Dezvoltare Organizationala Si Masurarea Performantelor1 [614670]

DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ
ȘI MĂSURAREA PERFORMANȚELOR

DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ
ȘI MĂSURAREA PERFORMANȚ ELOR

Ciprian Tripon
Marius Dodu
Horia Raboca

Ciprian Tripon
Marius Dodu
Horia Raboca
Dezvoltare Organizațională și Măsurarea Performanțelor

Copyright © Ciprian Tripon / Marius Dodu / Horia Raboca
Copyright © UBB 2013

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României
ISBN: 978-606-8536 -02-6

Coperta:
Redacto r:
Tehnoredactor:

Comanda nr.
Bun de tipar:

Tipărit în România
Orice reproducere, totală sau parțială, a acestei lucrări, fără acordul
scris al editorului, este strict interzisă și se pedepsește conform Legii
dreptului de autor.

Cuprin s
Cap. 1. Despre schimbarea organizațională și rezistența la schimbare ………………………….. ……………………… 5
1.1. Definiția schimbării organizaționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 5
1.2. Tipuri d e schimbare organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 8
1.3. Teorii ale schimbării organizaționale …………………………………………………………… …………………………. .13
1.4. Rezistența la schimbare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 33
Cap. 2. Dezvoltarea organizațională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 48
Cap. 3. Diagnoza organizațională (analiza diagnostic) ………………………….. ………………………….. ……………… 54
Cap. 4. Intervențiile în programele de management al schimbării și de d ezvoltare organizațională …………. 77
Cap. 5. Defini ții conceptuale ale măsurării performanței ………………………….. ………………………….. ………….. 83
5. 1. Definirea conceptului de performanță ………………………….. ………………………….. ………………………….. …83
5. 2. Modelul cauza l al performanței ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 86
5. 3. Definirea măsurării performanței ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 88
5. 4. Istoria și evoluția măsurării performanței ……………………………………………………………………. ………….. 89
5. 5. Concluzii legate de modul de definire a măsurării performanțelor ………………………….. …………………… 94
Cap. 6. Importanța măsurării performanțelor pentru organizațiile publice ………………………….. ……………….. 96
6. 1. Importanța măsurării performanțelor pentru instituțiile publice ………………………….. ………………………. 96
6. 2. Probleme și efecte perverse care ap ar odată cu măsurarea performanțelor ………………………….. ……… 100
Cap. 7. Sisteme de măsurare a performanței ………………………….. ………………………….. …………………………. 102
7. 1. Conceptul de sistem de măsurare a performanței ………………………….. ………………………….. ……………. 102
7. 2. Modele f olosite în sistemele de m ăsurare a performanței ………………………….. ………………………….. …103
7. 2. 1. Considerații generale privind modelele de măsurare a performanțelor ………………………….. ……….. 103
7. 2. 2. Modelul lui Fitzgerald ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 107
7. 2. 3. Modelul măsurării performanțelor a lui Keegan ………………………….. ………………………….. ………….. 110
7. 2. 4. Modelul lui Lynch ș i Cross ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 112
7. 2. 5. Modelul excelenței afacerilor al lui Gopal Kanji ………………………….. ………………………….. …………. 113
7. 2. 6. Modelul prismei performanței a lui Neely și Adams ………………………….. ………………………….. ……116
7. 2. 7. Modelul "tablou de bord echilibrat" (balanced scorecard) a lui Kaplan și Norton ……………………. 117
7. 3. Concluzii legate d e sistemele de măsurare a performanțelor ………………………….. …………………………. 120
Cap. 8. Clasificarea sistemelor de măsurare a performanței ………………………….. ………………………….. …….. 123
8. 1. Clasificarea s istemelor după formalism, integrare și utilizare ………………………….. ……………………….. 123
8. 2. Clasificarea sistemelor de măsurare a performanței după modul de evidențiere a proceselor …………. 124
8. 3. Clasificarea sistemelor de măsurare a performanței după modul de evidențiere a rezultatelor financiare
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …..126
Bibliografie ……………………………………………………………….. …………………………………………………………….. 139

Cap. 1. DESPRE SCHIM BAREA ORGANIZA ȚIONAL Ă ȘI REZISTE NȚA LA SCHIMBARE

1.1. DEFINIȚIA SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE

Dacă conceptul general de schimbare este doar „o stare de l ucruri nouă diferită de vechea stare de
lucruri” (French și Bell, 1987, p. 2), schimbarea organizațională este mai dificil de definit. Pentru a o
înțelege mai bine, cel mai ușor mod de abordare nu este acela de a încerca să o definim ci, mai degrabă , a o
compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizațională face evident faptul că este
vorba de o schimbare în activitățile organizaționale, însă această afirmație nu spune prea multe în privința
tipului de activități care sunt supuse schim bării. Făcând o comparație între schimbarea operațională și cea
organizațională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile și valorile lor, în timp ce
cea de -a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaționale – cele de servire a
clienților, de producție și de logistică (Salminem, 2000) . Pe lângă acestea, schimbarea organizațională
acoperă și schimbările care survin în procesele de muncă (care pot fi înțelese ca „un set de sarcini de muncă
îndeplinite pentru a ati nge un scop clar” – Davenport și Short, 1990, p. 56) și subsistemele acestora.
Mai departe, schimbarea organizațională poate fi definită și ca „o stare de tranziție între starea
actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația” (Cummings, 1985, p. 24). Deși această definiție este
mai apropiată de definiția schimbării în general, o anumită diferență, deși subtilă, este vizibilă. Această
definiție își are originea în concepțiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de mișcare între două
„stări” discrete și oarecum imuabile, ca schimbare organizațională, adică a te afla în starea I la momentul I
și în starea II la momentul II. Mișcarea sugerată este una lineară și statică și, după anumiți autori (Kanter et
al., 1990) , nu se potrivește conceptului dinamic de schimbare organizațională deoarece simplifică extrem
de mult un proces foarte complex însă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate extrem de directă de a
planifica acțiunile de schimbare.
Schimbarea organizațională include, pe lângă pro cesele menționate mai sus, conținutul real al
schimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lângă aceste două dimensiuni, contextul în care se
produce schimbarea organizațională este la fel de important, deoarece „pentru a formula conținutul unei
strategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât și procesul prin care are loc” (Pettigrew,
1985 , p. 43). Astfel, schimbarea strategică devine o interacțiune între ideile despre contextul, procesul și
conținutul schimbării, iar analizele care nu au în vedere acest fapt și privesc orice schimbare
organizațională ca pe un fapt individual, nu analizează de fapt forma, înțelesul și substanța schimbării

(Pettigrew et al ., 1992) . Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui să-l acopere
devine extrem de îngust și se îndepărtează de analiza dinamică și atotcuprinzătoare care ar trebui aplicată
schimbării la modul ideal (Pettigrew et al ., 1992) .
Un alt element important în definiția schimbării sunt cauzele care determină apari ția schimbării,
care caracterizează, în principal, schimbarea radicală și paradigmatică denumită „schimbare de ordinul doi”
de către Levy (1986).
Continuând ideea de comparație prezentată mai sus, schimbarea organizațională poate fi ușor
comparată cu sau chiar considerată o inovație. Inovația poate fi definită ca o tehnologie, un produs sau o
practică „folosită pentru prima dată de membrii unei organizații, indiferent de faptul că a fost deja folosită
în alte organizații” (Nord și Tucker, 1987, p. 6), altfe l spus folosirea unei inovații este ea însăși o inovație.
Indiferent de veridicitatea acestei idei (alți autori fac o distincție clară între inovație și implementarea sa,
care este „procesul de a determina folosirea potrivită și continuă a unei inovații de către anumiți membri ai
unei organizații” – Klein și Sora, 1996 , p. 105 ), ea se aplică în aceeași măsură schimbării organizaționale.
Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi înțeleasă la fel de bine ca „un proces continuu de pregătire a
organizației pentru noul sistem și introducerea acestuia în așa fel încât să i se asigure succesul” (David și
Olson, 1985, p. 65), o definiție influențată de schimbările survenite în domeniul IT.
După cum se vede mai sus, scopul final al schimbării organizaționale est e succesul, adică o
potrivire mai bună între organizație și mediul în care evoluează, precum și o modalitate mai eficientă și
eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit și ca gradul în care schimbarea respectivă
îndeplinește următoarele cri terii (Salminen, 2000) :
a. Îndeplinește scopul pentru care a fost implementată;
b. Nu depășește data limită și nici bugetul care i -a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice și operaționale pozitive într -o perioadă de timp rezonabilă,
care depășesc costurile c auzate de implementarea sa;
d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât și de cei externi ai organizației.
Putem așadar concluziona că succesul schimbării organizaționale depinde atât de calitatea soluției
găsite, cât și de eficacitatea implemen tării acesteia, care poate avea trei urmări:
(1) Implementare eficientă, folosirea inovației sau a schimbării (interșanjabile în contextul dat)
îmbunătățește performanța organizației;
(2) Implementare eficientă, dar performanța organizației nu este afectată în nic i un fel;
(3) Implementarea nu are succes (Klein și Sorra, 1996) .
După cum se vede mai sus, efectele schimbării pot fi negative dacă soluțiile găsite sunt proaste sau
nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât să scoată în evidență, odată în plus, lipsa d e interdependență
între conținutul și procesul schimbării. Acesta este și punctul de vedere al școlii de studii strategice, care se
bazează cel mai mult pe conținut, iar premiza schimbării este starea predefinită care trebuie implementată
(MacIntosh și Mac Lean, 1999). Criteriile de succes (a) și (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile,
data limită și bugetul definite de Salminen (2000) se raliază și ele la acest punct de vedere, însă, după cum

afirmă chiar Salminen, problema care poate apărea este ca tocmai scopurile și bugetul să nu fie definite
corespunzător, iar implementarea schimbării, chiar dacă își îndeplinește sau chiar depășește scopurile
trasate, nu va reuși să îmbunătățească performanța organizației. Ne putem imagina cu ușurință cel mai rău
caz în care implementarea duce la scăderea performanței. În acest caz, sau în cel în care soluțiile propuse
sunt prost definite sau complet nepotrivite cerințelor, implementarea poate totuși avea succes dacă soluțiile
sunt înlocuite sau îmbunătățite, s au, în cel mai rău caz, se renunță cu totul la schimbare. Schimbarea
organizațională trebuie, așadar, să promoveze o strategie de evoluție a organizației, care este evident că nu
va putea fi constantă, ci dinamică.
Există mai multe moduri de a privi, din p unct de vedere practic, problematica schimbării într -o
organizație. Ceea ce este specific oricărei o rganizații este echilibrul precar, apariția continuă a unor
tensiuni, probleme. Problemele apar, bineînțeles, la fiecare nivel al organizației, în interior ul fiecărui sub –
sistem care c ompune întregul organizațional.
La modul teoretic, se poate formula un model de rezolvare a problemelor cu care se confruntă o
organizație. Există două modele care pot fi aplicate, dintre care pe noi ne interesează, în special , primul:
modelul schimbării ca rezolvare a problemei și modelul sau metoda normativă (Zamfir, 1972 , p. 72).
Aceasta din urmă o vom prezenta doar pe scurt, pentru contrast.
Modelul normativ se bazează pe faptul că sistemele organizaționale nu sunt entităț i materiale, ci,
mai degrabă, „structuri de evenimente sau de întâmplări, decât părți fizice” (Katz și Kahn,1966) . Acest
lucru vrea să spună că un sistem organizațional este definit mai mult de comportamente și acțiuni umane
ale grupului. Tiparul organizați onal nu este dat, conform modelului normativ, de predispoziții naturale, ci
de niște reguli exterioare, la care comportamentul grupului se adaptează, în funcție de necesitățile
momentului. Organizația alege, evident, un anume tip de comportament care să o reprezinte, se străduiește
să încurajeze tendințele și comportamentele pozitive în defavoarea celor disfuncționale (Katz și Kahn,
1966) . Pe această bază s -a constituit așa -numitul model normativ, ce constă în „modalități de a acționa
asupra unităților act ive […] în scopul de a le determina să promoveze anumite comportamente și să nu
promoveze altele” (Katz și Kahn, 1966, p. 46). Deși citatul se referă mai degrabă la indivizi și grupuri,
putem să -l vede m și în context organizațional.
Odată identificat un proces perturbator, organizația poate reacționa în mai multe moduri, numite
aici norme , pozitive sau negative. Modelul normativ stabilește, în acest fel, funcționalitatea proceselor
organizaționale: cele funcționale sunt încurajate, cele nefuncționale sunt interzise, prin activitatea
normativă. Aceasta din urmă cuprinde mecanismele de control ale organizației, folosite pentru a menține
echilibrul și a feri sistemul de perturbări. Stabilitatea, aici, este văzută ca singurul element pozitiv: „o mare
parte di n energia organizațiilor trebuie pusă în scopul controlului, pentru a reduce variabilitatea
comportamentului și a produce moduri stabile de comportare” (Katz și Kahn, 1966, p. 52). Schimbarea,
apariția dezechilibrului este cel mai mare dușman al unei organi zații, potrivit modelului normativ.
Modelul normativ își are limitele sale, aidoma oricărui model teoretic, însă nefăcând obiectul
acestei lucrări, nu le vom detalia aici.

Modelul schimbării ca rezolvare a problemei, numit și „metoda transformării” (Zamfir, 1972, p.
177), nu încearcă să elimine procesele care au cauzat problema. În schimb, folosește schimbarea (a
procesului, a sistemului sau sub -sistemului organizațional etc .) ca metodă de rezolvare a problemei. Orice
sistem organizațional poate fi reorganiz at, schimbat , în așa fel încât orice potențială problemă să fie
rezolvată. Schimbarea readuce echilibrul în sistem, ceea ce înainte era perceput ca problemă fiind, fie
integrat în sistemul care s -a adaptat, fie eliminat.
În cea de -a doua situație, atunci c ând două procese paralele dintr -o organizație își perturbă
reciproc activitatea, din nou schimbarea intervine ca metoda ideală de a reorganiza întreaga organizație
pentru ca aceste necompatibilități să dispară, printr -o gestiune mai bună a proceselor din s istem. Astfel,
cele două procese divergente pot fi transformate în procese funcționale sau neutre. Schimbarea unei
abordări organizaționale cu ierarhie strictă și birocrație excesivă, care este o sursă a frustrării într -o
abordare mai deschisă, axată pe oa meni, este un alt tip de rezolvare a unei probleme prin schimbare.
La baza modelului schimbării se găsește postulatul că „în principiu, orice sistem organizațional
este p erfectibil, transformabil […] ” (Zamfir, 1972, p. 177). Bineînțeles că nici un sistem nu poate fi
perfecționat la infinit. Schimbările aplicate pot însă optimiza mediul și a ctivitatea organizațională.
Mai mult, schimbarea nu este întotdeauna posibilă sau, chiar dacă este, nu întotdeauna este
varianta cea mai eficientă prin care o organizaț ie își poate rezolva problemele.

1.2. TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONAL Ă

Schimbarea organizațională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre
acesta este cel care prezintă schimbarea în funcție de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul și
procesul schimbării. Ne vom ocupa de aceste trei concepte în cele ce urmează.
Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler și Tushman, 1989) are de -a face cu
modalitatea în care schimbarea apare într -o organizație , din mediul în care organizația funcționează sau la
inițiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi de schimbări neintenționate , care se întâmplă pur și
simplu, și schimbări intenționate sau deliberate , acțiunile luate de organizație (Kanter et al ., 1992) .
Bineînț eles că în viața reală diferența nu este atât de clar trasată, chiar schimbările intenționate putând fi
influențate de un eveniment exterior organizației. O altă clasificare se poate face în funcție de modul în care
schimbarea se leagă de evenimente -cheie externe, în schimbări reactive (schimbări inițiate ca răspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) și schimbări anticipatorii (după cum arată și numele, inițiate ca
anticipare a unor evenimente) (Nadler și Tushman, 1989) .
Rezultatul schimbării, pe de cealaltă parte, este legat de definițiile prezentate mai sus. Cea mai
comună modalitate de a clasifica schimbările organizaționale este în funcție de cât de radicală pare
schimbarea (Dunphy și Stace, 1988; Nadler și Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptu l „schimbării
radicale” și altele apropiate sunt prezentate în tabelul de mai jos.
Clasificare Diferență esențială

TABELUL 1. 1. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBĂRI ORGANIZAȚIONALE

După cum se vede în tabel, nu toți autorii înțeleg la fel diferența esențială între tipurile de
schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizație și subsistemele sale care pot fi alterate așa încât
să se schimbe simultan sau schimbarea să afecteze doar unul din ele, cu puține efecte asupra celorlalte.
Gersick, 1991  Schimbare graduală
 Schimbare revoluționară  Susține structura de bază sau ordinea existentă
 Distruge și înlocuiește structura și ordinea
existente
Dunphy și Stace,
1988  Schimbare incrementală
(evoluționară)
 Schimbare transformanțională
(revoluționară)  Continuă, la scară mică
 Nu are continuitate, la scară mare
Levy, 1986  Schimbare de gradul 1
 Schimbare de gradul 2  Schimbare în r egulile de bază ale sistemului
 Schimbare paradigmatică care schimbă
metaregulile (regulile regulilor) sistemului
Tushman et al.,
1986  Schimbare convergentă
 Schimbare care schimbă cadrul
(transformațională)  Compatibilă cu strctura organizațională
existent ă
 La nivelul sistemului, schimbare concurentă în
strategie, putere, structură și control
Fiol și Lyles,
1985 – învățare
organizațională  Învățare de nivel scăzut
 Învățare de nivel superior  Schimbare comportamentală, în interiorul
structurii organizaționale
 Schimbare cognitivă, ajustează regulile și
normele generale
Miller & Friesen,
1984  Evoluționară (incrementală)
 Revoluționară (dramatică)  Număr redus de schimbări, câte una odată
 Număr mare de schimbări extreme
Greiner, 1972 –
durata de viață a
organizați ei  Evoluție
 Revoluție  Folosește tipul dominant de management pentru
a obține o creștere stabilă
 Datorită unei probleme, creează un stil nou de
management pentru continuarea creșterii
Nevoi
Valori
Abilită ți
Cunoștințe
Așteptări Organizare
Fișa posturilor
Mediu fizic
Proiecte Culegere
Procesare
Stocare
Distribuire
Software
Hardware
Desfacere
Cercetare
Management
Marketing Tehnologie
Metode
Distribuție
Inventariere Valori comune
Credințe comune
Simțămin te
comune
Premize de bază
Măsurare
Recompense
Promovări
Responsabilitate
Planificare
Control
Leadership
Comunicare
Luarea deciziei
Evaluare ORGANIZAȚIA Oamenii Structura Sisteme
informaționale
Proceduri și
practici
Cultura
Sisteme de
producție Procese

FIGURA 1. 1. ORGANIZAȚIA ȘI SUBSISTEMELE SALE (Salminen, 2000, p. 42)

Revenind la conceptul de „schimbare radicală”, mai putem nota că, în vreme ce unii autori fac
distincție (după cum reiese și din tabelul d e mai sus) între schimbarea radicală și cea graduală ca tipuri de
evoluție (Gersick, 1991) , alții consideră schimbarea evoluționară exact opusul celei radicale (Dunphy și
Stace, 1988 și Pettigrew, 1985) . Un alt autor (Reger et al., 1994) sugerează un al tr eilea tip de schimbare,
pe lângă cea radicală și cea graduală, „schimbarea tectonică”, deoarece, afirmă el, „cele două tipuri
existente se adaptează doar rareori la contextul real al schimbării”. Schimbarea tectonică este determinată
de o diferență majoră între organizațiile existente și cele ideale, care arată necesitatea schimbării, însă nu
provoacă la fel de mult stres ca și celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici ca o
curiozitate, este interesant și folositor deoarece, în c iuda existenței multor modele, nu există o distincție
teoretică clară între tipurile „clasice” de schimbare.
O clasificare practică din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbării, măsura
în care organizația este afectată de schimbare, după o cum clasifică Salminen (2000). Un exemplu de
schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii
organizații ar fi restructurarea sa completă. Stace și Dunphy (1994) continuă această idee, d ând exemple
clare de intervenții la fiecare nivel:
(1) Macrointervenție care afectează întreaga organizație – analiză strategică, existența unei viziuni sau a
unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategică de posturi, restructurare și reorganizare a procesul ui muncii
la nivelul organizației.
(2) Intervenție majoră care afectează o unitate de producție – formarea unei unități, planificare sau
poziționare strategică, programe de îmbunătățire continuă, recrutare a unei conduceri noi.
(3) Intervenție intergrup – strateg ii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de muncă și
reorganizarea procesului de muncă.
(4) Intervenție la nivelul personalului – dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesională, reorganizarea
posturilor și dezvoltarea conducerii.
Procesu l schimbării este a treia dimensiune în funcție de care se poate clasifica schimbarea
organizațională și se referă la modalitățile și progresia evenimentelor în schimbarea organizației. Procesul
schimbării se poate clasifica în funcție de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite în
implementarea schimbării. Unitatea schimbării poate fi o entitate singulară – un individ sau o organizație –
sau interacțiunea dintre oameni sau relații în interiorul unei organizații. Modalitatea schimbării, pe de
cealaltă parte, descrie ce anume determină secvența de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau
dacă aceasta este construită de entitatea în schimbare pe măsură ce procesul evoluează (Van de Ven și
Poole, 1995, p. 520).
Cea mai comună și prac tică clasificare a schimbării organizaționale în funcție de proces este cea în
două procese de schimbare fundamentale – schimbarea planificată și schimbarea întâmplătoare sau
emergentă (Burnes, 1996; Macredie și Sandom, 1999; Farrel, 2000) . Cele două tipur i sunt distincte , în timp

ce schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă în interiorul
organizației iar a dou a își are originea în afara sa.
Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu , deoarece este termenul cel
mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizațională. O vom discuta în detaliu mai jos.
Schimbarea planificată se definește ca o schimbare proactivă pe care membri i unei organizații o
inițiază și o implementează d eliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a
urmări oportunități noi. După cum am mai spus, este inițiată din interiorul organizației pentru a răspunde
unor nevoi care apar în mediul înconjurător și afectează multe segmente ale unei organizații (Porras și
Robertson,1991) . Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa
evenimente și a căuta modalități de îmbunătățire a situației (French și Bell, 1999, p. 82). O caracteristică
fără de c are acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu, precum și de a avea un
concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale
schimbării planificate este importanța conducerii și, mai ales , ale eșaloanelor sale de vârf; schimbarea își
are originea în inițiativele acestora (Burnes, 1996) . Pe lângă inițierea schimbării, conducerea se implică
activ în planificarea și implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.
Eleme ntul pivotal al schimbării planificate este sugerat de însuși denumirea sa – planificarea
schimbării. Procesul este secvențial, implementarea are loc după ce strategia a fost formulată (Mintzberg,
1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificată ar e loc „printr -un proces sistematic de evenimente
bine conduse, monitorizat printr -o supraveghere regulată” ( Farrel, 2000, p. 143). Așadar, există o implicație
clară că starea la care trebuie să se ajungă și modalitățile prin care se efectuează acest lucru sunt formulate
clar și explicit și pot fi implementate ca o concepție finală (Mintzberg, 1990).
Celălalt tip de schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul schimbării
planificate, însă nu are răspândirea și utilizarea acesteia. Schimbare a se întâmplă din activitatea permanentă
a membrilor organizației, pe măsură ce aceștia răspund la probleme și la oportunități. Schimbarea este
impusă din afară, conducerea creează viziunea de schimbare, iar angajații efectuează implementarea, care
se face incremental prin mai multe schimbări la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o transformare
organizațională majoră.
Deși actualul nivel al cercetării nu dovedește clar superioritatea nici uneia din aceste două tipuri de
schimbări, după cum am mai arătat, schimbarea planificată se găsește la baza teoriei dominante a
schimbării organizaționale. Cele mai recente studii continuă această linie, subliniind importanța controlului
și a planificării procesului de schimbare pentru a se obține succes (Salmine n, 2000) .
Figura de mai jos prezintă o imagine sintetică asupra principalelor tipuri de schimbare
organizațională. După cum se poate observa, fiecare tip de schimbare este guvernat de un mecanism
generator diferit, mecanism pe care putem să îl numim și mot ot al shimbării.
Modelul ciclului de viață descrie procesul schimbării drept un progres, o evoluție ce trece prin
diferite stadii sau faze necesare (de exemplu, teoria vieții organizaționale). Conținutul specific al acestor
stadii este structurat de un pr ogram logic, instituțional sau natural și este stabilit la începutul ciclului.

Modelul teleologic consideră DO (dezvoltarea organizațională) drept un ciclu, o succesiune de
scopuri care trebuie formulate, implementate, evaluate și modificate în funcție de intențiile și expariențele
organizației. Acest proces secvențial este creat și funcționează prin încercarea deliberată de a atinge un
anumit nivel/scop/ideal dorit și considerat dezirabil pentru organizație .
Modelul dialectic consideră că DO apare ca și re zultat al conflictului dintre diferite entit ăți care se
plasează pe poziții divergente. Din acest conflict al tezei cu anti -teza, printr -un proces de sinteză, se
desprinde o nouă teză care va deveni subiectul și obiectul noului conflict și al dezvoltării d ialectice.

FIGURA 1. 2. TEORIILE DEZVOLTĂRII ORGANIZAȚIONALE ȘI ALE SCHIMBĂRII ÎN
FUNCȚIE DE TIPUL PROCESULUI (Van de Ven și Poole, 1995, p. 520)

Variație
Variație
Variație Selecție Păstrar e Evoluție
Populație numeric redusă
Mediu selectiv
Competiție Dialectică
Antiteză Conflict Teză
Sinteză
Pluralism (diversitate)
Confruntare
Conflict Mai multe
entități
O singură
entitate Ciclu de viață
Stagiul 1
Început
Stagiul 2
Creștere Stagiul 4
Încheiere
Stagiul 3
Recoltă
Program imanent
Reglementare
Adaptare Adoptare voluntară
Construcție socială
Consens Nemulțumire Teleologie
Implementare
Stabilirea
scopurilor Căutări/
Interacțiuni Unitatea
schimbăr ii
Mod de
schimbare Prescrisă Constructivă

Modelul evolutiv al DO constă într -o secvență repetitivă a unor procese de selecție, distribuție și
achiz iție între diferite entit ăți ale unei populații specific delimitată. Ciclul evolutiv este generat de
competiția pentru resurse limitate dintre unitățile unei sistem (organizațional sau societal) .
Schimbările organizaționale sunt, în majoritatea lor, schimb ări planificate, intenționate, introduse
de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea
mediului până la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizației). În al doilea rând,
schimb ările organizaționale sunt mai ușor observabile, desfășurându -se într -un spațiu mai ordonat și mai
bine structurat și incomparabil mai mic decât schimbările sociale. De asemenea, schimbările care au loc la
nivel organizațional se derulează, adesea, într -un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro
(excepție făcând revoluțiile, bineînțeles). Altă diferență constă in identificarea agentului schimbării –
datorită caracteristicilor amintite până aici, acesta (sau aceștia) pot fi identificați cu re lativă ușurință. O altă
diferență semnificativă este faptul că, în cazul schimbărilor organizaționale, paradigma sistemică deține
supremația; exemplu modalitatea cea mai folosită în DO pentru măsurarea efectelor unei schimbări: se
măsoară un set de factori caracteristici sistemului atât înainte cât și după schimbare, variația reprezentând
efectul intervenției. Cu alte cuvinte, se măsoară două stadii diferite ale sistemului, apreciindu -se diferența
care există între ele la moment e de timp diferite – exact p rincipiile de bază ale modelului sistemic.
Spațiul teoretic al schimbării organizaționale mai are câteva caracteristici, care țin de metalimbaj;
în primul rând, majoritatea literaturii de specialitate este scrisă dintr -un punct de vedere managerial – deci
DO reprezintă punctul de vedere al managementului care, evident, este interesat de modalitățile cele mai
eficiente prin care ar putea introduce schimbarea în organizația pe care o conduce. A doua caracteristică se
referă la faptul că există două mari tipur i de abordări ale problematicii schimbării organizaționale: cele care
sunt explicații ale modului de implementare al unei schimbări planificate și cele care sunt descrieri de
proces, care analizează schimbarea și nu oferă normative pentru punerea ei în p ractică.

1.3. TEORII ALE SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE

Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparține lui Harold J. Leavitt. Autorul american
considera că organizațiile sunt sisteme multivariate cu cel puțin patru variabile importante: scopul,
structura, acto rii și tehnologia – vezi fig. 1. 3.

STRUCTURA

SCOP TEHNOLOGIE

ACTORII
FIGURA 1. 3. MODELUL ORGANIZA ȚIONAL OFERIT DE H. LEAVITT (Dalton, Lawrence
și Greiner, 1970)

Prin structură , Leavitt înțelegea structuril e de autoritate, responsabilitate, comunicare și relații de
muncă; actorii erau reprezentați de angajații organizației; tehnologia era considerată a fi totalitatea
instrumentelor și tehnicilor folosite în încercarea de a atinge scopurile organizaționale iar scopul era
considerat “le raison d’etre” al organizației, motivul care susține existența și funcționarea acesteia. Aceste
variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultând astfel patru tipuri de schimbare. La
baza acestui model era strânsa interdependență existentă între aceste variabile, modificarea uneia aducând
cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are două consecințe:
1. O variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca schimbări dezirabile în celelalte
variab ile
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate și nedorite în celelalte
variabile
Este evidentă influența paradigmei sistemice.

Al doilea model analitic prezentat aici îi aparține lui Kurt Lewin (Archer, 2000, pp. 19-20). Acesta
consi dera schimbarea ca modificare a forțelor care mențin stabil comportamentul sistemului. Mai precis,
situația sistemului, la orice moment de timp, este funcție de interacțiunea dintre două seturi de forțe – cele
care tind să mențină status -quo-ul și cele ca re vor sa îl modifice. Când ambele seturi de forțe sunt
aproximativ egale, sistemul se află într -o stare de “echilibru cvasi -staționar”. Pentru a modifica acest lucru,
trebuie să întărim un set sau altul de forțe. Lewin sugerează că alterarea forțelor de s tabilitate, favorabile
menținerii status -quo-ului generează mai puțin ă rezistență la schimbare decât întărirea forțelor pro –
schimbare, de aceea consideră această strategie mai eficientă. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei
etape:
1. Dezghețul. Aces t pas se referă la reducerea, micșorarea forțelor care mențin comportamentul
sistemului la nivelul său actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a
unor informații care să arate existența unor discrepanțe între comportamentul dorit de către
angajați și cel curent.
2. Schimbarea propriu -zisă. Este vorba de modificarea comportamentului organizației, de
atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se referă la dezvoltarea de noi comportamente,
valori și atitudini prin schimbarea stru cturilor și proceselor organizaționale.

3. Re-înghețarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizației, la fixarea
elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii organizaționale, al
normelor, politicilor și st ructurilor.
După cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de către
Lewin sunt destul de largi și de difuze. Modelele care vor fi prezentate în continuare încearcă să elaboreze
mai mult stadiile introducerii unei sch imbări organizaționale dar modifică și perspectiva: dacă modelul de
față – ca și cel precedent – încearcă să analizeze teoretic schimbarea, modelul planificării și cel
acțiune/cercetare își propun doar să formuleze metode de intervenție pe baza rafinării acestui model
teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin atașarea la fiecare fază a mecanismelor
psihologice specifice, după cum arată tabelul 1. 2.
Stadiul 1 . Dezghețul : Crearea motivației și a disponibilității pentru schimbare
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării
b. Crearea sentimentului de vină sau anxietate
c. Oferirea de siguranță psihologică
Stadiul 2 . Schimbare prin reconstrucție cognitivă : Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca,
simți și reacționa la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obținut prin
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Căutarea în mediu pentru noi informații relevante
Stadiul 3. Re-înghețarea : Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere în
a. Personalitatea sa ca între g și concepția despre sine
b. Sistem de relații semnificative

TABELUL 1. 2. UN MODEL ÎN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE (Schein, 1987, p.
93)
În stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzație care, la rândul ei, generează sentimente de
vină și anxietate care motivează persoana să se schimbe. Însă dacă individul nu se simte confortabil
părăsind vechiul comportament și încercând să “obțină” unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte
cuvinte, persoana trebuie să ajungă să se simtă confortabil d in punct de vedere psihologic cu ideea
schimbării pentru a fi capabilă să înlocuiască vechile tipare de comportament cu altele noi.
În stadiul 2 subiectul schimbării trece printr -un proces de reconstrucție cognitivă. Are nevoie de
informații și dovezi care să arate că schimbarea în cauză este dezirabilă și pozitivă. Aceste evidențe cu rol
motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeași situație și prin
conștientizarea costurilor/pericolelor vechii stări.
Stadiul de r e-înghețare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în
sistemul de valori și atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situații prin
testarea sa, încercând să vedem dacă se potrivește individului și contextului său social. Termenul de “sistem

de relații semnificative” se referă la oamenii importanți din cadrul mediului social al persoanei ce suportă
schimbarea și la atitudinea lor față de aceasta.
Deși modelul lui Schein este la nivel individual e xistă multe similitudini cu ceea ce se întâmplă
într-o organizație care trece printr -un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re -înghețarea) este
aproape identic. Noua situație organizațională trebuie să fie “primită” de către cultura organizațională , noile
valori să fie internalizate de către membr ii organizației și să fie viabile în mediul său social. “Sistem de
relații semnificative” – ele există și pentru o organizație: este vorba despre actorii din mediu care au o
importan ță mare pentru activitate a organizației (parteneri, furnizori, clienți, organizații de tip normativ,
etc.). Diferența cea mai mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizațional) și al lui
Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea, de impleme ntare a schimbării. Pentru a avea o
schimbare de succes la nivelul unei organizații folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca și conținut și
complexitate) decât restructurarea cognitivă .
O altă modificare a modelului lui Lewin este cea propusă de R onald Lippitt, Jeanne Watson și
Bruce Westley (Lippit, Watsom și Wesley, 1958) . Autorii americani au extins modelul inițial în trei stadii
la unul în șapte etape. Acestea sunt următoarele:
1. Apariția și accentuarea nevoii de schimbare. Această fază corespund e stadiul dezghețului în
modelul lui Lewin .
2. Stabilirea unui set de relații legate de schimbare. În această etapă se stabilește relația dintre
sistemul -client și un agent al schimbării din afara organizației.
3. Diagnosticarea problemelor sistemului -client .
4. Examinarea căilor și scopurilor alternative; stabilirea scopurilor și intențiilor pentru planul de
acțiune .
5. Transformarea intențiilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3, 4 și 5 corespund stadiului
de implementare a schimbării din modelul lui Lewin .
6. Generalizarea și stabilizarea schimbării. Această etapă corespunde stadiului re-înghețării din
modelul lui Lewin .
7. Stabilirea unei relații finale sau, cu alte cuvinte, încheierea relației client -consultant.
După cum se poate observa, este vorba despre un mode l care descrie structura activității de
consultanță DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul că în orice intervenție de dezvoltare organizațională
agentul extern (sau consultantul) are o importanță deosebită, cel puțin în contextul primei intervenții d e
acest gen, când organizația nu a învățat încă să își rezolve singură problemele (sau în cazuri speciale, în
situații în care organizația nu poate face față, din diverse motive, problemelor sale interne).
O altă teorie a schimbării organizaționale este c ea creată de Larry Greiner (Greiner, 1978, p p. 336-
348). Autorul american pornește de la diferența existentă între teoriile evoluționiste și cele de tip
revoluționist (revolutionary theories). Cele dintâi consideră schimbarea organizațională drept un proce s
lent, alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor sistemului, potențat de timp și de forțele mediului.
Intervenția managementului este minoră iar atitudinea sa este mai degrabă pasivă .

Cel de -al doilea tip de teorii, cele revoluționiste, pornesc de la premis a că mediul se schimbă
foarte rapid, deci organizația este subiectul multor presiuni și provocări. Ca urmare, schimbările sunt
majore și rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul căzând pe previziune, implicare și
inventivitate.
În anii ’70 acest al doilea tip de abordare devine preponderentă și modifică totalmente pozițiile
liderilor față de problematica schimbării organizaționale. Pornind de la această observație, Greiner
consideră că toate abordările majore ale schimbării se pot înscri e în ceea ce el numește un “continuum al
puterii”, o dimensiune ce este mărginită la un capăt de abordările ce se bazează pe autoritatea unilaterală și,
la celălalt, de cele bazate pe delegarea puterii și autorității. În mijlocul continuumului se află pozi țiile care
susțin împărtășirea puterii. Vom încerca să descriem pe scurt elementele principale ale acestei dimensiuni.
Abordările unilaterale. Schimbarea se datorează puterii unei persoane, a poziției sale în ierarhia
organizației. Acest agent al schimbări i originează procesul, îl supervizează și îl implementează datorită
faptului că postul/poziția sa îi asigură cantitatea de putere necesară pentru aceste lucruri. Există trei forme
principale ale acestei abordări:
a. Prin „decret”. Această abordare este cea ma i răspândită și se referă la emiterea unui ordin scris care
inițiază și descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident că vorbim aici mai ales despre organizațiile
de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de față are un singur sens (de sus în jos),
se bazează și face uz de autoritatea formală și are un caracter impersonal, centrat pe sarcină. Principiul
său de bază este: oamenii sunt raționali și directivele autoritare îi motivează cel mai bine.
b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul de bază: problemele
organizației sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasați, deci înlocuirea acestora aduce cu sine
schimbări semnificative. La rândul său, și această abordare pornește de sus în jos și este di rijată de o
figură autoritară. În același timp, tinde să fie ceva mai personală pentru că sunt identificați anumiți
indivizi pentru înlocuire. Cu toate acestea, păstrează formalismul și preocuparea față de sarcină a
abordării anterioare.
c. Prin „structură”. Principiul de bază: indivizii acționează determinați de structură și tehnologie, două
elemente care îi guvernează. Cu alte cuvinte, dacă vrem să schimbăm o organizație îi modificăm
structura și/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema majoră a acestei abordări este faptul
că nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic și pentru dimensiunea umană a organizației.
Abordările bazate pe împărțirea puterii. Aceste abordări sunt plasate spre mijlocul
continuumului puterii și se caracterize ază prin faptul că, deși autoritatea este încă prezentă se folosesc și
metode interactive și de împărțire a puterii. Există două forme majore ale acestei abordări:
a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de către conducere dar grupurile d e la
nivelurile inferioare sunt lăsate să își dezvolte propriile soluții alternative. Principiul de bază: indivizii
se implică mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afectează. Rezultatul este împărțirea
puterii între șefi și subalterni deși există o diviziune a muncii între cei care definesc problema și cei
care o soluționează.

b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea și soluționarea problemelor sunt făcute în cadrul unei
discuții de grup. Principiul de bază: indivizii se implică mai m ult când au un cuvânt de spus în decizia
care îi afectează și, în plus, motivația este afectată de cantitatea de informații pe care o are individul.
Abordările bazate pe delegarea puterii. Aceste abordări, aflate la cealaltă extremă a
continuumului puterii , se caracterizează prin faptul că aproape toată responsabilitatea pentru definirea și
discutarea problemelor este la nivelul subordonaților. Cunoaște două forme majore:
a. Prin discutarea cazurilor. Această metodă se centrează pe dobândirea de cunoștințe și abilități mai
mult decât pe soluționarea problemelor. O figură autoritară, “profesorul”, își folosește statutul
pentru a descrie un caz, încurajând grupul să ajungă la soluții proprii. Principiul de bază: indivizii,
prin aceste studii de caz, își dezvoltă abilitatea de a rezolva probleme (problem -solving skills) ceea
ce îi ajută în procesul de schimbare a organizației.
b. Prin folosirea grupurilor -T (T -group sessions). Această metodă este folosită tot mai des în cadrul
organizațiilor, mai ales la nivel de top -management. Scopul este sporirea sensibilității indivizilor
față de procesele sociale de grup. Principiul de bază – expunerea la situații nestructurate va elibera
energiile emoționale neconștientizate din individ ceea ce va duce la auto -analiză și la schi mbări
comportamentale. Nu există poziții de autoritate în cadrul acestor exerciții iar grupul dispune de
cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizează 18 studii de schimbare organizațională pentru ca, în
final, s ă prezinte propriul său model de „sch imbare de succes” (vezi figura 1. 4. ). Autorul american
pornește de la faptul că, în analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferență notabilă între cele
de succes și cele care nu au avut rezultate p ozitive. Astfel, Greiner identifică opt elemente ale schimbărilor
de succes:
1. Există o considerabilă presiune asupra organizației (mai ales asupra top -managementului), atât
internă cât și externă, cu mult înainte de apariția schimbării. Nivelul de performan ță și moralul sunt
scăzute.
2. În organizație își face apariția o persoană nouă, cunoscută pentru abilitățile sale de a introduce
îmbunătățiri. Acest viitor agent al schimbării intră în organizație fie pe un post important de conducere
fie ca și consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este să încurajeze o reexaminare a practicilor din trecut și a
problemelor curente ale organizației .
4. Managementul principal își asumă un rol direct în conducerea acestei reexaminări.
5. Agentul schimbării demare ază un proces de discutare a problemelor organizației, proces ce are loc
pe câteva nivele diferite ale sistemului, accentul căzând pe dezvoltarea cooperării în cadrul încercării
de soluționare a problemelor.
6. Agentul schimbării inițiază idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la sca ră mică,
înainte ca acestea să devină prea mari.

7. Soluțiile și deciziile sunt testate pe sca ră mică înainte de a se face efortul aplicării lor pentru toat ă
organizația.
8. Procesul de schimbare sporește cu fiecare succes și , pe măsură ce suportul managementului crește,
este absorbit permanent în modul de via ță al organizației.
În continuare, Greiner prezintă caracteristicile schimbărilor care nu sunt considerate a fi de succes.
În principal, este vorba despre trei elemente comune pentru toate aceste „eșecuri”:
1. Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ele organizației, fără o concentrare a
presiunilor interne și externe.
2. Există „găuri” mari în secvențialitatea pașilor procesului de schimbare; nu se trece prin toate
fazele și nu în ordinea cerută .
3. Nu se folosește participarea; se tinde către abordarea unilaterală (descrisă mai sus).
Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat în
figura 1. 4. Acest model are șase stadii/fa ze care trebuie să se succedă în ordinea exactă prezentată în figura
de mai jos și care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbărilor de succes
astfel încât nu le vom mai detalia. Cele șase stadii sunt:
1. Presiune asupra conducerii ;
2. Intervenție și reorientare ;
3. Diagnoză și recunoașterea problemelor ;
4. Inovație și găsirea de noi soluții ;
5. Experimentare și testarea soluțiilor ;
6. Fixarea noii situații prin obținere a de rezultate pozitive .

FIGURA 1. 4. DINAMICA UNEI SCHIMB ĂRI ORGANIZAȚIONALE DE SUCCES (Greiner,1978, p.
342)

Este evident că modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ale mai multor
teorii. Cu toate că literatura de special itate îl consideră drept unul dintre cele mai complete modele, există
câteva elemente discutabile. Astfel, nu întotdeauna este necesară intervenția unui outsider pentru ca
schimbarea să fie de succes; dacă echipa managerială recunoaște problema și este dis pusă să acționeze,
rezultatul este același (bineînțeles, vorbim de un “dacă” foarte mare). Poate că mai potrivit ar fi să spunem
“agent al schimbării cu idei noi” în loc de “outsider”. Dacă adoptăm această exprimare, atunci prezența
unui asemenea factor es te într -adevăr indispensabilă.
Modelul lui Greiner nu ia în considerare două aspecte importante: intervalul de timp în care are loc
schimbarea și raportul costuri/beneficii. În realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul
nelimitat. O schimbare de succes trebuie să se petreacă la momentul temporal oportun pentru ca organizația
STIMUL
ASUPRA
STRUCTURII
DE PUTERE
REACȚIA
STRUCTURII
DE PUTERE FAZA 1
FAZA 2
FAZA 3
FAZA 4
FAZA 5
FAZA 6
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII

DECIZIE DE A
ACȚIONA
INTERVENȚIE LA
VÂRF
REORIENTARE
SPRE
PROBLEMELE
INTERNE
PRESIUNE ASUPRA
CONDUCERII

RECUNOAȘTEREA
PROBLEMELOR
SPECIFICE
GǍSIREA DE NOI
SOLUȚII

ANGAJARE
PENTRU ACȚIUNI
NOI
TESTAREA
SOLUȚIILOR

REZULTATE ÎNTǍRIRE
DATORITǍ
REZULTATELOR
POZITIVE

ACCEPTAREA
NOILOR PRACTICI

să obțină maximum de beneficii și trebuie să fie cât mai “ieftină” (raportul cost/beneficii să fie favorabil
acestora din urmă), bineînțeles fără să afectăm scopurile sau c alitatea procesului.
În continuarea afirmațiilor de mai sus, putem constata că modelul lui Greiner se potrivește mai
ales societăților cu mediu stabil. Într-un sistem social aflat în tranziție (sau cu un mediu social cu crescută
entropie) lucrurile stau pu țin altfel. De exemplu, poate apărea, literalmente peste noapte, o intensă presiune
externă (o nouă lege) ce nu este însoțită de presiune internă. Nu este timp să aduci un agent al schimbării
din exterior și nici să urmezi toate fazele modelului.
Pentru că am ajuns din nou la “outsider”, mai există o problemă în acest domeniu și anume aceea
că în multe societăți activitatea de consultanță nu este prea dezvoltată. Atunci, de unde găsim un specialist
în problemele schimbării organizaționale? Mai ales, de unde găsim un astfel de individ când suntem sub
presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultanță nu are tradiție în multe sisteme sociale și multe
organizații, chiar dacă ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consideră această
opțiune drept o soluție acceptabilă. De exemplu, administrația publică din România trece printr -un proces
accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimbă, practicile administrative și manageriale se modifică,
etc. Dar nu avem cunoștință ca v reuna din tre organizațiile de administrație publică din țara noastră să fi
angajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim
la organizațiile și instituțiile administrației publice locale și nu la cele centra le).
În concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ și
nu de aplicabilitate imediată (după cum credem că a fost intenția autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin
(cu care are multe elemente comune), cel puț in în societățile aflate în tranziție.
Un alt model care merită a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke și George Litwin. Acest
model se bazează pe o distincție foarte importantă în domeniul schimbării organizaționale și anume cea
dintre schimbăr ile de ordinul întâi (first order changes) și cele de ordinul doi (second order changes). Burke
și Litwin le numesc schimbări “tranzacționale” și schimbări “transformative”. Pentru “first order changes”
identitatea organizației rămâne neschimbată, natura s a fundamentală rămâne aceeași; se modifică doar
anumite trăsături ale organizației care nu o afectează de manieră esențială sau semnificativă. Acest tip de
schimbare poate fi descris ca tranzacțională, evolutivă, adaptativă, incrementală sau continuă (Fren ch și
Bell, 1999, p. 76). În cel de -al doilea caz, cel al “second order changes”, identitatea organizației, natura sa
fundamentală este schimbată de o manieră esențială. Conform French și Bell aceste schimbări pot fi
descrise ca transformative, revoluționa re, radicale sau discontinue. DO este interesată de ambele tipuri de
schimbare, accentul căzând, totuși, pe cele de ordinul doi.
O altă distincție importantă operată de către Burke și Litwin este cea dintre climatul și cultura
organizațională. Primul terme n este definit ca reprezentând percepțiile și atitudinile despre și fa ță de
organizație a membrilor săi: este un loc de muncă bun sau nu, este un mediu prietenos sau ostil, etc. Aceste
percepții sunt relativ ușor de modificat pentru că sunt construite pe r eacțiile angajaților față de practicile
manageriale și organizaționale curente. Cultura organizațională poate fi definită ca suma principiilor de
bază, a valorilor asumate și, de multe ori, neconștientizate. Ca atare, este dificil de modificat. Premisa

modelului Burke -Litwin este următoarea: intervențiile de DO asupra structurii, practicilor și stilurilor de
management și asupra politicilor și procedurilor conduce la “first order change”; intervențiile asupra
misiunii organizației, a strategiei și culturii organizaționale conduce la “second order changes”.
Modelul face și distincția dintre stilurile de conducere tranzacționale și cele transformative .
Liderii care adoptă primul stil sunt liderii care “își ghidează sau motivează subordonații în direcția unor
scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor și a cerințelor sarcinilor ce trebuie îndeplinite” (French și
Bell, 1999, p. 76). Managerii care adoptă stilul transformativ de conducere sunt cei care “își inspiră
subordonații să treacă peste propriile lor interese în numele binelui organizației și care sunt capabili să
exercite o influenț ă profundă și extraordinară asupra celor aflați în subordinea lor” (French și Bell, 1999, p.
77). Liderii de acest gen pot să își motiveze angajații de o asemenea manieră încât aceștia pot atinge cote
neobișnuite de performanță. Este evident că tipul de conducere tranzacțională este folosit pentru
schimbările de ordinul întâi iar cel transformativ pentru cele de ordinul doi.
Figura 1. 5 prezintă factorii implicați în schimb ările de tip tranzacțional. Schimbarea structurii, a
practicilor de management și a politicilor și procedurilor aduce după sine schimbări în climatul organizației
ceea ce, la rândul său, transformă sistemul motivațional și performanțele individuale și orga nizaționale.
Pentru a asigura succesul acestui proces este nevoie de o conducere de tip tranzacțional.

FIGURA 1. 5. FACTORII IMPLICAȚI IN SCHIMBĂRILE TRANZACȚIONALE (Burke, 1994, p. 131)

Figura 1. 6 prezintă factorii și procesul necesar pentru “second order changes”. În primul rând,
trebuie să schimbăm misiunea organizației, strategia și cultura sa. Intervențiile (de succes) în aceste
domenii creează o schimbare fundamentală a sistemului organizațional și modificări permanente ale culturii Sisteme (politici
și proceduri)
Structură Practici
manageriale
Nevoi și valori
individuale
Climat de muncă
Cerințele sarcinii
și abilități
individuale
Performanță
individuală și
organizațională
Motivația

organizațion ale. Ca și în cazul precedent, aceste schimbări afectează performanța individuală și
organizațională.

FIGURA 1. 6. FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAȚI ÎN SCHIMBĂRILE DE ORDIN DOI
(Burke, 1994, p. 130)

Dacă unim figura 1. 5 cu figura 1. 6 obținem reprez entarea grafică completă a modelului Burke –
Litwin, după cum arată figura 1. 7.
Utilitatea acestui model provine, mai întâi, din faptul că identifică două tipuri diferite de
schimbare organizațională, cu efecte diferite asupra organizației. Astfel, după c e problema sau problemele
au fost identificate, agentul schimbării poate decide ce tip de schimbare să folosească, în funcție de datele
problemei și de rezultatele dorite. În al doilea rând, acest model ne spune și asupra căror dimensiuni
organizaționale t rebuie să acționăm pentru a obține tipul de schimbare dorit, lucru destul de rar întâlnit în
cadrul sistemelor teoretice din acest domeniu.

Mediul extern
Performanța
individuală și
organizațională
Leadership

Misiunea și s trategia Cultura
organizațională

FIGURA 1. 7. MODELUL BURKE -LITWIN AL SCHIMB ĂRII ȘI PERFORMANȚEI
ORGANIZA ȚIONALE (Burke, 1994, p. 130)

Modelul p rezentat în continuare pune accentul pe factorii individuali drept motor al schimbării.
Porras și Robertson consideră că schimbarea organizațională apare atunci când indivizii își modifică
comportamentul, fapt care se petrece, la rândul său, datorită trans formării mediului de muncă prin
intervenții DO. Cu alte cuvinte, scopul este alterarea comportamentului individual prin schimbarea modului
de funcționare și a structurii mediului de muncă. Acest din urmă fapt se petrece prin intervenții asupra a
patru fact ori: aranjamentele organizaționale, factorii sociali, mediul fiz ic și tehnologia (vezi figura 1. 8).

Mediul extern

Leadership
Sisteme
(politici și
proceduri)
Structură Practici
manageriale
Nevoi și valori
individuale Misiune și
strategie

Climat de muncă Cultură
organizațională
Cerințele sarcinii
și abilităț i
individuale
Performanță
individuală și
organizațională
Motivația
Feedback Feedback

FIGURA 1. 8. FACTORII MEDIULUI DE MUNC Ă (Porras și Robertson, 1991, p. 729)

Acest model prezintă o perspectivă psihologică asupra schimbării organiz aționale, punând
accentul pe intervenții la nivelul mediului de muncă. De exemplu, transformările axate pe scopuri, strategii
și recompense vor afecta aranjamentele organizaționale (cu alte cuvinte, structura statică și dinamică a
organizației). Cele care pun accentul pe cultură, stil de management și procese de interacțiune vor afecta
factorii sociali, etc. Premisa de bază este că factorii ce alcătuiesc mediul de muncă influențează
comportamentul și orientarea axiologică a membrilor organizației (aceștia î nvață ce se așteaptă de la ei, ce
tip de comportament este recompensat și ce tip de comportament nu este admis) ceea ce influențează
performanța la locul de muncă a indivizilor și, prin aceștia, și nivelul general al performanței organizației. Mediul
Viziunea
Mediul
fizic
Aranjamente
organizaționale Tehnologia
Factori
sociali
1. Scopuri
2. Strategii
3. Structură
4. Politici și
proceduri
administrative
5. Sisteme
administrative
6. Sistem de
recompense
7. Proprietate 1. Cultura
2. Stil de
management
3. Procese de
interacțiune
4. Rețele și
structuri informale
5. Atribute
individuale 1. Configurația
spațiului
2. Ambianța
fizică
3. Design
interior
4. Arhitectura 1. Echipamente
2. Tehnologii
informaționale
3. Analiza postului
4. Structura
procesului de muncă
5. Expertiza tehnică
6. Proceduri tehnice
7. Sisteme tehnice

FIGURA 1. 9. MEDIU ORGANIZAȚIONAL BAZAT PE SCHIMBARE (Porras și Robertson, 1991, p.
729)

Mai mult decât modelul precedent, cel al lui Porras și Robertson indică puncte/dimensiuni
concrete ale organizației care se pot constitui în ținte ale schimbării sau interve nțiilor DO și sugerează și
posibilele consecințe ale acțiunilor asupra acestor elemente organizaționale. Utilitatea modelului de față
este limitată de faptul că se concentrează doar asupra sporirii nivelului de performanță (un posibil scop al Mediul
Viziunea
Mediul
fizic
Aranjamente
organizaționale Tehnologia
Factori
sociali
Factori
cognitivi individuali
Comportament la
locul de muncă
Dezvoltarea
individuală Performanța
organizațională Mediul de muncă Mediul de muncă Membri Organizația Organizația
Organizația Membri

DO, important , dar nu unic) și de faptul că nu abordează procesul de DO de o manieră sistemică, punând
accentul pe intervenții la nivel individual, un domeniu limitat și destul de nesigur în ceea ce privește
rezultatele la nivel global.
Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski.
Principiul de bază a l sistemului teoretic elaborat de către autorul american este: Indivizii se schimbă;
organizațiile trebuie să se schimbe și ele (Golembiewski, 1969, p. 11).
Schimbarea priorit ăților la nivel individual
De la La
A obține abilități A învăța să înveți
Nevoi înguste satisfăcute de apartenența
organizațională Nevoi variate satisfăcute de apartenența
organizațională
Socializare într -un set îngust și stabil de roluri care pot
rezista de -a lungul întregii vieți, ca în cazul nașterii
într-o anumită castă Socializare într -o gamă largă de roluri care pot fi
activate pe măsură ce individul crește și se dezvoltă
Obținerea satisfacției în principal prin identificări,
atitudini sau abilit ăți mai mult sau mai puțin
permanente Obținerea satisfacției prin identificări, atitudini sau
abilități care pot apărea și dispărea rapid
Schimbarea priorităților la nivel organizațional
De la La
Stabilitate Schimbare sau alegere
Predictibilitate și loialitate față de organizație Creativitate și dedicație față de îndeplinirea sarcinilor
Ierarhie și coerciție din partea celor puțini pentru
controlul celor mulți Libertate concretizată în auto -direcționare și
autocontrol
Relații de muncă stabile, dar gre u de dezvoltat și care
persistă și după ce s -au încheiat Relații de muncă aducătoare de satisfacții, dar care pot
fi stabilite rapid și dispar când nu mai au importanță
Schimbarea priorităților la nivelul organizațiilor birocratice
De la La
Stabilirea u nei rutine Creativitate în concept; adaptabilitate în execuție
Decizii programate Decizii noi
Competențe, tehnologii și piețe stabile și simple Competențe, tehnologii și piețe volatile și complexe
Activitate „în salturi” Activitate continuă
Produse și programe stabile Produse și programe în continuă schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii și profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizată Dezvoltarea unor unități autonome

TABELUL 1. 3. PRIORITĂȚILE LA N IVEL INDIVIDUAL CF. GOLEMBIEWSKI (Golembiewski,
1993, p. 85)

FIGURA 1. 10. MODELUL DE BAZA AL SCHIMBĂRII CONFORM LUI GOLEMBIEWSKI

Conform lui Robert T. Golembiewski (1993, pp. 85-86), orientările de bază ale dezvoltării
organizaț ionale pun accentul pe:
 Oameni, într -o abordare uman -procesuală care tratează dinamica relației lor;
 Tehnologie, abordarea tehnostructurală implicând politici și proceduri care definesc relațiile de
muncă;
 O suprapunere între procesele comportamentale, str ucturile formale și tehnologii.
Pentru acesta , DO reprezintă o „varietate de strategii orientate spre grupuri pentru schimbări
conștiente și intenționate ale societății.” (Golembiewski, 1993, p. 13). Schimbările la nivelul normelor și
valorilor sociale con stituie motorul principal al schimbării organizaționale prin influența lor asupra
comportamentului indivizilor.
Abordarea uman -procesuală este orientată primordial în domeniul atitudinilor, valorilor și
abilităților în domeniul relațiilor interpersonale și intergrupuri. În această abordare este foarte important ca
indivizii să fie conștienți de procesele prin care se stabilesc relații cu ceilalți și să le analizeze regulat.
Această orientare spre procese trebuie să se bazeze pe experiență, să fie bazată pe colaborare în diagnoză și
soluții, este continuă, lucrează în mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal și intergrup,
trebuie să fie pusă în legătură cu conținutul și cu structurile existente și ne furnizează o cale suplimentară,
nu una excl usivă , spre creșterea eficienței organizaționale.
Orientarea spre procese poate fi foarte utilă pentru a obține îmbunătățirea sistemului de
interacțiuni din cadrul organizației. În figura de mai jos sunt reprezentate două tipuri ideale. În cazul unui
sistem regenerativ se vede că deschiderea și asumarea unor atitudini și încrederea sunt mari, riscul unor Oameni Abordarea uman –
procesuală
Abordarea
tehnostructurală Tehnologie Procese
organizaționale
Structuri
organ izaționale Împlinire
umană
Îndeplinirea
sarcinilor Ținte ale intervenției
Ținte ale intervenției

reacții negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea și depășirea unor situații posibil
conflictuale, câtă vreme cel degenerativ generează și agravează posibilele conflicte.

FIGURA 1. 11. SISTEM REGENERATIVE ȘI DEGENERATIVE

Un accent important este pus pe meta -valorile care pot crea un sistem inter -personal deschis. Sunt
considerate drept fundamentale următoarele:
 Acceptarea interogării de c ătre ceilalți membri ai organizației;
 O mai mare conștientizare și acceptare a alegerii fiecăruia. Posibilitatea alegerii libere
este un concept central al schimbării, alegerea unei schimbări fiind legată de asumarea ei,
atitudine preferabilă acceptării;
 O concepție diferită asupra autorității, bazată pe colaborare, nu pe supunere;
 Ajutor mutual în comunitate/societate;
 Autenticitate în relațiile interpersonale.
Pentru a se ajunge la comportamente corespunzătoare acestor valori sunt propuse trei modele ale
schimbării inspirate din modelul general al lui Lewin (Golembiewski, 1993, p. 175):
 Modelul Big -Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepanța dintre comportamentul
prezent și cel dorit, cu atât crește probabilitatea ca să se acționeze pentru reducer ea ei;
 Modelul și/sau. În cazul acestui model intervine și egoul. În cazul în care implicarea
egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhibă schimbarea) dacă discrepanța
este mare și unul de asimilare dacă discrepanța este mai mică. În cazul în care implicarea
egoului este mică schimbarea se va produce;
 Modelul balanței. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va apărea când
discrepanțele sunt mici, în caz contrar apărând un efect de contrast.
Abordarea tehnostructurală și suprapun erea între procesele comportamentale, structurile formale și
tehnologii sunt privite de Golembiewski în principal din punctul de vedere al modului în care indivizii se Deschidere

Asumare

Riscul în cazul unui experiment

încredere mare
mare
mic
mare mică
mic
mare
mică Sistem regenerativ sistem degene rativ

raportează la munca lor și la structurile organizaționale. Există probleme și schimbări necesare la nivel
individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici și la nivelul organizației.
Dezvoltarea organizațională este privită atât ca te orie, dar mai ales ca practică. Există trei
dimensiuni care sunt luate în considerare:
 Problemele care po t apărea într -o organizație;
 Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri, organizații;
 Intervenții care pot fi efectuate.
Una dintre fundațiile teoretice cele mai solide în domeniul schimbării organizaționale o reprezintă
teoria sistemelor. Conform acestui punct de vedere, organizațiile sunt sisteme deschise, angajate în
schimburi de materie, energie și informație cu mediul (vezi începutul capitolului de față).
Modelul planificării a fost dezvoltat de Lippitt, Watson și Westle y (Coch și French, 1948, pp. 20-
21). Este bazat pe doua prezumții axiomatice:
 informațiile trebuie să fie împărtășite liber de către organizație și agentul schimbării
 informațiile sunt folositoare doar când pot fi direct transpuse în acțiune.
De fapt, m odelul planificării constă în stabilirea a șapte pași pentru implementarea unei
schimbări: recunoașterea, intrarea, diagnoza, planificarea, acțiunea, stabilizarea și evaluarea și faza finală,
de terminare a acțiunii, după cum este arătat și în figura 1. 12.
Deși modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare îin practică. În
mod frecvent, în urma discuțiilor dintre agentul schimbării (care aici este considerat a fi un specialist venit
din exteriorul organizației) planu l este alterat și se revine la unul dintre pașii anteriori, de obicei după faza
de stabilizare și evaluare sau după diagnoză. De asemenea, sfârșitul unei plan de schimbare reprezintă,
adesea, începutul altui ciclu.

FIGURA 1. 12. MODELUL PLANIFICĂRII (French, 1999, p. 21)

Al doilea model cu caracter aplicativ este așa -numitul model de “acțiune/cercetare”. Acesta este
un model stadial, aspectul ciclic fiind însă mai bine accentuat. Colectarea datelor și diagnoza, împreună cu
evaluarea atentă a rezultatelor sunt prioritățile acestui model, care are tot șapte etape (vezi fig. 1. 13). Ceea
ce particularizează acest model este faptul că este proiectat atât pentru intervenții în cazul unor probleme
organizaționale cât și pentru a v alorifica datele obținute , dezvoltând noi cunoștințe care pot fi aplicate în
alte situații. Întrucât prezentarea sa din figura 1. 13 este suficient de explicită, nu voi mai insista asupra lui. Recunoașterea
(Agentul schimbării și organizația explorează împreună)

Intrarea
(Dezvoltarea unui contr act mutual)

Diagnoza
(Identificarea obiectivelor susceptibile a suporta
îmbunătățiri)

Planificare
(Identificarea pașilor și a posibilei rezi stențe la schimbare)

Acțiunea
(Implementarea planului de acțiune)

Stabilizarea și evaluarea
(Evaluare pentru a determina succesul schimbării și
nevoia de a continua sau a opri procesul)

Încheierea
(Părăsirea organizației sau oprirea unui proiect și începerea altuia)

FIGURA 1. 13. MODELUL ACȚIUNE/CER CETARE (Coch și French, 1948, p. 22)

Problema de bază în cadrul schimbării organizaționale este existența prea multor modele, care nu
sunt, de fapt, decât variații pe aceeași temă. În contextul inexistenței unui cadru teoretic suficient de unitar,
preferințele specialiștilor în DO au dus la o proliferare a modelelor, în funcție de pregătirea și experiența
personală.

Percepția problemelor de
către indivizi -cheie
Consultarea cu experții
Colectarea de date și
diagnoza preliminară
executată de către expert Plan comun de
acțiune
Feedback (pentru clienții
sau grupurile cheie )
Diagnoza comună a
problemelor Acțiune
Colectarea de date
după acțiune
Feedback (pentru clienții
sau grupurile cheie)
Rediagnosticare și
planificare (client și
consultant) Noua cale de
acțiune
O nouă colectare
de date ca
rezultat al
acțiunii
Rediagnosticare
Etc.

1. 4. REZISTENȚA LA SCHIMBARE

“Bolnavii care suferă de sindromul Down nu pot învăța să scrie sau să citească. Niciodată”. Toată
lumea crede (mai bine spus, credea) că această afirmație este un adevăr indiscutabil. Până când unul dintre
persoanele suferind de acest sindrom, neștiind că ceea ce face este de neconceput, a învățat să citească și să
scrie. De unul singur. Și a făcut -o atât de bine, încât a scris o carte. Când cartea a apărut pe piață, care
credeți că a fost reacția „comunității medicale”?” Nu este adevărat, totul este o farsă, o înșelătorie. Toată
lumea știe c ă bolnavii cu sindrom Down nu pot să scrie. Deci cartea nu a fost scrisă de dl. X pentru c ă el
suferă de acest sindrom. Totul este o minciună!”… Pare incredibil, nu? Însă ceea ce am povestit aici este o
întâmplare reală.
Giordano Bruno a trecut prin beciurile Inchiziției pentru că a îndrăznit să susțină un lucru
nemaiau zit, că Pământul se mișcă în jurul Soarelui și nu invers. Ori toată lumea știa c ă asta este o
minciună! “ De ce s ă ne complicăm noi viața cu toate consecințele afirmației nebunului de italian? Până
acum am dus -o bine, nu există nici un motiv să acceptăm sch imbarea doar pentru cuvintele unui visător!” .
Dl. Travis, fost artist de circ, actualmente onorabil pensionar într -un orășel britanic, este un
pasionat al electronicii. Într-o zi a văzut la televizor un reportaj despre Africa și SIDA în care se spunea că
este extrem de greu, dacă nu imposibil, să se facă educație sanitară majorității populației africane pentru că
nu există nici un mijloc mass -media prin care informațiile să fie transmise (acest caz este preluat din
emisiunea postului TV BBC 2, 21 Noiembrie 1996). Nu este vorba doar de SIDA, ci de orice fel de boli
contagioase sau situații de criz ă care se întâlnesc cu duiumul pe continentul negru. Mijlocul cel mai potrivit
de a comunica rapid și precis informațiile ar fi prin radio. Dar există două mari impe dimente: mai întâi, o
mare parte a populației nu dispune de curent electric; apoi, bateriile nu țin mult și sunt foarte scumpe, fiind
– cel mai adesea – produse de import. În acest moment, dl. Travis a avut o sclipire, un moment de inspirație.
S-a repezit în atelierul său improvizat și, într -o oră de muncă, a reușit să atașeze unui radio portabil un mic
generator care putea fi pus in funcțiune printr -un sistem cu arc, aidoma celui care deservește un ceas
mecanic (este vorba, în mare, de același principiu ca re stă la baza generatorului care alimentează farurile de
la bicicletă, de exemplu). Și -a încercat invenția și… mergea! Radioul funcționa, fără baterii și fără a fi
cuplat la rețeaua de curent electric. Se părea ca problema comunicației în Africa fusese rezolvată în modul
cel mai simplu. Se născuse un nou hibrid tehnologic, „the clock -work radio”, radioul -cu-arc-de-ceas.
Următoarea mișcare a fost, evident, contactarea principalelor firme din domeniu (domeniul radiourilor, nu
al ceasurilor…). Răspunsurile veneau unul după altul: „Ne pare rău, dar nu suntem interesați de invenția
dumneavoastră. ” De ce? Simplu: de ce să ne facem probleme? Dacă am lua în serios ceea ce ne spuneți
dumneavoastră , ar trebui sa schimbăm o mulțime de lucruri, noi linii de asamblar e, noi cercetări de
marketing, noi puncte și contracte de desfacere, etc. Apoi, ideea este prea nouă, nu ne este familiară , deci
ne deranjează. Există o oarecare asemănare cu reacția contemporanilor lui Giordano Bruno, nu găsiți?1

1 După trei ani de zile de insistențe, ideea d -lui Travis a fost aplicată în practică și acum există mai multe
sute de mii de exemplare de radio -cu-arc-de-ceas in Africa, la un preț foarte scăzut (pentru ca nu sunt greu
de fabricat), apar ate ce constituie, de extrem de multe ori, singura legătură dintre o comunitate izolată și

Toate aceste idei sau fap te reprezintă schimbări sociale sau elemente generatoare de schimbare.
Toate reacțiile descrise mai sus reprezintă ceea ce în literatura de specialitate se numește “rezistența la
schimbare”. Nu este vorba doar de schimbări majore (cum ar fi răsturnarea une i concepții majore, de
exemplu sisteme cosmologice cu valențe religioase) sau de idei noi, inovatoare (cum ar fi invenția
radioului -cu-arc-de-ceas sau uimitoarea descoperire că o bun ă parte din teoriile medicale privitoare la
sindromul Down sunt, cel puțin în parte, eronate). Chiar modificări relativ minore ale status -quo-ului pot
genera reacții de respingere, unele chiar foarte serioase. Cauzele acestor reacții, teoriile privitoare la acest
subiect și tipologizarea lor constituie subiectul materialului de față.
Mai întâi, să vedem ce se înțelege prin sintagma “rezistență la schimbare”. Autorul britanic
Andrew Leigh consideră că “ orice comportament care încearcă sa mențină status -quo-ul în fața presiunilor
care încearcă să -l modifice” (1997, p. 69) poate fi considerat rezistență la schimbare. În continuare , o
precizare – materialul de față se referă la fenomenul rezistenței la schimbare în spațiul organizațional.
În general, acest fenomen este descris drept un comportament irațional, contra -productiv, al unei
minorități din cadrul organizației, cu consecințe negative asupra întregului sistem, în ultima instanță – chiar
asupra celor care profesează acest tip de comportament. Cu alte cuvinte – rezistența la schimbare este ceva
rău. Oare îintr-adevăr așa stau luc rurile? Cum catalogăm, din punctul de vedere al acestei afirmații și al
exemplelor oferite mai sus, atitudinea unor doctori care se opun schimbării practicii de spital pe motivul ca
îngrijirea bolnavilor ar avea de suferit? Sau refuzul operatorilor unei ce ntrale nucleare de a accepta reduceri
de personal pentru că ar afecta nivelul de siguranță al funcționării respectivei instalații?
După cum se vede, problema nu este chiar atât de simplă. Acordarea unui semn sau sens valoric
rezistenței la schimbare depin de, în mare măsură, de punctul de vedere din care evaluăm situația. Este
foarte posibil ca un anumit comportament să fie văzut de unii membri ai organizației ca fiind extrem de
dăunător, distructiv chiar, îin timp ce, pentru alții, este ceva demn de toată stima. Nu avem intenția să
lămurim această dispută valorică dar o vom folosi pentru a introduce o distincție terminologică, ce va
ușura analiza acestui fenomen: rezistența “negativă” o vom denumi “rezistență disruptivă” iar cea
“pozitivă” – “rezistență co nstructivă”.
Mare parte dintre teoriile despre rezistența la schimbare provin din domeniul managementului și
sunt focalizate pe metodele prin care se poate depăși rezistența, implementându -se astfel schimbarea, rapid
și eficient. Este evident că în cadrul acestui mod de abordare, rezistența la schimbare este considerată drept
un lucru negativ, împotriva căruia trebuie luptat, care trebuie învins neapărat, pentru binele viitor al
organizației. Această poziție teoretică va fi prezentată prima în cadrul materi alului care urmează.
Din 1940 și până în prezent s -au publicat o mulțime de studii și articole care sfătuiesc managerii
cum să depășească rezistența la schimbare în propria lor organizație. Vom prezenta câteva dintre teoriile
cele mai importante, începând cu cea aparținând lui Coch si French (Coch și French, 1948).

“civilizație”. Mai mult, zeci de asemenea aparate au fost folosite în timpul războiului din fosta Iugoslavie,
pentru a ține populația civilă la curent cu zonele mina te din regiunile unde luptele luaseră sfârșit.

Teoria lor își are începutul într-un studiu faimos în cadrul literaturii de specialitate, prima
cercetare care a abordat, sistematic, problema eficienței din perspectiva rezistenței la schimbare. Este vorba
de studiul asupra Harwood Manufacturing Corporation, o companie de produse textile (pijamale, de
fapt…), întreprins în 1948. Firma își avea sediul în Marion, Virginia și avea 600 de angajați din care doar
100 erau bărbați. Majoritatea muncitori lor erau din mediul rural, fără experiență în domeniul activității
industriale. Nivelul mediu de educație era în jurul a ceea ce ar fi pentru noi clasa a opta iar media de vârstă
23 ani. În perioada imediat premergătoare acestui studiu, întreprinderea resp ectivă trecuse printr -un set de
schimbări, introduse de către management, pentru a menține competitivitatea organizației pe piață, pentru
a-i spori eficien ța. În principal, era vorba despre introducerea unei tehnologii noi și a unei noi diviziuni a
activit ății de producție. Problema cu care Harwood Corporation se confrunta era o pronunțată rezistență a
muncitorilor fa ță de recentele schimbări, manifestată printr -o eficiență scăzută, atitudine agresivă față de
management, înaltă rată a fluctuației personalul ui, evidentă rea -voință în îndeplinirea diferitelor obligații de
serviciu (in parantez ă fie spus, o bună parte dintre managerii zilelor noastre se confrunt ă cu probleme
similare ca reacții la schimbările pe care le introduc).
Problemele amintite mai sus er au cu atât mai surprinzătoare cu cât firma practica un management
liberal, acordând mare atenție problemelor de management a resurselor umane. Salariile erau mulțumitoare
(existau două tipuri de salarii minime, unul pentru noii angajați și altul, cu 22% ma i mare, pentru angajații
cu 6 luni de experiență), normele erau mari dar nu imposibil de îndeplinit (norma medie era de 60 unități de
produs pe oră; în medie erau necesare 34 de săptămâni pentru a atinge nivelul de îndemânare care permitea
îndeplinirea une i norme întregi) și se muncea în acord individual. Pentru ridicarea moralului și întețirea
competitivității între muncitori se afișau zilnic liste cu performantele fiecăruia, accentul căzând pe cei care
reușeau să îndeplinească sau să depășească norma.
Problemele majore au început să apară odată cu introducerea unor noi tehnologii, fapt care făcea
necesar transferul anumitor muncitori dintr -un domeniu de activitate într -altul. La început, s -a considerat că
rezistența la schimbare este determinată de faptul că angajații nu se puteau reacomoda cu noile locuri de
muncă și astfel se simțeau îndreptățiți să respingă intervențiile managementului, indiferent de natura lor.
Acest principiu e ra întărit și de faptul că doar 38% dintre cei transferați reușeau să revină la norma de 60 de
unități/or ă.
Autorii studiului au considerat, însă, că rezistența la schimbare este o forță mai complexă și că nu
depinde doar de schimbarea locului de muncă, cu atât mai mult cu cât chiar și cei care reușeau să revină la
nivelul “normal ” de productivitate manifestau comportamente de respingere față de inițiativele
managementului. Mai mult, aceste atitudini erau prezente și în rândul celor care nu fuseseră transferați. Ca
urmare, au fost formulate câteva ipoteze. (1) există o forță motiva toare care îl împinge pe angajat să atingă
nivelul minim de 60 de unități/oră sau mai mult; forța crește pe măsură ce angajatul se apropie de scopul
său. (2) există o forță de rezistență, contrară (1), 2 ce împiedică productivitatea ridicată și crește cu c reșterea
nivelului acesteia (ca cât lucrezi mai repede devine tot mai dificil sa îți sporești viteza de lucru) și (3) forța

2 Influențele teoriei câmpului de forțe a lui Kurt Lewin sunt evidente.

frustrării generate de conflictul dintre (1) și (2) este funcție de cea mai slabă dintre forțele respective, atât
timp cât această f orță este mai mare decât pragul minim necesar pentru a produce fenomenul de frustrare
(Coch și French, 1978, p. 304).
Coch si French au pornit de la ipoteza că, în cadrul rezistenței “disruptive”, dinamica și normele
de grup sunt la fel de importante ca și caracteristicile individuale. Pentru a verifica această ipoteză,
cercetătorii au convocat o serie de întruniri ale unora dintre grupurile de muncă din cadrul fabricii, în
cuprinsul acestora explicând muncitorilor de ce au fost introduse schimbările care î i deranjau atât de mult și
de ce este nevoie de co -participarea lor la efortul făcut de conducere pentru sporirea eficienței
întreprinderii. Celorlalte grupuri nu li s -a spus nimic. Coch si French au constatat că, în cazul acelor grupuri
cărora le -au fost oferite explicații în legătură cu schimbările survenite, rezistența s -a micșorat semnificativ,
în timp ce atitudinea restului muncitorilor a rămas neschimbată. Astfel, autorii au putut să afirme că
explicarea măsurilor managementului și co -participarea mun citorilor în implementarea acestora au o
importanță majoră în reducerea rezistenței “disruptive” la schimbare. Altfel spus, rezistența la schimbare
este o combinație de reacții individuale la frustrare și puternice forțe de grup.
Acest studiu a fost printr e primele care au atras atenția asupra metodelor de grup de a depăși
rezistența la schimbare și a avut o mare influen ță în convingerea managerilor de a folosi metode bazate pe
participarea de grup în încercările lor de a introduce schimbări în organizații.
O altă teorie importantă despre “cum să depășim rezistența la schimbare” este “teoria câmpului”,
mai cunoscut ă sub numele de “analiza câmpului de forțe”, creată de unul dintre cei mai mari analiști în
domeniul sociologiei și psihologiei organizaționale, K urt Lewin (Lewin, 1951).
Lewin descrie organizațiile ca sisteme aflate într -o stare stabilă, de echilibru între forțe egale și de
sens contrar. Pe de -o parte, există forțele “pro -schimbare”, cum ar fi presiunea competiției, noua
tehnologie, inovația și cre ativitatea din interiorul organizației, noile legi din domeniul economic, al
protecției mediului sau al legislației privind munca și drepturile indivizilor în acest context, etc.
Contrabalansând aceste forțe există ceea ce Lewin numește “forțe de rezistenț ă”, ce includ obiceiurile,
tradiția organizației, tratatele încheiate în trecut cu sindicatele, cultura și climatul organizațional, etc. Cele
două seturi de forțe sunt de intensitate egală și se anulează reciproc, astfel încât sistemul organizațional este
menținut într -o stare de echilibru stabil. Consecința logica a acestui model este că, dacă vrem să introducem
o schimbare, trebuie să destabilizăm balanța acestor forțe, să întărim, să sporim forțele “pro -schimbare”
pentru a copleși “forțele de rezistență” . Odată acest lucru realizat, se atinge o nouă poziție de echilibru, care
include situația, elementele pe care am vrut să le introducem in organizație prin intermediul schimbării ce a
avut loc. Este, deci, vorba despre o rupere temporară a echilibrului de forțe, de o presiune ce încetează în
momentul în care starea dorită a devenit parte a realității organizaționale.

FIGURA 1. 14. MO DELUL “ANALIZEI CÂMPULUI DE FORȚ E” CREAT DE LEWI N (Lewin, 1951, p.
43)

Lewin considera că exist ă trei stadii în implementarea unei schimbări – faza dezghețului , cea a
schimbării propriu -zise și stadiul final al re -înghețării. Pentru a dezgheța o organizație este nevoie de o
atentă evaluare a forțelor de “rezistență”; orice sporire multilaterală, pre matură a forțelor favor abile
schimbării va duce, automat, la sporirea opoziției față de schimbare. De aceea, primul lucru care trebuie
făcut este minimizarea forțelor “de rezistență”, prin consultarea grupurilor de angajați vizați de schimbare
și obținerea co-participării lor. Abia apoi schimbarea poate fi implementată și poziția de echilibru
modificată spre starea dorită. Cea de -a treia fază a procesului este foarte importantă pentru fixarea
schimbării nou introduse, pentru includerea ei în rutina zilnică a organizației. În cadrul stadiului de re-
înghețare sunt folosite o serie de tehnici și strategii, cum ar fi recompensarea comportamentelor dezirabile
ale angajaților și elaborarea unor noi seturi de reguli și regulamente care să ajute la integrarea noii s ituații
în viața obișnuită a organizațiilor. Stare a dorită de echilibru Forțele de rezistență
Starea prezentă de
echilibru Sistemul în echilibru
Forțele pro -schimbare
Strategia de schimbare:
1. Dezgheț
2. Schimbare: reducerea forțelor de rezistență la schimbare
și sporirea forțelor favorabile schimbării
3. Re-înghețarea sistemului

Principala calitate a modelului lui K. Lewin este că oferă un mod facil de înțelegere a jocului de
forțe în cazul introducerii unei schimbări planificate într -o organizație. Accentuează faptul că, indiferent de
tipul sau de magnitudinea schimbării, vor exista forțe contrare care trebuie luate în considerare de către
managerii care inițiază schimbarea. Însă acest model nu spune nimic despre motivele ce determină
diferitele grupuri să reziste schimbării și oferă do ar o foarte generală taxonomie pentru abordarea
schimbării organizaționale (tratată pe larg într -un alt capitol).
Paul Lawrence (Lawrence, 1969) a publicat un articol în Harvard Business Review în care făcea
distincție, pentru prima dată în acest domeniu, între rezistența generată de aspectele tehnice și cele sociale
ale schimbării. În cadrul lucrării sale sunt descrise două exemple de schimbare a tehnologiei folosite; în
primul caz, structura interacțiunii sociale dintre angajați nu a fost afectată de loc – rezistența a fost extrem
de redusă, aproape inexistentă; în al doilea caz, introducerea unei linii de asamblare – rezistența la
schimbare a fost extrem de mare. Concluzia lui Lawrence: rezistența la schimbare este direct proporțională
cu gradul în care este afectat modelul, setul de relații sociale din organizația respectiv ă. Aceasta afirmație
este valabil ă nu doar pentru nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaționale ci și pentru top -management3.
O teorie deosebit de interesant ă este cea avansată d e Herbert A. Shephard. Acesta consideră că
există două tipuri de organizații, structural diferite: cele care manifestă drept una dintre caracteristicile lor
de baza rezistența la schimbare și cele care se plasează la polul opus, fiind, în mod obișnuit, fav orabile
promovării și încorporării ideilor noi în organizarea și funcționarea lor. Shephard consideră că primul tip de
organizații tind să acționeze precum urmează:

“Persoanele care sunt familiarizate cu situația în care se află sunt cele mai
probabile să aibă o idee inovatoare privitoare la această situație. Prin urmare,
majoritatea acestui tip de idei sunt, cu un grad mare de probabilitate, generate la o
anumită distanță de centrele de putere ale organizației. Cum ideile noi înseamnă
probleme, sunt efe ctiv izolate, ferite de fluxul de comunicare destinat nivelurilor
ierarhice superioare. Dar pentru că puterea este centralizată la vârful piramidei
organizaționale, suportul “de sus” este o necesitate pentru ca o idee să poată fi
tranformată într-o inovați e” (King și Anderson, 1995, p. 160)

După cum se poate observa din pasajul citat mai sus, organizațiile caracterizate prin tendința de a
refuza inovația își bazează comportamentul pe mixtura dintre birocrație și o structură organizațională de tip
piramidal , strict ierarhizată, cu o restrânsă distribuție a puterii și un interes clar al elitei de a păstra status –
quo-ul. Într-o astfel de organizație orice idee nouă este o amenințare, o potențială sursă de probleme, astfel

3 Să ne gândim doar la reticența cu care a fost întâmpinată introducerea mijloacelor moderne de
comunicație în multe organizații; pe lâng ă teama că, dispunând de o rețea de comunicație mai flexibilă, vor
pierde una dintre pârghiile de control pe care le stăpâneau până atunci, mulți manageri au fost deranjați de
modul in care noua tehnologie afecta interacțiunea cu colegii lor: mai puține co ntacte directe, mai multă
autonomie informațională, etc.

încât tendința angajaților este “ mai b ine îmi țin gura și îmi văd de treabă așa cum vrea șeful”. Cu alte
cuvinte, teoria lui Shephard are două lucruri interesante în cuprinsul ei:
1. elemente de structur ă se pot constitui în factori ce influențează direct atitudinea față de
schimbare a organizați ei; o rețea de comunicare flexibilă, prin care informația circulă rapid și
este accesibilă tuturor; structura organizațională tip “rețea”; lipsa unei excesive centralizări a
puterii, eo ipso un grad apreciabil de autonomie la nivelurile medii și inferioare ale ierarhiei
organizaționale, etc. pot conlucra în stabilirea unui climat favorabil inovației, schimbării.
2. chiar top -managementul poate fi una dintre cauzele majore ale rezistenței la schimbare;
evident, în acest caz nu mai vorbim despre schimbări planif icate, inițiate de conducere, ci de
un proces de jos în sus. Rezistența poate apărea la orice nivel al organizației, deci este o
greșeala să ne focaliz ăm atenția doar asupra rezistenței la schimbările impuse de sus.
Poziția teoretic ă care aparține lui Kott er și Schlesinger reprezintă cântecul de lebădă al temei
“cum -să-depașim -rezistența -la-schimbare”. Sunt descrise strategiile care stau la dispoziția managerilor
precum și modelul de utilizare a fiecăreia în circumstanțe particulare. Această teorie a contin genței și
continuum -ul ei sunt prezentate în figura 1. 15.

Comunicare Participare Facilitare Negociere Manipulare Coerciție

Sporirea forței, puterii folosite in abordare

METODE POTENȚIALE
 oferirea de
informații
despre
schimbare
 prezentarea
rațiunii
propunerii
 convingere a
angajaților
despre beneficii
 atacarea
oricăror
interpretări
eronate sau
tendențioase ale
schimbării  implicarea
grupului de
angajați afectați
de schimbare
 participare la
adoptarea
deciziilor
(importante sau
nu)
 câștigarea de
susținători
pentru procesul
de schimbare  explorarea,
analiza zonelor
de rezisten ță la
schimbare
 folosirea
persuasiunii
pentru generarea
unei atitudini
pozitive fa ță de
schimbare
 facilita rea
schimbărilor de
atitudine și
comportament  negocieri,
formale și
informale,
pentru
depășirea
rezisten ței la
schimbare
 posibila
folosire a unui
”arbitru” (sau a
unei terțe părți
neutre, care se
implică în
discuție și
decide)  folosirea
pozițiilor de
puter e pentru
obținerea
acceptului
subiecților
schimbării (prin
manipulare)
 combinarea
amenințărilor
reale cu cele
potenț iale;
recompensarea
comportamen tel
or “de
supunere”  folosirea,
explicită sau
implicită, a
coerciției
 comporta me
nt amenințător,
fără nici o
recompens ă
 amenințare –
în scris – cu
concedierea
dacă nu se
acceptă
schimbarea
propusă

FIGURA 1. 15. ABORDAREA REZISTENȚEI LA SCHIMBARE CONFORM MODELULUI OFERIT
DE KOTTER ȘI SCHL ESINGER (King și Anderson, 1995, p. 162)

Sunt prezentate cele șase strategii i dentificate de Kotter și Schlesinger; tehnicile aflate în partea
dreaptă sunt considerate a fi intervenții de mână forte, gradul de coerciție implicat în fiecare dintre
metodele folosite crescând de la stânga spre dreapta. Autorii accentuează faptul că man agerii trebuie să
decidă ce tehnică (sau combinație de tehnici) să folosească în funcție de caracteristicile particulare ale
situației și de puterea efectivă care le stă la dispoziție. Dacă schimbarea poate fi realizată folosind
strategiile mai puțin opres ive (cele aflate in partea stângă), cu atât mai bine, aceste abordări fiind mai puțin
costisitoare pe termen lung, neafectând încrederea grupurilor afectate de schimbare. În concluzie, acest
model este folositor pentru că pune accentul pe dependența de sit uație a mijloacelor folosite pentru a depăși
rezistența la schimbare, accentuează faptul că nu este vorba de implementarea unui proiect elaborat la masa
de lucru, pe plan teoretic, ci de a trece peste niște obstacole reale și complexe, pentru depășirea căr ora nu
există nici o rețetă de succes garantată dinainte.
Toate teoriile prezentate până acum au fost interesate de un singur lucru: cum poate fi depășită
rezistența la schimbare, cum pot fi contracarate consecințele forțelor care generează acest tip de
comportament. Este evident că o astfel de abordare este simplistă și unilaterală; pe lângă faptul ca nu ia în
considerare decât rezistența “disruptivă” nici nu abordează cauzele care stau în spatele comportamentelor
de respingere a schimbării. Nu s -a discuta t nimic despre aspectele psihologice ale acestui fenomen și prea
puțin despre cele sociologice. Putem compara acest tip de abordare cu behaviorismul, rezistența la
schimbare fiind “cutia neagră”, despre care nu se știe mai nimic, atenția fiind focalizată p e minimizarea
efectelor sale asupra organizației și pe maximizarea randamentului/eficacității procesului de implementare
a schimbării planificate. Cu alte cuvinte, rezistența la schimbare este un fel de efect secundar al structurării
și funcționării organi zației, un lucru negativ – dar nelipsit – care trebuie înlăturat, uneori fără a lua în
considerare mijloacele pe care le folosim în cursul acestui proces.
În cadrul acestei a doua părți a materialului de față am dori să ne referim mai ales la cauzele și
manifestările organizaționale ale rezistenței la schimbare, cu referiri la anumite puncte de vedere teoretice
contemporane. O precizare cred că este necesară: dacă teoriile clasice și moderne au fost preocupate mai
ales de problema modului în care rezistența la schimbare poate fi depășită (acest fenomen fiind considerat a
priori negativ), concepțiile teoretice moderne pornesc de la un alt principiu axiomatic, încercând să explice
și să înțeleagă apariția rezistenței la schimbare, fiind deci mai interesate de c auzele sale decât de modul in
care poate fi depășită. Bineînțeles, scopul ultim rămâne tot pragmatic – implementarea schimbării în
condițiile unei rezistențe minime – însă accentul cade pe evitarea apariției acestui fenomen prin
cunoașterea mecanismelor s ale interne și nu pe înfrângerea unei rezistențe deja manifeste. De aceea,
discuțiile despre teoriile contemporane privitoare la rezistența la schimbare vor fi, de fapt, discuții centrate
asupra cauzelor ce generează acest fenomen.
De ce indivizii și grup urile rezistă schimbării, mai ales în cazul în care aceasta are drept scop
îmbunătățirea eficienței, eficacității și productivității? Un mare număr de explicații au fost formulate în
cadrul literaturii de specialitate. Însă, înainte de a încerca să le prez entăm, într -o formă sintetizată, este util

să stabilim un cadru de referință pentru factorii care influențează rezistența la schimbare la nivel
organizațional, grupal și individual. Figura 1. 16 sugerează câteva relații ipotetice între acești factori și
nivelurile diferite de rezistență la schimbare. În continuare vom lua fiecare nivel în parte.
Nivelul individual. La acest nivel există două categorii de factori care au o importanță deosebită
pentru rezistența la schimbare: personalitatea și experiența ant erioară a individului. În ceea ce privește
ultimul factor, Kotter și Schlesinger consideră că atitudinile bazate pe experiențele personale în legătură cu
schimbarea organizațională pot avea patru cauze majore: lipsa încrederii și neînțelegerea intențiilor
schimbării, toleranța scăzută față de schimbare, interese personale înguste și evaluări contradictorii ale
aceluiași proces, funcție de poziția ocupată în organizație.

Centralizarea puterii vs. Nivelurile rezistenț ei
Factori descentralizată centralizată

Factori individuali (a)

 personalitate: rezistență
 nevoie sporită de control joasă înaltă
 nevoie sporită de succes joasă înaltă
 autorita rism accentuat înaltă joasă
 crearea de structuri de joasă înaltă
dependență
 experiența prioritară î n domeniul
schimbării
 predo minant negativ ă înaltă joasă (d)
 înalt procentaj de resentiment înaltă joasă (d)
rezidual

Factori de grup (b)

 înaltă coeziune înaltă înaltă (d)
 accentuat ă participare în cadrul joasă înaltă
adoptării deciziilor de grup

 autonomie accentuat ă și înaltă înaltă (d)
auto-determinare
 relații sociale pozitive înaltă înaltă (d)

Factori organizaționali (c)

 structura
 birocrație formală înaltă joasă
 câmp larg de control înaltă înaltă (d)
 descentralizată înaltă joasă
 climat și cultură
 încredere ș i desc hidere joasă înaltă
 participare sporită în joasă înaltă
cadrul procesului decizional
 implicare ș i dedicare înaltă înaltă(d)
profesională
 strategie
 diversificare produselor joasă joasă (e)
 tip de strategie defensivă înaltă înaltă (d)
accentuată
 diviziune c entru -periferie joasă joasă (e)
a forței de muncă

(a) Factorii individuali includ person alitățile celor care sunt implicați în procesul de schimbare și
atitudinile lor față de aceasta, bazate pe experiența lor din ace st domeniu. Nivelurile rezistenț ei (înaltă
sau scăzută) presupun faptul că schimbarea este de sus în jos și că indivizii au puț ine de spus î n mersul
lucrurilor .
(b) Factorii de grup se refer ă la grupurile care, cotidian, întreprind diverse activități împreună (spre
deosebire de grupurile care lucrează împreună doar pe durata unui proiect). Factorii individuali și cei de
grup au elemen te de suprapunere.

(c) Factorii organizaționali sunt cei mai numeroși și, în același timp, cei mai difuzi. Lista oferit ă aici nu
este exhaustiv ă dar ilustrează impactul pe care structura, cultura și strategia organizațională îl pot avea
asupra rezisten ței la s chimbare. Alți factori includ tehnologia, organizarea muncii, resursele, stilul de
conducere, etc.
(d) Rezistența la schimbare este probabil să fie mare î n cazu l acestui factor indiferent dacă puterea este
centralizată sau nu.
(e) Rezistența la schimbare este prob abil să fie joasă î n cazu l acestui factor indiferent dacă puterea este
centralizată sau nu.

FIGURA 1. 16. RELAȚII IPOTETICE ÎNTRE FACTORI ORGANIZAȚIONALI, CENTRALIZAREA
PUTERII ȘI REZISTEN ȚA LA SCHIMBARE (King și Anderson, 1995, pp. 165-166)

Nivelul de grup. În ceea ce privește rezistența la schimbare a grupurilor, ea poate fi determinată
de o serie de factori inerenți structurii, compoziției și setului de relații care organizează un grup, definindu -i
status -quo-ul. Trebuie amintit faptul că, deși acest lucru nu reiese din prezenta analiză, din punct de vedere
al intensității, rezistența la schimbare a unui grup este superioară celei înregistrate la nivel individual și este
mult mai greu de depășit. Și la acest nivel distribuția autorității și a puterii v a afecta nivelul rezistenței la
schimbare .
Nivelul organizațional. La acest nivel al analizei totul devine aidoma unui caleidoscop alcătuit
din factori interelaționați care contribuie la rezistența la schimbare. Dintre aceștia amintim structura,
climatul ș i cultura organizațională, strategia și stilul de adoptare al deciziei și stilul de conducere. Fiecare
dintre aceste elemente are o influență accentuată asupra formei și nivelului rezistenței la schimbare.
Este evident, deci, că există o multitudine de fac tori care modelează nivelurile de rezistență la
schimbare. Până acum am trecut în revistă teoriile care încercau să prezinte algoritmi de depășire a
rezistenței, fără a acorda multă atenție mecanismelor și componentelor interioare ale acestui fenomen. Prin
figura 1. 16 am încercat să prezentăm un set de factori care pot influența evoluția rezistenței. Aici am dori
să facem o precizare: rezistența la schimbare este determinat ă de două seturi de variabile; primul set se
referă la caracteristicile spațiului să u de desfășurare, al nivelului la care se manifestă (ceea ce am amintit
mai sus, factorii individuali, grupali și organizaționali4; cel de -al doilea set se referă la actul față de care
rezistența se manifestă (pentru că vorbim despre un fenomen reactiv și nu pro -activ): schimbarea
organizațională sau, mai bine spus, tipul și forma sa. În continuare dorim să închei em discuția despre etapa
contemporană a abordărilor de specialitate a acestui fenomen pentru a putea apoi deschide discuția despre
relația dintre schimbare și rezistența la schimbare.

4 Sublinie m faptul că orice manifestare concretă a rezistenței este caracterizată de o configurație ce
cuprinde elemente din toate cele trei categorii amintite; nu există rezistență la schimbare care să fie afectată
de cultura de grup, de exemplu, dar să nu aibă nimic de -a face cu structura de putere a organizației.

Deși este imposibilă realizarea unei liste complete a factorilor care afectează evoluția rezistenței la
schimbare, literatura de specialitate dă dovada unui anumit consens în ceea ce privește cauzele acestui
fenomen. V om prezenta trei puncte de vedere distincte care, însumate, oferă o imagine de ansamblu destul
de completă despre această problematică.
N. King și N. A nderson (King și Anderson, 1995, p. 170), se concentrează mai ales asupra
aspectelor psihologice generato are de rezistență. Mai întâi, schimbarea este necunoscută și de aceea
prezintă o amenințare pentru cei care sunt afectați de ea. Cu alte cuvinte, schimbarea provoacă rezistență
doar pentru ca este schimbare. O asemenea reacție poate proveni din surse “rați onale” sau “subiective”.
Rezistența rațională apare atunci când indivizii decid că schimbarea ar fi în detrimentul lor (nu contează pe
ce plan, poate fi vorba de planul profesional sau de cel personal) și, în mod conștient, iau hotărârea să i se
opună. Rez istența subiectivă este rezultatul unor procese psihologice negative care includ anxietatea,
frustrarea sau pierderea respectului față de sine. Este evident că granița dintre “rațional” și “subiectiv” nu
este bine definită, ceea ce pentru anumiți indivizi este rațional pentru alții poate fi subiectiv. Axioma care
stă însă în spatele acestor încercări de explicare a fenomenului rezistenței la schimbare este împotrivirea
indivizilor și a grupurilor față de orice tentativă de a altera sta tus-quo-ul. Cu alte cu vinte, în fața unei
schimbări ce provine din exterior, indivizii și grupurile manifes tă, în mod automat, rezistență.
Al doilea motiv ce stă la baza fenomenului analizat aici este faptul că orice schimbare introduce
posibilitatea unei amenințări față de int eresele noastre, individuale sau de grup. Echilibrul actual de forțe
este/va fi alterat. Cei care au mai mult de pierdut sunt cei care vor manifesta o rezistență mai intensă.
Subliniez că este vorba despre percepția pe care subiecții schimbării o au despre efectele acesteia asupra
lor. Dacă impresia este că aspecte importante pentru “noi” vor fi modificate de schimbarea propusă,
rezistența probabil va fi destul de acerbă.
Al treilea element care joacă rolul de cauză a rezistenței la schimbare este faptul că schimbarea
adesea înseamnă muncă în plus pentru cei afectați de ea. West și Anderson (1992) demonstrează printr -un
studiu asupra British National Health Service că rezistența poate fi o reacție la adresa poverii reprezentat e
de cantitatea adițională de mu ncă plasată pe umerii celor care sunt subiectul schimbării. Un exemplu clasic
în acest domeniu este rezistența (cel mai adesea manifestată sub forma unor comentarii cel puțin acide și
prin greșeli “accidentale”) generată de introducerea unei noi tehnologii informaționale într -o organizație
sau de modificarea “formularisticii”. Reacția este și mai violentă când noul sistem este introdus în paralel
cu cel vechi, pentru o perioad ă de timp de acomodare.
O altă tipologie a rezistenței la schimbare este oferită d e Arthur Bedeian (DuBrin , 1974, p p. 532-
534). Autorul considera că există patru cauze majore ale acestui fenomen :
1. Interesele personale de tip “parohial”: indivizii caută să își protejeze interesele care ar fi
amenințate de schimbare.
2. Neînțelegerea și lipsa de încredere: rezistența la schimbare este generată de neînțelegerea
motivelor care stau la baza introducerii schimbării respective sau a naturii și consecințelor

acesteia; evident, această atitudine este provocată de lipsa de informații care generează
incertitudine, care generează percepția unui pericol, care generează o reacție defensiva.
3. Evaluări contradictorii: indivizii “citesc” diferit un mesaj; este foarte probabil ca aceeași
schimbare să aibă semnificații diferite pentru individ și pentru organizaț ie. De aici apar
neînțelegerile care generează rezistența.
4. Toleranța scăzută față de schimbare: indivizii diferă din punct de vedere al abilităților lor de a
accepta schimbarea, de a face față necunoscutului. În funcție de acest lucru se stabilește nivelul
rezistenței la schimbare.
În sfâ rșit, Andrew Leigh (Leigh, 1997, p. 72) oferă cea de -a treia tipologie a cauzelor rezistenței la
schimbare amintită în acest material. Conform autorului britanic, există nu mai puțin de 13 cauze ale
acestui fenomen:
1. Dorința de a nu pierde ceva de valoare ;
2. Factori de ordin istoric – experiența cu alte schimbări ;
3. Modul în care schimbarea este prezentată și implementată ;
4. Neînțelegeri în ceea ce privește natura schimbării și consecințele sale – lipsa de informații; nu
se conside ră că schimbarea poate aduce beneficii ;
5. Convingerea că schimbarea nu are sens pentru organizație ;
6. Nesiguranța în ceea ce privește libertatea de a face lucrurile diferit ;
7. Lipsa abilităților în ceea ce privește adoptarea deciziei ;
8. Lipsa de experiență în impl ementarea schimbării ;
9. Legăturile psihologice și sociale existente , referitoare la modul în care organizația arată și se
comportă în prezent; puternice norme de grup ;
10. Starea generală de mulțumire cu “modul în care stau lucrurile acum” ;
11. Atitudinea sindicatel or;
12. Frustrarea cauzată de problemele complexe ridicate de schimbare; frica de incertitudine ;
13. Conducerea vrea schimbarea, deci rezistați -i !
După cum se poate ușor constata, există multe suprapuneri între cele trei modele prezentate (și
multe aspecte comune cu majoritatea modelelor ce tratează această problemă). Încercarea de a structura
cauzele rezistenței la schimbare ne readuce la ceea ce am spus mai devreme: acest fenomen este cauzat de
diferite elemente de construcție ale celor trei niveluri (individual , grupal și organizațional) care alcătuiesc
spațiul de existență al unei organizații. Dar rezistența la schimbare nu depinde doar de modul în care sunt
structurate și funcționează subiectele schimbării; depinde și de schimbarea în sine.
Schimbarea poate fi catalogată în funcție de formă, de modul de prezentare, de nivelul la care are
loc, de ritmul sau perioada de timp în care se desfășoară, etc. Pentru a analiza influența sa asupra rezistenței
la schimbare, am ales un alt criteriu: cel al consecințelor sch imbării.

Una dintre marile probleme legate de schimbarea organizațională este măsurarea efectelor sale. În
mod tradițional, acest lucru se face astfel: se selectează un set de indicatori organizaționali (de exemplu
eficiența, satisfacția la locul de muncă etc.) care sunt măsurați înainte de introducerea schimbării și după.
Nimic ieșit din comun. Însă, conform cercetărilor a trei specialiști americ ani (Gol embiewski, Billimgsley ș i
Yeager) lucrurile nu sunt chiar atât de simple. Ei consideră c ă nu avem de -a face cu un singur tip de
schimbare ci cu trei: alfa, beta și gama. În cazul schimbării de tip alfa, scala conceptuală folosită de către
respondenți rămâne constantă, permițând o măsurare precisă și corectă a modificării variabilelor
considerate de interes. În cazul schimbării de tip beta, această scală se modifică, se alterează, își schimbă
înfățișarea, reperele modificându -se și ele. În sfârșit, în cazul schimbării de tip gama, este implicată o
redefinire sau reconceptualizare a variabilelor cheie (Golembie wski, 1993); însăși cadrul de referință se
schimbă deoarece s -a modificat modul în care respondenții își definesc variabilele. Cu alte cuvinte, avem
trei situații în care starea variabilelor rezultative este diferită. Dacă denumim setul inițial de variabil e t,
pentru schimbarea alfa avem tot t în faza ulterioară schimbării, pentru beta avem t1 iar pentru gama W.
Este evident că, în ultimele două cazuri, măsurarea efectelor schimbării devine o problemă, mai ales in
cazul gama.5. Însă nu măsurarea efectelor s chimbării ne interesează aici. Ceea ce vrem s ă evidențiem este
faptul că rezistența la schimbare va fi diferită, atât ca formă cât și ca intensitate, în cazul fiecăruia dintre
cele trei tipuri de schimbare. Din punct de vedere al acestui unic criteriu, alf a va genera cel mai redus nivel
de rezistență iar gama – cel mai înalt. Nu a vem date empirice pentru a susține această afirmație astfel încât
vom apela la logică: dacă schimbările de tip gama generează modificări ale cadrului de referință ale
respondențilo r este evident că ele afectează ceea ce abordarea cognitivă denumește “schemata” (Bartuneck
și Moch, 1998, p p. 438-500), adică “acea parte a ciclului perceptual care este internalizată de către subiect,
modificabilă prin experiență și, într -un fel, specifi că pentru ceea ce este perceput” (Bartuneck și Moch,
1998, p. 484), adică matricea care dă sens și formă experienței. Nu ne refer im la o experiență de tip
transcendental; este vorba despre modificarea unei axiome mundane, de genul “definiției eficienței în
profesia mea”. Cred em că este evident că acest tip de schimbare este cel mai dificil de îndeplinit și, fiind
vorba de spațiul valorilor, normelor și axiomelor profesionale (cel puțin profesionale, nu discut ăm aici
relația profesie – concepție despre viață ), generează cea mai acută rezistență față de schimbare.
În încheiere, vom analiza un alt aspect al rezistenței la schimbare, un alt factor care îi influențează
forma și magnitudinea: direcția schimbării. Majoritatea literaturii de specialitate din acest domeniu s -a
concentrat asupra schimbărilor introduse de sus în jos, a schimbărilor planificate și implementate de către
conducere. Însă există și schimbări de “jos î n sus”, care sunt rezultatul unor pr opuneri ale subordonaților
(orice angajat care încearcă să influențeze persoanele cu putere de decizie aflate mai sus pe scara ierarhică

5 Această tipologie nu a fost prea bine primită de comunitatea specialiștilor, mai ales de către experții in
domeniul dezvoltării organiz aționale, care sunt interesați de aspectele practice ale implementării si evaluării
schimbării organizaționale. Golembiewski et al. au propus o tehnică de măsurare a efectelor schimbării de
tip gama; însă, metodologia este foarte complicată, sunt folosite tehnici statistice exotice și se aplică doar
populațiilor mari, ceea ce o fac inoperantă pentru o bună parte din intervențiile organizaționale.

– Leigh,1997). Rino Patti consider ă că, în aceste cazuri, rezistența la schimbare este modelată de patru
factori:
1. Natura propunerii de schimbare (nivelul de generalitate și d e profunzime al schimbării) ;
2. Orientarea valorică a persoanelor cu autoritate de decizie ;
3. Distanța organizațională (numărul de niveluri ierarhice dintre autorul propunerii de schimbare
și cel care are cuvântul final în legătură cu aceasta) ;
4. Costurile schimb ării (evaluate în termenii investițiilor organizației în stabilirea și construirea
aranjamentului pe care agentul schimbării vrea sa îl modifice) .
Ca o axiom ă a acestei situații , se poate afirma că rezisten ța la acest tip de schimbare va fi, în
medie, mai mare decât la schimbările “obișnuite”, propuse de către conducere. Motivul este simplu: pentru
ca o schimbare de jos în sus să aibă succes ea trebuie mai întâi să convingă, proiectul său să fie acceptat de
către management și abia apoi va putea fi implemen tată. Cu alte cuvinte, acest tip de schimbare va fi supus
acțiunii tuturor factorilor generatori de rezistență pe care i -am amintit mai sus plus celor specifici etapei în
care proiectul trebuie să fie aprobat de către conducere.
În concluzie, se poate afi rma că rezistența la schimbare nu este un fenomen esențialmente negativ,
cum presupune literatura de inspirație managerială, și este influențată de un complex de factori care pot fi
structurați în doua mari categorii: așa numitele “cauze” ale rezistenței l a schimbare (factorii ce determin ă
nivelurile individuale, de grup și organizaționale) și forma sau natura schimbării care o generează.

Cap. 2. DEZVOLTAREA ORGANIZA ȚIONALĂ

Unul dintre conceptele de bază pentru tratarea schimbării organizaționa le este cel de “dezvoltare
organizațională” (DO). Această noțiune a apărut relativ recent în planul terminologiei organizaționale (anii
’70) și, ca orice termen al științelor sociale, a cunoscut și cunoaște o serie întreagă de accepțiuni și definiții.
În continuare, vo mi încerca să prez entăm câteva dintre cele mai răspândite (și acceptate) definiții clasi ce ale
DO (French și Bell, 1999,p. 24) din cadrul literaturii de specialitate care tratează această problemă.

Dezvoltarea organizațională este un efort ( 1) planificat ,(2) la nivelul întregii organizații și (3) condus
de la vârful ierarhiei organizaționale pentru a (4) spori eficacitatea organizației prin (5) intervenții
planificate în procesele organizaționale folosind cunoștințele științelor comportamenta le (Beckhard,
1969)
Dezvoltarea organizațională este un răspuns la schimbare, o strategie educațională complexă ce
intenționează să modifice normele, valorile, atitudinile și structura organizației astfel încât aceasta să se
poată adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocări ale pieței și la amețitoarea rată a schimbării
contemporane (Bennis, 1969)
Dezvoltarea organizațională poate fi definită drept un efort planificat și susținut de aplicare a
științelor comportamentale pentru îmbunătățirea sist emului, folosind metode reflexive, auto -analitice.
(Schmuck și Miles, 1971)
Dezvoltarea organizațională este un proces de schimbare planificată – schimbarea culturii unei
organizații dintr -una care evită examinarea proceselor sociale (mai ales cele de adop tare a deciziei,
planificare și comunicare) într-una care instituționalizează și legitimează această examinare (Burke și
Hornstein, 1972)

TABELUL 2. 1. DEFINI ȚII CLASICE ALE DEZVOLT ĂRII ORGANIZA ȚIONALE

Aceste definiții aparțin perioadei în care preocup ările pentru DO erau de abia la început. În cele ce
urmează vom prezenta câteva definiții contempora ne ale DO (French și Bell, 1999, p p. 24-25) pentru a
încerca apoi o analiză a celor două seturi.

(Scopurile DO sunt) … (1) îmbunătățirea corespondenței și legăturilor dintre structura organizațională,
procese, strategie, indivizi și cultură; (2) dezvoltarea unor soluții organizaționale noi și creative; (3)
dezvoltarea capacității organizaționale de a se auto -reînnoi. (Beer, 1980)
Dezvoltarea organizațională este un proces organizațional destinat înțelegerii și îmbunătățirii tuturor
proceselor substanțiale pe care o organizație le poate elabora pentru îndeplinirea oricăror sarcini și

atingerea oricăror obiective (…) Un “proces pentru îmbunătățirea proceselor” – aceasta este ce ea ce DO
a încercat să fie pentru aproximativ 25 de ani. (Vaill, 1989)
Dezvoltarea organizațională este un set de teorii, valori, strategii și tehnici bazate pe științele sociale
și ale comportamentului care doresc să implementeze o schimb are planificată a cadrului activității
organizaționale cu scopul de a îmbunătăți dezvoltarea individuală și de a spori performanțele
organizației prin modificarea comportamentului membrilor organizației la locul de muncă (Porras și
Robertson, 1992)
(DO est e) … o aplicare sistematică a cunoștințelor științelor sociale asupra dezvoltării planificate a
strategiilor organizaționale, a structurilor și proceselor necesare pentru a îmbunătăți eficacitatea
organizațională (Cummings și Worley, 1993)
Dezvoltarea orga nizațională este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul culturii
organizaționale prin utilizarea tehnicilor, cercetărilor și teoriilor științelor sociale (Burke, 1992)

TABELUL 2. 2. DEFINI ȚII CONTEMPORANE ALE DEZVOLT ĂRII ORGANIZA ȚIONALE

După cum se poate observa aceste definiții au multe puncte comune dar și diferențe. Vom insista
asupra punctelor comune în încercarea de a oferi o def iniție proprie și actuală a DO.
Se poate nota cu ușurință că dezvoltarea organizațională și schimbarea org anizațională sunt două
concepte diferite. Din cele prezentate în tabelele 2. 1 și 2. 2 reiese că schimbarea organizațională este doar
un instrument al DO, o metodă folosită pentru atingerea scopului ultim al acestui proces și anume sporirea
eficacității si stemului organizațional. Din această observație putem deduce că DO este un proces care
presupune o perioadă mai îndelungată de timp decât o simplă schimbare organizațională și, de asemenea, că
este un proces complex, multidimensional care articulează într -un tot coerent mai multe schimbări
organizaționale6.
Un alt aspect care trebuie reținut este cel menționat de către Beckhard și anume faptul că DO
presupune implicarea top -managementului, este un efort care pornește de la vârful piramidei
organizaționale. Vorbim aici despre schimbarea întregii organizații, despre modificarea modului în care
aceasta se raportează la mediu, a modului în care funcționează și a modului în care este structurată. Un
astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea conducer ii organizației și, cel mai adesea, nu poate
fi inițiat decât de către conducere.
Dacă încercăm o comparație a tipului de factori folosiți și a genului de discurs al celor două seturi
de definiții putem constata că cele prezente în tabelul 2. 1 pun accentu l pe dezvoltarea eficacității
organizației, a strategiilor sale de acțiune și adaptare la mediu, accentuând faptul că avem de -a face cu
schimbări planificate. Definițiile prezente în tabelul 2 pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate
numește “înv ățarea organizațională”, adică pe construirea unui model organizațional total nou, bazat pe

6 Schimbarea organizațională în sine fiind un proces multidimensional, care se desfășoară de -a lungul mai
multo r axe și direcții, după cum este detaliat în capitolul dedicat acestui subiect.

principiul proactivității și nu al reactivității, o organizație care este capabilă să anticipeze mediul (prin
structura sa modulară și prin cultura deschisă spre sc himbare) și să se descurce prin propriile resurse
organizaționale. Această diferență (în contextul în care, repetăm, există multe asemănări între cele două
seturi de definiții) nu este decât o reflexie a schimbărilor apărute în teoria organizațională în ul tima
perioadă. Conceptul de “learning organization” (organizații capabile de învățare) este larg răspândit și
acceptat printre teoreticienii spațiului organizațional.
Pe scurt, schimbarea de perspectivă se aseamănă celei apărute în domeniul asistenței soci ale
privind reintegrarea și ajutorarea persoanelor cu diz abilități fizice sau mentale. “ Nu le oferim pește ci îi
învățăm să pescuiască”. La fel și în spațiul organizațional: nu mai este suficient să avem organizații care au
o rezistență scăzută la schimbar e, care sunt pro -schimbare (ca structură și cultură); avem nevoie de
organizații capabile să se descurce de o manieră autonomă, să își conștientizeze și rezolve singure
problemele, organizații cu un înalt grad de adaptabilitate, care să poată învăța din pr opriile greșeli.
Întorcându -ne la încercarea de a oferi o definiție pentru DO trebuie precizat că orice efort de
schimbare are legătură cu cultura organizațională. Modificarea activității productive (fie vorba de bunuri
materiale sau simbolice), de comunic are, de management, etc. are legătură cu dimensiunea culturală a
organizației, cu normele și valorile care direcționează și structurează activitatea membrilor oricărei
organizații. Conform teoriei lui Leavitt7 o schimbare în orice domeniu a organizației af ectează toate
dimensiunile acelui sistem social, deci orice schimbare afectează (evident, de manieră diferită) cultura
organizațională. Mai mult decât atât, pentru ca faza de reînghețare 8 să aibă succes, noua situație, noua
realitate organizațională trebu ie să fie absorbită de cultura organizațională, valorile și normele sale trebuind
să fie sincronizate cu starea post -schimbare a organizației. La acest nivel al expunerii este necesară o
precizare: deși cultura organizațională este importantă, nu este cel mai important element în cazul unei
schimbări organizaționale. Este adevărat, fără ca noua stare să fie internalizată, să își găsească locul și în
dimensiunea valorică a organizației, nu putem vorbi despre schimbări de succes. Însă lucrul cel mai
important pentru DO și, implicit, pentru orice efort planificat de schimbare, este îmbinarea corectă și
riguroasă a acțiunilor pe diferitele planuri ale organizației. După cum am mai amintit, DO este o
întreprindere multidimensională și foarte complexă. De aceea vr em să subliniem încă o dată că ceea ce
contează este strategia globală, modul în care sunt identificate problemele, sursele de rezistență la
schimbare și modalitățile de depășire ale acestora. Accentul cade pe proiectarea unui plan unitar, care să
respecte specificitățile fiecărei organizații (și ale fiecărei situații organizaționale) și care să acorde greutatea
cuvenită fiecărei dimensiuni organizațion ale în economia derulării sale.
În prelungirea acestei discuții credem că se poate formula și o ipotez ă ce ar merita amintită aici (O
numim ipoteză pentru că nu dispunem, actualmente, de dovezi empirice care să o susțină). Este evident că
orice cultură organizațională este influențată, în măsuri diferite, de către cultura mediului social, al
societății în care respectiva organizație își desfășoară activitatea, set de valori, norme și atitudini pe care îl

7 Prezentată pe larg în capitolul despre schimbarea organizațională.
8 Conform lui Kurt Lewin, prezentată în același capitol amintit mai sus.

putem denumi “cultură gazdă”. În anumite cazuri, când avem organizații puternice și viabile, diferența
cultura gazdă -cultură organizațională poate fi destul de mare, însă întotdeauna există influențe, mai ales la
nivelul informal al organizației. În anumite societăți cultura gazdă nu este deosebit de favorabilă unor
procese ca și cele presupuse de DO. Implicarea, munca în echipă, responsabilitatea pentru actele proprii,
tendința de autodepășire pe plan profesional, etc. pot să nu facă parte dintre elementele “tari” ale
respectivei culturi gazdă. În acest caz, cultura organizațională nu mai este un promotor al schimbării, o
proptea pentru efortul de DO ci devine p rincipala sursă de rezistență la schimbare. Importanța sa în cadrul
procesului de schimbare nu se modifică (orice efort de acest tip trebuie să țină cont de rezistențe și de
factorii de opoziție), cel puțin nu ca și magnitudine; însă semnul, sensul și dire cția influenței culturii
organizaționale asupra procesului de schimbare sunt transformate radical.
Un alt aspect important al discuției despre DO este accentul pus pe procesele organizaționale. Spre
deosebire de primele eforturi de abordare a schimbării or ganizaționale, când se încerca rezolvarea
problemelor prin modificări aduse structurii unei organizații, teoriile moderne și contemporane (ca și
modelele de intervenție practică, de altfel) pun accentul pe componenta dinamică a organizației, pe
activitățil e și procesele ce se desfășoară în interiorul său.
O continuare firească a acestei schimbări de optică este accentul pus pe munca în echipă. D O nu
este un efort individual; este inițiat și pus în operă de o echipă managerială și este implementat asupra uno r
echipe de angajați. Baza activității oricărei organizații moderne nu mai este individul ci grupul de muncă.
Vorbim de eforturi de grup, de valori și norme de grup, de realizări de grup. În mediul actual o organizație
care vrea să supraviețuiască trebuie să își bazeze întreaga structură și activitate pe grupuri, pe echipe de
muncă. Bineînțeles, de aici izvorăsc o serie întreagă de probleme, legate de buna funcționare a grupurilor,
de ceea ce se numește “group think”, de corespondența dintre cultura de grup și cea organizațională, de
motivația membrilor grupurilor etc. Toate aceste probleme trebuie să fie luate în considerare și rezolvate de
o manieră satisfăcătoare în cadrul DO dacă vrem să avem o schimbare de succes.
În final vrem să prezentăm o schiță a u nei posibile definiții a dezvoltării organizaționale. DO este
un proces pe termen lung, inițiat și purtat de către conducerea organizației, cu accent pe “învățarea
organizațională” și pe rezolvarea de probleme, care integrează toate dimensiunile organizați onale și are
drept “motor” eforturile de grup ale membrilor organizației.
Wendell L. French propune un model ce încearcă să enumere și să descrie caracteristicile
principale ale oricărui proces de dezvoltare organizațională (French și Bell, 1999, p. 29):

Caracteristicile definitorii pentru DO sunt următoarele:
1. DO pune accentul pe cultură și procese organizaționale;
2. DO încurajează colaborarea dintre lideri și membrii organizației în cadrul activității de structurare
a culturii și proceselor;
3. Grupurile (echi pele) de orice fel sunt deosebit de importante pentru îndeplinirea sarcinilor și sunt
ținte ale DO;

4. DO se concentrează asupra laturii sociale și umane a organizației și, pe parcursul acestui proces,
intervine și în dimensiunile sociale și structurale;
5. Participarea și implicarea tuturor nivelurilor organizaționale în activitatea de rezolvare a
problemelor și de adoptare a deciziei este specifică și caracteri stică pentru DO;
6. DO se axează pe schimbarea totală a sistemului (total system change) și percepe organ izația drept
un sistem social complex;
7. Cei care pun în practică DO sunt facilitatori, mediatori, colaboratori și colegi în cadrul procesului
de învățare cu sistemul -client;
8. Scopul suprem al DO este de a abilita sistemul -client să fie capabil să își rezolve singur
problemele prin transmiterea abilităților și cunoștințelor necesare procesului de învățare continuă.
DO vede progresul organizației ca pe un proces continuu în contextul unei mediu aflat într -o
permanentă schimbare;
9. DO adoptă o poziție asupra progr esului organizației care pune accentul atât pe dezvoltarea
individuală cât și pe cea a organizației ca întreg. Programele de DO încearcă întotdeauna să creeze
situații de tip “câștig -câștig” (“win -win” situations).

TABELUL 2. 3. CARACTERISTICI DEFINITORI I ALE DO.

În încheierea acestei scurte prezentări a dezvoltării organizaționale vom prezenta un model care
încorporează cele spuse în acest capitol, mai ales accentul pus pe necesitatea unui plan multi -dimensional
pentru implementarea unei schimbări de su cces.
Ralph Kilmann prezintă un model foarte detaliat și complex al DO insistând mai ales asupra
principalelor puncte critice pentru schimbarea organizațională (Kilmann,1989). Este un model care aparține
abordării “sistemice globale “(total system change) și care are cinci stadii: (1) inițierea programului, (2)
diagnosticarea problemei, (3) stabilirea căilor de acțiune, (4) implementarea acestora și (5) evaluarea
rezultatelor. Trebuie amintit faptul că, în contextul acestui sistem, DO are nevoie de 1 -5 ani pentru a fi
implementată cu succes.
Inițierea programului presupune implicarea conducerii – top managementului. Diagnosticarea
problemelor cere o analiză serioasă a oportunităților și slăbiciunilor organizației. Acestea se vor constitui în
ținte pentru int ervențiile ce vor urma. Stabilirea căilor de acțiune și implementarea planurilor determinate
de acestea implică cinci puncte critice pentru schimbarea organizațională. Kilman n consideră că acestea
sunt: (1) dimensiunea culturală, (2) abilitățile managerial e, (3) construirea echipelor (grupurilor) de lucru,
(4) dimensiunea strategie -structură și (5) sistemul de recompense. Intervențiile includ programe de
pregătire, programe pentru îmbunătățirea abilității de rezolvare a problemelor (problem solving abilitie s),
analiza critică a proceduril or și practicilor curente etc.
Kilmann descrie cele cinci domenii astfel:

“Ce face fiecare domeniu pentru organizație? Dimensiunea culturală îmbunătățește
încrederea, comunicarea, împărtășirea informației și disponibilitatea de a accepta schimbarea
– condiții care trebuie să pre -existe oric ărui efort de schimbare, dacă vrem ca acesta să aibă
succes. Abilitățile manageriale oferă managementului resurselor umane noi modalități de a
rezolva probleme complexe și de a “dezgropa” p rejudecățile ascunse de către membrii
organizației. Construirea echipelor de lucru inserează noua cultură și noile aptitudini și
atitudini manageriale în fiecare grup de muncă, generând astfel cooperarea la nivelul întregii
organizații, un lucru necesar pe ntru rezolvarea problemelor complexe. Dimensiunea strategie –
structură înseamnă crearea unui nou plan strategic pentru organizație (sau îmbunătățirea celor
existente) și alinierea departamentelor, birourilor, grupurilor de muncă și a pozițiilor
individuale pentru susținerea noii orientări strategice. Sistemul de recompense stabilește un
sistem de merit, bazat pe recompensarea performanțelor, care susține schimbarea și noile
metode de lucru prin legitimarea (oficială) a noii culturi, a noilor practici manager iale și a
noului sistem de muncă în grup.” (Kilmann, 1989, p p. 13-14)
Killman și -a testat modelul în intervenții concrete de DO la AT&T, Eastman Kodak, Ford,
General Electric, G aines Foods , TRW, Westinghouse și Xerox (French și Bell, 1999, p. 76). Modelul său
pune accentul pe implementarea graduală a schimbării în cele cinci dimensiuni și adoptă o viziune holistică
ce se potrivește punctului de vedere adoptat în lucrarea de față.

Cap. 3. DIAGNOZA ORGANIZAȚIONALĂ (ANALIZA DIAGNOSTIC)

Diagnoza organizațională este o etapă a unui program sau proiect de schimbare sau dezvoltare
organizațională ce constă într -o colaborare între (unii) membrii (ai) organizației și un consultant extern/o
echipă de consultanți externi care colectează și analizează in formații și date relevante față de o problemă
sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele forte sau slabe ale domeniului analizat, de a
evidenția cauzele acestora și de a proiecta soluții care să conducă la o îmbunătățire a situației și a ac tivității
organizației (Cummings, 1997, apud Burduș, 2000, p. 85; Verboncu, 1995, apud Burduș, 2000, p. 85).

Poziția diagnozei într -un proiect/program de schimbare/dezvoltare organizațională
Aceasta poate să difere de la un model la altul, tinzând totuși să-și păstreze o poziție mai la
începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de acțiune.
Pentru a evidenția această caracteristică facem apel la trei exemple.
Primul ne este furnizat de către Wendell French și Cecil Bell Jr. în lucrarea „ Organizati on
Development” și ne spune că procesul de dezvoltare organizațională are trei componente de bază
(diagnoza, acțiunea/intervenția și managementul programului care presupune toate activitățile necesare
asigurării succesului programului) și patru etape sau p ași care trebuie parcurși în următoarea succesiune
(French și Bell, Jr., 1999, pp. 105 -106):
1. Diagnoza stării organizației;
2. Acțiunile/intervențiile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoză;
3. Evaluarea efectelor acțiunilor/intervențiilor;
4. Noile acțiuni sau intervenții.
Observăm că etapa a patra nu este una complet nouă ci este o reiterare a celei de a doua, ceea ce
presupune apariția unui circuit realizat pe baza feedback -ului asigurat de rezultatele evaluării în proces.
Acest fapt ne conduc e la ideea că după etapa a patra ar trebui să urmeze o nouă etapă de evaluare a
efectelor noilor acțiuni/intervenții și, în funcție de rezultatele acesteia, procesul să se încheie sau să
continue.
Lucrul cel mai interesant pe care îl observăm referitor la diagnoză în modelul French -Bell este că
aceștia gândesc procesul de schimbare organizațională în termeni foarte tehnici, trecând direct la activitatea
de diagnoză fără a lua în discuție eventualele etape preliminare.
Totuși, aceeași autori, atunci când vor besc de programele/proiectele propriu -zise de dezvoltare
organizațională, aduc în discuție un model care presupune mai multe etape , și anume modelul lui Warner
Burke.
Acesta presupune următoarele etape/faze (Burke, 1994, apud French și Bell, Jr., 1999, pp. 121-
122):
1. Entry (în original) – Inițierea (prima întâlnire client -consultant , în care aceștia încearcă să -și
dea seama dacă sunt compatibili în vederea unei colaborări);

2. Contracting (în original) – Contractarea (în care părțile încheie un acord scri s în care sunt
menționate pretențiile, contribuțiile și responsabilitățile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele
necesare, de termenele limită de execuție și de efectele așteptate);
3. Diagnosis (în original) – Diagnoza (faza determinării stării de fapt a organizației care se
bazează în primul rând pe colectarea și analiza datelor și informațiilor);
4. Feedback (în original) – Feedback -ul (punerea clientului în posesia informațiilor analizate și
prelucrate pentru a avea o mai bună și mai clară ima gine a situației organizației);
5. Planning (în original) – Planificarea schimbării (implicarea clientului în alegerea/conturarea
soluțiilor alternative, analiza critică a acestora, selectarea soluției finale și dezvoltarea planului de acțiune);
6. Interve ntions (în original) – Intervențiile (implementarea planului de acțiune);
7. Evaluation (în original) – Evaluarea efectelor programului.
Se poate constata că modelul lui Warner Burke este mai detaliat și că diagnoza se apropie în acest
caz de o poziție cen trală în programul de schimbare/dezvoltare organizațională.
Asemănător stau lucrurile și în cazul modelului de proiecte de schimbare/dezvoltare
organizațională propus de Kolb și Frohman și prezentat de Michael I. Harrison în lucrarea sa „Diagnosing
Organi zations. Methods, Models, and Processes” , a cărui structură presupune tot șapte etape (Kolb și
Frohman, 1970, pp. 51 -56, apud Harrison, 1987, p. 5):
1. Scouting (în original) – Cercetarea – Consultantul (Consultanții) și clientul (clienții) se cunosc
recip roc. Consultantul urmărește trei lucruri importante: a). să determine cât de pregătit este clientul și alți
membri ai organizației pe care o reprezintă acesta de a susține proiectul și de a -și schimba comportamentul;
b). să își formeze o primă impresie a n evoilor, problemelor și capacității organizației și c). să se decidă dacă
resursele, abilitățile și interesele sale corespund aspectelor menționate anterior.
2. Entry (în original) – Inițierea – Consultantul și clientul negociază așteptările privind proiec tul
și formalizarea acestora într -un contract în care se specifică natura și durata activităților, contribuția
părților, forma de colaborare a acestora și rezultatele care ar urma să fie obținute.
3. Diagnosis (în original) – Diagnoza – Consultantul culege informații despre natura și sursele
problemelor organizației, analizează datele, examinează posibilele soluții și oferă feedback clienților.
4. Planning (în original) – Planificarea – Consultantul și clientul stabilesc împreună obiectivele
următoarei etap e și planifică intervențiile care trebuie efectuate pentru a rezolva problemele și a îmbunătăți
eficacitatea organizațională.
5. Action (în original) – Acțiunea – Clientul implementează, cu ajutorul consultantului,
intervențiile planificate.
6. Evaluation (în original) – Evaluarea – Clientul și consultantul evaluează impactul acțiunilor
întreprinse și eventualele acțiuni viitoare. Într -o situație ideală, rezultatele proiectului ar fi evaluate de către
un specialist independent de cele două părți contractual e.

7. Termination (în original) – Finalizare – Dacă nu mai este planificată nici o altă acțiune,
proiectul se încheie în acest moment. Însă el se poate încheia și mai repede dacă părțile contractuale sunt
nemulțumite de modul în care evoluează acesta.
Rema rcăm o mare similitudine între structurile și conținutul celor două modele propuse de Burke
și Kolb și Frohman, chiar dacă sunt folosiți fie termeni identici ca formă de exprimare dar diferiți ca și
conținut (cum este cazul etapei de Inițiere – Entry, în o riginal ), fie termeni diferiți ca formă dar cu conținut
cvasi -identic (cum este cazul conceptelor Contractare – Contracting, în original – utilizat de Burke și
Inițiere – Entry, în original – utilizat de Kolb și Frohman ). Un element de originalitate sau de diferențiere
(întrucât originalitatea nu este un scop în sine într -o asemenea inițiativă) îl reprezintă faptul că unul dintre
autori consideră o activitate ca fiind mai importantă și/sau mai consistentă pentru a o propune ca și etapă
distinctă, pe când ce lălalt o reține doar ca și simplă componentă a unei etape (cum este cazul feedback -ului
diagnostic). În sfârșit, Kolb și Frohman subliniază importanța etapei de Finalizare (Termination, în
original), probabil nu pentru că ne -am putea imagina scenariul unui proiect de schimbare/dezvoltare
organizațională care, odată început, să se desfășoare la nesfârșit, devenind astfel o parte integrantă a
activității specifice organizației, ci pentru a sublinia fie faptul că această etapă poate interveni prematur în
desfă șurarea unui asemenea proiect, afirmându -i eșecul, fie faptul că, în ciuda tendinței perfecționiste sau
foarte pretențioase a cel puțin uneia dintre părțile contractante, proiectul trebuie să se încheie la un moment
dat, astfel încât acest lucru să facă lo c apariției efectelor și rezultatelor lui.

Activități diagnostice în afara etapei/fazei diagnozei din structura unui proiect/program de
schimbare/dezvoltare organizațională
Conform lui Harrison, multe proiecte de dezvoltare organizațională se deplasează m ai degrabă
înainte și înapoi în etapele definite mai sus decât le parcurg în ordinea lor secvențială. În plus, consultanții
se angajează în activități diagnostice și în alte etape decât cea de diagnoză propriu -zisă (Harrison, 1988, p.
7). De exemplu, în e tapa de Cercetare (Scouting, în original), consultanții fac o vizită organizației -potențial
client, ocazie cu care observă discret că angajații nu și -au personalizat locurile de muncă pentru a se simți
mai confortabil în timpul programului de lucru, urmând ca mai târziu să verifice dacă situația identificată
este rezultatul unui nivel scăzut de identificare a angajaților cu locul de muncă sau al politicii interne a
organizației de a nu permite personalizarea. Tot în această etapă pot realiza câteva interviu ri sau pot
organiza discuții de grup pentru a se familiariza cu organizația și de a evalua atitudinea membrilor ei față
de proiectul propus și pot consulta diverse documente ale organizației. Bazându -se pe informațiile astfel
obținute, consultanții pot rea liza o diagnoză preliminară a nevoilor, potențialului și capacității de
schimbare și dezvoltare ale organizației cu ajutorul căreia să identifice din timp dacă angajații sunt dispuși
să coopereze într -o analiză diagnostic formalizată și să ia anumite deciz ii și să acționeze în urma feedback –
ului primit. Cu ajutorul acestora, consultanții pot să -și ajusteze așteptările dar mai ales pot să ajusteze
așteptările managementului pentru a evita riscul unei colaborări dezamăgitoare care să se încheie cu un
eșec.

Un alt exemplu se referă la faptul că diagnoza poate fi o parte a etapei de Acțiune întrucât aceasta
din urmă reprezintă o intervenție în viața rutinieră a organizației, ocazie cu care întrebările puse angajaților
referitor la munca lor și la organizația din care fac parte îi pot stimula să -și evalueze propriile sentimente
față de acestea, fapt ce poate conduce la apariția unor așteptări de schimbare din partea managementului.
Adesea multe probleme care sunt evidențiate prin diagnoză sunt foarte utile în etap a de Evaluare ,
când reprezentanții organizației -client și consultanții pot negocia o revenire asupra etapelor anterioare, și
anume Diagnoza , Planificarea și Acțiunea .

Participarea în diagnoza organizațională
Conform acestui criteriu, există trei tipuri de proiecte (Harrison, 1988, pp. 8 -10):
a. Multe proiecte de dezvoltare organizațională pot fi descrise ca fiind centrate pe consultant
(consultant -centered, în original) , întrucât consultanții își asumă majoritatea responsabilității în
desfășurarea etapelor de la diagnoză până la planificarea acțiunilor necesare și, uneori, chiar realizează
intervențiile sau supervizează implementarea soluțiilor. Deoarece diagnoza solicită competențe tehnice
deosebite, adesea ea devine puternic centrată pe consultant, acesta (sau aceștia în cazul unei echipe)
preferând această variantă pentru că este mai simplă și mai potrivită unei cercetări mai riguroase și mai
obiective. Cu toate acestea s -a constatat că, în urma feedback -ului diagnostic, clienții consideră de multe ori
rezultatele ca fiind irelevante sau prea amenințătoare și nu mai sunt dispuși să acționeze pe baza lor.
b. Prin constrast, diagnoza centrată pe client implică reprezentanții organizației -client în tot atâtea
etape ale proiectului în câte este util și posibil . Avantajul acestei variante este că membrii organizației –
client contribuie cu propria lor experiență profesională și cu propriul lor punct de vedere în procesele de
culegere și de analiză a datelor. În plus, această participare activă și consistentă măreș te gradul de aderare și
de susținere a cercetării și face ca feedback -ul să fie mai ușor înțeles și acceptat, crescând astfel șansele ca
membrii organizației -client să -și dezvolte capacitatea de auto -evaluare care să -i ajute să reacționeze mai
bine la schi mbări rapide de natură socială, economică, tehnologică etc. Pe de altă parte, puternica implicare
în diagnoză a membrilor organizației -client pune sub semnul întrebării obiectivitatea cercetării și aduce în
discuție teama că surselor anumitor informații co municate prin răspunsuri sau comportamente observate nu
li se va putea asigura confidențialitatea.
c. O a treia variantă este reprezentată de auto-diagnoză , în măsura în care există deja angajate în
organizație persoane care au competențele necesare unor a semenea activități specializate pentru a se putea
descurca fără ajutorul unor colaboratori externi. În plus, și aici se pune problema constrângerilor pe care le –
ar putea resimți analiștii interni care, în calitate de angajați permanenți ai organizației și nu doar pe durata
proiectului, s -ar putea gândi la posibilele repercusiuni pe care le -ar putea suferi dacă anumite rezultate ale
diagnozei ar nemulțumi anumiți membri cu autoritate sau cu influență mai mare. Astfel se pune din nou
problema obiectivității d iagnozei. Un ultim factor care face mai puțin atractivă aceasta variantă este acela
că, chiar și într -o situație favorabilă în care organizația este dispusă să accepte o doză mai mare și mai
consistentă de critică, angajaților care au competențele (prepond erent teoretice) necesare realizării

diagnozei interne le lipsesc adesea calitățile suplimentare care se obțin doar prin experiența dobândită prin
practică, acești membri ai organizației fiind angajați în subunități care, prin natura lor, presupun activită ți
prea puțin/deloc compatibile cu cele presupuse de diagnoza organizațională.

Tipologia diagnozelor organizaționale
Ne oprim asupra a două criterii mai importante ce determină tipuri distincte de diagnoze:
I. Natura programului de schimbare/dezvoltare or ganizațională determină următoarele tipuri de
diagnoză (Huse și Cummings, 1985, p. 34):
– diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncționalităților;
– diagnoza orientată spre dezvoltarea organizațională prin exploatarea oportunit ăților.
Bine înțeles că aici ținem cont de faptul că aspectul mixt este aproape întotdeauna implicat , întrucât
eliminarea disfuncționalităților conduce direct la o îmbunătățire a activității organizaționale însă nu
garantează exploatarea tuturor oportunităț ilor.
II. Sfera de cuprindere distinge următoarele tipuri de diagnoze (Burduș, 2000, p. 86):
– diagnoza generală – vizează întreaga organizație și conduce la recomandări de ansamblu;
– diagnoza parțială – vizează o anumită activitate, un anumit domeniu sau o anumită componentă
sau unitate a organizației, fiind mult mai specializată și mai detaliată iar recomandările ei au un efect mai
redus asupra ansamblului;
– diagnoza în cascadă – formă mixtă care începe printr -o diagnoză generală ce identifică punctele
“nevralgice” ale organizației și continuă cu o diagnoză specializată sau cu un set de diagnoze specializate
(în mod asemănător diagnozei parțiale) care se focalizează asupra elementelor sau domeniilor deficitare,
intrând în profunzime până la nivelul de de taliere stabilit de comun acord de conducerea organizației și de
specialiști.

Domeniile vizate de diagnoză
Conform opiniei lui Richard Beckhard , există două arii de interes pentru aplicarea diagnozei
(Beckhard, 1969, p. 26, apud French și Bell, Jr., 1999, p. 107):
a. Componentele sistemice (suprasistemul sau mediul exterior, sistemul organizațional luat ca
întreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizațional)
b. Procesele (intra)sistemice:
– de stabilire a obiectivelor;
– de luare a d eciziilor;
– de planificare;
– de comunicare;
– de colaborare între grupuri, echipe sau subunități;
– de rezolvare a conflictelor etc.

Ținte diagnostice Explicare și identificare
de exemple Informații specifice
căutate Metode tradiționale de
diagnosticare
Organizația totală (luată
ca un întreg) Sistemul ca întreg este
analizat în totalitatea lui.
Diagnoza include și
extrasistemul
organizațional (mediul),
grupurile sau forțele
precum clienții,
furnizorii și
reglementările
guvernamentale.
Exemple : o firmă
manufacturieră, un
spital, o rețea
departamentală a unui
magazin, un sistem
școlar, o confesiune
religioasă. Care sunt normele
organizației?
Care sunt atitudinile și
sentimentele față de
recompensare, scopurile
organizaționale,
supervizare și top
managemen t? Cum este
climatul organizațional?
(Deschis vs. închis,
autoritar vs. democratic)
Cât de bine
funcțion eaază procesele
organizaționale cheie?
Cât de eficace
funcționează
«mecanismele
detectoare » pentru
monitorizarea
solicitărilor interne și
externe? Sun t scop urile
și strategia
organizaționale înțelese
și acceptate? Care este
performanța
organizației? Cercetările pe bază de
chestionar sunt cele mai
populare în organizațiile
mari. Interviurile, atât
de grup cât și
individuale, sunt utile
pentru obținerea d e
informații detaliate.
Tabelele cu membrii
reprezentativi ai
organizației ce sunt
studiați periodic sunt
utile pentru a urmări
schimbările în timp.
Examinarea
documentelor
organizației – reguli,
reglementări, politici,
simboluri ale birourilor
sau ale st atutului etc.
produc o mai bună
cunoaștere a culturii și
funcționării organizației.
Întâlnirile/Ședințele
diagnostice efectuate la
diferite nivele
organizaționale produc
informație consistentă
într-un i nterval relativ
scurt de timp. Focus
grupurile pot fur niza
informații valoroase.
Subsistemele complexe
și heterogene Acest grup țintă se
referă la unit ățile
principale din
organizațiile mari, la
divizii sau companii
subsidiare, «operațiuni
europen e» și
departamente
funcționale precum
marketingul, producția
și resursele umane. Toate cele de mai sus,
plus următoarele:
Cum vede acest
subsistem întregul
sistem și viceversa? Care
sun solicitările unice
pentru acest subsistem?
Sunt structuri le și
procesele
organizaționale corelate
cu aceste solicitări? Care
sunt pr incipalele
probleme cu care se
confruntă acest
subsistem și subunitățile
lui? Scopurile
subsistemului sunt
compatibile cu scopurile
organizației? Conflictele
ce provin din solicitările
bazate pe roluri și din
identitatea funcțională Dacă subsistemele sunt
mari și dispersate
teritorial, cea mai
recomandată este
tehnica de cercetare
bazată pe chestionar.
Interviurile, observația
și document ele
organizației sunt surse
adecvate de informații
despre performanțe și
despre probleme. Este
valoroasă și
intervievarea
«legăturii» dintre
«part e» și «întreg».

afectează eficacitatea
performanței
subsistemului?
Cuvintele cheie sunt
relațiile de tip «parte –
întreg» și alinierea.

Subsistemele mici,
simple și relativ
omogene Acestea sunt grupuri sau
echipe de muncă
formale tradiționale. Pot
fi grupuri permanente,
echipe de intervenție
temporare sau grupuri
nou constituite . Aici sunt relevante
întrebările despre
cultură, climat, atitudini
și sentimente , plus
următoarele:
Care sunt problemele
principale ale echipei?
Cum poate fi
îmbunătățită eficacitatea
echipei? Care sunt
lucrurile pe care le fac
unii indivizi ce le
creează probleme altora?
Sunt relațiile de tip
lider/membru cele care
sunt dorite? Cunosc
indivizii cum sunt
corelate posturile lor cu
scopurile grupului și ale
organizației? Cât sunt de
eficace procesele de
grup? Sunt resursele
grupului și cele
individuale bine
utilizate?
Metodele caracteristice
sunt: interviul
individual, urmat de
întâlnirea sau ședința de
grup pentru analizarea
datelor obținute din
interviu; ch estionarele;
observarea întâlnirilor
de grup și a altor
activități cotidiene;
întâlnirea grupului
formal pentru
autodiagnosticare.
Subsistemele interfețe și
intergrupuri Acestea constau în
subseturile sistemului ca
întreg precum structura
organizațională
matriceală ce îi solicită
unui individ sau unui
grup să raporteze la
două autorități. Dar mai
frecvent această țintă
constă în membrii unui
subsistem care au
probleme și
responsabilități comune
cu membrii altui
subsistem de genul
suprapunerilor de
producț iei și întreținere,
marketing și producție. Cum se văd aceste
subsisteme unele pe
celelalte? Ce probleme
întâmpină două grupuri
în a lucra împreună? Ce
piedici își pun unul
altuia? Cum pot
colabora pentru a
îmbunătăți performanța
ambelor grupuri? Sun t
sufic ient de clare
scopurile, subscopurile,
sferele de autoritate și de
responsabilitate? De ce
natură este climatul
dintre grupuri? Cum ar
dori membrii lor să fie
acesta? Întâlnirile confruntative
între grupuri reprezintă
adesea metoda de
culegere a datelor și de
planificare a acțiunilor
corective. Întâlnirile
pentru „oglindirea”
organizației sunt
utilizate atunci când
sunt implicate trei sau
mai multe grupuri. Pot fi
utilizate și interviuri
pentru fiecare
subsistem , urmate de
întâlniri de „partajare
de date” sau de
observare a
interacțiunilor. Pot fi
utile și diagramele de
flux ale principalelor
procese.
Diadele și/sau triadele Perechi
superior/subordonat, Care este calitatea
relațiilor? Au toate Se utilizează frecv ent
interviuri separate ,

colegi interdependenți,
contacte de legătură –
persoane care au
multiple apartene nțe de
grup. părțile implicate
aptitudinile/abilitățile
necesare pentru
îndeplinirea sarcinilor?
Părțile au o atitudine de
colaborare sau de
competiție? Constituie
un subsistem eficace? Se
susțin unele pe celelalte?
urmate de întâlniri ale
părților pentru a
examina orice fel de
discrepanță apărută în
datele obținute din
interviuri. Poate fi utilă
și verificarea
percepțiiilor fiecărei
părți prin situații de
confruntare. Observația
este o modali tate
importantă de evaluare a
calității dinamice a
interacțiunii.
Indivizii Toți invidizii din cadrul
organizației. Lucrează indivizii în
concordanță cu
așteptările organizației?
Cum își percep poziția și
performanța? Anumite
tipuri de probleme apar
în mo d curent? Se ridică
oamenii la nivelul
standardelor și normelor
organizației? Au nevoie
de anumite cunoștințe,
aptitudini și abilități
specifice? Ce
oportunități de
dezvoltare a carierei sunt
disponibile pentru ei , își
doresc sau le -ar fi
necesare? De ce
neplăceri se lovesc? Sursele de informații
sunt interviurile,
informațiile obținute din
ședințele de diagnoză
sau probelemele
identificate de
departamentul de
resurse umane. O altă
sursă este auto –
evaluarea.
Rolurile Rolul este un set de
comportamente
practicate de o persoană
ce oc upă o anumită
poziție într -o
organizație. Toate
persoanele dintr -o
organizație au roluri ce
presupun anumite
comportamente:
asistenți administrativi,
supervizori, contabili,
cercetători, directori
executivi, agenți
comerciali. Ce comportamente
legate de rol ar trebui
adăugate, eliminate sau
schimbate? Sunt rolurile
bine definite? Care este
«potrivirea» dintre
persoană și rol? Ar
trebui să i se asigure
cunoștințe și
aptitudini/abilități
speciale celui care
asumă un anumit rol?
Este aceasta persoana
potrivită pentru acest
rol? De obicei informația
este obținută prin
observație, interviuri,
tehnica analizei rolurilor
sau o abordare la nivel
de echipă a
«managementului prin
obiective» . Activitățile
de p lanificare a carierei
oferă ace st gen de
informație ca și output.
Sistemele inter –
organizaționale ce
constituie suprasistemul
– arena
transorganizațională a
Dezvoltării
Organizaționale Un exemplu este un
sistem juridic/legislativ
dintr -o regiune,
incluzând poliția locală,
regională, d e stat și
federală, agențiile de
investigații, instanțele de
judecată, agenții de Cum văd oamenii -cheie
din fiecare segment al
suprasistemului întregul
și părți le lui
componente? Există
fricțiuni și incongruențe
între părțile
componente? Există Tehnica «oglin dirii
organizației» sau
elaborarea unor liste
privind modul în care se
percep grupurile între
ele reprezintă o metodă
des utilizată pentru
diagnoza realizată în

eliberare condiționată
din închisoare,
procuratură și mari curți
cu jurați. Majoritatea
acestor suprasisteme
sunt atât de complexe
încât eforturile de
schimbare tind să se
focalizeze pe părți ale
lor. subunități cu înaltă și
slabă performanță? De
ce? comun. Sunt utile și
chestionarele,
interviurile și
diagramele de flux ale
celor mai importante
procese.

TABELUL 3. 1. DIAGNOZA SUBSISTE MELOR ORGANIZA ȚIONAL E (Frenc h și Bell, Jr.,
1999, pp. 108 -111)

Proces organizațional Explicație și remarci
identificatoare Informații specifice
căutate Metode tradiționale de
diagnosticare
Modele, stiluri și fl uxuri
de comunicare Cine vorbește cu cine și
despre ce? Cine inițiază
comunicarea?
Comunicarea este
bidirecțională sau
unidirecțională? Se
realizează de sus în jos,
de jos în sus, lateral?
Ajunge informația unde
trebuie și la timp? Este comunicarea
orienta tă în sus, în jos
sau lateral? Este filtrată?
De ce? Cum? Se
«potrivesc» modelele de
comunicare cu
activitățile ce trebuie
îndeplinite? Care este
climatul comunicațional?
Este comunicare
deschisă sau închisă? Observația , mai ales în
cazul întâlnirilor;
chestionare pentru
organizațiile mari;
interviuri și discuții cu
membrii grupului.
Analiza ședințelor
înregistrate video este
foarte utilă.
Stabilirea scopurilor Stabilirea obiectivelor
legate de sarcini și
determinarea criteriilor
de măsurare a
îndeplinir ii lor ar trebui
să aibă loc la toate
nivelurile organizației. Se stabilesc scopuri?
Cine participă la această
activitate? Posedă
oamenii
aptitudini/abilități
necesare pentru stabilirea
unor scopuri eficace?
Sunt ei î n stare să
stabilească obiective pe
termen lung și pe termen
scurt? Sunt atinse aceste
obiective? Chestionarele,
interviurile și observația
sunt modalități de
evaluare a abilității
indivizilor și grupurilor
din cadrul organizației
de a stabili scopuri.
Luarea deciziei,
rezolvarea problemelor
și planificarea acțiunii Evaluarea alternativelor
și alegerea unui plan de
acțiune sunt funcții
centrale și fundamentale
ale organizațiilor. Ele
includ obținerea de
informații, stabilirea
priorităților, evaluarea
alternativelor și
implementarea lor. Cine ia decizii? Sunt ele
eficace? Sunt utilizate
toate resursele
disponibile? Sunt
necesare
aptitudini/abilități
suplimentare de luare a
deciziilor? Sunt necesare
aptitudini/abilități
suplimentare de
rezolvare a problemelor?
Sunt membrii
organizației satisfăcuți cu
procesele de luare a
deciziilor și de rezolvare Observarea întâlnirilor
de rezolvare a
problemelor la diferite
nivel uri ale organizației
este în mod deosebit de
valoroasă în
diagnosticarea acestui
proces. Analizarea
ședințelor înregistra te
video este și ea utilă.
Documentele
organizației constituie
surse valoroase.

a problemelor?
Managementul și
rezolvarea conflictelor Conflicte interpersonale
și intergrupale există în
mod frecvent în
organizații. Deține
organizația mijloace
eficace de a le trata? Unde există conflicte?
Cine sunt părțile
implicate? Cum este să
fii manageriat? Care sunt
normele sistemului
pentru abordarea
conflictelor? Sistemul de
recompensare are
potențialul de a genera
conflicte? Interviurile, observația
efectuată de către o a
treia p arte și observarea
întâlnirilor sau
ședințelor sunt metode
folosite în mod curent.
Managerierea relațiilor
de interfață Interfețele reprezintă
acele situații în care
două sau mai multe
subsisteme întâmpină
probleme comune sau li
se suprapun
responsabilită ți. Acest
lucru este întâlnit adesea
când două grupuri
separate sunt
interdependente în
atingerea obiectivelor
dar au responsabilitate
separată. Care es te natura relațiilor
dintre două grupuri?
Sunt clare scopurile?
Este clară
responsabilitatea? Care
sunt principalele
probleme pe care le
întâmpină cele două
grupuri? Ce condiții
structurale favorizează
sau inhibă eficacitatea
managementului de
interfață? Interviurile, observația
efectuată de către o a
treia parte și observarea
întâlnirilor sau
ședințelor de grup sunt
metode folosite în mod
curent pentru
diagnosticarea acestor
procese.
Relațiile superior –
subordonat Autoritatea formală din
organizații presupune că
unii conduc iar ceilalți îi
urmează: aceste situații
sunt în mod frecvent
surse de probleme
organizaționale. Care sunt stilurile de
leadership
predominante? Ce
probleme apar între
superiori și subordonați?
Chestionarele dezvăluie
normele și climatul
general referitor la
leadership. Interviurile
și chestionarele relevă
comportamentele de
leadership d orite.
Sistemele tehnologice și
inginerești Toate organizațiile se
bazează pe multiple
tehnologii – producție și
operare, procesare de
informații, planificare,
marketing etc. – pentru
realizarea de produse și
prestare de servicii. Există tehnologie
adecva tă pentru
obținerea unei
performanțe
satisfăcătoare? Care este
stadiul actual tehnologic
(tehnologia de ultimă
oră) și cât de
comparabilă este cu ea
tehnologia organizației?
Sunt necesare schimbări
tehnologice? În general, acest
domeniu nu se află în
sfera de expertiză a
consultantului pe
probleme de Dezvoltare
organizațională. Acesta
trebuie să caute ajutor
din partea «experților» ,
fie din interiorul , fie din
exteriorul organizației.
Interviurile și discuțiile
de grup focalizate pe
tehnologie sunt printre
cele mai bune căi de a
determina cât de
adecvate sunt sistemele
tehnologice. Uneori
experții externi
realizează un audit și fac
recomandări, alteori cei
interni.
Managementul strategic
și planificarea pe
termen lung Monitorizarea mediului,
adăugarea de sa u
renunțarea la anumite Cine sunt responsabil ii
«de a privi înainte» și cu
luarea deciziilor pe Interviurile cu
realizatorii -cheie de
politici, discuțiile de

«produse» , anticiparea
unor evenimente
viitoare și luarea
deciziilor ce afectează
pe termen lung
viabilitatea organizației
trebu ie practicate pentru
ca organizația să rămână
efica ce și competitivă.
Viziunea și misiunea
stabilesc ca drul
strategiei. termen lung? Dețin
aceștia instrumente și
susținere adecvate? S -au
dovedit a fi eficace
deciziile pe termen lung
recente? Care este natura
solicitărilor actuale și
viitoare ale mediului?
Care sunt competențele
și punctele forte
specifice ale
organizației? Misiunea
este clară și larg
împărtășită? grup și examinarea
documentelor istorice
generează o bună
cunoa ștere a acestei
dimensiuni.
Învățarea
organizațională Învățarea din succesele
și eșecurile trecutului,
din «petele negre» ale
prezentului și de la toți
membrii organizației
este esențială pentru a
rămâne competitivi și
energici și pentru a
dezvolta noi p aradigme. Care ne sunt punctele
forte și care sunt zonele
problematice? Ce
observații, idei, sugestii
sunt disponibile din
partea tuturor membrilor
organizației?
Comportamentul nostru
actual concordă cu
lucrurile cărora ne
dedicăm?
Înregistrăm/Notăm în
documente filosofia
noastră, ce învățăm și
progresele noastre? Interviuri, chestionare,
metode de diagnosticare
a grupului; examinarea
asumpțiilor și culturii;
jocuri și exerciții pentru
a produce
conștientizarea
dizabilităților
organizaționale de
învățare; e xaminarea
rutinelor defensive;
vizionarismul, incluzând
analiza mediului.

TABELUL 3. 2. DIAGNOZA PROCESEL OR ORGANIZA ȚIONALE (French și Bell, Jr., 1999,
p. 112 -115)

Etapele diagnozei
Întrucât și în cazul acestei probleme există mai multe puncte de vedere , ne-am oprit asupra celui
emis și conturat de Eugen Burduș în lucrarea „ Managementul schimbării organizaționale” care identifică
două etape principale (Bur duș, 2000, pp. 92-98):
1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activități de del imitare a ariei de
studiu, constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei și selectarea celor mai adecvate metode și
instrumente necesare realizării acesteia.
2. Investigația și analiza – cuprinde următoarele subetape:
2.1. Culegerea și sistema tizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes
(financiar, comercial, de producție, resurselor umane, cercetării -dezvoltării, managerial etc.) , în funcție de
tipul de program și respectiv tipul de diagnoză aplicate. De asemenea , obiectiv ele influențează și metodele
și instrumentele de colectare a datelor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observația și
analiza secundară (consultarea documentelor).

2.2. Evidențierea simptomelor semnificative care reprezintă cele mai mar i diferențe sesizabile
între standardele de performanță (ceea ce se aștepta să se realizeze) și performanța propriu -zisă (ceea ce s -a
realizat în realitate) și care pot fi analizate utilizându -se metode cantitative și calitative.
2.3. Evidențierea punctelo r forte și punctelor slabe și a cauzelor care le generează, analiză care,
utilizând aceleași tipuri de metode ca și în cazul subetapei anterioare, trebuie să realizeze în final
conexiunea dintre simptomul semnificativ și cauzele primare.
2.4. Elaborarea re comandărilor pentru eliminarea disfuncționalităților sau exploatarea
oportunităților, de la caz la caz.
2.5. Postdiagnoza – cuprinde:
– finalizarea redactării studiului;
– multiplicarea și difuzarea studiului tuturor membrilor și unităților din organizație care sunt
implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizațională;
– discutarea problemelor;
– definitivarea recomandărilor;
– întocmirea programului de implementare (intervențiile) cu precizarea competențelor,
responsabilitățil or și termenelor de aplicare.

Modelul de diagnoză organizațională Huse -Cummings
Prezentat de Edgar Huse și Thomas Cummings în lucrarea „ Organization Development and
Change” , acest model se conturează pornind de la modelul sistemelor deschise și conturându -se pe trei
nivele, la fiecare dintre acestea urmărindu -se input -rile (intrările), componentele corespunzătoare nivelului
respectiv și output -urile (ieșiril e) (Huse și Cummings, 1985, pp. 38-60).

FIGURA 3. 1. MO DEL DE DIAGNOZĂ ORGA NIZAȚIONALĂ (Huse și Cummings, 1985, p.
39)

La nivel organizațional avem:
Intrări (Input-uri):
Strategia – planul de acțiune ce definește cum își va folosi o organizație resursele pentru a obține
avantaje competitive în mediul în care activează.
Mediul de sarcină – totalitatea părților/elementelor mediului exterior care sunt relevante în
atingerea obiectivelor (furnizori, clienți, concurență etc.). Strategia

Mediul de
sarcină GRUP INDIVID
Tehnologia
Structura

Sistemele de măsurare (și control)

Sistemele de resurse umane

Cultura (organiz.)

Eficiența

organizațională

Eficiența grupului

Eficiența

individual ă

Designul
organizațional
Designul
organizațional

Designul grupului

Caracteristici
personale Structura sarcinii

Componența
Normele de
performanță
Relațiile
interpersonale
Varietatea
aptitudinală

Identitatea sarcinii

Semnificația sarcinii

Auto nomia

Feedback -ul
rezultatelor INTRĂRI
COMPONENTE
IEȘIRI
ORGANIZAȚIE

Componente (corespunzătoare nivelului organizațional) :
Tehnologia – se referă la modul în care organizația convertește resursele în produse și/sau servicii;
include metode de producție, flux tehnologic/operațional și echipamente.
Structura – presupune modalitățile organizaționale de divizare/repartizare a muncii pe componente
orizontale și pe nivel uri ierarhice pe verticală.
Sisteme de măsurare și control – metode de colectare, evaluare și diseminare a informațiilor
referitoare la grupurile și indivizii din organizație; controlează și detectează devierea de la obiective.
Sistemul/sistemele de r esurse umane – întregul set de activități specifice domeniului și care
urmăresc maximizarea rezultatelor în raport cu investiția în capitalul uman al organizației (planificare a
personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evalua rea, dezvoltarea, disciplinarea
etc.).
Cultura organizațională – setul de valori și convingeri împărtășite de majoritatea membrilor
organizației, care tind să le conserve și să le promoveze.
Ieșirile (Output -urile)(nivelului organizațional) :
Eficiența orga nizațională (se poate măsura de ex. prin impactul asupra mediului, convertirea unora
dintre rezultate în investiții etc.).

La nivelul grupului avem:
Intrări (Input -uri):
Designul organizațional – se referă la componentele corespunzătoare nivelului organiz ațional ce
formează cadrul în care își desfășoară activitatea grupurile.
Componente (corespunzătoare nivelului grupului) :
Structura sarcinii – se referă la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului; variază de -a
lungul a două dimensiuni: regle mentarea comportamentelor de sarcină (specifice muncii) și coordonarea
membrilor grupului.
Componența – se referă la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de diferențiere
(de ex. vârsta, pregătirea profesională, experiența, aptitudinile etc.).
Normele de performanță – convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acesta
trebuie să -și îndeplinească sarcinile; derivă din interacțiunea membrilor grupului și servește ca ghid al
comportamentului de grup.
Relațiile interpersonale – se referă la aspectele psihosociale ale relațiilor umane din grup ce pot
afecta activitatea și randamentul acestuia.
Ieșirile (Output -urile)(nivelului grupului) :
Eficiența grupului (care se poate măsura de ex. prin calitatea deciziilor luate, a muncii î n echipă,
coeziunea de grup etc.).
La nivel individual avem:
Intrări (Input -uri):

Designul organizațional – se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizațional ce
formează cadrul în care individul reprezintă cea mai mică unitate.
Designul gr upului – se referă la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un
individ și postul său corespunzător.
Caracteristicile personale – vârstă, educație, experiență, aptitudini etc.
Componente (corespunzătoare nivelului individual) :
Varietatea aptitudinală – gama de activități și de deprinderi corespunzătoare acestora, solicitate de
un anumit post.
Identitatea sarcinii (de serviciu) – măsoară gradul în care un post solicită/presupune desfășurarea
unui segment de activitate profesională id entificabil și relativ complet.
Semnificația/Importanța muncii – identifică gradul în care munca desfășurată în conformitate cu un
anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social.
Autonomia – indică gradul în care specificul unui post oferă o libertate mai mare de planificare a
muncii și de stabilire a metodelor de lucru.
Feedback -ul asupra rezultatelor – se referă la gradul în care un anumit tip de activitate profesională
furnizează prestatorului ei informații directe și clare despre eficacitatea performanțelor sale.
Ieșirile (Output -urile)(nivelului individual) :
Eficiența individuală – se poate măsura prin cantitatea și calitatea munciii, satisfacția profesională,
absenteism, dezvoltarea profesională etc.

Urmărind reprezentarea grafi că a acestui model de diagnoză, constatăm că, pe fiecare nivel, între
Intrări și Componente nu se evidențiază o relație de determinare (reprezentată printr -o săgeată) ca în cazul
relației Componente – Ieșiri , ci una de concordanță, de strânsă corespondență și articulare a acestor
elemente (reprezentată prin acolade).
Un alt lucru important de reținut referitor la acest model de diagnoză este faptul că Componentele
de la nivel urile superioare se transferă la nivel urile inferioare, transformându -se în Intrăr i, astfel
realizându -se o conexiune strânsă între toate sursele de informații relevante în problema schimbării
organizaționale și conducând la o imagine articulată a situației.

CULEGEREA ȘI ANALIZA DATELOR
Aceste două activități fac parte și reprezintă e tape distincte din cadrul procesului de diagnoză
organizațională.
Edgar F. Huse și Thomas G. Cummings le asociază alte două activități, o etapă preliminară și o
etapă post -analitică, construind astfel un model cu patru etape (Huse și Cummings, 1985, pp. 63-79).

Etapa preliminară – dezvoltarea relației consultant -membrii organizației (cuprinși în
proiectul/programul de dezvoltare/schimbare organizațională)

Această relație este foarte importantă întrucât natura ei influențează cantitatea, calitatea și
utilit atea informațiilor și datelor colectate. Este asemănătoare unui contract de colaborare în vederea
realizării diagnozei ( diagnostic contract în original).
Huse și Cummings propun un ghid orientativ compus din următorul set de întrebări îndrumătoare
care, p rin răspunsurile pe care le presupun din partea consultantului (sau a echipei de specialiști, dacă e
cazul), îi asigură acestuia (acestora) șansele de a obține o colaborare cât mai bună și mai eficientă cu
reprezentanții organizației (Huse și Cummings, 198 5, pp. 64 -65):
1. Cine este consultantul? (introducerea persoanei);
2. De ce se află în organizație și ce trebuie să facă? (definirea obiectivelor diagnozei, explicarea
rolului activității de diagnoză în proiect/programul de dezvoltare/schimbare organizați onală);
3. Pentru cine lucrează? Pe cine reprezintă? Cine l -a solicitat? (Dacă consultantul lucrează pentru
un comitet format atât din manageri cât și din executanți, acest lucru îl va ajuta în dezvoltarea unor relații
avantajoase pentru obținerea de date) ;
4. Ce dorește consultantul de la reprezentanții organizației și de ce? (cuantifică efortul și timpul cu
care contribuie membrii organizației; în acest moment este deosebit de important să se pună accentul pe
caracterul voluntar al participării);
5. Cum v a proteja consultantul confidențialitatea? (asigurarea anonimatului garantează obținerea
unor răspunsuri sincere ale angajaților);
6. Cine va avea acces la datele prelucrate? (se pune accentul pe caracterul colaborativ al diagnozei,
pe faptul că angajații ar trebui să identifice cauzele propriilor probleme pe baza datelor obținute tot cu
ajutorul lor);
7. Ce câștigă membrii organizației? (explicarea clară a beneficiilor ce vor duce la o îmbunătățire a
situației organizației);
8. Se poate avea încredere în c onsultant? (este o întrebare cu caracter general, bazându -se pe
abilitățile consultantului de a răspunde cât mai bine celorlalte întrebări de până aici; obținerea unui răspuns
final afirmativ mai este garantată și prin realizarea unor discuții deschise, fa ță-în-față cu toți cei implicați în
program, discuții cărora să li se acorde un timp adecvat de desfășurare).

Culegerea datelor
Metodele, tehnicile și instrumentele de colectare în vederea realizării diagnozei sunt aceleași cu
cele care se folosesc și în alte tipuri de cercetări: chestionarul, interviul, observația și măsurătorile non –
intruzive precum consultarea surselor secundare (documentele organizației) (Huse și Cummings, 1985, p.
65).
Le trecem într -o prezentare sintetică în tabelul de mai jos, opri ndu-ne doar la câteva caracteristici
generale (avantaje și dezavantaje) care ajută la selectarea celei/celor mai adecvate metode în raport cu ceea
ce dorim să cercetăm printr -o diagnoză realizată în vederea dezvoltării/schimbării organizaționale.

Metoda Avantaje Dezavantaje
Interviurile 1. Adaptive – permit colectarea de
date de la o gamă largă de subiecți
2. Surse de date consistente
3. Empatice
4. Pot construi/dezvolta relații 1. Costisitoare
2. Răspunsuri părtinitoare ale
respondenților
3. Dificultăți în cuantificarea și
interpretarea datelor
4. Subiectivism excesiv în relatări
Metoda Avantaje Dezavantaje
Chestionarele
1. Răspunsurile sunt cuantificabile
și ușor sintetizate
2. Ușor de utilizat în cazul unor
eșantioane mari
3. Relativ necostisitoare
4. Pot furniza un volum mare de
date 1. Nonempatice
2. Întrebările predeterminate pot
omite anumite probleme
3. Suprainterpretarea datelor
4. Răspunsuri părtinitoare

Metoda Avantaje Dezavantaje
Observația 1. Colectează date despre
comportamente în locul impresiilor
despre comportamente
2. În timp real, nu retrospectiv
3. Adaptivă 1. Dificultăți de codare și de
interpretare
2. Lipsa consistenței în problema
eșantionării
3. Părtinire din partea
observatorului și fiabilitate
discutabilă
4. Costisitoare
Meto da Avantaje Dezavantaje
Măsurătorile non -intruzive 1. Non -reactive – absența
răspunsurilor părtinitoare
2. Nivel înalt de validitate
3. Ușor cuantificabile 1. Dificultăți privind căutarea și
accesarea de informații
2. Incertitudini privind validitatea
3. Dificultăți de codare și de
interpretare

TABELUL 3. 3. COMPARAREA DIFERI TELOR METODE DE COLE CTARE A DATELOR
(Nadler, 1977, p. 119, apud Huse și Cummings, 1985, p. 72)

Metode specifice de analiză diagnostică utilizate în proiectele/programele de
schimba re/dezvoltare organizațională

Kurt Lewin ne propune o metodă specifică numită analiza câmpului de forțe (Lewin, 1951 , apud
Huse și Cummings, 1985, pp. 72-73). Esența acestei metode o reprezintă două mari categorii de forțe,
forțele favorabile schimbării și forțele de menținere a status quo -ului (a situației actuale a organizației). În
cadrul fiecărei categorii se realizează o evaluare a fiecărei forțe în parte (mărimii fiecăreia) , cu scopul de
identifica principalele bariere în fața schimbării și a principa lelor căi de a le depăși.

FIGURA 3. 2. ANALIZA C ÂMPULUI DE FOR ȚE ÎN PROBLEMA PERFORMAN ȚELOR
UNEI ECHIPE DE LUCRU (Huse și Cummings, 1985, p. 73)

În acest caz informația poate fi colectată printr -un interviu de grup în care membrii să fie solicitați
să identifice factorii de menținere a nivelului actual de performanță și pe cei care ar putea determina un
nivel superior de performanță. Mai mult decât atât, li se solicită să evalueze și puterea fiecărui factor -forță
în parte, valoarea medie a evaluării fiind reprezentată în schema de mai sus prin săgeți de lungimi diferite.
Se evidențiază astfel două forțe mai puternice favorabile creșterii nivelului de performanță
(competiția/concurența cu alte echipe care desfășoară activități similar e și presiunile supervizorului) și două
forțe mai puternice de menținere a nivelului actual de performanță (normele de performanță ale
echipei/grupului și deprinderi puternic înrădăcinate (Well -Learned Skills)). Conform concepției lui Lewin,
în această si tuație eforturile ar trebui îndreptate spre reducerea forțelor de rezistență la schimbare (cele de
menținere a status quo -ului), întrucât această strategie ar conduce la reducerea tensiunilor și conflictelor Competiție/Concurență cu alte echipe Tehnologie nouă
Materie primă mai bună
Presiunile supervizorului Normele de performanță ale echipei/grupului
Frica de schimbare
Deprind eri puternic înrădăcinate
(Well -Learned Skills)
Nivelul
actual de
performanță Nivel
superior de
performanță Satisfacția membrilor echipei/grupului Forțe pro -schimbare Forțe de menținere a status quo -ului

care ar putea apărea mai degrabă dacă eforturile ar fi orientate spre amplificarea forțelor favorabile
schimbării.
Un alt model specific de analiză a datelor în cadrul unui proiect/program de schimbare/dezvoltare
organizațională este propus de Eugen Burduș în lucrarea Managementul schimbării organizațio nale
(Burduș, 2000, p. 97) și poartă denumirea de arbore al conexiunilor „cauză -efect” . Exemplul oferit de
Eugen Burduș provine din sectorul privat dar, dincolo de inconvenientul de a se ocupa de un simptom
semnificativ inexistent în sectorul public și anu me profitul, el este binevenit pentru că ne oferă o imagine
deosebit de complexă a potențialului acestei metode.

Simptom semnific ativ: Nerealizarea profitului net
Puncte slabe externe:
– Prețul ridicat al produselor
– Calitatea produselor inferioară
față de cea a competitorilor
– Canale de distribuție
necorespunzătoare Puncte slabe interne :
– Nerealizarea cifrei de afaceri
– Costuri le de producție mari
– Utilizarea necorespunzătoare
a capacității de producție
– Organizare structurală
necorespunzătoare
Cauze intermediare :
– Insuficienta cunoaștere a
exigențelor cumpărătorilor
– Lipsa unei acțiuni de
promovare a produselor Cauze intermediare :
– Cheltuieli excedentare cu
conducerea administrativă
– Utilizarea unor metode
necorespunzătoare de calculație
a costurilor
Cauze primare:
– Calificarea slabă a muncitorilor și încadrarea necorespunzătoare cu personal
– Motivarea necorespu nzătoare a personalului de conducere și execuție
– Stabilirea normelor de muncă sub presiunea sindicatelor

FIGURA 3. 3. ARBORELE CONEXIUN ILOR „CAUZĂ -EFECT” (Burduș, 2000, p. 97)

Remarcăm că modelul exemplificat mai sus pornește de la un simptom semnificativ și identifică
într-o succesiune inversă succesiunii tradiționale liniare cauză -efect puncte slabe și cauze intermediare (de
proveniență diferită, internă și externă ), conducând în final la ceea ce reprezintă principal a provocare în
cadrul etapei diagnostice și anume identificarea cauzelor primare ale simptomului semnificativ. Remarcăm
de asemenea că în exemplul dat avem de -a face cu un simptom semnificativ negativ dar există și situații în
care avem un simptom semnific ativ pozitiv , iar atunci modelul ne va ajuta să identificăm în primul rând
puncte forte în locul celor slabe .

Feedback -ul datelor (rezultatelor diagnozei)
Această ultimă etapă legată de activitățile de colectare și analiză a informațiilor și datelor este
foarte importantă pentru că de modul în care este ea realizată depinde succesul intervențiilor al căror scop
este obținerea schimbării dorite în interiorul organizației.
După cum ne arată schema logică de mai jos, realizarea feedback -ului datelor obținute prin analiza
diagnostic conduce (sau nu o face) la schimbarea dorită, implicând câteva elemente suplimentare din cadrul
organizației: structuri, procese și energie (Huse și Cumings, 1985, pp. 76 -77). Dacă primele două elemente
ne sunt destul de clare, mai rămâne să -l lămurim pe cel de -al treilea. Energia, în contextul problematicii
dezvoltării organizaționale și a managementului schimbării , se referă la resursa umană implicată care poate
furniza, atunci când este bine condusă și administrată, un valoros po tențial volitiv sau intențional ce poate fi
fructificat cu ajutorul unui impuls dat pentru a se îndrepta într -o anumită direcție. Corectitudinea sau
incorectitudinea acestei direcții depinde de competența și experiența celor care răspund de implementarea
unui asemenea program de dezvoltare/schimbare organizațională și , nu în ultimul rând , de modul în care
reușesc să fructifice acest întreg proces de feedback.

ENERGIA
RESPINGE ȘI
COMBATE DATELE

REZISTENȚĂ
ANXIETATE
NICI O
SCHIMBARE REALIZAREA
FEEDBACK -ULUI
FEEDBACK -UL
CREEAZĂ
ENERGIE? NU NICI O
SCHIMBARE
DA
CARE ESTE
DIRECȚIA
ENERGIEI? ENERGIA ESTE
FAVORABILĂ
DATELOR,
IDENTIFICĂRII ȘI
REZOLVĂRII
PROBLEMELOR

EXISTĂ STRUCTURI
ȘI PROCESE
ORGANIZAȚIONALE
CARE SĂ
TRANSFORME
ENERGIA ÎN
ACȚIUNE? FRUSTRARE
EȘEC
NICI O
SCHIMBARE NU
DA

SCHIMB ARE

FIGURA 3. 4. EFECTE POSIBILE A LE FEEDBACK -ULUI D IAGNOSTIC (Huse și Cummings,
1985, p. 77)

Efectul feedback -ului depinde de doi factori majori: conținutul informațional și procesul de
comunicare a datelor (Huse și Cummings, 1985, pp. 76-79).

CONȚINUTUL (informațional)
Este necesar să aibă următoarele o pt proprietăți, el trebuind să fie:
1. Relevant (proprietate ce se obține în primul rând prin includerea managerilor și a angajaților
reprezentanți ai organizației în activitatea de culegere a datelor);
2. Inteligibil (condiție îndeplinită prin utilizarea cât mai frecvent posibil a graficelor și
schemelor);
3. Descriptiv (se referă la faptul că datele comunicate trebuie să fie legate de comportamente
reale; în acest sens este indicată utilizarea exemplelor și a ilustrațiilor);
4. Verificabil (se referă la acuratețe și validitate; de exemplu, explicarea eșantionului utilizat sau a
distribuției de frecvență);
5. Limitat (Restrâns) (dacă nu se respectă această condiție , se poate ajunge la o supraîncărcare a
angajaților cu informație, cu efecte n egative asupra acțiunilor ulterioare);
6. (Să aibă) Impact (datele să fie restrânse și focalizate pe problemele pe care oamenii le pot
stăpâni, le pot schimba);
7. Comparativ (când este posibil, să se utilizeze puncte de referință pentru situarea grupului vizat
într-un context mai larg);
8. Nefinalizat (datele comunicate nu constituie un scop în sine, ci un stimul de acțiune, un punct
de pornire pentru discuții, diagnoze suplimentare (dacă este cazul) și rezolvarea problemelor).

PROCESUL (de comunicare a d atelor obținute prin diagnoză)
Acesta se realizează în cadrul unor întâlniri, ședințe sau serii sau sesiuni de întâlniri și ședințe.
Huse și Cummings subliniază șase principale caracteristici ale acestui proces:
1. Motivarea puternică a tuturor membrilor o rganizației implicați în proiect/program de a utiliza
datele ce le sunt comunicate (în mod surprinzător, sunt invocate atât stimulentele cât și metodele coercitive
pentru respectarea acestei condiții);
2. Asigurarea asistenței în utilizarea datelor;
3. Str ucturarea întâlnirilor (altfel poate apărea pericolul transformării într -un haos general);
4. Asigurarea unei componențe adecvate (a grupului de discuții care e indicat să fie compus din
indivizi cu probleme comune sau similare, fie că sunt membri ai acele ași echipe, fie că fac parte din echipe
diferite);

5. Asigurarea unei puteri adecvate (a membrilor grupului) (identificarea și clarificarea distincției
dintre problemele pe care aceștia le pot schimba, cele pentru care pot face recomandări și cele asupra c ărora
nu au control; dacă puterea tinde spre zero, apare pericolul transformării discuțiilor în simple exerciții
abstracte);
6. Asigurarea asistenței procesului în sine (printr -un consultant sau un membru competent al
grupului).

Cap. 4. INTERVENȚIILE ÎN PROGRAMELE DE MANAGEMENT AL SCHIMBĂRII
ȘI DE DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ

Intervențiile sunt “seturi de activități structurate în care anumite componente organizaționale
(grupuri țintă sau indivizi) sunt angajați în îndeplinire a uneia sau mai multor sarcini ce au ca scop
îmbunătățirea organizațională sau dezvoltarea individuală” (French și Bell, Jr., 1999, p. 145).
Pentru implementarea intervențiilor de dezvoltare sau schimbare organizațională, Wendell și
French propun luarea în calcul a următoarelor condiții esențiale (French și Bell, Jr., 1999, p p. 146-148):
I. Realizarea unui plan general sau a unei strategii de intervenție în cadrul oricărui program de
dezvoltare sau schimbare organizațională, care să răspundă unui set minim de întrebări fundamentale
precum :
1. Ce dorim să realizăm?
2. Care este cel mai adecvat moment, durata optimă și cea mai potrivită ordine de desfășurare a
intervențiilor?
3. Ce am învățat din diagnoză despre obstacole și bariere, despre dorința de schimbar e, despre
sursele de energie necesare etc.?
II. Structurarea adecvată a activităților :
1. pentru a include persoanele relevante, afectate de problema/problemele în cauză;
2. pentru ca persoanele vizate să fie orientate spre problemele și/sau oportunitățile identificate de
consultanți și/sau membrii organizației;
3. pentru ca obiectivele și căile de atingere a lor să fie clare;
4. pentru a garanta o probabilitate mare de obținere a succesului;
5. pentru a asigura învățarea practică și teoretică;
6. pentru ca membrii organizației să fie “descătușați” și nu anxioși și defensivi;
7. pentru ca membrii organizației să învețe cum să rezolve problemele dar și “să învețe cum să
învețe”;
8. pentru a se învăța mai mult, atât despre sarcină (ce trebuie făcut?) cât și de spre proces (cum
trebuie făcut?);
9. pentru ca indivizii să fie implicați cu întreaga lor personalitate, nu parțial.
III. Selectarea și ordonarea corectă a intervențiilor :
1. pentru maximizarea datelor diagnostice ;
2. pentru maximizarea eficacității prin o rdonarea intervențiilor astfel încât acțiunile anterioare să
contribuie la eficientizarea acțiunilor ulterioare;
3. pentru maximizarea eficienței prin conservarea timpului, energiei și a banilor;
4. pentru maximizarea rapidității cu care e obținută îmbunăt ățirea organizațională;
5. pentru maximizarea relevanței , prima dată efectuându -se intervențiile cu impact asupra
individului și a culturii organizaționale și apoi cele cu impact asupra sarcinilor și a performanței;

6. pentru minimizarea tensiunilor psihol ogice și organizaționale .
IV. Conștientizarea faptului că intervenții diferite au dinamici diferite și produc efecte diferite
pentru că se bazează pe mecanisme cauzale diferite . Ținând cont de acest lucru, Robert Blake și Jane
Mouton au identificat următoa rele tipuri de inter venții (Blake și Mouton, 1964, pp. 281 -283, apud French și
Bell, Jr., 1999, p. 148):
1. Intervenții bazate pe discrepanță (dintre acțiuni, atitudini etc.);
2. Intervenții bazate pe teorie (cunoștințe din domeniul științelor comportament ale utilizate în
explicarea comportamentelor din momentul implementării programului);
3. Intervenții procedurale (analiza critică a ceea ce s -a făcut pentru a se vedea dacă s -au folosit
cele mai adecvate metode);
4. Intervenții relaționale (focalizate pe r ezolvarea relațiilor interpersonale cu o încărcătură
psihologică negativă);
5. Intervenții experimentale (două planuri de acțiune sunt testate din punctul de vedere al
consecințelor lor, înainte ca o decizie finală să fie luată);
6. Intervenții dilematice (utilizează o dilemă emergentă sau impusă pentru o mai atentă examinare
și identificare a posibilelor soluții de rezolvare a problemei);
7. Intervenții perspectivale (reorientează atenția dinspre problemele momentului spre context, spre
perspectiva istoric ă, spre obiectivele propuse pentru viitor , pentru a putea analiza dacă acțiunile prezentului
nu au deviat cumva de la ținta inițială);
8. Intervenții structural -organizaționale (solicită examinarea și evaluarea cauzelor structurale care
au condus la inefic iență organizațională);
9. Intervenții culturale (se focalizează pe mituri, legende, tradiții, practici curente – elementele
definitorii ale culturii organizaționale).
În consecință, în funcție de tipul și natura lor cauzală, de la intervenții putem să așt eptăm
următoarele rezultate (French și Bell, Jr., 1999, pp. 149 -150):
1. Feedback (se referă la obținerea de informații despre sine, ceilalți, procese de grup sau dinamică
organizațională, la care individul n -a mai avut acces până în acel moment, informați i care să contureze o
imagine obiectivă a realității).
2. Conștientizarea schimbării normelor socioculturale sau a normelor disfuncționale actuale
(oamenii tind să se se alinieze noilor “reguli ale jocului” sau să -și schimbe atitudinea și comportamentul
când sesizează o discrepanță între ceea ce li se oferă conform condițiilor și regulilor prezentului și ceea ce
doresc ei să obțină).
3. Intensificarea interacțiunii și a comunicării (conduc la schimbări în atitudinile și
comportamentele indivizilor și/sau gr upurilor întrucât le permit acestora să verifice cât de compatibili sunt
în plan social din punct de vedere al valorilor și covingerilor specifice).
4. Confruntare (se referă la descoperirea și examinarea diferențelor de norme, valori, convingeri
sau atitu dini cu scopul de a elimina obstacolele din calea unei interacțiuni eficiente).

5. Educare (în sensul său larg, dezvoltă cunoștințele (teoretice), aptitudinile, deprinderile
(practice), convingerile etc.).
6. Participare (creșterea numărului de indivizi i mplicați în rezolvarea problemelor, luarea
deciziilor, producerea de noi idei îmbunătățește calitatea deciziilor luate, gradul de acceptare a acestora,
nivelul de satisfacție la locul de muncă etc.).
7. Creșterea responsabilității (clarificarea responsabi lităților indivizilor și monitorizarea activității
acestora conduc la îmbunătățirea performanțelor).
8. Îmbunătățirea energiei și a optimismului (activitățile motivatoare și mobilizatoare îi determină
pe oameni să se îndrepte spre un viitor dezirabil dar ș i accesibil în același timp).

Clasificarea intervențiilor
Există un număr foarte mare de tipuri de intervenții. Edgar Huse și Thomas Cummings ne propun
în lucrarea “Organization Development and Change” următoarele patru mari categorii în care le cuprind p e
cele mai importante, în funcție de țintele primare pe care acestea le vizează (Huse și Cummings, 1985, p p.
82-370):
I. Intervențiile asupra proceselor interumane – sunt focalizate pe angajații din cadrul
organizațiilor și pe aspectele legate de interacț iunea dintre aceștia, cum ar fi comunicarea, conducerea,
rezolvarea problemelor, dinamica grupurilor etc. În această categorie sunt cuprinse următoarele tipuri de
intervenții:
I.1. Grupul –T – se bazează pe o învățare experimentală, grupul -T de bază presupu nând un număr
de 10 -15 indivizi care nu se cunoșteau între ei până în acel moment și care, împreună cu instructorul lor, își
examinează propriile comportamente cât și pe cele ale celorlalți în urma interacțiunii lor sociale.
I.2. Consultarea procesuală – se focalizează pe relațiile interpersonale și pe dinamica socială ce se
manifestă la nivelul echipelor de muncă. Un consultant îi ajută pe membrii echipei să diagnosticheze
funcționarea grupului și să conceapă soluții adecvate pentru probleme precum conflic tele disfuncționale,
comunicarea defectuoasă sau norme de lucru ineficiente. Scopul este ca cei implicați să dobândească
competențele necesare pentru ca singuri să -și identifice și să -și rezolve problemele.
I.3. Intervenția celei de a treia părți . Această metodă de schimbare se focalizează pe relațiile
interpersonale disfuncționale din organizații. Conflictele interpersonale pot deriva din probleme strict
profesionale cum ar fi neînțelegerile privitoare la metodele de lucru sau din probleme sociale cum ar f i
deficiențele comunicaționale. Intervenționistul (cea de -a treia parte) îi ajută pe oameni să rezolve
conflictele prin metode de tipul negocieriii sau concilierii.
I.4. Activități de construire a echipei (Team building) . Această intervenție se focalizează pe
creșterea eficienței echipelor în îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Asemenea consultării procesuale ,
diagnostichează procesele de grup și structurează soluții pentru rezolvarea problemelor , dar merge ceva mai
departe examinând sarcinile grupului, ro lurile membrilor echipei și strategiile de îndeplinire ale sarcinilor
de serviciu. Mai mult, intervenționistul poate oferi consultanță de specialitate legată de sarcinile grupului.

În aceeași categorie a intervențiilor asupra proceselor interumane , dar la o scară mai largă , mai
sunt cuprinse:
I.5. Feedback -ul cercetării . Constă în colectarea informațiilor despre organizație și retransmiterea
lor către manageri și angajați pentru ca aceștia să -și poată diagnostica problemele și să poată dezvolta
planuri de a cțiune în vederea rezolvării lor. Pentru colectarea datelor se folosesc de obicei chestionarele iar
feedback -ul se realizează cel mai adesea începând cu nivel urile superioare ale ierarhiei organizaționale și
continuând cu cele inferioare.
I.6. Întâlnirile de confruntare organizațională . Este utilizată mai ales când se înregistrează condiții
de stres accentuat la nivel de organizație și când echipa managerială trebuie să -și organizeze resursele
disponibile pentru rezolvarea unor probleme urgente și imediate. Metoda are ca scop mobilizarea
membrilor organizației pentru identificarea problemelor, stabilirea țintelor și trecerea la acțiune. Presupune
implicarea mai multor grupuri de angajați.
I.7. Relațiile intergrup . Asemănător intervenției celei de a treia păr ți, ajută angajații la rezolvarea
conflictelor , numai că se referă la conflicte între două sau mai multe echipe sau departamente. De obicei,
un consultant ajută părțile implicate să identifice cauzele conflictului și să aleagă cele mai adecvate soluții
de rezolvare a situației, pornind de la soluțiile comportamentale (de ex. reducerea interacțiunilor părților
implicate până la un minim necesar) și ajungând până la soluțiile atitudinale (de ex. schimbarea modului de
percepție reciprocă a părților implicate).
I.8. Abordările normative . Aceste intervenții propun o așa -zisă „cea mai bună soluție” managerială
pentru o organizație. Presupun instrumente standardizate de măsurare a practicilor organizaționale și
proceduri specifice de ajutare a membrilor organizație i de a implementa cu succes soluțiile propuse. Două
dintre cele mai cunoscute programe de schimbare și dezvoltare or ganizațională sunt sistemul managerial al
lui Rensis Likert și grila de dezvoltare organizațională a lui Robert Blake și Jane Mouton .
II. In tervențiile tehnostructurale sunt orientate spre raportul dintre angajați și tehnologia și
structurile organizaționale. Tehnologia organizațională se referă la metodele de lucru și la fluxul tehnologic
(luate în sensul lor cel mai larg), în timp ce structu rile se referă la diviziunea muncii , la ierarhia
organizațională și la designul muncii . În această categorie intră:
II.1. Diferențierea și integrarea . Reprezintă una dintre primele abordări contingente ale designului
organizațional. Diferențierea se referă la designul departamentelor cuprinse în organizație iar integrarea la
metodele de coordonare a acestora, ambele fiind raportate la gradul de siguranță și stabilitate al mediului în
care activează organizația.
II.2. Designul structural . Acest program se re feră la diviziunea muncii în organizații, în general,
rezultatul său conducând la trei tipuri de structuri: a. structuri funcționale care divid organizația pe
departamente specializate pe sarcini specifice; b. structuri productive cu organizații structurat e pe
departamente sau unități de producție; c. structuri matriceale care stabilesc structura organizațională
combinând departamentele sau unitățile funcționale cu cele de producție.

II.3. Organizația colaterală . Ace astă intervenție creează o organizație pa ralelă pe care echipa
managerială o poate utiliza pentru a suplini organizația formală existentă inițial . Organizațiile colaterale au
un caracter informal relativ și încearcă să rezolve problemele pe care organizația formală nu reușește să le
rezolve.
II.4. Calitatea vieții profesionale . Reprezintă o categorie mai largă de intervenții focalizate pe
situația angajatului în organizație și pe eficiența organizațională. Se concentrează în primul rând pe
promovarea participării angajaților la procesul de luare a deciziilor. Poate include îmbunătățiri ale
designului muncii, ale sistemului de recompense, ale structurii participative, ale mediului și condițiilor de
lucru (programul zilei de lucru, condițiile fizice, instrumentele și utilajele folosite etc.).
II.5. D esignul muncii . Acest tip de program este preocupat de structurarea muncii echipelor de
lucru dar și a locurilor de muncă individuale. Presupune o gamă largă de intervenții , începând cu abordările
problemelor sistemelor socio -tehnice și încheind cu designu l echipelor de muncă auto -reglatoare, echipe
care pot să -și adapteze singure propriile comportamente de sarcină cu un control extern limitat. Designul
muncii mai include și încercări de dezvoltare a posturilor (a locurilor de muncă) prin asigurarea pentru
angajați a unei diversități mai mari de sarcini, a unei autonomii mai mari și a unui feedback îmbunătățit
asupra rezultatelor muncii.
III. Intervențiile (asupra) managementului resurselor umane se focalizează pe politicile de
personal ale organizațiilor, a cordând o atenție deosebită mecanismelor de integrare a oamenilor în
organizații. Dintre acestea reținem:
III.1. Stabilirea obiectivelor. Urmărește obținerea unei mai bune corelări între obiectivele
organizaționale și cele ale managementului de personal pr intr-o comunicare îmbunătățită și prin stabilirea
în comun a obiectivelor de către manageri și subordonați, fie luați individual , fie ca grup. Aceștia se
întâlnesc în mod regulat pentru a planifica activitatea, a evalua realizările și pentru a rezolva prob lemele în
vederea atingerii obiectivelor.
III.2. Sistemele de recompense . Se ocupă de conceperea și de structurarea recompenselor
organizaționale , pentru a îmbunătăți performanțele și nivelul de satisfacție al angajaților. Presupune
abordări inovatoare ale problemelor legate de salarizare, promovare și alte tipuri de beneficii cum ar fi
vacanțe plătite, sistemele de asigurări suplimentare și de pensii private etc.
III.3. Planificarea și dezvoltarea carierei . Se focalizează pe ajutarea oamenilor în alegerea unei
cariere și organizații adecvate lor și pentru atingerea obiectivelor referitoare la cariera profesională. În
general se adresează managerilor și personalului de specialitate (calificat) și urmărește îmbunătățirea
calității vieții lor profesionale.
III.4. Managementul stresului . Acest tip de program dorește să ajute membrii organizației să facă
față cu bine consecințelor disfuncționale ale stresului la locul de muncă. Îi susține pe manageri în eforturile
de reducere a surselor de stres precum conflictel e de rol (sarcini conflictuale de serviciu) și ambiguitățile de
rol (sarcini de serviciu neclare). Propune metode de reducere a simptomelor specifice stresului cum ar fi
stările de anxietate sau cele hipertensive.

IV. Intervențiile strategice sunt orientat e spre strategia generală a organizației, spre modul în care
aceasta își utilizează resursele pentru a câștiga o poziție avantajoasă în mediul în care își desfășoară
activitatea. Această categorie include următoarele tipuri de intervenții:
IV.1. Planificar ea sistemelor deschise . Această metodă ajută organizațiile și/sau subunitățile
acestora în a -și evalua în mod sistematic relațiile cu mediul și în planificarea îmbunătățirii relațiilor cu
acesta.
IV.2. Cultura corporatistă . Se focalizează asupra susțineri i organizațiilor în dezvoltarea unor
culturi (valori, convingeri, norme) adecvate atât propriilor strategii cât și mediilor în care funcționează. Își
concentrează eforturile spre dezvoltarea unei puternice culturi corporatiste care să -i determine pe membri i
organizației să -și orienteze eforturile în aceeași direcție.
IV.3. Managementul schimbării strategice . Această intervenție presupune o schimbare la nivelul
întregii organizații, în special ca răspuns la nesiguranța mediului în care activează sau la schim bări ale
acestuia. Implică modificarea a trei sisteme organizaționale: tehnic, politic și cultural . Eforturile se
concentrează înspre corelarea sistemelor între ele și a acestora cu mediul extern.

Cap. 5. DEFINI ȚII CONCEPTUALE ALE M ĂSURĂRII PERFORMANȚEI

5. 1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PERFORMANȚĂ

La modul general, C. Bourguignon (Bourguignon, 1995), consideră că performanța este unul
dintre acele „cuvinte potrivite” în care fiecare plasează concepte astfel încât acestea, corespunză tor așezate,
lasă pe seama con textului definirea înțelesului.
Din punct de vedere al înțelesului, termenul de „performanță”, așa cum apare el definit în
dicționarele limbilor engleză, franceză și română se leagă mai mult de ide ea de rezu ltat, obiectiv ati ns,
calitate și mai puțin de evidențierea aspectelor economice sau de eficiență sau de rezultatele economice
înregistrate de diferite organizații (Mayer & Gupta, 1994). Etimologic cuvântul provine din francezul
„performance”. De altfel, unii autori (Anders on & Fagerhaug, 2003), consideră că termenul de performanță
își are originea în epoca feudală, acest cuvânt însemnând „a juca, a interpreta sau a desfășura o acțiune (la
modul general) în domeniul teatrului sau al artelor” .
Dicționarul explicativ al limbii române definește performanța ca: 1. rezultat deosebit de bun
obținut de o persoană într -o competiție sportivă, 2. succes deosebit obținut într -un domeniu de activitate, 3.
tehn indice calitativ de funcționare sau randament (al unui motor, sistem tehnic, al unei mașini unelte etc.).
În acest sens, specialistul While Baird (Baird, 1986) vede performanța ca „o acțiune orientată (care trebuie
exprimată printr -un verb sau un substantiv) prin care se desemnează un eveniment, ambele putând fi
înțelese ori interp retate în termeni de acțiune (obținerea unei acțiuni), ori în termeni de cuantificare a
rezultatelor unui eveniment.”
De asemenea Corvellec H. (Corvellec, 1995) este și el de părere că termenul de performanță poate
simultan să se refere la o acțiune, la un rezultat al unei acțiuni și/sau la gradul de evidențiere a succesului
unei acțiuni în comparație cu alte acțiuni.
Totuși rareori sunt situațiile în care acest concept este definit precis sau explicat de către
specialiști, chiar dacă numeroase lucrări știi nțifice și articole tratează ca subiect principal tocmai conceptul
de performanță (Neely, 2006).
Probabil că acest lucru se explică prin imposibilitatea delimitării clare a sferei noțiunii de
performanță cu aplicații în știința socială sau economică, lucr u demonstrat și de exemplele de definiții date
mai sus al căror grad de generalit ate este grăitor în acest sens.
Din perspectiva definițiilor enunțate, performanța înseamnă:
 Ceea ce fac sau produc oamenii sau mașinile;
 Modalitatea în care cineva sau ceva a cționează, prezintă sau funcționează;
 Prezentare sau acțiune de orice natură efectuată de oameni, mașini;
 Executarea unor ceremonii ori prezentarea unor spectacole sau participarea la o întrecere;
 Maniera în care /eficiența cu care ceva se produce sau reacț ionează în funcție de scopurile propuse;

 Ceva măsurabil prin intermediul fie a unui număr fie prin intermediul unei expresii care permite
comunicarea;
 A desăvârși și termina ceva având o intenție specifică;
 Rezultatul unei acțiuni;
 Abilitatea de a desăvârș i/ potențialul de creare a valorii (satisfacția clienților poate fi privită ca o
măsurare a potențialului unei organizații privitor la clienții din viitor);
 Compararea unor rezultate pe baza unor referințe sau norme (proceduri) selectate sau impuse;
 Surpri nderea rezultatelor raportate la așteptări .
Realizarea performa nței constituie unul dintre obiectivele organizației de natu ră genera lă, pentru că
prin el se rezol vă obiective secunda re subsumate acestuia și în același timp reprezin tă mijlocul de atingere a
obiectivului major al organizației. În a cest sens, anumiți specialiști definesc performanța ca fiind asigurarea
viabili tății firmei în condiții de compet iție internă și intern aționa lă, cu respectarea restri cțiilor impuse de
dezvoltarea d urabilă (Gheorgh iu & Ionescu, 2002).
Noțiunea de performanță este o n oțiune utiliza tă adesea pe ntru aluziile metaforice pe care le
conține; perfo rmanța organiz ațională arată capacitatea individului de a progresa, grație eforturilor constante.
O perfo rmanță nu este bună sau proas tă în sine. Acel ași rezultat poate fi considerat ca o bună
perfo rmanță dacă obiectivul este modest sau o proastă perfor manță dacă obiectivul este a mbițios.
După cum performanța sporti vă se apreciază în raport de scopul pe care și l-a fixat atl etul, prin
referință sau raportare externă (concurenții săi, un record mondial) sau internă (o perfor manță prece dentă),
perfor manța organiza țională este în funcție de obiectivele organizației și de referin țele sale externe sau
interne. Perfor manța este deci, întotdeauna rezultatul sau produsul unei comparații.
Prin urmare se poate concluziona că a fi performant înseamnă a realiza sau a depăși obiectivele
propuse.
Această definiție relevă faptul că: perfor manța depinde de o referin ță – obiectiv sau scop;
performanța este multidi mensională atunci când scopurile sunt multiple; perfor manța este un
subansamblu al acțiunii; perfor manța este subiectivă pentru că este produsul operației, prin natură
subiectivă, care constă în a a propia o realitate de o dori nță.
De asemenea acea stă defini ție dată perfor manței pare inco mpletă deoarece ea se li mitează la a
defini caracteristicile perfor manței fără să caute un mijloc operațional.
Într-o altă abordare, performan ța (Niculescu & Lavalette, 1999) reprezint ă, în fapt, realiz area
obiecti velor organiz aționale indiferent de natura și varietatea lor. Pe de altă parte, vorbind despre
performanță, Niculescu (2003) definește o serie de trăsături caracteristice și definitorii ale conceptului de
performanță. Astfel, în opinia lui trăs ăturile conceptului de performanță sunt:
 universalitatea . Termenul de perfor manță se folos ește în toate domeniile economice, pentru a
caracteriza rezultatele unui anumit tip de activitate. Perf ormanța economică este o modalitate
universa lă de exprimare a e xcelenței economice, sub diferitele ei aspecte;
 concretețea. În do meniul economic perfor manța este un ter men măsurabil prin diver și indicatori.

Caracterul abstract nu este specific domeniului economic decât în situ ația când se fac aprec ieri
generale, la nivel macroeconomic, fără fundamentare analitică pe indicatori . Acest lucru este
firesc, câ tă vreme concretizarea și generalizarea sunt două operații lo gice de sens opus;
concretizarea este s pecifică analizei, iar generalizarea ur mează concretizării și se în temeiază pe ea;
 cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu econom ic în parte. Există o varietate de
modalități de cuantificare a performanței economice. În fun cție de modalitatea aleasă – fizic și/sau
valoric – fiecărui domeniu eco nomic trebuie să îi corespundă indica tori proprii de măsurare;
 cuantificarea personalizată pentru fiecare domeniu econom ic în parte. Există o varietate de
modalități de cuantificare a performanței economice. În funcție de modalitatea aleasă – fizic și/sau
valoric – fiecărui domeniu eco nomic trebuie să îi corespundă indica tori proprii de măsurare.
 raportarea la un refere nțial. Cunoașterea n ivelului performa nței unei organizații se face prin
compararea valorii rezultatului obținut cu o valoare prestabilit ă, care constituie obiectivul de
atins sau prin compararea cu rezultatele age nților economici ce activează în același sector.
În prezent specialiștii Niculescu și Lavalette (1999) definesc perfor manța economică a unei
întreprinderi industriale ca reprezentând echilibr ul insta bil rezultat din evoluția cuplului eficacitate –
productivitate. Eficacita tea întreprinderii este cea care generează productivitatea ei. Aceas tă ordine
operațională are carac ter absolut, deoarece se impune ca o cond iție necesară realizării progresului
econ omic.
Așadar, ca și formulă , performanța se prezintă astfel:

PERFORMA NȚA ECONOMI CĂ = Eficacitate + Productivitate

Eficacitatea desemnea ză nivelul de oper aționalitate obținut de organizație prin identificarea,
exploatarea și gestionarea resurselor sale de dezvoltare, interne și externe, satisfăcând cât mai bine
aștept ările partenerilor săi – clienți, furnizori, a cționari, creditori, etc. Eficacitatea reprezin tă raportul dintre
rezultatele o bținute și rezultatele așteptate de parte nerii externi ai întreprin derii me nționați anterior.
Productivitatea este cond iționată de factori endogeni întreprinderii, fiind expresia fun cționării
interne a acesteia . În acest sens, productivitatea se poate e xprima ca raport între rezultatele operaționale și
mijloacele folosite .
Întreprinderea este eficace când este ca pabilă să identifice și să contr oleze intera cțiunea dintre
sursele sale interne ș i externe de dezvoltare, în cond iții de satisfacere optimă a așteptărilor partenerilor
externi (clienți, furnizori, acționari, credit ori, etc.). Se poate întâmpla ca organizația să fie producti vă, dar să
nu atingă eficacitatea econ omică, în sensul defin iției anterioare.

5. 2. MODELUL CAUZAL AL PERFORMANȚEI

Pentru explicarea a ceea ce înseamnă performanța, din punct de vedere a l procesului de
evidențiere a rezultatelor obținute sau a modului în care s -au desfășurat anumite acțiuni, M. Lebas (1995)
propune un model cauzal al performanței, model care leagă „acțiunile prezente” de „rezultatele viitoare” și
care încercă să privească și să explice termenul de performanță din perspectiva a trei dimensiuni generice,
legate cauzal între ele (fig. 5. 1):
 rezultate;
 procese;
 fundamente .

FIGURA 5. 1. REPREZENTAREA GRA FICĂ A MODELULUI CAU ZAL AL PERFORMANȚEI
(Adaptare după: M. Lebans, 1 995, p. 74)

Acest model, ilustrează extrem de edificator modul în care organizația trece prin procesul de
creare a performanțelor sale, surprinzând procesul complex și schimbător pe care îl comportă conceptul de
performanță .
Potrivit modelului, rezultatel e și ieșirile (output) unei organizații se pot împărți în două mari
categorii, și anume: conceptualizările tradiț ionale și alte conceptualizări.
Dintre conceptualizările tradiționale ale rezultatelor se numără contabilizarea veniturilor, în timp
ce în cate goria „alte conceptualizări” intră de exemplu „accesibilitatea la mediu a firmei”, „climatul social”,
„satisfacția muncii”, toate acestea având o valoare în funcție de tipurile și grupurile de acționari sau
grupurile interesate (stakeholders) .
Rezultatele apar în această viziune ca atribute ale produselor sau serviciilor și care constituie, ca și
analogie, fructele unui copac. Aceste atribute trebuie privite ca elemente ale produselor care constituie o
valoare pentru clienți. Printre aceste atribute eviden t se pot enumera: prețul, calitatea și serviciile, dar pot fi
incluse și alte elemente cum ar fi condițiile de mun că, inovație sau flexibilitate.
Trebuie amintit faptul că aceste atribute pot fi privi te, în fapt, ca bază pentru satisfacția clienților
sau s atisfacția acționarilor în general, fiind în fapt rezultatul proceselor de muncă și acțiune ale
organizațiilor.
Continuând analogia cu un copac aceste procese constituie trunchiul copacului care este
performanța.
Calitatea procesului care generează perform anța își are originea, sau mai bine spus, depinde de
tipurile și fluxurile de informații generate de organizație. Aceste informații care nu sunt vizibile putând fi
considerate "solu l" copacului numit performanță.
Printre aceste tipuri de fluxuri de informa ții se pot enumera: competența, politica de investiții,
nivelul responsabilităților, informații despre piață, imaginea mărcii produselor, tipul de strategie, tipul de
relație dintre clienți și furnizori, toate acestea fiind greu de cuantificat și monitoriz at prin procese de
contabilizare sau sisteme de control.
Prin urmare, conform modelului cauzal, procesul de apariție și de generare a performanței unei
organizații este un proces complex în care rezultatele, adesea, nu apar întâmplător ci mai degrabă ca ur mare
a unor acțiuni și nu în același timp.
În cazul analogiei cu un copac, performanța ca și rezultatele apar ca fructele unui copac. Însă,
precum în natură , pentru a putea culege fructe, ele trebui mai întâi să apară și să se dezvolte, să se
hrănească pe baza substanțelor din sol, substanțe care sunt , în cazul organizațiilor, tipurile de informații.
Hrana acestor fructe este transmisă prin intermediul trunchiului și ramurilor acestui copac, adică prin
intermediul proceselor și activităților.
Importanța ace stui model cauzal al performanței rezidă în faptul că acesta înce arcă să explice
caracterul complex al conceptului de performanță, ținând cont de elementele și legăturile cauzale care se

stabilesc în procesul de generare a performanței. În această viziune, performanța apare ca fiind rezultatul
conștient al proceselor și activităților din organizație și care își iau seva, asemenea fructelor unui copac, din
solul reprezentat de tipurile și fluxurile de informații ale organizație i.

5. 3. DEFINIREA MĂSURĂRII PERFORMANȚEI

Dacă definirea conceptului de performanță comportă anumite greutăți care reclamă o diversitate de
definiții, același lucru se poate spune și despre termenul de „măsurare a performanței”.
De altfel, măsurarea performanțelor este o temă care, d eși este frecvent discutată pe plan mondial,
rareori este definită.
În acest sens, vorbind despre măsurarea performanței, M. Bourne și A. Neely (2003) consideră că
de-a lungul timpului s -au agregat o mulțime de definiții și interpretări, în timp ce M. Powe r (1997)
consideră că această temă a devenit o obsesie pentru practicieni și cei responsabili cu luarea deciziei,
obsesia materializându -se prin dorința exagerată pentru cuantificare.
În literatura de specialitate, măsurarea performanței este privită și de finită prin prisma
următoarelor perspective:
a) măsurarea performanțelor descrisă la modul general, privită ca și proces de măsurare a unor
rezultate;
b) măsurarea performanțelor văzută din perspectiva asigurării eficienței și eficacității;
c) măsurarea performanțe lor ca și instrument necesar evidențierii anumitor aspecte economice;
Prima perspectivă cuprinde categoria de specialiști, care pornind de la premisa că măsurarea
performanțelor are mai multe înțelesuri, definesc acest termen la modul general, ceea ce înse amnă practic a
măsura performanța – legat de ideea de proces îndreptat spre evidențierea rezultatelor, fără a intra în
aspectele specifice.
Astfel, la modul general, H.P. Hatry (2006) definește măsurarea performanței ca un proces
îndreptat spre asigura rea periodic ă de informații valide despre indicatorii de performanță ai rezul tatelor și
ieșirilor (output).
Totodată, vorbind de măsurarea performanțelor în sectorul public, T.H. Poister (2003) consideră și
el că măsurarea performanțelor, la modul general, se poate descrie ca un proces de definire, monitorizare și
utilizare regulată a unor indicatori obiectivi, care arată nivelul de performanță a organizației sau
programului.
Tot în prima categorie de defin iții intră și enunțul dat de A. M. Ghalayini și J.S. Nob le (1996), care
consideră că măsurarea performanței este un proces de măsurare, cu caracter regulat, a rezultatelor și care
se bazează pe folosirea unui set multidimensional de indicator i spre a evidenția performanța.
La a doua perspectivă subscriu special iști care consideră că măsurarea performanței se leagă de
conceptele de eficiență și eficacitate, definind măsurarea performanței ca (Neely et al. , 1995):
 un proces de cuantificare a eficienței și eficacității unei acțiuni;

 măsurătoare folosită pentru a e videnția gradul de eficiență a unei acțiuni;
 un set de măsurători și indicatori necesari cuantificării, atât a eficienței cât și a eficacității unei
acțiunii;
Cea de -a treia categorie de specialiști, referindu -se la măsurarea performanței, definesc acest
termen din perspectiva domeniilor economice unde se dorește a fi evidențiată performanța unei organizații,
respectiv din perspectiva scopurilor la care ajută măsurarea performanței, considerând măsurarea
performanței ca un instrument necesar furnizării de i nformații factorilor de decizie.
În acest sens, Bruce Clark (Neely, 2003) consideră că măsurarea performanței, privită din
perspectiva marketingului, este un instrument menit a cuantifica și a evalua nivelul de satisfacție al
clienților un ei organizații pr ecum și a compara organizația cu organizații concuren te din perspectiva u nor
anumitor criterii de piață.
De asemenea, sub aspectul financiar -contabil, măsurarea performanței este privită ca un
instrument al managementului financiar, îndreptat spre a furniz a informații financiare și de a evidenția
rezultatele financiare ale organizației dorite sau preconizate de către acționari (stakeholders), performanțele
financiare ale unei organizații, în opinia lor, fiind principalul obie ctiv al măsurării performanței.
Interesante sunt punctele de vedere ale lui Michel Labans și Ken Euske (Neely, 2006) referitor la
definirea măsurării performanței, aceștia fiind de părere că, din punct de vedere managerial, acest termen
desemnează „suma tuturor proceselor care conduc ma nagerii să întreprindă o acțiune potrivită și necesară
în prezent care are să creeze și să conducă la o organizație activă și cu rezulta te ridicate în viitor”.

5. 4. ISTORIA ȘI EVOLUȚIA MĂSURĂRII PERFORMANȚEI

Măsurarea performanțelor, este considerată d e anumiți specialiști, ca având rădăcinile în sistemele
timpurii de evidențiere contabilă. În acest sens, H.T. Johnson (1981) citează sistemul contabil folosit de
casa De Medici ca un excelent exemplu de măsurare a performanțelor în perioada pre -industrial ă, sistemul
contabil folosit asigurând o bună evidențiere a costurilor și a produselor tranzacționate, precum și a
veniturilor și profiturilor înregistrate de pe urma tranzacționării, fără a recurge la anumite tehnici sofisticate
cum ar fi analiza și calcu lația de cost.
Totuși, majoritatea specialiștilor consideră că adevărata istorie a măsurării performanței apare
odată cu revoluția industrială (începutul secolului XIX), și trecerea de la producția și comercializarea
mărfurilor manufacturate individual la producția de serie.
Vorbind despre evoluția măsurării performanței, B. Anderson si T. Fagerhaug (2003) consideră că
măsurarea performanței începe o dată cu perioada industrială și o dată cu apariția conceptelor de
productivitate și de măsurare a productivită ții.
În opinia lor, o lungă perioadă (perioada anilor 1900 – 1980) cei doi termeni, respectiv
performanță și productivitate , au fost considerați sinonimi, în ciuda unor înțelesuri diferite pe care le
comportă termenul de productivitate față de termenul de performanță î n anumite contexte și situații.

La modul general, la fel ca și termenul de performanță, și productivitatea exprimă de fapt, evident
într-o formă sau alta, gradul de eficiență al unui proces, activitate sau organizație. De altfel, ca și definiț ie
generală, productivitatea exprimă eficiența utilizării forței de muncă și a mașinilor, fiind de multe ori
exprimată în termeni financiari, lucru care facilitează o mai bună înțelegere și interpretare a acestui termen
(Naghi și Stegerean, 2004).
Tot refe ritor la evoluția măsurării performanțelor, T.D. Fry și J.F. Cocs (1989) sunt de părere, în
studiile lor referitoare la performanță, că , începând cu perioada interbelică , se pun bazele metodelor
tradiționale de măsurare a performanțelor, metode bazate numa i pe evidențierea contabilă și financiară a
rezultatelor firmelor (evidențiind numai câștigurile imediate ale firmelor), fiind concentrate asupra evaluării
rezultatelor obținute în trecut de departamentelor interne ale organizației.
O perioadă semnificativ ă în evoluția conceptelor de performanță și de măsurare a performanțelor
unei organizații o constituie perioada anilor 1980 -1995.
Odată cu dezvoltarea industrială și apariția unei concurențe acerbe pe piețele de desfacere, simpla
evidențiere contabilă a re zultatelor financiare și a costului de producție nu mai constituie surse de încredere
necesare menținerii firmelor pe piață și asigurării succesului viitor al acestora. Evaluarea succesului
organizațiilor numai din perspectiva productivității nu mai poate fi considerată unicul criteriu care să
explice succesul sau insuccesul firmelor pe piață.
De altfel la începutul anilor 1981, O.W. Wight remarca faptul că succesul firmelor japoneze ca și
organizații s -ar datora, în principal, folosirii unor sisteme de măs urare a performanțelor pe termen lung și
nu al măsurării performanțelor financiare imediate (Wight, 1981).
De asemenea, el semnala că, preponderent în firmele japoneze, indicatorul de performanță al unui
angajat nu se bazează pe evidențierea cantității și numărului efectiv de produse efectuate sau pe valoarea
creată de respectivul angajat prin munca sa, ci pe evidențierea respectării fluxului și al programului de zi c u
zi de producere a produselor.
Se poate afirma cu certitudine că începând cu această perio adă termenele care definesc
performanța și măsurarea performanței încep să apară tot mai mult în studiile și în literatura de specialitate,
surprinse ca și concepte cu conotații mult mai complexe și de substrat față de simpla analogie cu
productivitatea. Î n acest sens trebuie remarcate studiile lui D.S. Sink și T.C. Tuttle (1989), întreprinse în
anii 1980, privind măsurarea performanțele în organizații din sfera privată.
Teoria lor privind performanța unei organizații nu se bazează pe o simplă relație de ti p
input/output al angajaților sau pe o cuantificare simplă a productivității, ci consideră acest termen ca fiind
un complex de relații între diferite criterii (criterii evidențiate în figura 5. 2)

FIGURA 5. 2. COMPLEXITATEA REL AȚIEI DINTRE CRITER IILE DE PERFORMANȚĂ
(Sursa: D.S. Sink și T.C. Tuttle, 1989, p. 32)

De asemenea, vorbind despre măsurarea performanței, și R.G. Eccles (1991) consideră că perioada
anilor 1980 poate fi considerată ca și o perioadă de "revoluție" în domen iul măsurării performanței,
perioadă în care atenția comunității academice și a practicienilor s -a îndreptat spre „ce trebuie” făcut de
către organizație în vederea schimbării sistemelor tradiționale de măsurare a performanțelor existente,
bazate pe eviden țierea costului – ca urmare a neajunsurilor acestor metode, cu sisteme mai potrivite, care să
reflecte atât obiectivele curente cât și mediul organizației.
Cert este că în perioada anilor 1980 -1995, au apărut și s -au dezvoltat sistemele moderne de
măsurare a performanței care relaționează diferiți indicatori de performanță financiari cu cei non -financiari.
Pe de altă parte, în această perioadă s -au pus bazele acelor procese pe care o organizație trebuie să
le urmărească și să le urmeze pentru a fi în stare a-și proiecta și a-și implementa acele sisteme de măsurare
a performanței care să îi asigure evidențierea cât m ai clară a performanțelor sale.
De asemenea, în această perioadă au apărut multe dintre modelele și schemele privind măsurarea
performanței, cum ar fi „tabloul de bord echilibrat” – „balanced scorecard” a lui Kaplan și Norton, „prisma
performanței” a lui Kennerley și Neely, „modelul -matrice a performanței” al lui D.P. Keegan, R.G. Eiler și
C.R. Jones, „piramida SMART” a lui Lynch și Cross, „modelul determinanților și al rezultatelor” al lui
Fitzgerald, ca suport consistent pentru procesele menționate mai sus. Obiectivul principal al acestor modele
a fost de a ajuta organizația să își definească cât mai clar și precis setul de măsurători care să refl ecte, la
rândul lor, atât propriile obiective cât și propria performanță.

Perioada de după 1995, se poate caracteriza din perspectiva măsurării performanței prin încercarea
de rafinare a teoriilor și modelelor apărute, precum și de testare empirică a model elor-cadru ce stau la baza
construcțiilor sistemelor de măsurare a perfor manței.
În ultimii ani se observ ă o încercare de redefinire a modului de evidențiere și măsurare a
performanței, respectiv o redefinire a modalității de implementare a sistemelor de m ăsurare a performanței,
acest lucru datorându -se în special faptului că multe dintre aceste sisteme nu au condus la rezultatele
scontate sau dorite. Acest lucru se datorează în special creșterii așteptărilor din partea organizațiilor în ceea
ce privește cr eșterea nivelului de performanță a acestor sisteme. În acest sens, multe organizații considerau
că, odată implementat , un anumit sistem de măsurare a performanței bazat pe un anumit model conduce
automat la creșterea nivelului de performanță. Cu toate că i mplementarea unui sistem de măsurare a
performanței ajută într -o mare măsură la creșterea nivelului de performanță, acestea nu trebuie privite ca o
"rețetă" sau metodă miraculoasă și universală care rezolvă toate problemele organizației.
Vorbind despre evo luția sistemelor de măsurare a performanțelor începând cu anii 1980 până în
prezent, specialistul A. Neely (2005), consideră că această etapă poate fi clasificată în cinci faze, evoluția
fiind privită ca un proces dinamic și ciclic (fig. 5. 3).

FIGURA 5. 3. ETAPELE EVOLUȚIEI SISTEMELOR DE MĂSURA RE A PERFORMANȚEI
(Sursa: Andy Neely, 2005, p. 1271)

Astfel, în opinia lui A. Neely, prima fază din evoluția măsurării performanței începe la începutul
anilor 1980, tema principală fiind discutarea problemelor l egate de sistemele de măsurare a performanței –
tendința acestor sisteme fiind de evaluare a performanțelor organizației numai sub aspect financiar și/sau
evidențierea disfuncționalităților și a altor aspecte negative care apar la aceste sisteme (Raboca, 2 008). În
esență această etapă, a fost denumită faza de „identificare a problemei”, respectiv faza în care au apărut
discuțiile care evidențiau, așa cum menționam mai sus, punctele slabe ale sistemelor de măsurare a
performanței și impactul lor asupra organ izației.

Începutul anilor 1990, perioada celei de a doua faze, se caracterizează prin apariția soluțiilor
generale potențiale, care încercau să elimine neajunsurile problemelor dezbătute de specialiști în anii 1980,
referitoare la sistemele de măsurare a p erformanțelor. În această perioadă au apărut și s -au dezvoltat
„modelele -cadru generale”, care propuneau diferite căi și modalități de explicare și abordare a
performanței, etapă denumită etapa „modelelor generale”. De asemenea, în această etapă apar model e
generale – modelele cadru, dintre care se pot enumera: piramida performanței, tabloul de bord – balanced
scorcard, modele care, deși nu ofereau o soluție exactă sau o metodologie detaliată privind modul de
măsurare a performanței, prezentau schematic cum ar trebui măsurată performanța unei organizații.
Faza a treia în evoluția măsurării performanțelor, o constituie faza „metodelor de aplicare”, fază
care implică cercetări, dezbateri dar și discuții aprinse privind modul în care ar trebui aplicate modele -cadru
de măsurare a performanțelor propuse în perioada anterioară. Începând cu anii 1990 apar, în literatura de
specialitate, tot mai multe metodologii și căi de aplicare a celor mai populare modele -cadru ale măsurării
performanței. De asemenea în această f ază organizațiile încep să implement eze modele și metodologii de
măsurare a performanței complexe care îmbină metodele și indicatorii de performanță financiari cu
metodele și indicatorii de performanță non -financiari.
Faza a patra în evoluția măsurării per formanțelor, începută la mijlocul anilor 90` și incluzând
începutul anilor 2000, o constituie perioada de „investigare empirică” a modelelor și metodelor de măsurare
a performan țelor, denumirea generică de „investigare empirică” fiind legată de faptul că în această
perioadă tot mai multe organizații au recurs la aplicarea și implementarea deferitelor metode, într -o formă
mai mult sau mai puțin complexă, de măsurare a performanței, dând astfel posibilitate specialiștilor și
cercetătorilor din domeniu de a v erifica practic, pe baza datelor colectate, modelele, metodele și
metodologiile teoretice propuse în faza anterioară. De altfel, în această perioadă, implementarea unui
sistem de măsurare a performanței, în special modelul de măsurare a performanței de tip ul „tablou de
bord”, era privită de organizații ca o soluție universală menită a rezolva totalitatea problemelor cu car e ele
se confruntau. Ideea că o dată implementat un sistem de măsurare a performanțelor, problemele cu care se
confruntă o organizație vo r dispărea, a condus în final la o mare deziluzie și la rezultate discutabile. Datele
empirice colectate de specialiști în urma proceselor de implementare a sistemelor de măsurare a
performanței au relevat faptul că eșecul parțial și rezultatele sub nivelu l așteptărilor privitoare la măsurarea
performanțelor s -ar datora atât deficiențelor modelelor teoretice propuse – insuficiența explicării și
modelării teoretice a măsurării performanței, cât și modul de implementare practică a acestor modele. De
exemplu, studiile recente a lui S. Brignall (2002), Ittner CD & Larcker D.F. (2003) relev ă faptul că , în
anumite cazuri, rezultatele implementării unui sistem de măsurare a performanței de tipul „tablou de bord”
sunt relativ contradictorii și sub așteptările precon izate, lucru care a determinat chiar punerea sub semnul
întrebării a utilizării acestui tip de metodă de măsurare a performanței (Raboca, 2008) .
Faza actuală a evoluției măsurării performanțelor, începută odată cu trecerea în noul mileniu, în
opinia lui A. Neely, o constituie faza de „verificare teoretică” a modelelor și metodelor de măsurare a
performanței. Evidențele și datele empirice adunate de -a lungul fazei de „investigare empirică” au

determinat, inevitabil, o regândire și o repoziționare a modului d e interpretare teoretică a ceea ce înseamnă
măsurarea performanței pentru o organizație. În urma criticilor privind validitatea unor modele -cadru,
metode și metodologii de măsurare a performanței, eforturile specialiștilor s -au îndreptat spre studierea,
explicarea și dezvoltarea unor modele și metode de măsurare a performanțelor dinamice care să înlocuiască
metodele și modelele statice.

5. 5. CONCLUZII LEGATE DE MODUL DE DEFINIRE A MĂSURĂRII
PERFORMANȚELOR

Deși termenul de performanță este larg folosit, definirea lui ca și concept este destul de dificilă,
acest lucru datorându -se în principal multiplelor înțelesuri pe care le comportă.
Datorită acestor înțelesuri ale conceptului de performanță, putem afirma cu certitudine următorul
fapt: nu există o defin ire generală și exhaustivă a termenului de performanță, performanța fiind definită
diferit de -a lungul timpului în funcție de înțelesurile și scopurile avute .
Adesea, după părerea multor autori, performanța unei organizații se identifică sau este echivalen tă
cu eficiența sau eficacitatea.
În schimb, în cazul altor autori, acest termen este echivalat cu rezultatele financiare ale
organizației, competitivitate, reducere de costuri, productivitate, creare de valoare, supraviețuire.
Bazat pe modelul cauzal al p erformanței, apreciem că performanța poate fi privită și definită prin
următorul set de afirmații:
 Performanța poate fi privită ca un set de parametri sau indicatori care câteodată pot fi complementari
sau contradictorii, care descriu un proces prin care o varietate de rezultate sunt atinse;
 Performanța este o construcție socială, concept fără o descriere obiectivă , fiecare persoană definind
acest concept în felul său și în funcție de interesele sale;
 Performanța are multiple înțelesuri în funcție de poziți a celui care evaluează, respectiv dacă
evaluatorul este extern sau intern. În timp ce pentru un evaluator extern operațiunile și activitățile
organizației sunt „cutii negre”, operaționalizarea conceptului de performanță a evaluatorul ui intern se face
în strânsă legătură cu activitățile și procesele interne, precum și în cooperare cu alți actori interni;
 Performanța este totdeauna legată, conectată sau atașată unui domeniu de responsabilități. Diferitele
aspecte ale performanței asociate cu un domeniu de res ponsabilitate, furnizează baza de înțelegere a
complexității și definirii performanței;
 Performanța există numai atunci când rezultatele pot fi descrise sau măsurate astfel încât acestea să
poată fi comunicate unor persoane pentru luarea deciziei privitoar e la un lucru;
 Performanța este acel set de indicatori care descriu, fără confuzie, nivelul rezultatelor diferitelor
aspecte pe care le comportă o organizație.

Totodată, din punctul nostru de vedere, termenul de "performanț ă" este un concept relativ care
necesită și solicită atât interpretarea cât și judecata unei persoane, definirea acestui concept fiind influențată
de situația și contextul interpretativ al tipurilor de informații și al tipurilor de parametri cheie.
Prin urmare, ca și o primă concluzie, pu tem afirma că , indiferent de tipul și varianta de definiție
enunțată, conceptul de performanță este mai mult decât ceva observabil sau măsurabil, fiind, în fapt,
rezultatul unei construcții mentale deliberate.
De asemenea, tot în concepția noastră, acest c oncept, în fapt, este un concept extrem de relativ, el
fiind definit și interpretat în termenii unui evaluator care identifică și relaționează cauzal, printr -un set
coerent, anumiți indicatori cu anumite procese sau activități, în dorința de a evidenția an umite rezultate
prezente, necesare realizării în viitor a noi rezultate și de a lega interpretativ rezultatele viitoare în funcție
de activitățile și procesele prezente sau actuale din organizație.
De asemenea, trebuie remarcat faptul că conceptul de perfo rmanță prinde înțeles numai când
acesta este folosit de un factor de luarea deciziei, factor care, în funcție de domeniul de responsabilitate
avut, „dedublează” înțelesul conceptului în interpretări (set de parametri sau indicatori), relevante
specificului domeniului de responsabilități.
După părerea noastră, perfor manța organizaționa lă arată capacitatea individul ui de a progresa,
grație eforturilor depuse. Performan ța nu există în sine. Con ținutul concret al perfor manței este dependent
de obiectivele strategice; nu exis tă perfor manță în absolut, independentă de obiectivele sale; evaluarea
perfor manțelor este dependentă de fixarea obiectivelor, ceea ce este perfor mant într-o situație dată,
caracterizată prin anumite obiective, poate să nu fie într-o altă situație caracteriza tă prin alte o biective.
Din perspectiva managerială, după părerea noastră, măsurarea performanței constituie de
asemenea un instrument necesar și util managerilor, destinat a furniza informații cât mai complete și de
ansamblu, necesare evi dențierii, evaluării și îmbunătățirii diferitelor aspecte, a proceselor și activităților
unei organizații, respectiv a evidențierii gradului în care organizațiile își ating ob iectivele și scopurile
propuse.
Tot din perspectiva managerială, putem concluzion a că dezvoltarea și implementarea măsurării
performanțelor care să reflecte și să evidențieze ce trebuie executat și ce contează în procesele și activitățile
interne ale unei organizații, constituie un lucru crucial pentru manageri. Numai în felul acesta m anagerii
vor putea ști ce ea ce merge rău sau bine în organizație și dacă procesele și activitățile interne sunt aliniate și
corespund cu strategia organizației.
În opinia noastră , punctul de vedere exprimat de cei doi autori, constituie definiția de esență a ceea
ce înseamnă în fapt acest termen, măsurarea performanței fiind văzută ca o „acțiune prezentă” și întreprinsă
în mod conștient de către manageri și care conduce la rezultate valoroase măsurabile în viitor.

Cap. 6. IMPORTANȚA MĂSURĂRII PERFORMAN ȚELOR
PENTRU ORGANIZAȚIILE PUBLICE

6. 1. IMPORTANȚA MĂSURĂRII PERFORMANȚELOR PENTRU INSTITUȚIILE
PUBLICE

De câteva decenii în domeniul administrației publice se observă un interes major în implementarea
și folosirea sistemelor de măsurare a performanțe lor, sisteme care, în opinia unor specialiști, constituie
fundamentul atât al creșterii responsabilității funcționarilor publici, cât și a îmbunătățirii performanțelor
instituțiilor publice (Raboca, 2008) .
Astfel, dacă unele dintre studii discută și dezbat evoluția și istoria măsurării performanțelor în
instituțiile publice (Williams, 2003; Bouckaert, 1992), cea mai mare parte dintre studii tratează măsurarea
performanțelor privită sub diferite aspecte pe care le comportă acest subiect: valoarea și importan ța
măsurării performanțelor pentru instituțiile publice (Poister 2003; Julnes & Holzer 2001; Berman & Wang,
2000; Newcomer, 1997; Wholey 1999), obstacolele și factorii de care depinde măsurarea performanțelor
(Wang & Berman, 2001; Kravchuk & Schack, 1996), experiențele instituțiilor publice referitoare la
măsurarea performanțelor (Kon, 2005) și nu în ultimul rând, metodele și modelele folosite pentru
măsurarea performanțelor diferitelor instituții și organizații publice. (Melkers & Willoughby 2005; Poiste r
2003; Hatry, 2002; Wholey , 1999).
După părerea noastră, studiile de specialitate arată clar faptul că implementarea unui sistem de
măsurare a performanțelor în instituțiile publice contribuie la o mai bună luare a deciziei, la eficientizarea
alocărilor de fonduri (procesul de planificare bugetară), la mărirea în fond a responsabilității managerilor
precum și a calității serviciilor oferite către cetățeni ; ne putem aștepta ca procesul de măsurarea a
performanțelor și respectiv implementarea unor sisteme de m ăsurare a performanțelor să constituie o
preocupare majoră a acestor instituții și să nu fie o problemă pentru acestea.
Deși este unanim acceptat faptul că măsurarea performanțelor instituțiilor publice contribuie la o
mai „bună guvernare”, există însă mul te instituții sau organizații publice care nu folosesc acest tip de
măsurare, uneori datorită unor motive justificate iar alteori nu (Julnes & Holzer, 2001). În acest sens,
studiile teoretice dar și practice evidențiază alarmant două aspecte referitoare la măsurarea performanțelor
în instituțiile publice: pe de o parte nu există o preocupare și un interes major și real din partea instituțiilor
publice în folosirea și implementarea sistemelor de măsurare a performanței iar pe de altă parte,
implementarea sis temelor de măsurare a performanțelor și chiar măsurarea propriu -zisă a performanței este
făcută impropriu, hazardat, fără interes și fără sprijin din partea oficialilor și managerilor acestor instituții –
această ultimă situație punând instituția publică î ntr-o stare de confuzie, bulversare și frustrare (Raboca,
2008) .

Astfel, paradoxal, în multe instituții publice avem de a face cu un sistem de măsurare a
performanțelor care nu contribuie deloc la îmbunătățirea aspectelor privitoare la instituție – îmbunăt ățirea
calității serviciilor furnizate și/sau creșterea eficienței și eficacității proceselor interne, o mai bună
distribuire a fondurilor bugetare, respectiv o cheltuire mai rațională a banilor publici.
Vorbind de sistemele de măsurare a performanței în i nstituțiile publice, Robert D. Behn (2003)
consideră că, la ora actuală, datorită conștientizării importanței măsurării performanțelor pe de o parte, iar,
pe de altă parte, datorită presiunilor, revoltelor și nemulțumirilor venite din partea cetățenilor și a mass –
mediei, privitoare la lipsa de eficiență a instituțiilor publice, implementarea sistemelor de măsurare a
performanțelor în instituțiile publice constituie „cel mai fierbinte subiect pentru guvernele actuale” .
Nu lipsit de interes este să ne întrebă m care sunt motivele și rațiunile pentru care conducătorii și
managerii instituțiilor publice ar trebui să măsoare, monitorizeze și să raporteze performanțele instituției?
La ce ar ajuta măsurarea performanței? De ce sunt atât de interesați oficialii aleși cât și mass -media sau
cetățenii de implementarea sistemelor de măsurare a performanțelor în instituțiile publice? Ce tip de
„performanță” ar trebui măsurat, cum și ce ar trebui efectiv măsurat , monitorizat și raportat, sunt numai
câteva întrebări care ar trebui să preceadă orice inițiativă privind măsurarea performanțelor în instituțiile
publice, de răspunsul dat acestor întrebări depinzând în mare măsură reușita și succesul implementării
măsurării performanței.
În definitiv, în opinia noastră, măsurarea p erformanțelor nu comportă o importanță sau o valoare
în sine, importanța și valoarea apar atunci când cineva se folosește de acest tip de măsurări, într -un anumit
mod, pentru a atinge și realiza anumite scopuri și obiective. Dacă în sectorul privat impleme ntarea unui
sistem de măsurare a performanțelor constituie un lucru folositor, fiind considerat de mulți specialiști o
formă și modalitate de supraviețuire în relația cu mediul extern, este acest lucru val abil și pentru sectorul
public?
Faptul că aproape t oți managerii din sectorul privat, într -o măsură mai mare sau mai mică,
măsoară și monitorizează performanțele organizației coroborat cu faptul că managementul în sectorul privat
este mult mai performant, eficient și eficace decât managementul public, cons tituie o rațiune pentru
implementarea unui sistem de măsurare a performanței în instituțiile publice? Cu siguranță acest fapt poate
constitui un motiv în implementarea unor sistem e de măsurare a performanțelor.
Atragem atenția asupra faptul ui că preluarea și/sau asimilarea, în sectorul public, a metodelor și
practicilor folosite în sectorul privat, fără o analiză atentă și o ajustare corespunzătoare, poate conduce ori
la nerealizarea efectului pozitiv scontat ori chiar la disfuncționalități majore. În acest sens, dacă ne gândim
că în sectorul privat firmele folosesc sisteme de măsurare a performanței bazate preponderent pe măsurarea
„succesului afacerii”, respectiv a profitului (aspecte dictate chiar de rațiunea apariției lor – crearea
profitului), în sector ul public folosirea acestor tipuri de măsurări ale performanței devin improprii și
neadecvate, aici noi făcând referire la faptul că scopul principal al instituțiilor publice este de a asigura
nevoi sau cerințe de ordin social și nu economic , prin urmare p erformanțele instituției fiind privite din alte
perspective decât cele legate de profit sau afacere (Raboca, 2008) .

Legat de rațiunea folosirii sau utilizării măsurării performanțelor în instituțiile publice, R.D. Behn
(2003) consideră că acest tip de măsu rare poate servi unor multiple scopuri în funcție de diferitele interese
pe care le au atât oficialii aleși cât și cetățenii sau chiar și managerii și funcționarii publici.
Astfel, în opinia lui, folosirea măsurării performanțelor în instituțiile publice s ervește în principal
scopurilor manageriale, aceste scopuri fiind exemplificate în tabelul 6. 1 sub forma unor întrebări.

TABELUL 6. 1. CELE OPT SCOPURI MANAGERIALE ALE MĂSURĂRII PERFORMANȚELOR
(Sursa: Robert D. Behn, 2003, p. 588)

De asemenea, Harry P. Hatry (2006) este și el de părere că măsurarea performanțelor are o
importanță cru cială în special în domeniul managementului public. El consideră că managerii instituțiilor
publice pot folosi informațiile măsurării performanțelor, ajutându -i nemijlocit pentru următoarele activități:
1. Formularea răspunsului la cererile și solicitările of icialilor aleși și ale cetățenilor referitor la asumarea
responsabilităților instituției;
2. Formarea eficientă a bugetului și justificarea cheltuielilor bugetare;
3. Alocarea de resurse de -a lungul anului;
4. Examinarea aprofundată a problemelor de performanță și a alternativel or de corectare a acestora;
5. Motivarea personalului angajat;
6. Formularea și monitorizarea activității concesionarilor;
7. Evaluarea diferitelor aspecte instituționale în raport cu anumite standarde de calitate sau performanță;
8. Asigurarea sprijinu lui strategic pentru eforturile de planificare (oferind informațiile de început precum
și o imagine asupra progresului realizat);
9. Analiza opțiunilor și stabilirea priorităților; Scopul preconizat al utilizării
măsurării performanțelor Tipul de întrebare la care măsurarea performanțelor poate să
găsească răspuns
Evaluare Cât de bine acționează și lucrează instituția publică?
Control Cum pot să mă asigur ca subordonații mei fac munca așa cum trebuie?
Buget Pe ce anume ar trebui să își cheltuiască banii instituția publică ?
Motivare Cum ar trebui să motivez sub ordonații pentru a lucra la un anumit
standard de calitate și performanță?
Promovare Cum pot să conving factorii de decizie – politicieni, guvernanți, mass –
media că instituția se achită bine de sarcinile avute?
Celebrare Ce realizări merită a fi incluse în ritualurile organizatorice de celebrare a
succesului?
Învățare Care sunt aspecte care pot fi identificate ca fiind negative și care sunt
cauzele și învățăturile care se pot trage pentru a fi evitate în viitor ?
Îmbunătățire Ce ar trebui făcut diferit pentru îmbunătățirea performanțelor?

10. Îmbunătățirea comunicării și transparenței, ca efort de construire a încrederi i și imaginii pozitive în
rândul cetățenilor;
11. Deservirea mult mai eficientă și eficace a cetățenilor, asigurând premisele unor livrări de servicii de
calitate cetățenilor .
Dacă în general, se poate identifica o varietate de motive și scopuri pentru care ar trebui folosită
măsurarea performanțelor în instituțiile publice, nu tocmai ușor se pot găsi răspunsurile la întrebările legate
chiar de aplicarea conceptului de măsurare a performanței, respectiv: cum se definește măsurarea
performanței instituțiilor pub lice? , ce se înțel ege prin măsurarea performanței ?
În ceea ce privește definirea conceptului de măsurare a performanței în instituțiile publice, de -a
lungul timpului specialiștii în domeniu au cristalizat și elaborat o varietate de definiții acoperind în a celași
timp o gamă largă de enunțuri, pornind de la enunțuri simple și generale și terminând cu enunțur i complexe
și extrem de analitice.
Cert este că aceste definiții enunțate de -a lungul timpului nu fac decât să evidențieze faptul că
măsurarea performanț elor are mai multe sensuri și înțelesuri (Hatry, 2006; Poister, 2003; Behn, 2003;
Foltin, 1999; Holzer & Kloby, 2005 ; Plant & Douglas, 2006).
Astfel unii specialiști definesc, pentru instituțiile publice, măsurarea performanțelor ca o
„măsurare regulată a rezultatelor unor programe sau activități desfășurate de instituțiile publice” (Hatry,
2006), respectiv ca o măsurare a unor indicatori obiectivi și cuantificabili care surprind varietatea
aspectelor pe care le comportă „performanța” unui program sau a une i instituții publice (Poister, 2003).
Alți specialiști leagă definirea măsurării performanței în instituțiile publice de conceptele de
eficiență și eficacitate, măsurarea performanțelor fiind astfel văzută ca un proces de determinare a eficienței
și eficac ității cu care sunt folosite resursele contribuabililor în procesul de livrare a serviciilor publice
(Foltin, 1999; Melkers și Willoughby, 2005).
Din alt punct de vedere, în opinia noastră, definirea măsurării performanțelor pentru instituțiile
publice est e în strâns ă legătură cu scopurile pentru care este folosit acest tip de măsurare, sau mai bine spus
în legătură cu utilitatea sau utilizarea informațiil or privind măsur area performanței. În acest sens,
considerăm că măsurarea performanțelor pentru institu țiile publice se poate defini ca fiind: un instrument
destinat preponderent managementului, respectiv un sistem informațional (culegere și analizare de
informații) folositor pentru atingerea unor scopuri și obiective manageriale (luarea deciziei, evaluarea și
monitorizarea proceselor, creșterea productivității, planificare, stabilirea alocării de resurse, motivare,
formularea strategiei, creșterea și îmbunătățirea calității serviciilor furnizate, reformă, creșterea
responsabilității manageriale).

6. 2. PROBLEME ȘI EFECTE PERVERSE CARE APAR O DATĂ CU MĂSURAREA
PERFORMANȚELOR

Dacă, incontestabil, măsurarea performanțelor în instituțiile publice constituie un lucru bun,
ducând la o mai bună luare a decizi ilor, îmbunătățirea performanțelor, creșterea respon sabilității
managerilor publici, creșterea eficienței în modul de cheltuire a resurselor, implementarea sistemelor de
măsurare a performanțelor și chiar efectele implementării nu sunt lipsite de probleme iar în multe cazuri
această măsurare mai mult strică decât să aducă o îmbunătățire.
În primul rând o dată cu măsurarea performanțelor pot apărea „fenomene perverse” în sensul că
efectele rezultate ale acestui tip de măsurare pot să nu fie cele scontate sau să nu reflecte real și clar
performanțele instituți ei.
De altfel, Anderson B. și Fagerhaug (2003), consideră că una dintre problemele cu care se
confruntă, nu numai sistemele de măsurare simple dar chiar și cele minuțios elaborate și implementate, este
că ele pot măsura lucruri și aspecte greșite conducând la promovarea unor comportamente în direcții
nedorite, măsurări incorecte și imprecise fără a avea de -a lungul timpului o r idicată precizie sau încredere.
De exemplu, folosirea următorului indicator: „numărul de participanți activi într -o conferință”
poate evidenția corect și real calitatea aerului dintr -o sală de conferințe? Cu siguranță că nu. Un alt
exemplu, menționat mai sus, este cel referitor la raportarea indicatorilor „falși”, care nu reflectă real
performanțele instituției ( de ex. raportarea de că tre administrația vamală din România a gradului de
încasa re a taxelor vamale din import) .
De asemenea, A. Halachmi (2002) atrăgea serios atenția în studiul său asupra fenomenului care a
apărut în SUA, unde rapoartele de evaluare a performanțelor instituții lor publice sunt folosite ca „false
motive” pentru alocări de fonduri sau reduceri de fonduri, ca bază motivațională pentru alocările de fonduri
care în fapt sunt stabilite discreționar pe bază de clientelă politică. Este oare justificat ca la un liceu la care
conducerea școlii are alte convingeri politice decât cele ale partidului aflat la guvernare să îi fie reduse
fondurile numai pe simplul motiv că nu are un număr mare de elevi cu ridicate performanțe academice la
nivel internațional ? Cu siguranță că nu .
Totodată, atragem serios atenția asupra faptului că poate exista tendința ca unii manageri, din
diferite considerente, să apeleze la anumiți „falși” indicatori de performanță – care nu evidențiază decât
parțial sau deloc aspectele performanțelor, și care de asemenea, pot constitui un precedent extrem de
periculos.
Un astfel de caz este, de exemplu, folosirea de către administrația vamală din țara noastră, ca
indicator de performanță, indicatorul numit „gradul de încasare a taxelor vamale la import” și car e în
general se încadrează în jurul cifrei de 98% – 99%. Din exterior raportarea acestui indicator, fără să se țină
cont și de alți indicatori, conduce la concluzia că sistemul vamal este extrem de performant, încasarea
taxelor vamale este extrem de efici entă și prin urmare se poate spune că administrația vamală din România
este extrem de performantă și își justifică alocările bugetare. În realitate lucrurile nu stau chiar așa de

simplu, în sensul că prin lege fiecare importator nu poate să își ridice bunu rile din incinta birourilor vamale
fără să plătească sau să depună documentele de plată aferente taxelor vamale.
Prin urmare, se poate concluziona că luarea în considerare a acestui indicator ca indicator de
performanță constituie numai „praf în ochii” cet ățenilor și oficialilor aleși, deoarece se ajunge la un așa
grad mare de încasare a taxelor vamale nu datorită gradului mare de performanță pe care administrația
vamală din România îl are, ci mai degrabă respectării legii de către importatori. În schimb, a dministrația
vamală din România nu raportează, de exemplu, gradul de scădere a fraudelor vamale, care în opinia
noastră este un indicator de performanță mult mai corespunzător evidențierii performanțelor.
Un alt exemplu referitor la fenomenele perverse car e pot apărea odată cu măsurarea
performanțelor, este exemplul dat de specialiștii Anderson și Fagerhaug (2003), în care în fosta Uniune
Sovietică, la o fermă de creștere și sacrificare a animalelor, care a câștigat patru ani la rând titlul de „abator
și mă celărie fruntașă”, managerul acestei instituții s -a sinucis profesional de vreme ce a omorât toate
animalele.

Cap. 7. SISTEME DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI

7. 1. CONCEPTUL DE SISTEM DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI

Pentru a putea discuta problema legată de definirea sistemelor de măsurare a performanței, a ceea
ce înseamnă un sistem de măsurare a performanței, nu lipsit de interes este a discuta pentru început ce
înseamnă sistem și cum se poate defini termenul de sistem.
La modul general, un sistem se poate defini ca un set de elemente care se află în relații de
interacțiune. De asemenea, tot ca și definiție, sistemul poate reprezenta o entitate organizată unitar,
compusă din două sau mai multe părți interdependente, componente sau subsis teme, delimitate față de
mediu prin granițe identificabile – granițe care reprezintă interfața dintre sistem și mediu.
Pentru scopurile noastre, vom concluziona, că din perspectiva caracteristicilor pe care le
presupune un sistem, acest termen se poate def init în următorul mod:
1. Sistemul are o structură care este definită prin părțile și procesele sale;
2. Sistemul presupune existența unor seturi sau agregări de entități, legate și unite ca un întreg, aflate
într-o interacțiune cu mediul;
3. Sistemul este o genera lizare a realității în care pot fi folosite entități reale sau abstracte;
4. Diferitele părți ale sistemului au o relație funcțională și structurală între ele;
5. Orice sistem implică elemente de intrări (input) – de exemplu: materie, energie, produse, care sunt
procesate, consumate , transformate, pe baza acestor procese transformaționale rezultând anumite
ieșiri (output) ;
6. Sistemele sunt structuri de explicații teoretice care încercă să analizeze și să descrie la modul
general un fenomen, fie el fizic, economic s au social și sunt bazate pe modele -cadru (framework),
care explică atât relația între mediu și sistem, cât și relația între elementele sistemului ;
7. Datorită caracterului complex al interdependen țelor și relațiilor existente atât între mediu și sistem,
cât și între elementele sau entitățile din care este alcătuit sistemul, cele mai multe modele pe care
se bazează aceste sisteme presupun și o buclă de reglare de tip feed -back, buclă în care ieșirile
(output) reglează intrările (input) .
Din punct de vedere al i nteracțiunii, toate sistemele sunt mecanisme care transformă input -ul în
output printr -un anumit mecanism intern, care diferă de la sistem la sistem. Input -ul este reprezentat de
energie, materie sau informație și asigură subzistența sistemului.
Din persp ectiva teoriei generale a sistemelor, putem concluziona că sistemele de măsurare a
performanței se pot defini ca fiind acele sisteme destinate a măsura și evidenția performanța . În acest sens,
din perspectiva teoriei generale a sistemelor, evident orice si stem de măsurare a performanței se poate
defini ca un proces transformațional destinat a măsura și evidenția performanțele unei organizații și în care

rezultatele măsurării performanțelor se pot considera ca fiind ieșirile sistemului (output), obținerea ac estor
rezultate fiind de fapt rezultatul unor procese de transformare a unor elemente de intrare (input -uri).
Dacă ne gândim că, orice măsurare a unor performanțe obținute de către o organizație înseamnă în
primul rând implicarea și folosirea atât a unor r esurse umane cât și a unor resurse financiare, materiale și
informaționale, se poate concluziona că: " sistemele de măsurare a performanței reprezintă totalitatea
resurselor umane, financiare, materiale, informaționale sau de orice natură implicate și/sau t ransformate,
care conduc la evidențierea clară a performanței unei organizații " (Raboca, 2008, p. 48).
Având în vedere faptul că cea mai importantă resursă implicată în măsurarea performanței este
resursa umană, de cantitatea și calitatea acestui tip de r esurse depin de calitatea evidențierii performanței. În
fond oamenii sunt cei care stabilesc ce anume trebuie măsurat, ce date și ce tip de prelucrare a datelor
trebuie folosit, "ce" trebuie realizat și "cum" trebuie implementate activitățile specifice măsu rării. În acest
sens, sistemele de măsurare a performanței se pot defini ca fiind totalitatea eforturilor de gândire și acțiune
întreprinse conștient și planificat de către un grup de oameni îndreptat a evidenția nivelul de performanță
obținut de către o o rganizație .
Totodată, dacă se ia în considerare că pe lângă resursele implicate, măsurarea performanțelor unei
organizații înseamnă și desfășurarea repetitivă și planificată a unor procese și activități specifice, o altă
definiție, care în opinia noastră s urprinde esența conceptului, consideră sistemele de măsurare a
performanței ca fiind „totalitatea proceselor și acțiunilor specifice, desfășurate conștient, repetat și
planificat și care se desfășoară implicând o anumită cantitate de resursă umană, materia lă, financiară,
informațională, ce conduc la evidențierea performanțelor obținute sau a nivelului de performanță obținut
de către o organizație " (Raboca, 2008, p. 48).
O altă abordare prin care se poate defini un sistem de măsurare a performanței, este dim ensiune a
managerială. În acest caz, privit sub aspectul proceselor manageriale, respectiv a sistemului managerial,
sistemele de măsurare a performanței apar ca și subsisteme ale sistemelor manageriale, destinate a fi
adevărate instrumente manageriale folos ite în măsurarea, evaluarea și monitorizarea diferitelor aspecte și
dimensiuni organizaționale.

7. 2. MODELE FOLOSITE ÎN SISTEMELE DE M ĂSURARE A PERFORMANȚEI

7. 2. 1. Considerații generale privind modelele de măsurare a performanțelor
În general, despre modelele de măsurare a performanțelor se poate afirma că acestea sunt folosite
pentru a defini și construi diferite tipuri de măsurări necesare evidențierii performanțelor unei organizații.
În acest sens, se poate da exemplu l firmei DuPont, care la începu tul secolului XX, a folosit pentru
evidențierea performanței modelul "piramida rației financiare", model care lega o gamă largă de indicatori
financiari cu aspecte privind veniturile sau investițiile. Acest model era o structură de măsurare de tip
ierarhic , explicită și care cuprindea măsurări pe diferite nivele organizaționale (Neely, 2003).

Modelele și mai ales modelele -cadru oferă totuși anumite indicații, principii, etape de care trebuie
să se țină cont la proiectarea și implementarea oricărui sistem de măsurare a performanței.
O altă caracteristică a modelelor menționate mai sus, care în opinia noastră reprezintă o
caracteristică esențială, se referă la faptul că aceste modele se concentrează asupra corelării și integrării
diferitelor măsurători ale per formanțelor care privesc diferite aspecte cum ar fi: procese interne, activitățile
desfășurate, structuri și strategii, aspectele financiare, aspectele uman sau alte dimensiuni pe care le
comportă o organizație. De exemplu, multe modele -cadru (framework) c onsideră că sistemele de măsurare
a performanței trebuie să țină cont de strategia și obiectivele strategice ale organizației, respectiv de
viziunea organizației și de interesele acționarilor și/sau ale altor grupuri de interes (segmente de clienți,
furniz ori, an gajați).
Alte modele -cadru consideră că structurile organizaționale au o influență majoră în cadrul
sistemelor de măsurare a performanțelor, nu numai în termeni interactivi între sistem și structură, dar și în
termeni de asigurare a unei capacități de aprovizionare cu resurse sau mod de operare a planificării (Rouse
& Putterill, 2003).
Vorbind despre modelele -cadru, trebuie amintit, de asemenea, modelul -cadru al lui Flamholtz
(1983) care descrie o meta -perspectivă a sistemelor de control, măsurare și monitorizare a proceselor, în
care subsistemele principale ale acestui sistem: operațiunile interne, planificare a, evaluarea și măsurarea
sunt integrate și corelate cu structura organizațională precum și cu cultura organizațională.
Conform acestui model , cele trei elemente (sistemul de control și de măsurare a proceselor,
structura și cultura organizațională) sunt reprezentate sub forma unor serii concentrice de cercuri având în
centru subsistemele din care este alcătuit sistemul menționat mai sus.
Deși pe plan internațional există o multitudine și o variație extrem de mare de modele și modele –
cadru, folosite pentru a evidenția și măsura performanțelor, sistemele de măsurare a performanțelor folosite
de către organizații se bazează preponderent pe un număr relativ mic de astfel de modele. Acest lucru are o
posibilă explicație în faptul că multe modele sunt bazate pe construcții cu un grad ridicat atât analitic cât și
de abstractizare, ori dato rită caracterului prea simplist cu un grad mare de generalizare (Raboca, 2008) .
Vorbind despre modelele care stau la baza sistemelor de măsurare a performanțelor, anumiți
specialiști identifică în studiile lor un număr de caracteristici cheie pe care aceste modele trebuie să le
dețină pentru a putea ajuta organizațiile s ă își definească sistem ele de măsurare a performanței.
Astfel , în opinia specialiștilor Mike Kennerly și Andy Neely, orice model care stă la baza
sistemelor de măsurare a performanței trebuie să prezinte următoarele caracteristici (Neely, 2003):
1. În primul rând, aceste modele trebuie să prezinte, prin setul de măsurători de performanță propus,
o imagine echilibrată a organizației din punct de vedere al proceselor interne și interacțiunii cu
mediul extern;
2. În al doilea rând, modelele folosite ar trebui să evi dențieze cât mai simplu cu putință și cât mai
succint performanțele generale ale organizației, respectiv să conducă la o implementare cât mai
simplă .

Referitor la modelele care stau la baza construcțiilor sistemelor de măsurare a performanței, Kit
Fai Pun și Anthony Sydney White ( 2005), oferă în studiile lor o clasificare a primelor zece cunoscute
modele care stau la baza celor mai frecvente sisteme de măsurare a performanței (tabelul 7. 1)

Nr. crt Modele cadru propuse Referințele/Creatorul
1 Tehnicile de raportare & analiză a măsurării
strategice – SMART Lynch si Cross, 1991
2 Chestionarul măsurării performanței –PMQ Dixson și colectivul, 1990
3 Modelul măsurării performanței a lui Fitzgerald Fitzgerald si colectivul, 1991; Fitzgerald și
Moon, 1996
4 Tabloul de bord echilibrat – Balanced Scorecard –
BSC Kaplan și Norton, 1990, 1996, 2000
5 Evidența rezultatelor afacerii comparate –
Comparative Business Scorecard – CBS Kanji, 1998; Kanji și Moura, 2002
6 Prisma performanței – PS Neely și colectivul, 1 996, 2000; Bourne și
colectivul, 1998, 2000
7 Sistemul consistent de măsurare a performanțelor –
Consistent Performance Measurement Systems –
CPMS Flapper și colectivul, 1996
8 Sistemul integrat de măsurare a performanței –
Integrated Performance Measure ment Systems –
IPMS Bititci și cole ctivul, 1997, 1998
9 Sistemul dinamic al măsurarii performanței –
Dynamic Performance Measurement Systems –
DPMS Bititci și colectivul, 2000
10 Modelul cadru integrat al măsurării performanței –
Integrated Performance M easurement Framework
– IPMF Mendori, 1998, Mendori și Steeple, 2000

TABELUL 7. 1. PRINCIPALELE 10 M ODELE DE REFERINȚĂ C ARE STAU LA
BAZA SISTEMELOR DE M ĂSURARE A PERFORMANȚ EI
(Sursa: Kit Fai Pun , & Sydney White , 2005, p. 49 )

Tot legat de modelele integrate ale măsurării performanțelor, în studiile lor , P. Rouse și M.
Putterill au ar ătat că trăsătura dominată a modelelor de măsurare a performanțelor este diversitatea

dimensiunilor ale se pentru măsurare, gama de prezentare și expunere fiind extrem de mare pornind de la
simple reprezentări schematice și terminând cu descrieri detaliate ( Rouse P. & M. Putterill, 2003).
În opinia noastră, explicarea și analizarea măsurării performanței num ai din prisma unor seturi de
procese corporatiste, strategii și sisteme dinamice care sunt standardizate pe tip de afacere sau organizație,
prezentate schematic pot conduce la aspecte derizorii și confuzie.
Pe de altă parte, o prea mare complexitate în des criere precum și o detaliere prea abstractă, plină
de formule matematice complexe poate deveni, de asemenea, prea neinteligibilă și extrem de confuză.
Astfel, având în vedere cele menționate mai sus, considerăm că orice încercare de a găsi un model pentru
măsurarea performanțelor este aproape imposibilă, lucru demonstrat, de altfel, de realitatea contemporană.
Analizând diverse modele care stau la baza sistemelor de măsurare a performanței am ajuns la concluzi a că
există două mari clase (modele cadru propri u-zise și respectiv modele ilustrative) privitoare la modelele –
cadru folosite în sistem ele de măsurare a performanței.
Elementele de clasificare luate în calcul de către noi privesc atât modul de prezentare și explicare a
atributelor și dimensiunilor prez entate de modele cât și cronologia aparițiilor lor (tabelul 7. 2).

Modele – cadru principale Modele ilustrative
1. Antony (1965) – planificarea strategică,
controlul managerial, controlul operațional
2. Altman (1979) – date, analiză, acțiune
3. Keegan și colectiv ul, (1989) – cost/noncost,
extern/intern
4. Lynch și Cross (1991) – măsurări extern/interne
centrate în jurul pieții, dezvoltate în cascadă,
legate de producție
5. Azzone și Smith (1991) – măsurarea legăturii
dintre calitate, cost, flexibilitate, clienți,
manage mentul aprovizionării cu elementele
proceselor
6. Fitzgerald și colectivul (1991) – rezultate,
determinanți
7. Kaplan și Norton (1992) – raportare din
perspectiv a financiară, internă, a clienților și a
gradului de învățare și creștere
8. Smith (1997) – valoare și n onvaloare adăugată,
factori de influentă generatori
9. Otley (1999) – obiective, strategii, ținte de
performanță, flux de informații 1. Forrester (1968) – dinamicile industriale
2. Beer (1972) – modelul sistemelor viabile
3. Flamholy (1983) – sistemul de control central,
structură organizațională, cultură și mediu
organizațional
4. Nanni și colectivul (1992) – politicile
organizaționale, sisteme, pra ctice
5. Browen (1996) – intrări (input), procese, ieșiri
(output), rezultate (outcome), scopuri
6. Bititci și colectivul (1997) – măsurarea
performanței din perspectiva sistemelor viabile
7. Ghalayini și colectivul (1997) – managementul
modelat pe specificul firme i, îmbunătățirea
proceselor

10. Kennerly și Neely (2000) – prisma
performanței: contribuția și satisfacția acționarilor,
strategii, procese, capacități

TABELUL 7. 2. CLASIFICARE A PRINCIPALELOR MODELE -CADRU ALE MĂSURĂRII
PERFORMANȚELOR
(Raboca, 2008, p. 87)

În continuare vom analiza principalele modele -cadru care stau la baza sistemelor de măsurare a
performanței și care se pretează, în opinia noastră , a fi folosite de către organizațiile din d omeniul
administrației publice.
Astfel, am ales să prez entăm t pe scu rt următoarele modele:
1) Modelul lui Fitzgerald
2) Modelul lui Keegan
3) Modelul tabloul de bord – balanced scorecar d
4) Modelul lui Lynch și Cross
5) Modelul lui Kennerly și Neely – prisma performanței

7. 2. 2. Modelul lui Fitzgerald
Scopul modelul lui Fitzgerald este de a propune ca fiecare manager sau conducător al unei
organizații din sectorul serviciilor să dezvol te propriul său set de măsurători ale performanței de -a lungul a
șase dimensiuni pentru a monitoriza continuu propria strategie competitivă.
În opinia lui, acest set de măsurări ale performanței sunt tot timpul în interacțiune și influențate de
mediul comp etițional, strategia competitivă și tipul de serviciu furnizat, trei variabile contingenta le
determinând "de ce", "ce" și "cum" trebuie măsurată performanță (Fitzgerald et al ., 1991). \
În explicarea modelului, Fitzgerald pornește de la rolul sistemului man agerial de informații, care
în opinia lui ar trebui să ajute managerii la furnizarea informațiilor necesare planificării, organizării și luării
deciziei. De asemenea, acest tip de sistem ar trebui să fie un suport, atât pentru obiectivele corporatiste dar
și un suport pentru controlul strategic sau controlul operațional. În această idee, măsurarea performanțelor,
bazată pe sistemul de informații managerial, trebuie centrată în jurul controlului, respectiv măsurarea
performanței fiind parte a unei bucle de c ontrol invers (buclă de tip feedback) menită a stimula cele mai
potrivite acțiuni ale organizației (fig. 7. 1).

FIGURA 7. 1. MODELUL CONTROLUL UI DIRECT/INDIRECT A LUI FITZGERALD
(Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35 )

În general, informațiile sistemului managerial de informații, sistem care ar trebui să includă
informații financiare și non -financiare, ar trebui să furnizeze o linie directă de control precum și o buclă de
reglare inversă (feedback) a controlului prin investigarea variației de -a lungul celor 6 dimensiuni ale
performanței. Este important de remarcat faptul că cele șase dimensiuni generice ale performanței, după
modelul lui Fitzgerald, sunt împărțite în două mari categorii conceptuale (tabelul 7. 3), resp ectiv prima
categorie reflectând succesul sau rezultatul alegerii unei strategii, iar a doua categorie agregându -se ca și
determinanți.

TABELUL 7. 3. DIMENSIUNILE MĂSU RĂRII PERFORMANȚEI
FOLOSITE DE MODELUL LUI FITZGERALD
(Sursa: Brignall T.J, Fitzgerald L., Johnston R., Silvestro R., 1991, p. 35)

De remarcat faptul că pentru proiectarea gamei și tipului de indicatori ai determinanților măsurării
performanței, Fitzgerald propune să se țină cont de trei mari variabile și anume de tipul serviciului oferit de
organizație, mediul competitiv și de strategia aleasă. În concluzie, după părerea noastră, modelul subliniază
că într -o organizație trebuie pus accentul pe combinarea interactivă a celor două tipuri de control, respectiv
pe corelarea liniei directe de c ontrol (feed -forward) cu bucla inversă de control (feed -back), măsurarea
performanței fiind privită ca parte din bucla inversă de control.

7. 2. 3. Modelul măsurării performanțelor a lui Ke egan
În construcția modelului său privind măsurarea performanței, K eegan D.P. pornește de la faptul că
măsurarea performanței într -o organizație trebuie integrată vertical și orizontal cu funcțiile proceselor
interne precum și cu aspectele legat e de activitățile organizației.
În opinia lui măsurarea performanței ar trebui să furnizeze și să asigure legătura dintre activitățile
organizaț iei și planurile ei strategice.
În acest sens, D.P. Ke egan și colectivul său propunea un prim model (fig. 7. 2) în care măsurarea
performanței se întinde de -a lungul întregii structuri a org anizației, respectiv pe nivele ierarhice, fiecărui
nivel fiindu -i atribuite anumite măsurări ale performanței (Ke egan D.P., Eiler R. G., Charles R., 1991).

FIGURA 7. 2. IERARHIZAREA MĂSU RĂRILOR DE PERFORMAN ȚĂ
(Sursa: Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R. ,1991, p. 45)

Un alt aspect pe care îl discută modelul, este aspectul legat de măsurătorile de performanță,
măsurători care în forma prezentă în model sunt o combinație de patr u mari categorii de măsurători.
Pornind de la faptul că măsurările de performan ță ar trebui să sprijine mediul organizației din
perspectiva multiplelor dimensiuni pe care le comportă, modelul propune ca și categorii de măsurări de
performanță (fig. 7. 3):
1. măsurări de performanță internă a organizației

2. măsurări de performanță externă a organizației
3. măsurări de performanță legate de sau bazate pe cost
4. măsurări de performanță legate de sau bazate pe non -cost

FIGURA 7. 3. CELE PATRU CATEGO RII DE MĂSURĂRI ALE PERFORMANȚEI
(Sursa: Keggan D.P., Eiler R. G., Charles R.,1991, p. 46)

Modelul prezentat mai sus evidențiază, prin urmare, trei mari aspecte legate de măsurarea și
evidențierea performanței:
 În primul rând, măsurările de performanță ar trebui să țină cont de strategiile organizației și de
caracterul multidimensional al mediului organizației ;
 În al doilea rând, orice sistem de măsurare a performanței trebuie să se bazeze pe măsurări de
performanță integrate și agregate ierarhic și orizontal de -a lungul structurii organizaționale, fiecare
subdiviziune având sarcina de a -și stabili măsurările de performanță pe care l e consideră potrivite
pentru ea;
 În al treilea rând, orice sistem de măsurare a performanței ar trebui construit atât pe baza măsurătorilor
legate de cost cât și pe măsurători legate de alte aspecte decât cele privind co stul.
În concluzie, modelul de măsurare a performanței a l lui Ke egan permite să se evidențieze mai bine
nu numai performanțele curente ale organizației dar oferă și posibilitatea de evidențiere a performanței în
raport cu concurența sau competitorii organ izației (benchmark).

7. 2. 4. Modelul lui Lynch și Cross
Modelul dezvoltat de către Lynch și Cross reprezintă un model structural pentru o nouă rețea de
informații care este considerată ca fiind baza sistemului de control SMART. Modelul se prezintă sub f orma
unei piramide, piramida SMART, și se bazează pe combinarea managementului calității cu procesele și
operațiunile interne organizației (fig. 7. 4).
Conform celor prezentate de cei doi specialiști modelul are la baz ă două concepte și anume
conceptul de obiective și conceptul de măsurare.
Ideea centrală a acestui model a fost de a converti obiectivele strategice, prin detaliere de sus în jos
(bazat pe prioritățile clienților) în timp ce măsurătorile pornesc de jos în sus de -a lungul celor patru nivele
piramidale ( McNair, Lynch, Cross,1990).
Prin urmare piramida oferă, ca și model, o structură în ambele sensuri a unui sistem de comunicare
necesar pentru a institui o viziune strategică în organizație.

FIGURA 7. 4. REPREZENTAREA GRA FICĂ A MODELULUI SMA RT
(Adaptare după McNair C.J., Lynch R.L., Cross K.F., 1990, p. 25)

În concepția autorilor modelului, obiectivele trebuie să înceapă, respectiv derivă din viziunea
corporatistă. Aceste obiective trebuie mai apoi transpuse la nivelul uni tăților structurale.

De exemplu, pentru nivelul doi, unitatea structurală, trebuie avut ă în vedere detalierea obiectivelor
sub forma scopurilor financiare și/sau de piață (poziția de piață deținută, profitul sau veniturile financiare).
Nivelul trei al piramidei este definit sub form ă de sistem operațional de lucru – BOS ( Business
Operating Systems ), sistem destinat să susțină strategia organizației.
Aceste sisteme sunt detaliate în termeni de „ satisfacția clienților”, „flexibilitate” și nu în ultimul rând
în termeni de „productiv itate”.
Sistemele operaționale ar trebui, conform modelului, să includă funcțiile, activitățile, procesele,
politicile și procedurile de lucru necesare susținerii sistemului precum și implement ării unei strategii de
dezvoltare a producției sau a distribuți ei produselor sau prestării serviciilor pe o anumită piață specifică.
Sistemele operaționale de lucru sunt considerate punctul de pornire pentru măsurătorile și controlul
în cadrul departamentelor. Aceste sisteme fac legătura între performanțele fiecărui d epartament,
performanțele generale ale organizației și str ategia generală a organizației.
De asemenea aceste sisteme ar trebui să permită departamentelor concentrarea acestora asupra
măsurării eficienței și eficacității ca formă a performanței lor.
Trebuie remarcat că la nivelul sistemelor operaționale de lucru, „satisfacția clienților” înseamnă în
fapt cât de bine sunt satisfăcute așteptările consumatorilor referitor la calitatea produselor sau serviciilor
furnizate. În ceea ce privește productivitatea, ac easta se referă la gradul în care activitățile și resursele sunt
folosite eficient în a asigura un grad mare de satisfacere a clienților.
Nivelul următor, nivelul patru, ar trebui să asigure baza pentru măsurări operaționale specifice.
Astfel , la nivelul d epartamentelor , obiectivele trebuie convertite sau transpuse în criterii operaționale de
tipul: „ca litate”, „livrare/furnizare”, „ timp de producție sau de procesare”, „cost de producție”. Evident
aceste criterii trebuie definite de fiecare departament în p arte în funcție de specificul său.
Aceste criterii ar trebui de asemenea să asigure transpunerea direcției strategiei în acțiunile
departamentului. Obiectivul oricărui departament este de a crește calitatea și rapiditatea livrării,
concomitent cu reducerea timpilor de procesare sau de producție și/sau diminuarea risipei.

7. 2. 5. Modelul excelenței afacerilor al lui Gopal Kanji
În construcția modelului, Kanji pornește de la faptul că pentru multe dintre organizații soluția de
succes pentru a rămâne „lead er” într -un mediu concurențial, dinamic și extrem de impredictibil, este legată
de necesitatea ca organizația să atingă un anumit nivel de excelență, în patru mari arii sau aspecte ale
afacerii. Astfel pentru un succes deplin pe piață, organizațiile trebui e:
 să maximizeze valorile acționarilor ;
 să atingă un anumit nivel de excelență în derularea proceselor ;
 să îmbunătățească învățarea organizațională ;
 să încânte acționarii și alte grupuri de interes sau influență .
De asemenea, trebuie remarcat că, fiecare d intre ariile menționate mai sus trebuie privite ca o
formă ciclică continuă prin care fiecare arie se îmbunătățește continuu:

 Mulțumirea acționarilor ajută la generarea veniturilor , precum și la satisfacerea investitorilor.
 Creșterea veniturilor ajută la creșterea fondurilor de investiți i în procese și învățare.
 Procese și o învățare mai bun e ajută oamenii să mulțumească acționarii și să creeze o afacere de
succes.

FIGURA 7. 5. REPREZENTAREA GRA FICĂ A MODELULUI EXC ELENȚEI AFACERII
(Sursa: Kanji, G. K., 1998, p. 638)

Modelul lui Kanji, într -o descriere generală, încorporează, folosindu -se de un model generic de
TQM, mai mulți factori considerați critici pentru succes, factori care trebuie măsurați, evaluați și
monitorizați, sub forma unui ind ice de succe s.
Conform modelului propuse de Kanji (fig. 7. 5), măsurarea succesului organizației, constă în
măsurarea a opt concepte numite de autor „concepte esențiale”, rezultate din detalierea celor patru princip ii,
principii care sunt în acord cu principiile TQM -ului și care, de asemenea, la rândul lor izvorăsc din
transpunerea viziunii de leadership a managerilor (Kanji, 1998). De altfel, pentru măsurarea succesului unei
organizații (succesul unei afaceri), Kanji propune și un model structural în care, pe lângă de talierea mai
clară a elementelor de succes, se evidențiază și relațiile cauzale dintre acestea (fig. 7. 6).

FIGURA 7. 6. MODELUL STRUCTURA L AL CRITERIILOR ȘI FACTORILOR D E SUCCES
( Sursa: Kanji G. K., 2000, p. 382)

Astfel , pe baza identificării și evid ențierii factorilor de succes propuși de model, în opinia lui
Kanji, fiecărei organizații îi revine sarcina de a -și construi un indice de succes (Business Excellence Index)
– BEI, indice care se construiește pe baza detalierii conceptelor esențiale de succ es mai sus amintite (
fiecare organizație având libertatea de a detalia criteriile în funcție de specificul afacerii și de
caracteristicile sale ). În fapt, indicele de succes propus, reprezintă o medie între măsurarea satisfacției
clienților, angajaților ș i a acționarilor și alte măsurători cu privire la organizație (nivelul de calitate precum
și nivelul de îmbunătățire a proceselor).
În opinia noastră, importanța acest ui model constă în faptul că prezintă cauzal legăturile dintre
conceptul de succes al or ganizației și factor ii care generează acest succes.
Pe de altă parte, importanța acest ui model rezidă în faptul că nu se reduce la a explica la modul
general ce înseamnă excelența și performanța unei organizații dar și propune un mod de cuantificare a celo r

două concepte menționate mai sus. De altfel, indicele de succes propus pe baza acestui model constituie un
demers esențial în a ajuta organizațiile să își cuantifice și monitorizeze clar succesul.

7. 2. 6. Modelul PRISMEI PERFORMANȚEI a lui Neely și A dams
Acest model pornește în a explica măsurarea performanței, de la ideea că „ nu este posibil a crea
valori pentru acționari – shareholders fără să creezi valori pentru alte grupuri de interes – stakeholders „
(Crowe R., 1999: 12). Modelul de prismă a per formanței, privește măsurarea performanței prin prisma
satisfacerii cerințelor și necesităților grupurilor de interes – stakeholders.
În concepția modelului, măsurarea performanței ar trebui legată nu numai de cerințele și interesele
acționarilor dar și d e necesi tățile și cerințele clienților/ consumatorilor, precum și de cele ale angajaților și
furnizorilor. Toate aceste grupuri de interes, generic vorbind, fac parte din categoria de „stakeholders”. În
plus față de categoriile enunțate mai sus, orice măsu rare a performanței ar trebui să evidențieze și satisfacția
comunității și a legislativului.
Prin urmare, ideea centrală pentru explicarea măsurării performanței o constituie măsurarea și
evidențierea satisfacției grupurilor de interes (fig. 7. 7).

FIGU RA 7. 7. REPREZENTAREA GRA FICĂ A MODELULUI PRI SMEI PERFORMANȚEI
(Sursa: Neely A.D. & Adams C.A., 2001, p. 9)

În opinia autorilor modelului, evidențierea performanței din perspectiva satisfacției grupurilor de
interes trebuie să parcurgă anumite etape, et ape care pornesc de la stabilirea de către organizație a cerințelor
și intereselor acestor grupuri și se termină cu stabilirea și implementarea capacităților necesare pentru
satisfacerea grupurilor de interes.
În acest sens, modelul propus de Neely și Adam s consideră că , pentru definirea unor măsurători de
performanță , fiecare organizație trebuie să răspundă clar și precis la următoarele întrebări:
 Satisfacția grupurilor de interes – care sunt principalele grupuri de interes și care le sunt
cerințele și sol icitările?
 Strategia – care sunt strategiile care trebuie implementate pentru satisfacerea cerințelor și
doleanțelor grupurilor de interes?
 Procesele – care sunt procesele și activitățile importante a fi desfășurate de organizație în vederea
satisfacerii c erințelor și doleanțelor grupurilor de interes?
 Capacități – care sunt capacitățile și resursele necesare a fi implicate în procesele și activitățile
importante ale organizației?
 Contribuția grupurilor de interes – care este (sau ar trebui să fie) contribu ția pe care fiecare
grup de interes trebuie să o acorde pentru menținerea și dezvoltarea capacităților?
Răspunsul dat întrebărilor de mai sus, la nivelul organizațional, furnizează o succintă dar
pertinentă imagine a nivelului d e performanță organizațion al.
Totodată, răspunsul dat întrebărilor reflectă, în mare măsură, zonele de interes din punctul de
vedere al performanței care influențează direct rezultatele organizației.

7. 2. 7. Modelul "Tabloul de Bord Echilibrat" (Balanced Scorecard) a lui Kaplan și Norton
Specialiștii plasează apariția modelului de „tablou de bord echilibrat” – Balanced Scorecard în
contextul insuficienței indicatorilor financiari: schimbări în metodele și factorii de producție, creșterea
ponderii activelor imateriale, evoluția strategiilor de creare a valorii de la gestionarea activelor tangibile la
strategii bazate pe cunoș tințe (Kaplan & Norton, 1996).
În esență, modelul BSC (fig. 7. 8) este un set de indicatori, financiari și non -financiari, care
propune ca măsurarea performa nțelor organizațiilor să fie efectuată prin echilibrarea și intercondiționarea a
patru forțe , utilizând o decupare a organizației pe bază de procese și activități. Un element important în
construcția modelului, care de altfel constituie și una dintre parti cularitățile modelului față de alte modele de
măsurare a performanței, o constituie perspectiva "învățare și dezvoltare".

FIGURA 7. 8. ARTICULAREA ELEMENTELOR UNUI MODEL DE TIP BALANCED SCORECARD
(Sursa: Kaplan & Norton, 1996 )

Esența modelului BSC (fig. 7. 8) presupune urmărirea indicatorilor de performanță prin
intermediul a patru perspective (Kaplan & Norton, 1992, 1996):
1. perspectiva financiară – arată dacă crearea, implementarea și executarea strategiei conduce la
creșterea profitului. Strategia este văzută în primul rând din punctul de vedere al acționarului;
2. perspectiva clienți – managerii identifică clienții și segmentele de piață în care firma va concura. Se
analizează crearea de valoare din perspectiva clienților;
3. perspectiva procese interne – presupune urmărirea proceselor interne care au cel mai mare impact
asupra satisfacției clienților și acționarilor;
4. perspectiva învățare și dezvoltare – identifică infrastructura pe care organizația va crea îmbunătățire și
dezvoltare. Se dorește crearea unui climat care să susțină schimbarea, inovarea și dezvoltarea.

În opinia celor doi specialiști, concurența și caracteristicile mediului obligă organizațiile „să
îmbunătățească permanent competențel e pentru a furniza valoare clienților și acționarilor ” (Kapla n &
Norton, 1996: 12). Învățarea și dezvoltare a provin din trei surse: oameni (urmăriți ca satisfacție, rotație,
formare, competențe), sisteme (disponibilitate) și proceduri organizaționale (Kaplan & Norton, 1996). De

asemenea, această perspectivă reprezi ntă „fundația oricărei strategii ” iar managerii definesc aici
competenț ele și aptitudin ile, tehnologia și climatul necesar pentru a susține strategia.

FIGURA 7. 9. PREZENTAREA PERSPECTIVELOR ÎN BSC CON FORM KAPLAN ȘI NORTO N
(Sursa: Kaplan și Norton, 2004)

Ulterior, în studiile lor Kaplan și Norton (2004) pun un accent deosebit pe activele intangibile , pe
care le împart în capital uman (competențe), capital informațional (sistem informațional) și capital
organizațional (capacitatea firmei de a mobiliza și susține procesul de schimbare cerut de strategie).
În opinia noastră, modelul BSC, expus de către Kaplan și Norton, sugerează că orice sistem de
măsurare a performanței trebuie să aibă o viziune multidimensională asupra performanței – cele patru
perspec tive, managerii trebuind prin sistemul de măsurare a performanței să își stabilească atât obiectivele cât
și măsurările de performanță specifice în strânsă corelare cu viziune a și strategia organizației.
Prin urmare, pentru ca un sistem de măsurare a perfo rmanțelor să poată fi identificat ca și un
sistem de management strategic, indicatorii sistemelor de măsurare a performanței trebuie să fie legați de
strategie și, mai mult, să asigure comunicarea acesteia.
Indicatorii specifici celor patru perspective tre buie, totodată, să asigure un echilibru între aspectel e
financiar e și cele non-financiar e ale performanței, precum și între eficienț ă și eficacitate ca dimensiuni ale

acesteia.
În opinia noastră, importanța modelului BSC constă în faptul că acesta ajută la gestionarea
mediului intern și extern organizației, asigurând:
1. gestionarea mediului intern prin îmbunătățirea continuă a performanței, prin sprijinul în implementarea
unor strategii complexe și în controlul unei organizații cu un grad de descentralizar e, prin susținerea
învățării și schimbării organizaționale;
2. gestionarea mediului extern prin observarea cererii, a concurenței, prin analiza lanțului de aprovizionare
și a relațiilor cu partenerii.

7. 3. CONCLUZII LEGATE DE SISTEMELE DE MĂSURARE A PERF ORMANȚELOR

Ca o primă concluzie, putem afirma că sistemele de măsurare a performanței au o importanță
majoră pentru organizație și pentru manageri.
În opinia noastră, orice sistem de măsurarea performanței dezvoltat/implementat într-o organizație
poate av ea următoarele scopuri :
– ca sistem de îmbunătățire a performanțe i – presupune îmbunătățirea performanței prin gestionarea
proceselor curente;
– ca sistem de management strategi c – reprezintă mai mult decât rezultate superioare deoarece
asigură o strategi e mai bună, prin rafinarea acesteia;
– ca sistem de urmărire a responsabilității extern e – completează orientarea intern ă a primelo r două
abordări cu o atenție asupra mediului extern. Acest sistem permite o mai bună încorporare a așteptărilor
partenerilo r și descoperirea unor surse externe de învățare.
Din punct de vedere conceptual, apreciem că sistemul de măsurare a performanței este un concept
complex, multidimensional și care comportă mai multe aspecte și dimensiuni organizaționale. În acest
sens, di n punct de vedere al definiției, considerăm că sistemele de măsurare a performanței se pot prezenta
și descrie în două mari perspective:
1) perspectiva analitică: totalitatea proceselor și acțiunilor specifice, desfășurate conștient, repetat
și planificat și care se desfășoară implicând o anumită cantitate de resurse umane, materiale, financiare,
informaționale, ce conduc sau contribuie la evidențierea și monitorizare a performanțelor obținute sau a
nivelului de performanță obținut de către o organizație.
2) perspectiva managerială: instrument managerial destinat monitorizării, evaluării și evidențierii
atât a performanțelor înregistrate de organizații cât și a cauzelor și aspectelor negative din organizație .
O altă concluzie legată de sistemele de măsurare a performanței este legată de modele teoretice de
performanță. În acest sens, putem afirma că în prezent, datorită evoluției modului de a privi și gândi
măsurarea performanței, orice sistem de măsurare a performanței a unei organizații, indiferent de gradul de
agregare a indicatorilor de performanță măsurați, de modul și metodologia de măsurare aleasă și/sau
implementată, se bazează pe anumite modele teoretice și/sau modele -cadru, dezvoltate în timp de specialiști

și care propun dezvoltarea anumitor soluții generale privitoare la "ce" și "cum" trebuie o organizație să
măsoare performanța atinsă.
În opinia noastră, importanța modelelor în cadrul proiectării sau construirii sistemelor de măsurare
a performanței rezidă în faptul că aceste modele propun o viziune generală și de ansamblu asupra măsurării
performanței, dezvoltând indicații generale, privind aspectele și dimensiunile performanței care trebuie
măsurate de organizație și , nu în ultimul rând, modul în care diferitele dimensiuni ale performanței trebuie
să se regăsească în cadrul sistemelor de măsurare a performanței, în vederea evidențierii cât mai exacte a
performanțelor obținute.
Prin urmare, în ceea ce prive ște sistemele de măsurare a performanței, considerăm că orice
dezvoltare și implementare de ast fel de sisteme ar trebui să se bazeze/fundamenteze pe acele modele
teoretice de performanță care să explice multidimens ional conceptul de performanță.
De asemenea, putem concluziona că sistemele de măsurare a performanței, indiferent de formă, ar
trebui să se fundamenteze astfel încât să fie evidențiat e atât performanțele generale ale organizației
(indicatorii de performanță generali) cât și performanțele subdiviziunilor sale sau alte aspecte
organizaționale (indicatorii de performanță specifici).
O altă co ncluzie legată de sistemele de măsurare a performanței este cea legată de tipul de
indicatori de performanță folosiți de aceste sisteme. În acest sens, putem concluziona că orice sistem de
măsurare a performanței implementat sau dezvoltat de o organizație, ar trebui să includă ca și indicatori de
măsurare a performanței atât indicatori de performanță financiari cât și indicatori de performanță non –
financiari. De altfel, așa cum reiese din cele prezentate mai sus, majoritatea modelelor teoretice de
măsurare a performanței sugerează faptul că măsurarea performanțelor trebuie să fie efectuată, alături de
indicatorii de performanță financiari, și prin intermediul indicatorilor de performanță non -financiari. În
acest sens, multe dintre modele teoretice de măsurar ea performanței, folosite în prezent, propun ca și
indicatori de măsurare a performanței, printre alți indicatori, măsurarea satisfacției clienților și a
angajaților, indicatori privitori la nivelul de calitate a produselor și/sau rata de rebuturi, indicat ori legați
aspectele de cercetare -inventică (de exemplu numărul de invenții sau patente), indicatori privind poziția pe
piața de desface re raportată la concurență (ca de exemplu poziția concurențială pe piață în raport cu alte
firme de profil), indicatori ai capitalului intelectual (ca de exemplu numărul de angajați cu studii
superioare, nivelul preocupărilor legate de pregătirea continuă profesională și intelectuală a angajaților),
toți acești indicatori fiind clasificați ca fiind indicator i non-financiar i de măsurare a performanțelor.
De asemenea, legat de alegerea și scopul utilizării indicatorilor de performanță, putem concluziona
următoarele: selectarea acestor indicatori ar trebui să țină cont de perspectiva din care se realizează analiza
performanței organizației. În acest sens, consideră m că pentru realizarea de rapoarte privind rezultate sau
alte raportări către acționari, în general ar trebui aleși indicatorii de performanță financiari, indicatorii care
sunt relevanți pentru investitorii de pe piaț a de capital. În același timp însă, pentru manageri , indicatori la
fel de importanți ar trebui să fie, alături de indicatorii financiari , și indicatorii non -financiari.

Ca urmare a celor menționate mai sus, recomandarea noastră este ca, în funcție de obiec tivele
organizației, respectiv de situația conjuncturală și a factorilor de mediu, organizația să adopte sisteme de
măsurare a performanței care:
 să înglobeze și să se bazeze pe indicatori financiari cât și indicatori non -financiari, astfel încât să
reflec te cât mai real, clar și multidimensional , performanțele organizației;
 să fie dinamice și flexibile, astfel încât să poat ă fi adaptate și modificate în timp în funcție de diferitele
situații în care se află organizația;
 să permită nu numai evaluarea perf ormanței dar și să faciliteze monitorizarea unei îmbunătățiri
continue;
 să constituie un factor motivator pentru angajați și un mijloc de creștere a gradului de implicare a
acestora.

Cap 8. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PE RFORMANȚEI

8. 1. CLASIFICAREA SISTEMELOR DUPĂ FORMALISM, INTEGRARE SI UTILIZARE

Sistemele de măsurare a performanței, după anumiți specialiști, se pot clasifica ținând cont de
anumite caracteristici pe care le comportă aceste sisteme.
Astfel, aceste sis teme se pot grupa în trei mari clase, în funcție de următoarele caracteristici (fig. 8.
1):
1. gradul de formalizare a sistemelor de măsurare a performanțelor
2. gradul de integrare a sistemelor de măsurare a performanței cu alte sisteme ale organizației
3. utiliza rea sistemelor de măsurare a performanțelor

FIGURA 8. 1. CLASIFICAREA SIST EMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI ÎN FUNCȚIE
DE ANUMITE CARACTERI STICI (GRADUL DE FORMALISM , INTEGRARE, UTILIZA RE)

(Sursa: A. De Toni și S.Tonchia, 2001, p. 52)

După cum se poate observa, formalizarea sistemelor de măsurare a performanțelor se referă atât la
formalizarea măsurării cât și a măsurătorilor, măsurătorile fiind definite ca “un proces productiv având ca
produs măsurarea”.
Astfel, în funcție de nivelul de formalism, sistemele de măsurare a performanței se pot clasifica în
două mari categorii și anume în funcție de tipul și modul de definire a măsurării – care implică definirea
măsurării diferitelor obiecte sau fenomene identificabile și măsurabile – și în funcție de modul de definire și
detaliere a procedurilor de măsurare: criteriile de măsurare (momentul, locul și metodele de detectare),
frecvența măsurătorilor, modul de măsurare și raportare a măsurătorilor – generale sau specifice, sintetice,
analitic e, mixte.
De asemenea , în funcție de gradul de integrare cu alte sisteme ale organizației, sistemele de
măsurare a performanței pot fi clasificate ca fiind integrate cu:
1. Sistemele contabile, în această categorie sunt incluse sistemele care evidențiază ele mente legate de
cost, buget sau alte aspecte contabile.
2. Sisteme de planificare și control al producției, în ace astă categorie sunt incluse sistemele care
evidențiază elemente legate în special de procesele interne și de producție dar și aspecte legate de
inventarierea produselor executate sau a comenzilor clienților.
3. Sistemele strategice ale organizației, respectiv gradul în care sistemele de măsurare evidențiază și
se aliniază cu strategia organizației.
În funcție de modul în care sunt utilizate și pornind de la cele trei roluri principale ale lor (să
furnizeze, să verifice și să provoace), sistemele de măsurare a performanței se pot clasifica în felul următor:
1. Sisteme utilizate pentru planificarea, controlul și coordonarea producției;
2. Sisteme utilizate pen tru evidențierea implicării și evaluarea personalului;
3. Sisteme utilizate pentru analiza comparativă dintre organizații privitor la anumite aspecte
organizaționale – benchmarking .

8. 2. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI DUPĂ MODUL
DE EVI DENȚIERE A PROCESELOR

O altă clasificare a sistemelor de măsurare a performanței, se poate face în funcție de modul de
evidențiere a proceselor și operațiunilor. Astfel, sistemele de măsurare a performanței se pot clasifica în
două mari categorii (fig. 8. 2):
1. Sisteme de măsurare a performanței bazate pe evidențierea costurilor;
2. Sisteme de măsurare a performanței bazate pe evidențierea altor aspecte decât costurile (non -cost);

FIGURA 8. 2. CLASIFICAREA SIST EMELOR DE MĂSURARE A PERF ORMANȚEI DUPĂ MODUL
DE EVIDENȚIERE A PRO CESELOR ȘI OPERAȚIUN ILOR
(Sursa: A. De Toni și S.Tonchia, 2001, p. 52)

Astfel, după modul de evidențiere a costurilor, sistemele de măsurare a performanței se pot
clasifica în următoarele sisteme:
 sisteme care evid ențiază direct costurile de producție;
 sisteme care evidențiază productivitatea.

În categoria sistemelor care sunt legate de evidențierea proceselor și operațiunilor (non -cost) intră,
sistemele bazate pe măsurarea timpilor de producție, flexibilit atea și evidențierea calității.
Aceste sisteme, după părerea noastră , măsoară performanța în termeni non -monetari și nu au o
legătură directă cu rezultatele economico -financiare ale organizației.

8. 3. CLASIFICAREA SISTEMELOR DE MĂSURARE A PERFORMANȚEI DUPĂ MODU L
DE EVIDENȚIERE A REZULTATELOR FINANCIARE

Din punct de vedere al evidențierii rezultatelor financiare, sistemele de măsurare a performanțelor
se pot clasifica în trei mari categorii (Raboca, 2008):
 sisteme de măsurare a performanțelor financiare care se bazează pe măsurarea indicatorilor financiari
sau care sunt legați de rezultatele financiare ale organizației;
 sisteme de măsurare a performanțelor financiare care nu se bazează pe măsurarea indicatorilor
financiari sau care sunt indirect legați de rezulta tele financiare ale organizației;
 sisteme de măsurare a performanțelor mixte, care încorporează și se bazează pe măsurarea atât a
indicatori financiari, cât și a indicatori non -financiari .
Trebuie menționat faptul că sistemele de evidențiere a performan țelor financiare sunt numite în
literatura de specialitate sisteme tradiționale de măsurare a performanțelor, în timp ce sistemele de
măsurare a performanțelor bazate pe indicatori non -financiari sunt considerate sisteme non -tradiționale sau
moderne. Numel e de “sisteme tradiționale” acordate sistemelor de măsurare a performanței financiare se
datorează în special faptului că, începând de la apariția lor și continuând de -a lungul multor decenii, aceste
sisteme se bazau exclusiv pe măsurarea aspectelor financ iare sau care evidențiau direct performanțele
financiare. Introducerea măsurărilor de performanță non -financiare, apare mult mai târziu și vine ca o
soluție la problemele și neajunsurile sistemelor de performanță financiare.
În studiul lor privind modifică rile survenite în măsurarea performanței, Ghalayini și Noble (1996),
rezumă diferențele dintre sistemele tradiționale de măsurare a performanțelor și sistemele non -tradiționale
de măsurare a performanțelor în felul următor (tabelul 8. 1):

Măsurarea tradiț ională a performanței Măsurarea non -tradițională a performanței
Bazată pe sistemele de evidențiere contabile
Măsurări axate în principal pe indicatori
financiari
Măsoară performanța pe termen scurt
Scopul principal al măsurătorilor este
monitorizarea pe rformanțelor
Măsurări dificile, confuze, greu de folosit și
care nu evidențiază întotdeauna exact
performanța
Rigide și fixe, nu se schimbă în timp
Nu conduc la îmbunătățiri continue
Destinate managerilor din nivelele medii și Bazată pe strategia firmei
Măsurări axate în principal pe indicatori non –
financiari
Măsoară performanța pe termen mediu și lung
Scopul principal al măsurătorilor este îmbunătățirea
performanțelor
Măsurări simple, clare, ușor de fo losit care
evidențiază clar performanța
Flexibile, se schimbă în timp în funcție de cerințe
Conduc la îmbunătățiri continue
Destinate tuturor angajaților
Conduc la motivarea și implicarea angajaților

superioare
Conduc la frustră ri din partea angajaților

TABELUL 8. 1. DIFERENȚELE DINTR E SISTEMELE TRADIȚIO NAL E ȘI NON -TRADIȚIONALE
DE MĂSURARE A PERFOR MANȚEI DUPĂ GHALAYINI & NOBLE
(Sursa: Ghalayini A.M. & Noble J.S., 1996, p. 65)

Totodată, vorbind despre evoluția sistemelor de măsurare a performanței, specialistul Andy Neely
(1995) sistematizează și e l princ ipalele diferențe dintre cele două sisteme după cum urmează (tabelul 8. 2):

Sisteme tradiționale de
măsurare a performanței Sisteme non – tradiționale
de măsurare a performanței
Bazate pe evidențierea costului/eficiență
Evidențierea performanței financia re și a
profitului
Măsoară performanța pe un orizont mic de
timp
Măsurătorile și indicatori i nu sunt aliniați și
nu au o legătură directă cu strategia și
obiectivele generale
Folosite pentru evaluare
Compararea cu standarde
Bazate pe măsurări funcționale
Bazate pe implicarea individuală Bazate pe evidențierea valorilor grupurilor de
interes
Evidențierea satisfacției clienților și a altor
grupuri de interes (furnizori, angajați)
Măsoară performanța pe un orizont mare de timp
Măsurătorile și indicatori i sunt aliniați și au o
legătură directă cu strategia și obiectivele generale
Folosite pentru evaluare și implicare
Monitorizarea continuă a îmbunătățirilor
Bazate pe măsurări transversale

TABELUL 8. 2. DIFERENȚELE DINTR E SISTEMELE TRADIȚIO NALE ȘI NON -TRADIȚION ALE
DE MĂSURARE A PERFOR MANȚEI DUPĂ A NEELY, M. GREGORY ȘI K. PLA TTS
(Sursa: Neely A., Gregory M., Platts K., 1995, p. 83)

În general, ca organizațiile să se asigure de atingerea scopurilor propuse și îndeplinirea misiunilor
și obiectivelor lor, ele tre buie să adopte sisteme de măsurare a performan ței care ar trebui să înglobeze pe
lângă măsurători de indicatori financiari și măsurători de indicatori non -financiari (Raboca, 2008) .
În funcție de obiectivele organizației, de situația conjuncturală și a fac torilor de mediu, organizația
să adopte sisteme de măsurare a performanței care:
 să înglobeze și să se bazeze pe indicatori financiari cât și indicatori non -financiari, astfel încât să
reflecte cât mai real, clar și multidimensional performanțele organizaț iei;
 să fie dinamice și flexibile, astfel încât să poate fi adaptate și modificate în timp în funcție de diferitele
situații în care se află organizația;
 să permită nu numai evaluarea performanței dar și să faciliteze monitorizarea unei îmbunătățiri
contin ue;
 să constituie un factor motivator pentru angajați precum și o creștere a gradului de implicare a acestora.
Așa cum menționam mai sus, sistemele de măsurare a performanței financiare, se bazează
preponderent pe evidențierea performanțelor financiare (c ontabile) ale organizației.

Una dintre caracteristicile generale ale acestor sisteme este că ele folosesc indicatori de
performanță evidențiați sub formă monetară.
În opinia noastră, sistemele de performanță financiare pot avea cel puțin trei scopuri și a nume:
1. Sistemele de măsurare a performanțelor financiare pot fi folosite și utilizate ca un instrument al
managementului financiar. În acest sens, aceste sisteme pot furniza informații pertinente cu privire la
utilizarea și gestionarea eficientă a resursel or financiare, precum și la o organizare mai eficientă a
activităților financiare. Orice organizație, fie ea privată sau din domeniul public, trebuie să “trăiască”
într-un mediu de constrângeri financiare fiind solicitată în același timp să furnizeze prin activitățile sale
anumite beneficii sub formă financiară diferitelor grupuri de interes sau acționari. Privit sub acest
aspect, măsurarea performanței are rolul de a ajuta la conducerea și controlul resurselor financiare din
organizație, respectiv a ajuta organizația să facă față constrângerilor financiare, constrângeri care în
multe cazuri pot conduce organizația la faliment. Din punct de vedere al managementului financiar,
măsurarea performanței financiare se traduce prin implicarea acestui tip de măsurar e în procesele de
planificare și control financiar.
2. Sistemele de măsurare a performanțelor financiare sunt principalul mijloc de evidențiere a situației
financiare din organizație, cu alte cuvinte evidențiază starea de “sănătate” din punct de vedere al
fondurilor derulate de organizații. În acest sens, măsurarea performanțelor asigură evidențierea
gradului în care organizația și -a atins scopurile sau obiectivele financiare propuse. De altfel,
evidențierea gradului de atingere a țintelor financiare de către organizație, după unii specialiști,
constituie de fapt principala formă după care trebuie evaluată o organizație .
3. Sistemele de măsurare financiare constituie, alături de alte metode și tehnici, un instrument eficient și
eficace de control și motivare a an gajaților dintr -o organizație, precum și de evidențiere a activităților
interne. În acest sens, importanta acestor sisteme rezidă în folosirea de către manageri a informațiilor
care evidențiază gradul în care angajații au fost implicați în atingerea obiect ivelor financiare ale
organizației, respectiv gradul și contribuția fiecărui angajat la generarea de valori financiare pentru
grupurile de interes sau acționari. Astfel, în funcție de contribuția fiecăruia dintre angajați la atingerea
obiectivelor financia re, aceștia pot fi stimulați, motivați sau demotivați. Totodată trebuie remarcat, că
sistemele de măsurare a performanței financiare sunt des folosite pentru monitorizarea și controlul
managerilor de vârf din organizațiile private, evidențiind prin informa țiile furnizate la modul general,
gradul în care aceștia și -au desfășurat activitatea de a crea și crește „valorile” investite de grupurile de
acționari sau alte grupuri de interes.
Ca și forme de sisteme de măsurare a performanței financiare, în prezent, pe plan mondial se
întâlnesc o multitudine și o mare diversitate de astfel de sisteme, începând cu sisteme simple care
evidențiază direct performanțele financiare și terminând cu sisteme complexe bazate pe construirea de
indici financiari.

Astfel, două din tre modalitățile simple de evidențiere a performanțelor financiare ale organizației
și care pot fi asimilate ca și sisteme, sunt cele legate de modalitățile de evidențiere a profitului și a fluxului
de monetar (cash flow).
Astfel, ca și indicatori de perfo rmanță financiari, vom prezenta pe scurt următorii indicatori:

A) Profitul net pe acțiune
Princi palul avant aj al acestui indicator (termenul în anglo -saxonă fiind de “Earning per Share”-
EPS) îl con stituie simplitat ea calculului ( diferența î ntre venit uri totale și cheltuielile totale ale
întrep rinderii raportat la numărul de acțiuni emise de către acea sta), infor mația privind nivelul acestuia
putând fi prelua tă direct din situ ațiile financi ar-contabile. De ase menea, în mărimea sa se regăsesc efectele
tuturor activit ăților desfășurate de către organizație , fiind o măsură globală a perfor manței organizației.
În ceea ce privește deficie nțele acestui indicator de măsurare a perfor manței financiare,
acesta subevaluea ză costul capital urilor, ignorând costul de oportu nitate al acest ora. În timp ce costul
datoriei se regăsește în mod explicit în cheltuielile cu dobânzile, costul capitalului propriu este zero din
perspectiva modului de calcul al acestui indicator.
În al doilea rând, analiza indicatorilor de perfor manță bazați pe profit nu poate face distin cție
între modificările intervenite în cifrele conta bile ca efect al princi piilor și regulilor de înregistrare
contabil ă față de cele ce au ca funda ment dezvoltarea afacerii. Astfel, deciziile ce au drept suport
mărimea acestui indicator riscă să sacrifice viitorul afacerii în favoarea prezent ului. De exemplu,
majorarea profitului net pe acțiune se poate obține și prin amânarea unei invest iții majore pentru
evitarea cheltuielil or cu punerea în funcțiune, diminuarea sau eliminare a cheltuielil or cu instruirea
personalului, diminuarea amortizării trecute pe chelt uieli pen tru recuperarea banilor alocați în acti vele fixe
ale întreprinderii . Ca manager, în afaceri deseori trebuie să iei decizii pe care nu le-ai fi luat n icioda tă dacă
ai fi fost proprietarul afacerii.
În al treilea rând, indicatorii de măsurare a perfor manțelor bazați pe profit exclud în analiza
lor mărimea capit alului investit în afacere.

B) Profit ul economic
Acest indicator este cunoscut în literatura de specialitate și sub denu mirea de profitul rezid ual
(termenul în literatura anglo -saxonă regăsindu -se sub forma de “Economic Prof it” – EP), titulat ură ce derivă
din modalitatea sa de calcul.
Astfel, acesta reprezi ntă profitul rămas după scăderea tut uror cheltuielilor aferente realizării
activității de exploat are a întreprin derii, inclu siv a costurilor capitalurilor atrase pentru finanțarea acesteia.
În acest fel este în lăturată deficie nța caracteristică indicatorului profitul net, aceea de a nu lua în
considerare cost ul capitalurilor proprii.

EP = Pro fitul din a ctivitatea c urentă net de i mpozit – Costul c apitalurilor atrase
sau

EP = Capit alul in vestit x (Rentabilitatea capitalului investit – Costul mediu ponderat al capitalului
atras pentru fina nțare)

În estimarea profitului din activitatea curentă nu se iau în calcul veniturile și cheltuielile
rezultate din cesionarea activelor întreprinderii, respectiv cele reprezentate de dobânzile de încasat sau de
plată. Impozitul aferent acestui profit este calcul at fără a se lua în considerare eventuala
deducti bilitate a chelt uielilor cu dobânzile. În acest fel nu este luat în considerare impactul structurii de
finanțare asupra nivelului profitului obținut de către întreprinde re. Ca urmare, prin intermediul acest ui
indicator se asigură o mai bună comparabilitat e a nivel ului de profitabilitate a diverselor întreprinderi cu
structuri de finanțare diferite.
Prin luarea în considerare a costul ui capit alurilor investite în întreprindere, acest indicat or
reflec tă plusul de valoare creat de întreprindere în cursul unei perioade (exerc ițiu financiar), putând
constitui o referință pentru un manage ment al afacerii ce are ca obiectiv crearea de valoare pentru
acțio nari. Însă, ca și în cazul profitului net, mărimea acestui indicator este condiționată și de
ansamblul politicilor contabile adoptate de către întreprindere, putând fi și rezultatul unor
„cosmetizări” realiz ate la nivelul cheltuielilor acesteia .

C) Rentabilit atea capitalului investit ( Return on Investments – ROI)
Dezvolt at de compania DuPont la sfârșitul anilor 1920, a fost definit ca raport între profitul net
(care însă nu lua în calcul cheltuielile cu dobânzile) și activele nete (activele totale diminuate cu
activele necorporale și datoriile curente). Indexul DuPont, așa cum a fost denumit, este foarte
cunoscut și frecvent utilizat de către manageri chiar și în prezent. Secretul succes ului lui constă în
posibilitate a defalcării sale pe factori determinanți și analiz ării separat e a acestora , controlând u-se astfel
pârghiile ce au condus la o anumită mărime a acest ui indicator. Este vorba despre binecunoscuta analiză
factorial ă a ratelor de renta bilitate, ce pot fi desco mpuse în cel puțin doi factori d eterminanți: o rată de
marjă și o rată de rot ație.
ROI =

AEEBIT1 =

CAEBIT1 x
AECA
unde:

EBIT (Earning Before Interests and Taxes) = profitul întreprinderii ce cuprinde totalitatea veniturilor
organizației din care s -au scăzut cheltuielile aferente acestora, exceptând cele cu dobânzile de plată pentru
creditele contractuale și impozitul pe profit
CA = cifra de afaceri netă realizată de întreprindere;
AE = capit alul investit în activele întreprind erii.
Defin iția inițială a indicatorului de performanță ROI, s-a modificat în decursul timpului, o altă
modalit ate de calcul fiind aceea în care profitul net este raportat la capitalul investit în activele
întreprin derii. ROI devine astfel echivalent cu rata de rentabilitatea a activului (ROA – return on asset s).

Ca urmare, atunci când se compară ROI obținut de diferite organizații, în primul rând treb uie să se
clarifice modalitatea de calcul a acestuia pentru care s-a optat.
În ceea ce privește reflectarea valorii create prin intermediul acest ui indicat or, majoritatea
managerilor și a investitoril or consideră că o organizație creează valoare atâta timp cât ROI este mai mare
decât costul capitalul ui investit.
Indicatorul ROI ca orice indicator bazat pe profit poate prelua toate deficiențele legate de modul
de esti mare sau de manipulare a acestuia. În plus, managerii pot fi penaliz ați pentru deciziile lor legate de
realizarea de noi invest iții, ce diminuea ză ROI mediu al întreprinderii, chiar dacă per-total valoarea
creată pe ntru acționari crește. Ca urmare, folosirea ace stui indicat or drept reper în măsurarea
perfor manțelor manage mentului poate duce la “înghe țarea” politicii de investiții a întreprinderii.
Strategiile pe termen lung ale întreprinderii de dezvoltare a activit ății sale și creștere a valorii
acțiunilor condu c la chelt uieli ridicate de cercetar e-dezvoltare, la majorarea cheltuielilor de marketing și a
celor de investi ții în active fixe și capital de lucru.
Ca rezultat, ROI va înregistra un regres în perioada de demarare a acestor strategii, depunctând
firmele care încearcă să-și fructifice oportunit ățile lor de creștere. Această deficie nță este specifică
tuturor indicatorilor ce măsoară perfor manțele preze nte sau trecute ale întrepri nderii și nu
oportunită țile viitoare de majorare a eficienței firmei.
Un avant aj al indicatorului ROI rezultă chiar din modul său de calcul. Sunt înlăturate proble mele
de scală în realizarea de comparații privind performan țele atinse de diversele organizații sau
compartimente din cadrul unei firme.
Însă, prin cipalul avantaj al indi catorului ROI constă în faptul că, defalcat pe factorii deter minanți
ai nivel ului acest uia, poate oferi indicii privind eventualele deficie nțe sau puncte forte ce caracterizează
gesti unea pe termen scurt a activității unei organizații .
Astfel, pot fi identi ficate co mpartimentele din cadrul organizației creatoa re sau distrugătoare de
valoare pentru acționari. O astfel de analiză, din păcate poate fi făcută doar de către anali știi financia ri din
interi orul organizației și pentru perioada anterioară de activita te a organizației .

D) Valoarea a dăugată economi că (Economic Va lue Added -EVA)
Valoarea adăugată ec onomică e ste sur plusul de valoare creat de o investi ție sau un portofoliu de
investi ții. Este deter minată de excesul de rentabilitate ( excesul de rentabilitate fiind definit ca diferen ța
dintre rentabilitatea investiție i și costul capitalului atras pentru finanțarea s a) obținut prin exploatarea unei
investi ții în raport cu mărimea costul ui capital ului atras pentru finanțarea acelei invest iții.

Valoarea econo mică adăugată (EVA) = (Rata rentabilit ății invest iției – Costul capital ului) x Mări mea
capitalului investit
Indicatori cu aceeași semnificație au fost însă folosiți încă din anii 50 – 60 ai secolului XX
sub denu mirea de profit rezidual. Valoarea econo mică adăugată (EVA) reprezintă cel mai cunoscut

indicator de acest tip “brevetat” de către Stern Stewart & Co.
Este definită ca difere nța între profitul de exploatare și costul capitalului investit, ca urmare se
poate spune că acțiunile managerilor aduc valoar e econo mică nu mai în condițiile în care profiturile
din exploatare depăș esc costul capitalurilor investite.
Pentru eli minarea disto rsiunilor interve nite la ni velul in formațiilor conta bile ca rez ultat al
diferitelor politici contabile utilizate, Stern Stew art recomandă până la 160 de ajustări ale infor mației
contabile. Din modul de calcul al acestui indicator se pot observa cei trei factori importa nți care-i
condi ționează mărimea.
De remarcat faptul că, mărimea indicatorilor din formula de calcul a EVA au ca suport
perfor manța mai multor comparti mente din cadrul organizației. În plus față de ROI, mărimea
indicat orului EVA este influențată și de perfo rmanța compartimentului financi ar, costul capitalului
investit fiind un factor deter minant al mărimii valorii create de către organizație.
Din practica întreprinderilor ce și-au ghidat manage mentul perfor manței activității cu ajutorul
indicator ului valoarea adăugată economic se desprind câteva avantaje și dezava ntaje ale utilizării sale.
Printre avant aje se număr:
– luarea în calc ul a costului ca pitalurilor i nvestite, reflectând u-se astfel capacitatea întreprin derii de crea
plus de valoare . Profitabilit atea întreprinderii este corelată cu nivelul costurilor (de exploatare și de
finanțare) aferente activității sale.
– alinierea mai bună a obiectivelor managerilor (maximizarea câștigurilor obținute, creșterea
prestigi ului acest ora etc.) cu obie ctivele întregii întreprin deri (cr eșterea cot ei de pi ață, reducerea
costurilor, majorarea rentabilită ții capitalurilor investite în afacere, satisfacerea ceri nțelor
clienților, satisfacerea cerințelor clienților etc.), a proprieta rilor acesteia, orientând e fortul
managerilor în direcția cr eării de valoare pentru acționari.
– în calculul acest ui indicator se ține cont de calitatea profituril or, în sensul că profitul este ajustat
pentru o mai bun ă reflectar e a mărimii sale în cond iții normale de exploatare.

În ceea ce privește deza vantajele, principalele s unt:
– nu ține cont de difere nțele de mărime existe nte între diferite unități de produ cție, implicând o
comparabilitate scăzută a perfor manțelor între divers ele divizii ale unei firme;
– calculul EVA se bazea ză pe informații ce provin din contabilitate, existând riscul manipulării acest or
infor mații de că tre manageri ;
– pune accentul pe generarea de rezultate pe termen scurt, inducând lipsa de motivare a
managerilor de a investi în produse și tehnologii inovatoare, costurile fiind recunoscute i mediat
în contabilitate, efectele benefice (veniturile sau economiile de cheltuieli) urmând să apară după o
anumită perioa dă de timp. Riscurile și costu rile asociate inovării pot depăși ca amploare mări mea
câștigului potenț ial. Diminuarea preze ntă a EVA poate conduce la recompensări mai scăzute, sau
chiar pierderi de promovări pentru managerul în cauză. Managerii, ca orice alți investito ri,

înțeleg conceptul “valoarea în ti mp a banilor” și au noțiunea de risc (banii câștigați astăzi sunt mai
siguri și valorează mai mult decât cei posibil de câ știgat în viitor). Ca ur mare aceștia v or acționa
întotdeaun a în sensul maximizării venit urilor prezente. Este înlăturat astfel riscul ca rezultatele să
fie “culese” de înlocuitorii lor. Nici un manager nu-și dorește să facă eforturi fără a fi recompensate
sau recompensa să o pri mească alt cineva.
– EVA, ca orice indicat or agregat , se calculea ză la sfârșitul unui exerc ițiu financiar. Cu ajutorul
EVA nu pot fi i dentificate cauzel e primare c e au gene rat ineficiența. Analiza perfor manțelor activit ății
ar trebui făcută pentru operațiile derul ate în “locu rile înguste”, (co mpartimentele ce deter mină
mărimea fluxurilor rulat e în cadrul fabricii și re spectiv gradul de utilizare a capaci tăților de
producție), în scopul identifi cării activi tăților fără valoare ce pot fi eli minate.
Ca și în cazul celorla lți indicatori financiari de măsurare a perfor manței, preze ntați anterior, se
constată lipsa cone xiunii cu aspectele calitati ve, respectiv strategice implicat e în procesul creării de
valoare.

E) Rentabilitatea totală obținută de acționari ( Total Shareholder Return – TSR)
Numeroși anali ști financiari consi deră că rentabilitatea totală obținută de acționari – TSR, estimat
ca su mă a câștigului de capital și dividendele obținute de către aceștia raportat la mărimea capitalul
investit, este cel mai bun indic ator de măsurare a perfor manței întrep rinderii și a capacităț ii sale de a crea
valoare pentru acționari. Având în vedere faptul că perfor manța organizațiilor este doar unul dint re
multiplii factori cu i mpact asupra mărimii cursului a cțiunilor, apelarea la TSR ca unic indicator de
măsurare a perfor manței manage mentului organizației, ar implica recompensarea sau penalizarea acest uia
pentru eve nimente ce scap ă contr olului său.
Pe ter men scurt, difere nțele existente între perfor manța actual ă a firmei și așteptările pieței,
precum și modificările intervenite la nivel ul ace stor așteptări au avut un i mpact asupra c ursului a cțiunilor
mai mult decât nivel ul atins al perfor manței.
Astfel, ceea ce duce la majorarea sau diminuarea rentabilită ții totale obținute de acționari
(TSR) sunt “surprizele” pregătite de către manage mentul firmei prin intermediul raportă rilor sale.
Ca rezultat, companiile care, în mod regulat, confir mă așteptările pieței privind perfor manțele
lor ridicate, au dificultăți din ce în ce mai mari privind asigurarea unui trend crescător al TSR.
Prin urmare, managementul firmei trebuie să asigure o gestiune eficient ă atât a resurselor și
competențelor întrepri nderii cât ș i a așteptărilor pe care investitorii și le for mează pe baza in formațiilor
disponibile despre firmă și mediul de afaceri al aceste ia. Prin intermediul acestui indicator de
perfor manță – TSR se re ușește alinierea obiectivelor organizației de -a lungul stru cturilor sale în vederea
atingerii obiectiv ului central al manage mentului firmei: maximizarea valo rii obținute de către acționari.
Având în vedere faptul că piața reflect ă modificările intervenite în așteptările investito rilor privind
nivelul perfor manțelor viitoare ale întreprinde rii posibil de atins în următorii ani, se poate obține o
majorare a TSR chiar în cond ițiile în care performanța actual ă a fost îmbunătă țită doar marginal.

Funda mentul indicator ului TSR este dat de ideea confor m căreia valoarea întreprinderii
estimată prin actualizarea cash flow-urilor disponibile previz ionate se aproprie de valoarea reală a
organizație/fir mei recunoscut e de piață. Indicatorii statici de măsurare a performanței, respectiv cei
dinamici, ce iau în c alcul și perfor manțele viitoare ale organizației nu sunt mutual exclusivi, a mbele tipuri
pot fi încorporate ca repere în manage mentul organizației. Rentabilitatea totală obținută de către acționari
poate fi considerată ca o sinteză a acțiunilor întrep rinderii direcționate în vederea creării de valoa re.
Astfel, manage mentul valorii poate fi ghidat cu ajutorul acest ui indicat or de măsurare a
perfor manțelor fi n a nc iar e ale organizației, descompus pe factorii principali care-i cond iționează
mărimea (figura 8. 3).

FIGURA 8. 3.INDICATORI DE MĂSURARE A VALORII CRE ATE PENTRU ACȚIONAR I
(Sursa: The Boston Consulting Group, www.bcg.c om)

În opinia noastră, li mitele TSR în măsurar ea per formanțelor organizației sunt:
 TSR se focalizează doar pe investițiile existente ale companiei, ca urmare exist riscul
nevalorificării oportunitățil or de investiții a căror rentabilitat e obținută de acționari este mai mare
decât costul de oportunit ate al capital urilor, pe ntru că acestea presupun alocări supli mentare de
fonduri. Se ilustrează astfe l ideea conform căreia: pe ter men scurt o întreprindere bun poate s nu
fie o invest iție bun, și viceversa. Analiza pe termen lung a mărimilor î nregistrate de TSR poate
înlătura pa rțial această deficiență.
 Mări mea TSR nu este influențat numai de perfor manța actual și viitoare a întrep rinderii, ci și de
modificările de conjunct ură interve nite la nivelul pieței de capital, al domeniului de activitate, al
mediului econo mic în care firma își desfășoară activitatea etc. Ca urmare, pe ter men scurt,
nivelul acestui indicator poate furniza infor mații eronate. În acest sens, este reco mandabil ă
analiza perfor manțelor întrepri nderii obținute în decursul mai multor ani și studierea acestora
cu ajutorul mai multor indicatori financiari, statici și dina mici.

 TSR reflectă doar valoarea organizației, costul capitalului necesar pentru obținerea acestei
valori rămânând în penumbră. Creare a de valoare pentru acțio nari este deter minată ca difere nță
între valoarea de piață a firmei și mărimea capit alului investit.
Sistemele de măsurare a performanțelor non -financiare folos esc pentru evidențierea
performanțelor organizaționale indicatori de performanță non -financiari, respectiv indicatori care nu
evidențiază direct rezultatele financiare ale organizației și care nu se exprimă sub formă monetară.
De altfel, numeroase studii r elevă faptul că sistemele de măsurare a performanței ar trebui să
includă pe lângă măsurarea indicatorilor financiari și indicatori de performanță non -financiari. În acest
sens, Kaplan și Norton (1996) conside ră că indicat orii no n -fi na n c iar i reușesc să reflecte mai bine
perfor manțele viitoare ale firmelor decât indicat orii financia ri tradiționali.
Totodată, cei doi specialiști sunt de părere că integrarea măsurării indicatorilor de performanță
non-financiari în cadrul sistemelor de măsurare a performanței p ermit managerilor o mai bună înțelegere a
relației între diferitele obiective strategice, respectiv o evidențiere mai bună a acțiunilor angajaților legate
de atingerea obiectivelor strategice ale organizației.
Anumiți specialiști (Amal et al., 2003) sunt d e părere că măsurarea indicatorilor de performanță
non-financiari a apărut ca o reacție la deficiențele măsurării indicatorilor de performanță financiari,
respectiv ca o încercare de eliminare a deficienței constatate de faptul că simpla măsurare a perform anței
numai după indicatorii financiari nu mai asigură o reflectare clară a succesului firmelor pe piață.
Vorbind despre deficiențele sistemelor de măsurare a performanței, S. Brignall și J. Ballantine
(1996), sunt de părere că principala deficiență a sist emelor financiare de măsurare a performanței constă în
faptul că acestea nu reușesc, datorită concentrării pe măsurări de indicatori exclusiv financiari, să măsoare
și să evidențieze dimensiunile multiple pe care le comportă conceptul de performanță. În f elul acesta aceste
sisteme pot, cel mult, evidenția cerințele și dorințele acționarilor , ratând în felul acesta a evidenția și
cerințele și dorințele altor grupuri de interes (clienți, furnizori, angajați) și fără a putea evidenția modul în
care organizați a reușește a se adapta la mediul extern.
În urma unor studii efectuate referitor la sistemele de măsurare a performanței, Fisher (1995) și
Brancato (1995) au identificat trei mari rațiuni pentru care organizațiile, în special cele private, ar trebui să
folosească indicatorii non -financiari în sistemele lor de măsurare a performanței, și anume:
1. Eliminarea limitărilor și deficiențelor măsurării performanței tradiționale bazate pe indicatori
financiari. În acest sens, indicatori financiari au următoarele li mitări : (1) sunt prea legați numai de
evaluarea unei perioade trecute – evaluarea performanțelor unei perioade consumate; (2) nu au o
predictibilitate mare referitor la explicarea unei performanțe în viitor; (3) recompensează comportamente
numai pe termen scurt sau incorecte; (4) nu sunt acționabile, furnizând puține informații referitoare la
cauzele sau modul de soluționare a problemelor; (5) nu evidențiază schimbările majore înainte să fie prea
târziu; (6) sunt prea complicat agregați pentru a ghida o ac țiune managerială. Prin încorporarea de
indicatori non -financiari, organizațiile caută să creeze un set variat de măsurători care să evidențieze nu
numai valorile organizației dar și factorii care conduc la crearea valorii de organizație.

2. Presiune compe titivă. Schimbările mediului operațional motivează managerii să găsească noi
căi de conducere, coordonare și control al operațiunilor. În acest sens, frecventele schim bări ale mediului
precum și intensificarea competiției au forțat organizațiile pentru măs urarea „valorilor” non -financiare care
conduc la succesul lor, într -un mediu nou competitiv. De altfel, anumite studii (Chenhall, R.A., Morris D.,
1986) au demonstrat că există o legătură între gradul de folosire a indicatorilor non -financiari de către o
firmă și gradul de presiune exercitat de competitori pe piață, respectiv relația pozitivă între gradul de
nesiguranță a mediului și solicitarea de sisteme informaționale care să încorporeze indicatori non -financiari.
3. Creșterea inițiativelor și preocupări lor spre îmbunătățire. Multe organizații adoptă măsurări de
indicatori non -financiari ca parte a creșterii inițiativelor privind îmbunătățirile proceselor și activităților
interne dar și a calității serviciilor și produselor furnizate. Este cunoscut faptul că orientarea către TQM
solicită ca managerii să acorde o atenție ridicată satisfacției și doleanțelor clienților, lucru care conduce
nemijlocit la înglobarea măsurătorilor non -financiare cum ar fi: gradul de satisfacție a clien ților, gradul de
retenție a clienților, numărul de plângeri/gradul de nemulțumire a clienților, numărul de defecte înregistrate
pe diferite produse livrate, termen de garanție.
Legat de indicatorii de performanță non -financiari, Baker și colaboratorii săi (2000) precum și
Behn și R iley (1999) au constatat o relație directă între gradul de satisfacție al clienților și performanțele
viitoare a le întreprinderilor din domeniul hotelier și transporturi aeriene. Acest lucru confirmă faptul că, în
anumite cazuri, indicatorii non -financiari au un grad de predicție a performanței mult mai mare de cât
indicatorii financiari de performanță. De altfel, rezultatele unui studiu realizat de către specialiștii Ittner și
Larcker (2001) pe un eșantion de 148 de directori executivi a unor firme de cons ultanță au evidențiat faptul
că pentru managementul de vârf indicatorii non -financiari au o importanță mult mai mare decât indicatorii
financiar i. În acest sens, studiul lor a evidențiat faptul că indicatorii financiari de performanță se situează
doar pe l ocul 4 ca și importanță. Primele 3 locuri în ierarhia importanței fiind ocupate de către indicatorii
non-financiari care cuantifică satisfacția clienților, calitatea produselor și a proceselor interne, satisfacția
salariaților (fig. 8. 4).
De asemenea, co nform studiului menționat mai sus, cea mai mică importanță acordată de către
manageri unui indicator de performanță vizează indicatorii de performanță care cuantifică protecția
mediului.

FIGURA 8. 4. IERARHIZAREA IMPO RTANȚEI INDICAT ORILOR DE PERFORMANȚ Ă
(Sursa: Ittner C.D. & Larcker D.F., 2001, p. 362)

Referitor la măsurarea și folosirea indicatorilor de performanță non -financiari, un studiul efectuat
de A. Ciobanu (2006), realizat pe un eșantion format din 60 de firme românești d in diverse sectoare de
activitate a evidențiat faptul că 62 ,7% dintre manageri folosesc în aceeași măsură atât indicator i non –
financiari cât și financiari pentru măsurarea performanței organizației, 13 ,6% acordându -le indicatorilor
non-financi ari chiar o importa nță mai mare (fig. 8. 5).

FIGURA 8. 5. UTILIZAREA INDICA TORILOR NON -FINANCIARI ÎN RAPORT CU INDICATORII
FINANCIARI
(Sursa: Ciobanu, 2006, p. 150)

De asemenea, legat de principalii indicatori non -financiari la care managerii ape lează, tot acest
studiu evidențiază faptul că manage mentului organizațiilor este focalizat pe măsurarea satis facției
clienților (95%), acordând însă, atenție și indic atorilor privind calitatea manage mentului (39%), satisfacția
salariaților (35,6%). Doar în cazul a 28,8% dintre organizațiile analizate , manage mentul apelează la
indicatorii non-financia ri de măsurare a perfor manței de mediu a organizației.
Nu în ultimul rând, studiul realizat de Ciobanu (2006) analizează modul în care sunt utilizați de
către m anageri indicatorii de performanță non -financiari. Astfel, conform studiului, indicatorii de
performanță non -financiari sunt folosiți preponderent pentru monitorizarea performanțelor organizației
(80%) precum și pentru fundamentarea alocărilor de resurse p entru realizarea de investiții (50%).

BIBLIOGRAFIE

Amal, A. Said, Hassan R. Hassabelnaby, Benson Wier, ‘An Empirical Investigation of the Performance
Consequences of Nonfinancial Measures ‘, 2003 , Journal of Management Accounting Research, Vol. 15,
pp. 219-224.

Anderson, B. și Fagerhaug, T., Performance Measurement Explained, Designing and implementing Your
State of the Art System , Milwaukee (WI): ASQ Quality Press, Milwaukee, 2003.

Anderson, E. și W., Fornell, C., ‘Foundations of the American Cu stomer Satisfaction Index ‘, Total
Quality Management , 2000, Vol.11, no.7, p p. 869 -882.

Ahrne, G ., Agency and Organization (Towards an Organizational Theory of Society), 1990, SAGE
Publications, London .

Baird, W., Managing the performance , New York: John Wiley, 1986.

Behn, R., D., ‘Why measure performance? Different purpose requires different measures‘, 2003, Public
Administration Review , Sept/Oct., Vol.63 , No.5, p p. 586 -606.

Berman, E. și Wang, Xiao Hu, ‘Performance Measurement in US Counties: Capacit y for Reform‘, 2000,
Public Administration Review , Sept/Oct. Vol.60 , No.5, pp. 409-420.

Berman, E. și Wang, Xiao Hu, ‘Hypotheses about performance Measurement in Counties: Findings from
a survey‘, 2001, Journal of Public Administration Research and Theor y, Vol.11 , No.3, pp. 403-427.

Bouckaert, Geert, ‘Public Productivity in Retrospective‘, în Mark Holzer (ed.) Public Productivity
Handbook , New York: Marcel Dekker Inc., 2004.

Bourguignon, C., ‘Peut-on definir la performance? ‘, 1995, Revue Francaise de Co mptabilite , No.269,
July-August, p p. 34-46.

Bourne, M. și Neely, A., ‘Implementing performance measurement systems: a literature review ‘, 2003,
International Journal of Business performance management , Vol.5, No.2, pp. 3-6.

Brancato, C., K. , New performa nce measures – A research report . Report number 1118 -95-RR, New
York: The Confer ence Board, 1995 .

Brignal l, S. și Ballantine, J., ‘Performance measurement in service businesses revised ‘, 1996,
International Journal of Service Industry Management , Vol.7 , No.1, pp. 6-31.

Brignall, T.J ., Fitzgerald L., Johnston R. și Silvestro, R., ‘Performance measurement in Service
Business ‘, 1991, Management Accounting, Vol.69, No. 10, p p. 34-36.

Brignall, S., ‘The balanced scorecard: an environment and social critique‘, Proceedings of the 3rd
International Conference on Performance Measurement, Boston, 2002.

Burduș, E ., Căprărescu , G., Androniceanu, A . și Miles, M., Managementul schimbării organizaționale,
Editura Economică, București , 2000 .

Ciobanu, A., Analiza perform anței întreprinderii, București: Editura ASE, 2006 .

Clark, B., ‘Measuring performance: The marketing perspective ‘, în Andy Neely (ed.), Business
Performance Measurement Theory and Practice , Cambridge: Cambridge University Press, 2006, p. 22.

Coch, L. și French, J.R.P ., ‘Overcoming Resistance to change ’ în Human Relations , 1948, Nr. 2, pp .
512-532.

Corvellec, H. , Stories of Achievements: Narrative Features of Organizational Performance , Stockholm:
Lund University Press, 1995.

Cummings, G. T., Worley, G. C., Essentials of Organization Development and Change , 2000, South –
Western Publishers .

Dalton, G ., Lawrence, R. P . și Greiner E. L ., Organizational Change and Development , 1970, Irwin Inc.
& The Dorsey Press, USA.

De Toni, S. și Tonchia, A., ‘Performance measurement systems – Models, characteristics and measures‘ ,
2001, International Journal of Operations & Production Management , Vol.21, no.1/2, p p. 50-64.

DuBrin, A ., Fundamentals of Organizational Behaviour: An Applied Perspective , 1974, New York:
Perga mon Press.

Eccles, R., G., ‘The performance measurement manifesto‘, 1991, Harvard Business Review , January –
February, Vol.69 , No.1, p p. 131-137.

Fisher, C., Management Accounting , New Jersey: Prentice Hall, 1995.

Flamholtz, E., G., ‘Accounting budgeting and control systems in their organizational contex: theoretical
and empirical perspectives ‘, 1983, Accounting, Organizations and Society , Vol.8 , No.3, pp. 153-169.

Foltin, C., ‘ State and local government performance: It's time to measure up ‘, 1999, The Government
Accountants Journal , Vol.48 , No.1, pp. 40 -47.

French, W . și Bell, H., C., Organization Development , New Jersey: Practic e Hall, 1999.

Fry, T., D. și Cocs, J., F., ‘Manufacturing performance; local versus global measures‘, 1989, Production
and Inventory Management Journal, 2nd Quarter, Vol.30, No.2, p p. 52-56.

Gaebler, T. și Osborne, D., Reinventing Government: How the Ent repreneurial Spirit Is Transforming
the Public Sector , MA: Addison -Wesley Publishing Company, 1992.

Ghalayini, A., M. și Noble, J., S., ‘The changing basis of performance measurement ‘, 1996,
International Journal of Operations & Production management , Vol .16, No.8, p p. 63-68.

Gheorghiu, Al. și Ionescu, M., ‘Specificul variabilelor economice ‘, 2002, Revista Finanțe, Bănci,
Asigurări , no.8/2002.

Golembiewski, T. R ., Approaches to Planned Change (Orienting Perspectives and Micro -Level
Interventions) , 1993, Transaction Publishers, New Brunswick.

Harrison, M., Diagnosing Organizations. Methods, Models, and Processes , Applied Social Research
Methods Series Volume 8, SAGE Publications Ltd., 1987 .

Hatry H., P., Performance measurement – Getting Results , (2nd edit.), Washington DC: The Urban
Institute Press, 2006.

Halachmi A., ‘Performance measurement and government productivity‘, 2002, Work Study, Vol.51 ,
No.20, p p. 63-73.

Holzer, M. și Kloby, K. (2005), ‘Public performance: An assessment of state -of-the-art and models for
citizen participation‘, International Journal of Productivity and Performance Management , Vol.57,
No.7, p p. 517-529.

Huse, F. E . și Cummings, G. T., Organization Development and Change . Third Edition , West
Publishing Company, Minnesota , 1985.

Ittner, C., D. și Larcker D., F., ‘Coming up short on non -financial performance measurement‘, 2003,
Harvard Business Review , November, Vol.81, No.11, p p. 88-95.

Johnson, H., T., ‘Towards an understanding of nineteenth century cost accounting ‘, 1981, The
Accounting Review , Vol. LVI, No.3, p p. 510 -520.

Kanji, Gopa l, K., ‘Measurement of Business Excellence ‘, 1998, Total Quality Management , Vol. 9,
No.7, p p. 633-643.

Kanji, Gopal, K., ‘Take a Test Drive for Business Excellence ‘, 2000, Annual Quality Congr ess
Proceedings, Indianapolis, IN , May, Vol. 54, No.1, p p. 377 -385.

Kanter, R . M., The Change Masters , 1996, International Thomson Business Press.

Kanter, R. M., Stein, A. B . și Todd , D. J., The Challenge of Organizational Change (How Companies
Experienc e It and Leaders Guide It) , 1992, The Free Press, New York, USA .

Kaplan, R., S., și Norton, D., P., ‘The Balance D Scorecard – Measure that Drive Performance ‘, 1992,
Harvard Business Review , Jan.-Feb., p p. 71-79.

Kaplan, R. S. și Norton, D., P., The Balan ced Scorecard – Translating strategy into action , Boston:
Harvard Business School Press, 1996.

Kaplan, R.,S. și Norton, D., P., ‘Transforming Balanced Scorecard from performance measurements to
strategic management: Part 1 ‘, 2001, Accounting Horizons , Vol .15, No.1, p p. 87-105.

Kaplan, R., S. și Norton, D., P., ‘Transforming Balanced Scorecard from performance measurements to
strategic management: Part 2 ‘, 2001, Accounting Horizons , Vol.15, No.2, p p. 147 -161.

Kaplan, R., S. și Norton, D., P. , Strategy Map s: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes ,
Boston: Harvard Business School Press, 2004.

Keegan, D., P., Eiler, Robert, G., și Charles, R., ‘Are Your Performance Measurement Obsolete‘, 1991,
Management Accounting , Vol. 70, No.12, p p. 45-54.

Kilmann, R. H., Saxton, M .J. și Serpa, R., ’ Issues in understanding and changing culture ’ în California
Management Review , 28, 1986, p p. 87-98.

King, N . și Anderson, N ., Innovation and Change in Organisations , 1995, Routledge, London.

Kit, Fai Pun , Anthony, Sydney, White (2005), ‘ A performance measurement paradigm for integrating
strategy formulation: A review of systems and frameworks ‘, 2005, International Journal of Management
Reviews , Vol. 7, No.1, p p. 49-56.

Kravchuk, R., S. și Schack, R. W., ‘Designing Effective Performance Measurement Systems under the
Government Performance Results Act of 1993‘, 1996, Public Administration Review , Vol.56 , No.4, p p.
348-358.

Lawrence, P ., ‘How to Deal with Resistance to Change ’ în Harvard Business Review , 1969, January –
February , pp. 115 -122.

Lebans, M. (1995), ‘Oui, il faut definir la performance ‘, Revue Françoise de Comtabilite , July-August,
No.269, p p. 74-78.

Leba ns, M. și Euske, K., ‘A conceptual and operational delineation of performance‘ în Andy Neely ,
(eds.), Business Performance Measurement Theory and Practice, Cambridge: Cambridge University
Press, 2006, p. 69.

Leigh, A ., Effective Change , 1997, Institute of Personnel Management, London.

Lewin, K ., Field Theory in Social Change , 1951, Harper & Row, New York.

Lippit, R., Watson , J. și Westley , B., The Dynamics of Planned Change , 1958, New York: Harcourt and
Brace.

Mayer, M. și Gupta, S., ‘The performance paradox ‘, 1994, Research in Organizational Behavior ,
Vol.16, p p. 309 -310.

McNair, C., J., Lynch, R., L. și Cross, K.,F., (1990), ‘Do Financial and Nonfinancia l Performance
Measures Have to Agree? ‘, 1990, Management Accounting , Vol.72, No.5, p p. 28-35.

Melkers, J. și Willoughby, K. (2005) , ‘Models of Performance -Measurement Use in Local
Governments: Understanding Budgeting, Communication, and Lasting Effects ‘, 2005, Public
Administration Review , Mar/Apr. Vol.65 , No.2, p p. 180-188.

Naghi, Mihai, Steger ean R., Managementul producției industriale , Cluj -Napoca: Editura Dacia, 2004.

Neely, Andy, ‘The evolution of performance measurement research, 2005, International Journal of
Operations & Production Management , Vol.25, No.1, p p. 1271 -1279.

Neely, Andy (2 006), Business performance measurement, Theory and practice , Cambridge: Cambridge
University Press, 2006.

Neely, A. și Adams, C., A., ‘The performance Prism perspective ‘, 2001, Journal of Cost Management ,
Vol.15, No.1, pp. 7-15.

Neely, A., Gregor, M. și Platts, K., ‘Performance measurement systems design ‘, 1995, International
Journal of Operations and Production Management , Vo.15, No.4, p p. 80 -116.

Neely, A., Gregory, M. și Platts, K., ‘Performance measurement system design – a literature review and
research agenda ‘, 1995, International Journal of Operations & Production Management , Vol.17, No.11,
pp. 83-98.

Neely, A., Mills, J., F., Gregory, M.J., Platts, K., ‘Performance measurement systems design – a
literature review and research agenda ‘, 1995, International Journal of Operations and Production
Management , Vol.15, No.4, p p. 80-94.

Neely, Andy, Business performance measurement, Theory and practice , Cambridge: Cambridge
University Press, Cambridge, 2003.

Newcomer, K., E., Using Performance Measuremen t to Improve Public and Nonprofit Programs , San
Francisco; Jossey -Bass, 1997.

Niculescu, M. și Lavalette, G. (1999), Stratégies de croiss ance, Paris: E d. d'Organisati on, 1999.

Niculescu M., Diagnostic global strategic, vol. 2 – Diagnostic financiar , Bucu rești; Editura Economică,
2003.

Niculescu, M., Diag nostic fin anciar, vol. II, București: Editura Ec onomi că, 2005.

Patria, De Julnes și Holzer, M., ‘Promoting the Utilization of Performance Measures in public
Organizations: An Empirical Study of Factors A ffecting Adoption and Implementation‘, 2001, Public
Administration Review , Nov/Dec. p p. 693 -704.

Poister, T., H., Measuring Performance in Public Administration and Nonprofit Organizations , San
Francisco: Jossey -Bass, 2003.

Porras, J . și Robertson, P., ‘Organization Development: Theory, Practice and Research ’ în Handbook of
Industrial and Organizational Psychology , vol.3, 1991, Davies -Black Publishing.

Power, M., The Audit Society: Rituals of Verification , Oxford; Oxford University Press, Oxford, 1997.

Raboca, Horia, Măsurarea satisfacției clienților serviciilor publice , Cluj-Napoca: Editura Accent, 2008.

Rouse, P. ș i Putterill M., ‘An integral framework for performance measurement ‘, 2003, Management
Decision , Vol.41 , No.8, p p. 793 -799.

Sink, D., S. și Tuttle, T., C., Planning and Measurement in Your Organization of the Future , Norcross:
Industrial Engineering and Management Press, 1989.

Van de Ven, A . și Poole, M . S., ‘Explaining Development and Change in Organizations ’, 1995,
Academy of Management Re view, Vol . 20, Nr. 3, p p. 514 -586.

Williams, D., W., ‘Measuring government in the early twentieth century‘, 2003, Public Administration
Review, Vol.63, No.6, p p. 643 -659.

Zamfir, C ., Metoda normativă în psihosociologia organizațională , 1972, Ed. Stiinți fică, București .