, cu influențe asupra conducerii organizațiilor și determinând mutații în calificarea resurselor umane și în managementul acestora. Pe de altă parte, progresul rapid al științei și tehnicii contemporane, amplificarea cunoștiințelor în toate domeniile de activitate sunt factori de presiune pentru schimbări în organizarea structurală a firmelor și în managementul acestora și calitatea resurselor umane, precum și în managementul acestor resurse.

Din acest motiv, preocuparea pentru calitatea și dezvoltarea resurselor umane este preocuparea prioritară a conducerii organizațiilor, indiferent de tipul și dimensiunile lor.

Managerul este cel care poartă întreaga răspundere pentru creșterea eficienței organizației, pentru schimbările și evoluțiile acesteia, pentru folosirea cu maxim randament a competențelor salariaților și obținerea unor performanțe cât mai înalte.

Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizații, în noua societate informațională capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategică.

Oamenii participă la numeroasele evenimente din activitatea organizației ca reprezentați ai acesteia, însă felul în care o fac determină felul în care va fi percepută imaginea organizației, cât și imaginea lor. Mulți oameni tind să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca fiind ale lor, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale.

Deși aceste lucruri par banale, de multe ori, cunoscute și discutate de către oameni, în general și de manageri în special, neaplicarea lor în cadrul organizației este una din principalele cauze ale nerealizării obiectivelor organizaționale.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații. După cum se știe organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate și nu numai remunerarea ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resursele umane.

Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Cu toate acestea, atitudinea tradițională față de forța de muncă constă în tratarea oamenilor ca simple „ cheltuieli” sau ca element de costuri al resurselor umane. Din această perspectivă, cheltuielile cu remunerarea personalului, sunt considerate cheltuieli de întreținere și utilizare a resurselor umane care trebuie menținute la un nivel cât mai scăzut și recuperate cât mai rapid. În opoziție cu această abordare, specialiștii în domeniul resurselor umane atrag atenția asupra necesității de a trata personalul ca pe un „capital investit” pentru dezvoltarea ulterioară a organizației.

Astfel spus, trebuie modificată concepția conform căreia factorul uman reprezintă o sursă de costuri, ce trebuie în permanență minimizate, în concepția conform căreia factorul uman reprezintă o „resursă strategică”, a cărei utilizare trebuie în permanență optimizată.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul de creștere și dezvoltare , precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale de perspectivă.

Resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare deoarece resursele umane sunt valoroase, rare și dificil de imitat. Resursele umane sunt importante și valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și idei noi, originale și valoroase .

Oamenii dețin potențialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerințe noi sau să răspundă mai bine unor cerințe vechi. Oamenii proiectează și realizează bunuri și servicii, controlează calitatea, alocă resurse , iau decizii și stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective și strategii.

Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse disponibile ale unei organizații .

Oamenii sunt resurse active, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea lor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența efectivă a omului este imposibil ca o organizație să își atingă obiectivele.

Oamenii constituie bunul cel mai de preț al organizației.

Succesul organizațiilor, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de preț al organizației.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și totodată trebuie să răspundă unor cerințe diverse care variază în timp în funcție de variația factorilor respectivi.

Resursele umane constituie un potențial factor care trebuie înțeles, motivat și antrenat în vederea implicării cât mai depline și profunde în realizarea obiectivelor operaționale.

Principala problemă este cea a promovării unui management al resurselor umane cât mai adecvat, precum și al creării unui climat motivațional sau organizațional corespunzător, în care necesitățile individului să poată fi integrate în necesitățile organizației și prin care individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective, muncind pentru obiectivele organizației.

Oamenii dispun de o relativă inerție la o schimbare compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor și comportamentelor.

Din acest punct de vedere importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut o dată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și competitiv.

Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane, indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.

Resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității din cadrul organizațiilor, influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanța și arată faptul că managementul le cere niveluri înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizații

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiective fundamentale, la a căror realizare concură, de la conexiunile de esență existente între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației. Implicarea angajatului se va putea obține numai prin satisfacerea nevoilor acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației vor putea angajații să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară.

1.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – ASPECTE TEORETICE

1.2.1. EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurător. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor. Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare cuprinde următoarele etape:

empirică;

etapa bunăstării sau prosperității;

administrarea personalului;

managementul personalului;

managementul resurselor umane;

Managementul resurselor umane are rolul de a modela oamenii și activitatea acestora în așa fel încât să se obțină maxim de performanță.

Managementul resurselor umane se definește ca fiind acea funcțiune strategică ce are drept scop creșterea permanentă a potențialului material și financiar al organizației printr-o valorificare superioară a potențialului său uman.

Încercând să depășească unele dificultăți inerent definirii acestui concept, numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

ansamblul activităților de ordin operațional ( planificarea, recrutarea, menținerea personalului ) și de ordin energetic ( crearea unui climat organizațional pozitiv), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare;

funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a resurselor umane î n vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei-cheie a unei organizații;

Pentru a pune în evidență caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, în primul rând este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul și conținutul acestuia.

Managementul resurselor umane este rezultatul unei cercetări specializate și se înscrie pe traiectoria unei evoluții relativ rapide în numeroase domenii de activitate.

Apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane a avut și are în continuare influențe favorabile asupra managementului general. Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, modern, pentru ceea ce s-a numit administrarea personalului, dezvoltarea personalului.

Managementul resurselor umane reprezintă multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact major asupra rezultatelor obținute. În cercetările de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii.

În prezent sunt identificate nouă domenii de activitate ale managementului resurselor umane:

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecția și asigurarea cu personal;

recompense/avantaje sau ajutoare acordate;

sindicat/relații muncă;

consiliere privind problemele personale ale angajaților;

cercetarea personalului și sisteme internaționale.

Având în vedere domeniile de activitate enumerate mai sus, se sugerează că managementul resurselor umane este alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane.

CAPITOLUL II.

CARIERA PROFESIONALĂ – CONSIDERAȚII TEORETICE

2.1. CARIERA – ABORDĂRI CONCEPTUALE

Cariera oricărui individ reprezintă o suită de activități desfășurate și poziții profesionale ocupate în decursul anilor, pe baza aptitudinilor, cunoștiințelor și competențelor dezvoltate și a experienței câștigate. Foarte mulți oameni confundă cariera profesională cu propria identitate, fiind primul element pe care îl precizează în momentul în care sunt puși să se prezinte sau să se auto-definească. Realitatea este că proiecția unei cariere depinde de tipologia individuală, fiind de cele mai multe ori, expresia unor talente personale sau aptitudini dominante.

Conceptul de carieră are numeroase înțelesuri, neexistând până în prezent o definiție unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor.

În general, înțelesul termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

De când a apărut conceptul de carieră profesională au fost formulate mai multe definiții ale carierei profesionale, însă nici până acum nu există un acord complet asupra definirii acestui concept.

Putem considera o carieră profesională ca fiind o succesiune de poziții, roluri, activități și experiențe profesionale cu care s-a confruntat o persoană sau un angajat dintr-o organizație de-a lungul istoriei sale profesionale.

O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Este posibil ca un individ să gândească cariera ca fiind o serie de funcții diferite în organizații diferite, în timp ce alt individ vede cariera sa similară cu o ocupație.

Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite.

Pentru orice organizație problema integrării noului personal, a capacității sale de a adopta și de a fi adoptat în nouă structură și de a-și găsi un parcurs armonios este cel puțin la fel de importantă ca angajarea însuși.

Pentru a atrage cadre tinere și bine pregătite, majoritatea organizațiilor de renume și care se respectă, prezintă într-o lumină avantajoasă planuri de cariere ambițioase și foarte complexe, care lasă să se întrevadă accesul la cele mai înalte niveluri de responsabilitate.

Treptat conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații ( muncitori voluntari, liderii ai vieții civile ) deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi sarcini sau unor responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență.

Cariera reprezintă o parte importantă din viața unui individ care la rândul ei reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale.

Cariera nu înseamnă succesul sau eșecul profesional, o avansare mai rapidă sau mai lentă în cadrul unei organizații. Individul este singurul în măsură să aprecieze dacă propria carieră reprezintă un succes sau un eșec în plan profesional în funcție de obiectivele stabilite, de evoluția înregistrată, de poziția dorită într-o anumită ierarhie, de semnificația pe care o are în planul vieții personale, de nevoile și așteptările sale. Aprecierea succesului sau eșecului unei persoane în carieră este o problemă personală, astfel încât opiniile, părerile rudelor, prietenilor sau colegilor nu sunt relevante într-un proces de evaluare a performanței individuale în cadrul carierei.

Cariera este un amalgam de elemente subiective – personalitate, motivații, valori, atitudini care se transformă în timp, o dată cu evoluția personală. Conceptul de definire al carierei presupune și existența unor aspecte obiective: activități întreprinse, comportamente adoptate, selecția pentru anumite locuri de muncă, posturile sau pozițiile efectiv ocupate. O carieră se compune dintr-o serie de experiențe acumulate în decursul vieții.

Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine stătătoare, ci ea trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu și nu numai în calitatea sa de angajat.

Astfel conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:

carieră – avansare, această viziune a carierei presupune mobilitate, de obicei ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională;

cariera – profesie, potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră, în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posturi;

cariera – succesiune de posturi de-a lungul vieții, în această viziune cariera reprezintă istoria unor posturi individuale, de asemenea se înțelege succesiunea de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului;

cariera – percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente asociate cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale. persoane, fără a face vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective;

cariera – cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care s-au întâmplat;

Cariera obiectivă este o succesiune de poziții în structurile ierarhice organizaționale, împreună cu funcțiile asociate ;

Cariera subiectivă este cadrul dinamic în care fiecare individ își percepe căile de orientare și dezvoltare personală, bazându-se pe calități, competențe și experiențe personale.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile, abilitățile, nevoile și aspirațiile individului și experiența profesională pe care i-o furnizează organizația. Din această perspectivă, cariera poate fi privită ca o succesiune de experiențe separate sau care se corelează între ele. O persoană poate avea o carieră de scurtă durată sau mai lungă, dar și una sau mai multe cariere, în același timp sau separate, succesive în timp.

De-a lungul timpului, în funcție de curentele și conceptele de gândire, au fost formulate nenumărate definiții ale carierei:

cariera constituie o succesiune de funcții sau de poziții ierarhice prin care angajații trec într-un mod planificat și organizat;

cariera reprezintă o succesiune de posturi ocupate în decursul vieții, în ordine crescătoare sub aspectul importanței într-o organizație sau al prestigiului profesional;

cariera presupune ascensiunea în ierarhia unei organizații, pe scara măiestriei profesionale sau în ierarhia profesională;

cariera reprezintă o serie de roluri în muncă și experiențe individuale de-a lungul vieții;

cariera este perceperea individuală a succesiunii de atitudini și comportamente,sociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale;

În principiu, nu există o definiție unanim acceptată, dar se poate concluziona:

Cariera reprezintă o succesiune dinamică de activități și poziții profesionale bazată pe calitățile personale, cunoștiințele, competențele, comportamentele și experiențele de muncă dezvoltate de-a lungul timpului de fiecare individ în parte.

Cariera trebuie privită ca o parte importantă în viața oricărui om, fapt pentru care trebuie întotdeauna privită ca o împletire optimă între valorile profesionale și cele personale.

2.2. FACTORI AI EVOLUȚIEI ÎN CARIERĂ

Cariera este influențată de o multitudine de factori obiectivi și subiectivi, dintre care unii depind de individ, alții de organizație sau de mediul social și economic.

Factorii subiectivi pot influența cariera unui individ și țin de personalitatea lui, de interesele pe care le are, cât și de modul în care reușește să se cunoască și să se auto-evalueze. Potrivit opiniei unui cunoscut teoretician în domeniul carierei, E. H. Schein, cariera reprezintă o multitudine de aptitudini, talente, valori personale, nevoi i motivații care îi direcționează și modelează dinamica traseului pe tot parcursul vieții individului.

Factorii obiectivi înglobează o multitudine de elemente care țin de contextul în care trăiește și lucrează fiecare individ și de felul în care reușește să înțeleagă mediul respectiv.

Pornind de la elementele de bază care concură la definirea carierei, în momentul în care indivizii se decid asupra nevoilor, țelurilor și aspirațiilor legate de muncă, alegerea traseului, planificarea și dezvoltarea carierei personale trebuie să se facă în funcție de câteva elemente de fond:

1. tipul de muncă dorit: alegerea domeniului de activitate și al profesiei dorite;

2. postul / locul de muncă dorit: locul și rolul în cadrul unei organizații;

3. cariera dorită: genul de activități și cerințe profesionale adecvate experienței profesionale personale.

În mod normal, alegerile privitoare la carieră presupun parcurgerea procesului de decizie în ordinea menționată.

2.3. ORIENTAREA ÎN CARIERĂ

Psihologii care s-au preocupat de modul în care oamenii iau decizii cu privire la tipul de muncă, domeniul de activitate și la profesia dorită consideră că alegerea reflectă imaginea pe care indivizii o au despre ei și că opțiunile cele mai bune sunt cele în care se ține cont de personalitate, abilități, interese, valori personale și țeluri în viață.

Reușita în carieră depinde într-o mare măsură de gradul de auto-cunoaștere a individului. Conștientizarea mobilurilor, identificarea capacităților și aptitudinilor, dar și relevarea minusurilor sunt utile pentru o evoluție optimă a carierei. Aceste aspecte trebuie analizate la începutul alegerii unui drum de carieră, cât și pe parcursul traseului profesional, la orice bifurcație a acestuia.

Factorii cei mai importanți care trebuie luați în considerare vizează:

Dorința de dezvoltare

Aspectul cel mai important este intensitatea cu care fiecare individ își dorește sau își propune să se dezvolte pe plan profesional. De intensitatea acestei dorințe depinde energia cu care se va trece la acțiune.

Capacitatea de a acționa

Posibilitatea de a face

Demersul depinde nu numai de factorii interni, ci și de cei externi, cum sunt familia, mediul social și cel economic.

2.4. ALEGEREA UNEI PROFESII

O serie de psihologi au identificat mai mulți factori legați de personalitate, abilități, interese, valori care, dacă sunt luați în considerare într-un mod coerent, pot fi relevanți pentru orientarea oamenilor spre cele mai potrivite domenii de activitate sau profesii. Teoria tipurilor de carieră a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute și acceptate abordări științifice ale orientării profesionale. Psihologul pornește de la premisa că ereditatea, experiența socială și culturală își pun amprenta asupra

personalității individului, varietate care se reflectă în adaptabilitatea diferită la anumite domenii sau condiții de muncă.

Potrivit teoriei lui Holland, există șase tipare distincte de orientare, în funcție de personalitatea sau caracteristicile dominante ale individului.

Realist Investigativ

Convențional Artistic

Întreprinzător Social

Fig. 2.4.1.Tipurile de carieră după Holland

( Sursa: Viorica Ana Chișu, 2009:60 )

Holland consideră că decizia privind cariera trebuie luată în așa fel încât individul să poată ajunge să lucreze în condițiile care se potrivesc cel mai bine personalității lui.

2.5. LINIILE DIRECTOARE ÎN CARIERĂ

În mod tradițional, cariera este imaginată ca un progres continuu de-a lungul mai multor etape:

Etapa de explorare în care se alege un domeniu de competență sau se face adaptarea la mediul de lucru;

Etapa de consolidare, în care au loc o serie de mișcări – promovări, transferuri – care conduc la evoluția continuă în carieră;

Etapa de detașare gradată, care apare în finalul carierei și care premerge pensionarea.

Această viziune este împărtășită de majoritatea oamenilor. Ea nu este însă decât una dintre multele variante posibile. În timp ce perspectivă etapelor de dezvoltare în carieră ajută la clarificarea problemelor pe care individul le are de înfruntat de-a lungul carierei, perspectiva liniilor directoare ale carierei ajută la identificarea preferințelor pentru o anumită profesie.

Cercetătorii preocupați de studiul gradului de satisfacție obținut în activitate au constatat că persoanele care au aceeași profesie au așteptări asemănătoare față de slujbă. De asemenea, s-a mai constatat că persoanele care sunt interesate de aceeași profesie manifestă totuși diferențe în alegerea tipului de organizație în care doresc să lucreze.

Preferințele sunt determinate de recompensele oferite de post. Edgar Schein consideră că liniile directoare ale carierei sunt determinate de trei factori:

1. talentele și abilitățile, așa cum sunt percepute de persoană însăși;

2. nevoile și motivațiile persoanei;

3. valorile și comportamentul după care persoană își ghidează acțiunile.

Autorul consideră că tiparul pe care fiecare persoană îl urmează atunci când își definește propriile competențe, abilități, nevoi, motivații, valori și comportament în baza percepției personale este cel care determină așteptările acestuia față de o anumită carieră. Aceste elemente care influențează decisiv deciziile oamenilor în alegerea traseului profesional au fost definite în literatura de specialitate „ancorele carierei”. Ele nu sunt fixe sau definitive, ci se schimbă sau evoluează pe parcursul vieții individului.

2.5.1. ANCORELE CARIEREI

Ancorele carierei sunt niște forțe călăuzitoare care influențează alegerile oamenilor privind cariera profesională, bazate pe percepția personală a propriilor aptitudini, motivație și valori .

Studiind carierele, Edgar H. Schein a ajuns la concluzia că majoritatea oamenilor își formează o concepție referitoare la alegerea carierei, indiferent de schimbările la care sunt supuși pe parcursul vieții. El spune că ancorele carierei apar și se dezvoltă prin încercări succesive și oportunități care apar în urma primelor experiențe profesionale. Pe măsură ce individul capătă mai multă experiență și se cunoaște mai bine se conturează tot mai clar și tiparul talentelor, abilităților, nevoilor, motivațiilor, valorilor și comportamentului după care își ghidează acțiunile în plan profesional. Odată formată această imagine despre sine, a auto-percepției individului, se declanșează și anumite așteptări față de carieră.

Majoritatea oamenilor își dau seama de ancorele carierei când trebuie să facă o schimbare importantă în viața familială, profesională, socială.

Ancorele sunt acele valori și motive la care el nu va renunța atunci când este pus în fața unei schimbări, a unei alegeri. Chiar dacă individul se va orienta către activități diferite de tiparul personal, ancora carierei va acționa trăgându-l spre activități mai potrivite. Cunoașterea ancorelor personale este importantă pentru a putea alege corect atunci când apar astfel de situații. Identificarea mai exactă

a acestor ancore nu este posibilă decât în momentul în care oamenii sunt puși să ia decizii care vizează schimbări de fond sau când se confruntă cu imaginea despre sine.

Conceptul de ancoră reflectă imaginea de sine a omului privind modul în care s-a construit odată cu lansarea în carieră.

Trăsăturile generale regăsite în ancora carierei sunt:

caracter dinamic și formativ;

stabilitatea, se menține în întreaga viață activă;

puterea, intensitatea cu care acționează pentru a orienta cariera profesională.

Edgar H. Schein a identificat opt tipuri de linii directoare ale carierei:

1. competența tehnico-funcțională;

2. competența managerială;

3. autonomia și independența;

4. siguranța și stabilitatea;

5. creativitatea;

6. servirea unei cauze sau dedicarea în favoarea ei;

7. provocarea la competiție;

8. stilul de viață;

Pe măsura evoluției în carieră și, desigur, în viața personală, oamenii descoperă că una dintre aceste linii directoare este ancora la care nu va renunța. Schein face însă precizarea că majoritatea carierelor permit împlinirea mai multor nevoi din cele care stau la baza unei ancore.

2.5.2. STADIILE CARIEREI

Carierele profesionale sunt, în general, dinamice. Ele se schimbă de-a lungul vieții adulte, în funcție de experiența și cunoștiințele acumulate, dar și de influențele mediului exterior.

În contextul mai larg al schimbărilor economice, politice, sociale, tehnologice, drumul în carierea multor oameni și-a schimbat traiectoria față de clasica ascensiune, întrevăzută destul de precis încă de la început. Deși cariera fiecărui individ este unică în esența ei, există aspecte generale comune / dominante care configurează, de regulă cinci stadii: creșterea, explorarea, stabilizarea, menținerea și declinul. Pe parcursul lor, fiecare persoană are tendința de a-și dezvolta abilitățile, de a stabili o rețea socială și de a testa diferite activități în concordanță cu tipologia specifică.

Modelul tradițional de drum în carieră este următorul:

etapa de creștere;

etapa de explorare;

etapa de stabilizare;

etapa de menținere;

etapa de declin;

2.5.3. TIPURI DE DRUMURI ÎN CARIERĂ

Modelul tradițional de drum în carieră, văzut că o evoluție în etape predeterminate (creștere, stabilizare, menținere și declin) nu este singurul posibil și nici adecvat adeseori aspirațiilor sau nevoilor într-o societate supusă modificărilor continue.

Drumul tranzitoriu;

Drumul homeostatic;

Drumul spiralat;

Drumul liniar.

2.5.4. ALEGEREA TIPULUI DE ORGANIZAȚIE

Pe lângă alegerea drumului în carieră, foarte importantă este și opțiunea pentru un anumit tip de organizație, corespunzător nevoilor specifice de dezvoltare profesională. Alegerea tipului de organizație are un impact important asupra tipului de carieră dorit. În funcție de sistemele de carieră, se consideră că se pot individualiza patru tipuri de organizații:

Echipa de baseball;

Academia;

Fortăreața;

Clubul.

2.6. PLANIFICAREA ȘI CONDUCEREA INDIVIDUALĂ A CARIEREI

Odată ce planificarea carierei organizaționale se concentrează asupra posturilor și necesităților organizației, planificarea carierei individuale se concentrează asupra capacităților, abilităților angajatului, precum și asupra nevoilor și aspirațiilor acestuia. Individul trebuie să își identifice abilitățile și aspirațiile, iar prin consiliere să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei.

Perspectiva individuală a planificării carierei este deosebit de importantă deoarece constituie o problemă care preocupă pe toți oamenii și care trebuie să răspundă la numeroase întrebări cum ar fi:

Prin urmare oamenii în general, și tinerii, în special, sunt deosebiți de preocupați de problemele carierei lor. Aceștia trebuie să știe că dacă vor să reușească în carieră, este necesar să și-o pregătească din timp și să se gândească în viitor. De asemenea, deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaționale și scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă alegerea cât mai corectă a factorilor care influențează alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum și a conținutului procesului de planificare a carierei.

Planificarea carierei individuale presupune parcurgerea următorilor pași:

culegerea informațiilor privind calificările, interesele și valorile indivizilor;

identificarea domeniilor ocupaționale preferate; în acest sens este posibil ca inițial să existe mai multe opțiuni care se restrâng pe măsură ce ne informăm asupra domeniilor respective.

După alegerea ocupației sau a postului este necesar să se stabilească scopul carierei pe baza acestei alegeri inițiale: testarea alegerii carierei pe baza realității care poate dovedi dacă s-a făcut o evaluare corectă și o alegere corespunzătoare a postului; are loc de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei existând numeroase motive care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

2.6.1. DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE

Cariera profesională este un concept foarte complex, putând fi definit în mai multe moduri succesiune de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece un angajat, în mod ordonat, după o regulă previzibilă:

succesiune de poziții într-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate;

Termenul de carieră este adesea asociat doar cu posturile de director, manager, în general cu funcțiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii sau personalul administrativ. Totuși, managementul resurselor umane gestionează toți angajații organizației și deci, și conceptul de carieră trebuie aplicat global.

Cariera profesională poate fi considerată ca o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care trece o persoană de-a lungul vieții. O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, în mod succesiv sau în același timp.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea următoarelor elemente: atitudinile existente, dorința de realizare profesională, experiența în muncă.

Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei și se referă la evoluția persoanei, potrivit nevoilor acesteia și în funcție de performanța, potențialul și aspirațiile sale.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

Dezvoltarea carieri este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. În dezvoltarea unei cariere profesionale interesul îl reprezintă atât individul cât și organizația. Interesul organizației se reflectă prin următoarele consecințe ale dezvoltării carierelor:

creșterea stabilității și loialității angajaților;

reducerea impactului pe care îl va produce „șocul” viitorului;

motivarea superioară pentru performanță.

Alvin Toffler sugerează trei elemente cheie pentru reducerea impactului pe care îl va produce viitorul:

să înveți să alegi;

să înveți să corelezi;

să înveți cum să înveți.

Un sistem de dezvoltare a carierei conține, în principal, următoarele elemente: identificare scopului carierei, planificarea dezvoltării carierei, calificare și experiența profesională, evaluările parțiale.

Pentru dezvoltarea carierei profesionale trebuie să ne înțelegem pe noi înșine și, în același timp, să înțelegem lumea în care trăim.

Managerii au datoria de a-i ajuta pe subalterni să-și identifice propria cale în evoluția profesională. În acest scop, ei trebuie să le ofere servicii de consultanță, în vederea întocmirii planurilor de carieră, precum și să le faciliteze toate căile și metodele necesare în vederea dezvoltării carierei personale.

O corectă planificare a carierelor profesionale impune necesitatea unui sistem atotcuprinzător, care să „interconecteze” planurile de carieră a tuturor angajaților, inclusiv aspectele legate de pozițiile și responsabilitățile pe care aceștia le au în funcțiile și posturile de muncă deținute.

Modelul șansă și noroc

Angajatul se bazează doar pe șansa și norocul pentru a ajunge la funcția potrivită sau dorită.

Pentru a putea utiliza acest model, persoana în cauză trebuie să fie la locul potrivit și la momentul potrivit. În ciuda elementului șansă și a ratei înalte de deziluzie, această cale urmată de un număr mare de angajați. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis să folosească acest sistem, este acela de a fi perseverent, să nu piardă nici un prilej pentru a fi la locul potrivit și la momentul potrivit.

Modelul organizația știe mai bine

Acest model îl va deplasa pe individ de pe o poziție pe alta, în funcție de nevoile organizației. Metoda poate fi acceptată de unii tineri care sunt dependenți de părinți din toate punctele de vedere. Pentru un adult însă, efectele sunt în general negative și au repercusiuni pe plan psihic, din cauza percepției faptului că organizația de multe ori abuzează de angajați.

Modelul auto-orientat

Acest model duce cel mai adesea la performanță și satisfacții. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control și evaluare a etapelor din propria carieră.

Angajații care au dezvoltarea carierei în mâinile proprii vor presta o muncă de calitate, ei având capacitatea de a-și evalua șansele de dezvoltare a carierei lor.

În dezvoltarea unei cariere profesionale de succes un rol deosebit îl are nevoia de realizare, autorealizare și de autodepășire permanentă.

Dezvoltarea carierelor profesionale trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional.

Oportunități și obstacole în dezvoltarea carierei

Tendințele actuale de pe piața muncii evidențiază într-o măsură din ce în ce mai mare importanța pe care o are dezvoltarea carieri , atât pentru angajat, cît și pentru angajator. Pe de o parte, dezvoltarea carierei îi oferă angajatului posibilitatea de a accede la statutul pe care și-l dorește, obținând astfel recunoașterea meritelor sale, apartenența la o anumită echipă de profesioniști, salariul dorit. Pe de altă parte dezvoltarea carierei reprezintă pentru angajator un important factor de motivare a angajaților săi, care-i permite să valorifice eficient potențialul acestora și să-i mențină astfel în cadrul companiei.

Pornind de la aceste premise, dezvoltarea carierei este pentru un angajat, un proces care presupune parcurgerea mai multor etape:

Stabilirea obiectivelor care trebuie să fie realiste

Această condiție poate fi îndeplinită ținând seama de următoarele aspecte: necesitatea unei foarte bune cunoașteri de sine: o evaluare cât mai obiectivă a talentelor, intereselor, a stilului de viață preferat, a performanțelor obținute până la momentul respectiv constituie una din premisele stabilirii unor obiective realiste; al doilea aspect e necesitatea unei foarte bune cunoașteri a mediului: organizația din care face parte angajatul, ramura în care activează organizația respectivă, constrângerile impuse de mediul familial.

Fără existența unui mediu adecvat care să stimuleze, să susțină dezvoltarea, angajații nu-și pot construi ascensiunea îm carieră: astfel un anagajat care face parte dintr-o organizație ce nu valorizează potențialul membrilor săi, nu va avea oportunități de dezvoltare în cadrul acelei organizații.

Dezvoltarea abilităților necesare pentru atingerea obiectivelor propuse, printr-o implicare mai mare în activitatea desfășurată sau în activități conexe, prin participarea la programe de training precum și o mai mare preocupare pentru creșterea eficienței personale.

Evaluarea periodică a progreselor realizate, care permite identificarea eventualelor întârzieri față de graficul stabilit inițial și a eventualelor impedimente, respectiv a acelor factori obiectivi sau subiectivi care au determinat întârzierile.

Înlăturarea factorilor subiectivi ce împiedică realizarea obiectivelor stabilite: lipsa de consecvență în urmărirea scopurilor propuse, pasivitatea, superficialitatea

Ajustarea corespunzătoare a obiectivelor stabilite

Pericolul ca angajatul să acorde atenție excesivă viitorului

Neacordarea atenției cuvenite aspectelor familiale

De exemplu, unele slujbe pot solicita angajatului un program de lucru prelungit, disponibilitate pentru deplasări, iar acestea ar putea avea efecte negative asupra vieții de familie. Corelarea aspectelor referitoare la carieră cu cele referitoare la familie permite evitarea unor situații conflictuale, generatoare de tensiune.

2.6.2. OBIECTIVELE PLANIFICĂRII CARIEREI

Toate etapele de planificare a carierei trebuie parcurse de specialiștii compartimentului de resurse umane sau de cel de dezvoltare a carierei ( existent acum în mai toate companiile multinaționale

) împreună cu angajații cu potențial de promovare. Planul se configurează în funcție de natura posturilor și de capacitățile personale. Colaborarea pe tot parcursul procesului este benefică pentru ambele părți.

Avantajele organizației sunt următoarele:

sunt atrași și reținuți angajații performanți;

se realizează fidelizarea angajaților;

se reduc costurile legate de fluctuația de personal;

cresc performanțele angajaților.

Avantajele angajaților sunt următoarele:

acumulează cunoștiințe, experiență și crește încrederea în sine;

crește motivația personală;

capătă autoritate și expertiză profesională;

își dezvoltă potențialul în vederea promovării în ierarhia organizației.

Prin planificarea carierei angajaților, organizația va putea:

să informeze mai bine angajații despre posibilele trasee profesionale în cadrul firmei;

să satisfacă nevoile imediate și așteptările de perspectivă ale angajaților;

să integreze angajații în planurile de dezvoltare ale companiei.

Pentru planificarea și dezvoltarea carierei angajaților la nivelul organizației se întocmește următorul plan de acțiune:

stabilirea traseelor carierei angajaților

stabilirea strategiei prin care vor fi atinse obiectivele

comunicarea obiectivelor de performanță

stabilirea, împreună cu angajații, a seturilor de obiective în raport de care vor fi evaluate performanțele

se sugerează activitățile de pregătire necesare angajaților

angajații sunt consiliați să identifice obstacolele în carieră

2.6.3. CONSILIEREA ÎN CARIERĂ

În domeniul pregătirii pentru carieră se pot distinge mai multe forme de intervenție sau mai mulți termeni care desemnează tipuri similare de intervenție.

Consilierea privind cariera asistă individul în rezolvarea problemelor legate de carieră, dezvoltă și aplică intervenții bazate pe cercetările psihologiei vocaționale. Se utilizează și termenul de orientare vocațională pentru a desemna tot o formă de asistare în domeniul carierei, diferită de consilierea privind cariera.

Consilierea privind cariera, atât cea individuală cât și cea de grup, are rolul de a sprijini individul la momentul potrivit, oferindu-i informațiile de care are nevoie și ajutându-l și să utilizeze aceste informații.

Scopul consilierii privind cariera este de a evalua potențialul unei persoane și de a asista în găsirea și trasarea unei căi profesionale potrivite pentru ea și dezirabile pentru societate.

Consilierea privind cariera cuprinde o serie de activități: identificarea aptitudinilor, evaluarea personalității, a motivației, a valorilor.

Obiectivele privind consilierea în carieră pot fi structurate pe trei componente: autocunoaștere, dezvoltare vocațională, cunoaștere și planificare a carierei.

Aceste obiective au în vedere:

autocunoașterea și descoperirea de către elevi a propriilor interese, aspirații și a potențialului de care dispun pentru a-și defini propria identitate;

dezvoltarea unei imagini de sine pozitive a auto-apărării și a sentimentelor de prețuire personală;

formarea deprinderilor de a avea o atitudine pozitivă care se răsfrânge asupra comportamentului;

dezvoltarea aptitudinilor sociale și a abilităților interpersonale, de colaborare, a capacității de a comunica;

dezvoltarea capacității de autodirijare și de rezolvare a problemelor proprii

formarea capacității de analiză a competențelor dobândite prin învățare, în vederea orientării spre o anumită carieră;

formarea abilităților de luare a deciziei privind alegerea profesiei;

învățarea unor tehnici de planificare a propriei cariere, de concepere și monitorizare a planului de acțiune.

2.7. CĂI DE DEZVOLTARE A CARIEREI

2.7.1. TRASEUL PROFESIONAL ÎNTR-O ORGANIZAȚIE MODERNĂ

Prin parcurgerea unui traseu profesional se va înțelege mișcarea ascendentă într-o ocupație său domeniu de activitate, prin promovarea în posturi în funcție de pregătirea și experiența dobândite de angajat. În organizațiile cu structuri moderne se pot observa însă mai multe direcții de mișcare a angajaților în cadrul planurilor de carieră proiectate de management.

Mișcarea verticală

Înseamnă promovarea pe verticală a angajatului în domeniul său funcțional și de pregătire profesională. Presupune dezvoltarea competențelor manageriale, perfecționarea cunoștiințelor și creșterea experienței.

Mișcarea diagonală

Semnifică promovarea pe verticală și îmbogățirea domeniului de activitate, prin transferul angajatului de la o componentă sau segment de activitate la altul.

Presupune o abordare integratoare prin schimbarea domeniului funcțional, concomitent cu poziționarea pe o nouă treaptă ierarhică.

Obligă la dezvoltarea competențelor profesionale și manageriale. Este un sistem frecvent utilizat în organizațiile japoneze.

Mișcarea orizontală

Este completarea și îmbogățirea domeniului de activitate prin transferul angajatului de la o componentă sau segment de activitate la altul. Presupune completarea specializării și dobândirea de noi aptitudini și comportamente.

Mișcarea centripetă

Are loc pe orizontală și constă în trecerea de la subdiviziunile organizației spre firma de bază.

Presupune un grad înalt de adaptabilitate și conformitate din partea angajatului, traseul lui profesional fiind gestionat în mare parte numai de organizație.

Orice organizație trebuie să abordeze orientarea carierei angajaților săi ca o responsabilitate esențială pentru destinul ei. Organizațiile trebuie să înțeleagă că valoarea cea mai importantă pe care o dețin este cea umană, dată de cumulul de expertiză și profesionalism ale angajaților săi.

În acest cadru general de apreciere a responsabilităților ce le revin în gestionarea resurselor umane, managerii trebuie să parcurgă o serie de pași obligatorii:

Crearea unui departament care să fie responsabil de dezvoltarea problematicii legate de cariera resurselor umane;

Efectuarea unui audit funcțional în cadrul căruia să se facă punerea în hartă a responsabilităților care sunt de îndeplinit în întreprindere;

Alcătuirea unei strategii de resurse umane care să fie în concordanță cu planurile de dezvoltare strategică a firmei;

Analiza amănunțită a personalului existent, a competențelor acestuia, a importanței singulare, precum și a relațiilor profesionale și a canalelor de comunicație pe care fiecare individ sau grup le folosește în activitatea curentă;

Stabilirea unui program de dezvoltare profesională a tuturor angajaților, prin cursuri de training, sisteme de evaluare periodică a performanței individuale și de creștere profesională, în urma unor rezultate deosebit de bune.

Numai astfel angajații vor putea să estimeze cu acuratețe maximă drumul carierei lor viitoare, cu toate responsabilitățile și privilegiile pe care le implică.

Dacă acești pași nu sunt parcurși, urmează că întreprinderea să suporte numai efecte negative de pe urma lipsei de grijă pe care ar fi trebuit să o manifeste față de angajații săi.

Ar putea avea loc următoarele consecințe:

angajații vor vedea relația lor cu întreprinderea ca fiind antagonistă, fiecare parte încercând să obțină de la cealaltă cât mai mult în schimbul a cât mai puțin; angajații vor încerca în mod constant să se eschiveze de la responsabilitățile pe care le au, dar vor solicita același pachet de compensații ca și cum și-ar fi îndeplinit sarcinile în mod corespunzător;

loialitatea angajaților față de întreprindere va fi minimă.

2.7.2. ANALIZA OPERAȚIONALĂ A RESURSELOR UMANE

Gestionarea carierelor presupune un efort organizat, formalizat și planificat de echilibru între interesele individuale profesionale și nevoile de resurse umane ale organizației. În linii mari, se poate spune că planificarea resurselor umane se desfășoară în două faze: una analitică și alta decizională. La rândul lor, acestea se derulează pe două niveluri: unul strategic și altul operațional.

Planificarea operațională a resurselor umane se bazează deopotrivă pe analiza nevoilor interne de muncă ale organizației și pe oferta internă.

Analiza resurselor umane interne se poate face sub aspectul cantității de personal disponibil în organizație sau sub aspectul calității (performanței) angajaților.

Analize cantitative;

Inventarul resurselor umane;

Analize calitative – analiza performanțelor și potențialului.

Analiza performanțelor este absolut necesară pentru luarea unor decizii privind:

instituirea și acreditarea unor proceduri de evaluare obiectivă care completează imaginea oferită de rezultate / performanțe;

nevoile de pregătire ale personalului;

stabilirea recompenselor și eliberarea dintr-un post;

identificarea direcțiilor de dezvoltare potrivite fiecărei persoane în parte.

Analiza potențialului angajaților este, pe cât de importantă, pe atât de delicată și dificil de realizat. Analiza potențialului presupune estimarea randamentului angajaților în viitor, în condiții noi stabilite în conformitate cu obiectivele urmărite de organizație. Acest lucru implică identificarea acelor competențe și comportamente necesare în contextul schimbărilor planificate ce se vor întreprinde. Managerul de resurse umane are la dispoziție o serie de instrumente de analiză și evaluare a potențialului angajaților: observarea, testarea psihometrică și prin simulare.

Definirea potențialului se poate realiza prin abordarea axelor principale care configurează particularitățile traseului fiecărei persoane în carieră:

Dorința de a evolua;

Capacitatea de a acționa;

Posibilitatea de a face.

2.7.3. ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI

Managementul carierei e procesul prin care se asigură avansarea angajaților și succesiunea managerială în concordanță cu nevoile organizației, cu potențialul, performanțele și preferințele angajaților.

Scopurile specifice managementului carierei sunt:

asigurarea oportunităților de dezvoltare profesională și / sau de avansare pe posturi superioare pentru angajații care au aspirații profesionale clare și potențial profesional;

asigurarea orientării și sprijinul pentru angajații cu potențial în vederea realizării unei cariere, în interiorul său în afara organizației, în conformitate cu talentul și aspirațiile lor;

satisfacerea nevoilor organizației în privința succesiunii manageriale.

Managementul carierei este un punct de interes atât pentru angajați, cât și pentru angajatori, întrucât eficiența unei organizații depinde în mare măsură de angajarea omului potrivit la locul potrivit.

Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia.

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.

Managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizației și dezvoltării carierei.

În ceea ce privește managementul carierei trebuie menționat faptul că că în cadrul unei organizații pot exista numeroase probleme potențiale:

dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa ori că se află într-un moment al carierei în care posibilitățile de promovare sunt foarte reduse;

promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau experienței sale poate avea efecte nedorite; angajații pot considera că nu este o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea organizației;

deși nu există posibilități imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful direct consideră că posibilitățile sau calitățile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;

cu toate că au șanse reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrați renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-și valorifice propriul potențial.

Potrivit lui Michael Armstrong principalele obiective ale managementului carierei sunt:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

satisfacerea nevoilor organizaționale și amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizației, prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;

elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;

asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul său capacitatea să-l atingă;

dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje.

2.7.4. COMPONENTELE MANAGEMENTULUI CARIEREI

Ocuparea unui loc de muncă potrivit pregătirii și aspirațiilor individuale se aseamănă foarte mult cu vânzarea unui produs. Orice persoană care vrea „să se vândă” trebuie să cunoască foarte bine trei elemente: produsul, publicul și tehnicile de vânzare. Cu alte cuvinte, să știe exact ce poate să lucreze, ce se cere pe piață și să-și alcătuiască un CV care să-i sporească șansele de ocupare a postului cel mai potrivit. Fără parcurgerea primelor trei etape, auto-evaluarea, cercetarea pieței muncii și adoptarea unor decizii pentru atingerea scopului, „vânzarea”, este foarte greu de realizat o planificare a carierei.

Oamenii sunt diferiți între ei. Fiecare individ se diferențiază de ceilalți prin competențe, valori, preocupări, obiective, aspirații proprii. În funcție de aceste diferențe, se poate construi o proiecție personală a carierei și o planificare a ei. Managementul carierei implică foarte mulți factori care pot fi grupați pe câteva domenii de analiză: mediul, organizația, postul, șefii și propria persoană.

În funcție de starea acestor factori se poate lua decizia de perseverare în direcția actuală, în ipoteza că evoluția lor este ascendentă sau de reorientare, înainte că amenințările potențiale detectate să se materializeze.

CAPITOLUL III.

STUDIU DE CAZ PRIVIND OPORTUNITĂȚILE DE DEZVOLTARE A CARIEREI PROFESIONALE ÎN CADRUL S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., SUCURSALA TIMIȘOARA

“the future’s bright the future’s Orange”

3.1. PREZENTAREA FIRMEI SC ORANGE ROMÂNIA S.A. – SUCURSALA TIMIȘOARA

Operatorul de telefonie mobilă Orange a fost înființat în 1994 de un canadian vizionar Hans Snook, care a părăsit conducerea companiei în 2001.

În anul 2000 France Telecom, acționar principal al MobilRom achiziționează Orange de la Mannesmann și decide să reunească toate activitățile sale în domeniul telecomunicațiilor mobile sub marca Orange, iar în România sub marca Orange România.

În anul 2002 are loc trecerea la brandul Orange, astfel Dialog și Alo companiile care activau în România în domeniul telecomunicațiilor mobile, devin Orange. Lansarea Orange România aduce cu sine o gamă de servicii performante și totodată performanțe în ceea ce privește acoperirea în rețea și asistență pentru clienți.

Orange este brandul sub care France Telecom furnizează servicii de comunicații mobile, internet și televiziune. Grupul France Telecom este unul dintre liderii mondiali în servicii de telecomunicații cu peste 183 de milioane de clienți pe cinci continente.

Orange are în întreaga lume peste 123 de milioane de clienți.

Orange România operează în România conform unor standarde de înaltă calitate conferindu-i un renume în întreaga lume.

Orange România are implementat un sistem de management al calității conform ISO 9001, fiind prima companie de telecomunicații din România care a obținut acest certificat în 24 Noiembrie 2000.

Orange România se remarcă prin cea mai largă acoperire a rețelei naționale și totodată se remarcă prin performanțe excelente în serviciile de asistență oferite clienților.

La sfârșitul anului 2009 compania avea 10.355.000 de clienți în creștere cu aproximativ 6% față de perioada similară a anului precedent.

În anul 2009 Orange, numărul unu pe piața locală de telecom a avut venituri de 1,055 miliarde de euro.

În prezent în România Orange are 101 magazine dintre care 4 se află în Timișoara:

Magazinul de pe Bvd. Republicii Nr. 8;

Magazin de pe Calea Aradului Nr. 56, Complex Real;

Magazin de pe Calea Martirilor Nr. 62;

Magazin de pe Calea Șagului Nr.72-78;

Serviciile oferite de Orange România pentru clienții săi sunt următoarele:

abonamente de voce (o gamă largă de abonamente pentru toate categoriile de clienți, de la persoane fizice la persoane juridice, de la studenți la oameni de afaceri);

abonamente de date (folosirea internetului de pe telefonul mobil);

Orange Prepay (cartele telefonice cu oferte incluse);

serviciul Home Pack (include servicii de telefonie fixă, telefonie mobilă și internet pentru acasă);

servicii online (clienții își pot plăti facturile online prin serviciul Thank You);

abonamente 3G (clienții pot comunica prin apeluri video în orașele care au acoperire 3G).

3.2. DOMENIUL DE ACTIVITATE, PRODUSE ȘI SERVICII

Orange este prestator de servicii de telefonie mobilă (wirefree), de comunicație, dintre care:

Orange PrePay – serviciul fără abonament, fără factură, care iti oferă acces la internațional și roaming din primul minut;

Abonamente și opțiuni – cu planul de servicii Personal poți alege combinația de servicii dorită și îți construiești propriul plan pornind de la un abonament de bază cu sau fără minute incluse;

Abonamentul reîncărcabil – prin care poți avea beneficiile unui abonat și poți reîncărca creditul, cât și când vrei, ca un utilizator PrePay;

Servicii on-line;

Telefoane;

Oferte speciale;

Serviciul Talk Now, care permite clienților Orange:

…………………………………………
   să creeze liste de numere favorite care să faciliteze teleconferințele instantanee; .
   să afle dacă ceilalți interlocutori sunt disponibili; …………………………………………..
   să înregistreze o teleconferință pe care apoi să o expedieze celor care sunt indisponibili; ……
   să trimită un mesaj altui utilizator Talk Now prin simpla apăsare a unei taste etc. .

Orange are un numar de peste 1.500 de angajati cu o varsta medie de 28 de ani si colaboratori caracterizati printr-o permanenta fluctuatie de personal characteristic activitatii de telefonie mobile. Acestia sunt in proportie de 95% absolventi de facultate, master si uneori chiar doctorat.

3.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A COMPANIEI ORANGE

Procesul de organizare constă în gruparea activităților necesare pentru îndeplinirea obiectivelor firmei și atribuirea fiecărei grupe unui manager, care are autoritatea necesară pentru orientarea, antrenarea și coordonarea oamenilor ce realizează aceste activități. În cadrul companiei Orange România, structura organizatorică constă în mai multe nivele ierarhice, ce permit o colaborare cât mai eficientă între grupuri. Cu cât autoritatea managerilor este mai precis definită, cu atât vor fi mai clare deciziile luate. ……………………………………………………………………………………………………………………………. Redau mai jos organigrama firmei Orange Romania, cu mențiunea că unele informații sunt strict confidențiale și de aceea aceasta nu este completă. Organigrama repreprezintă o redare schematică (grafică) în toate detaliile, a organizării, subordonării și a legăturilor dintre compartimente din cadrul unei companii, firme, întreprindere etc. Unitățile de muncă, departamentele, delimitate prin diviziunea muncii și ansamblul relațiilor de autoritate și cooperare, constituie structura organizatorică. În elaborarea structurii organizatorice, echipa de manageri trebuie să aibă în vedere că nu există o organizare ideală și nici reguli universal valabile. Cea mai bună structură organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităților curente ale companiei și trebuie astfel elaborată încât să permită realizarea strategiei firmei. În continuare, voi reda organigrama companiei Orange:

Fig. 3.3.1. Organigrama companiei Orange

Departamentul de Relații externe este cel care asigură contactul cu principalii furnizori de bunuri și servicii pe care firma le importă. De menționat sunt mai ales relațiile firmei cu celelalte filiale Orange din alte state ale lumii. Între filiale, relațiile se referă mai mult la serviciul de roaming. Departamentul de Relații Externe, prin intermediul anumitor persoane, menține legătura cu exteriorul pe zone geografice. Cei numiți pe aceste funcții sunt responsabili de menținerea unor relații cordiale cu furnizorii. Prioritate au țările cu mari companii producătoare de telefoane mobile, precum: Alcatel și Sagem (Franța) și Nokia (Germania). Avantajele divizării muncii în cadrul companiei Orange sunt următoarele: – Fiecare membru al companiei cunoaște propriile responsabilități; – Un control mai eficient al activității; – Simplifică procesul de recrutare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment; – Atingerea obiectivelor într-un mod eficient și eficace în timp optim; -.Încurajează o mai bună cooperare, rezolvare a conflictelor și coordonarea activităților strategice; – Fundamentarea mai riguroasă a deciziilor de către fiecare manager.

3.4. ANALIZA INDICATORILOR ECONOMICO-FINANCIARI

Principali indicatorii economico-financiari sunt reprezentați în Tabelul 3.5.1. și în grafice în perioada 2007-2009 la S.C.ORANGE ROMĂNIA S.A., sucursala TIMIȘOARA.

Indicatorii pe care îi prezint sunt următorii:

– cifra de afaceri;

– cheltuieli cu personalul;

– venituri totale;

– profit brut;

– ratele profitului: rata comercială și rata rentabilității;

– cheltuieli totale;

– productivitatea muncii.

Cifra de afaceri reflectă performanța comercială a societăți respectiv veniturile totale obținute din operațiuni comerciale curente. Este un indicator al contului de profit si pierdere, care cuprinde veniturile din vânzarea de bunuri, lucrări și servicii ce intră în categoria activităților curente ale întreprinderii.

În Tabelul 3.5.1. sunt reprezentați principalii indicatori economico-financiari pe parcursul a 3 ani de referință, respectiv 2007-2009:

Tabelul 3.4.1.

Principalii indicatori economico-financiari

Modul de calcul al ratelor profitului:

Rata comercială a profitului s-a obținut prin raportarea procentulă între profit și cifra de afaceri aferentă fiecărui an, respectiv:

43,59

36,23

40,18

Rata rentabilității se calculează rapotând profitul aferent fiecărui an la cheltuielile totale, adică:

71,85

54,41

64,10

Productivitatea muncii se calculează raportând cifra de afaceri aferentă fiecărui în la numărul de angajați din anul respectiv, după cum urmează:

20.220.703,15

20.223.719,60

21.414.937,75

De-a lungul perioadei analizate (2007-2009) se constată o fluctuație a cifrei de afaceri ce se poate observa în Figura 3.5.1. În anul 2008 cifra de afaceri scade față de anul 2007 – această scădere nu poate fi considerată un real pericol pentru grup, ci o stare de normalitate dacă o raportăm la activitatea economică globală.

Deși în anul 2009 se constată o creștere față de anul 2008, această creștere considerabilă este motivată de evoluția grupului de firme per ansamblu. Perfecționarea continuă a salariaților, prin pregătirea profesională și specializări pe fiecare domeniu, a condus la oferirea unor servicii performante, de înaltă calitate și în același timp lărgirea gamei de servicii, iar portofoliul de clienți a cunoscut o amploare remarcabilă datorită prestigiului câștigat într-un timp relativ scurt.

Fig. 3.4.1. Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2007-2009

Cheltuielile totale reprezintă diminuări ale beneficiilor economice reprezentate de ieșiri sau scăderi ale valorii activelor ori creșteri ale datoriilor, care se concretizează în reducerea capitalului propriu. Cheltuielile suportate de grup sunt în creștere în perioada analizată, datorită investițiilor și sunt formate din:cheltuieli cu impozite și taxe vărsate la bugetul de stat, cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu amortizare capitalului imobilizat în active corporale, necorporale sau financiare.

Fig. 3.4.2. Cheltuieli totale în perioada 2007-2009

Cheltuieli cu personalul (format în principal din salarii și costurile cursurilor de specializare). Din analiza evoluției cheltuielilor de personal se observă o creștere constantă în anul 2008 și o ușoară scădere în anul 2009.

Fig. 3.4.3. Cheltuieli cu personalul în perioada 2007-2009

Veniturile totale acumulate la nivelul firmei, ca urmare a desfășurării activității, se pot grupa în: venituri din vânzarea bunurilor și serviciilor prestate, venituri din exploatare, iar valoarea lor pe parcursul celor 3 ani se poate observa în Figura 3.5.4. În anul 2009, se observă că veniturile firmei S.C. ORANGE ROMANIA S.A. cresc față de anul 2008.

Fig. 3.4.4. Venitul realizat în perioada 2007-2009

Rentabilitatea este una din formele cele mai sintetice de exprimare a eficenței întregii activitați economico – financiare a unei societăți, fiind definită capacitatea acesteia de a obține profit prin utilizare factorilor de producție și a capitalurilor, indiferent de proveniența acestora. Pentru exprimarea rentabilității se utilizează doua categorii de indicatori: profitul și ratele de rentabilitate.

Profitul brut se determină ca diferență între veniturile totale și cheltuielile totale ocazionate de activitatea firmei (Pb = VT – CT), deci rezultă că profitul este avantajul realizat sub forma bănească, dintr-o acțiune, operație sau activitate economică.

În perioada supusă analizei economico-financiare (2007-2009) se observa o scadere in anul 2008 fată de anul 2009, o scadere nu foarte pregnantă.

Fig. 3.4.5. Profitul realizat în perioada 2007-2009

Rata profitului exprimă mărimea profitului în formă relativă și se calculează ca raport procentual între masa profitului și un indicator corespunzător de referință, în acest caz cifra de afaceri și cheltuielile totale.

Rata comercială reprezintă raportul procentual dintre masa profitului și cifra de afaceri:

Rata comercială calculată la grupul nostru crește și descrește pe parcursul anilor 2007-2009. Micsorarea ratei comerciale s-a datorat pe de o parte amplificării cifrei de afaceri, iar de altă parte scăderii profitului.

Fig. 3.4.6. Evoluția ratei comerciale în perioada 2007-2009

Rata rentabilității reprezintă raportul procentual dintre masa profitului și cheltuielile totale:

Rata rentabilității are o traiectorie asemănatoare cu rata comercială, scade de la 22,41 în anul 2008 și urcă în anul 2009 cu 58,35.

Fig. 3.4.7. Evoluția ratei rentabilității

Productivitatea muncii exprimă eficența cu care este consumată munca. Ea poate fi definită și sub forma capacității forței de muncă de a crea un anumit volum de bunuri sau de a presta anumite servicii într-o anumită perioadă de timp. Referindu-ne la productivitatea muncii ca și indicator, aceasta se calculează ca și raport între cifra de afaceri și numărul total de angajați.

În cazul de față, productivitatea muncii este în continuă creștere (Figura 3.5.8.) pe parcursul anilor 2007- 2009, cu alte cuvinte s-a obținut un rezultat mai bun cu același efort în anul 2009.

Fig. 3.4.8.Productivitatea muncii 2007-2009

3.5. PLANIFICAREA ȘI DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL SC. ORANGE ROMANIA SA

3.5.1 PLANIFICAREA PERSONALULUI

In cadrul societatii comerciale Orange resursele umane are ca sop alegerea unui ansamblu de strategii ce vizeaza componentele structurii organizatorice. Managerul societatii face o analiza profund la ceea ce trebuie facut pe viitor in desfasurarea ativitatii si cu ce personal va duce la capat obiectivele propuse.Dificultati cu care se confrunta managerul de resurse umane este ca unii angajati isi gasesc alt loc de munca care le aduc niste venituri mai consistent.sau reducerea numarului de locuri de munca. Componenta de Management al Resurselor Umane oferă o mare flexibilitate în operarea funcționalităților specifice unei anumite companii, precum și adaptarea la schimbarile legislative si la schimbarile din mediul economic romanesc. Componenta ofera soluții la standardele informatice actuale, cu grad scăzut de risc, modulele sale fiind deja verificate prin numeroase implementări de succes. Componenta este concepută astfel încât să permită: – Selecția și recrutarea personalului; – Evidența salariaților cu numeroase detalii personale și profesionale; – Evidența și participarea angajaților la evenimentele de pregătire profesională; – Urmărirea carierei individuale; ………………………………………………………………………………………………….. – Realizarea unei metodologii de evaluare a eficienței salariatilor bazate pe indicatori cantitativi și calitativi; – Raportarea statistică a diferiților indicatori. …………………………………………………………………………. …………Totalitatea sarcinilor de muncă, a atribuțiilor și responsabilităților desemnate în mod permanent și organizat unei persoane, împreună cu condițiile de muncă și cunoștințele, aptitudinile și abilitățile necesare ocupantului postului sunt evidențiate – în urma unui proces complex de investigare și studiu, numit analiza postului – într-un document specific ce poartă numele de fișa postului. ………… ………..Departamentul Managementul Resurselor Umane contribuie semnificativ la: …….. – Reducerea costurilor și eficientizarea activității în cadrul Departamentului de Resurse Umane; – Diminuarea eforturilor depuse în activitățile curente privind managementul resurselor umane; – Monitorizarea performanțelor angajaților; ………………………………………………………………………………. – Securitatea și protecția informațiilor; ……………………………………………………………………………………….. – Acces rapid la diferite informații și acțiuni; ……………………………………………………………. – Păstrarea datelor istorice on-line; .. – Integrarea transparenta a noilor sisteme cu cele actuale; …………………………………………….. – Efectuarea tuturor calculelor în conformitate cu legislația în vigoare și actualizarea permanentă a legislației fără a afecta lunile precedente.

3.5.2 RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

Recrutarea si selectia sunt foarte esentiale in cadrul societatii, dar totodata si foarte dificila.Departamentul resurselor umane are rolul de a cauta si a gasii personal pentru locurile vacante astfel incat sa poata selecta personalul potrivit postului liber. Componenta de Management al Resurselor Umane este structurată pe module funcționale care gestionează ciclul de dezvoltare și urmărire a resurselor umane în cadrul companiei. Componenta are patru functionalități majore dedicate managementului de personal, procesului de recrutare, școlarizării și evaluarea performanțelor. ……… Furnizează mijloacele necesare pentru a face din procesul de recrutare cea mai importantă parte a strategiei de dezvoltare a resurselor umane. Modulele din această categorie fac parte din procesul unitar și complet de evidență, testare și acceptare a angajării diferiților aplicanți care candidează pentru posturile declarate vacante. Recrutarea externa este modalitatea de a angaja ,dar aceasta poate avea avantaje,dar si dezavantaje.Din avantaje poate fii acela ca individul care este nou recrutat are posibilitatea de a arata ce poate si venii cu idei inovatoare,iar dezavantaje este posibil ca noul recrutat sa se acomodeze greu cu locul de munca,cu colegii cu procedurile societatii..RR

Recrutareadin exterior se poate face din mai multe moduri:anunturii publicitare agentiile de forat de munca ,persoanele care vin dintr-un contact anume.Selectarea personalului se bazeaza pe alegerea anumitor criterii:pregatirea profesionala ,aptitudinea si capacitatea de munca, perfrmantele pe care angajatii le pot avea.Decizia finala este luata de seful ierarhic al postului vacant el avand toate informatiile despre candidatii la selectie. Pentru angajarea pe un post de conducere decizia finala luta de directorul companiei.

3.5.3. PREGĂTIREA, MOTIVAȚIA, ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI

Dedicat evidenței de personal, permițând înregistrarea de informații specifice salariaților, propune definirea politicii firmei în relația cu salariații. Aceasta este văzută ca un sistem de drepturi și îndatoriri, ca un regulament intern de funcționare și respectare, ca o situație predefinită, orientativă pentru salariat. propune realizarea gestiunii activităților de pregătire profesională. Pentru a putea acoperi toate activitățile de școlarizare, sistemul furnizează informații centralizate despre datele referitoare la instruire. Scopul acestui modul constă în aprecierea implicării salariaților, a modalității de rezolvare a sarcinilor, de respectare a termenelor și nu în ultimul rând de aplicare a indicatorilor interni de evaluare. Componente vizate sunt pe de o parte participarea (cantitativă) la activități, iar pe de altă parte elementul calitativ, de aplicare a procentelor de evaluare finale și de închidere a sarcinilor.

În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara se pune mare accent pe performanțele și rezultatele obținute de fiecare angajat în parte.

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara are atât puncte slabe cât și puncte forte cum ar fi :

Domeniul financiar

Puncte forte:

a crescut profitul din exploatare;

solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata;

evoluția rapida a cifrei de afaceri față de 1998.

Puncte slabe:

în 1999, valoarea imobilizărilor corporale a rămas la nivelul preturilor din martiel998, deși rata inflației a fost ridicata in aceasta perioada;

nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii;

Domeniul comercial

Puncte forte:

încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

personalul din acest domeniu are pregătire tehnica si economica;

Puncte slabe:

sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata;

lipsa contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung;

nerespectarea planului de reparații capitale.

Domeniul resurselor umane

Puncte forte:

calificarea buna a personalului;

atașamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;

tendința pozitiva este data de faptul ca „generația tânără” (sub 25 ani) depășește cu multe procente „generația vârstnica” (peste 55), creându-se astfel premisele unui schimb de generații adecvat.

Puncte slabe:

numărul total al cursurilor de pregătire profesionala a scăzut cu 40% in perioada analizata; salariile au avut un ritm de creștere superior productivității salariile au avut un ritm de creștere superior productivității ……………………………………………

Orange România SA este unul din liderii de telefonie mobilă de pe piața română, specializat pe prestări de servicii de înaltă calitate și la prețuri avantajoase. Personalul bine pregătit al companiei acordă maximă atenție servirii cu amabilitate a clienților și respectării obligațiilor față de compania în care profesează. În cadrul acestei companii, colaborarea și buna înțelegere între membri sunt punctele forte. În plus, Orange pune la dispoziție o echipă tehnică experimentată, gata să ofere rapid cele mai bune soluții de implementare a serviciului, precum și echipamentele necesare, pentru funcționarea în bune condiții a acestuia. ……………………………………………………………………………………………………………….
Orange înseamnă creativitate, îndrăzneală, dinamism, deschidere spre mediul exterior, grijă pentru detalii, consecvență. Principiile ce ghidează activitatea companiei sunt: să asculte, să planifice, să implementeze, să satisfacă, să învețe, să se dezvolte. ………………………………………………………………

Motivația este o stare interioară de mulțumire a angajaților care îi determină pe aceștia să-și îndeplinească datoria, pe clienți să opteze pentru serviciile de înaltă calitate oferite de către compania Orange, iar pe investitori să aibă încredere în capacitățile productive ale firmei (venit). Motivația angajaților dintr-o organizație constituie un subiect de maxim interes pentru manageri. Fără un înalt nivel de performanță și calitate în prestația angajaților, succesul companiei este astăzi de neconceput. Astfel, performanța și calitatea pot fi obținute, în primul rând, prin motivație în muncă. Motivația în muncă reprezintă disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens și susținut pentru a realiza obiectivele organizaționale, cu speranța că efortul depus va conduce la realizarea unor obiective individuale. Iar un angajat bine motivat va contribui astfel la succesul firmei, prin efortul și stăruința acestuia în munca pe care o va presta. …………Acest instrument managerial este utilizat cu succes în compania Orange, mai ales că această companie ocupă un segment mare de piață, este în fruntea companiilor de telefonie mobilă și pentru a-și păstra locul în fața concurenței, succesul pe care-l are, calitatea și performanța, trebuie ca și angajații să fie bine motivați. În acest sens, compania Orange oferă posibilitatea obținerii unor realizări deosebite datorită importanței sociale a serviciilor. Angajaților Orange li se recunosc meritele și sunt încurajați să încerce din nou atunci când dau greș; greselile nu sunt penalizate, ci sunt considerate motoare ale evoluției. Oferă posibilități de progres profesional prin organizarea de training-uri pentru angajați, precum și posibilități de promovare în cadrul firmei angajaților care se remarcă prin rezultate excepționale. Pe de altă parte, munca realizată de angajații Orange este un factor motivator în sine, deoarece este o muncă interesantă, deloc banală. Angajații companiei primesc salarii pe măsura muncii prestate, premii pentru merite deosebite, precum și recunoașterea în cadrul companiei a meritelor.

3.6. ANALIZA GRADULUI DE SATISFACȚIE A ANGAJAȚILOR CU PRIVIRE LA POSIBILITATEA DE DEZVOLTARE A CARIEREI ÎN CADRUL ORANGE ROMÂNIA SA.

Formarea profesională reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea sistematică a comportamentului angajaților, pregătindu-i astfel încât să poată obține performanțele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientată pe persoană și are drept scop îndeplinirea, în cât mai bune condiții, a responsabilităților, în acord cu standardele firmei. Formarea profesională diferă de la o firmă la alta și, în cadrul aceleiași firme, de la un departament la altul. ……………………………….. …………Unele firme acordă o atenție mai scăzută formării profesionale, însă nu pot afirma că și compania Orange procedează la fel, deși aceasta angajează, de regulă, oameni deja pregătiți, certificați de diferite autorități și organisme profesionale. Totuși, dacă din diferite motive, în această companie ar fi angajată o persoană mai puțin calificată, atunci ea ar fi formată de un alt angajat, iar managerul va verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunoștinte sau dexterităti practice. Spre exemplu, compania Orange realizează evidența și participarea angajaților la evenimentele de pregătire profesională și urmărirea carierei individuale. Dacă angajatul respectiv înregistrează progrese în domeniul care-l reprezintă, atunci acesta are șansa de a fi promovat într-o altă funcție mai bună, sau la un nivel mai înalt printr-un formular privind posibilitățile de promovare și necesitățile de pregătire a resurselor umane completat și semnat de superiorul acestuia sau de managerul departamentului respectiv.

3.6.1 METODOLOGIA DE CERCETARE

Lucrarea de față își propune să prezinte rolul resurselor umane în organizație, precum și cea importanța unei cariere de succes în concordanță cu aptitudinile și cunoștiințele profesionale ale fiecărui angajat în cadrul S.C. Orange România S.A, Sucursala Timișoara departamentul Customer Care Service. Metoda de cercetare utilizată a fost ancheta pe bază de chestionar. Instrumentul de cercetare folosit este chestionarul.

Acesta a fost distribuit unui număr de 18 persoane, din care 4 manageri și 14 subalterni. Menționez faptul că acest chestionar a fost diseminat în cadrul diviziei Customer Care Service Orange Timișoara. ( în Timișoara S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. are 186 de angajați ).

În cadrul acestui chestionar s-au urmărit câteva obiective și anume:

identificarea motivelor pentru care s-au angajat la Orange România, Sucursala Timișoara;

determinarea măsurii în care angajații sunt încurajați ca să dezvolte profesional sau beneficiază de oportunitatea dezvoltării unei cariere;

analiza importanței programelor de formare și dezvoltare în creșterea eficienței în muncă

identificarea criteriilor care sunt luate în considerare în perspectiva promovării

În această lucrare am pornit de la următoarele ipoteze generale:

existența unei corelații semnificative între oportunitățile de formare și gradul de satisfacție față de post

Ipoteza testează un principiu fundamental în Managementul Resurselor Umane, acela că modalitatea strategică de a optimiza calitatea serviciilor este cea de optimizare a calității personalului angajat. Ofertele de formare pe lângă faptul că sunt principala metodă de perfecționare și pregătire continuă, sunt și principalul mijloc de promovare și de obținere a recunoașterii profesionale.

existența unei corelații semnificative între gradul de satisfacție al angajaților față de post și percepția pozitivă față de post

se utilizează programe de consiliere în carieră

3.6.2. INTERPRETAREA REZULTATELOR

Pentru prelucrarea rezultatelor obținute s-a folosit programul Microsoft Excel 2007.

Chestionarul a avut 14 întrebări, după cum urmează:

Întrebarea 1. Care este cauza care v-a determinat să vă angajați la Orange România, Timișoara?

Grafic 3.6.1. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.2. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

Se observă că majoritatea managerilor, 50%, au clasat salariul atractiv ca fiind principalul factor pentru care s-au angajat la S.C. ORANGE ROMÂNIA SA , Sucursala Timișoara. O proporție de 25 % a managerilor s-au angajat la această companie având ca principal motiv, renumele companiei, iar o proporție de 25% au ales această companie având ca principal motiv șansa de a face carieră.

Se cunoaște faptul că în cadrul companiilor mari se oferă salarii atractive,iar S.C ORANGE ROMÂNIA S.A. nu face excepție de la această regulă. Având în vedere faptul că în cadrul companiei sunt oferite salarii atractive pentru posturile de conducere, 50% dintre manageri au ales să lucreze la SC ORANGE ROMÂNIA S.A, Sucursala Timișoara din acest motiv și anume un salariu atractiv.

S.C. ORANGE S.A. este un brand internațional, o companie recunoscută la nivel mondial, iar acest lucru se reflectă, într-un procent de 25% în alegerea managerilor de a se angaja la această companie

Compania oferă numeroase șanse de a face carieră, iar acest lucru a reprezentat pentru manageri într-un procent de 25%, motivul principal pentru care s-au angajat la S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara.

În ceea ce privește subalternii, aceștia au ales într-un procent de 50% renumele companiei ca motiv principal pentru angajarea la S.C. Orange România, sucursala Timișoara, 29% au ales această companie pentru salariul atractiv, 14% pentru carieră și numai 7% pentru experiență.

Pentru multe persoane care nu vizează posturi de conducere contează din ce în ce mai mult renumele companiei la care se angajează și mai puțin celelalte aspecte.

În ceea ce îi privește pe subalternii chestionați, 50% dintre aceștia au ales să se angajeze la S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara datorită renumelui companiei în întreaga lume.

În procent de 29% subalternii s-au angajat la această companie pentru salariul atractiv. Se observă că pentru angajații chestionați, salariul nu e un aspect de contează așa mult ci mai mult contează mediul, organizația unde lucrează.

Deși S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A Sucursala Timișoara este o companie care oferă numeroase șanse de a face carieră, numai 14% dintre subalterni au ales cariera ca motiv principal în alegerea companiei.

Se observă o diferență între manageri și subalterni în privința alegerii motivului pentru care s-au angajat, în timp ce managerii au pus preț pe salariul atractiv, subalternii au ales renumele companiei ca fiind principal motiv pentru angajare.

Întrebarea 2. Cât de mult vă stimulează posibilitatea de a face carieră în această companie?

Grafic 3.6.3. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.4. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

În ceea ce privește dorința managerilor de a face carieră în această companie majoritatea au optat criteriul în mare măsură și anume într-un procent de 75%, iar restul managerilor au ales opțiunea în foarte mare măsură într-un procent de 25%.

Având în vedere faptul că S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A este o companie unde se poate avea o carieră de succes, o companie care oferă angajaților săi numeroase șanse de a face carieră și totodată oferă un mediu perfect pentru acest lucru, 75% dintre manageri au ales varianta în mare măsură, iar 25% au ales varianta în foarte mare măsură. Se observă faptul că toți managerii chestionați doresc să facă și să aibă o carieră de success în cadrul companiei, diferă doar procentul în ce măsură dorește fiecare.

În cazul subalternilor 50% dintre ei au ales varianta în mare măsură, 29% dintre ei au ales varianta în mică măsură, 14% dintre ei au ales varianta în foarte mare măsură și 7% au optat pentru varianta deloc.

Deducem faptul că atât managerii cât și subalternii în urma chestionarului realizat în rândul lor doresc să facă carieră într-o proporție destul de mare la S.C. ORANGE ROMÂNIA Sucursala Timișoara.

Întrebarea 3. Ce apreciați cel mai mult la un post?

Grafic 3.6.5. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.6. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

Condițiile bune de lucru sunt cele apreciate de către manageri la un post, acestea având un procent majoritar de 50%. Salariul mai bun cu beneficiile materiale suplimentare și șansa de a promova , de a face carieră sunt la fel de apreciate de către manageri acestea înregistrând un procent de 25 % fiecare. Ceilalți factori nu au fost luați în considerare de către manageri în aprecierea unui post.

În ceea ce privește subalternii aceștia apreciază cel mai mult un salariu bun și șansele de a promova, de a face carieră, în procent de 29 % fiecare, 21 % dintre aceștia apreciază o echipă competitivă, iar în procent de 7 % sunt apreciate munca interesantă și incitantă, un post sigur și recunoaștere și aprecierea pentru activitățile bine îndeplinite.

Managerii apreciază foarte mult condițiile bune de lucru în cadrul unui post, pe când subalternii au în vedere în aprecierea unui post mai mult salariul bun și șansele de promovare, de a avansa și de a face carieră, iar condițiile bune de lucru pentru ei nu contează în aprecierea unui post. Se mai observă faptul că subalternii apreciază în cadrul unui post competitivitatea, însemnând că le place să fie competitivi, să fie în concurență cu colegii lor de lucru, totodată aceștia apreciază în cadrul unui post prezența unor oameni de la care pot învăța lucruri noi în fiecare zi.

Îmtrebarea 4. Cât de mult vă stimulează posibilitatea de a promova?

Grafic 3.6.7. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.8. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

Se poate remarca în mod cert că jumătate dintre manageri, mai exact 50% susțin că sunt încurajați în mare măsură să-și dezvolte cariera. O proporție de 25% dintre aceștia spun că sunt încurajați în mică măsură în vedere dezvoltării carierei. În același timp o proporție de 25% susțin că sunt încurajați în foarte mică măsură în privința dezvoltării carierei.

Din perspectiva subalternilor, aceștia în proporție de 50% susțin că sunt încurajați în mare măsură să-și dezvolte cariera, 29% în foarte mare măsură, 14% în mică măsură, iar 7% dintre subalterni susțin că nu sunt deloc încurajați în privința dezvoltării profesionale. Se observă că predomină un procent mare din rândul subalternilor chestionați care afirmă că sunt încurajați în mare măsură sau în foarte mare măsură să-și dezvolte cariera. Un procent cumulat de 21% dintre subalterni consideră că nu sunt deloc încurajați sau într-o mică măsură în privința dezvoltării unei cariere în cadrul organizației.

Chiar dacă e o companie de anvergură mare, care pune un preț mare pe angajații săi S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. nu își încurajează în măsura care se aștepta angajații pentru ca aceștia să-și dezvolte cariera, astfel doar jumătate din managerii chestionați au răspuns că în mare măsură sunt încurajați pentru a-și dezvolta cariera profesională, 25% dintre aceștia au răspuns că în mică măsură, iar 25% au răspuns că nu sunt încurajați deloc în ceea ce privește dezvoltarea carierei profesionale.

Lucrurile din privința subalternilor stau puțin mai bine astfel jumătate dintre ei au răspuns că în mare măsură sunt încurajați pentru a-și dezvolta cariera, 29% au răspuns că în foarte mare măsură. Un număr destul de mic de subaltern au răspuns că în mică măsură sunt încurajați sau chiar deloc, iar acest lucru se reflectă în procente de 14% pentru varianta în mică măsură și 7% pentru varianta deloc.

Întrebarea 5. Postul pe care îl ocupați vă oferă posibilitatea de a face carieră?

Grafic 3.6.9. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.10. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

În legătură cu oportunitățile de a face carieră se observă că majoritatea managerilor au optat pentru varianta în mare măsură într-un procent de 75%, iar restul de 25% au optat pentru varianta în foarte măsură.

Subalternii au considerat într-o proporție de 57% ca au șanse mici de a face carieră alegând varianta în mică măsură, 15% dintre ei au optat pentru varianta în mare măsură, 14% au considerat ca nu au oportunitatea de a face carieră alegând varianta deloc, iar restul variantelor respectiv în foarte mare măsură și în foarte mică măsură au obținut un procent de 7% fiecare din partea subalternilor.

Se observă o mare diferență între manageri și subalterni, pe când managerii consideră în proporții mari că au șanse de a face carieră, subalternii consideră că oportunitățile lor de a face carieră sunt reduse.

În privința posibilității de a face carieră managerii apreciază că în mare măsură au această posibilitate datorită posturilor pe care le ocupă, în timp ce subalternii apreciază că din cauza posturilor ocupate doar în mică măsură au această oportunitate.

Deducem faptul că în privința posibilității de a face carieră în cadrul SC ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara, contează foarte mult postul pe care îl ocupă fiecare salariat, fie manager fie subaltern.

Deși într-o organizație de anvergură mare precum e S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. în mod ideal ar fi ca toți angajații săi să aibă aceleași oportunități de a face carieră, se poate observa din răspunsurile oferite atât de manageri cât și de subalterni, că acest lucru nu este posibil. Astfel cei care dețin funcții de conducere au șanse mult mai mari de a face carieră decât cei care nu dețin aceste funcții și anume subalternii. Este o problemă ce trebuie remediată în cadrul companiei.

Întrebarea 6. În ce măsură sunteți mulțumit de realizările dumneavoastre profesionale?

Grafic 3.6.11. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.12. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

Într-o proporție de 75% dintre manageri au ales varianta în mare măsură, iar 25% dintre ei au ales varianta în foarte mare măsură.

Subalternii au optat pentru trei opțiuni, 36% pentru varianta în mare măsură, 36% pentru varianta în mică măsură și 28% pentru varianta în foarte mică măsură.

Datorită faptului că managerii chestionați dețin funcții de conducere e normal ca aceștia să fie mulțumiți de realizările lor profesionale.

Pe de altă parte de poate observa faptul că în rândul subalternilor gradul de mulțumire față de realizările profesionale diferă destul de mult, astfel 36% spun că doar în mare măsură sunt mulțumiți de realizările lor profesionale, același procent de 36% se regăsește în cazul variantei în mică măsură, iar 28% dintre aceștia sunt mulțumiți doar în foarte mică măsură.

Se poate observa faptul că funcțiile deținute are legătură cu gradul de mulțumire față de realizările profesionale al subalternilor.

Concluzia e aceea că gradul de mulțumire față de realizările profesionale e direct proporțional cu funcția pe care o ocupă fiecare angajat al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara.

Întrebarea 7. Există oportunitatea ca angajații să își spună părerea cu privire la sarcinile care le sunt atribuite?

Grafic 3.6.13. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.14. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

Din perspectiva managerilor răspunsul la această întrebare a fost în procent de 100% în favoarea variantei de răspuns întotdeauna.

Din perspectiva subalternilor răspunsul la această întrebare a fost în mare măsură asemănător cu cel al managerilor și anume 86% au ales varianta întotdeauna și 14% au ales varianta uneori.

Atât managerii cât și subalternii sunt de acord în mare măsură în privința faptului că angajații au oportunitatea de a-și spune părerile în legătură cu sarcinile care i le sunt atribuite.

În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA Sucursala Timișoara angajații au posibilitatea de a-și exprima părerile cu privire la sarcinile și responsabilitățile pe care le au, managerii oferindu-le această posibilitate întotdeauna.

Comunicarea este foarte importantă între manageri și subalterni, cu ajutorul comunicării excelente între manageri și subalterni organizația își poate îndeplini obiectivele cu ușurință fără a întâmpina vreo problemă.

Întrebarea 8. În ce măsură se cuantifică deschiderea managerilor la opiniile și sugestiile subalternilor?

Grafic 3.6.15. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.16. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

După cum se poate observa și managerii și subalternii consideră în mare măsură că managerii sunt deschiși la opiniile și sugestiile oricărui angajat într-o proporție de 75% la manageri și 57% la subalterni, există totuși și subalterni care consideră cu numai într-o mică măsură managerii ascultă de sugestiile lor și anume 29%., iar 14% au ales varianta în foarte mare măsură.

Per ansamblu managerii țin cont de opiniile subalternilor în vederea luării unor decizii în cadrul organizației, iar dacă sugestiile oferite de subalterni sunt bune, managerii le pun în aplicare în vederea obținerii unor rezultate bune.

Fiecare subaltern are posibilitatea să propună sugestii și să își exprime opiniile oricând își dorește, iar managerul este la dispoziția lui tot timpul pentru a-i auzi opiniile și sugestiile.

Întrebarea 9. În ce măsură este apreciată și recunoscută munca dumneavoastră în cadrul organizației în care activați?

Grafic 3.6.17. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.18. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

Putem observa că 50% dintre manageri afirmă că munca lor în cadrul organiza

ției este apreciată și recunoscută într-o foarte mare măsură, iar 50% dintre aceștia sunt de părere că valoarea profesională este apreciată și recunoscută în mare măsură.

În rândul subalternilor, 72% dintre aceștia afirmă că munca lor este apreciată și recunoscută în cadrul organizației în mare măsură, 14% în mică măsură, 7% în mare măsură și doar 7% dintre aceștia consideră că valoarea profesională este apreciată și recunoscută în foarte mică măsură.

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara este o companie ce pune mare preț pe angajații săi.

Astfel performanța obținută și munca prestată sunt apreciate și recunoscute în cadrul organizației. Dacă prin munca prestată angajatul aduce și beneficii mai mari companiei, pe lângă apreciere și recunoaștere va primi și bonusuri financiare.

Managerii consideră că munca lor este apreciată și recunoscută în cadrul organizației. Majoritatea subalternilor consideră că munca lor este apreciată și recunoscută, dar există și un procent destul de semnificativ de 21% care consideră că munca lor este apreciată și recunoscută în mică măsură sau chiar în foarte mică măsură.

Întrebarea 10. Considerați că training-urile oferite de organizația în care activați vă ajută să vă dezvoltați capacitatea și eficiența în muncă?

Grafic 3.6.19. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.20. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

În legătură cu atitudinile și impresiile managerilor față de training-urile oferite de organizație 50% dintre manageri au răspuns în foarte mare măsură și 50% au răspuns în mare măsură. Subalternii au avut aceleași răspunsuri dar în proporții diferite și anume 7% au răspuns în foarte mare măsură și 93% au răspuns în mare măsură.

S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. consideră că oamenii constituie bunul cel mai de preț al unei organizații.

Astfel organizația oferă training-uri angajaților ei pentru a le dezvolta capacitatea și eficiența în muncă. Pentru ca organizația să aibă success trebuie ca angajații săi să fie eficienți în munca pe care o prestează, să-și dezvolte capacități și abilități pentru a se descurca în orice situație.

Astfel atât managerii cât și subalternii consideră că training-uirile oferite de organizație le sunt foarte de folos în ceea ce privește eficiența în muncă.

Întrebarea 11. Se realizează în firmă programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor pentru a promova în posturi viitoare?

Grafic 3.6.21. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.22. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

Se observă că părerea managerilor cu privire la programele de dezvoltare sunt împărțite în două variante, 50% au optat pentru varianta întotdeauna și 50% pentru varianta uneori.

Subalternii pe de altă parte au ales varianta uneori într-o proporție de 50%, 29% au ales varianta rar, 14% au ales varianta niciodată și 7% au ales varianta întotdeauna. Se observă clar că există mari diferențe de păreri în ceea ce privește programele de dezvoltare, totuși atât 50% dintre manageri cât și 50% dintre subalterni au ales varianta uneori.

Deși organizația oferă programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor, părerea managerilor despre frecvența acestor programe diferă, astfel jumătate dintre ei consideră că organizația oferă întotdeauna aceste programe de dezvoltare, iar cealaltă jumătate consider că doar uneori aceste programe le sunt puse la dispoziție pentru dezvoltarea capacităților și cunoștiințelor personale în vederea promovării.

Cât despre părerea subalternilor aceștia consideră că aceste programe de dezvoltarea a capacităților și cunoștiințelor, deși sunt de un nivel calitativ foarte bun, sunt oferite în puține ocazii, astfel 50% dintre aceștia consideră că doar uneori le sunt oferite, 29% consider că beneficiază foarte rar de aceste programe, iar 14% consider că niciodată și doar 7% consider că organizația oferă aceste programe întotdeauna.

Se observă faptul că organizația nu oferă așa de des aceste programe de dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor angajaților ei precum ar trebui.

Se recomandă ca aceste programe de dezvoltare să se realizeze cât mai des în cadrul organizației pentru ca angajații să beneficieze cât mai multe de ele, acest lucru ar fi benefic atât pentru organizație cât și pentru angajați.

Întrebarea 12. În opinia dumneavoastră ce criterii ar trebui luate în considerare în perspectiva promovării?

Grafic 3.6.23. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.24. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

După cum reiese din analiza răspunsurilor de la managerii chestionați, criteriul preferat de aceștia în promovare îl reprezintă promovarea pe baza potențialului profesional 50%, 25% au ales ca și criteriu în promovare rezultatele obținute, iar 25% au ales ca și criteriu în promovare capacitățile și abilitățile de a conduce o echipă.

În rândul subalternilor 64% dintre aceștia susțin ca și criteriu de promovare rezultatele obținute, 29 % susțin ca și criteriu de promovare potențialul profesional și doar 7% au ales capacitățile și abilitățile de a conduce o echipă ca și criteriu de promovare.

Există diferențe între opiniile managerilor și subalternilor privind alegerea criteriilor de promovare, managerii preferă mai mult ca și criteriu promovarea pe baza potențialului profesional iar subalternii preferă criteriul pe baza rezultatelor obținute.Există și asemănări , în sensul că atât managerii cât și subalternii sunt de acord că, criteriul promovării pe baza vechimii în muncă, nu este unul de actualitate, acesta obținând 0% din partea ambelor părți.

În cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara se pune mare accent pe performanțele și rezultatele obținute de fiecare angajat în parte.

Există și manageri care preferă criteriul pe baza rezultatelor obținute în perspectiva promovării în proporție de 25%. Aceștia consideră că doar rezultale obținute în cadrul organizației ar trebui luate în considerare, pentru ei rezultatul contează și nu ce s-a făcut pentru a ajunge la acel rezultat.

25% dintre aceștia preferă criteriul pe baza capacităților și abilităților de a conduce o echipă în perspectiva promovării, considerând că e mai important ca o persoană să fie capabilă să conducă o echipă, pentru că lucrul în echipă aduce beneficii mai mari organizației.

Părerile subalternilor sunt diferite față de cele ale managerilor, astfel majoritatea subalternilor preferă criteriul promovării pe baza rezultatelor obținute. Pentru ei contează doar rezultatele obținute și că organizația ar trebui să țină cont mai mult de acest aspect.

Atât managerii cât și subalternii consideră criteriul promovării pe baza vechimii în muncă unul care nu mai este de actualitate și că acest criteriu nu ar mai trebui luat în considerare în nici o organizație pentru că nu aduce beneficii și rezultate, iar angajații se plafonează și nu mai sunt motivați pentru a învăța lucruri noi sau să-și dezvolte capacitățile și abilitățile.

Întrebarea 13. Postul de muncă reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce vă revin?

Grafic 3.6.25. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.26. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

În ceea ce privește managerii aceștia sunt de părere în proporție de 75% că postul lor de muncă reflectă în foarte mare măsură corect sarcinile și responsabilitățile ce le revin. 25% dintre manageri consideră că postul lor de muncă reflectă în mare măsură corect sarcinile și responsabilitățile ce le revin.În rândul subalternilor proporțiile se inversează, 79% consideră că postul lor reflectă în mare măsură sarcinile și responsabilitățile, iar 21% consideră că postul lor reflectă în foarte mare măsură sarcinile și responsabilitățile ce le revin.

Întrebarea 14 .În ce fază a carierei vă aflați?

Grafic 3.6.27. Perspectiva managerilor

Grafic 3.6.28. Perspectiva subalternilor

Comentariu:

Într-o proporție de 50% managerii chestionați consideră că în momentul de față cariera lor se află în fază de stagnare, 25% au declarat că se află în progres iar 25% că nu știu.Majoritatea subalternilor consideră că în momentul de față cariera lor se află într-o fază de stagnare, 71% consideră acest lucru, iar 29% consideră că se află în progres.

Având în vedere situația economică din România în prezent, managerii consideră că din punct de vedere al carierei se află în faza de stagnare deoarece șansele ca ei să progreseze sunt mai mici din cauza crizei economice, acest lucru reflectându-se într-un procent de 50%, 25% dintre ei consideră că se află în progres iar 25% că nu știu.

Astfel organizația trebuie să le ofere angajaților ei posibilitatea de a avansa în carieră indiferent dacă se află într-o situație mai dificilă sau într-o situație mai bună, pentru că altfel dacă angajații au impresia că nu mai pot progresa în ceea ce privește cariera lor profesională vor părăsi organizația pentru a găsi alte organizații care le oferă această posibilitate.

În prezent, în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. Sucursala Timișoara procentul angajaților care cred că cariera lor se află într-o fază de stagnare este foarte mare, acest lucru înseamnă că organizația nu le oferă suficiente posibilități de a avansa în carieră.

CAPITOLUL IV.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI PRIVIND POSIBILITĂȚILE DE DEZVOLTARE A CARIEREI PROFESIONALE LA SC ORANGE ROMÂNIA SA, SUCURSALA TIMIȘOARA

În urma studiului privind cariera profesională și posibilitățile de dezvoltare profesională a angajaților la S.C. ORANGE ROMÂNIA, Sucursala Timișoara, putem spune că cercetarea a surprins o bună parte a preocupărilor actuale din domeniu.

Astfel se observă anumite diferențe între aprecierile managerilor și subalternilor, dar și asemănări concret:

O primă concluzie ar fi aceea că managerii au ales să se angajeze la S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. , Sucursala Timișoara, datorită salariilor atractive pe care le oferă organizația, iar subalternii au ales să se angajeze la această companie datorită renumelui ei la nivel internațional.

O a doua concluzie ar fi aceea că atât managerii cât și subalternii precizează faptul că îi stimulează posibilitatea de a face carieră în mare măsură.

În privința celei de-a treia concluzii se constată faptul că managerii apreciază cel mai mult la un post condițiile bune de luvru, pe când subalternii apreciază cel mai mult un salariu bun și șansele de promovare, de a avansa și de a face carieră.

O altă concluzie ar fi aceea că atât managerii cât și subalternii consideră că sunt încurajați în mare măsură să își dezvolte cariera profesională.

În privința posibilității de a face carieră managerii apreciază că în mare măsură au această posibilitate datorită posturilor pe care le ocupă, în timp ce subalternii consideră că din cauza posturilor pe care le ocupă doar în mică măsură au această posibilitate.

Se observă faptul că în privința posibilității de a face carieră în cadrul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., Sucursala Timișoara, poziția postului ocupat de un angajat are o mare importanță. Astfel cei care dețin funcții de conducere au șanse mai mari de face carieră decât cei care nu dețin aceste funcții de conducere.

O altă concluzie ar fi aceea că gradul de mulțumire față de realizările profesionale e direct proporțional cu funcția pe care o ocupă fiecare angajat al S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A, Sucursala Timișoara. Astfel managerii sunt mulțumiți în mare măsură de realizările lor profesionale, pe când subalternii sunt mai puțin mulțumiți de realizările lor profesionale.

În urma chestionarului diseminat în cadrul departamentului Customer Care Service Timișoara se constată faptul că între manageri și subalterni există o comunicare foarte bună, subalternii având oricând posibilitatea de a-și exprima părerile, opiniile în legătură cu sarcinile pe care le au de îndeplinit iar managerii sunt deschiși la orice discuții purtate cu subalternii.

Opiniile și sugestiile subalternilor sunt întotdeauna ascultate și în marea majoritatea a timpului sunt puse în practică de către manageri de aici concluzionăm faptul că întotdeauna când subalternii au o opinie, o sugestie managerii sunt întotdeauna la dispoziția lor.

În privința aprecierii și recunoașterii muncii prestate în cadrul organizației, managerii și subalternii consideră că aceasta este recunoscută în mare măsură.

În ceea ce privește training-urile oferite de către organizație atât managerii cât și subalternii sunt de părere că le sunt foarte de folos în ceea ce privește eficiența în muncă.

În ce privește existența programelor de formare și dezvoltare a capacităților și cunoștiințelor managerii și subalternii sunt de părere că orgnaizația le oferă doar uneori acest programe.

O altă concluzie este aceea că managerii, în perspectiva promovării, preferă criteriul promovării pe baza potențialului profesional pe când subalternii preferă criteriul promovării pe baza rezultatelor obținute.

De menționat faptul că atât managerii cât și subalternii consideră criteriul promovării pe baza vechimii în muncă unul care nu mai este de actualitate și că acest criteriu nu ar mai trebui luat în considerare în nici o organizație.

În privința faptului dacă postul le reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce le revin atât managerii cât și subalternii consideră că în foarte mare măsură postul pe care îl ocupă le reflectă corect sarcinile și responsabilitățile ce le revin.

Ultima concluzie este aceea că majoritatea managerilor și subalternii afirmă faptul că în momentul de față cariera lor se află într-o fază de stagnare.

Managerii din firmele românești trebuie să conștientizeze că succesul firmei poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul acesteia. Dacă toți angajații manifestă o atitudine pozitivă față de realizarea personal se creează premise favorabile obținerii de performanțe la nivel de firmă și invers.

Ca orice organizație, S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A., Sucursala Timișoara, prezintă puncte forte și puncte slabe.

În vederea îmbunătățirii punctelor slabe se propun următoarele:

oferirea posibilității subalternilor de a face carieră indiferent de postul pe care îl ocupă;

mărirea numărului de programe de dezvoltare a capacității și cunoștiințelor în vederea promovării;

o încurajare și mai mare decât cea în prezent în ceea ce privește dezvoltarea profesională și dezvoltarea carierei;

în ceea ce privește gradul de mulțumire față de realizările profesionale al subalternilor compania ar trebui să-i facă pe aceștia să simtă că realizările lor profesionale sunt foarte importante în cadrul companiei, să-i facă să simtă că sunt importanți în mecanismul companiei;

organizația trebuie să le ofere angajaților ei mai multe posibilități de a avansa în carieră.

BIBLIOGRAFIE

Burloiu Petre ( 1997 ), Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București

Chișu Viorica Ana ( 2002 ), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură, București

Jansen Julie ( 2007 ), Managementul carierei:ghid practic, Editura Polirom, Iași

Novac Emilia & Abrudan Denisa ( 2010 ), Managementul Resurselor Umane – Elemente teoretice și practice, Editura Eurobit, Timișoara

Stanciu Ștefan ( 2001 ), Managementul Resurselor Umane, Editura Comunicare.ro, București

Szilagyi Ana-Maria Andreea ( 2008 ), Manualul consultantului în carieră, Editura Institutul European, Iași

Chișu Viorica Ana, Cursul: Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, Ed. Universitatii Al. I. Cuza;

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

http://www.human-resource.ro/managementul-resurselor-umane/104-managementul-carierei.html

http://www.uvvg.ro/studia/economice

http://www.zf.ro/profesii/oportunitati-si-obstacole-in-dezvoltarea-carierei/

BIBLIOGRAFIE

Burloiu Petre ( 1997 ), Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, București

Chișu Viorica Ana ( 2002 ), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură, București

Jansen Julie ( 2007 ), Managementul carierei:ghid practic, Editura Polirom, Iași

Novac Emilia & Abrudan Denisa ( 2010 ), Managementul Resurselor Umane – Elemente teoretice și practice, Editura Eurobit, Timișoara

Stanciu Ștefan ( 2001 ), Managementul Resurselor Umane, Editura Comunicare.ro, București

Szilagyi Ana-Maria Andreea ( 2008 ), Manualul consultantului în carieră, Editura Institutul European, Iași

Chișu Viorica Ana, Cursul: Pregătirea profesională și dezvoltarea carierei

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, Ed. Universitatii Al. I. Cuza;

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro

http://www.human-resource.ro/managementul-resurselor-umane/104-managementul-carierei.html

http://www.uvvg.ro/studia/economice

http://www.zf.ro/profesii/oportunitati-si-obstacole-in-dezvoltarea-carierei/