Dezvoltare a Functiei Publice din Romania

Strategia de Dezvoltare a Funcției Publice din România, aflată în stadiul de proiect din anul 2007, identifică principalele probleme în domeniul funcției publice:

1. „Inexistența unui sistem unitar de salarizare motivant și transparent care, corelat cu lipsa unor politici de resurse umane eficiente, conduce la creșterea gradului de demoti- vare a funcționarilor și, astfel, la apariția a cel puțin două riscuri majore:

a. confruntarea cu o mare fluctuație a funcționarilor publici;

b. stagnarea și/sau scăderea performanțelor profesionale ale acestora.

2. Slaba dezvoltare a departamentelor de resurse umane din cadrul autorităților și insti- tuțiilor publice. Un prim efect al acestei probleme îl constituie neaplicarea unitară și/sau nerespectarea legislației în vigoare referitoare la funcția publică. Un al doilea efect îl constituie slaba capacitate de gestionare a resurselor umane;

3. Capacitatea administrativă insuficientă a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici raportată la natura și volumul sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească. Menționăm și lipsa unei colaborări directe întărite cu autoritățile și instituțiile publice, ceea ce deter- mină limitarea rolului ANFP în procesul de management al funcției publice;

4. Imaginea deteriorată a funcționarilor publici încadrată în cea a administrației publice în general. Imaginea funcționarilor publici și a administrației publice este determinată de percepția cetățenilor cu privire la evoluția factorului corupției precum și a rezistenței funcționarilor publici la acesta. De asemenea, calitatea, eficiența și promptitudinea fur- nizării serviciilor către cetățeni reflectă opinia acestora și imaginea mai puțin favora­ bilă, care le este asociată.“

Linii strategice pentru a ne îndrepta către ce ne-am propus

Obiectivele cheie ale reformei în administrația publică (RAP), menționate în Strategia Actualizată a Guvernului României cu privire la accelerarea reformei în administrația publică, adoptată prin Hotărârea de Guvern Nr. 699/2004, sunt următoarele:

MRU în contextul reformei administrației publice 5

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

1. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de recrutare, evaluare și promovare bazat pe

merite și competențe;

2. Crearea și implementarea unui sistem unic de salarizare pentru funcționarii publici, care să fie motivant, simplu și transparent pentru a putea reflecta importanța și rezultatele activităților desfășurate și pentru a atrage și a păstra funcționarii publici competenți în cadrul sistemului administrației publice;

3. Consolidarea capacității instituționale a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în vederea elaborării, implementării, monitorizării și coordonării aplicării politi- cilor referitoare la managementul resurselor umane în cadrul funcției publice;

4. Modernizarea managementului resurselor umane.

Crearea unui cadru adecvat pentru atingerea obiectivelor propuse

Astfel, paralel cu cadrul legislativ, managementul public reprezintă suportul teoretic și practic necesar implementării schimbărilor în cadrul autorităților publice. Pe când, manage- mentul resurselor umane, ca parte a sistemului managementului public, reprezintă compo- nenta funcțională și operațională a aplicării legislației din domeniul administrației publice.

 Cadrul legislativ, prezentat în Secțiunea I, Capitolul 5, a evoluat în ultimii ani către un instrument flexibil și eficient pentru funcționarii publici și funcția publică. Dezvoltarea cadrului legal din România a dus la alinierea acestuia la procedurile și bunele practici existente, totuși este loc pentru o consolidare continuă a MRU ca o „funcție“ profesională în cadrul sectorului public din România. Nu este însă de neglijat pasul imediat următor creării cadrului legislativ, și anume aplicarea unitară și coerentă a prevederilor legale re- feritoare la funcția și funcționarii publici.

 Cadrul instituțional creat pentru implementarea legislației relevante este prezentat în Secțiunea I, Capitolele 3 și 4. Rolurile și responsabilitățile în domeniul managementului operativ al resurselor umane sunt împărțite între ANFP și autoritățile și instituțiile publice locale și centrale. Astfel, fiecare autoritate sau instituție publică are responsabilitatea de a-și gestiona funcționarii publici conform legislației în vigoare, în timp ce ANFP are responsabilitatea de a îndruma și de a susține fiecare autoritate și instituție publică în vederea gestionării personalului.

 Cadrul administrativ pune bazele creării unor proceduri practice pentru aplicarea re- glementărilor în vigoare. În ultimii ani, instituțiile publice au reușit sa-și elaboreze, singure sau cu ajutor extern, proceduri interne specifice domeniului lor de activitate, începând să acorde o atenție sporită unui domeniu mai puțin „băgat în seamă“ la nivelul administrației publice, managementul resurselor umane. Astfel, proceduri interne de managementul re- surselor umane au început să apară și la nivelul administrației publice, iar acestea denotă tranziția către un sistem public modern. Prin însuși intermediul manualului de față ANFP își propune diseminarea unor proceduri care conțin îndrumări și indicații referitoare la modul în care reglementările conținute în cadrul legal trebuie să fie implementare la nivel practic, de zi cu zi.

Instrumente folosite pentru a ajunge unde ne-am propus

Consolidarea cadrului legal, instituțional și administrativ este susținută, pe lângă inițiativele in- dividuale ale autorităților publice, finanțate din surse proprii, de către diverse programe de finan- țare europene.

Așadar, prin Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative (PODCA)

2007-2013 se deschide calea finanțării unor activități care să conducă la modernizarea funcției publice, cu accent pe eficiență, constatându-se că obiectivele care vizează consolidarea cadrului

6 MRU în contextul reformei administrației publice

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

instituțional și legal au beneficiat încă de asistență prin programele Phare și ale Băncii Mondiale. Exemplificăm prin următorul extras din PODCA 2007-2013:

„3.2.1. Axa prioritară 1: Îmbunătățiri de structură și proces ale managemen­

tului ciclului de politici publice

[…]

3.2.1.3. Îmbunătățirea eficacității organizaționale

[…]

Operațiuni orientative

• Revizuirea structurilor și implementarea propunerilor care rezultă din acestea, imple­ mentarea de instrumente moderne, stabilirea și operaționalizarea unor structuri noi, cum ar fi: centrul pentru reforma managementului public, asociațiile de dezvoltare inter­comunitare, un corp de administratori publici profesioniști în administrația locală etc.

• Introducerea unor reforme privind managementul calității.

• Implementarea unui sistem de management al performanțelor resurselor umane.

• Dezvoltarea funcției de management al instruirii personalului din administrația publică.

• Elaborarea unor programe postuniversitare de dezvoltare managerială a personalului cu funcții de conducere din administrația publică.

• Module de pregătire în domenii ca achizițiile publice, ECDL, limbi străine, dezvoltarea de proiecte, licitarea și managementul proiectelor, etc.“

Concluzie

Performanța autorităților publice depinde în mare măsură de competența și profesionalismul resurselor umane ce activează în ele, de felul în care personalul concepe obiectivele ce stau în fața autorităților publice, de modul în care le soluționează, de măsura în care își asumă responsabili- tatea pentru consecințele activității lor, de felul în care conlucrează cu cetățenii.

Deci, succesul transformărilor în administrația publică este în raport tot mai strâns cu calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a autorităților publice nu va înregistra performanțe esențiale până când la toate nivelurile organizaționale nu se va percepe adevărul că, resursele umane reprezintă forța motrice principală, iar dezvoltarea lor trebuie să constituie reperul fundamental și baza oricărei reforme.

MRU în contextul reformei administrației publice 7

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

roluri și responsabilități în managementul resurselor umane în funcția publică

Principiul de bază în domeniul managementului resurselor umane în funcția publică este că managementul operativ de zi cu zi trebuie realizat de instituțiile și autoritățile publice, cu sprijinul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, în timp ce politica, strategiile și reglementările se gestionează la nivel central de către ANFP.

Baza legală a acestei diviziuni a rolurilor și responsabilităților în activitățile MRU este dată de articolul 24 al Legii 188/1999 republicată, cu privire la Statutul Funcționarilor Publici: „Gestiunea curentă a resurselor umane și a funcțiilor publice este organizată și realizată, în cadrul fiecărei autorități și instituții publice, de către un compartiment specializat, care colaborează direct cu Agenția Națională a Funcționarilor Publici.“

Articolul 5 al Hotărârii de Guvern 611/2008 prezintă în detaliu acest principiu, arătând că princi- palii actori în managementul carierei funcționarilor publici, care acoperă majoritatea activităților de management al resurselor umane (recrutare, perioadă de stagiu, dezvoltare, mobilitate, avan- sare și promovare și alte activități legate de acestea) sunt:

1. autoritățile și instituțiile publice, prin elaborarea politicilor și instrumentelor interne de gestiune și planificare a resurselor umane, aplicarea principiilor egalității de șanse, motivării și transparenței;

2. funcționarul public, prin îmbunătățirea performanțelor profesionale și a perfecționării continue în vederea dezvoltării profesionale individuale.

3. Agenția Națională a Funcționarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal, a politicilor și a instrumentelor necesare planificării, organizării și dezvoltării carierei în funcția publică, precum și prin monitorizarea și controlul implementării acestora, în condițiile legii;

În acest context, rolurile și responsabilitățile în domeniul managementului resurselor umane sunt divizate între departamentele specializate ale autorităților / instituțiilor publice centrale și locale, reprezentate de funcționarii publici de conducere și ANFP.

1. Rolurile și responsabilitățile

Agenției Naționale a Funcționarilor Publici

Agenția Națională a Funcționarilor Publici gestionează și se ocupă de toate aspectele legate de managementul resurselor umane privind corpul funcționarilor

1. Definirea managementului carierei

Managementul carierei este unul din elementele de bază ale managementului funcției publice și al funcționarilor publici, în care atât reprezentanții instituțiilor și autorităților publice cât și func- ționarii publici joacă un rol important. Această activitate acoperă o parte importantă a activității de management al resurselor umane, de la recrutare și selecție, perioada de stagiu a debutantului, evaluarea performanțelor, stabilirea nevoilor de formare și perfecționare, respectiv a potenția- lului de promovare, dezvoltarea funcționarului public, mobilitate și promovare în funcții de exe- cuție, respectiv de conducere până la stabilirea drepturilor salariale.

Cariera în funcția publică este definită în art. 2. al HG 611/2008 privind organizarea și dez- voltarea carierei funcționarilor publici ca „ansamblul situațiilor juridice și efectelor produse, care intervin de la data nașterii raportului de serviciu al funcționarului public până în momentul înce- tării acestui raport, în condițiile legii“.

Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, cariera reprezintă evoluția funcțio- narului public în cadrul unei organizații, respectiv în cadrul funcției publice, progresivă în con- cordanță cu nevoile organizației și în funcție de cunoștințele, competențele, performanțele și preferințele funcționarului public. Aceasta înseamnă că responsabilitatea în dezvoltarea carierei aparține atât autorităților și instituțiilor publice, cât și funcționarilor publici.

În acest context, managementul carierei reprezintă un ansamblu de activități coordonate și coe- rente realizate în cadrul autorităților și instituțiilor publice de către funcționarii publici de con- ducere, sprijiniți de specialiștii de resurse umane, respectiv de compartimentele specializate ale ANFP care au ca scop:

▪ să asigure satisfacerea nevoilor de personal ale instituțiilor și autorităților publice, atât la nivelul funcțiilor publice de execuție, cât și la nivelul celor de conducere;

▪ să ofere funcționarilor publici cu potențial de dezvoltare și experiența necesară posibilități de dezvoltare personală și avansare în carieră.

Principalele instrumente de management al carierei definite prin art. 6. din HG nr.

611/2008 sunt:

a) planul de ocupare a funcțiilor publice, elaborat și aprobat în condițiile legii;

b) instrumentele interne de gestiune și planificare a resurselor umane din cadrul fiecărei autorități sau instituții publice;

c) planurile de formare profesională a funcționarilor publici.

2. Principiile managementului carierei funcționarilor publici

HG 611/2008 definește în art. 4. principiile care stau la baza dezvoltării carierei funcționarului public:

a) Competența, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să pro- moveze într-o funcție publică trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare exercitării funcției publice respective. Se dobândește prin pregătire și formare continuă și se verifică prin evaluarea performanțelor, examen sau concurs;

b) Competiția, principiu potrivit căruia confirmarea cunoștințelor și aptitudinilor necesare exercitării unei funcții publice se face prin concurs sau examen. Se aplică în practică în procesul de recrutare și selecție, respectiv de promovare, și, dacă este nevoie, în unele cazuri de mobilitate.

Procedura 2. Managementul carierei funcționarilor publici 1

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

c) Egalitatea de șanse, principiu potrivit căruia este recunoscută vocația la carieră în funcția publică a oricărei persoane care îndeplinește condițiile stabilite potrivit legii. Principiul se aplică în procesele de recrutare și selecție, mobilitate, promovare, formare continuă.

d) Profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcției publice se face prin în- deplinirea în mod eficient a atribuțiilor care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, în limitele prevăzute de dispozițiile legale care reglementează atribuțiile respec- tive. Activitățile de stabilire a criteriilor de selecție și promovare, examenul sau concursul de recrutare și promovare, de formare continuă și de evaluare a performanțelor sunt me- nite să vegheze asupra îndeplinirii acestui principiu.

e) Motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei funcționarilor publici, autoritățile și instituțiile publice au obligația să identifice și să aplice, în condițiile legii, instrumente de motivare financiară și non-financiară a funcționarilor publici, precum și să sprijine inițiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora. Principiul se aplică în practică prin evaluarea performanțelor și stabilirea obiectivelor, existența po- sibilităților de formare, mobilitate, promovare, respectiv prin salarizare.

f) Transparența, principiu potrivit căruia autoritățile și instituțiile publice au obligația de a pune la dispoziție tuturor celor interesați informațiile de interes public referitoare la ca- riera în funcția publică. Aplicarea în practică se realizează prin informarea funcționarilor publici asupra posibilităților existente pentru formare, promovare, mobilitate și a crite- riilor de selecție.

Aceste principii sunt menite să asigure realizarea scopului formulat în art. 1. alin. 2 al Legii 188/199 republicată privind Statutul funcționarilor publici, și anume crearea unui corp de funcționari pu- blici profesionist și eficient, să facă atrăgătoare cariera de funcționar public și să ofere șanse egale la carieră tuturor persoanelor interesate, motivate și care îndeplinesc condițiile stabilite de lege.

3. Roluri și atribuții în managementul carierei

Managementul carierei funcționarilor publici este o activitate de managementul resurselor umane în care sunt implicați compartimentele sau experții de resurse umane, respectiv conducătorii de pe diferite nivele ierarhice ale instituțiilor și autorităților publice, compartimentele specializate ale ANFP și funcționarii publici interesați.

Art. 5. din HG 611/2008 cu modificările și completările ulterioare definește rolurile în mana- gementul carierei care sunt distribuite între participanții la proces după cum urmează:

a) Agenția Naționala a Funcționarilor Publici elaborează cadrul legal, politicile și instrumentele necesare planificării, organizării și dezvoltării carierei în funcția publică, și monitorizează și controlează implementarea acestora, în condițiile legii;

b) Autoritățile și instituțiile publice elaborează politicile și instrumentele interne de gestiune și planificare a resurselor umane, aplicare a principiilor egalității de șanse, moti- vării și transparenței;

c) Funcționarul public se preocupă de îmbunătățirea performanțelor profesionale proprii și de propria perfecționare continuă în vederea dezvoltării profesionale individuale.

Funcțiile instituțiilor și autorităților publice în domeniul managementului carierei se realizează de către compartimentul de resurse umane sau expertul de resurse umane, respectiv de către con- ducătorul ierarhic superior. Rolurile în acest proces se repartizează în felul următor:

Compartimentul de resurse umane/expertul de resurse umane:

▪ propune planul de ocupare a funcțiilor publice

▪ centralizează necesarul de formare și îl transmite ANFP pentru includerea în planul de formare

2 Procedura 2. Managementul carierei funcționarilor publici

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

▪ are obligația de a acorda asistență funcționarilor publici de conducere în vederea înde- plinirii obligației de a completa cu noi atribuții, în raport cu nivelul funcției publice, fișa postului funcționarului public promovat în grad sau în clasă și de a monitoriza respectarea îndeplinirii acestor obligații.

▪ participă la pregătirea și desfășurarea activităților de recrutare, mobilitate și promovare

Conducătorul de nivel ierarhic superior:

▪ evaluează performanțele funcționarilor publici subordonați

▪ identifică necesarul de pregătire

▪ sprijină dezvoltarea subordonaților

4. Procesul managementului carierei în funcția publică

Cariera funcționarului public începe în momentul intrării în corpul funcționarilor publici ca ur- mare a procesului de recrutare și selecție pentru ocuparea unui post vacant. Conform art. 12. al HG. 611/2008. Cei care intră în corpul funcționarilor publici pe o funcție publică de execuție cu grad profesional debutant efectuează o perioadă de stagiu, în condițiile legii, în scopul cu- noașterii activității și a obiectivelor autorității sau instituției publice, precum și în scopul deprin- derii abilităților specifice exercitării funcției publice.

Pregătirea continuă a funcționarilor publici oferă posibilitatea dezvoltării cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, fiind unul din elementele de bază ale avansării în carieră.

Mobilitatea funcționarilor publici prin stagii de pregătire, transfer, detașare, delegare, mutare, este un instrument care oferă posibilitatea dezvoltării cunoștințelor și abilităților pro- fesionale.

Activitatea funcționarilor publici, în conformitate cu art. 13. din HG. 611/2008 se evaluează periodic în vederea stabilirii gradului de atingere de către funcționarii publici a obiectivelor pro- fesionale, prin raportare la atribuțiile curente din fișa postului, precum și în vederea stabilirii gra- dului de îndeplinire a criteriilor de performantă, rezultatele evaluării fiind un element important care stă la baza dezvoltării carierei.

Promovarea este principala metodă de dezvoltare a carierei care asigură promovarea în funcții publice de execuție într-o clasă mai înaltă sau un grad profesional superior, respectiv într-o funcție publică de conducere.

Procesul de management al carierei funcționarului public este prezentat în Fig. 1. Procedurile de recrutare, stabilire a nevoilor de formare, evaluare a performanțelor, mobilitate și

promovare sunt prezentate în capitolele următoare. În acest capitol se prezintă numai procedura

de organizare a perioadei de stagiu a funcționarului public debutant. Procesul de organizare a

perioadei de stagiu a funcționarului public debutant este prezentat în Fig. 2.

Procedura 2. Managementul carierei funcționarilor publici 3

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

Fig. 1. Procesul general al managementului carierei in funcția publică

4 Procedura 2. Managementul carierei funcționarilor publici

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

Fig. 2. Procedura de organizare a perioadei de stagiu a funcționarului public debutant

Procedura 2. Managementul carierei funcționarilor publici 5

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

introducere

Introducere

Punctul de plecare pentru planul de ocupare a funcțiilor publice este planificarea strategică care definește direcțiile organizaționale, respectiv obiectivele de atins. Aceste obiective nu asigură numai datele de bază pentru determinarea resurselor financiare necesare, ci și pentru a determina necesarul de forță de muncă.

Informații importante necesare elaborării planul de ocupare provin din planul strategic al or- ganizației. Planul de ocupare a funcțiilor publice detaliază acest plan și este sprijinit de înțele- gerea adecvată a obiectivelor organizației, a schimbărilor anticipate în misiune, obiective și țeluri pentru perioada următoare, și de abilitatea de a exprima acestea sub forma necesarului de forță de muncă.

În consecință, planul de ocupare are o importantă strategică pentru că transpune strategia în acțiune identificând nevoile de resurse umane și de formare. Dacă planul de ocupare nu este ela- borat în mod adecvat, consecințele practice cele mai probabile sunt:

▪ prea puțini angajați și capacitate insuficientă de a realiza randamentul scontat și a înde- plini obiectivele stabilite;

▪ competențe insuficiente pentru a îndeplini obiectivele stabilite;

▪ costuri adiționale pentru a soluționa problemele menționate mai sus (de exemplu, plata orelor suplimentare, costul angajării de profesioniști externi etc.)

Transpunerea activităților în resursele necesare

Planul de ocupare se concentrează pe transpunerea activităților pe care organizația le are de realizat în numărul și tipul de personal necesar pentru realizarea lor răspunzând următoarelor întrebări:

▪ Câte și ce tipuri de posturi și funcții sunt necesare?

▪ Ce niveluri de competență sunt necesare pentru a îndeplini obiectivele strategice ale or- ganizației ?

▪ Care este profilul forței de muncă actuale?

▪ În ce fel trebuie schimbat profilul forței de muncă pentru a îndeplini obiectivele organi- zației?

▪ Ce strategii ar trebui folosite de organizație pentru a recruta, a reține și a dezvolta perso- nalul cu abilitățile și competențele necesare?

Considerații strategice în planificarea forței de muncă

Planul de ocupare se referă la elaborarea strategiei și a planurilor de acțiune ce adresează lipsurile și/sau surplusurile identificate. Strategia include programe, politici și practici care ajută organi- zația în recrutarea, dezvoltarea și reținerea personalul necesar pentru a-și îndeplini funcțiile și obiectivele și în a se ocupa de personalul sau competențele care nu mai sunt relevante. Câteva exemple privind aceste aspecte ale planificării ce se referă la planul de ocupare:

▪ Planificarea recrutării

▪ Planificarea succesiunii

▪ Dezvoltare și instruire

Procedura 3. Planul de ocupare a funcțiilor publice 1

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

▪ Managementul carierei

▪ Schimbările organizaționale

▪ Stabilirea bugetului pentru resurse umane

Este nevoie și de o strategie de comunicare, având în vedere că programele, politicile și activitățile sunt aplicate, respectiv realizate dar angajații / potențialii aplicanți fie nu știu despre acestea, fie au informații parțiale sau incomplete despre cum să răspundă la acestea la potențialul lor maxim.

Dacă planul strategic se schimbă din cauza unor condiții neprevăzute dependente de conducere, cerințe economice sau legislative etc. pot fi necesare ajustări în planul de ocupare. Instituțiile tre- buie să răspundă la următoarele întrebări pentru a determina dacă planul are nevoie de ajustări:

▪ S-a schimbat strategia organizației într-un fel în care are impact direct asupra nevoilor de forță de muncă?

▪ Sunt ipotezele folosite pentru a determina necesarul de forță de muncă încă valide?

▪ S-au aplicat inovații tehnologice sau operaționale care afectează direct necesarul de forță de muncă?

Legislația română stabilește un număr maxim de funcții pe categorii de funcții și tipuri de insti- tuții. S-au stabilit procese specifice de revizuire și aprobare a planului ocupațional pentru a asi- gura încadrarea în limitele impuse de cadrul legal privind numărul de funcții. Aceste prescripții limitează gradul de flexibilitate în procesul de transpunere a schimbărilor produse în strategiile guvernamentale, obiective, priorități și programe în ajustări ale planurilor ocupaționale.

Planificarea ocupaționala în România este în primul rând un proces „de jos în sus“ în care fiecare instituție determină individual lipsa sau surplusul de forță de muncă cu care se confruntă, și adoptă un plan de măsuri care să adreseze situația conform necesităților și priorităților sale. Apoi procesul este unul progresiv de colectare și agregare a planurilor ocupaționale de la fiecare instituție, culminând în îmbinarea acestora într-un plan național întocmit de către ANFP.

2 Procedura 3. Planul de ocupare a funcțiilor publice

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

Fig. 1. Procesul privind întocmirea planului de ocupare a funcției publice

Procedura 3. Planul de ocupare a funcțiilor publice 3

procedura privind planul de ocupare al funcțiilor publice

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

introducere

Introducere

Recrutarea și selectarea au reprezentat întotdeauna procese critice pentru toate tipurile de orga- nizații, fiind etape cheie în formarea unei relații pozitive cu angajatii si oferind baza pentru obți- nerea unor rezultate pozitive la nivel de motivație și dedicare a angajaților față de organizație.

Ĩn încercarea de a controla costul serviciilor publice sunt create posturi noi doar dacă acest lucru este prevăzut in Planul de ocupare anual și dacă există prevederi bugetare în acest sens.

Conexiunea cu alte proceduri

De asemenea este important să se ia în considerare următoarele aspecte care ilustrează legătura dintre recrutare, selectare și alte proceduri de management al resurselor umane:

▪ Justifică volumul de munca recrutarea unui nou angajat cu normă intreagă?

▪ Nivelul postului este în concordanță cu responsabilitățile atribuite?

▪ Denumirea postului este cea corectă?

▪ Abilitățile și competențele specifice, calificările și pregătirea cerute sunt în concodanță cu natura postului?

▪ Fișa postului este completă și adecvată?

Recrutarea este strâns și logic legată de întocmirea fișei postului, evaluarea performanțelor, dez- voltarea carierei, promovare și nu poate fi abordată separat de aceste proceduri de management ale resurselor umane deoarece formează o înlănțuire logică împreună (întocmirea fișei postului → recrutare și selectare → evaluarea performanțelor → dezvoltarea carierei → promovare).

Principii fundamentale

Legislația1 referitoare la recrutarea și selectarea funcționarilor publici pentru administrația pu- blică română specifică în mod clar criteriile de eligibilitate pentru intrarea în corpul funcționa- rilor publici. Aceeași legislație prezintă rolul pe care îl au autoritățile și instituțiile publice în acest proces (și implicit rolul compartimentelor de resurse umane din cadrul acestora).

Gestionarea corectă a procesului de recrutare și selectare este de o mare importanță astfel încât toți candidații să fie tratați corect pe parcursul tuturor etapelor de evaluare care compun concursul de recrutare.

Obiectivul general al procesului de recrutare și selectare din cadrul administrației publice române este identificarea candidaților cel mai bine pregătiți și cei mai potriviți pentru o poziție și care să ofere un plus de valoare instituției angajatoare.

Procedurile de recrutare sunt concepute astfel încât selecția candidatilor să fie corectă, transpa- rentă, bazată pe criterii obiective. Acest aspect este strâns legat de anumite caracteristici funda- mentale ale serviciului public – imparțialitatea și profesionalismul.

Numirea membrilor din comisia de concurs trebuie să se faca pe baza cunoștințelor obiective și relevante ale evaluatorilor, criteriile de selecție si metodele de evaluare folosite de comisie fiind astfel, la rândul lor obiective, profesioniste și demne de încredere.

Agenția Națională a Funcționarilor Publici este unul din actorii principali in procesul de recrutare și selectare, sarcinile sale în acest domeniu fiind multiple: să sa organizeze concursul, să ofere avizul pentru desfașurarea concursului, să primească înștiințare în acest sens, in funcție de natura pozitiei de funcționar public scoasă la concurs, să elaboreze planul centralizat de ocupare anual și in general să se ocupe de gestionarea functiilor publice din administrația publică română.

1 Legea nr. 188 / 1999, H.G. 611 / 2008.

Procedura 4. Recrutarea și selecția funcționarilor publici 1

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

Ĩn concluzie, procedurile de recrutare și selectare detaliate în prezentul capitol sunt în egală ma- sură relevante pentru Agenția Națională a Funcționarilor Publici și pentru compartimentele de resurse umane ale celorlalte autorități și instituții din administrația publică centrală și locală.

Recrutarea și selectarea se bazează pe o strânsă colaborare între Agenție și instituția recrutoare, fiind necesar ca ambele părți să cunoască în detaliu și să parcurgă în mod corect, transparent și complet etapele prevăzute de lege.

Fig. 1. Procesul de recrutare și selecție

2 Procedura 4. Recrutarea și selecția funcționarilor publici

Procedura de recrutare și selecție pentru admiterea în corpul funcționarilor publici

Procedura de recrutare și selecție pentru funcțiile publice de execuție temporar vacante

2 Vezi Procedura de Recrutare și selectare a funcțiile publice pe perioadă nederminată.

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

introducere

Legislația în vigoare pentru funcția publică stabilește cerințele generale de ocupare a funcțiilor publice privind nivelul studiilor și vechimea în specialitate și în unele cazuri și cerințe specifice, însă ele nu sunt suficiente pentru a acoperi toate aspectele pentru o recrutare eficientă. La elaborarea fișei postului de asemenea este nevoie să se stabilească condițiile specifice de ocupare a postului, care vizează cunoștințe, abilități și calități necesare realizării scopului postului (de ex: studii, specialitate, vechime în specialitate, cunoștințe de operare/programare pe calculator, cunoștințe de limbi străine, abilități, aptitudini și calități necesare, competențe manageriale).

Stabilirea cerințelor de ocupare trebuie să se facă pe baza unei proceduri unice pentru fiecare au- toritate sau instituție publică sau grup de instituții cu atribuții similare, cu respectarea legislației în vigoare. Prin aceasta se asigură luarea în considerare:

▪ a acelorași elemente de conținut ale funcției publice;

▪ a specificului și condițiilor de realizare a activității în cadrul autorității sau instituției pu- blice;

▪ a cunoștințelor, abilităților și calităților de bază necesare exercitării funcției publice;

▪ a palierului la care se desfășoară activitatea și a nivelului ierarhic al funcției.

Capitolul de față prezintă procedura generală de stabilire a cerințelor de ocupare și recomandările metodologice legate de implementarea procedurii:

–Partea 1. prezintă procedura de stabilire a cerințelor de ocupare sub forma unui tabel de procedură și se axează în primul rând pe elemente de legislație referitoare la acest domeniu;

–Partea 2. prezintă recomandări metodologice și exemple pentru etapele care se parcurg în procesul stabilirii cerințelor de ocupare.

Cele două elemente se completează reciproc. În practică se recomandă utilizarea simultană a celor două părți.

Stabilirea competențelor (abilităților, aptitudinilor și calităților), atât profesionale cât și mana- geriale, poate fi sprijinită și standardizată prin elaborarea unui cadru unic de competențe pentru funcția publică care cuprinde competențele cheie ce sunt necesare pentru exercitarea unei funcții publice de execuție sau de conducere. Definește exact conținutul fiecărei competențe și un număr de 4-7 nivele corespunzătoare complexității sarcinilor și nivelului ierarhic al funcției. Cerințele de ocupare stabilite în acest fel pot sta la baza realizării evaluării posturilor bazată pe competențe.

1. Procedura de stabilire a cerințelor de ocupare

Procedura prezentată în tabelul nr. 1 cuprinde pașii necesari stabilirii cerințelor cuprinse în fișa postului, respectiv a unor cerințe adiționale în cazul recrutării atât pentru funcțiile publice de execuție, cât și pentru cele de conducere. Unele cerințe (de ex. studii, specializare, vechime în spe- cialitate, abilități, aptitudini și calități) sunt reglementate mai detaliat, pentru alte cerințe (de ex. cunoștințe de operare pe calculator, cunoștințe de limbi străine) reglementarea este realizată numai prin modelul de fișă a postului. Din acest motiv, tabelul de procedură trebuie completat în practică cu recomandările prezentate în partea a 2-a.

2. Recomandări metodologice pentru aplicarea procedurii

Documentul care stă la baza stabilirii cerințelor de ocupare în cazul recrutării sau promovării este fișa postului care cuprinde sarcinile, atribuțiile, responsabilitățile postului respectiv, de aici rezultând principalele cerințe. În afară de acestea se mai ține cont de:

Procedura 5. Standardizarea condițiilor de ocupare 1

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

▪ legislația specifică instituției sau autorității publice, respectiv domeniului de specialitate al funcției publice;

▪ Regulamentul de Organizare și Funcționare al autorității sau instituției publice, în primul rând în ceea ce privește locul și rolul funcției în compartimentul din care face parte, ansamblul sarcinilor compartimentului și legăturile pe care le are funcția în interiorul și în afara organizației;

▪ Strategia și politica de dezvoltare a funcției publice în ansamblu precum și a autorității sau instituției, raportat la domeniul de activitate în particular.

Etapele de parcurs în stabilirea cerințelor de ocupare

La elaborarea fișei postului se stabilesc mai întâi următoarele informații legate de post:

1. informații generale privind postul,

2. condiții specifice pentru ocuparea postului,

3. atribuțiile postului,

4. identificarea funcției publice

5. sfera relațională.

Pe această bază se pot identifica cerințele de competențe generale și specifice ale postului pentru a fi incluse în fișa postului la capitolul „Condiții specifice de ocupare a postului”. În cazul unei funcții publice vacante, la stabilirea cerințelor care vor fi verificate în concursul de recrutare, trebuie să se țină seama de contextul organizațional și nevoile actuale și viitoare ale autorității sau instituției publice unde se află funcția vacantă.

1. Stabilirea cerințelor de studii și vechime în specialitate

Stabilirea cerințelor de studii și vechime în specialitate se face pe baza domeniului de activitate și a complexității activității, având în vedere legislația în vigoare pentru funcția publică vacantă, respectiv situația concretă privind acoperirea cu diverse specializări în autoritatea sau instituția publică unde se află funcția vacantă.

Nivelul studiilor și vechimea în specialitate sunt stabilite prin Legea 188/1999 privind statutul funcționarului public republicată, cu modificările și completările ulterioare și HG 611/2008 pri- vind dezvoltarea carierei funcționarilor publici, cu completările și modificările ulterioare. În cazul domeniilor de specialitate, chiar dacă ele sunt reglementate prin legislație specifică (de ex. pro- tecția copilului, audit intern, arhitect șef etc.), în practică se precizează mai multe specializări posibile. Această paletă se poate reduce în caz concret ținând seama de domeniul principal al ac- tivității, respectiv de acoperirea pe specialități existentă în autoritatea sau instituția publică unde se află funcția publică vacantă.

Se recomandă ca la stabilirea cerințelor de studii să fie evitate situațiile în care specializările uni- versitare cerute să fie prea generale (formulări de genul „studii de lungă durată“). În situația în care, în vederea atragerii de candidați pentru ocuparea unui post vacant, se stabilește o paletă largă de tipuri de studii universitare se recomandă stabilirea unei cerințe privind specializări în domeniul postului (de ex. mastere, cursuri de formare).

În situația în care se stabilesc cerințe de studii specifice diferite față de profilul de activitate al compartimentului în care se află postul (studii inginerești la compartimentul de Resurse Umane) este necesară prezentarea unei fundamentări detaliate a acestei decizii.

Legat de domeniul de specialitate se pot stabili și cerințe de perfecționare având în vedere urmă- toarele criterii:

▪ schimbări recente și posibile în domeniul de specialitate cu caracter metodologic sau legate de suport informatic;

2 Procedura 5. Standardizarea condițiilor de ocupare

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

▪ schimbări în legislația referitoare la domeniul de specialitate;

▪ schimbări organizaționale;

▪ mediul în care își desfășoară activitatea autoritatea sau instituția publică;

▪ nevoia de cooperare internațională etc.

2. Stabilirea cerințelor de cunoștințe de limbi străine

Elementele care se pot lua în calcul la stabilirea cerințelor de cunoștințe de limbi străine (limba și nivelul cunoștințelor) sunt:

▪ Atribuțiile postului, respectiv frecvența contactelor cu instituții /experți străini, nevoia de documentare în limbi străine;

▪ Nevoile autorității sau instituției publice, cum ar fi dezvoltarea relațiilor internaționale, participarea la conferințe și seminarii internaționale, reprezentarea organizației la instituții internaționale, participarea în cooperări și proiecte internaționale.

▪ Limbile în care se desfășoară relațiile internaționale și acoperirea lor în cadrul comparti- mentului sau autorității/instituției publice.

Stabilirea nivelului de cunoștințe se face defalcat pe „citit“, „scris“ și „vorbit“ pe nivelele urmă- toare: „cunoștințe de bază“, „nivel mediu“, „nivel avansat“ în funcție de nevoia concretă de utili- zare a limbii străine.

De exemplu, dacă limba străină se utilizează mai ales pentru citirea corespondenței în limba străină și documentare, se poate stabili nivel mediu sau avansat pentru citire (în funcție de com- plexitatea și importanța documentelor de citit) și un nivel mai redus pentru vorbit și scris.

3. Stabilirea cerințelor de operare pe calculator

În funcție de natura activității desfășurate se pot stabili diferite nivele de utilizare a calculatorului, de la programe editare de texte, de comunicare electronică și internet, până la utilizarea unor baze de date complexe și programe specifice (de ex. programe de contabilitate).

Dacă în cadrul autorității sau instituției publice se utilizează programe specifice domeniului și se dorește recrutarea, se recomandă să nu se stabilească ca cerință de ocupare cunoașterea progra- mului respectiv pentru că scad șansele de a găsi candidați care satisfac criteriul. În acest caz se poate preciza ca cerință cunoașterea unor programe generale similare (de ex. Microsoft Office, Access versus Programe gestiune baze de date)sau abilități care permit însușirea modului de uti- lizare a programului într-o perioadă de timp scurtă. La stabilirea nivelului de utilizare se are în vedere complexitatea sarcinilor pentru care se utilizează calculatorul.

4. Stabilirea cerințelor de abilități, calități și aptitudini

La stabilirea cerințelor de competențe (abilități, calități și aptitudini) se iau în considerare urmă- toarele elemente din fișa postului:

▪ atribuțiile funcției publice;

▪ relațiile cu alte compartimente din cadrul autorității sau instituției publice;

▪ relațiile externe.

În afară de acestea trebuie să se aibă în vedere și contextul general în care își desfășoară activi- tatea funcționarul public:

▪ în compartiment / echipa de muncă: locul postului în compartimentul unde se află și rolu- rile pe care trebuie să și le asume funcționarul public în munca în echipă;

▪ în cadrul proiectelor: rolul și sarcinile ce-i revin;

Procedura 5. Standardizarea condițiilor de ocupare 3

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

▪ cerințe ce se pot deduce din statutul funcției publice sau/și a autorității sau instituției publice (de exemplu la comportament, atitudine);

▪ competențe stabilite prin legislație (de ex. criterii de performanță)

La stabilirea competențelor legislația oferă suport prin elementele planului de interviu și criteriile de evaluarea a performanțelor individuale, însă acestea sunt competențe generale ce trebuie con- cretizate ca nivel pentru fiecare funcție publică în parte.

Exemple de competențe care se pot utiliza:

▪ Capacitatea de a rezolva eficient problemele

▪ Capacitate de implementare a soluțiilor

▪ Capacitate de organizare a muncii proprii și de gestionare a timpului

▪ Capacitatea de asumare a responsabilităților

▪ Capacitatea de autoperfecționare

▪ Capacitatea de valorificare într-un context nou a experienței dobândite

▪ Capacitatea de analiză

▪ Capacitatea de sinteză

▪ Capacitatea de a genera idei noi (creativitate)

▪ Spirit de inițiativă

▪ Capacitatea de planificare

▪ Capacitatea de a acționa

▪ Capacitatea de a lucra independent

▪ Capacitatea de a lucra în echipă

▪ Capacitatea de gestionare a resurselor alocate

▪ Capacitatea de a comunica verbal și în scris (inclusiv abilitatea de a ține prezentări)

▪ Capacitatea de a gândi sistemic

▪ Flexibilitate

▪ Adaptabilitate la schimbări

5. Stabilirea competențelor manageriale

Competențele manageriale se referă la aplicarea în practică a cunoștințelor de management, la ca- litățile și aptitudinile manageriale. (Atenție: Existența cunoștințelor de management nu implică in mod obligatoriu și abilități manageriale!)

Cerințele de competențe manageriale se stabilesc pe baza:

▪ atribuțiilor și responsabilităților aferente funcției publice de conducere,

▪ mărimea și complexitatea activității compartimentului condus,

▪ nivelul ierarhic al funcției publice de conducere,

▪ cerințe stabilite prin legislația aferentă.

Exemple de competențe manageriale ce se pot avea în vedere:

▪ Gândire strategică

▪ Gândire sistemică

▪ Capacitatea de planificare

4 Procedura 5. Standardizarea condițiilor de ocupare

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

▪ Capacitatea de a organiza activitatea altora

▪ Capacitatea de a conduce

▪ Capacitatea de coordonare

▪ Capacitatea de control

▪ Capacitatea de a motiva

▪ Capacitatea de a influența

▪ Competența decizională

▪ Capacitatea de a delega

▪ Abilități în gestionarea resurselor umane

▪ Capacitatea de a dezvolta abilitățile personalului

▪ Abilități de mediere și negociere

▪ Abilitatea de soluționare/mediere a conflictelor

▪ Abilitatea de a ține prezentări publice

▪ Empatie

Natura și nivelul cerințelor de competențe manageriale depind de nivelul ierarhic al postului.

De exemplu, la nivel operativ, deci în funcții de conducere de nivel inferior (ex.: șef birou, șef serviciu) sunt predominante capacitatea de planificare operativă, de alocare a resurselor, de organizare a activității, de a motiva, de a delega, de a gestiona resursele umane, de dezvoltare a abilităților personalului, empatia.

La niveluri ierarhice superioare devin prioritare capacitatea decizională, de planificare strate- gică, de gândire sistemică, de negociere, de control, de alocare a resurselor umane, materiale, financiare, etc.

In cazul funcțiilor de conducere competențele manageriale se adaugă competențelor profesio- nale. În general, cu cât mai înalt este nivelul ierarhic al postului, cu atât devin mai predominante competențele manageriale cu caracter strategic, de ansamblu și cu orientare spre viitor, iar în privința competențelor profesionale crește nevoia de cunoaștere a cadrului larg al activității, a interconexiunilor între activități, respectiv nevoie de gândire sistemică.

6. Stabilirea cerințelor specifice

Cerințele specifice sunt legate de natura activității desfășurate, de exemplu călătorii frecvente, lucrul în afara orelor obișnuite de lucru (sfârșitul săptămânii, noaptea etc.), mutarea în altă loca- litate. Aceste condiții speciale necesită din partea candidatului disponibilitatea de a le satisface.

Recomandări generale

Se recomandă ca numărul cerințelor de ocupare stabilite pentru recrutare, respectiv promovare să nu fie foarte ridicat (între 6-12 în funcție de complexitatea și nivelul ierarhic al postului) pentru a direcționa și concentra atenția membrilor comisiei de concurs asupra cerințelor cheie ale funcției.

În cazul competențelor nu ajunge numirea competenței în sine, e nevoie și de definirea exactă a nivelului ei.

De exemplu, în cazul unui șef de birou competența de planificare se poate referi la „capacitatea de a elabora planuri operative pe termen scurt pentru compartimentul condus având în vedere obiectivele stabilite și resursele disponibile”. În cazul unui director această competență va avea caracter strategic, de exemplu: „capacitatea de a elabora planul instituției conduse pe termen mediu/lung ținând cont de obiectivele stabilite de către guvern sau cele instituționale, de resursele disponibile și de previziunile referitoare la mediul economic, juridic etc., de locul și rolul instituției în cadrul funcției publice în prezent și în viitor”.

Procedura 5. Standardizarea condițiilor de ocupare 5

Agenția Națională a Funcționarilor Publici Manual de Resurse Umane

Procesul pentru stabilirea cerințelor standard de ocupare este prezentat în Fig. 1.

Fig. 1. Procesul pentru stabilirea cerințelor standard de ocupare

6 Procedura 5. Standardizarea condițiilor de ocupare

Procedura de stabilire a cerințelor standard de ocupare a funcțiilor publice de execuție si de conducere