Dezvoltarea Carierei In Cadrul Dgaspc Sector 5

Dezvoltarea carierei în cadrul DGASPC Sector 5

Cuprins

Capitolul I: Stadiul cunoașterii în domeniul dezvoltării carierei în cadrul DGASPC sector 5………………………………………………………………………………3

Capitolul II: Prezentarea instituției………………………………………………..12

Capitolul I

Stadiul cunoașterii în domeniul dezvoltării carierei în cadrul DGASPC Sector 5

I.1.Importanța temei și oportunitatea cercetării activității de dezvoltare a carierei în cadrul DGASPC sector 5

Prin prezenta lucrare se doreste sublinierea importantei dezvoltarii carierei in cadrul DGASPC Sector 5 deoarece dezvoltarea resurselor umane este una din activitatile strategice ale oricărei organizații interesate in cresterea si dezvoltarea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor ce vin permanent si de a evolua depinde foarte mult de modul în care își alege, pregateste si instruieste proprii angajați, desigur ținând cont de aspirațiile și potențialul lor.

Gestiunea carierelor potențialului uman al organizatiei vizează atingerea celui mai potrivit raport dintre nevoile personalului, așteptările sale in legatura cu activitatile de lucru in sine, dar si cu potențialul și aspirațiile acestuia. Un program de dezvoltare a resurselor umane trebuie avut in vedere de catre orice organzatie interesata in cresterea sa si trebuie considerat cea mai mare si mai importanta investitie din partea acesteia. Ca rezultate al unui asemenea program se pot regasi; imbunatatirea climatului social intern, cresterea vizibila a productivitatii si eficientei muncii dar si o scadere semnificativa a fluctuatiei personalului.

Intr-o definitie data acestui concept, cariera este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieții sale. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experiențele sociale și educaționale care o preced sau o însoțesc.

Gestiunea carierelor angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea treptelor de evolutie ale fiecarui angajat in parte si de la nevoile specifice ale acestora pentru a fi realizat un proces eficace si de succes. Asadar, elaborarea și derularea unui plan de cariera pentru fiecare angajat ar trebui sa aiba la baza un program de evaluare si apreciere a performantelor in cadrul postului ocupat. Astfel, in funcție de rezultatele evaluarilor, se pot elabora planuri personalizate de dezvoltare a resurselor umane care, de asemenea, vin in ajutorul cerintelor si nevoilor viitoare ale organizatiei in ceea ce priveste activitatea de resurse umane.

Figura I.1 Evoluția vieții, carierei și nevoilor

Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.

I.2. Aspecte teoretice și practice privind activitatea de dezvoltare a carierei în cadrul DGASPC Sector 5

Conceptul de cariera apare tot mai des in limbajul current si in cel de specialitate, avand mai multe intelesuri. Traditional, termenul de cariera este asociat cu functii de conducere sau cu posturi foarte bine remunerate. Cu timpul, notiunea de cariera s-a propagat pana la intregul personal al unei organizatii si dezvoltarea in cadrul postului detinut sau chiar in cadrul altor ocupatii, pe masura acumularilor de experienta profesionala.

Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de cariera are mai multe intelesuri. Astfel, conform The New Webster’s Dictionary, cariera se defineste prin ocupatia sau profesiunea urmata de-a lungul vietii profesionale, dar si cursul general de actiune al unei persoane intr-o parte sau in intreaga viata. D.T. Hall defineste cariera ca fiind parcurgerea individuala a succesiunii de atitudini si comportamente asociate cu experientele si activitatile de munca de-a lungul vietii personale. L.A. Klatt si colaboratorii definesc cariera ca fiind o avansare care presupune mobilitate, respectiv ascensiunea intr-o organizatie sau in ierarhia profesionala.

Cu toate acestea, ințelesul curent al conceptului de carieră este corelat cu ideea de evoluție într-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a fi cat mai bine remunerat, de a obtine noi si largi responsabilitati, prestigiu și putere extinse in cadrul postului.

Din diverse aspecte, termenului de carieră i se atribuie înțelesuri multiple de către diferiți autori, astfel:

d.p.d.v al mobilității si a ascensiunii într-o organizație, cariera este percepută ca avansare;

ca ocupație, se apreciază că anumite ocupații constituie o carieră (militari, profesori, manageri), pe când alte ocupații sunt „proiectate“ drept posturi (ospătar, șofer, vânzător etc.);

într-o altă viziune, cariera este percepută ca „o succesiune de posturi de-a lungul vieții“ sau o „succesiune de funcții“ în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă;

cu referire la persoană, cariera este văzută ca „o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului“;

într-o abordare subiectivă, cariera este prezentată ca o serie de roluri legate de experiența pe parcursul vieții (propriile concepții, aspirații, succese, insuccese etc.), o succesiune de roluri în muncă ale unui individ sau o succesiune de experiențe separate, corelate între ele;

sub aspectul perceperii individuale, cariera este considerată o succesiune de atitudini și comportamente, asociate cu experiențele și activitățile de muncă pe parcursul vieții personale. Această abordare face referire atât la cariera subiectivă dată de experiențe și roluri care apar în viața individului, cât și la cariera obiectivă care are la bază atitudinile și comportamentele pe posturi;

alți autori, într-o interpretare subiectivă, văd cariera în sensul unui cadru dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.

După opinia noastră, cariera și managementul carierei trebuie abordate prin prisma progreselor înregistrate în domeniul managementului resurselor umane din care face parte integrantă și managementul carierei. Resursele umane – prin abilități, creativitate și spirit de angajare – au devenit elementul esențial al competitivității, atât la nivelul organizațiilor cât și la nivel național. Ca atare, „în competiția globală a economiei informatizate calitatea și inventivitatea resurselor umane vor fi singurele în măsură să diferențieze contribuția fiecărui stat“. Resursele umane sunt cele care fac diferența dintre succesul și eșecul organizației.

Managementul carierei este un punct de interes atât pentru angajat cât și pentru angajator. Reprezintă un proces de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care permit organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor.

Conform americanilor, managementul carierei se desfășoară pe două planuri distincte: planificarea carierei organizaționale care are drept scop integrarea necesităților de resurse umane pe termen scurt și pe termen lung și dezvoltarea unui plan al carierei individuale și planificarea carierei individuale având la bază evaluarea capacităților, abilităților și intereselor personale, înregistrarea datelor privind oportunitățile organizaționale, stabilirea scopurilor carierei și dezvoltarea unei strategii pentru realizarea acestora.

Ca principale obiective în managementul carierei putem distinge:

susținerea unei stratageme de dezvoltare corespunzătoare a carierei care concordă cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

fuzionarea necesităților și țelorilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

îndeplinirea nevoilor organizaționale și intensificarea imaginii favorabile a organizației, prin recunoașterea necesităților de pregătire și dezvoltare a angajaților;

recunoașterea și păstrarea celor mai buni angajați sau a celor cu potențial profesional cert prin satisfacerea nevoilor și aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;

redactarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

ghidarea și sprijinirea angajaților competenți pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare- asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

găsirea și aplicarea unor modalități de dezvoltare ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

stimularea profesională a angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

Conform literaturii de specialitate, managementul carierei are urmatoarele obiective:

integrarea nevoilor si aspiratiilor individuale in nevoile si obiectivele organizationale;

satisfacerea nevoilor orgranizationale de dezvoltare si amplificare a imaginii pozitive/favorabile a organizatiei prin recunoasterea nevoilor de pregatire si dezvoltare a angajatilor;

identificarea si mentinerea celor mai buni angajati sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale si aspiratiilor personale pe termen scurt si lung;

promovarea unei politici de dezvoltare corespunzatoare a carierei in concordanta cu natura activitatii desfasurate, precum si cu nevoile si posibilitatile individuale si organizationale;

obtinerea, atat pentru organizatie, cat si pentru angajatii acesteia a unor avantaje reciproce;

sprijinirea angajatilor in identificarea calificarilor si calitatilor necesare atat pentru posturile curente cat si pentru cele viitoare;

asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare angajatilor pentru a le permite sa faca fata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea sa-l atinga;

elaborarea unor planuri de cariera sau introducerea unor scheme de promovare special pentru angajatii competenti pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzatoare;

revitalizarea angajatilor care manifesta o anumita stagnare sau plafonare a carierei lor;

indrumarea si sustinerea angajatilor competitive pentru atingerea obiectivelor personale in concordanta cu potentialul, nevoile si aspiratiile acestora, tinandu-se seama de contributia lor in cadrul organizatiei;

dezvoltarea unor noi cai ale carierei pentru orientarea indivizilor in cat mai multe directii.

Planificarea carierei prezintă importanță deosebită atât pentru individ cât și pentru organizație. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunitățile în relație cu propriile posibilități; el va fi mai motivat și probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.

Din punctul de vedere al organizației, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului. Dacă organizația își ajută angajații în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariații vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că organizația își manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajați are un efect pozitiv asupra motivării și antrenării acestora.

Pentru organizație, planificarea carierei are trei obiective majore:

să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;

să ofere informații privind posibilele "etape" ale carierei angajaților în cadrul organizației;

să integreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planurile generale ale organizației.

Responsabilitatea planificării carierei

Succesul planificării și dezvoltării carierei necesită acțiuni din trei direcții: a organizației, a șefului ierarhic al angajatului și a salariatului însuși.

Responsabilitatea angajatului

Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru altul, ea trebuie să pornească de la cel interesat. Numai el poate ști ceea ce dorește cu adevărat și, de aceea, lui îi revine, în primul rând, responsabilitatea planificării propriei cariere.

Totuși, experiența a arătat că fără o încurajare sau direcționare din partea organizației, individul reușește mai greu să-și planifice și să-și dezvolte cariera.

Responsabilitatea conducătorilor

Deși nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poate și trebuie să joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor săi; el trebuie să le indice cum trebuie să-și planifice cariera, să-i ajute să se dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-și cunoască mai bine punctele tari și slăbiciunile.

Responsabilitatea organizației

Organizația este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea și comunicarea opțiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze angajații privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în cadrul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum și de verificarea modului în care managerii și colaboratorii lor percep interrelațiile dintre diferitele etape ale carierei.

În concluzie, organizația trebuie să asigure toate condițiile și să creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajați.

Dezvoltarea planului de carieră

Deși depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul organizației presupune patru etape de bază:

evaluarea de către individ a propriilor abilități, interese și etape ale carierei;

aprecierea de către organizație a abilităților și potențialului propriilor salariați;

comunicarea opțiunilor de carieră și a oportunităților în cadrul organizației;

sfătuirea angajaților pentru stabilirea unor țeluri realiste și pentru planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor țeluri.

Evaluarea individuală. Cei mai mulți oameni își analizează permanent abilitățile, interesele, țelurile. Organizația îi poate ajuta să se autoevalueze, prin diverse modalități – formulare speciale, teste psihologice ș.a.

O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilitățile și abilitățile curente; un plan de carieră poate necesita o perfecționare a pregătirii profesionale pe parcurs. Oricum, această evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar și din punct de vedere financiar).

Evaluarea de către organizație. Organizația poate avea la dispoziție mai multe surse de informații pentru aprecierea angajaților. În mod tradițional, cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a performanței. Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane și șefului ierarhic al angajatului evaluat.

Comunicarea opțiunilor de carieră. Pentru a-și stabili țeluri realiste în carieră, individul trebuie să știe care sunt oportunitățile oferite de propria organizație. În acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afișarea (și anunțarea) posturilor vacante este una din activitățile care îi poate ajuta pe angajați să opteze; clarificarea posibilităților de avansare în cadrul organizației poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca și implicarea salariaților în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.

Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de către șeful ierarhic, de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. În general, este de preferat ca șeful ierarhic să desfășoare această activitate, deoarece are o experiență practică și este într-o poziție care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizație.

De regulă, managerii care au succes în relațiile interumane reușesc să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerință obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoașterea limitelor acestui act, respectarea confidențialității, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului consilierii în carieră.

Orientarea în carieră

Potrivit teoriei lui Holland orientarea către carieră ar trebui să se facă în funție de unul din tiparele personalității individului;

1. Persoanele convenționale preferă în mare parte activități organizate, supuse unor reguli și proceduri interne. Este vorba de obicei de activități ce presupun organizarea informației scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi și în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie. Aceste persoane sunt conformiste, ordonate, eficiente și practice însă sunt lipsite de imaginație și creativitate.

2. Persoanele artistice sunt total opuse celor convenționale preferând activități nesistematice care implică forme expresive de scriere și exprimare verbală sau vizuală. Majoritatea sunt imaginativi, intuitivi, independenți, dar în același timp sunt dezordonați,emotivi, nepractici.

3. Persoanele investigative sunt orientate spre activități predominant intelectuale, care presupun rezolvarea de probleme și situații teoretice, explicarea cauzelor și naturii fenomenelor. Acestea preferă să se ocupe de aspectele abstracte în lumea lor profesională, sunt într-o permanentă căutare a adevărului. Preferă ideile abstracte, sarcinile mai puțin concrete având aptitudini pentru domeniile matematic și științific;

4. Realiștii se implică întotdeauna în activități de manipulare fizică a obiectelor, dând dovadă de spontaneitate, stabilitate, simț practic. Sunt însă timizi, conformiști și lipsiți de intuiție.

5. Persoanele de tip social sunt opuse realiștilor. Acestea se implică în activități ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane comunicative, prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puțin probabil să se simtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide și activități structurate, previzibile.

6. Întreprinzătorii sunt oameni ce preferă lucrul în echipă, dar au tendința de a-și controla și conduce colegii fiind focalizați pe obiectivele organizaționale și economice. Ca aspecte pozitive găsim: încredere în sine, ambiție, energie, extroversie. Partea mai puțin plăcută este reprezentată de dominare, sete de putere și impulsivitate.

Pe măsură ce un angajat acumulează experiență în muncă, dezvoltarea lui poate fi văzută ca o succesiune de etape ce marchează ascensiunea și declinul său:

Explorarea

Această etapă începe de fapt din copilărie, de la acel ,,vreau să devin medic” sau ,,vreau să devin economist”, mai târziu, în adolescență opțiunile devenind mai realiste, fiind marcate de întrebări de genul ,,Ce doresc eu cu adevărat de la viață?”, ,,Care este profesia ce mi se potrivește?”. Activitățile exploratorii constau în clarificarea și identificarea intereselor și capacităților proprii în scopul reușitei în domeniul profesional ales; această etapă are loc până în jurul vârstei de 25 ani.

Încercarea

Prima slujbă, după terminarea liceului sau a facultății, are o influență persistentă asupra carierei. Dacă prima slujbă oferă individului satisfacție profesională și materială, șansa îndeplinirii cu succes a sarcinilor și eventuale promovări,aceasta are un impact pozitiv asupra carierei, determinându-l să treacă rapid la etapa de stabilizare și menținere. De cele mai multe ori însă, tinerii au parte de ,,start greșit”, fie din cauza necunoașterii persoanei proprii, a așteptărilor nerealiste pe care le au de la un post oarecare, fie din cauza organizației care nu oferă tânărului recompense corespunzătoare, șansa adaptării și integrării în organizație. Aceste situații impun de obicei ,,încercarea” mai multor posturi,individul caută un loc de muncă permanent, care să fie potrivit abilităților și nevoilor ce-l caracterizează și încearcă să se stabilizeze în organizația care îl atrage cel mai mult.

Stabilizarea

În această etapă individul se stabilizează pe o anumită ocupație și într-o anumită organizație, gândind pe termen mai lung viitorul său. Acesta vrea să aibă succes, își desemnează prioritățile, se focalizează pe activitățile esențiale pentru a-și îndeplini obiectivele, preocuparea principală devenind promovarea rapidă și sporirea statutului profesional.

Avansarea și menținerea

În această etapă individul se concentrează pe atingerea urgentă a obiectivelor profesionale și pe menținerea progresului în organizație. De multe ori etapa de menținere coincide cu o așa numită ,,criză a mijlocului de carieră“ (în jurul vârstei de 40 de ani), amplificată și de evenimente cum ar fi o anumită securitate financiară (care poate determina decizii de renunțare la carieră), divorț, boală, întrebări despre sine și despre valori, etc. Unii indivizi decid în această etapă să se întoarcă în etapa exploratorie, căutând noi domenii în care să se afirme, începând de fapt o nouă carieră; alții își păstrează postul, dar entuziasmul lor este mai scăzut, performanța putându-se menține ridicată dar fără a înregistra foarte mari succese.

Finalul carierei (în jurul vârstei de 55 ani)

În această etapă, se desprind trei traiectorii distinctive:creșterea,menținerea și declinul. Pentru unii indivizi această etapă corespunde unei perioade de creșteri continue în statut și influență în cadrul organizației (creștere). Pentru alții este momentul în care au atins cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut, de care sunt capabili sau pe care și-l doresc (menținere).

Pentru cei mai mulți însă, ultimii ani ai carierei pot fi caracterizați ca și ani de declin. Semnele îmbătrânirii sunt evidente,unii se confruntă cu serioase probleme de sănătate, gândul la pensionare poate produce anxietate; adesea indivizii se întreabă despre semnificația vieții, au preocupări extraprofesionale, atenția lor fiind îndreptată spre familie și propria lor persoană.

Este evident că nu toți indivizii urmează același tipar al carierei; schimbarea domeniului profesional (la diferite vârste) impune reluarea ciclului prezentat anterior și deci, schimbarea succesiunii etapelor prezentate. Pe de altă parte, unii indivizi debutează cu foarte mare succes în viața profesională la vârste tinere, alții nu ating niciodată punctual de declin al carierei sau îl amână foarte mult (până după 65-70 ani).

Capitolul II

Prezentarea instituției

Date generale ale institutiei

Directia Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului sector 5, functioneaza ca institutie publica de interes local, cu personalitate juridica, in subordinea Consiliului Local sector 5.

D.G.A.S.P.C. sector 5 are sediul in Bucuresti- sector 5, Bd. Regina Elisabeta nr. 29-31.

D.G.A.S.P.C. sector 5 realizeaza la nivelul sectorului 5 masurile de asistenta sociala in domeniul protectiei copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor varstnice, persoanelor cu handicap, precum si a oricaror persoane aflate in nevoie.

Cheltuielile pentru activitatile desfasurate de D.G.A.S.P.C. sector 5 in indeplinirea atributiilor ce ii revin se finanteaza de la bugetul local .

D.G.A.S.P.C. sector 5 poate folosi, pentru desfasurarea si largirea activitatii sale, mijloace materiale si banesti primite de la persoane fizice si juridice sub forma de donatii si sponsorizari, cu respectarea dispozitiilor legale.

Baza legala de infiintare: Hotararea Consiliului Local Sector 5 nr. 82 /24/12.2004.

Legislatia in baza careia isi desfasoara activitatea:

– Legea 272/21.06.2004 privind protectia si promovarea drepturilor copilului

– Hotararea Guvernului Romaniei 1434/01.01.2004 privind atributiile si Regulamentul cadru de organizare si functionare ale Directiei Generale de Asistenta Sociala si Protectia Copilului , cu modificarile si completarile ulterioare;

– Legea nr.292/2011 privind sistemul de asistenta sociala;

– Legea nr. 416/2001 privind venitul minim garantat cu modificarile si completarile ulterioare;

– Legea nr. 448/2006 privind protectia și promovarea drepturilor persoanelor cu handicap.

Structura organizatorica a DGASPC sector 5

1.DIRECTOR GENERAL

Structuri subordonate:

Serviciul Resurse Umane

Serviciul Juridic si Contencios

Serviciul de Securitate, Sanatate in Munca si Situatii de Urgenta

Serviciul Secretariat, Registratura si Relatii cu Publicul

Serviciul Informare Cetateni

Serviciul Prelucrare Informatizata a Datelor

Compartimentul Strategii, Programe, Relatie cu O.N.G.-uri, Proiecte in Domeniul Asistentei Sociale si Protectiei Copilului

Serviciul de Evaluare si Monitorizare, Analiza si Statistici in Asistenta Sociala

Biroul Secretariat Comisia pentru Protectia Copilului si Comisia de Evaluare pentru Persoanele Adulte cu Handicap

Compartimentul Audit Intern

2.DIRECTIA PROTECTIA COPILULUI, PERSOANEI ADULTE SI FAMILIEI

Structuri subordonate :

Director General Adjunct

Serviciul Adoptii- Compartimentul Protectie Tip Familial

Serviciul Asistenta Maternala – Asistenti Maternali Profesionsti

Serviciul Protectie Tip Rezidential

Serviciul Primire in Regim de Urgenta a Copilului

Serviciul Anchete Psiho-Sociale, Consiliere si Exprimare Libera a Opiniei Copilului

Serviciul Evaluare Complexa a Copiilor cu Handicap

Biroul de Protectie a Copilului Delincvent si Predelincvent

Serviciul de Interventie pentru Copiii Strazii

Serviciul Prevenire Abandon, Copil si Familie

Centrul de Plasament Sf. Ana – centru mixt

Centrul de Plasament Sf. Maria – centru mixt

Ansamblul Rezidential de Tip Familial Sf. Nicolae – baieti

Centrul de Primire in Regim de Urgenta Ciresarii II – centru mixt

Ansamblul Rezidential de Tip Familial Sf. Maria – centru mixt

Adapostul de Zi si de Noapte pentru Copiii Strazii

Centrul de Tip Rezidential pentru Copiii cu Dizabilitati

Centrul de Zi pentru Recuperarea Copiilor cu Dizabilitati

Complexul de Servicii pentru Protectia Copilului – Apartamente Sociale de Tip Familial

Complex de Servicii Sociale pentru Protectia Victimelor Violentei in Familie:

a) Centrul pentru Adapostirea Victimelor Violentei in Familie

b) Compartimentul de Recuperare , Reabilitare si Reinsertie Sociala

c) Compartimenul de Asistenta Sociala si Consiliere a Agresorilor

Centrul de Zi Sf. Ana

Centrul de Zi George Calinescu

Centrul de Zi Mihail Sadoveanu

Centrul de Zi Sf. Maria

Centrul Maternal Sf. Maria

Cresa Sf. Stelian

Cresa Sf. Andrei

Cresa Aurora

Cresa Ariel

Director Executiv Asistenta Sociala a Familiei si Persoanei Adulte si Asistenta Speciala a Persoanelor cu Handicap:

Serviciul Asistenta Sociala a Persoanei Adulte – Ingrijitori la domiciliu

Compartimentul Antisaracie si Prevenire a Marginalizarii Sociale

Centrul Multifunctional pentru persoane Varstnice

Serviciul Acordare Beneficii Sociale – Compartimentul Venit Minim Garantat

Serviciul Sustinerea Familiei si Copilului

Compartimentul Asistenta Comunitara

Serviciul Evaluare Complexa a Persoanelor Adulte cu Handicap

Serviciul Anchete Psiho-Sociale si Consiliere Persoane cu Handicap

Serviciul Prestatii Persoane cu Handicap

Compartimentul Asistenta Sociala Persoane cu Handicap si Monitorizare Asistenti Personali:

– Asistenti Personali

– Asistenti Personali Profesionisti

3.DIRECȚIA ECONOMICĂ

Structuri subordonate:

Director General Adjunct

Serviciul Contabilitat

Serviciul Buget, Executie Bugetara

Serviciul Financiar si Urmarire Contracte

Compartimentul Achizitii Publice

Compartimentul Salarizare

Serviciul Administrativ, Aprovizionare

Analiza principalilor indicatori pe resurse umane

La nivelul institutiei, in prezent, gradul de ocupare a posturilor este de 49%.

In cadrul DGASPC Sector 5 resursele umane sunt de 2 categorii:

Functionari publici care isi desfasoara activitatea in baza raporturilor de serviciu, respectiv un numar de 110 functii publice ocupate ;

Functionari contractuali care isi desfasoara activitatea in baza raporturilor de munca, respectiv a contractelor de munca un numar de 954 personal contractual (din care 571 sunt asistenti maternali profesionosti si asistenti personali ai persoanelor cu handicap).

Dintre cele 2 categorii de angajati un numar de 32 functionari au functii de conducere, iar diferenta functii de executie.

Managementul resurselor umane este realizat prin functii publice de conducere care gestioneaza functionarii publici din subordine.

Fiecare functionar public de conducere trebuie sa aiba competentele necesare pentru gestionarea resurselor umane, cum ar fi de exemplu:

– stabilirea cerintelor functiei;

– realizarea interviurilor de selectie;

– evaluarea performantelor individuale;

– identificarea necesarului de formare;

– folosirea metodelor de formare la locul de munca, etc.

Functionarii publici de conducere au ca atributii:

utilizarea zilnica a instrumentelor si tehnicilor managementului resurselor umane (interviu de selectie, evaluarea performantelor, sprijin acordat in timpul perioadei de proba, sprijin acordat debutantilor, stabilirea necesarului de formare, sprijinirea carierei functionarilor publici, motivare, etc.)

furnizarea informatilor pentru managementul resurselor umane (caracteristicile functiei, cerinte, necesar de formare, etc.)

analiza nevoilor legate de resursele umane ale compartimentului (necesar de formare, necesarul de forta de munca, noi fise ale posturilor etc.)

propune managementului resurselor umane privind echipa condusa (recompense, mobilitate, dezvoltare cariera, formare, etc.)

solicita sprijin departamentului de resurse umane.

Structura pe nivel de studii a personalului angajat, in prezent, in cadrul DGASPC sector 5 este urmatoarea :

160 angajati cu studii superioare

118 angajati cu studii medii

4 angajati cu studii superioare de scurta durata

10 angajati cu studii postliceale

772 angajati cu studii generale, profesionale, etc.

Structura personalului ocupat in prezent, in cadrul institutiei pe grupe de varste este urmatoarea :

sub 25 ani 25 angajati

intre 25 ani – 34 ani 138 angajati

intre 35 ani – 44 ani 254 angajati

intre 45 ani – 54 ani 271 angajati

intre 55 ani – 64 ani 270 angajati

65 si peste 65 ani 106 angajati