Dezvoltare Comunitara

DEZVOLTARE COMUNITARĂ

CUPRINS

I. COMUNITATEA

DEFINIȚIE, FUNCȚII

Comunitatea este definită ca tip particular de sistem social, în cadrul căruia oamenii comunică și desfășoară acțiuni în colaborare, mobilul activității nefiind nici profitul nici comanda ordonată, ci binele sau interesul comun.

Comunitatea ca sistem se distinge de alte tipuri de sisteme sociale prin următoarele caracteristici:

cei implicați în sistem au o parte din preocupări comune și relaționează între ei;

sistemul are longevitate, continuitate și persistență;

acțiunile membrilor depind considerabil de cooperarea voluntară, sancțiunile sau coercițiile având un rol minimal;

sistemul este multifuncțional, dinamic, complex și suficient de larg încât să predomine relațiile instrumentale, fără să fie excluse și relațiile afective;

de obicei există și un element geografic asociat delimitării și stabilirii granițelor, însă nu toți cei care locuiesc într-o anumită arie geografică sunt neapărat părtași la sistemul comunitar. Pe același teritoriu pot locui persoane neintegrate sistemului sau pot conviețui simultan mai multe comunități.

FUNCȚIILE SISTEMULUI COMUNITAR

Ca și organizațiile sociale mature (după Ktz și Kahn, 1966) comunitatea îndeplinește patru funcții principale:

1. Producție, din care rezultă sarcini direct relaționate activității de bază a sistemului, constând în furnizarea de servicii și producerea de bunuri pentru comunitate.

2. Suport și menținere – cuprind sarcinile de furnizare a materiilor prime necesare îndeplinirii funcției anterioare.

3. Funcția managerială / politică implică luarea deciziilor privitoare la interacțiunea dintre funcțiile anterioare și reglarea tranzacțiilor cu mediul – intrări / ieșiri.

4. Planificare și adaptare – vizează sarcini și operațiuni privind acțiunile viitoare și constituirea rezervelor necesare adaptării la schimbare.

Modelul acestor funcții (genotipice) poate servi ca bază teoretică predictivă privind stadiile dezvoltării structurale ale comunității, sugerând ordinea secvențială a apariției subsistemelor comunitare specializate, care este următoarea:

mai întâi se diferențiază subsistemul de suport și menținere de cel de producție;

urmează apariția subsistemului managerial / politic;

subsistemul de planificare / adaptare se dezvoltă în ultima etapă.

Capacitățile sistemice specializate în planificare și adaptare se clarifică și se îmbunătățesc abia în stadiile avansate ale dezvoltării, iar acest gen de comunități ce se află într-un stadiu rudimentar tind să îndeplinească funcția adaptare / planificare prin subsistemul managerial / politic.

II. DEFINIREA ȘI CARACTERISTICILE DEZVOLTĂRII COMUNITARE

Definiție. Dezvoltarea comunitară este acțiunea planificată în vederea rezolvării unor probleme comune oamenilor care împărtășesc același spațiu geografic, au importante relații economice și sociale sau manifestă solidaritate culturală sau filosofică. Aceasta presupune creștere, evoluție, îmbunătățire cât și o mișcare de la forme de organizare simple la unele mai complexe.

Abordarea sectorială menționează mai multe laturi ale dezvoltării comunitare:

dezvoltarea tehnico-economică ce presupune introducerea de noi tehnologii, mașini și utilaje care, în ultimă instanță servesc și unor scopuri sociale;

dezvoltarea structurii și utilizării forței de muncă (creșterea nivelului de educație al populației, apariția de noi profesii etc.);

dezvoltarea diviziunii sociale a muncii (creșterea diferențierii ocupaționale și a specializării rolurilor);

dezvoltarea formelor de organizare și de conducere la nivel macro-social;

dezvoltarea politică (democratizare, lărgirea bazei de conducere etc.);

dezvoltarea demografică (creșterea populației; natalitate; mortalitate).

Categoriile realității sociale vizate de procesul dezvoltării comunitare sunt:

instituțiile și organizațiile din comunitate;

rudeniile, vecinătățile, clanurile, familiile, grupurile de prieteni, agenții economici, agenții socioculturali și politici etc.;

așezări, habitat, locuințe;

mediu: rural / urban;

populație în general.

Caracteristicile dezvoltării comunitare:

schimbarea se produce cu sprijinul membrilor comunității, prin participare publică;

fiecare participant la schimbare înțelege că se ajută de fapt pe sine;

luarea deciziilor ce privesc dezvoltarea se face prin intensificarea democrației participative;

abordarea este holistică;

schimbarea se face în sens pozitiv și este ireversibilă.

Luarea deciziilor poate implica o largă varietate de procese și metode, cu grade diferite de participare publică, rezultând decizii luate unilateral – fără implicarea publicului – sau decizii luate prin consens, cu efecte durabile și relevante pentru toate părțile. Excluzând luarea deciziilor în mod unilateral, există trei tipuri de procese ce implică publicul la procesul decizional: consultarea, consensul și colaborarea.

Consultarea se referă la acele activități care cuprind diseminarea (împrăștierea) informațiilor și recepționarea reacțiilor publicului. Tehnicile consultării sunt diverse: întâlniri publice, audieri, scrisori deschise etc., urmărindu-se nu doar informarea și educarea publicului ci și obținerea de răspunsuri și reacții din partea acestuia, fără să existe însă vreo garanție a utilizării ideilor, sugestiilor sau informațiilor oferite de publicul participant.

Influența comentariilor recepționate depinde de deschiderea sau bunăvoința autorităților.

Limitele consultării constau în faptul că există o permanentă incertitudine că sugestiile recepționate vor fi folosite, procesul consultării având un caracter cvasiarbitrar și formal.

Consensul este procesul prin care se stabilesc înțelegeri sau se găsesc soluții cu care sunt de acord toate părțile implicate sau cel puțin nu se ridică obiecții (Conform Oregon Departament of Land Conservation and Development).

Consensul se poate obține dar cu grade diferite de suport și are loc atâta timp cât nici una din părți nu se află pe nivelul al șaselea din următoarea scală:

Toată lumea este de acord.

Este o idee bună.

Ideea merită atenție.

Există rezerve. Trebuie să se mai discute unele aspecte.

Îngrijorare, dar nemanifestată deschis.

Obiecții serioase. Se încearcă blocarea deciziei.

Deciziile luate prin consens pot fi rezultatul unui proces colaborativ, dar și al unuia autoritar. Cel din urmă poate conduce la un consens fals sau superficial și apare atunci când nu toate părțile acceptă decizia sau o acceptă sub presiunea gândirii de grup.

Colaborarea este procesul fundamental prin care părți independente lucrează împreună pentru a rezolva o problemă ce le afectează viitorul sau care îi preocupă la un moment dat (Gray, 1989).

Caracteristicile esențiale ale colaborării sunt:

implică mai puțină competiție pentru că toți participanții la proces se consideră mai degrabă contribuitori decât competitori;

este bazată pe învățare, împărtășirea informațiilor și experienței, iar informațiile sunt folosite într-o manieră strategică;

permite evidențierea valorilor comune și a beneficiilor rezultate din diferențele existente între părți;

este asemănătoare cu negocierea dar se anexează pe interesele comune și nu pe cele divergente;

alocă responsabilități participanților;

generează concluzii în urma unui proces interactiv, interativ, reflexiv.

Teoria Dezvoltării Comunitare nu furnizează prescripții detaliate potrivite oricărui sistem comunitar, ci mai degrabă exprimă o perspectivă unitară asupra dezvoltării. De aceea, programele aplicative pot utiliza teoria doar ca un cadru conceptual orientativ, ca bază logică pentru elaborarea unui ghid de lucru într-un sistem deschis sau structural democratic.

AFIRMAȚII PRIVITOARE LA OAMENI ȘI SISTEMUL COMUNITAR

Cadrul teoretic pleacă de la câteva afirmații privitoare la oameni și sistemul comunitar:

oamenii sunt diferiți iar sistemul comunitar se poate organiza folosind avantajul diversității;

sistemul comunitar nu este unul totalitar, oamenii având și un spațiu de viață situat în afara comunității;

experiența, inteligența, informația și energia deținute de oameni depășesc cu mult ceea ce sistemul ia în considerare;

oamenii învață din participarea la sistem, dar și sistemul învață din participarea oamenilor;

oamenii exercită un anumit grad de empatie care mărește toleranța și intensifică relaționarea voluntară în cadrul sistemului;

orice sistem comunitar este marcat de un anumit grad de inechitate;

sistemul acționează pe baza principiului că „fiecare este afectat de deciziile luate”, ceea ce îi conferă dreptul la participare și ajută la localizarea ariilor de dificultate și extinderea nivelului potențial de inteligență disponibilă în sistem.

III. ORGANIZAREA ÎN COMUNITATE – TIPURI DE ORGANIZARE (CLASIFICARE)

A. Organizațiile informale

Acestea sunt constituite din grupuri sau persoane reunite pentru un mobil comun, între care există relații spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactă a interacțiunilor dintre membrii și chiar scopurile organizației nu sunt clar specificate. De altfel, această formă organizațională-informală este denumită în mod forțat, organizație.

Calitatea de membru într-o astfel de organizație poate fi dobândită fie în mod conștient, deliberat, fie inconștient. Lipsa de structură nu este însă, echivalentă cu absența unor norme, rețele de comunicare sau lideri. Dimpotrivă, toate acestea există, însă acceptarea normelor sau liderilor de către membrii organizației este implicită și spontană.

Un club, o relație de prietenie sau o serată, sunt exemple ale organizării de tip informal. Mai mult, un grup restrâns de prieteni care sunt și colegi într-o organizație formală, pot constitui o organizație de tip informal.

Orice organizație formală, dispune și de o structură informală care oferă unele avantaje:

contribuie la realizarea scopurilor;

facilitează sarcinile liderului formal (dar poate fi și invers);

produce satisfacție în muncă;

poate fi utilizată ca mijloc de protejare a implicării emoționale a angajaților;

furnizează feed-back-ul pentru liderul formal.

B. Organizațiile formale

Sunt organizații cu o structură clar definită, scop și obiective bine precizate, cu norme și roluri clar specificate. Structura acestor organizații statuează ierarhia obiectivelor, relațiile de autoritate, putere și responsabilitate, canalele de comunicare etc.

Calitatea de membru într-o astfel de organizație este dobândită în mod conștient, într-un moment anume.

O altă clasificare a formelor de organizare, după gradul de implicare emoțională a membrilor (relații afective) propune două tipuri de grupuri:

a) grupuri primare, care se caracterizează prin relații spontane, interpersonale, directe, „față în față”, ceea ce presupune o mare implicare emoțională. Exemplu: grupurile de prieteni, familia etc.

b) grupurile secundare, ce se caracterizează prin existența relațiilor raționale, de obicei formale și impersonale, de tip contractual și, de regulă, identice cu organizațiile formale.

Altfel spus, implicarea emoțională a membrilor este redusă sau chiar absentă și este înlocuită cu implicarea rațională, de tip instrumental, în scopul realizării obiectivelor specifice.

O altă clasificare – după obiectivele urmărite împarte organizațiile în:

organizații economice;

organizații politice;

organizații sociale (fundații, cluburi);

organizații religioase etc.

IV. FAZELE ȘI DINAMICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE

I. MODELUL „BIDDLES”

Dezvoltarea comunitară poate fi caracterizată ca având următoarele faze:

exploratorie

organizatorică

conversațională

acțiunea

noi proiecte

continuare.

Faza 1. Exploratorie

Aspectele care necesită atenție sunt:

a) istoricul

Când un organizator comunitar ajunge pe scena locală, trebuie să aibă cunoștințe despre populație, conflictele locale, frustrările oamenilor, speranțele și temerile lor. Mai ales, trebuie să cunoască evenimentele recente care au afectat populația locală, evenimentele care sunt în curs de desfășurare și care sși care sunt pe cale să izbucnească.

b) invitația

Pentru a-și legitima poziția un organizator trebuie să vină în comunitate atunci când este invitat de către organizații locale sau grupuri nemulțumite de situația prezentă. Adesea organizatorul provoacă o astfel de invitație, prin contacte personale cu oameni care transmit vestea că este cineva gata să ofere sprijin pentru rezolvarea unei situații.

c) prezentarea

Când organizatorul sosește se prezintă ca venind din partea unui anumit program sau agenții. Trebuie procedat cu tact, deoarece adesea identificarea cu o agenție poate fi un handicap în fața cetățenilor care au prejudecăți față de instituții și „birocrați”. Felul în care se prezintă organizatorul are un rol important în reducerea ostilității și a prejudecăților.

d) convorbiri informale

Relațiile se dezvoltă prin astfel de convorbiri, mai ales în locurile în care oamenii se simt pe „terenul lor” (acasă, în parc, la restaurant etc.). Conversațiile vor explora pe cât posibil căile de acțiune locală comună, prin colaborare cu ceilalți nemulțumiți.

Faza 2. Organizatorică

a) problema

Prin convorbiri informale organizatorul caută să găsească probleme comune pe care cetățenii doresc să le rezolve.

Numărul de persoane care doresc să acționeze pentru rezolvarea unei probleme este, adesea, foarte mic la început, posibil două trei persoane, dar aceștia reprezintă începutul unui nucleu. Un nucleu se definește ca un număr mic de oameni hotărâți, care trebuie să aibă următoarele caracteristici:

se cunosc și au încredere unul în celălalt, chiar și când apar divergențe;

se preocupă de problemele locale și doresc o îmbunătățire a condițiilor de viață pentru ei și concetățenii lor;

sunt conștienți de diferențele general acceptate dintre bine și rău.

b) întâlniri informale

Puținii interesați se întâlnesc periodic pentru a face schimb de păreri privind problema identificată. În aceste întâlniri inițiale se încearcă o definire cât mai exactă și precisă a ariei de preocupări. Adesea vor fi numeroase păreri, diferite puncte de vedere și discuții îndelungate. Cei câțiva vor fi încurajați să-și invite prietenii și vecinii (cunoscuții) la aceste întâlniri pentru a mări dimensiunea nucleului inițial.

c) structura

Întâlnirile informale duc, cel mai adesea, la recunoașterea faptului că grupul trebuie organizat pentru a realiza schimbările propuse, deci este necesară o structură formală. Structura formală decisă poate varia de la câțiva reprezentanți (președinte, casier etc.) până la o organizare cu statut, regulament de funcționare, un comitet director și comisii de lucru.

Modelul arată că liderii pot apărea din orice categorie socială dacă organizatorul este priceput / competent.

d) angajament

După ce structura este stabilită, este important ca membrii grupului să ajungă la angajamentul de a activa împreună pentru o perioadă de timp pentru a realiza un anumit obiectiv.

Acest angajament este adoptat adesea în scris și este oferit spre completare tuturor membrilor potențiali ai structurii și este difuzat prin mass-media.

e) formare pentru dialog

Uneori, participanții devin conștienți de faptul că le lipsesc abilitățile pentru a-și atinge obiectivele. Nu știu să consemneze evenimentele, să țină evidența întâlnirilor și a hotărârilor decise, sau se poate să fie necesară o anchetă asupra unei anumite situații și se naște nevoia pregătirii pentru a o putea face. Poate fi invitat și un specialist neutru, din exterior.

Faza 3. Conversațională

a) definiții

Membrii structurii sunt încurajați pentru a alege acele aspecte pe care în mod realist pot spera să le îmbunătățească.

Unele aspecte ale problemei, din cauza complexității lor, trebuie amânate pentru o altă etapă. Îngustarea obiectivelor, prin selectarea celor mai accesibile implică autodisciplina membrilor, care trebuie să învețe arta discuției inovatoare. Unii trebuie să învețe că, a nu fi de acord cu cineva nu înseamnă un atac la persoană, ci o ocazie de a lărgi aria de înțelegere a problemei, iar alții să învețe să fie mai îndrăzneți în exprimarea propriilor opinii, îngrijorări și temeri.

Alții trebuie să învețe să treacă de la exprimarea nemulțumirilor la concentrarea pe acțiuni de îndreptare a neajunsurilor.

b) alternative

După ce problema este definită în mod clar, se prezintă toate variantele de soluționare a ei, pe care le pot concepe membrii grupului.

c) studiul

Avantajele și dezavantajele soluțiilor propuse sunt apoi analizate și discutate cu atenție. Atitudinea dorită în cadrul nucleului de participanți nu este entuziasmul exagerat, „sălbatic” al cruciaților, ci convingerea tăcută / tacită care se formează prin compararea atentă a mai multor puncte de vedere.

d) baza valorică

Când sunt discutate variantele, este de dorit să se ia hotărâri respectând normele etice generale (morale).

Organizatorul poate și trebuie să pună întrebări privind obiectivele finale pentru a atrage atenția asupra valorilor pe baza cărora vor fi judecate variantele propuse.

e) decizia

În final se ia o hotărâre care va conține și etapele specifice ale acțiunii de desfășurat pentru a rezolva problema identificată în comun.

Faza 4. Acțiunea

a) proiectul acțiunii

Pentru a evita ca oamenii să se învinovățească reciproc în condițiile lipsei de încredere în propriile puteri, este de dorit să existe un proiect privind desfășurarea acțiunii.

b) raportul

Se face, de obicei, un raport către „nucleu”, asupra activităților desfășurate și asupra eficienței acestora.

c) analiza și evaluarea

Membrii nucleului discută și evaluează rezultatele proiectului.

Uneori, organizatorul trebuie să domolească elanul critic și autocritic, mai ales atunci când unii dintre participanți reacționează ultra-defensiv. Cu ocazia acestor discuții „nucleul” și alți participanți încep sa-și modifice sistemul de valori.

Faza 5. Noi proiecte

a) repetarea

După proiectul inițial – de obicei mai simplu – „nucleul” își îndreaptă acțiunile către probleme și interese de complexitate sporită. Pentru fiecare proiect nou se repetă pașii din cele două faze anterioare (conversațională-acțiunea).

Odată cu creșterea complexității proiectelor crește și încrederea participanților în propriile forțe.

b) contacte exterioare

Odată ce crește numărul și complexitatea proiectelor, se dezvoltă și contactele cu factorii de decizie și personalitățile politice ale comunității. Membrii nucleului încep să considere că pot discuta deschis problemele cu cei aflați temporar la putere, chiar dacă, uneori le sunt refuzate cererile.

Un alt set de contacte pe care le realizează nucleul este cu agențiile de servicii sociale din comunitate.

c) creșterea controverselor

Pe măsură ce problemele de rezolvat devin mai complexe, cererile către autorități și factorii de decizie sunt mai pasibile de a fi refuzate. Oficialii se pot dovedi „birocratici” în hotărârile lor de a aproba sau nu o cerere, sau pot amâna luarea unei decizii. Pentru a obține o hotărâre favorabilă, poate fi, uneori, necesară exercitarea de presiuni.

d) acțiuni de presiune

Sunt recomandate doar dacă încercările de cooperare cu autoritatea eșuează. Înainte de acestea nucleul trebuie să se arate cooperant și să plece de la premisa că autoritățile fac tot ceea ce depinde de ei pentru a ajuta. Dacă, și doar atunci când cooperarea eșuează se recomandă folosirea presiunii sub forma demonstrațiilor publice și a conferințelor de presă. Selectarea unei anumite strategii trebuie să se bazeze pe ceea ce pare a fi mai constructiv și eficient.

e) nevoia de coaliții

Este, uneori avantajos de a forma coaliții cu nuclee din vecinătate care sunt interesate de a rezolva probleme similare. Formarea de coaliții conduce, de asemenea la exercitarea de presiuni asupra autorităților care refuză să coopereze.

Faza 6. Continuare

a) nucleul permanent

Dacă dezvoltarea unui nucleu s-a dovedit „sănătoasă” (eficientă) aceasta are ca rezultat formarea unui grup permanent pe perioadă nelimitată. Unul din scopurile majore ale dezvoltării comunitare este formarea de astfel de grupuri permanente, chiar dacă, uneori conducerea sau componența se schimbă.

b) retragerea organizatorului

După ce nucleul are încredere în forțele proprii pentru a continua fără supraveghere, nevoia de a primi încurajări din afară dispare. Organizatorul se poate retrage treptat, participând tot mai rar la întâlniri și intervenind tot mai puțin. Apoi se poate retrage complet, cu excepția unor vizite ocazionale și a unor scrisori de încurajare.

c) creșterea răspunderii

Pe măsură ce nucleul continuă să se dezvolte ca dimensiuni și încredere, se anticipează că acesta va aborda situații deosebit de complexe asumându-și răspunderi sporite.

Weil și Gamble au identificat opt modele ale dezvoltării comunitare:

organizarea vecinătății;

organizarea de comunități funcționale;

dezvoltarea economică și socială a comunității;

planificarea socială;

dezvoltarea de programe și rețele comunitare;

coaliții;

politici și acțiuni sociale;

mișcări sociale.

1. ORGANIZAREA VECINĂTĂȚII

Acest tip de dezvoltare comunitară își face apariția când cetățenii dintr-o comunitate stabilesc legături între ei pentru a duce o viață mai bună și pentru a-și întări comunitatea.

Organizarea vecinătății se concentrează, în principal, asupra următoarelor aspecte:

construirea unei structuri reprezentative formate din persoane cu inițiativă din comunitate care să identifice nevoile acesteia;

definirea de sarcini și asumarea lor de către membrii comunității;

dezvoltarea de abilități de către membrii comunității în vederea rezolvării sarcinilor asumate, în special abilități de organizare și de conducere.

Folosind acest model, se poate schimba comunitatea dacă sunt implicați un număr mare de oameni la nivel local. Toți membrii comunității, plecând de la cei dezavantajați până la cei care fac parte din structurile de putere, trebuie să contribuie la identificarea și rezolvarea problemelor.

Acest model pune accentul pe proceduri democratice, obținerea consensului, cooperare voluntară, dezvoltarea capacității de conducere a membrilor comunității și autoajutorare.

Rolul asistentului social în cadrul acestui model este acela de facilitator, catalizator, coordonator și învățător al abilităților de rezolvare a problemelor. Conflictele de interese pot fi rezolvate creativ și constructiv, iar practicianul încurajează oamenii să se exprime liber, pornindu-se de la ideea că oamenii vor renunța la interesele lor egoiste în favoarea altruismului.

Comunicarea dintre diferitele fracțiuni folosește la ajungerea unui consens în ceea ce privește problemele asupra cărora trebuie să se concentreze și a strategiilor care trebuie folosite pentru rezolvarea problemelor.

Folosind acest model asistenții sociali au posibilitatea de a-i învăța pe ceilalți membri ai comunității lucruri practice cum ar fi pregătirea unei întâlniri, convingerea celorlalți de a li se alătura în realizarea unui scop comun, dezvoltarea unui plan și a unui grup de acțiuni practice.

2. ORGANIZAREA DE COMUNITĂȚI FUNCȚIONALE

Prima caracteristică a acestui model este faptul că se concentrează mai degrabă pe o comunitate funcțională și nu pe una geografică, ceea ce înseamnă concentrarea pe o problemă comună, cum ar fi prevenirea infracționalității sau a violenței domestice. O astfel de organizare poate dezvolta servicii pentru persoanele vulnerabile afectate de problema pentru rezolvarea căreia militează.

Rolurile asistentului social sunt aceleași ca și în cazul vecinătății, asistentul social fiind o persoană resursă și un facilitator care ajută grupul să se organizeze, să-și definească problemele, să recruteze noi membri și să-și găsească strategii și tactici de susținere a cauzei lor. Atunci când membrii unei comunități sunt dispersați din punct de vedere al locului în care se găsesc, asistentul social trebuie să-și asume responsabilitatea de a menține legătura și comunicarea între ei.

Comunitățile funcționale pot, și trebuie să ajute persoanele aflate în situații de risc (exemplu: persoane cu handicap).

3. DEZVOLTAREA SOCIALĂ ȘI ECONOMICĂ

Acest model urmărește să îmbunătățească nivelul de trai și să ofere posibilități economice celor care locuiesc în comunități sărace. O astfel de comunitate încearcă să convingă deținătorii de resurse să investească în dezvoltarea social economică a comunității, cum ar fi de exemplu, consiliile locale sau județene, fundații, bănci și investitori din afară.

Asistentul social trebuie să fie un facilitator în procesul de organizare a grupului și să evalueze nevoile comunității. El trebuie să se implice, în acțiunile de planificare, negociere și asistență în administrarea fondurilor alocate.

4. PLANIFICAREA SOCIALĂ

Această abordare pune accentul pe un proces tehnic de rezolvare a problemelor și pornește de la premisa că schimbarea comunității într-un mediu complex și industrializat presupune profesioniști pricepuți și pregătiți care pot conduce procesul complex al schimbării.

Rolul asistentului social include colectarea de date, analiza lor, crearea de programe și implementarea lor. Se pune accentul pe identificarea nevoilor și găsirea de bunuri și servicii și direcționarea lor spre cei care au nevoie de ele.

5. DEZVOLTAREA DE PROGRAME ȘI REȚELE COMUNITARE

Scopul principal este de a încuraja și convinge finanțatorii să asigure fondurile necesare și să-i informeze despre implementarea programului.

Asistentul social are rolul de planificator, mediator și facilitator în relația cu finanțatorii și beneficiarii, dar și de evaluator al serviciilor noi sau revizuite.

6. COALIȚII

Mizrahi și Rosenthal au definit coaliția drept „un grup de reprezentanți ai diferitelor organizații care își unesc forțele pentru a influența instituții din afară sau mai multe probleme care le afectează propria autonomie”. Într-o coaliție grupuri separate pot lucra împreună pentru a obține o schimbare socială, care de multe ori nu poate fi obținută de un singur grup. Grupurile care doresc să obțină aceleași schimbări își unesc resursele și lucrează împreună în vederea atingerii scopului, menținându-și autonomia.

Rolurile jucate de asistentul social sunt de lider în constituirea și menținerea coaliției, mediator și negociator în încercarea de a menține un echilibru între tensiunile din cadrul coaliției și rolul de lider, de a menține coaliția centrată asupra scopului urmărit.

Coalițiile pot fi ad-hoc, semipermanente sau permanente.

7. POLITICI ȘI ACȚIUNI SOCIALE

Modelul pornește de la ideea că există un segment de populație dezavantajat (adesea oprimat) care trebuie să fie organizat, poate în alianță cu alte segmente, astfel încât să facă presiuni asupra structurilor de putere pentru a obține mai multe resurse sau pentru a fi tratat în concordanță cu democrația și dreptatea socială. Scopurile acestor grupuri implică adesea o redistribuire a puterii și resurselor.

Rolurile asistentului social le includ pe cele de avocat, partizan, negociator. El trebuie să-i învețe pe membrii comunității cum să organizeze și să conducă, să-i educe cu privire la problema pusă în discuție și să recruteze noi membri.

8. MISCĂRILE SOCIALE

Potrivit lui Barker (1998), o mișcare socială reprezintă „un efort organizat, implicând, de obicei, mai mulți oameni reprezentând un larg segment al populației, de a schimba o lege, politica socială sau norma socială. Progresul spre o societate mai bună este însoțit adesea de mișcări sociale, dar, alteori astfel de mișcări pot sta în calea progresului.

În general, mișcările sociale nu pot fi create numai prin intermediul eforturilor asistenților sociali, dar acțiunile acestora sunt, adesea, influențate de mișcările sociale.

Când o mișcare socială se apropie de atingerea scopului său, idealurile pe care le promovează sunt, adesea, acceptate ca noi norme sociale. De exemplu, mișcările feministe au promovat idealuri care au dus la schimbări majore în ceea ce privește relațiile dintre femei și bărbați.

În ceea ce privește rolul asistentului social în alegerea mișcării sociale de urmat, Weil și Gamble sfătuiesc: „Asistenții sociali în acord cu valorile profesiunii lor, se vor alia cu mișcări sociale care susțin democrația, demnitatea individuală, drepturile oamenilor de orice etnie, nevoile oamenilor săraci, dezvoltarea durabilă și activități care susțin deplina dezvoltare umană și libertatea”.

Asistenții sociali au fost implicați în mișcări sociale ca și voluntari sau organizatori. Ei au îndeplinit roluri de avocați, consultanți, cercetători și purtători de cuvânt.

V. PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE

I. EVALUAREA INIȚIALĂ ÎN PROCESUL DE DEZVOLTARE COMUNITARĂ

1. De ce o evaluare inițială?

Asistenții sociali implicați în macropractică se pot găsi în situația de a nu avea nici o informație pe care să se bazeze luarea unei decizii sau, alteori pot avea prea multe date și poate fi dificil să selecteze informația.

Când se constituie un studiu de evaluare a nevoilor, următoarele întrebări sunt de ajutor:

a) De ce avem nevoie de multă informație?

O evaluare a nevoilor poate avea loc din diferite motive. Un grup de sponsorizare poate fi conștient de existența unei nevoi,dar fără o documentare serioasă este greu să-i convingi pe cei care iau decizia.

Un alt motiv pentru a face o evaluare a nevoilor, este acela că este frecvent cerut de către finanțatori.

Evaluarea nevoilor poate fi folosită și ca o modalitate de atragere a atenției publice asupra unor probleme cu care se confruntă comunitatea. O regulă generală este aceea că, dacă nu poți răspunde la întrebarea „de ce”, ar fi mai bine să nu inițiezi o procedură de evaluare a nevoilor.

b) Cine va folosi datele?

În primele etape ale constituirii unei proceduri de evaluare a nevoilor este esențial să-i implicăm pe cei care iau deciziile, care, probabil vor folosi datele colectate.

2. Tipuri de nevoi

Se pot diferenția patru tipuri de nevoi:

simțite;

exprimate;

prescrise;

comparative.

Nevoile simțite. Sunt acelea percepute de persoana care are nevoia. De exemplu, percepi nevoia de adăpost dacă nu ai casă.

Gerard Egan a atras atenția că putem avea și nevoi pe care nu le simțim. Spre exemplu, putem avea nevoie de îngrijire medicală (dentară-internă) fără ca să știm.

Nevoile exprimate. Sunt nevoile simțite pe care le comunicăm celorlalți. O parte a rolului de asistent social constă în a-i ajuta pe oameni să-și exprime nevoile astfel încât să fie auziți de ceilalți.

Nevoile prescrise sau normative. Sunt nevoile percepute de către un expert sau o organizație formală, ca fiind existente într-o situație dată.

Într-o familie, o agenție care se ocupă de protecție ar putea să-și dea seama că este nevoie de reducerea frecvenței și intensității cu care părinții își pedepsesc copilul, deși părinții pot simți că disciplinarea în acest mod este potrivită și justificată.

Nevoile comparative. Își fac apariția atunci când comparăm o comunitate sau parte a orașului cu alta și observăm discrepanța. Dacă o parte a orașului primește mai puține patrule de poliție, iar alta mai multe patrule, putem vorbi de nevoi comparate.

3. Tipuri de informații necesare în evaluarea inițială

Tipurile de informații în evaluarea nevoilor sunt:

A. Profiluri ale caracteristicilor comunității

Un profil ne dă o imagine de ansamblu asupra caracteristicilor demografice ale comunității.

Avem de exemplu structura pe categorii de vârstă, structura etnică și rasială, suprafața pe care locuiește comunitatea etc.

B. Profiluri ale domeniilor de viață

Acestea ne dau informații despre gradul de incidență al unei probleme și tiparele sociale ale populației. Ele pot include:

date economice, incluzând managementul financiar, tiparele de creditare;

date despre gradul de angajare, ce cuprinde nivelurile ocupaționale, nivelurile de aspirație ocupațională, nevoi vocaționale;

tipare familiale, cum ar fi relațiile părinte-copil, probleme în cadrul cuplurilor căsătorite, rata divorțialității;

tipare educaționale, incluzând participarea și nevoia adulților de programe educaționale, frecventarea școlii, rata renunțării la școală;

locuințe, cu referire la numărul acestora, starea unităților de furnizare a apei și supraaglomerarea;

sănătatea fizică și mentală, cum ar fi dizabilități pe termen lung, cauze ale morții, rata îmbolnăvirilor, condițiile de mediu;

managementul locuinței, care include problemele de menaj, hrană, administrarea locuinței și îngrijirea copiilor;

modalități de recreere, ce privesc activitățile din timpul liber, sport și activități culturale;

incidența delictelor, incluzând rata infracționalității juvenile și adulte, teama de infracțiuni etc.;

satisfacții rezultate din viața în comunitate, cum ar fi relațiile de vecinătate, solidaritatea comunitară.

C. Cunoașterea și utilizarea serviciilor

Persoanele care au nevoie de un serviciu, adesea nu știu că acel serviciu sau acea resursă sunt disponibile.

Înainte de a lua decizii este important de știut dacă nu cumva această lipsă de cunoștințe despre serviciile existente reprezintă una dintre cauzele persistenței problemei.

D. Bariere în calea utilizării serviciilor

Indivizii care au nevoie de servicii pot fi conștienți de existența lor, și totuși să nu le utilizeze din cauza barierelor care stau în calea utilizării lor.

Într-o evaluare a nevoilor pot fi identificate următoarele tipuri de bariere:

bariere fizice, cum ar fi lipsa mijloacelor de transport sau o mare distanță între agenție și populația țintă;

atitudini negative ale personalului agenției, percepute de către clienți sau potențialii clienți;

sentimentul că folosirea serviciului atrage după sine o stigmatizare socială;

costul serviciului care poate fi mult mai ridicat decât și-ar putea permite cei care au nevoie de el;

criterii de eligibilitate ale agențiilor, percepute ca restrictive sau, fiind într-adevăr restrictive.

E. Existența unui sistem de informare în comunitate

Pentru a putea beneficia de un serviciu, posibilii utilizatori trebuie să știe de existența lui. O evaluare a nevoilor poate avea ca rezultat identificarea canalelor formale și informale prin care este cel mai probabil ca informațiile să ajungă la un grup.

F. Evaluarea nevoilor

Identificarea resurselor potențiale sau existente, care pot fi utilizate trebuie să aibă loc înainte de planificarea sau alocarea efectivă a resurselor.

G. Evaluarea resurselor politice

Trebuie evaluată disponibilitatea conducătorilor politici sau ai comunității de a se mobiliza și a-i mobiliza pe membrii comunității.

4. Metode de strângere a informației

Există patru abordări specifice:

informatorul relevant;

adunarea comunitară;

rata persoanelor în tratament;

indicatorii sociali.

A. Informatorul relevant

Tehnica se bazează pe informațiile adunate de la persoana care cunoaște cel mai bine nevoile și practicile comunității. Aceste persoane sunt:

oficialitățile publice;

administratori și șefi de program ai organizațiilor de protecție socială din comunitate – inclusiv preoți, directorii organizațiilor publice și private de sănătate, doctori, personalul din clinicile psihiatrice, din centrele de recalificare a șomerilor etc.

Pentru a folosi un informator relevant, trebuie definite inițial obiectivele intervenției.

Apoi se elaborează un chestionar sau un ghid de interviu pentru a obține informații comparabile de la mai mulți informatori. Este preferabil interviul direct.

Avantajele tehnicii informatorului relevant:

este relativ simplă și nu prea costisitoare;

permite obținerea de informații de la diferite persoane, fiecare cu perspectiva lui;

se poate organiza, în final, o discuție de grup cu toți informatorii, pentru a definitiva care sunt nevoile și serviciile cele mai necesare pentru comunitatea respectivă.

Dezavantaje:

se bazează pe punctul de vedere al celor care au tendința să vadă comunitatea din perspectiva organizației lor și, de aceea unele dintre nevoi sau probleme pot să le scape;

ei pot să nu ia în considerare unele categorii sociale – cei foarte tineri sau foarte bătrâni, cei izolați geografic sau social sau foarte săraci.

Lista de activități ar fi:

descrierea obiectivelor programului, stabilirea și operaționalizarea conceptelor și a obiectivelor într-o metodologie a cercetării;

identificarea și contactarea informatorilor relevanți;

realizarea chestionarului sau ghidului de interviu care să fie administrat personal sau trimis prin poștă;

strângerea informatorilor la o întâlnire de grup după ce datele recoltate au fost prelucrate (tabele, grafice);

redactarea raportului final.

B. Adunarea comunitară

Se bazează pe persoane care sunt invitate să determine serviciile și nevoile sociale la nivelul comunității.

Adunările publice sunt planificate fiind invitați toți membrii comunității și li se cere să-și exprime opiniile.

Ca și în cazul tehnicii anterioare (informatorul relevant) un grup (nucleu) stabilește înaintea adunărilor obiectivele cercetării pregătind întrebări menite să structureze întâlnirile în jurul anumitor probleme, oferind însă, și posibilitatea exprimării spontaneității și a originalității participanților. Adunările pot începe cu o participare numeroasă însă, dacă este posibil, după stabilirea obiectivelor și regulilor generale ale discuțiilor să se formeze mici grupuri pentru a încuraja participarea individuală și a facilita comunicarea interpersonală. Pentru aceste grupuri se aleg conducătorii și secretarii care rețin propunerile.

În etapa finală se face o listă cu toate sugestiile privind nevoile de servicii comunitare, evidențiindu-se cele mai importante sau cele care au întrunit consensul (care, de obicei, se trimit agenției care finalizează proiectul).

Avantaje:

sunt relativ ușor de organizat și de condus;

se strâng opinii de la aproape toate segmentele comunității;

conduc la o creștere a participării cetățenilor;

sunt identificați cei care pot deveni resurse pentru implementarea ulterioară a programului.

Dezavantaje:

în comunitățile mari este greu de găsit locuri de desfășurare strategice în număr suficient;

uneori este greu să obții o participare reprezentativă la adunări și se poate obține doar o descriere parțială a nevoilor comunității în afara cazurilor în care se poate realiza un eșantion reprezentativ de cetățeni care să cunoască problemele;

inițiatorii trebuie să fie conștienți de posibilitatea unor întâmplări neplăcute cum ar fi:

adunarea se poate transforma într-o plângere generalizată;

un subgrup poate prelua conducerea și își poate impune punctele de vedere critice, reale sau imaginare.

Lista de activități

descrierea obiectivelor programului, stabilirea conceptelor și operaționalizarea acestora și pregătirea unui model de cercetare;

stabilirea listei întrebărilor și a limitelor de timp pentru chestiunile vizate;

stabilirea locului adunărilor, care să fie accesibil pentru toate segmentele comunității;

popularizarea prin afișe, scrisori și anunțuri în mass-media locală;

stabilirea listei cu membrii comitetului de conducere și a celor care vor înregistra ideile, atitudinile și informațiile prezentate de participanți. Li se poate prezenta participanților și o listă cu problemele considerate majore pentru comunitate, fiind rugați să le ierarhizeze după importanță;

prelucrarea informației (tabele grafice);

redactarea raportului final.

C. Rata persoanelor în tratament

Se bazează pe o enumerare descriptivă a celor care au utilizat / beneficiat de serviciile agențiilor de sănătate și protecție socială dintr-o comunitate. Se bazează pe ideea că nevoile comunității pot fi estimate pe baza persoanelor care au primit tratament sau servicii de ocrotire și protecție socială.

Din punct de vedere istoric, metoda a fost folosită inițial pentru a observa rata bolilor mentale la nivelul general al populației americane (1933 – Baltimore; 1939 – Chicago). Studiul a descoperit că o rată mai ridicată de pacienți proveneau din centrele orașelor decât de la periferie.

În anul 1958 un studiu a constatat că diferitele clase sociale apelau în mod diferit la tratament:

clasele superioare la psihoterapie;

clasele inferioare la terapie medicamentoasă.

Prima sarcină constă în definirea, conceptualizarea și operaționalizarea obiectivelor și a metodologiei studiului.

Întrebările de bază sunt:

Ce dorim să aflăm?

Ce fel de date dorim să recoltăm?

De unde putem obține datele?

Cum putem să le obținem?

Cum putem analiza aceste date?

Care sunt cele mai bune metode de prezentare a rezultatelor?

Cum putem folosi rezultatele pentru a trage concluzii și a face recomandări?

Sursele de date se referă la:

caracteristicile sociodemografice ale clienților (exemplu: vârstă, sex, etnie, nivel de școlarizare, zonă de locuit etc.);

problema sau problemele prezentate;

caracteristicile serviciilor oferite;

frecvența și durata tratamentelor;

rezultatele tratamentului oferit.

După ce sunt colectate datele, trebuie identificate acele agenții sau persoane din comunitate care oferă servicii sociale și de sănătate.

Avantaje:

disponibilitatea datelor și costurile relativ reduse ale colectării și analizei lor;

creșterea implicării și comunicării între diferitele agenții, ceea ce duce la integrarea lor sporită în rezolvarea problemelor comunității;

metoda oferă o imagine de sinteză asupra serviciilor existente în cadrul comunității.

Dezavantaje:

problemele cer garantarea confidențialității, mai ales în cazul obținerii de informații de la practicienii privați;

precauții în estimarea nevoilor populației pe baza datelor culese pe un eșantion, pentru că, de exemplu, persoanele pot să se afle simultan în tratament la mai multe agenții, sau să consulte mai mulți specialiști,și pot determina astfel o imagine eronată, supradimensionată a problemelor unei comunități;

din rațiuni de confidențialitate, persoanele suferinde dintr-o anumită comunitate pot căuta ajutor la specialiștii din afara comunității;

pot exista persoane care nu solicită tratament, deși ar avea nevoie să o facă.

D. Indicatorii sociali

Această metodă se bazează pe extrapolarea nevoilor comunității, analizând statisticile din rapoartele și datele publicate. Prezumpția este că se pot face estimări folositoare ale nevoilor sau bunăstării unei comunități, analizând statistici parțiale privind unele categorii de populație. Aceste statistici redau indicatori sociali, ca de exemplu: delincvența, abuzul de substanțe, rata mortalității sau morbidității. Se mai pot analiza condițiile de trai, precum igiena locuirii, numărul de persoane pe cameră, condițiile economice etc.

Indicatorii sociali ca metodă, prezintă o anumită flexibilitate. Astfel, se pot analiza unul sau doi indicatori sau se pot construi indici complecși. Indicatorii sociali apar în activitatea reprezentanților Școlii de la Chicago (Park; Burgess) care considerau orașul ca o constelație de „unități naturale”.

O unitate naturală are caracteristici sociale diferite de celelalte unități, diferențele constând în:

1) caracteristici topografice – râuri, coline (exemplu: momârlanii);

2) caracteristici sociodemografice – vârstă, sex, etnie, rasă, ocupații, venituri, educație etc.;

3) factori ai populației – densitate, migrație;

4) aranjamentul / distribuția spațială a instituțiilor;

5) sănătatea și bunăstarea socială – morbiditate, mortalitate, delincvența, sinucideri, abuz de substanțe.

Este nevoie de o continuă evaluare deoarece o parte din informația obținută a nevoilor se învechește în timp scurt. O evaluare a nevoilor ne poate arăta și ce fel de informație nu ne este disponibilă. De aceea, acest proces poate fi complex, de durată și costisitor, sau o procedură relativ simplă.

VI. FACILITAREA COMUNITARĂ

Facilitarea comunitară este procesul de asistare a comunității pentru ca aceasta să se organizeze în vederea luării unor decizii, a unei atitudini sau acțiuni cu scopul rezolvării unor probleme comune, prin procese participative. Cel care efectuează activitatea de asistare se numește facilitator comunitar.

1) Rezultatele așteptate în urma procesului de facilitare:

1.1. Rezolvarea unor probleme specifice, punctuale. Deseori oamenii din comunitate au probleme „mărunte” pe care le pot rezolva singuri, dar nu au exercițiul de a lucra împreună și de a eficientiza folosirea resurselor propriei comunități. De exemplu, așteaptă ca primăria să rezolve problema canalelor de pe marginea drumului pentru ca apa de ploaie să nu mai inunde șoseaua. Primăria nu are bani, dar prin liderii comunității, oamenii pot fi ajutați să înțeleagă că, lucrând fiecare o zi sau două cu uneltele pe care le au, pot realiza singuri lucrările;

1.2. Planificarea unor proiecte și scrierea propunerilor de finanțare. Facilitatorul trebuie să-i învețe pe oameni exercițiul planificării și cum se poate scrie un proiect;

1.3. Dezvoltarea unor lideri locali responsabili. Primul pas al mobilizării comunității este transferul de abilități și cunoștințe către liderii acelei comunități.

1.4. Construirea unei organizații comunitare, care să reprezinte comunitatea și să o mobilizeze ori de câte ori aceasta se confruntă cu o nouă problemă (formarea unui nucleu puternic, organizat);

1.5. Revitalizarea instituțiilor locale.

1.6. Crearea de coaliții și rețele.

2) Facilitare comunitară – organizare comunitară – dezvoltare comunitară.

Organizarea comunitară este un proces asemănător celui de facilitare din punct de vedere al etapelor, diferența fiind gradul de implicare a persoanei ce mobilizează comunitatea, a organizatorului comunitar. Organizatorul este la fel de activ în toate etapele procesului. Organizatorul este un bun cunoscător al comunității, și, el fie face parte din comunitate, fie este angajat de aceasta să presteze munca respectivă.

Ca și facilitatorul, rămâne „în umbră”. Coordonând dar nu „primind laurii” pentru succesul unei acțiuni. El este mâna dreaptă a liderilor, dar nu este lider.

Dezvoltarea comunitară este, de fapt, rezultatul folosirii, ca instrumente de lucru, a facilitării comunitare sau / și organizării comunitare.

Facilitatorul comunitar are un rol activ în special în primele etape ale procesului pentru ca în ultima etapă el să fie mai mult o persoană resursă, rolul său activ fiind preluat de către liderii comunitari.

A. Principiile de acțiune ale facilitatorului:

1. facilitatorul reține ideile și părerile membrilor unei comunități, nu oferă acestora propriile păreri;

2. el este atent la CUM participă membrii grupului pe tot parcursul acestui proces, nu numai la ce se obține;

3. facilitatorul este imparțial .

B. Inventarul aptitudinilor personale

Abilitățile cerute (pe baza testelor) de activitatea facilitatorului se axează pe:

comunicare;

organizare;

lucrul cu oamenii, în grupuri de oameni;

cunoștințe necesare în domeniu.

C. Abilități de facilitare

Facilitatorul trebuie să dețină:

cunoștințe de bază legate de comunicare și abilitatea de a comunica eficient;

cunoștințe despre dinamica grupului, abilitatea de a lucra cu grupuri;

cunoștințe și abilitatea de a organiza întâlniri eficiente;

noțiuni legate de motivație;

abilitatea de a transmite acest gen de cunoștințe –specifice muncii de facilitator – altora;

cunoștințe legate de planificare;

noțiuni legate de structura procesului de facilitare comunitară.

Un aspect esențial în activitatea facilitatorului îl reprezintă transferul cunoștințelor și abilităților către lideri.

3) Etapele facilitării comunitare

a) cercetarea / culegerea de date și informații despre comunitate, care include:

documentarea = identificarea elementelor caracteristice comunității, date istorice, demografice, situația școlarizării etc.;

realizarea primului contact cu comunitatea;

elaborarea „hărții” comunității;

b) identificarea nevoilor și liderilor comunității:

discuții din „ușă în ușă”;

interviuri cu liderii;

c) mobilizarea liderilor și a comunității:

întâlnirea liderilor;

motivarea liderilor;

dezvoltarea de abilități liderilor;

mobilizarea comunității;

întâlnirea comunității;

d) planificarea:

planificarea activităților;

planificarea pentru susținerea și întărirea structurii comunitare.

I. Etapa de culegere a informațiilor

1. Documentarea. Sursele oficiale de informații se ordonează ierarhic:

la nivel județean;

la nivelul municipiului / comunei.

Datele oficiale culese se completează cu date din teren, urmărindu-se descrierea comunității pe patru dimensiuni:

dimensiunea fizică (spațială, geografică): localizare geografică, relief, climă, elemente de urbanism și amenajarea teritoriului etc.;

dimensiunea socio-demografică: numărul locuitorilor, structura pe vârstă și sex, căsătorii, divorțuri, populație activă / ocupată, decese etc.;

dimensiunea dotării edilitare: starea drumurilor, surse de alimentare cu apă, rețeaua de distribuție a apei, sistemul de canalizare, clădiri publice etc.;

dimensiunea economică: activități aducătoare de venit, ocupații tradiționale etc.

O listă orientativă a surselor formale de date / informații ar fi:

La nivel județean:

Prefectura – Serviciul Analize, Sinteze și Rapoarte;

Consiliul Județean;

Direcția Programe, Prognoze și Buget-Finanțe;

Comisia de urbanism și sistematizare a teritoriului;

Camera de servicii publice;

Serviciul de stare civilă;

Direcția Județeană de Statistică;

Oficiul de Cadastru și Organizare a Teritoriului Administrativ (OCOTA);

Direcția tehnică;

Direcția de Muncă și Protecție Socială;

Direcția Sanitară;

CONEL;

ROMTELECOM;

Direcția Generală de Poștă și Telecomunicații;

Inspectoratul Școlar Județean;

Agenția de Protecția Mediului.

La nivelul municipiului / comunei:

Primăria:

secretarul primăriei care are evidența datelor statistice referitoare la comunitate și care, de regulă, este persoana cea mai informată;

agentul agricol;

agentul fiscal;

primar, viceprimar;

dispensarul medical;

dispensarul veterinar;

Școala (director, profesor, diriginți, învățători, educatori);

Poștă;

Poliție;

Biserică.

Acest al doilea nivel de informare (local) are dublu rol:

de verificare a informațiilor obținute la nivel județean, întrucât deseori apar distorsiuni;

de obținere a informațiilor de detaliu pentru a se stabili care este comunitatea (nu comuna) care are nevoie de facilitare (datele județene sunt pe comună nu comunitate).

Primul contact cu comunitatea

Această etapă poate fi numită „Față în față cu tine însuți”, prin care facilitatorul abordează primul locuitor.

Experiențele primului contact cu comunitatea sunt diferite pentru că fiecare comunitate are specificul său. Există câteva elemente care trebuie luate în calcul înainte de intrarea în orice comunitate:

ținuta vestimentară să fie moderată, nici foarte elegantă nici neglijentă;

limbajul să fie accesibil la nivelul de pregătire al persoanei cu care se discută;

de la început trebuie justificată prezența în comunitate și odată cu prezentările se explică motivul veniri / intrării în comunitate.

Harta comunității

Pe lângă harta fizică (geografică) ce prezintă căile de acces, poziționarea față de alte localități etc., este foarte importantă și utilă întocmirea unei hărți sociale (sociograma sintetică a comunității) și o hartă a puterii ca imagine grafică a recunoașterii liderilor de către comunitate. Uneori, pe aceeași hartă pot fi menționate toate elementele: fizice, sociale și de putere.

Informațiile referitoare la mediul social trebuie să cuprindă: grupurile minoritare, rețeaua de legături de rudenie, de prietenie, vecinătate, profesională etc.

Elementele vizate de facilitator sunt:

oamenii:

cei ce doresc să se petreacă o schimbare în comunitate;

cei care au anumite probleme specifice;

cei care au calitatea și capacitatea de a mobiliza alți oameni;

liderii formali politici și sociali;

liderii de vârstă;

cei care au calități oratorice și persuasive etc.

b) istoria și evenimentele:

cele din trecut, care au influențat viața comunității;

cele recente, al căror impact este încă neclar;

cele ce se prefigurează;

evenimentele care antrenează, de regulă, comunitatea;

istoria economică;

c) locurile:

așezămintele, locurile sau instituțiile cele mai căutate și frecventate de localnici (biserica, primăria, magazinele etc.);

așezarea caselor sau blocurilor pe o stradă / cartier;

poziția străzilor în raport cu zona centrală;

locuri de întâlnire la sărbători și evenimente speciale din viața comunității;

locuri de petrecere a timpului liber etc.

II. Etapa de identificare a nevoilor și liderilor comunității.

Principiul de lucru în această etapă este: „Nu presupune, întreabă”.

Facilitatorul este un centralizator de informații și în nici un caz lider de opinie.

Metodele utilizate sunt:

discuții, din ușă în ușă;

interviul cu liderii.

Informațiile culese prin metoda „din ușă în ușă” sunt, deseori mai importante decât cele furnizate de oficialitățile locale.

Diagnosticul comunității prin aceste două metode, alături de cele utilizate în etapa anterioară vizează aspectele de ordin geografic, economic și social, urmărindu-se identificarea elementelor specifice pe caracteristici:

structuri politice și administrative;

elemente demografice;

economie;

relații de putere / stratificare socială;

existența și capacitatea de influență a liderilor;

organizații și funcțiile lor;

elemente culturale și de tradiție;

sănătate, asistență medicală, alimentație;

educație;

istoria comunității;

existența mass-media / a unor canale de comunicare.

Discuții din ușă în ușă

Sunt un tip de interviu nestructurat, de scurtă durată – maxim 15’ – care se desfășoară la locuințele celor din comunitate (în mediul rural chiar și la poartă). Faptul că este un interviu de scurtă durată nu înseamnă că se renunță la partea introductivă, de prezentare personală și a scopului discuției. Este recomandabilă prezentarea unei legitimații sau a unui ecuson. Întrebările trebuie să fie simple, scurte, în termeni accesibili. Dacă intervievatul dorește să vorbească mai pe larg,nu trebuie oprit,ci doar dirijat treptat, cu tact, astfel încât să poată fi atins scopul interviului.

Există câteva reguli care măresc eficiența interviului de acest gen:

nu se discută cu mai multe persoane deodată, pentru a se evita influența opiniei personale;

se folosesc tehnicile de comunicare eficientă (înlăturarea barierelor, de comunicare);

este importantă părerea cât mai multor oameni;

interviul trebuie să se desfășoare în toate zonele comunității și în toate grupurile minoritare identificate în faza de documentare sau chiar în etapa în curs;

nu trebuie omisă abordarea liderilor formali – directorii de școală, oameni de afaceri etc.;

este recomandabil ca părerile expuse la o astfel de discuție să nu fie transmise următoarelor persoane intervievate. Dacă totuși interlocutorul insistă, se pot da răspunsuri la finalul discuției;

se pun întrebări pentru a obține informații suplimentare, respectându-se următoarele criterii:

se pune o singură întrebare o dată;

întrebările sunt clare și concise;

se pun întrebări deschise;

se pun întrebări pentru aprofundarea cunoașterii;

se oferă timp suficient pentru răspuns;

se păstrează tăcerea atunci când interlocutorul se gândește.

ÎNTREBĂRI CHEIE – în cadrul unui interviu prin metoda „din ușă în ușă”:

Ce vă place cel mai mult la comunitatea dumneavoastră?

Ce vă place cel mai puțin?

Este o problemă care vă deranjează în mod deosebit?

Dacă da:

Cine credeți că trebuie să o rezolve?

Credeți că oamenii din comunitate pot ajuta la rezolvarea ei?

Dacă da, în ce fel?

Sunteți dispus să sprijiniți un program care să conducă la rezolvarea problemei?

Dacă da, în ce fel?

PAȘII INTERVIULUI:

Stabilirea obiectivelor;

Fixarea întrebărilor cheie;

Stabilirea numărului de interviuri și intervalul de timp alocat;

Stabilirea de întâlniri periodice cu echipa de operatori de teren (dacă sunt);

Prelucrarea;

Analiza informațiilor culese.

AVANTAJE

cuprinde o mare varietate de oameni;

constituie începutul unei relații personale și ajută la identificarea potențialului de lider al persoanei respective;

poate atrage oamenii pentru acțiuni concrete;

promovează și oferă o imagine corectă a acțiunii derulată de facilitator.

DEZAVANTAJE

necesită timp;

în mediul urban este, deseori, dificil de realizat, pentru că oamenii sunt mai reticenți și acceptă mai greu accesul în casă a unui „necunoscut”;

în mediul rural este dificil de a nu se supune atunci când facilitatorul este servit cu mâncare și băutură.

Alte aspecte ale acestei metode vizează faptul că realitatea oferită de munca de teren depășește cadrele teoretice, necesitând soluții noi pentru situații neașteptate. Se poate întâmpla, de pildă, ca în jurul facilitatorului să se strângă vecinii sau trecătorii curioși, care cu greu pot fi împiedicați să intre în discuție.

Soluția poate consta în a renunța la discuția cu o singură persoană și oferirea posibilității tuturor să-și exprime opinia. Acest gen de discuție a fost denumit „discuție cu grupuri ad-hoc”, pentru că se află la jumătatea distanței între interviul individual și focus-grup, care este o discuție de grup pregătită și anunțată anterior.

Experiența arată că, adesea, aceste grupuri ad-hoc sunt o bună ocazie pentru facilitator de a sesiza modul de interacțiune între localnici.

Dinamica grupului poate furniza primele indicii în legătură cu ierarhia reprezentanților diferitelor grupuri sociale și anticipează comportamentul locuitorilor într-o viitoare întâlnire organizată a comunității.

Discuția de acest gen, are însă și unele dezavantaje: anumite întrebări inițiale s-ar putea să rămână fără răspuns, iar înregistrarea intervențiilor și a reacțiilor participanților este dificilă.

Recomandările pentru facilitatorul aflat în această situație sunt următoarele:

să nu plece cu un plan de lucru rigid, în minte;

să nu ignore nici un aspect al discuțiilor de grup: structura grupului după sex, vârsta aproximativă; reacțiile verbale ale participanților, dar și cele non-verbale (ton, mimică, gestică, postură etc.);

să-și evalueze, inițial, potențialul de a face față unei astfel de discuții și abia apoi să ia decizia de a o încuraja sau încheia.

Interviul cu LIDERII este diferit de cel precedent, prin aceea că este anunțat, programat și durează ceva mai mult (30, 40 minute). Acesta se desfășoară cu liderii identificați de majoritatea locuitorilor din comunitate, dar și cu liderii din „domeniul problemei” identificate ca prioritară pentru comunitate. Scopul interviului cu liderii este dublu:

de a afla informații suplimentare privind nevoile comunității, din punctul de vedere al acestora;

de a informa liderii, în detaliu, cu privire la pașii următori ai procesului de facilitare, de a evalua gradul în care aceștia s-ar putea implica în problema identificată de comunitate ca prioritară și, astfel, se poate iniția un proces de mobilizare a liderului ca să devină mai activ în lucru cu comunitatea în problema respectivă.

VII. PROBLEMĂ – PROBLEMĂ SPECIFICĂ

Pentru facilitator, termenul de problemă este indisolubil legat de cel de nevoie. Prin urmare, PROBLEMA-NEVOIE este starea negativă de fapt, sau discrepanța între „ceea ce este” și ceea ce ar trebui să fie.

Pentru ca o problemă să devină specifică, trebuie să îndeplinească unele condiții:

să fie punctuală, precisă și nu generală; spre exemplu trebuie să se menționeze nu „orașul nostru este murdar” ci „orașul A este plin de gunoaiele aruncate de cetățeni în locuri nepermise”;

să fie necontroversată, adică să fie percepută de majoritatea locuitorilor, astfel încât efortul de a o rezolva să nu ducă la scindarea comunității;

să fie rezolvabilă. O problemă ca „în satul X nu este un elicopter cu care să fie transportați rapid bolnavii la spital”, este un exemplu de problemă care are șanse mici de rezolvare dacă satul este sărac;

să fie urgentă, adică, oamenii să fie interesați de rezolvarea ei cât mai curând;

să contribuie la îmbunătățirea condițiilor de viață al locuitorilor.

Referitor la stabilirea priorităților și ierarhizarea lor, S. Chelcea și A. Chelcea (Elemente de psihosociologia muncii eficiente, Editura Politică, București, 1977) prezintă un model – după Claude Duval.

O logică elementară ne îndeamnă să rezolvăm mai întâi problemele urgente, care pot avea urmări iremediabile pentru individ sau pentru colectivitate. De asemenea, ceea ce nu comportă un efort deosebit trebuie făcut înaintea lucrurilor care, deși importante, sunt dificile, greu de realizat. Prin aceasta scăpăm de presiunea lor și ne putem concentra atenția asupra activităților esențiale. Dar, activitățile importante, esențiale pe care hotărâm să le realizăm nu sunt numai urgente sau numai ușor de rezolvat; ele sunt, în același timp și urgente și dificil de realizat ș.a.m.d., ca în figura următoare (Fig. 1).

activități urgente și facile

activități importante și urgente

activități urgent, importante și ușor de realizat

activități importante și ușor de realizat

Așa cum precizează C. Duval, urgența trece înaintea importanței, ceea ce este urgent și ușor de realizat trece înaintea a ceea ce este urgent și important, dar greu de realizat. Se înțelege că un lucru poate fi dificil pentru o comunitate, iar pentru alta nu. Experiența permite fiecăruia să clasifice sarcinile pe care le are de îndeplinit în facile (ușoare) sau dificile (grele).

Cei doi autori citează și o „radiografie” cutremurătoare a vieții unui om – după Osborn – cu privire la irosirea sau nu a timpului în activitatea și viața unui om.

Alex Osborn, creatorul metodei „asaltului creierului / brainstorming (1939)” citează un octogenar care a avut inspirația și curajul să contabilizeze timpul investit în diferite activități (de la aproximativ vârsta de 21 de ani). Din 80 de ani:

26 a stat în pat;

21 a muncit;

6 a stat la masă;

peste 5 ani a pierdut așteptându-i pe cei care întârziau la întâlnirile fixate;

228 zile i-a ocupat bărbieritul;

26 zile și-a mustrat copiii;

18 zile și-a legat cravata;

12 zile au trecut aprinzându-și pipa;

46 ore a râs în decursul vieții.

Nu și-a rezervat nici un minut pentru a cugeta. Autorii se întreabă: Să nu fi avut timp?

Teodor Mircea Alexiu și Teodora Anastasoaiei prezintă demersul:

„CUM SĂ ORGANIZEZI O ADUNARE PUBLICĂ „

Aspectele implicate în acest proces sunt:

1. De ce să organizezi o adunare?

Multe situații importante sunt rezolvate de indivizi fără să consulte pe nimeni (scrisoare, telefon, cerere, audiență). Uneori, câteva minute petrecute cu mai multe persoane separat este o acțiune mai eficientă și mai productivă decât o adunare de o oră cu aceste persoane împreună.

Multe adunări irosesc timpul și se țin din motive mai degrabă rituale decât practice. Totuși adunările răspund unei profunde nevoi umane. Omul este o ființă socială și simte nevoia întâlnirilor, în grupuri mai mici și în adunări de mari dimensiuni, mai cu seamă că acestea sunt necesare și pentru rezolvarea unor probleme importante pentru comunitate. Ele sunt adeseori impuse de necesitatea lucrării unor decizii colective.

2. Funcțiile unei adunări

o adunare definește echipa, grupul sau unitatea. Cei prezenți îi aparțin, cei absenți nu. Fiecare poate privi împrejur și să simtă identitatea colectivității din care face parte;

o adunare este locul în care grupul revede, revizuiește, adaugă sau schimbă cunoștințele de grup. Fiecare grup își creează un ansamblu de cunoștințe,experiențe, judecăți și chiar folclor. Se ajunge astfel la ceea ce unii etnologi (studiul moravurilor, obiceiurilor) numesc „inteligență socială” adică, o singură gândire dispersată între mai mulți indivizi, pe care o consideră foarte creativă. În grup, adeseori se iau decizii mai bune, contribuțiile individuale sunt testate, generalizate, reformulate;

o adunare ajută la înțelegerea de către fiecare persoană a scopului grupului și a modului în care activitatea fiecăruia poate contribui la succesul grupului;

adunarea creează între cei prezenți angajamentul față de deciziile luate și față de obiectivele urmărite. Dacă ceva s-a hotărât, chiar dacă ai fost împotrivă, calitatea de membru te obligă să accepți decizia luată. Decizia luată în colectiv este mai greu de contestat decât decizia individuală;

în multe situații adunarea este singura formă în care grupul, de fapt există și acționează ca grup;

o adunare este o arenă / prilej de afirmare a statutului personal. Într-o adunare, membrii unui grup află care este poziția lor relativă în cadrul grupului, și tot în acest cadru ei luptă pentru modificarea acestei ordini, mai ales dacă grupul este nou înființat.

3. Perioada premergătoare adunării

Cea mai importantă întrebare la care trebuie să se răspundă este: „Ce trebuie să realizeze această adunare?”

Definirea obiectivelor

Obiectivele se clasifică în următoarele categorii:

informative. Este o evidentă pierdere de timp ca la o adunare să se transmită doar informații factuale care pot circula pe calea documentelor scrise. Dacă informațiile necesită clarificări sau comentarii, sau dacă au implicații importante, este normal să fie introduse pe ordinea de zi;

constructive. Acestea vizează răspunsul la întrebarea „Ce vom face?”, cu referire la o nouă măsură, o nouă strategie;

executive – răspunsul la întrebarea „Cum vom face?” – asumarea răspunderilor;

context legislativ – există cadru legislativ? obiceiuri? este nevoie de schimbarea lor?

4. Pregătirea adunării. Mediatorul trebuie să verifice fiecare punct al ordinei de zi și să-și noteze cerințele și obiectivele de realizat.

Succesul adunării este periclitat dacă sunt prea mulți participanți și de aceea la adunare este de dorit să participe reprezentanții diferitelor grupuri. Cifra ideală este între 4-7, 10 este tolerabil iar 12 este limita maximă.

5. Pregătirea documentelor

Cel mai important document este ordinea de zi, care, dacă este bine realizată poate să impulsioneze și să clarifice scopurile adunării. Fiecare problemă trebuie să aibă o justificare a includerii ei.

6. Rolul mediatorului. Este acela de a asista grupul pentru a ajunge la cea mai bună decizie, în cel mai eficace mod posibil.

Eisenhover: Conducerea = arta de a determina pe altul să facă ce dorești tu, dar din proprie inițiativă.

Controlul și disciplina trebuie să devină acte de impunere a voinței grupului și nu acte de impunere a voinței proprii. Trebuie apelat la limbajul nonverbal.

7. Structura discuțiilor

Nu există metode bune și metode rele. Există totuși, o logică a unei discuții de grup:

care pare a fi problema? Este un simptom, ceva nu merge bine, nu este în regulă și trebuie luate măsuri;

de cât timp ține problema? (ca și la medic – anamneza = date anterioare) cercetarea istoricului problemei și dacă au mai existat astfel de probleme și cum s-au rezolvat; ce pericol există?;

cum se prezintă situația în prezent? Dacă s-a întreprins vreo acțiune, care sunt ultimele evoluții și care sunt resursele disponibile?;

care este diagnosticul? – explicații plauzibile (excluse cele nerealiste);

care ar fi soluția? Dacă nu este clar se realizează o listă cu opțiuni și se trece la alegerea uneia dintre ele prin discuție de grup.

8. Conducerea adunării

Rolul mediatorului poate fi divizat în două sarcini.

a să trateze cu problema

b să trateze cu oamenii

Tratarea problemei

Esența acestei sarcini constă în urmărirea structurii discuției, care implică ascultarea atentă și menținerea discuției centrată pe problemă. Mediatorul trebuie să arate cu claritate unde trebuie să se ajungă în final: o propunere, o decizie etc. El trebuie să conducă discuția treptat, să oprească discuțiile sterile sau pe cele alături de problemă. Din când în când trebuie să rezume stadiul la care a ajuns discuția.

Una dintre principalele greșeli este să nu termine / încheie discuția atunci când s-a ajuns la o soluție acceptată de toți.

O discuție trebuie încheiată și atunci când:

este nevoie de mai multe date pentru a putea progresa;

discuția a arătat că este nevoie de părerea unor persoane absente;

membrii grupului au nevoie de timp ca să se gândească la problemă și să discute cu alții;

evenimentele prezente sunt pe cale să se modifice;

nu este timp suficient pentru a discuta în mod adecvat problema;

devine clar că 2-3 membrii pot rezolva problema fără a mai consuma din timpul celorlalți.

Faptul că o decizie este dificilă sau este disputată, ori că nu face plăcere unora nu este un motiv de amânare.

Tratarea oamenilor

Adunarea să înceapă la timp. Altfel, cei punctuali vor observa că adunarea începe întotdeauna cu 10-15 minute mai târziu și vor proceda în consecință. Punctualitatea poate fi sprijinită și arătând întârziaților că unele decizii s-au luat fără ei, și fără să li se mai ceară ulterior opinia.

Referitor la poziția membrilor, în jurul unei mese rectangulare se precizează:

dacă stau față în față, aceasta facilitează opoziția, conflictul;

dacă stau unul alături de celălalt, confruntarea este mai dificilă;

locul cel mai dificil este în dreapta mediatorului;

apropierea de mediator este un semn de favoare și onoare.

Discuția trebuie să fie o competiție între idei și nu între oameni (exemplu: tineri – vârstnici). Dacă între doi membri se încinge discuția, mediatorul trebuie să încerce să degajeze atmosfera solicitând contribuția unui neutru, preferabil cu o întrebare care cere un răspuns factual. Cercetătorii care au studiat adunările au redus esențialul la: întrebări, răspunsuri, reacții pozitive și negative. Problema care se pune este aceea că sugestiile pot fi mai ușor ridiculizate decât faptele și opiniile.

Dacă participanții simt că oferirea unei sugestii va provoca o reacție negativă, sau că vor fi criticați sau ridiculizați, nu o vor mai face. De aceea mediatorul trebuie să-i încurajeze și să descurajeze remarcile malițioase (răutăcioase).

Încheierea adunării

Chiar dacă ultima problemă a rămas nerezolvată poți să te referi la penultima (celelalte) atunci când închei ședința și mulțumești participanților. Trebuie anunțate data, ora și locul viitoarei întâlniri (încheierea procesului verbal).

VIII. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Plecând de la premiza că schimbarea este o constantă, pentru a face față cu succes schimbării și a-i da cursul dorit, este necesar procesul de planificare.

Planificarea strategică este definită ca procesul rațional de organizare pentru acțiune, ce face legătura între trei elemente esențiale:

mediul extern;

resursele comunității;

scopul propus în cadrul schimbării.

Beneficiile planificării strategice sunt următoarele:

recunoaște și abordează schimbarea;

clarifică valorile și scopurile comune;

pregătește pentru acțiuni concrete și articulează părți disparate ale comunității sau organizației, orientându-le spre scopul comun;

educă oamenii și construiește un sens al lucrului în echipă;

concentrează atenția către problemele importante;

identifică resursele disponibile și modul lor de utilizare;

clarifică direcția viitoare prin definirea distanței dorite; oferă o „hartă” a drumului de urmat;

ajută la rezolvarea problemelor și la luarea deciziilor.

Un plan strategic este bun dacă:

este utilizat, altfel nu are nici o valoare;

este clar; dacă membrii nu-l vor înțelege, atunci nici nu vor fi capabili să-l urmeze;

este creativ: combină resursele astfel încât să maximizeze utilitatea lor, făcând conexiuni inovatoare între aspirații, necesități și realități;

este consistent în structură: resursele identificate într-un loc se utilizează pot fi utilizate în altul.

A. Elaborarea unui proces de planificare strategică

Cu toate că procesul planificării strategice este logic și rațional, el nu se desfășoară în mod automat după o anume „rețetă”. Există însă, câteva reguli care trebuie respectate:

1) elaborarea unui proces potrivit comunității / organizației. Aici se pun următoarele probleme:

participarea – cine trebuie implicat;

timpul: trebuie gândit asupra perioadei în care se face planificarea și asupra perioadei pentru care se elaborează planul;

rezultate: ce documente sunt necesare și cum va trebui să arate planul;

resurse: procesul de planificare poate consuma el însuși resurse (bani).

2) implicarea persoanelor cheie chiar de la început din trei rațiuni:

dacă nu sunt parte a procesului de planificare nu vor fi dedicați realizării acestuia;

dacă nu sunt parte a procesului, vor lipsi informații și opinii importante sau nu vor fi luate în considerare în anumite momente ale implementării;

conducerea comunității poate oferi legitimitate procesului planificării.

Liderii comunității care cred în proces pot direcționa resurse necesare în susținerea dezvoltării și implementării planului.

3) identificarea celor vizați care pot fi grupuri, persoane sau organizații care sunt interesate sau întrevăd un beneficiu clar și direct de pe urma dezvoltării comunitare (oameni de afaceri, primarul, membrii consiliului local etc.).

4) implicarea celor vizați în procesul de planificare. O metodă de a orienta eficient efortul de implicare este de a desena trei cercuri concentrice, încercând să plasăm grupurile sau persoanele în funcție de rolul pe care îl pot avea în procesul de planificare.

Zona I: cei mai necesari proc. de planificare

Zona II: pers. imp. dar care nu au abilități de planif.

Zona III: persoane cu idei, publicul larg

B. Analiza situației

Unul dintre instrumentele eficiente în corelarea resurselor comunității cu coordonatele exterioare în care se va derula planul, este analiza de situație (SWOT) care precizează:

puncte tari. Acestea aparțin comunității / organizației și cuprind, de obicei resurse disponibile și abilități ale membrilor (un sector de afaceri puternic, dezvoltat, persoane cheie bine pregătite într-un domeniu, ce ar fi disponibile să se implice, comunitatea se află într-o zonă cu bogate resurse naturale etc.);

puncte slabe; cuprind, de obicei, ceea ce lipsește comunității pentru a-și atinge scopul propus;

oportunități; acele evenimente sau procese externe care pot ajuta la implementarea planului și facilitează atingerea scopului propus;

amenințări; acele evenimente sau procese externe care pot amenința obținerea rezultatului dorit sau periclitează atingerea scopului.

Ideea pe care se bazează această analiză este că strategia pentru a produce schimbarea dorită trebuie:

să profite de situațiile favorabile (oportunitățile);

să prevină sau să evite amenințările prin:

– utilizarea completă a punctelor tari;

– luarea în considerare a slăbiciunilor.

ALTE TEHNICI folosite în dezvoltarea comunitară:

1. BRAINSTORMING-UL

Brainstorming-ul este o tehnică excelentă de folosit în grupuri care caută modalități de a realiza un obiectiv, de a găsi soluții. Termenul se traduce prin „furtună în creier”, în traducere liberă – asalt de idei. Este o tehnică de creativitate colectivă.

Ideea de bază este că, cea mai bună soluție în rezolvarea unei probleme nu se obține prin eliminări succesive, ci prin căutarea unui număr cât mai mare de soluții. Această tehnică a fost inițiată de către psihologul american Alex Osborn (1963) care a evidențiat următoarele idei de bază:

Brainstorming-ul poate dura până la o jumătate de oră (după alții, maxim o oră, timp pentru producerea unui număr cât mai mare de idei = 100-200 = iar numărul participanților este redus = 2-3 până la 12);

Ședința continuă atâta timp cât sunt generate idei;

Fiecare ședință este deschisă și neconvențională;

Contează cantitatea ideilor și nu calitatea lor. Cu cât va crește numărul ideilor va crește și posibilitatea găsirii soluției pentru problema respectivă;

Membrii sunt încurajați să construiască pe baza ideilor altor membri, ori de câte ori este posibil, astfel încât să se formuleze noi combinații de idei. În fapt, se fac asociații pe baza ideilor emise de alții;

Membrii se concentrează pe o singură problemă sau un singur aspect. Ei nu trebuie să sară de la o problemă la alta sau să încerce această tehnică pentru o situație care implică mai multe probleme;

Trebuie promovată o atmosferă relaxată, cooperantă;

Nu se critică ideile;

Toți membrii, indiferent că sunt timizi sau necooperanți, trebuie încurajați să participe, să contribuie;

Trebuie explicate regulile și rațiunile acestei tehnici, noilor membri nefamiliarizați cu tehnica;

Când se formează grupuri speciale pentru brainstorming, este de folos să se caute membri care au opinii diverse și o oarecare experiență în acest domeniu;

Imaginația liberă este binevenită chiar dacă ideile par extravagante sau absurde. Trebuie ieșit de pe drumurile bătătorite, cunoscute;

Se consemnează în scris (prin metode diferite) toate ideile emise în grup;

După încheierea ședinței, o comisie de specialiști în problemă, evaluează și triază ideile, ierarhizându-le după valoarea și aplicabilitatea lor, selectând cele mai bune soluții.

Avantajele brainstorming-ului:

Crește implicarea și participarea tuturor membrilor;

Reduce dependența față de o autoritate;

Asigură o modalitate de a obține un mare număr de idei într-un timp relativ scurt;

Reduce presiunea legată de a spune „lucrul potrivit” pentru a-i impresiona pe ceilalți membri ai grupului;

Face întâlnirea mai interesantă, stimulativă și distractivă;

Încurajează un schimb deschis de idei;

Ajută la crearea unui climat non-evaluativ;

Stimulează filiația de idei.

IX. ORGANIZAȚII NEGUVERNAMENTALE ÎN COMUNITATE

Un sector non profit puternic la nivelul unei anumite comunități încurajează stabilitatea socială, pluralismul, responsabilitatea publică și respectul față de lege, și ajută, prin complementaritate la sectorul public, la derularea unor acțiuni concrete ce urmăresc dezvoltarea comunității respective.

Într-o societate democratică sectorul non profit se distinge, vizibil de celelalte două sectoare:

sectorul public (de stat) care asigură cetățenilor securitatea și bunăstarea socială, reprezentat de instituțiile publice;

sectorul privat, care are ca scop primordial realizarea de profit, format din întreprinderi și firme.

Sectorul non profit poate contribui la atenuarea unor probleme sau la îmbunătățirea calității vieții cetățenilor, furnizând servicii sau aducând beneficii ce nu pot fi evaluate în mod direct din punct de vedere economic.

Descentralizarea produsă în țările Europei Centrale și de Est și în Comunitatea Statelor Independente a permis sectorului neguvernamental să se implice în prestarea unor servicii care, înainte erau asigurate de către stat. Astfel, s-a produs un transfer de competențe și, implicit de putere către sectorul neguvernamental, ca parte a unei tendințe globale de creștere a rolului acestui sector.

Organizațiile neguvernamentale joacă un rol important ca reprezentant al opiniei cetățenilor și ca furnizor de informații. Prin asumarea rolului de „avocat”, aceste organizații aduc la cunoștință factorilor de decizie opinia cetățenilor, influențând astfel politica publică, contribuind și la atenuarea pașnică a tensiunilor sociale.

1. Susținerea sectorului non profit. Componente de bază

Există trei componente de bază care asigură susținerea sectorului non profit:

legislația;

finanțarea și resursele;

structurile organizatorice și responsabilitățile.

A. LEGISLAȚIA

Există câteva principii ce vizează legislația privind sectorul non-profit:

ONG-urile au nevoie de legi care să le apere independența și posibilitatea de a se susține pe termen lung;

reglementarea excesivă poate împiedica dezvoltarea unui sector non profit în expansiune;

cei care elaborează legile trebuie să se consulte cu organizațiile din sectorul non profit, pentru că atât sectorul public cât și cel non profit urmăresc binele cetățenilor, dar fiecare o face prin modalități proprii;

colaborarea administrației centrale sau locale cu organizațiile non-guvernamentale care furnizează servicii sociale este bine să se facă pe baza unor contracte sau reglementări clare care să asigure transparența activităților și operațiunilor de ambele părți;

legile trebuie să reglementeze întreg ciclul de viață al organizațiilor nonguvernamentale, de la înregistrare până la dizolvare, desființare sau lichidare.

B. FINANȚARE ȘI RESURSE

ONG-urile trebuie să depisteze o varietate de resurse care să faciliteze autosusținerea financiară, ca de exemplu:

cooperarea cu sectorul guvernamental și cu cel privat. Aceasta este posibilă și de dorit, întrucât activitățile și responsabilitățile celor trei sectoare se suprapun;

activități producătoare de venit. Sunt la fel de diversificate ca și cele din sectorul de afaceri, cu specificația că veniturile trebuie utilizate pentru scopurile organizației și nu ale membrilor săi;

donații și sponsorizări. Donațiile individuale și sponsorizările pot prezenta o sursă de finanțare importantă mai ales acolo unde măsurile fiscale prevăd scutiri de impozite pentru ofertanți;

susținerea din partea unor fundații interne sau internaționale. Chiar dacă a fost atras sprijinul organizațiilor internaționale, astăzi așteptările privind astfel de sprijin sunt exagerate.

Posibilitatea susținerii pe termen lung a sectorului non profit în noile democrații presupune căutarea de surse de finanțare pe plan local.

C. STRUCTURI ORGANIZATORICE ȘI RESPONSABILITĂȚI

Sectorul non profit întărește încrederea în toate cele trei sectoare cu condiția să respecte câteva principii directoare:

cantitatea nu înseamnă întotdeauna și calitate;

organizațiile-umbrelă și colaborarea intersectorială. Astfel de organizații pot îmbunătăți comunicarea între sectorul non profit și cel public.

profesionalitate și cunoașterea altor sectoare. Însușirea unor aptitudini necesare menținerii de contacte cu administrația publică și firmele private este esențială;

ONG-urile, mass-media și opinia publică. ONG-urile se află destul de frecvent în centrul atenției presei și opiniei publice, ceea ce impune standarde ridicate de transparență și campanii ambițioase de promovare a imaginii.

RELAȚII PUBLICE PENTRU ONG-URI

Relațiile publice pot fi definite ca fiind setul de activități și atitudini destinate creării, îmbunătățirii, influențării opiniei unui grup sau mai multor grupuri în interesul unei organizații.

Alte definiții:

„relațiile publice sunt un efort deliberat, planificat și susținut de a stabili și a menține înțelegerea reciprocă dintre organizații și publicul lor” (Institutul Britanic de Relații Publice);

„relațiile publice desemnează managementul comunicării dintre organizație și publicul ei” (James Grunig);

„practicarea relațiilor publice înseamnă arta și știința socială a analizării unor tendințe, a anticipării consecințelor lor, a sfătuirii liderilor unor organizații și a implementării unor propuneri de acțiune ce vor servi interesele organizației și ale publicului” (Asociația Internațională a Profesioniștilor din Relațiile Publice).

Doru Floru: „Relațiile publice sunt managementul bunului simț”.

Relațiile publice presupun:

comunicarea eficientă a mesajului organizației către diferite grupuri de interes pentru aceasta, astfel încât scopurile organizației să fie cât mai bine îndeplinite;

crearea și menținerea unor relații benefice pentru organizație cu fiecare dintre grupuri (parteneri, clienți, beneficiari, autorități);

receptarea mesajelor din partea grupurilor de interes pentru organizație, analizarea lor și oferirea de răspunsuri în vederea creării și menținerii imaginii organizației.

SCOPURILE ȘI UTILITATEA RELAȚIILOR PUBLICE

Prestigiu, imagine favorabilă și tot ce decurge din acestea.

Promovarea serviciilor oferite.

Identificarea de oportunități și oferirea de soluții pentru valorificarea acestora.

Prevenirea și rezolvarea conflictelor interne și inter-organizaționale.

Prevenirea și contracararea atacurilor.

Atragerea de personal și simpatizanți.

Educarea și conștientizarea publicului în domeniul de interes.

Îmbunătățirea activității organizației.

TEHNICI UTILIZATE ÎN RELAȚIILE PUBLICE

Comunicate de presă.

Revista presei.

Scrierea de articole de succes.

Inițierea de proiecte de cercetare a opiniei audiențelor, concurenței, a imaginii organizației sau de cercetare în domeniul de care ne ocupăm.

Mapa de prezentare a organizației.

Editare de buletine de informare.

Tipărire de ofertă de serviciu.

Discursuri, seminarii, conferințe, întâlniri cu / pentru grupurile pentru care lucrăm.

Rubrici în ziare sau publicațiile de specialitate.

Organizarea de evenimente.

RELAȚIONISTUL

Orice organizație solidă are o persoană special desemnată pentru relații publice.

Relaționistul este omul de legătură între organizație și public, altfel spus, între organizație și oricine este interesat de ea sau, de care ea se interesează.

Persoana care se va ocupa de relațiile publice va fi, de preferat, aleasă dintre cele tinere, dar nu dintre cele mai tinere, fără experiență.

Atribuțiile relaționistului din organizație sunt:

stabilește, întreține și îmbunătățește relațiile cu exteriorul (presă, autorități, publicul etc.);

organizează și / sau coordonează activitățile publice ale organizației (simpozioane, conferințe, alte evenimente);

analizează și îmbunătățește imaginea organizației;

are rol de purtător de cuvânt și poate fi persoană de contact a organizației.

Calități necesare pentru relaționist:

instruire în relațiile publice;

bun comunicator;

diplomat, descurcăreț (abil);

spontan;

dinamic, echilibrat;

discret, loial.

Este bine să aibă cunoștințe în lumea presei, să cunoască una sau două limbi străine, să fie o prezență agreabilă, să inspire încredere.

Relaționistul trebuie să știe tot ce se petrece în organizație; lui nu trebuie să i se ascundă nimic pentru a nu fi luat prin surprindere.

X. COMUNICAREA CA PROCES DE INTERACȚIUNE PSIHOSOCIALĂ

COMUNICAREA

Comunicarea înseamnă transmiterea de fapte, idei, impresii.

Elementul esențial al comunicării constă în transmiterea unui mesaj dintr-o parte în alta (E → R) iar elementul esențial al mesajului constă în atragerea atenției receptorului asupra unui lucru oarecare.

Scopurile comunicării (Nicki Stanton) sunt:

să fim receptați (auziți, citiți);

să fim înțeleși;

să fim acceptați;

să provocăm o reacție.

M. Agabrian enumeră următoarele obiective:

comunicăm ca să supraviețuim și să ne satisfacem trebuințele personale. Pentru a-și desfășura normal viața, omul are nevoie de comunicare, de relații cu alții, care conferă vieții psihice a individului echilibru și satisfacție. Sociabilitatea este o trebuință umană fundamentală;

comunicarea face posibilă cooperarea;

comunicăm ca să formăm și să menținem relații interpersonale;

comunicăm pentru a-i convinge pe alți oameni să gândească la fel ca noi sau să acționeze cum acționăm noi, sau cum am dori noi;

comunicăm ca să exercităm putere asupra altor oameni;

comunicăm pentru a menține atât societatea cât și organizațiile noastre laolaltă;

folosim comunicarea ca să dăm un sens lumii, trăirilor și experiențelor noastre în ea;

comunicăm ca să prezentăm imaginea noastră, a organizațiilor noastre, altor oameni și organizații.

Caracteristici ale personalității necesare în comunicarea verbală

Nicki Stanton (1995) distinge:

1) Claritate. Pentru a fi un bun orator este nevoie de capacitatea de exprimare clară a ideilor. Exprimarea trebuie să fie simplă, iar materialul astfel organizat încât să poată fi ușor urmărit. Nu trebuie impresionat auditoriul folosind fraze lungi și cuvinte complicate. O gândire clară implică și o exprimare potrivită.

2) Acuratețea. Expresiile și cuvintele folosite trebuie să fie exprimate corect, să exprime ceea ce dorim să spunem. Este nevoie de un vocabular bogat pentru a putea alege cuvintele cu înțeles precis în vederea atingerii scopului propus. Faptele la care ne referim trebuie să fie corecte iar declarațiile neconforme cu realitatea și care pot fi contestate trebuie evitate.

3) Empatia. Întotdeauna să fin curtenitori și prietenoși, încercând să simțim ceea ce simte cealaltă persoană. Expresia feței și tonul vocii sunt foarte importante în discuțiile de grup sau interviuri.

4) Sinceritatea. Aceasta înseamnă a fi natural. Este totdeauna un pericol ca atunci când se discută cu persoanele necunoscute sau cu un statut social mai înalt, să devenim rigizi și stângaci sau să încercăm să simulăm. Aceasta provine din lipsa de încredere în sine..

5) Relaxarea. Cea mai bună metodă de a ne elibera de dificultățile de vorbire este relaxarea. Atunci când suntem încordați nu mai putem fi naturali.

6) Contactul vizual. Direcția privirii și mobilitatea ei sunt factori importanți în sincronizarea unui dialog.

7) Aparența. Felul în care suntem priviți arată cât de bine ne înțeleg ceilalți. Cei ce ne ascultă nu ne pot ajuta prea mult, însă pot înregistra aparența, înfățișarea noastră și atunci ei vor primi prin metacomunicare, o imagine a modului în care ne purtăm, cum ne îngrijim. În multe situații de dialog, oamenii privesc vorbitorul și îl judecă chiar înainte de a vorbi. O ținută vestimentară îngrijită este deosebit de importantă în situațiile formale: întâlniri publice, interviuri pentru angajare, conferințe. Prin urmare, trebuie să luăm în considerare două aspecte importante:

– o ținută îngrijită și curată;

– o vestimentație și înfățișare adecvată locului în care se desfășoară activitatea.

8) Postura. Poziția corpului este de asemenea importantă pentru procesul comunicării. Un element important constă în examinarea posturii: cum stăm în picioare, șezând, poziții în care pune în evidență și calitatea discursului dar, mai ales, influențează vocea. La o poziție gârbovită, capul plecat, umerii lăsați să cadă, vocea nu va fi clară, pentru că respirația este influențată, neputându-se trage prea mult aer în piept și nici nu se poate avea un control asupra respirației.

9) Mecanismele vorbirii. Vorbirea cere o manipulare complexă a diafragmei (organ muscular-tendinos care separă toracele de abdomen și care participă la respirație), plămânilor și mușchilor pectorali, a coardelor vocale, gurii și buzelor.

10) Înălțimea și intensitatea vocii. Vocea unei persoane care vorbește pe tonalități înalte este ascuțită, țipătoare sau stridentă iar a celei care vorbește pe tonalități joase va fi groasă, gâtuită, aspră.

11) Volumul vocii. Volumul este mai ușor de controlat, o respirație corectă fiind esențială pentru a controla volumul și modul de a vorbi. Volumul vocii depinde de anumiți factori care trebuie luați în seamă și anume:

– unde vorbim (locul);

– mărimea grupului căruia i se vorbește;

– zgomotul de fond.

12) Dicția și accentul. Dicția este modul în care pronunțăm cuvintele, iar aceasta se face prin educație și exercițiu. Ea este influențată de accent și depinde de articularea și enunțarea cuvintelor.

Articularea se referă la modul de pronunțare al consoanelor; enunțarea se referă la modul de pronunțare al vocalelor. Dacă articulăm și enunțăm bine, clar, vom avea o dicție bună. Oricare ar fi accentul, este bine, dar mai ales important să se pronunțe cuvintele clar. Cele două elemente ale unei vorbiri corecte – articularea și enunțarea – sunt foarte importante în serviciile publice care presupun o discriminare fină a cuvintelor.

13) Viteza. Mesajul transmis va fi influențat și de viteza sau de ritmul în care vorbim. Dacă aceasta este mare, ascultătorul primește mesajul ca pe o urgență, ceea ce uneori este util, dar poate fi și un aspect nedorit. Astfel, o viteză mare de vorbire poate să creeze dificultăți de a fi înțeleși și, probabil nici nu vom putea pronunța fiecare cuvânt clar și cu atenție.

Un bun vorbitor își schimbă viteza de vorbire în concordanță cu importanța mesajului, astfel încât cuvintele și frazele nesemnificative sunt rostite mai repede, în timp ce frazele mai importante pot fi rostite mai rar și accentuat.

14) Folosirea pauzei. Dacă se vorbește cu pauze lungi după fiecare cuvânt sau serie de cuvinte, se pierde foarte repede audiența.

Un bun vorbitor va face pauze scurte doar atunci când trebuie pentru a oferi ascultătorilor săi posibilitatea de a se implica activ și va face pauză în special, înainte sau după un cuvânt care trebuie accentuat înainte de a sublinia o idee mai importantă.

15) Timbrul vocii. Inflexiunea sau modificările „sus-jos” ale vocii influențează modul în care mesajul este recepționat.

Timbrul poate trăda atitudinile și emoțiile, influențând în același timp reacția receptorului. Mai mult, un cuvânt poate avea mai multe înțelesuri, în funcție de timbrul vocii. Este important să se controleze tonul vocii pentru a nu se trăda atitudinea și sentimentele.

16) Vigilența dă auditoriului impresia că sunteți conștienți de aceasta și că vă interesează ceea ce se întâmplă în jur și mai ales ce spuneți. Plăcerea de a vorbi este un element de politețe exprimat prin străduința de a oferi un ton prietenesc în voce prin zâmbet și privire agreabile.

Comunicarea nonverbală

Este cert că noi când comunicăm nu folosim numai cuvinte. Este imposibil să nu comunicăm; tăcerea nu implică și absența comunicării. Putem utiliza imagini pentru a ne comunica mesajul, fie pentru a înlocui cuvintele sau pentru a întări mesajul verbal.

BIBLIOGRAFIE