Despre O Femeie Manager Intr O Lume a Stereotipurilor
CUPRINS
Cuvânt introductiv
Capitolul 1. Despre o femeie manager într-o lume a stereotipurilor
1.1 Plafonul și stânca de sticlă a femeii manager
1.2 Deosebirile activităților în conducere
Capitolul 2. Acțiunile unor organizații și managementul unor activități organizate
2.1 Conducerea și activitățile manageriale
2.2 Modernizarea în secolul XXI în privința avansării unui lider
2.3 Activitățile organizate și funcțiile acestora
Capitolul 3. Ce înseamnă stresul și care sunt modalitățile de a acționa într-o organizație?
3.1 Elementele care schimbă efectele stresului asupra sănătății
3.2 Munca, rezultatele și schimbările cauzate de stres în activitățile cotidiene
STUDIU DE CAZ:
Capitolul 4. Femeia – manager:
4.1 Ce este în mintea unei femei – manager?
4.2 Contează atât de mult cum se îmbracă o femeie- manager – Impresionează aceasta prin felul în care arată?
4.3 Ce ar trebui analizat în ceea ce privește călătoriile sau întâlnirile de afaceri?
4.4 Dar dacă am analiza noi puțin și recepționerele sau secretarele?
Comportamentul organizațional:
4.5 Informații elementare despre un comportament organizațional adecvat
4.6 Ce trebuie să avem în vedere în cee ce privește pregătirea profesională a managerului, în strânsă legătură cu conducerea?
4.7 Ce aș comenta, în mod concret, despre luarea unei decizii și calitatea sa?
4.8 Cum s-ar desfășura o zi încărcată a unui asistent-manager
4.9 Stresul managerial – factor neînțeles și nelipsit?
4.10 Organizarea unui schimb de experiențe
4.11 Despre încheierea unui contract
4.12 Stilul de conducere al femeii–manager
4.13 Activitatea manageriala și raționalizarea acesteia
4.14 Deciziile și riscul care există în procesul acestora
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
CUVÂNT INTRODUCTIV
Este greu să începi să scrii o carte despre managementul resurselor umane, trebuie să ai în urmă o muncă asiduă, mai ales că se parcurge drumul de la informațiile obișnuite, referitoare la “personal” și “cadre” la cele de “resurse umane”, ceea ce este total diferit, atât în interior, cât și în formă.
Am reușit să analizez multe detalii și aspecte, unele fapte, mai ales, care privesc managementul resurselor umane. Dacă se va citi ceea ce am adus aici cu multă trudă, această carte, putem spune, că și-a atins scopul. Ar fi foarte interesant dacă se va întocmi o carte, în adevăratul sens al cuvântului, în ceea ce privește valoarea, profunzimea și complexitatea managementului resurselor umane. M-am referit, în ceea ce urmează, la aspectele deontologice in activitatea de zi cu zi a unui manager, la comportamentul organizațional al acestuia. Managerul trebuie să fie om, înainte să fie economist, medic, inginer sau să aibă altă profesie, deoarece, dacă nu reușești să treci peste anumite încercări ca om, nu vei reuși niciodată să promovezi sau să evoluezi într-o anumită meserie. Dacă nu ești înțelept, deștept și cult, nu ai cum să devii manager, deoarece meseria aceasta iți cere să ai cunoștiințe despre mai multe domenii, informații ce sunt utile în viața de zi cu zi, iar pentru acest lucru este nevoie de o artă, și anume arta de a conduce, în principiu. Mulțumesc, în mare parte, celor ce au intenția de a citi ceea ce am luat în vedere despre managementul resurselor umane, prin munca efectuată și desprinsă din experiența unei doamne manager.
DESPRE O FEMEIE MANAGER ÎNTR-O LUME A STEREOTIPURILOR
1.1 Plafonul și stânca de sticlă a femeii manager:
Putem spune că cioburile de sticlă și sticla propriu-zisă se află în drumul femeii manager, atunci când dorește poziții ierarhice în organizațiile contemporane. Plafonul de sticlă, putem sublinia, reprezintă șansa avansării femeilor în poziții înalte, numai până la un punct. S-au analizat statistici în legătură cu prezența femeilor în conducerile organizațiilor din anii ’70 până azi, numai pentru pozițiile medii ale ierarhiei organizaționale. Modificările au avut loc, iar femeia deține un 2-5%. S-a încercat punerea în vizor a explicațiilor în legătură cu acest fenomen. Explicațiile au avut legătură cu felul de a fi al femeilor, avându-se în vedere că sunt diferențe între ele și bărbați, în ceea ce privește valoarea și sârguința spre muncă, competiția (bărbații mai mult orientați spre competiție decât femeile) sau piedici în legătură cu instruirea (prticiparea la mai puține evenimente din cauza familiei). Dintr-o investigație făcută, s-a aflat că 90% dintre femei cred că vor munci pentru a-și întreține familia, iar 10 % dintre ele doresc o carieră. Planul de carieră nu este unul stabilit pentru femei. S-au accentuat, însă, niște diferențe între bărbați și femei. Prima femeie președinte din Harvard University este Drew G.Faust, după ce funcția i-a fost luată lui Summers, deorece argumentările, în ceea ce privește diferențele dintre bărbați și femei, nu au fost foarte bine primite de către public. Bărbații sunt considerați a fi mai preocupați în mod eficient, în ceea ce privește barierele culturale. Femeile, însă, sunt
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
mai prietenoase, ambițiose, dar și impunătoare, în legătură cu propriile impresii, declarându-le public; asta am putea adăuga în sfera parții comportamentale. Femeile, întotdeauna, sunt mai modeste, sunt persoanele-cheie din organizație, își îndrumă echipa, sunt mai încrezătoare. Sunt lipsite, însă, modelele de rol feminin, ceea ce înseamnă nonpromovare.
Acestea trebuie să aibă de la cine să învețe, deaorece ar putea să nu avanseze în carieră. Dar dacă ne gândim la o femeie cu o pregătire excepțională, cu rezultate superioare, drumul spre funcțiile de conducere este mai dificil, deorece sunt discriminate atunci când este vorba despre avansarea în aceste funcții. Aceste stereotipuri sunt forțe rezistente la schimbare. Identitatea socială are strânsă legătură cu marginea stereotipurilor, “formarea lor”, “colectivitate”, “rezultata formării și dezvoltării” unei indentități a grupului social.
Oamenii, în primul rând, caută creșterea stimei de sine. Favoritismul in- grup este întâlnit, în acest caz, iar out-grupurile discriminate. Putem aminti trei categorii de situații la nivelul accesului femeilor în întreprinderi contemporane, în funcții ierarhice superioare. În prima situație, se selectează noii membri “pentru a nu avea de suferit grupul.” În acest caz, identitatea bărbaților este văzută ca fiind amenințată. A doua situație o reprezintă supraanaliza abilităților față de in-grup, adică “tot ceea ce construim este formidabil.” Acesta este unul dintre argumentele care arată că femeile au calități și o pregătire excepțională, ca și a bărbaților. Un exemplu putem da, și anume 21% din bărbații din Marea Britanie aveau studii postuniversitare, iar femeile erau 36% din topul firmelor din FTSE 100, în 2002. Nu se acceptau greșeli, mai ales din partea femeilor, erau mult mai drastic testate față de
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
bărbați. A treia situație conține creația stereotipurilor dintre acești membri ai out-grupului. Acest lucru se referă la faptul că femeile au o slăbiciune, sunt mai sensibile, nu sunt chiar pregătite din punct de vedere profesional; bărbații sunt mai raționali și mai capabili să facă față unui post de conducere decât femeile.
Majoritatea bărbaților spun că nu ar ezita în a accepta o femeie “în lumea lor”, adică a afacerilor, însă trebuie să fie una care să se descurce cu ușurință și să se priceapă, în mod absolut. Atunci când clasificăm oamenii trebuie să aparțină unui anumit grup, unei anumite culturi sau ideologii. Trebuie să avem în vedere faptul că, într-o instituție, sexul feminin contează mai mult decât calitățile unei femei manager, în cazul în care aceasta încearcă să dărâme acest plafon de sticlă, făcând parte dintr-o categorie în care stereotipul arată o înaintare inferioară spre activitățile acesteia. Cercetătorii Ryan și Haslam au scos în evidență un fenomen numit “stânca de sticlă” care ne induce spre o imagine privind împrejurimile și momentele în care obstacolele pe care le întâmpină femeile pot ajunge spre poziții de vârf. Cauzalitatea și corelația sunt confundate, iar cei doi experți, Ryan și Haslam, au încercat să analizeze situația întreprinderilor până când au descoperit că, în majoritatea cazurilor în care funcția de conducere au fost numite femei, în următoarea perioadă s-a ajuns la o creștere a cotației la bursă, precum și o stabilizare a situației propriu-zise din firme.
Femeile au fost numite, într-o perioadă în care se vorbea de un dezastru al cotației la bursă. Plafonul de sticlă este ridicat doar atunci când poziția manageriala este precară, șansele de reușită fiind slabe și riscante într-o întreprindere care se află într-o criză lamentabilă. “Stânca de sticlă” este fenomenul despre care vorbim aici. Atunci când s-a început investigarea acestui fenomen, nu s-a aflat, însă, unde duce această cauzalitate. De multe ori, femeile
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
preferă să aibă postura de manager, pentru a demonstra, într-adevăr, ce pot ajunge sau pentru a arăta că nu are de ce să evite o asemenea funcție. Femeia este aleasă, în ziua de azi, de mai mulți studenți ai unor facultăți de business sau chiar de elevi de liceu sau de un manager, chiar.
Putem vorbi, însă, de o antiteză între femei și bărbați. Unii bărbați doresc să le vadă cum eșuează, de aceea sunt numite de ei în aceste funcții, iar alții le vor binele, pentru a le lăsa să își demonstreze capacitățile de conducere. Femeii i se dă oportunitatea de a avansa, de a se schimba, deorece nevoia de adaptare la alt mediu crează o stare de ambianță, de confort, de dezvoltare personală, profesională sau de optimism. Discriminarea la locul de muncă și credințele în legătură cu competențele diferite ale femeilor și bărbaților reprezintă unul din aspectele la care ar trebui să ne gândim. Un alt aspect interesant ar fi întrebările, în ceea ce privește motivele pentru care femeile sunt puse în aceste funcții.
Unii cercetători au analiat și s-a descoperit că unii bărbați dețin dorința de a califica femei în funcția de manager doar pe poziții libere. O congruentă a rolurilor constituie una dintre explicațiile acestui fenomen. A avut loc, acum ceva timp în urmă, o cercetare privind discriminarea femeilor, în ceea ce privește selecția lor pentru posturi de conducere. S-a efectuat o selecție a angajaților pentru a vedea cât de mult femeile nu sunt avantajate atunci când cer și doresc o funcție managerială. Putem induce ideea că unele organizații au un sistem normativ în ceea ce privește hărțuirea sexuală sau discriminarea. Se întâlnesc și acum situații de genul acesta în organizațiile românești.
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
1.2 Deosebirile activităților în conducere:
Începem prin a vorbi despre stilul de conducere transformațional care este adoptat, în cea mai mare parte, de femeia – manager, iar cel tranzacțional, de către bărbați. Același lucru se întamplă și în cadrul unor organizații de tip religios, studiu realizat de Druskat, precum și în cazul monahilor catolici. Toate cercetările arată că femeile sunt mult mai îndreptate decât bărbații spre acest tip de conducere, adică cel transformțional. Însă putem vorbi de un alt studiu foarte diferit de acesta, de metaanaliza realizată de Eagly și Johnson, care spune că, în acest caz, stabilirea relațiilor interpersonale este stilul de conducere pe care îl practică femeile, iar bărbații se îndreaptă mai mult spre sarcinile pe care trebuie să le realizeze. Atât în laborator, cât și în analizele de teren, această metaanaliză induce un rezultat foarte concis. Femeile au dat dovadă de mai multă participare și democrație, în ceea ce privește propriul stil de conducere, bărbații confruntându-se cu unul mai autocratic. Un punct pe care ar trebui să îl atingem este legat de caracteristicile asociate unui manager de succes, care de obicei este asociat cu figura unui bărbat decât cu cea a unei femei. În principiu, de multe ori, femeile au fost considerate ca fiind mai inferioare decât bărbații, în ceea ce privește abilitățile sale manageriale. S-a studiat, într-o perioadă, că femeile ar fi avut un stil de conducere democratic, îndreptat spre personal, iar bărbații unul îndreptat spre sarcină, în mare măsură. S-a discutat foarte intens despre accesul femeilor la posturi de conducere. Dacă vorbim despre anul înființării unei firme, acesta este pentru stabilitatea ei, cifra de afaceri corespunde succesului și mărimii firmei, iar atunci când
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
vine vorba despre accesul unei femei la funcția de conducere, se poate pune problema capitalului, acesta reprezentând o variabilă. De-a lungul timpului, s-au folosit mai multe citate pentru motivarea și îndreptarea angajaților, cum ar fi : “Le dau voie să îndeplinească sarcinile așa cum cred ei mai bine”, “Libertatea nu lipsește în activitatea lor, în acest domeniu”, “Nu vreau să dau explicații în legătură cu ceea ce construiesc sau decid în această întreprindere”, “Nu țin cont de colaborarea în echipă, așa că iau propriile mele decizii.” Am în vedere și faptul că s-au accentuat situații de genul: “Răsplătesc și admir munca prin ore suplimentare a personalului”, “Îi presez pe cei din jur să muncească cât mai mult”, “este doar decizia mea ceea ce vor avea de gând să facă cei din firmă”,“Pentru a fi în topul celor mai bune întreprinderi, încerc să îi presez pe angajați pentru a avea cele mai bune rezultate, atunci când vine vorba de concurență”, care au strânsă legătură cu îndreptarea personalului spre sarcină. Un alt aspect important pe care l-am omis în cazul angajaților care trebuie motivați pozitiv, este inițiativa, care ar trebui să fie respectată de directori în cele mai deosebite și bune organizații, din ziua de azi. În ceea ce privește îndreptarea angajaților spre motivare, femeile au un avantaj, prin stilul de conducere, adică cel democratic, un avantaj chiar considerabil. Implicarea afectivă în stabilirea unor legături strânse este indusă de aceste deosebiri între cele două genuri dintre bărbați și femei. Într-o relație cu un subordonat, o femeie va fi, întotdeauna, mai apropiată, datorită sensibilității, emoției, dezvoltării sale personale față de subordonații săi. Din studiul care s-a făcut acum ceva timp în urmă, s-a demonstrat că managerii bărbați sunt mai înclinați spre sarcină decât femeile manager, datorită stilului lor de conducere mai autoritar, dur, mai impunător
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
și mai ales, al tonului pe care îl folosesc unii bărbați pentru motivarea angajaților în a-și îndeplini cu precizie și siguranță îndatoririle pe care le dețin. Se știe, însă, prin studierea stilurilor de conducere, că bărbații au fost întotdeauna mai înclinați spre acțiune, coordonare, controlare, pentru a reuși în afaceri, iar femeile au fost avantajate spre motivare personală, emoție, inteligență emoțională, dar și spre dinamism, inițiativă sau chiar gândire pozitivă. Însă se știe că bărbații nu au această latură emotivă pe care o au femeile, nu sunt atât de răbdători și încrezători, în ceea ce privește forța întreprinzătorului, de aceea au o înclinație spre duritate sau asprime, pentru a își îndruma subordonații spre succes și performanță. Comportamentul unui părinte față de un copil este un exemplu pe care îl putem da, rolul social la acest nivel social, așa cum s-a întâmplat și cu această teorie a comportamentului față de subordonați al superiorilor. Femeile, în general, sunt mult mai optimiste, subiective, mai empatice, afectuoase, sensibile, înțelegătoare, pe când persoanele de sex masculin sunt mai dominante, cărora le place să controleze, consideră că au mai multa încredere în propriile forțe; sunt persoane care sunt orientate mai mult spre control, agresive și independente. Trebuie să precizăm că bărbații, uneori, nu sunt în stare să își controleze stările emoționale, alții au modificări în legătură cu dispoziția lor, au un comportament social inadecvat, pe când femeile sunt mai conștiente de propriile sentimente; bărbații, într-adevăr, sunt mai rezistenți la stres, au o imaginație și o capacitate imensă de a crea, de a “se juca” mai repede cu unele situații, unele urgențe atunci când este cazul. Rolul de manager înseamnă o serie de cerințe, cum ar fi: încredere, competiție, obiectivitate, capacitatea de a controla ambiție, expresivitate. Este adevărat că femeile cărora li se atribuie o funcție de manager
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
trebuie să aibă aceste caracteristici. Capacitatea de a lua decizii într-o întreprindere este unul dintre cele mai importante aspecte ale rolului de manager-general, iar comportamentul ar trebui să fie unul adecvat și pe măsură.Indiferent că suntem în secolul XXI sau în altul, totuși, se afirmă faptul că o femeie poate face față unei situații dacă dă dovadă de toate abilitățile pe care le-ar deține o femeie manager.
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
ACȚIUNILE UNOR ORGANIZAȚII ȘI MANAGEMENTUL UNOR ACTIVITĂȚI ORGANIZATE
2.1 Conducerea și activitățile manageriale:
O strânsă legătură cu managementul îl are leadershipul , ambele însemnând “a conduce” într-un cuvânt. Sunt diferențe între cei doi termeni, iar prin “management” vom reuși să le aflăm. Știm că, de multe ori, acești doi termeni sunt folosiți ca având aceeași semnificație. Ne-am pus întrebarea dacă reprezintă același lucru, dacă se suprapun reciproc. Având în vedere anumite caracteristici, atât pentru manager, cât și pentru lider, leadershipul reprezintă ceea ce infuențează, în mod bizar, intens, este ceva major, spre deosebire de management, însă unul fără celălalt nu reprezintă un întreg. Leadershipul induce ideea spre competență, proprii decizii majore și irevocabile într-o institutie; a fi lider înseamnă a te dedica complet realizării propriilor tale scopuri, precum și a celorlalți, înseamnă mult mai multă responsabilitate, spirit de echipă, în primul rând, în al doilea rând, pregătirea și stabilirea unor idei clare și complexe, precum și a unor misiuni.
Procesele prin care se trece sunt participative, decisive, de grup. Spiritul de echipă este cheia de bază, deoarece fără acesta, leadershipul nu există. Pentru a deveni un lider, trebuie să treci prin anumite etape, trebuie, mai intâi, să conduci ca un manager, și pe urmă, să ai alte așteptări mai bune din partea ta și a celorlalți.
Werren Bennis spunea că “liderii se fac, nu se nasc.” A fi lider înseamnă a învăța pe ceilalți, a te învăța pe tine însuți să îți urmezi
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
ideile, opiniile, instinctul, simțurile, precum și obiectivele, punctele de vedere. Leadershipul presupune stabilirea unor viziuni, a unor abordări umane, înseamnă să operaționalizezi în mod eficient, dar și să acționezi astfel.
Leadershipul înseamnă acea latură de dăruire și implicare către un grup de persoane a unui lider. Cadrul de conducere are datoria de a determina un grup de persoane spre implicări afective și operaționale; se funcționează atât informal, cât și formal. Caracteristicile care îl reprezintă pe lider sunt dinamismul, inteligența, implicarea afectivă, pregătirea managerială, prestația personală, competența, dezvoltarea calității native, formarea și amplificarea capacităților de a infuența deciziile care se iau. Trebuie să avem în vedere un fapt important, și anume că nu există un lider foarte bun fără persoane în jurul lui de bună calitate. O primă etapă, în ceea ce privește mecanismul leadershipului organizațional, este pregătirea liderului, capacitatea de a asculta, de a transmite emoții și idei, cercetarea scopului, precum și a aspirațiilor, și nu în ultimul rând, menținerea și realizarea dedicării unor persoane abordate pentru a da rezultate. Liderii sunt cei care determină, fără prea multe eforturi, persoanele să creadă, să se comporte în mod solemn și apreciabil, într-un mediu organizațional, așa cum trebuie. Un lider trebuie să-și definească obiectivele, să fie sigur de convingerile sale în legătură cu acțiunile întreprinzătorilor; întotdeauna își argumentează deciziile, le anunță, solicită mereu întrebări, își prezintă ideile, problemele, sugestiile, subiectele, are libertatea de a decide și de a acționa.
Unul dintre tipurile de leadership este cel organizațional, cuprinde salariați care sunt situați pe două niveluri ierarhice succesive; cuprinde strategia, în general, grupe de compartimente sau zone ale
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
organizației. Un alt tip de leadership este cel interpersonal, care cuprinde relațiile dintre cei care conduc echipa de birou, personal. Pentru performanța unei firme, este nevoie de sarcini de muncă implicate, o intensitate a preocupărilor, realizarea sarcinilor de către salariați, de relații interpersonale, de o creștere a gradului de pregătire și de o motivare a personalului. Regulamentele, schimbarea din punctul de vedere al afectului, unele decizii, precum dezlănțuirea sistemului pot duce la niște transformări imense ale firmei. Acum să facem o diferența între un manager clasic și un manager lider contemporan. Mai întâi, să enumerăm câteva trăsături ale unui manager clasic cum ar fi: controlează, organizează, anlizează, obține surse materiale, are capacitatea de a se promova personal, știe cel mai bine ce trebuie să facă, merge pe premiza că oamenii trebuie exploatați, ei reprezentând o sursă, strategie ce este rezultatul concepției sale.
Acesta decide, revizuiește, consideră că este de ajuns să își aleagă doar oamenii puțini și buni, pentru a avea rezultate optime; în schimb, evită greșeli, precum și eșecul, analizează tot până este foarte sigur de rezultate; nu își părăsește organizația până nu își arată lui însuși că nu este în stare să își greșească, dar nici celorlalți întreprinzători. Liderul, spre deosebire de managerul clasic, este orientat spre “nou”, spre schimbare, de fiecare dată încearcă mai multe oportunități de reușită; contează pe aspirațiile umane, crede că nici o persoană nu știe cel mai bine ce trebuie realizat, decât luptând în echipă; centrează, de asemenea, și problemele ce-i interesează pe oamenii din jurul său, îi propulsează în sus, îi îndeamnă pe angajați să dea tot ce este mai bun din ei, încearcă să-i dezvolte din punct de vedere personal și profesional; are în vedere ideea că factorul uman reprezintă un special
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
tratament pentru reușită, succes și performanță; nu reacționează impulsiv la greșelile celorlalți, se așteaptă la erori, învățând și constatând că, fără acestea, nu există etape ale reușitei absolute. Încercarea este unul din secretele leadershipului, pentru că nu poți ști când există posibilitatea să se realizeze un obiectiv sau un scop. Pentru o proprie carieră, este esențial să fie asumate anumite riscuri.
Optimismul, dinamismul, gândurile pozitive sunt excentrice în privința leadershipului. Conducerea și managementul sunt contradictorii dintr-un anume punct de vedere, și acela este a lui Drucker, care spunea că “ceea ce trebuie” înseamnă “a conduce”, iar “cum trebuie” făcute lucrurile, înseamnă “managementul” propriu-zis. Neapărat trebuie remarcat faptul că, pentru a ajunge la eficiență, contează să parcurgem drumul cel bun prin calitatea acestuia, nu prin cantitatea sa. Decizia este, în principiu, factorul de succes al unui leadership, pe când managerii sunt acele persoane care acționeaza în mod corect. Unele dintre cele mai frumoase și interesante secrete ale leadershipului sunt: crearea tacticilor, pentru a da satisfacție și a obtine un bun profit, nu controlează drastic, tocmai penru a conduce mult mai eficient, generează spre o putere a schimbării, are capacitatea de a înfrunta realitatea, atunci când are în cap un lucru vizional, se bazează pe instinctul său și nu îi stă în cale în a-și da liber frâu activității, valorizează angajații care dau satisfacție companiei. A conduce, însă, nu este un lucru ușor, deoarece are legătură cu managementul. De ce spunem că nu orice persoană care conduce o companie, nu este și manager? Sau invers? Pentru că, atunci când deții o funcție de manager, ești mai mult îndreptat spre aspecte tehnice, de administrare, organizare, ceea ce se află în opoziție cu o conducere eficientă. Leadershipul
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
presupune și informalitate, în schimb, managementul duce spre formalitate, știință și este universal.Tehnicile managementului sunt explicite, testate, raționalizate, spre deosebire de leadership, care înseamnă efort psihic, competiție, idei prelucrate de om, inventate. Conducerea implică persoane ce caută metode, oportunități; crează
cultura funamentală pe pregătirea personalului; ideile sunt căutate și implementate, indiferent de unde acestea provin. Un gând ce ne-ar trece prin minte este acela cum ar avea loc un bun management fără nici o intenție pentru conducere. Aplicarea diferitelor management-uri ce duc la planificarea, disciplina, mecanismul de control, a dezvoltat veniturile și performanța unei companii; însă nu pe termen lung, din cauza severității, inflexibilității care o reprezintă. Necesitatea ambelor concepte, atât a conducerii, cât și a managementului, este ceva sigur, mai ales în concluzia lu Kotter, iar managementul cu o limită este bine pus în mișcare cu o conducere bine legată, adica puternică.
Indiferent de cât de distincți ar fi acești doi termeni, nu pot exista separați.
Managementul are un rol important în conducere deoarece, prin principii, organizări, responsabilitate, performanță, respect, duce la o conducere mult mai înaltă, dezvoltarea personalității unui cetățean, dincolo de ceea ce înseamnă management, adică spre limite ieșite din comun. Managerii sunt singurii care pot deveni grupuri de conducere, oameni de afacere și cei ai universităților, spitalelor. Însă, acest lucru nu înseamnă a deveni lider. Lider înseamnă, printre altele, să crești viteza de acțiune, productivitatea, încrederea în forțele proprii, energia angajaților, înlăturarea restricțiilor fără nici o ezitare. Un lucru interesant este diferența între “grup de conducere” și “lider”, acesta însemnând
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
capacitatea unui manager de a “conduce” doar într-un grup de persoane, pentru a pretinde autorității o răspundere pe care ar deține-o acesta în companie, separat de ceilalți. Puterea, însă, nu este în corcordanță cu răspunderea, pentru că cea din urmă presupune voința unui manager de a învăța să-și controleze comportamentul; în schimb, puterea adevărată este cea deținută de un lider, care îsi depășește obiectivele, strategiile; se asigură că totul se înțelege în companie și are grijă ca angajații săi să fie lămuriți în legătură cu problemele existente, cu îndoielile lor, fiind oricând dispus să răspundă de ceea ce face sau spune.
Liderul are puterea de a controla, influența pe cei din jur, fără prea mari eforturi, deoarece el este cel care știe cel mai bine cum decurg lucrurile într-o întreprindere; managerul are doar calități ce îl duc spre un drum al responsabilității, atenției, spre autoritate și ordine. Liderul înseamnă mult mai mult de atât. O creare a viziunii asupra a tot ceea ce urmează face parte din acest proces al conducerii, o creație rațională. Leadership nu semnifică numai echipă și motivație, ci mai mult decât atât, înseamnă spirit de echipă, înțelegere, cooperare, motivare personală a unui grup. A avea succes nu înseamnă să ai conducător care să știe tot, ci a avea succes semnifică doar o viziune, o strategie, ceea ce poate aduna doar idei spre dezvoltarea unui proiect; poate reprezenta o motivație, chiar dacă este implicat doar un grup mic, din aproximativ patru sau cinci persoane. A fi lider înseamnă a avea în vizor și cooperarea care este extrem de utilă, indiferent că este vorba doar de un șef sau alte două sau trei persoane. Noțiunile de “conducere” și “management” sunt compaltibile, deși acestea nu au înțeles asemănător.
Una fără cealaltă nu poate conviețui în această lume a
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
afacerilor. Integrarea și înlănțuirea specifice conducerii sunt incluse în procesul caracteristic managementului. Pe viitor, este bine să fim pregatiți pentru o schimbare, pentru că se va cere asumarea funcției de coducere, în adevăratul sens al cuvântului, iar activitățile realizate de către manageri vor trebui să fie amplificate pentru un bun viitor al companiei. O bună idee ar fi de discutat despre legătura dintre antreprenoriat și conducerea proriu-zisă. A inventa un nou produs sau a investi capital nu înseamnă exact “a antreprenoria”. Acest termen, într-o anumită măsură, semnifică “a concepe” sau“ a deține” o idee “fixă și complexă”, “utilă și plauzibilă” despre o afacere. Economiștii au avut o legătură cu originalitatea acestui termen, mai exact, cel care a făcut studii, în principiu, pentru schimbarea noului termen de “antreprenor” a fost Joseph Schumpeter, deoarece se vorbea că această concepție de “antreprenor” era îndreptată spre diferite prețuri pentru a obține un profit. S-a dovedit a fi un punct de vedere neacceptat de către mulți cetățeni. Antreprenorii sunt cei care realizează combinații utile, care avantajează, folosesc mijloacele potrivite pentru a aduce profit, capacitatea de asumare a unor riscuri, crearea unei firme diferite, prin decizii economice centrate pe un risc esențial. Creația, imaginația, acțiunea, spiritul sunt elemente definitorii ale
unei imagini de antreprenor. Posibilitățile care ar putea exista pot fi reglementate de persoane capabile, care, prin puterile lor, vor face față unui spirit demn de un antreprenor. Ceea ce este clar este faptul că un antreprenor, spre deosebire de un bun lider, nu acceptă autoritatea, nu conlucrează cu aceasta și are nevoie să se elibereze de acest stres, de a face față unei atitudini autoritare. Charisma, modul său de a influența, asumarea riscului, atunci când este vorba de incertitudine sau nesiguranță, curajul, capacitatea de a “se juca”
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
în mod dramatic, fac dintr-un antreprenor un om de succes, fără a decurge la tehnici precum strictețe sau autoritate.
Este important să precizam că independența și alte lucruri pe care le-am menționat nu pot fi plasate într-o eficiență, decât dacă un antreprenor este pus în vârful propriei sale companii de afaceri. Afacerile au nevoie de un stăpân care să permită unele mișcări care duc la o mai bună viață. Modul de organizare dintre un lider eficient și un antreprenor tipic este foarte diferit, de aceea trebuie luate în considerație etapele întâlnirii dintre cei doi pentru a nu se ajunge la un conflict neașteptat de niciunul dintre ei. Scopul unui antreprenor este de a dezvolta organizația din care face parte. Majoritatea persoanelor care au devenit antreprenori, dintr-un studiu ce s-a demonstrat, au fost îndemnate și motivate de necesitatea de independență. S-a dovedit că un antreprenor, într-un final, poate fi organizatorul unei asociații sau companii, liderul unei companii aflate în proprietatea altor oameni, precum și managerul-patron al unei organizații de afaceri.
Modernizarea în secolul XXI în privința avansării unui lider:
Societatea în care trăim se confruntă cu niște transformări mărețe, ce implică asocierea mediului cu organizațiile, managementului cu gândirea. Schimbarea înseamnă, pentru management, noi competiții, reguli, șansa de a învăța, de a descoperi, posibilitatea de a parcurge o altă cale, poate mult mai eficientă decât cea avută anterior. Acesta a avut parte de lucruri noi, din clipa în care s-au produs tehnologii informaționale și din momentul în care inovarea, cunoșterea, mediul, competiția au
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
pătruns tot mai mult în procesul globalizării. Managementul s-a confruntat cu numeroase tendințe diferite, necunoscute, cum ar fi o maximizare a dinamicii, organizației sau a complexității acesteia. Influența managementului, după cum am observat, se bazează pe paradoxul “criticului” din centrul organizației. În secolul XXI, criticul nu mai reprezintă resursele umane sau tehnici, ci cunoaștere explicită, tactici organizaționale, valori și competențe.
Pentru obținerea unor rezultate extraordinare, un succes considerabil, precum și performanță, se recurgea la alte metode diferite de cele de dinainte, precum și la alte abilități mult mai consistente. În ceea ce mă privește, am în vedere faptul că noile căi de abordare, concepte, noile strategii spre competență vor trebui să-și pună amprenta în rolurile de coordonare, control, precum și puterea, loialitatea sau disciplina vor fi puse într-un loc unde vor fi analizate mai pe îndelung. Trebuie, mai exact, să ajungem în punctul în care avem capacitatea de a inventa, de a percepe, de a căuta legături noi, care să ne pună în valoare adevărata putere pe care o avem spre drumul spre succes. Imaginația ocaziilor, combinațiile pe care nu trebuie să le ratăm pot fi analizate și prelucrate, astfel încât ar putea duce la un succes extrem de imens, precum și la un prestigiu al unei organizații. Valorile intengibile au devenit resursa și sursa, pentru o bună funcționare a companiilor ce vor competență și performanță.
Competențele, conexiunile, precum și conceptele sunt trei valori intangibile, identificate de R.M. Kanter, prin analizarea strategiilor unei organizații. Ideile semnificative și noi au un rol în puterea imaginației care duc spre un prestigiu bun al celor mai bune companii, care nu atinsese acel punct al cunoașterii extreme. Atunci când discut despre inovație, mă refer, în primul rând, la
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
nevoile oamenilor de a schimba și de a inova. Pentru a se întâmpla acest lucru, este esențial să fie încurajate aspectele umane care pornesc spre tendințe, imaginare a soluțiilor, experiența, schimbări și impulsionate energiile organizatorilor.Această inovație este acea legătură care apare de oriunde, indiferent dacă este vorba despre persoanele curajoase și imaginative sau nu; ideile noi pot proveni din partea oricărei ființe; se acceptă de la orice cetățean care dorește performanță. Sunt multe cazuri în care cele mai mici idei s-au demonstrat a fi, de fapt, unele de mare anvergură, acestea analizându-se, devenind centrul de bază de unde se pornea afacerea.
Transmiterea informațiilor și a cunoștiințelor între oameni, interacțiunea și climatul care îi unesc, pot face dintr-o organizație, un mare templu al afacerilor. Liderii, după cum am mai vorbit mai sus, vor fi cei care se vor ocupa, în mod concis, de acest drum ce trebuie parcurs, al stimulării, al dobândirii și al transmiterii de informații, de cunoaștere, de o mai bună strategie, în privința inovației. Liderii, din alte state, sunt cei care se bucură cel mai mult de aducerea unor idei diferite, idei ce îi pun pe gânduri, se bucură de provocări, confruntări; acceptă fără nici o discuție să învețe ceva distinct de ceea ce știu deja; evită insularitatea, un comportament organizațional neadecvat, își sprijină oamenii în dezvoltarea imaginației, în folosirea puterii acesteia, pentru a genera așa-zisa inovație.
Consider că inovația trebuie primită ca atare, că trebuie să fie pregătită să parcurgă o cale de ameliorare a acesteia, în strânsă legătură cu imaginația, pentru că noile idei și provocări sunt esențiale pentru o mai bună dezvoltare, un mai bun demers spre promovare, succes, competiție, prestigiu și performanță. Liderii
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
sunt aceia care îți acceptă greșelile și cerințele proprii, personale; sunt aceia care analizează și discută împreună cu tine despre o posibilă problemă sau un proiect în privința organizației. Având în vedere că s-au produs aceste schimbări, în ceea ce privește cunoașterea, inovarea, imaginația, și conceptul de leadership începe să dobândească alte semnificații. În ceea ce mă privește, cred că, pentru a fi eficient, un conducător nu trebuie să se bazeze doar pe propria muncă, construcție, intervenire și implicare, ci să sprijine, să ajute la implicarea și a altor angajați, precum și la participarea lor la diverse activități de muncă în organizație. Procesele, relațiile interne, încrederea, precum și dezbaterea deschisă cu problemele, sunt în strânsă legătură, dupa cum am văzut, cu colectivitatea, ce duc la dezvoltarea personală și profesională, atât a angajaților, cât și a liderilor. Persoanele ce știu să conducă vor ști cum să facă față unei echipe de oameni și împreună vor realiza activități ce le vor satisface nevoile de schimbare, de cunoștere și de performanță. Trebuie să acceptăm faptul că, pentru a avea parte de lucruri mărețe, avem nevoie de cei din jurul nostru, de sprijin, de cooperare, de încrederea celor apropiați; în secolul XXI, nu se mai pune problema adoptării proprii unei probleme sau situații; este mult mai necesar să pătrundem într-o lume de echipă, colectivitate.
Doar așa vom avea satisfacție deplină în ceea ce realizăm. Doar în echipă putem să luăm cele mai bune decizii, putem obține cele mai mari vânzări, putem inventa produse; liderii, întotdeauna, vor trebui să se afle într-o strânsă legătură cu oamenii săi, să-i facă să evolueze, să vadă oportunitățile care li se ivit, pentru ca aceștia să își facă înțeleasă propria imagine despre viitor. Pentru a ajunge la succes, urmărirea cooperării este mai complexă și o mai bună
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
strategie decât ideea de realizări personale. Competiția, spre depsebire de cooperare, înseamnă a face un lucru bun, în schimb, cea din urmă, induce ideea de a învinge pe alții, de a triumfa în interiorul unei organizații, dar și în afara acesteia. În conducere, esențialul îl reprezintă încrederea și cooperarea, și nu competiția. A reuși să îți înțelegi și să îți controlezi destinul, de a avea capacitatea de a duce la bun sfârșit o sarcină, de a te autoaprecia, de a te autorealiza și de a te autoperfecționa într-un domeniu, reprezintă o cale spre reușită.
Liderii, în principiu, au capacitatea de a-i face pe cei din jur să se autodetermine, să aibă încredere în propriile forțe, să patrundă într-o eficiență proprie. Atunci când s-a ajuns la o reducere a personalului, s-a creat o atmosferă de tensiune incontestabilă, oamenii au avut sentimente de dezgust, insatisfacție, neîncredere. Libertatea, autonomia în luarea deciziilor de viață, schimbările care au avut loc în ceea ce privește comportamentul și atitudinea unui individ, determină luarea unor atitudini mult mai critice față de companiile existente. Experiența unor lucruri, precum și inegalitățile dintre grupuri etnice sau sexe, sacrificii, manipulările managementului, poluarea mediului, trebuie înlăturate, pentru binele unei organizații. Oamenii, în decursul secolului XXI, au tendința de a da socoteală în privința deciziilor luate, au un cuvânt de spus cu privire la ceea ce realizează; de aceea, aceștia trebuie să fie antrenați într-un proces al puterii, să știe cum să preia controlul asupra propriilor vieți, în strânsă legătură cu activitățile liderului. Adaptarea membrilor organizației spre un mediu unde puterea conduce nu este facil, deoarece necesitățile oamenilor cresc, conflictele și divergențele trebuie să dispară, iar influența și
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
implicarea strategiilor indivizilor vor fi recunoscute și apreciate. Energia, timpul sunt investite și consumate în relații de încredere. Pentru a se menține eficientă o relație, încrederea este baza alianței strategice. Relațiile de muncă din cadrul unei companii se bazează tot pe încredere și respect, de asemenea.
Sacrificiile și oportunitățile pot coexista doar prin existența încrederii. Managementul secolului XXI cuprinde construirea unor relații de respect și recâștigarea credibilității liderilor în fața oamenilor. Pentru a avea habar cum se conduce, trebuie să analizăm ceea ce fac sau spun liderii. Dacă oamenii simt că nu au pe cine să se bazeze și dacă nu au certitudinea că se pot încrede în lideri, nu vor fi niciodata îndemnați să acționeze în beneficiul organizației. Imaginația unor noi provocări, oportunități, unor noi procese de inovație, sprijinire în distribuirea puterii și a cunoașterii, construirea relațiilor de încredere, au dus la eficiența leadershipului în secolul XXI.
2.3 Activitățile organizate și funcțiile acestora:
Managementul conține funcții și are un conținut în ceea ce privește responsabilitățile pe care le are fiecare poziție ocupată de un manager și rolurile acestuia. Planificarea, adică proiectarea planurilor de acțiune, crearea unei structuri materiale și umane a întreprinderii, adică organizarea, controlul, coordonarea și comanda sunt funcțiile pe care se bazează managerii, pentru a își atinge obiectivele. Kotter este de părere, după cât m-am interesat, că principalele funcții ar fi acestea: controlul, bugetarea, organizarea și planificarea. Sarcinile sunt îndeplinite pentru buna organizare a conpaniei, sarcini tehnice și administrative.
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
În activitate, însă, aceste funcții nu reprezintă certitudinea că managerii vor obține eficiență, prin existența lor. Eficiența și succesul pot fi atinse doar atâta timp cât există un mediu pozitiv, care să îi motiveze pe angajați, să îi facă să fie satisfăcuți de tot ce se află în jurul lor.
Atenția către aspectul uman contează extrem de mult pentru că, dacă un om nu se simte bine și confortabil în mediul în care trăiește, nu se vor vedea rezultate benefice pentru organizație. A conduce eficient nu înseamnă să manipulezi oamenii, ci să-i îndrumi și să-i coordonezi corect, să fie stimulați pentru interesul firmei și muncii pe care o depun, să fie motivați spre muncă, prin metode satisfăcătoare, considerabile, având un climat specific și pe măsura a ceea ce merită fiecare. A lua decizii semnifică, în principiu, a conduce, adică în toate celelalte funcții este necesară luarea deciziilor; este cea mai importantă funcție a conducerii; atunci când avem succes sau când eșuăm într-o afacere, depinde, în
cea mai mare măsură, de luarea unei decizii, de calitatea acesteia; aceasta nu se află doar la baza unei conduceri strategice, ci și la alte niveluri din aspectul organizațiilor.
Decizia, însă, este împărțită mai multor categorii de conduceri; decizia strategică, de exemplu, presupune analiza unei probleme, formularea sa, descoperirea soluției pentru rezolvarea ei. Activitățile cotidiene sunt centrate în cadrul unei decizii de la conducerea din nivelurile inferioare, iar conducerea intermediară le cuprinde pe cele din coordonarea unităților. Așa cum am mai precizat mai sus, este important și esențial să fie creat un climat motivațional, pentru a stârni interesul, satisfacția și necesitatea diferitelor aspecte dintr-o organizație, motivarea oamenilor fiind o altă funcție a conducerii. Îmbinarea obținerii cu planificarea face
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
parte din funcția de control, care se referă la modul în care sunt realizate obiectivele. Activitățile trebuie organizate pentru a se îndeplini obiectivele avute, iar funcția planificării presupune obiective specifice și generale, modalități prin care sunt urmărite strategiile și deciziile în ceea ce privește organizația. A planifica, însă, nu semnifică anularea riscului sau prezicerea viitorului, așa cum nu înseamnă nici crearea unei strategii.
Ar fi necesar să mai aducem vorba despre o încă o funcție a conducerii, și anume cea a organizației. Aceasta constă în felul cum pot fi realizate scopurile organizaționale. Caracteristicile și însușirile organizației, ca întreg, dar și relațiile dintre indivizi, grupările de poziții și pozițiile propriu-zise sunt implicate într-o structură care este formală. Se analizează, în această funcție, în primul rând, deosebirile activităților de muncă și ale sarcinilor, apoi pozițiile, relațiile dintre persoane și unitățile organizaționale,
care pot fi de autoritate, de realizare a responsabilităților, de comunicare, de luare a deciziilor.
SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
Ce înseamnă stresul și care sunt modalitățile de a acționa într-o organizație?
3.1 Elementele care schimbă efectele stresului asupra sănătății:
Un factor des discutat ar fi genul, deosebirea dintre bărbați și femei în ceea ce privește stresul ocupațional. S-a arătat, în 1996, că femeile au o complexitate mai scăzută față de bărbați și controlul cu un nivel mai mic la serviciu. Din studiile ce au avut loc, s-a dovedit că, la bărbați, stresul la locul de muncă este un indiciu mai puternic al bolilor cardiovasculare decât în cazul femeilor; deși este dificil de crezut, s-a arătat că bărbații sunt mult mai sensibili decât femeile în ceea ce privește psihicul față de aspectele psihologice la locul de muncă și față de societatea redusă din partea managementului și al angajaților. Stresul în muncă poate fi cauzat de statutul social, în funcție de baza venitului, educație. Clasele de jos pot fi invadate de stres prin insuficiența recompenselor, muncă repetitivă, iar în cazul persoanelor bine plătite pot apărea probleme de genul conflictelor sau stresului psihologic.
Riscul este mai mare în cazul bărbaților din rândul de jos, în ceea ce privește depresia, stresul psihic sau stresul muncii. Factorii de personalitate, de “coping”, statutul social, sunt elemente ce trebuie analizate și ținute în vizor, pentru a depista motivele unui stres ocupațional. Personalitatea de referă, în mare parte, la locul controlului, modul de personalitate care poate fi agresiv, pote avea legătură cu spiritul de competiție, ostilitate, nerăbdare, timpul presat, ambiție; stresul înseamnă, în mare parte, tensiune, anxietate, reacție psihologică la solicitări. Stările emoționale negative duc la o creștere a stresului la locul de muncă.
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
Un caracter decent și agreabil, precum și o stabilitate emoțională duc la protecția împotriva unui efect negativ al razboiului dintre muncă și familie. Persoanele care au impresia că se bazează pe noroc, în condiții de stres organizațional, au șansa să se lupte cu riscul simptomelor psihice, chiar și cu încrederea pe care o au oamenii în forțele proprii și în capacitatea de a obține ceea ce vor poate avea consecințe în corelația stres- sănătate.
Anxietatea, problemele de sănătate se accentuează în viața oamenilor care cred mai mult în capacitățile lor de performanță proprie. Vacanța pe o perioadă scurtă sau mai lungă este un avantaj pentru efectul nefast al stresului din organizații, în ceea ce privește bunăstarea angajaților. În viața de organizație, la nivelul managerial și excentric, stresul iese la iveală din cauza supraîncărcăturii rolului, deoarece se solicită prea multe obligații care trebuie, într-un timp prea scurt, să fie duse până la bun sfârșit. Felul solicitărilor față de control în cadrul unui post social presupune un stres la nivel ocupațional. Epuizarea constă în interacțiunea cu stresul și înseamnă oboseală, reducerea stării de realizare proprie.
3.2 Munca, rezultatele și schimbările cauzate de stres în activitățile cotidiene:
Starea psihică a unei persoane se poate agrava din cauza stresului în muncă, a anxietății, a epuizării sau a stării de spirit care nu este una pozitivă. Somnul este afectat, de multe ori, din cauza problemelor de la locul de muncă, de aceea este important să dedicăm timp acestuia și să nu avem parte de eforturi prea mari pentru următoarea zi. Fumătorii riscă mai mult să fie afectați de stres, precum și cei care abuzează de alcool, cei ce nu consumă
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
suficiente legume. Pot aminti faptul că s-a demonstrat că bolile cardiovasculare pot apărea din cauza stresului, adică a dezechilibrului între recompensele în muncă și eforturile psihice sau fizice. Sistemul nervos sau adrenalina sunt modalitățile în care stresul nu afectează sănătatea. Există o legătură între bolile cardiovasculare și emoțiile negative pe care le avem la locul de muncă.
Epuizarea, anxietatea, precum și depresia pot provoca riscuri de apariție a diabetului, a obezitătii, a presiunii arteriale. Un alt amănunt important ar fi faptul că activitatea de zi cu zi la locul de muncă scade din cauza oboselii, iar fumatul și alcoolul se accentuează tot mai mult din cauza condițiilor de stres ridicat. Un studiu ce s-a făcut acum ceva timp de către specialiști arată că stresul psihosocial are legătură cu aparatul reproductiv al femeilor, și anume, din cauza acestuia, pot exista cicluri menstruale lungi, dureri menstruale, șanse nu foarte mari de concepere; de asemenea, există o ipoteză care nu vorbește de această relație dintre cei doi termeni. Se pot produce schimbări în organizație, din cauza stresului ocupațional, bazat pe concedii medicale, absenteism sau chiar existența unor elemente ce duc la insuficiența și neproductivitatea unei organizații. Putem adăuga ideea că, asupra atmosferei din organizație, se ivește un impact nu foarte convenabil, ba chiar negativ, pentru că există o nemulțumire față de muncă, din cauza stresului ocupațional.
Extenuarea, epuizarea, oboseala pot face ca unele persoane cu funcții să nu se mai simtă capabile să trateze oamenii din jurul său așa cum ar merita. Elementele care pot duce la un stres organizațional sunt următoarele:violența la locul de muncă, folosirea unor substanțe care dau dependență, managementul timpului, căutarea alternativei, retragerea de la locul de muncă. Atunci când îți folosești capacitatea personală, într-un domeniu,
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
pentru a echilibra ratarea din alt domeniu, atunci când te exprimi într-un mod diferit și contrar propriilor sentimente, atunci când te reprimă, atunci când îți proiectezi ideile și motivele altor persoane, atunci când încerci să aperi și faci eforturi pentru a reduce epuizarea sau anxietatea, se crează reacții psihologice la stres. Există anumiți factori care ne ajută în a face față stresului. Aceștia sunt:politica de personal,“family- friendly”, managementul stresului, programe de fitness, reproducerea postului, suportul social, precum și pregătirea pentru stres.
AVRAM, Eugen; COOPER,Cary L.- “Psihologie organizațional-managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
STUDIU DE CAZ
Femeia – manager:
4.1.1. Ce este în mintea unei femei–manager?
Este incredibil să văd că, astăzi, femeile ocupă posturi importante, iar lucrul ăsta îmi dă curaj. Această meserie este frumoasă, însă, de asemenea, și grea. Este frumoasă în ceea ce privește aspectul pe care îl îmbracă un loc de muncă la nivel de limbă, grijă, comportament, atenția cu care colegii de muncă ar trebui să se implice în programul comun. Zic asta pentru că ar fi trist si oribil pentru o femeie să lucreze într-o întreprindere unde se aud mereu înjurături sau cuvinte jalnice. Este penibil dacă unei femei i s-ar rezerva muncile cele mai dificile, doar pentru că este sensibilă și doar pentru că este femeie… Însă asta nu înseamnă că femeia – manager nu trebuie să își facă treaba sau să își asume răspunderea în legătură cu meseria sa. Întotdeuna, la locul de muncă și pe lângă angajați, femeia trebuie să fie optimistă, să râdă, să îi facă pe cei din jurul ei să se simtă dornici să lucreze alături de colegi, de cei din jur, mai exact, cu care trebuie să interacționeze. Nu trebuie să lase să se vadă greutățile și problemele prin care trece acasă, disimularea fiind una din premizele reușitei în această profesie. O femeie poate să își înceapă activitatea și ceea ce are de îndeplinit în mod urgent numai lăsând problemele acasă, zâmbind, însă această blândețe trebuie înlocuită cu fermitate și intransingență în ceea ce privește plata salariilor, virarea banilor, executarea lucrărilor, mai exact, tot ceea ce are legătură cu firma. În ceea ce privește angajații, pot adăuga că nu poți uita de necazurile acestora, trebuie să nu uiti de necesitățile și nevoile lor!
Întotdeuna trebuie cerut ajutor, deoarece nu este o rușine, o
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
firmă însemnând, în primul rând, o familie în care datorită capacităților, priceperii deosebite, experienței, calităților, aptitudinilor, putem să facem față problemelor și dificultăților. Aroganța, autoritatea extrema și rigiditatea cadrelor de conducere trebuie înlăturate și să nu se profite de statutul pe care îl au acestea în întreprindere. Între angajați și conducere este normal să existe respect reciproc, ajutor, încredere, admirație. Mulți spun că este dificil să te faci respectată într-o lume a barbaților, însă consider că nu este imposibil, dacă ai fermitate, charismă, capacitate de a conduce o firmă, “arme” pentru a reuși, cum ar fi o ținută adecvată, deloc extravagantă, nu indecentă prin anumite zone, trebuie să fie potrivită locului și momentului; coafura, de asemenea, trebuie să se potrivească trăsăturilor; parfumul să fie simplu și discret, accesoriile potrivite formei corpului și ținutei; asta în ceea ce privește aspectul fizic, iar asortatul și disimulatul defectelor pot fi un început bun. Vocea și cuvintele stau la baza unei reușite, sunt foarte importante, deoarece limbajul constituie “arma” de care are nevoie o femeie în lumea afacerilor.
Despre viața personală a unei femei pot vorbi ore întregi, în concordanță cu locul de muncă, aș putea explica timp îndelungat cum ar trebui văzută aceasta de femeia – manger însuși, din punctul meu de vedere. Dacă am sta puțin să ne gândim, ce s-ar întampla dacă, în timpul unei întâlniri de afaceri, a unei ședințe sau a unei discuții cu colegii, o femeie-manager ar începe să își expună viața de familie și tot ce se întâmplă în viața ei personală? Cum ar fi că nu se înțelege și este în conflict grav cu soacra, soțul sau copiii, că nu știe cum să își cumpere sau să își plătească o mobilă ? Ar fi, pur și simplu, o încurcătură sau un haos total și o lipsă de respect si admirație față de instituția sau organizația în care lucrează. Ar fi penibil și jenant, de asemenea, dacă ar face public un avans făcut de un coleg sau daca ar exista o altercație cu acesta, care este
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
mai “glumeț” sau mai îndrăzneț, mai ales atunci când se aduce vorba de chestii legate de succesul, prestigiul și interesele firmei respective. Atenția pe care i-o dă soțului, în interiorul firmei, trebuie să fie precaută, convenabilă, în sensul că nu are voie să se îmbrățișeze sau să se sărute cu acesta, în mijlocul colegilor sau al firmei. De obicei, atunci când femeile știu ce vor să spună sau știu ce vor de la viață, știu și ce să facă sau să realizeze. Fie singură, mamă, fie divorțată, căsătorită, liberă de obligații, ea știe mereu, în funcție de moment, loc, ce și cum să realizeze. Am să discut acum puțin de legătura între femeie și bărbat, într-o negociere. Femeia va trebui să aibă o fermitate, asociată cu o delicatețe, educație, să fie la “înalțime”, iar asta îl va face pe bărbat să considere o plăcere o asemenea întrunire și să se simtă mândru că are lângă el o femeie.
Avantajele sunt urmărite cu delicatețe și tenacitate. Acest lucru nu înseamnă că există inflexibilitate sau eventualitatea excluderii sau înlăturării totale a unui compromis. Într-un restaurant, capcanele pot fi diverse, însă aceasta nu trebuie să se lase influențată, ademenită, pentru că lucrul acesta ar putea să îi creeze neplăceri de orice natură in profesia sa. Aceasta va trebui să își plătescă singură consumația, oricât de gentleman și generos ar fi bărbatul, și nici nu îi va accepta sau tolera avansurile, pentru că, să ținem minte, e vorba de o întrunire de afaceri, nu de o petrecere sau cină în familie. Nu trebuie să își încalce conduita, principiile, trebuie să își respecte obligațiile în ceaa ce privește locul de muncă, este o femeie “de cuvânt”, stilată și manierată, însă nu înseamnă că este rece sau de piatră. Are în vedere doar faptul că respectă modul de viață pe care îl are în interiorul unei organizații și că nu își încalcă această conduită și statutul despre care vorbeam. De obicei, intențiile celor cu care face afaceri trebuie să fie unele bune, și, acum, vorbim de partenerii de afaceri și colegii
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
pe care îi are femeia – manager, de cât de mult aceasta trebuie să îi cunoască și de ceea ce are în vedere atunci când negociază cu aceștia, adică capacitatea unor bune legături, datorită aspectului exterior și comportamentului adecvat. Viitorul unei femei în această meserie există, în adevăratul sens al cuvântului, potențialul nativ și dobândit al acesteia va face din ea o femeie de succes, un lider, o învingătoare. O femeie, spre deosebire de un bărbat, are mai multă intuiție, mai multă ensibilitate, dărnicie, ceea ce le face speciale și extraordinare în această “afacere”.
În mediul și societatea în care trăim, este foarte clar că avem nevoie de sensibilitatea femeii, iar răutatea celor din jur va fi înlăturată de bunătatea și generozitatea acesteia. Dacă vom da ce este mai frumos și mai bun din noi, este logic și normal să aibă loc o schimbare din mai multe perspective, iar așa vom fi mai bucuroși, fericiți și împliniți din punct de vedere profesional, dar și personal, asta ca o paranteză în ceea ce privește blândețea și delicatețea unei femei.
4.1.2. Contează atât de mult cum se îmbracă o femeie – manager? Impresionează aceasta prin felul în care arată?
Sunt o fată tânără de 22 de ani și aveam în cap să mă angajez, ca toți tinerii de vârsta mea. Din fericire pentru mine, am aflat că se dau interviuri la o firmă ca asistent – manager. Mă programez, pentru ora nouă, la sediul firmei, unde mă primește o secretară tânără ce îmi spune să fiu liniștită și să iau loc. Îi mulțumesc frumos și mă așez politicos pe unul din scaunele care erau acolo. Observ două tinere mai mari ca mine cu vreo 4 ani. Una dintre ele are însușiri și trăsături frumoase, un păr lung, incredibil de superb, cu care se joacă mereu. Aceasta îmi lasă o părere de prost gust. De ce ? În primul rând, pentru că avea o verighetă și 2
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
inele pe aceeași mână, unghiile foarte lungi, destul de ascuțite, cu o ojă stridentă și deschisă. Rujul era asortat cu oja, adică roșu, fardul este strident, rimelul de culoare închisă, adică negru, tocul pantofilor este de 7 cm. Însă cea de-a doua secretară are un farmec și o aureolă aparte, este specială, am impresia că este o persoană deșteaptă și inteligentă, poartă de mult timp ochelari, după cum am înțeles, iar aceștia se încadrează perfect cu forma feței sale. Are un ruj roz, precum culoarea buzelor, puțin fard roșu pe obraji, conturul ochilor este subțire, are o tunsoare foarte scurtă, dar foarte sexy și modernă. Pot spune că unghiile sunt de lungime medie, interesante, este ușor de recunoscut o manechiură franțuzească, îngrijită, pe mâna stângă poartă o verighetă deosebită, îmi lasă perfecta impresie a unei secretare demne, dar și decente. Defectele primei tinere ar fi: nu îmi place, mai mult decât atât, mi se pare de prost gust că își trece mereu mâna prin păr, acest lucru atrăgând atenția celor din jurul ei, machiajul și unghiile mi se par cam intense, tocul pantofului arată că nu pare a fi pus pe ordine și treabă ; a doua femeie are un fir dus la dres, deși tocul este mai mic, de 5 cm, și sunt buimăcită, ar fi trebuit să fie mai atentă și mai ordonată puțin. Își face apariția, printr-o prezență demnă și uimitoare, o femeie frumoasă, stilată, care se oprește și vorbește cu secretara. Observ că este chiar doamna manager a firmei, doamna Ionela Dragne, la care dăm interviul. Stau doar puțin timp și o analizez îndelung, în același timp. Are în jur de 35 de ani, își poartă părul său negru la nivelul umerilor, are o manechiură impecabilă și deosebită, un machiaj interesant, demn și frumos, ceea ce este și normal, având în vedere ce statut are dânsa. Folosește produse de bună calitate, care îi caracterizeaza complet personalitatea, ceea ce contează extrem de mult, are o ținută aparte, ireproșabilă, are o rochie de zi în nuanțe fumurii, iar
la gât poartă o mică eșarfă din mătase fină și naturală, pe care este
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
prinsă o broșă medie, minuțios și deosebit lucrată, dar și foarte frumoasă. Pantofii săi îi sunt asortați cu servieta deschisă la culoare, în care își păstrează actele. Pleacă încet de lângă secretară și în urmă rămâne un miros sensibil și plăcut de parfum de fericire.
Aștept pe scaun nerăbdătoare până îmi vine rândul, amețită, zâmbitoare și cucerită de acea aparitțe magică, care este doamna manager.
4.1.3 Ce ar trebui analizat în ceea ce privește călătoriile sau întâlnirile de afaceri?
Aspectul exterior și comportamentul sunt foarte importante în ceea ce privește o imagine adecvată și potrivită pentru vânzări exclusive legate de organizații și afaceri. Barbații, uneori, sunt de părere că, dacă ești fără partener și singură, ești disponibilă. Nu trebuie să stai închisă într-un loc sau intr-un hotel, dacă ești prinsă de un străin, însă trebuie să ai curaj și tupeu, cum se spune, să servești masa fără nici o persoană în jurul tău, dar și localul trebuie ales cu mare atenție, pentru a nu avea neplăceri, supărări. Dacă ești o femeie de afaceri, este indicat, atunci când intri într-un local, să vii cu o geantă sau servietă, câteva dosare sau acte pentru a le răsfoi până vine propria comandă. Atunci când te simți jenată, dacă te privește o persoană de sex masculin, trebuie adoptată și susținută o atitudine calmă, liniștită, demnă, iar dacă o altă persoană se așază la masa ta, încearcă să anunți pe cineva din apropiere.
Este indicat și bine să iei masa în restaurantul hotelului în care te-ai cazat dacă dorești și te hotărăști să iei masa cu cineva cunoscut, achitându-ți nota de plată, fără cea mai mică opunere. Rezervarea trebuie făcută, în caz că vrei să cinezi în altă parte, adăugând, titlul, numele și comanda. O femeie – manager, pentru a nu se
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
simți stânjenită, poate nota într-un caiețel niste lucruri nesemnificative sau doar niște idei clare sau mai puțin importante, câteva minute. Acest lucru, probabil, nu se întâmplă la cină sau micul – dejun, atunci când oamenii sunt obosiți, stresați sau adormiți, ca să îi mai intereseze.
Femeia-manger nu își ține, pot adăuga, toate ședințele, în restaurant sau în vestibulul barului, ci și în hotel, în camera apartamentului din interiorul hotelului, în special, pentru o întâlnire de afaceri. Camera este frumoasă și aerisită, dacă a fumat, nu trebuie să lase lucruri intime sau personale prin cameră, pentru orice eventualitate sau orice motiv care ar deranja, poate oferi oaspeților ceai, băuturi nealcoolice sau cafea, sau chiar gustărele delicioase. Pentru a nu fi abordată cu avansuri, poate deține poze cu copiii sau soțul, în încăpere. Comportamentul adecvat față de personalul hotelului este indicat, explicându-le cine este și pentru ce sau de ce se află în locul respectiv.
4.1.4 Dar dacă am analiza noi puțin și recepționerele sau secretarele?
Pot spune cu exactitate că, la formarea unei bune și prețioase imagini despre o companie, contează mult prima impresie ce și-o face la venire un vizitator sau un furnizor. La această imagine, o contribuție și o implicare deosebită o are recepționera de la biroul de informații și nu în ultimul rând, secretarele. Managerii trebuie să fie atenți și precauți la alegerea personalului, deoarece trebuie să fie apte pentru aceste funcții prea importante și să aibă grijă de evoluția lor profesională de-a lungul timpului. După câte am observat în acest timp, aceștia le dă instrucțiuni severe și mai ales clare, despre ceea ce trebuie să facă, dar și ce nu trebuie deloc să facă. Bărbații nu prea ocupă mai deloc aceste funcții.
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
Aceste funcții, pentru unele, reprezintă un prilej practic de învățare a procedurilor utilizate în companie și de pregătire pentru perfecționare și promovare. Mi-a atras atenția, în mod deosebit, două tipuri de secretare excelente, susținute intens de manageri, de colegi, de cei din jur: acelea care doresc să fie admirate, respectate și apreciate, să fie retribuite cât mai bine și care doresc o siguranță maximă, o asigurare pe viitor și cele cu ambiții de promovare, de performanță în secretariatele conducerii superioare sau chiar spre funcții manageriale, care își asigură și consideră poziția de moment ca pe o treaptă, utilă și capabilă învățării și cunoașterii activităților organizației. Alte secretare, care sunt mai vechi în organizație, pot fi considerate și cunoscute ca făcând parte din conducerea organizației, putând lua decizii poate chiar majore.
Am în vedere faptul că o secretară calificată și pregătită, după cum am văzut, are următoarele aptitudini și însușiri: un metabolism foarte îmbogățit și complex, instinctul este natural, acela de a face ordine în dezordine și haos total, o capacitate și o dorință de păstrare a secretelor, un incredibil apetit pentru cele mai dificile și simple probleme și capacitatea de a le rezolva fără acompaniament și supraveghere, îndemânarea de a se alătura, de a se trata și a se compensa cu cele mai dificile persoane, chiar și cu șeful sau alți oameni superiori. Am observat că o bună secretară este manierată, distinsă, mântuiește oamenii cu abilitate, îi îndeamnă pe cei care conversează zi de zi să se simtă satisfăcuți și mulțumiți de lucrurile din jurul lor, este doritoare să ajungă o secretară–expert și un exemplu complex, poate chiar lider, întipărește tonul, atât în favoarea ei, cât și în a altora, este sociabilă, discretă, nu discută despre viața și afacerile șefului său, nu bârfește, nu vorbește aiurea sau cel puțin nu are voie să comunice bârfa din interiorul sau din afara companiei, trebuie să facă față relațiilor și telefoanelor șefului cu lumea din afara și din
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
interiorul companiei, să răspundă la telefon cu mult tact, să țină legătura cu cei interesați în contribuția cu compania sa, întotdeauna să dea informații despre ce se întâmplă în firma patronului său, cine intervine atunci când nu trebuie în anumite situații sau dialoguri, să pună prioritățile pe primul plan, ce telefon, vizitator sau scrisoare importantă trebuie primită mai întâi, actele, faimoasele documente, lista cu cheltuieli, agenda principală să fie la zi, planurile șefului să fie anunțate urgent de aceasta, trebuie să ceară scuze atunci când trebuie, în numele patronului, să aibă iscusința și capacitatea de a avea rol de “salvatoare” a șefului.
Am analizat și am băgat de seamă că, în ziua de azi, servitul cafelei sau al ceaiului nu mai este considerat un gest de servilism, iar societatea este extrem de importantă pentru dezvoltarea sa profesională, dar și personală, deoarece trebuie să își dezvolte capacitățile proprii, fără ajutorul altcuiva, comunicarea este și ea foarte importantă, pentru că discuțiile cu entuziasm, acuratețe și inteligență, ajută la o mai bună creștere a capacității psihice, în ceea ce privește activitățile și serviciile oferite de companie.
Contează mult și comportamentul managerului față de personal și față de secretare, pentru ca acestea să fie folositoare companiei și conducerii din multe puncte de vedere. Acesta trebuie să țină cont, în primul rând, de aptitudini, să o remunerească, în funcție de buna și deosebita imagine a firmei, să o trateze și să comunice cu aceasta ca pe un egal, aceasta să nu se simtă inferioară, în anumite situații, să o respecte, dar în același timp, să nu o tutuiască, deoarece trebuie să dea dovadă de duritate, severitate și precauție. Aici pot adăuga că mangerul poate contribui la multe din activitățile unei asistente, cum ar fi cheltuielile de protocol. Persoana care așteaptă și întâmpină vizitatorii, pentru a avea satisfacții depline și succes în meseria sa, trebuie să posede și
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
să atribuiască anumite calități, în afară de pricepere, aptitudini și conștiinciozitate, cum ar fi: să fie aranjată bine, la fel ca și managerul și secretara; stilată, diplomată, elegantă, decentă, să se fardeze, să se coafeze, fără exagerare și stridețe, să aibă unghiile și mâinile curate și îngrijite, să aibă un ton și o voce plăcută și optimistă, contează mult să aibă cunoștiințe suficient de mult legate de atribuțiile conducătorilor și ale compartimentelor diferite ale firmei, biroul său să fie aranjat impecabil, curat și ordonat complet; iar scaunul este un element esențial în această funcție. Fără să vreau, am observat că recepționera, la un moment dat, se uita pe un ziar, în timpul programului de muncă. Acest lucru nu este admis pentru o recepționeră. Însă nu s-a mai întâmplat asta. Am constatat, de-a lungul venirii mele în această companie, că angajații trebuie tratați cu acuratețe, respect, înțelegere, dar și cu fermitate și severitate, atunci când este cazul. Trebuie să știm să ne impunem atunci când este esențial.
Viața personală este exclusă, ca și în cazul managerului, secretarei sau a altui angajat din întreprindere, iar o recepționeră trebuie să zâmbească mereu, deoarece ar face o impresie bună celorlalți parteneri de afaceri sau, pur și simplu, vizitatorilor. Respectul față de cei care vin trebuie arătat, asa cum trebuie să te respecți pe tine însuți pentru a fi respectat, adică, atunci când aceasta anunță venirea unuia din ei, trebuie să demonstreze politețe și să nu întoarcă imediat spatele. Amabilitatea, concizia și claritatea sunt unele din punctele ei intense, forte și esențiale, sau cel puțin, ar trebui să fie, zic eu.
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
Comportamentul organizațional.
4.2.1 Infomații elementare despre un comportament organizațional adecvat.
Când am cerut detalii și informații referitoare la condițiile primare și obligatorii de angajare, secretara era foarte calmă și amabilă și m-a întrebat dacă sunt de acord cu cerințele pe care le revendică conducerea firmei; peste câteva zile doar, urma să primesc un telefon la domiciliu, prin care mi se va comunica data stabilită pentru susținerea unui interviu. În momenul în care am luat decizia să fiu prezentă la interviu, mi-am dat seama că trebuie să fiu îmbrăcată bine, mai ales că știam că funcția de manager este deținută de o femeie, și, de altfel, femeile au o gândire specială privind ținuta și elementele de protocol. Când am venit aici, se știa că sunt începătoare și, pentru a afla mai multe, am avut ocazia de a analiza multe lucruri împreună cu doamna manager, în principiu, cam tot ce ar trebui să am în vedere despre această profesie, deoarece nu se știe când voi avea ocazia să ocup o asemenea funcție, datorită performanțelor mele.Totul este posibil, nu?
Decența, diplomația, comportamentul și eleganța sunt elementele-cheie ale unei femei într-o companie, mai ales dacă vrea să facă o impresie bună sau vrea să ocupe pe viitor un post adecvat și pe măsura principiilor sau aptitudinilor sale. Calmitatea și volumul, la un interviu, ține și de spațiul unde te afli, de aceea am preferat, la început, când am venit, să am un ton plăcut, un volum scăzut, pentru a nu deranja pe nimeni. A trebuit să vorbesc clar, încet, direct, fiind liniștită și relaxată, având o atitudine caldă, politicoasă, răbdătoare, iar prin expresia feței, am încercat să o atrag pe cea care mă asculta și să o fac interesată de ceea ce îi
povesteam. Când m-am prezentat pentru interviu, am fost primită la
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
doamna manager în birou. Am fost invitată să mă asez, pe urmă a început interviul. M-a întrebat de studiile pe care le am, i-am spus că urmez cursurile la Facultatea de Litere, încă, am anunțat-o că urmează să fiu licențiată și că aș accepta să studiez această firmă, în toată splendoarea ei, că aș fi onorată să mă integrez în această lume a afacerilor. În primul rând, vreau să aduc în discuție și să precizez că nu am mai avut deloc emoții, deoarece doamna manager a știut cum să mă facă să discut cu precizie și încredere în mine despre absolut tot ce trebuia știut sau analizat. Am pus întrebări, am primit un răspuns afirmativ, mi-a zis să las actele pentru angajare la secretariat și să încep în scurt timp să observ fiecare mișcare care are loc în această întreprindere. Apreciez foarte mult stilul, vestimentația și simplitatea acestei femei pentru că am văzut ce înseamnă cu adevărat să ai un comportament adecvat și demn de un manager, chiar dacă acesta nu corespunde sută la sută cu modelul format în teorie, dar induce ideea unuia pe care eu îl știam, dar nu îl mai cunoscusem până acum, nu îl mai întâlnisem…
După ce am analizat mai multe, mi-am dat seama că este o femeie competentă, foarte inteligentă, care vorbește cu multă claritate, ușurință, diplomație, încercând să se facă plăcută în fiecare zi a vieții ei, în această companie, întotdeauna. Era foarte directă, deschisă, nu îi convenea să bată câmpii sau să piardă timpul cu lucruri care nu sunt importante, nesemnificative. Cuvintele erau spuse logic și clar. Așa cum ar trebui să fie orice femeie–manager, dădea dovadă de relaxare, atracție față de subiectele pe care le aveam cu dânsa, iar prin gesturile pe care le avea, arăta că avea stil, decență, atitudine demnă de cea a unei manager. Acuratețea și eleganța sa îmi lăsa impresia că este o femeie capabilă să înfrunte tot ce îi iese în cale pentru a-și apăra patrimoniul sau oamenii dragi din instituție.
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
4.2.2. Ce trebuie să avem în vedere în ceea ce privește pregătirea profesională a managerului, în strânsă legătură cu conducerea?
Trebuie să precizez, în primul rând, că managerul acționează asupra veștilor și informațiilor, dar mai ales asupra a tot ce are legătură cu oamenii. Capacitatea de a conduce și arta sunt esențiale și se concretizează pe cunoștiințe generale despre regulile, felurile și principiile aduse la cunoștiință de cunoașterea conducerii. Conducătorul firmei are cunoștiințe în ceea ce privește situația clară și concretă a domeniului de activitate pe care îl vizează, dar și talent și aptitudini, acestea fiind pe locul doi în conducere. El trebuie să analizeze faptele și situațiile și să știe cu exactitate ce și cum trebuie să procedeze și să realizeze cu angajații săi. Cunoștiintele, însă, sunt și de altă specialitate, cum ar fi economice, tehnice sau medicale. Personalitatea managerilor, nivelul de pregătire cultural și profesional, calitatea și organizarea elementului uman conduc putenic legăturile de acțiune în care se bag oamenii în orice proces sau activitate socială. Motivația și atitudinea sunt imprevizibile și subiective. Pentru a fi un mare manager competent, am observat că trebuie să ai anumite cerințe extrem de esențiale cum ar fi: o pregătire intensă și o competență superioară față de cei conduși, cunoștiințe principale și elmentare de sociologie, despre oameni, psihologie, biologie umană, nu numai despre educația psihoanalitică și psihosociologică, dar și despre bun-simț. Activitatea unui manager nu analizează angajații numai din punct de vedere economic, nu tratează oamenii ca un atașament al mașinilor; nu este tehnică, ci psihologică. Ca întodeauna, un manager are îndatorirea să se dezvolte și să pastreze un ansamblu de legături, deaoarece el muncește permanent cu oamenii, trebuie să păstreze strânse legăturile între ei. Justificarea unor fapte este discutabilă, folosește totul rațional.
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
Prin câte am trecut și eu, pot discuta ferm despre colectiv și manager, mai exact despre manger, pentru că acesta resprezintă colectivul, este reflectarea lui exterioară, datorită lui există concurențe și reușite, și nu numai. Managerul și colectivul reprezintă o mulțime, o echipă, adică atunci când greșește unul, nu se dă vina pe cei din grup sau pe manager. Trebuie acceptate greșelile celor din jur. Spre deosebire de ceilalți, acesta cunoaște ceea ce se numește realitate, și nu ficțiune, și este neformală, cunoaște conducerea neoficială, o utilizează și o anulează. Managerul, să adaug, legalizează, dobândește relațiile neașteptate, dă sarcini mai dificile, speciale. Impunerea părerilor este esențială în aceste grupuri. În ceea ce privește avansul industrial și ansamblul managerial, între acestea există o corelație foarte strânsă, este greu de știut dacă avansul care ține de tehnologie american a determinat dezvoltarea științelor organizării și conducerii bazate pe știință sau invers.
Procesul de adaptare, corectarea conformă cu specificul felurilor de a gândi, culturale, naționale, are legătura strânsă cu principiile fundamentale ale managementului. Dezvoltarea unor forme de conducere, formare și organizare, am văzut, pornește de la starea reală aflată pe teren, iar mentalitatea și obiceiurile se modifică în direcția noțiunilor dorite…Teoria nu este pe primul loc, pentru că, dacă vrem să realizăm ceea ce nu este imposibil, ci posibil, dacă vrem să facem ceea ceea ce este bine și necesar și dorim metode practice, trebuie să ne îndreptăm spre direcții folositoare și eficiente, cum am mai precizat, practice, de îmbunătățire și satisfacție totală ale activității manageriale. Mi-am dat seama că această femeie manager este foarte capabilă și eficientă, însă nu mă refer la timpul pe care îl pierde, pe care și-l risipește, ci la rezultatele sale sau ale oamenilor săi, la concluziile extraordinare la care ajunge. Modul în care comunică cu angajații
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
săi, cum îi conducea și influența într-un fel deosebit și într-un mod fabulos, spre atingerea unor obiective, o făcea o femeie de succes pe viitor, fără mari îndoieli. Capacitatea de a convinge pe cei din jur, abilitatea de a influența, de a colabora fără nici o ezitare cu angajații ei, pot spune, că m-a surprins, în mod plăcut, fără nici cea mai mică îndoială. În ziua de azi, să fii o femeie care știe cu exactitate care îi este locul fiecărui angajat, când a avansat din punct de vedere profesional, prin metode de acțiune a aptitudinilor, nu este tocmai facil. “Omul potrivit, la locul potrivit” ne duce la ideea că nimeni nu este bun la orice și că nimeni nu poate fi un conducător universal și celebru.
4.2.3. Ce aș comenta, în mod concret, despre luarea unei decizii și calitatea sa?
Pentru ca o firmă să fie de succes, eu consider că decizia trebuie să fie principală, pentru ca rezultatele să fie pe măsură. Au apărut tehnologii competente, așa cum știm cu toții, și datorită informaticii, s-a ajuns la metode care au dus la aplicarea corectă a deciziilor. Aici am analizat, destul de intens atmosfera, în ceea ce privește luarea decizillor, deoarece, așa cum am mai precizat, cred că e lucrul de care trebuie să avem cea mai multă grija și responsabilitate. Numai un manager curajos, care nu este expus la legături riscante poate lua o decizie de o optimizare, poate exagerată, văzând în aceasta o dorință de cunoaștere sau un fapt ce poate deveni realitate. Atunci când ești suficient de pregătit în domeniu, nu consider că ai de ce să simți o teamă în a lua decizii. Imaginea, tupeul sau egoismul sunt elemente ce au îndemnat-o pe doamna manger să ia decizii, care, după părerea mea, nu au avut un efect negativ asupra firmei sau al angajaților. Vorbim aici, normal, de un egoism, în sensul bun al cunvântului, adică, atunci când este
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
nevoie, în situații urgente, nu trebuie să stai să te gândești prea mult și să te bazezi pe intuiție proprie, bineînțeles, și în funcție de capacitățile intelectuale și experiență. În schimb, o persoană căreia îi este frică să nu greșească, să nu se simtă vinovat sau este prea modest, sau nu analizează nimic, nu va lua niciodată decizii corecte sau nici măcar nu și le va arăta sau expune, indiferent dacă nu sunt bune sau sunt bune. Va trăi cu impresia că decizia sa poate a fost bună, însă nu a avut de ce să riște… Dar să zic cu exactitate că, cine nu se străduiește și muncește, nu greșește.
Am în vedere un aspect important:să se țină cont de însușirile și caracteristicile postului pentru care se alege și se selectează personalul de conducere.
4.2.4. Cum s-ar desfășura o zi încărcată a unui asistent – manager?
Nu mi-a venit să cred că, odată, din cauza unor urgențe, a trebuit să las să aștepte trei persoane, însă, nu a fost vina mea, pentru că oricui i se poate întâmpla. De obicei, îmi place să fiu punctuală, dar am văzut că meseria te obligă și te mai îndeamnă să mai schimbi lucrurile în avantajul firmei. Deoarece știam că voi întârzia, am iesit din birou, mi-am cerut scuze, am întrebat dacă preferă să mai aștepte sau nu, am oferit o ceașcă de cafea sau un pahar cu apă. Contează extrem de mult politețea, deoarece aceștia nu s-au mai simțit incomozi, dar și iritați din cauza necunoașterii întârzierii. Confortul era destul de plăcut, secretara din biroul alăturat a anunțat că am o convorbire destul de urgentă și de neașteptată cu un furnizor din afară. M-am trezit în birou cu încă câțiva colegi care aveau subiecte foarte interesante de discutat cu mine, însă le-am făcut semn că i-am observat, dar nu pot discuta, deocamdată, nimic, deoarece vorbesc la telefon cu un partener de afaceri care nu poate fi amânat, sub nici o formă. S-au așezat pe
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
scaune, au așteptat. După ce am terminat de vorbit la telefon, le-am acordat toată atenția de care aveau nevoie, atât lor, cât și tuturor persoanelor ce mă așteptau afară.
Prin acest “spectacol” vreau să arăt, în primul rând, că, atunci când vine vorba de întârziere, trebuie să acționăm cu diplomație, calm, nu numai pentru a nu ne consuma fizic și a nu ne panica, ci și pentru a nu ne pierde clienții care au un rol frumos, indiferent de importanța lui. Prioritățile trebuie abordate cu urgență și precizie, indiferent ce avem de făcut la ora sau în ziua respectivă.
4.2.5. Stresul managerial – factor neînteles și nelipsit?
Atunci când m-am prezentat în această întreprindere străină de confecții, calitate și modă PAMARTEX S.R.L. Giurgiu, am întrebat, în primul rând, dacă cineva mă poate ajuta, în legătură cu lucrarea de licență. Am cerut informații, patroana mi-a spus că mi le poate da și că mă înțelege. Am specificat despre ce anume doresc să mă interesez în legătura cu această diplomă de licență, însă atunci când urma să aștept, a ieșit pe ușă și a început teroarea. Procesul de concentrare al activității și al timpului era dat peste cap. Telefoanele, pot spune, sunau încontinuu, deoarece acestea au trecut la biroul central, secretara, nefiind în birou, în momentul respectiv. Printre acestea, reușise să îmi aducă, în sfârșit, și o cafea. Așteptând, am avut ocazia să o văd pe patroană apăsând pe butoane și dând ordine și reguli de maximă discreție și importanță. Era o mare agitație, de nedescris. Nu pot povesti sau explica în cuvinte ce încurcături și ce haos enorm s-a produs de când am venit
acolo. Văzusem doar la televizor ce înseamnă să fii “șef”, să conduci, să fii director, însă acum am aflat în realitate. Am început să admir și să stimez mai mult meseria de manager, înainte mi se
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
părea doar poziția celor avizi de autoritate și putere, dornici de a învăța. Nu am încercat să îi dau nimic, în semn de recunoștiință, deoarece mi-am dat seama că era o ființă care nu ar fi vrut sau acceptat nimic, pentru că prietenia constă în gesturi omenești și generozitate, nu în bani, cadouri sau alte atenții penibile, în unele cazuri. Comportamentul său era extrem de amabil, generos, se comporta la fel de frumos, atât cu o femeie care face curățenie prin firmă, cât și cu un economist, manager sau un contabil –șef. Lucrez să îmi atribui și eu doar câteva din însușirile esențiale ale unui asistent-manager.
4.2.6. Organizarea unui schimb de experiență:
Trebuie să știm că, întotdeauna, oamenii care lucrează într-o întreprindere, trebuie să se simtă implicați, băgați în seamă, pregătiți și informați în legătură cu deciziile care se iau. Am avut ocazia să particip la o întrunire între două firme de producere a semințelor, managerul nostru aflându-se acolo, cu rolul de a căpăta experiență în domeniu. S-a ținut extrem cont de dezavantajele și avantajele lucrului în grup, de caracterul și obiectivele întâlnirii; doamna manager, însă, avea cunoștiințe în domeniu, fiind pasionată de acest amestec dintre pasiunea pe care o poți simți atunci când lucrezi cu oamenii care au de-a face cu această lume a semințelor și studiul propriu-zis.
Ședința a avut loc, ținându-se cont de schimbul de experiență, de alegerea sau selectarea, ordonarea, așezarea subiectelor, de parcursul drumului care uma să existe în momentul acela. Managerul respectiv, am băgat de seamă, atât eu, cât și doamna manager, și-a ales clienții cu experiență, inginerii pregătiti, specializați, diplomati și bine informați; aceștia au adus filme- video, noutăți excelente, clare și concrete, dar și machete,
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
reprezentând acele cadre de conducere care știu cum să cucerească, cum să își facă bine meseria pe care o practică, aducând întotdeauna ceva nou, ieșit din comun, fabulos chiar, care are efecte incredibile în afacere și în proiecte. S-au și ales condiții comode și plăcute, practice și psihologice, în încăperea de lucru: aerisire, atmosfera, lampa care să atragă atenția concis; au existat destule scaune. flori, băuturi răcoritoare, mese, pahare. Managerul, foarte iscusit, abil, dar și flexibil, a avut zâmbetul pe buze, nu a fost rece și distant, i-a prezentat și pe ceilalți, a încercat să evite să se încurce în vorbă sau să suprapună subiectele, și-a dezvoltat așa cum trebuia gândurile, sentimentele și ideile, a clarificat tot ce era de zis și de clarificat urgent, a încercat să înțeleagă tot și a vrut să tragă concluzii concrete pentru a fi pe înțelesul celor prezenți. Ceilalți din jurul lui s-au documentat, nu au pierdut timpul, au fost la curent cu tot ce se întâmpla atunci, au citit acte, documente, materiale, au studiat programul special al reuniunii. S-au vizitat spații interesante, laboratoare, s-au făcut investigatii, cercetări și creări de straturi biologice nu inferioare, ci superioare, pe baza unor noi tehnologii.
La sfârșit, a avut loc o plăcută masă comună cu băuturi răcoritoare și gustărele. Managerul respectiv a dat dovadă că este conștient de efectele comportamentului său asupra celorlalți, că și-a analizat și și-a însușit tehnicile de apărare, comunicare, întrebuințându-le ca un instrument valoros în timpul muncii sale.
4.2.7. Despre încheierea unui contract:
Am analizat de-a lungul timpului în această companie felul în care se discută și se încheie un acord. Doamna manager avea de finalizat o afacere, prin încheierea unui contract, și-a invitat două persoane asociate, după care întrunirea a avut loc la data stabilită,
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
ora patru după amiaza, hotărâtă în biroul doamnei manager. Totul a fost pregătit în vederea aceste întâlniri. A luat legătura cu secretara, pentru a îi cere să pună la punct tot astfel încât acest contract să fie numai gata de analizat puțin și de semnat, asistenta a aranjat totul înainte de întrunire, a creat o imagine extrem de impecabilă companiei; doamna manager a fost ferm convinsă că ceea ce se va întâmpla se va desfășura în mod normal, fără nici o situație jenantă sau nefavorabilă. Deși nu eram eu asistenta doamnei – manager, eram un fel de ajutor al acesteia și am reușit să mă integrez în activitățile dumneaei, atunci când lipsea. Comportamentul său în afaceri trebuia să fie unul demn, manierat, să fie amabilă, simplă, prezentabilă, punctuală și respectuoasă. În momentul semnării contractului, aceasta trebuie să își trateze furnizorii sau asociații de afaceri de la egal la egal, mai ales să aibă simțul umorului destul de dezvoltat, să nu se laude, deoarece ar produce o situație penibilă, pentru că acest lucru ar însemna lipsă de tact și profesionalism în afaceri. S-au făcut prezentările între doi reprezentanți care erau veniți din afară și consilierul juridic al companiei. Bineînțeles, strângerile de mână nu au lipsit, nicidecum, însă nu cu foarte mare patimă și interes. Exemplarele au fost puse pe masă, în dreptul fiecărui om care participa, dar și băuturi răcoritoare, apă sau cafea. Este bine ca înaintea începerii deliberării, să se vorbeasca despre transport, vreme sau de felul cum au ajuns invitații, teferi sau dacă au întâmpinat neplăceri pe drum, cum s-au descurcat până la sediul companiei, în ceea ce privește circulația și orientarea. După această discuție, a început citirea contractului, dezbaterea și unele chestiuni neclare în formularea acestuia. Oaspeții au mulțumit pentru amabilitate și ospitalitate, iar în timpul ședinței, doamna manager nu a fost deranjată sub nici o formă de nici o persoană, deoarece ceea ce avea de realizat reprezenta o prioritate pentru dânsa.
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
4.2.8. Stilul de conducere al femeii-manager:
Contează extrem de mult modul propriu de a se comporta și de a acționa în procesul conducerii, de executare a rolului său de manager, de transpoziție, în plan comportamental, a pretențiilor ce decurg din statutul său. Stilul de conducere este determinat de structura fundamentală a personalității acestuia, și nu numai. Cunoașterea stilului de conducere este importantă, deoarece nu iese la lumină doar din punct de vedere personal, ci și organizațional. Aceasta se observă după modul de luare a deciziilor, după ansamblul bun de valori care îndreaptă activitatea managerilor și după eficiența sa. După modul de luare al deciziilor, pot asigura cu exactitate că doamna manager are un stil cooperativ, deoarece are încredere în oamenii ei, în subalterni, informează angajații asupra obiectivelor, asupra situației propriu-zise, este autoritară atunci când trebuie și răspunde pentru ceea ce face sau este la curent cu munca în echipă a celor din jur. Aceasta deține un stil eficient, pentru că analizează cu pași repezi urmările optime, ajută, comunică, colaborează, critică, are autoritate severă și reală, justificată, se bazează pe încredere, respect reciproc, consultă, acordă libertate și independență, intervine doar din când în când, provoacă și aduce un climat frumos, agreabil, e capabilă să ia decizii înțelepte, nu elimină dezacordurile și conflictele, dar le folosește. Își influențează acționarii, fie grupați, fie singuri, chiar și întreaga companie: colegi, chiar șefi, subordonati, spre atingerea performantă a unor țeluri și obiective. Însă acest stil al doamnei – manager nu este unul deloc ușor, pentru că aceasta este nevoită să fie dinamică mereu, constructivă, superioară în toate privințele, contribuie la menținerea și îmbunătățirea activității. Acest stil cere, însă, o trudă susținută în practică, înseamnă inteligență, pricepere, reproducere și nu are asupra oricui un efect imediat și
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
bun, mai ales.
4.2.9. Activitatea manageriala și raționalizarea acesteia.
Trebuie să precizez că acțiunile raționale ale activității manageriale nu poate fi încoronată de succes, dacă un conducător nu va efectua o lucrare a acestei activități la locul de muncă. Trebuie analizate opțiunile de gândire, de luare strict a deciziilor, de aducere și dare a sugerărilor, de recepționare a unor cunoștiințe noi. În baza procesului material și în domeniul muncii din administrație, productivitatea muncii a avansat în mare măsură. Haideti să vedem dacă această constatare și abatere are legătură cu activitatea unor conducători, sau cu productivitatea lor. Am de remarcat faptul că acest lucru este posibil, însă, în activitatea de conducere, principalul lucru îl reprezintă obținerea unor rezultate optime și pozitive. Dacă cel care conduce dorește să aibă rezultate bune, trebuie să țină seama de faptul că drumul de la activitatea de rațiune spre succes este lung. Un manager, după cum mi-am dat seama, își împarte, făcând planuri, timpul său disponibil. Poate îndeplini singur sarcini decisive pentru viitorul companiei, nu tot felul de probleme mărunte care îi ocupă timpul; poate, de asemenea, să preia decizii și greutăți hotărâtoare care trebuie îndeplinite prin alegerea unor metode de lucru cât mai utile și corespunzătoare.
Dacă managerul va primi sarcini, acesta va trebui să aibă garanția că va avea doar sarcini în raport de conducere. Va avea intens de rezolvat probleme de formare și organizare a activității și o problemă ce aparține tehnicii în munca sa. Cum este și normal, doamna manager a avut de rezolvat lucruri aduse de alții, dar și unele induse și stabilite de ea însăși. Cele stabilite singur, vin din capul lui, nu sunt așezate și fixate pe nici o coală de hârtie, însă,
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
pentru a le pune în valoare, trebuie adăugate pe hârtie, ca și ideile, gândurile și informațiile altora. Încă ceva de spus ar fi faptul că, oricât de bine își îndeplinește funcția secretariatul, doamna manager, întordeauna, trebuie să aleagă singură, o parte din probleme. Planul de muncă al acesteia trebuie să fie reanalizat și recompletat întruna, care se adaugă pe o culegere de formule A4, având următorul mod de intitulare: ceea ce este de rezolvat, termenul, timpul, trebuie îndeplinită “de la.. până la…”, nivelul de importanță, ordinea de succesiune. După toate acestea, managerul va trebui să vadă dacă sarcinile continue în planul de muncă pot fi îndeplinite de el însuși, trebuie trimise total sau parțial unei alte persoane sau dacă timpii aprovizionați vor trebui planificați. Ca întotdeauna, doamna manager a știut de câte ore are voie să dispună în total pe zi, pentru a-și putea aduna și analiza ceea ce are de făcut, câte ore trebuie păstrate pentru lucrări imprevizibile, câte ore rămân libere pentru îndeplinirea lucrurilor prevăzute în planul său de la muncă. Numărul de ore disponibile depinde de însușirile proprii, starea sănătății, vârsta și de alte elemente, putând fi numit numai de către fiecare manager în parte. Acțiunea lucrărilor referitoare la transport nu trebuie oprită de nimeni, nici în cazul autorităților consiliilor din administrație. Elementele naturale ale acestor lucrări, volumul de muncă mediu necesar pentru îndeplinirea lor sunt atât de diferite, cât sunt de diferite și posturile ocupate de diferiți manageri.
Trebuie analizate anumite subdiviziuni ale acestor lucrări într-un plan de muncă orar al managerului, iar managerul va avea de lucrat și de rezolvat și sarcini necunoscute care nu fac parte din lucrările rutiniere și nici din cele prevăzute în planul muncii. Numărul de ore depinde și de marea experiență. Dacă se știe timpul pentru lucrările de rutină și pentru lucrările neprevăzute, este timp pentru rezolvarea și analizarea sarcinilor din planul de muncă, în
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
cazul acesta, 6/10 din ziua de muncă. Haideti să vă dau un exemplu de împărțire a timpului: doamna manager dispune zilnic de 8 ore, iar duminica și sambata de câte 4 ore. Planul de muncă este compus într-o zi de luni până la sfârșitul săptămânii următoare, continuând ca apoi să fie completat din nou. Iată calculul: se decide, ca urmare, în perioada amintită de 8 zile de muncă a 8 ore, cu câte 64 ore și 4 sâmbete cu câte 16 ore. Se scad, pentru lucrări privitoare la drumuri, 8 zile muncă a 2 ore, ar însemna 16 ore, iar pentru lucrări neprevăzute 8 zile de muncă, a 1 oră, asta ar însemna 8 ore. Asta ar însemna 24 ore, ca un total.
Pentru sarcini care apar în planul de muncă trebuie amintită ordinea activității lor, care se va scrie cu creionul, pentru că, încetul cu încetul, apar, în mod inevitabil, schimbări bruște. Ordinea în ceea ce privește efectuarea lucrărilor depinde de importanța acestora și de timpul stabilit. Dacă numărul de ore de lucru strânse la un loc este mai mare decât 72 ore, va trebui înfăptuită diferența între lucrările următoare: acelea care pot fi mutate altora sau lucrările a căror durată poate fi redusă, în cazul în care nu le poate îndeplini altcineva sau lucrările pentru care rămânerea în urmă a timpului de rezolvare întemeiază ultima soluție, pentru că scurtarea datelor de îndeplinire a altor lucrări este tot atât cu neputință de realizat ca și transferarea lor către alții. Din aceste lucrări se alcătuiește cantitatea de lucrări nerezolvate, care urcă continuu, așa că această din urmă variantă nu ar trebui să fie aleasă. Deciziile care ar putea fi luate indică existența unor clarități. Tot ceea ce este rezolvat se punctează în planul de muncă, iar cele noi se trec continuu, completându-l.
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
4.2.10 Deciziile și riscul care există în procesul acestora:
Asumarea riscului în procesul decizional depinde, în principiu, de două elemente, și anume: ansamblul însușirilor fundamentale psihic-morale ale unei persoane care ia decizii și domeniul de utilizare a deciziei (economic, tehnic, social, etc ). Cei cu o bază de apărare vor raporta mereu metoda optimistă, asumându-și un risc în acest proces de decizii, iar acest caracter poate fi căpătat prin stare materială sau educație. Decidentul negativist înseamnă situația conservatorismului, așa cum am spus și mai devreme, ceva gen : “mai bine nu realizez nimic, decât să pățesc ceva”.
Pentru lucrări care pot prezenta primejdii în exploatare se vor folosi întotdeauna formule decizionale pesimiste, de exemplu metoda Wald, din teoria întrebuințării; pentru fondurile plasate ce nu pot duce la dezastre se poate utiliza un model matematic decizional de tip mimimax – metoda Hurwitz. Omul va trebui să își atribuiască capacitatea răspunderii riscurilor, să se formeze și să se educe pentru această întreprindere. Faptul că unele firme au ajuns la faliment ne face să ne gândim că mulți din întreprinzători nu au fost aranjați pentru deschiderea acesteia. Trebuie să ne formăm niște idei bune, suficient de multe, înainte să fugim spre acest drum al afacerii, curajul fiind extrem de important, răbdarea, perseverența și simțul practic. Este greu să ne adresăm mereu întrebări legate de o companie, din toate punctele de vedere, pentru că suntem nevoiți să umblăm după răspunsuri la care ne este greu într-un mod sau altul să ajungem. Depinde de cât de mult ne plângem, atunci când avem parte de un eșec, dovedind curajul nostru. Pentru a putea să te incluzi într-o afacere și să iei decizii, în primul rând, trebuie să dispui de anumite teme și pretenții, cum ar fi: să ai putere ce aparține unui antreprenor, situația politică, puterea de a convinge, în exterior și în interior, personalitatea
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
foarte puternică, încrederea, procedee de cercetare în știință de orice natură, talentul vizionar, capacitatea în a lua decizii, felul de a fi orientat spre acțiune, repeziciunea luării unor decizii, puterea de desprindere, spirit care procedează prin analiză, spirit de sistematizare, capacitatea de a-ți da seama dacă poți să te bazezi pe sprijinul echipei pe care o formezi, implicarea în interesele și ideile echipei tale, puterea de apărare a acesteia, să știi să acționezi la grupurile de presiune, să îți pui întrebarea dacă ești sau nu un retor, trebuie să ai transparența scopului propus, un mare nivel de nedependență, valoare morală, starea psihică și psihologică, onestitatea față de tine însuți și față de societate.
De fel, deciziile privind investițiile sunt unele care au legătură cu strategia. Acestea dirijează scopuri principale, viața întreprinzătorului, chiar și a familiei acestuia. Pentru a se stabili decizia de realizare a investiției, este important să se analizeze toți factorii care ar trebui să fie implicați, cum ar fi: sociali, politici, economici, etc. Bineînțeles, dacă nu se plănuiesc mai multe opțiuni, nu se poate lua o decizie, pentru că aceea nu ar mai fi o decizie.
PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
CONCLUZII
În loc de încheiere, o scrisoare deschisă, cu câteva concluzii deosebite
Stimată doamnă manager,
Ai ajuns să reușești să mă cunoști încă din primele luni de când am început să fac parte din această familie de invidiat și sunt, plăcut, surprinsă să văd că în ziua de astăzi mai există oameni ca dv. Ești o femeie care a reușit să treacă peste multe obstacole și care a reușit să își îndeplinească visul, asta văzându-se în succesul firmei la care lucrezi. Dacă ai riscat, ai reușit și ai învins. Viitorul trebuie lăsat să intre mereu cand i se deschide ușa , iar tu ai triumfat. Îmi permit să te tutuiesc pentru că atât eu, cât și tu suntem convinse că am reușit să ne înțelegem în această lume a afacerilor, contând mai ales prietenia dintre un manager și mâna sa dreaptă. Cine nu riscă, nu câștigă, iar tu ai câștigat. De fapt, am câștigat împreună, deoarece mă simt învingătoare alături de tine și fericită, în același timp, pentru că am făcut parte din această organizație. Ai vrea să te distrezi cu niște întrebări frumoase ? Nu sunt indiscrete !
Ai dori să cunoști mai bine partenerul de afaceri doar în birou ?
Trebuie sau nu recompensată ospitalitatea unui partener ?
Angajații au nevoie de atenție ? știi să îi faci să se simtă bine sau numai să îi critici ?
Crezi că este important să îți înfrumusețezi imaginea companiei, dar și cea personală?
Nu ai ceva de spus pentru furnizori, oaspeții din afară sau cumpărătorii firmei ?
Organizearea timpului disponibil pentru salariații întreprinderii este necesară și utilă ?
Obișnuiești să mergi în club?
Meciurile reprezintă un hobby pentru tine ?
Ai avut de-a face cu organizarea vinurilor sau băuturilor, în general ?
Prezentarea unui produs este una din dorințele cele mai frumoase pe care le-ai avut ?
Oferi cadouri și știi să faci diferența între ele și mită ?
Ai avut mereu o carte de vizită ?
Ai idee cum să te îmbraci la mare? Dar mai ales la birou?
Cum stai cu glumele, morala, moralitatea sau cu nervii ?
Ești sinceră, de fel ?
Ce părere ai de baschet sau de întâlnirile neprevăzute ?
Ai impresia că. .. și știi că … ?
Am zâmbit și eu când am scris aceste rânduri, și sunt sigură că și tu, deoarece te gândești că ai mai fost întrebată, chiar de mine, însă în mare măsură, dar scopul meu a fost să îți amintesc clipele frumoase și discuțiile pe care le-am avut pe tot parcursul acestei perioade.
Știi cum se zice, e grea “viața frumoasă” acum, mai ales în secolul XXI !
Cu mulțumirile de rigoare, buna
ta prietenă, Nicoleta
BIBLIOGRAFiE
AVRAM, Eugen; COOPER, Cary L. “Psihologie organizațional–managerială”. Editura Polirom: București, 2008.
MAXWELL, John C. “ Cele 21 de calități ale liderului”. Editura Amaltea: București, 2002.
3. PĂUNESCU, Ion. “Managementul resurselor umane”. Editura Eficient: București, 2000.
4. SLATER, Robert. “29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch”. Editura All: București, 2009.
5. VLĂSCEANU, Mihaela. “Organizații și comportament organizațional”. Editura Polirom: București, 2003.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Despre O Femeie Manager Intr O Lume a Stereotipurilor (ID: 138985)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.