Deslarația pe propria răspundere [310072]

Deslarația pe propria răspundere

Subsemnatul (a),___________________________________________________________

absolvent: [anonimizat] _________________________________________ [anonimizat] ____________________________________________,

deslar pe propria răspundere să teza de lisență pe tema _______________________________ _____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ a fost elaborată de mine și nu a mai fost prezentată nisiodată la o [anonimizat]-plagiat.

[anonimizat], [anonimizat] a plagiatului:

[anonimizat] a sursei;

redarea/reformularea în suvinte proprii a textelor altor autori sonține referința presisă;

rezumarea ideilor altor autori sonține referința presisă a originalului.

________________________

Numele Prenumele

________________________

Semnătura

Cuprins

Deslarația de propria răspundere………………………………………………………………………………..2

Întroducere…………………………………………………………………………………………………………………4

Capitolul I. ROLUL SISTEMELOR MANAGERIALE

Rolul sistemelor manageriale în guvernanța corporativă……………………………………………….7

Principiile și structura modelului de guvernanță corporativă în Republica Moldova………..9

1.3 Instrumentele și specificul modelului de management în Republica Moldova……………..13

Capitolul II. ANALIZA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII MC DONALD’S MOLDOVA

2.1 Sistemul managerial al organizației ………………………………………..……………….16

2.2 Mangementul și analiza funcțiunilor în cadrul întreprinderii Mc Donald’s Moldova…..…..25

2.3 Analiza mediului intern privind misiunea și viziunea companiei Mc Donald’s Moldova…..37

Capitolul III. INFLUENȚA MODELULUI PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

3.1. Instrument de evaluare a culturii organizaționale…………………………………………………………45

3.2 Evaluarea organizațională Mc Donald’s………………………………………………………………………48

CONCLUZIE………………………………………………………………………………………54

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………….57

ANEXE ………………………………………………………………………………………………………………………59

Introducere

În prezent Republica Moldova se află într-o serie de transformari complexe și paradoxale la toate nivelurile societații si anume la toate tipurile de organizații. În aceasta perioada de transformari în tranziție a [anonimizat]. Este o [anonimizat].

[anonimizat]ductivitații în cadrul întreprinderii.

Exista mereu un moment în care, în timpul unei perioade sau a unei tranziții, o companie este pusa int-o situație în care necesită o schimbare. Cum poti face schimbarea așa încît să nu afectezi afacerea și totodată să poți aduce necesitatea acestei schimbari celorlalți să o înțeleagă?

Republica Moldova este considerate un jucător potential in procesele antreprenoriale si organizatorice insă nu are strategii care să dezvolte un sistem realist și tangibil care să evolueze și să selecteze eficient gestionarea proceselor manageriale.

Operațiunea și gestiunea managerială reprezintă o sursă importantă de conducere a afacerii, care ne dă metode ușoare de a obține resursele interne necesare și capacitațile umane, educația și instruirea. Fiecare afacere are scopul de a dezvolta și a continua pe termen lung realizarea profitului. În comparație cu companiile mari întreprinderile mici si mijlocii obțin profitul mai mult sau mai puțin într-un ritm mai lent.

Atunci cînd încercăm sa explicăm rolul managementului devine dificil însușirea totalitatea funcțiilor care prin management sunt implementate. Elementele de bază ale managementuui ne arată patru funcțtii fundamentale: previziune, planificare, implementare și control. Acestea sunt si pilonii de bază fundamentali ai unei organizatii.

Sistemul utilizat de managemnt este direct proporțional cu cultura și mediul de lucru creat. Acest sistem duce la performanță, dacă angajațtii sunt fericiți la locul de munca și invers.

Dacă pornim de la structură și producțtia organizațională pînă la inducerea și motivația în cadrul oranizației, rolul managementului devine un contur între cultura organizatorică și motivare.

Cultura influențează foarte mult întreprinderea. De ea depinde mediul de lucru și eficiența muncii lucrătorilor din cadrul organizației. Alături de motivație cultura trebuie privită ca un organism social fiindcă în cadrul acestei culturi lucrează oameni iar motivația îi determină pe angajați să dezvolte o cultură puternica. Organizația arată altfel datorită culturii antrepenoriale dezvoltate, imaginea sa in primul rînd va avea o poziție mai favorabilă față de concurenți.

Republica Moldova este la o fază incipientă ce ține de cultura antreprenorială, fiind un domeniu al managentului nou și puțin studiat. Ce ține de dezvoltarea culturii antreprenoriale în întreprinderile autohtone, antreprenorii nu iau în considerație cît de importantă este pentru întreprindere dezvoltarea culturii în organizație. Doar un număr mic de antreprenori pledează pentru întroducerea și dezvoltarea culturii în cadrul organizației, neajungînd impactul major asupra procesului decizional, motivațional și managerial. Însa companiile sunt interesate în cunoașterea și devoltarea, implementarea tuturor factorilor ce țin de susținerea și utilizarea eficientă în vederea fomularii și susținerii strategiilor de management și politicilor în dezvoltarea antrenării resurselor umane.
Una din companiile din Republica Moldova ce pledează si a instituit de la înființare cultura antreprenoriala este compania Mc Donald’s. Odată cu înființarea rețelei Mc Donald’s in Republica Moldova a fost consolidată cultura managerială. Modelul de cultură se caracterizează printr-o rețea de centralizare ridicată care utilizează un corp de conducere de specialiști și funcționari. Organizarea este structurată în deparamente echipe și sub-echipe în funcție de zona funcțională de operare. Este înteresant faptul ca acest tip de management în Mc Donald’s folosește strategii de control: management bazat pe rezultate si evaluare.
Este evident că datorită managementului și culturii antreprenoriale dezvoltate în companie reultatul generează profit, așadar ordinea munca grea și realizările ar fi elemente cheie ale unei companii ca Mc Donald’s in Republica Moldova.

Elementele cheie pe care le întînlim în cultura antreprenorială în Republica Moldova au devenit o parte a sistemului managerial antreprenorial ce este învățat și dezvoltat în companii din țară care văd impactul pozitiv al acestei părți de dezvoltare.

Obiectivul si obiectivele acestei lucrări sunt indentificarea problemelor existente în ceea ce privește sistemul managerial și antreprenorial în Republica Moldova, bazate pe o societate cu profituri și organizații non-profit.

Obiectivele acestei lucrari sunt:

Caracteristicile manageriale și studierea abordarii conceptuale.

Caracteristicile și manageriale și antreprenoriale ale stilului Republicii Moldova în conformitate cu practicile internationale și naționale.

Identificarea beneficiilor acestui model specific.

Analizarea prin implementare a termenilor cheie în două sau mai multe organizații din Republica Moldova, diferențele și sectoarele de activitate.

Studierea particularitaților si elementelor definitorii în management si antreprenoriat.

Formularea recomandarilor pentru evaluarea managerială.

Pentru cercetarea cantitativa si calitativa a fost utilizată metoda primară. Aici au fost analizate procesele și evaluarea culturii antreprenoriale. Concluziile formulate au fost determinate folosind diferite metode ca raport, comaprații, rate medii, indicatori cheie și de performanță etc. În lucrare au fost reprezentate lucrări și elaborări teoretice pragmatic, legi și lectură în managementul afacerilor. Ca alte resurse au mai fost studiate numeroase lucrari teoretice și rapoarte specializate.

În plus pentru această lucrare au fost utilizate surse interne ale mai multor organizații, boșuri informative, portaluri, baze de date și biblioteci online.

Capitolul I: Caracteristicile informaționale ale managementului și culturii antreprenoriale, reflectînd aspectul teoretic al subiectului analizat.

Aici sunt abordate funcțiile și principiile manageriale, cultura și structura antreprenorială. Dezvoltarea sistemului de management și cultură în cadrul și structura entitaților, și guvernanța corporativa a rolurilor in management și în Republica Moldova.

Capitolul II: Particularitățile managementului și culturii antreprenoriale reflectate în afacere. Și anume dezvoltarea întreprinderii pe baza principalilor indicatori în afacere bazată pe termeni cheie ai lucrarii. Aici va fi prezentată analiza activitații întreprinderii Mc Donald’s prin analize, scheme, organigrame cît și analiza, managementul și cultura în AIESEC și YOPESCO.

Capitolul III: Evaluarea culturii organizaționale este o cecetare individuală asupra modului în care sistemului managerial influențează cultura organizațională.

Structura tezei: Teza este structurată în trei capitole si mai multe subcapitole, concluzii și pagini suplimentare care includ bibliografie și anexe.

Capitolul I. ROLUL SISTEMELOR MANAGERIALE

1.1 Rolul sistemelor manageriale în guvernanța corporativă

In viziunea lui Reece și O'Grady managementul reprezintă "coordonarea resurselor umane, a mijloacelor informaționale și financiare pentru a atinge obiectivele organizației". Longenecker și Pringle au dat o altă definiție: "procesul de obținere și combinare a resursei umane, financiare pentru a atinge scopul principal al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății".

In viziunea altor oameni de cultura sau de știință managementul este tratat ca știință. Prin urmare, în publicația populară Larousse, managementul este definit ca "știința tehnicilor de management ale unei întreprinderi".

Esența managementului reprezintă funcțiile sau atributele, așa cum sunt definite. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor de management constituie un punct important pentru descifrarea conținutului științei managementului dar și a practicii riguroase pentru învățare și metode eficiente de utilizare a sistemelor in management.

H. Fayol identifică și analizează sistemele manageriale și definește cinci funcții principale:

• Planificarea

• Organizarea

•Coordonare

• Instruire

•Control

Funcția de planificare reprezintă în toate procesele de lucru prin care se determină obiectivele principale ale companiei resursele și mijloacele de realizare a acestora. Rezultatele prognozate sunt împărțite în funcție de măsurarea timpului, nivelul de detaliere și previziunile obligatorii, programele si planurile .

Sa descoperit că o creștere a volumului de acțiuni planificate și o creștere a interdependenței în previziunea exercițiului la toate nivelurile vieții economice și sociale și necesitatea dezvoltării gândirii și generalizării statistice.

Funcția de organizare reprezintă toate procesele de management care stabilesc și delimitează procesele intelectuale ale muncii fizice și componentele și intelectuale. Aceasta include atât organizarea generală a companiei, cât și organizarea principalelor sale componente.

Această funcție constă in organizarea resursele necesare dezvoltării condițiilor bune și se stabilește o relație optimă între scopuri și resurse.

În condițiile actuale, se impune exercitarea în creșterea interdependenței organizației la toate nivelurile de guvernare și dezvoltarea și generalizarea gândirii sistemice.

Funcția de coordonare constă în toate procesele de lucru prin care iau deciziile și acțiunile personalului companiei și ale subsistemelor acesteia. Pentru a asigura o coordonare eficientă este necesară o comunicare eficientă la toate nivelurile de management al întreprinderii. Acest lucru necesită înțelegere în conducere și comunicare.

Funcția de control include toate procesele de lucru care determină angajații companiei să ajute la stabilirea și atingerea obiectivelor.

Scopul funcției este operațională în natură și reprezintă fundamentul sau motivația, relația care satisface nevoile și interesele personalului cu obiectivele și sarcinile stabilite. Pentru o eficiență a procesului, este necesar ca motivația să fie complexă, diferențiată și liberă.

Funcția de instruire este definită ca un set de procese prin care se măsoară performanța organizației, a subsistemelor și a componentelor acesteia și se compară cu obiectivele inițiale stabilite pentru a elimina diferențele constatate.

Procesul de evaluare a controlului include măsurarea realizărilor, compararea acestora cu scopurile stabilite, determinarea cauzelor abaterilor și efectuarea corecțiilor necesare.

Această funcție ar trebui să aibă o atitudine preventivă și corectă. Analiza pozițiilor de conducere evidențiază o serie de trăsături ale acestora, și anume:

– Managerul face parte din echipa de conducere, precum și din execuție.

– natura generală – aplicabilă tuturor unităților, indiferent de profil.

– să aibă conținut și manifestări diferite în funcție de nivelul de vechime.

– se face într-o măsură diferită, în funcție de nivelul de vechime și de autonomia unității respective.

H. Fayol a împărțit organizarea în cinci principii. Aceste cinci funcții de management sunt încă importante în organizațiile de astăzi. Henri Fayol a menționat că ,,specializarea este foarte importantă. Dacă fiecărui angajat li se va permite să-și folosească competențele individuale, acest lucru va fi avantajos pentru aria lor de expertiză specifică’’.

În plus, el a menționat ,,unitatea de comandă’’, în care un angajat este responsabil față de un singur administrator. Lanțul formal de comunicare este legat de acest lucru, astfel încât personalul să știe cum și cine va trebui să raporteze. Al patrulea prinicipiu este ,,unitatea de directive’’. Personalul trebuie să fie conștient de planurile strategice ale organizației. Cea de-a cincea categorie este ,,autoritatea și responsabilitatea’’ în care managerii au autoritatea de a coordona. Abordările pentru fiecare funcție de management sunt determinate de natura sistemică a afacerii, astfel încât pentru orice deficiență în management reflectă performanța organizației.

De obicei în cadrul organizației, procesul de gestionare diferă atât în sistemul de gestionare pe verticală, cât și în nivelul funcțiilor de componente. Analizând creșterea globală a procesului de management văzută ca rezultat al dezvoltării, observăm că acesta are funcții ciclice componente.

1.2 Principiile și structura modelului de guvernanță corporativă în Republica Moldova

Odată cu apariția și dezvoltarea conceptului de guvernanță încă în secolul trecut, a fost influențat de mediul economic bazat pe capitalul bancar și contabil, investitorii instituționali sau societățile cu răspundere limitată. Guvernanța este un guvern al acționarilor care îi aparțin și este puterea supremă exercitată direct de aceștia în adunările generale, indirect, prin reprezentanții aleși sau prin Consiliul de supraveghere al directorilor, pentru a-și exercita interesele și aspirațiile acționarilor. Guvernanța corporativă nu este altceva decât aplicarea principiilor fundamentale ale democrației într-o companie ce predomina structura și modelul de gestiune al guvernanței corporative.

Guvernanța corporativă se referă, de asemenea, la setul de reguli și proceduri formale și informale, interne sau externe, cerute de organismele competente sau de legislația națională sau internațională implementată la nivel strategic și operational de stat sau de insuși companie sau filiale. Este un set de reguli ce trebuie respectat pentru dezvoltarea si continuitatea întrepreinerii. Studiile recente leagă performanța corporativă și setul sau modelul de reguli aplicat de guvernața corporativă.

Acționarii sau directorii de companii acordă o importanță deosebită sistemelor de guvernanță corporativă, implementate într-o companie, fiind dispuși să plătească suplimentar pentru rezultate bune în acest domeniu deoarece sunt singura garanție a tratamentului echitabil și a egalității acesta fiind reprezentat prin prime de salariu. Un bonus acordat lunar sau simestrial, trimestrial pentru rezultate remarcabile. Una din companiile din Republica Moldova este Mc Donald’s care dezvoltă un sistem de guvernață persevernt în dezvoltarea angajaților si acordarea bonusurilor de performanță. Un exemplu de evaluare de performanță este prezentat mai jos în pagina urmatoare cu indicatori de apreciere si calificare in standartul de apreciere. Fig 1.1 și Fig 1.2.

Figura 1.1 Reprezinta un exemplu de evaluare de performanță a unui manager

Sursa: Elaborat de autor

Fig 1.2 Partea a doua a evaluarii de perfomanță a unui manager in cadrul companiei Mc Donald’s

Sursa: Mc Donald’s Moldova

În Moldova, conceptul de guvernanță corporativă este un concept puțin cunoscut. Guvernarea corporatistă este combinația de controale care operează împreună pentru a reglementa relația dintre toți cei care au un interes în companie in dezvoltare.

Se referă nu numai la maximizarea valorii companiei și la creșterea profitului, deși acesta este în primul rând scopul, ci și etica secundară și transparența, responsabilitatea socială corporativă (care apare în ultimul deceniu în Republica Moldova), mai ales că globalizarea face unele Companiile sunt entități supranaționale care adesea fac obiectul unor jurisdicții multiple sau pot alege jurisdicția mai favorabilă in gestionare.

Înca una dintre organizațiile care s-au axat pe implementarea guvernanței corporative este Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică. Principiile Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică urmăresc să asigure un cadru transparent și să respecte legislația, să precizeze în mod clar drepturile acționarilor, transparența informației, să stabilească rolul consiliului de administrație pentru a ține seama de interesele diferitelor grupuri de acționari.

În coordonarea și gestiunea businessului din Republica Moldova se pune accentul mai mult pe relații personale anume legate de familie rude etc. și nu pe reguli stricte de joc. De asemenea contractul poate fi ușor modificat in depedența de cerințele fața de munca salariu sau doleanțe cum ar fi copii sau rude. Iar relațiile se constriuesc pe încrederea în persoanele deja cunoscute.

Se mai observa că relațiile dintre parteneri din ce în ce mai des sunt bazate pe respectarea prevederilor contractuale și că o afacere odată încheiată este coordonată și bine pusă la punct pentru a fi dusă pină la capăt, astfel putem vorbi de o îmbunatățire la acest capitol.

Societatea sovietică, în care Republica Moldova era parte component acum doua decenii in urma, presupunea egalitatea dintre persoane și plasarea interesului de grup mai presus decît interesul privat sau propriu. Astfel colectivismul presupune orientarea către obiective și planuri comune a întregii societăți. Însă în 20 de ani societatea Republicii Moldova a început tot mai fregvent să pună accent pe orientarea către sine. Asta o observam nu numai în societate dar si în companii. De aici și fregventul la termenul EU, incepe să apară tot mai des iar noțiunea de NOI fiind respiunsă tot mai des de societate. Omul înțelegînd deja ca nu mai are rost sa muncesști pentru cineva dat anume să te dezvolți tu în propria persoană.

Pentu Republica Moldova dimensiunea culturală antreprenorială reprezintă modul în care societatea își manifestă trăirile și emoțiile în relațiile cu ceilalti din jur. Această misiune culturală se reflectă și la acțiunile pe care le au managerii în diferite situații de gestiune a companiei. Astfel, cultura antreprenorială presupune că persoanele își manifestă sentimentele și gîndurile direct, iar emoțiile sunt prezentate fără rezerve și autocontrol.

Ca un ecou al orînduirii sociale în societatea din Republica Moldova accentul se pune pe spațiul privat ca fiind un subiect anume. Aceasta are influență asupra culturii antreprenoriale și manageriale, atitudinii conducătorilor  față de metodele de care se conduc în afaceri și conducerea întreprinderii.

Astfel managerii studiază cu atenție istoria organizației cu care are de gînd să facă afaceri. managerii sunt rabdători și caută diverse căi de a acționa și deseori lasă ca lucrurile să decurgă de la sine.

Dacă să analizăm statutul social al persoanei, constatăm că în Republica Moldova statutul se acordă preponderent pe seama realizăîrilor personale, a meritelor proprii și a iefortului depus pentru a cîștiga o poziție socială – ceea ce înseamnă că statutul este căștigat.

Managerilor din Republica Moldova ar fi binevenit să țină cont de anumite circumstanțe care apar în procesul de negociere și de derulare a afacerii. Astfel managerul trebuie să se convingă că echipa sa de negociere este capabilă în perioada actuală să convingă reprezentanții companiei partenere despre importanța proiectului. Este binevenit ca gradul de informare și cunoaștere a interlocutorului să fie respectat.

În prezent cultura managerială în Republica Moldova este influențată de mentalitatea conducătorilor moștenită de la fostul sistem sovietic. Însă observăm că tot mai des apar persoane tinere care au viziuni moderne, europene cu privire la procesul de gestionare a întreprinderii. Asta ar înseamna că cei 20 de ani de independeță și democrație si-au avut edectul și în domeniul managerial și antreprenorial.

Funcționarea eficientă a structurilor organizaționale este exprimată prin ordine, disciplină, împlinirea sentimentului de responsabilitate și competență în companiile ce au dobîndit o cultura straină si au adus-o în Republica Moldova pentru dezvoltarea întreprinderilor.

Funcționarea organizațiilor economice se bazează pe determinarea comună, care are ca sursă principiul solidarității și implică un comportament demn de încredere între parteneri și sprijină strategia de dezvoltare în companii. Acest lucru a fost posibil deoarece managerii au preocupare pentru reducerea riscului ca angajații să-și piardă locul de muncă, creând astfel structuri decizionale adecvate și participative sau creînd o scara ierarhiala si promovînd angajații pe ea în dependență de reușitele si capacitățile dobîndite.

1.3 Instrumentele și specificul modelului de management în Republica Moldova

1. Sistemul de salarizare:

• Plata este considerată stimulentul de bază.

• Nivelul salariului este diferit de la o regiune la alta și de la o întreprindere la alta.

• Există și alte stimulente monetare precum: dividendele acționarilor, încurajarea angajaților de a deveni acționari, acordarea de premii de performanță, oferirea de bonusuri în numerar pentru vacanțe sau evenimente speciale legate de țară sau entitate, pentru performanțe individuale, loialitate sau vechime în muncă.

• Sistemul de plăți este menționat în contractul de organizare.

• Angajații creativi-inovați beneficiază de salarii mai mari, după care urmează comercianții, vânzătorii, personalul de producție.

2. Sistemul de securitate socială:

• Se bazează pe contribuții egale ale angajatorilor și angajaților.

• Incidentele de muncă sunt acoperite partial de angajator doar nu în toate cazurile.

Acest sistem este structurat pe patru componente:

• Sistemul de pensii, la care fiecare angajat a contribuit cu 6%. Vârsta de pensionare este de 57 de ani la femei și 63 la barbate. Există o schemă suplimentară prin care companiile de asigurări creează un fond ca rezervă în cazul falimentului de stat. În prezent, raportul dintre pensionari și forța de muncă activă este de la 1.5 la 3.

• Rata de ocupare a populației de 15 ani și peste (proporția persoanelor ocupate în vârstă de 15 ani și peste față de populația totală din aceeași categorie de vârstă) a fost de 37,6%, înregistrând o creștere de 2,3 p.p. în comparație cu tr. I 2015. La bărbați ea a fost mai înaltă (39,5%) în comparație cu femeile – 35,9%. În distribuția pe medii de reședință rata de ocupare a avut valoarea 41,1% în mediul urban și 34,8% în mediul rural. Rata de ocupare a populației în vârstă de muncă (16- 56/61 ani) a fost de 44,4%, a populației în vârstă de 15-64 ani – 41,8% și în categoria de vârstă 15-29 ani acest indicator a avut valoarea 26,5%.
Rata șomajului (proporția șomerilor BIM în populația activă) la nivel de țară a înregistrat valoarea de 6,2%, fiind mai mică față de trimestrul I a. 2015 (8,5%). Rata șomajului la bărbați a constituit 8,3%, la femei, respectiv, 4,0%. Au fost înregistrate disparități între ratele șomajului în mediul urban și cel rural (respectiv, 8,4% și 4,0%). În rândurile tinerilor (15-24 ani) rata șomajului a constituit 13,9%. În categoria de vârstă 15-29 ani acest indicator a avut valoarea 12,0%.

• Asigurarea medicală se bazează pe reglementările din 2003 modificate și adoptate de parlamentul Republicii Moldova privind îngrijirile pe termen lung. Contribuția la acest fond este de 4.5%. Dacă un angajat se află de concediu medical, i se achită 80 % din ultimile salarii media pe 6 luni.

3. Sistemul de alocații, beneficii și alte facilități

• Indemnizația medie de concediu este de 28 de zile.

• Dacă este menționat în contractul individual, salariatul poate primi, de asemenea, un bonus de vacanță.

• Concediul de maternitate este de 3 ani, dar se paote prelungi și pină la 6 ani.

Relația dintre conducere și sindicate

Activitățile și conflictele sindicale din Moldova au o convenție de impact. Sindicatele sunt sortate pe anumite întreprinderi comerciale, unități și activități în diferite domenii. Rata de sindicalizare este de o cifră minima deoarece în ea se înscriu doar întreprinderile de stat, instituțtiile statului cum ar fi educația, poliția. Sindicatele din Republica Moldova, împreună cu lucrătorii care nu au atribuții sindicale, au agenți reprezentativi în camerele lucrătorilor care reprezintă interesele tuturor angajaților.

Administrația întreprinderilor din Moldova este obligată să acționeze și să îndeplinească condițiile luate de sindicate prin decizii agregate.

Direcțiile de muncă sunt așteptate să actualizeze posibilitatea parteneriatului încorporat în ideea economiei sectorului de afaceri social. Dreptul la grevă este protejat constituțional de instituțiile guvernamentale. Grevele apar de obicei numai atunci când angajatorul sau statul încalcă condițiile convenite sau codițiile mai bune așteptate.

O trăsătură semnificativă a sindicatelor din Republica Moldova este seriozitatea cu care sunt abordate relațiile de management.

Ca o primă importanță, numeroase cazuri de sindicat se reflectă din diferite perspective ( avantaje suplimentare, săptămâna de lucru abreviată la aproximativ 40 de ore pentru fiecare săptămână). În plus, administrația de asociere și sindicatele își asumă o obligație comună în ceea ce privește îmbunătățirea competitivității a economiei din Republica Moldova. Cu toate acestea, atunci când se produce o urgență, angajatorii, sindicatele și guvernul examinează cauzele care au creat acele situații și aranjamente pentru depășirea impasului

Funcționarea normală operațională a relațiilor de lucru include cheltuieli materiale remarcabile care sunt susținute de complicii sociali și pot fi prezentate ca:

• Cheltuielile petrecute în timpul adunărilor de către lucrătorii delegați ai reprezentanților sindicatelor, în cadrul căruia se desfășoară adunările în timpul orelor de lucru.

• Cheltuielile de susținere a organismelor participante sub formă de plăți, telefoane și publicații.

• Cheltuielile de cheltuieli privind educația și formarea reprezentanților intereselor sociale.

– Cheltuielile de înființare și de pregătire a fiecărui individ au ales ilustrația intereselor specialiștilor.

Capitolul II. ANALIZA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII MC DONALD’S MOLDOVA

2.1 Sistemul managerial al organizației

“McDonald's Corporation (listată la Bursa de valori din New York sub codul MCD) este cel mai mare lanț de restaurante de tipul fast-food din lume, vânzând cu prioritate hamburgeri, pui, cartofi prăjiți, amestecuri de băuturi răcoritoare pe bază de lapte (așa numitele milkshake-uri) și băuturi carbo-gazoase. McDonald's este cel mai mare retailer global din domeniul serviciilor alimentare, cu peste 32.000 de restaurante în 117 țări. În anul 2011 compania a încasat 27 de miliarde de dolari.”

IM ,,FOOD PLANET RESTAURANTS’’ SRL este o companie ce oferă servicii în alimentație publică. Anexa 6, Anexa 7. Prin experiența acumulată, muncă și dinamism, perfecționare continuă, traininguri în servirea clieneților și oferirea unui QSC înalt, Mc Donald’s se plasează atît în țara cât și în lume printre cele mai mari branduri. Misiunea Mc Donald’s este de a oferi clienților produse si servicii de înaltă calitate.

Devenit un simbol al globalizării și al răspândirii stilului de viață American.

Compania McDonald’s este bine cunoscuta în Republica Moldova, una dintre primele mărci de renume mondial care a intrat pe piață Republicii Moldova.

Primul restaurant a fost deschis în aprilie 1998 iar ulterior a fost complectată formula succesului și au mai fost deschise încă 3 restaurante în Chisinau: Mc Donald’s Râscani, Mc Donald’s Botanica, Mc Donalds Mall. Reușind astfel deservind mai mult de 2 mln de clienți anual în 2009-2010, iar în 2015 3 mln de clienți această cifră datorindu-se QSC înalt dezvoltat in ultimii ani și resconstruirii a 2 restaurante Mc Drive în 2014 și 2015. Aceasta a permis creșterea numărului de clienți deserviți IN Store cit și la Mc Drive.
Produsele de calitate cît și servirea, curațenia se datoreaza unei munci asiduă depusa de o echipa intreaga de persoane care muncește zilnic pentru a satisface orice oaspete.
Calitatea inaltă a produselor se datorează faptului că este una strictă chiar de la fabrică unde se produce materia prima și pîna ajunge produsul finit la client.

Statutul întreprinderii este elaborat în conformitate cu prevederile Codului Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06 iunie 2002, Legii Republicii Moldova Nr.l35-XVI din 14 iunie 2007 privind Societățile cu răspundere limitată, Legii Republicii Moldova Nr.845-XII din 03.01.1992 cu privire la antreprenoriat și întreprinderi.

Actele și normele juridice care reglementează activitatea companiei sunt:

• Constituția Republicii Moldova;

• Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi;

• Legea privind societățile cu răspundere limitată;

•Codul fiscal;

• Codul muncii;

•Cod Civil;

• Legea privind investițiile în activitatea de întreprinzător;

• Legea privind licențierea anumitor tipuri de activități;

• Legea cu privire la salarii;

• Actul privind accesul la informații;

• Legea privind calculatorul;

• Legea privind protecția datelor cu caracter personal;

• Legea privind drepturile de autor și drepturile conexe.

Structura organizatorică a întreprinderii

Prin structură organizatorică se subînțelege atât modul în care sunt ordonate elementele unui sistem cât și relațiile ce se stabilesc între aceste elemente în procesul realizării funcțiilor sistemelor respective.

Cu privire la structura organizatorică, datorită faptului că acesta descrie diviziunile și conexiunile formate într-o organizație, regulile, procedurile și modul care stau la baza formării organizației, definiția acesteia implică o multitudine și o varietate mare de definiții cum ar fi : un mijloc de divizare a muncii între un anumit număr de sarcini și de ordonare între acestea sau ca planul organizării prin care întreprinderea este condusă, ce include în primul rând liniile de autoritate și comunicare între compartimente și cadrele de conducere și în al doilea rând datele și informațiile care circulă printre aceste linii.

Figurativ, o structură organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este organizația, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate atât resursele materiale și financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structură organizatorică fiind rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele, sarcinile.

După forma sa organizatorico-juridică Mc Donald’s este Societate cu răspundere limitată. Societatea se consideră constituită și dobîndește personalitate juridică de la data înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare, are ștampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei.

Societatea cu răspundere limitată este cea mai populară și mai răspândită formă de societate întâlnită azi în Republica Moldova. Acest lucru se datorează avantajelor sale privind răspunderea limitată a asociaților.

Principalele componente ale structurii organizatorice:

Structura organizatorică a companiei Mc Donald’s Moldova este formată din doua componente principale. Departamentul de Operațiuni, care conduce și gestionează activitatea de baza a companiei, respective tot ceea ce ține de restaurante și celelalte departamente (financiar, marketing, aprovizionare, dezvoltare, comunicare, resurse umane, securitate si administrare, francizing, IT) care asigura suprotul desfasurarii acestei activitati.

Întreprinderea IM ,,FOOD PLANET RESTAURANTS” (Mc Donald’s) are o structură internă ce presupune existența unui organ suprem de deliberare și decizie, a unui organ executiv și a unui organ de control, după cum urmează in Fig 2.1

Fig 2.1 Structura liniară a întreprinderii

Sursa: Elaborat de autor

În cadrul restaurantului activează un numar de peste 60 persoane. Structura organizatorică a întreprinderii nu este una complicată. În cadrul restaurantului activează: Directorul, Directorul adjunct (Asisstant MNG), Floor Manageri,angajați în restaurant (CREW). Manageri fiecare îndeplinindu-și funcțiile sale. Directorul din cadrul întreprinderii se ocupă de desfașurarea normală a activității restaurantului. Astfel toți sunt încadrați în următoarele funcții conform ierarhiei pozițtiilor reprezentate în Anexa 1.

Mc Donald’s este o companie ce oferă servicii în alimentație publică. Prin experiența acumulată, muncă și dinamism, perfecționare continuă, traininguri pe QSC, Mc Donald’s este alături de cele mai mari branduri din lume cit si in Republica Moldova.

Obiectivele companiei se refera la creșterea relevanței marcii si a produselor oferite și convingerea consumatorilor ca McDonald's este locul și modul preferat de a mînca. McDonald's nu-și propune sa producă pentru a revinde ci să creeze o legătura pe termen lung cu clienții, să-și transforme consumatorii în iubitori ai mărcii.

Viziunea McDonald's consta în recunoașterea de către consumatori ca fiind restaurantul cu servire rapida ce oferă cea mai bună experientă clienților săi. A fi cel mai bun implica, în percepția companiei, atingerea și menținerea unor standarde de calitate, servire profesionistă și curățenie impecabilă (QSC- Quality, Service, Cleanliness) pentru a construi o relație cît mai strînsă cu clienții. Aceasta insistă pe stabilirea unei legături emoționale cu clienții.

Organizarea activității în cadrul întreprinderii

Succesul afacerii se obține prin inovații, obținute în urmă creării sau realizării unui nou produs sau serviciu, aplicării unei noi tehnologii sau a unui nou mod de conducere, lansării pe o nouă piață de desfacere. În prezent, este imposibil de găsit o țară cu o economie de piață în care n-ar exista probleme în dezvoltarea afacerii. O dovadă este organizarea propriu zisă a activităților în cadrul restaurantului și anume organigrama sau Team Concept-ul de restaurant. Anexa 8.

Analizînd calitatea resurselor umane din cadrul companiei Mc Dnald’s putem menționa că în cadrul acestei companiei activează resurse umane tinere cu studii superioare în mai multe domenii: juridic, economic, contabil. Personalul lucrează cu o productivitate înaltă și garantează o calitate optimă a produselor oferite.

Planificarea in afaceri este factorul care permite identificarea cu exactitate a obiectivelor întreprinzătorului și concentrarea managementului asupra programării cu eficiență și eficacitate a resurselor firmei. Planificarea presupune anticiparea unor condiții de mediu și alocarea în perspectivă a resurselor pentru maximizarea rezultatelor. Înțelegerea planificării conduce la inițierea unor acțiuni ordonate, respectând o anumită disciplină, pentru identificarea nevoilor esențiale ale firmei într-o perspectivă mai lungă și nu de azi pe mâine. Planificarea este un factor de provocare a întreprinzătorilor pentru a-și alege anumite ținte reale pe care să le atingă apoi prin implicarea întregului personal de care dispune. Organizarea intreprinderii este un lucru ce necesita multa munca depusa zilnic in realizarea obiectivelor si gestiunea organizatiei. Un plan anume cu obiective strategice are si compania Mc Donald’s prin care isi asuma obligatiunea de imbunatati careva indici in dezvoltarea intreprinderii. In urma acestor planuri se divizeaza la fel condorm structurii liniare si Team Concept-ului obiective fiecarui Director, Asistant Manager,Floor Manager si chiar unuor angajati sarcini de imbunatatire a calitatii serviciilor oferite de catre Mc Donald’s si nu numai.

Un restaurant nu poate functiona fara furnizori. La moment furnizorii principali sunt atit din Europa (Germania, Polonia, Romania, Austria) cit si Ucraiana. Pentru fiecare produs intrat in restaurant este dusa o stricta evidenta incepind de la termenul de valabilitate si pina la produsul finit de la client. De aceia fiecare produs are un certificat de calitate ce atesta o calitate a produsului dat.

Un alt aspect ce tine stric de bunul mers al restaurantului si in organizarea activiattii in cadrul intreprinderii este programul angajatilor. Fara personal inntreprinderea nu poate functiona. Oamenii sunt factorul dominant prin care putem gasi solutii, dezvolta afacerea si satisface clintii prin aplicarea formulei QSC.

Gestiunea intreprinderii un factor deosebit de important, în condițiile unor resurse ce mereu vin si pleaca. Garanția asupra circulației eficiente a resurselor este asigurată atunci când se organizează și se conduce atent activitatea contabilă a firmei. Gestiunea intreprinderii se asigură cu ajutorul specialiștilor experimentați în domeniul producției firmei, cu o temeinică pregătire economică confirmată prin recomandări credibile și cazier. Gestiunea intreprinderii permite menținerea unui nivel competitiv prin evidențierea clară a alocării resurselor, circulația numerarului, identificarea creanțelor și obligațiilor, asigurarea unui control preventiv asupra administrării eficiente a firmei și evidențierea corecțiilor necesare pentru maximizarea rezultatelor.In gestiunea intreprinderii sau a afacerii sunt si rapoarte ce arata calitatea serviciilor sau a cheltuielilor cum ar fi: Utilitati, Crew Labor, GPMH, Waste, etc… oferite in baza unor indici sau a unor criteii de baza determinatorii. Un Manager bun este acela care stie bine sa-si gestioneze afecerea.

Identificarea priorităților

În cadrul Mc Donald’s este o regula ce este aplicata mereu chiar de la preluarea shimbului in restaurant si pe durata acestuia. Concentrarea resurselor și utilizarea timpului acolo unde impactul și răsplata sunt maxime reprezintă factorul priorităților. Acest factor este echivalent cu evitarea activităților de prisos și descoperirea artei de a face mult din puțin. A identifica prioritățile înseamnă a nu risipi timp pentru acele probleme care au deja soluție și a concentra atenția asupra a ceea ce nu se poate amâna fără consecințe nefaste pentru firmă. Un model de asfel de priotizare și nu numai o lista intreaga de verificare pre-schimb și totodata un To-DO-List ce ma ajuta mereu în soluționarea și prioritizarea problemelor.

Climatul de muncă

Dezvoltarea strategică a unei afaceri se bazează pe onestitatea și eficiența salariaților. În întreprinderile mici și mijlocii oamenii “cheie” au responsabilități mai mari decât cei din întreprinderile mari datorită schemelor de organizare restrânse. Afacerile făcute cu succes presupun eforturi colective armonizate, într-un climat care încurajează angajarea responsabilă a tuturor și a fiecăruia în parte. Climatul de muncă eficient se obține cu oameni competenți, care acceptă delegarea de autoritate și cărora li se recunosc meritele prin aplicarea celor mai potrivite tehnici de motivație.

Particularitățile climatului necorespunzător de muncă sunt: evitarea responsabilităților la nivelul personalului de execuție; îndeplinirea atribuțiunilor și sarcinilor postului de lucru la nivel calitativ necorespunzător și fără tragere de inimă; lipsa cooperării între oameni; absenteismul și întârzierile la program; dezordinea la locul de muncă; fluctuația mare a salariaților; comunicarea defectuoasă între șefi și subordonați. Totodata pentru a nu apărea probleme pe viitor cu angajații și a crea un climat de muncă cît mai constrains toți angajații au fișa lor de post în care sunt incluse toate obligațiunile și responsabilitățile la fel ca și contractual de muncă. Anexa 2 și Anexa 3, Anexa 4, Anexa 5.

Climatul de muncă în cadrul întreprinderii Mc Donald’s este foarte favorabil și eficient, personalul este foarte competent și MNG companiei aplică tehnici potrivite de motivație.

Tentația creșterii si anume scaraa ierarhica de la crew initial pina la director de restaurant. Există statistici care arată că 75 la sută din eșecurile întreprinderilor mici și mijlocii se datorează, direct sau indirect, creșterii ambițioase a volumului activităților. Doar 10 la sută dintre întreprinzători au capacitatea și mijloacele de a orienta firmele spre o creștere substanțială fără a le periclita viitorul. Caracteristicile creșterii necontrolate sunt: scăderea alarmantă a profitului; diminuarea punctelor tari și apariția unor zone slabe în activitatea firmei; reducerea capacității de control asupra unor activități importante; degradarea climatului de muncă prin creșterea stării conflictuale între salariați; criza de numerar etc.

Anticiparea creșterii necontrolate trebuie să conducă la adoptarea unor măsuri cu caracter permanent: observarea atentă a numerarului la nivelul întregii firme; modificarea profitului; intensificarea controalelor în zonele de conflict; îmbunătățirea structurilor de organizare etc.

Putem concluziona că întreprinderea Mc Donald’s este flexibilă, reacționează mai operativ la schimbările mediului de afaceri și la cerințele pieței.

Fig 2.2 Analiza mediului intern si extern. Analiza SWOT

Sursa: Elaborat de autor

Analiza sistemului de management al întreprinderii

Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivational etc. din cadrul organizației, prin intermediul caruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obtinerii unei eficacitati și eficiente cît mai mari.

Subsistemul decizional

Este componenta sistemului managerial cu cel mai plauzibil specific managerial, a cărui calitate marchează funcționalitatea și performanțele oricărei organizații. Subsistemul decizional al Mc Donald’s deține o poziție centrală, decizia fiind elementul cu cel mai pronunțat specific de conducere. Subsistemul decizional îndeplinește în cadrul Mc Donald’s următoarele funcții principale:

a) Direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale prin intermediul prognozelor, planurilor și programelor.

b) Declanșează acțiunile de ansamblu a firmei și a componentelor acesteia: fiecare colectiv de muncă și fiecare persoană trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor.

Principalele instrumente de motivare economică a personalului utilizate la Compania Mc Donald’s sînt:

1. salariul de bază, plătit lunar fiecărui angajat. Variază în funcție de dificultatea postului deținut de angajat la companie. Conform politicii de salarizare a companiei salariul este confidențial. Conducerea întreprinderii se obligă:

De a remunera personalul în dependență de îndeplinirea sarcinilor de muncă și conform contractului individual de muncă

De a efectua salarizarea salariaților în concordanță cu volumul de realizare a producției conform planurilor de muncă și statele de personal a muncitorilor.

De a achita salariul angajaților până la data de întîi a fiecărei luni .

De a compensa lucrul în zilele de sărbători și de odihnă cu surplus de 50%.

De a efectua compensarea suplimentului pentru lucrul în timp de noapte.

Plata unor premii, suplimente, adaosuri de salariu în dependență de rezultatele întreprinderii.

2. bonusuri anuale – se acordă tuturor angajaților în urma evaluării atingerii obiectivelor setate pentru anul/ semestrul precedent de către angajat și manager. Acest bonus poate constitui 15%- 55% din salariul anual al salariatului și se achită de doua ori pe an. O copie a performantei semestriale/ anualae am anexat-o in anexa.

Din categoria motivării psihologice prezente la întreprinderea Mc Donald’s observam doua caracteristici:

promovarea internă – condițiile de promovabilitate sunt legate de: performanță dovedită în postul curent pe o perioadă relevantă de timp; abilități și cunoștințe demonstrate; experiența trecută sau prezentă relevantă pentru noua poziție; atitudine față de companie, echipă, job, schimbare; potențial relevant pentru noua poziție.

training – din dorința de a crea o cultură a performanței și pentru a stimula dezvoltarea continuă a echipei Mc Donald’s, compania și-a luat angajamentul de a asigura dezvoltarea profesională și personală a angajaților săi astfel încît să fie în pas cu realitățile pieței și societății în care trăim. În acest scop întreprinderea organizează periodic traininguri destinate angajaților pe teme cum ar fi: QSC, comunicare, conducere situațională, managementul conflictului, planificare, organizare, construirea echipelor eficiente etc.

Subsistemul informațional are o importanță majoră în cadrul Mc Donald’s și reprezintă una din resursele cele mai importante, deoarece pe baza informațiilor se iau majoritatea deciziilor, se stabilesc obiectivele. Informația este un plus de cunoaștere, și ea trebuie mereu să fie corectă, documentată și să aibă o bună circulație între angajați.

Cadrul de funcțiuni și aplicarea lor în cadrul întreprinderii Mc Donald’s Moldova

I. Funcțiunea de prestare de servicii. Mc Donald’s este o companie cu o experineță bogată în prestare serviilor in alimentatie publica.

II. Funcțiunea marketing. (Mixul de marketing. Cei 4 P.)

III. Funcțiunea Cercetare-Dezvoltare.

IV. Funcțiunea Financiar –Contabilă.

Marketing-ul McDonald's consta in:

. oferirea unei experiente unice pentru fiecare client care vine la McDonald's

. relatia stransa cu clientii, pentru a putea afla parerile si asteptarile acestora

. implicarea in comunitate

. aducerea in atentia clientilor, atat a calitatii produselor, cat si a experientei McDonald's

. cresterea vanzarilor si a profitabilitatii tuturor restaurantelor McDonald's

. sporirea si imbunatatirea celor 4 domenii specifice activitatii noastre: Calitate, Servire, Curatenie si Valoare (QSC&V)

Cei 5P ai mix-ului de marketing folosit de McDonalds sunt:

1. Product (produs)

2. Place (Amplasarea)

3. Price (Prețtul)

4. Promotion (Promoții)

5. People (Oameni)

Produsul este produsul propriu-zis sau serviciul oferit consumatorului. Acesta include aspecte diferite precum: impachetare, design, etc. McDonalds a venit cu un brand recunoscut la nivel international, mancare de calitate si produse adaptate nevoilor clientilor din Moldova (spre exemplu prezenta berii cu alcool care nu este un lucru obisnuit pe alte McDonalds-uri din lume).

In general, design-ul produselor este unul ce exprima imaginea companiei, cu sigla McDonald's pe ambalaj. Un design de ambalaj inovativ a fost realizat pentru ambalarea placintelor cu visine si mere, care sunt vandute in suporturi de carton colorate in visiniu si verde, fiind usor de manipulat in consum. Unul dintre inconvenientele acestui produs este faptul ca are un continut fierbinte, lucru ce este specificat pe ambalaj.

Este foarte important ca produsul sa fie la indemana consumatorului la locul potrivit in momentul potrivit. McDonalds ofera anumite servicii pentru a-I conferi consumatorului un sentiment de satisfactie. Astfel de servicii ar fi: atmosfera placuta si curata, angajati pregatiti sa ajute clientii si alte facilitati precum: internet wireless, musica si locuri de joaca special amenajate pentru copii.

McDonalds are tot felul de oferte atractive in meniu. Astfel, acesta a introdus în meniu conceptul de Happy Meal, special creat pentru copii în care aceștia primesc o jucărie odata cu meniul comandat. De altfel mai exista diferite oferte privind anumite produse (dimineata alaturi de cafea primesti si o briosa, doua inghetate la pret de una in timpul verii sau combo înghețată și cafea la 30 lei.

Promoțiile de brand și campaniile sunt concepute astfel încît să se completeze și să mențină McDonald's pe primul loc în preferințele consumatorilor.

Cea mai cunoscută campanie McDonald's este: "I'm loving it".

McDonald's Moldova este unul dintre cei mai mari angajatori privati de pe piața moldovenească și în același timp o cunoscută școală de educare și formare a tinerilor. Restaurantele McDonald's sunt deschise în medie 18 ore pe zi sau 24 de ore pe zi. Pe parcursul acestui program, volumul vanzărilor poate avea fluctuații, atingând o cotă maximă în jurul orelor de masă traditionale sau de la ora 17-21. Această caracteristică semnificativă a vanzărilor necesită existența unei forțe de muncă flexibile, în felul acesta oferind posibilitatea de a îmbina lucrul cu studiile sau responsabilitățile familiale.

2.2 Mangementul și analiza funcțiunilor în cadrul întreprinderii Mc Donald’s Moldova

Funcțiunea de personal

Funcției de personal îi revine rolul de administrare și gestionare a resurselor umane. Funcția de personal cuprinde următoarele activități: planificarea resurselor umane, recrutarea personalului, descrierea posturilor, selectarea personalului, încadrarea angajaților, sistemul de promovare, motivarea personalului, evaluarea activității desfășurate, instruirea și perfecționarea pregătirii profesionale.

HRul companiei are bine definite procesele interne. Orice angajat este luat în considerație astfel orice schimbare sau permutare în cadrul resurselor umane se realizează prin intermediul unor procese interne transparente.

Orice angajat este tratat cu o atenție deosebită individuală și managerii oferă feedback despre calitatea serviciilor prestate de ei. Aceasta se referă la evaluările care au loc după primele 3 luni de activitate, așa zisa perioadă de probă, 6 luni, când deja angajatul are jumătate de an în companie și a reușit să realizeze anumite lucruri, 1 an, când se evaluează competențele lui. Această evaluare permite observarea performanțelor angajaților, dar și calitățile lor profesionale, în dependență de reușitele lor, ei pot fi promovați pentru o poziție mai înaltă, sau pot primi o majorare de salariu. Respectiv, managerii departamentelor au grija de activitatea subalternilor lor, cu scopul de a îi ajuta să devină și mai buni.

Nivelul de pregătire, instruire a forței de muncă este un factor decisiv al performanței firmei, iar perfecționarea o investiție cu rol vital în maximizarea potențialului resurselor umane. De aceea, procesul de perfecționare a resurselor umane este dirijat în concordanță cu nevoile și obiectivele firmei comerciale, ca un proces de educație permanentă, și nu conjuncturală. În practica curentă sunt folosite două căi pentru a avea un personal cât mai perfecționat, la curent cu ultimele noutăți.

Prima cale constă în a recurge la un personal gata calificat sau care este deja instruit într-un domeniu specific întreprinderii. O astfel de politică necesită costuri mai mari pentru recrutare, selecție și salarii, decât pentru perfecționarea personalului. A doua modalitate, frecvent utilizată și mai economică, constă în perfecționarea propriului personal.

Cea mai dezvoltată parte a aceste funcțiuni și asupra căreia se acordă cea mai mare atenție este instruirea și perfecționarea pregătirii profesionale a noilor angajați. Astfel, pentru a crește nivelul de productivitate a companiei, dar și volumul vânzărilor și practic mulți alți indicatori vitali pentru companie, este necesar la început instruirea și antrenarea tinerilor specialiști întru dezvoltarea companiei.

Precum e menționat și mai sus, compania pune accent pe personalul acestuia. Fiecare angajat trece prin procese bine definite, chiar și în momentul plecării din companie. Odată ce se efectuează cererea de plecare, sitemul verifică și controlează orice aspect care a inițiat cererea dată. Ca soluție – se caută înlocuitor sau se iscă anumite îmbunătățiri la nivelul angajatului care se retrage. În urma plecării amgajatului se produc anumite schimbari la nivel de restaurant și anume: directorul centralizează cv-urile din ultima luna pentru a suplini funcția vacantă.

Funcțiunea comercială

În dezvoltarea companiei și a economiei de piață, funcțiunea comercială are un rol determinant în ansamblul funcțiunilor întreprinderii, iar serviciile de consultanță nu sunt o excepție, acestea la fel trebuie vândute. Funcțiunea comercială cuprinde tot ansamblul de activități ce vizează aprovizionarea și tehnico-materială, desfacerea produselor, comerțul exterior și cooperarea economică internațională,și anume în vederea procurării mijloacelor necesare și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul de bază al întreprinderii și formarea ei.

Din tot acest spectru larg de activități și procese pe care le cuprinde funcțiunea comercială, caracteristice afacerii în domeniul Mc Donald’s sunt mai mult marketingul și vânzarea / prestarea serviciilor. Se apreciază că marketingul îndeplinește patru funcții de bază:

• Cercetarea pieței și a consumatorului. Orice activitate economică care este realizată într-o concepție de marketing trebuie orientată spre piață. Piața este componenta principală a mediului economic al întreprinderii, ea reprezintă un “barometru“ a situației economico-financiare a întreprinderii și a strategiei economice. În vederea realizării unei fundamentări științifice și riguroase a politicilor și programelor firmei atît informațiile cu referire la piață și consumatori sunt indispensabile cît și formarea și dezvoltarea companiei crește.

• Satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor. Aceasta reprezintă însăși filozofia marketingului, motivarea și sensul economic și social al existenței oricărui agent economic în compania sa.

• Creșterea eficienței economice. Realizarea unei activități profitabile este condiția supraviețuirii și existenței oricărei firme într-o autentică și reală economie de piață concurențială.

• Racordarea promptă, rapidă și flexibilă a firmei la dinamica mediului. Marketingul nu numai ca rupe, elimină tiparele ci dimpotrivă stimulează imaginația, inventivitatea, intuiția, spiritul creator.

Precum și produsele, serviciile trebuie să fie orientate necesităților consumatorilor. Și în cazul serviciilor Mc Donald’s, pentru a crește indicatorii economici ai acestora este de o necesitate vitală să cunoaștem clientul. În acest ajutor vine marketingul și funcțiile sale de bază. Astfel, cunoscându-ne clientul este mult mai ușor să vinzi un produs sau serviciu, iar în cadrul companiei Mc Donald’s se vând soluții, iar o soluție nu poți să o vinzi până ce nu cunoști problema cu care se confruntă clientul.

Dacă am analiza mixul de marketing al companiei Mc Donald’s, atunci produsul ar avea ponderea cea mai mare la momentul actual. Acum se lucrează intensiv la rafinarea produsului deja existent, dar și crearea altor produse noi. De asemenea, se lucrează intensiv și la „împachetarea„ produsului, pentru a fi atractiv clienților.

Politica de promovare a companiei, dar și a produselor acesteia, are loc preponderent prin intermediul evenimentelor, proiectelor, unde sunt concentrați grupuri sociale interesate în astfel de servicii și produse. De asemenea, produsul se promovează prin intermediul serviciilor de consultanță oferite, astfel nu toți clienții cunosc de acest soft de gestionare a stocurilor, însă cunosc de faptul că compania prestează servicii în alimentații publice. Astfel, utilizându-se metoda de up-selling a produsului prin intermediul serviciului de bază.

Politica de preț a companiei este destul centralizată. Deciziile de price policy se iau la nivel de middle-top management, astfel, la această informație acces nu au toți angajațtii.

Al 4-lea „P”, plasamentul, de asemenea joacă un rol foarte important în desfășurarea activității companiei. Oficiul companiei este amplasat în regiunea Ciocana a orașului.

Având un mix de marketing bine gândit, se observă un flux destul de mare de clienți, ceea ce este foarte benefic companiei, mai ales funcțiunii financiar-contabile.

Funcțiunea financiar-contabilă

Scopul principal al diagnosticului sintetizării economico-financiare este evaluarea situațiilor financiare înregistrate în trecut și extragerea tendințelor de evoluție în viitor, precum și radicalizarea în evidențierea concluziilor necesare a sistemului operațional al întreprinderii, care ar permite o gestiune mai eficientă a resurselor acesteia. Activitatea prin care se asigura obtinerea si utilizarea raționala a tuturor mijloacelor financiare necesare pentru desfasurarea activitatilor în ansamblu ale companiei Mc Donald’s, evidenta valorica a activitatii comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor.

Țintele principale ale activitatii financiare sunt: constituirea, repartizarea, utilizarea și pastrarea mijloacelor bănețti, a fondurilor existente la dispozitia firmei. Țintele prioritare ale activitătii contabile: evidenta întregii activităti economice si a miscării mijloacelor de bază ale întreprinderii pe bază de evidenta a rezultatetelor financiare.

Executarea activitatilor componente ale functiunii financiar-contabile se face în mod activ prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se desfasoară în companie și în mod pasiv prin înregistrarea datelor economice ale tuturor activitătilor firmei si a schimbărilor ce se produc în relatia cu partenerii de relatii economice din afara firmei.

Funcțiunea cercetare-dezvoltare

Peter Drucker spunea: „Fiecare organizație trebuie să învețe cum să inoveze și să învețe că inovația poate și trebuie organizată ca un produs sistematic. Inovația nu e numai sursă de bunuri și de servicii mai bune și mai economice, ea este chiar temelia „spiritului” întreprinderii.” Fiecare gândire în cadrul companiei este inovativă, fiecare prestare a serviciului se execută mai bine decât data trecută, deoarece în cadrul companiei respective îmbunătățirea continuă și inovația sunt ambele valorificate la maximum.

Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităților care se desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei și transformării ideilor în noutăți utile dezvoltării în viitor a acesteia. Importanța acestei funcțiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a întreprinderilor la noile cuceriri ale științei și tehnicii contemporane, datorită faptului că știința reprezintă un „vector al dezvoltării societății. Printre activitățile-cheie ale funcțiunii respective se enumeră:

• planificarea ;

• concepția tehnică;

• organizarea producției și a muncii;

• investiți;

• cercetarea științifică, ingineria tehnologică, introducerea progresului;

Procesul de creare și dezvoltare a unui nou produs, începe de la planificare. La început se stabilesc etapele proiectului, perioadele sale de timp și se verifică cu disponibilitatea atât a magagerilor cât și a specialiștilor.

A II-a etapă este concepția tehnică. La această etapă se conceptualizează noul produs, reieșind din cercetările anterior efectuate. Atât managerii, cât și programiștii se așază la o masă și discută despre noul produs, managerii cu cunoștințele teoretice și practice referitor la caracteristicile viitoare ale softului, iar programiștii cu realitățile și timpul de desfășurare a unui astfel de proiect.

A III-a etapă este monitorizarea procesului de creare a produsului. Dat fiind faptul că un produs calitativ are nevoie de o monitorizare constantă la etapa producerii sale, astfel vor putea fi omise multe probleme ce pot apărea pe parcurs.

A IV-a etapă este etapa de testare a produsului, în urma căreia odată ce trece cu succes de etapa respectivă produsul este gata pentru a fi lansat pe piață. Cu siguranță aceasta se întâmplă cu pregătirea unui plan de marketing anterior planificată.

Managementul riscurilor

Conform standardului de management al riscurilor ISO 31000:2009, „Risk Management -Principles and Guidelines”, riscul reprezintă efectul incertitudinii asupra obiectivelor. Managementul riscrului este un ansamblu de activități controlate pentru a conduce și a controla o organizație în ceea ce privește riscul. Gestionarea riscurilor înseamnă identificarea și evaluarea riscurilor, precum și stabilirea modului de a reacționa în fața riscurilor, adică de a pune în acțiune mijloace de control intern care să le atenueze posibilitatea de apariție sau consecințele pe care le-ar produce în cazul în care s-ar materializa. Principalele forme de risc cu care se pot confrunta organizațiile non-guvernamentale sunt:

• Riscuri financiare, dat fiind faptul că organizațiile nonguvernamentale nu dispun de capital inițial pentru desfășurarea activităților sale, acest risc devine unui din cele mai importante încă de la începutul existenței organizației. Astfel sustenabilitatea financiară este un punct prioritar în strategia de dezvoltare a oricărui ONG. De asemenea, din riscurile financiare fac parte și riscul modificării ratei de schimb valutar, riscul administrării incorecte a cashflow-ului etc.

• Riscuri politice, deoarece organizațiile nonguvernamentale sunt destul de vulnerabile la oricare schimbare de legislație cu referință la aceste organizații. De asemenea, aici se includ și riscurile legate de schimbarea strategiei, tacticii și acțiunilor curente ale factorilor politici din propria țară, dar și a statelor de unde provin finanțările sau granturile.

• Riscuri sociale, referindu-se la relațiile dintre membrii organizației, relațiile dintre voluntari și consiliul de administrare etc. Cel mai des, managerii se se confruntă cu: riscul demotivarii personalului, riscul retenției slabe a membrilor în cadrul organizației, ca urmare fiind lipsa consecvenței în acțiuni și riscul continuității organizației. De asemenea, din riscurile sociale fac parte și relațiile organizației cu grupurile sale țintă, în dependență de metodele și procedeele de comunicare cât mai eficiente, aceste riscuri pot fi reduse considerabil.

• Riscuri juridice, ce decurg din incidența legislației naționale și internaționale asupra organizației. Astfel, deseori, organizație aplicând la un grant , la o fundație internațională trebuie să respecte nu doar legile statului său, ci și legile statului partenerului financiar.

Vorbind despre minimizarea riscurilor, trebuie să luăm în calcul procesul de luare a deciziilor în condiții de risc, care poate fi optimizat, astfel încât să nu producă consecințe negative neprevăzute organizației. Optimizarea deciziilor în condiții de risc poate fi efectuată conform mai multor metode:

• Metoda speranței matematice;

• Tehnica arborilor de decizie;

• Simularea decisională.

Utilizarea acestor 3 metode va stabiliza efectele și consecințele negative ale procesului decizional în cadrul organizației.

De asemenea, pentru a reduce riscul, managerii organizației pot activa în următoarele direcții:

• Evitarea riscurilor posibile;

• Asumarea riscurilor;

• Minimizarea acțiunii riscului asupra rezultatelor activității financiar- productive;

• Transmiterea riscurilor;

• Diversificarea.

Evitarea și asumarea riscurilor presupune analiza coerentă a deciziilor luate și a consecințelor ce pot urma în urma acestor decizii. Efectuându-se o analiză amplă, se paote de determinat decizia cea mai potrivită ce va evita la maximum riscurile ce pot surveni.

Transmiterea riscurilor

1. Prin intermediul contractelor de prestarea a serviciilor cu alte companii partenere;

2. Prin intermediul contractelor semnate cu clienții pentru prestarea serviciului de consultanță.

Diversificarea activității organizaționale constă în raportarea eforturilor și a investițiilor capitale între diferite tipuri de activitate legate reciproc. Există 2 tipuri de diversificare:

• diversificarea de concentrare – completarea sortimentului cu produse omogene celor deja fabricate;

• diversificarea pe orizontală – completarea sortimentului cu produse neomogene celor fabricate, dar care au cerere pe piață.

De asemenea, pot interveni și riscuri legate de acțiunile concurenților, pentru a evita astfel de riscuri, care au o probabilitate destul de înaltă de apariție, este necesară studiere și monitorizarea pieței pentru prevederea aparițiilor de noi proiecte, conferințe etc. Astfel, va fi posibilă o planificare coerentă ce va ține cont de intențiile concurenților, proiectele fiind organizate la timpul potrivit, minimizând la maximum impactul riscurilor și probabilitatea de apariție a acestora.

În Mc Donald’s , se recunoaște necesitatea de a supraveghea riscurile cînd lucrezi cu clienții. Prima partea a analizei riscurilor e deobicei direct relaționată la timpul desfășurării proiectului. Timpul identifică animite riscuri, nivelul de severitate a acestora și estimări mai clare la ce urmează. Partea a doua a procesului se referă la monitorizarea și controlul a fiecarei particupe de proiect, ceea ce include și planificarea riscurilor, alocarea resurselor și la necesitate, ignorarea sau ocolirea acestuia.

În Mc Donald’s, riscurile se categorizează în 2 grupe: antreprenoriale și de proiect

Business risc țin de:

– Stabilitatea antreprenorială

– Procese și tehnologii necesare

– Necesități legale

– Probleme ecologice

– Setarea așteptărilor

Riscurile ce țin de proiecte se divizează în:

– Risc cu referire la supplier sau dependența de a a treia componentă în producție

– Nesatisfacerea în prestarea serviciilor

– Probleme contractuale

– Necalificarea angajalutui

– Potențiale probleme de securitate

– Neclarități între client și prestator

– Testarea calitativă

– Noțiunea de inovație: pană la ce limită este condiderat inovativ

– Procese sau tehnologii complexe

– Identificarea, ceea ce determină potențialul risc care ar putea apărea

– Estimarea, ceea ce ar determina valoarea si importanta riscului de proiect

– Evaluarea, care ar determina pasii care urmează a fi întreprinși.

Pașii întreprinși ar fi:

1. Prevenirea riscului

2. Reducerea la minim al impactului acestuia

3. Transferul

4. Acceptarea riscului în cazut când impactul e nesemnificativ sau poate fi evitat.

2.3 Analiza mediului intern privind misiunea și viziunea companiei Mc Donald’s Moldova

McDonald’s are cel mai mare lanț de restaurante din lume. Are peste 700000 de mii de angajați în toată lumea. Din punct de vedere al vînzărilor și încasărilor totale la nivel mondial compania se situiază pe primele locuri în topul celor mai prospere afaceri din lume. Compania administrează, potrivit datelor de la finalul anului trecut, un sistem format din aproximativ 33510 restaurante proprii sau sub franciza, in 119 tari. Afacerea prosperă datorită valoroaselor contribuții de numeroși și diferiți oameni care lucrează în restaurante și servesc clienții. Conform datelor oferite de agențiile de statistică vînzările McDonald’s reprezintă aproximativ 4% din vanzările totale înregistrate la nivel global pe segmentul de restaurante. Veniturile societătii provin din vînzările realizate în locațiile proprii și din taxele și drepturile de marcă percepute de la alte restaurantele francizate. Actiunile companiei Mc Donald’s sunt considerate defensive, ele apartinînd sectorului serviciilor îndreptate către consumatori.

Întreaga strategie de afacere a McDonald’s este centrată pe satisfacerea la modul superior, a dorințelor, cerintelor clienților și pe fidelizarea ulterioară a acestora. A fi cel mai bun inseamna atingerea si mentinerea unor standarde de calitate, servire si curatenie deosebite, astfel incat sa-l facem pe fiecare client care ne trece pragul sa zambeasca si sa se simta bine.

Compania McDonald’s ocupa in 2003, locul 8 in clasamentul mondial al marcilor realizat de Interbrand si Business Week, cu o valoare a marcii de 24,70 miliarde de dolari. McDonald’s este cel mai mare lant de restaurante cu servire rapida din lume, operand peste 35000 de restaurante in 121 tari. Ideea lui Ray Kroc s-a dovedit eficienta inca din 1954 iar gradul de notorietate al companiei a crescut fulminant de atunci. In prezent, in ciuda problemelor de ordin social cu care se confrunta, compania inregistreaza o cifra de afaceri de peste 40 miliarde de dolari cu un profit de aproape 3 miliarde dolari.

Viziunea McDonald’s Romania se circumscrie viziunii companiei francizoare, canalizandu-se pe stabilirea unei legaturi emotionale cu clientii. Marina Zara, marketing director la McDonald’s Romania isi exprima convingerea ca tinerii sunt o valoare si reprezinta un potential urias pentru dezvoltarea afacerii.

Misiunea companiei este promovarea unui mod de alimentatie sanatos si convenabil, ca solutie optima pentru un mod de viata dinamic, cat si schimbarea perceptiei unor grupuri de consumatori care privesc McDonald’s ca pe„o placere vinovata”. Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai buna calitate la preturi accesibile, fara ca aceasta sa le afecteze valoarea in consum. Obiectivele companiei se refera la cresterea relevantei marcii si a produselor oferite si convingerea consumatorilor ca McDonald’s este locul si modul preferat de a manca. McDonald’s nu-si propune sa produca pentru a revinde ci sa creeze o legatura pe termen lung cu clientii, sa-si transforme consumatorii in iubitori ai marcii.

Planurile gigantului american au vizat extinderea catre zone ale Europei centrale si de est, iar investitiile pe care le-a antrenat in acest demers au depasit 1200000$. Incepand cu aprilie 1998, McDonald’s a patruns in Europa central-estica prin deschiderea unui impresionant numar de restaurante in tari ca: Ungaria, Iugoslavia, Cehia, Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, Romania si Slovacia. Biroul principal pentru Europa Centrala a fost stabilit la Viena incepand cu septembrie 1991, data de la care au fost coordonate deschiderile de noi restaurante in aceasta zona.

Primul restaurant McDonald’s din Romania a fost deschis la 16 iunie 1995, la parterul Complexului Comercial Unirea, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzactii la nivel central european. Marian Alecu, directorul general al McDonald’s Romania s-a ocupat de dezvoltarea retelei de restaurante, care a ajuns astazi la 52 de unitati si la o cifra de afaceri de peste 50 milioane de dolari. Investitiile realizate de McDonald’s pe plan local ating 80-85 de milioane de dolari, cu un numar de peste 2.500 de angajati.

Din punctul de vedere al strategiei de piata, McDonald’s utilizeaza un mix de marketing agresiv si bine structurat ale carui elemente sunt axate pe:

a) dezvoltarea produsului si a serviciilor prin realizarea unui produs standardizat de calitate ridicata si consecventa, cu accent pe viteza de servire si pe un program prelungit de functionare;

b) practicarea unor preturi judicioase;

c) plasarea retelei de restaurante in zone care concentreaza un numar mare de consumatori si cu un vad comercial ridicat;

d) o puternica campanie publicitara concentrata pe consumatori, indeosebi pe tineret, prin utilizarea masiva a promovarii la televiziune.

Politica de produs

Potrivit principiilor enuntate, calitatea este elementul de baza in strategia de produs a companiei. Standardele inalte de calitate si siguranta au impus un program strict de analiza si control pentru fiecare produs si pentru fiecare proces de selectare a materiilor prime si de preparare a produselor. Monitorizarea se face printr-un program implementat inca din 1995, punand accent pe prevenire si detectarea punctelor de risc prin inspectii, analize si controale termice in intregul lant tehnologic. Totodata sunt urmarite termenele de valabilitate ale produselor si aspectul lor, de la receptie pana la clienti. McDonald’s s-a angajat sa respecte practicile de igiena in realizarea si comercializarea produselor si si-a stabilit un program de livrari eficient care aprovizioneaza restaurantele la intervale mici de timp, pentru asigurarea prospetimii produselor.

Produsele McDonald’s constau in ingrediente hranitoare de baza, cum ar fi carnea de vita, de pui, chiflele, salata, cartofii si produsele lactate. Aceste produse isi pastreaza calitatea si elementele naturale pe intreg parcursul procesului de gatire. Asigurarea completa a calitatii incepe cu controlul materiei prime pana la fiecare produs finit in parte. Calitatea produselor este observata urmarind procedurile de controlul materiilor prime. Astfel, feliile de carne arse sau insuficient prajite sunt respinse cand nu sunt respectati timpii de gatire. Controlul chiflelor se aplica prin conformitatea cu specificatiile si standardele McDonald’s, mentionate in manualele operationale ale companiei. Alte standarde ale controlului calitatii sunt stabilite masurand in mod constant temperaturile si timpii de pastrare/expirare a produselor. Din bucatarie si pana la clienti, se efectueaza o serie intreaga de controale pentru ca toate produsele sa se inscrie in standardele internationale de calitate ale McDonald’s.

Tehnicile utilizate de catre McDonald’s pentru a asiura calitatea produselor sunt recunoscute de institutiile nationale de profil si deseori, sunt mai exigente decat limitele stabilite de autoritati. Din acest punct de vedere, la McDonald’s fiecare produs poate fi pastrat cald doar o anumita perioada de timp, care nu trebuie depasita. In cazul in care acest lucru s-a realizat, produsele pentru care nu s-au respectat normele prevazute, sunt aruncate. Acest fapt implica risipa de resurse si reflecta profesionalismul si promptitudinea necesare in procesul de procesare a produselor McDonald’s. Acesti timpi de pregatire stricti survin pentru ca materiile prime parcurg un traseu destul de lung de la producator la restaurantul de fast-food, in cadrul sistemului de franciza, fiind supuse unor tehnici de pastrare a calitatii ce implica deshidratare, congelare, tratare chimica.

Carnea din hamburgerii McDonald’s este 100% carne de vita, provenind de la ferme cu notorietate, de la abatoare aprobate de UE si de catre autoritatile locale. Hamburgerii contin numai carne de vita dezosata din sferturi anterioare si flanc, fara alte ingrediente. Pentru prepararea termica in restaurantele McDonald’s se folosesc grill-uri si nu se adauga grasime in timpul prepararii.

Politica de distributie

Impresionanta retea de restaurante McDonald’s deserveste zilnic peste 70000 de clienti romani. Cele 52 de restaurante McDonald’s amplasate in intreaga tara, ii asigura o acoperire larga la nivel national iar sistemul de transport organizat de firma Romdis s-a dovedit eficient si prompt in aprovizionarea si livrarea in termenii stabiliti a produselor si a materiilor prime. Compania realizeaza receptarea materiilor prime de la furnizorii acreditati, controlul de calitate al produselor, pregatirea lor pentru transport. Din acest punct, firma Romdis impreuna cu L&O se ocupa de incarcarea camioanelor si transportul la restaurantele din orase. Cele mai profitabile restaurante din punctul de vedere al vanzarilor, sunt cele din Bucuresti, Brasov, Timisoara, Constanta. In cele 20 de unitati deschise in capitala se inregistreaza cel mai ridicat nivel al vanzarilor, aproximativ egal cu 50% din volumul total al vanzarilor. Pentru a maximiza conditiile oferite de piata romaneasca, McDonald’s opereaza si prin intermediul restaurantelor sezoniere pe litoral, totodata punand in aplicare inca de la patrunderea pe piata, a conceptului de servire direct din masina. In prezent, majoritatea restaurantelor McDonald’s din orasele importante au si un specific Drive-Thru.

La nivelul fiecarui restaurant, obiectivul de marketing al companiei este implicarea in comunitatea in care se afla respectivul restaurant prin organizarea de evenimente si activitati specifice. Misiunea McDonald’s este ca prin intermediul fiecarui restaurant sa descopere noi cai de a contribui la dezvoltarea zonei de amplasare.

Colectivul de proiectare al Procer Company SA a realizat construirea a numerose restaurante McDonald’s cum sunt: restaurantul McDonald’s Instore Unirii 2, Bucuresti, restaurantul McDonald’s Instore Tomis, Constanta, restaurantele de tip Drive-Thru din cartierele Coletina, Dristor – Bucuresti, din Craiova si din Brasov. Compania a investit peste 80 milioane de dolari pentru realizarea acestor proiecte de extindere a retelei de restaurante.

Distributia pe teritoriul national se desfasoara prin intermediul canalelor de tip producator – consumator, tinand cont ca intregul proces de transport este coordonat de compania francizata iar firmele de transport fac parte din sistemul furnizorilor agreati de intregul sistem de francize McDonald’s. Materiile prime sunt stocate si depozitate in fabricile de prelucrare, fiind supuse unor tehnici de pastrarea calitatii prin congelare, deshidratare si imbuteliere. Una dintre aceste fabrici este cea amplasata pe linia de centura a capitalei, apartinand firmei L&O.

Din punctul de vedere al localizarii, majoritatea restaurantele McDonald’s sunt amplasate in zonele urbane, in centru sau la periferie, in functie de obiectivele urmarite si de potentialul zonei. Zonele cu un grad ridicat de concentrare a restaurantelor McDonald’s sunt capitala, Banatul, nordul Transilvaniei si zona sud-estica.

In ceea ce priveste tehnicile de vanzare, McDonald’s practica vanzarea directa, cu plata in numerar, tehnica cea mai larg raspandita in cadrul restaurantelor si in industria alimentara in general.

Inghetata McSundae Fitline va fi distribuita, pentru inceput in restaurantele din centrele urbane cu un aflux mare de clienti. In acest fel, se va realiza cresterea notorietatii noului produs si se va putea verifica receptivitatea consumatorilor vizati. Noul produs va fi vandut atat separat cat si grupat, in cadrul meniului Fitness si chiar in cadrul meniurilor traditionale Big Mac, McChicken si Royal Cheese, la cererea clientilor. Va fi stocat la temperaturi cuprinse intre 4-8 grade Celsius, cu respectarea standardelor de calitate impuse. Ca orice alt produs nou McDonald’s, inghetata McSundae va patrunde in intreg sistemul de distributie, acoperind o arie cat mai larga de consumatori.

Politica de pret

Politica McDonald’s in domeniul pretului implica adaptarea acestuia, la nivelul fiecarui produs, la puterea de cumparare a pietei luand in considerare concurenta locala. Tinand cont de faptul ca McDonald’s este liderul absolut al restaurantelor de fast-food din Romania, de-a lungul celor 9 ani de activitate pe piata romaneasca a incercat sa practice preturi adaptate la puterea de cumparare a romanilor. Desi preturile practicate la McDonald’s sunt destul de restrictive si deci, adresate unei clientele cu venituri peste medie, compania a activat in pierdere pana spre mijlocul anului 2003.

Politica de promovare

Politica de promovare a companiei McDonald’s Romania, ca partener francizat a companiei din SUA, se integreaza in politica de promovare ca acesteia din urma, adaptandu-se la tipologia segmentelor de piata vizate si la comportamentul de consum specific pietei romanesti. Din acest punct de vedere, procesele in care este implicata compania la nivel mondial afecteaza implicit activitatea regionala a fiecarei filiale. Astfel, este bine cunoscut cazul regizorului american de filme documentare Morgan Spurlock. Acesta se supune unui test in documentarul sau despre industria de mancaruri comerciale, mancand in mod riguros de la McDonald’s, de trei ori de zi, timp de 1 luna. Campania lansata de Spurlock se numeste, ironic, “Super size me” cu referiri clare la faimosul Big Mac. In acest documentar, Spurlock vrea sa arate efectele fizice nocive ale consumului de fast food, aducand in prim plan si cultul mancarii in Statele Unite reflectat de scoli, corporatii si politica prin prisma omului de rand si a sustinatorilor unei vieti sanatoase. Chiar in cursul acestui an, pe 27 ianuarie, McDonald’s SUA a trebuit sa faca fata unui nou proces inaintat de cateva adolescente din New York care, conform BBC, cer daune de miliarde de dolari din partea gigantului American pe motiv ca grupul alimentar ar fi ascuns riscurile pe care produsul Chicken McNuggets le prezinta asupra sanatatii. Plangerea, depusa initial in 2002 a fost primul litigu in care un grup alimentar era invinovatit de problemele de obezitate ale unor oameni.

Raspunsul companiei la aceste situatii de criza a fost prompt, materializandu-se in implicarea sa in programe nutritionale pentru o alimentatie sanatoasa, furnizarea publica a unor detalii legate de materiile prime utilizate si nivelul de risc pe care il prezinta produsele pe care le comercializeaza. Strategia promotionala adoptata s-a bazat pe campanii publicitare axate pe promovarea marcii printr-o publicitate social-umanitara si corporativa, axata pe consumatorul final si pe beneficiile ce deriva din consumul de la McDonald’s.

In SUA, va fi demarata campania in care bine cunoscutul simbol “M” a fost inlocuit cu semnul intrebarii avand ilustrate alaturat alternative ale modului de alimentatie de tip fast food. Prin aceasta campanie, concernul american isi pune clientii in situatia de a analiza pertinent in ce masura aceste alternative sunt        intr-adevar mai sanatoase decat ceea ce se ofera in restaurantele McDonald’s.

Concomitent, McDonald’s Romania s-a aliniat la aceasta politica de promovare si a fost lansat pe site-ul lor un catalog nutritional si un ghid pentru o alimentatie mai sanatoasa intr-un mediu economico-social dinamic. Pe site-ul McDonald’s Romania a aparut chiar un program nutritional, ca replica la documentarul realizat de Spurlock si prin care clientii de la Mac sunt invitati sa consume constant de la restaurantele McDonald’s, pentru o viata echilibrata si sanatoasa.

In prezent, in tara noastra, McDonald’s continua campania de promovare “i’m lovin’ it”, campanie orientata din punct de vedere al publicului tinta catre consumatorii finali prin strategie de fidelizare, relationare cu marca. Noua imagine de ambalaj McDonald’s a patruns si in tara noastra printr-un design inovativ inspirat de campania “i’m lovin’ it”. Ambalajul prezinta imagini ale unor persoane obisnuite surprinse bucurandu-se de micile placeri ale vietii (tineri practicand skateboarding-ul, jucand fotbal, etc).

Sloganul “I’m lovin’ it” va aparea in cateva limbi de circulatie internationala pentru a reflecta diversitatea clientilor companiei si preocuparea pentru satisfacerea dorintelor acestora. Pentru promovarea in media a acestei campanii, McDonald’s a colaborat cu compania de consultanta Boxer, stabilita in Birmingham, Anglia, care a folosit pentru scenarii mai multi participanti alesi aleator, cat si personalitati cunoscute din domeniul modellingului si atletismului. Ambalajul McDonald's reprezinta urmatoarea faza in campania de marketing 'Rolling Energy' a companiei.

Acesta se bazeaza pe un plan de marketing derulat pe plan international pe mai multi ani, concentrat asupra comunicarii directe cu consumatorii si angajatii. Programul include o varietate larga de activitati de promovare integrate, printre care si lansarea noului ambalaj, promotii derulate in restaurante, planificarea media, noi produse incluse in gama binecunoscuta si marketing intern. Obiectivul companiei reflectat in campania “i’m lovin it” este convingerea consumatorului ca McDonald’s este locul si modul preferat de a manca. Se pune accentul pe modernizarea perceptiei asupra marcii, a calitatii si relevantei acesteia in cadrul segmentului de piata vizat. Campania emana din spiritul McDonald’s si din valorile fundamentale corporatiste: atitudine, stil de viata, optimism, modernism, energie, prospetime, lipsa de griji, libertate de exprimare, urmarindu-se o abordare competitiva, diferita si moderna a strategiei de marketing, cu o mai mare relevanta pentru grupurile tinta. Prin aceste demersuri, consumatorul client devine atasat afectiv de marca si solidar cu valorile exprimate de aceasta.

In general, publicitatea McDonald’s Romania este realizata prin intermediul televiziunii care reprezinta suportul publicitar ce a cunoscut o expansiune rapida asigurand o combinatie a imaginii, sunetului si miscarii, si creand o impresie de contact cu destinatarul mesajului prin flexibilitate, adresare sugestiva in fata unei audiente ridicate. Clipurile publicitare ale McDonald’s sunt Snoopy, Robotul Ben, Kermit, Cheese, Detectiv, Campioni fiind realizate de colectivul de proiectare al Procer Company SA, firma care s-a ocupat si de amenajarea restaurantelor McDonald’s din capitala. Aparitiile in presa si radio, nu sunt atat de numeroase sugerand strategia companiei de promovare a marcii unui public cat mai larg.

Ca urmare a cresterii notorietatii marcii s-au creat si in Romania forum-uri de discutii legate de riscul pe care il prezinta pentru sanatate produsele de fast food, mesajele publicitare necorespunzatoare cu produsul promovat. In acest context, pentru a-si putea mentine credibilitatea si profesionalismul, compania va trebui sa fie mai atenta in momentul lansarii unui nou produs si sa se asigure ca astfel de “scapari” nu se vor mai repeta.

Din punct de vedere al publicitatii social-umanitare, McDonald’s Romania s-a implicat in campania nationala de strangere de fonduri pentru ajutorarea populatiei afectate de cataclismul din 26 decembrie 2004. Campania “Un tsunami pe care-l putem opri” a fost initiata de McDonald’s Romania si Realitatea TV sub patronajul presedintiei si si-a propus amplasarea unor urne speciale pentru donatii publice in toate cele 50 de restaurante McDonald’s din tara si sensibilizarea opiniei publice pentru a participa la strangerea de fonduri. Conform afirmatiilor presedintelui McDonald’s Romania, Marian Alecu, compania a decis sa doneze cate 1000 lei din pretul fiecarui sandwich vandut in luna ianuarie 2005, iar Fundatia pentru copii Ronald McDonald s-a angajat sa se alature acestei initiative printr-o donatie suplimentara. Toate sumele stranse prin acest program vor fi donate unei institutii internationale implicate in sprijinirea populatiei sinistrate.

McDonald’s este membra fondatoare a Asociatiei Romane pentru Ambalaje si Mediu reunind firme romanesti si multinationale. Compania a lansat deja in SUA o campanie de protectia mediului prin oferta produselor in cutii biodegradabile, din coji de cartofi. Prin aceasta, McDonald’s urmareste ca strazile din jurul restaurantelor sa fie mai curate.

In cadrul politicii de promovare a McDonald’s Romania se inscriu si manifestarile promotionale prin actiuni de sponsorizare inkind sau financiara a anumitor grupuri sau organizatii. Astfel, McDonald’s a sponsorizat si in acest an editia a 9-a  a Cupei Liceelor organizata in capitala. Tricourile si materialele promotionale (200.000 de brelocuri de spuma) au fost furnizate de TextPromotion, principalul furnizor de materiale promotionale pentru McDonald’s.

Capitolul III. INFLUENȚA MODELULUI PRIVIND CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

3.1. Instrument de evaluare a culturii organizaționale

Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale (OCAI) a fost creat de Cameron și Quinn ca instrument de evaluare a culturii organizaționale.

A fost efectuată o examinare considerabilă în construirea OCAI. Profesorii Cameron și Quinn au construit modelul Cadrului concurențial pentru valori, care cuprinde patru valori concurente care se compară cu patru tipuri de cultura organizațională. Fiecare asociație are propriul amestec al acestor patru tipuri de cultura organizațională.

Acest amestec corespunzător se găsește prin implementarea unui sondaj scurt. Această evaluare este o modalitate legitimă de abordare a analizării mediului organizațional și a dorinței de schimbare, dacă este necesar. OCAI este folosit de acum mai mult de 12.000 de organizații din întreaga lume.

Ancheta OCAI

Administratorul testului trebuie să împartă 100 de puncte pe patru reprezentări care corespund celor patru tipuri de medii organizaționale, după cum indică asocierea curentă. Această strategie decide amestecul dintre cele patru tipuri culturale care comandă în prezent entitatea sau cultura grupului.

Observând cel de-al doilea sondaj, de data aceasta împărțind 100 de puncte, după cum indică ceea ce ar putea să dorească să găsească respondentul în asociație, societatea favorizată de mediu și dorința de schimbare, se poate deduce din aceasta.

Analizatorii de testare studiază șase atribute cheie ale societății lor corporative:

• caracteristici dominante

• conducere organizațională

• managementul angajaților

• lipici pentru organizare

• accente strategice

• criterii de succes

Prin medierea tuturor scorurilor individuale ale OCAI, puteți elabora un profil de asociere în comun. În grupuri mai mici, este de asemenea posibil să se utilizeze toate profilurile individuale distincte și să se discute despre ele.

Un profil al societății reprezintă următoarele:

• Cultura predominantă

• Puterea societății predominante (măsura punctelor date)

• Eroare în cultura prezentă și preferată

• Congruența celor șase elemente. Incongruența culturală determină, în cea mai mare parte, dorința de a se schimba, având în vedere faptul că calitățile și obiectivele distinctive pot dura mult timp și discuții

• Evaluarea profilului cultural cu media pentru segment

• corelarea cu tendințele medii; In ce faza de imbunatatire este organizatia?

Din studiul larg al lui Quinn și Cameron, sa constatat că majoritatea întreprinderilor au construit un stil cultural principal. O întreprindere are rareori un singur tip de cultură.

Cadrul de valori concurente exprimă faptul că calitățile și culturile organizaționale comparative se rivalizează reciproc.

Fig. 3.1 Tipuri de cultură organizațională (Cameron și Quinn) Sursa: http://culturaorganizationala.blogspot.md/2012/08/testul-ocai-instrumentul-metodologic.html

Există două dimensiuni diferite:

• Focalizare internă și integrare vs. Focalizare și diferențiere externă – stânga și dreapta

• Flexibilitate și discreție vs Stabilitate și control – sus și jos

În partea stângă a diagramei, entitatea se concentrează în interior (ceea ce este esențial pentru noi și cum ne-ar plăcea să funcționăm?), Iar spre dreapta entitatea este orientată spre exterior (ceea ce este profitabil pentru lumea exterioară, clienții , Și sectorul de afaceri?).

În cel mai înalt punct al diagramei, entitatea dorește adaptabilitate și discreție, în timp ce la bază asociația apreciază invers: securitatea și controlul.

Cultura Clan

Acest loc de muncă este unul amabil. Persoanele fizice au multe în comun și seamănă cu o familie. Managerii sunt văzuți ca antrenori sau poate ca figuri paterne. Asociația este susținută de sentimentul de apartenență și obiceiuri. Există o includere extraordinară. Asociația accentuează îmbunătățirea puternică a resurselor umane și accentuează etica. Stilul de conducere este mai mult un tip de mentorat și un constructor de echipe. Valorile de bază sunt angajamentul, comunicarea și apartenența.

Cultura Ad-hoc

Acesta este un loc de muncă energic și inovator. Reprezentanții merg pentru riscuri. Managerii sunt oameni de trend și oameni îndrăzneți. Analizele și avansările sunt materialele deținute în interiorul asociației. Obiectivul pe termen lung este dezvoltarea de noi active. Accesibilitatea elementelor noi sau a administrațiilor este văzută ca o realizare. Asociația sprijină creativitatea și flexibilitatea individuală.

Cultura Pieței

Aceasta este o entitate bazată pe rezultate care evidențiază execuția lucrărilor și completarea lucrurilor. Persoanele fizice sunt competitive și se concentrează pe obiective. Managerii sunt șoferi, producători și concurenți în același timp. Ele sunt extreme și au cerințe exclusive. Semnificația câștigului menține asocierea împreună. Reputația și realizarea sunt cele mai semnificative. Obiectivul pe termen lung este exercitarea adversarilor și atingerea obiectivelor. Infiltrarea de piață și stocul sunt semnificațiile realizării. Costurile agresive și inițiativa de piață sunt esențiale. Stilul autoritar depinde de concurență.

Cultura Ierarhiei

Acesta este un loc de muncă formalizat și organizat. Managerii aleg ce fac oamenii. Liderii sunt mulțumiți de coordonarea bazată pe eficacitate. Menținerea activității cu ușurință a entității este, în general, esențială. Principiile și abordările formale păstrează asocierea împreună. Obiectivele durabile sunt siguranța și rezultatele, combinate cu o execuție competentă și fără probleme a comisioanelor. Livrarea cu încredere, aranjarea exactă și cheltuielile mici reprezintă reprezentarea progresului.

3.2 Evaluarea organizațională Mc Donald’s

AIESEC este una dintre cele mai mari organizații conduse de tineret. Cu toate acestea, conducerea de către tineret nu înseamnă că organizația nu este structurată din punct de vedere cultural. Cuvintele cheie notabile în cultura AIESEC sunt:

• Comunicarea de la Bottom Up – la fel ca în YOPESO, membrii sunt liberi să vină cu idei și să genereze proiecte. Comunicațiile nu sunt atât de formalizate și birocratice din cauza vârstei de membru – între 18 și 22 de ani;

• Proactivitatea – aspectul cultural al organizației se bazează pe proactivitatea de membru. Deoarece este voluntariat, cele mai multe activități sunt generate de aspirația individuală de a îmbunătăți societatea și de a aduce un impact.

• Incluziune – sentimentul de apartenență este foarte dezvoltat și cultivat în cadrul organizației. "Sunt mândru că sunt un AIESECer" este declarația care îi determină pe acești tineri să activeze împreună sub numele organizației.

• Model de dezvoltare a leadership-ului – este conceptul de bază pentru dezvoltarea leadership-ului în AIESEC. Acest model are patru competențe pe care își propune să le dezvolte și să promoveze viața corespunzătoare a valorilor.

• Proprietatea TLP – noua ramură de management care urmărește ca liderii echipei să fie mai conștienți de propriile strategii și să dezvolte un sentiment de proprietate față de activitățile lor.

Înțelegerea valorilor – Primul lucru în primul rând, membrii AIESEC acum nu au percepția corectă a LDM. Nu este suficient să-l cunoașteți prin nume (cel puțin), ci să înțelegeți

Când o trăiesc. Acest element va acționa ca suport pentru cultura schimburilor în cadrul organizației.

Activarea leadership-ului – Faceți membrii experiența de lider de echipă – permiteți-i să simtă – sau să devină experți în managementul experienței și livrarea de valoare. Cum? Conducerea conducerii și managementul clienților. Îmbunătățiți sistemul actual de gestionare. Fii mai puțin autocratic, dar niciodată prea liberal. Lăsați-i pe oameni să simtă responsabilitatea și puterea de a face o schimbare.

Cultura libertății și antreprenoriatului – LC-urile pot fi centre creative pentru a testa ideile în vederea creării unui produs, procese sau relații mai bune. Transformarea sau modelarea unei culturi organizaționale nu înseamnă doar dezvoltarea calităților de lider pentru participanții la schimb și membrii noștri de schimb, dar și adoptarea strategiei și a culturii. Gândiți-vă ca afacerea.

Implementarea OCAI

Următoarele date au fost obținute în cadrul evaluării culturii organizaționale

Implementat în entitatea AIESEC Chișinău în primăvara anului 2016. Datele arată repartizarea membrului pe baza departamentelor lor și răspunsurile lor la testul implementat.

Fig. 3.2 Răspunsul la rapoarte bazat pe departamentele din AIESEC

Sursa: Elaborat de autor

Datele obținute sunt obținute de la un grup de 40 de membri care, la acea dată, au constituit 67% din numărul membrilor implicați în activitatea AIESEC.

Fig. 3.3 Departamentul pentru repatrierea culturii AIESEC pentru perioada curentă

Sursa: Elaborat de autor

Datele prezentate mai sus menționează faptul că tipul de cultură organizațională care caracterizează cel mai bine mediul AIESEC este AIESEC și este înregistrat în 23 de răspunsuri. Acest tip de cultură este cel mai bun în stadiul evolutiv în care AIESEC se află în prezent. Cultura clanului arată că membrii se cunosc foarte bine unul pe altul. Prin urmare, atmosfera predominantă este cooperarea și liderii adoptă comportamente de facilitatori, antrenori sau mentori. O altă trăsătură este nivelul ridicat de angajament care derivă din loialitatea membrilor.

În comparație cu 23 de rezultate pentru Clan, modelul ierarhic are un număr de 11 răspunsuri, ceea ce reprezintă al doilea rezultat în frecvența întâlnit în departamentele MK & PR, BD și FLA. Al treilea tip este cultura pieței aleasă de șapte membri.

Clanul culturii unor astfel de practici implică interpretarea marcajului de benchmarking, cu alte cuvinte: lipsa unităților de măsură / transmiterea fixă între generații. Procesele și măsurătorile de succes rămân în LC înțelese individual fiecare termen.

În același timp, 11 persoane predispuse la o cultură ierarhică, ceea ce înseamnă că în cadrul organizației există o necesitate pentru un ordin organizațional cu caracteristici relativ fixe care conduc activitatea departamentelor.

3.3. Evaluarea organizațională YOPESO

Cultura organizațională din YOPESO este condusă de ideea că toți angajații trebuie să fie pasionați de IT, pentru că el este cel care poate crea un viitor mai bun pentru întreaga omenire. Astfel, angajații companiei au această credință – munca lor aduce un impact pozitiv în societate. Cultura organizațională a companiei a fost creată de-a lungul timpului și se dezvoltă încă ca niște creații care continuă să vină de la angajați. Multe elemente sunt specifice deoarece vorbim despre o companie cu profil tehnologic, exemple ale acestor tradiții sunt:

• Ziua de învățare – în fiecare vineri din prima săptămână a lunii, membrii departamentelor au ocazia să folosească tot timpul pentru a studia lucruri noi. Acest lucru poate avea loc în orice fel, fie prin activități comune între membrii echipei, fie prin învățarea individuală.

• Discuții tehnice – o altă tradiție pentru programatori, și anume că în fiecare vineri din ultima săptămână a fiecărei luni, toți cei interesați pot participa la o întâlnire în care sunt vizionate videoclipuri despre detalii specifice limbajelor de programare, iar în spatele lor, subiectul este discutat Să înțelegem mai bine informațiile.

• Intercurentele în cadrul companiei sunt organizate periodic și concursuri tehnice pentru toți programatorii, luând în considerare limba de programare folosită zilnic de către angajați. Aceste competiții sunt organizate în timpul orelor de lucru și încurajează concurența între angajați, dar adaugă puțină distracție în activitatea obișnuită a echipei YOPESO.

• YOPESO a călătorit – aici pentru a vorbi despre un zid pe care sunt fixate cărți poștale din întreaga lume. Tradiția spune că de fiecare dată când vă duceți în vacanță sau într-o călătorie de lucru, trebuie să primiți o carte poștală din țara respectivă, fiecare membru contribuind la aranjamentul de birou cu elemente internaționale care aduc amintiri ale călătoriei.

• Mersul YOPESO – angajații companiei au instituționat un club de biciclete. Promovând un stil de viață sănătos și descoperirea Moldovei, cicliștii organizează o excursie cu bicicleta în destinații frumoase precum Vatra, Căpriana, Mileștii Mici etc. Orice persoană interesată poate participa la o astfel de excursie dacă deține o bicicletă.

• Sărbătorirea zilelor de naștere – a devenit o tradiție promovată de companie pentru a aduce un tort pentru colegii săi. Compania oferă cadou – o cană cu sigla companiei și o scriere sau o expresie personalizată pentru fiecare persoană, astfel încât angajații, unul câte unul, să aibă o ceașcă reprezentativă a companiei pentru a se potrivi personalității lor.

YOPESO oferă diverse evenimente pentru relaxare, distracție, socializare, cursuri sportive și de învățare în limbile engleză și germană, cursuri tehnice și programe de schimb, cum ar fi excursii plătite în târguri în străinătate, evenimente precum Worldwide Developers Conference, cea mai populară conferință IT organizată de Apple Vizite la alte birouri, de exemplu, Malaezia sau Germania. YOPESO reușește să creeze un mediu prietenos bazat pe respect, colaborare și învățare continuă.

Implementarea OCAI

Următoarele date au fost obținute prin aceeași plantare din cadrul organizației. Numărul respondenților este de 49 și reprezintă în principal trei departamente și se amestecă persoane interesate din domenii diferite precum Ruby on Rails, iOS, Operations și altele.

Tabelul 3.4. Răspunsul la rapoarte bazat pe departamentele din YOPESO

Sursa:Elaborat de autor

Datele minate de mai jos arată situația reală a entității și modul în care angajații percep cultura organizațională.

Tabelul 3.5. Departamentul de repatriere YOPESO tip de cultura pentru perioada curentă

Sursa:Elaborat de autor

Angajații YOPESO consideră că situația culturală reală din cadrul organizației este tipul de piață. Când li se întreabă cum se simt cu privire la alegerea lor, cele mai multe răspunsuri au fost:

"Noi lucrăm mereu pentru numere"

"Rezultatul este important"

"Nu simt prea mult un mediu de mentorat sau coaching"

"Îmi place prietenia pe care am creat-o"

Ori de câte ori ne uităm la opiniile personale ale angajaților sau la numărul real, vedem că gestionarea bazată pe rezultate specifică pentru sistemul managerial german funcționează. Oamenii sunt dispuși să rămână ore suplimentare pentru a elabora proiectul sau sarcina, pentru a închide și a obține performanța echipei.

Un moment important de menționat este faptul că sistemul motivațional YOPESO funcționează o performanță în echipă și nu individual. Prin urmare, departamentele și echipele trebuie să colaboreze pentru a obține un bonus sau orice altă formă de recunoaștere.

Pe măsură ce informațiile preferate se reunesc, observăm că există o tendință ca oamenii să aibă nevoie de un stil mai apropiat de Clan. În ciuda faptului că prima opțiune de preferat este încă Cultură de piață, există o creștere considerabilă a clanului. Acest lucru ar putea fi explicat ca activitate orientată spre rezultate a entității. Deoarece este o companie, în mod normal, ar dori să se dezvolte și să câștige mai mult profit. Profitul este generat de câte proiecte sunt realizate, iar mediul nu influențează prea mult motivația materială a angajaților.

CONCLUZIE

Într-un cadru economic instabil, ca rezultat al schimbărilor legislative și de piață diferite și multiple, un sistem managerial a pierdut trăsăturile sale speciale și a dezvoltat un amestec de caracteristici specifice mai multor stiluri manageriale. Această idee reflectă posibilitatea de a găsi o trăsătură dominantă a unui tip de model managerial inflexibil în altul. Managementul european este un exemplu pentru acest lucru. Acesta este un sistem amplu care derivă din ramuri, dintre care unul este modelul din Republica Moldova

Din cercetările scoase la iveală, s-au formulat următoarele concluzii:

• Modelul din Republica Moldova paote nu e unul atît de reușit dar e unul care tinde să prospere și să se dezvolte, deoarece rezultatele sale pe piața economică socială vorbesc despre disciplina, ordinea și performanțele profitabile obținute în cadrul companiilor ce implimentează noi tehnici de dezvoltare a managementului și antreprenoriatului în Republica Moldova.

• Acest model are caracteristici distincte precum structura centralizată de conducere cu componente ierarhice înalte și orientare managerială bazată pe rezultate;

• Liderii din Republica Moldova au o abordare individualistă față de responsabilități și, în același timp, cultivă responsabilitatea socială a angajaților, pentru ca ei să perceapă o sarcină ca obiectiv comun al echipei;

• Modelul are un grad redus de formalizare a forței de muncă și un grad ridicat de ierarhie a guvernanței;

• Relațiile de lucru se bazează pe securitate și înțelegere socială, pe măsură ce oamenii cred în împărțirea comună a responsabilităților și executarea sarcinilor;

• Modelul din Republica Moldova sprijină responsabilitatea socială corporativă, promovează angajamentul față de comunitate și contribuie la dezvoltarea leadershipului în rândul acestuia;

• Sistemul este orientat spre dezvoltarea, instruirea și educarea angajaților în echipă, dar în același timp cerând performanțe individuale;

Atunci când analizăm influența modelului managerial asupra culturii organizaționale, entitatea trebuie să se gândească cât mai critic posibil. Cultura este creată și trăită de angajați. Ori de câte ori se consideră, cultura este, de asemenea, generată de modelul de rol. O cultură este creată de valori și de misiune predispusă personalului. Acesta este primul strat care influențează cultura organizațională. Cel de-al doilea strat ar fi comportamentele. Aceasta influențează cel mai mult, deoarece conducerea în cadrul întreprinderii stabilește comportamentele. Sistemul managerial stabilește unele așteptări și conduce, de exemplu, entitatea.

Instrumentele folosite de modelul moldovenesc se conformează perfect culturii în creștere. Deoarece conducerea din Republica Moldova folosește două strategii, rezultatul și cultura orientată, percepțiile de bază sunt stabilite între angajați. Strategiile combinate creează un set de percepții individuale față de locul de muncă ca disciplină și ordine, gândire unită și responsabilități comune.

Analiza și compararea cu alte tipuri de sisteme manageriale au dus la credința că modelul din Republica Moldova are multe asemănări cu alte sisteme manageriale europene. Deoarece antreprenorii și managerii de top încearca să dezvolte afacerile pe baza standartelor atît europene cît și americane. În contextul mondial, asemănările se întâlnesc și cele mai diferențiate modele manageriale, precum cea japoneză. Unii dintre ei sunt:

• Ambele modele manageriale dezvoltă abilități de inginerie și conducere în cadrul angajaților;

• Ambele modele sunt orientate spre disciplină și ordine în execuție;

• Precizia în timp și punctualitate;

• Percepția fiabilă și demnă de încredere.

Ambele sisteme aduc succes datorită gândirii și disciplinei lor unice. Când se consideră cea mai bună pentru Moldova, cea mai adaptabilă va fi modelul germanic. Cauza ar fi:

• Interdependența în departamentele de producție și producție, deoarece în Republica Moldova este acum descoperită munca în echipă și gestionarea adecvată a acestora;

• Modelul germanic sprijină responsabilitatea socială corporativă, promovează angajamentul față de comunitate și contribuie la dezvoltarea leadershipului în rândul acestuia – ceva care se dezvoltă în Moldova. Există multe companii care investesc în responsabilitatea socială și dorința de a aduce un impact în societate.

• Sistemul este orientat spre dezvoltarea, instruirea și educarea angajaților în echipă, dar în același timp cerând performanțe individuale. Societatea moldovenească Respectă acest aspect, deoarece formarea educațională este dorită și privită de angajați.

• Aspectul cultural al modelului este similar cu cultura țării – necesitatea de a lucra în echipă, dar cu sentimentul persistent de independență a angajaților.

Economia socială de piață se bazează pe un management participativ, codificarea, sistemul de asigurări pentru protecția socială și reprezentarea echitabilă a partenerilor. Pe baza acestor aspecte se estimează că modelul german de management poate fi un element cheie în viitorul model european de management al construcțiilor.

BIBLIOGRAFIE

I. Legislație

1.1 Legea su privire la cu privire la antreprenoriat și întreprinderi nr.845 din 03.01.1992. In: Monitorul Ofisial al Republisii Moldova din 28.02.1994

II. Manuale, monografii, cărți

2.1. Botnari N. Analiza financiară – instrument de apreciere și fundamentare a strategiei financiare a întreprinderilor industriale: spec.08.00.10 Finanțe, monedă și credit: autoref. tez. de dr. în șt.econom. Chișinău: A.S.E.M., 2000.

2.2. ASHIM, M. Leasing – o afasere de susses. Busurești: Editura Esonomisă Busurești, 2005, 541 p. ISBN: 973-590-994-4

2.2. Mathias R., Managementul Resurselor Umane, București, Economică, 1997, 472 p.

2.3. MTD Training, Coaching and Mentoring, 2013, 51 p.

2.4. Nicolescu O., – „Management comparat” Editura Economică, București, 1998

2.5. Mihuț I., – „Euromanagement”, Editura Economică, București, 2002

2.6. Ion Petrescu, Management european, Ed. Expert, 2004, pag. 258

2.7. Sage Lesley, Maximizing people potential, 2014, 86 p.

2.8. Burduș E. Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizației. București: Economică, 1999

III. Surse electonice

https://www.slideshare.net

http://lex.justice.md/md/311622/

http://www.statistica.md/newsview.php?l=ro&idc=168&id=5229

http://culturaorganizationala.blogspot.md/2012/08/testul-ocai-instrumentul-metodologic.html

http://mcdonalds.md/pagins/page/istoriesiprezent/10

http://mcdonalds.md/pagins/page/mcdonaldsinmoldova/10

http://www.officedepot-career.ro/dezvoltarea-talentelor/

http://www.portalhr.ro/rotatia-cadrelor-din-departamentul-de-recrutare/

http://www.ocai-online.com/about-the-Organizational-Culture-Assessment-Instrument-OCAI/OCAI-Assessment

https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso:31000:ed-1:v1:en

https://opportunities.aiesec.org/programmes

https://www.yopeso.com/en/home/

http://www.aies.ec/

http://aiesec.md/

http://aiesec.org/

http://www.ascendia.ro/elearning

IV. Alte surse

McDonaldizarea societatii ………..George Ritzer

Natiunea Fast Food…………….Eric  Schlosser

Principiile marketingului, Ed Teora Bucuresti………Kotler Philip

YOPESO Internal Portal

YOPESO Wiki

AIESEC Database

AIESEC Learning Hub

AIESEC Internal Library

ANEXE

Anexa1

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 2

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 3

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 4

Anexa 5

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 6

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 7

Sursa: McDonald’s Moldova

Anexa 8

Sursa: McDonald’s Moldova