Descrierea Procesului de Management In Cadrul Intreprinderii “fabbri Inox” S.r.l

Cuprins:

Capitolul I: Abordarea teoretica a procesului de management in cadrul intreprinderii.

1.1 Definirea procesului de management si componentele acestuia.

1.2 Impactul procesului de management asupra activitatii firmei.

1.3 Analiza procesului de management si modalitatile de imbunatatire a acestuia.

Capitolul II: Descrierea procesului de management in cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L.

2.1 Descrierea generala a intrepriderii ,, Fabbri- Inox’’ S.R.L

2.2 Analiza economico-financiara a intreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L.

2.3 Procesul de management si modul de realizare la intreprindere.

Capitolul III: Directii strategice de sporire a eficientei si eficacitatii procesului de management a intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L.

3.1 Eficienta si eficacitatea procesului managerial al organizatiei.

3.2 Conceptele de eficacitate si eficienta ale sistemului metodologico-managerial.

Capitolul I: Abordarea teoretica a procesului de management in cadrul intreprinderii.

Definirea procesului de management si componentele acestuia.

Procesul de management exprima un ansamblu de interventii prin care managerul prevede,organizeaza,coordoneaza,ia decisii si controleaza activitatea salariatilo sai,in scopul realizarii obiectivelor unitatii economice,in conditiile de profitabilitate ridicata si de utilitatea sociala. ( Ion Petrescu)

Procesul de management este o componentă a procesului de muncă ce impune utilizarea unor mijloace, metode și instrumente speciale cu ajutorul cărora se realizează coordonarea activității unui grup de persoane.

Orice proces de muncă este unitatea laturii de execuție (combinarea factorilor de producție în scopul obținerii de bunuri și servicii necesare satisfacerii nevoilor oamenilor) cu latura de conducere, care este activitatea concretă a persoanelor special împuternicite prin acte normative (managerii) să orienteze angajații în scopul înfăptuirii obiectivelor stabilite cu maximă eficiență.

Procesul de conducere asigură funcționarea armonioasă a componentelor organizației, legătura dintre sistemul conducător și cel condus, coeziunea necesară obținerii unei eficacități sporite. El constă din ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, resursele, activitățile și executanții, se integrează și controlează munca tuturor angajaților pentru a obține rezultate maxime cu cheltuieli minime.

Ca parte a procesului de muncă, procesul de management se caracterizează prin:

continuitate,

consecvență,

ciclicitate,

dinamism,

relativă stabilitate.

El include o serie de activități specifice desfășurate de către manageri, care vizează stabilirea obiectivelor, adoptarea deciziilor de realizare a acestora, delimitarea sarcinilor și executarea permanentă a controlului care permite atingerea obiectivelor și obținerea informațiilor ce vor sta la baza formulării altora în noul proces de management.

În ansamblul procesului de muncă, sub aspect cantitativ, procesul de management are o pondere redusă, dar prin complexitate și implicații sporește importanța lui în creșterea eficienței, deoarece asigură potențarea laturii de execuție. De aceea, cunoașterea și înțelegerea rolului activităților de conducere l-a determinat pe H. Fayol să recurgă la ordonarea acestora după criteriul omogenității lor, delimitând mai multe categorii de activități pe care le-a denumit atribute sau funcții al procesului de management. De-a lungul anilor, numeroși specialiști au propus definirea procesului de management prin minim patru funcții și maxim peste 20 de funcții. Considerăm că dacă vom analiza conținutul celor cinci funcții clasice (formulate de Fayol), actualizate, vom putea înțelege conținutul managementului modern.

Procesul de mangement al organizatiei poate fi definit ca ansmblu elementelor cu caracter decizional,organizatoric,informational,motivational din cadrul organizatiei,prin intermediul caruia se exercita ansamblu proceselor si relatiilor de management,in vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cit mai mari. (Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu)

Procesul de management este o inlantuire de eforturi bine gindite si actiune prin care mangerii realizeaza diagnoza,planificarea si decizia,organizarea coordonarea si controlul procesului de transformare succesiva a resurselor informationale,financiare si materiale in scopul atingerii obiectivului strategic al organizatiei. (Mihut)

Componentele procesului de management.

Componentele procesului de management reprezinta insasi functiile prin care managerul activeaza in cadrul intreprinderii. Ele pot fi clasificate si descrise dupa mai multi autori.

Primul care a precizat functiile managementului a fost Henri Fayol (1916):

Henri Fayol consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă funcție pe care o îndeplinesc managerii. Orice organizație se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări fiind determinate de mediul economic, politic, tehnolo-gic și competițional aflat într-o permanentă transformare. Planificarea este un pro-ces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ținându-se cont de faptul că, în etapa de implementare și control, planul poate necesita îmbunătățiri sau modificări menite să îl facă mai eficient.

Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesu-lui de management și care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă și controle-ze oferind organizației o țintă și o direcție.

Organizarea defineste ansamblu proceselor de conducere prin intermediul carora se divizeaza activitatea organizatiei,stabilindu-se si determinindu-se subactivitatile si sracinile corespunzatoare concrete. Organizarea consta in:

definirea pozitiei si a rolului fiecarui compartiment;

precizarea scopurilor,sarcinilor,responsabilitatilor si autoritatilor fiecarui post;

repartizarea echitabila a sarcinilor;

stabilirea relatiilor intre compartimente;

stabilirea gradului optim de delegare a autoritatilor si responsabilitatilor;

repartizarea resurselor pe obiective;

organizarea raspunde la intrebarile:cine anume si ce trebuie sa faca;

canalele de comunicare;

gruparea concreta a activitatilor omogene si specializate.

Deci, prin funcția de organizare, utilizând corect resursele de care dispune or-ganizația (materiale, financiare, umane, informaționale) și în concordanță cu con-dițiile mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conducă-torul trebuie să rezolve toate problemele apărute, stabilind locul, rolul și respon-sabilitatea fiecărui membru al organizației.

Coordonare mai este numita si functia de personal.Coordonarea poate fi definite ca o activitate constienta cu scopul de a dobindi armonie si unitate de efort in urmarirea unui obiectiv impartasit intr-o organizatie sau comun mai multor organizatii,ori:coordonarea consta in ansamblu proceselor prin care se sincronizeaza activitatile si eforturile individuale ale membrilor,astfel ca ele sa contribuie la realizarea eficienta a obiectivelor organizatiei. Coordonarea include de asemenea si administrarea personalului,scopul principal al careia este de a selecta persoanele cu abilitatile cele mai potrivite pentru posturile corespunzatoare,determinarea modului de remunerare si mentinerea a lor in organi zatie,precum si actiunile desfasurate in vederea intreruperii activitatii angajatilor din cauza pensionarii,transferului sau a concedierii.

Directiile principale de actiune pentru coordonare sunt:

coordonarea nemijlocita a personalului in activitatile lor curente;

coordonarea prin politica de personal a organizatiei,exprimata prin reguli si proceduri concrete;

coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obtinute;

coordonarea prin instructiuni;

coordonarea prin instruirea personalului de conducere.

Motivare-antrenare managerii sunt in permanenta preocupati de modul in care isi pot motiva(influenta) oamenii sa lucreze mai bine,plecindu-se de la ideea ca un manager poate lua masuri care vor avea un efect asupra cantitatii si calitatii performantelor angajatilor. Motivarea este un process de stimulare personala si a altor personae pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucre bine,oamenii trebuie sa fie puternic implicate in munca lor si dornici sa-si atinga anumite scopuri: de la cele mai simple(cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasa),pina la cele mai complexe si utile organizatiei(a realize lucruri importante,a gasi metode eficiente,a face ceea ce le face placer).

O alta definitie a motivarii conchide, ca motivarea este modalitatea prin care se integreaza satisfacerea necesitatilor si intereselor individuale ale salariatilor cu realizarea obiectivelor intreprinderii.

Evaluare-control presupune ansamblul proceselor de urmarire a modului in care se desfasoara diferite actiuni sau intreg procesul de management,cit si de reglare a activitatilor organizatiei prin gasirea unor solutii eficiente de identificare si eliminare a efectelor negative aparute in functionarea sistemului. Aceasta functie se concentreaza pe monitorizarea si evaluarea performantelor angajatilor cu scopul de a obtine si mentine o imbunatatire continua a calitatii activitatii lor.

Functiile managementului dupa americanul Louis A.Allen(1958):

Functia de planificare-implica planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de munca, procedurilor, bugetelor.

Functia de organizare-are in vedere gruparea activitatilor de munca, defiinirea si delegarea imputernicirilor, stabilirea relatiilor de conducere.

Functia de coordonare- include echilibrarea oamenilor si structurilor, a timpului de executie, integrarea intereselor.

Functia de motivare- vizeaza o multitudine de actiuni cum ar fi:selectia,angajarea, comunicarea, dirijarea, participarea, consilierea, antrenarea, invatarea, compensarea, conedierea.

Functia de control- se centreaza pe stabilirea standardelor de performanta, evaluarea rezultatelor obtinute, masurarea progreselor realizate in munca, generarea unor actiuni de corijare.

Functiile managementului dupa Ion Verboncu:

Previziunea cuprinde un ansamblude decizii si actiuni prin care se determina obiectivele firmei si ale componentelor sale, se contureaza modalitatile de realizare, se dimensioneaza resursele ce urmeaza a fi angajate si se precizeaza termenele intermediare si finale de indeplinire a obiectivelor.

Organizarea consta in delimitarea proceselor de munca in component primare, gruparea acestora pe posture si compartimente si atribuirea lor spre exercitarea personalului firmei in vederea realizarii obiectivelor.

Realizarea acestei functii urmareste definirea clara a tuturor elementelor care defineste acest cadru organizatoric:

Structura organizatorica,organismele component si relatiile dintre ele;

Sistemul informational-decizional corespunzator structurii organizatorice;

Sistemul de relatii exterioare ale intreprinderii;

Delegarea autoritatilor pe diferite niveluri erarhice;

Asigurarea unui optim intre centralizarea si descentralizarea la nivelul firmei.

Coordonarea consta in armonizarea deciziilor si actiunilor subordonatilor si ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizarii obiectivelor.

Suportul coordonarii il constituie comunicarea, definita ca process de transmitere de mesaje informationale,pe fluxuri descendente sau ascendente,intre manager si subordonati.

Coordonarea poate fi:

Coordonare bilaterala,ce se desfasoara intre un manager si un subordonat. Aceasta are avantajul transmiterii nedistorsionate a mesajelor dar are dezavantajul supradimensionarii timpului managerului.

Coordonarea multilateral,derulata intre un manager si mai multi subordonati concomitent,de regula prin intermediul sedintelor. Aceasta asigura o mai buna utilizare a timpului de munca al managerilor si in acelasi timp creeaza posibilitatea intelegerii diferite a continutului mesajului informational datorita nivelului diferit de pregatire al subordonatilor.

Antrenare este consiea deciziilor si actiunilor subordonatilor si ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizarii obiectivelor.

Suportul coordonarii il constituie comunicarea, definita ca process de transmitere de mesaje informationale,pe fluxuri descendente sau ascendente,intre manager si subordonati.

Coordonarea poate fi:

Coordonare bilaterala,ce se desfasoara intre un manager si un subordonat. Aceasta are avantajul transmiterii nedistorsionate a mesajelor dar are dezavantajul supradimensionarii timpului managerului.

Coordonarea multilateral,derulata intre un manager si mai multi subordonati concomitent,de regula prin intermediul sedintelor. Aceasta asigura o mai buna utilizare a timpului de munca al managerilor si in acelasi timp creeaza posibilitatea intelegerii diferite a continutului mesajului informational datorita nivelului diferit de pregatire al subordonatilor.

Antrenare este considerate functia cea mai dificil de exercitat de catre manager in perioada de restrictii financiare mai ales perioada de criza.

Antrenarea ca secventa distinct a procesului de management cuprinde decizii si actiuni prin care se determina participarea salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor prin luarea in considerare a factorilor,ce-i motiveaza.

Control-evaluare consta in evaluarea rezultatelo, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzala a principalelor abateri positive sau negative si adoptarea unor decizii cu character corectiv sau profilactic.

Deciziile cu character corectiv vizeaza modificari in parametric de stare ai domeniului condus (capacitate de productie, resurse angajate, termene, modalitati de realizare),in timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea niveluluiobiectivelor previzionate, considerindu-se ca acestea nu au fost sufficient fundamentate.

Pentru a fi efficient este necesar ca procesul de control sa fie continuu.El nu se limiteaza la perioadele de inceput si sfirsit de incheere a planului (luna,trimestru,an). O evaluare eficace se realizeaza de-a lungulperioadelor de indeplinire a obiectivelor, mai ales in punctele critice si asupra problemelor strategice.

Functiile managementului dupa V.Cornescu:

Previziune această funcție include activități ce permit delimitarea cadrului viitor de acțiune al organizației, care vizează stabilirea obiectivelor, resurselor și modalităților de înfăptuire a acestora.

Organizare ca funcția a procesului de management, organizarea include suma activităților prin care se determină și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală, precum și componentele lor, înfăptuindu-se gruparea pe compartimente, formațiuni și posturi de muncă.

Prin organizare se inventariază activitățile economice, tehnice etc., necesare funcționării normale a organizației, se combină cât mai armonios resursele disponibile și se repartizează sarcinile până la nivel de individ și post de muncă, asigurându-se ordinea necesară înfăptuirii în condiții optime a obiectivelor stabilite.

Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea rațională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare și informare ce unesc oamenii între ei, crearea de organisme care să permită celor răspunzători să desfășoare activitate eficientă.

Coordonarea este funcția conducerii prin care se urmărește adaptarea permanentă a organizației la condițiile specifice fiecărui moment al evoluției sale, realizându-se astfel sincronizarea acțiunilor managerilor, a deciziilor acestora, cu cele ale subordonaților pentru înfăptuirea în condiții superioare a obiectivelor fixate.

Funcția de coordonare include ansamblul activităților prin care se armonizează deciziile și acțiunile conducătorilor și subordonaților în scopul funcționării normale a întregului sistem de management pentru atingerea obiectivelor propuse cu maximă eficiență.

Antrenare presupune un ansamblu de activități prin care se urmărește atragerea întregului personal al organizației la stabilirea și înfăptuirea obiectivelor cu eficiență ridicată.

Aceasta presupune:

ca toți angajați să se implice nemijlocit în procesul de fixare și realizare a obiectivelor;

integrarea fiecărui individ în organizație și a obiectivelor sale personale în cele ale organizației.

Evaluare si control se definește prin totalitatea activităților de apreciere a performanțelor obținute în raport cu obiectivele stabilite în vederea intervenției conducerii atunci când activitatea nu merge bine.

Impactul procesului de management asupra activitatii firmei.

Dupa cum cunoastem procesul de management reprezinta insasi activitatea intreprinderii, adica managerul prin intermediul functiilor: planificare, organizare, coordonare, motivare si control contrinuie la atingerea scopului organizatiei adica obtinerea profitului. In dependenta cum vor fi aplicate functiile manageriale vom obtine si succesul dorit.

Procesul de management are un impact direct care poate fi pozitiv si negativ in dependenta de mangeru ce coordoneaza activitatea intreprinderii .

Atunci cind procesul de management va fi aplicat si coordonat corect avem sansa de a obtine un succes mare, obtinerea unui profit mare. Dar daca procesul de management va fi coordonat gresit atunci riscam sa obtinem pierdere in cadrul activitatii firmei.

Abilitatile mangerului managerul iși realizeaza sarcinile definite prin funcțiile managementului care au fost descries anterior. Cele mai prioritare le voi descrie in continuare.

Calitatea tehnica este capacitatea de a utiliza cunostintele proprii, tehnicile și resursele prezente in scopul indeplinirii reusite a muncii. Se impune in mod special primului nivel managerial care ar trebuie sa le aplice zilnic in rezolvarea problemelor. Calitațile tehnice, de executant, in domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiați, pe verticala, de locul transformarilor tehnice.

Calitatea analitica . Presupune utilizarea abordarilor științifice și tehnice in rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie sa identifice factorii-cheie și sa ințeleaga relațiile de interdependența dintre ei, sa aiba capacitatea de a diagnostica și evalua. Pentru aceasta trebuie ințelese problemele și gasite soluțiile pentru rezolvarea lor.

Calitatea de luare a deciziei. Toți managerii trebuie sa ia decizii, sa aleaga din mai multe variante pe aceea care sa duca la o eficiența maxima. Aceasta insușire este influențata direct de calitatea de analist: daca analiza nu este facuta bine, decizia luata pe baza ei va fi ineficienta. Cel mai des, calitatea aceasta implica hotarare și capacitate de risc.

Calitatea ,,computeriala". Managerii care dispun de aceasta calitate au ințeles și știu sa foloseasca computerul și software-ul necesar muncii pe care o desfașoara.

Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a aratat ca 70% din ei considera aceasta calitate ca fiind foarte importanta, esențiala pentru dezvoltarea managementului.

Folosirea calculatorului conduce la creșterea productivitații managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluții, decidentului i-ar fi necesar un timp indelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului ii sunt necesare, insa, numai cateva minute pentru alegerea cea mai corecta, devenind, astfel, un instrument deosebit de util in luarea deciziilor. Lucrand atat de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutand decidentul sa-și micșoreze riscul.

Calitatea de a lucra cu oamenii . Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a-i ințelege, este deosebit de importanta pentru un manager. Aceasta calitate este necesara la orice nivel al managementului, o relație onesta și bazata pe ințelegere reciproca fiind absolut necesara intre salariați și conducatori.

Calitatea de comunicare .Pentru obținerea performanței managerul trebuie sa gaseasca cele mai bune cai de comunicare cu alții, astfel incat sa fie ințeles și ascultat.

Calitatea conceptuala . Consta in abilitatea de a vedea organizația in toata complexitatea ei, in a sesiza care parți din organizație sunt in stransa legatura și contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei.

Multe consilii de administrație combina calitatea analitica cu cea conceptuala in planificarea pe termen lung pe care o fac.

Managerii din cadrul intreprinderii se deosebesc dupa domeniul in care activeaza,dupa nivelul erarhic, numarul de salariati pe care-l conduce,dupa sarcinile primite pe care le efectueaza. In dependenta de abilitatile pe care le detine un manager este stabilit la nivelul cel mai potrivit acestuia pentru a putea realiza sarcina cu succes si a conlucra cu grupul de salariati. Pentru ca activitatea in cadrul intreprinderii sa inregistreze cele mai mari succese fiecare manager din cadrul intreprinderii are stabilite anumite roluri dupa care activeaza si se conduce.

Rolurile mangerului,se știe ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitați, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura unele cu altele:

roluri interpersonale;

roluri informaționale;

roluri decizionale.

Rolurile interpersonal rezulta din autoritatea formala a managerului și vizeaza relațiile interpersonale.

Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonații proprii sau ai altor firme, cu managerii situați pe același nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, executa o acțiune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincții etc.).

Rolul de conducator presupune direcționarea și coordonarea activitații subordonaților (angajare, promovare, concediere).

Rolul de legatura presupune relații cu alții in interiorul și in afara organizației. De exemplu, managerul de producție trebuie sa aiba relații bune cu managerul marketingului și cu alții, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizației. De multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.

Rolurile informationale plaseaza managerul in punctul central de primire și transmitere a informațiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiasca o rețea de relații interumane, care il ajuta in culegerea și receptarea informațiilor ca un monitor și transmiterea lor atat ca un diseminator cat și ca un ,,purtator de cuvant".

Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informațiilor, schimburilor, oportunitaților și problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale și informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.

Rolul de diseminator presupune furnizarea informațiilor importante subordonaților.

Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:

din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in fața nivelului ierarhic superior;

in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizației cu privire la o anumita preblema.

Roluri decizionale rolurile privind relațiile interpersonale și cele de culegere și transmitere a informațiilor servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.

Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul – idei, metode, tehnici și a-l introduce in organizație cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performanța.

Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizația pe care o conduce iese din starea stabila. Intr-o astfel de situație, acest rol devine prioritar fața de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reacție" și gasirea optimului in influențarea factorilor de mediu pentru obținerea cat mai rapida a stabilitații.

Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziția de a decide cine primește și cat din aceste resurse, care pot fi: bani, forța de munca, timp și echipamente. Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse și managerul trebuie sa imparta acest puțin in mai multe direcții.

Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului.

Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situația de ,,a cantari" cui sa ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performanța, obiective clare și orice altceva poate influența in bine rezultatul final.

Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului.

Managerul perfect indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, de naționalitatea lor sau de cultura căreia îi aparțin, toți managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de niște calități: ele fac dintr-o persoană un bun conducător și oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferențele inerente și creionând astfel un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calități intuitiv, alții prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toții au în comun următoarele:

Constituie modele credibile și impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înșiși, pentru cei din jur și pentru firmă. În plus, sunt dornici și dispuși să-și împărtășească experiențele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienților, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum și-ar putea îmbunătăți propria prestație și abia apoi pe a celorlalți;

Stabilesc standarde ridicate și obiective ambițioase . Sunt capabili să identifice corect calitățile, cunoștințele și gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcționa eficient în cadrul organizației și sunt apți să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calități necesare. Sunt grăbiți să-și atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaților. Odată ce au reușit să creeze un nucleu care înțelege exact care sunt scopurile urmărite, se așteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-și atingă nivelul maxim al propriului potențial;

Îi trag după ei pe ceilalți. Aceasta implică un anume comportament, o anume educație, acțiuni de încurajare, explicare, consiliere și multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalți să reușească. Acești manageri sunt permanent și activ implicați în creșterea performanțelor și ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentați și mai oportuni.

Urmăresc performanța, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară și evaluează gradul de reușită al fiecărui proiect. Esențială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul și care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilități și cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite.

Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea și abilitatea de a recunoaște printre cei din jur persoanele cu calitățile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitori manageri, oferindu-le oportunitățile optime pentru dezvoltarea propriilor calități și dându-le șansa de a-i pregăti la rândul lor pe alții. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generații de angajați.

Introduc un program pentru cei mai buni. Mulți oameni se mulțumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-și să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ștacheta, stabilind un nou standard și găsind noi căi de cointeresare a celorlalți în domeniul îmbunătățirii performanțelor. Ei consideră că evoluția continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viață, și nu o destinație care, odată atinsă, implică staționarea pe acea poziție.

Sunt oameni perseverenți. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere și menținere a unui nivel înalt o reprezintă perseverența în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte șase secrete rămân doar bune intenții.

Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur și simplu lucruri de bun-simț. Sunt chestiuni ușor de înțeles, dar greu de pus în practică. Și tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

Si in concluze la acest punct putem spunue ca procesul de management este foarte important in cadrul activitatii intreprinderii. Deoarece anume managerii sunt acei care corect planifica si coordoneaza intregul proces de la inceput si pina la inregistrarea unui rezultat final,a unui succes. Managerii de la diferite niveluri erarhice si din diferite ramure lucreaza la fiecare etapa a unui proces si in final rezultatele sunt reunite intr-o anumita structura care este indreptata spre atingerea scopurilor societatii comerciale.

Astfel managerii la fiecare etapa a procesului planifica si efectueaza controlul supra activitatii incit sa obtina cel mai bun rezultat, tind mereu spre imbunatatirea calitatii.

Cu ajutorul procesului de management toata activitatea in cadrul intreprinderii este planificata pe etape in parte,coordonata si se efectueaza controlul permanent pentru a obtine rezultate maxime si o calitate superioara a produselor finite obtinute.

Analiza procesului de management si modalitatile de imbunatatire a acestuia.

Deci dupa cum cunoastem fenomenul de analiza reprezinta o cercetare atotcuprinzatoare,sistemica prin care obiectul sau subiectul cercetat este descompus in partile sale,iar acestea sunt ordonate, cercetate si evaluate. Un rol important in procesul de analiza reprezinta si conexiunile dintre elementele procesului si integrarea acestora.

Astfel analiza procesului de management se efectueaza la fiecare etapa in parte si pe domeniile in care se activeaza. Analiza se efectueaza spre exemplu la inceputul procesului de productie a materiei prime care urmeaza a fi implicata in proces,apoi pe parcursul la fiecare etapa se analizeaza si se verifica calitatea produsului obtinut.O analiza a procesului de management poate fi aplicata in cadrul intreprinderii la nivel de salariati,de manageri,modul de conducere a acestora,de realizare a sarcinilor. Atunci cind apare o problema la nivel de salariati trebuie analizata situatia si verificati salariatii de la cel mai inferior nivel erarhic si pina la nivelul erarhic superior.

Cind rentabilitatea intreprinderii scade la fel trebuie analizati salariatii pe parcursul zilei de munca cum utilizeaza timpul stabilit realizarii sarcinii de munca. Trebuie analizat si timpul de odihna a salariatului,cite pauze realizeaza pe tot parcursul timpului de munca stabilit.Astfel in urma analizei tuturor acestor elemente vom cunoaste timpul necesar pentru indeplinirea unei sarcini si vom stabili corect normativul de munca necesar unui salariat pe intreaga zi de munca.

Analiza procesului si structura managementului societatii comerciale sunt strâns legate între ele. Aceasta legatura se manifesta în influentarea lor reciproca. Structura reflecta formele stabile de diviziune a muncii manageriale, iar procesul – consecventa îndeplinirii diferitelor genuri de activitate. Legatura dintre proces si structura se manifesta în principii, functii, mecanismul si metodele managementului societatii comerciale care reflecta în egala masura atât statica cât si dinamica managementului.

Principiile managementului formuleaza cerintele atât fata de parametrii structurali, cât si fata de procesul functionarii si dezvoltarii managementului. Întrucât realizarea acestor principii depinde de existenta unor verigi corespunzatoare în sistemul managerial si al legaturilor dintre ele, precum si de functionarea reala a acestor verigi, apare necesar ca legatura dintre procesul si structura managementului societatii comerciale sa caracterizeze atât organizarea manageriala cât si functiile sale, care joaca un rol asemanator si în conceperea structurii sistemului managerial si în realizarea procesului respectiv.

În principal, legatura dintre procesul si structura managementului societatii comerciale se regaseste în mecanismul si metodele managementului unitatii economice. Mecanismul managerial, ca totalitate a pârghiilor de influentare, reflecta în egala masura atât trasaturile structurale ale managementului, cât si particularitatile procesului sau. În managementul societatii comerciale alegerea metodelor reprezinta factorul cel mai important al procesului managerial si influenteaza în mod simtitor realizarea sa. În acelasi timp, particularitatile structurii sistemului managerial determina în mare masura utilizarea metodelor. În fapt, structura reprezinta baza constructiva a managementului societatii comerciale. Ca atare, atunci când este just formulata, structura influenteaza realizarea rationala si eficienta a procesului managerial.

În functie de modul în care este conceput si realizat, procesul managerial poate determina calitati pozitive sau negative. Printre principalele trasaturi ale procesului managerial care influenteaza proprietatile structurii, mentionam: diferentierea organizationala a etapelor si stadiilor procesului, asigurarea informationala, operativitatea si intensitatea îndeplinirii operatiilor, stabilitatea organizationala, particularitatile metodologice.

La rândul sau, structura managementului societatii comerciale influenteaza procesul managerial, determinând conditiile realizarii sale normale si eficiente. În aceasta privinta un rol însemnat revine urmatoarelor trasaturi ale structurii sistemului managerial: numarul treptelor în ierarhia sistemului managerial, proportia si numarul verigilor structurale pe fiecare din aceste trepte, relatiile dintre diferitele verigi, legaturile organizationale dintre verigi si nivelul reglementarii lor formale.

Perfectionarea legaturilor procesului si structurii managementului societatii comerciale presupune punereade acord a nevoilor în schimbarea procesului cu posibilitatile structurii manageriale. Solutionarea acestei probleme necesita utilizarea mijloacelor moderne de modelare matematica si a tehnicii contemporane manageriale care permit sa se tina seama de legaturile în schimbarea dintre procesul si structura manageriale orientate spre perfectionarea complexa a acesteia.

Managerul in imbunatatirea procesului de management. Manageru are rolul de a gestiona un sistem organizat astfel incit sa permita abordarea si rezolvarea continua a problemelor aparute in timpul activitatilor curente pentru a permite imbunatatirea continua a rezultatelor obtinute(reducerea consumurilor si costurilor,cresterea productivitatii,reducerea timpului de livrare,cresterea flexibilitatii in satisfacerea cerintelor clientilor-toate aceste imbunatatiri avind ca efect cresterea competivitatii).

Pentru imbunatatirea procesului de management,un manager profesionist gestioneaza corect activitatea prin metode specifice sistemului in care se desfasoara imbunatatirea continua a proceselor interne dintr-o organizatie.Trebuie sa detina deprinderile necesare pentru a putea sa indeplineasca cerintele ocupatiei:atentie,indeminare,corectitudine,spirit de echipa,putere de analiza si decizie,adaptabilitate la situatii noi,rezistenta la factori de stres si competente fundamentale:lucru in echipa,dezvoltarea personala continua. Pentru atingerea obiectivelor specifice ocupatiei manageru opereaza cu o serie de instrumente de lucru:metode si tehnici de planificare;instrumente de imbunatatire(metode de standardizarea muncii,management vizual).

Pentru dezvoltarea cu succes a activitatii firmei si coordonarea corect a acesteia,manageru trebuie sa detina cunostinte si deprinderi corespunzatoare,sa fie el insusi un exemplu pentru salariati privind invatarea permanenta si dezvoltarea propriilor competente sociale. Dezvoltarea profesionala se face pornind de la diagnosticarea propriilor nevoi de dezvoltare profesionala si de la necesittile organizatiei.

Elementele de competenta.

Dar pe linga dezvoltarea personala continua a managerului si a celorlalti participanti la procesul de activitate a intreprinderii trebuie create si conditiile corespunzatoare pentru a activa.Pentru a avea succes salariatul,trebuie sa persiste o atmosfera pozitiva,placuta in cadrul grupului de salariati,trebuie oferite toate materialele si instrumentele necesare,trebuie modivat prin mai multe forme,trebuie oferite unele avantaje dar nu si in ultimul rind trebuie efectuata amenajarea lolcului de munca corect dupa standardele si cu tot necesarul pentru o activitate eficienta.

Organizarea locului de munca trebuie sa fie efectuata in functie de conditiile,necesitatile si cerintele identificate in cadrul organizatiei.

Organizarea locului de munca.

In concluzie la acest puct putem spune ca in cadrul imbunatatirii procesului de management un rol important il au insasi managerii.Deoarece in dependenta cit de bine cunosc ei domeniul in care activeaza,salariatii pe care ii conduc,situatia din interiorul intreprinderii contribuie la imbunatatirea procesului de management.

Deci dupa cum efectueaza controlul activitatii intreprinderii de la inceput si pina la sfirsit pe etape in parte astfel vor fi identificate neajunsurile din cadrul intreprinderii si vor fi implimentate unele metode,masuri pentru a solutiona aceste probleme.

Pentru a imbunatati situatiaintreprinderii si a mari eficacitatea acesteia managerul trebuie sa cunoasca si sa contribuie la reducerea consumurilor si costurilor,cresterea productivitatii,reducerea timpului de livrare,cresterea flexibilitatii in satisfacerea cerintelor clientilor-toate aceste imbunatatiri avind ca efect cresterea competivitatii.

Dar pentru a atinge obiectivul intreprinderii si imbunatati situatia acesteia managerul trebuie sa opereze cu o serie de instrumente de lucru cum ar fi:metode si tehnici de planificare,instrumente de imbunatatire,implimentarea unor tehnologii noi,avansate,dezvoltate.

Capitolul II: Descrierea procesului de management in cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L.

2.1 Descrierea generala a intrepriderii ,, Fabbri- Inox’’ S.R.L

Societatea este e o persoana juridica,ea are forma juridica a unei societati cu raspundere limitata si isi desfasoara activitatea sa conform legislatiei Republicii Moldova,contractului de constituire si prezentului statut.

“Fabbri-Inox”S.R.L reprezinta unica companie pe teritoriul Republicii Moldova care se ocupa de producerea utilajului pentru viticultura. Aceasta companie este create in anul 2000 se afla in capitala Republicii Moldova pe strada Uzinelor,21A, fiind accesibila pentru orice client.

Republica Moldova a intrat in nou secol cu noi tehnologii in domeniul producerii utilajului vinicol,ca fapt favorizeaza infloririi celei mai mari ramuri a industriei tarii,viticultura.

Viticultura este stiinta care studiaza particularitatile agro-biologice ale vitei de vie in vederea satisfacerii lor,prin elaborarea si perfectionarea continua a tehnologiilor de cultura in scopul obtinerii de recolte mari,relative constante,de calitate superioara si eficiente in acelas timp.

Intreprinderea se creeaza in vederea organizarii si realizarii proiectelor aferente satisfacerii necesitatilor persoanelor juridice si fizice cu diverse servicii si produse,obtinerea profitului nelimitat in interesele fondatorilor.

Pentru a-si realiza sarcinile intreprinderea va practica urmatoarele genuri de activitate:

Producerea de marfuri de larg consum,produceri agricole,producerea cu destinatie tehnico-industriala.

Activitate comerciala.

Prestari de servicii.

Import-export de marfuri si servicii,toate respectind dispozitiile legislatiei in viguare.

Alte activitati neinterzise de legislatia in viguare.

Desfasurarea tuturor categoriilor de activitati enumerate se va face pe baza autorizatiilor,licentelor,aprobarilor prevazute de lege cu incadrarea in standardele de calitate,respectarea normelor igienico-sanitare,de protectie a muncii,pastrarea calitatii mediului inconjurator si a normelor privind drepturile de proprietate industriala. In realizarea obiectului de activitate Societatea va plati taxele si impozitele prevazute de legislatia in viguare.

Obiectul principal de activitate a intreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L:

Fabricarea vinului.

Comertul cu ridicata al produselor agricole brute si animalelor vii.

Transporturi rutiere de marfuri.

Comertul cu ridicata pe baza de tarife sau contracte.

Comertul cu amanuntul in magazine nespecializate.

Capitalul social al intreprinderii constituie: 505400 lei.

Administrator: Sonic Grigorii,IDNP 0960309888818.

Asociatii intreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L sunt:

“Fabbri”S.A. IDNO 309330710,sediul:Chemin du Mourre de Luc,Entraigues 84320, Franta,cota 202160 MDL,ce constituie 40%.

“Gana-Ilen”S.R.L,IDNO1003600044204,sediul:MD-2065,str.Vlaicu Pircalab,35,ap.6,mun.Chisinau,Republica Moldova,cota 303240 lei,ce constituie 60%

“Fabbri-Inox” este o intreprindere mixta,moldo-franceza care coopereaza cu specialistii din Franta pentru imbunatatirea procesului tehnologic. La fel compania data face schimb de experienta cu partenerii din Franta,schimb de tehnologii moderne.

“Fabbri-Inox” utilizeaza tehnologii de ultima ora datorita partenerilor din Franta care mereu dezvolta acest domeniu si implimenteaza tehnologii noi. Salariatii intreprinderii la fel sunt instruiti dupa tehnologiile noi,periodic partenerii din Franta fac cursuri de perfectionare salariatilor din Moldova. In cadrul intreprinderii activeaza 50 de salariati,dar in dependenta de volumul necesar de munca,de comenzile primite numarul acestora poate varia.

Clientii “Fabbri-Inox” sunt intreprinderile din industria alimentara,vinicola,fabrici de bere,fabrici pentru prelucrarea laptelui,fructelor si legumelor si altele. Pe teritoriul Republicii Moldova utilajul este instalat la intreprinderile urmatoarelor companii: “Lion-gri”,” Vierul-Vin”,”Tomai-Vin”,”Vinaria-Bostovan”,”Migdal-P”,”Vismos”,”Aina”,”Setvin Group” si altele. “Fabbri-Inox” colaboreaza cu succes cu intreprinderile din Russia,Belorusia,Ucraina,Romania.

Compania ofera servicii pentru proiectarea,confectionarea,livrarea,montarea si deservirea tehnica a utilajului. Livrarea se efectueaza cu mijlocul de transport comod pentru client:calea ferata,automobil,autocamion si alte cai.”Fabbri-Inox” produce utilaj nespecific din otel inoxidabil alimentar,efectueaza lucrari de sudare cu metale de diferite marci.

Gratie colaborarii cu alte organizatii,intreprinderea data poate utila complet producerea vinnului.

Sectia tehnica se ocupa de studierea solutiilor originale si rationale in domeniul vinicol.

Tehnologii-vinificatori pott sa ofere sfaturi utile,iar serviciile tehnice si comerciale se afla intotdeauna la dispozitia clientului.

Personalul calificat asigura montarea si deservirea tehnica a instalatiilor atit pe teritoriul Republicii,cit si peste hotarele ei.

Intreprinderea data se specializeaza pe producerea utilajului pentru ramura vinicola,insa onoreaza si comenzi pentru producerea pieselor de schimb,nodurile separate,utilajelor din otel alimentar inoxidabil din industria alimentara.

“Fabbri-Inox” S.R.L. o intreprindere bine orientate catre ramura viticulturii, care este ocupatia de baza a moldovenilor deoarece pozitia geografica si conditiile climaterice sunt favorabile pentru acest gen de activitate.

Intreprinderea asigura persoanele ce activeaza in domeniul viticulturii cu utilaje necesare pentru prelucrarea strugurilor si pastrarea vinului in butoaie din inox, care permit sa se pastreze mult timp un vin calitativ.

Dupa cum am mai spus “Fabbri-Inox”S.R.L. este specializata in ramura viticulturii si asigura intregul proces cu utilaj de la prima etapa si pina la sfirsit. In cadrul procesului de producer a vinului, la fiecare etapa a acestuie si utilizeaza si se implimenteaza mai multe tipuri de utilaje.

Aceste etape asigura procesul de producere cu ajutorul utilajelor:

Prima etapa a procesului de producer a vinului reprezinta primirea strugurilor care se executa cu ajutorul utilajului- buncar de receptive, buncar cu melc si transportoare. Aceste utilaje sunt de diferite capacitati in dependenta de volumul de struguri care este supus procesului de producere.

A doua etapa reprezinta desciorchinarea si strivirea poamei care este realizata la fel de mai multe utilaje cum ar fi: zdrobitoare speciala, zdrobitor magitec si pompe pentru bostina. Aceste tipuri de utilaje zdrobesc strugurii si in urma acestei etape se rezulta acel lichid dulce care mai apoi pe parcurs se transforma in vin.

A treia etapa reprezinta fermentarea pulpei care se efectueaza cu ajutorul cuvei autovidante care este in intregime construita din otel inoxidabil, cuva de scurgere, cuva de scurgere si de macerare, cuve cilindrice vertical, cuva tronconica, mechanism de scufundare a cusmei, cuva cu cusma flotanta.

Fermentația alcoolica este primul pas în obținerea vinului și este realizată de drojdiile selecționate. Acestea transformă zaharurile din sucul de struguri în alcool. Pentru vinurile albe are loc doar fermentarea sucului de struguri obținut după presarea boabelor. Pentru vinurilor aromate și roșii este nevoie de macere-fermentare, adică fermentare în prezența boabelor de strugure, în specal a pieliței acestora, din care se vor extrage aromele și culoarea vinurilor. Durata procesului de macere este de câteva ore pentru soiurile aromate și de câteva zile pentru cele roșii.

A patra etapa a procesului de producere se foloseste presa pneumatic optimal

Etapele de presare:

Umplerea cu scurgere.

Sfirsitul umplerii.

Pozitia pentru presare.

Presarea sub actiunea membrane sub efectul aerului insuflat.

Aspirarea aerului si plecarea memsranei impotriva peretilo.

Rotirea carcasei, farimitarea carcasei.

Evacuarea bostinei.

Vinul se pastreaza in cuve cilindrice care la fel sunt de diferite capacitate si este efectuata total din inox, mai sunt si cuve orizontale si alte tipuri de cuve tehnologice.

Prelucrarea termica a vinului se realizeaza cu ajutorul unor panouri de racier, schimbator de caldura,schimbatoare cu fascicule tubulare.

Inox – Descriere generala

Inoxul este un otel cu continut scazut de carbon in compozitie, care contine crom în proportie de 10% din greutate. Acest adaos de crom îi confera otelului proprietatile sale unice de inoxidabilitate si rezistenta la coroziune. Prezenta cromulului permite formarea unei pelicule dure, invizibile de oxid de crom pe suprafata otelului, pelicula care este capabila de a se autoreface în caz de alterare mecanica sau chimica.

Inox sau produsele cromate sau galvanizate?

Obiectele realizate din inox isi pastreaza aspectul indiferent de gradul de uzura. Dupa câteva zeci de ani isi pierde din stralucire, dar cu o investitie minora isi poate recapata chiar si atunci stralucirea din prima zi.

 Cand produs e finisat cu ajutorul cromarii el are aspectul asemanator al unuia din inox dar doar la suprafata, stratul principal fiind altceva: aluminiu, otel din aliaj simplu sau alama. Suprafata superficiala de la exterior se poate distruge imediat din neatentie sau în timp sub actiunea unor agenti externi (fie ei chimici sau mecanici).

Avantajele produselor din inox

Grad mare de rezistenta la coroziune

Duritate mai mare cu 50 % decât oteluri medii

Durabilitate: rezistenta la caldura/inghet

Usor de întretinut

Aspect placut

  Rezistenta la coroziune a inoxului: rezista in atmosfera si in apa, precum si in prezenta majoritatea acizilor, solutiilor alcaline si mediilor incarcate cu clor.

  Rezistenta la caldura si foc: Aliajele cu nichel nu sufera schimbari de dimensiune datorate temperaturii si îsi mentin duritatea la temperaturi ridicate.

 Igiena: Pentru cazurile în care igiena stricta este importanta, usurinta cu care poate fi curatat face din inox cea mai fiabila alegere

  Aspect: Suprafata stralucitoare si usor de intretinut a inoxului îi ofera un aspect atractiv

  Rezistenta la impact: Structura microscopica a acestuia ii confera un grad ridicat de duritate.

  Valoarea pe termen lung: Daca se au în vedere costurile totale de-a lungul duratei de viata a materialului, aliajul se dovedeste adeseori a fi cel mai convenabil ca pret. Cu alte cuvinte, fie cumparati un obiect din inox cu 25% mai scump decat unul cromat si il aveti multi ani, fie cumparati obiectul cromat mai ieftin, care dupa un timp necesita o investitie la fel de mare.

 Siguranta: Datorita absentei unui strat superficial de finisaj, nu exista riscul ca acesta sa se cojeasca, ceea ce ar putea cauza taieturi sau zgarieturi, fara a mai vorbi de aspectul urat.

Deci compania”Fabbri-Inox” produce utilaj pentru viticultura din cel mai sigur si calitativ material care poate rezista diferitor conditii severe si nu isi pierde calitatile in timp. La fel intreprinderea produce utilaje de diferite dimensiuni pentru diferite comenzi din partea clientilor.

Spre exemplu “Fabbri-Inox” produce utilaj pentru primirea strugurilor,desciorchinarea si strivirea poamei,fermentarea pulpei,presarea pulpei,pastrarea,prelucrarea termica a vinului,producerea vinurilor extractive de calitate superioara cu prelucrarea preventiva a strugurilor sub vacuum.

Toate aceste produse asigura intregul proces de prelucrare si producerea vinului de la materia prima si pina la sfirsitul procesului,si la pastrarea vinului

Produsele intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L

2.2 Analiza economico-financiara a intreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L.

Activitatea de conducere, indifferent de nivelul la care se exercita ,implica cunoasterea proceselor de activitate economica, a factorilor de influenta si a cauzelor care determina anumite situatii si este realizata prin intermediul analizei economic-financiara.

Analiza economic-financiara este unul dintre instrumenetele de baza ale managementului modern performant, o disciplina indispensabila acesteia. Rolul analizei este considerabilamplificat in contextual mecanismelor pietei odata cu cresterea gradului de complexitate a activitatii economice si financiare a intreprinderii, cu profunde implicatii in procesul de conducere, care nu se mai poate realize numai pe baza deciziilor operative si strategice.

Analiza are metoda generala de cercetare a fenomenelor din natura si societate, ceea ce inseamna descompunerea acestora in partile lor component, in elementele lor simple, pentru a fi studiate si descoperite relatiile de cauzalitate prin procedee specific domeniului cercetat; analiza economico-financiara aprofundata vizeaza activitatile cu character economic, consumatoare de resurse si generatoare de rezultate.

Deci analiza economico-financiara se efectueaza cu scopul de cunoaste care sunt rezultatele inregistrate de intreprindere pe o anumita perioada de timp, care sunt cheltuielile effectuate, ce reserve sunt disponibile, pentru ce au fost utilizate toate resursele intreprinderii.

Analiza potentialului tehnico-economic.

Evolutia activelor(determinarea coerentei gestiunii activelor intreprinderii).

Concluzie: Din datele tabelului se denota faptul ca patrimoniul intreprinderii in anul 2013 comparativ cu 2011 a scazut cu 4398361 lei. Asupra acestui rezultat au influentat negativ scaderea in dinamica a activelor materiale pe termen lung in anul 2013 comparativ cu 2011 cu 181336 lei.

Printre canalele de intrare a patrimoniului in administrarea firmei prevaleaza pe ambele perioade stocurile de marfuri si materiale care au constituit 9563258 lei in anul 2011, majorinduse pina la 10879237 lei in 2013.

O influenta importanta asupra patrimoniului intreprinderii la fel o au si creantele pe termen scurt care in anul 2011 inregistrau o valoare de 19913556 lei care au scazut in 2013 pina la 6008979 lei. La fel si investitiile pe termen scurt in 2013 au influentat rezultatul final care inregistrau o valoare de 8149075 lei comparativ cu 2011 care lipseau.

Dar dupa cum observam din datele tabelului valoarea patrimoniului in 2013 comparativ cu 2012 a inregistrat o majorare de circa 1429208 lei. Asupra acestui rezultat au influentat activele nemateriale care au crescut in anul 2013 comparativ cu 2012,cu 336060 lei. La fel au crescut si activele materiale cu 51583 lei in anul 2013 comparativ cu 2012.

Observam ca stocurile de marfuri si materiale au crescut cu 5063368 lei in anul 2013 comparativ cu 2012. Dupa cum se observa au crescut si creantele in 2013 cu 12147666 lei comparativ cu anul 2012. La fel si investitiile pe termen scurt au influentat patrimoniul intreprinderii car ein 2013 inregistrau o valoare de 8149075 lei comparativ cu 2012 unde acestea lipseau.

Deci observam ca activele totale au inregistrat cea mai mare valoare in anul 2011 care constituiau 34396456 lei,care in anul 2012 s-au micsorat pina la valoarea de 28568887 si mai apoi in 2013 se simte iarasi o crestere in dinamica pina la 29998095 lei.

Evolutia pasivelor(determinarea coerentei gestiunii pasivelor).

Concluzie: Din datele tabelului se denota ca pasivul intreprinderii in anul 2013 comparativ cu 2011 a scazut cu 4398361 lei. Asupra acestui rezultat au influentat datoriile financiare pe termen scurt care inregistreaza valoarea 0 in anul 2013 comparativ cu 2011 care inregistra o valoare de 169554 lei.

La fel asupra micsorarii indicatorului rezultativ au influentat si scaderea datoriilor comerciale pe termen scurt cu 6045602 lei in anul 2013 comparativ cu anul 2011. Se observa si o crestere in dinamica a datoriilor pe termen scurt calculate in anul 2013 cu 1462633 lei comparativ cu 2011. O influenta asupra indicatorului rezultativ o are si profitul nerepartizat care se micsoreaza in anul 2013 cu 1084331 lei comparativ acu anul 2011.

Dar dupa cum observam din datele tabelului valoarea pasivului in 2013 creste cu 1429208 lei comparativ cu 2012. Asupra acestui rezultat au influentat pozitiv micsorarea datoriilor financiare pe termen scurt care inregistreaza valoarea 0 comparativ cu 2012 care au o valoare de 2754 lei.

La fel o influenta pozitiva o au si micsorarea datoriilor comerciale pe termen scurt in anul 2013 cu 1569484 lei comparativ cu 2012.

O influenta negativa asupra pasivului o au si datoriile pe termen scurt calculate care inregistreaza o crestere in anul 2013 cu 1383205 lei fata de 2012. La fel o influenta negativa au avut-o si cresterea datoriilor financiare in 2013 cu 1216396 lei comparativ cu 2012. O influenta asupra indicatorului rezultativ o are si profitul nerepartizat care inregistreaza o crestere in 2013 cu 401845 lei comparativ cu 2012.

Dupa datele tabelului observam ca pasivul intreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L. inregistreaza cea mai mare valoare in anul 2011 care este de 34396456 lei,iar in 2012 valoarea acestuia scade pina la 28568887 lei si respectiv in 2013 pasivul creste pina la 29998095 lei.

Indicatori ai rezultatelor economico-financiare.

Evolutia rezultatelor economico-financiare ale intreprinderii.

Concluzie:Dupa datele din tabel observam ca venitul din vinzari sa majorat in anul 2013 cu 9095992 lei comparative cu 2011 si cu 14913190 lei comparative cu 2012. Valoarea medie a activelor a crescut cu 69307 lei in 2013 comparativ cu 2012 si a scazut valoarea acestora in 2013 comparativ cu 2012 cu 2199181 lei.

Dupa cum observam valoarea medie anuala a capitalului propriu creste in dinamica de la an la an,in 2013 comparative cu 2011 a crescut cu 1489512 lei si comparative cu 2012 a crescut cu 265175 lei ceea ce reprezinta un rezultat pozitiv pentru activitatea intreprinderii. Valori positive si in crestere inregistreaza si profitul brut care creste in dinamica in 2013 fata de 2011 cu 3565428 lei si fata de 2012 cu 4894945 lei.

Profitul pina la impozitare la fel are valori positive si care creste in dinamica in 2013 comparativ cu 2011 cu 52782 lei si cu 1967883 lei fata de 2012. Profitul net inregistreaza o diminuare in anul 2013 fata de 2011 cu 19782 lei dar fata de 2012 acesta inregistreaza o crestere cu 1891302 lei.

Deci majoritatea indicatorilor cresc in dinamica in 2013 comparativ cu anii precedent ceea ce imbunatateste situatia economic-financiara a intreprinderii.

Analiza rentabilitatii intreprinderii.

Concluzie: Dupa calculele efectuate observam ca rentabilitatea activelor si rentabilitatea financiara a intreprinderii “Fabbri-Inox”S.R.L. in anul 2013 fata de anii precedent sa micsorat.

Ceea ce semnifica ca sa micsorat numarul de rotatii a activelor ceea ce influenteaza asupra rentabilitatii activelor. Si o alta cauza poate fi ca intreprinderea nu utilizeza eficient capitalul propriu a intreprinderii in cadrul activitatii acesteia ceea ce duce la diminuarea rentabilitatii financiare.

Dar totusi un rezultat pozitiv si care creste in 2013 fata de anii precedent, inregistreaza rentabilitatea comerciala,care a crescut in 2013 fata de 2011 cu 7,88 puncte procentuale si cu 11,11 puncte procentuale fata de 2012. Ceea ce semnifica ca intreprinderea inregistreaza venit din vinzari in crestere de la an la an si capacitatea concurentiala a intreprinderii este mare.

Analiza eficientei utilizarii factorilor de productie in intreprindere.

Concluzie: Dupa cum am observat anterior ca veniturile din vinzari cresc in dinamica in 2013 comparativ cu anii precedent deci si productivitatea medie pe salariat a crescut in 2013 fata de anii precedenti.

In 2013 in raport cu anul 2011 productivitatea medie pe salariat a crescut cu 181920 lei si in raport cu 2012 a crescut cu 298264 lei. Asupra acestui indicator poate influenta numarul de salariati care variaza de la an la an in dependenta de volumul de munca necesar.

La fel si randamentul mijloacelor fixe in 2013 creste comparative cu anii precedenti,ceea ce semnifica ca se obtine un volum mai mare de productie la fiecare leu de mijloace fixe productive a activitatii de baza. Cresterea acestui indicatorin dinamica se apreciaza pozitiv,dat fiind faptul ca se majoreaza volumul productiei,venitul din vinzari,valorii adaugate si profitul pina la impozitare la1 leu de mijloace fixe.

Un alt indicator sunt cheltuielile la 1 leu vinzari cel ce scade in 2013 fata de anii precedenti . Acest lucru se apreciaza pozitiv deoarece la 1 leu vinzari se cheltuie mai putin si evident creste rentabilitatea intreprinderii. Deci in 2013 la 1 leu vinzari cheltuim 0,75 lei(75 bani), si respective avem cistig de 25 bani(25%) dintr-un leu vinzari.

Analiza potentialului financiar.

Evolutia indicatorilor de lichiditate(capacitatea de onorarea a obligatiunilor pe termen scurt).

Concluzie:Dupa datele din tabel observam ca lichiditatea curenta in anul 2011 este sub valorile optimale de (2,0-2,5). Aceasta este influentata de 2 factori:de activele circulante si de datoriile curente. Dar in anul 2012 si 2013 observam ca lichiditatea curenta se afla intre valorile optimale necesare,ceea ce semnifica ca intreprinderea are capacitatea de a achita datoriile curente din cadrul activelor circulante.

Lichiditatea intermediara este peste valorile optimale ceea ce semnifica ca (activele circulante-stocuri) depasesc datoriile curente.Dar atunci cind coeficientii de lichiditate efectivi depasesc limitele se apreciaza ca coeficientul de lichiditate respectiv este excesiv de mare. Lichiditatea exagerata nu este apreciata pozitiv deoarece depasirea nivelului rational reflecta o structura incorecta a activelor curente.

Lichiditatea absoluta pentru toti 3 ani este sub valorile optimale necesare. Ceea ce semnifica ca intreprinderea nu este capabila sa achite datoriile curente din cadrul mijloacelor banesti.

Evolutia indicatorilor de solvabilitate(masura in care intreprinderea finanteaza activele din sursele proprii si gradul de acoperire a riscului de credit).

Concluzie: Dupa cum observam solvabilitatea patrimoniala este sub valorile optimale(0,3-0,5),ceea ce ne arata ca intreprinderea nu inregistreaza un echilibru financiar bun pe termen lung ce ar permite acoperirea datoriilor din activul net si a datoriilor pe termen lung din capitalul propriu.

Observam ca solvabilitatea generala are valori pozitive si se incadreaza in valorile optimale (>1) ceea ce semnifica ca datoriile totale sunt acoperite de catre activele totale ale firmei.

Potrivit analizei ratei de autonomie financiara,se poate observa ca ponderea capitalurilor proprii in total pasiv bilantier este de 34 si respectiv 35 % in anul 2013,ceea ce ne spune ca situatia financiara a intreprinderii nu este prea buna si trebuie sa fie imbunatatita din cadrul capitalului propriu.

Evolutia fluxului de mijloace banesti.

Concluzie:In urma calculelor efectuate observam ca fluxul net total a inregistrat valori negative pentru toti 3 ani dar se observa o imbunatatire trepatata a acestuia de la 2011 catre 2013,valoarea acestuia tinde spre pozitiv.

Asupra acestui rezultat o influenta pozitiva au avut-o factorii:

Incasari din vinzari care au crescut in 2013 comparativ cu 2011 cu 6886871 lei.

Plati banesti furnizorilor valoarea acestora au scazut in 2013 comparativ cu 2011 cu 14378180 lei.

Alte incasari de mijloace banesti care in 2013 inregistreaza valoarea de 125250 lei comparativ cu anii precedenti care inregistra valoarea 0.

Influenta negativa asupra rezultatului final au avut-o factorii:

Plati banesti salariatilor si contributii pentru asigurarile socialecare au crescut in 2013 comparativ cu 2011 cu aproximativ 964085 lei.

Plata dobinzilor care sa majorat in 2013 comparativ cu 2011 cu 376919 lei.

Alte plati ale mijloacelor banesti care sau majorat in 2013 comparativ cu 2011 cu 10327168 lei.

Plati banesti rpivind creditele si imprumuturile care sau majorat in 2013 comparativ cu 2011 cu 2087451 lei.

2.3 Procesul de management si modul de realizare la intreprindere.

Procesul de management are o sferă largă de cuprindere. Practic, se manifestă în toate activitățile ce se desfășoară în întreprindere, nerezumându-se la produse și tehnologii. El vizează și sisteme informaționale, metode economice, structuri organizatorice, procedee decizionale, etc. Este necesar de făcut această precizare, întrucât există adesea tendința de a limita posibilitatile la activitățile de producție, cu toate că în ultimul timp pe plan mondial se manifestă o certă tendință de promovare a celorlalte categorii de tehnologii moderne care vor fi aplicate in producere.

În literatura de specialitate există mai multe opinii, viziuni și algoritme privind modul de realizare a procesului de management la întreprindere. Adesea, acestea sunt foarte diferite și se deosebesc esențial. Cert este că acest subiect nu este deosebit de bine structurat în literatura de specialitate. În același timp, cauza diversității de păreri în rândul specialiștilor rezidă în complexitatea mare a subiectului respectiv – procesul de management si metodele aplicate de manageri in cadrul activitatii firmei.

Procesul de management difera de la o intreprindere la alta in dependenta de genul si domeniul de activitate a acesteia, sunt diferite metode de conducere si de utilizare a resurselor prezente in cadrul intreprinderii. Astfel managerii trebuie sa cunoasca bine situatia intreprinderii in care activeaza pentru a lua o decizie corecta si eficace.

Spre exemplu la intreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L. procesul de management trebuie implimentat cu acuratete deoarece este o intreprindere in sfera producerii si in cadrul procesului de producere se pune accent pe salariatii intreprinderii din hala de producere. In dependenta ce conditii vor avea acesti simpli lucratori asa va fi efectuata si munca si respectiv si succese vor fi obtinute in urma activitatii in cadrul intreprinderii. Fiecare angajat isi cunoaste locul sau de munca, sarcinile care trebuie sa le indeplineasca si astfel se creeaza o ordine a etapelor procesului de productie in cadrul intreprinderii “Fabbi-Inox” S.R.L.

Pentru ca mereu sa asiguram un success intreprinderii este nevoie ca sa realizam ceva schimbari sa introducem unele inovari care va usura munca angajatului si va spori capacitatea acestuia astfel mereu vom asigura prosperitatea firmei. Dar pentru ca o intreprindere sa obtina mereu cele mai bune rezultate trebuie sa stabileasca unele principii dupa care se conduce:

Un raspuns ferm nevoilor si asteptarilor clientilor;

Desfasurarea unui proces permanent de inovare in toate domeniile de activitate ale firmei;

Crearea unui spirit de parteneriat;

Existenta la toate nivelurile de management a pasiunii pentru schimbari si a capacitatii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea unei idei sau propuneri bune;

Aplicarea metodelor de managemet in cadrul activitatii intreprinderii;

Utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile să asigure o activitate eficientă.

Prescripțiile privind conducerea superioară – sugerează aplicarea unor procedee care să favorizeze schimbarea (scurtarea la minimum a ciclurilor de producție, o calitate superioară, satisfacerea clienților, implicarea tuturor salariaților) și reducerea continuă a ierarhiei în cadrul firmei (eliminarea unor trepte ierarhice intermediare de control și decizie).

In cadrul intreprinderii “Fabbi-Inox” S.R.L procesul de management este aplicat corect deoarece salariatii acestei intreprinderi sunt uniti intre ei ca un grup cu un scop bine stabilit care tinde spre obtinerea succesului si atingerea scopului stabilit. Dar totusi nu se uita si de nivelurile erarhice la care se afla salariatii, fiecare executa sarcina in dependenta de postul pe care il detine.

In cadrul activitatii de producere se observa o aplicare in practica a functiilor managementului. La fiecare etapa a procesului este nevoie desigur de aplicat in primul rind functia de planificare in urma careia se realizeaza sarcina. Spre exemplu in dependenta ce volum de utilaje vom produce va fi necesar si de materia prima care este inoxul. Trebuie sa planificam care sunt dimensiunile dorite de obtinut a utilajului si cit materie prima vom folosi la acest utilaj. Organizarea desigur este importanta deoarece la aceasta etapa se repartizeaza sarcinile necesare fiecarui salariat, se organizeaza munca astfel incit sa participe toti la acest proces si se va reusi mai repede la realizarea sarcinei. Organizarea consta in repartizarea pe compartimente, pe etape a sarcinilor si modul de realizare a acestora si obtinerea unui succes.

Pentru implementarea proceselor, organizația trebuie să elaboreze proiecte pentru implementarea proceselor și activităților care compun procesele, precum și pentru măsurarea proceselor, proiecte care includ: comunicările din organizație, conștientizare, training, managementul schimbării, implicarea managementului de vârf, activități de analiză aplicabile. Proiectele de implementare trebuie să includă efectuarea măsurătorilor, monitorizarea proceselor și realizarea controalelor planificate. Un proiect de implementare a sistemului de management (deci a proceselor constituiente) poate necesita, de regulă, 6-9 luni, însă domeniul de variație a duratelor poate fi de la 3 până la 20 luni. La implementarea sistemului de management se vor urma procedurile documentate și instrucțiunile de lucru elaborate.

Analiza procesului constă în evaluarea datelor procesului obținute prin monitorizare și măsurare, pentru a cuantifica performanțele procesului. Totodată, se identifică oportunitățile de îmbunătățire a proceselor, pe baza datelor performanțelor. Aceste îmbunătățiri ale proceselor vor fi realizate utilizând procese de acțiuni corective și de acțiuni preventive, fără să se omită necesitatea reviziei documentației elaborate anterior.

Acțiunile corective sunt acțiuni pentru a elimina cauzele unor neconformități detectate (de exemplu, erori, defecte, lipsa controlului adecvat al proceselor). Trebuie definită metoda pentru implementarea acțiunilor corective. Acțiunile preventive sunt acțiuni pentru a elimina cauza unei neconformități potențiale, pentru a preveni apariția în toate procesele a unor riscuri similare. În privința acțiunilor preventive, mai întâi trebuie să se evalueze riscul apariției potențiale a nonconformităților, care trebuie să fie diminuat. Pentru acțiuni preventive pot fi utilizate următoarele instrumente:

Liste de control.

Analiza modurilor de defectare si a efectelor lor.

Analiza prin arborele de defectare.

In cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” procesul de management este implimentat corect si in modul potrivit. Despre acest lucru ne vorbeste venitul din vinzari care creste de la an la an, deci si rentabilitatea intreprinderii creste. Datorita faptului ca se implimenteaza corect procesul de management in cadrul procesului de productie se realizeaza utilaje de cea mai inalta calitate.

Desigur in cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” pentru ca activitatea sa inregistreze rezultate bune este necesar de informatie. Inainte de a produce ceva managerii intreprinderii trebuie sa studieze cu atentie cerintele pietei si necesitatile clientilor, acest fenomen se numeste analiza.Si respective dupa ce acumuleaza informatia necesara intreprinderea produce utilajele pentru a satisface cerintele existente pe piata. Informatia acumulata in urma cercetarii pietei se prelucreaza, se analizeaza, se sorteaza iar mai apoi cu ajutorul functiei de planificare se stabilesc niste obiective, scopuri, sarcini care trebuie indeplinite. Dupa ce se planifica activitatea pe viitor se aplica in practica toate informatiile acumulate, unde are loc procesul de producere.

Astfel la fiecare etapa a procesului de producere se realizeaza sarcinile, activitatile necesare pentru a obtine un produs finit, si desigur la finele fiecarei etape se realizeaza controlul activitatii, pentru a vedea daca produsul corespunde normelor si standardelor stabilite de intreprindere. “Fabbri-Inox” se axeaza mai mult pe calitatea utilajului care este superioara si ofera utilajele la un pret accesibil pentru client.

Analiza swot a intreprinderii “Fabbri-Inox”

Capitolul III: Directii strategice de sporire a eficientei si eficacitatii procesului de management a intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L.

3.1 Eficienta si eficacitatea procesului managerial al organizatiei.

Unul din domeniile delicate ale teoriei economice si managerial il reprezinta eficienta si eficacitatea, pe de o parte, datorita complexitatii celor doua categorii economice si, pe de alta parte, datorita greutatilor reale inregistrate in comensurarea lor.

Eficienta economic-sociala este definita prin ansamblul efectelor economic-sociale utile inregistrate la toate nivelurile societatii, in raport cauzal cu eforturile depuse pentru obtinerea lor.

Caracterul deosebit de complex si sistemic al acesteia este evidentiat de multidimensionalitatea sa, situatie ce reclama o abordare profunda a eficientei economico-sociale, in contextul luarii in considerare a rolului determinant al managementului in amplificarea nivelului sau.

La randul sau, eficacitatea consta in realizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin managementului in conditiile temporal si calitative prestabilite.

De precizat ca eficacitatea- ca o a doua finalitate a managementului- nu se suprapune tot timpul cu eficienta. Managementul performant, cu adevarat profesionist, are ca principala caracteristica realizarea corelativa si concomitenta a eficientei si eficacitatii.

Eficienta si eficacitatea constituie scopul si criteriul fundamental de evaluare a managementului. Contributia acestuia la sporirea eficientei si eficacitatii economic-sociale este unanim recunoscuta, mai mult decit atit, rolul sau este unul decisive, determinant. Cele mai importante modalitati sunt:

Potentarea muncii de executie la nivelul fiecarui loc de munca, concretizata in cresterea productivitatii muncii, prin decizii si actiuni corespunzatoare;

Amplificarea functionalitatii globale a firmei, data de rationalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informationale si organizationale;

Integrarea la un nivel superior a activitatilor firmei in cadrul pietei si economiei nationale, pe baza de criteria economice, cu urmari nemijlocite asupra economisirii de munca vie si materializata.

Plecind de la aceste trei modalitati de amplificare a eficientei economice a firmei, in care managementul este factorul decisive, semnalam unele mutatii de esenta si de mare actualitate:

Impactul major al managementului asupra eficientei sociale, ce vizeaza cu prioritate aspecte necuantificabile, dar cu consecinte multiple asupra factorilor implicati in activitatile firmei, in special factorul uman;

Abordarea contextuala a eficientei, bazata pe conceperea firmei ca sistem deschis, component a macro si mondosistemului;

Situarea pe primul plan a potentialului firmei si componentelor sale, cu diminuarea corespunzatoare a ponderii acordate rezultatelor obtinute.

Evidentierea contributiei majore a mangementului la eficacitatea organizatiei.

Pentru aceasta, managementul in sine trebuie sa fie eficace, adica sa permita realizarea obiectivelor si sarcinilor in conditii de ciliate si timp prestabilite.

Din succinta trecere in revista a aspectelor referitoare la implicarea mangementului in eficienta si eficacitatea organizatiei rezulta necesitatea abordarii bidimensionale a acestuia, din prisma eficientei si eficacitatii proprii.

3.2 Conceptele de eficacitate si eficienta ale sistemului metodologico-managerial.

Managementul este un factor decisive in amplificarea eficientei si eficacitatii firmei, pentru a-si indeplini acest rol, acesta trebuie sa fie, la rindul sau, efficient si eficace. Un asemenea aspect nu trebuie tratat global, ci prin intermediul eficientei si eficacitatii componentelor sale majore- metodologica, decizionala, informationala si organizatorica.

In ceea ce priveste subsistemul metodologico-managerial, conceptele mai sus mentionate au o semnificatie aparte. Aceasta este data in principal de:

Rolul (functiile) componentei metodologice in managementul organizatiei;

Prioritatea acordata subsistemului metodologic managerial in remodelarea mangeriala propriu-zisa a organizatiei;

Impactul deosebit pe care sistemele, metodele si tehnicile de management, precum si metodologiile managerial il au in functionalitatea managementului si in functionarea organizatiei intr-un mediu contextual din ce in ce mai turbulent, mai complex. Din aceasta perspectiva nu trebuie sa uitam ca subsistemul metodologic este determinant in conturarea unui anumit comportament al managementului organizatiei.

In ceea ce priveste eficienta subsistemului metodologic managerial evidentiem faptul ca aceasta poate fi comensurata in situatia in care ne referim la eficienta cuantificabila si mai greu sau imposibil de cuantificat cind este cazul eficientei necuantificabile. Pe fondul tratarii eficientei managementului in sens restrins sau in sens larg si eficienta componentei metodologice trebuie sa ia in considerare aceste doua dimensiuni, indiferent de modul de comensurare si exprimare, ca eficienta cuantificabila ori necuantificabila.

Eficienta in sens restrins implica determinarea, pe de o parte, a eforturilor solicitate de conceperea, aplicarea si utilizarea efectiva a instrumentarului managerial si a metodologiilor managerial si, pe de alta parte, a efectelor pe care acestea le genereaza in domeniul condus. Compararea eforturilor cu efectele permite determinarea eficientei sistemului metodologic managerial desi sunt dificultati reale generate de imposibilitatea cuantificarii tuturor aspectelor circumscrise conceperii si functionarii unei asemenea componente manageriale.

Eficienta in sens larg ia in considerare eforturile si efectele legate de functionarea organizatiei in ansamblul sau, sistemul metodologic managerial fiind, in contextul managementului, o importanta modalitate de amplificare a functionalitatii, eficientei si eficacitatii organizatiei. O mai buna pozitionare a acesteia pe o piata specifica nu este posibila fara un management performant si, implicit, fara instrumente si metodologii managerial adecvate, favorizante exercitarii de procese managerial corespunzatoare.

In ambele ipostaze se manifesta eficienta cuantificabila si necuantificabila, prima dintre aceste forme inregistrind reale dificultati in determinare.

Eficienta cuantificabila se regaseste in doua ipostaze:

a. eficienta directa, la nivelul careia sunt evidentiate sintetic rezultatele directe ale perfectionarilor metodologice ori ale imbogatirii si modernizarii sistemelor, metodelor si tehnicilor de management.

b. eficienta indirect, data de rezultatele indirecte, provocate de asemenea perfectionari ale sistemului metodologic al managementului.

In ambele cazuri nu trebuie de omis faptul ca atit eforturile ocazionate de modificarile metodologice, cit si efectele generate de acesta trebuie exprimate si comensurate cantitativ, in expresie valorica, facilitind, prin comparatie, determinarea nivelului eficientei.

De regula eforturile sunt de o mai mica anvergura decit efectele si se concentreaza in:

Cheltuielile cu manopera solicitate de personalul de specialitate din interiorul organizatiei care asigura promovarea instrumentarului managerial ori modernizarea metodologiilor managerial.

Cheltuieli cu plata consultantilor manageriali, in situatia in care promovarea de noi metode si tehnici ori perfectionarile metodologice ale managementului si fiecarei componente a acestuia in parte sunt consecinta implicarii unor astfel de colaboratori moderni ai managerilor.

Cheltuieli cu materiale consumabile si alte cheltuieli indirecte.

Cheltuieli investitionale, axate, in principal, pe achizitionarea de tehnica de calcul.

Efectele in schimb capata semnificatia de :

Sporuri de profit obtinute pe ansamblul firmei, ca urmare a redimensionarii costurilor unitare si, implicit, a profitului unitar in conditiile mentinerii preturilor de vinzare sau a tarifelor.

Sporuri de cifra de afaceri, in conditiile crearii de oportunitati legate de patrunderea pe noi piete, consolidarea pozitiei pe piata specifica ori renegocierea preturilor si tarifelor unitare, consecinta a redimensionarii costurilor.

Economie absoluta de posture de management si executie.

Reduceri absolute ale bugetului de timp al managerilor, in special al celor din esalonul superior.

Economii la costurile totale generate de reducerea numarului de posture, la rindul sau, consecinta a promovarii de instrumente managerial performante si a informatizarii proceselor de munca.

Evident in masura in care aceste principale categorii de efecte sunt, din punct de vedere valoric, superioare eforturilor, poate fi invocate existent unei eficiente adecvate a instrumentarului managerial. Mai mult decit atit, aceasta se concretizeaza si in niveluri superioare ale unor indicatori de eficienta, precum:

Productivitatea muncii, exprimata ca raport intre cifra de afaceri si numarul de salariati;

Cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri;

Ratele rentabilitatii;

Gradul de informatizare a proceselor de munca,determinat ca raport procentual intre numarul aplicatiilor informatice si numarul total al lucrarilor;

Cele mai importante implicatii ale modernizarii sistemului metodologic managerial sunt insa greu sau imposibil de cuantificat. De aceea evidentierea eficientei necuantificabile este de mare insemnatate pentru practica mangeriala. Aspectele relevante referitoare la aceasta dimensiune a eficientei se rezuma la :

Imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniului condus, organizatiei in ansamblul sau, pe de o parte, prin promovarea de instrumente managerial evaluate si, pe de alta parte, prin axarea demersurilor manageriale pe metodologii riguroase. In felul acesta se poate face o delimitare intre managerii care conduc bine si cei care fac mai putin bines au chiar prost.

Asigurarea unor conditii prielnice pentru transferul rapid la un veritabil management participative care sa permita implicarea active si responsabila a managerilor si executantilor la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Sunt create astfel premise favorabile pentru manifestarea spiritului intreprenorial al acestor doua categorii de personal, cu impact benefic asupra rezolvarii rapide, contextuale a problemelor cu care se confrunta.

Faciliteaza o mai buna valorificare a potentialului creative-inovativ al personalului organizatiei si, in acest fel, o solutionare decizionala si operational fundamentata a problemelor domeniului condus.

Genereaza un climat de munca propice performantelor, atit prin delimitarea si dimensionarea judicioasa a sarcinilor, la nivel de posture, cit si prin responsabilizarea adecvata a titularilor acestora in legatura cu consecintele deciziilor adoptate.

Implimentarea si coordonarea procesului de management in cadrul intreprinderii este foarte important. Desigur pentru a fi mai eficace procesul de management, trebuie studiata situatia din interiorul si exteriorul intreprinderii pentru a cunoaste ce tehnici, metode trebuie aplicate pentru atingerea scopului intreprinderii. Pentru ca procesul de management din cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L sa inregistreze rezultate pozitive este necesar de urmat anumiti pasi care sunt:

Stabilirea unui obiectiv clar.

Determinarea datei cind se incepe si cind se sfirseste procesul.

Utilizarea resurselor de gen financiar, uman, material.

Repartizarea rolurilor si sarcinilor din cadrul echipei de salariati.

Evaluare reusitei procesului.

Rezultatele oricarei tip de afaceri consta in primul rind in eficienta proceselor comerciale ale domeniului respective. Prin urmare, examinarea si cresterea eficientei nu poate fi realizata fara analiza si eficientizarea proceselor de afaceri.

Reproiectarea proceselor de afaceripoate fi de baza, radical sau dramatic sau, bazata pe analiza proceselor actuale, partial si gradate. Este necesara modificarea periodica proceselor comerciale deoarece procesele comerciale transformate, aflate in accord cu structura intreprinderii si sistemele ei informatice, pot servi intr-un mod mai eficient intereselor comerciale ale firmei.

Procesele elaborate de angajatii firmei au intotdeauna finalitate in obtinerea performantei acestora concretizata in respectarea restrictiilor de timp stabilita, costul si valoarea adaugata pentru firma a aplicarii in practica a rezultatelor obtinute, fie ca este vorba de o imbunatatire a produsului sau lansarea de noi produse si servicii capabile sa obtina sub acelas brand performantele serviciilor oferite clientilor sai.

In ceea ce priveste transformarile proceselor comerciale sunt necesare urmatoarele actiuni:

Examinarea proceselor si activitatilor din punct de vedere al definirii clare si precise al intreprinderii sau grupului fara personalitate juridical din care fac parte respective firma.

Crearea conceptiei de functionare, de organizare, respectiv a modelului de proces.

Crearea, transformarea, reglementarea, implimentarea proceselor comerciale.

Introducerea unui sistem complex de management al proceselor companiei.

Auditul proceselor elaborate si adaptate noilor cerinte.

Procesele deja existente si cele ce se elaboreaza in cadrul sistemului de management al proceselor sunt documentate si se realizeaza in conformitate cu asteptarile clientilor determinate pe baza cercetarilor de marketing ale pietei pe segmentul vizat cu mijloacele de planificare si de management corespunzatoare.

In urma analizei effectuate anterior in cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” putem observa ca situatia intreprinderii este destul de buna si eficienta acesteia creste de la an la an. Procesul de management este implimentat si organizat corect dar totusi exista unele aspecte negative la ceea ce priveste clientii autohtoni. “Fabbri-Inox” se axeaza mai mult pe producerea utilajelor de capacitate mai mari pentru clientii cu un volum mare de productie. Asigura intreg process de productie de la etapa initiala si pina la produsul finit. Dar ar trebui sa dezvolte marketingul mai bine si aici in Republica Moldova dar nu numai peste hotarele ei. Republica Moldova este o tara specializata pe ramura viticulturii si acest domeniu se dezvolta pe an ce trece. Intreprinderea data ar trebui sa dezvolte mai mult managementul ce tine de vinzarea utilajului aici in tara si asigurarea unei publicitati bune a acestor utilaje.

Trebuie sa stabileasca mai multi manageri pe vinzari aici pe teritoriul Republicii Moldova sis a stabileasca niste preturi accesibile pentru toti clientii, sa varieze preturile in dependenta de posibilitatile clientilor.

Lipsa unui magazin specializat la fel este o problema pentru intreprinderea data si astfel ei vor face o publicitate mai buna a utilajului prin prezenta unui magazine specializat. Un avantaj din faptul ca vor majora numarul de clienti autohtoni va fi acela ca nu vor inregistra mari cheltuieli ce tin de transportarea utilajului peste hotarele tarii. Desigur din cauza distantei mari sunt si pierderi de timp care poate fi utilizat mai eficient aici pe teritoriul tarii. Plus la aceasta in urma transportarii utilajului peste hotarele tarii, riscul de transportare este mai mare care poate genera si cheltuieli considerabile. Astfel prin majorarea numarului de clienti autohtoni intreprinderea va cistiga timp care se consuma la transportarea utilajului. Se vor reduce cheltuielile de transportare, spre exemplu combustibil, repararea transportului si alte tipuri de cheltuieli ce tin de transportare.

Un avantaj mare pentru intreprinderea data este ca nu au concurenta pe piata Republicii Moldova. Dar totusi pentru a-si majora numarul de client “Fabbri-Inox” trebuie sa produca utilaje pentru diferite categorii de client, adica si utilaje de capacitate mai mici. Datorita acestui fapt se vor majora vinzarile, deoarece vita de vie in Republica Moldova este dezvoltata si populatia are nevoie de utilaje pentru prelucrarea acesteia.

3.3 Metodele de management si strategiile aplicate in cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L

Pentru ca procesul de management sa evolueze sis a inregistreze succese este neceasar de utilizat anumite metode de management. In cazul intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L cele mai potrivite metode ar fi:

1. Managementul pe baza de plan- la initierea unui proces de producere, pentru ca acest proces sa decurga cu succes este nevoie de un plan bine stabilit dupa care se va conduce activitatea intreprinderii. Planul se poate face pe diferite termene, spre exemplu la intreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L planul trebuie efectuat minim 0,5-1 an pentru cunoaste care este situatia in ceea ce priveste roada de vita de vie care se va obtine de catre antreprenori in anul care vine. Astfel trebuie in primul rind de studiat piata, de observat care este procentaju in anul curent a intreprenorilor ce activeaza in acest domeniu, care sunt conditiile climaterice si daca se va obtine o roada bogata in acest an. Si dupa toate aceste analize efectuate putem observa care este cererea de pe piata si respective vom produce in volumul necesar utilaje pentru consumatori. In urma analizei precizam ce tipuri de utilaje sunt necesare, de ce capacitate au nevoie clientii si respective cunoastem ce materie prima avem nevoie pentru procesul de producere. Si astfel cu ajutorul analizei noi putem planifica mai eficient toate resursele necesare procesului de producer ca mai apoi sa nu inregistram unele cheltuieli suplimentare sau sa inregistram lipsa de utilaje necesare consumatorilor. Un plan bine stabilit este baza scuccesului intreprinderii, cu cit mai bine si corect vor fi planificate resursele intreprinderii cu atit mai eficient va fi si procesul de producere in intreprindere si astfel activitatea intreprinderii va inregistra rezultate pozitive.

2. Managementul prin obiective- este un process motivational unde managerul impreuna cu grupul sau de salariati stabilesc obiectivele intreprinderii, si are ca scop repartizarea rolurilor fiecarui participant la realizarea acestui obiectiv. Managementul prin obiective permite salariatilor sa participe atit la stabilirea obiectivelor cit si la evaluarea performantelor proprii. Desigur pentru ca activitatea in cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” S.R.L sa decurga cu succes este nevoie de stabilit anumite obiective care trebuie sa le indeplineasca, si aceste obiective ale intreprinderii sunt:

Mentinerea si tinderea spre majorarea cotei de piata in vinzarea produselor din inox si a serviciilor de reparare a acestora.

Introducerea pe piata nationala a unor produse noi sub marca intreprinderii”Fabbri-Inox”

Atragerea unui numar mai mare de investitori.

Diversificarea serviciilor si produselor intreprinderii.

Patrunderea pe noi piete si atragerea de cumparatori noi.

Si desigur unul din cele mai importante obiective ale intreprinderii “Fabbri-Inox” este de a mentine calitatea superioara a produselor proprii si imbunatatirea acesteia continu. Pentru aceasta este nevoie ca mereu s introducem in cadrul procesului de producer ceva inovativ care ar usura si ar face mai eficient procesul de producer. Prin introducerea unor noi tehnologii mai avansate, mai moderne asiguram o calitate mai superioara a produselor obtinute, imbunatatim proprietatile acestora.

3. Managementul pe produs- deci dupa cum cunoastem “Fabbri-Inox” produce utilaje din inox si de aici rezulta ca acest process de producere trebuie supravegheat si asigurat mereu de un manger din domeniu dat. Managementul pe produs se axeaza pe gestiunea unui produs pe parcursul intregului ciclu de realizare a acestuia. Se verifica mereu ca produsul obtinut in urma procesului de producere sa corespunda standardelor si normelor stabilite de catre intreprindere. Deci in cadrul procesului de producere la intreprinderea “Fabbri-Inox” trebuie mereu la fiecare etapa verificat produsul obtinut. Deoarece utilajele produse da catre intreprindere sunt alcatuite din mai multe piese necesare ce se produc in diferite etape. Si deaceea toate aceste piese cind sunt integrate impreuna trebuie verificate pentru a depista greselile de productie daca sunt. Astfel mangementul pe produs asigura intreg process de producer si analizeaza produsul obtinut pentru a corespunde standardelor si caracteristicilor necesare. In cadrul intreprinderii “Fabbri-Inox” este nevoie prezenta acestei metode, a managementului pe produs deoarece ea produce niste utilaje din inox complicate si care nu trebuie inculcate anumite norme, reguli, masuri stabilite de intreprindere pentru a obtine utilaj de o calitate superioara. In cadrul intreprinderii utilajele din inox la sfirsitul procesului de producer sunt supuse controlului final pentru a vedea daca corespund cerintelor si standartelor, sunt verificate la rezistenta si alte tipuri de verificari. “Fabbri-Inox” ofera garantie a calatatii utilajelor deoarece produc utilaje de o calitate superioara si se conduc dupa anumite tehnologii avansate care permit obtinerea utilajului rezistent si cu niste capacitati unicale. Eficienta mangementului pe produs este determinata de organizarea superioara a activitatilor de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei care se inscriu tot in cadrul functiei de productie a intreprinderii. Deci in intreprinderea “Fabbri-Inox” S.R.L trebuie de pus accentual anume pe managementul pe produs pentru a dezvolta si a produce in continuare utilaje de o calitate superioara cu proprietati unicale.