Determinarea Gradului de Satisfactie a Clientilor Eurolines

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 – Serviciile turistice si calitatea acestora

Conceptul de serviciu

Concepția modernă privind calitatea în servicii

Conținutul și importanța serviciilor turistice

Particularități și caracteristici ale serviciilor turistice

Locul, rolul și importanța turismului în economie

Calitatea serviciilor

Definiția calității în turism

Obiectivele calității

Particularități ale definirii calității în servicii

Tendințe în evoluția serviciilor turistice

Concluzii

CAPITOLUL 2 – Satisfacția clienților

Satisfacția clienților

Orientarea către Client

Concluzii

CAPITOLUL 3 – Descriere companie

Analiza de situație

Analiza externă

Analiza ciclului de viață al industriei

Analiza situației concurențiale

Concluzii generale ale analizei externe

Analiza mediului intern

Resurse fizice

Resurse financiare

Echipa ( resurse umane)

Opțiuni strategice

Matricea SWOT

Matricea de evaluare a factorilor externi

CAPITOLUL 4 – Ancheta de baza de chestionar pentru determinarea gradului de satisfactie

Definirea problemei

Problema supusa cercetarii

Scopul cercetarii

Obiectivele cercetarii

Stabilirea programului de cercetare

Stabilirea tipurilor si surselor de informatii

Stabilirea metodelor de colectare

Stabilirea esantionului

Proiectarea chestionarului

Prelucrarea informatiilor

Analiza si interpretarea informatiilor

Concluzii

CAPITOLUL 5 – Determinarea unui program de creștere a calității pentru creșterea satisfacției

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXA 1

ANEXA 2

INTRODUCERE

Turismul este o activitate veche a cărui origine datează din vremuri antice, dar ca industrie, acesta a cunoscut adevărata dezvoltare începând cu a doua jumătate a secolului XX. După ultimele statistici, în 2011 au fost 983 milioane de turiști internaționali, care au generat un venit de 1030 miliarde de dolari (740 miliarde de euro), iar ultimele prognoze văd a creștere a turiștilor pentru 2030 la 1.8 miliarde de turiști (WTO, 2012). Chiar și în 2009, perioadă maxim afectată de criza economică mondială combinată în unele destinații turistice cu amenințări epidemiologice sau teroriste, activitatea turistică a scăzut cu numai 4% față de anul precedent, la 880 milioane de turiști internaționali, înregistrând chiar creșteri în unele țări din Africa și Asia (WTO, 2012). Acest fapt demonstrează atât dinamismul industriei precum și faptul că vulnerabilitatea acesteia la crize economice poate fi diminuată semnificativ atâta timp cât clientul serviciilor turistice este un consumator satisfăcut (Souca, 2010). Iar satisfacerea consumatorilor nu este posibilă decât prin oferirea unui produs turistic complex, perfect adaptat cerințelor clienților, din care o mare parte o reprezintă serviciile de cazare – identificate de literatura de specialitate prin sintagma „industria hotelieră”.

În ceea ce privește România, deși din punct de vedere geografic și al potențialului antropic de care dispune țara noastră ar trebui să fim una dintre destinațiile de marcă ale Europei, din perspectiva turiștilor români, se remarcă o atitudine negativă reflectată prin faptul că o proporție semnificativă a cetățenilor români au o percepție cel mult mediocră în privința valorii serviciilor turistice, în general, și de cazare, în particular, fiind dispuși să aloce bugetele lor de vacanță în direcția vizitării unor destinații externe, în detrimentul celor autohtone.

Dintr-un alt punct de vedere, produsul turistic se caracterizează prin deplasarea clientului la ofertă, factor care crește gradul de risc pe care acesta îl percepe în legătură cu alegerea făcută, grad care va influența direct nivelul de așteptări pe care și le-a făcut despre experiența turistică. În cazul în care îl așteaptă o dezamăgire – o infirmare negativă a așteptărilor datorită faptului că ceea ce primește de la furnizorul de servicii turistice nu se suprapune decât parțial sau deloc cu așteptările create în urma prezentării făcute de agenția de turism, cuplată cu faptul că în serviciile turistice consumatorii au o zonă de toleranță îngustă față de varietatea de prestare pe care o acceptă pentru serviciul turistic – teoria contrastului spune că consumatorul va reacționa prin exacerbarea diferențelor până când realitatea devine distorsionată. Astfel, prin prisma lipsei studiilor privind satisfacția legată de turismul românesc se poate deduce că impresia generală este aceea de dezamăgire, în timp ce turismul de peste hotare este privit ca un factor de admirație și de diferențiere socială – precum și o dovadă de standarde înalte. De o reputație scăzută se bucură mai ales structurile de cazare din România, în special hotelurile – mulți văzându-le ca practicând tarife mult prea mari față de calitatea serviciilor pe care le prestează, în timp ce managerii acestora dau dovadă de o lipsă de cunoaștere a pieței și a nevoilor și dorințelor turiștilor (Maniu & Marin-Pantelescu, 2012).

Astfel, analizând situația după numărul de înnoptări, se poate explica de ce alegerea predominantă este orientată spre unitățile mai ieftine, chiar dacă prețul mai scăzut este automat asociat cu o calitate scăzută, în condițiile în care din punct de vedere calitativ a crescut numărul hotelurilor de 3 – 5 stele. În acest caz, se poate spune că turiștii pornesc de la început cu așteptări foarte scăzute, iar dacă rezultatul tranzacției turistice le depășește așteptările, ei nu resimt o satisfacție propriu-zisă, dar măcar nu sunt dezamăgiți.

Figura 1: Înnoptări ale turiștilor români în hoteluri pe categorii de confort (sursa: dezvoltarea autorului conform datelor preluate din INSE,2012)

Un alt aspect al perioadei de după 1989 este deteriorarea imaginii României peste hotare, și lipsa unui brand turistic clar, bine definit și atrăgător, care să atragă turiștii străini, motiv pentru care numărul lor a scăzut din anul 1990 până în anul 2002, urmând apoi o creștere până în anul 2008 când s-a ajuns la un maxim de 8862000 de persoane – datorat în parte și numirii orașului Sibiului ca și Capitală Europeană a Culturii, în timp ce în anul 2009 numărul lor a scăzut din nou. Pentru anul 2011 s-a înregistrat o ușoară revenire, către 7611000 de persoane.(INSE, 2012)

Luând ca ipoteză premisa că satisfacția consumatorului este absolut necesară pentru dezvoltarea cu succes a industriei hoteliere din România, și prin intermediul acesteia a turismului românesc, lucrarea de față și-a propus, printr-o evaluare critică a literaturii de specialitate și prin implementarea unui studiu specific, să ofere un punct de plecare într-un domeniu în mare parte neexplorat pentru economia românească. De aceea, lucrarea de disertație cu titlul „ Determinarea gradului de satisfacție a clienților serviciilor turistice pentru îmbunătățirea calității acestora”, realizată sub conducerea științifică a Prof. Univ. Dr. Anca Alexandra Purcărea, vine în completarea cunoașterii științifice și practice prin intermediul următoarelor secțiuni: o introducere în mediul turistic hotelier românesc, două capitole de teorie dedicate serviciilor turistice și calității acestora, satisfacției consumatorilor și măsurării acesteia, un capitol care prezintă organizația și mediile ȋn care activează, un capitol care detaliază cercetarea practică și la final un capitol care cuprinde un program de ȋmbunătățire a calității serviciilor turistice aplicat ȋn organizație.

Capitolul de introducere

Capitolul de introducere face o radiografie a industriei hoteliere românești identificând tendințele acesteia de a îmbunătăți calitatea obiectivă a serviciilor prestate, în condițiile în care se poate observa o intensificare a concurenței între prestatorii de servicii de cazare, deși, per ansamblu, populația României continuă sa fie destul de reticentă față de oferta hotelieră. Un alt aspect îngrijorător este numărul foarte mic al studiilor de satisfacție a consumatorilor români, și a modului în care aceștia percep calitatea serviciilor care li se prestează, mai ales în domeniul turistic, în condițiile în care realitatea, pentru consumatori, nu este neapărat cea reprezentată prin standardele de calitate la care s-au aliniat prestatorii de servicii, ci mai degrabă ea reprezintă percepția consumatorilor asupra ceea ce le este oferit.

Primul capitol de teorie – Serviciile turistice si calitatea acestora

Pentru că nicio întreprindere prestatoare de servicii nu poate supraviețui mult timp dacă pierde o parte din clientelă, important este recunoașterea valorii atribuite fiecărui consumator. În mod special pentru hotel, restaurant sau alte firme angrenate în operațiuni de ospitalitate, succesul în afaceri depinde în mare măsura de loialitatea clienților satisfăcuți de calitatea serviciilor decât de atragerea de fiecare dată a unor noi categorii de consumatori, pentru care sunt necesare eforturi promoționale susținute.

Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se măsoară prin clienții deserviți; cu cât scala internă a clientului înregistrează mai intens latura pozitivă a serviciilor, cu atât va fi mai pronunțată și perceperea calității serviciului.

Al doilea capitol de teorie – Satisfacția clienților

Teoria începe cu o trecere în revistă extensivă a literaturii de specialitate din domeniul satisfacției consumatorului din ultimele decenii în încercarea de a descoperi definiția cea mai exactă a satisfacției. În condițiile în care literatura abundă în definiții confuze sau chiar contradictorii, satisfacția a cunoscut de-a lungul timpului o conceptualizare ca și proces, rezultat al unui proces, evaluare cognitivă, evaluare afectivă, stare generală de împlinire, sau chiar implicând și elemente conative.

Tot în acest capitol, prin evaluarea literaturii de specialitate, se identifică limitele conceptuale ale satisfacției: cea superioară este identificată ca fiind încântarea consumatorului, în timp ce limita inferioară este descrisă drept insatisfacția consumatorului.

Capitolul trei – Descriere companie

Capitolul cuprinde descrierea organizației, atȃt din punct de vedere intern, cȃt și din punct de vedere extern, subliniind punctele forte, cele slabe, oportunitățile, amenințările, opțiunile strategice, dar și analiza situației concutențiale.

Capitolul patru – Metodologia de cercetare

Capitolul patru este capitolul de metodologie care prezintă în detaliu și ipotezele de cercetare, dar și rezultatele studiului. Pornind de la definiția satisfacției ca fiind un răspuns afectiv global, limitat în timp și bazat pe o evaluare cognitivă, care variază în intensitate, legat de alegerea, achiziția și consumul produsului și/sau a serviciului, de la paradigma infirmării așteptărilor așa cum este ea prezentată de Oliver (2010), existența mai multor nivele ale așteptărilor de care ține cont consumatorul (Zeithaml et al., 1993), și de faptul că zona dintre așteptări poartă denumirea de „zonă de toleranță” și este reprezentativă pentru determinarea satisfacției (Teas & DeCarlo, 2004), am identificat mai multe obiective majore de cercetare, am propus un model general de determinare a satisfacției consumatorului cu serviciile hoteliere și o metodă de evaluare a satisfacției.

Astfel obiectivele generale identificate au fost:

• Evaluarea satisfactiei generale a clientilor cu privire la serviciile turistice comercializate de firma.

• Identificarea celor mai importante aspecte care determina satisfactia clientilor.

• Determinarea performantelor personalului care interactioneaza cu clientii.

• Determinarea satisfactiei clientilor cu privire la imaginea agentiei.

• Identificarea aspectelor ce trebuie imbunatatite in relatia cu clientul, inainte ca acestea sa devina motiv de reclamatie.

Capitolul cinci – Determinarea unui program de crestere a calitatii pentru cresterea satisfactiei

Capitolul conține o strategie de reorganizare personalizată, gândită și adaptată situației actuale ale companiei. Strategia se numește „Programul de cultură organizațională bazată pe servicii rnind de la definiția satisfacției ca fiind un răspuns afectiv global, limitat în timp și bazat pe o evaluare cognitivă, care variază în intensitate, legat de alegerea, achiziția și consumul produsului și/sau a serviciului, de la paradigma infirmării așteptărilor așa cum este ea prezentată de Oliver (2010), existența mai multor nivele ale așteptărilor de care ține cont consumatorul (Zeithaml et al., 1993), și de faptul că zona dintre așteptări poartă denumirea de „zonă de toleranță” și este reprezentativă pentru determinarea satisfacției (Teas & DeCarlo, 2004), am identificat mai multe obiective majore de cercetare, am propus un model general de determinare a satisfacției consumatorului cu serviciile hoteliere și o metodă de evaluare a satisfacției.

Astfel obiectivele generale identificate au fost:

• Evaluarea satisfactiei generale a clientilor cu privire la serviciile turistice comercializate de firma.

• Identificarea celor mai importante aspecte care determina satisfactia clientilor.

• Determinarea performantelor personalului care interactioneaza cu clientii.

• Determinarea satisfactiei clientilor cu privire la imaginea agentiei.

• Identificarea aspectelor ce trebuie imbunatatite in relatia cu clientul, inainte ca acestea sa devina motiv de reclamatie.

Capitolul cinci – Determinarea unui program de crestere a calitatii pentru cresterea satisfactiei

Capitolul conține o strategie de reorganizare personalizată, gândită și adaptată situației actuale ale companiei. Strategia se numește „Programul de cultură organizațională bazată pe servicii de excelență”.

Am ales ca bază a acestui program o carte de referință în acest domeniu – Uplifting Service! scrisă de Ron Kaufman, publicată pe 7 august 2012. Am citit această carte la sfârșitul anului 2012, având curiozitatea de a vedea cum poți clădi o cultură organizațională puternică. Cartea cuprinde 5 secțiuni sub forma unei piramide : Why? – Lead – Build- Learn- Drive.

De asemenea, un argument care susține acest program este faptul că nimănui nu îi place ce se întâmplă în domeniul calității serviciilor oferite în România în diverse industrii. În același timp, sunt puține persoane care își asumă responsabilitatea pentru a schimba aceste lucruri.

CAPITOLUL 1 – Serviciile turistice si calitatea acestora

Conceptul de serviciu

Importanța tot mai mare a serviciilor în economie, ascensiunea rapidă și evoluția spectaculoasă din ultimele decenii au crescut preocupările pentru cunoașterea acestui sector.

Există numeroase accepțiuni ale termenului în viața cotidiană.

Astfel, serviciile pot fi privite ca ocupații, ca funcții, acțiuni, sau munci prestate în folosul cuiva, ca organisme sau subdiviziuni făcând parte dintr-un sistem administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este legat și ideii de terțiar sau sector terțiar având două sensuri diferite: pe de o parte, ansamblul de “meserii” (contabili, secretare, vânzători etc.) care se exercită în societăți de servicii (bănci, companii aeriene) sau în întreprinderi industriale; pe de altă parte, ansamblul unităților de producție, individualizate din punct de vedere statistic, a căror activitate centrală constă în oferirea de servicii.

Alți autori precizează că termenul de “servicii” poate fi utilizat în patru modalități diferite și anume: service industry – cu referire la întreprinderile cu activitate intangibilă sau nestocabilă, service products – însemnând rezultatul obținut de industria serviciilor dar și de alte sectoare economice, service ocupations –vizând tipologia muncii lucrătorilor din domeniul serviciilor și service functions – ca activități implicate în munca desfășurată în interiorul economiei primare sau în afara acesteia.

Evident că serviciile ca efecte ale unor bunuri (autovehicolul, televizorul) sau ale acțiunii unor factori naturali (puterea vȃntului, izvoarele termale) sunt indispensabile omului, cel mai adesea însă, transformarea, din potențiale în efectiv, a calităților bunurilor și factorilor naturali reclamă intervenția muncii omului. Privirea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activități ce implică anumite relații aparte de producție. Și în acest cadru, putin mai limitat, există o paletă largă de explicații ale noțiunii, determinate de profunzimea cercetărilor și scopul în care au fost ȋntocmite, de aspectul luat în discuție etc.

Definirea serviciilor face neapărată ducerea în discuție a unor elemente suplimentare de recunoaștere, de delimitare a lor în raport cu celelalte activități din economie. Cele mai multe dintre definițiile existente în literatura de specialitate au ca obiect separarea serviciilor de bunuri, determinarea conținutului serviciilor ca sector distinct al economiei.

În privința delimitării servicii-bunuri, teoreticienii antrenează unul sau mai multe criterii reprezentând conținutul activității sau rezultatul acesteia, forma de exteriorizare a serviciilor, particularitățile realizării actului de vânzare – cumpărare, relația dintre producție și consum etc.

Majoritatea definițiilor pun accent pe faptul că “serviciile sunt activități al căror rezultat este nematerial și deci nestocabil, nu se concretizează în produse cu existență de sine stătătoare.” (Ionel Enache, Mihaela Maftei – Marketinkul in biliotecă)

Prin comparație, în cazul producției bunurilor, rezultatul se poate separa de procesul de creare având o existență spațială și temporală diferită; bunurile pot fi transportate în spațiu, pot fi stocate, iar consumarea lor se face, de regulă, în alte locuri și momente decât cele în care au fost confecționate. Cu toate că astfel de definiții par acceptabile, scoțȃnd ȋn evidență deosebirea dintre bunuri și servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguități.

În practică, este foarte dificil a remarca serviciile de bunuri întrucât, în mod frecvent achiziționarea unui bun include și un element de serviciu, după cum similar, un serviciu presupune, frecvent, prezența unor bunuri tangibile.

De exemplu, automobilul este considerat un bun deși el este cumpărat pentru serviciul pe care îl oferă (de transport, de deplasare dintr-un loc în altul); simultan, acesta este însoțit la cumpărare de servicii cum ar fi garanția. Pe de altă parte, un serviciu reprezentat de un pachet de vacanță include numeroase componente tangibile – folosirea unui avion, un transfer cu autocarul, o cameră de hotel, o masă la restaurant etc.

În consecință, toate activitățile pot fi plasate pe o scală undeva între a fi un serviciu pur (rezultate intangibile) și un bun pur (niciun serviciu adăugat bunului tangibil) (vezi fig. 1.1) ceea ce face aproape de nerealizat delimitarea lor.

Fig 1.1. Continuitate bunuri-servicii

La acestea se adaugă și faptul că astăzi un număr consistent de servicii îmbracă o formă concretă, palpabilă (serviciile cinematografice, editoriale, informatice înmagazinate în benzi magnetice, pelicule, cărți,discuri etc.) punând sub semnul incertitudinii forma de exteriorizare a rezultatului activității în calitate de criteriu de demarcație între bunuri și servicii.

În legătură cu forma de prezentare a rezultatului activității de servicii, alte definiții aduc în discuție o altă trăsătură a serviciilor și anume simultaneitatea producției și consumului lor. Neavând o existență obiectuală, serviciile nu se pot păstra sau transporta, consumul realizându-se în chiar momentul producerii lor.

Alți autori, pornind de la specificitatea activității de servicii, pun accentul, în individualizarea acestora, pe efectele obținute. În acest sens, serviciile sunt, în general, înțelese ca activități sociale folositoare prin care se satisfac nevoi materiale și spirituale ale populației, dar și ale întreprinderilor, organizațiilor și instituțiilor. Ele se pot contura ca schimbări în condiția unei persoane sau a unui bun aparținând unei unități economice, la cererea primului agent economic. Într-o asemenea situație, diferența între bunuri și servicii este privită prin prisma producătorului: dacă în cazul bunurilor producătorul nu știe, de regulă, cine achiziționează produsul, prestatorul unui serviciu se află în relație directă cu utilizatorul, prestația realizându-se la comanda acestuia.

Alte definiții sesizează alte particularități ale serviciilor cum ar fi cele stabilite de modul de desfășurare a relațiilor de vânzare – cumpărare. Astfel, “serviciile sunt definite drept rezultatul unei activități umane caracterizate prin intangibilitate, destinate vânzării prin mecanismele pieței sau distribuite prin programe și instituții special constituite sau o prestație supusă schimbului, în esență intangibilă și care nu dă loc nici unui transfer de proprietate.” (Ioncică Maria – Economia serviciilor)

Concepția modernă privind calitatea în servicii

Serviciile reprezintă una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, fiind ȋn același timp și un domeniu de larg interes teoretic.

O scurtă studiere a acestei tematici orientată spre servicii evidențiază acest lucru:

• Serviciile reprezintă legăturile unor nevoi cel puțin la fel de numeroase ca nevoile de bunuri materiale, dar cu un caracter mai complex și mai eterogen; cunoașterea esenței și organizării acestor nevoi interesează decisiv știința mărfurilor, care consideră acestă latură ca fiind foarte importantă pentru cercetarea calitologică.

• Gama serviciilor se compune și evoluează destul de asemănător cu sortimentul bunurilor materiale, încât se poate vorbi de sortimentul serviciilor. Oferta de servicii are, particularitățile sale atribuite în mare măsura de caracterul nematerial al multora dintre ele, dar abordările specifice bunurilor în zona serviciilor evidențiază compatibilități generalizate.

• Cercetarea calității serviciilor deține o poziție centrală în tematica serviciilor, atât din punct de vedere al politicii economico-sociale, cât și din punct de vedere teoretic.

• Interesul ȋnsemnat si crescând pentru protecția consumatorilor e pus în lumină de faptul că serviciile oferă, pe lângă abordări comune marfurilor tangibile și nevoia unor abordări comune foarte variate.

Încă din zona definițiilor se desprind observații demne de remarcat.

Astfel, dacă produsele sunt considerate bunuri pentru nevoi separate, altele decât cele proprii (personale) și destinate schimbului (vânzării-cumpărării), serviciile sunt considerate preocupări oferite pieței ori prestate în asociere cu vânzarea de bunuri sau activități ce conferă beneficii. Problematica serviciilor se individualizează prin aceea că și-a consacrat o terminologie de bază cu privire la termenii implicați: producătorul de servicii este numit prestator, iar consumatorul serviciului este client sau beneficiar.

Trebuie remarcat că tot mai des se manifestă o tendință de adjudecare concomitentă a semnificațiilor specifice domeniului mărfurilor comune (tangibile) și specifice domeniului serviciilor: în rândul producătorilor de mărfuri se vorbește de 'serviciile noastre', făcându-se referire la activitățile de producție-livrare-instalare-asistență specifice produselor complexe. Cu privire la realizarea produselor și serviciilor trebuie notat că asemănările se grupează doar într-o zona tipologică a serviciilor, respectiv în cazul serviciilor materiale, situație în care se pot evidenția elemente de tehnologie mai mult sau mai puțin definitorii.

Serviciile în general, însă, prezintă numeroase elemente de caracter 'tehnologic', fiind, din acest punct de vedere originale și chiar unice. Independența celor mai multe servicii de materii prime și tehnologii asigură serviciilor posibilitatea maximei folosiri la o nevoie dată.

Tipologia serviciilor constituie segmentul tematic cel mai des tratat în sursele bibliografice din domeniu.

Fiecare autor face trimitere la tipologia consacrată ori aduce contribuții la sistematica serviciilor, evidențiind criterii și structuri neamintite anterior, care pun în evidenta elemente reale.

Între criteriile operaționale tipologic, cele mai cunoscute sunt:

• Materialitatea (servicii materiale/imateriale)

• Adresabilitatea (personale/sociale)

• Scopul economic (profitabile/neprofitabile)

• Durata prestației (permanente/ciclice/sezoniere/sporadice)

• Mobilitatea părților (prestate la sediul prestatorilor/prestate la client)

• Gradul de personalizare (personalizate/standard)

Cum caracterul mereu mobil al nevoilor umane este dominant, la fel ca ierarhia acestor nevoi, reiese că și tipologia serviciilor cunoaște o permanentă mișcare.

În consecință, din punct de vedere tipologic, serviciile prezintă mai curȃnd particulărități decât asemănări cu bunurile, cum se observă din simpla enumerare a criteriilor mai importante de grupare.

În plus, a devenit foarte evidentă tendința de ȋnlocuire a produselor prin servicii, acestea preluând rolul produselor în tot mai multe cazuri, ca urmare a unor cauze obiective.

Gradul de satisfacere al numeroaselor nevoi este indiscutabil superior în cazul prestării unui serviciu profesional, prompt, comod, de unde și tendința restrângerii pieței unor produse generatoare de servicii și extinderea corespunzătoare a pieței serviciilor respective.

În legătură cu caracterul exclusiv marfar al serviciilor trebuie menționat că, în cele mai multe cazuri, momentul prestării coincide cu momentul schimbului, situație din care reiese o altă particularitate a serviciului, respectiv caracterul nestocabil, specific serviciilor. Implicațiile acestei trăsături vizează în primul rând domeniul prestării serviciilor, care trebuie să creeze o capacitate de prestare, aptă să răspundă unei cereri de cele mai multe ori fluctuantă și imprevizibilădin punct de vedere dimensional. Totodată, rețeaua de prestare trebuie alcătuită astfel încat să poată susține activitatea în perioada de manifestare a cererii cu maxima intensitate, fără diminuare calitativă.

În privinta factorilor care stabilesc și influențează calitatea serviciilor, trebuie precizat că, dacă în cazul produselor factorii materiali sunt majoritari, la servicii sunt prioritari factorii nemateriali, situație determinată de caracterul predominant nematerial al serviciilor.

În cazul serviciilor, se delimitează cel putin trei categorii de factori specifici calității.

Factori specifici calității serviciilor (Miclaus Marian, Managementul calității):

1.

Factori care vizează fondul conceptual-perceptiv al celor implicați în realizarea serviciilor, respectiv prestatorul și clientul.

2.

Condițiile de oportunitate specifice prestării serviciului.

3.

Factori tehnici antrenați.

Fondul conceptual-perceptiv al prestatorilor și clienților este definit de următoarele caracteristici: competența profesională, nivelul educației, disponibilitatea prestatorului pentru activitate în regim 'stand-by', flexibilitatea și spiritul de 'public-relations'.

Competența profesională are o implicație ȋnsemnată asupra calității și privește nu numai pe prestator (factorul decisiv în realizarea serviciului de calitate superioară) ci și pe client (care are rolul său în colaborarea cu prestatorul, formulând comanda serviciului și beneficiind de serviciu în postura de cunoscător).

Disponibilitatea pentru prestarea de servicii în orice moment al manifestării cererii și în condiții care să asigure maximă satisfacție clientului constituie una din cerințele exprese dictate prestatorilor de servicii de demonstrarea căreia depinde în bună măsură calitatea unui serviciu.

În strânsă legătură cu acest factor, interesează priceperea de comunicare umană, bunele maniere, flexibilitatea, capacitatea de a releva nevoia reala a clientului și, complementar, asigură acel 'plus' serviciului pe care nicio aparatură nu-l poate pune la dispoziție, realizând personalizarea serviciului.

Foarte important este că aproape toate situațiile menționate se referă ȋn aceeași măsură și la client, constituind ceea ce deja s-a obișnuit să se spună 'educația clientului', factor important pentru calitatea serviciilor, care oricât de bine ar fi pregatite și prestate rămân la un nivel calitativ ȋndoielnice în lipsa unei educații adecvate a clientului.

Condițiile de oportunitate formează, de asemenea o particularitate a serviciilor și se referă la gradul de potrivire a prestației, oportunitatea interesând cel puțin din trei puncte de vedere: temporal, spațial și ca mod de prestare.

Într-o măsură mult mai mare decât la bunurile fizice, la servicii interesează că prestația să fie realizată la timp, la locul potrivit și cât mai adecvat cerințelor clientului.

Factorii tehnici antrenați în domeniul prestării serviciilor se referă la totalitatea elementelor de natură tehnico-materială care servesc nemijlocit sau interpun prestarea de servicii.

Se observă că spre acest sector se orientează tehnica cea mai distinsă, respectiv elementele mai progresiste, capabile să asigure nu numai cerințe de productivitate și calitate potrivite, dar și aptitudini variaționale care prefigurează adevărate posibilități de individualizare a serviciilor.

Implicațiile factorilor tehnici asupra calității serviciilor sunt în bună măsură comune cu cele specifice producției de bunuri.

Caracterul particular domeniului serviciilor este legat de posibilitatea etălarii tehnicii respective, consumatorul având șansa vizualizării prestației, situație care aduce un plus de satisfacție clientului, prin trăsăturile de modernitate și dezanonimizare ce se adaugă prestației, această practică fiind în creștere.

Conținutul și importanța serviciilor turistice

Definit cel mai adesea “ca un ansamblu de activități care au ca obiect de bază satisfacerea tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează si în legatură cu aceasta" (Cărămidă Cristian, Brandul ospitalității), serviciul turistic trebuie să asigure nu numai condiții pentru refacerea capacității de muncă, ci și asigurarea unor modalități adecvate de petrecere plăcută și instructivă a timpului liber.

Rolul și importanța serviciilor turistice se răsfrȃnge și în faptul că ele trebuie concepute și organizate asftel încât, în urma consumului produsului (serviciului) turistic, utilizatorul să capete un plus de informații, de cunoștințe și chiar deprinderi noi. Numai în acest fel, serviciul turistic capătă un conținut și un rol nou, în acord cu cerințele tot mai exigente ale turistului contemporan.

Un rol important al seviciului turistic rezultă din faptul că el trebuie să contribuie efectiv la asigurarea unei odihne active a turistului, mai ales în condițiile când dimensiunile timpului liber, zilnic, săptămânal și anual au crescut, ca urmare a promovării pe scară largă a progresului tehnico-știintific, a perfecționării proceselor de conducere și în consecință a creșterii productivității muncii. Asfel, în ceea ce privește folosirea timpului liber din punctul de vedere al

implicării serviciilor turistice, acesta poate fi:

• Timp liber destinat odihnei, recreerii, distracției;

• Timp liber destinat autoinstruirii, educației;

• Timp liber destinat unor pasiuni (hoby-uri)

• Timp liber destinat practicării unor ocupații

În contextul diverselor și numeroaselor implicații existente în plan economic și social, utilizarea timpului liber nu poate fi privită ca o problemă individuală, particulară (ce ține de individ ca atare) ci ca una socială de interes general. Tocmai în acest sens, se poate afirma și susține cu argumente că, diversificarea și modernizarea ofertei de sevicii turistice destinate ocupării timpului liber are efecte benefice asupra randamentului consumării timpului liber și implicit pentru creșterea calității vieții.

Ținând seama de aceste argumente, organizatorilor de servicii turistice (indiferent de categoriile din care fac parte) le revine responsabilitatea conceperii unor vacanțe, respectiv programe și aranjamente turistice, cu posibilități numeroase de petrecere a unor activități recreative: culturale, sportive, artistice, deprinderea și practicarea unor meserii artizanale, stimularea unor pasiuni (hobby-uri) etc. menite să diversifice argumentul tradițional și să sporească atractivitatea manifestărilor turistice, să raspundă criteriilor odihnei active.

Aceste preocupări sporesc ca intensitate o dată cu transformarea turismului în fenomen de masă, cu creșterea frecvenței de petrecere a timpului liber în afara reședintei permanente cu dezvoltarea, diversificarea și modernizarea tuturor formelor de servicii turistice.

Particularități și caracteristici ale serviciilor turistice

Serviciile turistice prezintă o serie de aspecte specifice determinate de natura deosebită a ofertei și cererii turistice, de modalitatea ȋn care are loc corelarea lor, precum și de condițiile în care au loc actele de vânzare-cumpărare, deoarece consumul turistic propriu-zis se poate concretiza numai după ce în prealabil a avut loc un act comercial de vânzare-cumparare, fapt ce impune, pe de o parte, existența unei oferte turistice trebuie să corespundă preferințelor și solicitărilor pentru diferite bunuri și prestări de servicii (comportamente ale produsului turistic), iar pe de altă parte presupune hotarȃrea clientului de a accepta ofertele de produse lansate pe piață.

În acest context, consumul de servicii turistice se caracterizează printr-o mare gamă de particularități care-l diferențiază de consumul de bunuri și totodată îi definesc conținutul. Dintre principalele trăsături specifice ale serviciilor turistice, putem aminti (Militaru Gheorghe, curs Ingineria Serviciilor):

• Caracterul nematerial al prestației turistice, serviciul turistic manifestându-se în forma potențială și se materializează numai în contactul cu purtătorii motivațiilor turistice, deci prin întâlnirea cererii cu oferta turistică;

• Consumul turistic are un pronunțat caracter sezonier, datorită concentrării solicitărilor de servicii în diferite perioade de timp de-a lungul unui an calendaristic, cunoașterea acestei trăsături specifice permite managerilor firmelor de turism abordarea unor strategii adecvate care să le permită o etalare relativ liniară a activităților turistice în decursul anului, printr-o ofertă cât mai variată, și cât mai atractivă, adaptată permanent la condițiile de sezonalitate;

• Prin natura lor, serviciile turistice sunt perisabile (nestocabile). Trecerea în revistă a principalelor caracteristici ale serviciilor turistice în independența lor organică, demonstrează atât caracterul complex al prestațiilor turistice, cât și rolul diferențiat în combinarea lor pentru a deveni componente ale produselor turistice, oferite în cadrul diferitelor forme de turism.

Locul, rolul și importanța turismului în economie

La începutul acestui secol, industria turismului și a călătoriilor, reprezintă pe plan mondial, cel mai dinamic sector de activitate și, în acelasi timp, cel mai important generator de locuri de muncă. In perspectiva acestui secol este acceptată ideea că economia mondială va fi condusă de trei supra-industrii ale serviciilor: tehnologia informațiilor; telecomunicațiile și industria turismului.

Produsul turistic este solicitat permanent, în fiecare an, sezon, sau chiar zilnic, de un segment tot mai mare de populație din toate zonele globului, indiferent de existența unor situații

conjuncturale care se manifestă pe plan local sau regional. Astazi, aproape în unanimitate, specialiștii susțin că există o industrie a turismului, cu foarte multe priorități pentru unele state, datorită lucrurilor comune și legăturilor de afaceri determinate de practica călătoriilor interne și internaționale.

Din evoluțiile turismului, semnalate pe plan mondial, rezultă că acest sector reprezintă o

sursă principală de redresare a economiilor naționale a tuturor țărilor care dispun de resurse

turistice importante. Pentru România, turismul reprezintă unul din sectoarele prioritare care, prin resursele pe care le antrenează și prin interconexiunile cu celelalte ramuri ale economiei naționale, constituie un factor important pentru progresul economic.

Calitatea serviciilor

Definiția calității în turism

Conform Organizației Mondiale a Turismului „calitatea este rezultatul unui proces care implică satisfacerea nevoilor legitime de produse și servicii, cerințelor și așteptărilor consumatorului la un preț acceptabil,în conformitate cu standardele de calitate legate de asigurarea siguranței și securității turiștilor, igienei, accesibilității, transparenței, autenticității și armoniei activității de turism cu mediul uman și natural”.

Termenii utilizați în această definiție sugerează acțiuni concrete care pot fi evaluate din perspectiva criteriilor de calitate.

Procesul. Este un proces de obținere a calității, deci nu o singură acțiune și nu o acțiune discontinuă.

Satisfacția. Clienții au cerințe și așteptări diferite. Identificarea acestora este foarte importantă.

Legitimitatea. Clienții nu pot să se aștepte să primească mai mult decât au plătit sau decât a fost determinat de limitele sociale sau de mediu. Întreprinzătorii din turism trebuie să coreleze nivelurile de calitate cu prețurile și cu anumite limite exterioare.

Noțiunea de nevoi, în această definiție, decurge din preocuparea ofertanților pentru justificarea așteptărilor turiștilor și se referă la satisfacerea nevoilor fundamentale ale consumatorilor. Nevoile sunt în primul rând legate de factorii generatori de calitate, cu toate că, odată cu trecerea timpului, experiențele legate de volumul și nivelul nevoilor de bază se schimbă.

Nevoile pot fi:

• concrete: fiziologice, de confort, de siguranță;

• psihologice: stimă, respect, informare – acestea sunt satisfăcute mai ales de modul cum se poartă cei din jur.

Pentru ca individul să se simtă mulțumit este necesar ca ambele categorii de nevoi să fie satisfăcute.

Prin împlinirea nevoilor clienților se asigură fidelitatea acestora față de prestatorul de servicii turistice.

Conceptul de cerințe ale produsului subliniază nevoia turistului de a se raporta uneori la un singur serviciu din pachetul de servicii. Un serviciu de bună calitate nu este suficient să ridice percepția calității produsului turistic în totalitatea lui,cu toate că un serviciu excelent poate impresiona în mod pozitiv clientul chiar dacă pe întregul pachet oferit mai există greșeli.

Prin cerințele serviciului se face referire la calitatea resurselor umane și de personal, elemente care sunt intangibile și aparent dificil de măsurat, evaluat și cuantificat, în contrast cu atributele fizice ale spațiilor turistice construite, acestea fiind supuse clasificării și evaluării. Anumite elemente pot fi însă cuantificate: timpul de așteptare, frecvența curățeniei ȋn camere, numărul și tipul de servicii incluse în prețul de bază.

Termenul așteptări se referă la cerințele comunicării pozitive și percepției caracteristicilor produsului de către consumator. Consumatorul trebuie să primească ceea ce i s-a promis și chiar mai mult.

Așteptările pot avea niveluri diferite. De exemplu în cazul transportului:

• așteptări de bază:confortul și siguranța călătoriei.

• așteptări așteptate, de regulă bazate pe experiențe anterioare: toaletă,băuturi.

• așteptări dorite: schimbări de program conform dorințelor.

• așteptări neașteptate: surprizele,altele decât cele incluse în program,bonusurile.

Noțiunea de consumator se referă la consumatori individuali dar poate include și grupuri de persoane, firme, intermediari comerciali (tour operator). Intermediarii comerciali pot să pretindă certificarea calității produsului turistic de către reprezentanți proprii sau de către o terță parte.

Prețul acceptabil sugerează că așteptările clienților oglindite în preț nu pot fi îndeplinite la orice cost și că surprizele pozitive nu ar trebui să fie prea generoase pentru a nu implica un consum abuziv de resurse fără acoperire în preț.

Obiectivele calității

Obiectivele calității reprezintă de fapt clasificarea firmelor turistice privind: unde se află, încotro se îndreaptă, cum intenționează să ajungă unde doresc, care este rezultatul așteptat.

Literatura de specialitate indică 5 tipuri de obiective ale calității:

• pentru performanța afacerii: se referă la piață, mediu, societate;

• pentru performanța produsului, serviciului: se referă la necesitățile clientului, la competiție;

• pentru performanța procesului: se referă la capabilitate, eficacitate și eficiență;

• pentru performanța organizației: se referă la capacitatea acesteia de a răspunde la schimbare;

• pentru performanța personalului: se referă la calificare, cunoștințe, abilitate, motivare.

Particularități ale definirii calității în servicii

Serviciile sunt considerate una din cele mai dinamice zone ale economiei moderne, însă au rămas încă un sector de larg interes teoretic.

Ele sunt considerate cea mai amplă legătură ȋntre individ și organizarea societății. Reprezintă corespondentele unor nevoi cel puțin la fel de numeroase ca și nevoile de bunuri materiale, însă cu un caracter mai complex și mai eterogen.

Cunoașterea esenței și structurii acestor nevoi este prioritară și pentru definirea calității.

Clienții sunt și vor fi din ce în ce mai exigenți. Pentru a fi în măsură să li se satisfacă așteptările mai mult sau mai puțin schimbatoaree se impune realizarea performanței în sensul cel mai strict cu putință.

Calitatea serviciilor este deosebit de importantă din mai multe motive:

• Nu numai clienții sunt mai pretențioși dar și concurența între organizații se manifestă din ce în ce mai dur;

• Satisfacerea exigențelor clienților are un impact ȋnsemnat asupra rezultatelor economice ale organizțiilor și asupra viabilității acestora;

• Atitudinea consumatorilor de servicii este identică cu cea care caracterizează clientul în general, necesitatea de considerație;

• Calitatea este determinată de definirea clară a cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească un serviciu sau un proces de prestare de servicii sub formă de caracteristici perceptibile și susceptibile de a fi evaluate de către client.

În sfera serviciilor, calitatea definită din perspectiva clientului joacă un rol central. Acesta apreciază calitatea serviciului prestat după criterii pe care și le formează el însuși.

Spre deosebire de produsele materiale evaluarea calității unui serviciu poate fi definitivată numai după consumarea lui.

Conform standardului ISO 8402-1995 noțiunea de calitate devine concretă numai prin asocierea de proprietăți și caracteristici. Calitatea în sensul acestui standard nu este altceva decât conformitatea cu anumite caracteristici impuse sau convenite.

Clientul care decide asupra calității serviciului prestat, poate evalua calitatea în mod subiectiv, obiectiv sau ca o combinație a acestora.

Calitatea nu se referă exclusiv la serviciul unei firme, ci la întreg universul relațiilor clientului cu firma respectivă. Acesta include comportamentul consultantului de turism, forma și transparența ofertei, tratarea reclamațiilor.

Calitatea nu este ceva absolut, ci trebuie definită prin fixarea unor standarde individuale de calitate. În acest sens este esențial să se comunice și apoi să se ajungă la o armonizare între ceea ce înțelege prin calitate prestatorul de servicii, ceea ce i se promite clientului și în final ceea ce într-adevăr se realizează.

Calitatea serviciilor depinde direct de calificarea firmei producătoare. Prin aceasta se înțelege capacitatea organizației de a satisface cerințele de calitate ale pieței și de a atinge obiectivele specifice derivate din acestea, în toate fazele creării unui serviciu.

Potențialul firmei constă în principal din resursele financiare, tehnice, organizatorice și de personal de care dispune.

Un prestator de servicii poate face dovada calificării sale numai simultan cu prestarea serviciului, spre deosebire de producătorul industrial care poate prezenta oricând spre testare un produs finit.

Pentru evaluarea calificării unei firme trebuie introduse o serie de criterii a căror pondere este relativă, ele depinzând de exigențele și strategia firmei, dar și de cauzele care determină creșterea cerințelor calității.

Standardele ISO relevă pentru servicii 2 aspecte importante:

• În primul rând se referă la angajații firmei. Calitatea serviciilor este în mare măsură dependentă de calificarea și motivația acestora.

• Al doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării calității serviciilor spre deosebire de produsele materiale ale unei întreprinderi industriale.

Nu există o posibilitate practică de a supune un serviciu înainte de a ajunge la client unei încercări finale pentru a stabili dacă respectă standardele de calitate dorite. De regulă serviciul ajunge la client în momentul prestării lui. Asta înseamnă că eventualele erori sau abateri de la calitate nu pot fi corectate. Pentru că un control final este dificil de realizat există pericolul ca doar clientul să fie cel care măsoară ulterior calitatea serviciului.

Serviciile care prin natura lor sunt imateriale, iar prestația are un caracter individual prezintă niveluri diferite de calitate. Aceasta decurge nu numai din faptul că omul este principalul factor implicat, ci și din inexistența unor etaloane pentru procesele prestării de servicii.

Un nivel unitar de calitate nu poate fi atins deoarece gradul ridicat de subiectivitate și lipsa de certitudine fac ca procesele să fie nereproductibile.

Pe lângă individualitate, serviciile se caracterizează printr-o mare susceptibilitate de a conține erori. Adeseori erorile nu mai pot fi corectate ulterior.

Cu cât întinderea în timp a serviciului este mai mare cu atât crește probabilitatea existenței unor deficiențe. Și ceea ce face și mai dificilă evaluarea serviciilor este numărul de zece ori mai mic al caracteristicilor de calitate comparativ cu un produs material.

Tendințe în evoluția serviciilor turistice

Consumul turistic se poate materializa numai după ce, în prealabil, a avut loc un act comercial de cumpărare-vânzare, ceea ce, pe de o parte, presupune existența unei oferte turistice, care, prin volumul, structura, repartizarea în timp (în decursul unui an calendaristic) și dispersarea în spațiu , trebuie să corespundă preferințelor și solicitărilor pentru bunuri și servicii, elemente ale variatelor produse turistice, iar pe de altă parte, presupune decizia clientului de a accepta ofertele de produse turistice lansate pe piață.

Consumul de servicii turistice se caracterizează printr-o serie de particularități care diferențiază acest consum particular de consumul de mărfuri și imprimă unele caracteristici serviciilor turistice.

Printre aceste caracteristici menționăm:

Cererea de servicii turistice interne și internaționale este în continuă evoluție, dar creșterile de solicitări de servicii nu au regularitate și nici o dispersare unitară spre toate destinațiile turistice. Dacă pe ansamblu curba ascendentă a volumului de servicii urmează dinamica dezvoltării circulației turistice, evoluția structurii cererii turistice se caracterizează printr-o elasticitate proprie, care se modifică în permanență sub influența factorilor motivaționali care duc la promovarea mai intensă sau mai puțin intensă a diferitelor forme de turism, respectiv a diverselor produse turistice sau a diferitelor destinații ale călătoriilor turistice.

Consumul turistic are un pronunțat caracter sezonier, datorită concentrărilor de servicii în diferite perioade de timp în decursul unui an. De aici pot fi desprinse unele concluzii privind direcțiile spre care se orientează strategiile prestatorilor de servicii, ale firmelor organizatoare de turism (tour-operatorii) cât și ale agențiilor de turism distribuitoare de produse și servicii turistice, strategii care vizează o etalare mai liniară a activităților turistice în decursul unui an calendaristic, printr-o ofertă cât mai deosebită și mai atractivă, adaptată condițiilor de sezonalitate.

Oferta de servicii este orientată spre a putea prelua și acoperi solicitările din vârful de sezon, de unde pot fi desprinse concluzii privitoare la riscul nevalorificării parțiale, uneori chiar totale a unor capacități receptoare, care, deși disponibile, nu sunt ori nu pot fi utilizate în afara perioadelor de sezon plin.

Prin natura lor, serviciile sunt perisabile; în majoritatea cazurilor prestarea lor se identifică în timp și spațiu cu consumul turistic propriu-zis.

În consecință, serviciile turistice nu pot fi stocate și, spre deosebire de comerțul cu mărfuri, unde o marfă nevândută azi poate fi valorificată într-o perioadă viitoare, în turism orice nefolosire a capacităților disponibile și a personalului, echivalează practic, cu o irosire a potențialului de servire înglobat în aceste capacități.

Oferta turistică este, pe de o parte, rezultanta unor combinații cu posibilități multiple a elementelor de atracție turistică pe care le oferă patrimoniul turistic al țării noastre și baza materială turistică existentă pe teritoriul respectiv, iar pe de altă parte, rezultanta contribuției umane care modelează serviciile. Motivația unui client potențial pentru a întreprinde actul turistic rezidă din combinația inteligentă elementelor de ordin material și spiritual.

În consecință, produsul turistic oferit spre comercializare de o firmă de turism este o noțiune complexă, cuprinzând un set de elemente eterogene, combinate intenționat, în care unele sunt cuantificabile (transportul, cazarea, alimentația) iar altele nu se supun cuantificării, derivând din poziția geografică, clima, istoria, cultura, tradițiile, folclorul, al fiecărei țări sau zone în parte, dar care, prin atractivitatea lor și prin ȋndemȃnarea organizatorilor de a le utiliza eficiența, contribuie în măsură foarte mare la trezirea interesului pentru consumul turistic și, în consecință, reprezintă motivația principală a multor călătorii turistice.

Ca regulă generală, produsul turistic reprezintă pachete de activități, presupunând o înlănțuire logică a diferitelor prestații incluse în programele și aranjamentele concepute astfel încât serviciile să fie dozate în diverse combinații, fiabilitatea serviciilor fiind orientată după natura și caracteristicile produselor turistice oferite spre comercializare.

Pentru a fi cât mai atractive din punct de vedere al motivaților clientelei potențiale, conținutul și ponderea cu care participă diversele servicii în pachetele turistice depind de o serie de variabile, impuse de condițiile specifice ale firmelor de turism.

Posibilitățile de ȋmbinare și de substituire a diverselor variante și componente de servicii constituie o rezervă potențială considerabilă pentru personalizarea ofertei turistice și de sporire a gradului de atractivitate a programelor oferite, chiar în limitele aceleași destinații de vacanță sau aceleași forme de turism.

Caracterul pronunțat individualizat subiectiv al cererii de servicii turistice și faptul că prestațiile, în majoritatea cazurilor, se identifică cu consumul propriu-zis de servicii, fac ca în turism cheltuielile de muncă umană a personalului turistic angrenat în procesele de servire să dețină o pondere mai ridicată în comparație cu alte sectoare ale economiei naționale.

Ȋn consecință, în turism nu se poate vorbi decât în linii generale de comportament standard al clientelei care adună deosebirile în preferințele de consum, derivând din aspirațiile clientelei în funcție de vârstă, sex, ocupație, nivel de venituri, obiceiuri, grad de cultură, preocupări.

Consumul de servicii turistice satisface exigențele unor motivații deosebit de eterogene și complexe, în majoritatea lor personalizate la nivelul fiecărui turist și dozate succesiv, într-o ordine firească, riguros determinată în funcție de formele de turism practicate, de natura serviciilor respective și de locul și momentul în care devine necesar consumul acestor servicii componente ale fiecărui produs turistic în parte.

Ca atare, gradul de satisfacție obținut în urma consumului turistic nu rezidă din simpla însumare a consumurilor parțiale de servicii componente ale unui produs turistic, deoarece aprecierea nivelului calitativ al consumului turistic este influențată în sens negativ de eventuala calitate nesatisfăcătoare a uneia sau alteia din componentele produsului în cauză. Cu alte cuvinte, dacă din anumite motive, obiective sau subiective, la un moment dat sau într-un loc determinat, una din aceste satisfacții nu-și găsește un echivalent calitativ în oferta de servicii, în condițiile așteptate sau solicitate de un turist, insatisfacția acestuia nu are numai efecte de moment, ci poate deforma subiectiv „imaginea” calității întregului produs turistic consumat. Riscurile unor asemenea aprecieri calitative nu sunt de negljat pentru agențile de turism și pentru prestatorii de servicii.

Prestațile turistice reprezintă eforturile ȋnsumate ale tuturor unităților economice care oferă servicii specifice și nespecifice atât cetățenilor țării noastre cât și turiștilor străini care o vizitează, ceea ce justifică aprecierea că prestațiile de servicii turistice reprezintă contribuția sectoarelor economiei naționale la dezvoltarea industriei turistice din țară.

Toate aceste caracteristici în interdependența lor dovedesc atât caracterul complex al prestațiilor turistice, cât și rolul lor diferențiat în combinarea lor pentru a deveni componente ale produselor turistice oferite în carul diferitelor forme de turism.

Concluzii

Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se măsoară prin clienții deserviți; cu cât scala internă a clientului înregistrează mai intens latura pozitivă a serviciilor, cu atât va fi mai pronunțată și perceperea calității serviciului.

Organizațiile trebuie să țină cont atât de percepții cât și de așteptări. Fiecare organizație trebuie să definească factorii determinanți care influențează percepția. Ideal, managerii trebuie nu numai să identifice prioritățile de îmbunătățire, ci și să înțeleagă tipul de relație pe care îl au acești factori. Chiar dacă un factor este evidențiat ca prioritate, trebuie să înțelegem nivelul de îmbunătățire util pentru a asigura o utilizare optimă a resurselor disponibile. Acești factori pot fi ȋnfațisați pe scurt după cum urmează:

– nesatisfăcători: aceștia sunt importanți doar dacă performanța nu este corespunzătoare. Odată ce este obținută zona de performanță, a continua îmbunătățirea nu mai prezintă niciun avantaj. Nivelul corespunzător trebuie menținut într-un mod cât mai eficient.

– satisfăcători: aceștia ar trebui să reprezinte o prioritate dacă scopul este încântarea clienților. Odată ce se depășește zona de toleranță, îmbunătățirea incrementală poate genera măriri semnificative ale satisfacției.

– critici: aceștia sunt caracterizați de trăsături atât ale factorilor satisfăcători, cât și ale celor nesatisfăcători, deci vor fi esențiali în toate cazurile.

– neutri: prioritate redusă deoarece vor avea un impact redus asupra nivelului de performanță.

Pentru că nicio întreprindere prestatoare de servicii nu poate supraviețui mult timp dacă pierde o parte din clientelă, important este recunoașterea valorii atribuite fiecărui consumator. În mod special pentru hotel, restaurant sau alte firme angrenate în operațiuni de ospitalitate, succesul în afaceri depinde în mare măsura de loialitatea clienților satisfăcuți de calitatea serviciilor decât de atragerea de fiecare dată a unor noi categorii de consumatori, pentru care sunt necesare eforturi promoționale susținute.

Turismul este un domeniu care poate contribui esențial la economia națională, în contextul în care se ține cont de locul, rolul și ȋnsemnătatea acestuia în economie. Printre caracteristicile acestui sector al domeniului terțiar este eterogenitatea, caracteristică importantă care determină și efectul multiplicator al acestuia în economie. Studiile privind motivațiile care determină consumatorul să aleagă unul sau mai multe servicii turistice, precum și factorii care condiționează dezvoltarea unei zone turistice, sunt elemente importante de care trebuie să țină seama investitorii în această industrie, numită și industria ospitalității.

Dinamismul, complexitatea și amploareadezvoltării industriei turistice, sunt determinate de o serie de factori, care pot fi grupați după mai multe criterii.Una dintre grupările întâlnite în literatura de specialitate, este următoarea (Cărămidă Cristian, Brandul ospitalității):

• Factorii economici

Cuprind variabilele de ordin economic (venituri, cheltuieli, tarife și prețuri) care joacă un rol esențial în dezvoltarea sau frânarea industriei turistice, cunoașterea acestora putând fi folosită în favoarea redistribuirii ofertei și cererii turistice pentru satisfacerea anumitor nevoi de consum.

• Factorii psihologici

Sunt mai greu de estimat, deoarece exprima predilecții perticularizate care pot avea însă tangență cu formele activităților turistice (setea de cultură, dorința de cunoaștere, îngrijirea sănății, nevoia de evadare din mediul urban, nevoia de odihnă și reconfortare).

• Factorii demografici

reprezintă un complex de efecte pozitive care pot genera fără ȋntrerupere noi curente turistice, ca rezultat al creșterii populației, modificărilor în structura de vârstă (creșterea longevității), schimbări în structura profesională (în mod deosebit pe măsura trecerii la economia de piață), sporirea populației urbane în totalul populației, modificări în nivelul de instruire.

• Factorii politici

iau în considerare stabilitatea economico-socială, politica din interiorul unei țări cât și instabilitatea politică sau conflictele armate din anumite părți ale globului.

Turismul, în general și în special turismul internațional, sunt extrem de sensibile și lezabile la evenimentele politice, chiar și în cazurile în care există numai bănuieli că asemenea evenimente politice ar putea avea loc. În același timp, efectele pozitive ale climatului de pace și de destindere și colaborare international, de apărare a drepturilor omului, libertatea mișcărilor, securitatea sejurului, influențează psihologia turistului pentru acceptarea ofertelor turistice.

CAPITOLUL 2 – Satisfacția clienților

Satisfacția clienților

Satisfacția reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat din comparația performanțelor percepute ale unui produs cu așteptările respectivei persoane.

Un cumpărător își formează o opine proprie asupra serviciului și acționează pe baza ei. Satisfacția sau insatisfacția depinde de raportul în care performanțele ofertei corespund așteptărilor sale. Un cumpărător poate experimenta unul din urmatoarele trei niveluri de satisfacție (Sewell Carl, Brown Paul, Clienți pe viața):

• dacă performanțele sunt departe de așteptări, consumatorul este nesatisfăcut,

• dacă performanțele corespund asteptărilor, consumatorul este satisfăcut,

• dacă performanțele depășesc așteptările, el este foarte satisfăcut sau încântat.

Asteptările consumatorilor iau naștere pe baza experienței anterioare de cumpărare, a afirmațiilor făcute de prieteni și a informațiilor și promisiunilor venite din partea firmei vânzătoare și a concurenței.

Firmele care vor să câștige și să-și mențină locul ocupat pe piață trebuie să analizeze așteptările clienților lor, modul în care sunt percepute performanțele proprii și gradul de satisfacție a clientelei.

Metode de analiză și de măsurare a satisfacției consumatorilor de servicii (Sewell Carl, Brown Paul, Clienți pe viața):

• Sisteme de primire a reclamațiilor și sugestiilor. O firmă orientată către client trebuie să-i ușureze acestuia posibilitatea de a face sugestii și reclamații. Astfel, fie se pun la dispozitia clienților formulare speciale prin completarea cărora aceștia își fac cunoscute satisfacțiile/insatisfacțiile, fie se pun la dispoziția clienților așa numitele “linii” netaxabile.

• Studierea satisfacției consumatorului. Studiile arată că, deși un consumator este nesatisfăcut de fiecare al patrulea produs pe care îl cumpără, mai puțin de 5 % din clienții nesatisfăcuți reclamă acest lucru. Astfel, firmele nu pot utiliza numărul reclamațiilor ca element da măsurare a satisfacției consumatorilor.

O metodă de apreciere directă asupra nivelului de satisfacere a nevoilor consumatorilor o reprezintă sondajul periodic. Firma expediază chestionare sau contactează telefonic un număr de subiecți aleși aleatoriu din rândul noilor clienți, pentru a afla care este reacția acestora față de diverse aspecte ce țin de activitatea ei.

• Analiza pierderii clienților. Se recomandă firmelor să ia legatura cu acei clienți care au încetat să mai apeleze la serviciile lor sau au ales un alt furnizor, pentru a afla cauzele care i-au determinat să facă acest lucru.

Astfel, doi clienti se pot declara foarte satisfăcuți din motive diferite: unul poate să fie ușor de satisfăcut în mod constant, altul poate să fie un client greu de satisfăcut, dar care s-a declarat mulțumit într-o împrejurare specifică.

Firmele trebuie să țină seama și de faptul că atât managerii cât și personalul sau agenții de vânzare au posibilitatea de a manipula clientela și de a influența rezultatele sondajului. Un pericol potențial îl formează clienții înșiși, în sensul că aceștia se pot declara în mod intenționat nemultumiți cu scopul de a obține concesii suplimentare din partea firmei.
Pentru firmele orientate către client, satisfacția consumatorului reprezintă un obiectiv și un instrument de marketing în același timp.

Satisfacția consumatorului este de o importanță capitală pentru succesul unei afaceri, demonstrȃndu-se că este strâns legată de recumpărare, fidelitate și profitabilitate. Despre consumatorii care sunt satisfăcuți cu o cumpărare se crede că existăo probabilitate mai mare de a reveni la același furnizor de produse sau servicii. Consumatorii nesatisfăcuți își manifestă resentimentele față de afacere, depun reclamații, cer recuperarea banilor plătiți pentru produs și chiar exercită o influență negative asupra altori cumpărători. Chiar dacă în literatura de specialitate există numeroase definiții ale satisfacției consumatorului, acestea au în comun trei elemente:

1) satisfacția consumatorului este un răspuns emoțional sau cognitiv;

2) răspunsul este centrat asupra așteptărilor, produsului, experienței de consum;

3) răspunsul se manifestă la un anumit moment de timp (după consum, după alegere, pe baza unei experiențe cumulate în timp).

Este acceptat faptul că satisfacția este o manifestare post-cumpărare. Cu toate acestea, existăși opinii potrivit cărora decizia de cumpărare poate fi evaluată după alegere, dar înainte de cumpărarea propriu-zisă. Mai mult, satisfacția clientului poate să apară înainte de selecționare sau în absența cumpărării sau alegerii, de exemplu, insatisfacția privind supermarket-urile amplasate în afara orașului). În ciuda cercetărilor multiple desfășurate de-a lungul timpului, începând cu primul efort de a defini satisfacția consumatorului din 1965 aparținând lui Cardozo, nu s-a ajuns încă la un consens privind definirea acestei noțiuni.

În anul 1997, Oliver, preciza că „toată lumea știe ce este satisfacția până în momentul în care i se cere să o definească.Și atunci, nimeni nu știe.” Pornind de la ideea că satisfacția a fost definită, cele mai multe cercetări s-au preocupat de testarea unor modele ale satisfacției consumatorului (Mano și Oliver în 1993, Oliver și DeSarbo în 1988, Tse și Wilton în 1988), în timp ce aspectelor legate de definirea conceptului li s-a acordat mai puțină atenție. Din acest motiv, în literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe definiții conceptuale și operaționale ale satisfacției consumatorului. Una dintre cauzele care stă la baza inconsistențelor privind definirea conceptului, se referă la dezacordul de opinii în ceea ce privește considerarea satisfacției ca fiind proces sau ca fiind un beneficiu.

Astfel, unii autori, precum Fornell (1992), Hunt (1977), Oliver (1981) au definit satisfacția ca fiind un proces de evaluare, în timp ce alții, precum Howard și Sheth (1969), Tse și Wilton (1988), Westbrook și Reilly (1983) au definit acest concept ca fiind un răspuns la un proces de evaluare. Dintr-o perspectivă generală, definițiile ce abordează satisfacția ca și proces sunt problematice datorită lipsei lor de consistență.

Cele mai multe definiții, însă, au considerat satisfacția consumatorului ca un răspuns la un proces de evaluare. Astfel satisfacția a fost apreciat ca fiind un răspuns afectiv (Halstead, Hartman și Schmidt în 1994), o evaluare de ansamblu (Fornell în 1992), o stare psihologică (Howard și Sheth în 1969), o judecată evaluativă globală (Westbrook în 1987) sau un răspuns evaluativ (Day în 1984). De asemenea, există un dezacord și în ceea ce privește natura acestui concept. Unii cercetători apreciază satisfacția ca fiind un răspuns cognitiv (Bolton și Drew în1991,Howard și Sheth în 1969, Tse și Wilton în 1988) iar alții ca fiind un răspuns afectiv (Cadotte, Woodruff și Jenkins în 1987, Westbrook și Reilly în 1983). Mai mult chiar, există situații în care definițiile operaționale includ dimensiuni comportamentale ale satisfacției, deși aceste definiții conceptuale ar trebui să evite orientările comportamentale.

Un management sistematic de fidelizare a consumatorilor are, totodata, o influență pozitivă asupra volumului prestațiilor realizate și, implicit, asupra cifrei de afaceri. Astfel, clienții atașați de organizații hoteliere au o anumită predispoziție de a accepta prețuri mai ridicate decât ceilalti clienți, creându-se pentru respectiva organizație oportunitatea practicării unor prețuri mai ridicate. De asemenea, în cazul clienților loiali se poate observa o frecvență mai mare a cumpărărilor de servicii, rezultând efecte pozitive asupra volumului prestațiilor realizate de hotelieri.

Trebuie menționat că, o condiție deosebit de importantă pentru atingerea obiectivelor satisfacției consumatorilor și fidelizării acestora o constituie satisfacția angajaților organizației. Personalul prestator este responsabil pentru oferirea serviciilor de calitate superioară și furnizarea satisfacției consumatorului. Astfel, devine evident faptul că atitudinile și comportamentul angajaților pot crește sau diminua reputația unei firme prestatoare de servicii turistice.

Fig 2.1 Relația dintre satisfacția consumatorilor și satisfacția angajatilor întreprinderii

Sursa: Zeithaml,Valarie A. si Bitner, Mary Jo ,Services Marketing.

Satisfacția consumatorului este de o importanță majoră pentru succesul unei afaceri, demonstrȃndu-se că este strâns legată de recumpărare, fidelitate și profitabilitate. Despre consumatorii care sunt satisfăcuți cu o achiziție se crede că există o probabilitate mai mare de a cumpăra din nou acel produs sau serviciu. Consumatorii nesatisfăcuți își manifestă resentimentele față de afacere, depun reclamații, cer recuperarea banilor plătiți pentru produs și chiar exercită o influență negativă asupra altor cumpărători.

Chiar dacă în literatura de specialitate există numeroase și diferite definiții ale satisfacției

consumatorului, acestea au totuși în comun trei elemente:

1) satisfacția consumatorului este un răspuns emoțional sau cognitiv;

2) răspunsul este axat asupra așteptărilor, produsului, experienței de consum etc.;

3) răspunsul se manifestă la un anumit moment de timp (după consum, după alegere, pe baza unei experiențe cumulate în timp etc.). Satisfacția consumatorului a fost în mod tipic conceptualizată atât ca răspuns emoțional, cât și ca răspuns cognitiv. Cele mai recente definiții ale satisfacției o consideră însă un răspuns de natură emoțională a cărui intensitate variază în funcție de situație.

Răspunsul este focusat asupra obiectului satisfacției și implică compararea performanței acestuia cu un anumit standard. Astfel răspunsul poate fi îndreptat asupra produsului, consumului, deciziei de cumpărare, personalului de vânzare, magazinului etc., în funcție de context.

Este general acceptat faptul că satisfacția este un fenomen postcumpărare. Cu toate acestea, există și păreri potrivit cărora decizia de cumpărare poate fi evaluată după alegere, dar înainte de cumpărarea propriu-zisă. De asemenea, satisfacția consumatorului poate să apară înainte de alegere sau chiar în absența cumpărării sau alegerii (de exemplu, insatisfacția privind supermarket-urile amplasate în afara orașului).

În ciuda numeroaselor cercetări desfășurate de-a lungul anilor, începând cu prima încercare de a defini satisfacția consumatorului din 1965 aparținând lui Cardozo, nu s-a ajuns încă la un consens privind definirea acestui concept. În anul 1997, Oliver, un reputat cercetător în domeniu, preciza că „toată lumea știe ce este satisfacția până în momentul în care i se cere să o definească. Și atunci, nimeni nu știe.”

Pornind de la ideea că satisfacția a fost definită, cele mai multe cercetări s-au preocupat de testarea unor modele ale satisfacției consumatorului (Mano și Oliver în 1993, Oliver și DeSarbo în 1988, Tse și Wilton în 1988), în timp ce aspectelor legate de definirea conceptului li s-a acordat mai puțină atenție. Din acest motiv, în literatura de specialitate se întâlnesc foarte multe definiții conceptuale și operaționale ale satisfacției consumatorului.

Una dintre cauzele care stă la baza inconsistențelor privind definirea conceptului, se referă la dezacordul de opinii în ceea ce privește considerarea satisfacției ca fiind proces sau ca fiind un beneficiu (Yi,Y., A Critical Review Of Consumer Satisfaction, Review of Marketing). Astfel, unii autori, precum Fornell (1992), Hunt (1977), Oliver (1981) au definit satisfacția ca fiind un proces de evaluare, în timp ce alții, precum Howard și Sheth (1969), Tse și Wilton (1988), Westbrook și Reilly (1983) au definit acest concept ca fiind un răspuns la un proces de evaluare. Dintro perspectivă generală, definițiile ce abordează satisfacția ca și proces sunt problematice datorită lipsei lor de consistență. Dintr-o perspectivă operațională, aceste definiții includ într-o măsură prea mare antecedentele conceptului și deci, există o suprapunere între determinații satisfacției și conceptul însuși.

Cele mai multe definiții, însă, au considerat satisfacția consumatorului ca un răspuns la un process de evaluare. Astfel satisfacția a fost apreciată ca fiind un răspuns afectiv (Halstead, Hartman și Schmidt în 1994), o evaluare de ansamblu (Fornell în 1992), o stare psihologică (Howard și Sheth în 1969), o judecată evaluativă globală (Westbrook în 1987) sau un răspuns evaluativ (Day în 1984). De asemenea, există un dezacord și în ceea ce privește natura acestui concept. Unii cercetători apreciază satisfacția ca fiind un răspuns cognitiv (Bolton și Drew în 1991, Howard și Sheth în 1969, Tse și Wilton în 1988) iar alții ca fiind un răspuns afectiv (Cadotte, Woodruff și Jenkins în 1987, Westbrook și Reilly în 1983). Mai mult chiar, există situații în care definițiile operaționale includ dimensiuni comportamentale ale satisfacției, deși aceste definiții conceptuale ar trebui să evite orientările comportamentale.

O altă discrepanță este întâlnită și în ceea ce privește termenul folosit pentru a desemna acest concept. Astfel au fost folosiți termeni precum satisfacția consumatorului (Cronin și Taylor în 1992, Oliver în 1993, Tse și Wilton în 1988, Westbrook în 1980), satisfacția clientului (Churchill și Surprenant în 1982, Fornell în 1992) sau simplu, satisfacție (Oliver în 1992, Oliver și Swan în 1989). Lipsa unei definiții consensuale a satisfacției creează trei probleme pentru cercetare:

(1) selectarea unei definiții adecvate pentru un anumit studiu;

(2) operaționalizarea definiției

(3) interpretarea și compararea rezultatelor empirice.

Aceste trei probleme afectează structura de bază și beneficiile cercetării de marketing.

Orientarea către Client

Orientarea deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poartă succesului. În afaceri există numai două căi de a creă și susține performanță superioară pe termen lung: o excepțională grijă față de client și o inovare constanța. O firmă care adoptă conceptul de marketing că filozofie vede în client principală forță conducătoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezistă numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piață, cumpărătorii pot să aleagă ce, când și de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru firmă este să identifice ceea ce vor clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurență. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să scoată bani din aceasta. Cu cât ofertă firmei se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit că abilitatea de a crea și păstra consumatori profitabili. Crearea de clienți presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a reactiona la schimbarile ce survin in nevoile potentialilor consumatori, astfel incat acestia sa devina clienti fideli.

Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firmă reduce la minimum sau evită amenințările la adresă bazei de clienți, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenței. Clienții profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depășesc costurile de producție ale acesteia. Firmele trebuie să-și axeze, concentreze activitatea pe afaceri profitabile, și nu pe atragerea de clienți cu orice preț.

Orientarea către client se întâlnește în cazurile în care firmele sunt preocupate să afle care sunt nevoile clienților lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producție și procesele tehnologice aferente, nereușind să sesizeze că nevoile clienților s-au modificat și că produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situații se creează oportunitatea pentru concurență să între pe piață și să ofere produse și servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în cauza întâmpinând greutăți tot mai mari cu vânzarea produselor. Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câștiga noi consumatori și, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă și pe cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele marketerilor de stil vechi, dacă reușești să câștigi un consumator când acesta este tânăr, l-ai câștigat pe viață. Iată un gând reconfortant, dar deloc adevărat. Preferințele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Dacă organizațiile nu apar cu modalități noi de a recrea sau de a restabili preferința respectivă, de a revinde oamenilor produsul tău, clienții vor dispărea și curând va dispărea și firma.

Marketingul reprezintă întreagă afacere privită din punctul de vedere al rezultatului final, adică prin prismă clientului. Succesul unei afaceri nu este determinat de producător, ci de client. Conceptul de marketing cere că managerii să observe totul din punctul de vedere al consumatorului; să ia în calcul necesitățile și aspirațiile acestuia.

În Statele Unite ale Americii un asemenea exemplu îl întâlnim la Compania Wal-Mart, un lanț de magazine specializate în comercializarea produselor de uz casnic. Sam Walton, fondatorul companiei, susține că acționează că reprezentant al propriilor clienți. Altfel spus, el consideră că rolul sau este să-și însușească dorințele clienților săi, iar ulterior să ia legătură cu producătorii și angrosistii pentru cumpărarea produselor solicitate de consumatori. Bineînțeles că Wal-Mart operează că oricare alt comerciant detailist, prin aceea că produsele sale sunt expuse pe rafturi că orice client să între și să cumpere, însă diferență rezidă în filosofia din spatele demersului lui Sam Walton. Wal-Mart este astăzi cea mai mare companie de comerț en-detail din SUA, cu un volum al vânzărilor ce depășește 32 miliarde de dolari anual. (Sursă: J. Blythe – The Essence of Consumer Behaviour, Prentice Hall Europe, 1997).

Clienții reprezintă cel mai important "element patrimonial" al unei firme. Decizia de cumpărare a acestora are că rezultat intrarea produselor în consum și generarea vânzărilor. Indiferent de cât de bine ar fi organizate sistemul de aprovizionare și cel financiar, liniile de fabricație, managementul resurselor umane, fără clienți activele firmei nu au nici o valoare. Bază de clienți este cel mai important activ al firmei. Sarcină principală a întreprinderii este de a câștiga și de a păstra clientul. Câștigarea clienților se realizează cu promisiuni. Păstrarea lor se realizează prin satisfacerea nevoilor. Satisfacerea clienților depinde de calitatea activităților celorlalte compartimente. Marketingul trebuie să determine celelalte compartimente să coopereze în scopul satisfacerii clienților.

Având în vedere că relațiile de afaceri sunt, în primul rând, relații interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienților reprezintă soluția desfășurării unei activități profitabile. În acest sens, important este că nu numai departamentul de marketing al companiei, ci întregul personal al firmei să aibă o mentalitate, o "cultură de marketing" al cărei sens este satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se întâmplă consumatorilor și tot ceea ce fac aceștia ar trebui să afecteze deciziile de marketing. Dacă ignorați chiar și numai o singură informație potențial valoroasă referitoare la consumatori, risipiți banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirmă că "dacă nu te gândești la client, înseamnă că nu gândești deloc" . Fiecare salariat este în măsură să influențeze pozitiv sau negativ percepțiile și preferințele clientului: economistul care expediază clienților facturi criptice, recepționerul care afișează un aer plictisit, telefonistă care face legături greșite. Că urmare, un rol important revine angajaților aflați în contact direct permanent cu clienții: vânzători, portari, recepționeri, centralista telefonică, personalul din activitatea de "service" etc. Având la bază o mentalitate, o "cultură de marketing", personalul unei firme poate să transforme la un moment dat o problemă "aparentă" într-o oportunitate sau avantaj pe piață.

Marketingul este o funcție care revine fiecărui angajat al companiei. Fiecare contact pe care consumatorii îl au cu produsul și compania voastră va afecta modul în care se vor raportă la voi. De aceea, într-un fel, toți angajații companiei fac marketing. Persoană care răspunde sau nu la telefon, șoferii de camion care sunt politicoși sau agresivi, producătorii care nu acordă suficientă atenție fabricării produsului, tipii de la financiar care plătesc sau nu facturile la timp, cei de la aprovizionare care își respectă sau nu promisiunile. Toți acești oameni discută cu prietenii sau cu rudele lor. Toți au un impact direct asupra deciziilor consumatorilor potențiali de a va cumpără sau nu produsul. De aceea trebuie să va asigurați că ei fac parte din echipă voastră de marketing. Trebuie să fie perfect informați, dornici și motivați pentru a va fi de ajutor. Trebuie să comunicați și să va asigurați că toată lumea înțelege exact destinația și strategia de urmat. În afaceri, fiecare trebuie să știe care sunt obiectivele de marketing, poziționarea și ofertă pentru consumatori, astfel încât să se facă front comun spre a facilita ajungerea la destinația propusă. Acest lucru nu este valabil doar pentru departamentul de marketing, ci pentru toate compartimentele companiei. Toată lumea ar trebui să aibă responsabilitatea de a găsi noi modalități de a convinge mai mulți consumatori să cumpere mai multe produse ori să va folosească serviciile mai des, astfel încât să câștigați mai mulți bani.

Atunci când sunt bine serviți și tratați, clienții devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În consecință, întreprinderile trebuie să urmărească câștigarea fidelității clienților și satisfacerea cerințelor acestora la un nivel superior.

Satisfacția este rezultatul resimțit de un cumpărător în urmă relației sale cu o firmă ale cărei performanțe s-au ridicat la nivelul așteptărilor. Cumpărătorii sunt satisfăcuți atunci când așteptările lor sunt împlinite și încântați atunci când acestea sunt depășite. Clienții satisfăcuți rămân fideli mai mult timp, cumpără în cantitate mai mare, sunt mai puțin influențați de preț și prezintă altor persoane firmă într-o lumina favorabilă. Marketingul este artă de a oferi satisfacții și avantaje. Afacerile merg și banii vin, aproape de la șine, dacă clientul este mulțumit. Ajută pe alții să câștige și ei te vor ajută să câștigi.

În marketing, se consideră că este mai costisitor să atragi noi cumpărători decât să reții clienții existenți. Satisfacerea consumatorilor are efecte benefice atât pentru aceștia cât și pentru ofertant.

Un consumator satisfăcut:

• -va repeta actul de cumpărare, transformându-se în client;

• va transmite sentimentul post-cumpărare de satisfacție și altora (prieteni, rude, colegi), punând într-o lumina favorabilă firmă ofertanta;

• îi crește încrederea în șine privind alegerea făcută;

• acordă o mai mică atenție produselor concurente și publicității acestora.

Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:

• -cȃștigarea și transformarea acestuia ȋn client;

• sporirea volumului de vȃnzări (și a profitului) prin lărgirea pieței (cumpărătorilor) ca urmare a acțiunilor promoționale realizate de către consumatorul satisfăcut;

• crearea unei imagini favorabile și notorietăți, a prestigiului pe piață.

Multe produse au apărut pe piață că simplu efect al orientării firmelor spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Un exemplu sugestiv este cel al dispozitivului de tăiat bandă adeziva (scotch) lansat de cineva care a observat că utilizatorii au dificultăți cu găsirea capătului benzii pe rolă. Presupun că ați întâmpinat aceeași dificultate, dar nu v-ați gândit neapărat la un nou produs care să o înlăture. Ei bine, alții s-au gândit, au pus în practică ideea lor și au câștigat! Celor care nu au făcut acest lucru le-a lipsit “optica de marketing”, adică nu au văzut posibilitatea că pot să se ajute ajutându- i pe cei din jur.

Orientarea de marketing vizează adaptarea ofertei la particularitățile clienților (și chiar ușoară lor manipulare). Unii producători fac greșeală de a acordă mai multă atenție bunurilor materiale decât serviciilor oferite de acestea. Astfel, ei consideră că vând un simplu produs și nu că oferă o soluție pentru o anumită nevoie. De fapt, în optică de marketing, elementul cel mai important este serviciul oferit utilizatorului, indiferent de suportul material sau imaterial al acestuia. De exemplu, o femeie nu cumpără un ruj, ci "speranța" (că ea va deveni mai frumoasă în urmă folosirii lui). Un comerciant afirmă: ”am vândut mii de burghie de 6 mm, nu pentru că oamenii aveau nevoie de burghie de 6 mm, ci pentru că aveau nevoie de găuri de 6 mm”. Charles Revlon declară “Ȋn uzinele noastre fabricăm cosmetice dar în magazine vindem speranțe.”

Sarcină marketingului nu se oprește la simplă prezentare a caracteristicilor fizice ale unui produs, ci merge până la a vinde "avantajele" sau serviciile pe care acel produs le înglobează.

Dacă însușirile produsului sunt, de obicei, percepute direct, avantajele acestuia sunt de cele mai multe ori mai greu de sesizat. Cele mai convingătoare avantaje sunt acelea care satisfac din punct de vedere afectiv și financiar. Zâmbetul strălucitor din reclamele pentru pastă de dinți nu este un avantaj; ceea ce poți obține prin intermediul zâmbetului constituie avantajul (un partener frumos, un post bun etc.).

Satisfacția financiară este obținută atunci cȃnd clientul:

• economisește bani (o convorbire interurbană cu preț redus);

• dobȃndește bani (un program de calculator pentru administrarea unei afaceri conduse de acasă);

• obține un plus de confort (mancarea pregatita cu ajutorul cuptorului cu microunde).

Adaugarea de valoare produselor si serviciilor se poate realiza prin urmatoarele moduri:

• proiectarea cȃt mai atractivă a produsului;

• asocierea unor simboluri;

• prezentarea ȋntr-o formă cȃt mai atractivă;

• facilitarea obținerii produsului;

• realizarea cȃt mai buna a principiului celor cinci potriviri: produsul (serviciul) potrivit, ȋn cantitatea, locul, momentul și prețul potrivit.

De exemplu, Xerox garantează "satisfacție" totală și, în timp de trei ani de la cumpărare, înlocuiește pe propria cheltuiala orice produs care se dovedește a fi nesatisfăcător pentru cel care l-a cumpărat cu un altul identic sau asemănător.

O reclamă a firmei Cigna sună astfel: "Vom fi 100% mulțumiți atunci când veți fi și dumneavoastră " , iar una a firmei Honda spune că " Probabil că motivul pentru care atâta lume este mulțumită de automobilele noastre constă în faptul că noi nu suntem niciodată mulțumiți…. Obiectivul nostru este să realizăm produse cu plăcere, să le vindem cu plăcere, iar clienții noștri să le folosească cu plăcere".

Calitatea este cea mai bună poliță de asigurare a fidelității clienților, cea mai eficace apărare împotrivă concurenței și singură cale de dezvoltare și obținere a câștigurilor.

Se remarcă existența unei relații strânse între calitatea produsului și a serviciilor, satisfacția clientului și profitabilitatea firmei. Un nivel mai ridicat al calității atrage un nivel mai ridicat al satisfacției clientului, ceea ce implică prețuri mai mari și, uneori, costuri mai reduse. Prin urmare, programele de îmbunătățire a calității contribuie, de regulă, la creșterea profitabilității.

O firmă trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea și ce calitate se așteaptă ei să primească. În aceste condiții, respectivă firmă trebuie să încerce să ofere mai mult din punct de vedere calitativ decât concurenții săi.

Obiectivul unei firme de succes trebuie să depășească simplă satisfacere a nevoilor clienților. Companiile trebuie să încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoțional.

Printr-o analiză a numărului și naturii reclamațiilor primite într-o anumită perioadă poate fi apreciat gradul de satisfacere a consumatorilor. În realitate, însă, 95% din clienții nemulțumiți nu fac reclamații ci încetează să mai cumpere. Că urmare, este indicat că firmele să faciliteze clienților posibilitatea de a reclamă (de exemplu prin intermediul formularelor pentru sugestii din unitățile de cazare, sau numere de telefon gratuite).

Cea de a doua problemă se referă la dezvoltarea unor modalități de măsurare adecvate. Definirea semnificației teoretice a unui concept și a domeniului conceptual reprezintă principalii pași în dezvoltarea unor modalități adecvate de măsurare și în obținerea unor rezultate valide2. Dacă alegerea unei anumite definiții a satisfacției consumatorului nu este justificată de către cercetător, apare îndoiala dacă metodele de măsurare utilizate sunt adecvate sau valide (Churchill, G.A., A Paradigm For Developing Better Measures Of Marketing Constructs). Această problemă se agravează pe măsură ce metodele de măsurare tind să se globalizeze.

În sfârșit, probabil cea mai serioasă problemă care apare datorită lipsei unei definiții consensuale a satisfacției consumatorului se referă la imposibilitatea interpretării și comparării rezultatelor empirice. Peterson și Wilson au subliniat că diferențele între rezultatele diferitelor studii depind de modul în care satisfacția a fost operaționalizată (Peterson, R.A., Wilson, W.R., Measuring Customer Satisfaction: fact and artifact). Lipsa unei standardizări în ceea ce privește definirea și măsurarea limitează gradul în care se pot realiza generalizări; lipsa unei standardizări a definirii conceptului limitează măsura în care rezultatele pot fi explicate, justificate și comparate.

În tabelul ce urmează (Tabel 1) sunt prezentate câteva dintre definițiile satisfacției consumatorului elaborate de-a lungul timpului de diferiți cercetători. După cum se poate observa unele sunt fundamental diferite de altele. În alte cazuri, diferă doar parțial, având în comun anumite componente. După o examinare de ansamblu, se poate observa că pentru toate definițiile existente pot fi evidențiate trei componente și anume:

􀀹 satisfacția consumatorului este un răspuns (emoțional sau cognitiv);

􀀹 răspunsul are o anumită țintă (așteptări, produs, experiență de consum);

􀀹 răspunsul se manifestă la un anumit moment de timp (după consum, după alegere).

Aceste trei categorii generale oferă esența tuturor definițiilor prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 2.1. Definiții conceptuale și operaționale ale satisfacției consumatorului

Concluzii

Pornind de la definițiile prezentate mai sus se poate aprecia că satisfacția:

• reprezintă un răspuns afectiv, cognitiv și/sau conativ;

• are la baza evaluarea produsului, a experienței de consum și/sau a unor atribute ce țin de

cumpărare (de exemplu, forța de vânzare);

• se manifestă înainte de alegere, după alegere, pe parcursul consumului, după consum sau

oricând cercetătorul îl întreabă pe consumator despre produs sau atributele acestuia.

După cum se poate deduce din tabelul de mai sus, opiniile specialiștilor diferă în ceea ce privește componentele satisfacției. Definițiile de mai sus diferă atât din punctul de vedere al numărului componentelor incluse cât și din punctul de vedere al detaliilor furnizate. De exemplu, Fornell (1992) definește satisfacția doar ca „o evaluare de ansamblu postcumpărare”. Alte definiții, în schimb, include detalii explicite despre toate componentele (de exemplu, definiția oferită de Tse și Wilson în 1988 include toate cele trei elemente cu detalii despre fiecare).

Problema care se ridică este aceea că nici una dintre definițiile elaborate în literatura de specialitate nu întrunește întru-totul înțelesul teoretic al unei definiții nominale. Cu toate aceste structura generic este evidentă: satisfacția este un răspuns corespunzător unei anumite cumpărări sau situații de consum și care se manifestă la un anumit moment de timp.

CAPITOLUL 3 – Descriere companie

Alcătuit din 16 companii care au ales să-și ofere serviciile sub acest brand, Grupul Eurolines este prezent pe piață românească de peste 17 ani. În anul 2011 a încheiat un parteneriat strategic cu TUI Travel PLC, devenind astfel reprezentantul brandului TUI TravelCenter în România.

Misiune, viziune, valori

MISIUNEA EUROLINES

De ce există?

Sunt compania care dezvoltă și promovează noile standarde de excelență în domeniul serviciilor de turism și transport.

Sunt dedicați să aducă zâmbete pe chipul oamenilor, oferindu-le experiențe unice, si de neuitat.

Garantează siguranța și încrederea clienților prin pasiunea, angajamentul și spiritul antreprenorial ale intregii echipe Eurolines.

VIZIUNEA EUROLINES

Unde vor să ajungă?

Să fie prima opțiune a clienților în ceea ce privește alegerea partenerului de turism și transport din România.

Doresc să obțină respectul și fidelitatea clienților lor, demonstrând excelență si surprinzându-i pozitiv în procesul de consultanță și în fiecare interacțiune cu aceștia.

VALORILE EUROLINES

Care sunt principiile după care se ghidează?

• Obsesie pentru client

• Excelență

• Siguranță și încredere

• Spirit antreprenorial

Valorile explicitate

OBSESIE PENTRU CLIENȚI

Pun clienții în centrul preocupărilor lor, pentru că le pasa de ei. Investesc timp și atenție pentru înțelegerea nevoilor clienților lor. Investesc resurse pentru implementarea celor mai bune practici profesionale și manageriale, preocupându-se constant să depășeasca așteptările acestora și tinzând permanent spre a-i surprinde.

EXCELENȚĂ

Prin plus valoare semnificativă oferită în serviciile de turism și transport. Prin îmbunătățirea continuă a serviciilor și produselor oferite clienților. Prin realizarea obiectivelor. Investiesc în creșterea talentului, a pregătirii profesionale și a satisfacției oamenilor lor, construind o cultură organizațională bazată pe servicii de excelență. Investesc în inovare, găsind mereu cele mai bune soluții care să aducă clienților experiențe noi, unice și memorabile. Construiesc relații durabile cu partenerii interni si externi.

SIGURANȚĂ ȘI ȊNCREDERE

Ȋși respectă promisiunile. Respectă cadrul legal și codul de etică profesională.
Urmăresc desfășurarea activității profitabile care să permită cele mai înalte standarde de siguranță în transport si turism. Monitorizează continuu feedbackul clienților și piața concurențială.
Demonstrează implicare, spirit inovator și dorința de îmbunatațire a abilităților personale.
Pentru angajații, partenerii și furnizorii pe care îi reprezentă și cu care cooperează, sunt 24h la dispoziția lor.

SPIRIT ANTREPRENORIAL

Demonstrează spirit antreprenorial, este dedicat afacerii, ia decizii și acționează ca și cum ar fi afacerea proprie Sunt centrați pe rezultate, urmărind permanent profitabilitatea activității.

Serviciile oferite

Eforturile lor sunt îndreptate către eficientizarea și îmbunătățirea serviciilor, către personalizarea ofertelor în funcție de tipologia fiecărui client căruia se adresăm.

Toate acestea ȋi poziționează ca singurul furnizor de soluții turistice complete din România!

Transport de persoane

Turism: Outgoing și Incoming

Bilete de avion

Coletărie

Rent a bus

Business travel

Asigurări medicale

Rent a car

Transfer aeroport

Taximetrie

Analiza de situație

Analiza externă

Analiza macro-mediu

Factori economici

Rata șomajului din România a crescut în luna martie 2013 la 7,8% comparativ cu nivelul de 6,9% înregistrat în perioada similară a anului trecut, ritmul de creștere fiind cel mai ridicat din Uniunea Europeană, potrivit biroului de statistică al UE, Eurostat.  Pentru lunile ianuarie și februarie, Eurostat a calculat, pentru România, o rată a șomajului de 7,7%, se arată într-un comunicat al instituției. Potrivit Institutului Național de Statistică, rata șomajului a ajuns în februarie la 5,2%. Datele Eurostat se referă la locuitorii cu vârste cuprinse între 15 ani și 74 de ani, fără loc de muncă, care pot începe să lucreze în decursul a două săptămâni și care, în ultimele patru săptămâni, și-au căutat, în mod activ, un loc de muncă.  Șomajul calculat pentru luna martie depășește, în România, media statelor membre, de 7,3%. În rândul bărbaților, rata șomajului a fost de 9%, în urcare față de nivelul de 7,4% înregistrat în martie 2006, în timp ce pentru femei rata șomajului a crescut de la 6,2% la 6,5%.

La nivel european, șomajul în rândul bărbaților a fost de 6,4%, iar în rândul femeilor, de 8,3%. Rata șomajului pentru tinerii sub 25 de ani din România era, în martie, de 23,4%, comparativ cu nivelul de 20,2% din martie 2006. Populația cu vârstă de peste 25 de ani consemna o rată a șomajului de 6,1%, în urcare față de 5,4% la finele primului trimestru din 2006. Pe de altă parte, la nivel european, cele mai înalte rate ale șomajului au fost înregistrate în Polonia (11,4%) și Slovacia (10,8%), la polul opus situându-se Danemarca și Olanda, fiecare cu câte 3,4%. Un ritm înalt de creștere, apropiat de cel din România, a fost înregistrat în Ungaria, unde șomajul a avansat de la 7,3% în martie 2006 la 8,1% în luna martie a acestui an. Conform regulamentelor europene, statele membre ale UE realizează trimestrial anchete privind forța de muncă în gospodării. Conform acelorași regulamente, fișierele anonimizate cu date individuale ale anchetei sunt transmise, trimestrial, către Eurostat, care aplică o serie de variabile și le ajustează sezonier.

 Rata inflației în luna aprilie a crescut la 5,29%, față de 5,25%, valoare înregistrată în luna precedentă, informează Institutul Național de Statistică (INS). Indicele prețurilor de consum (IPC) a crescut cu 0,11% față de luna martie. Prețurile mărfurilor nealimentare au crescut cu 0,17% comparativ cu valoarea înregistrată în luna precedentă și cu 5,8% comparativ cu valoarea înregistrată în luna martie a anului 2012.

 În luna aprilie 2013, față de luna anterioară, prețurile mărfurilor alimentare au rămas relativ stabile, în timp ce prețurile mărfurilor nealimentare și tarifele serviciilor au crescut cu 0,2% și respectiv cu 0,1%. 

Factori politici

Se referă la legile care guvernează activitatea de turism. Legislația specifică turismului este cea care îi obligă pe lucrătorii din turism să obțină brevet și licență, să obțină o multime de autorizații de funcționare. Tot legea este cea care obligă agențiile de turism să afișeze la loc vizibil licența și brevetul, tarifele practicate, numerele de telefon de la Protecția Consumatorului și Ministerul Turismului.

“În ce măsură susține statul transportatorii rutieri? Există vreun ajutor din partea statului? Se intrevăd inițiative legislative în privința transportatorilor?

Dacă vorbim despre transportul internațional, nu cred că putem vorbi despre un ajutor. Poate doar în ceea ce privește Taxa pe Valoare Adaugată, care este zero, la fel ca în multe țări europene și la fel ca la transportul aerian. În rest, nu exista subvenții. La transportul intern, cred că statul mai mult încurcă decât ajută, blocând un trend european care este liberalizarea. Subvențiile pentru pensionari, persoane cu handicap sau veterani de razboi există în continuare, dar asta nu ajută transportatorii, ci direct pe beneficiari.” ( sursa: REVISTA DE TRANSPORT ȘI LOGISTICĂ, articol scris de Felicia Niculae, 13 martie 2013).

Factori sociali

O componentă extrem de importantă a mediului agenției este mediul social. Acesta fiind sectorul “oamenilor”, include dorințele, acțiunile, convingerile și interesele acestora. Este știut faptul, că cel mai dificil este să lucrezi cu oamenii, fiecare având un comportament unic, nevoi și idei proprii, aceasta implicând o personalizare a ofertei.

“Va asteptati la mutatii privind comportamentul clientilor, schimbari in ceea ce priveste profilul acestora?

Profilul clienților a fost dintotdeauna unul dinamic determinat în primul rând de nevoile proprii, de creșterea nivelului de trai, de oferta pieței, de conjunctura socială, de interesul pentru produse și servicii de calitate. Perioada de recesiune i-a determinat să caute cele mai ieftine oferte, deci prețul, în majoritatea cazurilor, a fost principalul criteriu de selecție. Spre deosebire de sejururi și circuite, în cazul transportului internațional, fie rutier sau aerian, criteriul prețului a fost dezarmant. Agențiile de turism au acordat reduceri importante doar de frica pierderii clientului ajungând la final să înregistreze un profit extrem de mic, unele nemaiputând să se susțina pe mai departe în activitatea de turism. Pe partea de sejururi, prin natura beneficiilor diferite față de o simplă călătorie, prețul a jucat doar un rol important și nu decisiv de cele mai multe ori. Este evident că sunt schimbări bruște determinate de factori exteriori. Clienții vechi ai companiei, care în fiecare an cumpărau cel puțin două sejururi în destinatii precum Seychelles, Bora Bora, Rep. Dominicana, etc. s-au „limitat” în acest an (2011) la Bulgaria, Turcia sau Grecia din cauza bugetului redus. Clienții au devenit mult mai grijulii pe ce cheltuie banii, sunt mult mai atenți ce cumpără și cum selectează ofertele. Și noi vom continua să fim la fel de atenți și grijulii cu ei.” ( sursa: Interviu cu Alin Stefanescu, Area Sales Manager, http://www.eurolines.ro/article–Alin-Stefanescu–2158.html ).

“Cum s-a modificat în timp comportamentul și gustul clientului Eurolines/Nova în materie de vacanțe?

Clienții NOVA/Eurolines își modifică comportamentul și gustul funcție de trendul general imprimat pe piața turistică. Aici din pacate educația transmisă prin mass-media nu se ridică la standardele internaționale și nu face decât să imprime informații eronate – care odată auzite de către clienți sunt folosite ca argumente primordiale în solicitarea ofertelor (de exemplu: aveti excursie în Grecia de 99 euro ? Este o întrebare fără sens de altfel pentru că NU se specifică conținutul acestui tarif , nivelul de confort etc) . Cu toate astea am observat un fenomen interesant în randul clientilor NOVA/Eurolines : odată verificată seriozitatea și calitatea superioară a serviciilor de transport (liniile internaționale EUROLINES), clienții translatează aceste realități și asupra produselor turistice – fiind convinși că misiunea grupului nu poate diferi funcție de domeniile de activitate și turismul ofertat se ridică la nivelul serviciilor de transport. Gustrurile clientilor sunt atât de diferite încât este greu să le încadrăm în anumite trenduri. Cu toate astea, am observat că 90% din clienții noștri cumpără cu "gustul" format până la venirea în agenție și aproximativ 10% din clienți vor să descopere , împreună cu noi – destinații și produse mai puțin "gustate" din punct de vedere numeric pe piața turistică din România.” ( sursa: Interviu cu Nicolae Lech, Director General Nova Travel – partener Eurolines, http://www.eurolines.ro/article–Nicolae-Lech–2161.html ).

Factori tehnologici

Dezvoltarea tehnică este un element care favorizează desfașurarea unei activități economice. Dezvoltarea foarte rapidă a sistemului informatic vine în ușurarea muncii agenților economici, dar având în vedere că echipamentele necesare sunt relativ scumpe, utilizarea lor poate reprezenta un avantaj concurențial. Informația este foarte importantă pentru agenția de turism, mai ales modul de circulație a acesteia între agenție și turiști, agenție și alte agenții, agenție și prestatorii de servicii (proprietarii de vile, prestatorii de servicii de transport etc.). Inovația tehnologică a revoluționat majoritatea serviciilor, transformându-le atât în privința modului de desfașurare, cât și în privința calității.

Dezvoltarile tehnologice, în special telecomunicatiile si procesarea informatiilor pot determina cresteri ale vânzarilor în industria turismului. Factorii tehnologici cu influenta majora asupra cererii turistice includ: cresterea activitatii promotionale si de distributie prin intermediul World Wide Web de catre sectorul public si privat si agentiile de turism, incluzând vânzarea on-line si folosirea Internetului pentru vânzarile de ultima ora; dezvoltarea bazei de date de consumatori în sistemele informatice de marketing; marketingul de relatie.

Romanian Tourism este una din companiile care au creat un portal profesional de turism care combină promovarea ofertei turistice cu vânzarea și rezervarea de pachete turistice prin Internet. Acest portal are ca parteneri Asociatia Nationala a Agentiilor de Turism (ANAT), Asociatia Nationala pentru Turism Rural, Ecologic si Cultural (ANTREC), Federatia Industriei Hoteliere din România (FIHR), Federatia Patronala din Turism (FPT), Organizatia Patronala a Turismului Balnear din România (OPTBR) si Romanian Convention Bureau (RCB) si este singurul portal inclus în ECTAA – Grupul Național al Agențiilor de Turism si al Asociațiilor de Tur-operatori din Uniunea Europeană.

Prin această tehnologie de transfer se are în vedere dezvoltarea pieței turistice naționale și regionale din România și valorificarea produselor turistice de către companiile de turism și tur-operatori.

Concluzii:

• Oamenii au înțeles că situația economică a țării nu se va îmbunătăți curând și aleg să economisească pentru a-și putea petrece un concediu în țară sau străinătate.

• Dezvoltarea tehnologică favorizează activitatea de turism. Agențiile de turism au pagini pe rețelele de socializare, unde promovarea pachetelor este eficientă.

• Noua lege cu privire la impozitul forfetar amenință activitatea multor hoteluri mici, multor afaceri mici (cabane și pensiuni) din România.

Analiza ciclului de viață al industriei

Raport vanzari- principale produse

Produse

31.12.2011

31.12.2012

Variație

Autocar

32,250,568

36,514,661

13%

Avion

51,529,649

73,855,593

43%

Turism

19,677,483

43,130,793

119%

Total

103,457,700

153,501,047

48%

Tabel 3.1. ( sursa: http://www.eurolines-group.ro )

Fig. 3.1

În ceea ce privește cererea, aceasta a scăzut în anii 2009-2010, dar a început sa crească din 2011, fiind în continuă creștere.

Preturile au o anume stabilitate, ele fluctuand in functie de cursul de schimb leu-euro.

Dezvoltarea tehnică este un element care favorizează desfașurarea unei activități economice. Dezvoltarea foarte rapidă a sistemului informatic vine în ușurarea muncii agenților economici, dar având în vedere că echipamentele necesare sunt relativ scumpe, utilizarea lor poate reprezenta un avantaj concurențial. Informația este foarte importantă pentru agenția de turism, mai ales modul de circulație a acesteia între agenție și turiști, agenție și alte agenții, agenție și prestatorii de servicii (proprietarii de vile, prestatorii de servicii de transport etc.). Inovația tehnologică a revoluționat majoritatea serviciilor, transformându-le atât în privința modului de desfașurare, cât și în privința calității.

Profilul clienților a fost dintotdeauna unul dinamic determinat în primul rând de nevoile proprii, de creșterea nivelului de trai, de oferta pieței, de conjunctura socială, de interesul pentru produse și servicii de calitate. Perioada de recesiune i-a determinat să caute cele mai ieftine oferte, deci prețul, în majoritatea cazurilor, a fost principalul criteriu de selecție. Spre deosebire de sejururi și circuite, în cazul transportului internațional, fie rutier sau aerian, criteriul prețului a fost dezarmant. Agențiile de turism au acordat reduceri importante doar de frica pierderii clientului ajungând la final să înregistreze un profit extrem de mic, unele nemaiputând să se susțina pe mai departe în activitatea de turism. Pe partea de sejururi, prin natura beneficiilor diferite față de o simplă călătorie, prețul a jucat doar un rol important și nu decisiv de cele mai multe ori. Este evident că sunt schimbări bruște determinate de factori exteriori. Clienții vechi ai companiei, care în fiecare an cumpărau cel puțin două sejururi în destinatii precum Seychelles, Bora Bora, Rep. Dominicana, etc. s-au „limitat” în acest an (2011) la Bulgaria, Turcia sau Grecia din cauza bugetului redus. Clienții au devenit mult mai grijulii pe ce cheltuie banii, sunt mult mai atenți ce cumpără și cum selectează ofertele.

Analiză mediu competițional

Concurenți: principalii concurenți sunt:

1. Paralela 45;

2. Happy Tour;

3. Christian Tour.

În ceea ce privește barierele de intrare, acestea se referă la:

• legea care obligă agențiile de turism să afișeze la loc vizibil licența și brevetul, tarifele practicate, numerele de telefon de la Protecția Consumatorului și Ministerul Turismului;

• clienții care au început sa fie fideli agentiilor cu care merg in concedii de ani de zile si sunt mai reticenti la noii intrati pe piata. Nu au fost putine persoane inselate de agentii-fantoma, iar asta nu face decat sa intareasca fidelitatea fata de un anumit brand;

• prețul. Firmele deja instalate în domeniu, pentru a descuraja noii veniți, scad mult prețul sacrificând astfel profiturile imediate în favoarea celor pe termen lung.

Clienți: clienti finali – persoane fizice

Criterii de segmentare:

– geografice: predomina Bucuresti si in general orasele mari – Timisoara, Cluj, Constanta, Brasov, Craiova, Bacau, Iasi, adica orase cu peste 100.000 de locuitori;

– demografice: 26 – 49 de ani, atat femei cat si barbati (55% F/45% B as zice), cupluri sau  familii cu 1-2 copii;

– economico-sociale: targetul vizat se incadreaza in categoria ESOMAR AB, au venituri peste medie (peste 500 euro/persoana), salariati cu functie de conducere, angajati in companii mari romanesti sau multinationale, cu functii de middle si top management sau intreprinzatori particulari,   studii superioare;

– psihografice.

Profil 1

Oameni pe care ii targetam au dorinte si aspiratii, au planuri de dezvoltare personala, sunt activi social, leaderi de opinie in grupul lor de cunoscuti, pasionati de calatorii, de descoperiri, oameni care au epuizat destinatii precum Turcia, Grecia, Spania si isi doresc altceva; sunt persoane cu venituri mari, ocupate, care se informeaza pe net, dar prefera sa delege cautarea, compararea si ofertarea unui consultant de turism dedicat pentru ca vor pachete complexi si tailor-made.

Se duc in concediu de cel putin doua ori/an cu prietenii sau cu familia.

Profil 2

Reprezinta targetul nostru pentru a genera volume mari de vanzari. Sunt oameni cu venituri medii spre mari, se duc in 1,5 concedii anual, se informeaza de pe net, dar rezerva in agentiile de turism, dupa o informare in prealabil. In general stiu ce vor si vin cu temele facute.

Vor oferte clare, cu informatii complete ca sa poate decide rapid.

Alte tipuri clienti:

–          Persoane juridice (Companii mari) – servicii business travel (calatorii de afaceri, transport pt afaceri);

–          Revanzatori – alte agentii de turism care vand produsele noastre.

Furnizori:

• Tur-operatori din Germania: TUI Austria, TUI Germania, Discount Travel, Airtours, TUI Ferienhaus, TERRA Reisen, GULET Touristik, XTUI, XDiscount etc.

• Tur-operatori din România: Nova Travel, Bibi Touring, Paralela 45, Christian Tour, Kusadasi, Mareea, Interra, Perfect Tour, etc.

• Furnizorii de utilități: Apa Nova, Enel, RDS, Romtelecom, Vodafone.

• Firme de publicitate / producție publicitară.

Nivelul de rivalitate este dat de numărul și puterea concurenților din domeniu turistic și de caracteristicile pieței.

În general, firmele concurente s-au grupat și participă împreună la vanzare pachetelor turistice, pe care nu le-ar putea vinde singuri sau firmele mai mari preiau pachete și de la agentiile mai mici. Astfel că și firmele mai mici au de lucru sub aripa protectoare a unui mare antreprenor.

Rivaliatea se manifestă între companiile de putere apropiată, care împart aceleași tipuri de pachete/ servicii.

Factorii cheie de succes:

• Cunoștință specifică.

• Capabilitate competitivă.

• Cerință implicită pentru satisfacerea clientului.

• Investiție în angajați.

Concluzii:

Se apreciază următoarele forțe ca fiind de:

nivelul scăzut:

– amenințarea produselor de substituție

– amenințarea nou-intraților

nivel ridicat:

– nivelul de rivalitate;

– puterea de negociere a consumatorilor;

– puterea de negociere a furnizorilor;

Analiza situației concurențiale

Noii intrați se confruntă cu următoarele bariere de intrare:

• legea care obligă agențiile de turism să dețină și să afișeze la loc vizibil licența și brevetul, tarifele practicate, numerele de telefon de la Protecția Consumatorului și Ministerul Turismului;

• clienții care au început sa fie fideli agentiilor cu care merg in concedii de ani de zile si sunt mai reticenti la noii intrati pe piata. Nu au fost putine persoane inselate de agentii-fantoma, iar asta nu face decat sa intareasca fidelitatea fata de un anumit brand;

• prețul. Firmele deja instalate în domeniu, pentru a descuraja noii veniți, scad mult prețul sacrificând astfel profiturile imediate în favoarea celor pe termen lung.

Noii intrați nu reprezintă o amenințare pentru companiile deja existente pe piață, tocmai din cauza fidelității clienților și a fricii acestora de firmele-fantomă. O amenințare, dar minoră vine din partea proprietarilor de noi pensiuni care nu doresc să se înscrie în circuitele agențiilor, ci preferă să ofere spre închiriere camerele direct pe internet.

Produse substituente pot fi considerate:

• Site-urile care facilitează rezervarea camerelor direct, nu printr-o agenție de turism;

• Cabanele și pensiunile care nu doresc să se înscrie în circuitele turistice ale agențiilor. Acestia pot atrage un numar mare de turisti din cauza lipsei comisioanelor.

• Persoanele fizice care își oferă întreaga casa sau un număr limitat de camere și încăperi spre închiriere în timpul sezonului estival (în stațiunile de pe malul mării) sau a sezonului rece (în stațiunile montane).

• În cazul unui pachet turistic complet, clientul are de ales între un transport cu avionul/ autocarul sau transportul cu mașina proprie. De cele mai multe ori, dacă distanța este mică, acesta va alege transportul cu mașina proprie, în detrimentul transportului oferit de agenție.

Puterea furnizorilor

• Tur-operatori din Germania: TUI Austria, TUI Germania, Discount Travel, Airtours, TUI Ferienhaus, TERRA Reisen, GULET Touristik, XTUI, XDiscount etc.

• Tur-operatori din România: Nova Travel, Bibi Touring, Paralela 45, Christian Tour, Kusadasi, Mareea, Interra, Perfect Tour, etc.

• Furnizorii de utilități: Apa Nova, Enel, RDS, Romtelecom, Vodafone.

• Firme de publicitate / producție publicitară.

Puterea de negociere a furnizorilor este ridicată datorită faptului că aceștia sunt puțini la număr, sunt câțiva producători consacrați în țară, care ofera servicii ce se supun normelor operatorilor de distribuție de pe teritoriul țării noastre.

Iar în cazul furnizorilor din Germania, brand-ul este cel care “atârnă” greu balanța negocierii.

Puterea clientilor

Puterea de negociere a clienților este și ea una ridicată, mai ales din cauza contextului economic actual. Înainte de 2008 nu se uitau în portofel când venea vorba despre mult-așteptata vacanță de vară sau iarnă. De la adâncirea crizei economice, turiștii s-au reorientat spre sejururi în țară sau le negociază mult mai mult pe cele din afara țării.

In cazul Eurolines/ TUI, clientii sunt:

• clienti finali – persoane fizice

Vor oferte clare, cu informații complete ca să poată decide rapid.

• alte tipuri clienți:

–          Persoane juridice (Companii mari) – servicii business travel (calatorii de afaceri, transport pt afaceri);

–          Revanzatori – alte agentii de turism care vand produsele noastre.

Nivelul de rivalitate este dat de numărul și puterea concurenților din domeniu turistic și de caracteristicile pieței.

În general, firmele concurente s-au grupat și participă împreună la vanzare pachetelor turistice, pe care nu le-ar putea vinde singuri sau firmele mai mari preiau pachete și de la agentiile mai mici. Astfel că și firmele mai mici au de lucru sub aripa protectoare a unui mare antreprenor.

Rivaliatea se manifestă între companiile de putere apropiată, care împart aceleași tipuri de pachete/ servicii.

Matricea de evaluare a concurenților principali

Factor cheie de succes

Pondere

Firma proprie

Nova Travel

Paralela 45

Christian Tour

Nota

Media

Nota

Media

Nota

Media

Nota

Media

Cunoștință specifică

0,1

4

0,4

3

0,3

4

0,4

3

0,3

Capabilitate competitivă

0,2

5

1

3

0,6

4

0,8

4

0,8

Cerință implicită pentru satisfacerea clientului

0,3

5

1,5

3

0,9

4

1,2

3

0,9

Investiție în angajați

0,4

5

2

3

1,2

4

1,6

4

1,6

Total

1,0

19

4,9

12

3

16

4

14

3,6

Loc 1: S.C.TOURING EUROPABUS ROMÂNIA SRL

Loc 2: Paralela 45

Loc 3: Christian Tour

Harta grupurilor strategice

Grad de specializare

dezvoltata

A

B

C

restransa

mare

mica

Dimensiunea organizației

Din categoria A (companii de dimensiune medie și grad de specializare mare ) fac parte următorii:

• TOURING EUROPABUS ROMÂNIA;

• Nova Travel;

• Paralela 45;

• Christian Tour.

Din categoria B (companii de dimensiune medie și grad de specializare mediu ) fac parte următorii :

• Mareea;

• Interra;

• Perfect Tour.

Din categoria C (companii de dimensiuni mari și grad de specializare mediu spre mic ) fac parte următorii :

• Kusadasi;

• Christian Tour;

• Tez Tour.

Concluzie :

Compania S.C. TOURING EUROPABUS ROMÂNIA SRL se află pe prima poziție concurențială medie în relația cu principalii competitori, având suport tehnic de calitate, oameni specializați și un management capabil.

Concluzii generale ale analizei externe

Oportunități:

• clienții care au început sa fie fideli agentiilor de la care achiziționează de ani de zile și sunt mai reticenți la noii intrați pe piață. Nu au fost puține persoane înșelate de agenții-fantomă, iar asta nu face decât să întarească fidelitatea față de un anumit brand;

• prețul. Firmele deja instalate în domeniu, pentru a descuraja noii veniți, scad mult prețul sacrificând astfel profiturile imediate în favoarea celor pe termen lung.

• dezvoltarea tehnică.

Amenințări:

• legea care obligă agențiile de turism să afișeze la loc vizibil licența și brevetul, tarifele practicate, numerele de telefon de la Protecția Consumatorului și Ministerul Turismului;

• Cabanele și pensiunile care nu doresc să se înscrie în circuitele turistice ale agențiilor. Acestia pot atrage un numar mare de turisti din cauza lipsei comisioanelor.

• În cazul unui pachet turistic complet, clientul are de ales între un transport cu avionul/ autocarul sau transportul cu mașina proprie. De cele mai multe ori, dacă distanța este mică, acesta va alege transportul cu mașina proprie, în detrimentul transportului oferit de agenție.

Factorii cheie de succes:

• Cunoștință specifică.

• Capabilitate competitivă.

• Cerință implicită pentru satisfacerea clientului.

• Investiție în angajați.

Analiza mediului intern

Metoda VRIO

Resursa

Valoare

Raritate

Imitabilitate

Organizare

Comparatie

PT/ PS

↗CA

↘Ch

Angajați- nr. lor

DA

–-

NU

NU

DA

paritate

–-

Angajați- competențe

DA

NU

DA

NU

DA

avantaj

PT

Manageri- nr. lor

DA

–-

DA

NU

DA

avantaj

PT

Manageri- competențe

DA

DA

DA

DA

DA

avantaj

PT

Coeziunea echipei

DA

–-

DA

DA

DA

avantaj

PT

Echipamente specifice

DA

DA

DA

NU

DA

avantaj

PT

Computere și echip. informatice

DA

NU

NU

NU

DA

dezavantaj

PS

Mijloace de comunicare

DA

NU

NU

NU

DA

dezavantaj

PS

Relații bune cu clienții

DA

NU

DA

NU

DA

avantaj

PT

Agenții proprii

DA

NU

DA

NU

DA

avantaj

PT

Sistemul de management

DA

DA

NU

NU

DA

avantaj

PT

Structura de organizare

DA

DA

NU

NU

DA

avantaj

PT

Sistemul informațional

DA

–-

NU

DA

DA

avantaj

PT

Brand

DA

NU

DA

DA

DA

avantaj

PT

Cash-flow

DA

–-

NU

NU

DA

paritate

–-

Relații bune cu furnizorii

DA

DA

NU

NU

DA

avantaj

PT

Surse externe atrase

DA

NU

DA

NU

DA

paritate

–-

Diversitatea serviciilor oferite

DA

NU

DA

NU

DA

avantaj

PT

Imaginea produsului turistic este complementară conceptului de poziționare. Anumite produse beneficiează mai mult decât altele de o impresie favorabilă în rândul publicului. Când aleg un produs turistic, clienții potențiali apelează la imaginea existentă despre serviciul în cauză. Ei nu pot avea o părere clară despre calitatea serviciului decât după ce îl testează. De aceea este foarte important ca serviciul să se bucure de o imagine favorabilă care poate fi realizată prin folosirea adecvata a mijloacelor de comunicare , iar infrastructura să permită reducerea punctelor slabe.

Resurse fizice

70 de agenții Eurolines în toată țara, 6 agenții francizate în Germania, un număr considerabil de parteneri, o flotă de peste 30 de autocare proprii și aproximativ 200 de autoturisme. Credem în rețea, interconexiune și echipă.

Flota Eurolines

Eurolines are o flotă de peste 30 de autocare proprii (Scania, Mercedes și Setra), la care se adaugă cele ale subanteprenorilor cu care lucrăm.

Flota rent a bus

• microbuze 8 -19 locuri

• mini-autocare 23 – 33 locuri

• autocare 47 – 59 locuri (Scania, Setra, Mercedes) .

Flota taximetrie- peste 400 de mașini.

Resurse financiare

2009

2010

2011

Active imobilitate

8293702

7791936

16885818

Active circulante

19247914

16806799

17729416

Cheltuieli in avans

94163

180138

746463

Total active

27,635,779

24,778,873

35,361,697

Datorii totale

18265162

15261081

22019473

Provizioane

725426

725426

725426

Venituri in avans

0

40492

13611

Capital si rezerve

8645191

8751874

12603187

Total datorii+capital

27,635,779

24,778,873

35,361,697

Cifra de afaceri

43279423

45435929

56380423

Profit net

451656

352389

721171

Numar mediu de salariati

196

173

181

Fig. 3.2.

An

Indicator

Lichiditate globala

Rata profitului

Rata rentabilitatii financiare

Rata generala a indatorarii

2009

1.37

1.26%

5.22%

2.11

2010

1.43

1.08%

4.03%

1.74

2011

1.04

1.53%

5.72%

1.75

Lichiditate globala – Reprezinta masura in care pot fi acoperite pasivele curente din activele curente. Valoarea trebuie sa fie supraunitara: > 1,3.

Rata rentabilitatii financiare – Masoara performanta neta a capitalurilor societatii, cele aduse de investitori, profitul curent si cel neridicat (sub forma de rezerve si profit nerepartizat).

Rata generala a indatorarii – Mai este cunoscuta si sub denumirea de "rata de levier" si exprima indatorarea totala (pe termen scurt, mediu si lung) a intreprinderii in raport cu capitalul propriu. Rezultatul trebuie sa fie subunitar, o valoare supraunitara insemnand un grad de indatorare ridicat. O valoare ce depaseste 2,33 exprima un grad foarte ridicat de indatorare.

70% din cifra de afaceri a Grupului a reprezentat-o activitatea companiei TOURING EUROPABUS ROMÂNIA, firma care deține rețelele de agenții de turism Eurolines și TUI TravelCenter. În 2013, strategia Grupului se axeaza în continuare pe procesul de transformare dintr-o organizație de referință în turism și transport, într-una de excelență, cu focus 110% pe client.

Echipa ( resurse umane)

Grupul Eurolines reunește o echipă de peste 425 de persoane, 302 ai TOURING EUROPABUS ROMÂNIA:

• 187 FEMEI;

• 115 BĂRBAȚI;

• 68 MANAGERI;

• 234 EXECUTANȚI.

Au convingerea că angajații fericiți sunt cheia atât pentru servicii de excelență oferite clienților, cât și pentru succesul lor continuu. Cu oameni care cred în produsele și serviciile lor, precum și cu abordarea corectă, vor fi prima opțiune a clienților în ceea ce privește partenerul de transport.

Implicare și comunicare

Apreciază oamenii cu idei inovative și se străduiesc întotdeauna să-i implice în decizii. Este important pentru ei să aibă o permanentă comunicare cu angajații, întrucât opinia acestora și feedbackul onest pot conduce la progres.

Atragerea și încurajarea tinerelor talente

Vor continua să investească în atragerea studenților și tinerilor absolvenți. Activând în internship sau ca angajați, alături de oameni cu experiență, aceștia au oportunitatea unei expuneri unice în cadrul turistic.

Oamenii reprezintă cheia pentru strategia și succesul lor

Amploarea grupului aduce cu sine oportunități interesante pentru a avansa în carieră, atât pe verticala, cat si pe orizontala. Atragerea, păstrarea și dezvoltarea talentului sunt vitale pentru strategia si succesul organizației.

Organigrama management

Opțiuni strategice

Obiective:

• Creșterea cu 10% a numărului de turiști în următorii 3 ani, prin realizarea de servicii de o calitate superioară și confort ridicat.

• Creșterea reputației agenției la nivel național prin fidelizarea clienților.

• Câștigarea încrederii clienților prin parteneriate de încredere.

Strategii:

• Programe de fidelizare a clienților ( carduri de fidelitate).

• Comunicare constantă, personalizată ( newsletter).

• Răsplătirea frecvenței cumpărării.

• Urmărirea persoanelor care au recomandat produsele și răsplătirea acestora.

• Trimiterea de chestionare privind gradul de satisfacție – părerea clientului contează.

• Memorarea zilelor în care clientul aniversează ceva ( zi de naștere, onomastică, aniversarea căsătoriei).

Concluzie: Managementul companiei face toate eforturile pentru a menține instruirea personalului pe unul din locurile fruntașe în dezvoltarea societății și trimite angajații la cursuri de pregătire ori de câte ori este nevoie.

Matricea SWOT

Puncte tari:

• Sediul dotat și ambient cu tehnică de ultimă oră (aparatură), spații de lucru pentru clientelă;

• Personal pregătit cu studii medii și superioare, scolarizat în domeniul turismului, tânar și competent (buna cunoaștere a limbilor străine);

• Colaborarea cu agenții de turism din țară (mai ales din capitală), dar și din Germania ;

• Posibilități de colaborare cu firme cu capital privat mic și mijlociu, cu firme cu capital de stat, cu centre de afaceri și firme straine;

• Activitate bună de marketing (studierea permanentă a pieței și adaptarea la cerințe );

• Deține și agenții sub brandul TUI ;

• Întreaga rețea de agenții Eurolines și TUI TravelCenter vinde bilete de avion, atât pe liniile tradiționale (Tarom, Lufthansa, Czech Airlines, Air France, Austrian Airlines, KLM, Malev, British Airways, Swiss, Alitalia, Carpatair, Lot, Emirates, etc.) cât și pentru cele low cost (Blue Air, Wizz Air, Germanwings, Myair și altele).

Puncte slabe:

• Agenția își pierde rolul central deținut anterior în comercializarea produselor turistice, o parte din operațiunile agenției permițând căi alternative de realizare;

• Concurența noilor distribuitori, în general asociată cu tehnologii noi legate de sistemele computerizate evidențiază un punct slab structural al agentiei de voiaj;

• Divizarea sectorului agențiilor, alcatuit în mare parte din agenții mici, care le situează într-o pozitie delicată în negocierile de orice fel.

Oportunități:

• Prin procesul de integrare europeana s-a creat o regiune fără frontiere în cadrul căreia este asigurată mișcarea liberă a bunurilor, persoanelor și serviciilor;

• Guvernele pot sprijini anumite forme de turism prin ajutoare pentru dezvoltare sau le pot restrictiona prin cote de intrare ridicate;

• Fluctuatiile de schimb valutar pot face anumite destinatii mai convenabile sau mai putin convenabile ca pret;

• Cresterea interesului investitorilor străini;

• Dezvoltarea cooperării inter-regionale în diferite domenii;

• Realizarea de programe de dezvoltare și asistență turistică;

• Extinderea pieței, crearea unei marci noi pentru câștigarea unei poziții avantajoase pe piață;

• Dezvoltarea turismului cultural (etnografic si religios);

• Intrarea pe alte piețe;

• Posibilitatea de dezvoltare a produsului pentru a veni în întâmpinarea cererii și penetrarea pe piață;

Amenințări:

• Internetul;

• Dezvoltarea noilor sisteme de rezervare computerizată (SRC) și sisteme de distribuție (SGD) ale agențiilor de voiaj virtuale;

• Dezvoltarea sistemelor electronice de distribuție.

• Inflația;

• Șomajul;

• Comercializările de produse în sistem dumping;

• Pericolul menținerii vechilor mentalități a cetățenilor;

• Scăderea interesului consumatorilor pentru pachete de vacanță tradiționale  (scăderea duratei sejurului de la 10 zile la 6 zile);

• Noi legi ale mediului, turismului, fond economic în țară.

Matricea de evaluare a factorilor externi

Factori externi

Coeficienți de importanță ƴ j

Notă

Nj

Punctaj

ponderat

Nr.crt j

Denumire F j

1

Creșterea pieței turistice

0,20

4

0,80

2

Alianțe strategice

0,20

4

0,80

3

Noi tehnologii

0,10

2

0,20

4

Legislația

0,20

2

0,40

5

Puterea de negociere a furnizorilor

0,10

3

0,30

6

Noi concurenți

0,10

1

0,10

Total

1,00

2,6

În urma analizei, punctajul ponderat P = 2,6 (firma are o putere externă medie).

CAPITOLUL 4 – Ancheta de baza de chestionar pentru determinarea gradului de satisfactie

Definirea problemei

Problema supusa cercetarii

La ȋnceputul anului 2013, ȋn firmă a ȋnceput implementarea și dezvoltarea unor noi standarde de excelență, astfel că a aparut un nou department, Customer Loyalty, dar și ideea unui chestionar de monitorizare a satisfactiei clientului.

Scopul cercetarii

Chestionarul are ca scop evaluarea si determinarea gradului de satisfactie a clientilor in ceea ce priveste interactiunea cu consultantul de turism, dar si a primei impresii, in general (aspect agentie, aspect consultant – imbracaminte).

Obiectivele cercetarii

• Evaluarea satisfactiei generale a clientilor cu privire la serviciile turistice comercializate de firma.

• Identificarea celor mai importante aspecte care determina satisfactia clientilor.

• Determinarea performantelor personalului care interactioneaza cu clientii.

• Determinarea satisfactiei clientilor cu privire la imaginea agentiei.

• Identificarea aspectelor ce trebuie imbunatatite in relatia cu clientul, inainte ca acestea sa devina motiv de reclamatie.

Stabilirea programului de cercetare

Stabilirea tipurilor si surselor de informatii

Cercetarea in cauza este una calitativa deoarece incearca sa inteleaga tipuri de comportament, pareri si atitudini, dar si cantitativa deoarece datele stranse sunt masurabile, cuantificabile.

Sursa de informatie este una externa, reprezentata de clientii potentiali sau existenti ai companiei; sursa primara este reprezentata de chestionarul ce urmeaza a fi impartit in agentii, iar sursa secundara este numarul de reclamatii stranse de-a lungul timpului.

Stabilirea metodelor de colectare

Cercetarea s-a facut pe baza de chestionar, adica cercetare de tip ancheta. Chestionarele imprimate cu intrebari (anexa 1), dar si serii sunt alocate agentiilor din Bucuresti si din tara (70 in total) ≈ 2800 chestionare ( 2 consultanti/agentie*20 chestionare/consultant). Sunt trimise in agentii, unde consultantii le pun la dispozitia oamenilor care intra in agentie, fie ca acestia cumpara, fie ca vin doar pentru a aduna informatii despre vacanta sau calatoria dorita.

La sfarsitul lunii, consultantii strang toate chestionarele completate intr-un plic si le trimit in sediul central, unde informatiile sunt centralizate si analizate.

Pentru a ști permanent părerea clienților

Stabilirea esantionului

Conform formulei:

n= [ t² * p (1-p) ] / Δ ω² , unde nivelul de incredere este de 96%, cu o eroare admisa de ±3% si p=50%.

n= [ 2,06² * 0,5 ( 1-0,5) ] / (±0,03)² * 2

n= 4,2436 * 0,25 / 0,0009

n= 1178,77

≈ 1179 persoane lunar

Avand in vedere ca nu este nevoie de oameni in plus care sa prezinte chestionarul (consultantii din agentii fac acest lucru), bugetul alocat acestei cercetari este alcatuit din costul printarii chestionarelor (printarea se face o data pe an, stocul fiind depozitat la sediul central, iar distribuția catre agentii se face la cererea scrisă a consultanților).

Proiectarea chestionarului

Descriere chestionar (succesiunea intrebarilor, precizarea tehnicilor si tipurilor de scale, intructiuni de completare a chestionarului, tipuri de intrebari)

Pentru acest chestionar s-au ales atat intrebari deschise, cat si intrebari inchise, structurate.

S-au folosit intrebari generale privind satisfactia fata de serviciile comercializate si intrebari specific privind solutiile lor la problemele pe care le-au intampinat, intrebari cu privire la caracteristicile produsului, intrebari cu privire la interactiunea cu personalul direct implicat in procesul de vanzare.

In ceea ce priveste tipurile de scale folosite, acestea sunt:

• scala nominala binara;

• scala nominala cu alegere multipla;

• scala nominala cu alegere unica;

• scala cu itemi multipli – diferentiala semantica.

Chestionarul propriu-zis ( vezi anexa 2)

Prelucrarea informatiilor

Analiza si interpretarea informatiilor

In decursul unei luni au fost stranse din cele 60 de agentii 1300 de chestionare. Dupa centralizarea acestora s-au putut observa urmatoarele:

• la intrebarea 1 ( Sunteti client nou sau existent?), raspunsurile au fost:

Client N/E

Nr. raspunsuri

Procent

E

655

50.38%

N

645

49.62%

Total

1300

100.0%

Tabel 4.1

Fig. 4.1

Din acest grafic se poate observa ca apoximativ jumatate din respondenti sunt deja clientii companiei, fiind un lucru bun. Dar cum orice lucru/fapt poate fi imbunatatit, obiectivul rezultat din aceasta intrebare va fi cresterea numarului de clienti fideli.

• la intrebarea 2 ( De unde ati aflat de noi?), raspunsurile au fost:

Sursa informare 1

Sursa informare 2

Sursa informare 3

Total

Altele

50

–

–

50

Evenimente locale

6

–

–

6

Newsletter

7

2

1

10

On-line

275

30

4

309

Outdoor

14

–

–

14

Presa scrisa

6

1

–

7

Radio

11

–

–

11

Recomandare

529

50

18

597

Targuri si expozitii

8

–

–

8

Vitrina agentie

394

12

–

406

Total

1300

Tabel 4.2

Fig. 4.2

Din acest grafic se poate observa ca, recomandarile sunt principala sursa de informare a respondentilor ( 529 de raspunsuri din 1300), urmate de vitrinele agentiilor ( 394 de raspunsuri din 1300). Obiectivul principal rezultat din aceasta intrebare este cresterea numarului de clienti veniti in urma primirii newsletter-ului.

• la intrebarea 3 (Cat de multumit sunteti in general de colaborarea cu TUI TravelCenter prin Eurolines?), raspunsurile au fost:

Evaluare interactiune

Nr. raspunsuri

Procent

Multumit peste asteptari

1038

79.85%

Complet multumit

142

10.92%

Partial multumit

86

6.62%

Multumit in mare parte

17

1.31%

Multumit in mica masura

17

1.31%

Deloc multumit

0

0.00%

Total

1300

100.00%

Tabel 4.3.

Fig. 4.3.

Aceasta intrebare masoara satisfactia clientilor in urma interactiunii cu consultantii din agentii. Se poate observa ca ≈80% din clienti se declara multumiti peste asteptari, in vreme ce varianta “deloc multumit” nu a fost aleasa de niciun client existent sau potential.

• la intrebarea 4 (Va rugam sa evaluati calitatea consultantei primite), raspunsurile au fost:

Consultantul de turism a demonstrat intelegerea solicitarii dumneavoastra.

Intelegere solicitare

Procent

2 (Multumit in mica masura)

12

0.92%

3 (Partial multumit)

16

1.23%

4 (Multumit in mare parte)

123

9.46%

5 (Complet multumit)

297

22.85%

6 (Multumit peste asteptari)

852

65.54%

Total

1300

100.00%

Tabel 4.4

Fig. 4.4.

Si la aceasta intrebare, raspunsurile majoritare au fost date in dreptul variantei “multumit peste asteptari”, ceea ce inseamna ca, consultantul de turism a demonstrat intelegerea solicitarilor clientilor, demonstrand atentie si interes.

Consultantul de turism a rezolvat solicitarile dumneavoastra.

Rezolvare solicitare

Procent

2 (Multumit in mica masura)

1

0.08%

3 (Partial multumit)

7

0.54%

4 (Multumit in mare parte)

86

6.62%

5 (Complet multumit)

201

15.46%

6 (Multumit peste asteptari)

1005

77.31%

Total

1300

100.00%

Tabel 4.5.

Fig. 4.5.

Si la aceasta intrebare, raspunsurile majoritare au fost date in dreptul variantei “multumit peste asteptari”, ceea ce inseamna ca, consultantul este capabil si are la dispozitie toate resursele necesare rezolvarii solicitarilor clientilor.

Consultantul de turism a depus efort personal pentru a realiza solicitarile.

Efort depus

Procent

2 (Multumit in mica masura)

0

0.00%

3 (Partial multumit)

0

0.00%

4 (Multumit in mare parte)

144

11.08%

5 (Complet multumit)

426

32.77%

6 (Multumit peste asteptari)

730

56.15%

Total

1300

100.00%

Tabel 4.6.

Fig. 4.6.

Si la aceasta intrebare, raspunsurile majoritare au fost date in dreptul variantei “multumit peste asteptari”, ceea ce inseamna ca, consultantul este implicat in ceea ce face si depune tot efortul pentru a multumi clientul si a-i oferi o vacanta de neuitat.

Consultantul a demonstrat cunostinte in domeniul serviciilor turistice.

Cunostinte

Procent

2 (Multumit in mica masura)

0

0.00%

3 (Partial multumit)

0

0.00%

4 (Multumit in mare parte)

361

27.77%

5 (Complet multumit)

433

33.31%

6 (Multumit peste asteptari)

506

38.92%

Total

1300

100.00%

Tabel 4.7.

Fig. 4.7

La aceasta intrebare, raspunsurile au fost echilibrate in cazul variantelor “multumit peste asteptari” si “complet multumit”, urmate la distanta foarte mica de variant “multumit in mare parte”, ceea ce inseamna ca, consultantii sunt pregatiti din acest punct de vedere. Recrutarea consultantilor se face pe baza cunostintelor in turism si servicii, iar dupa selectia acestora, training-urile permanente completeaza aceste cunostinte, acest lucru reflectandu-se in raspunsurile clientilor la aceasta intrebare.

• la intrebarea 5 (Ce am putea face pentru ca experienta dumneavoastra cu noi sa fie excelenta?), feed-back-urile deschise au fost:

246 feed-back-uri din 1300 de chestionare, ceea ce inseamna 18.92%, organizate pe urmatoarele categorii:

Categorie

Procent

Feedback general

60.23%

Autocar

10.80%

Reduceri

7.39%

Idei si propuneri

5.91%

Agentii

5.11%

Site

4.43%

Tarife (mai mici)

4.32%

Promovare

1.82%

Tabel 4.8

Fig. 4.8.

Iar ȋn categoria feed-back general am ȋntȃlnit răspunsuri neutre de genul: “Tineți-o tot așa!”, pozitive de genul: “Sunteți cei mai buni!”, “Sunteți deja excelenți!”, iar cele negative au fost trimise spre rezolvare, fiind considerate reclamații.

Subcategorii Feedback general

Procent

neutru

52.83%

pozitiv

37.74%

altele

7.92%

negativ

1.51%

Tabel 4.9.

Fig. 4.9.

• Aer conditionat in agentie.

• Posibilitatea de a alege camere alaturate pentru grupuri.

• Sa oferiti in continuare servicii excelente!

• Sa fiti in continuare excelenti!

• Este excelenta.

• Oferte mai multe si in sezon.

• Nu toti consultantii sunt placuti; nu toti soferii sunt amabili.

• Mai multe oferte.

• Sa va mentineti la fel de buni.

• Conditiile de calatorie sa fie foarte bune; soferii sa fie amabili si de ajutor in orice situatie.

• A fost perfecta calatoria.

• Bilete mai ieftine.

• Rezervarea locurilor din agentii.

• Deocamdata nu stiu.

• Sa incercati servicii de internet/ asistenta defectiuni tehnice mai eficiente.

• Soferii sa fie mai amabili.

• Este bine.

• Nimic, totul e OK.

• Sa fiti la fel de buni si in continuare.

• Sunt multumit de ce ne ofera.

Acestea sunt doar cateva din cele 246 de feed-back-uri.

• in cadrul sectiunii dedicate datelor de contact am adunat:

1245 nume si prenume, ceea ce inseamna 95,84%

1074 numere de telefon, ceea ce inseamna 82,67%

565 adrese de e-mail, ceea ce inseamna 43,5%

Concluzii

Avȃnd ȋn vedere că cercetarea organizației este una permanentă și pentru că vor să ȋmbunătățească continuu activitatea, să transforme clienții noi ȋn clienți fideli și să le ofere experiențe unice și de neuitat, obiectivele se vor schimba permanent, funcție de rezultatele lunare și trimestriale ale cercetării.

Un scop indirect al acestei cercetări este și formarea unei baze de date care să cuprindă clienții companiei, dar și datele lor de contact.

Și pentru că vocea clientului contează și este foarte importantă pentru ei, analiza trimestriala a chestionarelor se va finaliza cu propuneri de ȋmbunătățire a activității, ȋmbunătățire a imaginii agențiilor, ȋmbunătățire a relației consultanților cu clienții. Orice sesizare și propunere din partea clienților este binevenită și propusă spre implementare.

Tot ȋn vederea fidelizarii si creșterii satisfacției clientilor, propun dezvoltarea si punerea in aplicare a unei proceduri interne prin care, operatorul Customer Service raspunde clientilor care au ales sa completeze acest chestionar si, mai ales, sa lase si un feed-back deschis. (anexa 1)

Avȃnd ȋn vedere că acest chestionar a fost gȃndit și lansat chiar la ȋnceputul programului de creștere a satisfacției, propun analizare rezultatelor lui la un an diferență, dupa ce obiectivele programului sunt atinse sau ȋn curs de atingere.

CAPITOLUL 5 – Determinarea unui program de creștere a calității pentru creșterea satisfacției

A lucra în servicii înseamnă a acționa continuu pentru a aduce valoare altcuiva. Proiectul la care m-am gândit pentru dezvoltarea companiei se numește „Programul de cultură organizațională bazată pe servicii de excelență”.

Am ales acest program deoarece majoritatea agentiilor de turism si/sau transport din România și nu numai au servicii de calitate ce se situează la stadiul de ”bune” dar nu ”excelente”. A livra servicii de excelență înseamnă a acționa și mai mult și mai des în așa fel încât să aduci și mai multă valoare celorlalți. Sunt incluși ceilalti următoarele grupuri: colegi, familie, prieteni, furnizori dar și clienți finali.

Consider că o cultură bazată pe oferirea serviciilor de excelență ajută compania să înregistreze în următorii ani rezultate financiare pozitive mult mai ușor iar acest lucru să fie sustenabil. O astfel de cultură înseamnă a-i determina pe toți din companie să acționeze în aceiași direcție, toți aliniați, pentru a-i face pe ceilalți să simtă zilnic din ce în ce mai multă valoare în serviciile primite.

Am ales ca bază a acestui program o carte de referință în acest domeniu – Uplifting Service! scrisă de Ron Kaufman, publicată pe 7 august 2012. Am citit această carte la sfârșitul anului 2012, având curiozitatea de a vedea cum poți clădi o cultură organizațională puternică. Cartea cuprinde 5 secțiuni sub forma unei piramide : Why? – Lead – Build- Learn- Drive.

De asemenea, un argument care susține acest program este faptul că nimănui nu îi place ce se întâmplă în domeniul calității serviciilor oferite în România în diverse industrii. În același timp, sunt puține persoane care își asumă responsabilitatea pentru a schimba aceste lucruri.

În cazul industriei turismului, companiile mari se confruntă cu tarifele mai mici și discounturile oferite de companiile mici, care vor să atragă clienții. Atunci când agențiile mici scad din tarif, de multe ori se renunță și la calitatea serviciilor. În ziua de astăzi, clienții sunt foarte selectivi în ceea ce privește alegerea companiei cu care va zbura pentru câteva ore sau alegerea agenției de turism care îi va organiza vacanța. Pe lângă tariful oferit, este important ca pasagerii să valorifice și atitudinea față de operatorul de turism, experiențele anterioare, precum și siguranța și încrederea oferite.

„Programul de cultură organizațională bazată pe servicii de excelență” este un proiect complex. Pentru început, persoanele care fac parte din managementul companiei trebuie să prezinte în etape managerilor de departament ce se dorește prin acest program: unde se situează în acel moment compania și unde dorește să se ajungă prin adoptarea acestuia. Cei din managementul companiei trebuie să împărtășească managerilor de departament noțiunile primare referitoare la cultura serviciilor de excelență. M-am gândit că pentru început, noțiunile de bază sunt:

• Misiune, viziune și valori;

• Definiția serviciilor;

• Definiția serviciilor de excelență;

• Culturile organizaționale;

• Cele ” 12 blocuri” propuse de Ron Kaufman în cartea sa.

Astfel, pot fi făcute prezentări managerilor de departamente organizate la două săptămâni, prin intermediul exemplelor personale sau propunerilor ce pot fi făcute în companie.

Misiunea, viziunea și valorile au fost prezentate în descrierea companiei, acestea trebuind să fie asimilate de tot personalul. Pentru toate companiile care doresc să ofere servicii de excelență – obsesia pentru client, este o valoare importantă. Clienții trebuie puși în centrul preocupărilor personalului companiei, acest lucru realizându-se prin timp, atenție sporită pentru înțelegerea nevoilor acestora, precum și resurse pentru implementarea practicilor profesionale și manageriale. Obsesia pentru client se explică prin dorința companiei de a-i surprinde plăcut pe clienți permanent și de a le depăși așteptările.

Serviciile sunt explicate și în cartea lui Ron Kaufman ca fiind acțiunile întreprinse de o persoană cu scopul de a da valoare pentru cineva.

Serviciile de excelență sunt transpuse prin acțiunile întreprinse cu scopul de a crea mai multă valoare pentru altcineva.

Punctul de plecare în discuțiile despre cultura organizațională trebuie să fie înțelegerea tuturor managerilor implicați să se repoziționeze din persoane care se întrebau de fiecare dată ce beneficii au ei din acțiunile lor în persoane care se întreabă ce pot face ele pentru a-i ajuta pe ceilalți.

Imaginea nr. 5.1: Tipurile de culturi organizaționale întâlnite în companiile aeriene

Sursa:http://www.upyourservice.com/images/bookpdf/Uplifting_Service_Preface-Intro-Chapter1_120429.pdf, accesat pe 20.05.2013

În cadrul acestui program, managerii și mai apoi personalul lucrativ din cadrul companiei trebuie să ajungă să urmeze aceiași cultură, să aibă aceleași valori.(Imaginea nr.5.1)

Pentru a aprofunda și a conștientiza gradul de satisfacție al clienților cu privire la calitatea serviciilor oferite, angajații trebuie să ia la cunoștință de următoarea scară de valori (Imaginea nr.5.2).

În momentul de față, serviciile oferite sunt la nivelul de ”Așteptat” sau ”Dorit”. Prin programul propus se dorește să se realizeze efectul ”Wow”.

Explicațiile treptelor sunt următoarele:

• De bază – minimum;

• Așteptat – normal, trebuie satisfăcute așteptările clienților;

• Dorit – valoarea este dată de ceea ce ei speră/ le place să primească;

• Surprinzător – pentru a fi surprinși, este nevoie să fie înțelese valorile din prezent ale clienților;

• Wow – de necrezut.

Imaginea nr. 5.2: Scara de satisfacție în cazul calității produselor

Sursa: Elaborată de autor, după varianta în engleză regăsită http://www.upyourservice.com/images/bookpdf/Uplifting_Service_Preface-Intro-Chapter1_120429.pdf,, accesat pe 20.05.2013

Un exemplu concret ce poate fi prezentat în cadrul acestor ședințe de înțelegerea serviciilor de excelență este următorul: Clientul sună să își facă o rezervare București-Istanbul pentru 14 septembrie. În cazul în care, consultantul îi pune întrebări pentru a afla toate datele necesare emiterii biletului de avion, atunci se încadrează la nivelul ”Așteptat”. Suplimentar, dacă ii trimite biletul și itinerariul pe e-mail din propria inițiativă, atunci putem încadra serviciul oferit la ”Dorit”.

Pe lângă trimiterea itinerariului pe e-mail, consultantul răspunde la telefon ”Buna ziua, Domnule Popescu! Cu ce informații vă putem ajuta?” și îi face check-in cu 24 ore înainte fără ca pasagerul să știe de acest lucru, atunci îl putem considera ”Surprinzător”.

În completarea serviciilor de mai sus, consultantul sună cu 3 ore înainte de plecare pasagerul și îi spune ”Bună ziua, Domnule Popescu! Știm că ați veți zbura cu noi către Istanbul. Taxiul vă așteaptă în 10 minute în fața blocului”, atunci s-a creat efectul ”Wow”.

Nu sunt lucruri ieșite din sfera normalității ce pot fi făcute pentru clienți, sunt lucruri la care managementul companiei nu se gândește, punând accentul mai mult pe rezultatele financiare. Foarte important de menționat este faptul că, un serviciu ce la început a reușit să creeze efectul ”Wow”, următoarea dată poate fi ”Așteptat”.

Cele 12 blocuri pe care Ron Kaufman le propune pentru clădirea unei culturi organizaționale puternice sunt explicate în cartea sa prin câte un capitol având la bază exemple concrete din companiile care au adoptat aceast tip de cultură (Imaginea nr.5.3).

După cum se observă în Imaginea nr 5.3, baza acestei ”case” o reprezintă educația în servicii în baza în care se acționează. Așa cum am propus în prima parte a programului, mai întâi managerii de departament trebuie să cunoască noțiunile de bază despre cultura excelenței.

Imaginea nr.5.3: Arhitectura serviciile de excelență

Sursa: Elaborată de autor, după varianta în engleză regăsită http://www.upyourservice.com/images/bookpdf/Uplifting_Service_Preface-Intro-Chapter1_120429.pdf,, accesat pe 20.05.2013

Această arhitectură conține diferite categorii de activități ce trebuie aliniate într-o singură direcție și corelate astfel încât să se construiască o cultură organizațională puternică.

Pentru a dezbate aceste capitole, propunerea mea este organizarea ”Grupului de Excelență” sau GEX, grup format din maxim 50 persoane din companie. Persoanele trebuie să cuprindă în primul rând managementul companiei, managerii de departamente precum și personal lucrativ din agenții. Consider că, mixul de persoane creat poate să aducă în cadrul grupului idei inovatoare, poate să ridice probleme pe care cei din conducere nu au de unde să le afle.

Grupul de excelență sau GEX trebuie să se reunească la început, în fiecare săptămână, două ore la sediul companiei. La început, vor fi tratate probleme organizatorice, ca mai apoi să se formeze echipe mixte pentru discutarea fiecărui bloc în parte din cadrul arhitecturii propuse.

Echipele mixte înseamnă persoane din conducere, manageri de departament și personal lucrativ. Acestea vor avea de pregătit temele din Imaginea nr. 5.3 împreună cu exemple din industria aeriană sau turism. De asemenea, fiecare echipă trebuie să pregătească 4-5 idei inovatoare ce pot fi implementate în companie, în funcție de subiectul abordat.

Mai jos am creat un program ce poate fi urmat pentru prezentările celor 12 blocuri din arhitectură.

Programul a fost gândit astfel încât ideile ce pot fi puse în aplicare să aparțină primelor blocuri din arhitectura transpusă în imaginea nr. 5.3.

Tabel nr.5.1 : Calendarul prezentărilor arhitecturii serviciilor de excelență

12.Mar

Service Improvement Process

19.Mar

Benchmarking

26.Mar

Voice of Customer

02.Apr

Service Communications

10.Apr

Discuții libere

Modalități diseminare & vocea clientului

17.Apr

Discuții libere

Modalități diseminare & vocea clientului

24.Apr

Service Role Modeling

01.May

08.May

Service Role Modeling

Brainstorming/idei aplicare practică

15.May

22.May

Presentation Brand, Quality & Customer Service

28.May

Recapitulare + idei practice pentru fiecare dintre teme
+ planuri diseminare

29.May

Service Recognition & Rewards

05.Jun

Service Recognition & Rewards

Brainstorming/idei aplicare practică

12.Jun

Service Measure and Metrics

19.Jun

Service Measure and Metrics

Brainstorming/idei aplicare practică

26.Jun

Assesment

03.Jul

Assesment

Brainstorming/idei aplicare practică

10.Jul

Service Staff Recruitment

17.Jul

Service Staff Recruitment

Brainstorming/idei aplicare practică

24.Jul

New Staff Orientation

31.Jul

New Staff Orientation

Brainstorming/idei aplicare practică

07.Aug

Innovation

14.Aug

Innovation

Brainstorming/idei aplicare practică

Sursa: Elaborată de autor

În continuare o să vorbesc despre primele trei teme din piramidă, blocuri ce se pot regăsi la toate companiile din țară care vor să implementeze cultura organizațională de excelență.

În cadrul secțiunii „Service Improvement Process”, echipa poate vorbi despre modalitățile de îmbunătățire a serviciilor oferite în cadrul companiei: workshop-uri, rotația funcțiilor, echipe cross-funcționale, împărtășirea metodelor de success, aplicarea noilor tehnologii. Rotația funcțiilor se referă la schimbul între personal la început pentru o zi astfel încât managementul să meargă în cadrul departamentelor pentru a vedea ce se întâmplă și a învăța lucruri noi. Am propus această modalitate deoarece cred că se pot naște idei inovatoare din rotațiile făcute sau din echipele cross-funcționale create.

În cadrul prezentării „Benchmarking”, trebuie dezbătute cele mai bune practici din industria turismului, dar și din afara sferei acesteia. Utilizarea comparativă de date relevă ce fac celelalte companii pentru a-și îmbunătăți serviciile și indică noi direcții de urmat pentru a îmbunătăți propriile servicii. Managerii trebuie să înțeleagă că benchmarkingul nu este o formă de analiză a competiției, nu este o copiere, nu este spionaj industrial sau furt ci ajută compania să estimeze punctele lor tari sau slabe și ajută să caute idei și metode de a stimula gândirea grupului din care face parte. Atât în compania Eurolines cât și în alte companii, există tendința de a pune accent foarte mult pe diferențierea serviciilor prin produse și proceduri și este omisă cultura organizațională, aspect ce poate să facă diferența între companiile aeriene.

O altă secțiune ce trebuie studiată și diseminată în cadrul grupului de excelență este ”Voice of Customer”. Din punctul meu de vedere, această secțiune este foarte importantă și trebuie discutată pe mai multe întâlniri deoarece una dintre valorile companiei este obsesia pentru client. Pe lângă noțiune de bază ce trebuie asimilate – client, vocea clientului, reclamații, feed-back trebuie ca vocea clientului să fie captată prin diverse mijloace și transmisă mai departe în companie.

Vocea clientului reprezintă pentru multe companii un instrument valoros, puternic pentru îmbunătățirea culturii serviciilor. Trebuie privită din punct de vedere calitativ și nu din punct de vedere cantitativ. Modalitățile propuse de mine pentru captarea vocii clientului sunt diverse, cele mai importante fiind:

• Chestionare în agenții cu privire la îmbunătățirea serviciilor oferite;

• După achiziționarea unui serviciu din agenție sau de pe site-ul oficial, realizarea unui chestionar cu privire la nivelul serviciilor oferite;

• La o săptămână după ce pasagerii s-au întors din vacanță/călătorie, departamentul Costumer Loyalty le poate trimite acestora o scrisoare de mulțumire în format fizic sau electronic care să conțină și o întrebare deschisă despre îmbunătățirea serviciilor oferite.

După ce primele trei teme au fost atinse, diseminate și înțelese de toți cei din Grupul de Excelență, ei trebuie să le vorbească colegilor de departament despre noțiunile și ideile ce pot fi puse în aplicare în cadrul companiei din care fac parte.

Primele idei ce pot fi puse în aplicare în oferirea serviciilor de excelență în cadrul companiei sunt transpuse prin promovare brandului. Tentaculele oferirii serviciilor de excelență se întind spre toate departamentele, de cel tehnic către departamentul de Costumer Loyalty.

Ideile propuse pentru departamentul Costumer Loyalty sunt:

• Acțiuni realizate cu ocazia zilelor de 1 și 8 Martie, sărbători legale – fiecare clientă să primească în agenție un buchet de flori sau o cutie de bomboane oferite chiar de consultant; această acțiune are un impact pozitiv asupra clienților și vor reține mai ușor serviciile oferite de companie;

• Crearea sistemului ”Alert Service” – sistem de transmiterea sms-urilor către pasageri cu 24 ore înainte, în care să fie date informații despre numărul zborului, ora la care trebuie să ajungă la aeroport, documentele necesare, detalii cu privire la formalitățile de îmbarcare;

• Dezvoltarea site-ului propriu – când este făcută rezervarea pe site împreună cu serviciul de check –in;

• Înființarea Departamentului de Inovare în cadrul companiei – departament suport pentru celelalte departamente pentru inovare, idei inovatoare din partea angajaților;

• Crearea cartonașelor de excelență în cadrul firmei – cartonașe albastre ce pot fi date personalului care a adus idei inovatoare în departamentul din care face parte.

Fiecare oportunitate trebuie ascultată, analizată și dezvoltată de către managementul companiei, serviciile trebuie să fie livrate cu zâmbetul pe buze și în același timp trebuie schimbate într-o formă care să surprindă clientul final.

Sunt mai multe căi prin care acest proces să fie un real succes pentru industria turismului din România și nu numai. A avea un client căruia i-ai oferit servicii de excelență înseamnă a avea în spate o echipă complexă, o cultură organizațională aliniată și o tehnologie avansată.

La un an de la lansarea programului, rezultatele chestionarului lunar au fost refăcute analizele. La toate ȋntrebările s-a observant dinamica răspunsurilor, toate evoluȃnd ȋn bine. Asta nu poate demonstra decȃt că Programul de cultură organizațională bazată pe servicii de excelență a ȋnceput să producă efecte la nivelul organizației, lucru ȋmbucurător.

Schimbările din rezultate se oglindesc perfect ȋn rezultatele financiare ale organizației.

“Grupul Eurolines România estimează pentru sfârșitul acestui an o cifră de afaceri de 331 milioane lei, în creștere cu 30 % față de cifra de afaceri a anului 2012, când a înregistrat 254 milioane lei.

Touring Europabus România, compania care deține rețelele de agenții de turism Eurolines și TUI TravelCenter, estimează pentru finele acestui an o cifră de afaceri de 230 de milioane de lei, comparativ cu 178 milioane lei în 2012.

Vânzările de pachete turistice distribuite prin rețelele TUI TravelCenter și Eurolines au înregistrat în anul 2013 o creștere de aproximativ 62% comparativ cu nivelul înregistrat în anul 2012, ajungând la nivelul de 69,41 milioane de lei.

Majorări importante s-au înregistrat și la celelalte linii de business

Astfel, vânzările de bilete de avion prin intermediul TUI TravelCenter și Eurolines au crescut cu 19%, ajungând la nivelul de 87,66 milioane lei, iar cele aferente transportului internațional cu autocarul sub brandul Eurolines, au avut un avans de 6% în 2013 comparativ cu 2012, atingând cifra de 38,76 milioane lei.

În anul 2013, rețeaua TUI TravelCenter și Eurolines s-a extins cu 16 agenții de turism, birourile de vânzări fiind deschise, potrivit strategiei de dezvoltare a grupului Eurolines, în mall-uri și centrele comerciale mari. Cu cele 78 de birouri de vânzări, rețeaua TUI TravelCenter și Eurolines este cea mai mare rețea de agenții din România.

<Anul 2013 a marcat doi ani de prezență în România al celui mai puternic brand din turism din lume, TUI Travel PLC. TUI TravelCenter prin Eurolines, reprezentantul unic în România al TUI Travel PLC, a marcat acești doi ani cu majorarea semnificativă a vânzărilor de pachete turistice, de 62% față de anul trecut și prin deschiderea unui nou birou de vânzări la Chișinău. Dezvoltarea rețelei de distribuție sub cele două branduri TUI TravelCenter și Eurolines a fost unul dintre obi-ectivele noastre prioritare pentru acest an și va fi și pentru 2014. Prioritare sunt și investițiile în sesiunile de training pentru echipele de consultanți de turism, accentul fiind pus pe acordarea un-or servicii de excelență pentru fiecare client și partener al nostrum>, declară Dragoș Anastasiu, președintele Grupului Eurolines România.

70% din cifra de afaceri a Grupului o reprezintă în acest an aportul Touring Europabus România, companie care deține brandurile TUI TravelCenter și Eurolines. Și celelalte companii membre ale grupului Eurolines au înregistrat creșteri importante ale cifrei de afaceri în acest an. Cele mai importante majorări s-au înregistrat la:

• Nova Travel, tour operatorul Grupului, a înregistrat în 2013 o cifră de afaceri mai mare cu aproximativ 29% față de nivelul înregistrat în 2012. Nova Travel a extins în acest an numărul curselor charter marca TUI către Turcia și Antalya, iar pentru 2014 va opera noi curse către Spania ( Mallorca și Tenerife) și Grecia( Santorini, Zakynthos și Mykonos).

• Danubius Travel, tour operatorul specializat pe incoming (turiști străini care călătoresc în România) al Grupului Eurolines, a avut o creștere de aproximativ 45% a cifrei de afaceri în anul 2013, comparativ cu anul 2012.

• Touring Rent Auto, care operează pe piața românească sub brandul Payless, a înregistrat în anul 2013 o creștere a cifrei de afaceri de aproximativ 27% față de anul 2012.

În 2014, strategia Grupului se axează pe consolidarea liniilor de business, a pozitiei de lider pe piata si pe dezvoltarea afacerilor in mediul online.” (sursa http://www.eurolines-group.ro/grupul-eurolines-romania-crestere-de-30-cifrei-de-afaceri-2013)

In concluzie, implementarea noilor standarde de excelenta in servicii isi atinge incet, incet scopul, iar activitatea companiei este imbunatatita permanent, in conditiile unei piete in continua schimbare. Atat timp cat exista activitate, chestionarul va continua sa existe in agentii, tocmai pentru a afla parerile celei mai importante coordonate ale unei afaceri- clientul.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se măsoară prin clienții deserviți; cu cât scala internă a clientului înregistrează mai intens latura pozitivă a serviciilor, cu atât va fi mai pronunțată și perceperea calității serviciului.

Organizațiile trebuie să țină cont atât de percepții cât și de așteptări. Fiecare organizație trebuie să definească factorii determinanți care influențează percepția. Ideal, managerii trebuie nu numai să identifice prioritățile de îmbunătățire, ci și să înțeleagă tipul de relație pe care îl au acești factori. Chiar dacă un factor este evidențiat ca prioritate, trebuie să înțelegem nivelul de îmbunătățire util pentru a asigura o utilizare optimă a resurselor disponibile. Acești factori pot fi ȋnfațisați pe scurt după cum urmează:

– nesatisfăcători: aceștia sunt importanți doar dacă performanța nu este corespunzătoare. Odată ce este obținută zona de performanță, a continua îmbunătățirea nu mai prezintă niciun avantaj. Nivelul corespunzător trebuie menținut într-un mod cât mai eficient.

– satisfăcători: aceștia ar trebui să reprezinte o prioritate dacă scopul este încântarea clienților. Odată ce se depășește zona de toleranță, îmbunătățirea incrementală poate genera măriri semnificative ale satisfacției.

– critici: aceștia sunt caracterizați de trăsături atât ale factorilor satisfăcători, cât și ale celor nesatisfăcători, deci vor fi esențiali în toate cazurile.

– neutri: prioritate redusă deoarece vor avea un impact redus asupra nivelului de performanță.

Pentru că nicio întreprindere prestatoare de servicii nu poate supraviețui mult timp dacă pierde o parte din clientelă, important este recunoașterea valorii atribuite fiecărui consumator. În mod special pentru hotel, restaurant sau alte firme angrenate în operațiuni de ospitalitate, succesul în afaceri depinde în mare măsura de loialitatea clienților satisfăcuți de calitatea serviciilor decât de atragerea de fiecare dată a unor noi categorii de consumatori, pentru care sunt necesare eforturi promoționale susținute.

Turismul este un domeniu care poate contribui esențial la economia națională, în contextul în care se ține cont de locul, rolul și ȋnsemnătatea acestuia în economie. Printre caracteristicile acestui sector al domeniului terțiar este eterogenitatea, caracteristică importantă care determină și efectul multiplicator al acestuia în economie. Studiile privind motivațiile care determină consumatorul să aleagă unul sau mai multe servicii turistice, precum și factorii care condiționează dezvoltarea unei zone turistice, sunt elemente importante de care trebuie să țină seama investitorii în această industrie, numită și industria ospitalității.

Turismul, în general și în special turismul internațional, sunt extrem de sensibile și lezabile la evenimentele politice, chiar și în cazurile în care există numai bănuieli că asemenea evenimente politice ar putea avea loc. În același timp, efectele pozitive ale climatului de pace și de destindere și colaborare international, de apărare a drepturilor omului, libertatea mișcărilor, securitatea sejurului, influențează psihologia turistului pentru acceptarea ofertelor turistice.

Se poate aprecia că satisfacția:

• reprezintă un răspuns afectiv, cognitiv și/sau conativ;

• are la baza evaluarea produsului, a experienței de consum și/sau a unor atribute ce țin de

cumpărare (de exemplu, forța de vânzare);

• se manifestă înainte de alegere, după alegere, pe parcursul consumului, după consum sau

oricând cercetătorul îl întreabă pe consumator despre produs sau atributele acestuia.

Problema care se ridică este aceea că nici una dintre definițiile elaborate în literatura de specialitate nu întrunește întru-totul înțelesul teoretic al unei definiții nominale. Cu toate aceste structura generic este evidentă: satisfacția este un răspuns corespunzător unei anumite cumpărări sau situații de consum și care se manifestă la un anumit moment de timp.

Avand in vedere ca cercetarea noastra este una permanenta si pentru ca vrem sa imbunatatim continuu activitatea, sa transformam clientii noi in clienti fideli si sa le oferim experiente unice si de neuitat, obiectivele se vor schimba permanent, functie de rezultatele lunare si trimestriale ale cercetarii.

Un scop indirect al acestei cercetari este si formarea unei baze de date care sa cuprinda clientii companiei, dar si datele lor de contact.

Și pentru că vocea clientului contează și este foarte importantă pentru organizație, analiza trimestriala a chestionarelor se va finaliza cu propuneri de ȋmbunătățire a activității, ȋmbunătătire a imaginii agențiilor, ȋmbunătățire a relației consultanților cu clienții. Orice sesizare și propunere din partea clienților este binevenită și propusă spre implementare.

Tot ȋn vederea fidelizării și creșterii satisfacției clientilor, propun dezvoltarea si punerea in aplicare a unei proceduri interne prin care, operatorul Customer Service raspunde clientilor care au ales sa completeze acest chestionar si, mai ales, sa lase si un feed-back deschis. (anexa 1)

Avand in vedere ca acest chestionar a fost gandit si lansat chiar la inceputul programului de crestere a satisfactiei, propun si repetarea lui la un an diferenta, dupa ce obiectivele programului sunt atinse sau in curs de atingere.

BIBLIOGRAFIE

Cărți de specialitate și capitole din acestea

• Anderson, E. W., & Fornell, C., A Customer Satisfaction Research Prospectus. In R. T. Rust & R. L. Oliver (Eds.), Service Quality: New Directions in Theory and Practice (pp. 241–269). London: SAGE Publications Ltd., 1994

• Bitner, M. J., & Hubbert, A. R., Encounter Satisfaction Versus Overall Satisfaction Versus Quality: The Customer’s Voice. In R. T. Rust & R. L. Oliver (Eds.), Service Quality: New Directions in Theory and Practice (pp. 72–95). London: SAGE Publications Ltd., 1994

• Cărămidă Cristian, Brandul ospotalității, Editura Brandmark, Colecția Star ȋn afaceri, București, 2011

• Daffy Christopher, Once a Customer, Always a Customer, English language by Oak Tree Press, 2001

• Drăgulănescu N. G., Evaluarea satisfacției clienților, Editura Standardizarea, București, 2011

• Enache Ionel, Maftei Mihaela, Marketingul ȋn bibliotecă, Universitatea din Bucuresti, 2003

• Georgescu, Bogdan, Moise, Daniel, Orzan, Mihai, Strategii pentru creșterea calității serviciilor de transport aerian în contextul crizei globale, Revista de Marketing Online, vol.5, nr.2, 2011

• Howard J. A., Sheth J. N., The Theory of Buyer Behavior. New York: John Wiley & Sons, 1969

• Ioncică Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

• Kaufman Ron, Uplifting Service!, Evolve Publishing, Singapore, 2012

• Lovelock, C., & Wright, L., Principles of Service Marketing and Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999

• Lupu, N., Hotelul – Economie și management,  ediția a IV-a, Editura All Beck, București, 2003;

• Minciu, R., Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000;

• Olaru, M., Managementul calității, ediția a II-a, Ed. Economică, București, 1999;

• Oliver, R. L., Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer (p. 448). New York: The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997

• Oliver, R. L., Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. 2nd Edition (p. 516). Armonk, N.Y: M.E. Sharpe Inc., 2010

• Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul calității, Editura Tehnopress, Iasi, 2008;

• Rust, R. T., Oliver, R. L., Service Quality: Insight and Managerial Implications From the Frontier. In R. T. Rust & R. L. Oliver (Eds.), Service Quality: New Directions in Theory and Practice (pp. 1–21). London: SAGE Publications Ltd., 1994

• Rusu, Bogdan, Managementul calității totale ȋn firmele mici și mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

• Sewell Carl, Brown Paul, Clienti pe viață, Editura Publica, 2009

• SR EN ISO 9000/2006 ( anulează și înlocuiește ISO 8402/1995 ) Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular;

• SR EN ISO 9001/2001 Sisteme de management al calitatii. Cerinte;

• SR EN ISO 9004/2001 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor;

• Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Services marketing, 2008, Hardcover;

Articole de specialitate:

• Anderson, E. W., Fornell, C., & Lehmann, D. R. (1994). Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings From Sweden. Journal of Marketing, 58(July), 53–66

• Anderson, E. W., Fornell, C., & Rust, R. T. (1997). Customer Satisfaction, Productivity, and Profitability: Difference Between Goods and Services. Marketing Science, 16(2), 129–145

• Athanassopoulos, A., Gounaris, S., & Stathakopoulos, V. (2001). Behavioural responses to customer satisfaction: an empirical study. European Journal of Marketing, 35(5/6), 687–707

• Bitner, M. J. (1990). Evaluating service encounters: the effects of physical surroundings and employee responses. Journal of Marketing, 54(April), 69–82

• Gotlieb, J. B., Grewal, D., & Brown, S. W. (1994). Consumer satisfaction and perceived quality: complementary or divergent constructs? Journal of Applied Psychology, 79(6), 875–885

• Maniu, L. C., & Marin-Pantelescu, A. (2012). Managing the Hotels Service Products and E-Services. Case Study: Researching Tourists’ Satisfaction Regarding the Hotels Services in Romania. Journal of Knowledge Management, Economics and Information Technology, (8), 1–1

• Oliver, R. L., & Burke, R. R. (1999). Expectation Processes in Satisfaction Formation: A Field Study. Journal of Service Research, 1(3), 196–214

• Prejmerean, M. C., & Vasilache, S. (2009). Studiu privind percepția clienților asupra calității serviciilor de sănătate oferite de clinicile din România, în funcție de profilul acestora. Managementul calității în servicii, XI(26), 298–305

• Stănciulescu, G. C., Țîrca, A.-M., Chiș, A., & Souca, M. L. (2010). The modernization of pilgrimage destinations: a necessity? CALITATEA-ACCES LA SUCCES, II(116), 916–921

• Șandor, S. D., & Raboca, H. M. (2007). Determinants and Outcomes of Citizens ’ Satisfaction with Public Services in Cluj-Napoca. Transylvania Review of Administrative Sciences, 21, 103–112

• Taylor, S. A., & Baker, T. L. (1994). An assessment of the relationship between service quality and customer satisfaction in the formation of consumers’ purchase intentions. Journal of Retailing, 70(2), 163–178

Site-uri web accesate:

• Hofstede, G. (2012). What about Romania? Geert Hofstede cultural dimensions analysis. Retrieved September 15, 2012, from http://geert-hofstede.com/romania.html

• INSE. (2012). Institutul Național de Statistică. Retrieved September 17, 2012 from http://www.insse.ro/cms/rw/pages/index.ro.do

• Comisia Europeană, Politica externă a UE în domeniul aviației – abordarea provocărilor viitoare , accesat la data de 27 mai 2014, disponibil la http://ec.europa.eu/transport/modes/air/international_aviation/external_aviation_policy/doc/comm(2012)556_ro.pdf

• http://www.eurolines-group.ro/

• Flouris, Triant, Strategic Management in the Airline Business: The Enterprise Sustenaibility Risk Management Conceptual Model, accesat la data de 3 mai 2013, disponibil la http://www.ashgate.com/pdf/SamplePages/Risk_Management_and_Corporate_Sustainab lity_in_Aviation_Intro.pdf

• WTO. (2012). UNWTO – Tourism Highlights, 2012 Edition (p. 16). Retrieved September 30, 2012 from http://mkt.unwto.org/en/publication/unwto-tourism-highlights-2012-edition

ANEXA 1

Procedura privind raspunsul la feedback-ul oferit de client

Scop

Prezenta procedura stabileste metodologia de analiza a feed-back-ului dat de client.

Domeniu de aplicare

Procedura se aplica in cadrul departamentului Customer Loyalty.

Definitii si prescurtari

Feed-back pozitiv (FP)– raspuns de apreciere a comportamentului/serviciului pentru a sustine o relatie client-consultant in care exista incredere si deschidere.

Feed-back negativ (FN)– raspuns in care se exprima dezacordul legat de comportamentul celuilalt/serviciul prestart, parere negative neconcretizata printr-o reclamatie.

Customer Service Operator (CSO)

Manager de department (MDpt)

Webmaster (Wm)

Tipuri de feedback

1. Feedback scris

Este acel feedback primit prin intermediul chestionarului albastru care se gaseste fizic in toate agentiile TUI TravelCenter prin Eurolines.

2. Feedback on-line

Este acel feedback primit prin intermediul chestionarului on-line pe care clientul il completeaza la intoarcerea din vacanta sau calatorie.

3. Feedback prin telefon

Este acel feedback primit prin intermediul unui apel telefonic efectuat de catre un Operator Customer Service catre clientii care nu au adresa de e-mail.

Responsabilitati

Managerul departamentului Customer Loyalty analizeaza propunerile de imbunatatire si dispune aprobarea bugetului pentru implementare in cazul ideilor care tin de department. In cazul celorlalte idei, MDpt trimite lista cu acestea catre departamentele care pot aproba implementarea lor.

Webmaster-ul are responsabilitatea de a transpune saptamanal raspunsurile la chestionarele on-line intr-un fisier de tip Excel si de a trimite acest fisier catre un Customer Service Operator.

Operatorul Customer Service are urmatoarele responsabilitati:

• alege prin sondaj doua numere de telefon/consultant/saptamana si in fiecare zi de luni apeleaza clientii in vederea colectarii feed-back-ului;

• inlocuieste numerele de telefon la care nu i s-a raspuns si reia procesul;

• transpune informatiile din chestionarele tiparite, dar si raspunsurile primite telefonic intr-un fisier de tip Excel;

• sorteaza saptamanal aceste feed-back-uri si trimite la fiecare inceput de saptamana e-mailuri de multumire sau, dupa caz, personalizate catre clientii care i-au pus la dispozitie o adresa pentru corespondenta electronica;

• face lunar si trimestrial o analiza a situatiei pe baza informatiilor din fisierul Excel;

• intocmeste trimestrial propuneri pentru imbunatatirea serviciilor si a relatiei cu clientii;

• trimite aceste propuneri catre Managerul departamentului Customer Loyalty.

Consultantul de turism are responsabilitatea de a pune la dispozitia clientilor formularele tiparite, de a cere si inregistra adresele de e-mail ale clientilor care nu doresc/nu au timp sa completeze chestionarul din agentii si de a cere si inregistra numerele de telefon ale clientilor care nu dispun de o adresa de e-mail. Lista cu numerele de telefon le-o va trimite CSO-ului.

Procedura propriu-zisa

In urma discutiei cu un consultant de turism, clientului i se cere un feed-back in ceea ce priveste interactiunea cu consultantul, iar la intoarcerea din vacanta sau calatorie i se cere un feed-back despre calitatea serviciilor primite.

Astfel primeste un formular tiparit ( vezi procedura chestionar albastru) pe care il lasa completat in agentie.

sau

Clientul poate alege sa lase un numar de telefon, numar pe care va fi contactat de un CSO in vederea furnizarii de informatii despre interactiunea cu consultantul sau despre vacanta/calatoria sa. La sfarsitul zilei, fiecare consultant isi va salva lista cu numere de telefon, pe care o va trimite CSO-ului la sfarsitul saptamanii. Din aceasta lista, CSO alege prin sondaj doua numere de telefon/consultant/saptamana si in fiecare zi de luni va apela clientii in vederea colectarii feed-back-ului. In cazul in care unul sau mai multi client nu raspund la telefon, CSO va inlocui aceste numere cu altele din lista initiala.

sau

Clientul are posibilitatea de a comunica o adresa de e-mail, adresa pe care va primi automat un mail cu link catre chestionarul care cuprinde intrebari despre interactiunea cu consultantul sau despre vacanta/calatoria sa. Raspunsurile date de clienti sunt colectate de catre Wm. Acesta le transpune intr-un fiser de tip Excel si il trimite catre CSO la fiecare sfarsit de saptamana.

Formularele tiparite din agentii sunt transpuse de catre CSO intr-un fisier de tip Excel lunar (vezi anexa 1). In acelasi fisier sunt inregistrate si raspunsurile primite de catre CSO telefonic de la clienti si on-line de la Wm.

Dupa centralizarea tuturor raspunsurilor (celor venite pe suport de hartie, celor primite telefonic, dar si celor primite on-line), CSO-ul face o sortare a acestora saptamanal. Astfel, clientilor care au oferit un FP le trimite un e-mail de multumire (vezi anexa 2), iar celor care au oferit un FN le trimite un e-mail personalizat (vezi anexa 3). Trimiterea e-mailurilor se face saptamanal.

Pe baza informatiilor din fisierul Excel, CSO-ul face lunar si trimestrial o analiza a situatiei, intocmeste o lista cu propuneri de actiuni pentru imbunatatire a serviciilor oferite si a relatiei cu clientii. CSO-ul trimite aceasta lista catre Mdept, iar acesta trimite lista catre departamentele implicate, in vederea implementarii propunerilor care se dovedesc a fi fezabile.

Anexa 1

(capul tabelului in care sunt centralizate informatiile)

Anexa 2

Stimate Domnule/Stimata Doamna…….,

Va multumim pentru feedback-ul acordat prin intermediul chestionarului completat on-line/in agentiile noastre TUI TravelCenter prin Eurolines.

De asemenea, dorim sa va multumim pentru increderea acordata agentiei noastre in pregatirea calatoriei dumneavoastra.

Prin intermediul informatiilor primite de la dumneavoastra, ne putem imbunatati permanent calitatea serviciilor oferite.

Avem incredere ca ne veti oferi si pe viitor ocazia sa va demonstram ca putem organiza vacante sau calatorii asa cum visati si ca veti ramane clienti importanti ai agentiei noastre.

Va asteptam sa pregatim impreuna vacanta dumneavoastra!

Toate cele bune,

Anexa 3

Stimate Domnule/Stimata Doamna…….,

Va multumim pentru feedback-ul acordat prin intermediul chestionarului completat on-line/in agentiile noastre TUI TravelCenter prin Eurolines.

Ne pare rau pentru situatia neplacuta prin care ati trecut.

Va asiguram ca analizam cu atentie informatiile transmise si vom lua toate masurile pentru a evita astfel de incidente pe viitor.

Avem incredere ca ne veti oferi pe viitor ocazia sa va demonstram ca toate cele intamplate au reprezentat un incident izolat si ca putem organiza vacante sau calatorii asa cum visati, ramanand clienti importanti ai agentiei noastre.

Toate cele bune,

Telefonic

Pe hartie

3 tipuri de feed-back

Inlocuire persoana din lista

Trimitere propunere catre dept implicate

Intocmire propunere actiuni pentru imbunatatire

Analiza situatiei

Trimitere e-mail personalizat

Sortare

NU

DA

Raspunde

Selectez prin sondaj lista de sunat

Raspunsuri in format Excel

Raspuns client catre Webmaster

Trimitere e-mail automat cu link catre chestionar

On-line

Vezi procedura

Feed-back negativ

Feed-back pozitiv

Trimitere e-mail de multumire

ANEXA 2

(Fata)

(Verso)

BIBLIOGRAFIE

Cărți de specialitate și capitole din acestea

• Anderson, E. W., & Fornell, C., A Customer Satisfaction Research Prospectus. In R. T. Rust & R. L. Oliver (Eds.), Service Quality: New Directions in Theory and Practice (pp. 241–269). London: SAGE Publications Ltd., 1994

• Bitner, M. J., & Hubbert, A. R., Encounter Satisfaction Versus Overall Satisfaction Versus Quality: The Customer’s Voice. In R. T. Rust & R. L. Oliver (Eds.), Service Quality: New Directions in Theory and Practice (pp. 72–95). London: SAGE Publications Ltd., 1994

• Cărămidă Cristian, Brandul ospotalității, Editura Brandmark, Colecția Star ȋn afaceri, București, 2011

• Daffy Christopher, Once a Customer, Always a Customer, English language by Oak Tree Press, 2001

• Drăgulănescu N. G., Evaluarea satisfacției clienților, Editura Standardizarea, București, 2011

• Enache Ionel, Maftei Mihaela, Marketingul ȋn bibliotecă, Universitatea din Bucuresti, 2003

• Georgescu, Bogdan, Moise, Daniel, Orzan, Mihai, Strategii pentru creșterea calității serviciilor de transport aerian în contextul crizei globale, Revista de Marketing Online, vol.5, nr.2, 2011

• Howard J. A., Sheth J. N., The Theory of Buyer Behavior. New York: John Wiley & Sons, 1969

• Ioncică Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, București, 2000

• Kaufman Ron, Uplifting Service!, Evolve Publishing, Singapore, 2012

• Lovelock, C., & Wright, L., Principles of Service Marketing and Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999

• Lupu, N., Hotelul – Economie și management,  ediția a IV-a, Editura All Beck, București, 2003;

• Minciu, R., Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000;

• Olaru, M., Managementul calității, ediția a II-a, Ed. Economică, București, 1999;

• Oliver, R. L., Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer (p. 448). New York: The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997

• Oliver, R. L., Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. 2nd Edition (p. 516). Armonk, N.Y: M.E. Sharpe Inc., 2010

• Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul calității, Editura Tehnopress, Iasi, 2008;

• Rust, R. T., Oliver, R. L., Service Quality: Insight and Managerial Implications From the Frontier. In R. T. Rust & R. L. Oliver (Eds.), Service Quality: New Directions in Theory and Practice (pp. 1–21). London: SAGE Publications Ltd., 1994

• Rusu, Bogdan, Managementul calității totale ȋn firmele mici și mijlocii, Editura Economica, Bucuresti, 2001;

• Sewell Carl, Brown Paul, Clienti pe viață, Editura Publica, 2009

• SR EN ISO 9000/2006 ( anulează și înlocuiește ISO 8402/1995 ) Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular;

• SR EN ISO 9001/2001 Sisteme de management al calitatii. Cerinte;

• SR EN ISO 9004/2001 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru imbunatatirea performantelor;

• Valarie A. Zeithaml, Mary Jo Bitner, Services marketing, 2008, Hardcover;

Articole de specialitate:

• Anderson, E. W., Fornell, C., & Lehmann, D. R. (1994). Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings From Sweden. Journal of Marketing, 58(July), 53–66

• Anderson, E. W., Fornell, C., & Rust, R. T. (1997). Customer Satisfaction, Productivity, and Profitability: Difference Between Goods and Services. Marketing Science, 16(2), 129–145

• Athanassopoulos, A., Gounaris, S., & Stathakopoulos, V. (2001). Behavioural responses to customer satisfaction: an empirical study. European Journal of Marketing, 35(5/6), 687–707

• Bitner, M. J. (1990). Evaluating service encounters: the effects of physical surroundings and employee responses. Journal of Marketing, 54(April), 69–82

• Gotlieb, J. B., Grewal, D., & Brown, S. W. (1994). Consumer satisfaction and perceived quality: complementary or divergent constructs? Journal of Applied Psychology, 79(6), 875–885

• Maniu, L. C., & Marin-Pantelescu, A. (2012). Managing the Hotels Service Products and E-Services. Case Study: Researching Tourists’ Satisfaction Regarding the Hotels Services in Romania. Journal of Knowledge Management, Economics and Information Technology, (8), 1–1

• Oliver, R. L., & Burke, R. R. (1999). Expectation Processes in Satisfaction Formation: A Field Study. Journal of Service Research, 1(3), 196–214

• Prejmerean, M. C., & Vasilache, S. (2009). Studiu privind percepția clienților asupra calității serviciilor de sănătate oferite de clinicile din România, în funcție de profilul acestora. Managementul calității în servicii, XI(26), 298–305

• Stănciulescu, G. C., Țîrca, A.-M., Chiș, A., & Souca, M. L. (2010). The modernization of pilgrimage destinations: a necessity? CALITATEA-ACCES LA SUCCES, II(116), 916–921

• Șandor, S. D., & Raboca, H. M. (2007). Determinants and Outcomes of Citizens ’ Satisfaction with Public Services in Cluj-Napoca. Transylvania Review of Administrative Sciences, 21, 103–112

• Taylor, S. A., & Baker, T. L. (1994). An assessment of the relationship between service quality and customer satisfaction in the formation of consumers’ purchase intentions. Journal of Retailing, 70(2), 163–178

Site-uri web accesate:

• Hofstede, G. (2012). What about Romania? Geert Hofstede cultural dimensions analysis. Retrieved September 15, 2012, from http://geert-hofstede.com/romania.html

• INSE. (2012). Institutul Național de Statistică. Retrieved September 17, 2012 from http://www.insse.ro/cms/rw/pages/index.ro.do

• Comisia Europeană, Politica externă a UE în domeniul aviației – abordarea provocărilor viitoare , accesat la data de 27 mai 2014, disponibil la http://ec.europa.eu/transport/modes/air/international_aviation/external_aviation_policy/doc/comm(2012)556_ro.pdf

• http://www.eurolines-group.ro/

• Flouris, Triant, Strategic Management in the Airline Business: The Enterprise Sustenaibility Risk Management Conceptual Model, accesat la data de 3 mai 2013, disponibil la http://www.ashgate.com/pdf/SamplePages/Risk_Management_and_Corporate_Sustainab lity_in_Aviation_Intro.pdf

• WTO. (2012). UNWTO – Tourism Highlights, 2012 Edition (p. 16). Retrieved September 30, 2012 from http://mkt.unwto.org/en/publication/unwto-tourism-highlights-2012-edition

Anexa 1

(capul tabelului in care sunt centralizate informatiile)

Anexa 2

Stimate Domnule/Stimata Doamna…….,

Va multumim pentru feedback-ul acordat prin intermediul chestionarului completat on-line/in agentiile noastre TUI TravelCenter prin Eurolines.

De asemenea, dorim sa va multumim pentru increderea acordata agentiei noastre in pregatirea calatoriei dumneavoastra.

Prin intermediul informatiilor primite de la dumneavoastra, ne putem imbunatati permanent calitatea serviciilor oferite.

Avem incredere ca ne veti oferi si pe viitor ocazia sa va demonstram ca putem organiza vacante sau calatorii asa cum visati si ca veti ramane clienti importanti ai agentiei noastre.

Va asteptam sa pregatim impreuna vacanta dumneavoastra!

Toate cele bune,

Anexa 3

Stimate Domnule/Stimata Doamna…….,

Va multumim pentru feedback-ul acordat prin intermediul chestionarului completat on-line/in agentiile noastre TUI TravelCenter prin Eurolines.

Ne pare rau pentru situatia neplacuta prin care ati trecut.

Va asiguram ca analizam cu atentie informatiile transmise si vom lua toate masurile pentru a evita astfel de incidente pe viitor.

Avem incredere ca ne veti oferi pe viitor ocazia sa va demonstram ca toate cele intamplate au reprezentat un incident izolat si ca putem organiza vacante sau calatorii asa cum visati, ramanand clienti importanti ai agentiei noastre.

Toate cele bune,

Telefonic

Pe hartie

3 tipuri de feed-back

Inlocuire persoana din lista

Trimitere propunere catre dept implicate

Intocmire propunere actiuni pentru imbunatatire

Analiza situatiei

Trimitere e-mail personalizat

Sortare

NU

DA

Raspunde

Selectez prin sondaj lista de sunat

Raspunsuri in format Excel

Raspuns client catre Webmaster

Trimitere e-mail automat cu link catre chestionar

On-line

Vezi procedura

Feed-back negativ

Feed-back pozitiv

Trimitere e-mail de multumire

ANEXA 2

(Fata)

(Verso)