Descrierea Societatii Gdf Suez Energy Romania

“Dacă nu poți măsura ceva, nu-l poți înțelege,

Dacă nu-l poți înțelege, nu-l poți controla,

Dacă nu-l poți controla, nu-l poți îmbunătății.”

H.I.Harrington

Într-o definiție simplistă managementul este activitatea și arta de a conduce. În alte accepțiuni prin management se înțelege ansamblul activităților de organizare, conducere și de gestiune a întreprinderilor sau știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi. În general, managementul este asociat cu organizarea și conducerea unei întreprinderi, deși gama activităților umane care implică o astfel de activitate, în scopul realizării unor obiective prestabilite, este deosebit de mare.

În cadrul întreprinderii, funcție de natura activității și de structura organizatorică, pot exista și interacționa, pe lângă managementul general, forme și structuri manageriale specifice fiecărui domeniu de activitate: producție, tehnică și tehnologie, marketing, mantenanță, terotehnică și teratehnologie, finanțe-contabilitate, resurse umane etc.

Persoana care în cadrul unei firme este pe o poziție managerială este salariatul care îndeplinește o funcție de conducere, pe un anumit nivel ierarhic în structura organizatorică. În practică sunt întâlnite trei mari categorii de manageri: high-top (nivelul ierarhic superior), midlle-top (nivelul ierarhic de mijloc) sau low-top (nivelul ierarhic minim).

Managementul resurselor umane este un proces complex de gestiune a resurselor umane prin care se realizează identificarea și planificarea nevoilor de forță de muncă, recrutarea selecția, încadrarea și administrarea personalului, formarea profesională și motivarea acestuia.

O perioadă lungă de timp companiile s-au concentrate mai mult pe obținerea de profit în urma activității pe care o realizau, și mai puțin pe relațiile umane din cadrul organizațiilor care erau considerate ca o mică parte dintr-un întreg. La început indivizii erau văzuți doar ca forță de muncă folosită în obținerea profitului, nevoile și capacitățile lor nefiind sesizate, însă acum reprezintă o parte importantă în cadrul organizației.

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Unul dintre motivele pentru care o organizație este mai productivă decât altele, este dată de munca depusă de angajații săi. Pentru obținerea unor bune rezultate, angajații trebuie să fie implicați în activitățile întreprinse, astfel atât scopurile personale, cât și cel al organizație să fie realizate.

Obiectivul principal al acestei lucrări este acela de a scoate în evidență importanța factorului de producție, și anume omul, în cadrul unei întreprinderi. Importanța proceselor de recrutare, selecție dar și capacitatea acestuia de integrare în cadrul întreprinderii.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Asigurarea cu personal este una dintre cele mai importante probleme cu care trebuie să se confrunte managerii din toate tipurile de organizații. Datorită importanței pe care resursele umane o au în cadrul organizației, acest proces este unul complex, cu o responsabilitate mare, ale cărui etape trebuie parcurse în mod responsabil.

Unul din rolurile unui manager sau angajaților din departamentul de resurse umane este acela de a asigura organizației personalul competent de care are nevoie, pentru atingerea obiectivelor, deoarece un angajat care nu-și poate îndeplinii sarcinile aflate în fișa postului poate fi dăunător pentru aceasta.

Pentru obținerea și menținerea personalului adecvat, managerii trebuie întâi să înțeleagă, să creeze și să aplice anumite metode și programe în funcție de tipul postului, de timpul acordat procesului, necesitatea unor aptitudini și în funcție de așteptările pe care angajatorul le are.

În dorința atingerii succesului în urma dezvoltării, orice organizație stabilește pentru angajații lor standarde privind îndeplinirea responsabilităților, instituie o serie de politici și proceduri, coduri de conduită, reguli care pot fi flexibile sau rigide.

În această lucrare îmi propun să prezint procesul de recrutare, procesul de selecție și integrarea organizațională, care sunt principalele etape ale procesului de asigurare cu personal, proces cu rol foarte important în cadrul organizațiilor în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor și atingerea performanțelor dorite, precum și perfecționarea managementului resurselor umane.

De cele mai multe ori, capacitatea de a cunoaște omul este nelipsita de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și prelucrarea informațiilor.

În lucrările de specialitate, performanta este înțeleasă ca fiind “realizarea unui anume lucru”, relația între resursele care intra în firma-input și ceea ce firmă realizează folosind aceste resurse-output, gradul în care o firmă își realizează obiectivele.

Performanța reprezintă una dintre cerințele esențiale, imn condițiile unei concurente ce devină mai acerba pe zi ce trece. Evaluarea performantelor devine o parte fundamentală a sistemului de management, în general și a sistemuui de management de resurse umane, în special.

Evaluarea performantelor managementului resurselor umane reprezintă un proces care servește atât angajaților, cât și organizației în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competentelor profesionale.

CAPITOLUL I

Descrierea societății gdf suez energy românia

Istoric

În mai 2009, pentru a marca apartenența la un grup energetic de talie mondialặ, Distrigaz Sud și-a schimbat denumirea în GDF SUEZ Energy România. În paralel cu procesul de renaming a avut loc și rebranding-ul companiei în urma căruia a fost adoptată marca Grupului GDF SUEZ.

În perioda interbelică activitatea de distribuție a gazelor naturale în București a fost în subordinea Societății de Gaz și Electricitate.

Date cheie istoric companie

1948 – activitatea de distribuție a gazelor naturale a fost preluată de primăriile locale, inclusiv de Primăria Capitalei care a gestionat-o până în 1975, denumirea unității din București fiind ,,Întreprinderea de Distribuție a Gazelor Naturale București” (IDGB).

1975 – activitatea de distribuție a gazelor a trecut în subordinea Ministerului Petrolului, prin înființarea a două întreprinderi, IRIDGN București (Întreprinderea de Rețele și Instalații de Distribuția Gazelor Naturale București) și IRIDGN Târgu Mureș, (Întreprinderea de Rețele și Instalații de Distribuția Gazelor Naturale Târgu Mureș) acoperind practic zona de sud, respectiv cea de nord a țării. Cele două societăți de distribuție erau coordonate direct de Centrala Gazului Metan Mediaș.

1991 –  Centrala Gazului Metan Mediaș a fost reorganizată, fiind denumită Regia Autonomă Romgaz Mediaș. În același timp, cei doi distribuitori au fost denumiți “Distribuția Gazelor Naturale București” și “Distribuția Gazelor Naturale – Târgu-Mureș”, menținându-și structura. A fost creată o filială de distribuție a gazului natural în fiecare regiune, fiind afiliată, la una dintre societățile de distribuție a gazului natural.

1998 – Regia Autonomă Romgaz Mediaș este transformată în Societatea Națională de Gaze Naturale Romgaz S.A, prin Hotărârea de Guvern nr. 491/1998. În sectorul distribuției au fost create două societăți, S.C Distrigaz Sud S.A. București și S.C Distrigaz Nord S.A. Târgu Mureș, organizate ca filiale ale S.N.G.N. Romgaz S.A. Cele două societăți de distribuție au fost create pornind de la structura celor doi foști operatori de distribuție.

2000 – Prin hotărârea de Guven 334/2000 S.N.G.N. Romgaz S.A și filialele sale SC Distrigaz Sud S.A. București și S.C Distrigaz Nord S.A. Târgu Mureș  s-au desființat și au fost înființate cinci societăți comerciale deținute în proporție de 100% de către statul romận, definite prin activitatea lor:

Distrigaz Sud București și Distrigaz Nord Targu-Mureș (distribuția și

comercializarea gazului natural);

Exprogaz Mediaș (producția de gaze naturale și  înmagazinare subterană);

Depogaz Ploiești (înmagazinare subterană);

Transgaz Mediaș (transport și tranzit ale gazului natural).

2001 – Societățile Exprogaz și Depogaz fuzionează formând S.N.G.N. Romgaz S.A., societate care operează în domeniul explorării, al producției și înmagazinării gazelor naturale (H.G nr. 575/2001).

2005 – Grupul Gaz de France devine acționarul majoritar al societății Distrigaz Sud, ca urmare a unui proces de privatizare în urma căruia Gaz de France a achiziționat 51% din acțiunile societății Distrigaz Sud.

2008 – Grupul Gaz de France fuzionează cu grupul belgian SUEZ, dând naștere liderului mondial energetic GDF SUEZ.

2009 – Distrigaz Sud își schimbă denumirea devenind GDF SUEZ Energy România.

Date cheie istoria gazului natural

1672 – se consemnează primele degajări de gaze naturale din zona Bazna din ,,Podișul Transilvaniei’’.

1868 –  a început producția și distribuția gazului aerian de iluminat.

1906 –  se iluminează cu gaz aerian partea centrală a orașului București

1908 – a fost descoperit întâmplător gazul metan, la Sărmășel, în Transilvania, cu ocazia unor cercetări geologice privind sărurile de potasiu.

1912 –  primul oraș din România alimentat cu gaze naturale este Turda.

1941 – se construiește prima conductă de gaze naturale de la Mănești către București.

1942 – se realizează magistrala prin care se aduc gazele naturale din Transilvania în București.

1942 – se începe proiectul de alimentare cu gaze naturale a orașului București.

Profilul companiei

GDF SUEZ Energy România, cu un portofoliu de peste 1,5 milioane de clienți și aproximativ 3850 de angajați, ocupă poziții de lider al pieței de distribuție și furnizare a gazelor naturale precum și în domeniul serviciilor asociate  gaze naturale. În 2009, GDF SUEZ Energy România a intrat pe piața furnizării de energie electrică pentru clienții business.

În iunie 2009, pentru a marca apartenența la un grup energetic de talie mondialặ, Distrigaz Sud și-a schimbat denumirea în GDF SUEZ Energy România, devenind astfel filială a Grupului GDF SUEZ.

În paralel cu procesul de renaming a avut loc și rebranding-ul companiei, fiind adoptată marca GDF SUEZ și implementată la nivelul întregii companii.

GDF SUEZ ocupă poziții de lider în sectorul gazelor naturale în Europa.

Ambiția GDF SUEZ Energy România este de a deveni un actor de referință pe piața energetică românească, recunoscut pentru calitatea serviciilor oferite clienților săi și pentru durabilitatea relațiilor stabilite cu partenerii de interes (autorități locale, furnizori, lideri de opinie, mass-media etc).

Unul dintre primii actori energetici la nivel mondial, GDF SUEZ își fondează strategia pe o creștere responsabilă a activităților sale (electricitate, gaze naturale și servicii), în măsură să răspundă provocărilor majore din domeniile energiei și mediului, respectiv: asigurarea necesarului de energie, garantarea siguranței în aprovizionare, combaterea  schimbărilor climatice și optimizarea utilizării resurselor.

Grupul propune soluții performante și inovatoare persoanelor fizice, juridice și colectivităților beneficiind de un portofoliu de aprovizionare cu gaze diversificat, de un parc de producție de electricitate flexibil și cu emisii reduse de CO2 și de o expertiză unică în patru sectoare cheie: gazele naturale lichefiate, serviciile de eficiență energetică, producția independentă de electricitate și serviciile de mediu.

Misiunea GDF SUEZ este de a fi utili oamenilor, de a acorda atenție bunăstării acestora, oferindu-le servicii esențiale vieții. Sloganul « By people for people » reprezintă astfel filosofia și ambiția noastră: de a mobliza fiecare angajat al Grupului pentru a oferi soluții durabile și inovatoare clienților noștri și de a modifica, în mod pozitiv, raportarea oamenilor la energie și mediu.

Poziționarea Gdf Suez-un actor industrial major al sectorului energetic

Electricitate

Primul producător independent din lume;

Primul producător mondial de electricitate din alte surse decât cea nuclear;

117 GW capacități de producție de energie electrică instalate;

7,2 GW capacități în construcție.

Gaze natural

Nr. 1 în Europa prin rețeaua de transport și de distribuție a gazelor natural;

Nr. 3 în lume în materie de importuri de gaze naturale lichefiate;

Nr. 2 în materie de achiziții de gaze naturale în Europa;

1.208 TWh de achiziții de gaze naturale annual.

Servicii energetic și de mediu

Nr. 1  mondial în furnizarea de servicii de eficiență energetică și de mediu;

186 de rețele urbane de termoficare și de climatizare gestionate la nivel mondial;

1.300 de unități operaționale la nivel mondial;

75 parteneriate public-privat în Europa.

Etica societății

Pentru GDF SUEZ Energy România, etica constă în aplicarea concretă a ceea ce este acceptabil din punct de vedere moral său conform valorilor, într-o situație dată.

Conceptul de conformitate regrupează instrumentele care se pot implementa pentru a atinge obiectivul de conformitate.  Etică și conformitatea sunt astfel două fațete ale aceleiași realități.

Etica ne ghidează acțiunile zilnice, însoțind viziunea companiei pe termen lung și traducându-se prin aplicarea valorilor noastre: Exigență, Angajament, Îndrăzneala, Coeziune.

Actor de referință al sectorului energetic românesc, Gdf Suez Energy România își construiește strategia de business și practicile profesionale pornind de la crezul ca o companie durabilă este o companie etică.

Exigența – garantarea performanței pe termen lung față de toți partenerii noștri, urmărind eficiența și inovația în beneficiul clienților.

Angajamentul – armonizarea dezvoltặrii Grupului cu respectul față de planetă asigurând serviciile esențiale pentru om și mediul înconjurător.

Îndrăzneală – abordarea prezentului cu optimism și construirea viitorului valorificându-ne creativitatea.

Coeziunea – mobilizarea forțelor prin valorizarea spiritului de echipă, pentru a face din energie și din mediul înconjurător resurse durabile de progres și dezvoltare.

GDF SUEZ Energy România își fondează politica de etică și conformitate pe patru principii:

A acționa în conformitate cu legile și reglementările

Angajații companiei trebuie să respecte, în orice circumstanțe, legile și reglementările în vigoare, cât și regulile de deontologie profesională aplicabile profesiei lor.

A înrădăcina o cultură a integrității

Integritatea presupune evitarea oricărei situații susceptibile a crea un conflict între interesele personale și cele ale companiei. Prin aceasta se asigură și întărește convingerea că avem obligația de a respecta anumite valori fundamentale, care au menirea de a contribui la asigurarea unui climat de încredere, constituind un antidot pentru practicile de corupție.

A dovedi loialitate și onestitate

Pentru GDF SUEZ Energy România, calitatea unei relații de afaceri, de parteneriat, se bazează nainte de toate pe loialitatea și onestitatea participanților, în special cu privire la executarea contractelor, întrucât aceste calități presupun că angajații companiei își respectă angajamentele cu strictețe. De fiecare dată când comunică, în intern sau în extern, angajații o fac cu bună credință, într-un spirit constructiv, având grijă să transmită o informație sinceră, precisă și completă.

A-i respecta pe ceilalți

Acest principiu face referire mai ales la respectarea drepturilor omului, a demnității și singularității persoanei, cât și a culturii locale. El se aplică în egală măsură bunurilor materiale și imateriale aparținând terților.

Cele patru principii se aplică, în orice circumstanțe, tututor părților interesate cu care compania are relații:

Angajații săi;

Parteneri: clienți, furnizori, concurenți;

Autorități publice, reprezentanți ai societății civile, organizații nonguvernamentale, membrii ai comunității unde activează compania.

A acționa într-o manieră etică și în conformitate cu reglementările și angajamentele GDF SUEZ Energy România, a pune în aplicare principiile de conformitate, este un obiectiv permanent.

GDF SUEZ Energy România susține proiecte care se încadrează în următoarele domenii :

Educație;

protecția mediului;

cultură;

sport;

social;

sănătate.

Privilegiem proiectele în care :

valorizează domeniul de activitate al companiei;

suntem singurul sponsor din domeniul nostru de activitate;

sunt implicați mai mulți parteneri;

putem implica și angajații companiei.

Nu sponsorizăm proiecte care :

au drept beneficiari persoane fizice;

nu se desfășoară pe teritoriul României;

au drept beneficiari organizații politice, sindicale sau constituite pe criterii etnice și religioase;

vizează acoperirea cheltuielilor generale ale organizației/instituției solicitante, fără legătură cu un proiect concret cu rezultate măsurabile;

sunt concentrate exclusiv pe strângere de fonduri;

au drept obiectiv organizarea de evenimente de țip: festivaluri, expoziții, concerte, conferințe etc

urmăresc un scop individual : proiecte personale, călătorii,proiecte de cercetare, sejururi pe durata burselor de studiu, teze de doctorat

proiectele editoriale sau producțiile cinematografice.

Criteriile de evaluare a proiectelor :

grupul țintă al beneficiarilor;

aria de desfășurare a proiectului (vezi aria de acoperire a companiei);

proiectul este coerent cu valorile companiei și cu politica de CSR;

impactul proiectului creat în comunitate;

reputația solicitantului;

pertinența construirii bugetului;

capacitatea organizațională a solicitantului;

experiența în furnizarea rezultatelor.

Structura acționariat

Structura  de capital și  acționariat GDF SUEZ Energy România

Capital Social : 198.488.600 lei

Număr acțiuni :   19.848.860

Valoare nominală/acțiune :  10 lei 

Consiliului de Administrație al GDF SUEZ Energy România este compus din următorii membri :

Mihai Adrian Albulescu;

Olivier Bloeyaert;

Gelu Ștefan Diaconu;

Grzegorz Gorski;

Maria Gabriela Horga;

Alain Janssens.

CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ PRIVIND PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resursele umane necesare și utilizarea eficientă a acestora.

Specialistul recunoscut din domeniul MRU de origine rusă Kibanov A. subliniază că "dirijarea personalului este un sistem de măsuri organizatoricoeconomice și sociale interdependente îndreptate la crearea unor condiții de funcționare normală, dezvoltare și utilizare eficientă a potențialului forței de muncă la nivelul organizației"

Rolf Buhner, în funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebește trei tipuri de strategii de personal, și anume:

– strategia de personal orientată spre investiții: resursa umană este privită ca un element de investiții pentru dezvoltarea firmei.

– strategia de personal orientată valoric: acordă o importanță deosebită valorilor relevante într-o organizație.

-strategia de personal orientată spre resurse: posibilitățile de asigurare cu personal influențează strategia firmei.

Perfecționarea managementului resurselor umane vizează două obiective: participare și eficacitate.

Obiectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prin angajarea și păstrarea oamenilor în cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forței de muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizație.

Între cele două obiective există o legătură strânsă de interdependență. Cu cât angajații rămân mai mult într-un post experiența lor crește și devin mai capabili să efectueze sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacția lor și șansele de a rămâne pe posturile respective crește.

Principalele activități de MRU

Managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarele patru activități:

– activități de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecție, promovare, planificarea personalului;

– formarea continua : formarea continua, evaluarea performanțelor, planificarea resurselor umane;

– recompensare: salarizare, beneficii, timpul de muncă și timpul de odihnă;

– sănătate și securitate în muncă.

2.1. Activități de asigurarea personalului

2.1.1.Recrutarea

Una dintre cele mai importante activități ale funcțiunii de resurse umane este recrutarea. „Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de indentificare și atragere a candidaților potențiali din care urmează să fie aleși candidați capabili care prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.”

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, managementul organizațiional trebuie să soluționeze următoarele aspecte: identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante; identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislației în domeniul referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Recrutarea personalului trebuie presupune prioritate deoarece o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi. Recrutarea constituie primul contact între angajator și cei care solicită angajare, fiind o activitate publică. Acest proces nu este unul simplu, ci este afectat de numeroși factori externi și interni :condițiile și schimbările de pe piața muncii, capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, atracția zonei sau a localității, cadrul legislatic sau juridic, sindicatele,imaginea sau reputația organizației, preferințele potențialilor candidați, obiectivele organizaționale,cultura organizațională, politicile și practicile manageriale din domeniu, criteriile politice, etnice sau de altă natură, situația economico- financiară a organizației.

Orice recrutare are următoarele obiective:

– Atragerea de pe piața muncii a unui număr cât mai mare de candidați; 

– Alegerea unor candidați cu experiență și studii corespunzătoare; 

– Ocuparea cât mai rapidă a locurilor vacante și cu costuri cât mai mici. 

Recrutarea poate fi de două tipuri:

a) Recrutare internă se realizează la nivelul organizației și nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajați pe orizontală sau pe verticală.

O metodă pentru recrutarea internă de personal este cunoscută și sub denumirea de „job-posting”. În acest mod, angajații pot fi înștiințați despre funcțiile vacante prin: afișare, scrisori, publicații, invitând angajații să își manifeste interesul pentru funcțiile respective. Această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe.

Acest tip de recrutare are atât avantaje cât și dezavantaje.

Ca și avantaje putem menționa faptul că:

– organizația are posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe și cele țări ale angajaților;

– atragerea candidaților este mult mai ușoară, datorită faptului că sunt cunoscuți sau au fost remarcați;

– selecția conform criteriilor organizaționale este mult mai eficientă și mai rapidă; probabilitatea de a lua decizii eroanate este mai mică;

– timpul necesar orientării și îndrumăriipe post a noilor angajați este mult redus;

– crește motivația angajaților, iar oportunitățile de promovare sunt stimulative;

– recrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoare;

-se solidifică sentimentul de afiliere și se amplifică loialitatea față de organizație .

Așa cuma am menționat anterior există și dezavantaje, cum ar fi:

– generarea efectului de undă prin apariția unui întreg lanț de posturi vacante;

– promovarea unor persoane poate afecta negativ moralul altora;

– face posibilă apariția și manifestarea favoritismului;

– generează instalarea rigidității, a lipsei de receptivitate la inovații, ducând la scăderea performanțelor .

b) Recrutarea externă se referă la faptul că organizațiile au la dispoziție un număr mare de surse externe de recrutare a personalului. Această recrutare este mai des întâlnită la firmele care se dezvoltă rapid sau la cei pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă.

Recrutarea din exterior are și avantaje :

– favorizarea aportului de idei noi;

– permite indentificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați;

– permite îmbunătățirea procesului de recrutare;

– se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere prin cooptarea unor persoane care dețin cunoștințele și experiența necesară;

– încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizației;

– cei din afară pot fi mai obiectivi;

– nu favorizează grupurile neformale din organizație .

Există totuși și o serie de dezavantaje :

– descurajează salariații existenți prin reducerea șanselor de promovare ale acestora;

– necesită timp mai mare pentru adaptare;

– evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure;

– costurile ridicate pentru recrutare;

– perioadă mai lungă pentru procesul de recrutare.

Metodele de recrutare trebuie alese în funcție de volumul recrutărilor și structura acestora, putând fiind folosite concomitent mai multe metode.

Cele mai folosite metode pentru recrutarea personalului sunt: publicitatea, rețeaua de cunoștiințe, utilizarea consilierilor sau agențiilor autorizate, căutarea persoanelor, baza de date cu potențiali angajați, activități specifice de marketing, agenții de recrutare, licee, universități, internet, anunțuri în interiorul sau exteriorul firmei, afișe plasate în locuri publice, târgurile de forță de muncă.

2.1.2. Selecția

Selecția resurselor umane este strâns legată de activitatea de recrutare întrucât o selecție adecvată se poate face numai dacă recrutarea prealabilă asigură un număr suficient de candidați competitivi.

Imediat după finalizarea procesului de recrutare, candidații pentru postul vacant trebuiesc evaluați.

În etapa de selecție se utilizează diverse instrumente: cererile de angajare, CV-urile, referințele, testele, examenele medicale, interviurile.

Selecția personalului începe prin procesarea aplicațiilor de candidatură, obținute la sfârșitul perioadei procesului de recrutare. În acest process se ține cont de aptitudinile, pregătirea și experiența fiecărui candidat, fără a se discrimina niciun candidat pe următoarele criteria : sex, stare civilă, etnie, orientare sexuală, religie sau credință, vârstă sau dizabilitate. Cu toate acestea fenomenul de discriminare există în unele situații, fie în mod direct fie indirect. Există și excepții pentru anumite meserii care sunt precizate în cadrul unor acte normative ce reglementează desfășurarea meseriilor respective.

Politica organizației privind selecția resurselor umane trebuie să precizeze:

criteriile de selecție a candidaților;

modalitățile de culegere a informațiilor necesare;

metodele de selecție folosite;

evaluarea rezultatelor folosite, respectiv modul de apreciere a eficienței procesului de selecție.

Metodele prin care se efectuează selecția resurselor umane se înscriu în două categorii:

empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora;

științifice, care se bazează pe științifice sip e utilizarea mijloacelor sau metodelor specific de evaluare a personalului.

2.1.3. Integrarea

Integrarea resurselor umane în organizații. Termenul „a se integra” conform noului Dicționar explicativ al limbii române, ediția 2002, înseamnă „a se uni cu alte elemente formând un corp integral”, care în domeniul resurselor umane se referă la dorința organizațiilor de a-și face noii angajați parte a culturii organizaționale.

Datorită diversității de locuri de muncă și a atribuțiilor specific pentru fiecare post, nu se poate realize un model fix privind integrarea profesională. De asemenea, trebuie acordată atenție faptului că atât comportamentul dar mai ales motivațiile și cerințele noilor angajați sunt în continuă schimbare. Astfel, la întocmirea unui program de integrare profesională trebuie avute în vedere, aspirațiile personale, dorința de a fi util, dorința de afirmare, respective încrederea sau neîncrederea față de organizație.

Integrarea în cadrul unei organizații se realizează atât din punct de vedere social, cât și profesional. Integrarea organizațională prin adaptarea profesională este importantă, întrucât, dacă noul angajat nu-și poate îndeplinii sarcinile aflate în fișa postului pe care la ocupat, acest lucru poate fi dăunător atât pentru el, cât și pentru organizație. Această integrare are două abordări de situație: situația în care individul nu necesită o ghidare mai amplă, datorită experienței acumulate de-a lungul timpului ocupând poziții similare, însă și în această situație este indicat o aprofundare a sarcinilor aflate în fișa postului, iar cea de-a doua abordare implică un efort mai mare din pentru ambele părți. Acest lucru se întâmplă când angajatul nu a mai deținut o poziție asemănătoare în trecut, necesitând o prezentare mai amplă a responsabilităților sale, având nevoie fie de instruire, fie de îndrumare. Indiferent de situația în care se află noul angajat, trebuie să-i fie adusă la cunoștiință poziția sa în organigramă pentru a ști cine îi sunt superiorii, cine sunt subordonații și cine sunt persoanele în relații de cooperare funcțională pe linia responsabilităților.

Pentru ca angajarea să se considere reușită, noii salariați sunt incluși într-un program de integrare, care se realizează în funcție de specificul locului de muncă, domeniului de activitate precum și pregătirii profesionale. De exemplu, inginerii, pe perioada integrării sunt periodic rotiți pe sectoare de activitate, astfel încât cunoașterea și înțelegerea proceselor tehnologice și a procedurilor operaționale să fie mult mai simplă, adaptarea individului să fie una normală la noile sarcini de muncă.

De cele mai multe ori, în noul colectiv sunt încadrate persoane care nu s-au cunoscut anterior însă ajung să se cunoască prin natura muncii pe care o desfășoară, respective prin rolul pe care îl îndeplinesc în cadrul organizației.

2.1.4. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane are drept obiectiv determinarea nevoilor, strategiilor și filosofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii și ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce competente avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:

·  oamenilor potriviți;

·  în numărul necesar;

·  cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare;

· în posturile potrivite la locul și timpul potrivit;

· cu un cost adecvat.

Fig.1 Planificarea resurselor umane

2.2.Formarea continua

2.2.1.Formarea continua

Formarea și perfecționarea angajaților – are drept tel identificarea, aprecierea, și facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Responsabilii cu formarea resurselor umane din orice organizatie isi pun, de cele mai multe ori, urmatoarele probleme:

Cand trebuie sa se declanseze actiunile de formare? Partial, raspunsul la aceasta intrebare se ragaseste in articolul 191 din Codul Muncii care prevede:

Art.191

(1)Angajatorul persoana juridical elaboreaza anual planuri de formare profesionala, cu consultarea sindicatului sau, dupa caz, a reprezentantilor salariatilor.

(2) Planul de formare profesionala face parte integranta din contractual colectiv de munca aplicabil.

(3) Salariatii au dreptul sa fie informati cu privire la continutul planului de formare profesionala.

b) Ce categorii de personal trebuie cuprinse in cadrul formarii?

c) Ce metode si ce ritmuri de formare trebuie adoptate?

Conform Articolului 189 din Codul Muncii, formarea profesionala a salariatilor se poate realiza prin urmatoarele forme:

Participarea la cursuri organizate de catre angajator sau de catre furnizorii de servicii de formare profesionala din tara sau strainatate;

Stagii de adaptare profesionala la cerintele postului si ale locului de munca;

Stagii de practica si specializare in tara si in strainatate;

Ucenicie organizata la locul de munca;

Formare individualizata;

Alte forme de pregatire convenite intre angajator si salariat.

După ce un salariat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de formare prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe formare tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alții, instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme).

Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:

·         ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;

·         pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.

            Formarea și perfecționarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:

·       Rezolvarea anumitor probleme;

·       Simularile;

·       Demonstrația;

·       Filmele și tehnica video;

·       Discuția în cadrul grupului;

·       Învățarea experiențială out-door etc.

Fig.1 Planul de instruire

2.2.2.Evaluarea performantelor resurselor umane

Evaluarea performantelor este o activitate managerială necesara și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performantei poate fi benefica atât pentru organizație, cât și pentru angajatii acesteia.

Evaluarea performantelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

Politica de evaluare a resurselor umane are ca premise importante managementul promovarilor interne si al carierelor, precum si detectarea disfunctionalitatilor, insuficientelor de formare si a insatisfactiilor.

Potrivit literaturii de specialitate si practicii manageriale in domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performantelor acestora presupune mai multe activitati disctincte:

Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane- se realizeaza pe baza trasaturilor personale ale angajatului, pe baza informatiilor referitoare la ceea ce este persoana respective si nu despre ce face aceasta la nivelul postului detinut;

Evaluarea comportamentului- are in vedere conduita angajatilor la nivelul posturilor ocupate , ce fac acestia comparativ cu ceea ce ar trebui sa faca;

Evaluarea performantelor- vizeaza, in principal, evaluarea rezultatelor obtinutela nivelul posturilor.

In opinia specialistilor in domeniu, este necesar ca “procesul de evaluare sa se relizeze intr-un mod care sa sugereze cu mai multa precizie scopurile acestei activitati”, cum ar fi:

Progresul si planificarea;

Imbunatatirea si dezvoltarea performantei;

Analiza comuna si planificarea actiunii;

Investitia in oameni.

Aceasta politica se bazeaza pe notiunea de performanta, care raspunde la o serie de intrebari;

Ce performanta se masoara?

Aceasta performanta se masoara la nivelul individului sau al grupului?

Cand se masoara aceasta performanta? Imediat sau pe termen mediu?

Performantele se masoara printr-un indicator unic sau pe o baza multicriteriala?

Aceste performante se masoara in functie de potentialul individual?

Ce importanta i se acorda performantei pentru remunerare?

Un salariat se poate evalua in functie de:

Existent sau inexistenta calitatilor intrinseci presupunese;

Prezenta sau absenta comportamentelor si atitudinilor identificate;

Conformitatea prestatiilor in raport de directive sau proceduri;

Diferenta dintre realizari si obiectivele stabilite initial.

DE INTRODUS SCHEMA DE EVALUARE

(C.Manole, Managementul resurselor umane in administratia publica, Ed.ASE, pag.172)

2.3.Recompensarea

2.3.1.Salarizarea

(1) Salariul reprezintă contraprestația muncii depuse de salariat în baza contractului individual de muncă. 
(2) Pentru munca prestată în baza contractului individual de muncă fiecare salariat are dreptul la un salariu exprimat în bani. 

(3) La stabilirea și la acordarea salariului este interzisă orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală. ( Art. 159 Codul Muncii)

Una dintre strategiile care se află în atenția managementului superior și a compartimentelor de resurse umane este strategia de remunerare. Această strategie s-a dovedit și se dovedește în continuare a fi principala cale de mobilizare a resurselor umane. În sprijinul acestei teze se pot enumera printre argumente faptul că banii, substanța intrinsecă a salariului, reprezintă totodată și limbajul universal al afacerilor, astfel încât managerii sunt capabili să le înțeleagă și să le aprecieze semnificația când se pune problema remunerării; corelația cu alte domenii – contabilitatea, producția, finanțele – face din strategia de remunerare un instrument cu multiple aplicații; impactul în plan financiar al recompensării personalului a generat transformarea politicii de remunerare într-un determinant major al performanțelor firmei; dintre toate variabilele aferente sferei managementului resurselor umane, strategia de

Dacă salariul are această capacitate de a satisface o diversitate de nevoi, atunci el are o valența mare și ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este legat clar de performanță. Din conceptele expuse se poate deduce rolul esențial care revine politicilor de remunerare pentru asigurarea reușitei strategiei și crearea unui climat motivațional puternic, cadru care va oferi salariaților multiple satisfacții.

Etapele elaborării strategiei de remunerare

În general, demersul punerii la punct a unei strategii de remunerare este prezentat în figură nr.3.

Fig. nr. 3. Principalele etape de elaborare a unei strategii

de remunerare în corelație cu bugetul alocat

2.3.2. Beneficiile

Interesul manifestat de companii fata de motivarea angajaților este tot mai mare ajungându-se chiar la afirmații precum "personalul este cea mai valoroasă resursa", "angajații noștri sunt cei mai importanți" sau "oamenii sunt bunul cel mai de preț al unei companii".

Principalele beneficii acordate de companii angajaților:

1. tichetele de masa – instrumente de motivare, în altă formă decât băneasca, ce sunt scutite de taxe;
2. prima de vacanța – care poate varia între jumătate de salariu și un salariu întreg;
3. prima de sărbători (sărbătorile Pascale și Crăciun) – care poate varia între 0,25% și 100% din nivelul salarial net;
4. al 13 – lea salariu – acordat înaintea sărbătorilor de Revelion;
5. prima de ajutor – acodate tuturor angajaților la nașterea unui copil sau, în cazuri nefericite, la decesul unei rude de gradul I;
6. asigurări servicii medicale pentru angajați – cuantumul acestor asigurări poate varia și în funcție de poziția ierarhică a angajatului respectiv;
7. asigurare medicală pentru membrii familiei;
8. asigurări servicii stomatologice – și în acest caz cuantumul poate varia în funcție de poziția ierarhică a angajatului respectiv;
9. asigurare de pensie facultativă;
10. asigurare de viață;
11. telefon și cartela telefonică – acestea sunt considerate beneficii în măsura în care limită alocata depășește cuantumul necesar realizării sarcinilor de serviciu – altfel este doar un instrument de lucru;
12. mașina de serviciu – considerată un beneficiu dacă angajatul dispune de ea și după orele de program, în weekend sau în timpul concediilor;
13. programul flexibil de lucru – oferit de obicei angajatiilor aflați în poziții manageriale evaluate mai degrabă pe baza rezultatelor, nu conform timpului petrecut efectiv la birou;

2.3.3. Timpul de muncă și timpul de odihnă

Timpul de muncă reprezintă orice perioadă în care salariatul prestează munca, se află la dispoziția angajatorului și îndeplinește sarcinile și atribuțiile sale, conform prevederilor contractului individual de muncă, contractului colectiv de muncă aplicabil și/sau ale legislației în vigoare. (Art. 111 Codul muncii)

Ducând o luptă susținută pentru apărarea drepturilor lor, salariații au înscris printre primele revendicări, stabilirea prin lege a limitelor de muncă, reglementarea repausului săptămânal și a concediului de odihnă plătit.

Timpul de munca reprezintă timpul pe care salariatul îl folosește pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Pentru salariații angajați cu normă întreagă, durata normală a timpului de munca este de 8 ore pe zi și de 40 de ore pe săptămână. În cazul tinerilor vârsta de până la 18 ani, durata timpului de munca este de 6 ore pe zi și de 30 de ore pe săptămână.

Durata maximă legală a timpului de munca nu poate depăși 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare.

Timpul de munca poate fi împărțit în trei categorii:                    

– timpul care se încadrează în programul de lucru sau durata normală a muncii;

– timpul de munca redus (sub durata normală);

– timpul peste programul de lucru sau peste durata normală a muncii.

Prevederile art. 134 nu se aplică în locurile de muncă în care activitatea nu poate fi întreruptă datorită caracterului procesului de producție sau specificului activității. Prin contractul colectiv de munca unic la nivel național s-a prevăzut că repausul pentru servirea mesei nu poate fi mai mic de 15 minute, iar repausul cu o durată de 15 minute se include în programul de lucru (art. 130, alin. 2). Durata pauzei pentru masă și orele la care se acorda, locurile de muncă pentru care este stabilită sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă sau regulamentul de ordine interioară.

Zilele de sărbătoare legală în care nu se lucrează sunt: 
– 1 și 2 ianuarie; 
– prima și a doua zi de Paști; 
– 1 mai; 
– prima și a doua zi de Rusalii; 
– Adormirea Maicii Domnului; 
– 30 noiembrie – Sfântul Apostol Andrei cel Întâi chemat, Ocrotitorul României; 
– 1 decembrie; 
– prima și a doua zi de Crăciun; 
– două zile pentru fiecare dintre cele 3 sărbători religioase anuale, declarate astfel de cultele religioase legale, altele decât cele creștine, pentru persoanele aparținând acestora. (Art. 139 Codul muncii)

Concediul de odihnă constituie una dintre formele timpului liber, ale cărui necesitate și însemnătate deosebită rezulta atât din conținutul dispozițiilor legale ce îl reglementează, cât și din practica raporturilor sociale de muncă. Influența să pozitivă asupra sănătății salariaților, posibilitățile recreative pe care le oferă, rolul său de factor în creșterea randamentului muncii, avantajele care decurg din partea indemnizației cuvenite pe timpul efectuării lui, prin urmare funcțiile sale economice și sociale, pun în lumina importanta concediului de odihnă. Întrucât, ca regulă, este fundamentat pe contractul individual de muncă, dreptul la concediul de munca este de natura contractuală.

Așa cum se prevede expres în lege, orice convenție prin care se renunța total sau în parte la dreptul concediului de odihna este interzisă. Dreptul Ia concediul de odihnă anual plătit este garantat tuturor salariaților. Dreptul la concediul de odihnă anual nu poate forma obiectul vreunei cesiuni, renunțări sau limitări. Art. 140 din Codul muncii prevede o durată minimă a concediului de odihnă. Astfel, salariații au dreptul, în fiecare an calendaristic, la un concediu de odihnă plătit cu o durată minimă de 20 de zile lucrătoare. Prin contractul colectiv de munca unic la nivel național s-a stabilit ca în  fiecare an calendaristic salariații au dreptul la un concediu de odihnă plătit de minimum  21 de zile lucrătoare (art. 56, alin.l).

Fac excepție de la această regulă:

a)  salariații care au vârstă sub 18 ani și care au dreptul, în fiecare an calendaristic la un concediu plătit de 24 de zile lucrătoare;

b)  salariații nou-angajati care, pentru primul an de activitate înscris în cartea de muncă, au dreptul la un concediu de odihnă plătit cu o durată minimă de 18  zile lucrătoare (art. 56, alin. 2);

Pentru salariații din administrația publică, potrivit art. l alin. 1-3 din Hotărârea Guvernului nr. 250/1992, concediul se acordă în funcție de vechimea în muncă, astfel:

–  până la 10 ani vechime = 21 de zile lucrătoare;

–  peste 10 ani vechime = 25 de zile lucrătoare.

Pentru salariații din regiile autonome cu specific deosebit și din unitățile bugetare, concediul se acorda după cum urmează:

–  până la 5 ani vechime = 18 zile lucrătoare;

–  între 5 și 15 ani vechime = 21 de zile lucrătoare;

– peste 15 ani vechime = 25 de zile lucrătoare.

2.4. Sănătatea și securitate în muncă

Obigatiile angajatorului:

1) Angajatorul are obligația să asigure securitatea și sănătatea salariaților în toate aspectele legate de muncă. 
2) Dacă un angajator apelează la persoane sau servicii exterioare, aceasta nu îl exonerează de răspundere în acest domeniu. 
3) Obligațiile salariaților în domeniul securității și sănătății în munca nu pot aduce atingere responsabilității angajatorului. 
4) Măsurile privind securitatea și sănătatea în munca nu pot să determine, în niciun caz, obligații financiare pentru salariați. (Art. 175 Codul Muncii)

Măsuri și principii

1) În cadrul propriilor responsabilități angajatorul va lua măsurile necesare pentru protejarea securității și sănătății salariaților, inclusiv pentru activitățile de prevenire a riscurilor profesionale, de informare și pregătire, precum și pentru punerea în aplicare a organizării protecției muncii și mijloacelor necesare acesteia. 

2)  La adoptarea și punerea în aplicare a măsurilor prevăzute la alin.1 se va ține seama de următoarele principii generale de prevenire: 

a) evitarea riscurilor; 
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate; 
c) combaterea riscurilor la sursă; 
d) adaptarea muncii la om, în special în ceea ce privește proiectarea locurilor de muncă și alegerea echipamentelor și metodelor de muncă și de producție, în vederea atenuării, cu precădere, a muncii monotone și a muncii repetitive, precum și a reducerii efectelor acestora asupra sănătății; 
e) luarea în considerare a evoluției tehnicii; 
f) înlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce este mai puțin periculos; 
g) planificarea prevenirii; 
h) adoptarea măsurilor de protecție colectivă cu prioritate față de măsurile de protecție individuală; 
i) aducerea la cunoștință salariaților a instrucțiunilor corespunzătoare.(Art. 177 Codul Muncii).

MOTIVAREA

De-a lungul timpului, întreprinderea a urmărit în special, obținerea profitului doar comercializare a produselor sale, fără a acorda o importanță majoră, resurselor umane.

După cel de-al doilea Război Mondial, știind cine este omul în timpul muncii și ce anume îl motivează, Abraham Maslow și Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivării: oamenii nu sunt toți identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate și chiar clasificate în categorii.

După o perioadă s-a crezut în beneficiilee stimulării prin salariu, avantaje externe și prime de toate felurile, s-a descoperit importanța conținutului muncii și respectării demnității individului Un rol important în activitatea indivizilor îl joacă motivația. Managerii pot obține succese în activitatea lor dacă reușesc să înțeleagă bine acest rol. Motivația inițiază și divizează comportamentul, spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. O motivație crescută în rândul salariaților unei întreprinderi, duce la instalarea satisfacției în muncă.

Din punct de vedere al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim două accepțiuni majore ale motivării:

Motivarea în sens restrâns constã în corelarea necesitãților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitãților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens larg rezidã în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determinã stakeholderii organizației sã contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalitãți și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelãrii intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.

Motivarea financiară și cea nonfinanciară sunt criterii la fel de importante pentru a decide în privința unui loc de muncă! Motivarea nonfinanciară a început să fie prezentă și în România, însă foarte puțin. Știm însă din experiența că acolo unde ea este aplicată funcționează. A merge doar pe motivare financiară reprezintă o greșeală majoră din partea unui angajator , întrucât nu poate mării salariile în fiecare lună. Un indicator clar al motivării nonfinanciare poate fi observat atunci când unui angajat, o companie concurentă îi face o oferă salarială mai bună. Cu toate acestea angajatul refuză întrucât spune el: „mă simt bine la actualul loc de muncă”.

Fiecare angajator investește în pregătirea angajatului lui, dacă el însă, nu va avea grijă nonfinanciar de angajatului lui, acesta la prima ocazie, va merge la o altă companie unde va folosi toată experiența acumulată anterior! La o simplă căutare pe un site online de joburi, vedem cereri de muncă de la oameni angajați. Aceștia își caută un alt loc de muncă, explicația e simplă: acesta este demotivat fie financiar, fie nonfinanciar, fie ambele dintre ele!

Un loc important în cadrul studiillor privind motivarea resurselor umane îl ocupa teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de Abraham Maslow, conform căreia:

o nevoie nesatisfăcută reprezintă un factor de motivație, o funcție energizantă, individual încercând să și-o satisfacă;

o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă de mult timp un factor de motivație;

o nevoie de ordin superior nu devine o forță activa de mtivatie până ce nevoia precedent de ordin inferior, nu este măcar parțial satisfăcută;

oamenii nu sunt mulțumiți doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci au nevoi de satisfacții affective, stima celor din jur, autorealizarea, dorința de a învăța și de a se perfection continuu.

fig… Ierarhia nevoilor după Abraham Maslow

CAPITOLUL II

PERFECȚIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA SC GDF SUEZ ENERGY ROMÂNIA

“Pune accentul pe ceea ce oamenii pot să facă,

nu pe ceea ce nu pot!”

Peter Drucker

“Succesul, performanta, competitivitatea organizațiilor depind în mare măsură de conținutul și calitatea managementului resurselor umane”

Aurel Manolescu

Creșterea eficienței economice presupune, în primul rând sporirea productivității muncii. Acest efect este rezultatul obținerii cu cheltuieli minime a rezervelor existente în domeniul managementului resurselor umane din cadrul societății GDF Suez Energy România.Una din rezervele proprii este forța de muncă. Pentru o bună utilizare a acesteia este necesar să se stabilească timpul de munca real necesar pentru efectuarea operațiilor, lucrărilor, serviciilor sau a altor activități.

În următoarea partea a lucrării voi prezenta o serie de propuneri necesare perfecționării managementului resurselor umane în cadrul companiei GDF Suez Energy România.

Asigurarea la timp a organizației a necesarului de forța de muncă sub aspect cantitativ, calitativ și structural, precum și folosirea rațională a acestuia, influențează în mod hotărâtor îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiții, cât și rezultatele economico-financiare obținute de către organizație.

Circulația forței de muncă, reprezintă mișcarea personalului în cadrul unei perioade de timp, fiind reprezentată atât de intrați, cât și de ieșiri, determinată de căușe social-economice sau obiective.

În cadrul companiei fluctuația este semnificativă. Numărul de angajări și de plecări denota acest aspect. Metodele recomandate privind stoparea fluctuației personalului sunt:

folosirea metodelor de remunerare periodice;

planificarea resurselor umane;

discuții periodice cu angajații referitoare la satisfacția în muncă, precum și găsirea soluțiilor la anumite probleme existent;

eleborarea unui program de instruire pentru angajați;

introducerea unor programe privind integrarea noilor angajați;

analiza motovelor plecării angajaților.

Cheltuielile pe care le implica fluctuația personalului nu sunt deloc de neglijat, pentru fiecare angajat care părăsește compania ele însumând, pe de-o parte, costuri aferente plecării acestuia, cum ar fi timpul alocat pentru găsirea unei soluții de a acoperi postul până la o nouă angajare, supraîncărcarea cu sarcini a colegilor, dar și costuri pe perioada de timp când postul este vacant, adică productivitatea pierdută de companie, costuri aferente recrutării, angajării unui înlocuitor și formării acestuia.

Analiza posturilor companiei GDF Suez Energy România

Analiza posturilor este un procedeu pus în aplicare de către departamentul de resurse umane, prin metoda observării, a cărui importantă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării, selecției, angajării personalului, planificării carierei, obținerii de performante și, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime, performanțe de personal. În vederea obținerii de informării valide, se recomanda ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor, mai ales în cazul interviurilor complexe.

Metodele și tehnicile folosite pentru realizarea analizei sunt:

fotografierea timpului de muncă;

cronometrarea timpului de muncă;

interviul;

observarea;

analiza documentelor existente.

Perfecționarea activitatiide analiza și proiectarea posturilor

Perfecționarea activităților de recrutare și selecție a personalului

            Recrutarea resurselor umane este o activitate necesară în cadrul companiei GDF Suez Energy România dat fiind fluctuația personalului și necesitații acoperirii posturilor noi create sau rămase vacante dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezintă metoda principală prin care se asigura cererea de personal determinată în urma planificării resurselor umane.

            Punctul de plecare îl reprezintă fișa postului construită în urma activității de Analiză și Proiectare a posturilor. Se extrag din fișa postului acele specificații ale postului care trebuie îndeplinite de viitorul ocupant și se trece apoi la actvitatea de recrutare propriu-zisă.

Deciziile luate la nivelul managementului privind operaționalizarea strategiilor și politicilor de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspect:

Identificarea unui număr mare de candidate astfel încât necesarul numeric și calitativ de angajați să fie atins;

Care sunt măsurile în care posturile vacante ale organizației sunt ocupate din interiorul său, din exterior sau prin ambele modalități;

Păstrarea concordantei între activitățile de recrutare și valorile și strategiile acesteia;

Modalitățile în care GDF Suez Energy alege să atragă candidate cu calificări satisfăcătoare ce sunt în căutarea unui loc de muncă și care sunt interesați de ocuparea rapidă a posturilor vacante, sau încearcă să identifice pe acei candidate competitive ce au un real interes pentru posturile vacante;

    Recrutarea personalului in cadrul companiei GDF Suez Energy se realizeaza din doua tipuri de surse:

            – surse interne;

            – surse externe.

            1. Recrutarea din surse interne

            Recrutarea din surse interne se realizeaza prin doua modalitati principale:

a. prin promovari din randul personalului- se face o evaluare a personalului existent si se aleg acei salariati care au o pregatire ce corespunde cerintelor de calificare ale postului ce urmeaza a fi acoperit si care au un potential bun, se da un concurs si se selecteaza cel mai potrivit candidat.

b. prin rotatie de posturi- se realizeaza in special pentru acele operatii care nu necesita un efort foarte mare si actualii ocupanti nu mai pot face fata cerintelor. In acest scop se pregatesc alti salariati din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului respectiv

a. Recrutarea informala: este cea mai folosita dintre sursele externe si presupune apelarea la reteaua de cunostinte a actualilor salariati. Desi nu este una dintre cele mai recomandate modalitati de recutare dat fiind faptul ca poate genera o serie de discriminari si nu este nici foarte stiintifica, se apeleaza la ea deoarece firmei ii este foarte greu sa atraga candidatii potriviti de pe piata muncii.

 b. Recrutarea formala: presupune atragerea de candidati direct de pe piata muncii.

            Angajarea se mai poate face prin concurs cand exista mai multi solicitanti, caz in care vor avea prioritate:

         – salariatii societatii comerciale;

          – anagajatii societatii reantorsi din stagiul militar;

          – fostii salariati care au fost restructurati;

          – fostele salariate care au intrerupt activitatea pentru cresterea copiilor;       

     – fostii salariati care au fost pensionati medical si care au devenit apti de munca;

           – fostii salariati care s-au dovedit corespunzatori in perioada de activitate si care au parasit unitatea din motive ce nu le sunt imputabile.

            Procesul de selectie are caracter diferit in functie de categoria de personal pentru care se face angajarea. Pe fondul unor etape comune cu caracteristic generale, la un moment dat procesul capata anumite particularitati.

            In cadrul societatii analizate, procesul de selectie parcurge urmatoarele etape:

– completarea cererii de angajare: nu este un formular tipizat, iar pentru responsabilul cu selectia aceasta este prima forma de eliminare a unor candidati necorespunzatori. (O cerinta minima este ca solicitantii sa fie capabili cel putin sa scrie si sa citeasca, mai ales ca se angajeaza si muncitori necalificati, si sa fie capabili sa intocmeasca o cerere de angajare).

– depunerea CV-ului in functie de care se va face o triere a candidatilor pentru a stabili daca este cazul ca firma sa-si manifeste interesul in continuare pentru ei.

– urmatoarea etapa fiind interviul.

Indiferent de postul ce urmeaza a fi ocupat, in cadrul interviului se vor urmari:

experienta;

calificarea;

comportamentul;

impresia generala.

examenul medical, realizat in afara unitatii.

decizia de angajare;

instalarea pe post.

            Ca o urmare a selectiei se realizeaza o urmarire a perfomantei angajatilor la locul de munca, in timpul perioadei de proba care este obligatorie.

Eficienta activitatii de selctie se apreciaza in cadrul comapaniei GDF Suez Energy Romania printr-o serie de indicatori, si anume:

            – numarul de candidati care raman in unitate dupa ce au fost selectionati: aproximativ 75%.

            – cheltuielile cu selectia- care, ca si in cazul recrutarii, nu sunt foarte mari.

            – urmarirea performantei angajatului.

            Din analiza activitatii se observa urmatoarele limite:

            – in ceea ce priveste angajarea, candidatii nu sunt supusi anumitor teste (teste de inteligenta, persoanlitate, aptitudini);

            – evaluarea psihologica nu are loc nici odata cu selectia si nici pe perioada desfasurarii activitatii;

            – nu se urmaresc efectele deciziilor incorecte, cheltuielile pe care le efectueaza firma in cazul in care angajatii admisi in urma selectiei se dovedesc a fi necorespunzatori sau pleaca la o scurta perioada dupa anagajare;

            – nu se face o evaluare si o apreciere a angajatilor care se dovedesc performanti dupa anagjare;

            – nu se realizeaza o comparare a cheltuielilor pe care le presupune salariatul pentru anagajare si pregatire si beneficiile care se obtin in urma desfasurarii activitatii in cadrul intreprinderii.

Perfectionarea activitatii de recrutare si selectie

Pentru a atinge rezultatul asteptat, compania trebuie sa adopte o serie de masuri, cum ar fi:

a) Metodele dupa care se ghideaza compania la momentul actual nu trebuie abandonate, insa in ceea priveste recrutarea interna si promovarile, candidatii trebuie sa sustina un test de selectie avansat, iar sarcinile anterioare promovarii, cat si cele ce urmeaza a fi exercitate in postul promovat trebuie a fi foarte bine evaluate.

Pentru o buna desfasurarea a activitatii se recomanda evaluarea periodica a muncii prestate de actualul angajat.

b) In ceea ce priveste recrutarea externa, trebuie gasite cat mai multe surse astfel incat numarul candidatilor aflati in cautarea unui loc de munca sa fie cat mai mare. Pentru a avea un rezultat favorabil, compania ar trebui sa apeleze la publicarea anunturilor intr-o maniera cat mai atragatoare pentru a starni interesul potentialilor candidari, dar si pentru atragerea acelor candidate care indeplinesc cerintele impuse de catre companie, iar selectia sa fie una eficienta.

c) Atragerea unui numar cat mai mare de elevi si student pentru a-i forma conform asteptarilor companiei;

d) Conceperea unui sistem de eficienta si monitorizare a cheltuielor cu recrutarea astfel incat compania sa poate alege care din cele doua surse, interna sau externa, este mai avantajoasa. Se recomanda urmarirea celor doi indicatori:

valoarea costurilor necesare pentru recrutare;

evidenta numarului de candidati prezentati in urma unui proces de recrutare.

e) O alta metoda de imbunatatire a procesului de recrutare si selectie ar fi infiintarea unui cabinet psihologic ce ar trebui sa participle la testarea candidatilor. Responsabilitatea psihologului firmei ar fi conceperea, aplicarea si evaluarea testelor legate de comportamentul, atitudinile si inteligenta candidatului, astfel incat procesul de selectie sa fie unul efficient.

testelor pentru masurarea obiectiva si standardizata a insusirilor psihice de cautat teste pe net

Activitatea de evaluare a performantelor

Pentru o buna evaluare a salariatilor, trebuie urmarite trei directii importante:

evaluarea potentialului capacitatii de evolutie a unui angajat;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performantelor.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1.       creșterea eficienței și eficacității personalului;

2. reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3.       creșterea satisfacției în munca a angajaților;

4.       creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Perfecționare mru se referă și la leadershp