Dezvoltarea Afacerilor In Turism
UNIVERSITATEA ”SPIRU HARET”
FACULTATEA DE CONTABILITATE ȘI FINANȚE
CÂMPULUNG MUSCEL
Specializarea: CONTABILITATE ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
LUCRARE DE DIZERTAȚIE
Coordonator Științific:
LECTOR UNIV. DRD. AVRAM LAURENȚIA
Masterand:
Avram Ionel
-2017-
UNIVERSITATEA ”SPIRU HARET”
FACULTATEA DE CONTABILITATE ȘI FINANȚE
CÂMPULUNG MUSCEL
Specializarea: CONTABILITATE ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
DEZVOLTAREA AFACERILOR DIN TURISM. STUDIU DE CAZ LA S.C. ….
Coordonator Științific:
LECTOR UNIV. DRD. AVRAM LAURENȚIA
Masterand:
Avram Ionel
Introducere
Sfârșitul secolului al XX- lea poate fi considerat, cu optimism sau pesimism , ca un sfârșit de secol marcat de o evidentă dezordine care va fi cu greu stopată. Motivul acestei neputințe nu rezidă numai în profunzimea și complexitatea crizei mondiale, ci și în incapacitatea aparentă a programelor vechi sau noi de a gira și a ameliora problemele umane.
Mai mult ca oricând omul este cauza, dar și soluția rezolvării multor probleme. Pe plan internațional există șansa de a ameliora viața locuitorilor Terrei, acum când războiul rece s-a terminat, iar pe viitor există posibilitatea de a reorienta energiile în vederea găsirii unor soluții pragmatice pentru problemele presante (combaterea sărăciei în lume, îmbunătățirea poziției femeii în societate).
În realizarea sau nerealizarea acestor obiective nu sunt implicate numai inevitabilele defecte ale naturii umane, ci și controlul politic ce se poate exercita asupra acestei lumi dezorganizate. Explicația rezidă în faptul că deși războiul rece s-a terminat îi urmează alte două: „războiul contra sărăciei și cel contra statului” (ideologie neoliberală).
Acceptarea acestei dogme ar echivala cu cedarea în fața disperării. Speranța poate renaște numai dacă sunt contrazise aceste ideologii de război împotriva săracilor și statului, lucru ce semnifică recunoașterea anumitor forțe pentru găsirea unor soluții pragmatice.
Renașterea societății va avea ca rezultat îmbunătățirea vieții locuitorilor ei și va constitui punctul de plecare la realizarea bunăstării sociale.
Între om și mediul înconjurător are loc un neîncetat schimb, astfel ca să se păstreze un bun echilibru. În sistemul social sunt două momente: unul de consum și altul de producție care menține echilibru.
Dacă în comuna primitivă același individ producea și consuma, acum exist ă o specializare a producătorilor, adică o diviziune a muncii care a determinat proprietatea privată și a luat ființă schimbul realizat de negustori, adică s-a dezvoltat comerțul.
Activitatea comercială si de turism s-a perfecționat mereu. Comerțul si turismul au devenit o verigă importantă în lanțul producție, repartiție, consum. Producția trebuie să se adapteze cerințelor născute din trebuinț e și acest lucru se face după parcurgerea fazei schimbului, adică comerțul. Pentru produsul o dată realizat se caută un plasament cât mai favorabil.
Secolul al XXI-lea a impus alte relații între producție și consum , relații bazate foarte mult pe beneficiile realizate odată cu dezvoltarea pieței de muncă.
Turismul este una din ramurile economiei naționale care ocupă o poziție strategică prin contribuția sa la formarea și mărimea PIB-ului. Acesta include acele activități producătoare de servicii care sunt destinate satisfacerii nevoilor de consum ale turiștilor.
În perspectiva evoluției și dezvoltării viitoare a turismului în România, este necesar să se țină seama de o serie de factori, dintre care, demni de menționat sunt: factorii economici, organizatorici, tehnici, demografici, psihologici și de civilizație, precum și politici.
Principalii indicatori prin intermediul cărora este caracterizată activitatea turistică din România, în profil teritorial, la nivelul celor opt regiuni ale țării – conform clasificării EUROSTAT, NUTS II sunt:
capacitatea de cazare turistică existentă;
capacitatea de cazare turistică în funcțiune;
numărul de sosiri (turiști cazați);
numărul de înnoptări;
●indicii de utilizare netă a capacității de cazare în funcțiune;
● numărul de unități de cazare turistică (total).
Multe din țările lumii privesc în prezent turismul ca un element important al strategiilor lor de dezvoltare. În literatura de specialitate, cele mai multe studii pun accent pe beneficii derivate din turism. Acestea constau în crearea de venit național, aportul valutar la balanța de plăți, dezvoltarea pieței muncii, utilizarea pe plan local a disponibilului forțelor de muncă, dezvoltarea anumitor zone din țară.
Turismul determină obținerea unor efecte economice directe (venituri nete ale agenților economici) și a unora indirecte prin impulsionarea celorlalte ramuri ș i sectoare ale economiei (industrie, agricultură) un așa numit efect multiplicator al turismului. În România cadrul juridic al agențiilor de turism se bazează pe reglementările privind acordarea licențelor și brevetelor de turism, prevăzut în O.G. 634 și în ordinul ministerului nr. 92/1996, precum și în ordinul nr. 185/1993 privind constituirea garanției financiare (cu modificările ulterioare).
Agențiile de turism contribuie direct la sistemul de livrare al serviciilor prestate de către deținătorii de baze materiale sau care livrează serviciile de suport, fără de care nu ar fi posibilă materializarea consumului turistic.
Tema proiectului meu este denumită “Dezvoltarea afacerilor din turism” și este rezultatul curiozității mele și al unei provocări. Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de documentare în legatură cu acest subiect, deoarece este unul extrem de important, atât la nivelul țării,statelor membre, cât și la nivelul comunei, deoarece "politica concurențială" este politica care tinde să garanteze libertatea deplină a pieței și să prevină pericolul apariției monopolurilor, oligopolurilor și altor acorduri, capabile să dicteze prețuri și condiții comercialeîn defavoarea consumatorilor.
Motivația alegerii acestei teme este aceea că am vrut să-mi însușesc bazele acestui subiect, și în urma acestei lucrări, să rămân cu niște idei principale despre ceea ce înseamnă cultura și mai ales în ceea ce privește turismul. Un alt motiv pentru care am ales aceasta temă, este sursa bibliografică, lucrările diverse pe care le-am avut la dispoziție pentru acest subiect. Industria turismului se caracterizează prin existența unei piețe competitive și foarte sensibile, care pretinde înnoirea permanentă a produselor turistice și imbunătățirea permanentă a tuturor componentelor acestuia. Pentru județul Argeș se pune problema de a-și repoziționa produsul turistic și de a-și construi o noua identitate. Realizarea unui deziderat necesită realizarea planificării turistice. Nu mi-am propus să construiesc un plan de dezvoltare a turismului în județul Argeș, acesta este atributul autorităților publice locale, care au posibilitatea de a mobiliza toți actorii implicați în sectorul turismului și de a le solicita punctele de vedere. Mi-am propus să prezint câteva idei, care ar putea deveni utile dacă s-ar dori elaborarea unui plan de dezvoltare sau s-ar demara programe de dezvoltare a turismului la nivelul județului sau pe destinații.
CAPITOLUL I
Produsul turistic și tehnica tranzacționării acestuia
1.1 Agenția de turism – considerente teoretice
Resursele turistice naturale ale României, care o situează, prin bogăție și varietate, printre țările cele mai dotate din acest punct de vedere, pot fi amplu puse în valoare datorită, pe de o parte, acumul ărilor semnificative din ultimii ani, înregistrate în procesul de reforma, care vizează descentralizarea și privatizarea acestui sector important al economiei naționale, și, pe de altă parte, datorită modernizărilor și noilor dotări pe care le-a cunoscut infrastructura turistică și care au efecte benefice asupra calității serviciilor oferite.
Dezvoltarea cadru a produsului turistic al României urmărește trei direcții principale:
Realizarea unui produs turistic nou, de nivel internațional, bazat pe valori turistice culturale și naturale, cu precădere în zonele montane;
Modernizarea produsului turistic al stațiunilor de pe litoral și al stațiunilor balneare;
Dezvoltarea ofertei turistice interne în concordantă cu specificul local și regional.
Cu prioritate se are în vedere îmbunăt ățirea și consolidarea produsului turistic în zonele care sunt cele mai cunoscute turiștilor străini și români și unde există, în general facilități turistice și infrastructura. În lucrarea de față am considerat necesară tratarea tehnicii tranzacțiilor turistice: componentele produsului turistic, oferta turistică, ofertanți de produse turistice, formarea și evoluția prețurilor, fabricarea produselor turistice, cât și strategiile de dezvoltarea a firmelor de turism.
Elaborarea acestor strategii reprezintă un proces complex deoarece serviciile oferite sunt diversificate și variabile în cadrul fiecă rei categorii, în timp și spațiu. Strategia are la bază sistemul economic al firmei, cu o organizare specifică, cu totalitatea resurselor obținute și a slăbiciunilor proprii. Ea se concepe și se realizează pe fondul culturii de întreprindere și a valorilor proprii, urmărindu- se atingerea scopurilor pe termen lung, dar ținând cont de misiunea firmei în contextul socio-economic, ceea ce impune anumite limitări și orientări date de responsabilitatea socială.
Dintre direcțiile de ac țiune (obiectivele) pe care pot să se concentreze eforturile strategice de organizare și funcționare în afacerile cu servicii, enumerăm:
punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii;
analiza stării firmei, a situației economice și a riscurilor;
analiza capacităților;
analiza evoluției firmei;
problema productivității;
calitatea, riscul și gradul servirii;
analiza pieței.
Marketingul agențiilor de turism
Agențiile de turism sunt întreprinderi comerciale integrate în structurile organizatorice ale industriei turismului, ce oferă și vând servicii turistice performate de prestatori (hoteluri, restaurante, unități de transport, de agrement, de tratament, etc.)
Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al agențiilor de turism sunt oferite într- o mare diversitate de combinații posibile – de la servicii independente până la „pachete” de servicii – și pot fi grupate în felul următor:
organizarea, promovarea și vânzarea de programe și acțiuni turistice în țară și în străinătate: excursii, sejururi, vacanțe, manifestări cultural-artistice, sportive, științifice și religioase, alte acțiuni interne și internaționale;
rezervarea și comercializarea serviciilor de cazare, de alimentație, transport, agrement, tratament, cură balneară, asistență turistică, închirierea de autoturisme cu sau fără șofer, obținerea și/sau prelungirea de vize turistice etc.;
rezervarea și comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole și manifestări artistice, sportive sau alte activități de divertisment și agrement în cadrul sejurului sau programului turistic. În majoritatea țărilor s-au adoptat reglementările privind statutul profesional al agențiilor de turism, asigurând, pe baza unor licențe speciale, cadrul juridic de practicare a profesiunii de agent de călătorii și turism.
1.1.2 Agențiile de turism din România
În ceea ce privește țara noastră, statutul de agent economic în industria călătoriilor și turismului a fost reglementat la inițiativa Asociației Naționale a Agențiilor de Turism, prin ordinul Ministrului Turismului nr.192 din 14 martie 1993, completat ulterior, și prin Ordinul nr.207 din 16 noiembrie 1994 pentru aprobarea Normelor metodologice privind acordarea licențelor și brevetelor de turism.
În decursul anilor, reglementările Ministerului Turismului au suferit și alte completări; în prezent, în temeiul prevederilor art.8 din Hotărârea Guvernului României nr.513/1988 privind activitatea de comercializare a serviciilor turistice și de acordare a brevetelor și licențelor de turism, în calitatea sa de organ de specialitate al administraț iei publice centrale, Ministerul Turismului – devenit la începutul anului 1999 Autoritatea Na țională pentru Turism – a emis Ordinul nr.125 din 11 septembrie 1998 pentru aprobarea Normelor metodologice privind activitatea de comercializare a serviciilor turistice, criteriile și metodologia de acordare a licențelor și brevetelor de turism.
Normele metodologice privind acordarea licențelor și a brevetelor de turism se aplică persoanelor juridice și fizice care desfășoară activitatea de turism în România. Prin aplicarea acestor norme se urmăre ște asigurarea protecției turiștilor și a cadrului adecvat pentru o concurență loială între persoanele juridice și fizice care desfăsoară activitate de turism.
În funcție de specificul activităților de comercializare a serviciilor turistice, agențiile de turism pot fi: – agenții tour-operatoare specializate în organizarea de programe și acțiuni turistice pe care le
comercializează pe plan național și internațional direct către consumatorii potențiali sau prin intermediul altor agenții detailiste de turism, pe bază de contracte ori convenții;
agenții detailiste cu activitate de vânzare a programelor și acțiunilor turistice concepute de tour-operatori;
funcția de „fabricant” la produsului turistic – funție care pornește de la conceptul produsului ce va trece în prealabil printr-un proces de cercetare-dezvoltare și de asamblare într-un pachet de servicii care vor deveni componentele produsului.
Cu alte cuvine, ideea conceptului inițial trebuie să fie concretizată și materializată într-un produs turistic viabil, cu perspective de comercializare, în cadrul unui proces de monitorizare logistică a desfășurării succesive a prestațiilor de servicii, încă din faza de lansare și dezvoltare a ciclului de viață al
produselor sau serviciilor noi. Pe măsură ce și-a conturat o idee apreciată ca valoroasă, agenția de turism va trebui să ia în considerare direcțiile și modul de acț ionare pentru selectarea mecanismului celui mai potrivit condițiilor de mediu ce urmează să constituie patul germinativ al materializării noului produs. În acest scop, agenția de turism va trebui să determine:
cât de compatibilă este ideea noului produs cu sfera afacerilor curente ale agentiei și cu resursele firmei pentru monitorizarea ideii;
ca resursele financiare și umane sunt la dispoziția agenției și ce resurse financiare și umane ale prestatorilor vor contribui la asamblarea pachetului de servicii din produsul turistic;
cât timp va fi necesar din momentul identificării oportunității de valorificare a produsului până când acesta va fi lansat pe o piață țintă;
cât timp va fi necesar pentru negocierea și finalizarea colaborării, în termeni economici acceptabili pentru ambele părți, în cazul când agenția tour-operatoare va intenționa să atragă în rețeua ei de distribuție și alte agenții detailiste, revânzătoareale produsului turistic.
Funcția de intermediar în valorificarea serviciilor preluate de la agenții economici ce participă la materializarea produsului turistic.
Funcția de ofertant al produsului turistic în mediul agențiilor de voiaj, parteneri externi, ce se declară de acord cu comercializarea lui pe piețele externe pe care activează. Partenerii externi preiau sarcina de a promova produsul turistic, de a trimite în România grupurile de turiști ce au manifestat preferințe pentru consumul produsului turistic ce le-a fost oferit.
Funcția de coordonare a derulării corecte a acțiunilor turistice în conformitate cu conținutul programelor convenite .
Funcția de control al calității serviciilor contractate pe care le prestează agenții economici din structurile de primire turistice.
Funcțiile enumerate se integrează în prevederile legislative privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice, reglementate prin Ordonanța Guvernului României nr.107/1999.
1.1.3 Contribuția agențiilor de turism la derularea călătoriilor și sejururilor organizate
Aportul agențiilor de turism la derularea și desfășurarea sejururilor organizate este din ce în ce mai ridicat, cu trecerea anilor. Din datele prezentate în tabelul de mai jos rezultă că între anii 2005-2008 agențiile de turism au înregistrat o crestere a numărului de persoane participante la acțiunile derulate atât în turismul intern, cât și în turismul extern, iar între anii 2007-2008 numărul turiștilor s-a dublat .
Tabel nr.1 Turismul organizat de agențiile de turismpe tipuri de activități, în anii 2003-2006
Sursa:www.mturism.ro
Facând o camparație fața de anii 1999 -2000, cand numarul turistilor era destul de scazut. Principalele cauze care au condus, până în anul 2000, la reducerea numărului de participanți la acțiunile turistice organizate trebuie căutate în calitatea slabă a serviciilor prestate turiștilor (în primul rând a serviciilor de cazare), în deprecierea monedei maționale și în creșterea ratei șomajului. Rata inflației și rata șomajului au influențat și în anul 1999 deprecierea vieții populaț iei din țara noastră. Deprecierea calității serviciilor în turismul românesc este confirmată și prin creșterea an de an a numă rului de plecări ale vizitatorilor români în străinătate.
Prin programele interne oferite populației țării noastre în anul 7 agențiile de turism (tour-operatoare și detailiste) au contribuit cu o pondere de 75,49% la utilizarea capacităților de cazare turistică în funcțiune, înregistrându-se o creștere față de realizările anilor anetriori, situație reflectată din tabelul nr.2
Tabel nr.2 : Contribuția agențiilor de turism la folosirea capacităților de cazare turistică în anii 2006-2008.
Datele prezentate atestă că mai mult de jumătate din capacitățile de cazare turistice în funcțiune au reușit să fie ocupate datorită agențiilor de turism. La acț iunile turistice externe, organizate de agențiile de turism din România, în anul 2007, au participat 150.000 de turiști cărora le-au corespuns 909.000 turiști – zile, cu 37.89% mai puțini turiști și, respectiv, cu 16,26% mai puțini turiști-zile față de anul 2008. În ceea ce privește cotele de piață cu care au contribuit agențiile de turism la plec ările cetățenilor români în străinătate, situația este reprodusă în tabelul numărul 3. Majoritatea turiștilor care au realizat călă torii în străinătate prin intermediul agențiilor de turism au avut ca destinație țările europene (61,2%) din care principalele țări vizitate au fost Grecia (47,6%), Bulgaria (14,28 %), deci destinații relativ apropiate. Călătoriile cu destinația Franta, Italia, Spania, etc. Au avut ponderi modeste în acț iunile organizate de agențiile de turism, majoritatea vizitatorilor care s-au orientat spre aceste țări preferând deplasările pe cont propriu ori în mic trafic de frontieră.
Tabel nr.3 Turiștii participanți la acțiuniile externe organizate de agențiile de turism din România în anii 2006– 2008
1.1.4. Aportul agențiilor de turism la realizarea volumului total al serviciilor de piață prestate pentru populație
Aportul agențiilor de turism la volumul total al serviciilor de piață prestate populației însumează două categorii distincte de acțiuni:
-acțiuni turistice propriu-zise (interne și externe), repsectiv modalitățile specifice de desfășurare a prestațiilor în condițiile asigurate de agențiile de turism organizatoare pe parcursul călătoriei turistului;
-serviciile de asistență turistică, prestate fără referire la calitatea de turist a beneficiarului serviciilor.
În această categorie figurează acele servicii independente care nu sunt componente ale programelor
sau aranjamentelor turistice propriu-zise și pe care orice persoană (cet ățean străin sau român) le poate solicita de la o agenție de turism. În situațiile date, agențiile de turism care se angajează s ă presteze, în schimbul unui comision, serviciile cerute apar în postură de intermediari între solicitanții ocazionali și întreprinderile profilate pe prestarea serviciilor respective. Printre cele mai frecvente situații întâlnite în practica curentă a agențiilor de turism se numără: asistența medicală pentru cazurile de urgență sau în formele turismului balneo-medical, asistență cu ocazia misiunilor diplomatice și a întâlnirilor de afaceri, asistență pentru organizarea de expoziții, târguri, congrese, conferin țe, simpozioane, procurarea vizelor de ședere, procurarea biletelor de călătorie, procurarea biletelor pentru manifestările culturale și sportive, schimbul valutar, mijlocirea închirierilor de autoturisme, asigurarea interpreților de limbi străine și multe altele,care, privite în ansamblul lor, au caracteristici de prestări de interes general și mai puțin de interes turistic.
Dacă informațiile statistice citate permit o apreciere de ansamblu asupra contribuției agențiilor de turism la derularea c ălătoriilor și sejururilor organizate, datele publicate de Comisia Națională pentru Statistică nu reflectă aportul unei agen ții particularizate de turism la realizarea volumului global al programelor și aranjamentelor incluse în portofoliul ei de afaceri. Potrivit statutului lor de întreprinderi economice, agențiile de turism își protejează cu grijă interesele lor și nu sunt dispuse să furnizeze informații detaliate referitoare la acțiunile desfășurate în trecut și cu atât mai mult în privința obiectivelor lor strategice de viitor.
Desigur, nici o agenție de turism, tour-operatoare sau detailistă, nu-ș i desfășoară la întâmplare activitățile economice; agențiile de turism sunt preocupate să-și elaboreze propriile lor planuri strategice, cu obiective apreciate ca posibil de realizat pentru menț inerea pozițiilor acaparate pe piețele țintă, urmărind pe cât posibil să-și extindă cercul de afaceri și alte piețe sau segmente de piață. Datorită influențelor fluctuante ale conjuncturii pieței și a caracterului pronunțat sezonier al cererii turistice, planurile strategice ale majorității agențiilor de turism sunt elaborate de regulă pentru un orizont de timp pe termen scurt (în limitele unui an calendaristic) sau cel mult pe un orizont de timp pe termen mediu, de 2-3 ani.
1.1.5. Conceptul românesc de agenție de turism
Conform Hotărârii Guvernului României nr. 513/august 1998, agenția de turism este definit ă ca fiind o unitate specializată care organizează, oferă și vinde pachete de servicii turistice sau componente ale acestora. Prin agenția de turism trebuie să se înțeleagă o întreprindere comercială având ca scop:
Asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind transporturile, hotelurile sau acțiunile turistice de orice fel;
Organizarea de călătorii individuale sau colective, la preț forfetar, cu un program fie stabilit de agenție, fie la libera alegere a clientului;
Agenția de voiaj poate să exercite numai o parte din aceste activități.
De asemenea, orice persoană care oferă voiajuri cu titlu lucrativ trebuie să aparțină personalului unei agenții acreditate sau să acționeze în calitate de corespondent al unei agenții, sub responsabilitatea acesteia.În practica și legislația românească se folosește însă mai frecvent termenul de „agenție de turism”.
Chiar dacă cele două noțiuni, „agenție de voiaj” și „agenție de turism”, nu sunt similare în totalitate, vom folosi și vom accepta în continuare termenul de „agenție de turism”, această variantă fiind mai apropiată de conținutul activităților care fac obiectul său de activitate.
Conform H.G. nr. 513/1998, agentiile de turism din România pot fi:
-Agenție de turism tour-operatoare , având ca obiect de activitate organizarea și vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii de turism sau a componentelor acestora, direct sau prin intermediari.
– Agenție de turism detailistă , care vinde sau oferă spre vânzare, în contul unei agenții de turism tour-operatoare, pachete de servicii sau componente, contractate cu aceasta.
Aceste două tipuri de agenții de turism corespund și clasificării europene a agențiilor de turism. Până în 1998, înființarea, funcționarea și tipologia agențiilor de turism a fost reglementată prin câteva hotărâri legislative ( Ordinul Ministrului Turismului nr. 207 și 213/1994, H.G. nr.634/1994 și O.M. nr. 87/1995) care preziceau că pot fi acordate două tipuri de licențe(A și B), în funcție de complexitatea obiectivelor activității. Licențele eliberate conform acestor reglementări au fost valabile 5 ani, la expirarea termenului fiind necesară eliberarea unora noi, conforme cu noua legislație în vigoare.
În țările Uniunii Europene, conform recomandărilor O.M.T, există, de asemenea, două tipuri de agenții de turism:
-Agenția de turism detailistă furnizează publicului informații asupra posibilităților de voiaj, cazare și asigurare a serviciilor suplimentare, informațiile despre tarife și condițiile de acordare a serviciilor. De asemenea, ele sunt autorizate de către furnizorii lor să vândă respectivele servicii la tarifele precizate. În contractul de vânzare a produsului turistic se precizează de altfel că agențiile acționează ca intermediar.
-Agenția de turism angrosistă concepe , pregătește și vinde produse turistice forfetare destinate a fi vândute fie direct prin oficiile proprii, fie prin agențiile detailiste. Între circa 30000 de agenții de turism care operează în cele 18 ță ri ale Uniunii Europene, tipul cel mai întâlnit este acela de mici agenții independente implicate în vânzarea serviciilor turistice en detail.
1.1.6 Tipologia agențiilor de turism
Există o serie de criterii de clasificare a agențiilor de turism:
a) După denumirea tehnică și dimensiune deosebim:
-agenții de voiaj angrosiste sau tour-operatoare; – agenții de voiaj detailiste;
– agenții de voiaj mixte.
b) În funcție de traficul de turiști, deosebim: -agenții de voiaj emițătoare;
– agenții de voiaj receptoare.
După denumirea unui canal de distribuție deosebim: -agenții de voiaj implant;
-agenșii de voiaj în sistem franciză ; -agenții de voiaj virtuale.
În funcție de produsele oferite deosebim:
agenții cu oferta de servicii complete;
-agenții de stimulare (incentive) ;
agenții comerciale;
agenții pentru croaziere;
agenții tip implant;
agenții organizatoare de circuite;
agenții organizatoare de voiaje prin poștă.
Agențiile de voiaj angrosiste sunt acele intreprinderi care contractează servicii numeroase diverse ți le revând loc cu loc, prin intermediul agențiilor de voiaj detailiste. În practică, termenii tour-operator și agenție de voiaj angrosistă diferă doar prin dimensiunea intreprinderii.
Agențiile de voiaj detailiste sunt intreprinderi mici, a caror funcție principală este aceea de mediere a serviciilor turistice sigure sau a pachetelor elaborate de agențiile de voiaj angrosiste. În aceste agenții de voiaj este fundamentală exercitarea funcției de consultanță, deoarece ele sunt în contact direct cu clientul. Acest tip de agenție poate să producă și propriile pachete, dar, datorită dimensiunii intreprinderii, o fac la scară mică.
Acest tip de agenț ie de voiaj realizează simultan activităț ile unei agenții de voiaj detailiste ș i angrosiste. Aceste agenții funcționează ca agenții de consultanță, mediere și producție a pachetelor, pe care le pot vinde direct consumatorului sau le pot distribui către alte agenții de voiaj, chiar dacă acestea nu aparțin propriei rețele.
Agențiile de voiaj emițătoare (outgoing) sunt agenț ii de voiaj care emit sau trimit turiști spre zone geografice – naționale si internaționale – altele decat cele în care este situată agenț ia de voiaj. Piața acestor agenții de voiaj o constituie turiștii care pleacă și care doresc transport sau servicii în alte localități din țară sau străinătate.
Agenții de voiaj receptoare (incoming) se ocupă cu atragerea turiș tilor din alte zone geografice. Agențiile de voiaj receptoare pot fi clasificate în: a) agenții de voiaj urbane ș i costiere; b) agenții de voiaj mari sau mijlocii cu departamente receptoare mari și sucursale în străinătate dedicate captării traficului emitator.
Agenții de voiaj implant sunt amplasate in sediile unor firme si corporatii mari; clientii lor, care sunt salariatii acelor firme, pot obtine bilete si alte aranjamente pe loc si personal. Ele promoveaza asa-numitul “turism de afinitate”, adresandu-se unor grupuri mai mult sau mai putin formale, constituite inainte de plecarea in voiaje.
Agențiile de voiaj în sistem de franciză :franciza este un sistem de colaborare între două părți, juridic independente, în care o parte (francizor), titular al unei mărci, produse sau servicii, sau sisteme de comercializare, cedează altei părti (francizat) dreptul de exploatare a mărcii, după niste tehnici comerciale uniforme. Francizorul îi pune la dispoziție francizatului, în schimbul unei sume sau procent, elemente ca:
Marca și imaginea corporativă;
Know-how sau formula probară pentru gestionarea cu succes și diferențierea afacerii sale;
Servicii sau produse proprii;
Formare;
– Gestiunea cumpărăturilor;
– Plan de comercializare sau de marketing .
Agențiile de voiaj virtuale :internetul este util agențiilor de voiaj virtuale care ofertează, vând ș i chiar licitează servicii și voiaje în rețea. Așa au apărut Travelocity care opereaza prin Sabre, Expedia și Worldspan și îi aparține lui Bill Gates, creatorul Microsoft. Orice agenție de voiaj actuală poate avea forma sa virtuală, când creează o pagina Web și facilitează contractul on line clienților.
Agențiile de voiaj cu ofertă de servicii completă :agențiile se ocupă de toate tipurile de voiajuri, mai mult de jumă tate din cifra lor de afaceri provine din călătoriile de grup și individuale. AMERICAN EXPRESS și THOMAS COOK sunt două din cele mai mari agenții din lume care oferă servicii complete, având birouri în majoritatea țărilor lumii .
Agentii de voiaj de stimulare (incentive) :aceste agenții sunt specializate în întocmirea programelor de voiaj pentru grupuri, firme ș i societăți care își recompensează salariații cu excursii plătite pentru ei și familiile lor. Deși pachetele de vacanță incentive reunesc aceleași elemente ca și pachetul clasic (transport, cazare, excursii, agrement), fiind strâns legate de munca participanților, se deosebesc de vacanț ele liber alese. În cazul vacanțelor incentive, diferitele elemente ale aranjamentului sunt alese în funcție de stilul de viață și aspirațiile participanților.
Trebuie remarcat că voiajurile incentive reprezintă unul din domeniile cele mai promițătoare ale turismului. Se apreciază că, în jur de 11 milioane de oameni călătoresc anual ca urmare a premierii cu excursii incentive. O observație interesantă este că doar 30% din cei care călătoresc astfel în Europa sunt acompaniați de soții lor, comparativ cu 70% în SUA. În Europa, pe primul loc se află Anglia și Germania. Paris și Londra sunt în topul destinațiilor europene.
Agenții de voiaj comerciale :acestea sunt specializate în turismul de afaceri și intră mai puțin sau deloc în legătură cu clienții. Agenții se ocupă cu punerea în legătură, la telefon, a clienților, rezervă bilete de avion, camere de hotel și închiriază mașini. Foarte adesea ei aranjează întâlniri între clienții lor. ROSEN BLUTH TRAVEL din Philadelphia este un exemplu de astfel de agenție de voiaj.
Agenț iile de voiaj pentru croaziere :aceste agenții vând produse turistice de croazieră, pe nave care oferă cazarea cea mai bună în cabine fără zgomot și balans. În cele mai multe cazuri, biletele de croazieră sunt vândute prin agenț iile de voiaj obiș nuite. Deoarece acestea nu au avut experiență suficientă în ceea ce privește croazierele, au fost înlocuite în ultimii ani cu agenții specializate.
Agenții organizatoare de circuite :acestea organizează exclusiv excursii în circuit și care sunt vândute direct către public, acționând ca agenții de voiaj. Circuitele sunt vândute prin poștă, fie prin reclamă în reviste ca Travel&Leisure și The New Yorker.
Agenții organizatoare de voiaje prin postă : aceste agenții nu au sedii proprii, ci operează prin poștă, în special pentru persoanele în vârstă și pentru grupuri speciale, cum ar fi persoanele invalide sau asociaț iile de handicapați. Aceste agenții oferă voiajuri pentru perioade mai lungi, ca, de exemplu, o lună în Spania într-un apartament propriu. O astfel de agenție este American Association of Reired Persons. Aceste agenții acordă reduceri pentru clienții care își fac singuri rezervările la companiile aeriene sau, mai simplu, cheamă agenția la telefon pentru a elibera biletele pe care le-au rezervat.
1.1.7. Tipologia rețelelor de agenții
Agențiile sunt intreprinderi mici, cu mai putin de 50 de angajati pentru 96% dintre ele (inclusiv tour-operatori). Ele sunt fie independente, fie organizate în rețele.
A. Agențiile independente .Acestea actionează ca și intreprinderile mici și mijlocii sau societățile cu răspundere limitată.
B. Rețelele de agenții .În general, o rețea cuprinde cel puțin 10 puncte de vânzare. Există patru categorii de rețele: integrate, voluntare, francizate si protejate.
Rețeaua integrată .Într-o rețea integrată punctele de vânzare n-au autonomie. Sunt simple agenții care distribuie produsele selecționate de conducerea reț elei. Se negociază comisionul și se stabilește o listă de tour-operatori, privilegiați, ale căror produse trebuie sa fie propuse cu prioritate clienților. Gestiunea și contabilitatea sunt centralizate. Cheltuielile de publicitate ș i promovare sunt împărț ite între membrii rețelei. Fiecare punct de vânzare trebuie să fie licenț iat. Dreptul de a desfășura activități de ticketing trebuie obținut pentru fiecare punct separat. Un exemplu de rețea integrată este Havas Tourisme care dispune de o mare rețea de distribuție sub marca “Havas Voyages”, implantată în Franța și Belgia.
Reteaua francizată constituie o societate independentă, care trebuie să obțină propria licență și dreptul la activități de ticketing. Agen ția francizată se conformează politicilor comerciale ale francizorului, beneficiind de publicitate comună, de însemnul, imaginea de marcă, savoir -faire-ul francizorului și de comisioane negociate cu acesta. În schimb, francizatul trebuie să plăteasca o redevență sau cote procentuale din cifra de afaceri.
Rețeaua voluntară beneficiază de aceleaș i avantaje ca și rețeaua integrată, în principal obținerea unor comisioane ridicate în schimbul unui anumit volum de vânzări. Fiecare agenț ie are însemnul ei, îș i păstrează independența juridică, dar beneficiază de campanii publicitare și servicii de plăți centralizate prin rețea. În Franța, de exemplu, există o singura mare rețea voluntară, SELECTOUR, creată în 1971.
Rețeaua protejată este creată de un operator care preferă, în locul propriilor puncte de vânzare, să -și caute parteneri independenți, titulari de licență. În acest caz, agenția de turism se angajează să revandă cu
prioritate produsele tour-operatorului și nu plătește nici o redevență acestuia. Agenția nu beneficiază de nici o exclusivitate, dar obține un comision mai mare față de celelalte agenții. Tour-operatorul își selectează agențiile după criterii cum ar fi amplasamentul și mărimea cifrei de afaceri.
Considerații teoretice cu privire la oferta turistică
Capacitatea de cazare turistică existentă și disponibilă
Capacitatea de cazare turistică existent ă ș i disponibilă în cadrul celor opt regiuni a avut o tendință de scădere relativ continuă, de la un an la altul, cu mici excepții.
Astfel, în regiunea Nord-Est, capacitatea de cazare turistică existentă a fost în 1990 de 24986 locuri, aceasta atingând în 2003 un număr de 17965 locuri, ceea ce reprezintă o scădere relativă față de 1990, de aproximativ 28%.
Media anuală a ofertei, exprimată prin numărul real de locuri de cazare, în cazul regiunii Nord-Est, a fost de 19881,9 locuri, această valoare fiind mai mică în comparație cu media pe țară, înregistrând o scădere medie absolută de 540,1 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere de 2,51%.
Demne de menționat în cadrul acestei regiuni sunt județele Neamț și Suceava pentru turismul religios practicat, respectiv vestitele mănăstiri Putna, Sucevița, Moldoviț a, Humor, Voroneț, Dragomirna, Neamț, Agapia și Văratec, pentru stațiunile balneoclimaterice Bă lțătești, Vatra Dornei (județul Suceava) și Durău (județul Neamț) și masivele Giumalău, Rarău cu stâncile calcaroase „Pietrele Doamnei” și Ceahlău, care este și parc național.
Valea Bistriței, lacul Izvorul Muntelui, precum și pentru agroturism. De asemenea, în județul Neamț un punct cunoscut de atracție turistică îl reprezintă Cheile Bicazului, care constituie o rezervație de floră și faună, fiind totodată și parc național. Oraș ul Suceava constituie și el un punct de atracție turistică, prin valoroasele monumente istorice pe care le conține, în județul Suceava aflându-se și parcurile naționale Domogled-Valea Cernei și Călimani, a căror suprafață se extinde și în alte jude țe. În județul Bacău se află stațiunea balneoclimaterică Slănic Moldova, care este și o rezervație de floră și faună și lacul Băl ătău, care este un lac de baraj natural. În cadrul județului Iași, demn de menționat este orașul Iași, care este reședință de județ, vechi centru cultural și comercial.
1.2.1.1 Regiunea Sud-Est. În cazul regiunii Sud-Est, capacitatea de cazare turistică existentă a atins nivelul cel mai ridicat în anul 1990 comparativ cu restul regiunilor țării, respectiv de 162799 locuri, iar în anul 2003 a sc ăzut la 130991 locuri, cu un regres relativ față de 1990 de 19,5%, 1% din această scădere echivalând cu 1628 locuri.
Media anuală a ofertei în cazul acestei regiuni a fost de 136264,8 locuri, valoare ce depăș ește media pe țară de 3,75 ori, înregistrând o scădere medie absolută de 2446,8 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere cu 1,66%.
Nivelul ridicat al capacității de cazare existente, înregistrat în cadrul acestei regiuni de-a lungul perioadei analizate, se datorează faptului că regiunea include județul Constanța, în cadrul căruia s-a dezvoltat turismul litoral, care este specific numai acestei zone a țării – litoralul Mării Negre constituind regiunea turistică cea mai vizitată în sezonul estival, ca loc de odihnă, cură heliomarină și de nămol. Aici s-au dezvoltat cunoscutele stațiuni balneo-climaterice: Eforie Nord, Eforie Sud, Techirghiol și Mangalia, care sunt și stațiuni climaterice, din această categorie făcând parte și Năvodari, Mamaia, Cap Aurora, Neptun, Olimp, Costinești etc. De-a lungul litoralului întâlnim lagunele marine Sinoe și Siutghiol cu importanță turistică, piscicolă și de agrement și limanurile fluvio-maritime – lacul Tașaul, lacul Tatlageac, lacul Techirghiol, vestit pentru nămolurile curative și lacul Mangalia renumit pentru apele sulfuroase utilizate în tratarea reumatismului și limanele fluviatile Oltina și Hazarlâc. De asemenea, Valea Bistriței, lacul Izvorul Muntelui, precum și pentru agroturism.
De asemenea, în județul Neamț un punct cunoscut de atracție turistică îl reprezită Cheile Bicazului, care constituie o rezervație de floră și faună, fiind totodată și parc național. Orașul Suceava constituie și el un punct de atracție turistică, prin valoroasele monumente istorice pe care le conține, în județul Suceava aflându-se și parcurile naționale Domogled-Valea Cernei și Călimani, a căror suprafață se extinde și în alte județ e. În județul Bac ău se află staț iunea balneoclimaterică Slănic Moldova, care este și o rezervație de floră și faună și lacul Bălătău, care este un lac de baraj natural. În cadrul județului Iași, demn de menționat este orașul Iași, care este reședință de județ, vechi centru cultural și comercial.
În cazul regiunii Sud -Est, capacitatea de cazare turistică existent ă a atins nivelul cel mai ridicat în anul 1990 comparativ cu restul regiunilor țării, respectiv de 162799 locuri, iar în anul 2003 a scăzut la 130991 locuri, cu un regres relativ față de 1990 de 19,5%, 1% din această scădere echivalând cu 1628 locuri.
Media anuală a ofertei în cazul acestei regiuni a fost de 136264,8 locuri, valoare ce depăș ește media pe țară de 3,75 ori, înregistrând o scădere medie absolută de 2446,8 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere cu 1,66%.
Nivelul ridicat al capacității de cazare existente, înregistrat în cadrul acestei regiuni de-a lungul perioadei analizate, se datorează faptului că regiunea include județul Constanța, în cadrul căruia s-a dezvoltat turismul litoral, care este specific numai acestei zone a țării – litoralul Mării Negre constituind regiunea turistică cea mai vizitată în sezonul estival, ca loc de odihnă, cură heliomarină și de nămol. Aici s-au dezvoltat cunoscutele stațiuni balneo-climaterice: Eforie Nord, Eforie Sud, Techirghiol și Mangalia, care sunt și stațiuni climaterice, din această categorie făcând parte și Năvodari, Mamaia, Cap Aurora, Neptun, Olimp, Costinești etc. De-a lungul litoralului întâlnim lagunele marine Sinoe și Siutghiol cu importanță turistică, piscicolă și de agrement și limanurile fluvio-maritime – lacul Tașaul, lacul Tatlageac, lacul Techirghiol, vestit pentru nămolurile curative și lacul Mangalia renumit pentru apele sulfuroase utilizate în tratarea reumatismului ș i limanele fluviatile Oltina și Hazarlâc. De asemenea, în cadrul acestui județ există numeroase obiective de mare atracție turistică, cum ar fi vestigiile istorice ale cetăților Tomis, Histria, Enisala, mozaicul roman din Constanța, Tropaeum Traiani de la Adamclisi. În cadrul județelor Tulcea și Galați s-a dezvoltat turismul cu cazare pe nave, reș edințele de județ ale acestora fiind porturi pe Dunăre. În cadrul județului Tulcea, Delta Dunării reprezintă o zonă turistică atrăgătoare prin exotismul peisajului, prin pă durea de stejari de pe grindul Letea, dunele de nisip de pe grindurile Caraorman și Sărăturile, așezările de la Maliuc, Mila 23, Sulina și Sf. Gheorghe, prin posibilitățile multiple pe care le oferă: pescuit în lacurile Furtuna, Matița, Merhei, Gorgova, Dranov, Lacul Roșu, Lumina, precum și vânătoare. Dispariția unor specii de plante ș i animale sau a altora aflate pe cale de dispariție a determinat necesitatea protecției acestora prin crearea de rezervații naturale sau declararea unora dintre ele ca monumente ale naturii, Delta Dunării fiind o rezervație a biosferei. Dintre rezervațiile naturale din cadrul județului Tulcea, demne de menționat sunt cele de faună – Matița și Insula Popina, de floră – Hășmacu Mare -Letea, forestiere – Pădurea Luncavița și paleontologice și geologice – Munții Măcinului, care au fost declarați parc național. De asemenea, în județul Tulcea există lagune marine, respectiv lacul Razim și Zmeica și lacuri de luncă – Lacul Rotund, acestea existând ș i în județul Galați – lacul Brateș. În jude țul Brăila se găsește stațiunea balneară Lacul Sărat a cărei denumire provine de la lacul cu același nume care s-a format în crovuri, din aceeași categorie făcând parte și lacurile Ianca și Movila Miresei, aici existând și limanele fluviatile Jirlău și Balta Albă (care se întinde și în județul Buzău unde se află și lacul Amara), precum și un parc natural – Balta Mică a Brăilei. În cadrul județului Vrancea, demnă de menționat este stațiunea Soveja, lacul Vintileasca format într-o depresiune carstică, precum și vestitele podgorii pentru degustări de vinuri, care sunt cele mai întinse din țar ă, iar în județul Buzău se află Vulcanii Noroioși, care reprezintă o rezervație paleontologică și geologică, și stațiunea balneo-climaterică Balta Albă.
1.2.1.2 Regiunea Sud . În regiunea Sud, capacitatea de cazare turistică existentă a fost în 1990 de 26900 locuri, iar în 2003 de 21729 locuri, ceea ce reprezintă o scădere relativă față de 1990 cu 19,2%, 1% din această scădere echivalând cu 269 locuri.
Media anuală a ofertei, exprimată prin numărul real de locuri de cazare, în cazul regiunii Sud,a fost de 23224,6 locuri, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, înregistrând o scădere medie absolută de 397,8 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere cu 1,63%.
Unul dintre județele din regiunea Sud conținând numeroase obiective turistice este județ ul Prahova cu Valea Prahovei ș i abruptul Bucegilor, de-a lungul cărora se află stațiunile climaterice Breaza, Sinaia, Poiana Țapului, Bușteni și Azuga; Masivul Bucegi cu „Babele” și „Sfinxul”; valea Doftanei; rezervația floristică de la Sinaia și rezervația paleontologică și geologică de la Slă nic; stațiunea balneo- climaterică Slănic unde se află lacul sărat Slănic, un alt lac sărat fiind și lacul Telega; stațiunile climaterice Vălenii de Munte și Cheia; carstul de pe Valea Ialomiței (Peștera Ialomiței, cheile Urșilor, Tătarului și Zănoagei). Județul Ialomița are drept obiective turistice lacurile sărate Amara și Fundata. În județele Dâmbovița (stațiunea balneo-climaterică Pucioasa, peștera și Cheile Dâmbovicioarei) și Arge ș (Lerești, Rucăr și Bră det – stațiune climateric ă) s-a dezvoltat turismul rural, existând, de asemenea, și un turism religios în județul Argeș, precum și o serie de monumente istorice aflate pe teritoriul acestui județ. Județele Călăraș i, Giurgiu și Teleorman (lacul de luncă Suhaia) sunt județe de tranzit în turismul către mare, Dunăre și exterior.
Regiunea Sud-Vest. În regiunea Sud-Vest, capacitatea de cazare turistică existentă a fost în 1990 de 26376 locuri, atingând în 2003 un număr de 15112 locuri, ceea ce reprezintă o scădere relativă față de 1990 cu 42,7%, 1% din această scădere echivalând cu aproximativ 264 locuri.
Media anuală a ofertei, exprimată prin numărul real de locuri de cazare, în cazul regiunii Sud-Vest, a fost de 17460,8 locuri, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, înregistrând o scădere medie absolută de 866,5 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere de 4,19%.
Analizând obiectivele turistice ale acestei regiuni, se constată că județul Olt este un județ de tranzit, fără forme de turism; în județul Dolj, ca obiectiv turistic, poate fi considerat orașul Craiova-reședință de județ și lacul de luncă Bistreț; în județul Mehedinți se află parcul național Domogled-Valea Cernei (care se întinde și în județele Gorj și Caraș-Severin) și parcul natural de la Porțile de Fier (care se întinde și în județul Caraș-Severin); în județul Gorj se află stațiunea balneo-climaterică Săcelul, peșterile Cloșani, Ponoare și Peștera Muierii, lacul în circuri glaciare Câlcescu, aici existând, de asemenea, și un turism religios la mănăstirile Tismana, Polovraci, Lainici, precum și o rezervație naturală – pădurea de liliac, iar în orașul Târgu-Jiu se află sculpturile lui Brâncuși – Poarta Sărutului, Masa Tăcerii și Coloana Infinitului; județul Vâlcea este un județ cu profil turistic balnear și de tratament – stațiunile Olănești, Călimănești, Căciulata, Govora și Ocnele Mari, un turism religios – mănăstirile Curtea de Argeș, Horezu și Cozia, rezervația de floră și faună de la Cozia, care a fost declarată parc național.
Regiunea Vest. În regiunea Vest, capacitatea de cazare turistică existentă a fost în 1990 de 26006 locuri, atingând în 2003 un număr de 20713 locuri, ceea ce reprezintă o scădere relativă față de 1990 cu 20,4%, 1% din această scădere echivalând cu aproximativ 260 locuri.
Media anuală a ofertei, exprimată prin numărul real de locuri de cazare, în cazul regiunii Vest a fost de 22277,9 locuri, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, înregistrând o scădere medie absolută de 407,2 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere cu 1,74%.
În județul Caraș-Severin se află stațiunile balneo-climaterice Băile Herculane, Crivaia și Semenic, parcurile naționale Cheile Nerei-Beușnița, Semenic-Cheile Carașului, Domogled-Valea Cernei (care se întinde și în județele învecinate), parcul natural Porțile de Fier (care se întinde și în județul Mehedinți) și lacul natural Zăton, situat într-o depresiune carstică. În județul Timiș se află rezervația de faună Satchinez, stațiunile balneo-climaterice Buziaș și Călacea, precum și orașul Timișoara – reședință de județ, cu vestigii istorice, muzee etc. Județul Arad este un județ fără obiective turistice deosebite (stațiunile balneo-climaterice Moneasa și Lipova), de tranzit către Iugoslavia și Ungaria. Județul Hunedoara este un județ cu turism montan – munții Retezat, care au fost declarați parc național și rezervație a biosferei, Parâng – rezervație floristică, parcul natural Grădiștea Muncelului-Ciclovina, alte obiective fiind și lacurile glaciare din aceste zone, Bucura și Zănoaga Mare, șoseaua Transalpina în Parîng, peșterile Tecuri și Șura Mare, rezervațiile de peisaj și floră la Cetatea Devei și Iezerul Șureanu, rezervația paleontologică și geologică M. Vulcan, rezervația forestieră Pă durea Bejan, vestigiile istorice ale orașului construit de romani – Sarmizegetusa Ulpia Traiana și stațiunile balneo-climaterice Geoagiu-Băi și Vața-Băi.
Regiunea Nord-Vest. În regiunea Nord-Vest, capacitatea de cazare turistică existentă a fost în 1990 de 29102 locuri, atingând în 2003 un număr de 24320 locuri, ceea ce reprezintă o scădere relativă față de 1990 de 16,4%, 1% din această scădere echivalând cu aproximativ 291 locuri.
Media anuală a ofertei, exprimată prin numărul real de locuri de cazare, în cazul regiunii Nord-Vest, a fost de 25669,7 locuri, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, înregistrând o scădere medie absolută de 367,8 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere cu 1,37%.
Județul Bihor este un județ cu profil turistic balnear (Băile Felix, Băile 1 Mai, Stâna de Vale și Tinca) și montan – peșterile Vadu Crișului și Cetățile Ponorului, rezervația forestieră Bratca, rezervația de floră și faună 1 Mai. Alte obiective demne de menționat în cazul acestui județ sunt: orașul Oradea – pentru muzee, monumente istorice și de artă și ape termale de adâncime folosite pentru băi și termoficare, parcul natural din Munții Apuseni (care se întinde și în județele Alba și Cluj). Județele Sălaj și Satu-Mare sunt județe fără obiective turistice deosebite, de tranzit către Ungaria.
Județul Maramureș este cunoscut pentru turismul său rural, țărănesc – cimitirul Săpânța, zona Oașului, Munții Rodnei și complexul turistic Borșa – stațiune balneo-climaterică și Izvoarele, pentru turismul religios și rezervația paleontologică și geologică Creasta Cocoșului și de floră și faună Pietrosu Mare, lacurile formate în masive de sare Coștiui și Ocna Șugatag, parcul național din Munții Rodna, care se întinde și în județele Bistrița-Năsăud și Suceava. Tot în județul Bistrița-Năsăud se află și parcul național din Munții Călimani, care se întinde și în județele Harghita, Mureș și Suceava, peștera Izvoru Tăușoarelor și stațiunea balneo-climaterică Sângeorz-Băi.
În județul Cluj se află stațiunile climaterice Someșeni, Izvoru Crișului și Cheile Turzii, unde se află și lacul sărat Turda, orașul Cluj, care este oraș reședință de județ, ale cărui obiective turistice sunt muzeele și monumentele sale istorice și de artă și vestigiile arhitecturale gotice etc., rezervația floristică Fînațele Clujului.
Regiunea Centru. În regiunea Centru, capacitatea de cazare turistică existentă a fost în 1990 de 44241 locuri, atingând în 2003 un număr de 32759 locuri, ceea ce reprezintă o scădere relativă față de 1990 cu 26%, 1% din această scădere echivalând cu aproximativ 442 locuri.
Media anuală a ofertei, exprimată prin numărul real de locuri de cazare, în cazul regiunii Centru, a fost de 36654,7 locuri, valoare ce valoare ce depășește media pe țară de 1,01 ori, înregistrând o scădere medie absolută de 883,2 locuri/an, ceea ce, relativ, echivalează cu o reducere cu 2,28%.
În județul Mureș se află stațiunile balneo-climaterice Sovata, cu lacul sărat purtând același nume și Praid, rezervația forestieră Pădurea Mociar, orașul Sighișoara, având importante vestigii istorice-cetatea veche și muzee.
În județul Alba se află stațiunea balneo-climaterică Ocna Mureș și lacul sărat purtând același nume, rezervațiile paleontologice și geologice Dealu cu Melci, Detunata Goală, Ighiu, Râpa Roșie (care se întinde și în județul Sibiu), rezervația floristică de la Întregalde, peștera Scărișoara, lacul Iezerul Ighiu format într-o depresiune carstică.
În județul Harghita se află rezervațiile floristice Bilbor, Tulgheș, Sîncrăieni și Băile Tușnad, stațiunea balneo-climaterică purtând același nume și stațiunile Borsec și Vâlcele, parcul național Cheile Bicazului – Hășmaș, care se întinde și în județul Neamț, lacul Sf. Ana, format într-un crater vulcanic și Lacul Roșu, care este un lac de baraj natural, unde se află și stațiunea balneo-climaterică cu același nume.
În județul Covasna se află stațiunea balneoclimaterică purtând același nume, precum și stațiunile Malnaș și Balvanyos, rezervațiile paleontologice și geologice Carhaga, Racoș și Purcăreni (ultimele două întinzându-se și în județul Brașov).
Județul Brașov este o zonă cu importante obiective turistice, în cadrul căruia s-a dezvoltat turismul montan și balnear, cu rezervații de peisaj și floră – Poiana Narciselor și Bucegi (care se întinde și în județul Prahova), forestiere – Valea Bâlei, de floră și faună în Masivul Piatra Craiului, cu lacuri glaciare – Bâlea și Podragu Mare în Munții Făgăra ș, culoarul Rucăr – Bran, masivele Postăvaru și Piatra Mare cu complexele turistice de la Predeal și Poiana Brașov, turismul rural – Bran, Moeciu, Fundata, ș oseaua Transfăgărăș anul. Orașul Brașov – oraș reședință de județ, este un centru cu vestigii istorice: cetatea veche a Brașovului, Biserica Neagră etc.
În județul Sibiu s-a dezvoltat turismul rural – Sibiel, Săliște, Gura Râului, Tălmaciu (sate turistice cu specific popular românesc și săsesc), stațiunea montană Păltiniș, turismul religios, aici existând și o serie de rezervații paleontologice și geologice – Hășag, Ocna Sibiului, unde se află și lacul sărat și stațiunea balneo-climaterică purtând același nume, Lacul fără fund, Cisnădioara și Turnu Roșu. Orașul Sibiu este oraș reședință de județ, cu vestigii istorice ale Imperiului Austro-Ungar și centru cultural.
Regiunea București . În regiunea București, capacitatea de cazare turistică existentă a fost în 1990 de 12826 locuri, atingând în 2003 un număr de 10025 locuri, ceea ce reprezintă o scădere relativă față de 1990 cu 21,8%, 1% din această scădere echivalând cu aproximativ 128 locuri.
Media anuală a ofertei, exprimată prin numărul real de locuri de cazare, în cazul regiunii București, a fost de 9315,7 locuri, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, înregistrând o scădere medie absolută de 215,5 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere cu 1,88%.
În cadrul acestei regiuni, orașul București, care este capitala țării, reprezintă un punct de o atracție turistică deosebită, fiind cunoscut prin obiectivele sale economice și social-culturale (vestigii istorice, muzee etc.) pe care le posedă și ca oraș de tranzit către mare. Demne de menționat sunt și împrejurimile acestuia ca puncte de atracție turistică, pădurea de la Băneasa și Cernica, mănăstirile Cernica, Pustnicu și Pasărea, zona Mogoșoaia. În județul Ilfov se află limanurile fluviatile Snagov și Căldărușani, care sunt și puncte de atracție turistică.
La nivelul întregii țări. La nivelul întregii țări, capacitatea de cazare turistică existentă a
scăzut continuu, de la un an la altul, respectiv de la 353236 locuri în 1990 la 273614 locuri în 2003, cu un regres relativ fa ță de 1990 de 22,5%, 1% din această scădere echivalând cu aproximativ 3532 locuri. Media anuală a ofertei a fost de 290749,2locuri, înregistrând o scădere medie absolută de aproximativ 6125 locuri/an, ceea ce echivalează cu o reducere cu 1,95%.
Oferta teoretică de cazare (Ot) se obține ca un produs între numărul real de locuri și numărul de zile calendaristice dintr-un an (365 de zile).
1.2.2 Capacitatea de cazare turistică în funcțiune
Capacitatea de cazare turistică în funcțiune a înregistrat după 1990 o evoluție descendentă, cu mici excepții în anumiți ani, la nivelul câtorva regiuni ale țării, aceasta putând fi pusă pe seama tarifelor practicate, aflate în neconcordanță cu calitatea serviciilor turistice prestate.
Denumită și ofertă efectivă sau reală (Oe), capacitatea de cazare turistică în funcțiune influențează circulația turistică și eficiența activității desfășurate.
Nivelul mediu al ofertei reale în cazul regiunii Nord-Est a fost de 5266,4 mii locuri-zile, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, căruia îi corespunde un regres absolut de 97,8 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 1,74%. În regiunea Sud-Est, nivelul mediu al ofertei reale a fost de 15170 mii locuri-zile, valoare ce depășește media pe țară de 2,19 ori, căruia îi corespunde un regres absolut de 971,6 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 4,92%. În regiunea Sud, nivelul mediu al ofertei reale a fost de 5894,6 mii locuri-zile, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, căruia îi corespunde un regres absolut de 93,5 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 1,42%. În regiunea Sud-Vest, nivelul mediu al ofertei reale a fost de 4451,9 mii locuri-zile, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, căruia îi corespunde un regres absolut de 237,6 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 4,56%. În regiunea Vest, nivelul mediu al ofertei reale a fost de 5551,8 mii locuri-zile, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, căruia îi corespunde un regres absolut de 128,3 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 0,49%. În regiunea Nord-Vest, nivelul mediu al ofertei reale a fost de 6769,7 mii locuri-zile, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, căruia îi corespunde un regres absolut de 116,8 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 1,64%. În regiunea Centru, nivelul mediu al ofertei reale a fost de 9057,5 mii locuri- zile, valoare ce depășeș te media pe țară de 1,31 ori, căruia îi corespunde un regres absolut de 240,8 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 2,38%. În regiunea București, nivelul mediu al ofertei reale a fost de 3253,4 mii locuri-zile, valoare ce se situează sub nivelul mediei pe țară, căruia îi corespunde un regres absolut de 66,7 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 1,78%.
La nivelul întregii țări, capacitatea de cazare turistică în funcțiune a înregistrat după 1990 o evoluție descendentă, respectiv de la 77022 mii locuri-zile în 1990 la 51632 mii locuri-zile în 2003. Nivelul mediu al ofertei reale a fost de 55365,1 mii locuri-zile, căruia îi corespunde un regres absolut de 1953,1 mii locuri-zile și unul relativ echivalent cu 3,03%.
Ritmul de scădere a ofertei efective a devansat ritmul de scă dere a ofertei teoretice în cazul regiunii Sud-Est de 2,97 ori, al regiunii Sud-Vest de aproximativ 1,09 ori, al regiunii Vest de 1,21 ori, al regiunii Nord-Vest de 1,19 ori, al regiunii Centru de 1,04 ori, iar la nivelul întregii țări de 1,56 ori.
Folosirea capacității de cazare poate fi redată prin intermediul coeficientului ofertei de cazare (Coc), calculat ca raport între oferta efectivă (reală), exprimată în locuri-zile și oferta teoretică (Ot), obținută ca produsul dintre capacitatea de cazare existentă (numărul real de locuri) și numărul de zile calendaristice ale anului (365 de zile) (vezi tabelul a).
Valorile coeficientului ofertei de cazare și ale coeficientului mediu al acesteia pentru cele opt regiuni ale țării și la nivel de țară.
Coeficientul ofertei de cazare oferă posibilitatea de a vedea în ce măsură potențialul turistic este folosit în mod eficient, respectiv cu cât acesta tinde către 1, cu atât potențialul turistic este mai bine folosit și cu cât acesta tinde către zero, baza de cazare nu este ocupată, deci este ineficientă.
Dacă avem în vedere regiunile României, se constată următoarele:
În regiunea Nord-Est, valoarea maximă a coeficientului ofertei de cazare s-a înregistrat în anul 1991, fiind de 0,78, iar valoarea minimă a fost de 0,68 în 1990, cu o amplitudine a variației de 0,10, acesta oscilând în jurul valorii medii de 0,7043. Se constată că, în acest caz, are loc o variație mică și o repartiț ie relativ uniformă a modului de folosire a capacității de cazare datorită faptului că această zonă a țării are un potențial turistic și antropic deosebit.
În regiunea Sud-Est se constată că s-au înregistrat valorile cele mai mici ale coeficientului ofertei de cazare, deoarece județul Constan ța, prin turismul de litoral, deține supremația în această zonă, în timp ce zona fluvială de Dunăre și gurile acesteia nu sunt folosite în mod corespunzător. În această zonă, valoarea maximă a coeficientului ofertei de cazare corespunde anului 1990 (0,44), valoarea minimă anului 2000 (0,25), iar media acestuia pe perioada analizată a fost de 0,2717, cu o amplitudine a variației de 0,19.
În regiunea Sud, coeficientul ofertei de cazare înregistrează valori fluctuante, dar ridicate, cu excepția perioadei cuprinse între anii 1994 și 1997, cu o amplitudine a variației de 0,21, acesta oscilând în jurul valorii medii de 0,6707.
În regiunea Sud-Vest, coeficientul ofertei de cazare înregistrează o tendință de creș tere de la un an la altul, cu excepția anilor 1994, 1998 și 2003, cu un indice mediu anual de 0,6666. Aceste valori ridicate ale coeficientului ofertei de cazare se datorează, în principal, județului Vâlcea, care are un potențial turistic semnificativ și mai puțin județelor Gorj și Mehedinți cu un potențial turistic mai redus.
În regiunea Vest s-au înregistrat, de asemenea, valori fluctuante ale coeficientului ofertei de cazare, cu o amplitudine a variației de 0,16, acesta oscilând în jurul valorii medii de 0,6594. Valorile relativ ridicate ale acestuia pot fi puse pe seama județului Timiș și a vestigiilor istorice din județul Hunedoara.
În regiunea Nord-Vest, valoarea maximă a coeficientului ofertei de cazare s-a înregistrat în anul 1993, fiind de 0,83, iar valoarea minimă a fost de 0,68 în 1997 și 1998, cu o medie anuală de 0,7024. Județele care contribuie la obținerea de valori ridicate ale coeficientului ofertei de cazare sunt, în special, Bihorul și Clujul.
În regiunea Centru, valorile coeficientului ofertei de cazare au o tendință crescătoare de la un an la altul, cu excepția anilor 1992 (0,67), 1994, când se înregistrează valoarea cea mai mică (0,58) și 2002 (0,65). Amplitudinea variației, în acest caz, a coeficientului ofertei de cazare este de 0,15, cu un coeficient mediu de 0,6533, ceea ce înseamnă o abatere relativă de 22,24%.
În regiunea Bucureș ti se remarcă faptul că se înregistrează cele mai mari valori ale coeficientului ofertei de cazare, cuprinse între 1 și 0,88, valorile mari ale acestuia fiind justificate de orașul București, care înglobeaz ă toate formele de turism, exceptând turismul montan și balnear. Indicele mediu al coeficientului ofertei de cazare este egal cu 0,9388, fiind cel mai mare în raport cu toate celelalte regiuni ale țării.
La nivelul întregii ță ri, valoarea maximă a coeficientului ofertei de cazare s-a înregistrat în anul 1990, fiind de 0,60, iar valoarea minimă a fost de 0,49 în 2000, cu o medie anuală de 0,4908.
1.3.Tehnica tranzacțiilor cu servicii turistice
1.3.1 Particularitățile ofertei turistice
Turismul ca activitate comercială valorific ă output- ul unor ramuri economice situate atât în sectoarele I și II ale produselor materiale cât și în sectorul III al serviciilor.
Combinarea în diferite variante a elementelor materiale cu serviciile specifice și oferirea în cadrul unei ambiante naturale sau reale, permite obținerea unei largi diversități de "produse turistice".
Componentele produsului turistic Acestea pot fi grupate în două categorii:
Elemente atractive – sunt compuse din resurse naturale, socio-culturale, umane și tehnologice care aparțin mediului în care se materializează oferta turistică și imprimă acesteia o particularitate ce o caracterizează.
Elemente funcționale – sunt compuse din echipamentul, serviciile și forța de muncă specializată care conferă ofertei turistice un anumit nivel calitativ și o determinare cantitativă.
Cele două categorii de elemente se completează, se influențează și se pot substitui reciproc în anumite proporții.
Oferta turistică. Aceasta poate fi clasificată în funcție de motivația dominantă a consumatorilor în patru grupe:
Turismul de vacanță – în această categorie intră: turismul balnear, turismul sportiv, turismul recreativ, turismul familial, etc.:
Turismul cultural – Turismul de studii, stagii de inițiere tehnică, artistică, festivaluri, turism religios
etc.
Turismul de afaceri – Turismul itinerant, turism de congrese, turismul cu titlu stimulator etc. Turismul pentru îngrijirea sănătății – Turism de tratament, turismul profilactic etc.
Fiecare din ofertele turistice enunțate, aparțin unei piețe individualizate pe plan cantitativ și calitativ, această piață depinzând de gradul de dezvoltare economică, a tării căreia îi aparține și de factorul uman și natural specific ce reprezintă gradul de materializare a producției turistice.
Ofertanții de produse turistice
Aceș tia sunt prestatori sau "fabricanți" ai diferitelor produse și prestații, întreprinderi din sectorul comercial, (tour-operatori, asociații și organisme cu vocație socială, diferite colectivități sau organizaț ii teritoriale). Ca o consecință a complexității produsului turistic, producătorii sunt puternic specializaț i, imprimând un caracter eterogen și complex organizării producției turistice. Specificitatea accentuată a
fiecărei componente a produsului, atât pe planul factorului material, cât și a celui uman, face imposibilă furnizarea de către un singur producător a tuturor prestațiilor cuprinse în consumul turistic.
Producătorii sunt deci specializați în 4 categorii de activități:
cazare și restaurare;
transport;
animație, informare și agrement;
4."fabricarea", organizarea de călătorii de către tour-operatori (TO).
Ultima categorie de activități a luat naștere din necesitatea de a coordona și corela la nivelul organizării și distribuției, activitatea primelor trei categorii. La apariția lor, tour-operatorii răspundeau de toate necesităț ile realizării unei călătorii. Treptat, funcția tour-operatorilor s -a definit mai precis, limitându-se la gruparea elementelor ce constituie o ofertă turistică și comercializarea lor direct către consumator.
O caracteristic ă a ofertei turistice este reprezentată de rigiditatea sa. Această rigiditate se poate analiza pe multiple planuri, cum ar fi imobilitatea ofertei și producției turistice care, pentru a fi consumată presupune deplasarea consumatorului și nu a produsului. Imposibilitatea stocă rii ofertei, deci a adaptării cantitative a ofertei la nivelul cererii, rigiditate în localizarea capacităților sau a echipamentului de producție care este amplasat la locul sau în apropierea elementului atractiv. De asemenea, rigiditatea ofertei decurge ș i din imposibilitatea adaptă rii sale la modificările cantitative de tip sezonier, ale cererii turistice, precum ș i la modificările calitative ale cererii determinate de diversificarea motivațiilor, apariția unor noi mobiluri și interese.
1.3.1.3 Formarea și evoluția prețurilor
Formarea și evoluția prețurilor practicate în turismul internațional sunt rezultatul presiunilor și impactului unei multitudini de factori de geneză economică, politică, motivaț ională, geografică, etc., dar mai ales a caracterului complex și eterogen al produsului turistic. Particularitatea prețurilor turistice devine și sursa unei diversități de consecințe specifice pieței turistice. Teoria valorii muncii, aplicabilă în producția turistică reprezintă punctul de plecare în descrierea mecanismului de formare a prețurilor turistice, astfel, valoarea produsului turistic confruntată cu specificul activități turistice este dependentă de factorii naturali și de utilizarea pământului ca factor de produc ție. Prețul de vânzare al "produselor turistice" nu va avea la bază cheltuieli medii de producție, ci cheltuielile cele mai mari care sunt necesare obținerii unei unități de produs. Abaterea prețului de vânzare de la valoare va fi cu atât mai mare cu cât exploatarea resurselor turistice se va realiza în condiții mai avantajoase, implicând cheltuieli mici de exploatare, adaptare și valorificare a resurselor naturale pentru consumul turistic.
Prețurile produselor turistice, formate pe baza mecanismului cunoscut, se particularizează în evoluția și consecințele în timp și spațiu printr-o serie de trăsături și anume:
un evantai larg de prețuri pentru același produs turistic de aceeași cantitate;
independența relativă față de raportul cerere/ofertă de pe piață;
efect limitat asupra consumului;
manifestare inflaționistă.
Caracterul sezonier al consumului turistic determină o nuanțare puternică a prețurilor în funcție de momentul consumului, concretizată prin diferențe de 30-40% între prețurile practicate în sezonul turistic față de cele practicate în extrasezon. Totodată, localizarea ofertei în raport cu elementul de atracție turistica atrage diferențieri ale prețurilor tot atât de puternice ca și cele impuse de sezonalitate.
Un factor major al diferențierii preț urilor în spațiu este raportul de schimb valutar. Astfel, prețurile plătite de turiști în valută țării primitoare pot fi mai mari sau mai mici pentru același produs turistic, în funcție de paritatea dintre valutele țărilor emițătoare și valuta țării primitoare.
1.3.1.4 Fabricarea produselor turistice
Aceasta cuprinde mai multe faze care sunt etalate pe o perioadă de câteva luni sau uneori câțiva ani. Pentru fabricantul de produse, procesul cuprinde 4 faze:
1.Studiul de piață turistică;
2.Concepția produsului turistic;
3.Negocierea produsului turistic;
4.Comercializarea produsului turistic.
1.3.1.5 Studiul de piață – Are drept scop, cunoașterea și analiza elementelor "cheie" relevatoare pentru caracteristicile pieței și ale mediului economic respectiv. Ținând seama de specificitatea fiecărui aranjament turistic, studiile de piață trebuie să se adapteze la vânzările proprii fiecărui proiect. Metodologia utilizată este aceeași. Ea se referă la cercetarea caracteristicilor cererii și ofertei, mediului de viat ă, a oportunității proiectului, eșalonarea în timp a proiectului, la control și costuri. Studiul pieței este axat pe anchetarea pieței, având drept scop testarea diferitelor ipoteze, pentru a le selecționa pe cele mai realiste.
1.3.1.6 Concepția produsului turistic – Față de o concurența severă, fabricantul de produse turistice va trebui să găsească cele mai rentabile soluții de adaptare a produselor sale la necesitățile consumatorului prin cunoașterea aprofundată a pieței emițătoare și prin păstrarea continua a raportului calitate-preț.
Cunoașterea pieței se bazează pe ansamblul de informații care pot fi reunite prin studii de piață. Informațiile selecționate se vor referi la:
clientelă – segmentată pe grupe de vârstă, categorii profesionale, locuri de reședința, grupe de venituri, obiceiuri de viață, gusturi turistice;
concurență – din necesitatea de adaptare a elementelor ce compun produsul, în scopul diferențierii de ofertă concurentă și din necesitatea de a dispune de mijloace de promovare și publicitate ce permit contractul optim cu clientela;
resursele turistice ale locurilor de destinație – bogății naturale, culturale, infrastructură, animație, excursii.
Aceste informații permit determinarea obiectivelor ce corespund grupelor de consumatori cărora li se propun produsele turistice ce le-au fost adaptate. Obținerea raportului optim între calitate și preț reprezintă obiectivul global al strategiei fabricantului de voiaj. Acesta are drept scop ca, prin comparația cu produsele concurentei, produsul propus să fie pus într-o lumină favorabilă pe piețele emițătoare.
Strategia comercială respectivă vizează trei aspecte principale:
A. Competitivitatea – elementul fundamental al raportului calitate/preț. Obținerea unei competitivități sporite presupune o concepție și o gestiune riguroasă a produselor oferite, astfel încât fiecărui grup de consumatori să-i corespundă un produs specific cu un raport optim calitate/preț.
Caracteristicile calitative ale unui produs turistic sunt:
validitatea – siguranța pe parcursul consumului;
eficacitatea – posibilitatea de a produce o satisfacție maximă cu un efort minim;
integralitatea – determinată de caracterul eterogen al produsului căruia nu trebuie să-i lipsească nici un element component;
utilitatea – prin existența unei/unor scopuri precise urmărite prin consum;
întreținere ușoară – ceea ce permite detectarea pe parcurs a deficientelor de prestare și remedierea
lor;
comprehensibilitatea – funcționarea și utilizarea produsului sau serviciilor trebuie să fie înțeleasă atât de forța de muncă cât și de client;
flexibilitatea – permite adaptarea produsului la diferite situații.
B. Lărgirea gamei de produse – determină atingerea unor obiective nu numai utile dar și necesare pentru un ofertant de voiaje:
multiple posibilități de alegere pentru consumatori;
limitarea concurenței prin ocuparea unei părți din piață, ceea ce uneori „intimidează” concurența care se îndreaptă spre alte piețe;
Orice decizie managerială se ia punând în balanță rezultatele și condițiile, inclusiv costurile și riscurile. Rezultatele sunt cele care contează în ultima instanță. Ele trebuie să corespundă obiectivelor fixate. 0biectivele trebuie stabilite și în forme măsurabile (ce le fac ușor de urmărit și verificat) dar acest lucru trebuie realizat în așa fel încât să permit ă detalierea funcțional-managerială (adic ă diferitele unități ale întreprinderii, societății sau rețelei să-și prevadă și urmărească scopurile proprii, în mod autonom).
După fixarea obiectivelor firmei, pentru soluționarea problemelor ce se impun, în fața managerului, trebuie în primul rând identificați principalii determinanți interni și externi și permanent asigurată observarea schimbărilor intervenite pe piață, la ceilalți agenți economici, la firmele cărora întreprinderea în cauză le este beneficiar, și, desigur, concurenții. Trebuie avuți în vedere însă toți agenț ii economici care intervin într-un fel sau altul, cadrul economic, natural, social- politic în ansamblul său. Pe lângă observarea permanentă a acestor modificări, trebuie deduse tendințele de perspectivă, de durată, cu ponderi importante. Toate acestea se cer raportate la planul strategic.
Strategia de firmă presupune așadar:
identificarea obiectivelor strategice, iar în acest cadru detalierea lor;
stabilirea unor forme măsurabile;
planificarea realizării unor obiective fixate (termeni, soluții și răspunderi pentru atingerea acestora). Rezultă că planificarea privește atât domeniul operațiunilor de efectuat cât și marketingul și planul financiar (bugetul aferent, global și în detaliu);
observarea schimbărilor de furnizor;
cunoașterea clientelei;
urmărirea tuturor celorlalte schimbări din mediul înconjurător.
Managementul modern apelează periodic la consultarea și analiza tuturor compartimentelor ș i părților componente, pentru depistarea punctelor tari și slabe, la nivel de întreprindere, de compartiment și cu referința specifică la activitatea de management însăși.
Analiza de ansamblu a firmei, evaluarea financiară, rentabilitatea întreprinderii constituie elemente principale ale analizelor diagnostic, care trebuie să aprofundeze aspecte privind locul întreprinderii pe piață și în cadrul economic și natural dat, să evalueze organizarea și sistemul de conducere al firmei, incluzând analiza managementului calității, managementul productivității, capacităților și resurselor umane, examinarea sistemului informațional, diagnoza produsului, diagnoza cadrelor de conducere și metodelor folosite de către acestea și a climatului social din firmă.
Firma trebuie văzută într-o analiză comparativă cu unitățile concurente. În cadrul firmelor de servicii, analiza diagnostic poate include pe lângă obiectivele menționate și modalități de promovare, studiere și adecvare a serviciilor, gradul de utilizare a bazei tehnico-materiale și mă sura în care firma pune în valoare atractivitatea unui spațiu de acțiune (vad comercial), aprecierea gradului sau capacității firmei de a-și dezvolta capacitatea specifică.
Firma, prin angajații săi și prin cei către îi conduc are scopul de a găsi metode noi și originale de a-și atrage clienții, de a înregistra profit și de a se impune în domeniul său de activitate.
Clienții sunt cei care hotărăsc dacă o firmă mai poate exista sau nu în cadrul unei economii de piață serioase și care cere perseverență.
Strategii de creștere a firmelor de servicii
Elaborarea strategiilor este un proces complex care trebuie realizat pe baza principiilor stabilite. Creșterea firmei se justifică și se fundamentează prin:
posibilitățile pieței (condiții favorabile de piață);
resurse (oportunități din acest punct de vedere);
preferințele managerilor sau dorințele și propunerile de dezvoltare ale personalului;
încercarea de a obține, crea sau câștiga noi argumente în fața concurenței.
Cea mai mare parte a firmelor de servicii au (indiferent de cele de mai sus) în vedere ca obiectiv, chiar îndepărtat mărimea dimensiunii într-un timp scurt sau mai îndelungat. Acest fapt traduce într-un fel concepția pe care o au adesea managerii că , creșterea este o expresie a succesului. De altfel, dimensiunea victoriei în lupta de concurența se măsoară cel puțin în parte, prin creș terea firmei. În plus, orice creștere implică o alocare de resurse importante și, pe de altă parte, modificări ale obiectivelor firmei. Creșterea are o importanță strategică deosebită. În lupta de concurența, creșterea dimensiunii firmei este o strategie în sine.
În același timp, există întreprinderi de succes, ale căror afaceri sunt înfloritoare, dar și în condițiile menținerii timp îndelungat a aceleiași mărimi, ele aplicând cu succes o serie de alte strategii decât creșterea, la fel de valabile. În funcț ie de situația concretă a firmei și a pieței, unele firme nu au voie să crească, sau nu doresc, nu urmăresc acest lucru. Dezvoltarea întreprinderilor de servicii înseamnă creșterea și diversificarea potențialului prestator, în condiții de încărcare corespunzătoare a acestuia. Ea se referă așadar la aspecte de capacitate, de personal, de spectru al ofertei și de extindere pe piață, inclusiv prin creșterea de imagine. Toate acestea sunt asigurate prin ofensive de calitate (inclusiv tehnicitate, modernitate) și alte strategii specifice de marketing, de personal.
Creș terea cantitativă a serviciilor existente presupune de regulă adăugarea de spații noi, adică realizarea de volume mai mari din aceleași categorii de prestaț ii, aceasta mizează pe creșterea numărului propriilor clienți, în timp ce modificarea structurală (creșterea nomenclatorului) constând în adăugarea de noi servicii, prin revizuirea, completarea sau chiar înlocuirea radicală a unor servicii, este o soluție ce nu necesită investiții în capacități. Ea contribuie la modificarea structurii de activitate, fără obligativitatea adăugării unor noi capacități eventual cu mici modifică ri sau amenajări doar, reconsiderând unele spații existente, cel mai adesea prin măsuri de redistribuire și printr-o reorganizare adecvată. Aceasta mizează pe creșterea calității, pe fidelizarea clientelei și atragerea de noi categorii specifice de consumatori.
Rezultă ca o primă modalitate de dezvoltare are loc prin crearea de noi servicii, ceea ce asigură diversificarea prestației, lă rgirea evantaiului ofertei, prin înmulțirea numărului de activități și creșterea volumului și complexității acestora. Aceasta merge de la adăugarea de 1-2 servicii auxiliare, la schimbarea completă a paletei de servicii și poate avea loc în cadrul acelorași spații sau în spații înnoite, adică transformate, lărgite sau suplimentate.
Realitatea practică arat ă că multe întreprinderi se dezvoltă prin creșterea bazei materiale, în mod special (în cazul activităților de servicii) a mă rimii sau numă rului punctelor de contact cu clientela (magazine, ghișee, agenții, sucursale, birouri, etc.) urmărind captarea de noi piețe de desfacere sau segmente de clientel ă. Această cale de dezvoltare prin noi capacități merge de asemenea de la deschiderea unei noi unități, pe lângă cele existente (indiferent de distanța față de locul de amplasare), până la schimbarea completă a amplasamentelor (eventual chiar părăsirea unor zone ș i refugierea în alte vaduri comerciale) capacitățile adăugate pot fi construite noi, de către firma în cauză, sau unități existente achiziționate integral.
Cumpărarea de întreprinderi de servicii (inclusiv puncte de contact și agenții) existente, reprezintă o creștere din punct de vedere al proprietății, dar spațiile și dotările achiziționate trebuie integrate și din punct de vedere organizatoric, productiv. Aceasta presupune, eventual, reconvertirea profilului de activitate, reînnoirea serviciilor prestate, nu obligatoriu prin apariția de servicii noi ci mai adesea prin adaptarea prestațiilor acelor unități recent intrate, la paleta de servicii a firmei cumpărătoare sau dacă rămân diferite, deci ca servicii într-adevăr noi pentru aceasta, se asigură punerea amprentei de marcă și de cultură de întreprindere (organizațională).
Pentru strategia dezvoltării sub aspectul capacităților, trebuie cunoscute funcțiile specifice pentru fiecare caz și pe ce se bazează acestea (inclusiv din punct de vedere material, al tehnicii și echipamentelor, al dotărilor) stabilind locul ocupat de aceste funcții și de suporturile lor materiale în funcționarea generala a firmei, importanța lor pentru strategia generală.
În deciziile privind capacitățile (clă diri, echipamente, dotări), nu trebuie avută în vedere o imagine completă, definitivă, evoluțiile neputând fi exhaustiv preconcepute la un moment dat, caracterul dinamic al cererii, dezvoltarea economică generală, evoluț iile psiho-sociologice necesita și din partea ofertanților de servicii adaptări permanente, rezultă că , pentru a păstra legătura cu piaț a, pe cât posibil cu toate evoluțiile din jur, se impun politici de tatonare și anticipație pe termen scurt, care să fie combinate cu o linie strategică și cu viziunea prospectivă pe termen lung.
Managementul strategic și programele de dezvoltare a firmelor de servicii trebuie să fie astfel concepute încât să permit ă tocmai aceste funcționări, adaptări ș i politici, tocmai pentru a se asigura, prin acestea, realizarea lor. În aceeași ordine de idei, prin asemenea decizii, nu radicale, ci de tatonare, se cere ca ceea ce a fost oferit clientelei și a avut priză la piață, ca și obiceiurile consumatorilor, în general să fie respectate, dar pe cât posibil, orientate în propriile interese economice ale ofertanților, ca de altfel și inițiativele concurenților și colaboratorilor, nu numai prin încercările tactice pe termen scurt, ci chiar prin strategiile firmei și prin modalități concrete de creștere a acestora.
Nu este suficient a avea o imagine completă a funcțiilor de îndeplinit și a principiilor de respectat, urmând strategiile de viitor ale firmei, trebuie asigurată concomitent păstrarea deschiderii, chiar deschiderea spre noi perspective, în vederea înnoirii viitoare a ofertei. În cazul în care întreprinderile rămân în aceleași spatii, dezvoltarea are loc prin crearea de noi servicii și diversificarea prestației.
La alegerea structurii ofertei se au în vedere mai multe variante, dintre care se decide, pe baza cererii de bază (ce stă la baza activității curente a întreprinderii) și a segmentului de clientelă vizat (care se dorește a fi cucerit în contextul unei asemenea dezvoltări). Se alege, desigur, alternativa cu cele mai mari șanse de reușită pe piață, cea mai capabilă să aducă firmei profit și stabilitate.
Pe lângă instrumentele specifice marketingului, decizia în acest scop poate folosi și grila de evaluare a variantelor de ofertă care obliga managerul la o apreciere și estimare a alternativelor pe coordonatele și criteriile enunțate, în contextul luării în considerare a întregii activități a firmei, pusă în comparație cu firmele concurente pe piață. Metoda constă în determinarea cerințelor și factorilor necesari fiecărei variante de produs, cu diverse importante ale acestora la reuș ita variantei. Gradele de importanță sunt astfel stabilite încât suma totală, pentru toți factorii, să fie egală cu 1 (o unitate) sau 100%. Este necesară autoanaliza și aprecierea întreprinderii, respectiv forța ei competitivă, în domeniul fiecărui factor ce poate asigura succesul. Este vorba de o notare de la 1 la 10, prin care se apreciază firma, comparativ cu contextul concurențial în care acționează. În final, se face suma notelor parțiale, ponderate cu factorul de importanță al fiecăreia (atunci nota cea mai mare indică varianta de preferat), apreciindu-se în practica mondială că o nota finala sub 6,5 (sau 65%) denotă lipsa de perspectivă a variantei de produs, ceea ce indică abandonarea acesteia.
Funcționând într-un cadru înconjurător plin de variații, riscuri și imprevizibil, firma de servicii trece prin mai multe situații în care trebuie să găsească soluții, să se descurce, să le fac ă față. Schimbările de amploare rapide pot fi cauzate de unii concurenți, de exemplu care oferă servicii cu costuri mai mici, pot fi datorate exigențelor crescânde și variabile ale clienților, apariției de noi agenți economici pe piața respectivă, dar pot fi cauzate și de aprecierea incorectă a potențialului propriu (inclusiv supraaprecierea sau subestimarea capacităților).
Pentru a reacționa strategic la aceste schimbări, o modalitate constă în modificarea substanțială a serviciilor existente sau în crearea de noi servicii. Întreprinderile care preferă să-și crească cifra de afaceri prin diversificarea serviciilor (numita strategia serviciilor multiple) de cele mai multe ori sunt din categoria acelora care posedă și capacități și dotări importante dar insuficient utilizate.
Dacă se încearcă noi servicii, printr-o abordare uniformă, aceast ă strategie de dezvoltare se poate lua în considerare concomitent cu anumite achiziții (numai dacă firmei îi este avantajos acest lucru). Trebuie urmărit cu atenție a nu fi adăugate servicii nepotrivite, care să contrasteze sau să nu se armonizeze corespunzător cu celelalte servicii din paleta ofertei.
O altă cerință este ca diversificarea să nu se fac ă prea accentuat pentru că, de cele mai multe ori, nu poate fi bine coordonată , dând rezultate nedorite. De asemenea, în unele cazuri creșterea este bine să nu aibă loc prea repede, riscând să nu poată fi stăpânită corespunzător. Cea mai mare parte a întreprinderilor de servicii cresc (din punctul de vedere al necesității contactului cu clientela) prin deschiderea de noi puncte pentru primirea și servirea acesteia.
În teoria managementului, dar și în realitatea practică, se observă că alegerea amplasamentului este o problemă mult mai simplificată în raport cu necesitățile reale. O unitate de servicii nouă , un spațiu suplimentar de activitate sau o sucursală nu pot fi deschise la întâmplare, fiind necesare studii aprofundate. Acestea se referă în primul rând la localizare și amplasare. Evaluarea valențelor unei noi amplasări pentru o nouă unitate implică analiza vânzărilor și profiturilor generate de sucursalele existente, influența noilor spații asupra randamentului celor existente și firmei în general, impactul asupra costurilor rețelei, modul în care noul punct de contact va influența structura costurilor tuturor sucursalelor grupului, ca factori determinanți, mărimea costurilor globale.
Adăugarea de noi spații comerciale, noi amplasamente, etc., implică responsabilitatea și capacitatea tehnico-profesională a alegerii acestora, incluzând perspectiva dezvoltării viitoare. Impactul și răspunderea sunt cu atât mai mari cu cât dimensiunile noilor spații sunt mai mari, deși exploatarea mai mult decât a unui punct de contact și mai ales mai mult decât a unei sucursale poate crea probleme de control, înmulțirea numărului acestora poate fi justificată prin argumente de eficientă.
O noua concepție a serviciilor și prestarea corespunzătoare a acestora constituie elemente fiabile pentru atragerea clientelei și rezistența la concurență. Acest fapt este valabil cu atât mai mult cu cât numeroase sucursale și puncte creează însă adaptări mai bune la cerințele pieței, inclusiv diversificarea, modificarea serviciilor în sensul îmbunătățirii proceselor de servire și prin creșterea eficientei de piață.
Cu toate dezvoltările tehnice contemporane și utilizarea tehnologiilor moderne, informatice și de telecomunicații, cu toate facilitățile existente ast ăzi pentru gestionarea unor amplasamente multiple, există o serie de probleme importante care se pun în fața managerului aflat în situația să coordoneze mai multe sucursale și puncte de control. Dintre acestea, unele, precum managementul de personal și controlul calității, sunt cu atât mai greu de rezolvat, cu cât ele sunt dificile și în cazul unui amplasament unic. Pe lângă acestea, apar și probleme specifice generate exclusiv de sistemul multipunctual de acțiune. Concomitent, managerii care răspund de mai multe subunități au nevoie de competente superioare celor care se ocupa de unul singur.
După înființarea unei firme de servicii (de regulă cu un singur amplasament, cel puțin inițial; mai multe întreprinderi dispunând de mai multe sedii au început tot cu o singură unitate), preș edintele care este adesea și fondator și proprietar, se implică în toate domeniile. El răspunde de gestionarea resurselor, de verificarea și menținerea integrității unităț ii ș i dezvoltarea unei culturi de întreprindere, de asigurarea perspectivelor de dezvoltare propriu-zisă, de marketing, etc., dirijarea managerială fiind axată mai mult pe costuri și pe obiective valorice simple (profit) pe termen scurt.
În timp, ponderea gestionarii de natură financiară, deși importantă la început, se reduce treptat, mai ales dacă situația economică a firmei este bună și nu mai ridică probleme permanente sau deosebite ș i urgente. Este normal ca unele întreprinderi care merg bine să hotărască deschiderea de noi subunități valorificând printr-o asemenea dezvoltare fluxurile monetare pozitive. În momentul în care s- a decis stabilirea sau realizarea de noi amplasamente putem vorbi de o noua etapa în evoluția firmei, căreia îi corespunde o dimensiune investițională adecvată.
Deci, în etapa alegerii amplasamentelor, construirii, realiză rii acestora și demarării exploatării noii baze materiale, apar probleme financiare nu numai mai mari dar și noi, care capătă o pondere și o importanța din nou mărită în actul conducerii. Aceste probleme se mențin atât timp cât durează creșterea,
dezvoltarea respectivă. Situația se amplifică devenind cu atât mai complexă cu cât sucursalele deschise sunt mai numeroase sau mai îndepărtate și mai ales în cazul unor dezvoltări internaționale.
Deși total diferite, de bunurile materiale, serviciile pot fi exportate, în ciuda intangibilității lor, în sensul producerii în străinătate, în spații adecvate, profiturile fiind repatriate, sau se mai poate acționa prin atragerea clienților din străinătate, în țara de origine a firmei prestatoare. La acestea se adaugă, desigur, serviciile care trec granițele efectiv (prin mijloace tehnice precum de exemplu cele de telecomunicații, informatica etc., sau pe suporți materiali). Aceste modalități au dus la dezvoltarea comerțului interna țional cu servicii, ceea ce a presupus insă schimbări majore la firmele prestatoare și în general în economia țărilor implicate.
Cultura de întreprindere trebuie să fie bine închegată înainte de începerea expansiunii, iar conceptul de dezvoltare trebuie s ă fie solid, ca o baza sănătoasă pentru realizarea noilor unități, cu atât mai mult cu cât managerul nu se va mai putea găsi la un moment dat decât într-unul din puncte, va putea fi mai puțin la curent cu toate operațiile din toate sucursalele sale.
Dezvoltarea depinde în anumite condiții de modul de concepere, bine fundamentată, a acțiunilor și de posibilitățile și formele concrete de comunicare. Trebuie păstrată unitatea activităților interne, indiferent de spațiile, de acum dispersate, de desfășurare, pe baza unei concepții unitare ș i uniforme axate pe un segment de piață precis (atunci când are loc și diversificarea ofertei, se abordează de regulă, segmente diverse, dar bine delimitate în strategia firmei, pentru focalizarea și eficacitatea eforturilor, acțiunilor întreprinse).
Cultura de întreprindere, concepția de dezvoltare și strategiile aferente trebuie cunoscute profund și bine însușite de responsabilii de subunități, precum și, desigur, de toți angajații care le aplică în mod curent, trebuind să le aducă la îndeplinire complet; în acest sens, pentru stabilirea exactă a operațiilor și formarea adecvată a personalului (un amplasament nou necesitând personal pentru deservire), trebuie asigurate, pe lângă stagiile de formare profesională necesare, descrierea și fixarea exactă a operațiunilor, caiete de sarcini, toate documentele tehnico-organizatorice necesare pentru o deservire complexă ș i exactă (inclusiv a sarcinilor individualizate pe persoane, pentru tot ceea ce este de făcut). În același timp, managerul trebuie să-și organizeze un sistem adecvat de control pentru a asigura de la distanță conducerea sucursalelor.
În acest sens, trebuie asigurată obținerea de date la momentul potrivit și în cantități suficiente, la diversele niveluri ierarhice, privind modul de funcț ionare a sucursalei. Majoritatea informațiilor trebuie să poată fi stocate (fiind aduse pe suporți informatici, adică dischete, cd-uri, benzi magnetice, sau clasici, respectiv pe hârtie), pentru a putea fi revăzute, cumulate, sintetizate și reanalizate periodic și de câte ori este nevoie. În aceste situații, rolul colectivelor din noile amplasamente creste, reclamând competențe noi, superioare pe plan tehnic, administrativ și financiar, îndeosebi simplul magazin devenind unul dintre numeroasele puncte de contact, capătă valențe superioare, o anumită independență față de managerul central sau sediul central și o puternică delegare de autoritate. Pentru rezolvarea mai rapidă a problemelor, se preferă cel mai adesea soluția uniformizării pe cât posibil a subunităților, astfel ca rezolvarea problemelor într-unul dintre amplasamente permite transferarea rezolvării soluțiilor adecvate și la celelalte. Aceasta funcționare, permite direct creșterea numărului de clienți, cu efecte pozitive asupra productivității. Concomitent, diversificarea poate fi la rândul ei o modalitate eficientă de acțiune, în funcție de condițiile date; înmulțirea numărului de exploatări permite atragerea de noi clienți și în condițiile păstrării stricte a structurii și a ofertei.
Posibilitățile de exploatare a amplasamentelor nou înființate sunt delimitate de o serie de factori de exterior. Reglementările legale din domeniu, normele sociale, culturale, obiceiuri, modalitățile de distribuție sau publicitate, cadrul economic general existent, comportamentul concurenților, comportamentul clienților, probleme de stabilitate politică, probleme de limbă (când se deschid sucursale în ț ari străine), problema distanței, capacității tehnice, unității. Aceste limite generate de factorii de mai sus se constituie în variabile hotărâtoare la stabilirea strategiei de dezvoltare și alegerea de noi amplasamente. Acestea se adaugă la o serie de factori interni ai firmei (ce trebuie avuți în vedere când se hotărăș te crearea de noi puncte de contact și dezvoltarea rețelei firmei), ce țin de natura serviciilor și profilul firmei, de conținutul și amploarea acestora, modul de conducere, gestionarea și funcționarea capacităților. Astfel, aceasta poate fi facilitată sau din contră limitată.De exemplu, în cazul unor întreprinderi sunt foarte importante problemele personalului, în altele, din contră, natura operațiilor și aspectele tehnologice pot ridica mai multe probleme. Însăși clientela este un factor de decizie important pentru servicii în general și în mod special pentru acelea unde aspectele psihologice, moda, obiceiurile pot avea influente hotărâtoare.
Dezvoltarea de noi amplasamente a avut loc în diferite domenii (nu numai de servicii, dar în principal prin oferirea de servicii). Nevoile firmelor expansive au dus la căutarea unor modalități de liberalizare a schimburilor. Atunci când nu se operează schimbări în natura serviciilor, însăș i adăugarea de noi amplasamente constituie singura modalitate de realizare a unei rate de creștere ridicate prin mărirea capacităților fizice efective de a se adresa unor segmente de clientel ă suplimentare. În plus, exploatarea propriilor sucursale în medii concurenț iale diferite, permite apariția de noi idei, face posibilă găsirea de soluții ce permit mă rirea capacității de acțiune cu eficiență sporită, experimentarea și aplicarea de soluții ingenioase, diverse, care se pot dovedi deosebit de benefice când se găsesc condiții propice.
O modalitate de acțiune, o anumită cultură de întreprindere, un anumit spirit comercial, se pot extinde, găsind soluț ii prielnice de aplicare uniformă, în cele mai diverse spatii, concomitent rezolvarea unor probleme și găsirea unor idei în anumite condiții, pot permite soluții adecvate și tactici profitabile în alte puncte de contact mai îndepărtate. Toate acestea impun, însă, o mare competentă la nivelul operațiunilor. O altă modalitate de creștere este cea prin cumpărarea de unități existente. Achizițiile de noi spații comerciale existente conduc la o ofertă de servicii de aceeași natură, asemănătoare sau înrudită și care nu pot fi integrate cu ușurință întotdeauna. În alte cazuri, prin mici transformări, integrarea în propria rețea a noilor capacități se face cu destulă simplitate, fiind necesară însă întotdeauna adaptarea la cazul concret. Aceasta modalitate de creștere se aplică la scara națională și internațională. Pe lângă sediu, firma cumpărătoare trebuie în mod normal să obțină personalul, echipamentul, rețeaua aferentă, conceptul și condițiile serviciilor respective, ca să- și asigure câștigarea părții de piața aferente, deci a clientelei. Desigur riscurile nu lipsesc, principalul fiind posibilitatea incompatibilităților culturilor organizaționale și modificarea implicită a stilului de conducere.
În relațiile manager – subunități (cu personalul și sistemele de comunicare aferente), se poate constata, uneori numai după fuziune că sistemul de relații, gestiunea, stilul și principiile de conducere nu numai că diferă, dar chiar se pot contrazice. Acestea trebuie armonizate cât mai repede cu putință altfel riscând probleme critice, greu de soluționat, care necesitând măsuri radicale în acest caz și timp îndelungat, pot afecta pe termen lung profitabilitatea. Achiziționarea de subunități care funcționează deja de un anumit timp, care au o anumită "rutină proprie" solicită managerului capacitatea (chiar talentul) efectuării schimbărilor necesare, în direcția bunei corelări, eventualelor reconversiuni și adaptări (reciproce), pentru realizarea deplină a integrării.
Când se pune problema dezvoltării firmei trebuie reevaluate problemele interne, pentru ca deciziile pot ușura sau limita creșterea respectivă, firma existând prin punctele de contact cu clientela. Atât în cazul cumpărării de noi stabilimente, cât și în construirea și deschiderea de asemenea sucursale, prima decizie este de a alege între existența unui număr redus de puncte de contact și situația unui număr mare de asemenea subunit ăți. Desigur, și dacă se cumpără spații și unități gata închegate, trebuie avute în vedere aspectele tehnice de personal, clientelă, operațiuni concrete de efectuat.
Dintre acestea, importanța personalului se diminuează relativ atunci când numărul punctelor de contact crește în raport cu clientela, a cărei importantă se amplifica relativ. În privința echipamentului este indicat să dezvolte mai multe puncte, atunci când echipamentul constituie o parte importantă a concepției serviciului, dar majoritatea achiziționărilor de puncte de contact, în general înmulțirea numărului acestora, vizează tocmai înlesnirea amplifică rii acestor contacte, prin noile amplasamente și ușurarea accesului clienților, aceștia constituind factorul de principal interes. În ciuda incompatibilităților ce riscă să apară, serviciile oferă circumstanțe favorabile dezvoltării prin noi spații, chiar și în țări străine.
Dezvoltarea prin noi spații – și dacă acestea funcționează – generează costuri fixe unitare mai reduse dacă se urmăreș te simpla creștere cantitativă a aceluiași tip de clientelă, obținându-se beneficii fără ca managerul să se preocupe de diversificarea prestației, ba chiar mergând pe uniformitate, ca o simplă creștere de scară.Se pune condiția ca piața să permită o simplă extindere, ceea ce devine tot mai greu în majoritatea domeniilor de concurență, în ciuda cheltuielilor de investiții, presupuse de asemenea extinderi. Fără înnoire și diversificare continua, prestațiile de servicii sunt tot mai limitate și mai riscante.
În conceperea ș i fundamentarea activităților firmei un rol esențial îl au strategiile și politicile, elaborate de către organismele manageriale.
Concretizare esențială a previziunii, strategiile și politicile jalonează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de conț inutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea interfeței cu suprasistemele din care face parte, măsură în care acestea își mențin și amplifică segmentul de piață ocupat, profitabilitatea obținută.
Studiile consacrate managementului cuprind numeroase definiri ale strategiei întreprinderi. Astfel, binecunoscuții profesori nord- americani Justin Longenecker și Charles D. Pringle tratează strategia ca o concretizare a previziunii prin “elaborarea unor cuprinzătoare programe de esență privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai detaliată și de natură specifică”.
Prin strategie de firmă desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate. Principalele elemente componente ale strategiei sunt:
Obiectivele ;
Modalități de realizare a obiectivelor ;
Resursele ;
Termenele.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Dezvoltarea Afacerilor In Turism (ID: 113862)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.