Determinarea Eficientei Utilizarii Factorului Uman la Nivelul Firmelor Agroproductive Prin Intermediul Metodelor de Calcul Economic Analitic

CUPRINS

SUMMARY

REZUMAT

INTRODUCERE

Continuitatea și parametrii funcționării activităților economico-sociale, vis-a-vis de resursele umane, se află în conexiune directă cu situația demografică, politica de ocupare a forței de muncă, comportamentul factorului uman – în context economic și managerial, strategiile elaborate etc. Din acest motiv, ne oprim, pe scurt, asupra celor mai relevante aspecte derivate de aici.

O privire asupra situației demografice a României și politicii din domeniul ocupării forței de muncă

Situația demografică a României și politica din domeniul ocupării relevă existența unui proces istorico-demografic de deteriorare derulat pe întreg parcursul celei de a doua jumătăți a secolului al 20-lea. Efectul politicilor pro-nataliste din a doua jumătate a anilor ‘60 și din anii ’80 l-a constituit declinul demografic, manifestat încă din ultima decadă a secolului trecut.

Resursele de muncă sunt diminuate și datorită vârstei actuale de pensionare (58 ani în cazul femeilor și 63,5 în cazul bărbaților), sensibil inferioară vârstei limită de activitate.

Șomajul în rândul tinerilor continuă să fie ridicat (19%). Rata de ocupare a forței de muncă a fost, în 2007, de 58,8%, fără modificări notabile față de cifrele anului 2002, situându-se cu mult sub ținta de 70% stabilită prin Strategia Lisabona – ca medie la nivelul Uniunii Europene pentru anul 2010.

Cu toate acestea trebuie spus că nivelul ocupării forței de muncă, începând cu anul 2003 și până în trimestrul al III-lea al anului 2008, a crescut constant. Importante sunt însă, pe lângă evoluțiile globale, evoluțiile de structură a ocupării, unde progresele înregistrate tot până în trimestrul III al anului precedent au fost chiar mai însemnate, astfel: numărul salariaților a fost în 2007 cu aproape 500 mii mai mare decât în 2002, reducându-se corespunzător populația ocupată în agricultură.

Până în anul 2025 se estimează că ponderea populației vârstnice va crește de la 14,3% (2002) la 17,4%. Emigrația temporară pentru muncă în străinătate, predominant în țările UE din zona occidentală, este estimată, în 2008, la circa 2 milioane.

Intercorelări cu „Strategia pentru creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii – Europa 2020”

Orizontul de timp 2011-2013 reprezintă o perioadă de consolidare a poziției României în cadrul Uniunii Europene, dar și de contracarare a impactului crizei economico-financiare mondiale asupra economiei românești.

Una dintre cele trei priorități ale ”Strategiei Europa 2020” o reprezintă creșterea favorabilă incluziunii – promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării forței de muncă, în măsură să asigure coeziunea economică, socială și teritorială. Prin strategia europeană se fixează cinci obiective, printre care se numără și „creșterea ratei de ocupare a forței de muncă până la cel puțin 75% (de la nivelul actual de 69%) din populația cu vârstă cuprinsă între 20 și 64 de ani”.

Obiectivele UE vor fi transpuse în obiective și traiectorii naționale, care să reflecte situația actuală a fiecărui stat membru. În acest context, România și-a evaluat poziția de pornire și specificitățile economiei și pieței muncii și are în vedere asumarea unei ținte naționale de creștere a ratei de ocupare până la 70% pentru populația din grupa de vârstă 20-64 ani în orizontul anului 2020.

România și-a stabilit în domeniul pieței muncii o serie de obiective și direcții de acțiune ce urmează a fi realizate în perioada 2009-2012. Obiectivele respective vizează echilibrarea pieței muncii și creșterea gradului de ocupare a forței de muncă, creșterea gradului de flexibilitate a pieței muncii și întărirea dialogului social la toate nivelurile în scopul creșterii aportului acestuia la dezvoltarea economică și socială.

Principalele direcții de acțiune:

• Creșterea gradului de ocupare și promovare a participării forței de muncă la formarea profesională; susținerea înființării și funcționării comitetelor sectoriale.

• Absorbția eficientă a resurselor financiare europene destinate dezvoltării resurselor umane, astfel încât să se asigure suportul de formare profesională și ocupațională.

• Simplificarea procedurilor de angajare și concediere a lucrătorilor.

• Sprijinirea dialogului angajator – angajat în ceea ce privește flexibilizarea programului de lucru și facilitarea mobilității ocupaționale, profesionale și geografice.

• Restructurarea centrelor de formare profesională și plasarea lor într-un sistem de competitivitate pentru ocupare și formare profesională.

• Stimularea, prin măsuri fiscale, a participării salariaților la formarea profesională continuă.

În condițiile în care, și în anul 2010, efectele crizei economico-financiare asupra pieței muncii din România se mențin la aceeași intensitate, este necesară promovarea unor măsuri suplimentare care să conducă la stimularea creării locurilor de muncă și ocupării persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, respectiv a șomerilor, astfel încât, să aibă loc o diminuarea a incidenței șomajului, mai ales pentru evitarea șomajului de lungă durată.

Factorul uman, în actualul context economic și managerial

Literatura de specialitate relevă că în folosirea completă a resurselor de care dispune o unitate economică și în relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, atât în ceea ce privește elaborarea coordonatelor de dezvoltare, cât și în activitatea de operaționalizare a acesteia. Aceasta înseamnă că personalul trebuie să posede cunoștințe solide de specialitate și o pregătire generală adecvată.

Asigurarea manifestării depline a funcțiilor managementului se înfăptuiește numai prin activitatea umană, iar funcționalitatea companiei depinde în cea mai mare măsură de însușirea și practicarea artei de a comunica cu întregul personal din unitate.

Practicarea unui management științific în unitățile economice presupune o permanentă considerare a particularităților proceselor economice specifice ramurii de producție din care face parte firma.

Observația legată de sectorul firmelor agroalimentare este că existența unui proces de producție continuu ridică mai puține probleme referitoare la factorul uman, în timp ce atunci când este vorba de activități sezoniere, influența factorilor naturali este puternică.

Conexiuni privind managementul resurselor umane și managementul strategic al firmei

Una dintre cele mai importante funcții ale unui manager este să asigure și să coordoneze resursele umane ale organizației. De regulă, managerii care au o viziune clară asupra importanței factorului uman în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să asigure utilizarea cât mai completă a performanțelor personalului din perioada curentă, având drept instrumente pârghiile motivaționale de care dispune unitatea, la care se adaugă metodele și tehnicile oferite de știința managementului.

Pentru a asigura o dezvoltare adecvată în viitor, a companiei, este necesar să existe preocupări intense privind pregătirea și dezvoltarea resurselor umane disponibile. Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații.

Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună. Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională. Așadar, strategia de personal este o strategie parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.

În ultimii ani, presiunile exercitate de mediu asupra firmei au făcut necesară creșterea implicării specialiștilor de resurse umane în procesul managementului strategic. Dealtfel, managementul strategic al resurselor umane este procesul ce vizează problematica gestionării acestui tip special de resurse, care se racordează la strategia generală a companiei, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor propuse.

Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcții viitoare, cum ar fi: creșterea veniturilor, a cotei de piață, reducerea costurilor, sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Evident, toate aceste evoluții presupun ajustări ale numărului și componenței forței de muncă și de aceea se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp și de largă anvergură privind: recrutarea și selectarea de noi angajați, pregătirea celor existenți sau disponibilizarea angajaților care nu mai corespund necesităților organizației.

Obiectivele și reperele mari ale lucrării

Actualitatea temei investigate. Odată cu oportunitățile și provocările create de aderarea României la Uniunea Europeană, analiza unor aspecte manageriale privind factorul uman reprezintă o temă de mare interes pentru mediu academic, în încercarea de a pune în valoare potențialul deosebit al economiei naționale în materie de forță de muncă.

Dacă studierea din perspectivă ergonomică și managerială la nivel de ramură ori macroeconomic poate duce la formularea unor concluzii și recomandări mai greu de pus în practică, fiind dependente de factori precum contextul politic, existența unor surse de finanțare, constrângerile cadrului juridic european etc., abordarea la nivel de companie poate avea ca rezultat găsirea unor soluții de aplicabilitate relativ imediată, capabile să amelioreze substanțial performanța economico-financiară a unităților care le adoptă.

Scopul și obiectivele cercetărilor. Date fiind anumite componente profesionale care mă caracterizează – acelea de medic, de manager (în sistemul public de sănătate), dar și de profesor universitar -, realizarea acestui studiu a reprezentat pentru mine o datorie sufletească, în speranța că voi putea aduce propuneri și îmbunătățiri managementului aplicabil organizațiilor românești.

De aceea demersul de față se concentrează pe analize economice detaliate, legate de gestiunea factorului uman la nivelul companiilor românești, ținând cont de cea mai recentă literatură de specialitate, de sistemul normativ și de unele constatări efectuate la sediul unor firme de producție agroalimentară din Iași, Bacău și Onești.

Activitatea de cercetare desfășurată pentru atingerea obiectivelor propuse s-a focalizat pe cinci arii tematice, rezultatele obținute pentru fiecare dintre acestea fiind prezentate in cadrul tezei în cinci capitole.

Obiectul investigațiilor îl constituie aspectele cele mai semnificative ale factorului uman, ca resursă strategică (specială) pentru organizațiile românești ce presupune noi orientări în contextul managerial actual.

Concret, în contextul temei noastre de cercetare, abordarea din perspectivă managerial-strategică a factorului uman este predominantă, reperele acesteia vizând:

• Strategiile de firmă axate pe factorul uman;

• Diagnoza politicilor manageriale pro-performanță privind recrutarea și selecția resurselor umane la nivel de firmă;

• Aplicarea tehnicilor analizei economice post-factum în gestiunea factorului uman și urmărirea efortului financiar de susținere a acestuia;

• Determinarea eficienței utilizării factorului uman la nivelul firmelor agroproductive prin intermediul metodelor de calcul economic analitic.

Fundamentarea teoretică și metodologică a cercetărilor

Drept fundament teoretic al prezentei teze au servit lucrările unor specialiști renumiți în domeniile de cercetare aflate la intersecția științelor economice – economie pură, management, ergonomie, analiză economică – cu cele sociologice, psihlogice, agricole etc. Cele mai relevante dintre acestea sunt prezentate în Bibliografie.

Pentru atingerea obiectivelor propuse în teză s-au aplicat un șir de metode ale cercetării științifice, precum analiza, gruparea statistică, metoda comparației, clasificarea și abstractizarea, sondarea opiniilor, reprezentarea grafică, investigația de teren etc.

Noutatea șoutatea științifică a rezultatelor obținute. Caracterul special al lucrării rezidă în faptul că vine cu unghiuri noi de observație și analiză, propunând multiple soluții în sprijinul managerilor de resurse umane.

Aprobarea rezultatelor. Rezultatele cercetărilor științifice au fost publicate în mai multe articole științifice, din care trei de tip ISI Thomson, au fost discutate cu conducătorii de companii (IMM) din zona Iași-Bacău și cu specialiștii din cadrul catedrei de specialitate în cadrul căreia am urmat stagiul doctoral.

DISCUȚII

În cadrul factorilor cu influență nemijlocită, decisivă, asupra creșterii economice se înscriu factorii de producție: factorul uman (resursele de muncă), factorul material (resurse naturale și echipamente de producție acumulate), factorii informaționali tehnologici. Fiecare factor al creșterii economice se abordează sub aspect tridimensional: cantitativ, calitativ și structural.

Factorul uman intervine în procesul cresterii economice prin sporirea volumului muncii prestate, precum si a calității acestui factor, exprimată sintetic prin productivitatea muncii. Sub aspect cantitativ se concretizează în volumul de manoperă prestată de populația ocupată în cadrul timpului efectiv de muncă.

Problema înțelegerii și cunoașterii factorului uman, a căilor și proceselor de formare a personalului în vederea creșterii performanței acestuia ocupă astăzi un loc extrem de important în ansamblul preocupărilor științei manageriale. Managerii sunt preocupați, în mod constant, de creșterea productivității muncii.

Partea I – a: Stadiul cunoașterii/ Part I: Stage knowledge

CAP. I. STRATEGIILE MANAGERIALE DE FIRMĂ

Diverse opțiuni strategice fac posibilă adoptarea unor modalități de acțiune prin care se vizează realizarea unor obiective strategice, având implicații asupra unei părți considerabile din activitățile organizației.

*

* *

Strategia pregătește performanța economică, prin componentele sale (misiunea, obiective, termene, resurse, opțiuni strategice și avantaj competitiv), ce reprezintă elemente esențiale în dimensionarea și raționalizarea resurselor și activităților organizației.

Creșterea performanței economice, prin implementarea elementelor strategice, asigură o utilizare a resurselor și o derulare a activităților subordonate atingerii anumitor obiective performante.

Amplificarea sustenabilității performanței capătă accente de certitudine prin întreg efortul de previzionare de obiective, resurse etc., prin asigurarea congruenței, armonizării între elementele strategice și activitățile curente, prin asigurarea fundamentului strategic pentru previziuni pe termen mediu și scurt.

În contextul performanței economice/ productivității muncii, obiectivele urmărite sunt numărul de produse sau servicii pe angajat, sau pe unitatea de resursă. În acest scop, se formulează obiective referitoare la reducerea numărului de rebuturi sau a timpului de lucru peste program.

Atingerea acestor obiective contribuie la creșterea profitabilității în condițiile în care se menține producția.

CAP. II. ABORDAREA STRATEGICĂ A FACTORULUI UMAN

În mare măsură, performanțele organizației, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieței concurențiale, de a satisface în totalitate cerințele acesteia și, în același timp de a-și maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, precum și de eficacitatea folosirii lor. Asigurarea la timp a companiilor cu resurse umane sub aspect cantitativ, calitativ și structural, precum și folosirea rațională a acesteia, influențează în mod hotărâtor îndeplinirea obiectivelor companiilor în cele mai bune condiții, cât și rezultatele economico-financiare obținute.

*

* *

Oprindu-ne asupra elementelor legate de strategia resurselor umane, reținem că politica firmelor în materie de MRU presupune strategii adecvate de motivare, selecție și evaluare a performanțelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relațiile de muncă, în special negocierile cu sindicatele sau reprezentanții angajaților. În acest sens trebuie să se țină seama și de legislația în vigoare, în ansamblul său.

Având în vedere dimensiunea preponderent umană a schimbăriilor strategice care au loc în firmă, și că rezistența la schimbare din partea personalului și a altor stakeholderi devine inevitabilă, este recomandabilă întreprinderea mai multor măsuri. Între acestea, explicare și convingere, coercițiunea, implicarea și participarea salariaților, care vizează atât latura informațional logică a acestora, cât și cea afectivă.

A doua latură, axată pe constituirea spiritului de echipă, tinde să fie preponderentă și cunoaște o amplificare rapidă în ultimii ani, acordarea de asistență, de sprijin și de suport, informațional, afectiv, logistic etc. constituie o direcție de acțiune majoră pentru a diminua rezistența la schimbările din cadrul firmei.

La fel de importante rămân educația și trainingul salariaților. În viziunea modernă, aceasta se operaționalizează printr-o mare varietate de modalități de formare, perfecționare, mentoring, coaching etc.

*

* *

Una dintre cele mai importante funcții ale unui manager este să asigure și să coordoneze resursele umane ale organizației. Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.

Strategia de personal este o strategie parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.

Investigarea literaturii de specialitate ne-a permis să constatăm că, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, există mai multe tipuri de strategii de personal/ resurse umane care presupun ajustări ale numărului și componenței forței de muncă. Acestea impun stabilirea judicioasă a categoriilor de personal care vor fi angajate, precum și fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare și pentru formare-specializare, astfel încât compania să dispună de personal suficient și competent, la momentul oportun.

Pentru a asigura o dezvoltare adecvată în viitor, la nivelul companiei, este necesar să existe preocupări intense privind pregătirea și dezvoltarea resurselor umane disponibile.

*

* *

Managementul strategic al resurselor umane este procesul care vizează problematica gestionării acestui tip special de resurse, care se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației.

Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei.

Al doilea obiectiv major, eficacitatea forței de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizație. Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependență. Cu cât angajații rămân mai mult într-un post, experiența lor crește și devin mai capabili să efectueze sarcinile postului.

Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată și este urmărită de întregul personal al organizației, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane.

De fapt, strategia de resurse umane reprezintă o combinație de abordări, în funcție de etapa din ciclul de viață pe care o străbate organizația: crearea, consolidarea, dezvoltarea, maturitatea și declinul.

Preponderent semnificativă, în toate etapele, este sarcina realizării motivării factorului uman din diferitele organizații. Managerii au la dispoziție diverse modalități pentru motivarea membrilor organizației, fiecare modalitate urmărind să satisfacă nevoile subordonaților pentru ca aceștia să răspundă prin intermediul unor comportamente adecvate pentru organizație. Între aceste modalități, importante sunt: comunicarea managerială, proiectarea postului, stimulentele monetare și stimulentele nemonetare.

În vederea creșterii productivității muncii a existat multă vreme preocuparea pentru simplificarea și specializarea posturilor. Studiile efectuate ne arată că rezultatul negativ al acestei preocupări este rutina la locul de muncă.

Prima încercare majoră de a depăși rutina la locul de muncă a fost reprezentată de rotația posturilor – trecerea salariaților de la un post la altul evitându-se în acest fel ca salariatul să aibă un singur post simplu și specializat pe termen lung.

O altă strategie concepută pentru a depăși rutina prestării unor activități simple și specializate este extinderea postului, sau creșterea numărului de operațiuni pe care trebuie să le întreprindă o persoană pentru a avea o satisfacție mai mare ca urmare a muncii prestate.

Evident, multe organizații folosesc calea stimulentelor monetare. Firmele mari operează cu planuri de deținere a acțiunilor de către salariați ca formă de motivare; managerilor li se oferă în mod obișnuit prime sub formă de acțiuni, drept stimulent pentru a gândi ca un proprietar al firmei.

O firmă poate, de asemenea, să mențină angajamentul și motivarea salariaților prin intermediul unor mijloace nemonetare, cum ar fi existența politicilor de promovare în interiorul firmei sau alte firme pun accentul pe calitate, plecând de la teoria că majoritatea salariaților sunt nemulțumiți atunci când știu că munca lor se concretizează în niște produse nesatisfacătoare.

Literatura de specialitate relevă că este mai avantajos să nu se considere plata ca motivant principal, ci mai curând, ca unul din multiplii factori din mediul muncii care afectează motivația angajaților.

*

* *

Remarca noastră este că trecerea de la un sistem de producție de masă, bazat pe cantitate, în care resursele umane erau apreciate numai din punct de vedere cantitativ, spre sistemul de înaltă tehnologie și servicii, impune și reconsiderarea managementului resurselor umane, orientarea lui spre performanță.

Pentru a desfășura o conducere performantă, echipa managerială trebuie să coreleze managementul grupurilor de muncă cu conducerea individuală a fiecărui angajat, orientând fiecare membru al grupului spre performanță.

Rolului managementului firmei în orientarea subordonaților pro-performanță trebuie să i se adauge și următoarele exigențe:

Oferirea posibilităților de actualizare a cunoștințelor profesionale, de informare, de participarea la rezolvarea problemelor și luarea deciziilor;

Dezvoltarea inițiativei și autonomiei, dând posibilitatea subordonaților de pe toate nivelele ierarhice să gândească anticipativ;

Oferirea posibilității de autoinstruire și lărgire a sferei de competențe în domeniul în care este angajat salariatul și lucrează efectiv, acumulând experiență profesională diversificată, lărgindu-și orizontul profesional și dovedind responsabilitate.

În același timp, în opinia noastră, managementul firmei trebuie să aibă în vedere și următoarele:

– să coreleze performanțele individuale și de echipă cu obiectivele strategice;

– să stabilească clar atribuțiile, responsabilitățile și standardele de performanță pentru resursele umane din vânzări;

– să sprijine la nivel individual și de grup resursele umane și să încurajeze comunicarea deschisă în rândul angajaților;

– să recompenseze corespunzător performanțele.

Analizând practic sistemul de motivare extrinsecă și intrinsecă S.C. “Agralim Co” Bacău am constatat că modalitatea de salarizare a personalului, ca principală componentă a sistemului de stimulare extrinsecă, include două forme principale: salarizare în acord, ce acoperă cca. 62% din personal, și salarizare în regie, pentru restul personalului.

De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de către personalul S.C. “Agralim Co” Bacău s-a situat în medie cu cca. 5 procente sub salariu mediu net pe industria alimentară, fapt ce a generat efecte de stimulare negative, atât pe planul fluctuației interorganizaționale cât și în planul posibilităților de atragere de noi angajați.

Creșterea salariului mediu net este corelată corect cu creșterea productivității muncii, determinând o scădere ușoară a ponderii salariilor brute în producția exercițiului, cu implicații pozitive asupra rentabilității S.C. “Agralim Co” Bacău.

Partea a II-a: Contribuții proprii/ Part II: Own contributions

CAP. III. DIAGNOZA POLITICILOR MANAGERIALE PRO-PERFORMANȚĂ PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA FACTORULUI UMAN LA NIVEL DE COMPANIE

Așa cum am arătat pe larg în lucrare, asigurarea companiilor cu această resursă strategică – cea umană – depinde fundamental de două activități distincte ale MRU, și anume, de recrutare și selecție. Dacă recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru căutarea, identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor, selecția acestuia se realizează prin interviuri, teste de aptitudini etc. și numai după unele alegeri inițiale în cadrul activității de recrutare a acelor mai competitivi, rezultatul acesteia rămânând definitiv.

Într-o organizație care funcționează după un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfășoară într-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecția și promovarea personalului. Indiferent de context și caracteristici, activitatea de recrutare este complicată și costisitoare.

În același timp, este o activitate cu caracter de continuitate, deoarece întreprinderea este un organism viu: unii angajați se transferă în alte locuri de muncă, alții se pensionează, o parte sunt promovați sau se creează noi posturi, prin dezvoltarea activității.

Întotdeauna calitatea recrutării și selecției personalului își pune puternic amprenta asupra managementului resurselor umane și, cu siguranță, în final, asupra performanței oricărei companii. Aceasta pentru că recrutarea reprezintă activitatea de identificare și de atragere în organizație a persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experiența de viață și profesională, motivarea, caracteristicile psihologice și motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcționale ale posturilor vacante ale organizației, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create.

Este ideal ca, în cazul în care organizația întâmpină sau anticipează dificultăți în procesul de recrutare, să se elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea sau la îndepărtarea candidaților; studiul trebuie să evidențieze punctele tari și punctele slabe ale organizației: reputația locală sau națională, nivelul salariilor și altor facilități (participare la profit, prime, plata concediilor, servicii sociale, condiții de muncă avantajoase, posibilități de perfecționare, perspective de promovare).

Una din dificultățile recrutării este aceea că atât organizația cât și candidații la posturile vacante au tendința de a-și prezenta numai valențele pozitive; o asemenea atitudine conduce, adesea, la o “dezamăgire” reciprocă, cu efecte negative pentru ambele părți.

Pentru a decide dacă un candidat poate fi angajat, departamentul de resurse umane trebuie să aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/ probelor pe care acesta le-a parcurs; pasul următor este compararea rezultatelor cantitative și calitative ale evaluării pentru candidații care au concurat pe același post.

Toate aceste aspecte demonstrează că procesul de recrutare este extrem de dinamic și flexibil, fiind necesară o continuă relaționare cu obiectivele firmei și planificarea strategică a resurselor umane.

Abordarea recrutării și selecției resurselor umane din perspectiva performanței manageriale, la aceeași firmă – S.C. “Agralim Co” Bacău, prin intermediul analizei diagnostic, a pus în evidență unele aspecte importante, care pot conduce la sugestii valoroase pentru manageri.

Acestea se referă la:

• recrutarea personalului nu este încadrată în coordonatele unei politici coerente de RU;

• carențe profesionale în pregătirea managerilor din domeniul MRU;

• recrutarea personalului se realizează majoritar prin surse din interior, utilizând criterii de selecție care nu sunt riguros stabilite;

• pentru selecția personalului nu se apelează la testare psihologică;

• interviurile de selecție nu sunt organizate conform managementului științific.

Date fiind acestea, măsurile de perspectivă trebuie axate pe cauzele care provoacă disfuncționalitățile la care ne-am referit, urmărindu-se consolidarea punctelor forte:

• efectuarea recrutării și selecției personalului pe baza unui plan, vizându-se eficientizarea întregului management al companiei;

• organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului resurselor umane pentru toți managerii întreprinderii;

• elaborarea de proceduri specifice pentru recrutarea și selecția personalului și stabilirea unor criterii pentru selecția noilor angajați.

În mod cert, luarea în calcul a celor indicate mai sus și a procedurilor propuse de realizare a recrutării, selecției și implementare a programelor de orientare în domeniul resurselor umane, vizând generarea comportamentului pro-performanță, este de natură să atragă creșterea competenței managerilor companiei în materie de gestiune a factorului uman.

Suntem de părere că toate acestea, în final, vor conduce la creșterea performanței întregii activități a firmei asupra căreia ne-am concentrat atenția.

CAP. IV. APLICAREA TEHNICILOR ANALIZEI ECONOMICE POST-FACTUM ÎN GESTIUNEA FACTORULUI UMAN ȘI URMĂRIREA EFORTULUI FINANCIAR DE SUSȚINERE A ACESTUIA LA COMPANIA “AGRALIM CO.” DIN CADRUL GRUPULUI DE FIRME “INTERNATIONAL AGRIFOOD BUSINESS”

Aplicarea tehnicilor analizei economice post-factum în gestiunea factorului uman și urmărirea efortului financiar de susținere a acestuia la compania S.C. “Agralim Co” Bacău, din cadrul grupului de firme “International Agrifood Business” a scos în evidență mai multe elemente demne de luat în considerare cu ocazia elaborării strategiilor și politicilor privind factorul uman.

Astfel, compania are un surplus de forță de muncă calificată, în raport de nivelul tehnic al lucrărilor care trebuie realizate, fapt ce conduce la o creștere relativă a cheltuielilor cu salariile, apărând efecte nefavorabile asupra întregului sistem de indicatori economico-financiari.

Rezultă și o creștere a gradului de utilizare a fondului maxim disponibil, ceea ce este un rezultat pozitiv. S-au produs schimbări și în structura timpului nelucrat, respectiv, sporirea timpului nelucrat din cauze independente, ceea ce denotă deficiențe manageriale.

Se constată o depășire a cheltuielilor cu salariile – cu peste 10%, situație care nu este justificată în totalitate de sporirea volumului de activitate.

Procedând la analiza influențelor factorilor constatăm:

• Reducerea numărului de personal are ca efect, în condițiile date, scăderea cheltuielilor cu salariile, situație care se apreciază ca justificată prin aceea că productivitatea medie anuală cât și veniturile din exploatare au crescut față de nivelul programat.

• Sporirea productivității medii anuale, ceea ce justifică din punct de vedere economic creșterea cheltuielilor cu salariile. Aprofundând influența productivității medii anuale prin prisma celor doi factori care prin intermediul acesteia concură la modificarea cheltuielilor cu salariile, constatăm că situația înregistrată s-a datorat în exclusivitate sporirii productivității medii orare, în timp ce utilizarea incompletă a numărului mediu de ore lucrate de un salariat, deși constituie un aspect negativ privind activitatea desfășurată, conduce la scăderea cheltuielilor cu salariile.

• Creșterea eficienței cheltuielilor cu salariile la nivel de întreprindere, datorată diminuării cheltuielilor medii cu salariile la un leu venituri din exploatare. Procedând la aprofundarea influenței acestui factor, constatăm o situație favorabilă, care se datorează modificării structurii veniturilor din exploatare pe produse, în sensul scăderii ponderii acelor produse care au cheltuieli cu salariile la 1 leu producție pe produs mai mari decât cele medii programate la nivel de întreprindere.

*

* *

Pe ansamblu, creșterea cheltuielilor cu salariile constituie un aspect normal în condițiile corelării acesteia cu dinamica volumului de activitate. O corelație optimă presupune ca dinamica productivității muncii să fie superioară celei a salariului mediu, pentru ca pe baza rezultatelor economice obținute să crească ambele categorii de venituri provenite din rezultatele respective: salariile și profitul.

*

* *

O atenție deosebită trebuie acordată determinării cauzelor și identificării măsurilor privind creșterea productivității fizice a muncii, îmbunătățirii nivelului calitativ al producției și corelării evoluției numărului de salariați în funcție de condițiile concrete existente în cadrul firmei.

Un aspect pozitiv, scos în evidență de analiza corelației dintre creșterea productivității muncii și cea a salariului mediu, este devansarea creșterii salariului mediu de către productivitatea medie a muncii.

Acesta conduce la realizarea de economii privind cheltuielile cu salariile, ceea ce se reflectă pozitiv în nivelul acestor cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri și implicit în creșterea ratei de eficiență a cheltuielilor totale.

CAP. V. DETERMINAREA EFICIENȚEI UTILIZĂRII FACTORULUI UMAN LA NIVELUL FIRMELOR AGROPRODUCTIVE PRIN INTERMEDIUL METODELOR DE CALCUL ECONOMIC ANALITIC (STUDIU DE CAZ: “ON PAN LTD.” ONEȘTI)

Pentru determinarea eficienței utilizării factorului uman la nivelul firmelor agroproductive prin intermediul metodelor de calcul economic analitic, am recurs la efectuarea unui studiu de caz asupra activității S.C. “On Pan Ltd.” Onești.

Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienței resurselor umane se realizează pe baza a doi indicatori, și anume productivitatea muncii și profitul pe un salariat.

Creșterea neîntreruptă a productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de obținere a unor acumulări bănești tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm înalt de dezvoltare. De aceea, compania trebuie să se preocupe în permanență de identificarea și mobilizarea tuturor rezervelor interne de creșterea productivității muncii.

În sinteză, ca urmare a aplicării modelului de calcul privind analiza eficienței utilizării factorului uman la S.C. “On Pan Ltd.” Onești, pentru perioada 2006-2008, putem reține următoarele:

În anul 2007 nivelul productivității medii anuale a muncii s-a majorat față de nivelul înregistrat în 2006. Această majorare a influențat modificarea în sens pozitiv a nivelului profitului pe salariat, productivitatea medie a muncii anuale continuând să crească, influențând favorabil eficiența pe salariat.

Productivitatea medie orară a muncii pe salariat, un factor suplimentar al creșterii nivelului profitului pe salariat, a crescut în anul 2007 față de 2006. Am putut observa că și în cazul productivității medii a muncii anuale, nivelul nu s-a menținut constant, trendul fiind unul crescător în anul 2008.

Majorarea numărului de ore lucrătoare pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 a avut de asemenea un rol benefic în creșterea nivelului profitului pe salariat și, după cum am constatat, această sporire a numărului de ore lucrătoare se realizează și în anul 2008.

Factorii cu influență negativă asupra modificării profitului pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 au fost diminuarea gradului de valorificare a producției, ca rezultat al devansării ritmului de creștere a nivelului cifrei de afaceri de către ritmul de creștere a producției marfă destinată livrării și scăderea nivelului profitului la 1 leu cifră de afaceri.

Ritmul de creștere a profitului a fost devansat de ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Profitul înregistrat în anul 2008 denotă faptul că S.C. “On Pan Ltd.” Onești a luat măsuri adecvate în privința creșterii nivelului acestuia față de anul 2007, dar, totuși, acesta, nici în acest an nu a reușit să depășească nivelul profitului brut înregistrat în anul 2006.

Finalmente, observăm că în anul 2008, față de anul 2007, modificarea profitul pe salariat în funcție de modificările factorilor cu influență directă și indirectă, înregistrează exclusiv valori pozitive, trendul fiecărui factor în parte fiind unul crescător.

CONCLUZII & RECOMANDĂRI

În opinia noastră, accentul preocupărilor managementului trebuie așezat rațional asupra tuturor categoriilor de factori care influențează productivitatea factorului uman (promovarea tehnologiilor moderne, buna organizare și conducere, climatul social adecvat muncii, competența profesională a factorului uman, realizarea motivației pentru muncă a aceluiași factor).

Ne referim la faptul că dacă aspectele legate de investiții în echipament tehnic au fost corect abordate, factorii privind impactul managementului performant și cei de ordin bio-psiho-sociologic încă nu fac obiectul unei abordări adecvate din partea conducerii companiei.

Dealtminteri, această constatare este valabilă pentru un segment majoritar al firmelor din domeniul agro-alimentar, iar explicațiile legate de efectele crizei economice care se manifestă în ultima perioadă nu sunt întotdeauna justificate.

În cadrul fiecarei grupe de factori se pot identifica și cuantifica diferite măsuri tehnice, organizatorice și de altă natură care pot contribui la creșterea productivității muncii și, în general, a nivelului de performanță al companiei.

În acest context, un accent deosebit trebuie pus pe motivarea salariaților, ca factor esențial al creșterii performanțelor, impunându-se urmărirea atentă a evoluției următoarelor elemente:

• corelația dintre dinamica productivității muncii și a câștigului salarial;

• dinamica salariilor în raport cu evoluția prețurilor;

• raportul dintre salariul minim și maxim;

• raportul dintre diferite forme de salarizare;

• raportul dintre partea fixă și cea variabilă a salariului.

Tendințele manifestate pe acest plan sunt de natură să pună în evidență gradul de motivație al personalului pentru obținerea unor rezultate superioare. Ceea ce ar mai trebui reținut în perspectivă, în elaborarea politicilor și strategiilor de resurse umane, este și problematica pregătirii și perfecționării pregătirii resurselor umane.

Aceasta, pentru că valențele pregătirii se manifestă concomitent, cumulat și propagat, pe termen lung și pe mai multe planuri, reprezentând principala cale de autovalorificare și dezvoltare a factorului uman, de valorificare superioară a potențialului său creativ.

Apoi, de pregătire și perfecționare depinde receptivitatea și viteza de adaptare la nou, reintegrarea rapidă a resurselor umane în alte activități economico-sociale.

Evident, nu trebuie omis că asupra productivității factorului uman acționează vizibil și factorii de natură socială – condițiile de viață, socio-culturale, mediul familial, condițiile de muncă etc. – și că asigurarea condițiilor adecvate de muncă, venituri judicios stabilite în corelație cu activitatea depusă, precum și unele facilități sociale sunt de natură să stimuleze comportamentul economic al factorului uman.

ABSTRACT

INTRODUCTION

Continuity and normal functioning parameters of the socio-economic activities, vis-a-vis to human resources, is in direct connection with the demographic situation, employment policy work, conduct of the human factor in the management of the economic context, strategies developed etc.

A look at Romanian’s demographic situation and policy in the field of workforce employment

Romanian’s demographic situation and employment policy reveal a worsening demographic historical process undertaken throughout the second half of the 20th century. Effect of pro-natalist policies of the second half of the 60s and 80s was shown population decline since the last decade of last century.

Labor resources are reduced due to the current retirement age (less than 58 years for women and 63.5 for men), significantly lower than the activity age limit1.

Youth unemployment remains high, around 19%. Employment rate was in 2007, 58.8%, without significant changes to the figures of 2002, reaching well below the 70% target set as an average by the Lisbon Strategy at EU level for the year 2010.

However, it must be said that employment level since 2003 and until the third quarter of 2008, has grown steadily. In addition to global developments, developments in employment structure, where progresses until the third quarter of last year were even more marked are important, such as: the number of employees in 2007 was almost 500,000, more than in 2002 appropriately reducing the farming population.

By 2025 it is estimated that the share of elderly population will increase from 14.3% (2002) to 17.4%. Temporary migration for work abroad, mostly in the western EU countries, in spring 2008 is expected to be about 2 million people.

Intercorrelations with „Smart, ecological and inclusive growth strategy – Europe 2020”

Time horizon 2011-2013 is a period of consolidation of Romania’s position within the European Union, but also to counteract the impact of global financial and economic crisis on the Romanian economy.

One of the three priorities of the „Europe Strategy 2020” is the inclusive growth – promoting an economy with a high rate of employment in a position to provide economic, social and territorial cohesion. The European strategy has set five objectives, which include „increasing the employment rate of workers to at least 75% (from current level of 69%) of people aged 20 to 64 year”.

EU targets will be translated into national targets and trajectories, reflecting the current situation of each Member State. In this context, Romania has assessed the starting position and economy and labor market specifics and is considering taking a national target to increase the employment rate to 70% for the population in age group 20-64 years in 2020.

Romania has established a series of labor market objectives and courses of action to be completed in 2009-2012. These targets aim at balancing the labor market and increasing the employment of labor, increasing labor market flexibility and strengthening social dialogue at all levels in order to increase its contribution to economic and social development.

The main lines of action:

• Increasing the employment and promotion of labor participation in trening; supporting the establishment and operation of the sectoral committees.

• Effective absorption of EU financial resources to develop human resources so as to provide training and employment support.

• Simplifying procedures for hiring and firing of workers.

• Supporting dialogue employer – employee in respect of flexible working hours and facilitating occupational mobility, profesional and geographical.

• Restructuring of vocational training centers and placing them in a competitive system for employment and training.

• Stimulate, through fiscal measures, employee participation in continuing vocational training.

Given that, and in 2010, economic and financial crisis on the labor market in Romania is still at the same intensity, it is necessary to promote further measures conducive to stimulating job creation and employment for persons seeking a job, respective to the unemployed, so to have a reduction in the incidence of unemployment, especially to avoid long-term unemployment.

The human factor in the current economic and managerial context

The literature reveals that in the full use of available resources in an economic relaunch, the human factor has a special role, both in developing the design details and the operationalization of its activity. This means that staff in the unit must have a solid knowledge of relevant specialist and general training.

Ensuring full event management functions shall be administered only by human activity and the functionality of the unit depends largely on acquiring and practicing the art of communicating with all staff in the unit.

The practice of scientific management in economic units implies a permanent account of the particularities of the economic processes of production branch, which is part of the economic unit.

Observation related to the agrofood companies is that a continuous production process raises fewer problems related to human factor, while when it comes to seasonal activities, natural factors influence is strong.

Links concerning human resource management and company’s strategic management

One of the most important functions of a manager is to ensure and coordinate the organization’s human resources. Typically, managers have a clear vision on the importance of human factor in economic processes of the enterprise, decisions aimed at ensuring the fullest possible use of staff performance in the current period, with the levers motivational tools of the unit, plus methods and techniques offered by the science of management.

In order to ensure adequate company development in the future, there should be intense concerns regarding the preparation and development of human resources available. Human resources management refers to a holistic, interdisciplinary and professional staff organization issues. Between business strategy and human resource strategies should be a very good well established line.

Strategic human resource management is the process of this type of resource management issues is linked to overall business strategy to achieve goals and objectives of the organization.

Human resources strategy is that part of the overall strategy of the company that refers strictly to the human resource function, so it is a functional strategy. Therefore, the strategy plan is a partial strategy, with a secondary character, and refers only to certain activities within the organization, namely, those belonging to the human resource function.

In the last years, environmental pressures on the company have made it necessary to increase the involvement of HR professionals in the strategic management process. Long-term strategy sets out future directions of the organization, such as increasing revenue, market share, cost reduction, or diversify into another industry. All these developments require adjustments to the number and composition of the workforce.

Therefore it is necessary to develop plans on a long lead time and large-scale recruitment and selection of new employees, training of existing employees or dismissal that no longer meet the needs of the organization.

Therefore, human resources manager develop a strategy that is subject to approval by the Board, establishing which categories of staff will be employed, and what funding need to be allocated for recruitment, selection and training, specialization, so that the enterprise have an competently staffed at the appropriate moment.

Objectives and representative parts of the work

The current state of the topic investigated. Once the opportunities and challenges created by Romania’s EU accession, analysis of management aspects of the human factor is an issue of great interest to academic environment, in an attempt to highlight the great potential of our country in terms of labor.

If the study of ergonomics and managerial perspective on macroeconomic or industry level may lead to the formulation of conclusions and recommendations more difficult to implement, being dependent on factors such as political context, the existence of sources of funding constraints European legal framework, etc., company-wide approach can result in solutions of relatively immediate application capable of substantially improving economic and financial performance of establishments that adopt them.

Purpose and research objectives. Given that I am characterized by certain professional components – those of phisician, manager (in the public health domain), and University Professor – this study represents for me a spiritual debt, hoping that I can make suggestions and improvements in the management applicable to Romanian organizations.

Therefore, the present approach focuses on the detailed economic analysis, human factor related to the management of Romanian companies, taking into account the most recent literature, legal system and some observations made at the production of agro-food companies from Iasi, Bacau and Onesti.

Research conducted to achieve objectives is focused on five thematic areas, the results for each of them are presented in this thesis into five chapters.

The objects of investigation are the most significant aspects of the human factor, as a strategic resource (special) for Romanian organizations involving new guidelines in the context of current management.

Specifically, in the context of our research base, managerial and strategic approach to human factor is dominant, its parts covering:

• Business strategies focusing on human factors;

• Diagnosis of performance management policies concerning pro-human resources recruitment and selection at the company level;

• Application of economic analysis techniques in the management of post-factum human factor and continued efforts to financially support it;

• Determine the efficiency of the human factor in the agro-food companies through analytical methods of economic calculation.

Theoretical foundations and methodological research

As a theoretical foundation of this thesis have served the work of renowned specialists in the fields of economic research at the intersection of science – pure economics, management, ergonomics, economic analysis – with the sociological, psichological, agricultural etc. The most relevant of these are listed in the bibliography.

To achieve objectives in the thesis, there have been applied a number of methods of scientific research, analysis, statistical grouping method, comparison, classification and abstraction, surveys, graphics, field investigation etc.

Scientific novelty of the results. The special character of the paper is that it comes with new angles of observation and analysis, suggesting multiple solutions in support of human resources managers.

Approval of the results. Scientific research results were published in several scientific articles, three of them in Thomson ISI type, were discussed with managers of companies (SMEs) from Iasi, Bacau and area specialists within the specialty department in which I attended the PhD .

DISCUSSIONS

Among the influential factors, decisive on the economic growth, there are the production factors like: the human factor (labor resources), the material factor (natural resources and production equipment acquired), informational technology factors. Each growth factor is approaching three-dimensional aspect of quantity, quality and structure.

The human factor is involved in the economic growth process by increasing the volume of work performed, as well as its quality factor, expressed synthetically by labor productivity. Quantitatively it is reflected in the amount of labor done by people employed in the actual working time.

The problem of understanding, and knowledge of the human factor, of the pathways and processes to increase staff training performance occupies today a very important place in all the concerns of managerial science. Managers are concerned about the steadily increasing work productivity.

Part I: Stage knowledge

Chapter. I. COMPANY’S MANAGEMENT STRATEGIES

Various strategic options are possible to adopt styles of action which aims to achieve strategic objectives, with implications on a considerable part of the organization’s activities.

*

* *

Strategy prepares for the economic performance, through its components (mission, objectives, timelines, resources, strategic options and competitive advantage), which is essential in sizing and rationalization of resources and activities.

Increasing economic performance, by implementing strategic elements, provide an ongoing use of resource and subordinate activities to achieve certain performance targets.

Increasing sustainability of performance gains, through the entire effort, accents of certainty of prediction targets, resource, etc. by providing matching between the strategic and day to day activities, and by providing strategic foundation for short and medium term forecasts.

In the context of economic performance / productivity of work, objectives are the number of products or services per employee or per unit of resource. For this purpose, we formulate goals for reducing the number of rejects and complaints, working hours or overtime. Achieving these objectives contributes to increased profitability in conditions that maintain production.

Chapter II. STRATEGIC APPROACH TO HUMAN FACTOR

To a large extent, organization’s performance, its ability to adapt to the rigors of the competitive market, to fully meet its requirements and at the same time to maximize profits are dependent on the degree of human resources, insurance, and effective use of them. Timely insurence of the human resource companies in terms of quantity, quality, and structure, and rational use of it has a decisive influence on obtaing corporate objectives under the best circumstances, financial and economic results achieved.

*

* *

Stopping on the elements related to human resources strategy, remember that companies in HRM policy requires appropriate motivation strategies, selection and performance evaluation. Another aspect of HR strategy is linked to labor relations, in particular the negotiations with unions or employee representatives. To this effect must be taken into account legislation (eg law unions).

Given the size of the human predominant strategic change taking place in the company, and that resistance to change from staff and other stakeholders is inevitable, is recommended to undertake several measures. Among them, explanation and persuasion, and involvement of employees, covering both their logical information aspect as the emotional one. The second side, focused on building team spirit, tends to dominate and experienced a rapid boost in the recent years, assistance, care and informational, emotional, logistical support, etc. represents a major action direction designed to reduce resistance to change within the company.

Another major direction of action is the education and training of employees and other stakeholders. In the modern view, it becomes operational through a wide variety of training methods, mentoring, coaching, etc., while addressing the intellect and soul.

*

* *

One of the most important functions of a manager is to ensure and coordinate the organization’s human resources. Of all the tasks to a manager, leading the human side is defining, as it depends on how well this is assured.

Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.

Human resources management refers to a holistic, interdisciplinary and professional staff organization issues. Between business strategy and human resource strategies should be well defined line.

Personal strategy is a partial strategy, with a secondary character, and refers only to certain activities within the organization, namely, those belonging to the human resource function.

Investigation of the literature has allowed us to see that, depending on the degree of dependence on business strategy, there are three types of strategies for human / human resources, namely:

– Personnel-oriented investment strategy: the human resource element is regarded as a business development investment;

– Value-oriented personnel strategy: giving a particular importance in an organization relevant values;

– Resource-oriented personnel strategy: personal insurance options affecting business strategy.

All these require adjustments in the number and composition of the workforce, requiring the setting of which categories of staff will be employed, and what funding to be allocated for recruitment, selection and training, specialization, so that sufficient staff will be undertaking and competent, when the moment comes.

Managers who have a clear vision on the importance of human factor in economic processes of the enterprise, decisions aimed at ensuring the fullest possible use of staff performance in the current period, with the levers motivational tools of the unit, plus the methods and techniques offered by the management science. To ensure unity’s appropriate development in the future, there should be intense work on the preparation and development of the available human resources.

*

* *

Strategic human resource management is the process of this type of resource management issues that is linked to overall business strategy to achieve goals and objectives of the organization.

Organizations generally expect two things from their staff: participation and effectiveness. The objective of participation is about ensuring staffing by hiring and retaining people within the company.

The second major objective, the effectiveness of labor refers to the ability to do the work required by the organization. Between the two objectives there is a close interdependent relation. The more remaining employees in more than one post, the more there’s experience is growing and becoming more able to perform the job.

Human resource’s strategy of the organization may have the desired results only when it is made and is followed by all personnel of the organization, when there is a close cooperation between top management and corporate human resource managers.

Human resources strategy is a combination of approaches, depending on the stage of the cycle of life that pervades the organization: creating, building, development, maturity and decline.

Mostly significant in all stages of the human factor is the task of achieving the various organization’s reasoning. Managers have at their disposal various ways to motivate organization members, each seeking to satisfy the needs of subordinates, a way for them to respond through appropriate conduct for the organization. Among these arrangements are important: communication management, job design, monetary incentives and non-monetary incentives.

In order to increase labor productivity has long been concern for simplification and job specialization. Studies show that the negative result of this concern is routine work.

The first major attempt to overcome the routine work was the job rotation – moving employees from one job to another, thereby avoiding the employee to have one simple and long-term specialized post.

Another strategy designed to overcome the routine of simple and specialized activities is job extension, or the increase in the number of transactions that must take a person to have a higher satisfaction as a result of their work.

Obviously, many organizations use the way of monetary incentives. Large companies operate with plans to hold shares by employees as a form of reasoning; managers typically are provided in the form of stock bonuses as an incentive to think like an owner of the company.

A company can also maintain commitment and motivation of employees through monetary means, such as the existence of policies to promote within the company or other companies focus on quality, based on the theory that most employees are unhappy when they know that their work is reflected in some unsatisfactory products.

The literature reveals that it is not considered advantageous to pay as the primary reason, but rather as one of multiple factors affecting employee motivation work environment.

*

* *

Switching from a mass production system based on volume, where human resources were valued only in terms of quantity, for high technology and service system, requires reconsideration of human resource, and management’s orientation towards performance.

To conduct a management performance, management team and management group must match the individual work of each employee management, directing each member of the group to performance.

To the role of the management team in guiding the pro-performance subordinates must be added the following requirements:

Providing opportunities to update professional knowledge, information, participation in problem solving and decision making, management skills; this way is considered binding on individual employee’s adaptability to changing technological environment, economic, social etc.;

Developing initiative and autonomy, allowing subordinates on all levels to think proactively;

Enable the self and broaden the sphere of competence in the field where the employee is actually employed and work, accumulating diverse professional experience, broadening their professional horizon and demonstrating responsibility.

At the same time, in our opinion, the management company must consider the following:

– To align individual and team performance with strategic objectives;

– Clearly define the duties, responsibilities and performance standards for human resources and sales;

– To support individual and group human resources and encourage open communication among employees;

– Use feedback to communicate with staff, to support individual development and career advising on human resources involved in commercial activity;

– To properly reward the team’s performance.

Analyzing the system practically intrinsic and extrinsic motivation SC „Agralim Co” Bacau found that the pay of staff as the main component of extrinsic incentive system includes two main forms: wage agreement, which covers approximately 62% of staff, and salaries in administration for the rest of the staff remained.

Over the period analyzed, the average salary by personnel SC”Agralim Co” located in Bacau was about, in average, 5 percent below the average net salary food industry, which generated negative incentive effects on both the inter-plane fluctuation (increase in output based on individual decisions and as regards the possibilities of attracting new employees, on the other side).

Net average wage growth is correlated well with increased labor productivity, causing a slight decrease in the share of gross wages in the production year with positive implications on the profitability SC “Agralim Co” Bacău.

Part II: Own contributions

Chapter III. DIAGNOSIS OF THE MANAGEMENT POLICIES ON RECRUITMENT AND SELECTION OF HUMAN FACTOR AT THE COMPANY

As discussed in detail in the paper, providing companies with this strategic resource – the human one – depends fundamentally on two distinct activities of HRM, namely, recruitment and selection. If recruitment of human resources relates to confirm the need to hire staff, and the actions taken to search for and identification of potential applicants and to attract competitive candidates, as better able to meet job requirements, its selection is done through interviews, aptitude tests, forms, and only after some initial choices in the work of those more competitive recruitment, the result remains definitive.

In an organization that works as a powerful human resource management, recruitment takes place in a complex, inextricably linked to the selection and promotion of staff. Regardless of the context and characteristics, recruitment activity is complicated and expensive. To reduce risks as much as possible and thus material loss, work must be classified in the coordinates of a coherent plan, which involves:

• Human resource planning medium and long term;

• Developing staffing forecasts;

• Forecast future labor supply;

• Setting up a separate body for the recruitment of staff;

• Job analysis to be employed;

• Setting recruitment strategies.

Our finding that recruitment activity is carried out with continuity, because the enterprise is a living organism: some employees transferred to other jobs, others retiring, some are promoted or simply create new jobs by developing activity. In any type of organization in a systematic way, we witness the replacement of people or attract others.

Even if not always approved, the observation that an organization can be better than the individuals that compose it is a reality that must be taken into account. There are few employment cases that are inappropriate or compromise on the skills required of a candidate for a specific job. Managers treat, often too easily key issues for business success:

• Identify qualifications and skills for existing jobs or vacancies.

• Choosing and attracting those candidates who meet the job requirements with the most effective methods.

• Compliance with labor legislation and the elimination of discriminatory practices.

Always quality staff recruitment and selection puts powerful influence on human resource management, and certainly, finally, the performance of any company. This is because recruitment efforts to identify and attract people in the organization who are preparing in high school, university or postgraduate, professional and life experience, motivation, psychological characteristics (attitudes, behavior and temperament), characteristics driving characteristics, skills, etc. appropriate vacancies functional characteristics of the organization, expected to be issued or to be created.

Therefore, we must remember that recruitment activity is pre-selecting staff for a specific organization or structure of its whole, as a result, recruitment is called pre-selection.

Recruitment and management practices are contingent on many factors:

• Relationship between labor market supply and demand (high unemployment regions are environments that have a major potential recruitment of candidates for vacancies or newly created);

• Legislative framework for employee engagement. Thus, it is unacceptable illegal employment and discrimination of any kind;

• Union-organization relationship;

• Relationship between the organization and the central government, regional and local;

• Type, size, recognition (image), tradition and reputation of the organization;

• Financial resources of the organization / firm.

Ideally, if the organization is experiencing or anticipate difficulties in the recruitment process, to prepare a study on factors that lead to attraction or removal of candidates, the study should highlight the strengths and weaknesses of the organization: local or national reputation , wages and other incentives (profit-sharing, bonuses, vacation pay, social services, favorable working conditions, training opportunities, promotional prospects).

Recruitment can be a long term bi-univocal relationship between the organization and candidate (potential employee), as a result, the organization should conduct recruitment within a real partnership, but is manifest as a dominant entity in relation to potential employees. Direct or indirect communication between recruiters and candidates to vacancies of the organization is beneficial to both partners, even if recruitment does not result in selection, the chooseable personal portfolio increases, and the image of organization remains positive.

One difficulty in recruiting is that both the organization and candidates to vacancies tend to present only positive valences; such an attitude leads often to a mutual „disappointment”, with negative effects for both parties.

This is because organizations can not easily recognize that they have difficulties in management, marketing or functional; on the other hand, candidates, especially the unemployed, hardly support that they are in financial difficulty, physical or social.

To decide whether a candidate can be hired, the HR department must apply the evaluation criteria for all tests / evidence that he has come; the next step is to compare the results of quantitative and qualitative assessment of candidates who competed for the same job.

In our opinion managers should provide a motivating remuneration package, excellent conditions of employment or other evidence to determine the candidate to engage and remain true to the company. Are not excluded the situations where there is a personal crisis requiring the enterprise to specific qualification in to modify or adapt the characteristics of the candidate’s position considered to be the best. Also, the company can create a special post to hire an exceptional person.

All these show that recruitment is extremely dynamic and flexible, requiring a continuing relationship with the company’s objectives and strategic human resource’s planning.

Addressing the human resources recruitment and selection of performance management perspective, the same company – SC „Agralim Co” Bacau, through diagnostic analysis has highlighted some important issues that can lead to valuable suggestions for managers.

These relate to:

• recruitment is caused, and recruitment activities is not classified in a coherent personal details;

• gaps in professional training in the field of HR managers;

• recruitment is done mostly by inside sources, using selection criteria are not rigorously determined (empirical selection methods: relationships, advice);

• Selection of staff shall not resort to psychological testing;

• there are no procedures for personnel selection and selection interviews are organized according to scientific management.

Given these, future measures should focus on disruption causes which we referred, in an effort to strengthen strengths.

• conducting recruitment and selection of personnel according to a plan targeting the entire company’s management efficiency;

• conducting recruitment and selection methodology recommended by a scientific management;

• organizing training courses in human resources management for all company managers;

• develop specific procedures for recruitment and selection of staff and establishment of criteria for selecting new employees, aiming at providing qualified human resources.

In this context, it is extremely important to reconsider the significance of raising managers recruitment and selection of staff to increase employee performance.

Clearly, taking into account the above guidelines and procedures proposed for achieving the recruitment, selection and implementation of the guidance programes on human resources, aiming to generate pro-performance behavior is likely to attract increasing power for company managers in matters of management of the human factor.

We believe, however, ultimately will increase the performance of all activities of the company on which we focused.

Chapter IV. APPLICATION OF ECONOMIC ANALYSIS TECHNIQUES IN POST-FACTUM MANAGEMENT OF HUMAN FACTOR AND FOLLOW ITS EFFORT TO FINANCIALLY SUPPORT COMPANY “AGRALIM CO.” FROM THE “INTERNATIONAL AGRIFOOD BUSINESS” GROUP OF COMPANIES

Applying economic analysis techniques in the management of post-factum human factor and continued efforts to support its financial stake in SC “Agralim Co” Bacău – “International Agrifood Business” group of companies highlighted several elements worthy of consideration when formulating strategies and policies on the human factor.

The company has a surplus of skilled labor, according to the technical level of work to be performed, leading to an increase in relative wages, with corresponding effects on the entire financial system and economic indicators.

It follows an increase in the use of maximum available fund, which is a positive result. There were changes in the structure of time worked, respectively, increasing the time not worked in the independent case, which suggests that management deficiencies.

There is an excess of the wage bill – by 12.9%, which is not completely accounted for by increasing the workload.

In doing the analysis of factors influence,we state that:

• Reducing the number of staff with 18 employees has the effect, under given conditions, low wages with – 325 lei, the situation is assessed as justified by the fact that the annual average productivity and income from operations increased to the programmed level.

• Average annual productivity growth by 22000 lei / person, which justifies the increase in salary costs 240 lei. Deepening influence in terms of average annual productivity of the two factors contributes to the change through its wage bill, we find that the situation was due exclusively recorded hourly average productivity increase, while the incomplete use of the average number of hours worked by an employee, although is a negative aspect on work leads to lower wages.

• Increased efficiency wages at the enterprise level, due to the lower average expenditure with salaries to a lion operating income. Doing the deepening influence of this factor, we find a favorable situation, which is due to the change in the operating income products, the downside of those products that share salary costs in a product production lion higher than average enterprise-level programmed.

*

* *

Overall, wages growth is a normal aspect in terms of its correlation with the dynamic workload. An optimal correlation implies that labor productivity is higher than average wages, because the economic basis of the results obtained to increase both the revenue from these results: wages and profits.

Only the faster growth of labor productivity to wages reduce wage bill per unit of product resulting in lower costs and increase profitability.

Compliance with the correlation between labor productivity and wages has great importance both at the microeconomic level and across national economies.

At the microeconomic level of compliance of its positive effects are manifested in terms of correlation analysis to ensure a certain balance between production costs and salaries. At the macroeconomic level, maintaining the positive effects are related to the movement of goods and money, avoiding feeding inflationary phenomena.

*

* *

Special attention should be given to determine the causes and identify measures for increasing the physical productivity of labor, improving quality standards of production and correlation of the number of employees according to specific conditions existing within the company premises that can be created through the evolution of average labor productivity level. A positive point analysis revealed the elation between the growth of labor productivity and average wage, average wage growth is bringing forward the average labor productivity.

This leads to savings on salary costs, which reflects positively on the level of such expenses to 1,000 lei in turnover and thus increasing the efficiency of total expenditure.

Correlation stems from the need to respect that labor productivity growth and other factors of production compete for whose reproduction should be insured premises (through profit).

Chapter V. HUMAN FACTOR IN DETERMINING THE EFFICIENCY OF USE OF COMPANIES AGROPRODUCT THROUGH ECONOMIC ANALYTICAL METHODS OF CALCULATION (CASE STUDY: “ON PAN LTD.” ONEȘTI)

To determine the efficiency of the human factor in the agro-food companies through analytical methods of economic calculation, we have resorted to making a business case study on S.C. “On Pan Ltd.” Onești.

In terms of economic-financial, human resources effectiveness analysis conducted on the basis of two indicators, namely, labor productivity and profit per employee.

Continuous growth of labor productivity is the most important factor for increasing output, reducing production costs and obtaining money growing accumulation, which enables a high rate of national economic development and raising living standards population. Therefore, every company must constantly be concerned to discover and mobilize all internal reserve growth in labor productivity.

In summary, as a result of the analysis model for calculating the efficiency of the human factor at S.C. “On Pan Ltd.” Onești, for the period 2006-2008, we retain the following:

In 2007 the average annual labor productivity increased from the level recorded in 2006, which increase the positive influence positive change in the level of profit per employee, so this upward trend should be maintained, otherwise what happened in 2008 , the average annual labor productivity continues to grow in favor of efficiency per employee.

Average hourly labor productivity per employee, an additional factor increasing profit per employee has also increased in 2007 compared to 2006. Observe then, as if the average annual labor productivity that figure has remained stable, but it continues its upward trend in 2008.

The increase in the number of working hours per employee in 2007 compared to 2006 also had a beneficial role in increasing profit per employee and, as noted, this increase in the number of working hours is also achieved in 2008.

Factors with negative influence on the change profit per employee in 2007 compared to 2006 were diminishing the recovery of production, as a result of growth overtaken the level of turnover the growth rate of production of goods for delivery and declining profits at a lion-like turnover in grounds. lion profit in a declining turnover in similar reasons.

Growth in profit was ahead of the growth rate of turnover. The profit recorded in 2008 show that S.C. “On Pan Ltd.” Onești has taken steps in increasing its level compared to 2007, yet it either in this year failed to exceed the gross profit in 2006.

Finally, we note that in 2008, compared with 2007, profit per employee change depending on changes in direct and indirect factors of influence, recorded exclusively positive trend of each factor in the rising part one.

CONCLUSIONS & RECOMMENDATIONS

Even in this background that reflects the relative normality of the development company analysis (described in parts of the concluding chapters of the work), in terms of economic parameters involved, consider that some recommendations are welcome. Thus, in our opinion, management emphasis should be placed rational concerns of all categories of human factors influencing factor productivity (promotion of modern technologies, good organization and management, appropriate social climate and professional competence of the human, economic achievement motivation of the human factor).

We refer to the fact that if investment issues were properly dealt with technical equipment, the impact factors and the performance management of bio-psycho-sociological nature are stil l subject to the proper approach to company management. Altough, this finding is valid for a major segment of the agro-food firms, and explanations about the economic crisis that manifests itself in recent years are not always justified. Within each group can identify and quantify factors varying technical, organizational and other nature that may contribute to increased productivity and, in general, the level of company performance.

In this context, special emphasis should be placed on motivating employees, as an essential factor of growth performance, requiring careful monitoring of the evolution of the following elements:

• a correlation between labor productivity and earnings;

• wage dynamics in relation to price developments;

• a ratio of minimum and maximum salary;

• a relationship between different forms of remuneration;

• a relationship between the fixed and variable pay.

Trends in this plan are likely to highlight the degree of motivation of staff to achieve superior results. What would be detained ahead in developing human resources policies and strategies, is the issue of education and training of human resources training.

This is because co-manifested valences preparation, pooled and spread, long term and in many ways, being the main route of human factor autovalorificare and development, superior capitalization and anticipate its creative potential. Then, the training and development depends on sensitivity and speed of adaptation to new, rapid reintegration of human resources in social and economic activities.

Obviously, productivity should not be overlooked that the human factor and visible acts of social factors – living conditions, socio-cultural, family environment, working conditions etc. – and that ensuring adequate working conditions, income set judiciously in conjunction with the work, and some social facilities are likely to stimulate economic activity of the human factor.

CONSIDERAȚII INTRODUCTIVE

INTRODUCTORY REMARKS

Managementul strategic nu este alceva decât un mod de conducere a întreprinderii care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie și operații; aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaționale, care nu sunt decât decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectivă strategică.

(M. J. Avenier)

Evoluțiile demografice și de pe piața muncii au un impact hotărâtor asupra vizunii de dezvoltare a resurselor umane, atât la nivel macro, cât si la nivel de companie, comunitate și individ. Traseul de dezvoltare al societății românesti în cea de a doua jumătate a secolului al 20-lea a creat premisele pentru o serie de dezvoltări negative, unele cu un posibil caracter de ireversibilitate. Aceasta se adaugă la dificultățile inerente procesului de dezvoltare a resurselor umane în perioada de criză economică.

(SIDRU, 2009)

Una dintre cele mai importante funcții ale unui manager este să asigure și să coordoneze resursele umane ale organizației. Dintre toate sarcinile ce revin unui conducător, aceea de a dirija latura umană este definitorie, deoarece totul depinde de cât de bine este asigurat acest aspect.

(A. Deaconu)

Munca reprezintă, ca factor de producție, o activitate specific umană desfășurată în scopul obținerii de bunuri economice. Funcționarea oricărei activități economico-sociale este de neconceput fără prezența și intervenția factorului uman, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci și posesor al unor abilități ce-i permit să acționeze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

Însă continuitatea și parametrii funcționării activităților în cauză, vis-a-vis de resursele umane, se află în conexiune directă cu situația demografică, politica în domeniul ocupării forței de muncă, comportamentul factorului uman, în actualul context economic și managerial, strategiile elaborate etc.

La fiecare dintre acestea ne referim sintetic în prezenta secțiune introductivă.

● Situația demografică a României și politica în domeniul ocupării forței de muncă

Situația demografică a României la nivelul anului 2008 reflecta un proces istorico-demografic de deteriorare desfășurat pe întreg parcursul celei de a doua jumătăți a secolului al 20-lea. Efectul politicilor pro-nataliste din a doua jumătate a anilor ‘60 și din anii ’80 l-a constituit declinul demografic manifestat încă din ultima decadă a secolului trecut.

În perioada 2004-2007, speranța medie de viață în România a fost de 72,2 de ani, cu diferențe sensibile între populația masculină și cea feminină (68,7 ani pentru bărbați și 75,5 ani pentru femei), față de media UE-27, situată în jur de 75 ani la bărbați și peste 80 ani la femei. Structura pe vârste a populației reflectă un proces de îmbătrânire prin scăderea ponderii tinerilor (0-14 ani) de la 18,3% în anul 2000 la 15,3% în 2007 și creșterea ponderii populației vârstnice (65 de ani și peste) de la 13,3% în 2000 la 14,9% în 2007. Vârsta medie a populației a fost, la începutul anului 2007, de 38,9 ani.

Raportul de dependență economică a persoanelor inactive de peste 60 de ani la 100 adulți activi economic (20-59 ani) a fost de 34, cu perspectiva de a crește dramatic în următoarele decenii. La nivelul anului 2007, resursele de muncă din România (populația în vârstă de 15-64 de ani) au fost de 15,05 milioane persoane, în creștere cu 100 mii față de anul 2002, însă este prognozată o scădere continuă la nivelul de 15,01 în 2010, 14,97 în 2013 și 14,87 în 2020.

Resursele de muncă sunt diminuate și datorită vârstei actuale de pensionare (puțin peste 58 ani în cazul femeilor și 63,5 în cazul bărbaților), sensibil inferioară vârstei limită de activitate.

Șomajul în rândul tinerilor continuă să fie ridicat, în jur de 19%. Rata de ocupare a forței de muncă a fost, în 2007, de 58,8%, fără modificări notabile față de cifrele anului 2002, situându-se cu mult sub ținta de 70% stabilită prin Strategia Lisabona ca medie la nivelul Uniunii Europene pentru anul 2010.

Cu toate acestea trebuie spus că, nivelul ocupării forței de muncă, începând cu anul 2003 și până în trimestrul al III-lea al anului 2008, a crescut constant. Importante sunt însă, pe lângă evoluțiile globale, evoluțiile de structură a ocupării unde, progresele înregistrate tot până în trimestrul III al anului precedent au fost mai însemnate, astfel: numărul salariaților a fost în 2007 cu aproape 500 mii mai mare decât în 2002, reducându-se corespunzător populația ocupată în agricultură.

S-a majorat ponderea persoanelor cu studii superioare în totalul populației ocupate (de la 11% în 2002 la peste 14% în 2007) și a celor cu studii medii (de la 62,9% în 2002 la circa 65% în 2007), ceea ce s-a reflectat și în creșterea susținută a productivității muncii. Începând din 2007, raportul de înlocuire a populației active, deci numărul contribuabililor la sistemul de sănătate și pensii va începe să scadă pe măsura intrării în viața activă a generațiilor reduse numeric (născute după 1990).

Până în anul 2025 se estimează că ponderea populației vârstnice va crește de la 14,3% (2002) la 17,4%. Emigrația temporară pentru muncă în străinătate, predominant în țările UE din zona occidentală, este estimată, în 2008, la circa 2 milioane persoane.

Trebuie luat în calcul și faptul că, în condițiile menținerii unui decalaj important în privința standardelor de viață și a perspectivelor de împlinire profesională și personală în țară, atracția emigrării temporare sau permanente va rămâne puternică, ținând seama și de nevoile proprii ale țărilor partenere mai dezvoltate din UE, care se confruntă cu aceleași probleme de îmbătrânire demografică și scădere a natalității.

Politica în domeniul ocupării forței de muncă

Orizontul de timp 2011-2013 reprezintă o perioadă de consolidare a poziției României în cadrul Uniunii Europene, dar și de contracarare a impactului crizei economico-financiare mondiale asupra economiei românești.

Pe plan european, Strategia de la Lisabona a fost relansată în mod formal în 2010 printr-o nouă strategie cu un nou orizont de zece ani, bazată pe o coordonare extinsă a politicilor economice, pentru a genera o creștere economică și o ocupare a forței de muncă sporite. Noua strategie, denumită „Europa 2020: O strategie europeană pentru creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii” își propune să creeze mai multe locuri de muncă și să asigure condiții de viață mai bune.

Una dintre cele trei priorități ale ”Strategiei Europa 2020” o reprezintă creșterea favorabilă incluziunii – promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării forței de muncă, în măsură să asigure coeziunea economică, socială și teritorială. Prin strategia europeană se fixează cinci obiective, printre care se numără și „creșterea ratei de ocupare a forței de muncă până la cel puțin 75% (de la nivelul actual de 69%) din populația cu vârstă cuprinsă între 20 și 64 de ani”.

Obiectivele UE vor fi transpuse în obiective și traiectorii naționale, care să reflecte situația actuală a fiecărui stat membru. În acest context, România și-a evaluat poziția de pornire și specificitățile economiei și pieței muncii și are în vedere asumarea unei ținte naționale de creștere a ratei de ocupare până la 70% pentru populația din grupa de vârstă 20-64 ani în orizontul anului 2020.

În domeniul pieței muncii au fost stabilite o serie de obiective și direcții de acțiune ce urmează a fi realizate în perioada 2009-2012. Acestea vizează echilibrarea pieței muncii și creșterea gradului de ocupare a forței de muncă, creșterea gradului de flexibilitate a pieței muncii și întărirea dialogului social la toate nivelurile în scopul creșterii aportului acestuia la dezvoltarea economică și socială.

În condițiile în care, și în anul 2010, efectele crizei economico-financiare asupra pieței muncii din România se mențin la aceeași intensitate, este necesară promovarea unor măsuri suplimentare care să conducă la stimularea creării locurilor de muncă și ocupării persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, respectiv a șomerilor, astfel încât, să aibă loc o diminuare a incidenței șomajului, mai ales pentru evitarea șomajului de lungă durată.

Aceste măsuri suplimentare au în vedere angajamentul României de a atinge țintele intermediare legate de nivelul ratei de ocupare (grupa de vârstă 20-64 ani) de 64% în 2013 și 66% în 2015, în perspectiva realizării țintei finale de 70% în 2020.

Măsurile vizează reformarea cadrului legal privind stimularea ocupării forței de muncă pentru asigurarea tranziției rapide de la perioadele de șomaj sau inactivitate către ocuparea unui loc de muncă, grupurile țintă vizate fiind persoanele afectate de șomaj structural și șomaj de lungă durată, persoanele aparținând grupurilor vulnerabile, de cele mai multe ori dependente de sistemul de asistență socială, persoanele cu un nivel scăzut de calificare.

Măsurile țin cont de impactul crizei economico-financiare asupra pieței muncii, manifestat prin creșteri ale disponibilizărilor de personal și ale ratei șomajului. Astfel, noile reglementări urmează să permită un acces crescut la măsuri active de ocupare și vor facilita implementarea acestora de personalul agențiilor pentru ocuparea forței de muncă.

Măsuri preconizate de stimulare a ocupării forței de muncă:

1. Acordarea de servicii gratuite de evaluare a competențelor dobândite pe alte căi decât cele formale, cu scopul de a facilita și urgenta obținerea unui certificat de competențe profesionale;

2. Acordarea unei alocații de formare profesională pe perioada participării la un program de formare profesională, în valoare de 50% din nivelul indicatorului social de referință, pentru persoanele care nu beneficiază de indemnizație de șomaj, urmărindu-se astfel încurajarea participării la programe de formare profesională a persoanelor vulnerabile din punct de vedere social;

3. Flexibilizarea măsurii referitoare la subvenționarea, din bugetul asigurărilor pentru șomaj, a programelor de formare profesională organizate de angajatori pentru proprii lucrători; această intervenție are drept scop încurajarea și susținerea angajatorilor în organizarea de programe de formare pentru angajații lor;

4. Asigurarea accesului la prime de mobilitate și pentru șomerii neindemnizați de lungă durată – persoane care se află în șomaj de mai mult de 6 luni (tineri) sau 12 luni (adulți). Anual, Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă implementează un set integrat de măsuri de stimulare a ocupării în conformitate cu oportunitățile oferite de piața muncii și cerințele persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. Măsurile sunt finanțate din bugetul asigurărilor pentru șomaj și sunt prezentate mai jos.

Măsurile de ocupare a forței de muncă

• Acordarea de servicii gratuite de mediere pe locurile de muncă vacante sau nou create prin furnizarea de informații privind locurile de muncă disponibile și punerea în legătură a persoanelor în căutarea unui loc de muncă cu angajatorii, întocmirea pentru fiecare persoană a unui plan individual de mediere, organizarea bursei generale a locurilor de muncă sau a burselor specializate pentru anumite grupuri țintă în funcție de nevoile pieței muncii;

• Acordarea de servicii gratuite de informare și consiliere profesională persoanelor în căutarea unui loc de muncă;

• Acordarea de subvenții angajatorilor pentru încadrarea persoanelor aparținând unor categorii dezavantajate: șomeri de peste 45 de ani, întreținători unici de familie, părinți unici susținători ai familiilor monoparentale, sau pentru încadrarea persoanelor care mai au 3 ani până la îndeplinirea condițiilor de pensionare, absolvenți de învățământ și absolvenți cu dizabilități corelată cu o consiliere profesională de calitate în rândul tinerilor;

• Organizarea de cursuri de formare profesională, prin cuprinderea unui număr sporit de șomeri în cursuri de inițiere, calificare, recalificare sau de specializare;

• Acordarea gratuită de servicii de consultanță și asistență pentru începerea unei activități independente sau inițierea unei afaceri, în scopul creșterii gradului de ocupare prin înființarea propriei afaceri;

• Acordarea de acompaniament personalizat tinerilor cu risc de marginalizare socială prin încheierea de contracte de solidaritate și oferirea de servicii specifice, inclusiv prin acordarea de subvenții angajatorilor de inserție care încadrează persoane din această categorie;

• Sprijinirea organizării de programe de formare profesională, pentru meseriile cerute pe piața muncii;

• Acordarea de credite cu dobândă avantajoasă, diferențiată, aceasta conducând la dezvoltarea spiritului antreprenorial, la reducerea discrepanțelor regionale și la dezvoltarea IMM-urilor și implicit la crearea de noi locuri de muncă durabile, având ca rezultat dezvoltarea economică;

• Acordarea unei sume lunare, din bugetul asigurărilor pentru șomaj, reprezentând 30% din cuantumul indemnizației de șomaj persoanelor care se angajează pentru program de lucru și ca urmare a angajării le încetează plata indemnizației de șomaj, din momentul angajării până la sfârșitul perioadei pentru care erau îndreptățite să primească indemnizația de șomaj;

• Acordarea de alocații pentru șomerii care se încadrează înainte de expirarea șomajului, încercându-se astfel prevenirea șomajului de lungă durată în rândul tinerilor până în vârstă de 25 ani și a celorlalte categorii de șomeri, supuși riscului rămânerii în șomaj mai mult de 6 luni, respectiv 12 luni.

● Factorul uman, în actualul context economic și managerial

Factorul uman intervine în procesul creșterii economice prin sporirea volumului muncii prestate, precum și a calității acestui factor, exprimată sintetic prin productivitatea muncii. Sub aspect cantitativ se concretizează în volumul de manoperă prestată de populația ocupată în cadrul timpului efectiv de muncă.

Literatura de specialitate relevă că în folosirea completă a resurselor de care dispune o unitate economică și în relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, atât în ceea ce privește elaborarea coordonatelor de dezvoltare, cât și în activitatea de operaționalizare a acesteia. Aceasta înseamnă că personalul din unitate trebuie să posede cunoștințe solide de specialitate și o pregătire generală corespunzătoare.

Asigurarea manifestării depline a funcțiilor managementului se înfăptuiește numai prin activitatea umană, iar funcționalitatea unității depinde în cea mai mare măsură de însușirea modului corect de a comunica cu întregul personal din unitate.

Practicarea unui management științific în unitățile economice presupune o permanentă considerare a particularităților proceselor economice ale ramurii de producție din care face parte unitatea economică. Observația legată de sectorul firmelor agroalimentare este că existența unui proces de producție continuu ridică mai puține probleme referitoare la factorul uman, în timp ce atunci când este vorba de activități sezoniere, influența factorilor naturali este puternică.

● Conexiuni privind managementul resurselor umane și managementul strategic al firmei

Una dintre cele mai importante funcții ale unui manager este să asigure și să coordoneze resursele umane ale organizației. Dintre toate sarcinile ce revin unui conducător, aceea de a dirija latura umană este definitorie, deoarece totul depinde de cât de bine este asigurat acest aspect.

Managerii care au o viziune clară asupra importanței factorului uman în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să asigure utilizarea cât mai completă a performanțelor personalului din perioada curentă, având drept instrumente pârghiile motivaționale de care dispune unitatea, la care se adaugă metodele și tehnicile oferite de știința managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunzătoare în viitor, la nivel de companie, este necesar să existe preocupări reale privind pregătirea și dezvoltarea resurselor umane disponibile.

Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul care vizează problematica gestionării acestui tip special de resurse, care se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională. Așadar, strategia de personal este o strategie parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.

Acest tip de strategie, în funcție de gradul de dependență față de strategia generală a firmei, poate îmbrăca trei forme, și anume:

– strategia de personal orientată spre investiții: resursa umana este privită ca un element de investiții pentru dezvoltarea firmei;

– strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație;

– strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal influențează strategia firmei.

În ultimii ani, presiunile exercitate de mediu asupra firmei au făcut necesară creșterea implicării specialiștilor de resurse umane în procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcții viitoare, cum ar fi: creșterea veniturilor, a cotei de piață, reducerea costurilor, sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluții presupun ajustări ale numărului și componenței forței de muncă.

De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp și de largă anvergură privind recrutarea și selectarea de noi angajați, pregătirea celor existenți sau disponibilizarea angajaților care nu mai corespund necesităților organizației.

Prin urmare, managerul de resurse umane elaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administrație, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum și fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare și pentru formare-specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficient și competent, la momentul oportun.

În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiștii din compartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de acțiune, cum ar fi elaborarea documentației necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea candidaților, angajarea și formarea. În toate aceste activități, ei cooperează îndeaproape cu totți managerii din verigile operaționale.

● O privire asupra conținutului științific – teoretic și aplicativ – al tezei

Odată cu oportunitățile și provocările create de aderarea României la Uniunea Europeană, analiza unor aspecte manageriale privind factorul uman reprezintă o temă de mare interes pentru mediu academic, în încercarea de a pune în valoare potențialul deosebit al țării noastre în materie de forță de muncă.

Demersul de față se concentrează pe analize economice detaliate, legate de gestiunea factorului uman la nivelul companiilor românești, ținând cont de cea mai recentă literatură de specialitate, de sistemul normativ și de unele constatări efectuate la sediul unor firme de producție agroalimentară din Iași, Bacău și Onești.

Activitatea de cercetare desfășurată pentru atingerea obiectivelor propuse s-a focalizat pe cinci arii tematice, rezultatele obținute pentru fiecare dintre acestea fiind prezentate în cadrul tezei în cinci capitole.

Obiectul investigațiilor îl constituie aspectele cele mai semnificative ale factorului uman, ca resursă strategică (specială) pentru organizațiile românești ce presupune noi orientări în contextul managerial actual.

Concret, în contextul temei noastre de cercetare, abordarea din perspectivă managerial-strategică a factorului uman este predominantă, reperele acesteia vizând:

• Strategiile de firmă axate pe factorul uman;

• Diagnoza politicilor manageriale pro-performanță privind recrutarea și selecția resurselor umane la nivel de firmă;

• Aplicarea tehnicilor analizei economice post-factum în gestiunea factorului uman și urmărirea efortului financiar de susținere a acestuia;

• Determinarea eficienței utilizării factorului uman la nivelul firmelor agroproductive prin intermediul metodelor de calcul economic analitic.

Ducerea la bun sfârșit a demersului de față vine să confirme faptul că în timp ce studierea factorului uman – din perspectivă ergonomică și managerială – la nivel de ramură ori macroeconomic duce la formularea unor concluzii și recomandări mai greu de pus în practică, fiind dependente de factori precum contextul politic, existența unor surse de finanțare, constrângerile cadrului juridic european etc., abordarea la nivel de companie are ca rezultat găsirea unor soluții cu aplicabilitate relativ imediată.

Soluțiile în cauză, derivate din lucrarea noastră, la care se adaugă multiple sugestii formulate, semnale pentru manageri etc., suntem de părere că pot fi apte să amelioreze substanțial performanța economico-financiară a unităților studiate, dar și a altor entități care eventual le vor lua în considerare.

Partea I – a:

STADIUL CUNOAȘTERII

Part I:

STAGE KNOWLEDGE

CAP. I. STRATEGIILE MANAGERIALE DE FIRMĂ

CHAPTER I. COMPANY’S MANAGEMENT STRATEGIES

“Strategia reprezintă armonizarea perfectă dintre oportunitățile externe și competențele interne”

(H. Mintzberg)

1.1 Contribuții teoretice privind definirea și conținutul strategiei firmei

În economia de piață, firma îsi desfășoară activitatea în condițiile unei puternice competiții, atât pe piața internă cât și pe cea externă. Pentru a-și realiza obiectivele propuse, aceasta trebuie să-și deruleze întreg ansamblul de activități pe baza unei strategii economice proprii, coerentă, bine fundamentată sub raport tehnic și economic. Conținutul strategiilor influențează de cele mai multe ori decisiv eficacitatea interfaței cu suprasistemele din care fac parte firmele, măsura în care acestea își mențin și măresc segmentul de piață deținut.

Literatura de specialitate este congruentă în creionarea conceptului de strategie. Cel mai adesea, aceasta apare ca fiind cea care conturează căile prin care firma își urmărește scopurile, în condițiile date de oportunitățile și amenințările prezentate de mediul ei de acțiune, precum și ale resurselor și capabilităților sale.

Introducând alte nuanțe, profesorii Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, stabilesc că strategia reprezintă ,,ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

Potrivit lui Alfred Chandler, strategia poate fi definită ca fiind „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”, iar după Andrews, strategia înseamnă ,,structura obiectivelor, țelurilor sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat”. Igor Ansoff consideră strategia ca ,,axul comun al activităților organizațiilor și produselor/piețelor, ce definește natura esențială a activității economice, pe care organizația o realizează sau prevede să o facă în viitor”.

Spre sfârșitul anilor șaptezeci, Brian Quinn considera că „strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației, politicile și secvențele de acțiune într-un întreg coerent”, subliniind că ,,o strategie bine formulată ajută conducătorul să aloce resursele într-o viziune unică și viabilă, bazată pe competențele și disfuncționalitățile interne, schimbările anticipate în mediu și mișcările concurenților inteligenți”.

La un deceniu după Brian Quinn, Henry Mintzberg vine cu o definiție multiplă privind strategia. Astfel, aceasta este văzută după cum urmează:

o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;

o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent;

un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;

o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piață;

o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale, vizând piața, tehnologia etc.”

Aproximativ în aceeași perioadă, Michael Porter, folosind termenul de „strategie generică”, considera că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional”.

La nivelul strategiilor profesioniste de firmă, generatoare de performanțe, întotdeauna vom regăsi o serie de trăsături caracteristice:

a. strategia vizează îndeplinirea unor scopuri explicite, precizate prin misiune și obiective care reprezintă fundamentul motivațional și acțional al strategiei și de a căror calitate depind performanțele ulterioare ale organizației;

b. se referă la perioade viitoare ale firmei, de regulă 3-5 ani, de unde și gradul ridicat incertitudine și de risc care îi este asociat;

c. vizează de cele mai multe ori organizația în ansamblul său sau componente importante ale acesteia. Strategia privește problemele de ansamblu ale organizației chiar și în condițiile în care are în vedere cu prioritate doar un domeniu (strategie tehnică, comercială, de cercetare – dezvoltare etc.);

d. se concentrează asupra evoluțiilor majore ale organizației (tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc.), de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea organizației;

e. strategia are în vedere realizarea unei corelații cât mai eficace între organizație și mediul în care își desfășoară activitatea;

f. reflectă într-o măsură considerabilă interesele unei părți a stakeholderilor, de regulă ale proprietarului/actionarilor/asociaților, managerilor, salariaților, furnizorilor sau clienților;

g. strategia prefigurează un comportament organizațional competitiv pe termen lung, având în vedere cultura firmei și evoluțiile contextuale;

h. are drept scop obținerea unei sinergii cât mai mari, reflectată în generarea unei valori adăugate cât mai substanțiale.

Sub aspectul elementelor ce alcătuiesc o strategie, literatura de specialitate delimitează mai multe componente majore ale acesteia, asupra cărora ne oprim, pe scurt, în cele ce urmează.

Misiunea firmei, care rezidă în precizarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și derularea activităților firmei, din care decurge domeniul de activitate, piața deservită și diferențierea de firmele similar Misiunea se caracterizează prin aceea că se referă la orientarea, perspectivele și atitudinile firmei și nu reprezintă o enunțare a unor elemente de realizat cuantificabile.

Obiectivele fundamentale – constituie prima componentă operațională a strategiei care se formulează pornind de la misiune și reprezintă acele obiective care se referă la ansamblul sau la componentele majore ale activităților firmei și vizează orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani.

Obiectivele sunt esențiale pentru succesul unei organizații, doarece:

Trasează direcții și sprijină procesul evaluării;

Dezvăluie prioritățile și reduce incertitudinea;

Minimizează conflictele;

Furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea și controlul eficient al activităților.

În funcție de conținutul lor obiectivele fundamentale pot fi economice și sociale, iar după modul de exprimare, cuantificabile și necuantificabile. Obiectivele sociale sintetizează și comensurează scopurile avute în vedere pe termen lung de stakeholderii cei mai importanți (câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, productivitatea muncii ș.a.).

Pentru a avea o organizație profitabilă pe termen lung, managerii stabilesc, în cadrul procesului de management strategic, obiectivele pe termen lung. Acestea pot fi clasificate în șapte categorii:

1. Profitabilitatea. Capacitatea oricărei organizații de a funcționa pe termen lung depinde de obținerea unui nivel acceptabil de profit. Organizațiile conduse strategic au de obicei obiective exprimate sub forma valorii acțiunii și randamentului capitalului investit.

2. Productivitatea. Managerii sunt preocupați, în mod constant, de creșterea productivității muncii. Obiectivele urmărite în această direcție sunt numărul de produse sau servicii pe angajat, sau pe unitatea de resursă. În acest scop, se formulează obiective referitoare la reducerea numărului de rebuturi și reclamații, sau a timpului de lucru peste program. Atingerea acestor obiective contribuie la creșterea profitabilității în condițiile în care se menține producția.

3. Competitivitatea. O măsură a succesului unei organizații o reprezintă dominarea relativă a pieței. Companiile mai mari își stabilesc ca obiectiv atingerea unei anumite cote de piață.

4. Dezvoltarea angajaților. Angajații prețuiesc posibilitatea de a se împlini profesional. Acest lucru contribuie la creșterea productivității și la reducerea fluctuației. De aceea, un obiectiv ar consta în formarea unor angajați calificați și adaptabili și în oferirea unui loc de muncă sigur pentru un număr redus de angajați.

5. Relațiile dintre angajați. Managerii sunt de părere că există o legătură strânsă între productivitate și loialitatea angajaților. De aceea își propun să îmbunătățească relațiile cu și dintre angajați, preocupându-se de protecția lor și de posibilitățile de a fi reprezentați în managementul organizației.

6. Conducerea tehnologică. Firmele trebuie să decidă dacă vor aspira la o poziție de lider sau nu. Fiecare variantă va presupune o altă opțiune strategică.

7. Responsabilitatea publică. Firmele își recunosc responsabilitatea față de clienți și față de societate, în general. Aceasta se va manifesta sub forma acțiunilor de binefacere, contribuțiilor pentru acțiuni de învățământ, sănătate, înfrumusețare a localităților etc.

Opțiunile strategice. Prin acestea înțelegem modalitățile de acțiune prin care este posibilă și rațională realizarea obiectivelor strategice, având implicații asupra unei părți considerabile din activitățile organizației.

Dintre optiunile strategice, mai frecvent utilizate de firme enumerăm: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management al firmei, asimilarea în fabricație de noi produse, diversificarea producției, crearea de societăți mixte, specializarea producției, penetrarea pe noi piețe, profilarea și reprofilarea firmei, informatizarea activităților etc.

Resursele. Această componentă strategică se referă la resursele financiare, materiale, umane și informaționale care urmează să fie alocate pentru operaționalizarea opțiunilor strategice și îndeplinirea obiectivelor strategice. Resursele îmbracă forma fondurilor circulante, care asigură resursele necesare desfășurării activităților curente și a fondurilor de investiții, care reprezintă preocuparea majoră întrucât asigură suportul financiar principal în vederea susținerii opțiunilor strategice. Deosebit de importantă este dimensionarea rațională a resurselor, stabilirea mărimii acestora în funcție de necesitățile impuse de opțiunile strategice și de posibilitățile de alocare.

Termenele strategice – precizează perioada declanșării, operaționalizării și finalizării opțiunilor strategice majore și îmbracă forma termenelor intermediare și finale. Este necesară determinarea realistă a termenelor, deoarece se manifestă tot mai intens tendința comprimării perioadelor implicate. Orice întârziere sau devansare față de previziunile stabilite influențează direct și substanțial costurile, economicitatea funcționării sistemelor.

Avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv înțelegem obținerea unei poziții favorabile pe piață, prin realizarea de către o organizație a unor produse și/sau servicii superioare calitativ și/sau mai ieftine pentru consumatori, în comparație cu majoritatea concurenților.

La nivelul afacerilor derulate de companii care nu depășesc ceea ce economiștii au stabilit a fi “middle business”, elementele arătate prezintă unele particularități, redate mai jos:

• misiunea firmei de obicei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare are, de cele mai multe ori, o pronunțată tentă individualistă;

• obiectivele, sunt mai puține și nu întotdeauna riguros fundamentate, indiferent dacă pun accent pe supraviețuire sau pe dezvoltare, cele mai multe dintre ele referindu-se la cifra de afaceri și venit;

• opțiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală, aceasta și ca urmare a implicării unui volum mai redus de activități și de resurse;

• resursele sunt abordate de regulă mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare și materiale; resursele umane și informaționale sunt mai puțin luate în considerare;

• termenele strategiei au un orizont mai redus, frecvent de 2-3 ani, și nu sunt întotdeauna clar delimitate;

• avantajul competitiv este tratat într-o manieră informală și este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului intreprenorial care îl caracterizează.

1.2 Clasificarea strategiilor

Potrivit literaturii de specialitate, întâlnim mai multe criterii care pot fi avute în vedere la realizarea unei tipologii privind strategiile economice, astfel:

(1) În raport cu nivelul de adaptare:

a) strategie la nivel de organizare superioară. Se stabilește pentru ansamblul întreprinderilor care se află sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economică din care face parte;

b) strategia de afaceri la nivel de întreprindere – definește modul în care o întreprindere intră în competiție pentru o perioada dată;

c) strategia funcțională se elaborează pentru diferitele activități funcționale ale întreprinderii, de regulă pe perioade mai scurte. Ca strategii funcționale: strategia de marketing, de personal, de finanțe, de producție și strategii elaborate pe produse și pe tipuri de consumatori.

(2) În raport cu dinamica obiectivelor propuse:

a) strategii economice de redresare, care se elaborează la nivelul acelor întreprinderi care se află în prag de faliment din cauza diferitelor dificultăți;

b) strategii de consolidare care se recomandă a fi utilizate de acele întreprinderi care au devenit fiabile sau care se mențin într-o stare de echilibru fragil;

c) strategii economice de dezvoltare – se elaborează de către întreprinderile viabile din punct de vedere economic, ce dispun de condiții și de capacitatea necesare pentru extinderea viitoare a activității.

(3) În raport cu scopul urmarit:

a) strategii inovaționale;

b) strategii de piață;

c) strategii pe produse.

(4) Strategiile economice se mai pot clasifica și în raport cu sfera de cuprindere, caz în care se pot deosebi:

– strategii globale;

– strategii parțiale.

Armonizarea componentelor strategice permite configurarea strategiei globale a firmei care este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale și structurale într-un ansamblu coerent și să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis și adaptiv.

Deoarece mediul intern și extern este adesea deosebit de complex, se recomandă elaborarea inițial a strategiilor globale, care să asigure valorificarea realistă a potențialului firmelor, pe un orizont temporal mai îndelungat (3-5 ani).

Strategia globală a firmei reprezintă fundamentul strategiilor parțiale la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele ce urmează a fi antrenate sunt de dimensiuni mai reduse. În contextul existenței unei strategii globale conturate, strategiile parțiale se utilizează în cadrul firmelor mijlocii care doresc să redreseze sau să dezvolte anumite „zone” majore distincte, cele mai des întâlnite fiind:

• strategii manageriale, care se axează pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale;

• strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului și vânzărilor;

• strategii financiare, care urmăresc îmbunătățirea parametrilor financiari;

• strategii inovaționale, care vizează promovarea progresului tehnic referitor la anumite produse sau tehnologii.

Metodologia de realizare a strategiilor parțiale, este din punct de vedere tipologic identică cu metodologia de elaborare a strategiei globale.

(5) În raport cu gradul de interdependență:

– strategii independente, caracterizate prin faptul că organele de conducere își fixează obiectivele de dezvoltare fără restricții din partea altor organizații;

– strategii integrate, care trebuie să țină seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizației superioare din care face parte.

În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice de dezvoltare datorită complexității lor și a efectelor pe care le au asupra activității economice de perspectivă a întreprinderii.

Prin strategie economică de dezvoltare se întelege acel tip de strategie care definește obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare a resurselor și acțiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, ținând seama de accentuarea competiției pe diferitele piețe și de cerințele asigurării unei anumite rentabilități pentru activitățile desfășurate.

1.3 Specificul strategiilor pentru firme mici și mijlocii

Spre deosebire de strategiile utilizate în firmele mari, în cadrul IMM întâlnim o specificitate pronunțată, iar conținutul și complexitatea lor variază în funcție de dimensiunea firmei și de nivelul de pregătire managerială al întreprinzătorului. Strategiile întreprinderilor mici și mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea economică, fiind adaptate la evoluțiile endogene și exogene firmei pe termen scurt și mediu, urmărind cu prioritate valorificarea oportunităților de afaceri identificate.

Particularitatea care se manifestă cel mai intens și se întâlnește cel mai frecvent în IMM-uri, constă în gradul ridicat de personalizare a strategiei de către întreprinzător. Personalitatea întreprinzătorului își pune amprenta atât asupra elementelor componente, cât și a modului de elaborare, implementare și operaționalizare a strategiei.

Apoi, particularitățile la care ne referim generează direct și indirect și o flexibilitate strategică pronunțată. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile la nivelul IMM se modifică pe parcursul implementării lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Informalitatea ridicată este o altă particularitate a strategiilor din firmele mici și mijlocii.

Definitorie pentru numeroasele strategii de acest tip este și predominanța abordărilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care acoperă perioade de 3-5 ani, strategiile din întreprinderile mici și mijlocii vizează de regulă perioade mai scurte, de 2-3 ani.

1.4. Elaborarea și implementarea strategiilor

Elaborarea unor strategii se face întotdeauna în condiții de incertitudine generate atât de incompletitudinea datelor cât și de dinamica forțelor externe. De aceea, o strategie de succes conține rezerve suficiente de flexibilitate și de adaptare în timp la schimbările produse în mediul extern, în special în cel competițional.

Elaborarea strategiilor are la bază analiza mediului extern și respectiv, analiza mediului intern, pe baza acestora stabilindu-se care sunt condițiile favorabile și nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii.

1.4.1 Formularea strategiilor firmei în plan funcțional (departamental)

Formularea strategilor este procesul de stabilire a căilor de acțiune în vederea atingerii obiectivelor organizației, a scopurilor și misiunii acesteia.

Acest proces se realizează în funcție de cele trei niveluri strategice ale organizațiilor complexe:

– nivelul de ansamblu al firmei;

– nivelul afacerilor;

– nivelul departamental (funcțional).

Strategiile în cauză se concentrează pe activități funcționale:

marketing, poziția pe piață, canale de distribuție, promovarea vânzărilor, probleme de preț etc.;

finanțe, politica împrumuturilor și a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului;

producție, îmbunătățirea productivității, planificarea producției, amplasarea mașinilor, a instalațiilor și a fabricilor, legislație;

cercetare și dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licențe;

resurse umane, politică și personal, relații de muncă, politica de promovare, perfecționare, recrutare, selecție etc.

Strategia de marketing – se referă la problemele legate de tehnicile de promovare, de prețuri, de diversificarea produselor, de poziția pe piață, de imaginea generală a organizației. Pentru multe organizații, strategia de marketing este cea mai importantă dintre strategiile funcționale. Este cazul companiilor producătoare de băuturi răcoritoare, a celor producătoare de bere, a companiilor producătoare de jucării și chiar a companiilor care comercializează cereale.

Strategia financiară – are în vedere structura capitalului, politica împrumuturilor și a dividendelor, managementului activelor etc. În ceea ce privește structura capitalului se impune alegerea proporției optime între capitalul inițial și împrumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta să ducă la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determină care este proporția dividendelor reținute pentru creștere și dezvoltare.

Strategia de producție – se concentrează pe probleme de calitate, productivitate și tehnologie și derivă din strategia de marketing. Dacă strategia de marketing cere produse de înaltă calitate și produse la prețuri ridicate, atunci este normal ca producția să se concentreze în principal pe calitate și numai în plan secundar pe costuri. În fabricație, planificarea producției (când, cât, ce și cum să produci) este foarte importantă.

De asemenea, în strategia de producție trebuie avute în vedere legislația și reglementările în vigoare (protecția mediului, condițiile de securitate a muncii, asigurarea sănătății etc).

Strategia resurselor umane. Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare, selecție și evaluare a performanțelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relațiile de muncă, în special negocierile cu sindicatele sau reprezentanții angajaților. În acest sens trebuie să se țină seama și de legislația în vigoare (de exemplu, legea sindicatelor).

Strategia dezvoltării și cercetării – presupune introducerea de noi produse sau modernizarea celor existente. În alegerea unei strategii optime, trebuie avute în vedere progresele realizate precum și previziunile în domeniul tehnologic, patente, licențe etc. Dacă o firmă dezvoltă un nou produs sau un procedeu tehnologic nou și le patentează, atunci alte firme nu le pot utiliza. În schimb firma poate vinde patente sau licențe și să obțină profituri suplimentare.

1.4.2 Implementarea și evaluarea strategiilor

Operaționalizarea programului de implementare a strategiei pe care se bazează orice strategie reprezintă un instrument major de obținere a competitivității. Însoțirea, atât a elaborării, cât și a finalizării strategiei de evaluări complexe ale ansamblului activității firmei este de natură să amplifice cunoașterea punctelor forte și slabe ale firmei și, pe această bază, să faciliteze adoptarea de decizii generatoare de eficacitate și eficiență.

Modalitățile de punere în practică a strategiei depind de experiența managerilor și de gradul de cunoaștere a afacerii, de vechimea în funcțiile de conducere, de relațiile pe care le au cu ceilalți membrii ai organizației și cu partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale și de rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum înțeleg să se implice în activitățile întreprinderii. Ele pot fi: asumarea unui rol activ și vizibil sau conducerea procesului din umbră, stil autoritar în luarea deciziilor sau urmărirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrâns, implicarea în activitatea propriu-zisă sau preocupare pentru antrenarea altora în acest scop.

Implementarea propriu-zisă trebuie să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, care vizează atât firma în ansamblul lui cât componentele procesuale și structurale ale acestuia și se referă la:

– pregătirea climatului din cadrul firmei, prin organizarea de întâlniri cu personalul implicat nemijlocit în operaționalizarea schimbărilor strategice, în scopul minimizării rezistenței angajaților la schimbări și a obținerii unei implicări pozitive acestora. În cadrul firmelor mijlocii se impune modificarea culturii organizaționale, în vederea unei înțelegeri, acceptări și promovări a noului de natura economică, tehnică și tehnologică, managerială, informațională etc., implicat de implementarea strategiei.

– asigurarea premiselor tehnice, materiale, umane, financiare și informaționale (echipamente, tehnologii specialiști, situații informaționale, know-how tehnic și managerial ș.a.) necesare operaționalizării strategiei.

Având în vedere dimensiunea preponderent umană a schimbărilor strategice care au loc în firmă, și că rezistența la schimbare din partea personalului și a altor stakeholderi este inevitabilă, sunt recomandabile cinci direcții principale de acțiune pentru depășirea acestei rezistențe:

Prima direcție – explicare și convingere – este una din abordările clasice ale schimbării și are un conținut informațional-logic, constituit în oferirea de informații și argumente de natură să dezvolte la salariați raționamente și, pe această bază, atitudine favorizantă schimbării.

Direcția, axată pe exercitarea de presiuni, de coercițiune chiar, asupra salariaților, are în vedere în special latura afectivă a personalității lor. La baza reducerii rezistenței de schimbare prin această abordare se află concepția conștientizată sau numai implicită a managerilor că frica de pedeapsă este cel mai important motivator al comportamentului uman.

Implicarea și participarea salariaților vizează atât latura informațional logică a acestora, cât și cea afectivă. A doua latură, axată pe constituirea spiritului de echipă, tinde să fie preponderentă și cunoaște o amplificare rapidă în ultimii ani, dovadă proliferarea managementului și abordărilor participative.

Acordarea de asistență, de sprijin și de suport, informațional, afectiv, logistic etc., constituie o direcție de acțiune majoră pentru a diminua rezistența la schimbările din cadrul firmei.

Ultima direcție majoră de acțiune, dar nu cea mai puțin importantă, o constituie educația și trainingul salariaților și celorlalți stakeholderi. În viziunea modernă, aceasta se operaționalizează printr-o mare varietate de modalități de formare, perfecționare, mentoring, coaching etc.

Realizarea schimbărilor strategice preconizate

Implementarea schimbărilor strategice este un proces complex care implică modificări de fond în perimetrul componentelor procesuale și structurale ale firmei. Frecvent, firmele efectuează numai o parte din schimbările preconizate, cel mai adesea tehnice și economice, neglijând celelalte elemente, care influențează negativ funcționalitatea și rezultatele firmei.

În vederea obținerii și evidențierii eficacității de ansamblu a strategiei, se recomandă efectuarea integrală a schimbărilor strategice, care se reflectă într-o serie de perfecționări, dintre care cele mai semnificative sunt:

• tehnice, concretizate în achiziționarea unor echipamente mai performante, realizarea de noi produse și tehnologii etc.;

• economice, reflectate în asigurarea de resurse materiale, financiare etc., ameliorarea mecanismelor de fundamentare și determinare a costurilor, dezvoltarea rețetelor de distribuție, conlucrarea cu noi furnizori, îmbunătățirea relațiilor bancare, contactarea unor clienți noi etc;

• umane, respectiv angajarea unor noi salariați, dezvoltarea culturii organizaționale, îmbunătățirea structurii socio-profesionale a angajaților prin organizarea unor programe de training, calificare, perfecționare ș.a. și îmbunătățirea organizării formale etc.;

• manageriale, materializate în ameliorarea funcționării sistemului de management și a subsistemelor manageriale, promovarea unui instrumentar managerial modern, îmbunătățirea organizării procesuale și structurale, modernizarea componentelor informaționale etc.

Evaluarea rezultatelor strategiei

Această fază a implementarii strategiei constă în compararea permanentă a rezultatelor scontate ale operaționalizării soluțiilor strategice de realizare a misiunii și obiectivelor fundamentale ale firmei cu efectele obținute. Evaluarea strategiei se realizează pe parcursul implementării strategiei (evaluare parțială) sau la finalizarea aplicării strategiei (evaluarea finală).

Deși evaluarea strategiei trebuie să aibă în vedere atât efectele cuantificabile, cât și cele necuantificabile, întreprinzatorii pun accent pe elementele comensurabile, în detrimentul celor necuantificabile, care deși sunt mai puțin vizibile, asigură sustenabilitatea activităților firmei pe termen lung.

1.5 Elementele procesului de punere în practică a strategiei

Elementele în cauză sunt următoarele:

• Crearea unei organizații eficiente printr-o structură organizatorică adecvată și alocarea adecvată a resurselor – presupune alegerea angajaților corespunzători pentru pozițiile din cadrul organizației, în primul rând a celor care vor ocupa pozițiile importante.

Trebuie aleși acei candidați care au talentele, aptitudinile, experiența tehnică necesară dezvoltării competențelor centrale ale organizației, pe care concurenții nu le pot atinge. Aceștia trebuie instruiți în vederea perfecționării permanente a competențelor necesare, trebuie conduși astfel încât să-și unească în mod sinergic eforturile și talentele prin intermediul lucrului în echipă.

Se impune crearea unei structuri organizatorice adaptată necesităților strategiei. În acest scop: se stabilește care sunt cele mai importante activități, se caută posibilități de subcontractare a activităților mai puțin importante, se decide care sunt activitățile pentru care se caută parteneri, se ierarhizează activitățile, se stabilește gradul de delegare, se stabilesc relațiile dintre verigi, se repartizează responsabilitățile de colaborare cu exteriorul.

• Alocarea corespunzătoare a resurselor prin intermediul bugetelor. Alocarea resurselor în spiritul strategiei presupune finanțarea prioritară a acelor proiecte esențiale pentru strategie ca și a proiectelor care determină creșterea competențelor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse pentru activitățile importante subminează succesul procesului de punere în practică și executare a strategiei. Strategia este în continuă schimbare, de aceea este necesară realocarea resurselor prin restrângerea activităților devenite neimportante și finanțarea celor cu rol strategic major.

• Instituirea politicilor și procedurilor – creează un ghid cu privire la comportamentul care trebuie adoptat în verigile organizației. Politicile și procedurile oferă continuitate și consecvență în activitate de la un moment la altul și de la o zonă geografică la alta. Reprezintă, de asemenea, o pârghie importantă în procesul de evaluare și modificare a strategiei.

• Instituirea practicilor de perfecționare continuă a strategiei – se bazează pe instituirea unei culturi a calității totale și a reengineering-ului, în cadrul organizației.

• Crearea sistemelor suport – este esențială pentru succesul strategiei. Astfel de sisteme constau în: baze de date, rețele internet și intranet, pagini de web, sisteme de mentenanță, sisteme de raportare etc.

• Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerințelor strategiei – impune în primul rând elaborarea unui sistem de monitorizare a calității activității prin stabilirea de standarde de performanță. În acest fel nu mai este necesară interacțiunea zilnică dintre manageri și angajați pe de o parte, iar pe de altă parte salariații știu conform căror criterii vor fi evaluați și recompensați.

Potrivit aceleași surse citate, și alte două elemente prezintă importanță. În primul rând, este vorba despre instituirea unei culturi organizaționale care să corespundă strategiei, care presupune instaurarea unui sistem de valori, principii și norme de etică împărtășite de toți membrii organizației cu privire la modul în care trebuie să se desfășoare activitatea. Cultura organizației este instituită de fondatori, primii lideri, grupuri cu influență.

Aceasta se menține printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor persoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematică a angajaților, prin ritualuri și legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin recompensarea acelora care respectă normele. Stabilirea unei culturi adaptată la strategie stimulează angajații în a-și îndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra împreună pentru executarea strategiei, influențând favorabil energiile organizaționale, deprinderile de lucru, practicile operaționale.

Apoi, este vorba și despre exercitarea spiritului de lider în scopul aplicării strategiei. Așa cum se cunoaște, liderii eficienți se află în mijlocul evenimentelor, promovează o cultură care mobilizează organizația să realizeze strategia, asigură adaptabilitatea organizației la schimbarea condițiilor, creează consens și se ocupă de realizarea și punerea în practică a strategiei.

1.6 Corelațiile dintre strategiile firmei și performanțele economice

Prin conceptul de performanță economică desemnăm atingerea unor niveluri cât mai ridicate a rezultatelor de ansamblu ale activității firmei, comparativ cu obiectivele stabilite, concurența și situația din anii anteriori.

Cei mai importanți indicatori prin care se măsoară performanțele economice ale firmei, respectiv obiectivele și rezultatele obținute:

a. Indicatori de cantitativi (de volum):

• Capacitatea de producție, care exprimă producția maximă ce poate fi obținută în anumite condiții tehnice, tehnologice, organizatorice, umane, informaționale etc., în unitatea de timp;

• Patrimoniul, care reflectă valoarea economică a firmei;

• Costurile, ce exprimă totalitatea cheltuielilor directe și indirecte, ocazionate de realizarea producției;

• Numărul de salariați, ce reprezintă necesarul sau existentul de forță de muncă;

• Fondul de salarii care exprimă cheltuielile cu salariații;

• Stocurile, care reprezintă activele circulante regăsite în materii prime și materiale, producție în curs de execuție, produse finite etc.;

• Producția fizică, reflectată în unități naturale sau natural-convenționale;

• Producția marfă fabricată, determinată prin înmulțirea producției fizice cu prețurile de vânzare;

• Profitul brut, reprezentând diferența dintrte cifra de afaceri și totalul cheltuielilor.

• Veniturile (cifra de afaceri), care se referă la veniturile din exploatare, excepționale și financiare;

• Exportul, care exprimă valoarea produselor și/sau serviciilor vândute în alte țări.

b. Indicatori calitativi sau de eficiență

• Rate ale rentabilității:

– rata rentabilității costurilor (a fondurilor consumate) – se calculează ca raport procentual între profitul brut și cheltuielile de producție;

– Rata rentabilității activelor (a fondurilor avansate) – se determină ca raport procentual între profitul brut și activele fixe și circulante;

– Rata rentabilității comerciale (a veniturilor), calculată ca raport procentual între profitul brut și cifra de afaceri;

– Rata rentabilității economice – se determină ca raport procentual între profitul brut și capitalul permanent;

– Rata rentabilității financiare, calculată ca raport între profitul net și capitalul propriu;

• Productivitatea muncii, care este cea mai relevantă formă de determinare a eficienței economice și îmbracă mai multe forme.

• Viteza de rotație a activelor circulante – reflectă eficiența utilizării activelor circulante;

• Eficiența activelor fixe, exprimată prin producția realizată la 1000 lei active fixe, cifra de afaceri la 1000 lei active fixe și profitul brut la 1000 lei active fixe;

• Indicatori ai solvabilității, care exprimă capacitatea de transformare a părții materiale a capitalului în lichidități.

În abordarea performanței economice a firmelor din ultimele decenii se manifestă două tendințe principale:

a. Fundamentarea pe viziunea sistemică, care se reflectă în luarea în considerare a ansamblului de indicatori pentru fiecare firmă. Această tendință este mai puternică la nivelul firmelor mijlocii, diminuîndu-se odată cu scăderea dimensiunii acestora.

b. Creșterea ponderii și importanței acordate elementelor de performanță calitativă, unele inexistente în majoritatea firmelor cu 3-4 decenii în urmă (probleme de mediu, calitatea relațiilor umane etc.).

Influența strategiei asupra performanței economice se manifestă pe mai multe planuri. În ce ne privește, ne oprim doar asupra unora dintre acestea. Obținerea de performanțe manageriale și economice ridicate într-un mediu concurențial, instabil și complex, se realizează prin reproiectarea sistemului de management al firmei a cărei primă etapă este tocmai elaborarea strategiei.

Cu cât se armonizează la un nivel mai ridicat sistemul managerial cu strategia firmei, cu atât – dacă strategia este judicios stabilită – se obțin performanțe economice mai ridicate.

Stabilirea unui nivel de performanță mai ridicat în cadrul strategiei determină o amplificare a acesteia pe termen mediu și lung. La baza acesteia se află stabilirea unor obiective strategice mobilizatoare (superioare celor din perioada precedentă) care determină atât atragerea de resurse materiale, umane, informaționale și manageriale superioare, cât și utilizarea lor mai eficace.

Strategia pregătește performanța economică prin componentele sale (misiune, obiective, termene, resurse, opțiuni strategice și avantaj competitiv), ce reprezintă elemente esențiale în dimensionarea și raționalizarea resurselor și activităților organizației.

Creșterea performanței economice, prin implementarea elementelor strategice, asigură o utilizare a resurselor și o derulare a activităților subordonate atingerii anumitor obiective performante.

Amplificarea sustenabilității performanței capătă accente de certitudine prin întreg efortul de previzionare de obiective, resurse etc., prin asigurarea congruenței, armonizării între elementele strategice și activitățile curente, prin asigurarea fundamentului strategic pentru previziuni pe termen mediu și scurt.

CAP. II. ABORDAREA STRATEGICĂ A

FACTORULUI UMAN

CHAPTER II. STRATEGIC APPROACH TO

HUMAN FACTOR

„Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale”

(Boudreau & Milkovich)

Procesul creșterii economice este influențat de totalitatea factorilor ce intervin în funcționarea economiei naționale și care sunt reliefați în rezultatele macroeconomice. În cadrul factorilor cu influență nemijlocită, decisivă, asupra creșterii economice se înscriu factorii de producție: factorul uman (resursele de muncă), factorul material (resurse naturale și echipamente de producție acumulate), factorii informaționali și cei tehnologici. Fiecare factor al creșterii economice se abordează sub aspect tridimensional: cantitativ, calitativ și structural.

Factorul uman intervine în procesul creșterii economice prin sporirea volumului muncii prestate, precum și a calității acestui factor, exprimată sintetic prin productivitatea muncii. Sub aspect cantitativ se concretizează în volumul de manoperă prestată de populația ocupată în cadrul timpului efectiv de muncă.

Literatura de specialitate relevă că în folosirea completă a resurselor materiale de care dispune o unitate economică și în relansarea sa, factorul uman are un rol aparte, atât în ceea ce privește elaborarea coordonatelor de dezvoltare, cât și în activitatea de operaționalizare a acesteia. Aceasta înseamnă că personalul din unitate trebuie să posede cunoștințe solide de specialitate și o pregătire generală corespunzătoare.

Asigurarea manifestării depline a funcțiilor managementului se înfăptuiește numai prin activitatea umană, iar funcționalitatea unității depinde în cea mai mare măsură de însușirea și practicarea unei comunicări eficiente cu întregul personal.

Practicarea unui management științific în unitățile economice presupune o permanentă considerare a particularităților proceselor economice ale ramurii de producție din care face parte unitatea economică. Observația legată de sectorul firmelor agroalimentare este că existența unui proces de producție continuu ridică mai puține probleme referitoare la factorul uman, în timp ce atunci când este vorba de activități sezoniere, influența factorilor naturali este puternică.

În contextul temei noastre de cercetare, abordarea din perspectivă managerial-strategică a factorului uman capătă o importanță aparte.

2.1 Componenta strategică a managementului firmelor

Managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluția și performanțele organizației pe termen lung, accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sistemică și eficace și pe evaluarea continuă a acesteia.

În cadrul acestuia, activitățile se bazează pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potențialului intern al întreprinderii și pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii și obiectivelor stabilite, a asigurării supraviețuirii și perenității sale.

Trecând pe scurt în revistă funcțiile managementului unei firme, ne vom apri asupra celor mai semnificative elemente, considerate astfel de literatura de specialitate, în sinteza următoare:

– Previziunea/Planificarea – ansamblul proceselor de muncă prin care se determină obiectivele și se stabilesc resursele îndeplinirii lor. Planificarea este momentul cheie al unei formulări eficiente a strategiei și constituie esența unei implementări și evaluări de succes, deoarece organizarea, comanda, motivarea și controlul depind de modul în care planificarea este facută.

– Organizarea – ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc și delimitează procesele de muncă și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formațiuni de muncă, compartimente, în vederea realizării obiectivelor preconizate. Scopul activității de organizare este atingerea momentului în care, prin eforturi coordonate, sunt definite precis responsabilitățile și relațiile de putere din interiorul organizației. Cu alte cuvinte, este vorba despre precizarea rolului fiecărui membru al organizației și trasarea raporturilor de subordonare/colaborare.

– Motivare/Antrenare – determinarea personalului firmei să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează. Poate fi definită ca procesul de influențare a personalului în vederea atingerii obiectivelor specifice.

Motivarea explică și de ce unii dintre angajați lucrează intens, în timp ce alții acționează lejer. Obiectivele, strategiile și politicile organizațiilor au puține șanse de succes, dacă personalul și managerii nu sunt motivați suficient pentru a putea implemeta strategiile odată ce acestea au fost formulate. Procesul de motivare include cel puțin patru componente majore: leadership, dinamica de grup, comunicarea si schimbări organizaționale.

– Coordonarea – ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric.

– Evaluare-control – ansamblul proceselor de muncă prin care performanțele firmei sunt comparate și măsurate cu obiectivele firmei, stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Controlul include toate activitățile prin care se obține asigurarea că operațiile curente ale organizației sunt în conformitate cu cele planificate și constă în parcurgerea următoarelor etape:

Stabilirea standardelor;

Măsurarea performanțelor individuale și ale organizației;

Compararea performanțelor actuale cu standardele planificate;

Măsuri de ajustare.

Măsurarea performanțelor individuale este deseori condusă ineficient, iar în unele firme este deficitară, pentru că evaluarea în cauză duce deseori la conflict între membrii organizației, conflict pe care managerii preferă să-l evite.

În același timp, evaluarea presupune alocarea unui timp semnificativ din partea managerilor, pe care aceștia nu sunt dispuși să-l acorde procesului, ca să nu mai aducem în discuție și faptul că sunt necesare unele abilități specifice managerilor.

Procesul de management strategic poate fi studiat și aplicat folosind următorul model (Figura 2.1):

Fig. 2.1. Modelul de management strategic

Sursa: Jaliu D., ibid., p. 8

În care:

A – Analiza mediului extern;

B – Analiza mediului intern;

– Definirea viziunii și misiunii unei organizații;

– Stabilirea obiectivelor strategice;

– Elaborarea și selectarea strategiilor;

– Implementarea la nivelul întregii organizații;

– Implementarea la nivelul fiecărui departament;

6 – Măsurarea și evaluarea performanțelor.

Procesul de management strategic este unul dinamic și permanent. O schimbare în oricare dintre elementele majore ale modelului va genera schimbări în toate celelalte elemente.

Avantajele managementului strategic:

– Permite adaptarea organizației la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;

– Generează o direcționare pe termen lung a activității organizației;

– Permite o corelare consistentă și coerentă a tuturor activităților organizației;

– Oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;

– Produce modificări în concepția, atitudinea și acțiunea personalului de conducere;

– Implică permanent toți factorii de decizie, de la toate nivelurile;

– Organizația capătă o identitate proprie;

– Organizația devine mai eficientă.

2.2 Legătura dintre managementul resurselor umane și managementul strategic al firmei

Una dintre cele mai importante funcții ale unui manager este să asigure și să coordoneze resursele umane ale organizației. Dintre toate sarcinile ce revin unui conducător, aceea de a dirija latura umană este definitorie, deoarece totul depinde de cât de bine este asigurat acest aspect.

Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.

Strategia de personal este o strategie parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.

Rolf Buhner, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal/ resurse umane, și anume:

– strategia de personal orientată spre investiții: resursa umana este privită ca un element de investiții pentru dezvoltarea firmei;

– strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație;

– strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal influențează strategia firmei.

În ultimii ani, presiunile exercitate de mediu asupra firmei au făcut necesară creșterea implicării specialiștilor de resurse umane în procesul managementului strategic. Strategia pe termen lung a organizației stabilește direcții viitoare, cum ar fi: creșterea veniturilor, a cotei de piață, reducerea costurilor, sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluții presupun ajustări ale numărului și componenței forței de muncă.

De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp și de largă anvergură privind recrutarea și selectarea de noi angajați, pregătirea celor existenți sau disponibilizarea angajaților care nu mai corespund necesităților organizației.

Prin urmare, directorul de resurse umane elaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administrație, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum și fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare și pentru formare-specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficient și competent, la momentul oportun.

În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiștii din compartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de acțiune, cum ar fi elaborarea documentației necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea candidaților, angajarea și formarea. În toate aceste activități, ei cooperează îndeaproape cu managerii din verigile operaționale.

Managerii care au o viziune clară asupra importanței factorului uman în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să asigure utilizarea cât mai completă a performanțelor personalului din perioada curentă, având drept instrumente pârghiile motivaționale de care dispune unitatea, la care se adaugă metodele și tehnicile oferite de știința managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunzătoare în viitor, a companiei, este necesar să existe preocupări intense privind pregătirea și dezvoltarea resurselor umane disponibile.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul care vizează problematica gestionării acestui tip special de resurse, care se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă strict la funcțiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcțională. La fel ca și în cazul strategiei generale a firmei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:

• La nivel strategic – directorul general și managerul de resurse umane stabilesc direcții de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.

• La nivel managerial – planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.

• La nivel operațional – programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se plătesc salariile și celelalte forme de recompensare, se organizează și se desfășoară cursurile și celelalte programe de formare și de perfecționare, se realizează recrutarea și selectarea personalului.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcție de situația posturilor, pe de o parte, și a angajaților, pe de altă parte.

• Angajat stabil – post stabil. Această combinație presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a personalului prin activitățile de recrutare, selectare, orientare.

• Angajat flexibil – post stabil. În această situație activitatea și performanțele angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiții a cerințelor postului. Politicile de management al performanței și de dezvoltare a angajaților devin preponderente prin activități de evaluare, formare, coaching și mentoring.

• Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situația postului trebuie modificată ca cerințe, condiții de muncă sau condiții de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activitățile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare și motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate și de protecție a muncii.

• Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente, lucrându-se cu toate politicile și cu toate activitățile de resurse umane, care se află în continuă schimbare și se influențează reciproc.

Pentru a vedea în ce relație se află angajatul și postul, trebuie făcută o analiză amănunțită a celor două componente:

– analiza postului, care studiază activitățile, atribuțiile și condițiile de muncă pe care le presupune acesta, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare unei performanțe corespunzătoare a angajatului și relațiile cu alte posturi;

– analiza angajatului, care presupune studierea performanțelor anterioare, a potențialului, precum și a necesităților, dorințelor și valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată și este urmărită de întregul personal al organizației, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane.

Strategia de resurse umane reprezintă o combinație a abordărilor de mai sus, în funcție de etapa din ciclul de viață pe care o străbate organizația: crearea, consolidarea, dezvoltarea, maturitatea și declinul.

În etapa de creare a organizației este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calități antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului și dispus să desfășoară o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă. În această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente și acordă puțină atenție procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajaților și pentru angajații care vor deveni necesari în viitor este însă periculoasă. Numerarul este deficitar în această etapă, de aceea fie angajații acceptă să fie plătiți mai puțin, rămânând ca diferența să le fie dată mai târziu, fie primesc părți sociale sau acțiuni în întreprindere.

În etapa de creștere a organizației, recrutarea și selectarea personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialiști în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că personalul trebuie să se deprindă rapid cu noile rigori, din ce în ce mai complexe, ale întreprinderii, iar pe de altă parte poate deveni o condiție pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub formă de părți sociale sau acțiuni, decât în cazuri cu totul excepționale.

În etapa de maturitate, activitățile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea și selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii și dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare și de obținere a performanței. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix.

Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovație, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se vor descoperi produse și servicii noi și se vor perfecționa cele existente, cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salariaților, cât și în al fondatorilor.

În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acordă. Angajații sunt destul de frustrați de viitorul destul de sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacții.

Atunci când obiectivul organizației devine lichidarea treptată, plata nu mai poate să fie corelată cu performanțele organizației; dacă s-ar face recompensarea în funcție de profit, ar putea apărea situația nedorită ca angajații să acționeze în vederea creșterii lui.

De aceea, recompensele bănești trebuie corelate cu modul în care angajatul își îndeplinește sarcinile care i s-au atribuit, iar bonusurile se acordă în funcție de respectarea termenelor și a cuantumurilor cantitative stabilite.

2.3 Obiective și activități principale în cadrul managementului resurselor umane (MRU)

2.3.1 MRU – sfera de cuprindere; participare și eficacitate

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților care privesc planificarea, recrutarea și menținerea personalului, dar și cele legate de crearea unui climat organizațional corespunzător, urmărindu-se asigurarea organizației cu resursele umane necesare și utilizarea eficientă a acestora.

Organizațiile așteaptă în general două lucruri de la personalul lor: participare și eficacitate. Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei.

Al doilea obiectiv major, eficacitatea forței de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizație. Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependență. Cu cât angajații rămân mai mult într-un post, experiența lor crește și devin mai capabili să efectueze sarcinile postului.

Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.

Managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarelor cinci activități:

– activități de asigurare a personalului necesar: recrutare, selecție, promovare, demitere, concediere, planificare);

– instruire: training, evaluarea performanțelor, planificarea resurselor umane;

– recompensare: salarizare, beneficii, program de muncă, condiții de muncă;

– securitate/sănătate: condiții de muncă, program de muncă;

– relații: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei și sindicatele.

.

Fig. 2.3.1 Funcții și activități ale MRU

Sursa: http://www.fantrans.ro/angajatori/management%20resurse%20umane.php

MRU își lasă amprenta asupra domeniului managementului performanței (managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanțelor) și joacă un rol esențial în schimbarea organizațională.

Poziția MRU raportat la factorul uman și la condițiile muncii și mediului său rezultă din reprezentarea grafică de mai jos.

Fig. 2.3.2 Poziția MRU raportat la factorul uman și la condițiile muncii și mediului

Sursa: http://www.fantrans.ro/angajatori/management%20resurse%20umane.php

2.3.2 Activități specifice MRU

2.3.2.1 Definirea și analiza posturilor

Postul reprezintă componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a organizației. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secții, departamente, direcții generale, direcții și alte entități de rang superior.

Postul poate fi văzut drept un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale. Definirea posturilor reprezintă activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților salariaților care și le vor asuma.

Sarcina proiectării posturilor revine managerilor organizației, atât la înființarea acesteia, precum și pe toată durata activității, iar premisele care permit definirea posturilor sunt:

necesitatea realizării activităților curente cu altă specificație;

necesitatea realizării unor activități de factură nouă pentru organizație;

rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizației;

rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piața muncii;

rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizație pe care structurarea inaugurală sau restructurarea ulterioară le implică;

rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariați și pentru mediul social pe care transformările structurale le induc.

Procesul de definire/proiectare a posturilor este dinamic, interactiv și iterativ. Câteva argumente care susțin afirmația de mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.3.2.1.1.

Definirea/proiectarea posturilor este deci un proces continuu și participativ în care sunt implicate departamentele organizației, sindicatele, însăși piața. Definirea/proiectarea posturilor reprezintă o activitate de cea mai mare dificultate și importanță pentru managerii firmei, dat fiind faptul că acestea trebuie să fie conforme atât cu cerințele tehnologice (în sens larg) cât și cu particularitățile personalului disponibil pe piața muncii.

Proiectarea a noi posturi poate însemna un stimulent pentru motivarea personalului propriu. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților.

Obiectivele postului sunt date de suma țintelor de atins prin activitățile care se derulează în cadrul acestuia. Pe de altă parte, obiectivele reprezintă motivația care a stat la baza înființării postului.

Clasificarea obiectivelor este prezentată în Tabelul 2.3.2.1.2.

Sarcinile postului reprezintă ansamblul activităților concrete, anticipate sau neanticipate a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regulă, concrete, bine definite în spațiu și în timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durată îndelungată de timp.

Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile țintelor de atins.

Competențele postului reprezintă limitele în care salariatul poate lua decizii, poate desfășura activități și în care are atribuții de serviciu. Competențele implică aspectele: autorizare, autoritate profesională și putere de decizie.

Pe baza pregătirii profesionale dovedite, salariatului i se conferă autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau în echipă, simultan sau în succesiunea altor activități. Acestuia i se conferă dreptul de a hotărî asupra succesiunii, tempoului și duratei activităților pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie îi aduce salariatului satisfacția recunoașterii valorii umane și profesionale.

O poziție ierarhică superioară presupune calificare adecvată, sarcini de mai mare anvergură sau importanță, responsabilități sporite dar și facilități și recompense, inclusiv salariale, superioare. Salariaților care au competențe de rang superior li se recunoaște autoritatea și sunt solicitați să avizeze activități aferente posturilor subordonate.

Tabelul 2.3.2.1.1

Caracteristicile procesului de definire/ proiectare a posturilor

Characteristics of the setting / design jobs

Sursa: A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, București, 1996.

Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizează obligația salariaților să gireze pentru calitatea, cantitatea și termenele la care activitățile corespunzătoare postului vor fi îndeplinite. Practica managerială a resurselor umane are de aplicat, pe lângă altele, și regula responsabilizării fiecărui salariat, indiferent de poziția pe care o ocupă pe scara ierarhică a organizației. Acest atribut transferat salariaților reprezintă unul dintre principalele mijloace pentru motivarea și evaluarea salariaților din punct de vedere profesional și moral.

Tabelul 2.3.2.1.2

Tipologia obiectivelor postului

Typology job objectives

Sursa: A. Manolescu, ibid.

În literatura de specialitate corelarea și corespondența dintre sarcini, autoritate, responsabilitate și obiective sunt cunoscute sub denumirea de triunghiul de aur al managementului (Figura 2.3.2.1.1).

Figura 2.3.2.1.1 Triunghiul de aur al managementului

Golden Triangle of management

Sursa: Janetta Sîrbu, http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM3_2.pdf

Ca urmare, proiectarea corectă a caracteristicilor postului (obiective – sarcini – autorizare – responsabilizare) trebuie abordată ca un proces dinamic; managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactivă post – salariat.

Se poate rezuma că, la proiectarea posturilor, trebuie să fie luate în considerare:

variabilele mediului exterior organizației:

• caracteristicile mediului economic

• cererea, respectiv oferta pieței muncii

• gradul de pregătire a populației active și disponibile

• pragul atins de dezvoltarea tehnologică în domeniul de activitate al organizației

variabilele mediului interior al organizației:

• capacitatea de adaptare la modificările mediului exterior

• politica de dezvoltare a organizației

• resursele organizației

caracteristicile segmentului activ recrutat de organizație:

• pregătirea generală

• pregătirea profesională

• indicatorii motivării.

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizației cu cele ale mediului exterior, în conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia.

Analiza și descrierea posturilor

Analiza posturilor este activitatea managerială de evaluare permanentă a obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente posturilor, fără a ține cont de caracteristicile profesionale și comportamentale ale persoanelor care le ocupă. Prin analiza posturilor se stabilesc, deci, cerințele acestora și criteriile care vor sta la baza selecției de personal corespunzător.

Analizând interdependențele de proces schematizate în Figura 2.3.2.1.2 se observă că analiza posturilor de conducere este activitatea preliminară care succede direct adoptării obiectivelor organizației (1); prin asumarea de noi obiective sau prin reevaluarea obiectivelor anterioare se poate declanșa procedura de analiză a posturilor parcurgând traseul definirii acestora (2) – (3). Pe aceeași cale sunt definite și supuse analizei și posturile de conducere în forma operațională.

Pe baza analizei posturilor pot fi adoptate politicile adecvate: stabilirea necesităților de pregătire profesională (perfecționare/reciclare) pentru personalul existent la data analizei, recompensarea acestuia (5) și cuantificarea simultană a performanțelor firmei. Pe de altă parte, analiza posturilor conduce la o posibilă declanșare a campaniei de recrutare și de selecție (4) și de recrutare preliminară (6). Este posibil ca prin selecție să fie incluse în organizație persoane cu valențe profesionale și atitudinale deosebite, ceea ce poate determina modificarea unor obiective (7).

Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informațiilor legate de caracteristicile acestora: activitățile zilnice, activitățile aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, competențele cerute personalului aferent, calificările necesare, salarizarea și alte facilități, responsabilitățile, condițiile de lucru etc.

Informațiile privind posturile se referă și la durata activităților caracteristice, apariția posibilelor erori, discontinuități și interferențe în activitate, cauzele care ar putea conduce la apariția bolilor profesionale, poluarea mediului, apariția tensiunilor patronat – sindicate ș.a.

Aceste date sunt supuse permanent schimbărilor, astfel încât analiza posturilor se constituie ca activitate permanentă și periodică.

Figura 2.3.2.1.2 Procesul de analiză a posturilor

Job analysis process

Sursa: A. Manolescu, ibid.

Scopul analizei posturilor este complex și vizează: simplificarea muncii, studiul metodelor de muncă (în perspectiva evoluției), stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal (recrutarea, selecția, motivarea, realizarea profesională a salariaților).

Analiza postului stabilește elementele (standardele) caracteristice, astfel:

• denumirea postului și a funcției aferente;

• denumirea postului ierarhic superior și a funcției aferente;

• obiectivele directe și indirecte;

• activitățile principale și secundare (descriere calitativă și cantitativă: ce, cum, de ce, unde, cu ce, cât);

• calendarul activităților;

• tehnologiile și echipamentele utilizate;

• relațiile și mijloacele de comunicare cu alte posturi;

• gradul de confidențialitate cerut pentru activitățile și informațiile aferente postului;

• mijloacele de autoevaluare a rezultatelor activităților planificate pentru post;

• resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;

• condițiile de muncă (program, loc, timp) și cerințele postului: pregătirea, aptitudinile, experiența anterioară;

• limitele de competență, responsabilitățile și puterea de decizie;

• marja de eroare acceptată;

• salarizarea și bonificațiile acordate, corelate cu rezultatele obținute.

Metodele folosite în analiza posturilor sunt diverse.

Observarea este metoda directă prin care sunt puse în evidență următoarele aspecte: activitățile care se desfășoară, modul de desfășurare, participanții, factorii care împiedică derularea activităților, sursele de disconfort fizic sau psihic, de pericol și de stagnare, suprapunerea de activități, precum și cauzele care induc stări confuze etc.

Pentru a fi eficientă, metoda observării trebuie să fie aplicată sistematic; în urma fiecărei sesiuni de observare se întocmește un raport care se constituie ca piesă în dosarul de analiză a postului.

Interviul individual are avantajul că, fiind condus de analiști, pune în evidență aspecte care nu au fost înregistrate în documente, care au scăpat observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare. Analistul trebuie să-l asigure pe salariat că scopul interviului nu se referă la verificarea activității persoanei, ci la simplificarea și la siguranța muncii.

Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problemă dificilă dar importantă, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplicații diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul salariatului și de teama acestuia de a-și pierde locul de muncă.

Profilul locului de muncă se realizează prin evaluarea punctajului pentru fiecare criteriu de analiză. Procesul de analiză a postului se finalizează prin descrierea postului, care constă de fapt în identificarea postului (poziție, rol, atribuții) și în specificarea acestuia.

Descrierea postului (job description) se concretizează printr-un document standardizat denumit fișa postului. Se consideră că descrierea postului este finalizată optim dacă acestuia i se poate asocia titularul care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului; conformitatea post – persoană este o țintă de atins pentru departamentul de resurse umane și pentru managerii companiei, obiectiv care permite utilizarea talentului, energiei, aptitudinilor și abilităților individului, oferă oportunități de realizare profesională, permite dezvoltarea personalității umane, facilitează realizarea relațiilor interumane, garantează motivarea ș.a.

2.3.2.2 Recrutarea resurselor umane

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare și atragere în organizație a persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experiența de viață și profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale și temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcționale ale posturilor vacante, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create.

Recrutarea reprezintă activitatea premergătoare selecției personalului pentru o anumită structură a organizației sau pentru întregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numită și preselecție.

Procesul de recrutare se desfășoară în mai multe etape (Figura 2.3.2.2.1).

Figura 2.3.2.2.1. Etapele procesului de recrutare

Recruitment Stages

Sursa: http://www.recrutare.ro/sfaturi/procesul-de-recrutare/

Etapele-procesului-de-recrutare.html

Recrutarea internă (reorientarea profesională a unor salariați) are avantaje deosebite:

• salariații sunt bine cunoscuți de către organizație;

• salariații cunosc bine organizația;

• cheltuielile privind selecția în vederea reorientării profesionale sunt minime;

• timpul aferent acestei activități este minim;

• aspirațiile salariaților de a urca pe scara ierarhică sau de a fi promovați în alte posturi sunt îndeplinite;

• motivarea personalului crește, și performanțele organizației, de asemenea.

Recrutarea externă are ca avantaje:

• atragerea unui nou eșantion de personal, bine selecționat, motivează indirect vechii salariați, care vor fi nevoiți să-și dovedească pe deplin competențele;

• candidații la selecție pot furniza organizației specialiștii pe care aceasta nu îi avea și care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;

• portofoliul cultural al organizației devine mai bogat și se poate cultiva o nouă filosofie a organizației;

• performanțele organizației cresc.

Avantajele și dezavantajele surselor de recrutare sunt prezentate în Tabelul 2.3.2.2.1.

Tabelul 2.3.2.2.1.

Tabelul 2.3.2.1.2 Avantajele și dezavantajele surselor de recrutare

Advantages and disadvantages of recruiting sources

Sursa: http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MM3_4.pdf

Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizației și obiectivelor acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării personalului sunt:

• gradul de pregătire instituționalizată (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare și de perfecționare);

• gradul de pregătire neinstituționalizată;

• competența profesională;

• vechimea în muncă, inclusiv în profesie;

• capacitatea de a-și continua studiile și potențialul individual de dezvoltare intelectuală și profesională;

• gradul de motivare;

• gradul de angajare și dorința de reușită individuală.

Recrutorii trebuie să cunoască criteriile pe care le utilizează candidații aflați în căutarea unui post vacant:

• criterii psihologice;

• criterii economice (maximizarea raportului dintre venituri și timpul și efortul făcut pentru obținerea lor);

• percepția candidatului privind siguranța locului de muncă (bărbați), natura muncii (femei), oportunități de promovare (bărbați), imaginea asupra postului (femei), caracteristicile colegilor, stilul managerial al șefului ierarhic etc.

Sarcina recrutorilor este deosebit de dificilă. Parcurgând lista criteriilor se pot releva dificultățile acestei activități; este vorba de a obiectiva și de a cuantifica performanțele și calitățile socio-profesionale ale candidaților, în vederea selecției.

Metode de recrutare a resurselor umane

O parte a marilor organizații/firme au, de regulă, propriul departament de recrutare a personalului; acestea dispun și de resursele umane, materiale și financiare pentru orientarea, pregătirea și integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme apelează, pentru recrutare și chiar pentru selecție, la organizații specializate.

Fiecare firmă/societate/organizație adoptă mijloacele pe care le consideră cele mai rentabile și eficiente cu putință, în raport cu scopul care trebuie atins. Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice; dezavantajul erorilor este compensat, parțial, de flexibilitatea politicii privind personalul.

Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecției, sunt următoarele:

1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariați, în vederea recrutării pentru selecție pe alte posturi decât cele pe care le ocupă la momentul dat;

2. publicitatea (mediatizarea) directă și indirectă;

3. activarea cercului de persoane și organizații din anturajul firmei/organizației;

4. activarea propriilor consilieri și recrutori care consultă direct diferite medii;

5. activarea departamentului de marketing al organizației;

6. analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizației.

Propriul departament de resurse umane trebuie să aibă specialiștii și logistica necesare recrutării unora dintre proprii salariați, pentru schimbarea/conversia minoră sau majoră a posturilor și sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialiștii departamentului resurse umane au sarcina de a studia dosarele salariaților, în vederea identificării celor mai potriviți candidați la o nouă selecție (pentru reorientare profesională), de a informa salariații asupra oportunității schimbării unor structuri și posturi, de a convoca șefii altor departamentele pentru optimizarea permutărilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente.

Studiul dosarelor propriilor salariați și cunoașterea lor nemijlocită asigură rapiditatea recrutării și garanția relativă că persoanele căutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei.

Eficiența recrutării depinde, pe lângă adecvarea metodelor de căutare, de capacitatea recrutorilor direcți sau indirecți de a prezenta complet, corect și atrăgător condițiile de muncă și organizația în întregul acesteia. Erorile recrutării pot aduce prejudicii majore organizației, fie prin atragerea unor candidați mediocri, fie prin respingerea acelora cu valențe intelectuale și profesionale deosebite dar prost evaluați.

Compromisurile reprezintă o caracteristică frecventă în cadrul activității de recrutare: la selecție, unii candidați nu confirmă competențele înscrise în documentele de studii pe care le dețin; pe de altă parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competențe deosebite, dar care se dovedesc extrem de utili în conjunctura dată.

Ideea care se impune este că recrutorii trebuie să fie special pregătiți pentru activitatea pe care o au de desfășurat.

2.3.2.3 Selecția resurselor umane

Selecția resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii și criterii prestabilite de către organizație și aplicate de către departamentul de resurse umane, cei mai potriviți candidați pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmează a fi create, în vederea dezvoltării sau reprofilării organizației.

Selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecție poate fi denumit concurs, conținutul acestuia depășind însă caracterul unei simple evaluări. Selecția urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr suficient de mare de candidați; cei mai potriviți dintre aceștia vor fi aleși pentru posturile scoase la concurs.

Pentru a-și atinge scopul, procesul de selecție trebuie să aibă în vedere realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului și caracteristicile profesionale și personale ale potențialului angajat (Figura 2.3.2.3.1.).

Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie suficient de mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă.

În funcție de dimensiunile, oportunitățile, filosofia și politica organizației, selecția poate fi efectuată de către următoarele entități:

1. departamentul de resurse umane al organizației;

2. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecție) și reprezentanți ai departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);

3. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);

4. specialiști ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialiști din afara organizației (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);

5. companii neutre – strict specializate în selecția personalului.

Figura 2.3.2.3.1 Corelația exigențele postului – calitățile angajatului

Correlation requirements of the job – employee skills

Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.

Atribuțiile departamentului de resurse umane sunt, în toate cazurile, următoarele:

• primirea candidaților la sediul organizației;

• verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați;

• informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației;

• informarea candidaților asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecție;

• efectuarea preselecției, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create;

• efectuarea testelor medicale, inclusiv a celor psihologice;

• obținerea referințelor privind candidații și verificarea celor prezentate de candidați în dosarele de concurs;

• verificarea cazierului candidaților;

• evaluarea candidaților prin mijloace proprii;

• luarea deciziilor privind selecția intermediară sau selecția finală;

• administrarea documentelor și procedurilor privind selecția.

Parcurgerea listei reflectă complexitatea și importanța dimensionării corespunzătoare a departamentului de resurse umane și responsabilitatea organizației de a ocupa această structură managerială cu specialiști de valoare confirmată.

Tabelul 2.3.2.3.1.

Responsabilități în domeniul selecției resurselor umane

Responsibilities for human resource selection

Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.

Invitarea și primirea candidaților la sediul organizației reprezintă primul contact direct al candidaților cu organizația care a scos posturi la concurs. Formularea invitației trebuie să fie concisă și clară, aceasta cuprinzând data, locul și lista documentelor pe care candidatul trebuie să le prezinte.

Primirea candidaților reprezintă o formă evoluată de comunicare a organizației cu publicul; ca urmare, reprezentanții departamentului trebuie să aibă calificarea adecvată.

Invitația la sediul firmei nu reprezintă neapărat primul contact dintre firmă și candidat. Dacă numărul candidaților este mare, primul contact poate fi făcut și prin telefon.

Figura 2.3.2.3.2 Etapele procesului de selecție

Selection Stages

Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.

Prima etapă a selecției constă în verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați. În urma discuției telefonice, sau drept consecința unei acțiuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar pentru selecție.

Din lista documentelor necesare, cele mai importante sunt: scrisoarea de intenție (care trebuie să îl facă pe cititor să fie interesat de persoana în cauză și să îl facă să dorească și să își rezerve timpul să citească CV-ul).

Informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației reprezintă un aspect necesar; amploarea informațiilor transmise candidaților depinde de complexitatea posturilor pentru care aceștia candidează. Organizația trebuie prezentată onest, concis și clar.

Candidaților le vor fi prezentate procedurile, etapele și coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selecție. Procedând astfel, candidații își pot planifica și alte activități, inclusiv cele personale.

Organizatorii selecției trebuie să asigure desfășurarea testelor medicale și a celor psihologice. Acestora le revine sarcina de a obține referințe privind candidații și de a verifica documentele prezentate în dosarele de concurs de către aceștia.

Reprezentanții departamentului de resurse umane sunt abilitați să elaboreze testele preliminare și să le administreze, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse de posturile vacante sau care urmează a fi create.

Una din formele curente de selecție o reprezintă interviul, care este, de fapt, o conversație dirijată; este larg utilizat, pentru acei candidați care au depășit faza preliminară a selecției.

Etapa a doua a selecției este constituită de testele privind profesia. În funcție de caracteristicile postului, testele pot fi de natură diferită: probe scrise, probe orale, aplicații practice, teste medicale speciale și altele. Frecvent, candidaților li se poate cere realizarea unui proiect (managerial de exemplu, dacă natura postului o cere) care se constituie ca o aplicație în termeni reali.

La firmele mari este utilizată forma de selecție organizată în cadrul unui centru de evaluare; astfel, selecția durează de la o zi la trei zile și este alcătuită din mai multe probe la care iau parte, în același timp, individual sau în grup, mai mulți candidați.

Etapa finală a selecției este evaluarea generală a performanțelor candidatului/ candidaților și aplicarea criteriilor strict eliminatorii. După eliminarea candidaților care nu întrunesc condițiile minime de angajare, se continuă selecția prin compararea calităților, defectelor, pretențiilor de salarizare, aptitudinilor, pregătirii și prestației la probele selecției, pentru candidații rămași în cursă.

Urmează adoptarea deciziei de angajare (de regulă pe o perioadă determinată – “de probă”) și orientarea candidaților respinși spre alte posturi pe care firma le poate oferi.

Etapele procesului de angajare sunt prezentate în Figura 2.3.2.3.3.

Figura 2.3.2.3.3. Etapele procesului de angajare

Stages of employment

Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.

După efectuarea selecției, organizația recurge la introducerea foștilor candidați în atmosfera organizației, urmărindu-se acomodarea lor cu politicile organizaționale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numește „socializarea angajatului”).

2.3.2.4 Formarea și perfecționarea personalului

Deși selecția și alte practici ale resurselor umane ajută la realizarea avantajului competitiv, formarea focalizată strategic constituie o modalitate flexibilă și pe termen lung de a realiza acest scop. În acest context, formarea este considerată, din ce în ce mai mult, determinantă pentru îmbunătățirea poziției competitive a unei întreprinderi.

La nivelul întregii organizații, formarea poate îmbunătăți productivitatea și flexibilitatea operațională, iar la nivelul angajaților are efecte pozitive în ceea ce privește marirea posibilităților de promovare și dezvoltare a carierei.

Între formare și perfecționare există o anumită distincție: formarea este dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea este îmbunătățirea capacităților existente.

Metodele didactice utilizate în formarea și perfecționarea personalului se divid în două categorii principale: clasice și moderne sau active.

Cu exceptia prelegerii, metodele în cauză sunt de tip activ și se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente, solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și a concepe realizarea lor.

2.3.2.5 Motivarea salariaților

Motivarea angajaților implică o bună cunoaștere a personalului; cu cât un manager înțelege mai bine comportamentul subordonaților, cu atât va fi mai capabil să influențeze comportamentul lor pentru ca acesta să devină mai concordant cu îndeplinirea obiectivelor organizației.

Se apreciază că managerii au estimat totdeauna că salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajaților, în timp ce salariații iau banii ca pe un lucru de la sine înțeles și caută altceva, o apreciere de natură mai umană, mai firească. Mărirea salariului poate fi o motivație pentru angajați, care nu va dura, însă, decât cel mult două luni, pentru că aceștia se obișnuiesc cu „maibinele”.

Banii nu sunt un remediu general capabil să compenseze toate celelate probleme de organizare; aceștia sunt numai una din numeroasele surse posibile să răsplătească sau să penalizeze pe cei cu răspundere individuală în procesul muncii.

Mecanismul elementar al motivării poate fi explicat în felul următor: un angajat are o nevoie (sau mai multe), iar managementul folosește stimulente care promit să satisfacă acele nevoi.

Angajatul răspunde stimulului cu un comportament pozitiv, ceea ce îi ridică performanța, angajatorul îi satisface nevoia așa cum a promis, iar organizația își îmbunătățește productivitatea și eficiența (vezi Figura 2.3.2.5.1 – Procesul motivațional).

Figura 2.3.2.5.1 Procesul motivațional

Motivational process

Sursa: C. Russu, op. cit.

Motivarea angajaților poate îmbrăca mai multe forme clasificate, în perechi opuse:

a) motivarea pozitivă și motivarea negativă

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului participant la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane.

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor, blamări sau sancționări ca urmare a nerealizării obiectivelor și sarcinilor stabilite.

b) motivarea intrinsecă și motivarea extrinsecă

Motivarea intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările și percepțiile sale, pe de o parte, și conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea obiectivelor organizaționale, pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, se simte realizat profesional.

Motivarea extrinsecă este o relație individ-organizație, având drept conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vis-a-vis de el, în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale. Salariatul participă la procesele de muncă deoarece îi aduc venituri suplimentare, mulțumiri, laude, diplome, statut și post superior sau, dimpotrivă, pentru că nu pierde niște sume de bani sau evită amenințări sau pedepse.

c) motivarea cognitivă și motivarea afectivă

Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, de a fi informat a individului. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală.

Motivarea afectivă este determinată de nevoia omului de a obține acordul altor persoane, de a se simți bine în compania altora.

Modalități de motivare

Managerii au la dispoziție diverse modalități pentru motivarea membrilor organizației. Fiecare modalitate urmărește să satisfacă nevoile subordonaților pentru ca aceștia să răspundă prin intermediul unor comportamente adecvate pentru organizație. Dintre aceste modalități menționăm: comunicarea managerială, proiectarea postului, stimulentele monetare și stimulentele nemonetare.

Comunicarea eficientă manager-subordonat poate să satisfacă nevoi umane de bază, cum ar fi nevoia de recunoaștere a meritelor, sentimentul de apartenență la grup, precum și nevoia de siguranță.

Cea de-a doua modalitate pe care managerii o pot folosi pentru a motiva membrii organizației privește proiectarea posturilor pe care le vor ocupa membrii organizației. În vederea creșterii productivității muncii a existat multă vreme preocuparea pentru simplificarea și specializarea posturilor.

Rezultatul negativ al acestei preocupări este rutina la locul de muncă. Prima încercare majoră de a depăși rutina la locul de muncă a fost reprezentată de rotația posturilor-trecerea salariaților de la un post la altul evitându-se în acest fel ca salariatul să aibă un singur post simplu și specializat pe termen lung.

O strategie eficientă, concepută pentru a depăși rutina prestării unor activități simple și specializate este extinderea postului, sau creșterea numărului de operațiuni pe care trebuie să le întreprindă o persoană pentru a avea o satisfacție mai mare ca urmare a muncii prestate.

Altă modalitate folosită de multe organizații o reprezintă stimulentele monetare. Multe firme mari operează cu planuri de deținere a acțiunilor de către salariați ca formă de motivare; managerilor li se oferă în mod obișnuit prime sub formă de acțiuni ca un stimulent pentru a gândi ca un proprietar al firmei. Alte forme de stimulente monetare le reprezintă primele sau împărțirea unor cote din profitul obținut.

Figura 2.3.2.5.2 Sistemul de recompense

Rewards system

Sursa: A. Bădescu et al., op. cit.

O firmă poate, de asemenea, să mențină angajamentul și motivarea salariaților prin intermediul unor mijloace nemonetare, cum ar fi existența politicilor de promovare în interiorul firmei sau alte firme pun accentul pe calitate, plecând de la teoria că majoritatea salariaților sunt nemulțumiți atunci când știu că munca lor se concretizează în niște produse nesatisfacătoare.

Literatura de specialitate relevă că este mai avantajos să nu se considere plata ca motivant principal, ci mai curând, ca unul din multiplii factori din mediul muncii care afectează motivația angajaților.

Partea a II – a:

CONTRIBUȚII PROPRII

Part II:

OWN CONTRIBUTIONS

CAP. III. DIAGNOZA POLITICILOR MANAGERIALE PRO-PERFORMANȚĂ PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA FACTORULUI UMAN LA NIVEL DE COMPANIE

CHAPTER III. PRO-PERFORMANCE DIAGNOSIS MANAGEMENT POLICIES ON RECRUITMENT AND SELECTION OF HUMAN FACTOR AT THE COMPANY

“Performanța angajaților este dată de gradul în care aceștia îndeplinesc cerințele implicate de munca lor. Optimizarea implicării tuturor participanților la procesul de realizare a performanței firmei presupune luarea în considerare a tuturor factorilor interni și externi ce influențează calitatea implicării acestora la procesul realizării performanțelor și elaborarea unei strategii a performanței. Revine în sarcina echipei manageriale să-și formuleze viziunea asupra performanței și în baza acesteia să elaboreze o strategie pentru performanță concretizată în formarea unui comportament al angajaților pro-performanță.”

(O. Nicolescu)

3.1 Rolul echipei manageriale în formarea comportamentului pro-performanță

Creșterea performanței impune derularea la nivelul întregii firme, sub coordonarea echipei manageriale, a unui management al performanței. Cunoașterea elementelor specifice managementului performanței este indispensabilă derulării oricărei activități și afaceri, indiferent de caracteristicile acesteia.

Managementul performanței reprezintă o modalitate de a obține rezultate individuale și organizaționale mult mai bune folosind obiectivele, standardele de performanță, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaților.

Performanța este înțeleasă ca o stare de competitivitate a firmei, atinsă printr-un nivel de eficacitate și productivitate care-i asigură o prezență durabilă pe piață. Acest lucru nu se poate realiza decât prin practicarea unui management orientat spre performanță.

Performanța angajaților este gradul în care aceștia îndeplinesc cerințele implicate de munca lor. Optimizarea implicării tuturor participanților la procesul de realizare a performanței firmei presupune luarea în considerare a tuturor factorilor interni și externi ce influențează calitatea implicării acestora la procesul realizării performanțelor și elaborarea unei strategii a performanței. Revine în sarcina echipei manageriale să-și formuleze viziunea asupra performanței și în baza acesteia să elaboreze o strategie pentru performanță concretizată în formarea unui comportament al angajaților pro-performanță.

În ceea ce privește performanța și realizarea acesteia între membrii echipei manageriale sunt mai importante abordările de natură profesională, informală decât cele de natură ierarhică. Problemele trebuie soluționate și nu centralizate pe bază de principii ierarhice. Munca în echipă și orientată prioritar către performanță implică un grad înalt de solicitare intelectuală.

În cadrul echipei manageriale trebuie promovate principiile bazate pe cooperare, schimburi reciproce de idei. Rezultatele potrivite se obțin atât timp cât întreaga activitate a echipei este așezată pe baze raționale și morale. Este responsabilitatea managerului general – coordonator al echipei – în instaurarea unui climat de muncă propice realizării performanței.

Esența muncii echipei constă în atingerea obiectivelor performanței stabilite pe baza strategiei firmei. Întreaga activitate a echipei și a firmei în ansamblu este subordonată realizării obiectivelor firmei.

Este de responsabilitatea și competența echipei manageriale să stabilească obiectivele de realizat în baza respectării unor reguli de bază:

• Stabilirea obiectivelor performanței în concordanță cu strategia generală a firmei;

• Elaborarea de metodologii pentru stabilirea rațională a obiectivelor generale și derivate;

• Aplicarea riguroasă a conducerii pe bază de obiective;

• Monitorizarea factorilor critici în realizarea performanței.

Orientarea către performanță a firmei și echipei manageriale este o schimbare care cere restrângerea și reproiectarea radicală a procesului managerial. Modificările ce vor fi preconizate pot fi însoțite de respingeri la nivel individual și de grup, deci conduc la rezistență la schimbare.

În cazul în care echipa managerială nu poate evita manifestările de rezistență la schimbare, trebuie să adopte măsuri pentru combaterea acesteia. Este foarte important cunoașterea de către manager a principiilor fundamentale de orientare a comportamentului și anume: inteligența, capacitatea de orientare, flexibilitatea în gândire, înțelegerea așteptărilor salariaților, motivarea, informarea angajaților, asigurarea unui climat organizațional pozitiv, formarea colaboratorilor, repartizarea atribuțiilor, adoptarea principiilor de management participativ.

Literatura de specialitate evidențiază următoarele aspecte privind orientarea comportamentală pro-performanță a salariaților prin acțiunea echipei manageriale:

Autocunoașterea propriului potențial este o primă cerință în orientarea cu succes a comportamentului salariaților;

Dezvoltarea unui climat de creativitate în rândul salariaților;

Conștientizarea comună a punctelor tari, a punctelor slabe, a riscurilor și oportunităților proiectelor de schimbare managerială;

Planificarea schimbărilor ce se vor produce în cazul practicării unui management pro-performanță;

Definirea clară a obiectivelor schimbărilor propuse;

Evaluarea periodică a rezultatelor obținute în urma practicării unui comportament pro-performanță.

Având în vedere că managementul organizației poate acționa prin acțiunea mai multor factori pentru a implementa un comportament pro-performanță la angajații săi, ne-am propus să cercetăm cum se poate obține acest lucru prin procesul de recrutare, selecție și angajare.

3.2 Exigențe privind rolul echipei manageriale în formarea comportamentului pro-performanță al angajaților

Considerarea resurselor umane un atu strategic pentru organizație presupune dezvoltarea, modernizarea și adaptarea dinamică a acestora în concordanță cu viitoarele competențe ale organizației.

Mediul organizației, în continuă schimbare, oferind simultan și oportunități dar și constrângeri și amenințări, impune formarea la angajați a unui comportament pro-performanță. Noile exigențe aduc în centrul preocupărilor managerilor necesitatea acordării unei atenții deosebite acestui aspect.

Trecerea de la un sistem de producție de masă, bazat pe cantitate, în care resursele umane erau apreciate numai din punct de vedere cantitativ, spre sistemul de înaltă tehnologie și servicii, impune reconsiderarea managementului resurselor umane, orientarea lui spre performanță.

Pentru a desfășura o conducere performantă, echipa managerială trebuie să coreleze managementul grupurilor de muncă cu conducerea individuală a fiecărui angajat, orientând fiecare membru al grupului spre performanță.

Rolului echipei manageriale în orientarea subordonaților pro-performanță trebuie să i se adauge și următoarele exigențe:

Oferirea posibilităților de actualizare a cunoștințelor profesionale, de informare, de participarea la rezolvarea problemelor și luarea deciziilor; acest mod de gestiune a competențelor individuale este considerat obligatoriu pentru adaptabilitatea salariaților la evoluția mediului tehnologic, economic social etc.;

Dezvoltarea inițiativei și autonomiei, dând posibilitatea subordonaților de pe toate nivelele ierarhice să gândească anticipativ;

Oferirea posibilității de autoinstruire și lărgire a sferei de competențe în domeniul în care este angajat salariatul și lucrează efectiv, acumulând experiență profesională diversificată, lărgindu-și orizontul profesional și dovedind responsabilitate.

3.3 Promovarea unor politici referitoare la performanța resurselor umane circumscrise funcțiunii comerciale

Promovarea unor politici de cultivare a performanței profesionale reprezintă o șansă în plus pentru orice organizație modernă. Resursele umane trebuie să facă față atât sarcinilor cunoscute cât și celor imprevizibile, să se adapteze rapid situațiilor noi și să lucreze anticipativ.

Testele de evaluare a cunoștințelor profesionale, utilizate de multe firme, au rolul de a verifica și actualiza competențele angajaților. Cunoștințele și competențele profesionale trebuie actualizate și îmbogățite continuu. Orientarea comportamentului angajaților pro-performanță poate fi considerată drept o strategie a viitorului ce oferă un plus de eficiență și adaptabilitate.

Astăzi devine tot mai întâlnit faptul ca politica de recompensare și recunoaștere a rezultatelor resurselor umane să fie formulată astfel încât să atragă, să mențină și să motiveze angajații pentru a realiza și livra produse de calitate clienților.

În esență, se conștientizează că principiile resurselor umane comerciale trebuiesc întemeiate pe respectarea demnității individuale a angajaților, încurajând eforturile acestora și oferind posibilitatea propriei dezvoltări profesionale. Managerii trebuie să stimuleze personalul în a-și asuma riscuri și a fi creativ la locul de muncă, generând idei noi și practici inovatoare, care să ducă la creșterea abilității întreprinderii de a-și întrece concurenții. Aceasta, cu atât mai mult, dacă avem în vedere că evaluarea personalului relevă adesea mai multe dimensiuni relevante, în afara componentei „performanță”, prin investigarea factorilor de satisfacție, respectiv de insatisfacție în muncă, determinarea atașamentului față de firmăși a responsabilității etc. Dealtfel, formularele de evaluare cuprind frecvent întrebări de tip deschis, asociat documentelor de autoapreciere și de apreciere a colegilor.

S-a constatat că, în general, satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de ale postului. Ea influențează performanța prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitateși inovare.

În categoria factorilor stării de satisfacție se includ:

– acumularea de cunoștințe și perspectivele de dezvoltare profesională;

– realizarea sarcinilor de lucru în timp util și de calitate corespunzătoare;

– obținerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii;

– relațiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activității;

– mediul de lucru;

– acordarea încrederii de către conducere;

– sentimentul de a fi util.

Printre factorii stării de insatisfacție se regăsesc:

– gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru;

– deficiențe în procesul de comunicare cu managerul firmei;

– lipsa unei recunoașteri a muncii din partea clienților;

– sentimentul de nemulțumire;

– lipsa de apreciere din partea colegilor/ managerului sau evaluarea injustă;

– lipsa timpului liber în cursul săptămânii;

– remunerația scăzută.

În acest context, motivarea angajaților este esențială pentru atingerea obiectivelor firmei, iar timpul pe care managerul îl acordă echipei sale trebuie să fie suficient pentru a duce la obținerea unor rezultate remarcabile; accentul urmează a fi pus așadar pe fatorul uman al companiei, astfel că recrutarea, selecția, instruirea și motivarea acestora devin esențiale pentru performanțele organizaționale.

Tendința actuală a companiilor este de a se axa pe vânzări și profit, ca elemente esențiale ale succesului în afaceri. Astfel, pentru a face față concurenței, întreprinderea trebuie să se apropie cât mai mult de necesitățile și dorințele clienților săi, devenind foarte importantă relația întreprindere-clienți.

Adesea, responsabilitatea menținerii și dezvoltării acestei relații este asigurată de personalul de vânzări. Resursele umane implicate în activitatea comercială a întreprinderii trebuie să întrețină relații bune de colaborare cu departamentele de producție, cercetare și dezvoltare, cu scopul principal de a determina modul în care produsele pot fi proiectate sau modificate conform nevoilor clienților.

Existența unor strategii eficiente privind personalul comercial duce la dezvoltarea acesteia și la adaptarea rapidă la schimbările pieței. Rolul resurselor umane comerciale este de aceea important, devenind clar că întreprinderea trebuie să atragă oameni potriviți pentru a atinge obiectivele propuse.

Managerii trebuie să găsească un echilibru între ceea ce pot oferi și ceea ce așteaptă angajații de la ei, doar în acest mod reușind să obțină performanțele dorite. Importanța resurselor umane în desfășurarea unei activități performante în cadrul întreprinderii este cea care face din managementul resurselor umane competența esențială pentru toți managerii, deci și pentru cei comerciali.

Managerii care doresc eficientizarea resurselor umane din vânzări trebuie să instituie trei reguli:

– aprecierea resurselor umane comerciale și recunoașterea lor în cadrul întreprinderii ca o resursă esențială a acesteia;

– corelarea politicilor și a sistemelor resurselor umane comerciale cu viziunea, misiunea și obiectivele întreprinderii;

– continua preocupare a managerului de direcționare a capacităților și eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor comerciale ale întreprinderii.

Principiile care stau la baza managementului resurselor umane angrenate în vânzări sunt:

a) oportunități egale pentru întreaga forță de vânzare (personalul angrenat în funcțiiunea comercială a firmei)

Principiul oportunităților egale are ca scop îndepărtarea oricăror obstacole care ar putea împiedica angajatul să atingă performanțele maxime ca urmare a unor probleme interne întreprinderii. Astfel, trebuie avute în vedere aspecte precum recrutarea, salarizarea și recompensarea, dezvoltarea carierei, condițiile de muncă. Întreprinderea va monitoriza dezvoltarea profesională a resurselor umane comerciale, iar promovarea se va face doar pe baza performanțelor acestora.

Principiul în discuție are la bază ideea că fiecare angajat trebuie să fie susținut de întreprindere în eforturile sale de a atinge maximum de performanță.

b) resursele umane implicate în activitatea comercială a întreprinderii trebuie privite ca parte integrantă a acesteia

În cadrul întreprinderii trebuie să existe o continuă preocupare de dezvoltare a carierei personalului comercial, prin încurajarea acestuia de a participa la cursuri de training, având astfel posibilitatea de a asimila cunoștințe noi în domeniul vânzărilor;

c) pe măsura dezvoltării întreprinderii, aceasta trebuie să pună accent pe îmbunătățirea abilităților de vânzare ale personalului comercial

Apariția unei noi categorii de produse cere din partea resurselor umane comerciale efortul de a dobândi noi calități și abilități;

d) întreprinderea are obligația să asigure trainingul necesar personalului comercial pentru asimilarea tehnicilor și abilităților de vânzare în cazul dezvoltării afacerii;

e) rolul managerului de vânzări se va transforma din „supervisor” în „antrenor”, sprijinind continuu personalul comercial în munca sa de livrare a produselor către clienți;

f) perfecționarea continuă este o responsabilitate atât a personalului comercial, cât și a întreprinderii

Resursele umane implicate în activitatea comercială a întreprinderii trebuie să conștientizeze importanța perfecționării individuale în contextul actual al întreprinderii.

g) întreprinderea trebuie să pună accent pe performanța personalului comercial și pe flexibilitate

Resursele umane comerciale trebuie să construiască o relație de colaborare între clienți și întreprindere. Plecând de la această particularitate a personalului comercial în cadrul firmei, acesta trebuie să creeze un sistem flexibil de motivare și recompensare potrivit performanțelor în vânzări;

h) întreprinderea trebuie să păstreze confidențialitatea informațiilor privind performanțele individuale și recompensele oferite personalului comercial;

i) implementarea unui sistem al performanței resurselor umane comerciale care să aibă drept scop obținerea rezultatelor așteptate de la angajați pentru a oferi clienților produse de calitate.

În acest sens, managementul firmei trebuie să aibă în vedere următoarele:

– să coreleze performanțele individuale și de echipă cu obiectivele strategice;

– să stabilească clar atribuțiile, responsabilitățile și standardele de performanță pentru resursele umane din vânzări;

– să sprijine la nivel individual și de grup resursele umane și să încurajeze comunicarea deschisă în rândul angajaților;

– să utilizeze feedbackul în comunicarea cu personalul, să sprijine dezvoltarea individuală și să ofere consultanță în privința carierei resurselor umane implicate în activitatea comercială;

– să recompenseze corespunzător performanțele echipelor.

3.4 Diagnoza formării comportamentului pro-performanță prin sistemul de recrutare și selecție a factorului uman. Studiu de caz: “Agralim Co” Bacău

3.4.1 Date asupra companiei la care s-a întreprins diagnosticarea. Repere metodologice

3.4.1.1 S.C. “Agralim Co” Bacău. Misiune și obiective strategice

S.C. “Agralim Co” Bacău este o firmă cu producție și servicii diversificate în domeniul producției agroalimentare (în principal, producția/ comercialzarea de conserve carne și unele servicii conexe), angajată deplin în satisfacerea nevoilor curente și viitoare ale clienților ei prin produse și servicii de înaltă calitate. Producția este contractată în proporție de peste 35% de unitățile militare ale sistemului național de apărare, fiind destinată hrănirii trupelor de marină și uscat. Altă treime a desfacerilor vizează exportul, iar 34% este direcționată către rețeaua comercială din zona Bacău, Neamț și Vrancea.

Compania face parte din grupul de firme “International Agrifood Business” București, are sediul social în Bacău, str. Partizani 196 și mai multe sedii operaționale – de producție, depozitare și desfacere – în Bacău, Roman, Adjud și Mărășești.

O directie primordială de acțiune este aceea de perfecționare continuă a tehnologiilor de fabricație și de vânzare a produselor. Managementul firmei vizează permanent menținerea și motivarea adecvată a salariaților atașați obiectivelor acesteia, prin acordarea de salarii și stimulente atractive și prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun. Principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor și serviciilor, calificarea personalului și prețurile oferite.

• Obiective strategice:

– Să crească cifra de afaceri față de nivelul său din 2009 cu 15%, încercându-se o creștere a producției, prin utilizarea mai eficientă a capacităților de producție, în condițiile în care costurile de producție cresc rapid datorită inflației și deasemenea să se încerce diminuarea stocurilor;

– Să crească nivelul calitativ al producției prin introducerea de utilaje mai performante atât în cadrul secției de exploatare cât și în platforma de depozitare, de tehnologii care să ușureze munca angajaților;

– Să fie îmbunătățită imaginea firmei prin desfășurarea unei puternice activități promoționale, dar și prin oferirea unor produse și servicii superioare calitativ;

– Să se adapteze producția la cerințele pieței, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pieței și dacă este nevoie introducerea în fabricație a unor noi produse cerute la acel moment pe piață;

– Să crească nivelul de organizare în cadrul secției de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care să eficientizeze rezultatele acestei activități;

– Să crească nivelul profitului față de anul anterior cu 10%;

– Să crească nivelul de pregătire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregătire organizate de agenții specializate, pentru a face cunoscute angajaților noile cerințe ale domeniului.

3.4.1.2 Abordarea subsistemelor manageriale ale S.C. “Agralim Co” Bacău

• În legătură cu domeniul financiar, arătăm că veniturile din exploatare au crescut în fiecare an, după 2006, rezultatul brut al exercițiului în creștere datorându-se sporirii profitului atât în activitatea de exploatare cât și în cea financiară.

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune iese în evidență că valoarea adaugată tinde în anul 2008 să depășească mult nivelul cheltuielilor cu personalul, astfel încât activitatea de producție poate fi considerată rentabilă.

Analiza critică a posturilor bilanțiere pune în evidență diferențele care apar în bilanțurile contabile întocmite pe baza legislației românești față de practicile internaționale specifice unei economii de piață. Constatarile nu afectează rezultatele financiare ale perioadei analizate, dar constituie surse de informații pentru previzionarea în viitor a acestor măriri.

De asemenea, în bilanțurile contabile se reflectă și o serie de factori conjuncturali care pot modifica până la deformare rezultatele financiare ale unei întreprinderi și dintre acești factori, principalul fiind inflația, care în anul 2008 a depășit 4% și a avut în timp o evoluție oscilantă.

Analiza echilibrului financiar este menită să depisteze riscurile ca întreprinderea să ajungă în imposibilitatea de a-și achita obligațiile datorită unei proaste gestiuni, chiar dacă în ansamblul ei este rentabilă.

Studiul echilibrului financiar se face prin analiza solvabilității nu pune în evidență aspecte critice.

Urmare analizei diagnostic am sintetizat principalele puncte forte și slabe.

Puncte forte:

– a crescut profitul din exploatare;

– veniturile din exploatare au crescut în perioada analizată cu 29%;

– solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurată;

– evolutia rapida a cifrei de afaceri.

Puncte slabe:

– indicatorul lichidității imediate ia valori permanente sub 1 (adică firma nu poate să acopere datoriile curente din disponibilități);

– în 2008, valoarea imobilizărilor corporale a ramas la nivelul prețurilor din martie 2007, deși rata inflației a fost semnificativă în această perioadă;

– nivelul ridicat al impozitului pe profit și salarii;

– scăderea vitezei de rotație a mijloacelor circulante.

• Domeniul comercial

Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare. Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt specializați.

Pe perioada analizată, sistemul de depozite a fost utilizat sub capacitatea proiectată. In vederea aprovizionării firma încheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora la trei ani, cu principalii furnizori, stabilind condițiile de livrare și plată, precum și durata aprovizionării, astfel încât să se poată aproviziona la timp cu cele necesare, în cantitățile dorite și în special cu materii prime și semifabricate de calitate.

Urmare analizei diagnostic a domeniului comercial am sintetizat principalele puncte forte și slabe.

Puncte forte:

– încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

– personalul din acest domeniu are pregătire tehnică și economică;

– transportul materiilor prime și materialelor pentru producție, precum și mărfurile destinate comercializării se realizează în principal prin mijloace proprii.

Puncte slabe:

– lipsa unui serviciu distinct de marketing;

– sistemul de depozite și magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectată;

– lipsa contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung;

– nerespectarea planului de reparații capitale.

• Domeniul producției

Producția realizată de firmă este relativ diversificată fiind de serie. Stocurile de produse finite sunt mici, deoarece producția se realizează preponderent pe baza comenzii clientului.

Pe parcursul desfășurării întregului proces de producție, o importanță deosebită este acordată calității. Calitatea produselor și serviciilor prestate sunt atu-uri ale firmei și din acest punct de vedere li se acordă o atenție deosebită.

In vederea creșterii nivelului calitativ al producției realizate, firma a investit în permanență sume însemnate în echipamente de producție; de asemenea, personalul productiv participă sistematic la cursuri de perfecționare pentru a fi la curent cu descoperirile științei și tehnicii moderne.

Urmare analizei diagnostic a domeniului producției am sintetizat principalele puncte forte și slabe.

Puncte forte:

– folosirea unor materii prime și materiale de calitate;

– existența unui sistem de control a calității produselor;

– stocurile mici de produse finite.

Puncte slabe:

– imposibilitatea onorării tuturor cerințelor clienților datorită capacității de producție limitate;

– nerealizarea producției fizice față de anii anteriori.

• Domeniul resurselor umane

Domeniul personalului constituie o preocupare importantă pentru conducerea firmei, performanțele organizației în ansamblu fiind strâns legate de pregătirea și calificarea personalului.

La sfârșitul perioadei de analiză, la S.C. “Agralim Co” Bacău ponderea muncitorilor calificați era de 88% (din totalul muncitorilor), iar a celor necalificați 12%.

In structura de meserii distingem un număr de șase meserii dominante ce încorporează 68% din totalul muncitorilor calificați.

Din restul personalului, cca 41% este reprezentat astfel:

– personal studii medii, cca 32%;

– maiștrii, cca 9%.

Se constată preponderent personal de sex barbatesc 79%; 63% din personal are vârsta cuprinsă între 36 și 55 ani, vârsta medie fiind estimată între 44 și 46 ani;

Analizând structura pe vârste a echipei manageriale și a personalului de conducere operativ observăm o repartiție de asemenea echilibrată. Se constată că ponderea majoritară, indiferent de categoria analizată, o reprezintă personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denotă o politică de personal ce are la bază experiența profesională și stabilitatea organizațională.

Asigurarea necesarului de personal

– Numărul de personal existent este de 103 salariați (detalii în tabelele din anexe, legate de efectuarea calculelor analitice).

– După cum am subliniat anterior, coroborând evoluția numerică a personalului cu cea a productivității muncii, am estimat o corelare adecvată a producției realizate la efectivul de personal.

– Fenomenul de fluctuații interorganizaționale analizat pe perioada 2008 – 2009 a fost caracterizat de un coeficient de circulație ridicat, în sensul ieșirilor de personal, ieșiri ce constituie în medie peste 2/3 din întreaga circulație a sistemului.

Dacă pentru anul 2008, se înregistrează cel mai mare raport ieșiri / intrări (4/1), pentru anul 2009, același raport, scade la jumatate din valoarea anului precedent.

Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub câteva componente astfel: în contextul restrângerii activității, s-a urmărit o politică de personal ce are la bază menținerea personalului experimentat și dispunând de calificări adecvate. La nivelul personalului muncitor, volumul activităților de calificare și recalificare se reduce la jumătate în 2009 față de 2007, vizând doar 2% din totalul muncitorilor; totodată în ceea ce privește personalul tehnic și de alte specialități, numărul total al cursurilor de pregătire profesională scade cu 40% în perioada analizată în ciuda existenței unor necesități de training imperative și specifice perioadei actuale.

Analiza cheltuielilor cu salariile ne relevă o creștere a indicelui cifrei de afaceri și de asemenea o creștere a fondului de salarii, în condițiile în care numărul de personal a scăzut.

Urmare analizei diagnostic a domeniului resurselor umane am sintetizat principalele puncte forte și slabe.

Puncte forte:

– calificarea bună a personalului;

– atașamentul personalului față de firmă și obiectivele acesteia;

– tendința pozitivă este dată de faptul că „generația tânără” (sub 25 ani) depășește cu 6 procente „generația vârstnică” (peste 55).

Puncte slabe:

– numărul total al cursurilor de pregătire profesională a scăzut cu peste 1/3 în perioada analizată;

– salariile nu se îndepărtează de media pe ramură.

• Domeniul managerial

Funcții importante ale managementului de personal sunt îndeplinite, la modul general de către cele opt persoane (manageri, șefi de servicii, secții, ateliere și maiștri), cărora le sunt asociate atribuții de conducere. Din cele de mai sus rezultă un raport funcțional, de un reprezentant al managementului de personal la aproximativ 15 salariați, care coroborat cu raportul maiștri / muncitori direct productivi, indică un control relativ ridicat, cu potențial disturbator din perspectiva funcționalității organizaționale.

Absența unui personal specializat în gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explică lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare și selecție, evaluare performantă etc., fundamentate teoretic și metodologic.

Sistemul de motivare extrinsecă și intrinsecă

Modalitatea de salarizare a personalului, ca principală componentă a sistemului de stimulare extrinsecă, include două forme principale: salarizare în acord, ce acoperă cca 2/3 din personal, și salarizare în regie, pentru restul de personal.

De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de către personalul S.C. “Agralim Co” Bacău s-a situat în medie cu cca. 5 procente sub salariu mediu net pe industria alimentară, fapt ce a generat efecte de stimulare negative atât pe planul fluctuației interorganizaționale (creșteri în ieșirile bazate pe decizii individuale cât și în planul posibilităților de atragere de noi angajați, pe de altă parte).

Creșterea salariului mediu net raportată la creșterea productivității muncii, determină o scădere ușoară a ponderii salariilor brute în producția exercițiului, cu implicații pozitive asupra rentabilității S.C. “Agralim Co” Bacău.

Politica de remunerare practicată

Firma acordă stimulente pentru performanțe deosebite.

Urmare analizei diagnostic a domeniului managerial am sintetizat principalele puncte forte și slabe.

Puncte forte:

– folosirea unui sistem de management participativ;

– integrarea deciziilor pe orizontala/ verticala structurii organizatorice;

– folosirea unui sistem de motivare extrinsecă și intrinsecă a personalului;

– flexibilitatea conducerii la nou și la schimbare.

Puncte slabe:

– nu se folosesc tehnici de previziune;

– absența unui personal specializat în gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi).

3.4.1.3 Pericole și oportunități în dezvoltarea S.C. “Agralim Co” Bacău

Pe piața din Romania se apreciază că în momentul de față operează relativ multe firme în domeniul agroalimentar, fiecare dintre ele încercând să câștige o cotă cât mai mare din piață. In realitate, circa 11% dintre aceste firme au progresat în ultimii ani, deținând cote pe piață ce variază între 2% și 20%, restul firmelor având o cifră de afaceri mică, adică însumate aceste firme foarte mici reprezintă aproximativ 15% din piață.

S.C. “Agralim Co” Bacău este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales în ultimii ani, controlând aproximativ un procent din piață. Nivelul costurilor fixe pentru o firmă care dorește să se extindă este relativ ridicat, acestea trebuind recuperate din producția livrată.

Produsele fabricate se diferențiază sensibil și ca atare concurența dintre competitori se amplifică. Ceea ce-l diferențiază sunt serviciile pentru un produs: facilități de transport, garanție etc. O firmă intrată de curând în competiție nu le poate asigura corespunzător deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere firmele cu experiență și cu o cifră de afaceri însemnată au de câștigat.

S.C. “Agralim Co” Bacău urmărește reducerea costurilor de aprovizionare prin încheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an până la trei ani cu principalii furnizori, orientându-se spre aceia care oferă conditii avantajoase de livrare privind termenele, prețurile, calitatea și posibilitatea folosirii creditului furnizor.

Se poate aprecia că firma are o capacitate de răspuns peste medie la acțiunea factorilor externi, în principal datorită calificării, flexibilității personalului, investițiilor mari în tehnologii și în imaginea firmei.

Urmare analizei analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole și oportunități ce amenință S.C. “Agralim Co” Bacău și care vor avea un rol important în evoluția acesteia.

Pericole:

– accentuarea competiției pe piață;

– progresul tehnic foarte rapid;

– perceperea de către stat a unor taxe și impozite mari;

– dificultăți în procurarea resurselor valutare și financiare.

Oportunități:

– industria este în expansiune și diversificare;

– reorientarea cererii spre produse și servicii de calitate;

– firma are o imagine bună în rândul clienților și partenerilor de afaceri.

3.4.1.4 Noi orientări strategice pentru managementul S.C. “Agralim Co” Bacău

• Retehnologizarea

Avand în vedere faptul că S.C. “Agralim Co” Bacău are o producție diversificată și multe din echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic și moral, este necesară o retehnologizare a companiei.

Aceasta retehnologizare constă în înlocuirea tehnologiilor depășite cu echipamente având parametrii tehnici și calitativi superiori. Se impune vânzarea unei părți din dotările vechi, depozitate în parcul de utilaje, în întregime sau ca piese de schimb.

Trebuie clar precizate și perioadele de efectuare a reparațiilor generale (remont) pentru a se preîntâmpina uzura lor prematură, scăderea fiabilității, consumul crescut de combustibili.

Pentru realizarea retehnologizării se alocă suma de un milion euro (2010). Se apreciază ca în urma achiziționării mijloacelor fixe noi și performante de această valoare să crească producția anuală a S.C. “Agralim Co” Bacău cu cca. 20% și să intervină și o îmbunătățire semnificativă a calității.

• Reproiectarea sistemului de management al S.C. “Agralim Co” Bacău

Recurgerea la această componentă strategică presupune modificarea caracteristicilor structurale și funcționale ale managementului firmei în plan decizional, informațional, structural și metodologic.

Reproiectarea sistemului de management înseamnă o redefinire a sistemului decizional în sensul modificării gamei deciziilor adoptate și situării pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificări de substanță și în sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme manageriale.

• Considerarea diversificării activității S.C. “Agralim Co” Bacău

S.C. “Agralim Co” Bacău trebuie să aibă în vedere pentru viitor extinderea sferei de cuprindere a activității sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Rațiunile unei strategii de diversificare a afacerilor sunt legate de:

– identificarea de către managementul firmei a unor oportunități în alte domenii de afaceri mai promițătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor curente;

– echilibrarea fluctuațiilor sezoniere sau ciclice, existente în cererea de produse/servicii pe care le oferă curent firma, prin angajarea în oferirea de alte produse/servicii pentru care nu există asemenea fluctuații sau, dacă există, sunt decalate în timp.

În opinia noastră, nu trebuie eludată nici provocarea pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează curent S.C. “Agralim Co” Bacău o reprezintă pentru managementul acesteia.

3.4.1.5 Repere metodologice în planul analizei recrutării și selecției resurselor umane

Abordarea recrutării și selecției resurselor umane din perspectiva performanței manageriale este un proces complex. Realizarea acestui obiectiv permite integrarea recrutării și selecției dintr-o nouă perspectivă care vizează reevaluarea mentalităților și comportamentelor tuturor managerilor. Aceasta presupune orientarea preocupărilor acestora spre asigurarea la toți angajații a unui comportament pro-performanță în muncă.

Analiza diagnostic are drept obiectiv cunoașterea stării de fapt și a poziției activităților de recrutare și selecție în asigurarea unui comportament pro-performanță la angajați.

Direcția centrală a analizei diagnostic este orientată spre identificarea atuurilor (punctelor forte) și slăbiciunilor (punctelor slabe) ale activității de recrutare și selecție și, în același timp, spre identificarea amenințărilor (riscurilor) și oportunităților (avantajelor) din mediul exterior. Se urmărește și formularea unor recomandări orientate spre ameliorarea insuficiențelor și spre crearea unor noi atuuri și îmbinarea acestora cu oportunitățile oferite de mediu.

Obiectivele urmărite în realizarea analizei diagnostic:

• evidențierea și analiza forței competitive a firmei;

• clarificarea caracteristicilor de recrutare și selecție din cadrul firmei;

• identificarea punctelor tari, a punctelor slabe și a recomandărilor.

Colectarea, selectarea și interpretarea datelor presupune un instrumentar metodologic complex, așa cum este recomandat de literatura managerială, însă se apelează și la o serie de documente puse la dispoziție de către firmă (organigramă, fișe de post, ROF etc.).

Evident, instrumentele cele mai importante sunt interviul, chestionarul, observarea directă.

3.4.2 Relevarea aspectelor esențiale privind recrutarea și selecția

Recrutarea și selecția reprezintă activități de bază în cadrul managementului resurselor umane. Influența pe care o exercită asupra întregii organizații este deosebit de importantă, deoarece pot aduce mari câștiguri, în cazul în care se efectuează după criterii profesioniste, dar și mari pierderi, când nu se acordă atenție respectării unei anumite metodologii.

3.4.2.1 Aplicarea chestionarelor

Pentru a surprinde aspectele concrete ce țin de recrutarea, selecția și orientarea personalului, am stabilit o configurație adecvată a chestionarelor, tipurile de întrebări utilizate în chestionar fiind atât închise cât și deschise.

Scopul întrebărilor închise este de a surprinde măsura în care activitățile de recrutare, selecție și orientare se apropie de aspectele teoretice sau modul cum se realizează adaptarea aspectelor avute în vedere la particularitățile mediului intern și extern al firmei.

Configurațiile respective se prezintă, după cum urmează:

• Chestionar 1 privind recrutarea și selecția personalului (Anexa 1);

• Chestionar 2 privind interviul de selecție (Anexa 2).

Obținerea performanței de către o organizație depinde în mod hotărâtor de modul cum echipa managerială înțelege și aplică principiile managementului performanței, situație relevată de investigarea de față, care își propune să observe dacă se acordă atenție rolului recrutării și selecției în formarea la proprii angajați a unui comportament pro-performanță.

Culegerea datelor necesare presupune parcurgerea a două etape. Prima etapă constă într-o discuție liberă, pe marginea întrebărilor din chestionare, cu persoana de contact din cadrul firmei. A doua etapă presupune distribuirea chestionarelor unui număr de minimum trei manageri și cinci angajați (personal de execuție) din cadrul S.C. “Agralim Co” Bacău.

Rolul acesteia este de a surprinde și percepția persoanelor care au trecut prin procesele de recrutare, selecție și orientare.

3.4.2.2 Date și informații obținute

Datele și informațiile asupra recrutării și selecției resurselor umane din cadrul S.C. “Agralim Co” Bacău se obțin prin distribuirea și completarea chestionarelor special realizate, la care ne-am referit anterior.

Urmare operațiunii de centralizare a răspunsurilor, reținem o serie de aspecte relevante, iar asupra unora dintre ele ne oprim în continuare.

3.4.2.2.1 Recrutarea

La întrebarea (din Chestionarul 1/ Anexa 1) privind frecvența/ ritmul recrutării, personalul de execuție respondent afirmă că în cadrul S.C. “Agralim Co” Bacău recrutarea se face continuu, ceea ce asigură o calitate acestei activități. Aproape 40% dintre respondenți susțin că S.C. “Agralim Co” Bacău practică numai recrutare externă, în timp ce 60% susțin că firma practică atât recrutare internă cât și externă.

Ca avantaje ale recrutării interne pentru firmă sunt menționate: selecție mai rapidă (25%), timpul de integrare pe post este mai mic (40%), restul respondenților (35%) nu menționează nici un avantaj. Referitor la dezavantajele recrutării interne pentru firmă se menționează: nu favorizează aducerea ideilor noi în firmă (40%); accentul se pune mai mult pe vechime și mai puțin pe competență (25%); restul respondenților nu au menționat nici un dezavantaj.

Ca avantaje ale recrutării externe pentru firmă, toți respondenții menționează: identificarea și atragerea unui număr mai mare de angajați potențiali; aducerea în firmă a unor idei și cunoștințe noi. Ca dezavantaje ale recrutării externe pentru firmă, 25% menționează dificultăți în atragerea candidaților și riscul angajării unor persoane neperformante; 40% menționează numai riscul angajării unor persoane neperformante; 40% menționează numai cost ridicat al recrutării externe;

Toți respondenții afirmă că în cadrul firmei recrutarea se face numai după planificarea personalului și după analiza postului. Ca metode de recrutare sunt specificate de către toți respondenții: publicitatea, apelarea la cunoștințe și târgul de joburi (numai de către 25% dintre respondenți).

Toți respondenții au precizat că în procesul de recrutare firma preferă să atragă candidați cu calificare satisfăcătoare care caută un loc de muncă. În aceeași măsură aceștia sunt de acord cu faptul că realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei este influențată întotdeauna de calitatea procesului de recrutare și selecție.

Respondenții, în unanimitate, menționează că personalul recrutat și selectat trebuie să aibă următoarele calități: competențe profesionale specifice postului; flexibilitate; capacitate de autoinstruire; loialitate față de firmă; comportament etic; comportament pro-performanță.

3.4.2.2.2 Selecția

Aspectele principale, referitoare la selecție, sunt legate de faptul că 40% dintre respondenți afirmă că aceasta se face empiric, iar 60% indică faptul că selecția se efectuează pe bază de dosar. În legătură cu existența politicilor de selecție bine definite, 25% dintre respondenți susțin că aceasta există, 60% că nu există, iar restul că nu cunosc acest aspect.

Ca teste utilizate în procesul de selecție sunt menționate în proporții egale testele de aptitudini și de cunoștințe referitoare la postul vacant, iar ca tipuri de interviuri toți respondenții menționează că se utilizează interviuri situaționale în cadrul cărora sunt evaluate cu preponderență trăsături de personalitate și de caracter iar interviul este realizat de o comisie.

Cca 60% dintre respondenți menționează că selecția unei persoane se concentrează pe compatibilitatea candidatului cu cerințele postului vacant, iar 40% indică potențialul candidatului de a avansa în cadrul firmei.

Ca etape ale procesului de selecție toți respondenții menționează: completarea cererii de angajare; interviu preliminar; prezentare CV; testare pentru angajare; verificarea referințelor; examen medical; interviu final. În schimb, aceștia susțin că nu se calculează costul etapelor procesului de selecție (40%), iar restul de 60% menționează că nu nici știu acest lucru.

Răspunsurile la întrebările din Chestionarul 2 (Anexa 2) relevă:

Într-o proporție de 40%, respondenții au fost membri într-o comisie de evaluare pentru selecția unor candidați, iar evaluarea candidaților s-a făcut prin compararea rezultatelor candidaților cu criteriile de selecție stabilite (poziție unanimă);

Doar 1/3 dintre intervievați susțin că au reușit să evite formarea unor idei preconcepute/ păreri îninte de finalizarea interviului, în timp ce 2/3 nu au reușit acest lucru. Responsabilitatea de luare a deciziei finale aparține șefului ierarhic al postului vacant, iar întrebările adresate în timpul interviului sunt stabilite în timpul desfășurării interviului de către fiecare membru al comisiei de evaluare (poziție unanimă).

Întrebările adresate în timpul interviului se bazează pe fișa postului (100% din răspunsurile primite), acestea fiind întrebări închise. Respondenții afirmă (33%) că cer intervievatului să adreseze și el întrebări comisiei, în timp ce 66% recunosc că nu fac acest lucru.

Drept erori tipice făcute la interviurile de selecție sunt menționate următoarle: intervievatorul vorbește prea mult, existența unor prejudecăți, nu se discută fapte concrete, ci generalități etc.

În fine, observăm că toți subiecții intervievați răspund că selecția nu utilizează teste psihologice.

3.4.2.3 Concluziile analizei diagnostic. Direcții de acțiune în perspectivă și efecte scontate

Referitor la recrutarea și selecția personalului în cadrul S.C. “Agralim Co” Bacău, observăm următoarele elemente:

• recrutarea personalului nu este încadrată în coordonatele unei politici coerente de personal;

• nu există proceduri pentru selecția personalului, iar interviurile de selecție nu sunt organizate conform managementului științific;

• carențe profesionale în pregătirea managerilor din domeniul MRU;

• recrutarea personalului se realizează majoritar prin surse din interior, utilizând criterii de selecție care nu sunt riguros stabilite;

• pentru selecția personalului nu se apelează la testare psihologică.

(În Anexa 3, redăm Punctele forte și slabe ale activității de recrutare și selecție desfășurate de S.C. “Agralim Co” Bacău.)

Date fiind acestea, măsurile de perspectivă trebuie axate pe cauzele care provoacă disfuncționalitățile la care ne-am referit, urmărindu-se consolidarea punctelor forte.

• efectuarea recrutării și selecției personalului pe baza unui plan, vizându-se eficientizarea întregului management al companiei;

• organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului resurselor umane pentru toți managerii întreprinderii;

• elaborarea de proceduri specifice pentru recrutarea și selecția personalului și stabilirea unor criterii pentru selecția noilor angajați, urmărindu-se asigurarea de resursă umană calificată.

Efecte scontate

În contextul arătat, devine extrem de importantă sensibilizarea managerilor în vederea reconsiderării semnificației recrutării și selecției personalului în creșterea performanței angajaților.

În mod cert, luarea în calcul a orientărilor indicate mai sus și a procedurilor propuse de realizare a recrutării, selecției și implementare a programenlor de orientare în domeniul resurselor umane, vizând generarea comportamentului pro-performanță (Anexa 4), este de natură să atragă creșterea competenței managerilor companiei în materie de gestiune a factorului uman.

Suntem de părere că toate acestea, în final, vor conduce la creșterea performanței întregii activități a S.C. “Agralim Co” Bacău.

CAP. IV. APLICAREA TEHNICILOR ANALIZEI ECONOMICE POST-FACTUM ÎN GESTIUNEA FACTORULUI UMAN ȘI URMĂRIREA EFORTULUI FINANCIAR DE SUSȚINERE A ACESTUIA LA COMPANIA “AGRALIM CO.” DIN CADRUL GRUPULUI DE FIRME “INTERNATIONAL AGRIFOOD BUSINESS”

CHAPTER IV. APPLICATION OF POST-FACTUM ECONOMIC ANALYSIS TECHNIQUES IN MANAGEMENT OF THE HUMAN FACTOR AND FOLLOWING ITS EFFORT TO FINANCIALLY SUPPORT “AGRALIM CO.” FROM THE “INTERNATIONAL AGRIFOOD BUSINESS” GROUP OF COMPANIES

Analiza prin costuri reprezintă un domeniu deosebit de important în activitatea întreprinderii, deoarece în această zonă se produc o serie de fenomene economice legate de consumul și utilizarea factorilor de producție. De modul cum se consumă și cum se utilizează factorii de producție depinde în mare măsură competitivitatea produselor și eficiența activității desfășurate. Reducerea costurilor de producție constituie, acolo unde este posibil, un obiectiv prioritar al oricărei întreprinderi. În acest sens, este necesară analiza detaliată a principalelor categorii de cheltuieli care concură la formarea costurilor. Problemele prioritare ale diagnosticării cheltuielilor vizează, pe de o parte, cheltuielile aferente veniturilor întreprinderii, în special cheltuielile de exploatare, iar, pe de altă parte, eficiența diferitelor categorii de cheltuieli.

(Robu & Georgescu)

Munca reprezintă, ca factor de producție, o activitate specific umană desfășurată în scopul obținerii de bunuri economice. Funcționarea oricărei activități economico-sociale este de neconceput fără prezența și intervenția omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci și posesor al unor abilități ce-i permit să acționeze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

Principala avuție a firmelor o constituie resursa umană, ca unic factor capabil de a valorifica creator toate celelalte resurse ale macromediului și întreprinderii însăși, principalul factor al procesului de producție și, în același timp, ca problemă cheie în restructurarea întreprinderii.

În acest context, analiza gestiunii resurselor umane, bazată pe metodele utilizate de analiza economico-financiară și diagnosticul activității firmei, capătă o importanță aparte.

4.1 Analiza gestiunii resurselor umane. Studiu de caz: “Agralim Co” Bacău

În analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic, se are în vedere faptul că munca se manifestă ca factor de producție numai în stare activă și nu sub forma unei resurse stocate. Ca atare, problematica analizei se circumscrie la asigurarea cantitativă și calitativă cu resurse umane și eficiența utilizării acestora.

4.1.1 Dinamica efectivului de personal pe total și categorii

Necesarul de personal la nivelul întreprinderii se stabilește în funcție de anumite criterii specifice pentru fiecare categorie. Dimensionarea rațională a numărului de personal constituie o problemă deosebit de importantă în utilizarea eficientă și crearea condițiilor materiale pentru acțiunea întregului complex de factori motivaționali.

Pentru dimensionarea resurselor umane se folosesc mai mulți indicatori, respectiv:

• Numărul maxim de salariați, adică limita superioară în care se poate înscrie firma pentru utilizarea eficientă a factorului muncă;

• Numărul mediu de salariați (cu contract de muncă);

• Numărul mediu de personal – la indicatorul precedent se adaugă cei care lucrează pe bază de convenție civilă;

• Efectivul scriptic de personal, care cuprinde totalitatea personalului existent în evidența unității la un moment dat;

• Efectivul scriptic prezent la lucru într-un anumit moment.

Dinamica efectivului de personal pe total și categorii are menirea de a pune în evidență dimensiunea potențialului tehnic-economic legată de acest factor de producție, în raport de realizările perioadelor anterioare și necesarul prestabilit.

În consecință, se stabilește modificarea absolută (∆N), pe total personal și categorii:

∆N = N1 – N0

În care:

N – numărul de personal (mediu sau scriptic) realizat (1) și cel din baza de comparație. Pe baza datelor furnizate de direcția de resurse umane din cadrul întreprinderii, informațiile necesare analizei au fost structurate potrivit Anexei 5.

Comparativ cu perioada precedentă, se prevede o reducere a personalului cu peste 20% (20 persoane), în condițiile estimării unei creșteri a cifrei de afaceri (în prețuri comparabile) cu 30%. Evident, o asemenea situație este urmarea unor măsuri preconizate de restructurare, de sporire a eficienței economice.

Acest lucru poate fi pus în evidență și prin modificările prevăzute a se produce în structura personalului, respectiv menținerea unei ponderi ridicate a muncitorilor direct productivi (în defavoarea celor indirect productivi și de deservire generală) și a personalului tehnic și de cercetare, cu o importantă schimbare în structura acestuia.

La sfârșitul exercițiului, prevederile sunt realizate parțial, cu unele accente negative. Într-o asemenea situație, în activitatea practică de analiză se menționează cauzele care au condus la nerealizarea măsurilor preconizate, cu precizarea gradului de implicare directă a compartimentelor răspunzătoare în vederea întreprinderii măsurilor care se impun în cadrul managementului întreprinderii.

Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia în funcție de meserie, vârstă, vechimea totală în muncă, stagiul în cadrul întreprinderii și alte criterii, fiecare având o semnificație proprie în aprecierea situației existente la un moment dat.

Pentru personalul productiv și de deservire generală, dinamica acestuia poate fi urmărită în corelație cu evoluția productivității muncii, stabilindu-se astfel o modalitate relativă pe baza relației:

N-N x IQ

Astfel, în exemplul dat, comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut:

65-84 (4821/3702) = – 25

Realizările sunt următoarele:

71-84 (4961/3708) = – 17 persoane față de perioada precedentă

71-65 (4961/4821) = + 6 persoane,

comparativ cu prevederile, ceea ce înseamnă că productivitatea muncii nu a crescut în conformitate cu prevederile, fapt ce se reflectă negativ în costul producției.

4.1.2 Analiza stabilității personalului

În legătură directă cu dinamica personalului este stabilitatea acestuia în cadrul întreprinderii, care constituie o condiție importantă pentru utilizarea eficientă a forței de muncă.

Mobilitatea forței de muncă apare atât sub forma intrărilor, cât și a ieșirilor, indiferent de cauza generatoare. Totuși, trebuie să se facă distincție între circulație și fluctuație.

Circulația forței de muncă reprezintă mișcarea personalului în cursul unei perioade (intrări și ieșiri) determinată de cauze social-economice (pensionare, decese, transferuri, restrângerea activității etc.).

În cadrul plecărilor poate fi remarcată fluctuația forței de muncă, ca un fenomen normal, reprezentând plecările din întreprinderi fără aprobarea conducerii întreprinderii sau ca urmare a nerespectării legislației muncii.

Coeficientul de fluctuație se stabilește ca raport între totalul celor plecați din cauze menționate și numărul mediu de personal (Vezi Anexa 6).

Rezultă că din punct de vedere al stabilității situația s-a înrăutățit, întrucât a crescut mișcarea totală și fluctuația. Aspectele privind intențiile personalului în ceea ce privește rămânerea sau nu în cadrul întreprinderii comportă explicații de natură sociologică, care trebuie cunoscute de managementul întreprinderii, pentru formularea unei politici adecvate de resurse umane.

4.1.3 Analiza calificării forței de muncă

Nivelul de calificare a personalului reprezintă o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producției și evoluția productivității muncii. Analiza calificării vizează două aspecte de bază, respectiv, caracterizarea situației calificării la un moment dat, evoluția acesteia și modul în care este utilizată forța de muncă calificată.

În soluționarea primului aspect, se poate avea în vedere structura personalului pe forme de pregătire și perfecționarea forței de muncă calificată, cum ar fi:

• absolvenți ai școlilor profesionale;

• ucenici la locul de muncă;

• absolvenți ai liceelor de specialitate;

• absolvenți ai învățământului superior etc;

Pentru caracterizarea sintetică a nivelului de calificare a personalului se utilizează coeficientul calificării medii (K), stabilit pe baza relației:

În care:

n = numărul de personal pe categorii de încadrare;

k = categoria de încadrare (cazul în care folosesc denumiri de categorie specială superioară etc. se procedează la o codificare a acestora).

În ceea ce privește modul de folosire a forței de muncă calificată se poate utiliza coeficientul de concordanță (Kc), calculat pe baza raportului:

În care:

Kl = coeficientul de complexitate al lucrărilor, stabilit cu ajutorul relației:

unde:

Nh = numărul de ore normate realizate pe categorii de încadrare a lucrărilor;

t = categoria de încadrare a lucrărilor.

Exemplificarea metodologiei de analiză implică informațiile redate în Anexa 7.

K0 = 230/84 = 2,74

K1 + 187/65 = 2,9

Kl0 = 64641/26621 = 2,43

Kc0 = 2,74/2,43 = 1,13

Kl1 = 49671/19973 = 2,48

Kc1 = 2,9/2,48 = 1,17

Rezultă că întreprinderea are un surplus de forță de muncă calificată, în raport de nivelul tehnic al lucrărilor care trebuie realizate, fapt ce conduce la o creștere relativă a cheltuielilor cu salariile, cu efectele corespunzătoare asupra întregului sistem de indicatori economico-financiari.

4.1.4 Analiza utilizării timpului de muncă

Utilizarea integrală a timpului de muncă reprezintă una din laturile importante ale folosirii eficiente a factorului muncă. Realizarea unei producții cât mai mari este nemijlocit legată de folosirea completă cu maximă eficiență a fondului de timp de muncă.

Economisirea timpului de muncă în cursul procesului de producție se poate realiza pe două căi:

prin reducerea pierderilor de timp în zile sau în ore;

prin reducerea cheltuielilor de timp de muncă pe unitate de produs (creșterea productivității muncii).

Analiza folosirii timpului de muncă urmărește descoperirea rezervelor existente pe linia utilizării complete a timpului disponibil, precum și a cauzelor utilizării incomplete a acestuia, evidențiind efectele economice ale mobilizării rezervelor existente.

În acest scop, se are în vedere evoluția ponderii timpului efectiv în fondul de timp maxim disponibil, comparativ cu perioadele precedente sau cu alte unități, calculându-se gradul de utilizare a fondului maxim disponibil (Guf), raportând timpul efectiv lucrat (Te) la fondul de timp maxim disponibil (Tmax).

Indicatorii utilizării timpului de lucru la S.C. “Agralim Co” Bacău sunt redați în Anexa 8. Analizându-i, rezultă o creștere a gradului de utilizare a fondului maxim disponibil, ceea ce este un rezultat pozitiv. S-au produs schimbări și în structura timpului nelucrat, respectiv, sporirea timpului nelucrat din cauze independente, ceea ce denotă deficiențe de management.

În cadrul analizei, un accent deosebit se pune pe stabilitatea cauzelor care au determinat utilizarea incompletă a timpului maxim disponibil. În acest sens se urmărește structura timpului neutilizat pe cauze independente de personal și dependente de acesta.

În cadrul celei de-a doua grupe, o atenție deosebită trebuie acordată timpului nelucrat din cauza grevelor (conflictelor de muncă), stabilindu-se numărul mediu de zile de grevă. Scăderea acestui indicator marchează o creștere a gradului de satisfacere a revendicărilor sindicale justificate și, în consecință, o îmbunătățire a climatului social de muncă, cu efectele pozitive care decurg.

Evident, o agravare a stării de conflictualitate ar avea implicații asupra relațiilor de colaborare a firmei cu partenerii, însă în ultimii cinci ani la compania “Agralim Co”, din cadrul grupului de firme “International Agrifood Business”, nu au avut loc întreruperi ale procesului de muncă pe motiv de grevă.

Efectele economice asupra unor indicatori pot fi separate pe fiecare cauză în parte care a determinat utilizarea incompletă a timpului de muncă.

4.2 Analiza efortului financiar de susținere a factorului uman la compania “Agralim Co” din cadrul grupului de firme “International Agrifood Business”

4.2.1 Scopul analizei

Obiectul de studiu al analizei îl formează activitatea economico-financiară a companiei, pe care o cercetăm din punctul de vedere al rezultatelor utilizării resurselor umane, materiale și financiare, în scopul descoperirii și valorificării posibilităților de perfecționare în viitor. Activitatea de producție a întreprinderii este examinată din punct de vedere al interacțiunii factorilor simpli, munca și capitalul.

Drumul pe care-l parcurge analiza poate fi unul în sensul evoluției reale a fenomenului, pornind de la procesul de producție și continuând cu rezultatele finale ale acestuia, sau unul în sens invers, pornind de la rezultate spre factori.

Așa cum susțin cei mai mulți specialiști consultați, cunoașterea realității are un rol deosebit de important atât în stabilirea obiectivelor, cât și în controlul realizării acestora, în studierea rezultatelor înregistrate în trecut și orientarea activității viitoare.

4.2.2 Etape de parcurs

Ca activitate practică, conținutul procesului de analiză economico-financiară necesită parcurgerea mai multor etape, după cum urmează:

a) Fixarea obiectului analizei, care constă în identificarea anumitor fapte, fenomene, rezultate, exprimabile sub forma indicatorilor economico-financiari.

b) Stabilirea elementelor, factorilor și cauzelor fenomenului studiat. Descompunerea în elemente presupune o analiză structurală, factorii se stabilesc în mod succesiv, trecând de la cei cu acțiune directă la cei care acționează indirect (prin intermediul celor cu acțiune directă), până la stabilirea cauzelor finale.

c) Determinarea relațiilor de condiționare dintre fiecare factor și fenomenul analizat pe de o parte, cât și dintre diferiții factori care acționează asupra acestuia, pe de altă parte. În acest scop este necesar a se determina relația cauză-efect, respectiv raporturile de condiționare dintre aceștia.

d) Măsurarea (cuantificarea) influențelor diferitelor elemente sau factori asupra fenomenului analizat. În această etapă intervine analiza cantitativă, care pe baza unei metodologii proprii permite măsurarea influențelor, dimensionarea rezervelor interne și aprecierea cât mai exactă a rezultatelor.

e) Sinteza rezultatelor analizei, constituie etapa stabilirii concluziilor și aprecierilor asupra activității desfășurate (în funcție de obiectul analizei).

4.2.3 Surse informaționale

În vederea efectuării analizei care să ducă la diagnosticul economic-financiar se parcurg mai multe etape și se apelează la un sistem de date și informații care trebuie să exprime cât mai real situația întreprinderii supuse diagnosticării.

Imaginea patrimoniului unei întreprinderi este asigurată de contabilitate, cea care oferă și informațiile necesare analizei. Astfel, utilizăm documente de sinteză – care cuprind bilanțul contabil, contul de profit și pierdere, situația modificării capitalului propriu, situația numărului de salariați etc.

4.2.4 Caracterizarea cheltuielilor firmei

Analiza prin costuri reprezintă un domeniu deosebit de important în activitatea întreprinderii, deoarece în această zonă se produc o serie de fenomene economice legate de consumul și utilizarea factorilor de producție.

De modul cum se consumă și cum se utilizează factorii de producție depinde în mare măsură competitivitatea produselor și eficiența activității desfășurate. Reducerea costurilor de producție constituie, acolo unde este posibil, un obiectiv prioritar al oricărei întreprinderi. În acest sens, este necesară analiza detaliată a principalelor categorii de cheltuieli care concură la formarea costurilor.

Problemele prioritare ale diagnosticării cheltuielilor vizează, pe de o parte, cheltuielile aferente veniturilor întreprinderii, în special cheltuielile de exploatare, iar, pe de altă parte, eficiența diferitelor categorii de cheltuieli (variabile și fixe, directe și indirecte, materiale și salariale etc.).

Abordări conceptuale privind cheltuielile firmei

Desfășurarea oricărei activități reclamă un consum de resurse, indiferent de natura acestora (materiale, umane și financiare), pe temeiul cărora se clădește producția valorilor materiale.

Cheltuielile, potrivit prevederilor art. 95 din Regulamentul privind aplicarea Legii Contabilității nr. 82/1991, reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit pentru consumurile, lucrările executate și serviciile prestate de terți, remunerarea personalului, executarea unor obligații legale sau contractuale de către unitatea patrimonială, constituirea amortizărilor și provizioanelor, consumuri excepționale.

Cea mai mare parte din aceste consumuri, localizate în timp și spațiu, îmbracă forma costului produselor. Costurile reprezintă o categorie economică care se manifestă nemijlocit în producția materială, respectiv în activitatea de creare a bunurilor materiale. Prin costuri se înțelege totalitatea consumurilor exprimate în formă bănească pe care le efectuează întreprinderea în vederea realizării unei anumite producții sau a unui singur produs.

În contabilitatea financiară, cheltuielile întreprinderii sunt structurate după natura lor, pe categorii de cheltuieli, după cum urmează:

• cheltuieli de exploatare, reprezentând consumurile efectuate în scopul realizării obiectului de activitate:

– materii prime și materiale consumabile;

– energie electrică și apă;

– lucrări și servicii executate de terți (reparații, întreținere, chirii etc.);

– impozite, taxe, vărsăminte asimilate;

– salarii și cheltuieli asimilate acestora;

– amortizări și provizioane.

• cheltuieli financiare, care cuprind:

– pierderi din creanțe imobilizate legate de participații;

– pierderea netă din vânzarea titlurilor de plasament;

– diferențe nefavorabile de curs valutar;

– dobânzi plătite aferente creditelor contractate.

• cheltuieli excepționale, reprezentând acele cheltuieli care nu sunt legate de activitatea normală, curentă a unității patrimoniale. Acestea cuprind:

– cheltuieli legate de operații de gestiune (despăgubiri, amenzi, pierderi din calamități, pierderi din debitori diverși etc.);

– cheltuieli legate de operații de capital (valoarea contabilă a imobilizărilor cedate și alte cheltuieli excepționale).

Cheltuielile de exploatare dețin ponderea cea mai mare, ele fiind în legatură directă cu obiectul de activitate al întreprinderii, constituind astfel domeniul principal în care se pot iniția și realiza cele mai importante măsuri de sporire a eficienței economice.

În analiza cheltuielilor de exploatare se folosește nivelul lor la 1000 lei venituri din exploatare, ca parte a întregului folosit anterior, urmărindu-se dinamica și modificările intervenite în structura cheltuielilor. Acest lucru este important atât pentru formarea imaginii asupra modului în care s-a realizat programul stabilit, și în special pentru identificarea categoriilor de cheltuieli care necesită o atenție deosebită din partea factorilor de decizie.

Concentrarea atenției în direcția unei analize sistematice a volumului, structurii și tendințelor pe care le înregistrează diferitele categorii de cheltuieli, oferă posibilitatea identificării măsurilor care trebuie întreprinse în direcția reducerii costurilor.

Trebuie, de asemenea, avută în vedere corelația care există între venituri și cheltuieli, prin aceea că realizarea unui venit presupune efectuarea unei cheltuieli sau invers. Excepții de la această regulă se întâlnesc în cazul cheltuielilor financiare care nu generează venituri, după cum realizarea de venituri nu implică neapărat o cheltuială. O situație similară se întâlnește și în ceea ce privește cheltuielile și veniturile excepționale.

Veniturile întreprinderii reprezintă sumele sau valorile încasate sau de încasat în cursul exercițiului. Potrivit reglementărilor contabile, în mod similar cheltuielilor, veniturile întreprinderii sunt structurate pe categorii de venituri, după natura lor, astfel:

• venituri din exploatare, care cuprind:

– venituri din vânzarea produselor, mărfurilor, lucrărilor executate și din serviciile prestate;

– venituri din producția stocată și imobilizată;

– alte venituri legate de exploatare.

• venituri financiare, în care se includ:

– venituri din participații;

– venituri din alte imobilizări financiare;

– venituri din creanțe imobilizate;

– venituri din titluri de plasament;

– venituri din diferențe de curs valutar;

– venituri din dobânzi etc.

• venituri excepționale, reprezentând acele venituri care nu sunt legate de activitatea normală, curentă a unității patrimoniale și se referă fie la operații de exploatare, fie la operații de capital, cum sunt:

– despăgubiri și penalități încasate;

– venituri din cedarea activelor;

– cote-părți de subvenții pentru investiții virate la rezultatul exercițiului;

– alte venituri excepționale (donații, salarii neridicate prescrise și alte venituri).

Analiza cheltuielilor aferente veniturilor totale ale întreprinderii are rolul de a evidenția evoluția acestora în dinamică și pe structură, precum și factorii care influențează asupra nivelului lor, în scopul identificării rezervelor de reducere a acestora, a căror mobilizare constituie premisa creșterii eficienței și performanțelor economico-financiare.

In mod normal, la nivel de întreprindere, analiza în dinamică a cheltuielilor totale denotă o evoluție ascendentă a acestora, aflată, pe de o parte, sub impactul inflației, iar, pe de altă parte, reclamată de necesitățile desfășurării activității curente corespunzător perioadei analizate.

Orice analiză a cheltuielilor, pe total sau pe categorii de activități, nu se efectuează prin sine însăși, ci în strânsă corelare cu categoriile de venituri la a căror realizare concură.

4.2.5 Analiza cheltuielilor cu personalul

În totalul cheltuielilor de exploatare, cheltuielile cu personalul ocupă un loc aparte, ceea ce presupune o atenție deosebită în analiza acestora, întrucât reflectă o parte a valorii nou create. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că existența cheltuielilor în cauză este consecința utilizării potențialului uman, considerat ca fiind factorul de producție cel mai dinamic.

Analiza situației generale a cheltuielilor cu personalul

In cadrul acestei etape, se urmărește cunoașterea evoluției și tendinței unor asemenea categorii de cheltuieli, în raport și de acțiunea unor factori conjuncturali, folosindu-se ca indicatori ponderea în totalul cheltuielilor și nivelul la 1000 lei venituri din exploatare, respectiv cifra de afaceri.

Structurarea cheltuielilor cu personalul:

• elementele componente, salariile tarifare, respectiv, negociate, sporuri acordate (pe categorii), premii, taxe de protecție socială, impozite etc., prezintă importanță în delimitarea cheltuielilor care sunt reglementate prin acte normative și asupra cărora firma nu poate acționa;

• categoriile de personal (muncitori, ingineri, economiști etc.) sunt utile pentru marcarea mutațiilor care s-au produs în structura personalului, pentru eventualele comparații cu firme similare;

• formele de salarizare practicate, pentru a caracteriza eficiența acestora;

în raport de modul de includere în costuri, este necesară în localizarea rezervelor existente pentru sporirea eficienței cheltuielilor cu salariile.

Fiecare din aceste grupări și altele, sunt utilizate în funcție de scopul urmărit.

Eficiența cheltuielilor salariale poate fi analizată cu ajutorul indicatorilor:

– cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare;

– cheltuieli salariale la 1000 lei cifra de afaceri;

– cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adaugată.

Corelația dintre dinamica productivității medii anuale a muncii (Wa) și dinamica salariului mediu annual (Sa)

Analiza corelației dintre creșterea productivității medii anuale a muncii și cea a salariului mediu anual, costituie o parte integrantă a politicii salariale a intreprinderii.

Devansarea creșterii salariului madiu annual de către productivitatea medie anuală a muncii, conduce la realizarea de economii privind cheltuielile cu salariile, ceea ce se reflectă pozitiv în nivelul acestor cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri și implicit în creșterea ratei de eficiență a cheltuielilor totale.

Corelația dintre dinamica productivității medii anuale a muncii (determinată pe baza cifrei de afaceri) și dinamica salariului mediu anual, poate fi analizată și cu ajutorul indicatorului cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifra de afaceri.

Cheltuielile cu personalul cuprind cheltuielile cu remunerația personalului (cunoscute sub denumirea de cheltuieli cu salariile) și cheltuielile privind asigurările și protecția socială.

Acestea pot fi structurate, în principal, pe baza următoarelor criterii:

a) În funcție de elementele componente, distingem:

– salarii tarifare (negociate);

– sporuri acordate în funcție de condițiile concrete de muncă (condiții grele de muncă, condiții nocive de muncă, lucru la înălțime, penibilitate, lucru în timpul nopții, ore lucrate suplimentar peste programul normal de muncă, exercitarea unei funcții suplimentare, vechimea în muncă etc.);

– premii;

– cheltuieli privind asigurările și protecția socială.

b) În funcție de cine suportă cheltuielile cu personalul:

– angajator (salariile nete, contribuția la asigurările sociale, la fondul de șomaj, la fondul de sănătate);

– angajat (impozitul pe salariu, ajutorul de șomaj, fondul de sănătate etc.);

c) În raport cu categoria de personal: conducere, tehnic, economic și de altă specialitate, administrativ și de deservire, muncitori etc.

d) După formele de salarizare practicate, în scopul cunoașterii eficienței acestora și al utilizării unor forme adecvate de salarizare legate direct de rezultatele activității desfășurate.

e) În raport cu modul de includere în costuri, este necesară localizarea rezervelor existente în vederea creșterii eficienței cheltuielilor cu personalul.

4.2.5.1 Caracterizarea situației generale a cheltuielilor cu salariile

Analiza în dinamică a cheltuielilor cu salariile permite evidențierea evoluției în timp a acestora, sub impactul creșterii volumului de activitate și a salariului mediu tarifar pe unitatea de timp de muncă.

Caracterizarea situației generale a cheltuielilor cu salariile se poate face în mărimi absolute și/sau în mărimi relative. Modificarea cheltuielilor cu salariile în mărimi absolute (∆Cs) se determină ca diferență între cheltuielile cu salariile realizate (Cs1) și cele aferente perioadei luată ca bază de comparație, reprezentând realizările perioadei anterioare sau nivelurile programate ale perioadei curente (Cs0), astfel:

∆Cs = Cs1-Cs0

Între volumul de activitate și dinamica cheltuielilor cu salariile (partea corespunzătoare personalului direct productiv) există o legătură directă, dar trebuie avut în vedere și faptul că partea dominantă a cheltuielilor în cauză are caracter variabil. Acest aspect a generat apariția și utilizarea în teoria și practica economică a noțiunii de “modificare relativă a cheltuielilor cu salariile”, în accepțiunea de modificare condiționată de volumul de activitate.

În ceea ce privește volumul de activitate, trebuie ales acel indicator care să fie corelat cu cheltuielile cu salariile. În fapt, cheltuielile cu salariile trebuie corelate cu acel indicator în care să se regăsească întregul consum de muncă vie și care să aibă acoperire materială concretizată în produse, lucrări, servicii etc.

Modificarea relativă a cheltuielilor cu salariile (∆Csr), se stabilește ca diferență între cheltuielile cu salariile realizate (Cs1) și cheltuielile cu salariile admisibile (Csa), astfel:

∆Csr = Cs1-Csa

în care: Iv reprezintă indicele volumului de activitate (cifra de afaceri sau producția exercițiului).

Pot fi întâlnite următoarele situații:

Cs1 < Cs a , reprezintă o economie relativă (E);

Cs1 > Cs a , reprezintă o depășire relativă (D);

Cs1 = Cs a, reprezintă cerința de bază, respectiv menținerea ratei de eficiență a cheltuielilor cu salariile la 1000 lei volum de activitate.

4.2.5.2 Analiza factorială a cheltuielilor cu salariile

Din punct de vedere factorial, cheltuielile cu salariile (Cs) pot fi analizate pe baza următoarelor modele:

în care:

reprezintă productivitatea medie anuală () calculată pe baza veniturilor din exploatare.

– cheltuieli medii cu salariile la 1 leu venituri din exploatare ().

gi – structura veniturilor din exploatare pe produse, lucrări, servicii etc.;

csi – cheltuieli cu salariile la 1 leu producție pe produse, lucrări, servicii etc.

în care:

reprezintă numărul mediu de ore lucrate de un salariat într-un an ();

– salariul mediu orar ().

Utilizând datele din Anexa 9, procedăm la analiza factorială a cheltuielilor cu salariile potrivit primului model de analiză.

Modificarea cheltuielilor cu salariile (∆Cs) se explică astfel astfel:

Ca urmare a influenței modificării numărului mediu de salariați:

∆ = (85-103) 36000 x 0,50162 = – 325049 lei

Ca urmare a influenței modificării productivității medii anuale:

∆ = 85 (58000-36000) x 0,50162 = + 938029 lei

Ca urmare a influenței modificării cheltuielilor medii cu salariile la 1 leu venituri din exploatare:

= 85 x 58000 (0,43300 – 0,50162) = – 338297 lei.

Se constată o depășire a cheltuielilor cu salariile – cu 12,9%, situație care nu este justificată în totalitate de sporirea volumului de activitate (I Cs > I Ve).

Procedând la analiza influențelor factorilor constatăm:

• Reducerea numărului de personal cu 18 salariați are ca efect, în condițiile date, scăderea cheltuielilor cu salariile cu – 325049 lei, situație care se apreciază ca justificată prin aceea că productivitatea medie anuală cât și veniturile din exploatare au crescut față de nivelul programat.

• Creșterea productivității medii anuale cu 22000 lei/salariat, ceea ce justifică creșterea cheltuielilor cu salariile cu 240000 lei. Aprofundând influența productivității medii anuale prin prisma celor doi factori care prin intermediul acesteia concură la modificarea cheltuielilor cu salariile, constatăm că situația înregistrată s-a datorat în exclusivitate sporirii productivității medii orare, în timp ce utilizarea incompletă a numărului mediu de ore lucrate de un salariat, deși constituie un aspect negativ privind activitatea desfășurată, conduce la scăderea cheltuielilor cu salariile.

• Creșterea eficienței cheltuielilor cu salariile la nivel de întreprindere, datorată diminuării cheltuielilor medii cu salariile la un leu venituri din exploatare. Procedând la aprofundarea influenței acestui factor, constatăm o situație favorabilă, care se datorează modificării structurii veniturilor din exploatare pe produse, în sensul scăderii ponderii acelor produse care au cheltuieli cu salariile la 1 leu producție pe produs mai mari decât cele medii programate la nivel de întreprindere.

*

* *

Pe ansamblu, creșterea cheltuielilor cu salariile constituie un aspect normal în condițiile corelării acesteia cu dinamica volumului de activitate. O atenție deosebită trebuie acordată determinării cauzelor și identificării măsurilor privind creșterea productivității fizice a muncii, îmbunătățirii nivelului calitativ al producției și corelării evoluției numărului de salariați în funcție de condițiile concrete existente în cadrul firmei prin premisele care pot fi create prin evoluția nivelului productivității medii a muncii.

4.2.5.3 Analiza corelației dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu

Analiza corelației dintre creșterea productivității muncii și cea a salariului mediu constituie o parte integrantă a politicii salariale a întreprinderii. Devansarea creșterii salariului mediu de către productivitatea medie a muncii, conduce la realizarea de economii privind cheltuielile cu salariile, ceea ce se reflectă pozitiv în nivelul acestor cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri și implicit în creșterea ratei de eficiență a cheltuielilor totale.

În analiza corelației dintre creșterea productivității muncii și cea a salariului mediu utilizăm raportul dinamicilor:

în care:

reprezintă indicele salariului mediu anual;

– indicele productivității medii anuale.

Ic = 1,36/ 1,61 = 0,84

Având în vedere că la S.C. “Agralim Co” Bacău am constat situția în care indicii sunt mai mari decât 100, putem recurge și la determinarea raportului creșterilor.

Ic = 136 – 100/ 161- 100 = 0,59

Atât într-un caz, cât și în celălalt, la S.C. “Agralim Co” Bacău corelația este respectată dacă Ic < 1. Necesitatea respectării corelației decurge din aceea că la creșterea productivității muncii concură și ceilalți factori ai producției pentru a căror reproducere trebuie asigurate toate premisele.

CAP. V. DETERMINAREA EFICIENȚEI UTILIZĂRII FACTORULUI UMAN LA NIVELUL FIRMELOR AGROPRODUCTIVE PRIN INTERMEDIUL METODELOR DE CALCUL ECONOMIC ANALITIC

(STUDIU DE CAZ: “ON PAN Ltd.” ONEȘTI)

CHAPTER V. DETERMINING EFFICIENCY OF HUMAN FACTOR USE IN AGROPRODUCTIVE COMPANIES THROUGH ECONOMIC ANALYTICAL METHODS OF CALCULATION (CASE STUDY:“ON PAN LTD.” ONEȘTI)

Succesul și supraviețuirea organizațiilor în general și firmelor în special este asigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Asfel, organizațiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra soluționării în mod corespunzător a unor probleme cum ar fi: identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea sau selecția candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor noi sau vacante, identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare, respectarea legislației în domeniul referitor la oportunitățile egale de angajare și corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă, totodată, succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dacă se au în vedere, în special, efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

(Jack J. Halloran & David J. Cherrington)

5.1 Prezentarea și justificarea economică a modelului de calcul privind analiza eficienței utilizării factorului uman

Datorită condițiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale, managerii, indiferent de poziția lor ierarhică, trebuie să își intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce privește participarea lor directă la utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, conștienți fiind de influența acestora asupra succesului organizației. Apariția unor mecanisme care să asigure adaptarea rațională a numărului și structurii resurselor umane la necesitățile întreprinderii a fost determinată de ideea unei utilizări eficiente a acestora.

Folosirea performantă a factorului uman în procesele productive presupune luarea în considerare a aspectului cantitativ, dar trebuie să țină seama și de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecția, pregătirea, repartizarea, organizare și folosirea resurselor umane.

Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienței resurselor umane se realizează pe baza a doi indicatori, și anume productivitatea muncii și profitul pe un salariat.

5.1.1 Analiza eficienței utilizării factorului uman pe baza productivității muncii

Cunoașterea adecvată a problemelor legate de situația economică a unei companii este posibilă doar în cazul efectuării unei analize complexe și corecte a indicatorilor economici, cum ar fi profitul, cifra de afaceri, producția obținută și cheltuielile de muncă și timp, care relevă la un moment dat nivelul performanțelor sau insucceselor organizației.

Creșterea neîntreruptă a productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de obținere a unor acumulări bănești tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm înalt de dezvoltare a economiei naționale și ridicarea nivelului de trai al populației. De aceea, fiecare întreprindere trebuie să se preocupe în permanență pentru descoperirea și mobilizarea tuturor rezervelor interne de creșterea a productivității muncii.

Productivitatea muncii (W) este definită în literatura de specialitate ca fiind forța productivă a muncii, adică sub forma capacității (posibilității) forței de muncă de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri și de a presta anumite servicii.

De fapt, acest indicator este o categorie economică, complexă și dinamică, care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul producției (Q) și cheltuielile de muncă (T) efectuate în cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează raportul invers: W = T/Q.

În analiza eficienței resurselor umane, este necesar să folosim doi derivați: productivitatea medie a muncii și productivitatea marginală a muncii.

Analiza productivității medii a muncii

În general, productivitatea medie a muncii poate fi exprimată valoric (cifra de afaceri medie/salariat etc.) sau în unități fizice (natural-convenționale). În raport de cheltuielile de muncă, deosebim:

productivitatea medie anuală – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin numărul mediu scriptic (total personal sau muncitori) (a):

a =

productivitatea zilnică – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul zilnic de timp om-zile (z):

z =

productivitatea orară – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de timp om-ore (h):

h =

Analiza factorială a productivității medii a muncii este necesară în sensul determinării influenței fiecărui element component. Modificarea productivității medii anuale se poate explica pe seama influenței modificării timpului exprimat în zile și productivității medii zilnice.

Analiza productivității marginale a muncii

Productivitatea marginală (Wmg) se determină ca raport între sporul de producție (∆Q) și cantitatea suplimentară de muncă utilizată (∆T).

∆Q = Q1 – Q0

∆T = T1 – T0

Cu ajutorul productivității marginale se poate caracteriza elasticitatea producției (E), care reflectă creșterea procentuală a producției la o modificare cu un procent a factorului muncă.

= =

De asemenea, productivitatea marginală reflectă creșterea ciferei de afaceri obținută prin folosirea unei unități suplimentare de resurse umane. Se utilizează raportul dintre variația cifrei de afaceri și variația cantității de muncă.

Spre deosebire de productivitatea medie, care reflectă modul de utilizare a resurselor umane în ansamblu, productivitatea marginală se referă doar la consecințele suplimentării cu o unitate a resurselor umane utilizate.

Punctul de echilibru se atinge în momentul în care productivitatea medie este egală cu cea marginală, de la acest punct orice suplimentare cu resurse umane având un efect negativ asupra productivității medii a muncii.

*

* *

Modificarea productivității muncii are un complex de efecte, care se evaluează cu ajutorul cu ajutorul unei metodologii stabilite în funcție și de modul de calcul și exprimare a acesteia.

Astfel, în cazul determinării pe baza indicatorilor valorici (producția exercițiului), modificarea productivității muncii se reflectă în mărimea cifrei de afaceri, valorii producției obținute, ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producție fabricată, valorii adăugate, sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri, sumei profitului brut aferent cifrei de afaceri, eficienței activelor de exploatare, rezultatului potențial aferent producției fabricate și a cheltuielilor fixe la 1000 lei producție marfă.

Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili și efectele propagate asupra altor indicatori economico-financiari.

În cazul exprimării productivității muncii în unități naturale, ca de exemplu timpul consumat pe unitate de produs, se poate determina efectul asupra:

a) costului pe unitate de produs

–

unde:

chs0 = cheltuielile cu salariile;

IW = indicele productivității muncii stabilit pe baza relației t0/t1 x 100

b) profitului aferent produsului

c) ratei rentabilității produsului

în care:

∆c0 = modificarea costului pe seama productivității muncii, iar r0 = rata rentabilității din baza de comparație.

5.1.2 Analiza eficienței utilizării factorului uman pe baza profitului pe un salariat

Profitul pe un salariat (se are în vedere profitul aferent cifrei de afaceri), prin capacitatea sa informațională, reprezintă un indicator semnificativ pentru relevarea eficienței muncii.

În analiza eficienței utilizării resurselor umane pe baza acestui indicator, se poate avea în vedere modelul:

Analiza factorială a profitului pe un salariat, se prezintă astfel:

unde: = profitul mediu brut la 1 leu cifră de afaceri;

t = număr mediu de ore/salariat;

Pr = profitul brut aferent cifrei de afaceri.

5.2 Cuantificări privind eficiența utilizării factorului uman în cadrul “On Pan Ltd.” Onești (2007-2009)

În partea a doua a acestui capitol realizăm o analiză economică a resurselor umane din cadrul S.C. “On Pan Ltd.” Onești, vizând determinarea eficienței utilizării acestui capital (uman) și a factorilor care conduc la creșterea profitului activității de producție a întreprinderii.

5.2.1 Coordonate privind înființarea și funcționarea S.C. “On Pan Ltd.” Onești

S.C. “On Pan Ltd.” Onești are drept domeniu de activitate al afacerii “producția și comercializarea produselor de panificație”. Capitalul subscris de este de 250.000 lei, fiind înființată la data de 21 februarie 1998. Producția este contractată în proporție de peste 25% de unitățile militare ale sistemului național de apărare, 45% este destinată programului guvernamental „Lapte și corn”, iar 40% este direcționată către rețeaua comercială din zona Bacău și Neamț.

Compania face parte din grupul de firme “International Agrifood Business” București, are sediul social în Onești, Calea Brașovului 160 și mai multe sedii operaționale – de producție, depozitare și desfacere – în Bacău, Roman, Adjud și Mărășești. Este proprietatea a doi asociați, fiecare deținând 50% din părțile sociale. În primul an de funcționare, brutăria a avut următoarele rezultate financiare: o cifră de afaceri medie de 150.000.000 lei lunar, o rată a profitului brut lunar de 15%, rata lichidității fiind relativ înaltă. Firma a contractat un credit comercial pe termen scurt care a fost integral rambursat în anul 2006, iar în prezent nu are nici un credit în derulare.

Pentru a reinvesti profitul acumulat în ultimii trei ani de activitate, intenționează să dezvolte activitatea în domeniul obținerii de produse de panificație ecologice. De asemenea, își propune mărirea plafoanelor contractate cu sistemul național de apărare, aprovizionarea cu pâine și alte produse de panificație a tuturor pensiunilor turistice și taberelor din zona sa de activitate.

Este avută în vedere și extinderea activității productive în domeniul realizării produselor de patiserie.

Obiective:

– mărirea producției de pâine etc. pentru a satisface necesarul dorit;

– crearea unei clientele stabile;

– atingerea unui grad de utilizare a capacității de producție de 90%;

– extinderea afacerii, prin înființarea unei rețele de patiserii în zona turistică a ariei operaționale, dar și în cea a unităților școlare din localitățile non-turistice;

Important pentru ca produsele S.C. “On Pan Ltd.” Onești să aibă vânzare sigură este ca acestea să aibă proprietăți adecvate de panificație, făina folosită să aibă un procent redus de cenușă (să fie albă) și să fie păstrată în condiții corespunzătoare de umiditate.

Întrucât pâinea reprezintă un produs de bază în alimentație, este de presupus că în viitor consumul nu va scădea, ci, dimpotrivă, va crește, pe măsura creșterii populației din zonă și diversificării producției de panificație.

5.2.2 Implementarea metodelor de calcul economic analitic privind situația generală a productivității și volumului producției, ca efect al utilizării resurselor umane

Pentru analiza situației generale a productivității și volumului producției ca efect al utilizării resurselor umane pe perioada celor trei ani (2006, 2007, 2008) se folosesc datele din Anexa 10.

Astfel, utilizând valoarea producției marfă, relația de calcul a productivității medii a muncii anuală pe un salariat (ma) se poate determina raportând producția marfă din perioada analizată (an) la numărul mediu de salariați astfel: ma =

Aplicând formula de calcul la cazul analizat, vom avea următoarele rezultate:

În anul 2006 Wma = 1280000/ 40 = 32000 lei.

2007 Wma = 1408000/ 37 = 38054 lei

2008 Wma = 1350000/ 32 = 42188 lei,

se arată eficiența cu care organizația a utilizat mâna în perioada anilor 2006-2008 pentru creșterea nivelului producției.

Productivitatea medie zilnică a muncii pe un salariat (z) funcție de producția destinată livrării se determină raportând producția fabricată în perioada respectivă la cheltuielile de muncă care sunt exprimate prin consumul zilnic de timp om-zile astfel:

mz =

Pentru anul 2006 mz = 1280000/ 228 = 140 lei

2007 mz = 1408000/ 246 = 155 lei

2008 mz = 1350000/ 248 = 170 lei

Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat (h) influențată de producția realizată se determină împărțind producția fabricată, destinată livrării la cheltuielile de muncă, reprezentate de consumul de timp om-ore după următoarea formulă:

mh =

Astfel în anul 2006 mh = 1280000/ 7,5 = 19 lei

2007 mh = 1408000/ 7,7 = 20 lei

2008 mh = 1350000/ 7,9 = 22 lei

În cazul folosirii valorii adăugate pentru determinarea productivității medii a muncii anuală (ma), se procedează asemănător modelului de mai sus.

Astfel, în cazul productivității medii a muncii anuale se folosește raportul valoare adăugată – număr mediu de salariați: ma =

În cazul anului 2006 ma = 400000/ 40 = 10000 lei

2007 ma =530000/ 37 = 14324 lei

2008 ma = 630000/ 32 = 19688 lei

La calcularea productivității medii zilnice a muncii pe un salariat (mz) se utilizează raportul valoare adăugată – număr mediu de salariați aferenți perioadei analizate, astfel:

mz =

În anul 2006 mz = 400000/ 228 = 1754 lei

2007 mz = 530000/ 246 = 2154 lei

2008 mz = 630000/ 248 = 2540 lei

La folosirea cifrei de afaceri pentru determinarea productivității medii a muncii anuală (ma), se procedează asemănător modelului de mai sus, la numărător având valoarea cifrei de afaceri, astfel:

ma =

În cazul anului 2006 ma = 1500000/ 40 = 37500 lei

2007 ma = 1600000/ 37 = 43243 lei

2008 ma = 1670000/ 32 = 52188 lei

La calcularea productivității medii zilnice a muncii pe un salariat (mz) se utilizează raportul cifră de afaceri – număr mediu de salariați aferenți perioadei analizate, astfel:

mz =

În anul 2006 mz = 1500000/ 228 = 6579 lei

2007 mz = 1600000/ 246 = 6504 lei

2008 mz = 1670000/ 248 = 6734 lei

Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat în funcție de cifra de afaceri se calculează raportând valoarea adăugată la numărul mediu de salariați, după următoarea expresie:

mh =

Pentru anul 2006 mh = 1500000/ 7,5 = 200000 lei

2007 mh = 1600000/ 7,7 = 207792 lei

2008 mh = 1670000/ 7,9 = 211392 lei

Din analiza datelor avute la dispoziție rezultă că nivelul productivității medii a muncii anuale (pe un salariat) a înregistrat depășiri în toate cazurile (calculată pe baza producției marfă, valorii adaugate, cifrei de afaceri).

În situația calculului productivității medii a muncii (anuale), pe baza producției marfă, se observă o modificare în sens crescător al nivelului acesteia cu 6054 lei/ persoană în anul 2007 față de anul 2008 și cu 4134 lei /persoană în anul 2008 față de anul 2007.

La determinarea productivității medii a muncii anuale pe baza valorii adaugate se observă că nivelul acesteia continuă să crească în fiecare an, în anul 2007 față de anul 2006 se observă o diferență favorabilă de 4324 lei/ persoană, iar în anul 2008 față de anul 2007 apare creșterea de 5364 lei/persoană.

La analiza productivității medii a muncii anuale determinată pe baza cifrei de afaceri, în intervalul 2006-2008, se observă de asemenea o creștere a nivelului acesteia; în anul 2007 față de anul 2006 se majorează cu 5743 lei pe persoană, iar în anul 2008 față de anul 2007, se majorează cu 8944 lei pe salariat.

Ritmurile înregistrate sunt diferite ca marime, astfel că ritmul productivității muncii medii anuale determinat pe baza valorii adăugate este superior celui determinat pe baza producției marfă, ceea ce înseamnă că s-a redus ponderea cheltuielilor cu materialele aferente producției marfă care, în condițiile asigurării calității produselor finite, reprezintă o activitate favorabilă ce trebuie menținută.

De asemenea, ritmul nivelului productivității muncii medii anuale, determinat pe baza cifrei de afaceri, devansează ritmul productivității muncii medii anuale determinat pe baza producției destinată livrării, tocmai ca urmare a asigurării desfacerii producției executate și reducerii producției stocate.

Observăm că în întreaga perioadă analizată a existat o utilizare completă a timpului de muncă, la nivelul zilelor întregi și a duratei zilei de lucru.

5.2.2.1 Identificarea rezervelor de creștere a productivității muncii la S.C. “On Pan Ltd.” Onești

Pentru identificarea rezervelor de creștere a productivității muncii se impune o analiză factorială a acesteia, pornind de la raționamentul care rezultă din conținutul indicatorilor productivității muncii.

Folosind datele din Anexa 10, încercăm să evidențiem modificarea nivelului productivitătii medii a muncii anuale, în anul 2007 față de anul 2006, recurgând la ecuația:

= 38054-32000 = 6054 lei/pers.

Vom observa că eficiența cu care este cheltuită o cantitate de muncă este în creștere pe perioada 2006-2008, iar pentru identificarea rezervelor de creștere a productivității muncii se impune o analiză factoriălă a acesteia, pornind de la raționamentul anterior, în care am indicat expresia de calcul a productivității medii a muncii (înmulțirea numărului de zile lucrătoare pe un salariat cu productivitatea medie zilnică pe salariat).

Calculul influenței modificării numărului de zile lucrătoare pe salariat asupra productivității medii a muncii: 246-228 x 155 = 2790 lei/pers.

Majorarea numărului de zile lucrătoare în anul 2007 cu 18 de zile în medie a influențat pozitiv nivelul modificării productivității medii a muncii, acesta crescând cu aproximativ 2790 lei/pers.

Influența modificării productivitătii medii a muncii anuale: 228 (155-140) = 3420 lei.

Creșterea nivelului productivității medii zilnice pe salariat în perioada 2006-2007 cu 15 lei/pers. a influențat favorabil și direct modificarea productivității medii a muncii anuale, conducând la majorarea acesteia cu aproximativ 3420 lei/pers.

Factorii cu influență indirectă care acționează asupra modificării nivelului productivității medii a muncii anuale sunt modificările atât a duratei medii a zilei de lucru, cât și a productivității medii orare pe salariat. Aceștia compun productivitatea medie zilnică pe salariat.

Modificarea duratei medii a zilei de lucru și acțiunea ei asupra modificării nivelului productivității medii a muncii anuale: 246 (70085-68400) 19 = 787 lei/pers.

Creșterea duratei medii a zilei de lucru a condus la modificarea în sens crescător a productivității medii a muncii anuale pe salariat, aceasta majorându-se cu 787 lei/pers. în anul 2007 față de anul 2006.

Modificarea productivității medii orare a muncii pe salariat influențează de asemenea productivitatea medie a muncii anuale: 246 x 7,7 (20-19) = 1894,2 lei/pers.

Creșterea nivelului productivității medii orare pe salariat cu 1,81 lei/pers. în anul 2007 față de anul 2006 a influențat pozitiv modificarea nivelului productivității medii a muncii anuale, conducând la creșterea acestuia cu 1894,2 lei/pers.

După cum rezultă din calculele de mai sus, depășirea nivelului productivității medii a muncii pe un salariat în anul 2007 față de anul 2006 este rezultatul creșterii nivelului productivității medii orare a muncii pe salariat. In același timp se constată că unitatea a utilizat complet și timpul de muncă.

Utilizarea completă a timpului de muncă reprezintă o rezervă deosebit de importantă pentru orice agent economic, în vederea sporirii volumului producției, vânzărilor și profitului, fără a crește capacitățile de producție și a angaja noi salariați.

Revenind la datele tabelului, analizăm modificarea productivității medii a muncii anuale pe salariat în anul 2008 făță de anul 2007: 42188-38054 = 4134 lei/pers.

De aici putem putem trage concluzia că trendul productivității medii a muncii anuale în anul 2008 față de anul 2007 a fost unul crescător, iar nivelul acesteia s-a majorat în anul 2008 cu 4134 lei/pers.

5.2.2.2 Analiza factorială a elementelor care influențează modificarea nivelului productivității medii a muncii anuale pe un salariat

Spre a putea lua anumite decizii pentru menținerea sau creșterea acestui spor al productivității medii a muncii (anuale pe salariat), în perspectivă, societatea trebuie să cunoască cauzele care au determinat majorarea acesteia.

În acest sens procedăm la analiza factorială a elementelor care influențează modificarea, ridicarea sau scăderea nivelului productivității medii a muncii anuale pe un salariat.

Dependența modificării productivitătii medii a muncii anuale pe salariat în anul 2008 față de anul 2007 de modificarea factorului numărul de zile lucrătoare pe un salariat: (248-246) x 155 = 310 lei/pers.

Creșterea cu două zile a numărului de zile lucrătoare pe un salariat a influențat direct și în sens pozitiv modificarea productivității medii a muncii anuale pe un salariat, conducând la majorarea nivelului acesteia în anul 2008 față de anul 2007 cu 310 mii de lei pe salariat.

Influența modificării productivității medii zilnice a muncii pe un salariat asupra modificării nivelului productivității medii a muncii anuale pe un salariat:

248 (170-155) = 3720 lei/pers.

Majorarea productivității medii orare a muncii pe salariat în anul 2008 față de anul 2009 cu 15 unități a influentat direct și favorabil modificarea productivității medii a muncii anuale, conducând la majorarea acesteia cu 3720 lei/pers.

Factorii indirecți, componentele productivității medii zilnice pe salariat, modificările și influența lor asupra modificării productivității medii a muncii anuale pe salariat trebuiesc de asemenea studiate pentru a se putea distinge mai bine care au fost cauzele schimbării de trend a nivelului productivității medii a muncii pe salariat în anul 2008 față de anul 2007.

Astfel, primul factor cu influență indirectă asupra modificării productivității medii a muncii anuale este durata zilei de lucru pe salariat, influență relevată astfel:

248 (7,9-7,7) 20 = 992 lei/pers.

Majorarea duratei zilei de lucru cu 0,2 ore pe salariat a condus la sporirea modificării nivelului productivității medii a muncii anuale pe salariat în anul 2008 față de anul 2007 cu 992 lei/pers.

Al doilea factor cu influență indirectă asupra modificării nivelului productivității medii a muncii anuale în anul 2008 fată de anul 2007 este modificarea productivității medii orare pe salariat: 248 x 7,9 x (22-20) = 3918 lei/pers.

Creșterea nivelului productivității medii orare pe salariat a influențat indirect și în sens pozitiv modificarea nivelului productivității medii a muncii anuale, conducând la majorarea acestuia cu 3918 lei/pers.

*

* *

După efectuarea calculelor de mai sus, se observă că productivitatea medie a muncii anuale pe salariat a fost influențată pozitiv de modificările tuturor factorilor, atât a celor cu influență directă, cât și a celor cu influență indirectă.

Apoi, rezultă că timpul necesar desfășurării activității de producție s-a utilizat integral, scăderea numărului de zile lucrătoare pe salariat, concomitent cu o majorare a zilei de lucru, a condus la un spor de productivitate

5.2.2.3. Analiza eficienței utilizării resurselor umane la S.C. “On Pan Ltd.” Onești pe baza profitului pe un salariat

Profitul pe un salariat, aferent cifrei de afaceri, prin capacitatea sa informațională, reprezintă un indicator semnificativ pentru relevarea eficienței muncii. Astfel, vom continua prin a studia perioada anilor 2006/2007 și 2006/2007, fiecare separat, după care vom face o comparație între acestea pentru a propune pe viitor anumite politici de creștere a eficienței.

În analiza eficienței utilizării resurselor umane pe baza acestui indicator, se poate avea în vedere modelul următor:

unde:

Pr – profitul brut aferent cifrei de afaceri,

– numărul mediu de salariați,

CA – cifra de afaceri,

Q – productia exercițiului,

– productivitatea medie orară,

– gradul de valorificare a producției .

Analiza factorială a eficienței profitului pe salariat () pentru primul model presupune includerea în calcul a următoarelor modificări:

= modificarea absolută a productivității medii a muncii anuale;

= modificarea absolută a gradului de valorificare a producției;

= modificarea absolută a profitului mediu brut la 1 leu cifră de afaceri.

Pentru a exemplifica modul de calcul a influențelor asupra modificării profitului pe un salariat pentru anii 2006, 2007 și 2008 folosim datele din Anexa 11.

Modificarea trendului nivelului profitului pe salariat pe toți cei trei ani studiați în analiza următoare se relevă cu ajutorul graficului de mai jos:

Analiza debutează cu modificările survenite asupra eficienței pe un salariat în anul 2007 față de anul 2008, influențate de factorii regăsiți în primul model de determinare a eficienței pe salariat.

Modificarea profitului pe un salariat, ∆ pentru perioada 2006/2007:

2162-3900 = – 1738 lei/pers.

Aceasta diminuare a eficienței pe salariat se datorează influenței directe a modificării productivității medii anuale a muncii: (38054-32000) x 1,17 x 0,10 = 708 lei/pers.

Creșterea nivelului productivității medii anuale a muncii în anul 2007 față de anul 2006 cu 6054 lei/pers. a influențat direct și favorabil modificarea nivelului profitului pe salariat, conducând la majorarea acestuia cu 708 lei.

Productivitatea medie a muncii anuală este determinată prin înmulțirea numărului mediu de ore lucrate cu productivitatea medie orară a muncii pe salariat. Astfel, modificarea eficienței pe salariat trebuie studiată și în funcție de modificarea numărului mediu de ore pe salariat.

În anul 2007 față de anul 2006 influența modificării numărului mediu de ore lucrate pe un salariat (Tan) asupra modificării nivelului profitului pe salariat:

(1894-1710) x 19 x 1,17 x 0,10 = 409 lei/pers.

Creșterea numărului mediu de ore lucrate pe un salariat cu 184 de ore a influențat favorabil și indirect nivelul profitului pe salariat în anul 2007 față de anul 2006, conducând la mărirea nivelului acestuia.

Modificarea productivității medii orare pe salariat are influență indirectă asupra modificării profitului pe salariat: 1894 x (20-19) x 1,17 x 0,10 = 222 lei/pers.

Scăderea nivelului productivității medii orare a muncii a influențat indirect și favorabil modificarea nivelului profitului pe salariat, conducând la creșterea semnificativă a acestuia în anul 2007 față de anul 2006.

Nivelul gradului de valorificare a producției și-a modificat trendul în perioada analizată, influența acestuia asupra profitului pe salariat în anul 2007 față de anul 2006:

38054 x (1,14 – 1,17) 0,10 = – 114 lei/pers.

Scăderea nivelului gradului de valorificare a producției cu 0,03 unități a influențat direct și nefavorabil modificarea nivelului profitului pe salariat, conducând la diminuarea semnificativă a acestuia.

Modificarea nivelului profitului mediu la un leu cifră de afaceri și influența acestei modificări asupra schimbării de trend a profitului pe salariat în anul 2007 față de anul 2006:

38054 x 1,14 x (0,05 – 0,10) = – 2169 lei/pers.

Din formula de mai sus rezultă faptul că diminuarea profitului mediu aferent cifrei de afaceri cu 0,05 lei în anul 2007 față de anul 2006 a avut o influență negativă asupra modificării profitului pe salariat, nivelul acestuia reducându-se cu 2169 lei.

Factorii cu influență pozitivă asupra modificării profitului pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 au fost creșterea nivelului productivității medii anuale a muncii, dar și factorii cu influență indirectă: numărul mediu de ore lucrate pe un salariat și productivitatea medie a muncii orare pe un salariat.

Factorii cu influență negativă asupra schimbării trendului profitului pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 au fost diminuarea gradului de valorificare a producției și a reducerii valorii profitului mediu aferent cifrei de afaceri.

In anul 2008 față de anul 2007, situația modificării profitului pe un salariat se prezintă diferit. Astfel, modificarea absolută a nivelului profitului pe salariat se calculează după cum urmează: 4312 – 2162 = 2150 lei/salariat.

Modificarea profitului pe salariat în anul 2008 față de anul 2007 a fost în sens crescător, nivelul acestuia crescând cu 2150 lei/pers. Pentru a se determina efectele acestei majorări a profitului pe salariat și pentru a se decide pe viitor ce măsuri se vor utiliza pentru ridicarea nivelului profitului pe salariat este necesar a se determina influența fiecărui factor asupra modificării nivelului acestuia.

Primul factor cu influență directă asupra modificării profitului pe salariat în cazul modelului de calcul a profitului pe salariat luat în considerare de noi este modificarea nivelului productivității medii a muncii anuale pe salariat, iar această influență se detrmină astfel: (42188-38054) x 1,14 x 0,05 = 235 lei/salariat.

De aici rezultă faptul că majorarea nivelului productivității medii a muncii anuale pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 cu 4134 unități a influențat direct și în sens pozitiv modificarea nivelului profitului pe salariat, conducând la majorarea acestuia cu aproximativ 235 lei/pers.

Productivitatea medie a muncii anuale pe un salariat este obținută prin înmulțirea a doi indicatori: numărului mediu de ore lucrătoare pe salariat și productivitatea medie orară pe salariat; astfel, rezultă că acești indicatori sunt factorii cu influență indirectă asupra modificării nivelului profitului pe un salariat.

Influența modificării numărului mediu de ore lucrătoare pe salariat asupra schimbării de trend a profitului pe salariat în anul 2008 față de anul 2007:

(1959-1894) x 20 x 1,14 x 0,05 = 74 lei/pers.

Majorarea numărului de ore lucătoare pe un salariat cu 65 de ore a influențat indirect și favorabil modificarea nivelului profitului pe un salariat în anul 2008 față de anul 2007, conducând la majorarea acestuia cu 74 lei/pers.

Influența modificării productivității medii orare pe un salariat asupra modificării de nivel a profitului pe salariat în anul 2008 față de anul 2007 se evidențiază astfel:

1959 x (20 – 19) x 1,14 x 0,05 = 111 lei/pers.

Creșterea nivelului productivității medii orare în anul 2008 față de anul 2007 a influențat indirect și în sens pozitiv modificarea nivelului profitului pe salariat, conducând la majorarea acestuia cu 111 lei/pers.

Pentru influența modificării factorului direct, gradul de valorificare a producției asupra modificării nivelului profitului pe salariat în anul 2008 față de anul 2007 facem operațiile: 42188 x (1,24 – 1,14) x 0,05 = 211 lei/pers.

Modificarea în sens crescător a nivelului gradului de valorificare a muncii cu 0,1 unități a influențat direct și favorabil modificarea nivelului profitului pe un salariat, conducând la majorarea nivelului acestuia cu 211 lei/pers.

Reducerea nivelului profitului brut pe salariat la 1 leu cifră de afaceri cu 0,03 unități a influențat direct și favorabil modificarea nivelului profitului brut pe salariat în anul 2008 față de anul 2007, conducând la ridicarea acestuia cu 1569 lei/pers.:

42188 x 1,24 (0,08-0,05) = 1569 lei/pers.

În schimb, în anul 2007 față de anul 2006, nivelul profitului pe salariat a avut un trend descrescător.

*

* *

În sinteză, ca urmare a aplicării modelului de calcul privind analiza eficienței utilizării factorului uman la S.C. “On Pan Ltd.” Onești, pentru perioada 2006-2008, putem reține următoarele:

În anul 2007 nivelul productivității medii anuale a muncii s-a majorat față de nivelul înregistrat în 2006, influențând favorabil modificarea în sens pozitiv a nivelului profitului pe salariat, astfel că acest trend crescător trebuie menținut, ceea ce dealtfel s-a și întâmplat în anul 2008 – productivitatea medie a muncii anuale continuând să crească.

Productivitatea medie orară a muncii pe salariat, un factor suplimentar al creșterii nivelului profitului pe salariat, a crescut și aceasta în anul 2007 față de anul 2006. Se observă deci, ca și în cazul productivității medii a muncii anuale, că nivelul nu s-a menținut constant, ci, își continuă trendul crescător în anul 2008.

Majorarea numărului de ore lucrătoare pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 a avut de asemenea un rol benefic în creșterea nivelului profitului pe salariat, creșterea numărului de ore lucrătoare realizându-se și în anul 2008.

Factorii cu influență negativă asupra modificării profitului pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 au fost diminuarea gradului de valorificare a producției, ca rezultat al devansării ritmului de creștere a nivelului cifrei de afaceri de către ritmul de creștere a producției marfă destinată livrării (ambele, cca 110%) și scăderea nivelului profitului la 1 leu cifră de afaceri, din cauze similare.

Ritmul de creștere a profitului a fost devansat de ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Profitul înregistrat în anul 2008 denotă faptul că S.C. “On Pan Ltd.” Onești a luat măsuri în privința creșterii nivelului acestuia față de anul 2007, dar totuși, acesta, nici în acest exercițiu nu a reușit să depășească nivelul profitului brut înregistrat în anul 2006.

Finalmente, observăm că în anul 2008, față de anul 2007, modificarea profitului pe salariat în funcție de modificările factorilor cu influență directă și indirectă, înregistrează exclusiv valori pozitive, trendul fiecărui factor în parte fiind ascendent.

CONCLUZII

În cadrul factorilor cu influență nemijlocită, decisivă, asupra creșterii economice se înscriu factorii de producție: factorul uman (resursele de muncă), factorul material (resurse naturale și echipamente de producție), factorii informaționali, tehnologici etc. Fiecare factor al creșterii economice se abordează sub aspect tridimensional: cantitativ, calitativ și structural.

Factorul uman intervine în procesul creșterii economice prin sporirea volumului muncii prestate, precum și a calității acestui factor, exprimată sintetic prin productivitatea muncii. Sub aspect cantitativ, la nivel macro, se concretizează în volumul de manoperă prestată de populația ocupată în cadrul timpului efectiv de muncă.

Problema înțelegerii și cunoașterii factorului uman, a căilor și proceselor de formare a personalului în vederea creșterii performanței acestuia ocupă astăzi un loc extrem de important în ansamblul preocupărilor științei manageriale. Cerințele economice determină managerii oricărei firme să caute, în mod constant, soluții de creștere a productivității muncii.

Diverse opțiuni strategice fac posibilă adoptarea unor modalități de acțiune prin care se vizează realizarea unor obiective strategice, având implicații asupra unei părți considerabile din activitățile organizației.

*

* *

Strategia pregătește performanța economică, prin componentele sale (misiunea, obiective, termene, resurse, opțiuni strategice și avantaj competitiv), ce reprezintă elemente esențiale în dimensionarea și raționalizarea resurselor și activităților organizației.

Creșterea performanței economice, prin implementarea elementelor strategice, asigură o utilizare a resurselor și o derulare a activităților subordonate atingerii anumitor obiective performante.

Amplificarea sustenabilității performanței capătă accente de certitudine prin întreg efortul de previzionare de obiective, resurse etc., prin asigurarea congruenței, armonizării între elementele strategice și activitățile curente, prin asigurarea fundamentului strategic pentru previziuni pe termen mediu și scurt.

În contextul performanței economice/ productivității muncii, obiectivele urmărite sunt numărul de produse sau servicii pe angajat, sau pe unitatea de resursă. În acest scop, se formulează obiective referitoare la reducerea numărului de rebuturi sau a timpului de lucru peste program. Atingerea acestor obiective contribuie la creșterea profitabilității în condițiile în care se menține producția.

În mare măsură, performanțele organizației, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieței concurențiale, de a satisface în totalitate cerințele acesteia și, în același timp de a-și maximiza profitul, sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, precum și de eficacitatea folosirii lor. Asigurarea la timp a companiilor cu resurse umane sub aspect cantitativ, calitativ și structural, precum și folosirea rațională a acesteia, influențează în mod hotărâtor îndeplinirea obiectivelor companiilor în cele mai bune condiții, cât și rezultatele economico-financiare obținute.

*

* *

Oprindu-ne asupra elementelor legate de strategia resurselor umane, reținem că politica firmelor în materie de MRU presupune strategii adecvate de motivare, selecție și evaluare a performanțelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane este legat de relațiile de muncă, în special negocierile cu sindicatele sau reprezentanții angajaților. În acest sens trebuie să se țină seama și de cadrul legislativ – național și european – aflat în vigoare.

Având în vedere dimensiunea preponderent umană a schimbăriilor strategice care au loc în firmă, și că rezistența la schimbare din partea factorului uman este inevitabilă, devine recomandabilă întreprinderea mai multor măsuri. Între acestea, explicare și convingere, coercițiunea, implicarea și participarea salariaților, care vizează atât latura informațional logică a acestora, cât și cea afectivă. A doua latură, axată pe constituirea spiritului de echipă, tinde să fie preponderentă și cunoaște o amplificare rapidă în ultimii ani, acordarea de asistență, de sprijin și de suport, informațional, afectiv, logistic etc. constituie o direcție de acțiune majoră pentru a diminua rezistența la schimbările din cadrul firmei.

La fel de importante sunt educația și trainingul salariaților. În viziunea modernă, acestea se operaționalizează printr-o mare varietate de modalități de formare, perfecționare, mentoring, coaching etc.

În vederea obținerii și evidențierii eficacității de ansamblu a strategiei, se recomandă efectuarea integrală schimbărilor strategice, care se reflectă într-o serie de perfecționări, printre care semnificative sunt și cele din planul MRU, respectiv angajarea unor noi salariați, dezvoltarea culturii organizaționale, îmbunătățirea structurii socio-profesionale a angajaților prin organizarea unor programe de training, calificare, perfecționare ș.a. și îmbunătățirea organizării formale etc.;

La acestea se adaugă perfecționările manageriale, materializate în ameliorarea funcționării sistemului de management și a subsistemelor specifice, promovarea unui instrumentar managerial modern, îmbunătățirea organizării procesuale și structurale, modernizarea componentelor informaționale etc.

*

* *

Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problemelor legate de personalul unei organizații. Între strategia firmei și strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să existe o concordanță cât mai bună.

Strategia de personal este o strategie parțială, cu un caracter derivat, și se referă numai la anumite activități din cadrul organizației, și anume, la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.

Investigarea literaturii de specialitate ne-a permis să constatăm că, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, există trei tipuri de strategii de personal/ resurse umane, și anume:

– strategia de personal orientată spre investiții: resursa umana este privită ca un element de investiții pentru dezvoltarea firmei;

– strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație;

– strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal influențează strategia firmei.

Toate acestea presupun ajustări ale numărului și componenței forței de muncă, impunându-se stabilirea judicioasă a categoriilor de personal care vor fi angajate, precum și fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare și pentru formare-specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficient și competent, la momentul oportun.

Managerii care au o viziune clară asupra importanței factorului uman în procesele economice din unitate, adoptă decizii menite să asigure utilizarea cât mai completă a performanțelor personalului din perioada curentă, având drept instrumente pârghiile motivaționale de care dispune unitatea, la care se adaugă metodele și tehnicile oferite de știința managementului. Pentru a asigura o dezvoltare corespunzătoare în viitor, a unității, este necesar să existe preocupări intense privind pregătirea și dezvoltarea resurselor umane disponibile.

*

* *

Cu referire la managementul strategic al resurselor umane, am arătat că aceste reprezintă procesul ce vizează problematica gestionării acestui tip special de resurse, care se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării scopurilor și obiectivelor organizației.

Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată și este urmărită de întregul personal al organizației, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane.

Tratarea acestui concept a avut în vedere faptul că la nivel de companie ne confruntăm cu o combinație de abordări, în funcție de etapa din ciclul de viață pe care o străbate organizația: crearea, consolidarea, dezvoltarea, maturitatea și declinul.

Preponderent semnificativă, în toate etapele, este sarcina realizării motivării factorului uman din diferitele organizații. Managerii au la dispoziție diverse modalități pentru motivarea membrilor organizației, fiecare modalitate urmărind să satisfacă nevoile subordonaților pentru ca aceștia să răspundă prin intermediul unor comportamente adecvate pentru organizație. Între aceste modalități, importante sunt: comunicarea managerială, proiectarea postului, stimulentele monetare și stimulentele nemonetare.

Evident, multe organizații folosesc calea stimulentelor monetare. Firmele mari operează cu planuri de deținere a acțiunilor de către salariați ca formă de motivare; managerilor li se oferă în mod obișnuit prime sub formă de acțiuni, drept stimulent pentru a gândi ca un proprietar al firmei.

O firmă poate, de asemenea, să mențină angajamentul și motivarea salariaților prin intermediul unor mijloace nemonetare, cum ar fi existența politicilor de promovare în interiorul firmei sau alte firme pun accentul pe calitate, plecând de la teoria că majoritatea salariaților sunt nemulțumiți atunci când știu că munca lor se concretizează în niște produse nesatisfacătoare.

Literatura de specialitate relevă că este mai avantajos să nu se considere plata ca motivant principal, ci mai curând, ca unul din multiplii factori din mediul muncii care afectează motivația angajaților.

*

* *

Observația noastră este că trecerea de la un sistem de producție de masă, bazat pe cantitate, în care resursele umane erau apreciate numai din punct de vedere cantitativ, spre sistemul de înaltă tehnologie și servicii, impune reconsiderarea managementului resurselor umane, orientarea lui spre performanță.

Pentru a desfășura o conducere performantă, echipa managerială trebuie să coreleze managementul grupurilor de muncă cu conducerea individuală a fiecărui angajat, orientând fiecare membru al grupului spre performanță.

Rolului echipei manageriale în orientarea subordonaților pro-performanță trebuie să i se adauge și următoarele exigențe:

Oferirea posibilităților de actualizare a cunoștințelor profesionale, de informare, de participarea la rezolvarea problemelor și luarea deciziilor; acest mod de gestiune a competențelor individuale este considerat obligatoriu pentru adaptabilitatea salariaților la evoluția mediului tehnologic, economic social etc.;

Dezvoltarea inițiativei și autonomiei, dând posibilitatea subordonaților de pe toate nivelele ierarhice să gândească anticipativ;

Oferirea posibilității de autoinstruire și lărgire a sferei de competențe în domeniul în care este angajat salariatul și lucrează efectiv, acumulând experiență profesională diversificată, lărgindu-și orizontul profesional și dovedind responsabilitate.

În același timp, în opinia noastră, managementul firmei trebuie să aibă în vedere și următoarele:

– să coreleze performanțele individuale și de echipă cu obiectivele strategice;

– să stabilească clar atribuțiile, responsabilitățile și standardele de performanță pentru resursele umane din vânzări;

– să sprijine la nivel individual și de grup resursele umane și să încurajeze comunicarea deschisă în rândul angajaților;

– să recompenseze corespunzător performanțele.

*

* *

Analizând practic sistemul de motivare extrinseca si intrinseca S.C. “Agralim Co” Bacău am constatat că modalitatea de salarizare a personalului, ca principală componentă a sistemului de stimulare extrinsecă, include două forme principale: salarizare în acord, ce acoperă cca 62% din personal, și salarizare în regie, pentru restul de personal.

De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de către personalul S.C. “Agralim Co” Bacău s-a situat în medie cu cca. 5 procente sub salariu mediu net pe industria alimentară, fapt ce a generat efecte de stimulare negative atât pe planul fluctuației interorganizaționale (creșteri în ieșirile bazate pe decizii individuale cât și în planul posibilităților de atragere de noi angajați, pe de altă parte).

Creșterea salariului mediu net este corelată corect cu creșterea productivitații muncii, determinând o scădere ușoară a ponderii salariilor brute în producția exercițiului cu implicații pozitive asupra rentabilității S.C. “Agralim Co” Bacău.

*

* *

Așa cum am arătat pe larg în lucrare, asigurarea companiilor cu această resursă strategică – cea umană – depinde fundamental de două activități distincte ale MRU, și anume, de recrutare și selecție. Dacă recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesității de a angaja personal, precum și la acțiunile întreprinse pentru căutarea, identificarea solicitanților potențiali și pentru atragerea unor candidați competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor, selecția acestuia se realizează prin interviuri, teste de aptitudini etc. și numai după unele alegeri inițiale în cadrul activității de recrutare a acelor mai competitivi, rezultatul acesteia rămânând definitiv.

Într-o organizație care funcționează după un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfășoară într-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecția și promovarea personalului. Indiferent de context și caracteristici, activitatea de recrutare este complicată și costisitoare.

Noi am propus, pentru a diminua cât mai mult posibil riscurile și, implicit, pierderile materiale, că activitatea ca atare trebuie încadrată în coordonatele unei politici coerente de personal, ceea ce implică:

• constituirea unui compartiment distinct de recrutare a personalului;

• planificarea resurselor umane pe termen mediu și lung;

• elaborarea previziunilor privind necesarul de personal;

• prognoza ofertei viitoare de forță de muncă;

• analiza posturilor ce urmează a fi ocupate;

• stabilirea unor strategii de recrutare.

Aceasta, cu atât mai mult cu cât activitatea de recrutare se desfășoară cu continuitate, deoarece întreprinderea este un organism viu: unii angajați se transferă în alte locuri de muncă, alții se pensionează, o parte sunt promovați sau se creează noi posturi, prin dezvoltarea activității.

Toate aceste aspecte demonstrează că procesul de recrutare este extrem de dinamic și flexibil, fiind necesară o continuă relaționare cu obiectivele firmei și planificarea strategică a resurselor umane.

*

* *

Abordarea recrutării și selecției resurselor umane din perspectiva performanței manageriale, la aceeași firmă – S.C. “Agralim Co” Bacău, prin intermediul analizei diagnostic, a pus în evidență unele aspecte importante, care pot conduce la sugestii valoroase pentru manageri.

Acestea se referă la:

• activitatea de recrutare nu este încadrată în coordonatele unei politici coerente de personal;

• carențe profesionale în pregătirea managerilor din domeniul MRU;

• recrutarea personalului se realizează majoritar prin surse din interior, utilizând criterii de selecție care nu sunt riguros stabilite;

• pentru selecția personalului nu se apelează la testare psihologică;

• nu există proceduri pentru selecția personalului, iar interviurile de selecție nu sunt organizate conform managementului științific.

Date fiind acestea, măsurile de perspectivă trebuie axate pe cauzele care provoacă disfuncționalitățile la care ne-am referit, urmărindu-se consolidarea punctelor forte.

• efectuarea recrutării și selecției personalului pe baza unui plan, vizându-se eficientizarea întregului management al companiei;

• efectuarea recrutării și selecției după o metodologie recomandată de managementul științific;

• organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului resurselor umane pentru toți managerii întreprinderii;

• elaborarea de proceduri specifice pentru recrutarea și selecția personalului și stabilirea unor criterii pentru selecția noilor angajați, urmărindu-se asigurarea reală cu resursă umană calificată.

În contextul arătat, devine extrem de importantă sensibilizarea managerilor în vederea reconsiderării semnificației recrutării și selecției personalului în creșterea performanței angajaților.

În mod cert, luarea în calcul a orientărilor indicate mai sus și a procedurilor propuse de realizare a recrutării, selecției și implementare a programenlor de orientare în domeniul resurselor umane, vizând generarea comportamentului pro-performanță, este de natură să atragă creșterea competenței managerilor companiei în materie de gestiune a factorului uman.

Suntem de părere că toate acestea, în final, vor conduce la creșterea performanței întregii activități a firmei asupra căreia ne-am concentrat atenția.

*

* *

Aplicarea tehnicilor analizei economice post-factum în gestiunea factorului uman și urmărirea efortului financiar de susținere a acestuia la compania S.C. “Agralim Co” Bacău, din cadrul grupului de firme “International Agrifood Business” a scos în evidență mai multe elemente demne de luat în considerare cu ocazia elaborării strategiilor și politicilor privind factorul uman.

Astfel, compania are un surplus de forță de muncă calificată, în raport cu nivelul tehnic al lucrărilor care trebuie realizate, fapt ce conduce la o creștere relativă a cheltuielilor cu salariile, cu efectele inerente asupra întregului sistem de indicatori economico-financiari.

Rezultă și o creștere a gradului de utilizare a fondului maxim disponibil, ceea ce este un rezultat pozitiv. S-au produs schimbări și în structura timpului nelucrat, respectiv, sporirea timpului nelucrat din cauze independente, ceea ce denotă deficiențe de management.

Se constată o depășire a cheltuielilor cu salariile – cu 12,9%, situație care nu este justificată în totalitate de sporirea volumului de activitate.

Procedând la analiza influențelor factorilor constatăm:

• Reducerea numărului de personal are ca efect, în condițiile date, scăderea cheltuielilor cu salariile, situație care se apreciază ca justificată prin aceea că productivitatea medie anuală cât și veniturile din exploatare au crescut față de nivelul programat.

• Creșterea productivității medii anuale, ceea ce justifică creșterea cheltuielilor cu salariile. Aprofundând influența productivității medii anuale prin prisma celor doi factori care prin intermediul acesteia concură la modificarea cheltuielilor cu salariile, constatăm că situația înregistrată s-a datorat în exclusivitate sporirii productivității medii orare, în timp ce utilizarea incompletă a numărului mediu de ore lucrate de un salariat, deși constituie un aspect negativ privind activitatea desfășurată, conduce la scăderea cheltuielilor cu salariile.

• Creșterea eficienței cheltuielilor cu salariile la nivel de întreprindere, datorită diminuării cheltuielilor medii cu salariile la un leu venituri din exploatare. Procedând la aprofundarea influenței acestui factor, constatăm o situație favorabilă, care se datorează modificării structurii veniturilor din exploatare pe produse, în sensul scăderii ponderii acelor produse care au cheltuieli cu salariile la 1 leu producție pe produs mai mari decât cele medii programate la nivel de firmă.

*

* *

Pe ansamblu, creșterea cheltuielilor cu salariile constituie un aspect normal în condițiile corelării acesteia cu dinamica volumului de activitate. O corelație optimă presupune ca dinamica productivității muncii să fie superioară celei a salariului mediu, deoarece pe baza rezultatelor economice obținute să crească ambele categorii de venituri provenite din rezultatele respective: salariile și profitul.

Subliniem că doar creșterea mai rapidă a productivității muncii față de salarii permite reducerea cheltuielilor cu salariile pe unitate de produs, ceea ce finalmente atrage micșorarea costurilor și sporirea rentabilității.

Am constatat că se confirmă unele principii economice, regăsite în teorie, respectarea corelației dintre productivitatea muncii și salarii prezentând o deosebită importanță, atât la nivel microeconomic cât și la nivel macro.

La nivel microeconomic efectele pozitive ale respectării corelației analizate se manifestă în planul asigurării unui anumit echilibru între producție, costuri și salarii, iar la nivel macroeconomic, efectele pozitive sunt legate de menținerea în parametri adecvați a circulației mărfurilor și banilor, evitându-se alimentarea fenomenelor inflaționiste.

*

* *

O atenție deosebită trebuie acordată determinării cauzelor și identificarii măsurilor privind creșterea productivității fizice a muncii, îmbunatățirii nivelului calitativ al producției și corelării evoluției numărului de salariați în funcție de condițiile concrete existente în cadrul firmei prin premisele care pot fi create prin evoluția nivelului productivității medii a muncii.

Un aspect pozitiv, scos în evidență de analiza corelației dintre creșterea productivității muncii și cea a salariului mediu, este devansarea creșterii salariului mediu de către productivitatea medie a muncii.

Acesta conduce la realizarea de economii privind cheltuielile cu salariile, ceea ce se reflectă pozitiv în nivelul acestor cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri și implicit în creșterea ratei de eficiență a cheltuielilor totale.

*

* *

Pentru determinarea eficienței utilizării factorului uman la nivelul firmelor agroproductive prin intermediul metodelor de calcul economic analitic, am recurs la efectuarea unui studiu de caz asupra activității S.C. “On Pan Ltd.” Onești.

Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienței resurselor umane se realizează pe baza a doi indicatori, și anume productivitatea muncii și profitul pe un salariat.

Creșterea neîntreruptă a productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de obținere a unor acumulări bănești tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm înalt de dezvoltare. De aceea, compania trebuie să se preocupe în permanență de identificarea și mobilizarea tuturor rezervelor interne de creșterea productivității muncii.

În sinteză, ca urmare a aplicării modelului de calcul privind analiza eficienței utilizării factorului uman la S.C. “On Pan Ltd.” Onești, pentru perioada 2006-2008, putem reține următoarele:

În anul 2007 nivelul productivității medii anuale a muncii s-a majorat față de nivelul înregistrat în 2006. Această majorare a influențat modificarea în sens pozitiv a nivelului profitului pe salariat, productivitatea medie a muncii anuale continuând să crească, influențând favorabil eficiența pe salariat.

Productivitatea medie orară a muncii pe salariat, un factor suplimentar al creșterii nivelului profitului pe salariat, a crescut în anul 2007 față de 2006. Am putut observa că și în cazul productivității medii a muncii anuale, nivelul nu s-a menținut constant, trendul fiind unul crescător în anul 2008.

Majorarea numărului de ore lucrătoare pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 a avut de asemenea un rol benefic în creșterea nivelului profitului pe salariat și, după cum am constatat, această sporire a numărului de ore lucrătoare se realizează și în anul 2008.

Factorii cu influență negativă asupra modificării profitului pe salariat în anul 2007 față de anul 2006 au fost diminuarea gradului de valorificare a producției, ca rezultat al devansării ritmului de creștere a nivelului cifrei de afaceri de către ritmul de creștere a producției marfă destinată livrării și scăderea nivelului profitului la 1 leu cifră de afaceri.

Ritmul de creștere a profitului a fost devansat de ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Profitul înregistrat în anul 2008 denotă faptul că S.C. “On Pan Ltd.” Onești a luat măsuri adecvate în privința creșterii nivelului acestuia față de anul 2007, dar, totuși, acesta, nici în acest an nu a reușit să depășească nivelul profitului brut înregistrat în anul 2006.

Finalmente, observăm că în anul 2008, față de anul 2007, modificarea profitul pe salariat în funcție de modificările factorilor cu influență directă și indirectă, înregistrează exclusiv valori pozitive, trendul fiecărui factor în parte fiind unul crescător.

*

* *

Chiar pe acest fundal care reflectă o relativă normalitate a evoluției companiei analizate, sub aspectul parametrilor economici vizați, apreciem că unele recomandări pot fi binevenite. Astfel, în opinia noastră, accentul preocupărilor managementului trebuie așezat rațional asupra tuturor categoriilor de factori care influențează productivitatea factorului uman (promovarea tehnologiilor moderne, buna organizare și conducere, climatul social adecvat muncii, competența profesională și realizarea motivației economice a factorului uman).

Ne referim la faptul că dacă aspectele legate de investiții în echipament tehnic au fost corect abordate, factorii privind impactul managementului performant și cei de ordin bio-psiho-sociologic încă nu fac obiectul unei abordări adecvate din partea conducerii companiei.

Dealtminteri, această constatare este valabilă pentru un segment majoritar al firmelor din domeniul agro-alimentar, iar explicațiile legate de efectele crizei economice care se manifestă în ultima perioadă nu sunt întotdeauna justificate. În cadrul fiecarei grupe de factori se pot identifica și cuantifica diferite măsuri tehnice, organizatorice și de altă natură care pot contribui la creșterea productivității muncii și, în general, a nivelului de performanță al companiei.

În acest context, un accent deosebit trebuie pus pe motivarea salariaților, ca factor esential al creșterii performantelor, impunându-se urmărirea atentă a evoluției următoarelor elemente:

• corelația dintre dinamica productivității muncii și cea privind câștigul salarial;

• dinamica salariilor în raport cu evoluția prețurilor;

• raportul dintre salariul minim și maxim;

• raportul dintre diferite forme de salarizare.

Tendințele manifestate pe acest plan sunt de natură să pună în evidență gradul de motivație al personalului pentru obținerea unor rezultate superioare.

Ceea ce ar mai trebui reținut, în perspectivă, în elaborarea politicilor și strategiilor de resurse umane, este și problematica pregătirii si perfecționării pregătirii resurselor umane. Aceasta, pentru că valențele pregătirii se manifestă pe termen lung, reprezentând principala cale de autovalorificare și dezvoltare a factorului uman, de valorificare superioară a potențialului său creativ.

Apoi, de pregătire și perfecționare depinde receptivitatea și viteza de adaptare la nou, reintegrarea rapidă a resurselor umane în alte activități economico-sociale.

Evident, nu trebuie omis că asupra productivității factorului uman acționează vizibil și factorii de natură socială – condițiile de viață, socio-culturale, mediul familial, condițiile de muncă etc. – și că asigurarea condițiilor adecvate de muncă, venituri judicios stabilite în corelație cu activitatea depusă, precum și unele facilități sociale sunt de natură să stimuleze eficient comportamentul economic al factorului uman.

CONCLUSIONS

Even in this background that reflects the relative normality of the development company analysis (described in parts of the concluding chapters of the work), in terms of economic parameters involved, consider that some recommendations are welcome. Thus, in our opinion, management emphasis should be placed rational concerns of all categories of human factors influencing factor productivity (promotion of modern technologies, good organization and management, appropriate social climate and professional competence of the human, economic achievement motivation of the human factor).

We refer to the fact that if investment issues were properly dealt with technical equipment, the impact factors and the performance management of bio-psycho-sociological nature are stil l subject to the proper approach to company management. Altough, this finding is valid for a major segment of the agro-food firms, and explanations about the economic crisis that manifests itself in recent years are not always justified. Within each group can identify and quantify factors varying technical, organizational and other nature that may contribute to increased productivity and, in general, the level of company performance.

In this context, special emphasis should be placed on motivating employees, as an essential factor of growth performance, requiring careful monitoring of the evolution of the following elements:

• a correlation between labor productivity and earnings;

• wage dynamics in relation to price developments;

• a ratio of minimum and maximum salary;

• a relationship between different forms of remuneration;

• a relationship between the fixed and variable pay.

Trends in this plan are likely to highlight the degree of motivation of staff to achieve superior results.

What would be detained ahead in developing human resources policies and strategies, is the issue of education and training of human resources training.

This is because co-manifested valences preparation, pooled and spread, long term and in many ways, being the main route of human factor autovalorificare and development, superior capitalization and anticipate its creative potential. Then, the training and development depends on sensitivity and speed of adaptation to new, rapid reintegration of human resources in social and economic activities.

Obviously, productivity should not be overlooked that the human factor and visible acts of social factors – living conditions, socio-cultural, family environment, working conditions etc. – and that ensuring adequate working conditions, income set judiciously in conjunction with the work, and some social facilities are likely to stimulate economic activity of the human factor.

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAPHY

ANEXE

ANEXESS

Anexa 1

CHESTIONAR 1

PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

1 QUESTIONNAIRE ON RECRUITMENT AND SELECTION OF STAFF

A. RECRUTAREA PERSONALULUI

RP01. Recrutarea se face?

Continuu

În funcție de necesități

RP02. Se practică?

Recrutarea internă

Recrutarea externă

Ambele variante

RP03. Care sunt avantajele recrutării interne?

Posibilitatea unei mai bune cunoașteri a angajaților

Selecția mai rapidă

Timpul integrării angajaților pe post este mai mic

Alte avantaje. Care anume?

RP04. Care sunt dezavantajele recrutării interne?

Nu favorizează aducerea unor idei noi în firmă

Accentul se pune mai mult pe vechime și mai puțin pe competență

Implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentru pregătirea propriilor angajați

Altele. Care anume?

RP05. Care sunt avantajele recrutării externe?

Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de angajați potențiali

Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi

Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului

Altele. Care anume?

RP06. Care sunt dezavantajele recrutării externe?

Atragerea candidaților se realizează mult mai dificil

Există riscul de a angaja candidați care ulterior se dovedesc neperformanți

Costul recrutării este mai mare

Altele. Care anume?

RP07. Recrutarea personalului se face?

Înaintea analizei postului

Înaintea planificării personalului

După planificarea personalului

După analiza postului

RP08. Ce metode de recrutare se folosesc?

Publicitate

Apelare la cunoștințe

Târguri de joburi

Altele. Care anume?

RP09. În procesul de recrutare, firma preferă să atragă?

Candidați cu calificare satisfăcătoare, care caută un loc de muncă

Candidați competitivi în domeniul postului vacant, care nu caută neapărat un loc de muncă

RP010. Ce cerințe trebuie să îndeplinească personalul recrutat?

Competențe profesionale specifice postului

Flexibilitate

Capacitate de autoinstruire

Loialitate față de firmă

Comportament pro-performanță

Comportament etic

B. SELECȚIA PERSONALULUI

SP01. Selecția se face?

Empiric

Pe bază de interviu

Pe bază de dosar

SP02. Există politici de selecție bine definite?

Da

Nu

Nu știu

SP03. Politicile de selecție corespund cu politica generală a firmei?

Da

Nu

Nu știu

SP04. Ce tipuri de teste sunt folosite la selecția pentru angajare?

Teste de aptitudine

Teste cu privire la cunoașterea postului vacant

Teste de personalitate

SP05. Ce tipuri de interviuri utilizează firma în procesul de selecție?

Interviuri situaționale

Interviuri structurate

Interviuri cu ajutorul computerului

SP06. Ce trăsături sunt evaluate cu preponderență prin intermediul interviului?

De personalitate

De caracter

Altele. Care anume?

SP07. Interviul este realizat?

De o singură persoană

De o comisie de selecție

SP08. În cazul existenței unei comisii de selecție, cine face parte din aceasta?

Un specialist de la resurse umane

Șeful direct al postului vacant

Juristul firmei

Un angajat care ocupă un post similar

Alte persoane. Cine anume?

SP09. Selecția unei persoane se concentrează pe?

Compatibilitatea candidatului cu cerințele postului vacant

Potențialul candidatului de a avansa în cadrul firmei

SP10. Care dintre următoarele etape se folosesc în procesul de selecției?

Completarea cererii de angajare

Intervievarea pentru angajare

Prezentarea C.V. – lui

Testarea pentru angajare

Verificarea referințelor

Examenul medical

Interviul final

Anexa 2

CHESTIONAR 2

INTERVIUL DE SELECȚIE

SELECTION INTERVIEW QUESTIONNAIRE 2

ISP01. Ați făcut parte din echipa de interviu pentru angajare?

Da

Nu

ISP02. După etapa de interviu final, evaluarea candidaților s-a făcut?

Prin compararea rezultatelor candidaților cu criteriile de selecție stabilite

Prin compararea candidaților între ei

În alt mod. Cum anume?

ISP03. Pe parcursul interviului reușiți să evitați să vă formați o părere înainte de finalizarea interviului?

Da

Nu

ISP04. Responsabilitatea de luare a deciziei finale aparține?

Specialistului resurselor umane

Șefului ierarhic al postului vacant

ISP05. Întrebările adresate în timpul interviului sunt stabilite?

În timpul desfășurării interviului de către fiecare membru în parte

Înainte de începerea interviului în cadrul echipei de interviu

ISP06. Întrebările adresate în timpul interviului?

Se bazează pe fișa postului

Sunt concepute ad-hoc de membrii echipei de interviu

ISP07. Ce fel de întrebări adresați în timpul interviului?

Întrebări închise

Întrebări deschise

IS0P8. În timpul interviului cereți intervievatului să vă adreseze întrebări?

Da

Nu

IS0P9. Care dintre erorile tipice făcute la interviuri le-ați identificat la interviurile la care ați participat?

Emitere de judecăți de opinie

Intervievatorul vorbește prea mult

Prejudecăți

Nu se discută fapte

Nu se recapitulează problemele

ISP10. Interviul este completat cu teste psihologice interpretate de un specialist?

Da

Nu

Anexa 3

PUNCTELE FORTE ȘI SLABE PRIVIND RECRUTAREA/ SELECȚIA

DIN CADRUL “AGRALIM CO” BACĂU

STRENGTHS AND WEAKNESSES ON RECRUITMENT / SELECTION

STRENGTHAS ON RECRUITMENT / SELECTION

WEAKNESSES ON RECRUITMENT / SELECTION

Anexa 4

PROCEDURI DE REALIZARE A RECRUTĂRII, SELECȚIEI

ȘI IMPLEMENTARE A PROGRAMENLOR DE ORIENTARE

ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE VIZÂND GENERAREA COMPORTAMENTULUI PRO-PERFORMANȚĂ

PROCEDURES TO CONDUCT A RECRUITMENT, SELECTION AND PROGRAMENLOR IMPLEMENTATION OF GUIDANCE IN THE HUMAN RESOURCES PRO-PERFORMANCE BEHAVIOR GENERATION TARGETING

Pentru a reuși să inducă în cadrul firmei un comportament pro performanță factorului uman, apreciem că echipa managerială trebuie să fie preocupată de elaborarea unei serii de proceduri în domeniul angajării resurselor umane.

Acesta este și motivul pentru care configurăm aceste proceduri privind procesul de recrutare și selecție a angajaților, care ar putea fi luate în considerare la reproiectarea procedurilor în cadrul firmei de către departamentul MRU.

Propunem cinci proceduri de realizare a recrutării, selecției și implementare a programenlor de orientare, care, coroborate cu celelalte proceduri aplicate în domeniul resurselor umane, pot avea ca rezultat atingerea obiectivelor legate de generarea comportamentului pro-performanță.

1. Procedură privind recrutarea

Pentru recrutarea personalului propunem o procedură care să cuprindă următoarele etape:

Proiectarea sau revizuirea fișei postului

Fișa postului trebuie să conțină două părți:

Descrierea postului, care se referă la cerințele postului concretizate în sarcinile, responsabilitățile și condițiile de muncă aferente;

Descrierea persoanei pentru post, care se referă la aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, experiența de muncă și trăsăturile personalității persoanei competente pentru post.

Descrierea postului trebuie să conțină:

denumirea postului (titlu, poziție în organigramă);

mașini, scule, materiale cu care se lucrează;

condiții de lucru (program, loc de muncă);

număr de subordonați (calificarea acestora);

relații organizaționale de colaborare implicate;

corelare cu alte munci (grupuri, compartimente);

obiectivul postului;

atribuții principale (cum, de ce și când trebuie efectuate);

domenii de responsabilitate și putere de decizie.

Descrierea persoanei pentru post

pregătirea profesională necesară;

deprinderi necesare;

experiență de muncă necesară (domenii, vechime);

domeniul de cunoștințe de bază;

abilități intelectuale;

nivelul competenței de comunicare;

capacitatea de a lucra în condiții de stres;

capacitatea de analiză și sinteză;

atitudinea față de risc;

capacitatea de a lucra în echipă.

Decizie asupra sursei de recrutare

Recrutarea poate fi internă sau externă. Procesul de recrutare internă presupune parcurgerea acelorași etape ca și pentru recrutarea externă.

În scopul recrutării interne se folosesc modalități precum:

informarea personalului firmei prin afișaj, note de serviciu;

analiza fișelor angajaților, în scopul găsirii potențialilor candidați și adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

consultarea șefului ierarhic superior în cazul în care o persoană dorește să candideze;

Recrutarea din exteriorul firmei se poate face dintr-o serie de rațiuni:

dorința de a compara candidaturile interne cu cele externe firmei pentru a îmbunătăți procesul de selecție a personalului;

necesitatea cunoașterii situației existente pe piața muncii;

cerința de a angaja specialiști performanți;

imposibilitatea de a găsi în firmă potențiali candidați.

Pentru recrutarea potențialilor candidați din exterior, firma poate recurge la:

solicitările făcute firmei de către diferiți solicitanți prin legăturile acesteia cu facultăți de profil, prin internet etc.;

participare la târguri de locuri de muncă;

anunțuri în presa locală, centrală și prin internet specificând o serie de aspecte legate de:

numele firmei și obiectul de activitate;

denumirea postului vacant, obiectivele acestuia;

profilul candidaturii: nivel de pregătire, experiență;

avantaje oferite: specializare, posibilități de promovare;

unde și în ce perioadă se primesc candidaturile;

informații utile pentru înscriere.

Pentru înscrierea candidaților se pot cere ca formulare necesare:

scrisoare de intenție;

curriculum vitae;

fișă de autoevaluare;

recomandări (de la locul de muncă anterior, financiare, personale).

Fișa de autoevaluare va conține:

puncte tari (minimum 5);

puncte slabe (minimum 5);

sistemul propriu de valori;

obiective pe plan profesional pentru următorul an;

modalități de înlăturare a punctelor slabe.

Anunțarea postului vacant

Anunțul trebuie să conțină:

abilitățile esențiale solicitate de post;

materialele scrise pentru a candida pe post și anume: c.v., scrisori de recomandare, scrisoare de motivație etc.;

modalitatea de a obține informații despre post și firmă.

Interviu preliminar

O primă selecție a candidaților se poate face având în vedere analiza scrisorilor de intenție și curriculumui vitae.

După această primă etapă de triere a candidaților pe baza documentelor lor, trebuie să li se comunice rezultatul trierii atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reținute cât și persoanelor ale căror candidaturi au fost respinse, precizându-se acestora motivele respingerii.

2. Procedură privind selecția personalului

Recomandăm următoarea procedură pentru selecția angajaților:

Stabilirea comisiei de selecție și a responsabilităților membrilor acesteia.

2. Stabilirea listei criteriilor de selecție.

Lista de selecție este un document scris. Criteriile de selecție se stabilesc în echipă de către toți membrii echipei de selecție pe baza cerinței postului scos la concurs.

3. Decizia asupra modului de selecție.

Comisia decide utilizarea uneia sau mai ultor proceduri de selecție, menționate mai jos. Ordinea este aleasă de către membrii comisiei de interviu în funcție de specificul situației (cerințele postului, constrângerile de timp, posibilitățile de organizare, fonduri etc.):

– testări de diferite tipuri și ale diferitelor calități;

– intervievarea;

– verificarea referințelor în legătură cu candidatul;

– evaluarea candidaților pe baza unor activități practice, relevante pentru performanța pe post;

– analize medicale, dacă este cazul.

Fiecare candidat intervievat va obține un punctaj total care ține cont și de ponderile corespunzătoare fiecărei proceduri. Decizia finală de angajare se va lua pe baza punctajului obținut.

4. Stabilirea strategiei de intervievare.

Comisia de interviu va stabili:

dacă interviul se realizează cu fiecare candidat separat sau cu toți candidații simultan, sub forma unei discuții de grup;

durata interviului pentru fiecare candidat;

numărul de întrebări ce se vor adresa;

dacă se utilizează o listă de întrebări (evaluare-cadru) adresate în același mod tuturor candidaților (are avantajul standardizării informațiilor) sau se utilizează un interviu nestructurat.

5. Optimizarea procesului de intervievare.

Înaintea începerii interviului recomandăm pentru membrii comisiei să efectueze următoarele activități:

reevaluarea cu atenție a fișei postului pentru care intervievează;

consultarea cu atenție a documentelor aflate în dosarul candidatului;

deciderea asupra aspectelor pe care doresc să le clarifice în timpul interviului. Pentru aceasta este bine să-și noteze calitățile pe care le are candidatul (pregătire, experiență, realizări) și care sunt relevante pentru post;

– se va decide asupra scenariului interviului și se va pregăti o listă de întrebări care să asigure obținerea tuturor informațiilor (evaluarea-cadru; aceeași pentru toți candidații) și întrebările specifice pentru fiecare candidat în parte.

6. Procedurile de testare și demonstrare de abilități.

Se pot administra următoarele categorii de teste:

Teste de aptitudini, care evaluează capacitatea de a învăța sau îndeplini o anumită muncă;

Teste psihomotoare, care măsoară rezistența, dexteritatea și coordonarea;

Teste de verificare a cunoștințelor necesare îndeplinirii cerințelor postului (întrebări sub formă orală sau în scris);

Teste psihologice, care determină caracteristicile personalității candidatului.

Comisia de interviu stabilește dacă pe lângă înterviu, face și o testare a candidaților. În caz afirmativ stabilește ce teste se vor aplica.

7. Ce trebuie să știe membrii comisiei de interviu.

Pe parcursul interviului se recomandă următorul comportament:

ascultare activă pentru a se asigura că înțelege corect și pentru a-l stimula pe candidat să vorbească;

eliminarea unor idei preconcepute despre interviu sau candidați;

membrii echipei trebuie să decidă în prealabil domeniile pe care le acoperă fiecare în parte;

se va decide dacă fiecare membru al comisiei pune pe rând întrebările pe care dorește să le adreseze candidatului sau dacă acestea vor fi puse încrucișat;

se va stabili dacă se admite dacă membrii echipei să se întrerupă unul pe altul;

– dacă mai există o informație despre post care trebuie comunicată candidatului, aceasta trebuie să se facă de către o singură persoană (președintele comisiei).

8. Desfășurarea interviului.

8.1. Pregătirea interviului.

se va decide tipul de interviu;

se va pregăti locul de desfășurare al interviului;

se va acorda atenție aranjării încăperii, înălțimii mesei și a scaunelor, distanțelor dintre intervievat și intervievatori. În acest sens se recomandă:

candidatul trebuie să fie așezat la același nivel cu intervievatorul și astfel încât să se poată uita direct la acesta, fără să trebuiască să întoarcă capul;

iluminarea și temperatura trebuie să fie confortabile;

distanța față de candidat trebuie să se situeze în limite confortabile pentru comunicare; să fie mai mare decât spațiul intim (1m), dar mai mică decât spațiul social (4m);

intervievatorul să ocupe o poziție astfel încât intervievatul să poată păstra contactul privirii cu acesta;

aranjarea obiectelor de pe masa intervievatorului să fie astfel încât să nu distragă atenția candidatului;

pentru a putea observa ușor mesajele neverbale transmise de candidat prin limbajul corpului, poziția scaunului pentru acesta nu trebuie să optureze vizibilitatea intervievatorului;

locul ales pentru interviu să fie ales astfel încât să nu existe nici un fel de perturbații (telefon, zgomote, persoane intrând în încăpere);

alocarea unui timp suficient pentru interviu și pentru completarea, între interviuri, a notițelor de evaluare.

8.2. Stabilirea întrebărilor din evaluarea cadru.

Pentru formarea unei imagini complete despre candidat sunt indicate anumite întrebări tip. Este prezentată o listă cu astfel de întrebări, grupate după tipul de informație ce poate fi obținută din ele.

La aceste întrebări se vor adăuga întrebări specifice fiecărui candidat, întrebări care fie rezultă pe parcurs, fie se impun pentru completarea, verificarea sau clarificarea unor informații din documentele scrise ale candidatului.

8.3. Începerea interviului.

Președintele trebuie să deschidă interviul, să verifice numele candidatului, să facă prezentările;

Președintele/ intervievatorul unic va comunica durata alocată interviului, când va putea candidatul să pună întrebările pe care le are (la început sau la sfârșit), faptul că poate să solicite oricând repetarea sau reformularea unei întrebări pe care nu a înțeles-o;

Președintele menționează dacă membrii echipei vor lua notițe sau nu;

Președintele pune prima întrebare și are în permanență rolul de a asigura confortul psihic al candidatului;

Primul obiectiv al deschiderii interviului este de a-l face pe candidat să se simtă în largul lui cât mai repede;

O modalitate de a depăși emoțiile de către candidat este de a discuta o experiență comună (organizații cunoscute, evenimente de interes general).

8.4. Desfășurarea interviului.

Se începe adresarea întrebărilor pregătite de către membrii comisiei;

Dacă pe parcurs, în funcție de ceea ce va răspunde intervievatul, membrii comisiei doresc să pună și alte întrebări, este bine să și le noteze și să le adreseze după ce candidatul a terminat de vorbit;

În formularea întrebării trebuie avut în vedere ca orice întrebare să conducă la un răspuns descriptiv, să nu fie închisă sau polarizată, pentru a nu influența răspunsul;

Trebuie evitate întrebările dirijate de genul „nu-i așa că…”;

Comentariile neutre, parafrazarea („deci spuneți că munca în secția…”) sau tăcerea îl încurajează pe candidat să dezvolte răspunsul, să adauge informație;

Pentru adresarea întrebărilor recomandăm următoarea procedură:

punerea întrebărilor într-o succesiune logică;

asigurarea continuității comunicării;

evitarea întrebărilor multiple;

evitarea întrebărilor ambigue sau neclare;

evitarea întrebărilor urmate de repetarea răspunsurilor;

evitarea întrebărilor ipotetice („dacă ați fi …, cum a-ți proceda?”);

adresare de întrebări de sondare pentru a afla ce se ascunde în spatele unor răspunsuri („de ce credeți că ați reacționat astfel?”);

candidatul să nu fie întrerupt brusc, deoarece s-ar putea să fie pus într-o stare defensivă.

8.5. Încheierea interviului

Președintele va comunica candidatului ce va urma după interviu ca parte a procesului de selecționare;

Se va comunica când urmează să fie anunțată decizia finală;

Despărțirea va avea loc în condiții amiabile.

3. Procedură privind întocmirea unui curriculum vitae

C.V. este documentul scris, întocmit de potențialul candidat, care trebuie să convingă că acesta merită să fie chemat la interviu. Este un inventar al tuturor informațiilor relevante pentru cerințele postului și ale organizației la care apelează candidatul. Acest document trebuie ca în 1-2 pagini să prezinte candidatul într-o lumină pozitivă.

Pentru întocmire trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

se întocmește câte un c.v. pentru fiecare post, în cazul în care se candidează pentru ocuparea mai multor posturi diferite;

se utilizează o foaie albă, format A4, curată, fără colțuri îndoite, scriere pe o singură față;

textul corect încadrat în pagină și tehnoredactat corespunzător;

stilul clar, concis, fără prescurtări;

propoziții și fraze scurte;

se utilizează termeni pozitivi (am căutat, am decis etc.);

fiecare rând să înceapă cu verbe active urmate de obiectul direct al predicatului (Ex: urmat facultatea …);

folosirea substantivelor concrete; neutilizarea prenumelor personale;

nu se folosesc clișee sau texte standard;

c.v. trebuie să fie „aerisit”, calitatea hârtiei și tehnoredactarea foarte bune.

4. Procedură de implementare a programelor de orientare

Competențele

specialistul RU planifică derularea programelor de orientare;

se stabilesc persoanele care vor conduce procesul de orientare (de obicei șefii direcți);

se stabilesc persoanele ce trebuie contactate și care trebuie să răspundă solicitărilor pentru a se putea desfășura etapele programelor de orientare generală, ce țin mai mult de firmă și mai puțin de departamentul, secția sau echipa în care va lucra noul angajat;

orientarea conform programelor specifice este făcută de către șeful direct și colegii de echipă cu sprijinul șefului de departament;

șeful direct va fi acela care va urmări și înregistra reacțiile la diferite etape ale procesului de orientare, pentru a oferi specialistului RU feedback-ul necesar corectării și îmbunătățirii progamelor ce permit desfășurarea procesului de orientare.

Împlementarea programelor de orientare

coordonatorul procesului de orientare (specialistul RU) convoacă o întâlnire a celor implicați în derularea programelor respective;

se discută următoarele probleme:

programul de lucru al celor implicați – orele în care se vor ocupa cu orientarea noilor angajați, având în vedere că au și alte atribuțiuni de îndeplinit;

documentele ce vor fi puse la dispoziția fiecărui nou angajat și care contribuie la derularea anumitor etape din program;

acțiuni concrete ce vor fi derulate:

derularea etapelor programelor generale de orientare într-o ordine firească și prestabilită, pornind de la prezentarea generală a firmei și elementele fizice ale acesteia și terminând cu factorii economici și compensațiile și beneficiile, factori care din experiențele anterioare prezintă un interes sporit pentru noul angajat;

trecerea la implementarea programelor specifice de orientare. Se insistă asupra fiecărei etape a aestor programe, beneficiindu-se de sprijinul întregii echipe în cadrul căreia va lucra noul angajat. Ordinea etapelor trebuie să fie logică și bine cunoscută de către toți cei angrenați în programele respective.

Finalizarea implementării programelor de orientare

se întocmește un raport al derulării acțiunii de către șeful direct al persoanei/ persoanelor care a beneficiat de procesul de orientare, în care se vor puncta diferite aspecte cerute de către specialistul RU;

raportul se discută cu specialistul RU.

5. Procedură privind pregătirea participării la interviul de angajare

Pentru angajații firmei care intenționează să participe la un interviu de angajare recomandăm parcurgerea următoarelor etape:

Autoevaluarea

Candidatul la interviu trebuie să-și analizeze:

propria activitate, educație, muncă, interese;

propriile valori și nevoi;

ce este important și ce contează mai puțin pentru el în viață;

care este mediul și situațiile care îl satisfac și care este mediul și contextul în care poate munci mai bine;

care sunt calitățile și trăsăturile personale care îl caracterizează în mod distinctiv și îl fac deosebit față de ceilalți;

trăsăturile de personalitate, ca de exemplu: responsabil, flexibil, încredere în sine etc.;

preferințele pe care le are în legătură cu mediul muncii, de exemplu: program regulat, muncă în echipă, mediu formal etc.;

caracteristicile postului pe care ar dori să-l ocupe, de exemplu: muncă independentă, luare de decizii etc.

Analizarea caracteristicilor firmei

Candidatul va culege informații depre firmă, obiectul ei de activitate, cultura organizațională, imaginea firmei, concurenții ei etc.

Ca surse de informare se pot folosi informații direct de la firmă, de la persoane care lucrează la acea firmă, din materialele de reclamă sau din documentele făcute publice de către firmă.

Se poate discuta cu cei care lucrează în poziții similare cu cea a postului pe care doriți să-l solicitați.

Analizarea caracteristicilor postului vacant

Se vor culege informații despre postul pe care îl vizați: responsabilități, sarcinile postului, beneficii și avantaje oferite etc.

Ce trebuie să știe un participant la interviu

Participanții la un interviu pentru selecție, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;

să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;

să nu ezite când răspund la întrebări;

să dea răspunsuri scurte și inteligibile;

să evite detaliile deoarece la nevoie se vor cere;

să nu dea informații eleiate, deoarece orice informație poate fi verificată;

să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;

să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;

să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebările la obiect adresate celor care intervievează.

Este de preferat ca orice candidat potențial să știe cum se desfășoară un interviu și să se pregătească, dispunând de toate informațiile necesare.

Candidatul care participă la un interviu de angajare trebuie să mai știe că va fi apreciat în mod favorabil dacă pe parcursul interviului demonstrează că:

își cunoaște calitățile și defectele;

are obiective clare;

este motivat pentru ocuparea postului respectiv;

se poate conta pe el să ducă o sarcină până la capăt;

este sociabil și poate lucra în echipă;

se înțelege bine cu cei din jur;

interesele angajatorului sunt importante pentru dvs.

În cazul în care candidatul este întrebat despre defectele sale, nu trebuie să pretindă că nu are defecte, dar:

poate da ca exemple acele defecte care nu afectează în mod direct și imediat performanța pe postul pe care îl vizează;

poate da exemple de puncte slabe care în unele situații ar putea fi și puncte tari;

poate da ca exemplu un punct slab pe care l-a menționat și în c.v. sau un punct slab pe care deja a început să îl îndepărteze.

Este important ca intervievatul să mai țină seama de următoarele recomandări:

să-și supravegheze atent limbajul trupului;

să realizeze contactul privirii cu intervievatorii din comisie;

să fie calm și să zâmbească;

să vorbească corect și cu voce caldă;

să se îmbrace adecvat;

să fie plăcut, natural și prietenos;

să demonstreze că are încredere în sine, că își cunoaște calitățile și defectele, că se integrează ușor;

să evite atitudinea de supunere, dar nici să nu adopte o atitudine agresivă.

Anexa 5

INDICATORI PRIVIND RESURSELE UMANE ALE S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

INDICATORS ON HUMAN RESOURCES

Anexa 6

INDICATORI PRIVITORI LA STABILITATEA RESURSELOR UMANE

LA S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

INDICATORS THAT REFLECT THE STABILITY OF HUMAN RESOURCES

Anexa 7

REPARTIZAREA PE CATEGORII DE ÎNCADRARE

A PERSONALULUI/ LUCRĂRILOR LA S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

BREAKDOWN BY CATEGORY STAFFING / WORK

Anexa 8

INDICATORI AI UTILIZĂRII TIMPULUI DE LUCRU

LA S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

INDICATORS OF USE OF WORKING TIME

*Este vorba despre acele motive independente de salariați: lipsă de materie primă, opriri accidentale etc.

Anexa 9

DATE NECESARE ANALIZEI FACTORIALE A CHELTUIELILOR

CU SALARIILE LA S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

REQUIRED DATA FACTOR ANALYSIS OF THE WAGE BILL

Anexa 10

INDICATORI PRIVIND SITUAȚIA GENERALĂ A PRODUCTIVITĂȚII ȘI VOLUMULUI PRODUCȚIEI S.C. “ON PAN LTD.” ONEȘTI (2006-2008)

GENERAL INDICATORS ON THE SITUATION OF PRODUCTIVITY AND PRODUCTION VOLUME

Anexa 11

EVOLUȚIA INDICATORILOR SPECIFICI GESTIUNII FACTORULUI UMAN

LA S.C. “ON PAN LTD.” ONEȘTI (2006-2008)

THE HUMAN FACTOR MANAGEMENT SPECIFIC INDICATORS

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAPHY

ANEXE

ANEXESS

Anexa 1

CHESTIONAR 1

PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA PERSONALULUI

1 QUESTIONNAIRE ON RECRUITMENT AND SELECTION OF STAFF

A. RECRUTAREA PERSONALULUI

RP01. Recrutarea se face?

Continuu

În funcție de necesități

RP02. Se practică?

Recrutarea internă

Recrutarea externă

Ambele variante

RP03. Care sunt avantajele recrutării interne?

Posibilitatea unei mai bune cunoașteri a angajaților

Selecția mai rapidă

Timpul integrării angajaților pe post este mai mic

Alte avantaje. Care anume?

RP04. Care sunt dezavantajele recrutării interne?

Nu favorizează aducerea unor idei noi în firmă

Accentul se pune mai mult pe vechime și mai puțin pe competență

Implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională pentru pregătirea propriilor angajați

Altele. Care anume?

RP05. Care sunt avantajele recrutării externe?

Permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de angajați potențiali

Noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi

Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului

Altele. Care anume?

RP06. Care sunt dezavantajele recrutării externe?

Atragerea candidaților se realizează mult mai dificil

Există riscul de a angaja candidați care ulterior se dovedesc neperformanți

Costul recrutării este mai mare

Altele. Care anume?

RP07. Recrutarea personalului se face?

Înaintea analizei postului

Înaintea planificării personalului

După planificarea personalului

După analiza postului

RP08. Ce metode de recrutare se folosesc?

Publicitate

Apelare la cunoștințe

Târguri de joburi

Altele. Care anume?

RP09. În procesul de recrutare, firma preferă să atragă?

Candidați cu calificare satisfăcătoare, care caută un loc de muncă

Candidați competitivi în domeniul postului vacant, care nu caută neapărat un loc de muncă

RP010. Ce cerințe trebuie să îndeplinească personalul recrutat?

Competențe profesionale specifice postului

Flexibilitate

Capacitate de autoinstruire

Loialitate față de firmă

Comportament pro-performanță

Comportament etic

B. SELECȚIA PERSONALULUI

SP01. Selecția se face?

Empiric

Pe bază de interviu

Pe bază de dosar

SP02. Există politici de selecție bine definite?

Da

Nu

Nu știu

SP03. Politicile de selecție corespund cu politica generală a firmei?

Da

Nu

Nu știu

SP04. Ce tipuri de teste sunt folosite la selecția pentru angajare?

Teste de aptitudine

Teste cu privire la cunoașterea postului vacant

Teste de personalitate

SP05. Ce tipuri de interviuri utilizează firma în procesul de selecție?

Interviuri situaționale

Interviuri structurate

Interviuri cu ajutorul computerului

SP06. Ce trăsături sunt evaluate cu preponderență prin intermediul interviului?

De personalitate

De caracter

Altele. Care anume?

SP07. Interviul este realizat?

De o singură persoană

De o comisie de selecție

SP08. În cazul existenței unei comisii de selecție, cine face parte din aceasta?

Un specialist de la resurse umane

Șeful direct al postului vacant

Juristul firmei

Un angajat care ocupă un post similar

Alte persoane. Cine anume?

SP09. Selecția unei persoane se concentrează pe?

Compatibilitatea candidatului cu cerințele postului vacant

Potențialul candidatului de a avansa în cadrul firmei

SP10. Care dintre următoarele etape se folosesc în procesul de selecției?

Completarea cererii de angajare

Intervievarea pentru angajare

Prezentarea C.V. – lui

Testarea pentru angajare

Verificarea referințelor

Examenul medical

Interviul final

Anexa 2

CHESTIONAR 2

INTERVIUL DE SELECȚIE

SELECTION INTERVIEW QUESTIONNAIRE 2

ISP01. Ați făcut parte din echipa de interviu pentru angajare?

Da

Nu

ISP02. După etapa de interviu final, evaluarea candidaților s-a făcut?

Prin compararea rezultatelor candidaților cu criteriile de selecție stabilite

Prin compararea candidaților între ei

În alt mod. Cum anume?

ISP03. Pe parcursul interviului reușiți să evitați să vă formați o părere înainte de finalizarea interviului?

Da

Nu

ISP04. Responsabilitatea de luare a deciziei finale aparține?

Specialistului resurselor umane

Șefului ierarhic al postului vacant

ISP05. Întrebările adresate în timpul interviului sunt stabilite?

În timpul desfășurării interviului de către fiecare membru în parte

Înainte de începerea interviului în cadrul echipei de interviu

ISP06. Întrebările adresate în timpul interviului?

Se bazează pe fișa postului

Sunt concepute ad-hoc de membrii echipei de interviu

ISP07. Ce fel de întrebări adresați în timpul interviului?

Întrebări închise

Întrebări deschise

IS0P8. În timpul interviului cereți intervievatului să vă adreseze întrebări?

Da

Nu

IS0P9. Care dintre erorile tipice făcute la interviuri le-ați identificat la interviurile la care ați participat?

Emitere de judecăți de opinie

Intervievatorul vorbește prea mult

Prejudecăți

Nu se discută fapte

Nu se recapitulează problemele

ISP10. Interviul este completat cu teste psihologice interpretate de un specialist?

Da

Nu

Anexa 3

PUNCTELE FORTE ȘI SLABE PRIVIND RECRUTAREA/ SELECȚIA

DIN CADRUL “AGRALIM CO” BACĂU

STRENGTHS AND WEAKNESSES ON RECRUITMENT / SELECTION

STRENGTHAS ON RECRUITMENT / SELECTION

WEAKNESSES ON RECRUITMENT / SELECTION

Anexa 4

PROCEDURI DE REALIZARE A RECRUTĂRII, SELECȚIEI

ȘI IMPLEMENTARE A PROGRAMENLOR DE ORIENTARE

ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE VIZÂND GENERAREA COMPORTAMENTULUI PRO-PERFORMANȚĂ

PROCEDURES TO CONDUCT A RECRUITMENT, SELECTION AND PROGRAMENLOR IMPLEMENTATION OF GUIDANCE IN THE HUMAN RESOURCES PRO-PERFORMANCE BEHAVIOR GENERATION TARGETING

Pentru a reuși să inducă în cadrul firmei un comportament pro performanță factorului uman, apreciem că echipa managerială trebuie să fie preocupată de elaborarea unei serii de proceduri în domeniul angajării resurselor umane.

Acesta este și motivul pentru care configurăm aceste proceduri privind procesul de recrutare și selecție a angajaților, care ar putea fi luate în considerare la reproiectarea procedurilor în cadrul firmei de către departamentul MRU.

Propunem cinci proceduri de realizare a recrutării, selecției și implementare a programenlor de orientare, care, coroborate cu celelalte proceduri aplicate în domeniul resurselor umane, pot avea ca rezultat atingerea obiectivelor legate de generarea comportamentului pro-performanță.

1. Procedură privind recrutarea

Pentru recrutarea personalului propunem o procedură care să cuprindă următoarele etape:

Proiectarea sau revizuirea fișei postului

Fișa postului trebuie să conțină două părți:

Descrierea postului, care se referă la cerințele postului concretizate în sarcinile, responsabilitățile și condițiile de muncă aferente;

Descrierea persoanei pentru post, care se referă la aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, experiența de muncă și trăsăturile personalității persoanei competente pentru post.

Descrierea postului trebuie să conțină:

denumirea postului (titlu, poziție în organigramă);

mașini, scule, materiale cu care se lucrează;

condiții de lucru (program, loc de muncă);

număr de subordonați (calificarea acestora);

relații organizaționale de colaborare implicate;

corelare cu alte munci (grupuri, compartimente);

obiectivul postului;

atribuții principale (cum, de ce și când trebuie efectuate);

domenii de responsabilitate și putere de decizie.

Descrierea persoanei pentru post

pregătirea profesională necesară;

deprinderi necesare;

experiență de muncă necesară (domenii, vechime);

domeniul de cunoștințe de bază;

abilități intelectuale;

nivelul competenței de comunicare;

capacitatea de a lucra în condiții de stres;

capacitatea de analiză și sinteză;

atitudinea față de risc;

capacitatea de a lucra în echipă.

Decizie asupra sursei de recrutare

Recrutarea poate fi internă sau externă. Procesul de recrutare internă presupune parcurgerea acelorași etape ca și pentru recrutarea externă.

În scopul recrutării interne se folosesc modalități precum:

informarea personalului firmei prin afișaj, note de serviciu;

analiza fișelor angajaților, în scopul găsirii potențialilor candidați și adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;

consultarea șefului ierarhic superior în cazul în care o persoană dorește să candideze;

Recrutarea din exteriorul firmei se poate face dintr-o serie de rațiuni:

dorința de a compara candidaturile interne cu cele externe firmei pentru a îmbunătăți procesul de selecție a personalului;

necesitatea cunoașterii situației existente pe piața muncii;

cerința de a angaja specialiști performanți;

imposibilitatea de a găsi în firmă potențiali candidați.

Pentru recrutarea potențialilor candidați din exterior, firma poate recurge la:

solicitările făcute firmei de către diferiți solicitanți prin legăturile acesteia cu facultăți de profil, prin internet etc.;

participare la târguri de locuri de muncă;

anunțuri în presa locală, centrală și prin internet specificând o serie de aspecte legate de:

numele firmei și obiectul de activitate;

denumirea postului vacant, obiectivele acestuia;

profilul candidaturii: nivel de pregătire, experiență;

avantaje oferite: specializare, posibilități de promovare;

unde și în ce perioadă se primesc candidaturile;

informații utile pentru înscriere.

Pentru înscrierea candidaților se pot cere ca formulare necesare:

scrisoare de intenție;

curriculum vitae;

fișă de autoevaluare;

recomandări (de la locul de muncă anterior, financiare, personale).

Fișa de autoevaluare va conține:

puncte tari (minimum 5);

puncte slabe (minimum 5);

sistemul propriu de valori;

obiective pe plan profesional pentru următorul an;

modalități de înlăturare a punctelor slabe.

Anunțarea postului vacant

Anunțul trebuie să conțină:

abilitățile esențiale solicitate de post;

materialele scrise pentru a candida pe post și anume: c.v., scrisori de recomandare, scrisoare de motivație etc.;

modalitatea de a obține informații despre post și firmă.

Interviu preliminar

O primă selecție a candidaților se poate face având în vedere analiza scrisorilor de intenție și curriculumui vitae.

După această primă etapă de triere a candidaților pe baza documentelor lor, trebuie să li se comunice rezultatul trierii atât persoanelor ale căror candidaturi au fost reținute cât și persoanelor ale căror candidaturi au fost respinse, precizându-se acestora motivele respingerii.

2. Procedură privind selecția personalului

Recomandăm următoarea procedură pentru selecția angajaților:

Stabilirea comisiei de selecție și a responsabilităților membrilor acesteia.

2. Stabilirea listei criteriilor de selecție.

Lista de selecție este un document scris. Criteriile de selecție se stabilesc în echipă de către toți membrii echipei de selecție pe baza cerinței postului scos la concurs.

3. Decizia asupra modului de selecție.

Comisia decide utilizarea uneia sau mai ultor proceduri de selecție, menționate mai jos. Ordinea este aleasă de către membrii comisiei de interviu în funcție de specificul situației (cerințele postului, constrângerile de timp, posibilitățile de organizare, fonduri etc.):

– testări de diferite tipuri și ale diferitelor calități;

– intervievarea;

– verificarea referințelor în legătură cu candidatul;

– evaluarea candidaților pe baza unor activități practice, relevante pentru performanța pe post;

– analize medicale, dacă este cazul.

Fiecare candidat intervievat va obține un punctaj total care ține cont și de ponderile corespunzătoare fiecărei proceduri. Decizia finală de angajare se va lua pe baza punctajului obținut.

4. Stabilirea strategiei de intervievare.

Comisia de interviu va stabili:

dacă interviul se realizează cu fiecare candidat separat sau cu toți candidații simultan, sub forma unei discuții de grup;

durata interviului pentru fiecare candidat;

numărul de întrebări ce se vor adresa;

dacă se utilizează o listă de întrebări (evaluare-cadru) adresate în același mod tuturor candidaților (are avantajul standardizării informațiilor) sau se utilizează un interviu nestructurat.

5. Optimizarea procesului de intervievare.

Înaintea începerii interviului recomandăm pentru membrii comisiei să efectueze următoarele activități:

reevaluarea cu atenție a fișei postului pentru care intervievează;

consultarea cu atenție a documentelor aflate în dosarul candidatului;

deciderea asupra aspectelor pe care doresc să le clarifice în timpul interviului. Pentru aceasta este bine să-și noteze calitățile pe care le are candidatul (pregătire, experiență, realizări) și care sunt relevante pentru post;

– se va decide asupra scenariului interviului și se va pregăti o listă de întrebări care să asigure obținerea tuturor informațiilor (evaluarea-cadru; aceeași pentru toți candidații) și întrebările specifice pentru fiecare candidat în parte.

6. Procedurile de testare și demonstrare de abilități.

Se pot administra următoarele categorii de teste:

Teste de aptitudini, care evaluează capacitatea de a învăța sau îndeplini o anumită muncă;

Teste psihomotoare, care măsoară rezistența, dexteritatea și coordonarea;

Teste de verificare a cunoștințelor necesare îndeplinirii cerințelor postului (întrebări sub formă orală sau în scris);

Teste psihologice, care determină caracteristicile personalității candidatului.

Comisia de interviu stabilește dacă pe lângă înterviu, face și o testare a candidaților. În caz afirmativ stabilește ce teste se vor aplica.

7. Ce trebuie să știe membrii comisiei de interviu.

Pe parcursul interviului se recomandă următorul comportament:

ascultare activă pentru a se asigura că înțelege corect și pentru a-l stimula pe candidat să vorbească;

eliminarea unor idei preconcepute despre interviu sau candidați;

membrii echipei trebuie să decidă în prealabil domeniile pe care le acoperă fiecare în parte;

se va decide dacă fiecare membru al comisiei pune pe rând întrebările pe care dorește să le adreseze candidatului sau dacă acestea vor fi puse încrucișat;

se va stabili dacă se admite dacă membrii echipei să se întrerupă unul pe altul;

– dacă mai există o informație despre post care trebuie comunicată candidatului, aceasta trebuie să se facă de către o singură persoană (președintele comisiei).

8. Desfășurarea interviului.

8.1. Pregătirea interviului.

se va decide tipul de interviu;

se va pregăti locul de desfășurare al interviului;

se va acorda atenție aranjării încăperii, înălțimii mesei și a scaunelor, distanțelor dintre intervievat și intervievatori. În acest sens se recomandă:

candidatul trebuie să fie așezat la același nivel cu intervievatorul și astfel încât să se poată uita direct la acesta, fără să trebuiască să întoarcă capul;

iluminarea și temperatura trebuie să fie confortabile;

distanța față de candidat trebuie să se situeze în limite confortabile pentru comunicare; să fie mai mare decât spațiul intim (1m), dar mai mică decât spațiul social (4m);

intervievatorul să ocupe o poziție astfel încât intervievatul să poată păstra contactul privirii cu acesta;

aranjarea obiectelor de pe masa intervievatorului să fie astfel încât să nu distragă atenția candidatului;

pentru a putea observa ușor mesajele neverbale transmise de candidat prin limbajul corpului, poziția scaunului pentru acesta nu trebuie să optureze vizibilitatea intervievatorului;

locul ales pentru interviu să fie ales astfel încât să nu existe nici un fel de perturbații (telefon, zgomote, persoane intrând în încăpere);

alocarea unui timp suficient pentru interviu și pentru completarea, între interviuri, a notițelor de evaluare.

8.2. Stabilirea întrebărilor din evaluarea cadru.

Pentru formarea unei imagini complete despre candidat sunt indicate anumite întrebări tip. Este prezentată o listă cu astfel de întrebări, grupate după tipul de informație ce poate fi obținută din ele.

La aceste întrebări se vor adăuga întrebări specifice fiecărui candidat, întrebări care fie rezultă pe parcurs, fie se impun pentru completarea, verificarea sau clarificarea unor informații din documentele scrise ale candidatului.

8.3. Începerea interviului.

Președintele trebuie să deschidă interviul, să verifice numele candidatului, să facă prezentările;

Președintele/ intervievatorul unic va comunica durata alocată interviului, când va putea candidatul să pună întrebările pe care le are (la început sau la sfârșit), faptul că poate să solicite oricând repetarea sau reformularea unei întrebări pe care nu a înțeles-o;

Președintele menționează dacă membrii echipei vor lua notițe sau nu;

Președintele pune prima întrebare și are în permanență rolul de a asigura confortul psihic al candidatului;

Primul obiectiv al deschiderii interviului este de a-l face pe candidat să se simtă în largul lui cât mai repede;

O modalitate de a depăși emoțiile de către candidat este de a discuta o experiență comună (organizații cunoscute, evenimente de interes general).

8.4. Desfășurarea interviului.

Se începe adresarea întrebărilor pregătite de către membrii comisiei;

Dacă pe parcurs, în funcție de ceea ce va răspunde intervievatul, membrii comisiei doresc să pună și alte întrebări, este bine să și le noteze și să le adreseze după ce candidatul a terminat de vorbit;

În formularea întrebării trebuie avut în vedere ca orice întrebare să conducă la un răspuns descriptiv, să nu fie închisă sau polarizată, pentru a nu influența răspunsul;

Trebuie evitate întrebările dirijate de genul „nu-i așa că…”;

Comentariile neutre, parafrazarea („deci spuneți că munca în secția…”) sau tăcerea îl încurajează pe candidat să dezvolte răspunsul, să adauge informație;

Pentru adresarea întrebărilor recomandăm următoarea procedură:

punerea întrebărilor într-o succesiune logică;

asigurarea continuității comunicării;

evitarea întrebărilor multiple;

evitarea întrebărilor ambigue sau neclare;

evitarea întrebărilor urmate de repetarea răspunsurilor;

evitarea întrebărilor ipotetice („dacă ați fi …, cum a-ți proceda?”);

adresare de întrebări de sondare pentru a afla ce se ascunde în spatele unor răspunsuri („de ce credeți că ați reacționat astfel?”);

candidatul să nu fie întrerupt brusc, deoarece s-ar putea să fie pus într-o stare defensivă.

8.5. Încheierea interviului

Președintele va comunica candidatului ce va urma după interviu ca parte a procesului de selecționare;

Se va comunica când urmează să fie anunțată decizia finală;

Despărțirea va avea loc în condiții amiabile.

3. Procedură privind întocmirea unui curriculum vitae

C.V. este documentul scris, întocmit de potențialul candidat, care trebuie să convingă că acesta merită să fie chemat la interviu. Este un inventar al tuturor informațiilor relevante pentru cerințele postului și ale organizației la care apelează candidatul. Acest document trebuie ca în 1-2 pagini să prezinte candidatul într-o lumină pozitivă.

Pentru întocmire trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

se întocmește câte un c.v. pentru fiecare post, în cazul în care se candidează pentru ocuparea mai multor posturi diferite;

se utilizează o foaie albă, format A4, curată, fără colțuri îndoite, scriere pe o singură față;

textul corect încadrat în pagină și tehnoredactat corespunzător;

stilul clar, concis, fără prescurtări;

propoziții și fraze scurte;

se utilizează termeni pozitivi (am căutat, am decis etc.);

fiecare rând să înceapă cu verbe active urmate de obiectul direct al predicatului (Ex: urmat facultatea …);

folosirea substantivelor concrete; neutilizarea prenumelor personale;

nu se folosesc clișee sau texte standard;

c.v. trebuie să fie „aerisit”, calitatea hârtiei și tehnoredactarea foarte bune.

4. Procedură de implementare a programelor de orientare

Competențele

specialistul RU planifică derularea programelor de orientare;

se stabilesc persoanele care vor conduce procesul de orientare (de obicei șefii direcți);

se stabilesc persoanele ce trebuie contactate și care trebuie să răspundă solicitărilor pentru a se putea desfășura etapele programelor de orientare generală, ce țin mai mult de firmă și mai puțin de departamentul, secția sau echipa în care va lucra noul angajat;

orientarea conform programelor specifice este făcută de către șeful direct și colegii de echipă cu sprijinul șefului de departament;

șeful direct va fi acela care va urmări și înregistra reacțiile la diferite etape ale procesului de orientare, pentru a oferi specialistului RU feedback-ul necesar corectării și îmbunătățirii progamelor ce permit desfășurarea procesului de orientare.

Împlementarea programelor de orientare

coordonatorul procesului de orientare (specialistul RU) convoacă o întâlnire a celor implicați în derularea programelor respective;

se discută următoarele probleme:

programul de lucru al celor implicați – orele în care se vor ocupa cu orientarea noilor angajați, având în vedere că au și alte atribuțiuni de îndeplinit;

documentele ce vor fi puse la dispoziția fiecărui nou angajat și care contribuie la derularea anumitor etape din program;

acțiuni concrete ce vor fi derulate:

derularea etapelor programelor generale de orientare într-o ordine firească și prestabilită, pornind de la prezentarea generală a firmei și elementele fizice ale acesteia și terminând cu factorii economici și compensațiile și beneficiile, factori care din experiențele anterioare prezintă un interes sporit pentru noul angajat;

trecerea la implementarea programelor specifice de orientare. Se insistă asupra fiecărei etape a aestor programe, beneficiindu-se de sprijinul întregii echipe în cadrul căreia va lucra noul angajat. Ordinea etapelor trebuie să fie logică și bine cunoscută de către toți cei angrenați în programele respective.

Finalizarea implementării programelor de orientare

se întocmește un raport al derulării acțiunii de către șeful direct al persoanei/ persoanelor care a beneficiat de procesul de orientare, în care se vor puncta diferite aspecte cerute de către specialistul RU;

raportul se discută cu specialistul RU.

5. Procedură privind pregătirea participării la interviul de angajare

Pentru angajații firmei care intenționează să participe la un interviu de angajare recomandăm parcurgerea următoarelor etape:

Autoevaluarea

Candidatul la interviu trebuie să-și analizeze:

propria activitate, educație, muncă, interese;

propriile valori și nevoi;

ce este important și ce contează mai puțin pentru el în viață;

care este mediul și situațiile care îl satisfac și care este mediul și contextul în care poate munci mai bine;

care sunt calitățile și trăsăturile personale care îl caracterizează în mod distinctiv și îl fac deosebit față de ceilalți;

trăsăturile de personalitate, ca de exemplu: responsabil, flexibil, încredere în sine etc.;

preferințele pe care le are în legătură cu mediul muncii, de exemplu: program regulat, muncă în echipă, mediu formal etc.;

caracteristicile postului pe care ar dori să-l ocupe, de exemplu: muncă independentă, luare de decizii etc.

Analizarea caracteristicilor firmei

Candidatul va culege informații depre firmă, obiectul ei de activitate, cultura organizațională, imaginea firmei, concurenții ei etc.

Ca surse de informare se pot folosi informații direct de la firmă, de la persoane care lucrează la acea firmă, din materialele de reclamă sau din documentele făcute publice de către firmă.

Se poate discuta cu cei care lucrează în poziții similare cu cea a postului pe care doriți să-l solicitați.

Analizarea caracteristicilor postului vacant

Se vor culege informații despre postul pe care îl vizați: responsabilități, sarcinile postului, beneficii și avantaje oferite etc.

Ce trebuie să știe un participant la interviu

Participanții la un interviu pentru selecție, în vederea ocupării unui post trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

să nu vină cu răspunsuri pregătite de acasă;

să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;

să nu ezite când răspund la întrebări;

să dea răspunsuri scurte și inteligibile;

să evite detaliile deoarece la nevoie se vor cere;

să nu dea informații eleiate, deoarece orice informație poate fi verificată;

să nu se subaprecieze, dar nici să nu se supraaprecieze;

să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează;

să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebările la obiect adresate celor care intervievează.

Este de preferat ca orice candidat potențial să știe cum se desfășoară un interviu și să se pregătească, dispunând de toate informațiile necesare.

Candidatul care participă la un interviu de angajare trebuie să mai știe că va fi apreciat în mod favorabil dacă pe parcursul interviului demonstrează că:

își cunoaște calitățile și defectele;

are obiective clare;

este motivat pentru ocuparea postului respectiv;

se poate conta pe el să ducă o sarcină până la capăt;

este sociabil și poate lucra în echipă;

se înțelege bine cu cei din jur;

interesele angajatorului sunt importante pentru dvs.

În cazul în care candidatul este întrebat despre defectele sale, nu trebuie să pretindă că nu are defecte, dar:

poate da ca exemple acele defecte care nu afectează în mod direct și imediat performanța pe postul pe care îl vizează;

poate da exemple de puncte slabe care în unele situații ar putea fi și puncte tari;

poate da ca exemplu un punct slab pe care l-a menționat și în c.v. sau un punct slab pe care deja a început să îl îndepărteze.

Este important ca intervievatul să mai țină seama de următoarele recomandări:

să-și supravegheze atent limbajul trupului;

să realizeze contactul privirii cu intervievatorii din comisie;

să fie calm și să zâmbească;

să vorbească corect și cu voce caldă;

să se îmbrace adecvat;

să fie plăcut, natural și prietenos;

să demonstreze că are încredere în sine, că își cunoaște calitățile și defectele, că se integrează ușor;

să evite atitudinea de supunere, dar nici să nu adopte o atitudine agresivă.

Anexa 5

INDICATORI PRIVIND RESURSELE UMANE ALE S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

INDICATORS ON HUMAN RESOURCES

Anexa 6

INDICATORI PRIVITORI LA STABILITATEA RESURSELOR UMANE

LA S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

INDICATORS THAT REFLECT THE STABILITY OF HUMAN RESOURCES

Anexa 7

REPARTIZAREA PE CATEGORII DE ÎNCADRARE

A PERSONALULUI/ LUCRĂRILOR LA S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

BREAKDOWN BY CATEGORY STAFFING / WORK

Anexa 8

INDICATORI AI UTILIZĂRII TIMPULUI DE LUCRU

LA S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

INDICATORS OF USE OF WORKING TIME

*Este vorba despre acele motive independente de salariați: lipsă de materie primă, opriri accidentale etc.

Anexa 9

DATE NECESARE ANALIZEI FACTORIALE A CHELTUIELILOR

CU SALARIILE LA S.C. “AGRALIM CO” BACĂU

REQUIRED DATA FACTOR ANALYSIS OF THE WAGE BILL

Anexa 10

INDICATORI PRIVIND SITUAȚIA GENERALĂ A PRODUCTIVITĂȚII ȘI VOLUMULUI PRODUCȚIEI S.C. “ON PAN LTD.” ONEȘTI (2006-2008)

GENERAL INDICATORS ON THE SITUATION OF PRODUCTIVITY AND PRODUCTION VOLUME

Anexa 11

EVOLUȚIA INDICATORILOR SPECIFICI GESTIUNII FACTORULUI UMAN

LA S.C. “ON PAN LTD.” ONEȘTI (2006-2008)

THE HUMAN FACTOR MANAGEMENT SPECIFIC INDICATORS