Dezvoltarea Abilitatilor Antreprenoriale Prin Proiectarea Unui Plan de Afaceri

Capitolul I

1.1Ce este ideea de afaceri?

Ideea de afaceri reprezintă motorul principal al unei afaceri de succes.

Pentru a deveni oportunități de afaceri, ideile trebuie să fie de actualitate, durabile, atractive atât pentru antreprenor, cât și pentru clienții săi. Analiza riguroasă a oportunității unei afaceri se face, de regulă, în cadrul unui plan de afaceri său studiu de fezabilitate.

Procesul de identificare a ideilor de afaceri și de evaluare a oportunităților este influențat de tipul afacerii în care se dorește să se intre, instruire, educație, posibilități financiare și situația familială.

Surse de inspirație pentru o idee de afaceri:

Stilul de viață și experiența personală – Cele mai multe idei de afaceri apar ca observații întâmplătoare din diferite situații din viața de zi cu zi.

Locul de muncă – Acesta reprezintă una din sursele cel mai des întâlnite pentru o idee de afaceri. Orice angajat poate găsi idei pentru a face mai bine sau altfel ori pentru a completa activitatea angajatorului său.

Pasiunile – Dintr-o pasiune personală poate rezulta o idee reușită de afacere.

Educația – Cunoștințele suplimentare primate prin intermediul unor cursuri speciale de instruire sau prin studii individuale pot influența apariția unor idei noi de afaceri.

Căutări sistematice – Chiar dacă o căutare sistematică este o cale pe care cei mai mulți antreprenori o ignore, această cale presupune consultarea cărților și a altor publicații de specialitate, utilizarea unor metode tip brainstorming cu implicarea prietenilor, membrilor familiei, accesarea unor baze de date cu patente și invenții. În acest domeniu, internetul devenit una dintre cele mai accesibile surse de informații.

1.2 Despre antreprenori și antreprenoriat

Antreprenoriatul, ca și definiție primară, reunește toate aspectele legate de înființarea și dezvoltarea afacerilor.

Antreprenoriatul presupune identificarea și valorificarea unor oportunități de afaceri. Dezvoltarea unei activități de antreprenoriat este caracteristică persoanelor cu multă inițiativă, capacitate de asumare a riscurilor, putere de convingere și spirit prudent.

În accepțiunea largă, un antreprenor este o persoană care își începe propria afacere, de obicei intuind o oportunitate pe care o valorifică în încercarea de a satisface nevoile manifestate de o categorie de consumatori.

Definițiile pentru un antreprenor ar fi:

Antreprenorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își asumă responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesare pentru începerea activității. Cuvânt cheie INIȚIERE.

Antreprenorul este persoana care își asumă riscurile conducerii unei afaceri. Cuvânt cheie RISC.

Antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare funcționării unei afaceri bazate pe inovație. Cuvânt cheie INOVAȚIE.

Antreprenoriatul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfășurării unor acte de comerț în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii și vânzarea acestora pe piață, în condiții de concurență. Cuvânt cheie ORGANIZARE.

Antreprenorul este persoana care, asumându-și riscul, investește bani, energie (sănătate), timp pentru a produce bunuri sau servicii, în scopul obținerii unor beneficii personale pentru sine și pentru familia sa.

Avantajele vieții de antreprenor:

Perspectiva unui câștig ridicat – antreprenorul de succes câștigă mai mult decât ar putea câștiga în calitate de angajat într-o altă organizație.

Siguranța locului de muncă – antreprenorul își crează propriul său loc de muncă, a cărui durată depinde numai de propria sa abilitate de a menține afacerea în viță.

Posibilitatea de a ajuta familia – antreprenorul poate asigura locuri de muncă membrilor familiei sau poate realiza lucrări sau servicii în condiții avantajoase și în folosul familiei.

Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate – resursele acumulate pot fi investite în alte afaceri, pot fi depuse la bănci, reinvestite în afacerea proprie sau folosite în orice alt scop pe care îl decide antreprenorul.

Independența – antreprenorul ia toate deciziile privind propria afacere și o îndreaptă pe drumul stabilit de el.

Exprimarea liberă a calităților personale – antreprenorul este limitat numai la propriile abilități în drumul său către succes.

Obținerea recunoașterii publice – antreprenorul are posibilitatea de a îndreaptă pe drumul stabilit de el.

Exprimarea liberă a calităților personale – antreprenorul este limitat numai la propriile abilități în drumul său către succes.

Obținerea recunoașterii publice – antreprenorul are posibilitatea de a îndreaptă pe drumul stabilit de el.

Exprimarea liberă a calităților personale – antreprenorul este limitat numai la propriile abilități în drumul său către succes.

Obținerea recunoașterii publice – antreprenorul are posibilitatea de a sprijini comunitatea, ceea ce îi oferă recunoașterea în mediul său de activitate.

Putere și influență în cadrul organizației – antreprenorul are posibilitatea de a selecta întreaga echipă de colaboratori, în funcție de abilitățile și nivelul său de instruire, ceea ce va facilita organizarea și controlul afacerii.

Ieșirea din rutină – antreprenorul desfășoară o varietate de activități și are puterea de a transfera angajaților realizarea unor asemenea activități.

Dezavantajele vieții de antreprenor:

Riscul de a nu obține veniturile așteptate

Riscul pierderii capitalului investit

Responsabilitatea foarte mare asumată

Consum foarte mare de resurse personale

Riscul neglijării familiei

Riscul deteriorării sănătății

Dependența de experți externi în problem cheie

Pierderea fostului loc de muncă

1.3. Ce este planul de afaceri?

Este cert faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluție din ce în ce mai accelerată a economiei în ansamblul ei, evoluție susținută de apariția unor noi idei de afaceri, a unor noi societăți, de dezvoltarea și perfecționarea celor deja existente.

Totuși, sunt numeroase obstacolele și riscurile ce apar cu ocazia lansării unui proiect de investiție sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai importante pericole îl reprezintă lipsa de transparență. Acesta este momentul în care antreprenorul are nevoie de un plan de afaceri și este nevoie de realizarea unei planificări a afacerii.

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de finanțare, instituțiilor ce gestionează fonduri de investiții din toate domeniile de activitate și astăzi aceste proiecte tind să devină din ce în ce mai importante și complexe. Cea mai mare parte a discuțiilor între întreprinzători și finanțatori se poartă asupra elementelor unui plan de afaceri.

Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependență și care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri și evoluția acesteia în timp.

Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanțată, ci și de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Suplimentarea lui înseamnă control și adaptare în funcție de evoluția reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entității economice (stocurile, costurile de producție, controlul calității, vânzările, plățile efectuate etc.). Ceea ce este foarte important este că documentul să nu sfârșească pe fundul unui sertar odată ce finanțarea a fost primită și afacerea demarată.

În forma sa scrisă, planul de afaceri este un document de reflectare a activității companiei pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în considerare și perioada următoare de la 2 până la 5 ani. Puține companii planifică activitatea pentru mai mult de cinci ani, datorită nesiguranței ce caracterizează aceste previziuni.

Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piața-țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele sau serviciile oferite, competiția, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale.

Planul de afaceri este definit în literatura de specialitate și sub următoarea formă: “Planul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai avantajos și realizabil compromis între ceea ce dorește și ceea ce poate să facă firma respectivă”

Dacă nu se acordă suficientă atenție planificării afacerii, redactării și prezentării rezultatului obținut, atunci mai mult ca sigur că destinatarii planului de afaceri vor trata de o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri.

În consecință, una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a demara o afacere – și care este de cele mai multe ori cea mai dificilă – este de a concepe un plan de afaceri. Pregătirea lui cere timp și efort – între 100 și 300 ore – în funcție de natura afacerii și de cantitatea de informație avută la dispoziție.

Se cunoaște că 50% din afacerile de anvergură redusă falimentează în primii 2 ani. Prima cauză este reprezentată de insuficiența capitalului, a doua – de înțelegerea redusă a pieței. Pregătind un plan de afaceri, dobândim o imagine pertinentă a pieței pe care evoluăm, a competitorilor pe care-i avem, și ne vom da seama dacă ideea noastră de afaceri este fezabilă financiar. Fiecare afacere își are punctele sale sensibile care trebuie evaluate împreună cu toate corelațiile în care intră acestea, dar prin planul de afaceri se obține nu numai o analiză elementelor individuale ci și o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.

Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat într-o permanentă îmbunătățire, unele potențiale surse de finanțare dorind să vadă îmbunătățiri ale planului, idei noi sau cifre de ultima oră – în cazul în care firma face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operațiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:

1. Culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice etc.);

2. Planificarea efectivă a activității respective – alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;

3. Redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).

Totuși, prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii și întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată în felul următor:

Figura 1.1 Fluxul realizării planului de afaceri

1.4. Funcțiile și rolul planului de afaceri

Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. Dar când afacerea se concretizează într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile și cercetările devin tangibile, pot fi văzute și examinate.

Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare. Planul de afaceri are 4 funcții:

a) de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;

b) de realizare a unor evaluări respective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;

c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;

Figura 1.2 Funcțiile planului de afaceri

Funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui să condusă afacerea presupune planul de afaceri, să stabilească metodele e atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face, după criterii de maximizarea eficienței, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producție, suport financiar), iar greșelile sunt comise mai degrabă pe hârtie decât în realitate.

Planul de afaceri ne arată cât și când vom avea nevoie, permițând compararea unor alternative strategice și alegerea celei mai eficiente.

Funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale a unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcției și aptitudinii abaterilor de la plan, precum și modalitățile de acțiune a companiei în viitor. Managerii și întreprinzătorii își vor îmbunătăți experiența profesională și cunoștințele, vor fi mai puțin expuși unor pericole neprevăzute, vor supraveghea și controla performanțele întreprinderii și vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este amenințată.

Funcția de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara și clasifica proiectele de investiții. Totodată, acest instrument de lucru conferă încredere în forțele proprii, poate compensa lipsa capitalului și experiența în cazul în care aveți alte avantaje (ideea de afaceri, oportunități de piață considerabile etc.)

Funcția de generator de finanțare cei mai mulți creditori și investitori vor finanța firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera în cărări necesare operațiunilor zilnice, plății datoriilor și generării profitului. Sursele de capital vor dori să știe de câți bani aveți nevoie, când vom avea nevoie de ei, cum vor fi alocați, dacă și când vom fi capabili să recompensăm afacerea de fonduri. Finanțatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situația prezentă, de a trasa obiectivele viitoare și de a-și alege strategia optimă pentru atingerea acestora.

Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – ne arată unde suntem și unde vrem să ajungem. El cuprinde punctele de reper și alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic, pregătind în același timp agentul economic pentru modificările mai mult sau mai puțin previzibile ale „traseului”.

Nimeni nu se așteaptă ca afacerea să decurgă întocmai planului, dar înțelegerea și cunoașterea procesului de planificare al afacerii va pregăti afacerea pentru schimbări și va micșora timpul de reacție.

Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potențialul investitor sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar și convingător. În ultima instanță, cel care se gândește să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor și amănuntelor furnizate, ci de acuratețea analizei, ideea de sine, gradul de detaliere al planificării, calitatea managementului și modul în care produsul se transformă în bani.

Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de capital suplimentar și momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra capacității solicitatorului de a conduce afacerea. Investitorii vor să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor slabe și punctelor tari ale afacerii, a riscurilor și oportunităților asociate. De asemenea, ei vor trebui convinși că multe riscuri legate indisolubil e afacerea respectivă au fost la niveluri acceptabile.

Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în fața destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenție. O scriere confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv și detaliile excesive.

Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri – apreciere eronată, deoarece și companiile de succes încep în mod frecvent planuri de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficiență a timpului, firmele mici apelează foarte puțin la planificări, lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supraviețuirea unei firme mici, decât pentru una mare.

Nu trebuie să uităm să luăm în calcul faptul că un plan de afaceri nu garantează în proporție de 100% succesul afacerii, el nefiind o schiță precisă a evoluției întreprinderii. De obicei, realitatea va fi alta decât așteptările și estimările noastre. Dacă lucrurile merg prost, trebuie să modificăm strategiile adoptate, adaptându-le la schimbarea condițiilor. Calea spre succes se poate modifica odată cu trecerea timpului.

1.5. Avantajele și oportunitățile planificării

Derularea afacerii se va face cu mai multă ușurință dacă vom elabora un plan de afaceri și finanțarea va fi mai accesibilă dacă prin acest document convingem finanțatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii.

Atunci când un întreprinzător prezintă o idee unui creditor comercial, unei bănci sau unui potențial investitor fără să aibă un plan de afaceri, ei vor cere investitorului să facă unu și apoi după aceea să revină. Presupunând că o firmă unică și-a început activitatea fără o planificare riguroasă, necesitatea obținerii unei finanțări o forțează să realizeze un plan de afaceri competitiv.

Dacă sunteți un astfel de întreprinzător, pe lângă întocmirea documentului solicitat de finanțator, efectele pozitive generale de acest demers sunt evidente și de necontestat.

– veți avea prilejul să identificați unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control și să acționați asupra lor cu unele măsuri speciale;

– veți oferi atât angajaților firmei, cât și terților un cadru operativ și direcții noi de acțiune;

– cu această ocazie conștientizați și analizați în detaliu strategia firmei;

– cu acest prilej veți pune mai mult accent asupra sistemului informațional al firmei;

– veți identifica domeniile în care întreprinderea nu are suficiente cunoștințe de specialitate;

– veți crea condiții și vor facilita reluarea procesului de planificare și cu alte ocazii.

Figura 1.3 Avantajele planificarii unei afaceri

Sintetizând, elaborarea și redactarea planului, sunt arătate avantajele competitive în cel puțin trei domenii:

– marketing – vor fi identificați clienții, nevoile și așteptările lor, politica de prețuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piață dorit;

– personal – se vor defini drepturile și atribuțiile managementului și angajaților, politicile de angajare și concediere, procesul operațional zilnic etc.;

– financiar (pilonul de susținere a întregii afaceri) – învățarea pregătirii și folosirii proiecțiilor cash-flow-ului, bilanțului, analizelor de punct critic etc.

În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obține credibilitate și a arăta că a avea succes e foarte important pentru dumneavoastră.

1.6. Planul de marketing

Planul de marketing reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înțelegere clară a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dorește a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste obiective urmărind a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei.

O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile și dorințele clienților și a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vânzare, prețul, service-ul și reclama sunt luate pe baza unei solide înțelegeri a ceea ce clienții își doresc.

Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât avantaje, cât și limite. Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese și sunt, în principal următoarele:

sporește abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor și obiectivelor fixate;

minimizează efectul schimbărilor bruște în mediul economic;

jalonează și îndrumă activitățile celorlalte departamente ale societății;

ușurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării unor politici unanim cunoscute și acceptate de consiliul director.

Alături de aceste avantaje, planul de marketing are și unele limite de care trebuie să se țină cont în fundamentarea planului de afaceri:

nu este un instrument ce-i permite managementului să-i prezintă viitorul cu precizie extremă;

nu va feri managementul de posibilitatea unor greșeli;

nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critică a momentului respectiv va rămâne o cerință de bază;

nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi în concordanță cu evoluția reală a mediului economic.

Pentru a realiza această componentă a planului, volumul de informație necesară și posibilitatea de a accesa vor varia în funcție de piață și domeniul de activitate.

În viziunea unor specialiști cunoscuți, planul de marketing prezintă câteva caracteristici generale, de care trebuie să se țină seama la momentul planificării:

să identifice și să materializeze strategia de îndeplinire a scopurilor și obiectivelor companiei;

să se bazeze pe fapte certe și ipoteze valide;

să identifice resursele financiare, materiale și umane ce vor fi implicate în realizarea lui;

să se axeze pe o viziune pe termen lung, corelându-se cu planul de marketing anterior și cu cel următor;

să fie simplu și scurt, însă îndeajuns de detaliat pentru a descrie cum se ajunge la obiectivele propuse;

să fie flexibil; poate fi însoțit de scenarii alternative și acțiunile de marketing aferente acestora;

să specifice modalitățile de evaluare intermediară și finală a succesului planului

1.6.1. Descrierea pieței

Studiul acestei părți a planului are menirea de familiarizare cu natura și potențialul pieței pe care activează afacerea prezentată și e recomandabil ca descrierea pieței să fie destul de scurtă. În cazul produselor noi, o cercetare pe piață privitoare la dinamica, mărimea și natura pieței inițiale și viitoare ar face impresie bună.

Pentru descrierea pieței se vor avea în vedere câteva direcții mai importante:

● identificarea și descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;

● mărimea actuală a acestui sector de activitate;

● tendințele la nivel național și internațional în acest sector;

● caracteristici specifice ale pieței;

● cele mai importante aplicații ale produsului / serviciului;

● preferințele consumatorului;

● prețurile practicate (tendințe și elasticitate).

Elementul central în descrierea pieței îl constituie evoluția prețului produsului sau grupelor de produse / servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înțelegere a evoluției prețurilor pe piață va constitui un element pentru definirea, în termeni generali, a politicii de piață și de produs, pe care firma o va putea aplica. În caz contrar, vor exista 2 consecințe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai necompetitivă și își va pierde continuu din cota de piață, fie va deveni din ce în ce mai neprofitabilă.

1.6.2. Identificarea segmentului de piață-țintă

Planul de afaceri poate propune trei strategii de abordare a pieței. Prima se axează pe marketingul de masă și presupune decizia de a produce și distribui în masă un produs și de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători. A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, calități sau dimensiuni și având ca scopuri finale varietatea și individualizarea produselor firmei față de cele ale unor concurenți. În sfârșit marketingul „la țintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite, ce constituie o piață și de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru piețele vizate. Conform tendințelor actuale, se pare că această ultimă este cea mai eficientă în contextul acutizării competiției pe piață.

Abordarea pieței-țintă demonstrează gradul de interes acordat de întreprinzător studiului clienților efectivi / potențiali. Cu cât se va ști mai multe de la început despre clienții potențiali cu atât vor crește șansele de succes ale afacerii. Cunoscând ceea ce se vinde și pe cei cărora li se vinde (împreună cu nevoile și dorințele lor) va fi în măsură să se stabilească mult mai eficient caracteristicile produselor/ serviciilor oferite, astfel încât aceasta să vină efectiv în întâmpinarea cererii clientului. În caz contrar, oferta fie va fi direcționată spre un segment de piață impropriu, fie nu va beneficia de parametrii doriți de client.

Punctul de plecare este definirea exactă a celor ce ar fi interesați de cumpărarea produsului sau serviciului. Ei constituie piața țintă, definită drept gruparea din populație care are un set de trăsături comune, ce o deosebește de restul populației.

Identificarea segmentului de piață-țintă se va realiza prin:

a) segmentarea propriu-zisă a pieței;

b) motivarea clientului;

c) trendul pieței.

a) Segmentarea propriu-zisă a pieței se realizează prin împărțirea clienților efectivi și potențiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese.

Segmentarea pieței este un proces important care analizează mai exact clienții și-i împarte în grupuri mai ușor de manevrat și monitorizat, având implicații majore asupra multor decizii de marketing.

Piața e alcătuită din indivizi (persoane fizice sau juridice). Informațiile care creează profile sociale ale pieței-țintă se pot grupa în caracteristici și informații demografice; caracteristici geografice, caracteristici psihografice și caracteristici de consum.

Pentru fixarea segmentului de piață-țintă este necesar să se ia în vedere câteva reguli limitative:

Comensurabilitatea se estimează câți clienți sunt cuprinși în respectivul segment;

Accesibilitatea se are în vedere posibilitatea de a contracta, aborda acești clienți potențiali;

Mărimea satisfăcătoare un segment de piață-țintă trebuie să fie suficient de mare pentru afacerea în cauză;

Disponibilitatea clienții potențiali trebuie să aibă bani și să fie dispuși să-i cheltuie pentru achiziționarea produsului / serviciului respectiv. Mărimea segmentului nu e concludentă (unele agenții guvernamentale sunt obligate să cumpere numai de la anumiți furnizori).

Odată definitivată segmentarea pieței, întreprinzătorul va trebui să aleagă strategia de acoperire a pieței dorite printr-un:

– marketing nediferențiat ignorând diferențele segmentelor asupra cărora se concentrează;

– marketing diferențiat lansează oferte de piață diferite pentru anumite segmente;

– marketing concentrat alege unul sau un număr restrâns de segmente de piață asupra căruia / cărora se va focaliza.

b) Motivația clientului – un alt aspect ce stă la baza segmentării pieței. Până acum ne-am ocupat de „cine cumpără”, acum este cazul să ne ocupăm și de „de ce cumpără”. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toți clienții sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziție și consum”. El a ordonat nevoile consumatorilor în cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuințelor):

Autorealizare (autodezvoltarea)

Stima (afirmarea competenței, respect și recunoaștere)

Necesități sociale (relații umane apartenență la grupuri sociale)

Necesitățidesiguranță(asigurarea proprietății,sănătății, pensiei)

Necesități fiziologice (hrană, îmbrăcăminte,adăpost, somn)

Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde se află clientul pe această piramidă a necesităților și cum îl poate ajuta produsul / serviciul întreprinderii în satisfacerea nevoilor sale.

Prima idee asupra căreia trebuie să ne concentrăm atunci când segmentăm piața prin prisma motivației clientului este următoarea: „Clienții nu cumpără produse; ei soluționează soluții pentru problemele lor.”

În concluzie, identificarea pieței-țintă este imposibilă fără o înțelegere prealabilă a dinamicii pieței în ansamblul său. Cu siguranță că mulți factori contribuie la luarea unei decizii de cumpărare și deseori nu este deloc ușor să fie identificați toți. Există însă o serie de factori comuni care pot fi luați în vedere:

– factori ce țin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură, material, ambalaj, mărime, ușurință în manipulare și transportare, service, garanție, fiabilitate, caracteristici operaționale);

– factori ce țin de afacere – amplasament, reputație, metode de vânzare, program de lucru și timp de vânzare, program de lucru și timp de vânzare, program de creditare, reclamă și promovare, ofertă diversificată, aspectul și atitudinea angajaților;

– alți factori – condiții meteo, anotimp, evoluții macroeconomice.

c) Trendul pieței – exprimă tendințele de evoluție ale segmentului de piață-țintă pe care se va focaliza afacerea analizată.

După ce am indicat și organizat principalele categorii de clienți, după ce am estimat un număr al potențialilor clienți și o motivare a deciziei potențiale, investitorii vor fi interesați de direcția de evoluție a segmentului de piață-țintă. Pentru acest segment se determină dimensiunea actuală, rata de creștere estimată, precum și piețele curente și viitoare (regionale, naționale, internaționale). Clienții se schimbă și afacerea trebuie să se adapteze acestor schimbări.

Piețele sunt de trei feluri: constante în creștere și cele în declin. Toate presupun strategii diferite. Nu va fi deloc bine dacă examinatorul planului va constata că propunerile noastre de afaceri sunt în contradicție cu măsurile de bun simț ce trebuie luate.

Planul de marketing trebuie să indice dacă piața este constantă, în expansiune sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piață în expansiune.

1.6.3 Concurența și alte influențe

Atunci când vorbim despre concurență avem în vedere două aspecte:

a) Existența concurenței

b) Identificarea concurenței.

Cea mai gravă greșeală a unui plan de afaceri este atunci când întreprinzătorul pretinde că nu are competitori. Dacă un plan spune că nu există concurență își pierde foarte repede credibilitatea în fața bancherilor, a investitorilor și a persoanelor experimentate din domeniul afacerilor.

În mod sigur vom avea concurenți (inamici) pentru afacerea noastră. Cunoscând inamicii se poate crea strategia potrivită pentru lupta cu ei. Ignorându-i sau spunând că nu există ne condamnăm la eșecul demersului.

Fiind avizați în privința competitorilor se obține mai ușor încrederea investitorilor și creditorilor care vor căuta foarte atent dovada că a fost studiată tabăra adversă. Ei vor dori să fie precizate punctele tari și punctele slabe ale concurenților și avantajele noastre în fața lor.

În analiza mediului concurențial al afacerii, trebuie să se facă o dublă delimitare:

– să se determine punctele slabe ale concurenților și modul în care pot fi exploatate acestea;

– să se confere produsului / serviciului oferit acele caracteristici necesare obținerii succesului pe piață.

b) Surse de concurență viitoare;

Se referă la evoluția anticipată a mediului concurențial pe perioada de planificare a afacerii. Unele industrii (în general cele noi) sunt marcate de schimbări rapide, anticiparea producției a acesteia conferind un avantaj concurențial semnificativ

Prin urmare o atenție specială trebuie acordată:

→ unui produs nou – ce implică posibilitatea apariției imitatorilor, ducând la suplimentarea pe piață a ofertei pentru produsul respectiv;

→ industriilor tinere – unde au loc schimbări importante și destul de dificil de previzionat;

→ pieței tehnologiilor evoluate – unde procesele și produsele cu o evoluție fulminantă.

Sunt necesare informații privitoare la:

companiile ce încearcă să intre pe piață în prezent și modalitățile lor de acțiune;

ce alte produse mai fac aceste companii;

așteptările privind reacția concurenților și contrareacția avută în vedere;

principalii factori de influență ai pieței.

Când este vorba de surse de concurențe viitoare nu trebuie să se scape din vedere realizarea unor diagnoze a punctelor forte și a punctelor slabe în raport cu concurenții companiei.

O alternativă de evaluare a poziției concurențiale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asigură și stimulează avansul față de concurență.

c)Bariere de intrare pe piață

Într-un plan de afaceri este bine să fie luați în considerare și factorii care fac dificilă intrarea întreprinderii pe piață și competiția împotriva companiilor deja stabile – aceștia sunt denumiți bariere de intrare. E necesar de luat ca bază următoarea listă de astfel de bariere, considerând atât aspectele pozitive, cât și cele negative legate de afacere și de ramura industrială:

– Costuri inițiale mari / Necesar de capital;

– Experiență substanțială în domeniul respectiv;

– Dificultăți de producție sau de proiectare;

– Saturația pieței – nici un loc de muncă pentru un nou competitor;

– Identitatea mărcii;

– Accesul la distribuție;

– Politica guvernamentală etc.

d) Alte influențe

Este foarte clar că, aproape fără nici o excepție, eventuala performanță a unei afaceri este influențată de factori externi asupra cărora o societate are prea puțin (sau nu are) control. Cel mai important factor este reprezentat de concurență, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul etc.

1.6.4. Strategia de marketing

După identificarea pieței-țintă, obiectivelor și concurenților este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunitățile existente pe piață și o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piață dorit. Fixarea scopurilor și obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurențială de marketing o firmă va ține cont de poziția sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitățile existente și de resursele disponibile.

Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:

A) Strategia de vânzare și distribuție;

B) Politica de preț;

C) Promovarea și relațiile publice;

D) Analiza amplasamentului și amenajările necesare;

E) Alte elemente ale strategiei de marketing;

F) Feedback-ul din partea clienților.

Strategia de vânzări și distribuție

Nici un alt aspect al afacerii nu este mai important decât acela al determinării modalității de a realiza efectiv vânzarea. Orice afacere e destinată obținerii de profit de pe urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără vânzări nu se închide circuitul, oricât de bine ar merge producția, cercetarea de marketing, promovarea etc.

Modul în care se procedează pentru ca produsul să ajungă la utilizatorul final (metoda de vânzare și distribuție) este esențial.

Analiza efectuată se poate ramifica pe două direcții:

1. Metode de vânzare

2. Canale de distribuție

1. Metode de vânzare

În funcție de felul în care se vor realiza vânzările (dacă se va vinde prin distribuitori independenți sau prin intermediul propriilor agenți de vânzări , prin puncte de desfacere proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vânzări prin comandă poștală) se vor determina costurile vânzărilor și nivelul de finanțare necesar.

2. Canale de distribuție

Canale de distribuție – sunt în strânsă dependență de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de opțiuni: angrosiști; poștă; comis voiajori; detailiști; telefon; francize; reprezentanți; agenți comerciali externi; distribuție directă; telemarketing; agenți comerciali proprii; tipul canalului; numărul de verigi; localizarea verigilor.

Atât metodele de vânzare, cât și alegerea canalelor de distribuție trebuie privite prin prisma maximizării eficienței, a alegerii celei mai favorabile alternative.

B) Politica de preț

În țările cu putere de cumpărare redusă a monedei naționale (cazul României) politica de preț devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viața unei afaceri este cea de determinare a prețului produselor / serviciilor.

Un produs / serviciu de calitate poate argumenta menținerea unui preț ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuși la fixarea prețului sunt luate în calcul și alte elemente extrem de importante: costul de producție, transportul, strategia generală, politica reducerilor comerciale și financiare adoptată.

Costurile de producție, ca element component al prețului, depind și de cererea pentru produs – ca urmare a posibilității de a cumpăra materiile prime în cantități mai mari și la un preț mai mic.

În cazul în care compania își vinde produsele pe mai multe piețe se poate pune problema prețurilor care vor fi vândute acestea:

– își va vinde produsele cu același preț pe toate piețele, sau

– își va vinde produsele cu prețuri diferite în funcție de piață pe care sunt practicate.

În concluzie, prețul este poate ce mai complexă decizie de marketing. Nu există o metodă universală de stabilire a prețurilor. O politică de prețuri este eficientă doar atunci când clientul e dispus să plătească prețul și un profit este încasat. Industria tehnologiilor avansate are decizii de preț simplificate. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze prețuri care trebuie atât să satisfacă clienții, cât și să fie profitabile pentru afacere.

C) Promovarea și relațiile publice

Eficiența unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvențe extrem de necesare, și anume:

1. Promovarea produsului / serviciului;

2. Relațiile publice ca element al strategiei de marketing.

1. Promovarea produsului / serviciului poate conduce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un produs / serviciu competitiv și a nu-l promova, este ca și cum nu ați desfășura activitatea respectivă.

Mulți posesori de afaceri se bazează pe concepția greșită că afacerea se va promova singură și canalizează banii ce trebuie utilizați pentru publicitate spre alte zone ale afacerii. Reclama e sufletul comerțului – acest slogan nu trebuie niciodată uitat, oricât ar fi de „prăfuit”.

Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

1. Efectul dorit în promovare;

2. Costurile care le implică promovarea;

3. Mesajul ce va genera efectul dorit;

4. Mass-media ce vor fi utilizate;

5. Analiza rezultatelor promovării.

2. Relațiile publice ca element al strategiei de marketing

Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în fața presei. Ele au avantajul că pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără posturi și în plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibilă.

Comunicatele de presă nu sunt elemente de reclamă directă, ele prezintă o realitate efectivă ce trebuie să atragă atenția editorului – el este segmentul – țintă în această fază. El decide dacă se va publica sau nu respectivul comunicat

Alături de produs, preț și distribuție, promovarea formează ceea ce specialiștii numesc „mixul de marketing”. Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei și practicii de marketing moderne și este definit ca ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața-țintă reacția dorită.

D) Analiza amplasamentului și amenajările necesare

Pentru ca strategia de marketing a produselor / serviciilor ce fac obiectul afacerii să fie eficientă este necesar să se ocupe de două elemente importante, și anume:

1. Amplasamentul afacerii;

2. Amenajările necesare.

1. Amplasamentul afacerii este analizat în funcție de natura acesteia din urmă. El constituie un element esențial în situația comerțului cu amănuntul. Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.

Când se concepe această secțiune a planului de afaceri nu trebuie de uitat că orice beneficiu ascunde în spate un anumit cost, iar alternativele în alegerea amplasamentului se supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama reducerii cheltuielilor cu chiria poate duce la scăderea vânzărilor cu valori de câteva ori mai mari. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii în minte, fără a avea idei preconcepute, urmărind profitabilitatea maxim obtenabilă prin această alegere.

2. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de afaceri. Când se vorbește despre amenajare, se face referire la clădiri deja existente, ce necesită un efort de investiție pentru a le aduce la standardele impuse de produsele / serviciile propuse în planul de afaceri.

Afacerile noi încep, de obicei, prin a folosi sau adapta o clădire deja existentă. Desigur că e posibil construcția unei noi clădiri, însă acest lucru e bine a fi făcut odată ce afacerea se dezvoltă.

E) Alte elemente ale strategiei de marketing

În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca activitate de bază serviciile, a scos în evidență și alți factori, care sunt tot atât de importanți:

• personalul (implicarea angajaților va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii);

• procesele (modul în care este furnizat serviciul);

• perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul).

F) Feedback-ul din partea clienților

Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lângă modul în care e cucerit clientul, în planul de afaceri este recomandabil să se arate cum se va reuși să fie păstrat clientul cucerit. Cea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia. Chiar și în situația în care produsul / serviciul oferit permite doar o singură achiziție, informațiile primite îmbunătățirea ofertei către alți potențiali clienți.

Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferențele între rezultatele obținute și cele dorite.

El face legătura între planificare și control și poate fi ilustrat foarte bine prin comparația cu un sistem de încălzire centrală, unde diferențele dintre temperatura programată și cea obținută acționează asupra sistemului de control.

Răspunsul managementului la feedback-ul clienților este cheia pentru asigurarea unei bune reputații pe piață. Important este cum se procedează pentru obținerea feedback-ului. Bineînțeles, nu toate afacerile permit posibilitatea telefonării sau trimiterii de scrisori, dar, acolo unde există, această posibilitate trebuie exploatată. Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil – a pune pe hârtie o strategie valoroasă este mult mai ușor decât a o duce la îndeplinire.

1.6.5. Cercetarea de piață

Companiile mari și de succes realizează constant cercetări de piață și teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piața pe care operează. Ele au învățat cu mult timp în urmă că e imposibil să ghicești întotdeauna ceea ce vrea clientul să cumpere.

O afacere nou creată trebuie să afle ce vor clienții să cumpere. Această piesă a planului descrie rezultatele testării pieței, precum și intențiile viitoare de cercetare a pieței. Grupurile potențialilor clienți vor trebui testate, vor fi analizate reacțiile lor privitoare la produsul / serviciul oferit, preferințele și ideile lor referitoare la acesta.

Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde și se bazează pe o cercetare de piață este acela de a permite înțelegerea pieței de către întreprinzător și examinator, ducând și la consolidarea credibilității afacerii respective în fața examinatorului. De asemenea, cercetarea de piață contribuie la formarea unei strategii de marketing, identificând persoanele / firmele ce au reacții favorabile pentru produsul vizat.

În efectuarea acesteia va fi nevoie să se decidă amploarea demersului în funcție de două restricții, și anume:

• completitudine: deși caută informații specifice, trebuie să prezinte limpede și cuprinzător starea și perspectivele pieței-țintă;

• disponibilitatea resurselor – timpul și banii repartizați a acestui capital să se încadreze în bugetarea preliminară.

Cercetările pentru un plan de afaceri nu trebuie să fie prea minuțioase, o rapidă analiză prealabilă a raportului cost / beneficiu ducând la identificarea nivelului la care un studiu de piață ar fi cel mai eficient. Motivele pentru care se realizează o asemenea cercetare sunt: obținerea unei informații la prima mână, înțelegerea a ceea ce doresc clienții efectivi, asigurarea că prețul, calitatea, promovarea și distribuția produselor sunt corect dimensionate în raport cu segmentul de piață-țintă.

Cercetarea de piață este vitală pentru afacerile noi și se realizează cu ajutorul unui pachet de tehnici și metode științifice de investigare atât a informațiilor ce provin din diferite surse, cât și a informațiilor, culese de la diferiți subiecți, prelucrate, analizate și sistematizate în vederea elaborării planului de marketing.

1.6.6. Previzionarea vânzărilor

Previziunea vânzărilor este procesul de organizare și analiză a informațiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Dacă se vinde mai mult de un produs este obligatorie pregătirea unei prognoze separate pentru fiecare grup de produse în parte.

Din păcate, previziunea vânzărilor, mai ales pentru produsele noi, este un lucru dificil. De aceea, această activitate trebuie făcută în echipă. Această secțiune fundamentală detaliază volumul anticipat de vânzări, explică și justifică într-un mod pertinent prognoza cifrei de afaceri cuprinsă în secțiunea financiară a planului. Previziunea vânzărilor poate fi realizată sub diferite forme, având însă permanent în atenție credibilitatea performanțelor anticipate.

Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activității unei companii, deoarece de valorile prezente în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societății. Numai după ce se va cunoaște ce și cât se va vinde, se va putea determina ce eforturi trebuie să se facă pentru a ajunge la cifrele prognozate.

Momentul anticipării veniturilor viitoare reprezintă un moment critic pentru cei mai mulți dintre întreprinzătorii ce întocmesc un plan de afaceri. În majoritatea afacerilor, pentru a putea face o previziune a vânzărilor trebuie parcurși următorii pași:

1. Crearea profitului clientului și identificarea tendințelor în domeniul de activitate vizat;

2. Stabilirea amplasamentului și mărimea aproximativă a zonei de acțiune;

3. Analiza competitorilor din zonă;

4. Estimarea vânzărilor.

1.7. Planul operațional și managementul afacerii

1.7.1. Planul operational

Planul operațional reliefează modul de transpunere în practică a strategiei manageriale construite până acum.

Un plan operațional va cuprinde următoarele elemente:

a) forța de vânzare;

b) producția;

c) personalul;

d) protecția împotriva riscurilor.

a) forța de vânzare – va fi examinată cu mare atenție de creditori/investitori. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul își abordează vânzările.

b) producția – trebuie să stea în atenția întreprinzătorului, mai ales că el trebuie să demonstreze și să probeze în fața finanțatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu al afacerii.

c) personalul – este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de afaceri, dacă nu există cineva competent să o pună în practică nu va avea nici un rezultat. Planul operațional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfășurarea afacerii.

d) protecția împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcție de existența unor polițe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurare pentru răspundere profesională, etc.

1.7.2. Managementul afacerii

Nu este deloc neobișnuit ca examinatorul unui plan de afaceri să înceapă cu secțiunea dedicată managementului. Un cunoscut analist de investiții din SUA spunea: „am văzut multe firme de succes care pe baza unui management bun au crescut vânzând produse obișnuite. Nu am văzut niciodată vreun produs, oricât de bun ar fi el, care să fie convertit într-o afacere de succes prin intermediul unui management slab”.

Finanțatorii știu că două din cele mai periculoase probleme cu care se confruntă afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea întreprinzătorului – manager și de lipsa unei echipe de conducere experimentate și cu abilități în domeniul respectiv.

În acest capitol al planului de afaceri se recomandă o structură axată pe: descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane.

A) Descrierea echipei manageriale

Este cea mai importantă secțiune a capitolului și prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în inițierea și derularea afacerii. După studiul acestui paragraf, examinatorul trebuie să fie convins că cei din conducere nu sunt numai inteligenți și motivați, ci și capabili să asigure succesul afacerii.

Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să le aibă și care merită specificate în prezentarea acestora:

a) încredere în tot ceea ce întreprind – rareori aceștia sunt genii; sunt însă persoane care au o competență deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru, mai au însă și abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la îndemână să acționeze într-un mediu nesigur.

b) capacitatea de a face față eșecurilor – puterea de a-și reveni rapid în urma insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succes și o continuă și pozitivă evoluție a activității.

c) inventivitate – prin definiție, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive, care fie abordează necunoscutul și fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferențieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piață, să identifice și să exploateze o nișă nedescoperită de altcineva.

d) Perseverență – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.

e) ușurință în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă față unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eșec; nu este vorba de asumarea unui risc irațional, ci de a judeca la rece și de a decide ce riscuri pot fi suportate și în ce moment.

f) dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce mult timp și multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relațiilor sociale și, mai ales, familiale.

B) Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii

Aspecte importante.

Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizațională trebuie considerate următoarele aspecte:

– identificarea nevoilor imediate ale companiei, cât și a celor ce vor deveni stringente odată cu dezvoltarea previzională a acesteia;

– identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi;

– analiza interacțiunii între aceste persoane și modul de alocare a responsabilităților.

Organigrama prezentă în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conține câteva cuvinte de explicație.

Obiective fundamentale.

Dimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin „traducerea” prognozelor preliminare de desfacere și producție în efective de personal necesar. În această etapă, obiectivul fundamental este dublu:

•estimarea costului total cu valorile, cu celelalte forme de remunerare, precum și a cheltuielilor indirecte aferente;

•schițarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate (sau concediate) și calificările acestora, precum și datele (timp) aproximative.

Tipuri de organizare

În practică, există două tipuri generale de organizare:

a) cu detaliere pe produs (angajații vor lucra la produsul A, la produsul B etc.)

b) cu detaliere pe responsabilități (angajații vor lucra la departamentul financiar, producție etc.)

Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri (angajații ce vor lucra la produsul A în departamentul financiar, producție etc.).

C) Proprietarii afacerii

O scurtă prezentare a celor care controlează și dețin compania, va ajuta investitorii să dobândească o mai bună înțelegere a modului în care vor fi luate deciziile. Investitorii vor căuta o poziție semnificativă în companie în schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi interesați de cota de capital social ce a rămas nealocată sau ce cotă din noul capital social vor deține în urma investiției făcute. În funcție de forma de organizare a firmei se va specifica:

– pentru un SRL – cine sunt asociații și care sunt termenii asocierii;

– pentru o SA – care sunt principalii acționari și care sunt cotele deținute de aceștia;

– care este repartiția dreptului de vot;

– cine are drept de semnătură pe contul bancar etc.

D) Politica de management a resurselor umane

În acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajută la definirea personalității companiei, la comunicarea filosofiei după care sunt organizate și conduse resursele umane.

Chiar dacă unele aspecte ce vor fi prezentate în acest subcapitol nu au un efect imediat asupra activității financiare, sigur vor avea un cuvânt de spus în obținerea eficienței pe termen lung a companiei.

Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:

– sincronizarea;

– selecția;

– recompensarea salariaților.

Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluții raționale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obținute de afaceri. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment, de cele mai multe ori afacerea generează prea puține beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data și modul în care se vor realiza angajările.

Selecția – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existență a companiei, când nu există de obicei o a doua sursă pentru corectarea greșelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se acorde atenție standardelor și procedurilor de angajare, pentru corectarea greșelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se acorde atenție standardelor și procedurilor de angajare, pentru ca încă de la început firma să dispună de personal capabil.

Recompensarea salariaților – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaților. Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată, cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcție de competiție, pachetele de beneficii, planuri de prima și stimulente similare, participarea salariaților la profit etc.

E) Firmele mici și problemele lor

Atunci când se decide să se elaboreze un plan de afaceri trebuie bine de gândit cum se consideră firma: mare, mijlocie sau mică. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numărul salariaților sunt variabile de clasificare a mărimii firmei; dificultățile cu care se lovește aceasta în activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.

Problemele ce pun în pericol existența firmelor mici sunt multiple (număr limitat de angajați, lipsa unei informații de calitate privitoare la mediul economic, resurse financiare limitate, echipă de conducere insuficient de experimentată și pregătită, dependența de o anumită nișă de piață etc.) și conduc la vulnerabilitatea accentuată a acestui gen de companii.

Este important să se clădească o imagine puternică a managementului pentru că atât persoanele care vor veni să lucreze pentru întreprindere, cât și investitorii, vor angaja timp, bani, și vor face planuri de viitor în legătură cu afacerea. Tenacitatea și perseverența, judecata limpede în condiții de stres, creativitatea sunt caracteristici cu care o echipă de conducere câștigă mai mult decât cu toate rating-urile primite și previziunile astronomice ale vânzărilor puse la un loc.

1.7.3 Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezintă o tehnică generală de management care este în mod particular folosită în stadiile incipiente ale planificarii strategice. Ea este o tehnică simplă și frgvent întâlnită în pregătirea și revizuirea planurilor de afaceri, în rezolvarea unor probleme de management sau în luarea unordecizii.

Această analiză se bazează pe:

resursele și capacitățile interne

factori externi

Beneficiile analizei SWOT

Intr-o enumerare succintă și sintetică a beneficiilor oferite, o analiză SWOT reprezintă :

un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce gravează afacerea;

un prilej de analiză a situației existente și de elaborare a unor tehnici și strategii oportune;

o bază de evaluare a capacităților și competențelor esențiale ale afacerii;

o operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schimbare.

Este necesar ca rezultatele analizei SWOT să fie revizuite, actualizate, și utilizate cu ocazia planificărilor ulterioare.

1.8 Planul resurselor umane

1.8.1 Necesarul de forță de muncă pentru demararea unei afaceri

Pentru demararea unei afaceri este necesar să se cunoască necesarul de forță de muncă, începând cu echipa antreprenorială, și terminând cu execuntanții nemijlociți ai procesului de producție, apoi trebuie identificate posturile operaționale, tehnice și administrative. Această activitate se impune a fi făcută după ce au fost definite clar nevoile noii întreprinderi. Se impune precizarea atât a numărului de persoane necesar, cât și calificarea și competența acestora.

Succesul și supraviețuirea organizației este asigurată de cele mai multe ori de calitatea forței de muncă. Pentru a realiza acest deziderat este important să se țină seama de modul în care se face recrutarea profesională, care este un proces de localizare, identificare și atragere de potențiali candidați pentru anumite posturi în funcție de specifiul întrepinderii.

Activitatea de recrutare trebuie corelată cu strategia și valorile organizației, cu piața forței de muncă și cu posibilitatea întreprinderii de a oferi stimulente și salarii corespunzătoare pentru angajați.

Atunci când forța de muncă recrutată nu este specializată pe meseriile de care este nevoie, va trebui să fie pregătită în acest sens, fapt care implică costuri suplimentare pentru noua întreprindere.

1.8.2 Stabilirea posturilor cheie pentru întreprinderea ce urmează a se înființa

Stabilirea posturilor cheie din organizație servește pentru cunoașterea competențelor fiecărei persoane care va deține un post de conducere și care, prin activitatea depusă va contribui la atingerea obiectivelor fixate de întreprindere.

Toate activitățile desfășurate în noua întreprindere vor avea la bază organigrama care, așa cum se știe, este reprezentarea grafică într-o formă schematică pe baza unor reguli de redactare bine definite, a structurii formale de organizare a întreprinderii sau a unui sector al acesteia.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice sub formă de organigramă răspune unei duble nevoi: de informare și de studiu pentru personalul întreprinderii și, în primul rând, pentru cadrele de management ale acesteia.

Motivele pentru care organigrama este atât de necesară în fiecare întreprindere pentru toți managerii, dar și pentru personalul de execuție sunt:

• existența organigramei asigură în bună măsură un cadru organizat de desfășurare a activităților întreprinderii, condiție de primă importanță pentru realizarea unui nivel ridicat de eficiență a acesteia;

• datorită organigramei, cadrele de management și întregul personal al întreprinderii au posibilitatea să cunoască întreprinderea în ansamblul ei și să vadă rolul individual integrat în ansamblul structurat al acesteia;

• pe baza organigramei, dubla subordonare si diluarea responsabilităților care reprezintă deficiențele cele mai grave ale unei structuri organizatorice pot fi rapid și sistematic depistate și înlăturate;

• prin analiza organigramei se poate evidenția ușor funcțiile duble, eventualele conflicte de competențe și autoritate ce se nasc între titularii unor posturi și noile posturi care trebuie create.

În accepțiunea clasică, organigrama se limitează la simpla reprezentare grafică a posturilor de management ale întreprinderii, a compartimentelor acesteia și a liniilor ierarhice; în accepțiunea mai recentă, noțiunea de organigramă este mai complexă, ea fiind definită ca model a relațiilor, responsabilității și autorității, precum și a căilor de comunicație.

Odată cu prezentarea persoanelor care vor ocupa posturile cheie se va preciza experiența lor profesională, cunoștințele acestora și complementaritatea competențelor, de asemenea va fi anexat și CV-ul lor.

1.8.3. Precizarea organismelor care reglementează activitatea în sectorul în care urmează să fie demarată o afacere

Dacă există anumite norme în sectorul de activitate în care urmează să se întreprindă o afacere, este bine ca ele să fie cunoscute și să se țină seama de acestea.

Întrucât gestionarea resurselor umane este deseori extrem de complexă se constată că în unele cazuri multe organisme guvernamentale se preocupă de sprijinirea acestei funcțiuni a întreprinderii.

Principalele activități cuprinse în funcțiunea de resurse umane se referă la: planificare, recrutare, selecția, încadrarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, retribuirea și protecția personalului. În manifestarea acestei funcțiuni managementul întreprinderii trebuie să asigure în orice moment un echilibru între interesele angajaților și obiectivele întreprinderii, echilibru greu de realizat ținând seama de diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivitatea din întreprindere. În anumite situații în funcție de specificul activității desfășurate, întreprinderile trebuie să prevadă un program de sănătate și de securitate a muncii și care să formeze o serie de salariați pentru a ști să acorde primul ajutor în caz de nevoie.

Dacă întreprinderea nu este membră a unei asociații naționale și dacă se urmărește să se poată beneficia de sfaturile unei echipe competente într-un anumit domeniu, se poate constitui un grup de gestionare a activității care poate fi format din echipe antreprenoriale, fie din specialiști în domeniu care dispun de cunoștințele respective.

Dacă se apelează numai la personalul care deține diferite funcții de conducere din întreprindere se va preciza cum vor contribui aceștia prin ideile formulate la succesul întreprinderii și cum vor fi renumerați.

Dacă se solicită consilieri externi – avocați, contabili, ingineri, finanțiști, agenți de publicitate – atunci aceștia vor analiza cu obiectivitate și vor evalua problemele pe care le are întreprinderea, iar apoi vor propune soluții.

Această manieră de abordare s-ar părea că este o modalitate rapidă și rentabilă pentru întreprindere. În acest mod se diminuează rolul managerului, căruia nu-i revine decât sarcina de a integra soluțiile propuse de expert în contextul general al organizației.

Desigur, importanța experților este deosebită mai ales dacă aceștia sunt oameni competenți și credibili, dar ei nu trebuie lăsați să elaboreze și să adopte singuri deciziile, ci trebuie să colaboreze cu managerul general al întreprinderii și să analizeze toate situațiile și soluțiile posibile care să conducă la obținerea rezultatelor scontate.

1.8.4. Costurile implicate de planificarea forței de muncă

Cele mai importante cheltuieli sunt cele de demarare a activității legate de planul resurselor umane.

În categoria cheltuielilor fixe se includ:

• salariile;

• diferitele cotizații;

• onorariile profesionale ale consilierilor;

• remunerarea membrilor consiliului de administrație sau a comitetului de gestionare a afacerilor.

În categoria cheltuielilor variabile sunt cuprinse:

• salariile personalului de producție;

• costul forței de muncă pentru a fabrica produsul sau pentru a oferi un serviciu;

• avantaje sociale.

1.4. Cheltuielile cu forța de muncă necesare demarării unei afaceri

1.9 Planul financiar

Secțiunea financiară va fi probabil prima care va fi citită după sinteza planurilor și CV-urile fondatorilor și echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica și convinge. În cadrul acestea se argumentează ceea ce s-a spus până acum, prezentând situații financiare și calcule ce demonstrează viabilitatea si eficiența afacerii. Dacă elementele de raportare financiară sunt întocmite cu atenție și pricepere, ele devin cele mai importante repere în evaluarea activității afacerii.

În timp ce restul planului contribuie la înțelegerea fundamentală a afacerii în sine, performanțele financiare servesc interesul final, vizând atât examinatorul, cât și întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce nivel al câștigurilor se poate aștepta, iar creditorul cunoaște capabilitatea debitorului de a se achita de obligații.

În multe privințe planul financiar reprezintă cea mai puțin flexibilă parte a planului de afaceri, sunt o serie de șabloane ce trebuie respectate. Este necesară prezentarea unor anumite informații într-o manieră convențională, această abordare convențională asigurând comparabilitatea afacerii în timp și spațiu. Gradul de detaliere a informației variază de la caz la caz în funcție de anumite circumstanțe, dar niciodată nu trebuie să coboare sub o anumită limită definită.

1.7.1 Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. În literatura de specialitate, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri următoarele:

a) Reducerea riscurilor financiare – se realizează prin anticiparea acestora și stabilirea din timp a măsurilor optime care se vor lua în caz de necesitate. Printre cele mai importante riscuri financiare ce pot apare enumerăm:

– lipsa lichidităților, ce generează imposibilitatea de plată a furnizorilor și creditorilor, imposibilitatea obținerii reducerilor financiare și comerciale, recurgerea la împrumuturi cu costuri ridicate. O proiecție corectă și realistă a cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie viitor, vor fi contactați din timp potențialii finanțatori, permițând obținerea unor condiții de finanțare acceptabile-și va fi evitată panica din momentul apariției neprevăzute a dezechilibrului monetar;

– împrumuturi supradimensionate, ce pot duce la înspăimântarea creditorilor și la cerința acestora de a le fi plătite datoriile în momente critice pentru companie, degradarea indicatorilor financiari, creșterea influenței creditorilor asupra firmei;

– împrumuturi supradimensionate, situație ce atrage imposibilitatea de investiție în proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea controlului asupra firmei prin aportul la capital din partea altor investitori, înrăutățirea relațiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a obligațiilor comerciale.

b) Rezolvarea situațiilor neprevăzute – sunt evenimente neplanificate, nu obligatoriu neașteptate, ce produc influențe consistente asupra situației economice a firmei .Unele situații pot fi însă cu adevărat neașteptate. Iată câteva exemple de situații neprevăzute:

– întreruperea producției, situație ce poate apare din cauza grevelor, accidentelor, calamităților etc.

– introducerea unui produs superior de către un concurent, fapt ce va genera reducerea încasărilor și a profiturilor, necesitatea alocării unor sume considerabile pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, dificultatea achitării obligațiilor.

– dispariția unui concurent, fapt ce prezintă o oportunitate de a-și consolida poziția pe piață și a creșterii cifrei de afaceri. Suportul financiar al planului de afaceri va evidenția resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul segment de piață și pentru a lupta împotriva competitorilor.

c) Reducerea costului finanțării -finanțarea presupune o serie de costuri care secondează intrarea numerarului, indiferent de sursa acesteia. În funcție de natura finanțatorului și de dorințele acestuia apar câteva categorii de costuri ale finanțării:

– dobânzile reprezintă costul capitalului împrumutat, conținând rata dobânzii de refinanțare plus prima de risc. O planificare financiară presupune studierea bazei de date și alegerea acelui finanțator pentru care se minimizează costul creditului.

– dividendele reprezintă costul capitalului subscris și se concretizează în plata dividendelor. Prin intermediul planificării financiare se determină costul de finanțare în diverse ipoteze de finanțare, precum și influențele de trezorerie implicate. În final se va opta pentru un echilibru între finanțarea prin aport la capital (mai scumpă, dar mai puțin riscantă) și finanțarea prin împrumuturi (mai ieftină, dar mai riscantă).

d) Obținerea de surse de finanțare externe, ce reprezintă de fapt obiectivul cel mai atent urmărit de planificator. Planul financiar constituie de fapt ,,artileria grea” a planului de afaceri, spre această componentă orientându-se cea mai mare parte a interesului fiind al examinatorului.

1.9.2. Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor

În practica elaborării planului de afaceri există două tipuri de abordare a problemelor ipotezelor-cheie:

a) Abordarea direct

b) Abordarea sintetică

a) Abordarea directă presupune extrapolarea tendințelor din trecut în viitor. Spre exemplu, dacă în trecut vânzările au crescut (în cifre comparabile) cu 5% pe an se poate considera că această creștere va continua și în viitor. În această situație procentul respectiv va fi aplicat și:

– costului bunurilor vândute (componenta variabilă);

– cheltuielilor de vânzare;

– posturilor de bilanț de activitate afectivă și care permit acest lucru.

Deoarece nu se fundamentează pe o regulă general valabilă, această abordare e acceptabilă numai:

– în cazul în care compania își menține activitatea în perioada previzională;

– dacă piața pe care activează este stabilă și previzibilă.

b) Abordarea sintetică va ține seama de modificările anticipate în cadrul societății, în cadrul industriei și în mediul macro-economic. Spre exemplu, dacă actuala cotă de piață este de 10% și industria în care activează are prognozată o creștere de 20%, atunci compania însăși va cunoaște o creștere de 20%, cu condiția să fie capabilă să-și mențină cota de piață.

În cazul în care firma va practica o strategie de marketing mai agresivă, volumul activităților ar putea crește cu mai mult de 20%. Acest lucru ar conduce la nerealizarea unei creșteri proporționale a lichidărilor și profitului net (ca urmare a reducerii prețurilor în scopul de a atrage noi clienți) și o creștere a cheltuielilor de vânzare (reclamă mai multă și deplasări mai numeroase ale agenților de vânzări).

Abordarea sintetică este preferabilă:

– în cazul în care compania activează pe mai multe piețe;

– atunci când compania suferă schimbări sau se extinde în mod constant.

1.9.3 Contul de profit și pierderi

Contul de profit și pierdere este documentul contabil de sinteză ce reflectă performanțele activității unei companii. Această componentă a situațiilor de sinteză prezintă o importanță crescută pentru investitorii și creditorii societății, ea constituind baza de calcul a fluxurilor viitoare de trezoreria a societății.

Profitul reprezintă singurul factor ce motivează investitorul să finanțeze afacerea. Cu ajutorul previziunii contului de profit și pierdere investitorii își pot calcula valoarea de randament a companiei la care dețin acțiuni, iar creditorii pot aprecia capacitatea acesteia de își rambursa datoriile contractate.

În practică sunt întâlnite diverse forme de prezentare a contului de rezultat, funcție de particularitățile economice, juridice și fiscale ale fiecărei țări.

În funcție de forma sa de prezentare, întâlnim două variante: sub formă tabelară și sub formă de listă. După conținutul informațional contul de rezultat poate fi prezentat: după natura economică a cheltuielilor și veniturilor și după destinația cheltuielilor și veniturilor.

În țările anglo-saxone se practică prezentarea contului de rezultat sub formă listă și pe funcțiuni ale întreprinderii. Această formă de prezentare este mai avantajoasă pentru management deoarece datele necesare gestiunii firmei (în special costul urmărilor) sunt prezentate în mod direct.

Prezentarea contului de profit și pierdere după natura cheltuielilor și veniturilor, așa cum se practică și în România, permite determinarea valorii adăugate la nivel de companie și obținerea facilă a datelor necesare calculării indicatorilor macroeconomici.

1.9.4 Bilanțul contabil

Pentru societățile deja existente examinatorii doresc să le fie prezentat trecutul companiei într-un format financiar. Prezentarea activelor și pasivelor companiei pentru ultimii trei ani ajută la înțelegerea cu repeziciune a istoriei financiare a firmei.

Bilanțul previzionat contribuie la identificarea surselor și utilizării fondurilor pentru perioada următoare. Gradul de detaliere a acestora depinde de necesitățile de informare a examinatorului.

Bilanțul reflectă situația patrimonială a companiei (atât pentru perioada trecută, cât și pentru cea viitoare), bunurile și obligațiile firmei precum și situația netă a acesteia (ca diferență între total active și total datorii). Informațiile furnizate de bilanț corelate cu cele din contul de rezultat și cash-flow permit calculul indicilor. La momentul întocmirii bilanțului previzionat, unii întreprinzători aflați la prima lor afacere cred că pot demara o afacere numai cu surse externe. Fals – deoarece aproape întotdeauna creditorii cer ca o parte din capitalul necesar afacerii să fie adus de întreprinzător.

În acest fel ei se asigură că debitorul lor va fi legat de afacere, se va dedica acesteia, iar în momentele de cumpănă nu va fi tentat să abandoneze afacerea, așa cum se întâmplă atunci când nu există o implicare financiară a întreprinzătorului.

Lichidarea, așa cum reiese ea din bilanț, este crucială în cazul unei afaceri noi. Un echilibru de trezorerie va face posibilă suportarea unor dificultăți neprevăzute și valorificarea oportunităților neașteptate.

Totodată, proiecția situației patrimoniale demonstrează modalitatea de structurare a activelor și pasivelor afacerii, precum și căile de suportare și acoperire a pierderilor inițiale.

Este normal ca o afacere nouă să genereze în stadiile sale de început. În aceste condiții fondurile necesare în viitor vor trebui acoperite din surse externe. E necesar ca întreprinzătorul să recunoască acest aspect, să anticipeze necesitățile ulterioare cât mai corect și să planifice infuziile financiare în avans. Bilanțul previzional trebuie întocmit în concordanță cu contul de rezultat previzionat și proiecția cash-flow-ului. Disponibilul prezentat în bilanț trebuie să coincidă cu cel din cash-flow-ul perioadei în cauză, profitul trebuie să fie același în contul de rezultat și bilanțul anual, variația necesarului de fond de rulment – ca element component al cash-flow-ului – trebuie să se bazeze pe variația elementelor bilanțiere față de anul precedent.

1.9.5 Proiecția cash-flow-ului

După ce se întocmesc bilanțul și contul de rezultat previzional e necesar să se întocmească proiecția fluxului de lichidități pentru perioada planificată. Deși pe proiecția contului de profit și pierdere, acest document nu va reflecta profitabilitatea așteptată, ci mișcarea numerarului în cadrul afacerii, plățile și încasările viitoare.

Din punct de vedere tehnic, piesa de rezistență a întregului plan de afaceri o reprezintă proiecția cash-flow-ului. Aceasta va arăta surplusul (deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea de orice finanțator, deoarece demonstrează capacitatea companiei de a face față costului finanțării: rambursarea creditului și plata dobânzii (pentru un împrumut bancar) sau plata dividendelor (pentru un aport la capitalul social). Alături de acest prim beneficiu al proiecției fluxului de lichidități mi enumerăm:

● planifică utilizarea eficientă a disponibilului de numerar;

● identifică prioritățile în plata obligațiilor ce revin companiei;

● cuantifică importanța unor schimbări neașteptate în afaceri;

● estimează sumele de bani ce trebuie împrumutate pentru a finanța operațiunile lunare / anuale.

Atât proiecția contului de rezultat, cât și proiecția fluxului de numerar cu un rol foarte important în analiza afacerii, ele completându-se reciproc. În timp ce proiecția rezultatelor demonstrează capacitatea afacerii de a strânge banii necesari plăților pe care trebuie să le facă pentru achitarea obligațiilor scadente și pentru dezvoltare continuă.

1.9.6 Analiza de senzitivitate

După întocmirea situațiilor financiare și identificarea riscurilor asociate, o continuare firească o reprezintă comensurarea efectelor variațiilor unor elemente esențiale ale afacerii. O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare, este analiza de senzitivitate.

Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate și se concretizează într-un set paralel de proiecții financiare, proiecții care descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiți factori-cheie pe care planul s-a bazat diferă semnificativ în practică față de nivelul presupus în proiecția de bază. Rezultatele acestor proiecții financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică.

Disponibilitatea și utilizarea tabelelor de calcul realizate cu ajutorul calculatorului a oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de sensibilitate extinse, cu un minimum de efort. Există însă și un risc complementar, în acest context, prea multe analize de sensibilitate pot strica la fel de mult ca prea puține analize, atunci când ipotezele folosite au puține șanse să se întâmple în viața reală. Așadar, în cazul în care este folosită această tehnică, analizele de sensibilitate trebuiesc să se facă în număr limitat, pentru parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele foarte volatile:

scăderea vânzărilor cu x %;

b) creșterea costurilor fixe cu y %;

c) creșterea costului bunurilor vândute cu z % etc.

O formă deosebit de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. În acest caz, întregul proces se bazează pe calculul volumului minim de vânzări necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui anumit nivel al marjei brute pe produs. Această metodă este un instrument de analiză absolut necesar pentru un investitor în cazul unui proiect care prevede pierderi în primii ani. Este, de asemenea, o cale foarte bună de a afla punctele tari și punctele slabe (din punct de vedere financiar) ale unei companii.

Cu cât costurile fixe sunt mai mari, cu atât se ajunge mai greu și mai târziu la pragul de rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate la început de drum – trebuie să devină profitabile într-un timp scurt pentru că astfel își vor consuma resursele financiare și vor falimenta.

Analiza pragului de rentabilitate este foarte utilă pentru aprecierea relației dintre volumul producției, costurile de producție și profituri. Ea constituie un instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci și pentru conducerea obișnuită a afacerii.