Determinarea Ofertei Minime LA Sc

CUPRINS

Capitolul 1 Prezentarea generală a S.C.Terapia S.A. Cluj-Napoca…………………………………..pag.4

Obiectul de activitate………………………………………………………………………………..pag.4

Situația privatizării…………………………………………………………………………………..pag.4

Produsele agentului economic……………………………………………………………………pag.5

Programul de investiții……………………………………………………………………………..pag.7

Capitolul 2 Analiza vânzărilor…………………………………………………………………………………….pag.8

2.1. Cooperari internaționale…………………………………………………………………………..pag.9

2.2. Personalul………………………………………………………………………………………………pag.10

Capitolul 3 Analiza financiară…………………………………………………………………………………….pag.10

3.1. Realizări de vârf………………………………………………………………………………………pag.12

Capitolul 4 Baza de documentare………………………………………………………………………………..pag.12

Capitolul 5 Metode de management general…………………………………………………………………pag.22

5.1. Management prin obiective……………………………………………………………………….pag.22

5.2. Management prin bugete…………………………………………………………………………..pag.25

5.3. Management prin excepție………………………………………………………………………..pag.27

5.4. Management prin proiecte………………………………………………………………………..pag.29

Management pe produs…………………………………………………………………………….pag.31

Management prin costuri………………………………………………………………………….pag.36

Capitolul 6 Determinarea ofertei minime in funcție de costuri………………………………………..pag.37

6.1. Metoda pragului de rentabilitate………………………………………………………………..pag.37

6.2. Metoda algebrică……………………………………………………………………………………..pag.39

6.3. Metoda grafică………………………………………………………………………………………..pag.41

6.4. Metoda grafică pe grupe de produse…………………………………………………………..pag.62

Concluzii și propuneri………………………………………………………………………………………………..pag.64

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………pag.66

=== DETERMINAREA OFERTEI MINIME LA S.C.TERAPIAS.A. CLUJ-NAPOCA word ===

CUPRINS

Capitolul 1 Prezentarea generală a S.C.Terapia S.A. Cluj-Napoca…………………………………..pag.4

Obiectul de activitate………………………………………………………………………………..pag.4

Situația privatizării…………………………………………………………………………………..pag.4

Produsele agentului economic……………………………………………………………………pag.5

Programul de investiții……………………………………………………………………………..pag.7

Capitolul 2 Analiza vânzărilor…………………………………………………………………………………….pag.8

2.1. Cooperari internaționale…………………………………………………………………………..pag.9

2.2. Personalul………………………………………………………………………………………………pag.10

Capitolul 3 Analiza financiară…………………………………………………………………………………….pag.10

3.1. Realizări de vârf………………………………………………………………………………………pag.12

Capitolul 4 Baza de documentare………………………………………………………………………………..pag.12

Capitolul 5 Metode de management general…………………………………………………………………pag.22

5.1. Management prin obiective……………………………………………………………………….pag.22

5.2. Management prin bugete…………………………………………………………………………..pag.25

5.3. Management prin excepție………………………………………………………………………..pag.27

5.4. Management prin proiecte………………………………………………………………………..pag.29

Management pe produs…………………………………………………………………………….pag.31

Management prin costuri………………………………………………………………………….pag.36

Capitolul 6 Determinarea ofertei minime in funcție de costuri………………………………………..pag.37

6.1. Metoda pragului de rentabilitate………………………………………………………………..pag.37

6.2. Metoda algebrică……………………………………………………………………………………..pag.39

6.3. Metoda grafică………………………………………………………………………………………..pag.41

6.4. Metoda grafică pe grupe de produse…………………………………………………………..pag.62

Concluzii și propuneri………………………………………………………………………………………………..pag.64

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………pag.66

RAPORT DE PREZENTARE

Tema tratată în lucrare este “Determinarea ofertei minime” la S.C.TERAPIA S.A.,societate comercială,având ca obiect de activitate fabricarea si comercializarea de medicamente.

Concretizarea în practică a temei propuse are la bază aspecte din teoria marketingului și aplicația practică privind determinarea ofertei minime,dar din punct de vedere lucrarea poate fi structurată în două părți:una teoretică și una practică,ponderea mai mare deținând-o partea practică.

Primul capitol al acestei lucrări se referă la prezentarea generală a societații comerciale și are în structura sa:obiectul de activitate al firmei,situația privatizării,organizarea societății,produsele sale,programul de investiții și restructurarea unitații.

In al doilea capitol este prezentată piața de desfacere a agentului economic,mediul în cadrul căruia întreprinderea funcționează,teoria într-o viziune macroeconomică sau la un nivel microeconomic.Cadrul cel mai larg de desfășurare a activității a agentului economic este format dintr-un ansamblu de factori de natură diferită:economici,demografici,socio-culurali,juridici,politici,ecologici.

Între întreprindere și agenții mediului intern sau extern au loc două tipuri de relații:relații de piață cu firmele partenere și relații de concurență cu firmele având profil asemănător.Abordarea practică de marketing a pieții face distincție în cadrul conținutului acesteia,între piața efectivă și cea potențială care exprimă dimensiunile posibile ale pieții.

Următorul capitol este dedicat descrierii procesului tehnologic și particularității tehnologiei de fabricație,fiind urmat de capitolul 4,baza de documentare,prezentând rezultatele firmei necesare determinării ofertei minime în funcție de costuri din capitolul următor.Întreprinderea pătrunde pe piață prin intermediul produselor sale.Limita superioara a nivelului prețului este determinată de cererea de pe piață,iar cea inferioară de costurile firmei.Oferta minimă sub aspectul raționalității economice se află la acea cantitate de produse la care nu se obține nici profit,nici pierdere.Posibilitatea cea mai eficientă și operativă de stabilire a ofertei minime este dată de metoda pragului de rentabilitate.Această metodă se găsește în literatura de specialitate sub denumirea:punct critic,punct mort,punct de echilibru.Oferta minimă este legată de optimizarea unei anumite cantități de produse pentru a acoperi costurile.

Cunoscând punctul critic al ofertei,societatea poate lua decizii optime în legatură cu valorificarea producției,alegând căile cele mai avantajoase care să-i asigure rentabilitatea reluării procesului de producție.Oferta minimă poate fi stabilită pe căile:algebrică,grafică și cu ajutorul funcțiilor de producție și de costuri.Problema dificilă pentru determinarea ofertei minime este separarea costului total în costuri fixe și variabile,deoarece există posibilitatea fluctuației cantității de produse fabricate.

. Este foarte importantă adaptarea ofertei la cerințele pieței pentru că, numai în acest fel, întreprinderea își poate consolida poziția ocupată pe piață, aspect care, alături de sporirea volumului vânzărilor și a cotei deținute în cadrul pieței, trebuie să fie în permanență în centrul preocupărilor firmei.

Concluziile și propunerile referitoare la activitatea întreprinderii privind determinarea ofertei minime încheie această lucrare.

Capitolul 1

1.PREZENTAREA GENERALĂ A S.C.TERAPIA S.A.

Societatea comercială S.C. Terapia S.A. are sediul în Cluj-Napoca,strada Fabricii,numărul 124,telefon 0264-415222,fax 0264-415097,telex 31272.Societatea e înregistrată la Oficiul Regisrului Comerțului Cluj la data 25.01.1991 sub numărul J12/19/1991 iar codul fiscal este R199036.

S.C.Terapia S.A. Cluj-Napoca s-a înființat ca societate comercială pe acțiuni la data de 12.11.1990 în temeiul Legii 15/1990 privind reorganizarea unităților de stat ca regii autonome și societăți comerciale și pe baza Hotărârii Guvernului României nr.1200/12.11.1990 prin preluarea integrală a patrimoniului Întreprinderii de Medicamente Terapia Cluj-Napoca,înființată în anul 1920.

Capitalul social este de 88.151.433 mii lei,împărțit în 88.151.433 acțiuni cu valoarea nominală de 1.000 lei.Majorarea capitalului social s-a făcut în doua etape:1) prin aport în natură adus de Asociația Salariaților Terapia PAS și SC Romferchim SA București pe parcursul a doi ani calendaristici astfel că la sfârșitul anului 1998 capitalul social era de 58.293.439 mii lei.După înregistrarea în totalitate a aportului în natura capitalului,a devenit 61.695.488 mii lei.2)Prin aport în numerar adus de ceilalți acționari conform AGAE din data de 09.02.1999 când au fost oferite spre subscriere 24.849.138 acțiuni la prețul de 2000 lei/acțiune din care 1000 lei prima de emisiune.Au fost subscrise și achitate 17.203.636 acțiuni astfel încât capitalul social a devenit 88.151.433 mii lei.

Acționarii semnificativi sunt următorii:Asociația Salariaților Terapia PAS cu 27,82%,SC Romfarchim SA care deține 19,36%,The Romanian Investment Company Cyprus cu 19,65% și LabradorPartner LP cu 5,27%.

1.1. Obiectul de activitate

S.C. Terapia S.A. are ca obiect de activitate:

Fabricarea produselor farmaceutice de bază:medicamente de uz uman și veterinar

Comerț cu ridicata cu produse farmaceutice

Comerț cu ridicata cu produse chimice

Transporturi rutiere de mărfuri-interne și internaționale

1.2 Situația privatizării

STRUCTURA ACȚIONARILOR LA 31.12.2004

TABEL1

1.3.Produsele agentului economic

Principalele grupe de produse fabricate și oferite de unitate sunt:

Sistem cardio-vascular(22,4% din total vânzări)

Produse:

Aspacardin,Nifedipin

Nifedipin retard

Stugeron

Pentoxifilin,Nitropector

Spiralonectera,Hipazin

Ederen

Trombostop

Captopril,Antenolol,Metoprolol

Voxenit retard

Sistem respirator (14,76% din totalul vânzări)

Produse:

Faringosept,Hismanal

Fenosept,Toefilina retard

Romergan,Ciproheptadina

Adrenalina,Bronhodiladin

Izoprenolin

3. Sistemul nervos central (SNC)-(13,47% din totalul de vânzări)

Produse:

Codamin P,Saridon

Dornicom,Madapar

Rohypnol,Napotam

Piritinol,Romparkin

Nortriptilina

Carbonat de litiu

Glutarom,Fenitoin

Glutetimid,Ciclobarbital

Doxepin,Lecitamil

4. Tract alimentar si metabolism (8,96% din totalul de vânzări)

Produse:

Metoclopramid,Motilium

Inodium,Decanofort

Fiobilin,Furazolidon

Glurenorom,Aspatofor

Naposim,Polivitaminizant

Norbetalon,Multigludin

Dentaflux

5. Sistem genito-urinar și hormoni (3,28% din totalul de vânzari)

Produse:

Livestrenol,Aliestrenol

Nitrofurantoin

Progesteron

Progesteron retard

Sintofobin,Metiltestosteron

Nedroxiprogesteron

Etinilestradial,Mincortid

Metiltiouracil

6. Sistem musculo-scheletic (3,11% din total vânzări)

Produse:

Piroxicom,Diclofenac

Diclofenac retard

Indometacin,Paduden

Boicil forte

7. Dermatologice (13,8% din total vânzări)

Produse:

Nizoral

8. Sânge și organe hermatofoare (1,85% din total vânzări)

Produse:

Fitomenadian,Glubifer

Glucoza,Adrenastazin

Vitamina K3,Trombostop

9. Antiinfecțioase pentru uz sistemic (1,76% din total vânzări)

Produse:

Cloramfenicol

Izoniazida

Aciclovir

1.4. Programul de investiții

Odată cu trecerea la economia de piață s-a impus necesitatea investițiilor în societățile comerciale pentru ca produsele finite fabricate să corespundă exigențelor.

În 2005 se va încerca menținerea și eventual consolidarea poziției pe piață a S.C. Terapia S.A.,în condițiile unui mediu economic și politic dificil și a unei concurențe din ce în ce mai accentuată..În acest scop,se vor continua eforturile și investițiile pentru:

Modernizarea secțiilor Condiționare Uscată-Tabletaj,Condiționarea Umedă Fiolaj și Pantotenat de Calciu

Rezolvarea problemelor de protecția mediului

Implementarea unui sistem informatic integrat

Continuarea și îmbunătățirea activităților de marketing și de promovare

Înființarea unei rețele de reprezentanți locali

Înființarea de noi depozite farmaceutice

Continuând tendința din ultimii ani,în 2004 s-au realizat investiții în valoare de 75.843 milioane lei,față de cele 54.000 de milioane planificate.

Aproximativ 70% din aceste investiții au fost orientate spre modernizare și retehnologizarea secției de condiționare uscată,cele mai importante utilaje achiziționate fiind:

Două mașini de comprimat tablete HRP 30/E

Instalație filmare tablete HT 400

Instalație omogenizare Canguro 2000

Instalație de granulare uscată DEPEX cu indicator

Pentru cercetarea tehnologiilor actuale în vederea modernizării și pentru introducerea unor noi tehnologii a fost înființat un laborator tehnologic dotat cu utilaje pilot și aparatură necesară: instalație de drajifiere GS,mașină de comprimat tablete Ronchi etc.Pe parcursul anului 2004 au continuat proiectele de îmbunătățire a instalației de epurare a apei reziduale,modernizarea și retehnologizarea secției de condiționare umedă,modernizarea și dezvoltarea secției Pantotenat de Calciu,dezvoltarea sistemului informatic și extinderea rețelei de calculatoare.

Aceste investiții au fost finanțate de diferite surse,cum ar fi:

Aport în natură la majorarea de capital social,adus de asociația PAS,Terapia și S.C.Romfarchim S.A.București

Prelevări din profitul anului 2004

Amortizări

Facilități fiscale

Capitolul 2

2.ANALIZA VÂNZĂRILOR

Din totalul vânzărilor anului 2004,cea mai mare pondere 34,37% o reprezintă medicamentele destinate sistemului cardio-vascular,față de doar 22,24% în 2003.Cele mai importante produse ale acestei clase,după vânzări sunt:aspacardin,pentoxifilin,nifedipin,stugeron,nitropector.Următoarea clasă terapeutică,sistemul respirator,deține 14,76 %din totalul vânzărilor,principalele produse fiind:faringosept și fenosept.

În continuare,13,47% din vânzări reprezintă produsele destinate sistemului nervos central,dintre cele mai bine vândute sunt:codamin P,diazepam.Produsele de sinteză dețin în 2004,5% din vânzări,iar 95% sunt reprezentate de vânzările de pantetonat de calciu.

Vânzările pe piața internă au atins valoarea de 844 miliarde lei din care aproximativ 45% este deținut de cele mai bine vândute 10 produse,dupa cum urmează:

Aspacardin-deține 6,97% din totalul de 58,870 miliarde lei

Pentoxifilin-deține 5,63% din 47,6 miliarde lei

Diclofenac-deține 2,36% din 20 miliarde lei

Stugeron-deține 3,75% din 31,7 miliarde lei

Nizoral-deține 4,66% din 39,4 miliarde lei

Faringosept-deține 3,56% din 30,1 miliarde lei

Codamin-deține 3,28% din 27,7 miliarde lei

Nitropector-deține 2,99% din 25,3 miliarde lei

Captopril-deține 7,81% din 66 miliarde lei

Spironolactona-deține 3,04% din 25,7 miliarde lei

Forme de prezentare:

Drajeuri (nifedipin)

Comprimate filmate

Capsule (paduden și indometacin)

Fiole (boicil)

Tablete (codamin)

Produsele prezentate sub formă de comprimate filmate:diclofenac,diclofenac retard,nifedipin,nifedipin retard,glubifer,amitriptilină,spironolactonă.

Clienții de pe piața internă a S.C.Terapia S.A. sunt formați din depozite de medicamente private (peste 40 reprezentând 40%);farmacii,spitale (58%);cooperări cu alte fabrici,agricultură etc (2%).

Valoarea totală a exporturilor aferente anului 2004 a fost de 14,362 milioane USD,din care:pantotenat de cca.65 miliarde lei,faringosept de cca.207 miliarde lei,un antiseptic eficient în profilaxia și tratamentul infecțiilor buco-faringiene acute;alte produse de cca.23 miliarde lei.

Principalele piețe de export ale S.C.Terapia S.A. sunt:Rusia,Germania,Olanda,Anglia,Italia,Belgia,Spania,America de Sud (prin intermediari).Pe piața externă 40% din vânzări se fac indirect,prin intermediari (S.C. Romfarchim S.A.,S.C.Medchim S.A.),iar restul de 60% indirect.

Vânzări după clienți

TABEL 2

2.1Cooperari internaționale

In 2004 aproximativ 15% din producția marfă a fost realizată în cooperarea cu firme străine de renume în domeniul producției de medicamente.Valoarea produselor în cooperare a fost de 171,35 miliarde lei fața de 34,802 miliarde lei în 2003 și aproximativ 15 miliarde lei în 2002.Această activitate este importantă pentru îmbunătățirea și modernizarea portofoliului de produse al S.C.Terapia S.A. astfel că s-a intensificat cooperarea cu partenerii tradiționali și au fost indentificați noi colaboratori.La începutul anului 2004 s-a lansat Ketoprofen,produs în colaborare cu Etty Pharm (Franța)

COLABORĂRI

TABEL 2.1

2.2 Personalul

În ultimii ani numărul angajaților S.C.Terapia S.A. a fost relativ stabil,ilustrând politica managementului de a avea salariați bine pregătiți și cu experiență în industria farmaceutică.

La sfârșitul anului 2004 numărul total al angajaților Terapia a fost de 802 din care :

182 (16%) personal cu înaltă specializare

597 (82%) personal calificat

23 (2%) personal necalificat

O mare parte dintre salariați au urmat în anul 2004 cursuri de perfecționare ca de exemplu:învățare limbi străine,operare calculator,marketing.

Capitolul 3

3.ANALIZA FINANCIARĂ

Producția de marfa a S.C.Terapia S.A. a fost în 2004 de 321,028 milioane lei,ceea ce reprezintă o creștere de 23,8% față de 2003,în prețuri curente.Totuși, prevederile referitoare la anul 2003 erau de 320 miliarde lei.Acest obiectiv nu a fost îndeplinit datorită următoarelor cauze:capacitatea de plată a clienților societății, scăderea prețului extern mediu la produsele exportate.

Durata medie de recuperare a creanțelor a fost de 112 zile,față de cea de 85 de zile din 2003.Acest lucru a influențat negativ lichiditățile societății și posibilitățile de achitare a obligațiilor sale.

Legislația română permite creșterea prețurilor la medicamente, cu avizul Oficiului Concurenței, în situația în care indicele prețurilor de consum înregistrează o creștere mai mare de 5%.Pe parcursul anului 2004 au avut loc următoarele majorări de prețuri:

1 februarie 2004 cu 9%

1 aprilie 2004 cu 8,95%

1 iulie 2004 cu 6,6%

15 octombrie cu 5,6%

În consecință indicele, mediu al majorării prețurilor produselor S.C.Terapia S.A.a fost în 2004 de 125,35% în condițiile unui indice mediu al inflației de 140,6%.

La data de 31.12.2004 , societatea avea contractate următoarele credite:

credit pentru investiții , în valoare de 6,292 milioane lei, care va fi rambursat în 3 rate semestriale egale, până în anul 2004

credit pentru finanțarea activității curente, în valoare de 8,297 milioane lei

La sfârșitul anului 2004 S.C.Terapia S.A. nu are obligații neachitate față de bugetul de stat, bugetele locale și bugetul asigurărilor sociale.

Impozitul pe profit a fost calculat conform reglementărilor legale în vigoare.

Cota medie de impozit pe profit este de 35% față de cota unică de 38%.Această cotă a fost influențată în principal de următorii factori:

Constituirea de reserve legale conform Legii nr.21/1990, în valoarea de 4.354 milioane lei, reprezentând 4,7% din profitul brut

Neincluderea la impozitare a sumei de 5,507 milioane lei, reprezentând profitul realizat, corespunzător unui brevet de invenție în conformitate cu Legea nr.64/1991

Cheltuielile aferente activității de exploatare sunt de 743,7 milioane lei la 1 miliard venituri din activitatea de exploatare față de 723,5 milioane lei prevăzut în bugetul de venituri și cheltuieli pentru anul 2004.Creșterea valorii cheltuielilor de exploatare s-a datorat următoarelor:

Nerealizarea cifrei de afaceri previzionate

Creșterea costurilor de producție, cu posibilitatea majorării corespunzătoare a prețurilor la medicamente cu o întârziere de 2-3 luni

Cheltuielile financiare sunt de 13,467 milioane lei din care 1,608 milioane lei reprezintă cheltuielile cu dobânzi bancare, 9,848 milioane lei cheltuieli cu influențe negative de curs pentru operațiunile decontate in valută și 4,599 milioane lei reprezentând provizioane constituite pentru credite externe în sold la sfârșitul anului 2004 la nivelul deprecierii raportului leu/dolar pentru anul 2004.Structura cheltuielilor totale pe feluri de cheltuieli se prezintă astfel:

Materii prime, materiale, ambalaje 47,8%

Cheltuieli cu personalul 21,9%

Servicii executate de terți 9,8%

Utilități(energie, apă, combustibil) 6,1%

Cheltuieli financiare 4,8%

Amortizări 2,5%

Alte cheltuieli 7,1%(%din total)

În anul 2004 capitalul social al S.C. Terapia S.A. Cluj-Napoca s-a majorat după cum urmează:

Prin aport în natură adus exclusiv de acționarii PAS-Asociația Salariaților Terapia și S.C.Romfarchim S.A. București, conform obligațiilor de investiții rezultate din contracte de achiziție de acțiuni de la Fondul Proprietății de Stat (FPS).În urma raportului de evaluare întocmit de experții numiți de AGA, care a consemnat un aport total în natură de 40.068,6 milioane lei, s-a majorat capitalul social cu 19.589,2 milioane lei, care corespund unui număr de 19.589.207 acțiuni cu o valoare nominală de 1000 lei/acțiune, emise la un preț de 2000 lei pe acțiune.

Prin aport în numerar adus de acționarii minoritari, la acelasi preț de emisiune subscris în valoare de 44.075,5 milioane lei corespunzător unui număr de 14.957.932 acțiuni.

În urma celor doua etape, capitalul social înregistrat în evidențele societății este de 88.151,4 milioane lei, corespunzător unui număr de 88.151.433 acțiuni cu o valoare nominală de 1000 lei.Astfel structura acționariatului (la 15.03.2004) a devenit:

STRUCURA ACȚIONARILOR

TABEL3

15.03.2004

TABEL 3.1.

REALIZĂRI FINANCIARE

3.1.Realizări de vârf în 2004

Majorarea de capital cu aport în natură și numerar finalizată în 2004

Acordarea certificatului GMP de către Ministerul Sănătății din România pentru secțiile de Condiționare Uscată și Umedă

Vânzări totale de 1100 miliarde

Exporturi în valoare de 12,4 milioane USD

Profit net realizat peste 60 miliarde lei

Investiții totale de peste 65 miliarde lei

Cifra de afaceri a atins în 2004 valoarea de 1100 miliarde lei reprezentând o creștere de 26% față de 2003.Din totalul producției de marfă, 95% reprezintă medicamente destinate uzului uman, în timp ce restul de 0,5% sunt medicamente de uz veterinar:75% din producția marfă a fost destinată pieței interne, iar restul de 25% a fost livrată la export.

Capitolul 4

BAZA DE DOCUMENTARE

Am luat în studiu următoarele produse:

CODAMIN, care împreună cu medicamentele din clasa sistemului Nervos Central, dețin 14,47% din totalul vânzărilor.

PADUDEN

INDOMETACIN

– ambele fac parte din clasa Sistemului Musculo Scheletic care dețin 3,11% din totalul vânzărilor.

TABEL 4

PRODUCȚIILE FIZICE PE ANUL 2004

CODAMIN

TABEL 4.1.

COSTURI FIXE TOTALE

CODAMIN

COSTURI VARIABILE TOTALE (2004)

TABEL4.2

TABEL 4.3.

INDOMETACIN

TABEL 4.4.

COSTURI FIXE TOTALE

TABEL 4.5.

INDOMETACIN

COSTURI VARIABILE TOTALE

TABEL 4.6.

PADUDEN

TABEL 4.7.

COSTURI FIXE TOTALE

TABEL 4.8.

PADUDEN

COSTURI VARIABILE TOTALE

Capitolul 5

METODE DE MANAGEMENT GENERAL

Metodele de management sunt modalități practice de acțiune managerială.Prin acțiuni combinate, specifice metode lor de management, sunt valorificate cunostințele teoretice și experiența managerială acumulată.

Metodele de management sunt modalități de alocare (de previzionare) în timp și spațiu a totalității factorilor umani și materiali de care dispune unitatea economică, în scopul utilizării la maximum a potențialului productiv existent.Modalitățile de acțiune ale managementului trebuie să fie extrem de diversificate, în primul rând datorită subordonării acțiunii propriu-zise unor principii diferite și în al doilea rând, a necesității utilizării unor tehnici, procedee și instrumente ce diferă în funcție de condițiile concrete în care se exercită managementul.

Pentru a înțelege și interpreta concret conceptul de metodă trebuie să-i delimităm originea.Denumirea vine de la grecescul metodos ,definit prin mijloc,drum,cale,mod de expunere,mod de cercetare,sistem de reguli și principii de cunoaștere și de transformare a realității în obiective.Particularizând conceptul la relațiile organizatorice din sfera managementului, metodele pot fi definite prin sistemul de reguli și principii de cunoaștere și transformare a realității obiective din acest domeniu.

Pentru a sintetiza această idee sugerăm următoarea definiție:

Metodele de management sunt situații acționale prin care sistemul managerial,îin cadrul unor principii generale, transformă informațiile despre realitatea obiectivă în decizii și acțiuni raționale și eficiente, folosind în acest scop un compex de tehnici bazate pe un ansamblu de procedee și instrumente.

Întrucât succesul managerial se apreciază, în primul rând, pe baza rezultatelor economice obținute, a modului cum sunt realizate obiectivele, cum sunt formulate și înfăptuite strategiile, cum sunt utilizate ideile creatoare în vederea amplificării capacității de adaptare la schimbările din mediu(societate), opțiunea pentru o metodă sau alta trebuie să fie determinată de gradul în care acestea mobilizează resursele disponibile.În aceste condiții, metodele de management pot fi definite și ca mijloace, modalități de realizare practică a managementului.Aceasta înseamnă că ele se deosebesc nu prin scopul urmărit care este același(asigurarea succesului economic și social-eficiența activității),ci prin conținutul, tehnicile și procedeele de aplicare, ce difera substanțial de la un caz la altul

METODE DE MANAGEMENT

5.1.Managementul prin obiective

Conducerea prin obiective a fost generată de nevoia ordonării acțiunilor pornind de la ideea că succesul și dezvoltarea unei unități depind de corelarea obiectivelor acesteia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice și cele personale ale lucrărilor.Orice unitate își desfășoară activitatea într-un mediu înconjurător, care se află într-o continuă schimbare și în contexul acestor modificări unitatea nu poate fi condusă decât pe baza unor obiective precis determinate care, stând la baza elaborării unor planuri, să ofere posibilități de îndeplinire a lor.Prin urmare, fiecare unitate este necesar să-și propună, să stabilească și să realizeze anumite obiective.

Prin obiective se înțeleg țelurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau un individ își propune să le realizeze într-un termen stabilit, cu mijloace predeterminate.

Esența acestei metode constă în stabilirea precisă și corectă a unor obiective (scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic, fiecare subdiviziune organizatorică din întreprindere, corelate cu obiectivele generale ale acesteia.Fiecare conducător trebuie să cunoască, atât obiectivele generale ale întreprinderii, cât și obiectivele ce revin domeniului pe care îl conduce (obiectivele parțiale).

Obiectivul nu se identifică cu planul, care este mijlocul de realizare a lui.Unele obiective se schimbă în permanență, ceea ce impune ca și miljoacele de realizare a lor să se modifice în mod corespunzător.

Planul este un instrument de conducere și o obligație legală, iar obiectivele sunt scopuri, țeluri stabilite de conducere pentru activitatea sa și a compartimentelor.

Planurile sunt divizate pe perioade de timp scurte (trimestru, lună, decadă), iar obiectivele se stabilesc pentru perioade mai lungi, spre a nu fi influențate negativ de limitarea unor resurse, furnizori sau clienți.

Obiectivele nu se identifică nici cu indicatorii de plan, deoarece obiectivele permit abateri, iar indicatorii de plan sunt cuantificați în cifre și date absolute.

Numărul obiectivelor este redus (3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau persoană), iar al indicatorilor de plan este mult mai mare.

Există deosebiri și între obiective și programe, care arată activitățile de realizat în ordinea lor prioritară pentru îndeplinirea obiectivelor.

Conducerea prin obiective reprezintă un sistem dinamic, pe baza căruia se pot integra obiectivele, ca urmare a planificării lor în timp, prin folosirea și cu participarea creatoare a factorului uman.Prin obiective, conducătorii și executanții își identifică tehnicile, determină domeniile de responsabilitate majoră ale indiviziilor, în raport de rezultatele așteptate de fiecare.

Activitatea definită prin această metodă are un caracter ciclic, deoarece după analiza obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada următoare.

Obiectivele unei întreprinderi se caracterizează prin următoarele:

Orientează modul de acțiune;

Sugerează mijloacele pentru a măsura și controla eficiența activității economice;

Stabilesc anumite niveluri de atins;

Se bazează pe resurse interne și externe.

Aplicarea metodei de conducere prin obiective presupune parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii

Delimitarea obiectivelor parțiale, ale subdiviziunilor

Determinarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor fixate și obținerea rezultatelor

Compararea rezultatelor cu obiectivele și stabilirea obiectivelor pentru o nouă perioadă

Aceste etape formează un ciclu specific metodei, a cărui durată diferă în funcție de nivelul ierarhic la care se află cadrele de conducere.

În etapa 1 este necesară documentarea, care trebuie să fie bogată și care este foarte importantă mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie să se aibă în vedere politica și strategia generală,prevederile planurilor de medie și lungă durată, care sunt rezultatele obținute la sfârșitul ciclului anterior de aplicare a metodei, ce modificări au intervenit în potențialul întreprinderii.Partea cea mai semnificativă a informațiilor trebuie transmisă la nivelurile ierarhice inferioare pentru a se crea un cadru de gândire comun, întărind conducerea participativă.

Tot în această etapa se analizează situația în domeniile cheie, se identifică domeniile forte și cele slabe și posibilitățile de dezvoltare ale unității.Domeniile cheie sunt acelea de care depinde în general activitatea întreprinderii (producția, productivitatea muncii,rentabilitatea), iar obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie.

Analiza poate duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor obiective.Ea trebuie să se repete la fiecare nivel ierarhic și la fiecare subdiviziune organizatorică.Aceste obiective trebuie să corespundă pentru o perioadă de 1-7 ani, să fie reale, orientate în viitor, să se încadreze în programele de perspectivă.

În etapa 2-a se identifică și se stabilesc obiectivele specifice pentru conducerea compartimentelor, și se stabilesc nivelurile de performanță.Ciclul de urmărire a realizărilor obiectivelor revine subordonaților unui conducător.

În etapa 3-a conducătorul fiecarui nivel ierarhic stabilește măsurile pentru îndeplinirea obiectivelor corespunzătoare.Conducătorii ierarhici superiori nu i-au măsuri în aria obiectivelor subordonațiilor, decât în cazuri excepționale.

În această etapă are loc activitatea de execuție directă a obiectivelor ce-i revin conducătorului, cât și execuția indirectă desfășurată de subordonat.

În etapa 4-a se realizează analiza rezultatelor, compararea lor cu obiectivele fixate,după care se revizuesc obiectivele și se actualizează.În practică, o parte din această etapă se suprapune cu prima etapă din ciclul imediat următor.

Conducerea pe bază de obiective este legată de existența unui sistem informațional adecvat, care să asigure informațiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor și obiectivelor.Utilizând această metodă de conducere crește gradul de responsabilitate al conducătorului și executanților, se întreține un climat favorabil de muncă, care stimulează inițiativa și perfecționarea cadrelor de conducere, asigură integrarea efortului individual cu efortul colectivității.

Între avantajele aplicării metodei de conducere prin obiective se pot enumera:

Concentrarea eforturilor angajaților (conducători și executanți)pentru realizarea unor obiective

Dezvoltarea la conducători a deprinderii de a privi în perspectivă, de a fi flexibili și dinamici în acțiuni

Îmbunătățirea relațiilor în cadrul unității și lărgirea responsabilităților comune

Eliminarea unor contradicții dintre conducători și executanți

Formarea unui stil de conducere participativ, creșterea motivației

Crează condiții pentru formarea cadrelor de conducere

Implementarea metodei de conducere prin obiective apelează la toate aptitudinile de conducere, presupune o temeinică pregătire a cadrelor de conducere, o bună informare a întregului personal.Ea se realizează în mod concret în raport de calitatea conducătorilor existenți, de sistemul de comunicații adoptat etc.

5.2.Managementul prin bugete

Managementul prin bugete reprezintă o metodă generală care s-a impus în SUA la începutul anilor `30, în perioada marii crize economice și care permite descentralizarea managementului economic pe subdiviziuni organizatorice distincte (compartimente, secții etc.).

Bugetul –ca instrument managerial-asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune (sau subdiviziune organizatorică) și în final evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.

Premise:

Obiectivele stabilite pentru fiecare subdiviziune organizatorică să poata fi exprimate în etalon bănesc, cu referire la: venituri, cheltuieli și profit;

Firma să fie divizată în centre de gestiune delimitate procesual sau structural, la nivelul fiecăruia să fie lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri și rezultate, precum și elabolarea unui buget director;

Pentru fiecare buget să existe un singur responsabil (de obicei șeful subdiviziunii organizatorice bugetate);

Crearea condițiilor organizatorice și motivaționale de participare activă și efectivă a managerilor și executanților la dimensionarea bugetelor;

Proiectarea unui sistem informațional care să permită înregistrarea, transmiterea analiza operativă a abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;

Proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune, care să evidențieze cât mai exact contribuția fiecăruia la realizarea obiectivelor;

Adaptarea contabilității generale și analitice la cerințele impuse de stabilirea exactă a contribuției fiecărui centru de gestiune la realizarea profitului.

Descentralizarea managementului prin bugetare are ca efect dimensionarea în termeni financiari și în condiții de eficiență economică a alocării și utilizării resurselor.În acest fel bugetul devine un instrument de analiză și control a centrelor de gestiune (compartimente, secții etc.).

Managementului strategic îi rămân o serie de activități care nu se recomandă a fi descentralizate (elaborarea și fundamentarea strategiilor de dezvoltare, negocierile între subdiviziunile bugetate pentru definitivarea și armonizarea bugetelor, contabilitatea bugetului director etc.).

Prin succesul aplicării MPB, managementul strategic are obligația să impună includerea în bugetele subordonate bugetului director totalitatea veniturilor și cheltuielilor antrenate de centrele bugetate.

Etape de aplicare a MPB:

Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune-pornind de la organizarea structurală a firmei pot fi delimitate centre de gestiune la nivelul principalelor componente procesuale și structurale (la nivelul unor activități, compartimente sau grupe de activități și compartimente).

Elaborarea și fundamentarea bugetelor-bugetul director trebuie elaborat astfel încât să permită fiecărui centru de gestiune să-și vadă comparativ propria contribuție la rezultatele generale obținute.Bugetul director și bugetele centrelor de gestiune se stabilesc prin intermediul tehnicii negocierii și acordului comun, ținând seama de principiile realismului și flexibilității.

Aprobarea bugetelor pe centre de gestiune și a bugetului director de către adunarea generală a acționarilor.

Execuția bugetară-este continuă și parcurgerea ei îi revine fiecărui colectiv bugetat.Coordonarea bugetară se realizează de către unicul responsabil (seful subdiviziunii organizatorice).La nivelul fiecărui centru de gestiune se adoptă decizii și se inițiază acțiuni pentru îndeplinirea elementelor bugetare.

Controlul și analiza bugetară cuprinde două faze:cea de control care se exercită în timpul execuției bugetare și cea de analiză care este preponderent post-operativă fiind precedată de decontarea producției.Are loc și o evaluare a activității centrelor de gestiune, depistarea cauzală a principalelor puncte forte și slabe precum și adoptarea conduitei motivaționale corespunzătoare.

În cadrul ultimelor două etape coordonatorii bugetului director vor elabora rapoarte periodice în care MPB se va combina cu managementul prin excepție sau cu cel prin obiective.Este necesară raportarea abaterilor pe cauze și categorii.

Avantaje:

Evidențierea clară și corectă a contribuției fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor (la rezultate obținute);

Crește motivarea personalului;

Se realizează o economie de timp prin descentralizarea deciziilor tactico-operative;

Prevede pentru fiecare subdiviziune bugetară mijloacele puse la dispoziție, termenele de realizat și rezultatele așteptate;

Impune fiecărei subdiviziuni bugetate să presteze o activitate rentabilă.

Dezavantaje:

Dificultăti în adaptarea sistemului informațional;

Evidența contabilă este mai greoaie;

Dificultăți în ce privește elaborarea, fundamentarea și urmărirea execuției bugetelor.

5.3Managementul prin excepție

Conducerea prin excepție este reprezentată printr-un sistem de identificare și comunicare a problemelor între cadrele de conducere.Prin această metodă se semnalizează conducătorului ierarhic superior când este necesară intervenția sa; acesta rămane inactiv atunci când intervenția sa nu este solicitată.

Metoda de conducere prin excepție s-a impus ca urmare a creșterii mărimii și dimensiunii întreprinderilor, a sporirii volumului informațiilor și a complexității procesului de conducere, în așa fel încat un cadru de conducere să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme unde abaterile sunt peste limitele normale.Prin urmare, un cadru de conducere urmează să intervină numai atunci când apare o situație excepțională pe care subordonații săi nu o pot rezolva.

Caracteristicile conducerii prin excepție sunt următoarele (prelucrat dupa Nicolescu O.,1980):

Informațiile ce reprezintă abateri circulă pe verticala sistemului de conducere în mod selectiv, la fiecare nivel ierarhic se rețin informațiile ca suport al deciziilor din componența acestora;cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic aflat spre vârful piramidei de conducere;

Competențele decizionale sunt delimitate precis, fiecărui cadru de conducere i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii și pentru care să se anunțe conducătorul ierarhic superior;

Sistemul informațional se concentrează cu precădere asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale întreprinderii;

Distribuirea personalului în cadrul întreprinderii are în vedere cu prioritate plasarea celor mai competenți executanți și cadre de conducere în subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale acesteia.

Aplicarea metodei asigură garanția concentrării atenției cadrelor de conducere asupra problemelor de excepție.

În vederea utilizării metodei de conducere prin excepție este nevoie de realizarea următoarelor premise:

Cadrele de conducere aflate la nivelurile ierarhice superioare deleagă subordonațiilor competențele și răspunderile corespunzătoare posturilor pe care le ocupă.Această delegare trebuie să se efectueze succesiv, până la ultimul post de conducere.Preluarea sarcinilor de către conducătorii aflați la diferite niveluri ierarhice se realizează de la baza piramidei ierarhice spre vârf, dar numai acelea pe care cei situați la nivelul ierarhic inferior nu le pot rezolva sau nu sunt de competența lor.

Activitatea subordonațiilor trebuie să fie condusă prin dispoziții, lucru care va asigura subordonațiilor un comportament corespunzător, lipsit de egoism, care va duce la realizarea în bune condiții a obiectivelor întreprinderii.

Conducerea întreprinderii trebuie să adapteze sistemul informațional la noua situație.

Această metodă de conducere sporește numărul de persoane antrenate în adoptarea deciziilor, sistemul informațional va trebui să răspundă acestei cerințe și în același timp să asigure conducătorilor din eșaloanele superioare informarea lor asupra abaterilor intervenite în subsisteme, astfel încât ei să poată întreprinde acțiuni pentru restabilirea sistemului la parametrii prevăzuți.

Transpunerea în practică a metodei presupune realizarea unui sistem adecvat de diviziune a muncii de conducere și exercitarea unui control riguros.Pentru înfăptuirea acestor deziderate trebuie să se realizeze următoarele:stabilirea unor norme unitare de apreciere a muncii din trecut și a celei prezente, a rezultatelor efective și a celor planificate;precizarea toleranțelor admise pentru abaterile de la rezultatele planificate pentru fiecare conducător.

Aceste elemente sunt necesare pentru stabilirea situațiilor de excepție în care conducătorul ierarhic superior va trebui să intervină, în scopul înlăturării perturbațiilor din sistem și aducerea acestora la parametrii prevăzuți. În condițiile în care activitatea din subdiviziunile organizatorice se desfășoară la parametrii normali,conducătorii aflați în eșalonul superior intervin numai pentru corectarea obiectivelor stabilite inițial, ca urmare a modificării unor condiții, sau pentru valorificarea unor noi rezerve ce au apărut pe parcursul desfășurării procesului de producție.

Aplicarea metodei conducerii prin excepție presupune parcurgerea următoarelor faze:

Faza stabilirii valorilor planificate.În această faza se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor, având ca bază de pornire realizările efective din perioada precedentă, urmând evaluarea noilor factori și tendințele acestora.Tot în această fază se analizează amănunțit nivelul obiectivelor propuse, măsura în care acestea concordă cu posibilitățile reale ale întreprinderii.

Faza stabilirii toleranțelor.Derularea acestei faze presupune stabilirea pentru fiecare conducător a abaterilor admise, a căror rezolvare intră în competența sa.Precizarea toleranțelor este destul de dificilă, deoarece este greu de a se elabora reguli concrete și în general valabile pentru stabilirea nivelului abaterilor.În legatură cu acest lucru trebuie avut în vedere următoarele:

Cu cât este mai importantă o acțiune desfășurată pentru realizarea obiectivului general al întreprinderii, cu atât se cere mai multă prudență în stabilirea limitelor toleranțelor;

Atenția principală trebuie acordată „domeniului-cheie”, pentru ca toleranțele care se referă la acest domeniu,chiar dacă sunt mici, influențează puternic asupra realizării obiectivului general;

Introducerea toleranțelor în ambele sensuri, deoarece chiar și abaterile pozitive pot atrage atenția asupra unor posibilități care s-au ivit în mod neașteptat în procesul de producție.

Faza comparației dintre valorile planificate și cele efective.În cadrul acestei faze au loc:stabilirea valorilor efectiv realizate;confruntarea valorilor realizate cu cele planificate și sesizarea abaterilor inadmisibile;analiza abaterilor semnificative.Este necesar să se acorde atenție stabilirii cu precizie a valorilor efectiv realizate.Dacă acestea sunt stabilite în mod eronat se poate ajunge, fie la o alarmă falsă, fie la o alarmă ratataă.Alarma falsă este atunci când abaterile dintre valorile efective și cele planificate, deși lipsite de importanță, sunt sesizate ca fiind totuși importante.Alarma ratată este atunci când abaterile adevărat importante nu au fost sesizate și ca atare nu s-a ținut seama de ele.

Faza trecerii la acțiune.Pe baza unor abateri semnificative, cadrele superioare de conducere, având competența corespunzătoare, adoptă deciziile ce se impun.În general, în cadrul acestei faze se disting două situații:

Pe baza abaterilor pot fi înregistrate situații excepționale, în care se menține sistemul valorilor planificate inițial și se trece la noi inițiative, menite să înlăture abaterile;

Din analiza abaterilor este posibil să reiasa ca sistemul valorilor planificate conține și valori eronate, care, deci, nu vor putea fi realizate.În asemenea situații este necesar să se revizuiască parametrii planificați.

Dintre avantajele aplicării conducerii prin excepție pot fi enumerate următoarele:

Aplicarea consecventă a metodei duce la o diviziune rațională a muncii în procesul de conducere și, la o sporire a eficienței muncii conducătorilor.Cadrele de conducere aflate la niveluri ierarhice superioare sunt degrevate de urmărirea problemelor de detaliu și de rutină, realizând astfel o însemnată economie de timp, putăndu-se ocupa de probleme majore cu care se confruntă întreprinderea;

Prin aplicarea metodei, procesul de adoptare al deciziilor se simplifică simțitor.Conducerea întreprinderii intervine numai unde compartimentele nu pot rezolva anumite probleme, se asigură o angajare mai mare a conducerii compartimentelor, deoarece la acest nivel sunt cunoscute mai bine rezervele posibile de mobilizat;

Se realizează o utilizare mai completă a capacității cadrelor, aplicându-se în mod sistematic delegarea de autoritate, iar problemele deosebite se dirijează spre nivelurile ierarhice superioare;

Ca urmare a integrării cadrelor în procesul de conducere se realizează într-o mai mare masură și într-un ritm mai rapid formarea și calificarea cadrelor tinere pentru activitatea de conducere;

Asigură o simplificare a circulației informațiilor etc.

Pe lângă avantajele enumerate, aplicarea metodei de conducere prin excepție are și unele neajunsuri.Astfel, există posibilitatea ca într-o perioadă mai îndelungată să nu apară situații excepționale dând naștere unui sentiment de siguranța, de autoliniște, ceea ce are drept urmare o slăbire a gradului de rezistență a întreprinderii față de apariția unor dificultăți neprevăzute.

5.4.Managementul prin proiecte

Conducerea prin proiecte (MPP) reprezintă o metodă de conducere aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe de mari dimensiuni care presupun desfășurarea unui ansamblu de activități de natură diferită și care implică numeroși specialiști.

În cadrul organizațiilor contemporane se recurge la managementul pe bază de proiecte pentru a se putea planifica, organiza, executa și controla sarcinile complexe ce trebuie rezolvate.

Prin proiect se înțelege un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmarește îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specialitate ridicată.

Caracteristicile ale unui proiect sunt:

Rezultatul final al proiectului îl reprezintă o unitate, un număr redus de unități de produs sau serviciu, spre deosebire de producția de masă sau de serie;

În general nu există decât un singur cumpărător, un singur beneficiar final pentru produsul sau serviciul urmărit prin proiect;

Diversificarea și complexitatea problemelor implică aportul unor persoane de specialități diferite, care aparțin mai multor compartimente (își desfășoară în mod obișnuit activitatea în diverse compartimente);

Datorită importanței resurselor implicate în realizarea proiectului este necesară stabilirea, din timp, cât mai detaliat a operațiunilor și termenelor de execuție;

Realizarea unui proiect este temporară și impune reducerea la minim a duratei de execuție;

Este necesară construirea unor forme organizatorice temporare care să funcționeze în paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

Modalitatea de organizare a managementului prin proiecte depinde de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul și potențialul personalului firmei, distribuția specialiștilor în subdiviziunile organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea managerului de proiect etc.Datorită acestor condiționări putem vorbi de trei forme de realizare a managementului pe bază de proiecte:

Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală

Caracteristica de bază este aceea că întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuită unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare și poartă numele de manager de proiect.Acesta se sprijină, în realizarea proiectului, pe responsabilii desemnați din cadrul compartimentelor.

Ca avantaj al unui astfel de mod de organizare putem menționa reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul precum și folosirea experienței muncitorilor și specialiștilor firmei.

Dezavantajele înregistrate în această situație sunt: personalul pus la dispoziție de către compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendința șefilor de a se dispensa cu prioritate de persoanele mai puțin pregătite: nedegrevarea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de sarcinile aferente postului deținut.Această modalitate de realizarea MPP este mai rar folosită, de obicei atunci când există un personal foarte bun care a mai participat și la realizarea altor proiecte.

Managementul pe baza de proiecte cu stat major

Dirijarea ansamblului activităților implicate de realizarea proiectului este asigurată de către managerul de proiect în colaborare cu un grup de specialiști ce se ocupă în exclusivitate de această problemă.Aceștia realizează o parte din acțiunile implicate de proiect, iar pentru efectuarea altor acțiuni se apelează la specialiști din compartimentele firmei, desemnați în prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obținute depinde într-o mare masură de competența colectivului special constituit pentru MPP.Este indicat ca în colectiv să fie atrase și persoane din afara firmei.

Avantajele acestei forme sunt: atragerea specialiștilor din afara unității, fapt ce elimină dezavantajul generat de folosirea numai a specialiștilor din cadrul firmei, abordare riguroasă și sensibilitate sporită pentru inovație.

Managementul pe baza de proiecte mixte

Reprezintă o îmbinare a celor două tipuri prezentate anterior, cumulând într-o oarecare masură avantajele și dezavantajele lor.Această modalitate de organizare este utilizată cu o frecvență ridicată în țările dezvoltate.

Implementarea lui implică parcurgerea următoarelor etape:

Definirea generală a proiectului, care include precizarea obiectivelor urmărite,stabilirea amploarei proiectului și subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa și formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

Definirea organizatorică a proiectului: vizează stabilirea tipului de organizare utilizat, întocmirea listei sarcinilor principale, competente și responsabilități pentru managerul de proiect și componenții colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mărimii și componenței statului major etc.;

Desemnarea managerului de proiect și a responsabilităților celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

Pregătirea climatului pentru implementarea MPP prin prezentarea noului sistem și a avantajelor sale tuturor celor implicați;

Implementarea MPP prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin participanților la proiect;

Stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului;

Evaluarea periodică a statului realizării proiectului și adoptarea măsurilor corective necesare.

Pentru utilizarea cu succes a MPP un rol deosebit revine managerului de proiect, care trebuie să posede o capacitate decizională deosebită dublată de o abilitate mare de a crea și întreține relații umane corespunzătoare, în condițiile în care interesele sunt parțial diferite iar ritmul schimbărilor este alert.De asemenea el trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.

Sistemul de management pe bază de proiecte reprezintă numeroase avantaje în special în cazul problemelor complexe cu care se confruntă societatea contemporană.Nu întâmplător acest sistem a fost conceput cu ocazia construirii de nave spațiale ce implică numeroase procese inovaționale și sarcini complexe.Între acestea amintim:favorizează schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei sau dintre acestea și alte întreprinderi, creează posibilitatea formării de manageri îndrăzneți, dinamici, competenți etc.

Dezavantaje: dificultatea amortizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a întreprinderii, creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile implicate.

5.5.Managementul pe produs (MP)

Managementul pe produs semnifică o descentralizare a managementului producției, asigurând o abordare specializată a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, producție, desfacere, rentabilitate, beneficii etc.Potrivit metodei managerul are menirea să urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziția cumpăratorului.

Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificată atât din punct de vedere comercial (promovarea și optimizarea vânzărilor), cât și financiar (control direct al rentabilității produsului).Cu alte cuvinte managerul de produs, prin poziția sa, are posibilități de intervenție oportună și operativă pentru stimularea vânzarilor și ridicarea rentabilității, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizației.Eficiența activității managerului de produs este aplicată în funcție de creșterea vânzărilor, gradul de pătrundere pe piață, nivelul rentabilității produsului de care răspunde.

Recurgerea la strategii inovaționale și ofensiva prin care se introduce în ritm accelerat progresul științifico-tehnic ca rezultat al descoperirilor, invențiilor, inovațiilor, determină în numeroase domenii ale industriei creșterea fluxului de mărfuri ajunse pe piață.În sfera relațiilor produs-piață, modificările de adaptare a producției la condițiile de mediu, la cerințele piețelor de desfacere,sunt tot mai frecvente.Managementul pe produs este o soluție viabilă a amortizării cererii cu oferta.Prima reacție de răspuns a organizațiilor contemporane la dinamica pieței fiind cea de diversificare a fabricației, de modernizare a produselor existente și accelerare a introducerii celor noi. În numeroase firme din țările industrializate (SUA,Anglia,Franța,Germania) s-a ajuns la concluzia că la nivelurile superioare ale managementului nu se mai pot cuprinde în coordonare toți factorii care asigură succesul pe piață al ofertei lor. Din acest motiv, pentru a înviora politica dezvoltării producției și pentru a mări forța de penetrare pe piața mondială a produselor fabricate, multe firme au recurs la descentralizarea structurii organizatorice de management a producției prin instituirea funcției de manager de produs.

În concepția metodei, produsul înseamnă orice realizare pe care o produce o întreprindere și o oferă pe piață. Printre aceste realizări menționăm:produs industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestări servicii etc.,care nu au delimitare și sunt rentabile în timp.După cum s-a putut vedea, pentru produsele (obiectivele) cu termene fixe și nerentabile, s-a recomandat metoda de conducere prin proiect (MPP).Spre deosebirea de managementul prin proiect, care are un caracter temporar, managementul pe produs odată aplicat, devine un element permanent al funcționării structurii organizatorice și de adaptare a producției și produselor la tot mai accentuată mobilitate a cererii de pe piață.

În principiu, organizațiile contemporane se pot menține pe piață cu un produs vechi sau nou numai atât timp cât produsul este rentabil.Viabilitatea produsului pe piață este dependența de durata vieții economice a acestuia.Orice produs poate supraviețui pe piață pe o perioadă determinată de cele 5 faze cunoscute:lansare,creștere,maturitate,saturație și declin.

Durata vieții economice a unui produs este ponderată pentru fiecare din fazele prin care trece.Rezultă și faptul că, înainte ca un produs să fie aducător de beneficii se investește pentru fazele 1 și 2 de dezvoltare și lansare.Produsul nou va fi aducător de beneficii abia spre sfârșitul fazei de lansare, când durata vieții economice s-a consumat aproximativ 20%.Beneficiul devine maxim în câmpul fazelor de creștere și maturitate, în timp ce valoarea vânzărilor se maximizează în fazele de maturitate și saturație.Din necesități de menținere a nivelului rentabilității;organizația, prin conducătorii de produse, trebuie să recurgă la lansări continue de produse noi,ceea ce particularizează structurile manageriale prin omniprezența activităților de marketing și de creație.

Pentru succesul aplicării metodei, e necesară îndeplinirea următoarelor trei condiții:

Existența unei activități diversificate și rentabile în timp;

Posibilități de descentralizare a managementului producției;

Condiții de informare și documentare cu privire la piețele de desfacere.

Introducerea conducerii pe produs este indicată și are succes numai în organizațiile cu o producție diversificată.Acolo unde se realizează un singur produs, metoda își pierde sensul și nu este adaptabilă, întrucat nu pot exista probleme de coordonare descentralizată a realizării produsului respectiv.Cu toate acestea, atunci când există în fabricație un singur produs, dar care se realizează într-o mare gamă coloristică sau tipo-dimensională și se oferă spre vânzare pe un mare număr de piețe, metoda este aplicabilă secvențial, sub forma managerului de piață, care răspunde direct de toate operațiile specifice secvenței pieței de desfacere care i s-au încredințat.În aceste condiții managerul de produs (piața) are obligația să semnaleze managementului de vârf al organizației posibilitățile de dezvoltare a pieței pe termen lung și modificările tehnice, tehnologice ce se impun în producție pentru adaptarea unicului produs la cerințele consumatorilor de pe piața respectivă.

Una din condițiile de succes a managementului pe produs este crearea posibilităților de instituționalizare, în cadrul structurii existente, a managerului de produs.Prin această operație se grupează la un loc (sub coordonarea directă a managerului de produs) toate activitățile referitoare la un produs sau grupă de produse și care sunt scoase de sub tutela compartimentelor funcționale ale organizației.În locul structurii tradiționale intervine un tip de organizare matricială, în care fiecare lucrător (executant) va primi îndrumări din partea a doi superiori:cele referitoare la produs din parte managerului de produs, iar cele funcționale din partea șefilor de compartimente.Astfel, se asigură succesul metodei prin creșterea condiției de coordonare optimă a măsurilor, deciziilor și planurilor organizației, referitoare la produsul respectiv.Prin descentralizarea managementului producției, fiecare produs sau grupă de produse vor avea un manager cu drept, de îndrumare în legătură cu întregul ciclu de realizare.Desigur, un asemenea concept de organizare pune în dificultate șefii de compartimente subordonându-i intereselor managerului, fapt ce poate duce la stări conflictuale.

Întrucât metoda conducerii pe produs este puternic orientată spre piață, pentru succesul practic al metodei sunt necesare condiții de cunoaștere temeinică a cerințelor pieței.Dirijarea activităților se face în funcție de relația produs-piață, relație specifică ce impune cunoașterea de către întreaga structură (nu numai de către managerul produsului) a condițiilor piețelor de desfacere, pe baza cărora se modifică strategia comercială a organizației.O asemenea cunoaștere se poate realiza prin existența și funcționarea unui compartiment de marketing și a unor grupe specializate în studiul pieței (grupe de marketing).În caz contrar, managerul de produs se va izbi mereu de neprevăzutul joc al pieței, fapt ce va determina insuccesul metodei.

Etapele de alicare a MP

Deși în literatura de specialitate nu sunt suficient conturate etapele de aplicare a metodei de management pe produs, din analiza conținutului a numeroase studii publicate în țară și străinatate, am ajuns la formularea următoarelor patru etape:Evaluarea factorilor de succes și insucces a produsului pe piață;Elaborarea programelor de fabricație a produsului;Coordonarea realizării produsului;Bilanțul activității și angajarea de noi sarcini.

Etapa 1, de evaluare a factorilor de succes și insucces, este în mod obiectiv necesară, întrucât managementul pe produs trebuie să pornească de la situația pieței, pentru că ciclu de viață economică a unui produs este determinat de piață.Din punct de vedere economic este absurd să realizezi produse care nu se vând sau pentru care nu se identifică cerere pe piață.

Dacă există condițiile favorabile aplicării managementului pe produs, etapa debutează cu stabilirea produselor sau grupe de produse omogene și numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor (dacă ciclul se repetă).

La evaluarea factorilor de piață, trebuie să participe, după cum s-a menționat, compartimentul de marketing și compartimentele funcționale interesate (comerciale,tehnice,de proiectare,de control al calității,financiare etc.) și toți managerii numiți pentru organizarea coordonării produselor sau grupe de produse.Respectarea acestei condiții va da orientare unitară în desfășurarea etapelor de aplicare a metodei.Fiecare manager de produs și șef de compartiment trebuie să cunoască poziția fiecărui produs pe piață (succes mare, mediu, slab) pentru a-și concentra atenția asupra amplificării sau menținerii situațiilor favorabile, și respectiv a ameliorării situației de insucces.În această etapă se armonizează atitudinile și interesele personale (referitoare la un produs) cu cele generale ale organizației (referitoare la întreaga producție).Dacă se stabilesc anumite ierarhii și priorități referitoare la unele produse în dauna altora, acestea trebuie bine justificate pe baza unor criterii măsurabile: produsele cu pondere mai mare pe piață (conjunctura favorabilă), cu posibilități de modernizare și adaptare rapidă la cerințele pieței etc.

Etapa 2, de elaborare a programelor de fabricație, este o continuare a etapei 1, și revine aproape în exclusivitate managerului de produs.

Întrucât organizația trebuie să realizeze, într-un interval de timp determinat, toate obiectivele cuprinse în planul său comercial, fiecare manager de produs, când își va elabora programele de fabricație, va ține cont de necesitatea realizării și respectării termenilor de livrare și a altor produse.Programele de fabricație a produsului vor fi astfel stabilite încât realizarea acestora să fie ritmică, să se garanteze respectarea termenilor de livrare, să nu se depașească cheltuielile prevăzute în documentația tehnică, să cuprindă toate secvențele specifice managementului pe produs: cercetare-dezvoltare, producție, desfacere,rentabilitate (profituri).

Programele elaborate se supun aprobării managementului de vârf care are misiunea armonizării lor în concordanță cu toate angajamentele comerciale încheiate.Programele devin operaționale numai după ce au fost supervizate.

Etapa 3, de coordonare a realizării produsului, este continuă pentru produsele curente (până la dispariția acestora), iar la produsele noi este parcursă în paralel (de regulă cu o formație de lucru separată).Conform strategiei comerciale, produsele noi trebuie avute mereu în rezervă și lansate în fabricație și pe piață atunci când necesitățile de perpetuare a unei activități rentabile o impun.În această etapa ies în evidență și se impun calitățile personale ale managerului de produs.Indiferent de situație, favorabilă sau nu, el trebuie să realizeze produse conform programelor de fabricație elaborate în conformitate cu studiile de piață și contractele încheiate.

Managerul de produs trebuie:

Să recepteze în permanență presiunea concurenței;

Să asigure o corelare detaliată a producției cu necesitățile beneficiarilor;

Să asigure urmărirea si evidența necesarului de resurse (aprovizionare și gestiune)

Să menționeze încontinuu cantitatea și calitatea produselor;

Să urmărească permanent evoluția prețurilor pe piață

Să coordoneze activitățile legate de publicitate etc.

În sfera coordonării realizării produsului pe toate secvențele ciclului de viață al acestuia, managerul de produs cumulează un mare număr de atribuții și sarcini, precum:

Coordonează toate activitățile care au legatură cu produsul gestionat, putând propune încetarea fabricării unor produse nerentabile sau lansarea în fabricație a celor noi;

Urmărește realizarea programelor elaborate și le îmbunătățește pe parcursul fabricației (le adaptează la noile condiții apărute pe piață);

Cooperează cu celelalte sectoare de activitate și cu manageri de produse;

Realizează un control permanent asupra volumului vânzărilor, beneficiul net pe produs, gradului de pătrundere a produsului pe piață etc.

Având în vedere multitudinea sarcinilor și gradul mare de încărcare a managerului de produs, pentru succesul metodei, în toate tipurile de organizare a managementului practicate până în prezent, se pervede și un asistent-supraveghetor (adjunct), cu atribuții de supraveghere și coordonare în secvența de fabricație.O asemenea măsură organizatorică este justificată de necesitatea prezenței managerului de produs și în celelalte secvențe ale ciclului și etapelor de desfășurare a metodei.

Dintre calitățile menționate în literatura și care desemnează un bun manager de produs, menționăm: pregătirea generală (interdisciplinară-cunoștințe tehnice, economice, de sociologie și pshihologie etc.), capacitate de organizare și adaptare la schimbări, simț comercial (experiență comercială)etc.Succesul acestei etape impune eliminarea stărilor conflictuale sau disfuncționale.În acest scop este necesară precizarea atribuțiilor și sarcinilor, a drepturilor și obligațiilor managerului de produs fiind necesară și elaborarea unei diagrame de relații a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Etapa 4,de bilanț al activității, are două faze:bilanțul activității personale și bilanțul activității generale și angajarea de noi sarcini.

Bilanțul activității personale se face în mod independent de către fiecare manager de produs, aceștia pregătindu-și rapoartele finale asupra activității unei etape calendaristice încheiate (lună, trimestru, an).Întrucât fiecare manager de produs, prin activitatea de realizare a produsului sau, reprezintă un „centru de profit”, acesta va întocmi o situație în care va consemna rezultatele ce vor fi cuprinse în bugetul de venituri și cheltuieli al produsului, făcând posibilă comparația dintre bugetul-program și realizări.

Faza bilanțului general are loc în interferența cu etapa 1 de evaluare globală a factorilor de influență a activității organizației.Este faza care încheie etapa a 4-a printr-o apreciere a eficacității managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultatele deosebite), stabilindu-i-se noi sarcini, în funcție de cerințele de echilibru în relația produs-piață.

Avantajele și limitele managementului pe produs

Metoda se recomandă a fi aplicată în industriile: alimentară, materialelor de construcții, chimică, bunurilor de larg consum și altele.Rezultă avantaje de aplicare în acele societăți comerciale sau regii autonome în care există o mare diversitate de produse și care sunt supuse unei uzuri morale rapide (cu ciclul scurt de viață economică)

Metoda managementului pe produs este aplicabilă și în organizațiile industriale foarte mari profitabile pe produse complexe (autocamioane, nave, prefabricate din beton etc.).Asemenea produse, prin numărul mare de ansamble și subansamble, pot fi considerate ca o grupare organologică.Aplicarea acestei metode necesită o analiză prealabilă a posibilităților existente în fiecare organizație, ținând seama de avantajele și dezavantajele descentralizării.

Dintre avantajele aplicării metodei, mentionăm:

Asigură un management axat pe delegare și specializare;

Impulsionează îndeplinirea planurilor și programelor cu privire la asimilarea, lansarea producției,fabricației, desfacere;

Realizează o legătura flexibilă cu piața, permanentizând adaptarea și diversificarea produselor la cerințele acesteia;

Individualizează fiecare produs în funcție de caracteristicile lui (permitând controlul costurilor, beneficiului, rentabilității pe unități de produs și contribuie la scăderea sau creșterea acestuia etc).

Aplicarea metodei comportă și o serie de dezavantaje din care amintim:

Complică structurile organizatorice și generează stări conflictuale legate de încălcarea unor competențe;

Facilitează paralelisme în organizare (mai ales când se utilizează același nomenclator de materii prime și materiale, utilaje, linii tehologice)etc.

Atât avantajele, cât și dezavantajele, impun o analiză riguroasă a posibilităților și condițiilor de aplicare a metodei de management pe produs, în societățile comerciale și regiile autonome românești, decizia fundamentându-se în primul rând, pe principiul creșterii eficienței activității productive.

5.6. Managementul prin costuri

Alături de alte metode de conducere, conducerea prin costuri cuprinde toate laturile care privesc cheltuielile aferente unui produs.Prin aplicarea ei se poate extinde gestiunea economică până la nivelul formațiilor de lucru, în vederea mobilizării tuturor resurselor existente în cadrul întreprinderilor, atât în ceea ce privește creșterea producției, cât și a raționalizării cheltuielilor de producție.

În vederea aplicării metodei prin costuri este nevoie de respectarea unei serii de reguli:

Conducătorii situați pe diferite niveluri ierarhice ale întreprinderii sunt răspunzători de costul produselor din subunitatea sau compartimentul pe care-l conduc;

Costul de care raspunde un conducător nu trebuie să cuprindă alte elemente decât cele pe care respectivul conducător poate să le influențeze prin propriile decizii;

Costurile trebuie astfel stabilite pe locurile de producție încât toate elementele lor să poata fi verificate în orice moment;

Elementele prevăzute în costuri trebuie să fie regasite în contabilitate și redactate în același mod în conturile contabile;

Toate elementele unei activități trebuie introduse într-un cost, astfel încât nimic să nu poată fi lăsat pe dinafară;

Costurile trebuie să rămână neschimbate atâta timp cât condițiile nu se schimbă.

Stabilirea costurilor se face prin localizarea acestora pe activități, pe compartimente de producție și conducătorii acestora și pe grupe de costuri la nivelul întreprinderii.Obiectivul care trebuie atins este repartizarea echilibrată, conformă cu regulile enunțate, a costurilor pe fiecare persoană, începând de la director și până la muncitorul de bază.Fiecare compartiment sau persoană fiind afectată cu un anumit volum de costuri devine un centru de costuri și are autonomie în folosirea lor și responsabilitatea pentru îndeplinirea în bune condiții a sarcinilor.

Fiecare centru de costuri trebuie să asigure realizarea unui obiectiv parțial, parte componentă a obiectivului global al întreprinderii.

Organizarea efectivă a centrelor de costuri într-o întreprindere se realizează respectându-se următoarea regulă: la un obiectiv determinat Oi există un singur responsabil de costuri Rci care este și unicul răspunzător Ri de realizarea sau nerealizarea acelui obiectiv, atât în sensul negativ, al imputațiilor, ca și în sensul pozitiv al recompenselor.

Capitolul 6

DETERMINAREA OFERTEI MINIME IN FUNCȚIE DE COSTURI

În cazul medicamentelor,cea mai rațională politică de produs constă în cunoașterea ofertei și a costurilor ei, dar mai important de cunoscut este oferta minimă, date fiind problemele plafonate de prețuri.

Oferta minimă, sub aspectul raționalității economice, se află la aceea cantitate de produs la care nu se obține nici pierdere nici profit.

Posibilitatea cea mai eficientă și operativă de stabilire a ofertei minime este dată de metoda pragului de rentabilitate.Această metodă se întâlnește în literatura de specialitate sub denumirile: punct critic, punct mort, punct de echilibru sau breakeven point, metoda fiind inițiată de KNOPPEL.

6.1.Metoda pragului de rentabilitate

Conținutul acestei metode provine din legătura de cauzalitate dintre producție și costuri, urmând determinarea ofertei minime numai pe seama costurilor variabile, deoarece numai acestea apar în condițiile unei activități de producție propriu-zise.

Costurile totale variabile pot fi exprimate prin ecuația:

CVT=CVM*q

Unde: CVT-costuri totale variabile

CVM-costuri variabile medii pe unitatea de produs

q-cantitatea de produse

Reiese că orice cost exprimabil printr-o mărime constantă pe unitatea de produs este considerat variabil în funcție de evoluția cantității totale de produse.Prin urmare, orice modificare a numărului de unități produse (q) va determina o modificare directă a costurilor variabile totale (CVT), în condițiile menținerii constante a mărimii specifice a costului pe unitatea de produs (CVM).

Costurile fixe totale au un caracter relativ constant față de modificarea volumului producției, divizarea lor pe produse nu se poate efectua decât prin cote părți obținute cu ajutorul unor procedee contabile de repartizare.Sporirea cantității de produse atrage după sine reducerea costului fix pe unitatea de produs și invers.

Separarea costurilor variabile de cele fixe pentru fundamentarea ofertei minime se sprijină pe ideea că numai costurile variabile depind direct și sunt generate de obținerea produselor.Eliminarea din calcul a costurilor fixe se întemeiază pe faptul că acestea sunt costuri ale perioadei și nu ale produselor și în consecință, trebuie să afecteze beneficiul brut de la sfârșitul perioadei de gestiune.Dacă din suma încasărilor se scade suma costurilor variabile se obține beneficiul brut, din care se acoperă costurile fixe ale perioadei de gestiune.În funcție de scăderea costurilor fixe, prin beneficiul brut va rezulta beneficiul net.

Oferta minimă, sub aspectul raționalității economice se află la acea cantitate de produse la care nu se obține nici profit nici pierdere.Beneficiul net se obține din întreaga activitate de producție și comercializare dintr-o perioadă de timp și nu din fiecare unitate încasată.

Oferta minimă indică legatura dintre beneficiu și volumul vânzărilor în anumite condiții referitoare la costuri și prețuri.Dacă relația dintre costuri și prețuri se modifică, atunci se primește altă mărime pentru oferta minimă.

Legătura dintre structura ofertei și rentabilitate poate fi schematizată astfel:

Relația care stă la baza acestei sheme este:

V-CVT=Bb-CFT=Bn

Unde:

V- venituri din încasări

CVT- costuri variabile totale

CFT- costuri fixe totale

Bb- beneficiul brut total

Bn- beneficiul net

Probleme dificile pune separarea costurilor fixe de cele variabile.În principiu se adoptă criteriul menționat anterior, dacă nu se modifică cantitatea de producție.Dacă aceasta se schimbă datorită faptului că cererea este mai mare decât ofertă, atunci este posibil ca o parte din cheltuielile fixe să devină variabile.Aceasta deoarece pentru o producție în plus este nevoie de investiții suplimentare.

Cunoscând punctul critic al ofertei, societatea poate lua decizii optime în legatură cu valorificarea producției, alegând căile cele mai avantajoase care să-i asigure rentabilitatea reluării procesului de producție.

Oferta minimă poate fi stabilită pe mai multe căi:

Metoda algebrică

Metoda grafică

Cu ajutorul funcțiilor de producție și costuri

6.2Metoda algebrică

La calculul algebric se recurge pe considerentul că:

I=p*q

CT=CF+CV=CF+Cv*q

Unde:

I- încasari totale

p- preț de vânzare

q- cantitatea de producție

CT- costuri totale

CF- costuri fixe

CV- costuri variabile totale

Același simboluri vor fi folosite și pentru calculele următoare.

Oferta minimă presupune profitul nul, ceea ce înseamnă că:

I=CT

P*q=CF+Cv*q

P*q-Cv*q=CF

q(p-Cv)=CF

CV

qmin=

p-Cv

(p-Cv)- reprezintă contribuția la profit a fiecărei unități fizice din produsul considerat.

Oferta minimă se poate determina și sub forma procentuală din oferta totală cuprinsă în planul de livrare a unității producătoare.În acest caz se folosește relația:

(p-Cv)*k*Qt =CF

CF

k = *100

(p-Cv)*Qt

unde: Qt-cantitatea totală de producție

Prin exprimarea procentuală se poate aprecia cantitatea minimă ce trebuie oferită, cunoscând totalul cantității cuprinse în planul activității de producție, adică să poată preciza volumul de oferte la care se înregistrează rentabilitatea zero, de unde și denumirea de „prag de rentabilitate”.

Determinarea pragului de rentabilitate este importantă nu numai pentru cunoașterea unității, ci și pentru aflarea unei corelații de costuri, producție și profit.Determinarea pragului de rentabilitate ținând seama de aceste trei elemente va arăta ce volum de producție trebuie vândut și încasat pentru a asigura obținerea unei marje brute capabile să acopere costurile fixe.

Calculul economic al pragului de rentabilitate pe baza exprimării algebrice conduce la soluționarea unor probleme de genul :

Cum s-ar putea obține sporirea rentabilității

Care ar fi efectul modificării prețului de vânzare cu un anumit procent și ce ofertă minimă ar trebui destinată spre vânzare

Care este influența modificării costurilor variabile unitare

Presupunând că firma vrea să-și sporească profitul, se poate determina cantitatea ce trebuie să o producă.În acest caz formula va deveni:

CF+X

qmin=

p-Cv

X=q(p-Cv)-CF

Unde:X – profitul suplimentar

Din această ecuație se poate determina cantitatea de producție ce trebuie realizată astfel încât prețurile să nu se modifice, ci să obțină un profit suplimentar.

De asemenea, se poate determina cu cât trebuie reduse costurile variabile, astfel încât producându-se aceeași cantitatea cu același preț, dar prin reducerea de cost să se obțină un profit suplimentar.

Formula de calcul va fi:

CF+X

qmin=

p-Cv

Unde: X-profitul suplimentar pe care intenționăm să îl obținem

Cv- costurile variabilei unitare la care trebuie să ajungem

De unde:

q*p-(CF+X)

Cv=

q

Dacă vrem să obținem un profit suplimentar ( X ) pe seama creșterii prețului, celelalte elemente păstrându-se constante, putem determina cu cât să crească prețul.

Vom avea:

CF+X

qmin=

Z-Cv

Unde: Z- prețul pe care trebuie să îl obținem

Obținem deci:

CF+X+p*Cv

Z=

Qt

6.3.Metoda grafică

Pentru exprimarea grafică se consideră un sistem de axe în care, pe abscisă se reprezintă volumul fizic al producției sau capacitatea de producție dată de gradul de utilizare al acestuia, iar pe ordonată se înscriu costurile totale și cuantumul valoric al vânzărilor.Paralel cu abscisa se trasează, la marginea corespunzătoare dreapta costurilor fixe care trebuie recuperate, indiferent de volumul producției obținute.

În planul celor două se trasează linia veniturilor cumulate și a celor totale cumulate, acestea din urmă fiind o paralelă la costurile variabile din punctul costurilor fixe de pe ordonată.

La intersecția dintre dreapta costurilor cu cea a încasărilor se obține punctul critic, respectiv cantitatea minimă ce trebuie produsă, la care nu se obține nici profit, nici pierdere.După cantitatea critică, producția se desfășoară în condiții de rentabilitate crescută, până la o limită optimă, după care este posibil ca beneficiul să fie în scădere.

FIGURA5.1.

IT

CT

CV

CF

qmin CANTITATEA DE PRODUSE

Costurile variabie totale (CV )cuprind:

Cheltuieli cu materia primă

Cheltuieli materiale directe

Cheltuieli cu salariile

Cheltuieli industriale variabile

Cheltuieli de industrializare variabile cuprind, la rândul lor:

Cheltuieli cu combustibilul

Cheltuieli cu energia

Cheltuieli cu apa

Alte cheltuieli materiale

Costurile fixe totale grupează:

Amortizarea

Cheltuieli industrializate fixe

a)DETERMINAREA OFERTEI MINIME LA PRODUSUL CODAMIN PE ANUL 2004

CT=CV+CF=2.109.051.562+3.624.526.441=5.733.578.003

CF

qmin=

p-Cv

I 31.703.666.880

p= = =14.579,54

Q 2.174.531

Cv 21.090.515.624

Cv= = =9.698,88

Q 2.174.531

CF 3.624.526.441 3.624.526.441

qmin= = = =742.630

p-Cv (14.579,54-9.698,88) 4.880,66

Societatea a produs în anul 2004 un număr de 2.174.531 pachete CODAMIN, dar numai la cantitatea de 742.630 a început să obțină profit.

Calculând procentual obținem:

CF 742.630

k= *100= *100=34,15%

(p-Cv)Q 2.174.53

a1)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna ianuarie 2004

CT=CV+CF=2.232.893.247+305.712.111=2.538.605.358

CF

qmin=

(p-Cv)

I 3.718.341.000

p= = =13.200

Q 281.690

CV 2.232.893.247

Cv= = =7.926,77

Q 281.690

CF 305.712.111 305.712.111

qmin= = = =52.058

(p-Cv) (13.200-7.926,77) 5.273,23

În această lună societatea a produs 281.690 pachete Codamin, dar numai la 52.058 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

52.058

k= CF *100= *100=18,48%

(p-Cv)Q 281.690

a2)Determinarea ofertei minime a produsului Codamin pe luna februarie 2004

CT=CV+CF=2.002.612.547+274.516.905=2.277.129.452

CF

qmin=

(p-Cv)

I 3.228.786.000

p= = =13.2OO

Q 244605

CV 2.002.612.547

Cv= = =8.187,12

Q 244.605

CF 274.516.905 274.516.905

qmin= = = =54.762

(p-Cv) (13.200-8.187,12) 5.012,88

În această lună societatea a produs 244.605 pachete Codamin, dar numai la 54.762 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 54.762

k= *100= *100=22,38%

(p-Cv)Q 244.605

a3)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna martie 2004

CT=CV+CF=1.986.719.925+418.478.082=2.405.198.007

CF

qmin=

(p-Cv)

I 3.783.648.120

p= = =16.800

Q 225.217

CV 1.986.719.925

Cv= = =8.821,35

Q 225.217

CF 418.478.082 418.478.082

qmin= = = =52.449

(p-Cv) (16.800-8.821,35) 7.978,65

Societatea a produs în luna martie o cantitate de 225.217 pachete Codamin, dar numai de la 52.449 bucăți a început să obțină profit.

Proncentual vom avea:

CF 52.449

k= *100= *100=23,28%

(p-Cv)Q 225.217

a4)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna aprilie 2004

CT=CV+CF=1.667.785.855+249.156.316=1.916.942.171

CF

qmin=

(p-Cv)

I 2.997.594.600

p= = =16.800

Q 178.428

CV 1.667.785.855

Cv= = =9.347,09

Q 178.428

CF 249.156.316 249.156.316

qmin= = = =33.552

(p-Cv) (16.800-9.347,09) 7.425,91

În această lună societatea a produs 178.428 pachete Codamin, dar numai de la 33.552 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 33.552

k= *100= *100=18,80%

(p-Cv)Q 178.428

a5)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna mai 2004

CT=CV+CF=1.638.572.139+244.110.907=1.882.683.046

CF

qmin=

(p-Cv)

I 2.469.372.000

p= = =15.000

Q 164.624

CV 1.638.572.139

Cv= = =9.953,37

Q 164.624

CF 244.110.907 244.110.907

qmin= = = =48.371

(p-Cv) (15.000-9.953,37) 5.046,

În această lună societatea a produs 164.624 pachete Codamin, dar numai de la 48.371 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 48.371

k= *100= *100=29,38%

(p-Cv)Q 164.624

a6)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna iunie 2004

CT=CV+CF=1.422.089.099+179.045.147=1.601.134.246

CF

qmin=

(p-Cv)

I 2.274.774.750

p= = =15.000

Q 151.651

CV 1.422.089.099

Cv= = =9.377,34

Q 151.651

CF 179.045.147 179.045.147

qmin= = = =31.843

(p-Cv) (15.000-9.377,34) 5.622,66

În această lună societatea a produs 151.651 pachete Codamin, dar numai de la 31.843 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 31.843

k= *100= *100=20,99%

(p-Cv)Q 151.651

a7)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna iulie 2004

CT=CV+CF=1.246.583.632+186.948.095=1.433.531.727

CF

qmin=

(p-Cv)

I 1.766.616.660

p= = =13.800

Q 128.015

CV 1.246.583.632

Cv= = =9.737,74

Q 128.015

CF 186.948.095 186.948.095

qmin= = = =46.020

(p-Cv) (13.800-9.737,74) 4.062,26

În această lună societatea a produs 128.015 pachete Codamin, dar numai de la 46.020 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 46.020

k= *100= *100=35,94%

(p-Cv)Q 128.015

a8)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna august 2004

CT=CV+CF=1.264.528.649+244.590.889=1.509.119.538

CF

qmin=

(p-Cv)

I 1.735.695.000

p= = =15.000

Q 115.713

CV 1.264.528.649

Cv= = =10.928,14

Q 115.713

CF 244.590.889 244.590.889

qmin= = = =60.068

(p-Cv) (15.000-10.928,14) 4.071,86

În această lună societatea a produs 115.713 pachete Codamin, dar numai de la 60.068 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 60.068

k= *100= *100=51,91%

(p-Cv)Q 115.713

a9)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna septembrie 2004

CT=CV+CF=1.460.502.741+346.783.487=1.807.286.228

CF

qmin=

(p-Cv)

I 2.023.476.750

p= = =15.000

Q 134.898

CV 1.406.502.741

Cv= = =10.426,41

Q 134.898

CF 346.783.487 346.783.487

qmin= = = =75.823

(p-Cv) (15.000-10.426,41) 4.573,59

În această lună societatea a produs 134.898 pachete Codamin, dar numai de la 75.823 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 75.823

k= *100= *100=56,20%

(p-Cv)Q 134.898

a10)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna octombrie 2004

CT=CV+CF=1.469.285.979+351.985.283=1.821.271.262

CF

qmin=

(p-Cv)

I 2.053.026.000

p= = =15.000

Q 136.868

CV 1.469.285.979

Cv= = =10.735,02

Q 136.868

CF 351.985.283 351.985.283

qmin= = = =82.529

(p-Cv) (15.000-10.735,02) 4.264,98

În această lună societatea a produs 136.868 pachete Codamin, dar numai de la 82.529 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 82.529

k= *100= *100=60,29%

(p-Cv)Q 136.868

a11)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna noiembrie 2004

CT=CV+CF=2.330.692.478+516.418.911=2.847.111.389

CF

qmin=

(p-Cv)

I 3.096.168.000

p= = =15.000

Q 206.411

CV 2.330.692.478

Cv= = =11.291.50

Q 206.411

CF 516.418.911 516.418.911

qmin= = = =139.252

(p-Cv) (15.000-11.291,50) 3.708,50

În această lună societatea a produs 206.411 pachete Codamin, dar numai de la 139.252 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 139.252

k= *100= *100=67,46%

(p-Cv)Q 206.411

a12)Determinarea ofertei minime la produsul Codamin pe luna decembrie 2004

CT=CV+CF=2.368.249.333+419.546.279=2.787.795.612

CF

qmin=

(p-Cv)

I 3.096.168.000

p= = =15.000

Q 206.411

CV 2.368.249.333

Cv= = =11.473,45

Q 206.411

CF 419.546.279 419.546.279

qmin= = = =118.967

(p-Cv) (15.000-11.473,45) 3.526,55

În această lună societatea a produs 206.411 pachete Codamin, dar numai de la 118.967 bucăți a început să obțină profit.

Procentual vom avea:

CF 118.967

k= *100= *100=57,63%

(p-Cv)Q 206.411

ILUSTRAREA GRAFICA A PONDERII OFERTEI MINIME IN CADRUL OFERTEI TOTALE DE CODAMIN IN ANUL 2004

FIGURA 5.2.

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.

Ianuarie-18,48% Noiembrie-67,46%

Februarie-22,38% Decembrie-57,63%

Martie-23,28%

Aprilie-18,80%

Mai-29,38%

Iunie-20,99%

Iulie-35,94%

August-51,91%

Septembrie-56,20%

Octombrie-60,29%

b)DETERMINAREA OFERTEI MINIME LA PRODUSUL PADUDEN IN ANUL 2004

CT=CV+CF=5.437.987.153+941.643.342=6.379.630.495

CF

qmin=

(p-Cv)

I 7.237.150.560

p= = =17.602,54

Q 411.142

CV 5.437.987.153

Cv= = =13.226,54

Q 411.142

CF 941.643.342 941.643.342

qmin= = = =215.183

(p-Cv) (17.602,54-13.226,54) 4.376

Pe întreg an societatea a produs 411.142 cutii Paduden, iar de la cantitatea de 215.183 s-a început să se obțină profit.

CF 215.183

k= *100= *100=52,33%

(p-Cv)Q 411.142

Așadar, ponderea ofertei minime în cadrul ofertei totale de Paduden pe anul 2004 este de 52,33%.

b1)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna ianuarie 2004

CT=CV+CF=503.357.877+48.667.035=552.024.912

CF

qmin=

(p-Cv)

I 551.751.600

p= = =12.000

Q 45.979

CV 503.357.877

Cv= = =10.947,48

Q 45.979

CF 48.667.035 48.667.035

qmin= = = =46.238

(p-Cv) (12.000-10.947,48) 1.052,52

În luna ianuarie 2004 societatea, a produs un număr de 45.979 cutii Paduden, iar de la cantitatea de 46.238 a început să obțină profit.

CF 46.238

k= *100= *100=100,56%

(p-Cv)Q 45.979

b2)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna februarie 2004

CT=CV+CF=471.674.867+73.782.390=545.457.257

CF

qmin=

(p-Cv)

I 710.424.000

p= = =18.000

Q 39.468

CV 471.674.867

Cv= = =11.950,81

Q 39.468

CF 73.782.390

qmin= = =12.197

(p-Cv) 6.049,19

În luna februarie 2004 societatea a produs 39.468 cutii Paduden, iar de la cantitatea de 12.197 a început să obțină profit.

CF 12.197

k= *100= *100=30,90%

(p-Cv)Q 39.468

b3)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna martie2004

CT=CV+CF=475.578.888+115.457.502=591.036.390

CF

qmin=

(p-Cv)

I 760.549.740

p= = =20.400

Q 37.282

CV 475.578.888

Cv= = =12.756,31

Q 37.282

CF 115.457.502

qmin= = =15.104

(p-Cv) 7.643,69

În luna martie 2004 societatea, a produs un număr de 37.282 cutii Paduden, iar de la cantitatea de 15.104 a început să obțină profit.

CF 15.104

k= *100= *100=40,51%

(p-Cv)Q 37.282

b4)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna aprilie 2004

CT=CV+CF=350.088.408+56.856.817=406.945.225

CF

qmin=

(p-Cv)

I 501.668.640

p= = =20.400

Q 24.592

CV 350.088.408

Cv= = =14.236,09

Q 24.592

CF 56.856.817

qmin= = =9.224

(p-Cv) 6.163,91

În luna aprilie 2004 societatea, a produs un număr de 24.592 cutii Paduden, iar de la 9.224 a început să obțină profit.

CF 9.224

k= *100= *100=37.50%

(p-Cv)Q 24.592

b5)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna mai 2004

CT=CV+CF=409.346.024+61.549.852=470.895.876

CF

qmin=

(p-CV)

I 513.504.900

p= = =18.000

Q 28.528

CV 409.346.024

Cv= = =14.348,92

Q 28.528

CF 61.549.852

qmin= = =16.857

(p-Cv) 3.651,08

În luna mai 2004 societatea , a produs 28.528 cutii Paduden, iar la cantitatea de 16.857 a început să obțină profit.

CF 16.857

k= *100= *100=59,08%

(p-Cv)Q 28.528

b6)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna iunie 2004

CT=CV+CF=356.602.853+52.503.366=409.106.219

CF

qmin=

(p-Cv)

I 480.281.400

p= = =18.000

Q 26.682

CV 356.602.853

Cv= = =13.364,77

Q 26.682

CF 52.503.366

qmin= = =11.327

(p-Cv) 4.635,23

În luna iunie societatea, a produs 26.682 cutii Paduden, iar de la cantitatea de 11.327 a început să obțină profit.

CF 11.327

k= *100= *100=42,45%

(p-Cv)Q 26.682

b7)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna iulie 2004

CT=CV+CF=336.150.095+62.599.854=398.749.949

CF

qmin=

(p-Cv)

I 462.955.500

p= = =18.000

Q 25.720

CV 336.150.095

Cv= = =13.069,72

Q 25.720

CF 62.599.854

qmin= = =12.697

(p-Cv) 4.930,28

În luna iulie 2004 societatea, a produs un număr de 25.720 cutii Paduden, iar de la 12.697 a început să obțină profit.

CF 12.697

k= *100= *100=49,36%

(p-Cv)Q 25.720

b8)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna august 2004

CT=CV+CF=418.595.493+60.399.174= 478.994.667

CF

qmin=

(p-CV)

I 504.425.880

p= = = 16.800

Q 30.025

CV 418.595.493

Cv= = =13.941,40

Q 30.025

CF 60.399.174

qmin= = =21.128

(p-CV) 2.858,60

În luna august 2004 societatea, a produs 30.025 cutii Paduden, iar de la 21.128 a început să obțină profit.

CF 21.128

k= *100= *100= 70,36%

(p-Cv)Q 30.025

b9)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna septembrie 2004

CT=CV+CF=323.108.599+70.041.417= 393.150.016

CF

qmin=

(p-Cv)

I 513.670.500

p= = = 18.000

Q 28.537

CV 323.108.599

Cv= = = 11.322,34

Q 28.537

CF 70.041.417

qmin= = = 10.488

(p-Cv) 6.677,66

În luna septembrie 2004 societatea, a produs 28.537 cutii Paduden, iar de la 10.488 a început să obțină profit.

CF 10.488

k= *100= *100= 36,75%

(p-Cv)Q 28.537

b10)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna octombrie 2004

CT=CV+CF=703.730.097+116.027.112= 819.757.209

CF

qmin=

(p-Cv)

I 853.336.800

p= = = 18.000

Q 47.407

CV 703.730.097

Cv= = = 14.844,24

Q 47.407

CF 116.027.112

qmin= = = 36.766

(p-Cv) 3.155,76

În luna octombrie 2004 societatea, a produs 47.407 cutii Paduden, iar de la cantitatea de 36.766 a început să obțină profit.

CF 36.766

k= *100= *100= 77,55%

(p-Cv)Q 47.407

b11)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna noiembrie 2004

CT=CV+CF=540.940.886+90.205.528= 631.146.414

CF

qmin=

(p-Cv)

I 681.940.800

p= = = 18.000

Q 37.886

CV 540.940.886

Cv= = = 14.278,27

Q 37.886

CF 90.205.528

qmin= = = 24.237

(p-Cv) 3.721,73

În luna noiembrie 2004 societatea, a produs 37.886 cutii Paduden, iar de la 24.237 a început să obțină profit.

CF 24.237

k= *100= *100= 63,97%

(p-Cv)Q 37.886

b12)Determinarea ofertei minime la produsul Paduden pe luna decembrie 2004

CT=CV+CF=548.813.066+133.553.295= 682.366.361

CF

qmin=

(p-Cv)

I 702.640.800

p= = = 18.000

Q 39.036

CV 548.813.066

Cv= = = 14.059,29

Q 39.036

CF 133.553.295

qmin= = = 33.890

(p-Cv) 3.940,71

În luna decembrie 2004 societatea, a produs 39.036 cutii Paduden, iar de la 33.890 a început să obțină profit.

CF 33.890

k= *100= *100= 86,81%

(p-Cv)Q 39.036

ILUSTRAREA GRAFICA A PONDERII OFERTEI MINIME IN CADRUL OFERTEI TOTALE DE PADUDEN IN ANUL 2004

FIGURA 5.3.

120

100

80

60

40

20

0

Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.

Ianuarie-100,56% Iulie-49,36%

Februarie-30,90% August-70,36%

Martie-40,51% Septembrie-36,75%

Aprilie-37,50% Octombrie-77,55%

Mai-59,08% Noiembrie-63,97%

Iunie-42,45% Decembrie-86,81%

c)DETERMINAREA OFERTEI MINIME LA PRODUSUL INDOMETACIN IN ANUL 2004

CT=CV+CF=2.871.465.312+455.510.528= 3.326.975.840

CF

qmin=

(p-Cv)

I 4.922.068.255

p= = = 9.503,75

Q 517.908

CV 2.871.465.312

Cv= = = 5.544,35

Q 517.908

CF 455.510.528

qmin= = = 115.045

(p-Cv) 3.959

Pe întreg an societatea a produs 517.908 cutii Indometacin, iar de la cantitatea de 115.045 a început să obțină profit.

CF 115.045

k= *100= *100= 22,21%

(p-Cv)Q 517.908

Așadar, ponderea ofertei minime în cadrul ofertei totale de Indometacin pe anul 2004 este de 22,21%.

c1)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna ianuarie 2004

CT=CV+CF=132.549.511+14.279.334= 146.828.845

I 277.628.400

p= = = 8.400

Q 33.051

CV 132.549.511

Cv= = = 4.010,45

Q 33.051

CF 14.279.334

qmin= = =3.253

(p-Cv) 4.389,55

În luna ianuarie 2004 societatea, a produs 33.051 cutii Indometacin, iar de la 3.253 a început să obțină profit.

CF 3.253

k= *100= *100=9,84%

(p-Cv)Q 33.051

c2)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna februarie 2004

CT=CV+CF=111.942.101+13.056.400=124.998.501

I 244.446.300

p= = =8.400

Q 29.100

CV 111.942.101

Cv= = =3.846,70

Q 29.100

CF 13.056.400

qmin= = =2.867

(p-Cv) 4.553,30

În luna februarie 2004 societatea, a produs 29.100 cutii Indometacin, iar de la 2.867 a început să obțină profit.

CF 2.867

k= *100= *100=9,85%

(p-Cv)Q 29.100

c3)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna martie 2004

CT=CV+CF=149.503.490+23.795.644=173.299.134

I 336.168.000

p= = =10.500

Q 32.016

CV 149.503.490

Cv= = =4.669,64

Q 32.016

CF 23.795.644

qmin= = =4.081

(p-Cv) 5.830,36

În luna martie 2004 societatea, a produs 32.016 cutii Indometacin, iar de la 4.081 a început să obțină profit.

CF 4.081

k= *100= *100=12,74%

(p-Cv)Q 32.016

c4)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna aprilie 2004

CT=CV+CF=49.848.242+8.537.242=58.385

I 122.368.050

p= = =10.500

Q 11.654

CV 49.848.242

Cv= = =4.277,31

Q 11.654

CF 8.537.242

qmin= = =1.371

(p-Cv) 6.222,69

În luna aprilie 2004 societatea, a produs 11.654 cutii Indometacin, iar de la 1.371 a început să obțină profit.

CF 1.371

k= *100= *100=11,76%

(p-Cv)Q 11.654

c5)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna mai 2004

CT=CV+CF=142.439.971+11.973.515=154.413.486

I 163.729.755

p= = =9.450

Q 17.326

CV 142.439.971

Cv= = =8.221,21

Q 17.326

CF 11.973.515

qmin= = =9.744

(p-Cv) 1.228,79

În luna mai 2004 societatea, a produs 17.326 cutii Indometacin, iar de la 9.744 a început să obțină profit.

CF 9.744

k= *100= *100=56,23%

(p-Cv)Q 17.326

c6)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna iunie 2004

CT=CV+CF=135.876.518+9.824.509=145.701.027

I 196.593.075

p= = =9.450

Q 20.804

CV 135.876.518

Cv= = =6.531,42

Q 20.804

CF 9.824.509

qmin= = =3.366

(p-Cv) 2.918,58

În luna iunie 2004 societatea, a produs 20.804 cutii Indometacin, iar de la 3.366 a început să obțină profit.

CF 3.366

k= *100= *100=16,17%

(p-Cv)Q 20.804

c7)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna iulie 2004

CT=CV+CF=195.350.556+21.698.416=217.048.972

I 295.215.638

p= = =9.450

Q 31.240

CV 195.350.556

Cv= = =6.253,26

Q 31.240

CF 21.698.416

qmin= = =6.787

(p-Cv) 3.196,74

În luna iulie 2004 societatea, a produs 31.240 cutii Indometacin, iar de la 6.787 a început să obțină profit.

CF 6.787

k= *100= *100=21,72%

(p-Cv)Q 31.240

c8)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna august 2004

CT=CV+CF=168.944.900+19.441.854=188.386.754

I 217.295.663

p= = =9.450

Q 22.995

CV 168.944.900

Cv= = =7.347,26

Q 22.995

CF 19.441.854

qmin= = =9.245

(p-Cv) 2.102,74

În luna august 2004 societatea, a produs 22.995 cutii Indometacin, iar de la 9.245 a început să obțină profit.

CF 9.254

k= *100= *100=40,24%

(p-Cv)Q 22.995

c9)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna septembrie 2004

CT=CV+CF=338.002.852+47.250.027=385.252.879

I 434.232.698

p= = =10.600

Q 40.951

CV 338.002.852

Cv= = =8.253,83

Q 40.951

CF 47.250.027

qmin= = =20.139

(p-Cv) 2.346,17

În luna septembrie 2004, societatea a produs 40.951 cutii Indometacin, iar de la 20.139 a început să obțina profit.

CF 20.139

k= *100= *100=49,17%

(p-Cv)Q 40.951

c10)Determinarea ofertei minime la Indometacin pe luna octombrie 2004

CT=CV+CF=336.621.464+117.924.630=454.546.094

I 1.083.315.870

p= = =9.450

Q 114.637

CV 336.621.464

Cv= = =2.936,42

Q 114.637

CF 117.924.630

qmin= = =18.104

(p-Cv) 6.513,58

În luna octombrie 2004, societatea a produs 114.637 cutii Indometacin, iar de la 18.104 a început să obțină profit.

CF 18.104

k= *100= *100=15,79%

(p-Cv)Q 114.63

c11)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna noiembrie 2004

CT=CV+CF=552.474.476+81.484.943=633.959.419

I 770.103.653

p= = =9.450

Q 81.492

CV 552.474.476

Cv= = =6.779,45

Q 81.492

CF 81.484.943

qmin= = =30.512

(p-Cv) 2.670,55

În luna noiembrie 2004, societatea a produs 81.492 cutii Indometacin, iar de la 30.512 a început să obțina profit.

CF 30.512

k= *100= *100=37,44%

(p-Cv)Q 81.492

c12)Determinarea ofertei minime la produsul Indometacin pe luna decembrie 2004

CT=CV+CF=557.911.231+86.244.176=644.155.407

I 780.971.153

p= = =9.450

Q 82.642

CV 557.911.231

Cv= = =6750,90

Q 82.642

CF 86.244.176

qmin= = =31.952

(p-Cv) 2.699,10

În luna decembrie 2004, societatea a produs 82.642 cutii Indometacin, iar de la 31.952 a început să obțină profit.

CF 31.952

k= *100= *100=38,66%

(p-Cv)Q 82.642

ILUSTRAREA GRAFICA A PONDERII OFERTEI MINIME IN CADRUL OFERTEI TOTALE DE INDOMETACIN IN ANUL 2004

FIGURA 5.4.

60

50

40

30

20

10

0

Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.

Ianuarie-9,84% Iulie-21,72%

Februarie-9,85% August-40,24%

Martie-12,74% Septembrie-49,17%

Aprilie-11,76% Octombrie-15,79%

Mai-56,23% Noiembrie-37,44%

Iunie-16,17% Decembrie-38,66%

6.4.METODA GRAFICA PE GRUPE DE PRODUSE

1.Produsul CODAMIN(CF,CV,CT,IT-milioane lei)

FIGURA 5.5

qmin=742.630

CF=3.624,5

CV=21.090 57.335,7 IT

CT=31.703

IT=57.335,7

31.703 CT

21.090 CV

3.624,5 CF

0 qmin Q

2.Produsul PADUDEN (CF,CV,CT,IT-milioane lei)

qmin=215.183

CF=941,6

CV=5.437,9

CT=6.379,6

IT=7.237,1

FIGURA 5.6.

7.237,1 IT

6.379,6 CT

5.437,9 CV

941,6 CF

0 qmin Q

3.Produsul INDOMETACIN (CF,CV,CT,IT-milioane lei)

qmin=115.045

CV=2.871,4

CF=455,5

CT=3.326,9

IT=4.922

FIGURA 5.7.

4.922 IT

3.326,9 CT

2.871,4 CV

455,5 CF

0 qmin

CONCLUZII SI PROPUNERI

Ca principală cerință a diversificării activității de pe piața medicamentelor se impune întărirea compartimentului de marketing, relativ recent înființat, prin angajarea unui număr mai mare de persoane cu pregătire superioară în domeniu, precum și îmbunătațirea rețelei distribuție a produselor farmaceutice.

Pentru reducerea pierderilor rezultate în urma desfășurarii procesului tehnologic de fabricații la unele sortimente, ar trebui găsite modalități de transformare a rebuturilor în produse care vor fi valorificate prin vânzare pe piață.De asemenea, se recomandă acordarea unei atenții mai mari formei de prezentare a produselor prin îmbunătățirea ambalajului.

Calculul economic al pragului de rentabilitate pe baza exprimării algebrice conduce la soluționarea problemelor privind sporirea rentabilității, stabilirea efectului modificării prețului de vânzare cu un anumit procent și calculul ofertei minime ce ar trebui destinată spre vânzare, precum și influența modificării costurilor variabile.

Teoretic, optim ar fi ca nivelul pragurilor de rentabilitate să fie cât mai scazute cu putință.Pentru aceasta s-ar impune reducerea cheltuielilor variabile pe unitatea de produs, reducerea cheltuielilor fixe totale, precum și creșterea prețurilor.

Cheltuielile variabile sunt mai greu de redus, deoarece prețurile materiilor prime sunt destul de ridicate în condițiile actuale existente pe piață.Ori utilizarea de materii prime și materiale sub costul specific necesar, conduce automat la reducerea calității și obținerea de rebuturi.Pentru diminuarea acestor cheltuieli se impune evitarea pierderilor din timpul procesului de fabricație.

În ceea ce privește cheltuielile fixe, situația este la fel de dificilă.Una din ele ar fi evitarea consumului de curent electric și gaz metan când este cazul, aceasta putându-se realiza prin achiziționarea unor mijloace de producție mai performante, creșterea productivității muncii personalului administrativ.

Cât despre prețuri, acestea sunt și așa destul de mari comparativ cu puterea de cumpărare a populației, deci nu se pune problema ridicării lor eventual doar alinierea calității produselor la nivelul prețurilor.

Din analiza celor trei produse studiate în această lucrare se desprind următoarele aspecte:

La CODAMIN din cantitatea totala realizată în anul 2004 un procent de 64,39% a adus profit, oferta minimă reprezentând 35,61%.Corespunzător acestui produs, pragul de rentabilitate este qmin=742.630 cutii din producția totală de 2.174.531 pachete.

La INDOMETACIN din cantitatea totală realizată în anul 2004 un procent de 49,42% a adus profit, oferta minimă reprezentand 50,58%.Corespunzător acestui produs, pragul de rentabilitate este qmin=115.045 cutii din producția totală de 517.908 pachete.

La PADUDEN din cantitatea totală realizată în anul 2004 un procent de 74,38% a adus profit , oferta minimă reprezentând 25,62%.Corespunzător acestui produs, pragul de rentabilitate este qmin=215.183 cutii din producția totala de 411.142 pachete.

Deci în cazul acestor produse societatea își recuperază pierderile și obține profit pentru desfășurarea în continuare a activității.

Societatea, prin utilizarea unui program managerial riguros fundamentat și aplicat are în vedere atingerea următoarelor obiective:

Fabricarea produselor în cantitatea, calitatea și sortimentul cerut pe piață, evitând stocul de produse

Vânzarea rapidă a produselor și încasarea contravalorii acestora în cât mai scurt timp

Realizarea unor produse de calitate și la parametrii constanți

Respectarea termenilor de livrare

Îmbunătățirea desingului și paralel cebernetizarea produselor tehnologice

Îmbunătățirea nivelului de calificare a personalului, pregătirea corespunzătoare a acestuia pentru a crește productivitatea muncii.

BIBLIOGRAFIE

1. Demetrescu, M.C.-Marketing (Ediția nouă,1993)

2.Demetrescu,M.C.- Metode cantitative în marketing (Editura Științifică, București 1971)

3.Hardin, D.R.- Cercetările pieței pentru determinarea nevoilor de produse noi (Editura economică, 1993)

4.Lazăr I. și Hortan M.,Lazăr S.- Management general (Editura StarSoft,Alba-Iulia 2000)

5.Lazăr I.- Management general (Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997)

6.Lazăr,D.D.-Marketingul produselor agroalimentare(Editura Școala Albei,Alba-Iulia,1998)

7.Lazăr,D.D.-Note de lucru și lucrări practice (Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca)

8.Mugur,N.-Economia de piață (Editura tehnică, București,1993)

9.Stancu,V.-Luarea deciziilor pe baza costurilor (Tribuna economică nr.30/1991)

10***-Date din contabilitate S.C.Terapia S.A.