Deresponsabilizarea Angajatilor din Organizatii. Cauze Si Remedii
=== fa07c8dbd7aa068e5ad150afba43c9ca8a59ade4_360297_1 ===
UNIVERSITATEA POLITEHNICĂ DIN BUCUREȘTI
MASTER:STUDII CULTURALE EUROPENE
LUCRARE DE DISERTAȚIE
cu titlul
Deresponsabilizarea angajaților din organizații. Cauze și remedii
Coordonator științific:
Lector univ.dr.: Ștefan Eugen Bruno
Realizator:
BUCUREȘTI
2016
Introducere
Lucrarea, în sens larg, este structurată pe trei capitole și cuprinde noțiuni teoretice cu privire la structura unei organizații, a cauzelor deresponzabilizarii angajaților din cadrul unei organizații precum și principalele remedii, dar și noțiuni elementare privind comportamentul organizațional și individual al salariaților. Scopul lucrării este acela de a evidenția care sunt principalele probleme cu care se confruntă angajații și identificarea elementelor care duc la demotivarea acestora, implicit la deresponsabilizare, pentru a putea fi înlăturate.
În primul capitol, am prezentat aspectele generale privind structura unei organizații, dar și noțiuni elementare despre comportamentul individual și organizațional. Structura unei organizații poate fi privită sub mai multe aspecte Astfel, munca din cadrul unei organizații se poate împărți pe două diviziuni: diviziune verticală și diviziune orizontală. Diviziunea verticală presupune faptul că munca se împarte între persoane care dețin autonomia și controlul și persoanele subordonate acestora. Cea de-a doua diviziunea, diviziunea orizontală presupune faptul că munca se împarte pe mai multe posturi și compartimente. Diviziunea pe orizontală privește principalele departamente ale organizației – cercetare-dezvoltare, comercială, producție, personal și financiar-contabilă. Conform acestor aspecte, pe fiecare dintre aceste funcții se dă naștere la unul sau mai multe compartimente.
În continuare, am prezentat aspecte teoretice privind comportamentul organizațional și comportamentul individual. Foarte importante în cadrul acestei secțiuni sunt elementele privitoare la tehnicile de cercetare a comportamentului organizațional. Astfel, pentru determinarea comportamentului organizațional pot fi utilizate mai multe tehnici: tehnica observației, tehnica prin corelație, tehnică pe bază experimentală. Pe baza acestora, se poate face și diferența clară între comportamentul individual și cel organizațional. În ultima parte a primului capitol, am abordat noțiunea de integrare organizațională.
În cadrul celui de-al doilea capitol vom trece la fundamentul acestei teme, deresponsabilizarea angajaților din cadrul unei organizații.
Deresponsabilizarea angajaților este strâns legată de motivarea acestora, astfel că un angajat este cu atât mai responsabil cu cât motivația de a munci și de a-și îndeplini în condiții optime sarcinile, este mai mare. Ca urmare, în prima parte a acestui capitol vom prezenta principalele teorii ale motivație în muncă. Aceste teorii sunt clasificate în două categorii: teoriile motivației în munca bazată pe nevoi și teoriile procesuale ale motivației muncii. În teoriile bazate pe nevoie un rol foarte important îi revine managerului, de aceea vom analiza și noi are sunt implicațiile în acest proces. În cea de-a doua secțiune a capitolului, vom prezenta în mod explicit care sunt cauzele care stau la baza fenomenului deresponsabilizarii angajaților din cadrul organizațiilor.
În ultimul capitol, vom analiza un aspect foarte important și anume remediile deresponsabilizării. Aceste remedii sunt prevăzute în practică motivării ca fiind strâns legate de recompensele care se acordă angajaților, de programul de lucru, de posibilitatea acestora de a stabili anumite obiective pe care le au de atins.
Organizația a fost definită de-a lungul timpului de diferiți teoriticieni, baza definiției fiind data de curentele de gândire și școlile care s-au dezvoltat în anumite domenii care se ocupau cu analiza organizației sub aspecte cum ar fi: economic, politic, social. Astfel, organizațiile reprezintă invenții sociale care au ca scop atingerea obiectivelor prin eforturi de grup.
Cu privire la structura organizatorică, datorită faptului că aceasta descrie diviziunile și conexiunile formate într-o organizație, regulile, procedurile și modelele care stau la baza formării organizației, definiția acesteia implică o multitudine și o varietate mare de definiții cum ar fi : un mijloc de divizare a muncii între un anumit număr de sarcini și de ordonare între acestea sau ca planul organizării prin care întreprinderea este condusă, ce include în primul rând liniile de autoritate și comunicare între compartimente și cadrele de conducere și în al doilea rând datele și informațiile care circulă printre aceste linii.
Figurativ, o structură organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este organizația, buna funcționare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate atât resursele materiale și financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o structură organizatorică fiind rezultatele organizării procesuale – funcțiunile, activitățile, atributele, sarcinile. O altă definiție referitoare la structura organizatorică, este dată de M. Dumitrescu care arata că "structura unei întreprinderi se poate defini ca fiind rezultatul organizării unei întreprinderi, respectiv felul în care părțile acestui ansamblu reprezentat de întreprindere sunt corelate între ele”.
Scopul structurii organizatorice este de a divide activitățile organizației în sarcini care sunt efectuate de anumiți angajați pentru a realiza obiectivele acesteia. Premisă efortului organizat este aceea că oamenii pot realiza mai mult dacă lucrează împreună decât dacă lucrează separat. Orice structură organizatorică trebuie să răspundă la două cerințe fundamentale: diviziunea muncii și coordonarea.
Structurile organizatorii pot fi împărțite în funcție de mai multe criterii. Astfel, în funcție de modul în care sunt constituite compartimentele din cadrul acestea, structura organizatorică poate fi :
de tip funcțional;
pe produs;
mixtă;
matriceală;
în rețea etc.
Un alt criteriu în funcție de care poate fi clasificată structura organizației în mai multe tipuri este gradul de structură. În acest caz, organizația îmbracă două forme: formale și informale. Planul formal al acestea este dată de normele de comportament și de construire, de rolul și de relațiile care se stabilesc între membrii organizației, în timp ce se conturează din relațiile care iau naștere în mod spontan între membrii unei organizații, rolul acestuia fiind acela de la determina un mediu cooperant între membrii și totodată de a duce la o realizare cât mai bună a scopului organizației.
În concepția lui Gary Johns există două dimensiuni fundamentale a diviziunii muncii: diviziunea verticală și cea orizontală.
În ceea ce privește diviziunea verticală elementele fundamentale care stau la baza acestea sunt controlul și autonomia. Altfel că, din perspectiva acestei diviziuni, este important să se stabilesc care sunt persoanele însărcinate cu planificarea și controlul, cu alte cuvinte cine ajunge să spună cui ce să facă.
Cea de-a doua diviziunea este cea care împarte munca pe mai multe posturi și compartimente. În ceea ce privește posturile, acestea sunt componente primare ale structurii unei organizații, ele având importanță deosebită în ceea ce privește funcționalitatea și eficientă acestea, dar totodată au un impact semnificativ și asupra angajaților prin nevoile pe care le satisfac fiind o componentă a dezvoltării profesionale a fiecărui angajat. Pentru a duce la îndeplinirea acestor obiective, proiectarea posturilor trebuie să urmărească mai multe aspecte:
să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;
să aibă însemnătate pentru deținătorul postului și să presupună o activitate care merită a fi îndeplinită;
să acorde deținătorului libertatea de a lua deciziile necesare în îndeplinirea activității, în limitele constrângerilor impuse de organizație;
să dea posibilitatea ocupantului postului să-și evalueze activitatea;
să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.
Definirea postului a cunoscut o evoluție importanță prin recunoașterea faptului că acesta nu mai este numai o poziție din structura organizatorică ci și un mijloc prin care angajatul își asumă o responsabilitate îndeplinind un rol bine definit de către organizație. Un alt aspect important privind posturile este dat de analiza acestora care presupune două părți, descriere postului și specificația acestuia. Descrierea postului are rolul de a oferi informații privind îndatoririle și responsabilitățile aferente, condițiile de muncă, rezultatele finale precum și activitatile-cheie ce trebuie desfășurate.
Analiza posturilor reprezintă bază care la afla la toate activitățile privina angajații, astfel că un proces de recrutare nu poate fi posibil atunci când nu sunt comunicate cerințele postului și totodată nu este posibilă stabilirea recompenselor pentru un anumit post atât timp cât acel post nu este proiectat în mod clar.
Diviziunea pe orizontală privește principalele departamente ale organizației – cercetare-dezvoltare, comercială, producție, personal și financiar-contabilă. Conform acestor aspecte, pe fiecare dintre aceste funcții se dă naștere la unul sau mai multe compartimente Acest tip de diviziune prezintă și aspecte negative:
dificultatea în a stabili care sunt responsabilitățile fiecărui compartiment;
dificultatea privind colaborarea între compartimente diferite.
Structurarea pe produse sau servicii are menirea de a asigura o mai bună comunicare între compartimentele de lucru care duce la creșterea eficienței în cadrul organizației. Totodată, pot fi măsurate performanțele fiecărei divizii în termeni de profit și pierderi. Și în acest caz exista însă inconveniente:
conflicte între divizii în ceea ce privește alocarea resurselor.
creșterea cheltuielilor de administrație, deoarece pe lângă personalul funcțional de la nivelul central, fiecare divizie deține propriile compartimente funcționale.
Dacă în cazul angajaților care aveau responsabilități și capacități înrudite îndeaproape, aceștia erau repartizați în cadrul aceluiași compartiment funcțional, iar în cazul angajaților care raportează în același timp aceluiași manager de produs sau de proiect, aceștia vor fi repartizați în cadrul aceluiași compartiment matriceal. Scopul creeari acestor tipuri de compartimente este acela de a aduce în același loc punctele forte ale compartimentului funcțional și ale celui pe produs, această structură matriceală având rolul de a reda un echilibru între cerințele abstracte ale unui produs și oamenii care fac munca.
Un alt tip de compartiment este compartimentul geografic care are rolul de a permite organizației să răspundă exact preferințelor din zonă și totodată să implementeze consumatorilor ideea că există un control local. La fel de important este și sistemul compartimentelor pe clienți, caz în care obiectivul este acela de a oferi o servire cât mai bună unui anumit grup de clienți care este vizat de compartimentul respectiv. Un ultim tip de compartiment care este și destul de des întâlnit în cadrul organizațiilor este compartimentul mixt, care are la bază o combinație între sistemele compartimentelor pe produs, funcționale, geografice sau pe client. Acest tip de compartiment este denumit compartiment hibrid.
Secțiunea 2. Comportamentul individual și organizațional
Comportamentul organizațional privește acțiunile care sunt îndeplinite de către membrii unei organizații și totodată atitudinile care îi ghidează. Comportamentul organizațional studiază rațiunile care stau la baza alocării resurselor, în vederea punerii în aplicare și a realizării strategiei, comportamentul și rolul managerilor în cadrul organizației, motivarea angajaților printr-un leadership eficient, comportamentul individual și de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimbării și multe altele.
Comportamentul este influențat de structura organizației, de stilul de leadership și sistemul de management prin care procesele organizaționale sunt planificate, direcționate și calculate. Este important de făcut distincția între comportamentul organizațional și comportamentul individului neorganizațional sau individual. Comportamentul este organizațional în caracterul său până la nivelul în care organizația sau anumite aspecte ale organizației reprezintă ocazia care selectează sau facilitează comportamentul, comportamentul este deopotrivă cauză sau rezultatul anumitor procese organizaționale și alți membrii ai organizației atribuie o semnificație organizațională ori relevanță comportamentului.
Comportamentul organizațional prezintă mai multe caracteristici care îl deosebește de comportamentul normal al individului. Prima din ele este caracterul multidisciplinar al comportamentului. Prin caracter multidisciplinar se înțelege faptul că la baza comportamentului stau principii, metode, teorii și modele preluate din alte discipline. Totodată, comportamentul organizațional reprezintă un mod de gândire în cadrul căruia trebuie să identificăm în mod clar nivelul de analiză pe care îl folosim individual , de grup și organizațional. O altă caracteristică importantă care se află la baza caracterului organizațional este înclinarea către performanță și rezultate, mediul extern având un rol foarte important în cadrul acestuia.
Organizațiile imprimă un caracter mai restrictiv asupra comportamentului spre deosebire de alte locuri. Autoritatea oficială, sarcinile postului și (obiectivele), așteptările explicite îndepărtează ceva din variabilitatea naturală și spontaneitatea ce se manifestă în comportamentul de acasă sau în cel din mediile informale. Organizațiile formale, într-un fel, nu sunt naturale. Oamenii creează constrângeri asupra lor înșiși, nu în mod natural, ei trebuie să învețe și să se adapteze la restricții, iar procesul de învățare și adaptare la constrângeri exterioare este interesant intelectual și important pragmatic.
În continuare am prezentat cele mai importante tehnici de cercetare privind comportamentul organizațional . Una dintre principalele tehnici de cercetare este cercetarea prin observare care examinează activitățile naturale ale oamenilor din mediul organizațional ascultând ceea ce spun și totodată privind ceea ce fac . Principalele două caracteristici ale acestui tip de cercetare este obiectivitatea și sistematizarea. În cadrul acestea, cercetătorul are la bază o instruire extensivă în ceea ce privește comportamentul uman, asigurând un cadrul sistematic pentru desfășurarea observării prin deținerea unui set particular de întrebări la care trebuie să răspundă cercetarea. Prin intermediul acestei cercetări, rezultă un cuantum de rezultate care sunt redate într-o formă narativă specificând natura organizației, evenimentele studiate, oamenii studiați, tehnicile folosite de către cercetător precum și problemele și evenimentele observate.
Cea de-a doua tehnică de observare privind comportamentul organizațional este observarea prin participare. Pentru realizarea acestea este necesar ca persoana care realizează cercetarea să devină un membru activ al organizației cercetate. Important de precizat este faptul că atât prin în cazul observării directe cât și în cazul observării prin participare există anumite inconveniente. Unul dintre ele este lipsă de control asupra mediului în care se desfășoară cercetarea urmat de numărul mic de observații și situații . Cu toate acestea, aceste tehnici de observare sunt cel mai des utilizate în practică organizațională.
O altă tehnică de cercetare a comportamentului organizațional este tehnica de cercetare prin corelație . Această cercetare cauta să măsoare precis variabilele și examinează relațiile dintre acestea variabile fără să introducă nicio schimbare în câmpul de cercetare. În ceea ce privește datele studiilor corelației, acestea implica atât interviu și chestionare cât și date existente. Proveniența datelor care deja există este dată de înregistrările organizaționale și include informații privind absentele , informații demografice, dar și productivitatea.
O ultimă tehnica de cercetare este cea experimentală. Cercetarea experimentală schimba sau manipulează o variabilă în condițiile controlate și examinează consecințele acestei manipulări asupra altei variabile.
Cu alte cuvinte prin intermediul acestei tehnici, una dintre variabilele introduse este schimbată în anumite condiții controlate cu scopul de a determina care este efectul acestei schimbări asupra unei alte variabile, efect care va fi ulterior măsurat. Observăm, prin comparație cu celelalte metode , ca spre deoasebire de tehnica observație în cazul în care nu se făcea nicio modificare ci doar se observa natura și d etehnica corelație în care se efectua doar măsurarea naturii , în acest caz se efectuează un experiment prin modificarea variabile independente în condițiile în care celelalte rămân neschimbate în vederea determinării influenței acestei schimbări asupra unei variabile dependente.
În concluzie, fiecare dintre cele trei tehnici de determinare a comportamentului organizațional prezintă atât aspecte pozitive cât și aspecte negative. În cadrul primei tehnici de cercetarea, cercetarea prin observație, nu se intervine în modificarea variabilelor, ci se observă unul sau mai multe cazuri de comportament organizațional în cadrul său natural sau se face acest lucru prin participarea observatorului la activitatea supusă evaluării. Spre deosebire de prima tehnică, în cadrul metodei corelației, scopul cercetătorului este de a realiza chestionare și interviu pentru a putea măsura variabilele necesare. Prin antiteză cu aceste două metode, este utilizată ultima metodă, cea experimentală care are scopul de a determina comportamentul organizațional prin variația uneia dintre variabilele folosite.
Comportamentele membrilor unei organizații sunt cele care dau naștere culturii organizaționale. Cultura organizațională este un ansamblu și presupune o anumită coerență internă, relații între elementele care compun și nu o colecție disparată de obiceiuri diverse. Cultura unei organizații formează un tot în cadrul căreia fiecare element răspunde celorlalte, însă pot exista și trăsături comune în mai multe culturi organizaționale diferite, dar nu se pot confunda. Se poate face distincția între două tipuri de culturi : cultura organizațională subiectivă și cultura organizațională obiectivă.
În ceea ce privește cultura subiectivă, aceasta este formată din totalitatea opiniilor și a ideilor fundamentale care fiind împărtășite de către toți membrii unei organizații le permit acestora să poate lucra împreună. Cultura obiectivă vizează toate acele fapte și aspecte materiale care sunt create de către o organizație, fapte care îi dau acesteia o anumită identitate.
În continuare, vom prezenta comportamentul individual și care sunt principalele caracteristici care fac diferența între comportamentul organizațional și cel individual . Comportamentul individual are la baza consolidarea. Consolidarea reprezintă procesul prin care stimulii întăresc comportamentul. În ceea ce privește consolidarea, aceasta poate fi de două feluri: consolidare pozitivă și consolidare negativă . Consolidarea pozitivă crește sau menține probabilitatea unui anumit comportament prin aplicarea sau adăugarea unui stimul, în timp ce consolidarea negativă crește saumenține probabilitatea unui comportament prin îndepărtarea unui stimul. Este caz de consolidare negativă și atunci când un răspuns previne apariția unui anumit eveniment sau stimul.
Secțiune 3. Integrarea în organizații
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Integrarea personalului este foarte importantă deoarece o bună integrare duce la creșterea performanțelor atât a angajaților cât și a organizației în ansamblu, dar și la creșterea satisfacției acestora. Importanța pe care o prezintă integrarea personalului în organizații a fost evidențiata chiar de către Edgar Schein care în una dintre lucrările sale a definit cultura organizațională ca fiind: ” modelul de așteptări de bază pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de învățare a rezolvării problemelor de adaptare externă și integrare internă și care a funcționat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid și, ca urmare, a fi prezentat noilor membri că modul corect de a înțelege, gândi și simți în relație cu respectivele probleme”.( Schein, 1992, p.373).
Integrarea profesională poate fi înțeleasă prin referire la mai multe aspecte:
cunoașterea noului post, prin recepționarea tuturor informațiilor de care poate beneficia;
acomodarea noului angajat cu grupul de lucru;
crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și apartenența, pentru că noul angajat să dobândească încredere în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.
Observăm astfel ca integrarea noului angajat vizează două aspecte, atât integrarea socială cât și integrarea profesională. Pentru a se putea realiza integrarea socio-profesională este necesar derularea unui proces de adaptarea atât la cerințele postului cât și la cerințele colectivului.
Integrarea organizațională prin adaptare profesională
Rolul acestei integrări este clar pentru managementul oricărei organizații deoarece, dacă individul nou angajat nu este capabil să facă față situațiilor curente propuse de postul pe care tocmai l-a ocupat, acest lucru reprezintă o amenințare atât pentru el cât și pentru organizație ca întreg.
Integrarea profesională necesită timp, astfel că angajatul trebuie ca pe parcursul unei perioade de săptămâni sau luni, în funcție de fiecare organizație în parte, dar și de personalitatea și învățătura salariatului, să se obișnuiască cu procedurile interne și cu valorile culturale organizaționale, cu mediul de lucru, sarcinile și responsabilitățile pe care le va avea de îndeplinit și totodată cu grupul de oameni din care va face parte.
Integrarea profesională cuprinde deasemenea și procesele prin care noii angajați își îmbunătățesc cunoștințele, aptitudinile, metodele, și comportamentele în domeniile în care au deja o calificare de bază în vederea realizării unui nivel superior de obiective și sarcini .
Integrarea noilor angajați începe din momentul recrutării și selectării de personal, când potențialii angajați își fac primele impresii despre organizația în care urmează să activeze.Integrarea unui nou angajat cuprinde implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. Aceasta vizează o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea ajutorului noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă și crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și de apartenență. Toate aceste aspecte se pot materializa în cadrul unui program efectiv de integrare. Astfel, integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode care sunt prezentate în acel program efectiv de integrare, printre care:
vizita în organizație condusă eventual de șeful ierarhic;
oferirea de informații necesare bunei îndepliniri a sarcinilor;
menținerea unui dialog permanent intre angajat și șeful său ierarhic;
oferirea unei „mape de întâmpinare” care să includă:strucutea organizatorică a firmei, diverse facilități oferite de firma, programul zilnic de lucru, date despre prevenirea accidentelor ;
desemnarea unui mentor-un coleg mai experimentat care să îl ajute pe nou angajat în înțelegerea activității firmei și a compartimentului, penru a îl ajuta pe acesta să contribuie efectiv la succesul grupului de muncă din care face parte.
Necesitatea perioadei de integrare are la bază faptul că orice individ care schimbă un loc de muncă este supus unei presiuni psihologice prin faptul că acesta trebuie să-și demonstreze calitățile într-un mediu nou. Punerea în aplicare a unei politici de integrare a noilor angajați este benefică atât pentru salariații debutanți, cât și pentru cei care au fost promovați sau transferați.
Scopul integrării socio-profesionale:
asimilarea noului angajat în mediul profesional;
acomodarea noului angajat la tradițiile echipei de lucru;
adaptarea la noile sarcini de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căreia lucrează;
cunoașterea specificului și a exigențelor administrației publice;
acumularea succesivă a deprinderilor practice până când randamentul activității noului angajat este conform cerințelor.
Integrarea organizațională prin adaptare socială
Integrarea în cadrul unei organizații poate fi privită din punctul de vedere al culturii organizaționale. Astfel, pentru că un nou angajat să se considere integrat în cadrul organizației, este necesarca acesta să se adapteze la culturile organizaționale.
În ceea ce privește această socializare organizațională exista o foarte multe definiții date de-a lungul timpului. Astfel, în lucrarea realizată de Daron și Parol în anul 1999, aceștia defineau socializarea din cadrul unei organizații ca fiind “ asimilarea de comportamente , valori, norme, coduri, roluri, rituri, obiceiuri, convenții și moduri de gândire proprii mediului înconjurător sociocultural”. Alții autori însă definesc acest tip de integrare ca fiind importantă din punctul de vedere al rezultatelor și al produselor care ar fi necesare noului angajat.
Integrarea organizațională prin adaptare socială are în centrul demersul conceputul de cultură organizațională. Cultura organizațională se compune dintr-un set mai mult sau mai puțin coerent, mai mult sau mai puțin articulat de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grila de interpretare a realității organizaționale, cât și de orientare a conduitei organizaționale, fiind astfel menită să ofere instrumente de înțelegere, orientare și comportament în cadrul unei organizații
Integrarea socială presupune mai multe reacții și anumite comportamente adaptate la condițiile reale din cadrul organizației. Adaptarea socială a individului a fost definită de Prof Universitar Neveanu ca fiind “procesul de transformare prin care indivizii sau grupurile aparținând unor medii sociale diferite se transformă, omogenizându-se”.
Din punctul meu de vedere o definiție destul de lesne de înțeles cu privire la acest proces de socializare organizațională este dată de Georgeta Pânișoara, conform căreia ”socializarea este mai mult decât contactul cu anumite valori sau atitudini organizaționale, ea privește integrarea în organizație sub mai multe aspecte, nu doar sociale (cunoașterea valorilor, inter-relatiile umane etc) ci și profesionale .
Integrarea angajatului în cadrul organizației din punctul de vedere social este prevăzută de Gary Johns ca putând fi de două feluri: socializare colectivă și socializare individuală . Socializarea colectivă reprezintă modalitatea prin care se promovează loialitatea față de organizație dar totodată se uniformizează comportamentul prin intermediul celor ce sunt socializați. După aceasta socializare colectivă urmează socializarea individuală prin intermediul cărora noi angajați ajung să aibă trăsăturile și stilul celor cu care au socializat. Prin intermediul acesteia, membrul se alătura efectiv unității sale de muncă.
Este foarte important momentul în care integrarea angajatului este pe deplin realizată. Și în acest caz trebuie privită integrarea din ambele puncte de vedere. Astfel că, integrarea din punct de vedere profesional se considera că s-a realizat pe deplin atunci când angajatul își îndeplinește sarcinile la capacitate maximă, iar din punct de vedere social, angajatul se considera că a încheiat perioada de adaptare atunci când reușește să se adapteze la toate componentele culturii organizaționale.
Scopul principal al procesului de integrare este ca organizația să creeze pentru persoanele angajate toate condițiile și circumstanțele necesare, astfel ca într-un timp scurt să ajungă la un randament bun, după care să maximizeze acest randament atât la nivel individual cât și la nivel de organizație, acel proces pe parcursul căruia unul sau mai mulți noi salariați ajung în posesia acelor informații ce trebuiesc cunoscute și aplicate de la început.
In cadrul unei organizatii, pot exista mai multe tipuri de strategii de integrare, dintre care cele mai importante sunt integrarea formala si integrarea informala .
Capitolul 2. Deresponsabilizarii angajaților din cadrul organizațiilor
Secțiunea 1. Aspecte generale privind conceptul de motivație
Conform Dicționarului explicativ al limbii române, motivația reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau anumite scopuri.
Noțiunea de motivație este formată din mai multe structuri motivaționale care ne ajută să o înțelegem. Principalele structuri motivaționale sunt: trebuințele, motivele, interesele, convingerile. Trebuințele sunt acele structuri fundamentale ale personalității care reflectă în modul cel mai pregnant echilibrul psihosocial al individului în conditiile factorilor din mediului intern și semnalizează cerințele de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice, în timp ce motivele sunt reactulizari sau transpuneri în plan subiectiv al stărilor de necesitate.
O altă structură motivațională este reprezentată de interesele persoanei, care evidențiază orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Aceste structuri motivaționale sunt mai complexe spre deosebire de celelalte două prezentate anterior deoarece implică mai multe trăsături de personalitate și anume : constanță, organizare și eficientă. O ultimă structură motivațională este reprezentată de convingeri care sunt anumite idei implantate în personalitate și care face persoana să tindă spre acțiune. Important de menționat este faptul că aceste convingeri trebuie să îi determine pe indivizi să poată stabili întotdeauna ceea ce este valabil și optim necesar, în caz contrar rămân doar la stadiul de idei.
Conceptul de motivație are mai multe sensuri, dintre care cele mai importante sunt:
sensul economic, conform căruia motivația reprezintă o multitudine de factori care determină comportamentul unui angajat;
sensul psihologic în conformitate cu care motivația ia naștere dintr-o acțiune de forțe conștiente sau inconștiente, forțe care duc la determinarea comportamentului individului.
În continuare vom prezenta principalele forme ale motivației, deoarece aceasta poate fi clasificată în mai multe categorii în funcție de factorul generator.
O primă clasificare a motivației este aceea în motivație negativă și motivație pozitivă. Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități, iar motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare sau refuz.
O altă clasificare a motivație este împărțirea acestea între motivația intrinsecă și motivația extrinsecă. Motivația extrinsecă apare atunci când sursa generatoare îi este sugerată sau uneori chiar impusă subiectului de către o altă persoană, ea neizvorând din specificul activității desfășurate de către persoana. Motivația extrinsecă poate fi deasemenea clasificată în funcție de tipuri trăirilor emoționale care se manifestă în motivație extrinsecă negativă și motivație extrinsecă pozitivă. Motivația extrinsecă negativă se manifesta prin reacții de convingere sau de aversiune față de consecințele neplăcute, în timp ce motivația extrinsecă pozitivă vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii. Pentru un manager este important să mențină în echilibru cele două tipuri de factori motivatori, deoarece anumiți factori externi pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze motivația.
Motivația intrinsecă apare atunci când factorul declanșator se afla chiar printre trebuințele personale ale individului. În acest caz, munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii ci ea reprezintă chiar un scop , putând să genereze chiar dorința de depășire a performanțelor de către individ.
Cea de-a treia clasificare a motivației se face în funcție de anumite trebuințe ale individului. Cu alte cuvinte, motivația poate fi cognitivă și afectivă. În ceea ce privește motivația afectivă aceasta are la baza nevoia omului de a se simți bine în compania altor persoane și totodată de a primi aprobarea în anumite situații pe care le întreprinde, de la alte persoane. Motivația cogitivă însă acționează dinăuntrul proceselor cognitive având astfel în rol stimulativ în activitatea intelectuala a individului. Forma tipică a motivației cognitivă este curiozitatea pentru schimbare, ea avându-și originea în nevoia de a cunoaște.
În cadrul unei instituții, pentru obținerea optimului motivațional este necesară uneori o dezechilibrare cât de ușoară între intensitatea motivației și dificultatea sarcinilor, deoarece doar în acest mod se poate obține optimul motivațional, pe de o parte prin manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei, iar pe de altă parte prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii.
Performanța reprezintă o realizare deoasebită obținută într-un domeniu de activitate. În acest context, la nivelul unei organizații, performanța reprezintă rezultatele obținute de un salariat, de o echipă, de un departament sau chiar de o instituție privită ca o componentă a sistemului economic. Important de menționat este faptul că performanța se poate realiza atât individual cât și social.
Performanța reprezintă modalitatea prin care angajații își îndeplinesc cât mai bine sarcinile și își ating obiectivele stabilite la locul de muncă, astfel încât acestea să contribuie la o bună dezvoltare și activitate a companiei.
În cadrul organizațiilor, elementele esențiale care duc la creșterea performanței unui angajat sunt date de două noțiuni fundamentale și anume atitudinea și competența. În ceea ce privește competența, aceasta este o noțiune complexă care presupune existența anumitor caracteristici ale individului, cele mai importante fiind: aptitudinile, deprinderile și cunoștințele. Aptitudinile unui angajat reprezintă acele calități ale individului cu care se naște, care nu pot să apară pe parcursul vieții, ci pot doar să fie dezvoltate.
În ceea ce privește cel de-al doilea element al competenței și anume abilitățile, acestea apar ca urmare a utilizării cunoștințelor teoretice acumulate. Important de menționat este faptul că deprinderile nu pot lua naștere fără a avea la baza aptitudinile. Această caracteristică însă se folosește destul de rar ea fiind asemănată cu experiența profesională. Ultimul element și cel mai important al competențelor este dat de cunoștinte. Fără cunoștințe, indiferent de celelelate două componente, competența unui individ nu pooate exista. Cunoștințele reprezintă ansamblul de noțiuni teoretice pe care un individ le-a învățat urmând un sistem educațional și pe care le pune în practică la locul de muncă.
Performanța, așa cum am precizat anterior, pe lângă competență trebuie să prezinte și elementul de atitudine. Atitudinea unui individ este dată de dorință și intenția angajatului de a munci și de a-și îndeplini cât mai bine sarcinile de la locul de muncă prin punerea în evidență a tuturor cunoștințelor, abilitaților și aptitudinilor sale profesionale . Așadar, observăm încă o legătură între elemente. Pentru ca un angajat să dea dovadă de atitudine la locul de muncă este necesar ca acesta să aibă competența necesară postului respectiv. În ceea ce privește criterii de evaluare a performanței este important de precizat faptul că acestea vizează atât rezultatele obținute de salariat într-o perioadă din trecut cât și posibilele lui rezultate în viiitor. Cu alte cuvinte, pentru stabilirea performanței este necesar să se stabilească acele caracteristici psihosocioprofesionale care sunt relevante pentru postul pe care îl ocupă și care asigură posibilitatea exercitării competențelor și a îndeplinirii sarcinilor și responsabilităților.
La baza deresponsabilizării angajaților din cadrul unei organizații se află lipsa de motivație, din cauza căreia angajații tind să nu îți mai îndeplinească responsabilitățile utilizându-și capacitatea lor maximă.
Secțiunea 2. Teoriile motivației în muncă bazate pe nevoi
2.1. Teoria lui Maslow
În continuare, vom prezenta câteva teorii care stau la baza motivație, teorii care fiind aplicate în organizații ar putea duce la eliminarea fenomenului de deresponsabilizare. De-a lungul timpului, mulți teoreticieni au fost preocupați de conceptul de motivație, fiecare încercând să realizeze o clasificarea a tipurilor de motivație în funcție de elementele care stau la baza acesteia, ajung astfel că în prezent să avem mai multe teorii privind motivația. Cu toate că mulți autori au abordat în lucrările lor motivația, arătând care sunt aspectele care îi motivează pe oameni, în cele mai multe cazuri nu se explică și modul în care ia naștere motivația precum și păstrarea acesteia în timp.
O clasificare a teoriilor poate consta în împărțirea acestora în teorii clasice de pe o parte și teorii moderne sau actuale pe de altă parte .
Prima dintre teorii face parte din categoria teoriilor bazate pe nevoi și a fost elaborată de către Abraham Maslow. Prin intermediul acestei teorii, Maslow a încercat să arate care sunt cele mai importante nevoi ale omului care odată satisfăcute ca urmare a motivației ar putea duce la o creștere semnificativă a performantei angajaților. Important de menționat este faptul că în cadrul acestei teorii rolul central îl au nevoile în sine și nu modalitatea prin care pot fi satisfăcute aceste nevoi. Astfel, conform teoriei ierarhizării nevoilor, oamenii tind să aibă mai multe tipuri de nevoile, satisfacerea unor dintre ele fiind mai importantă decât a altora, putându-se alcătui astfel o piramidă a nevoilor, în cadrul căreia la bază se află nevoile fundamentale, satisfacerea lor fiind cea mai importantă, iar cu cât piramida tinde spre vârf, satisfacerea nevoilor este mai ușor de realizat.
Primele dintre nevoi sunt nevoile fiziologice care se referă la acele necesități ale omului vitale, care să îi asigura supraviețuirea. În cadrul acestora includem elementele esențiale vieții care în cadrul organizației pot fi asigurare prin intermediul unei remunerații care să permită angajatului asigurarea hranei și locuinței, dar totodată și asigurarea unor condiții de lucru, care să le permită existența.
Cea de-a doua categorie de nevoi face referire la nevoile de siguranță în cadrul cărora întra nevoile generate de securitatea fizică și afectivă precum și nevoia de stabilitate și eliberare de anxietate.
Aceste nevoi pot fi satisfăcute de organizația în care sunt angajate persoanele prin intermediul unui loc de munca stabil, dar în același timp și a unor condiții de munca sigure. Siguranța în acest caz, se poate referi și la acordarea unei remunerații peste nivelul minim de supraviețuire care ar fi satisfăcut nevoile fiziologice, dar și prin intermediul asigurării angajatului în cadrul sistemului medical și totodată prin asigurarea vechimii în muncă care îi permite obținerea unei pensii, în condițiile legii. Siguranța angajatului la locul de muncă poate fi realizată și prin intermediul aplicării unor regulamente corecte față de toți angajații și totodată realiste, care să îi permită indeplinirea sarcinilor pe care le prevede postul respectiv și să permită stabilirea unor relații bune între angajați.
Nevoile pot fi și de apartenența, în cadrul cărora, putem include acele tipuri de nevoi care permit stabilirea unor relații de prietenie între membrii unei organizații, precum și integrarea socială și profesională în cadrul acesteia. Cu toate acestea, pe lângă relațiile de muncă, individul are nevoie de afecțiune și companie și în afara cadrului de muncă, respectiv în relațiile de familie sau în relațiile cu prietenii.
Spre vârful piramidei nevoilor unui individ se situează nevoile de stimă în categoria cărora includem sentimentul de a fi potrivit, competent și totodată independent și puternic. Aceste nevoi presupun și nevoia de recunoaștere a calităților menționate anterior de către cei din jur. Oragnizația ar putea să determine satisfacerea acestei categorii de nevoi prin posibilitatea de a stăpâni sarcini care să îi genereze individului sentimentul de realizare și responsabilitate. O altă modalitate prin care ar putea să se asigure îndeplinirea acestor nevoi constă în acordarea de premii sau promovări precum și în recunoașterea meritelor profesionale.
Ultima categorie de nevoi, respectiv cele mai greu de satisfăcut sunt nevoile de autoimplinire. Aceste categorii de nevoi diferă de la un angajat la altul, inpactul organizației asupra satisfacției lor fiind destul de redus deoarece cea mai mare contribuție la realizarea acestor tipuri de nevoi o are chiar individul. În cadrul acestei categorii includem nevoile de creștere și de dezvoltare ca și om, nevoia ca un individ să devină ceea ce este capabil să devină datorită talentelor și a abilitaților sale.
Conform acestei teorii oamenii care se autoimplinesc au percepții clare asupra realității, se acceptă cu ușurință atât pe ei însuși cât și pe ceilalți și totodată sunt independenți și apreciați de lumea din jurul lor. Organizațiile ar putea avea un rol în satisfacerea acestor nevoi prin intermediul creeări unor posturi în cadrul organizației care să aibă atât un mare potențial de creativitate și de creștere cât și să ofere relaxare angajaților care să le permită acestora autodezvoltare și progres personal.
Conform teoriei lui Maslow, s-a sugerat faptul că oamenii lucrează pentru a-și satisface nevoile în ordinea în care le-am prezentat. Astfel, cel mai important este să își satisfacă nevoile fiziologice și de siguranță și apoi pe celelalte. Cu toate acestea, este important de menționat faptul că oamenii pot să își satisfacă două categorii de nevoi în același timp și nu este imposibil ca în cazul în care nu sunt satisfăcute niște nevoi anterioare să nu poate fi satisfăcute nici cele care urmează. Un exemplu ar fi în cazul nevoilor de apartenență.
Astfel că, deși poate nevoile anterioare acestora și anume nevoile de siguranță nu sunt satisfăcute în profunzime, asta nu înseamnă că nevoile privind interacțiunea socială, afecțiunea și lucrul în echipă nu pot fi realizate. Același lucru se întâmplă și în cazul nevoilor de autoimplinire, astfel că acestea pot fi îndeplinite indiferent dacă nu sunt satisfăcute anumite nevoi care se află mai jos în cadrul piramidei, cum ar fi nevoia de a fi asigurat în sistemul medical.
Un alt aspect relevant este reprezentat de caracterul limitat al nevoilor. Nevoile care se află la baza piramidei și care sunt cele mai ușor de satisfăcut sunt nevoi limitate, în timp ce nevoile care se află spre vârful piramidei și care sunt cel mai greu de atins, sunt nevoi nelimitate care reprezintă o sursă de motivație continuă pentru angajați. Conform teoriei lui Maslow odată ce o nevoie este satisfăcută ea nu mai reprezintă un factor motivațional pentru individ, ci îl va determina pe acesta să meargă către nivelul următor, respectiv să își dorească satisfacerea celorlalte nevoi. Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior par a fi mai susceptibili spre motivația extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoi celei mai presante. Este important ca organizația să încerce satisfacerea nevoilor indivizilor într-un procent cât mai mare deoarece în caz contrar, aceștia vor căuta soluția rezolvării problemelor în afara organizației respecive.
Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizațiile economice și a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie deosebit de cunoscută. În viziunea să există două categorii principale de factori motivaționali:
• factori de igienă sau contextuali;
• factorii motivaționali.
Herzberg consideră că amplificarea motivării și implicit a performanțelor în muncă se obține numai prin acțiunea factorilor motivaționali. De aici accentul deosebit acordat de acesta "îmbogățirii" posturilor. Factorii contextuali de igienă sunt tratați mai mult ca reprezentând condiții necesare pentru desfășurarea proceselor de muncă. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de conținut.
2.2. Teoria lui Alderfer
O altă teorie fundamentată tot pe nevoile indivizilor este teoria lui Alderfer. Conform acesteia, cele cinci categorii de nevoi prezentate anterior pot fi restrânse și împărțite în nevoi de existență, relații și dezvoltare.
În ceea ce privește nevoile de existență, acestea cuprind din cadrul clasificării anterioare atât nevoile fiziologice cât și nevoile de siguranță, ambele fiind satisfăcute de îndeplinirea anumitor condiții materiale. Așa cum se poate observa, teoria lui Alderfer are la baza clasificarea făcută de Maslow, însă a adus anumite îmbunătățiri prin ipotezele pe care le face cu privire la relația care există între nevoi și conceptul de motivație. Astfel că, în această categorie a necesitaților de existență putem include hrana, locuința precum și acele nevoi de siguranță care sunt satisfăcute de condiții materiale și nu de relații interumane.
Conform acestei teorii, următoarea categorie de nevoi este dată de necesitățile relaționale care se realizează prin intermediul comunicării care ar trebui să existe între toți angajații din cadrul unei organizații. Aceste necesități sunt corespunzătoare nevoilor de apartenența din cadrul clasificării anterioare, însă pot include și acele nevoi de stimă deoarece acestea vizează aprecierea și recunoașterea calităților unei persoane de către ceilalți, ceea ce implică necesitatea relaționării deschisă și sinceră.
Cea de-a treia categorie de nevoi și ultima este cea reprezentată de nevoile de dezvoltare. Această categorie este similară cu cea a nevoilor de autoimplinire și vizează nevoile care pot fi satisfăcute ca urmare a utilizării la capacitatea maximă a abilitaților și a deprinderilor individuale, urmarea satisfacerii acestora, ca și în cazul nevoilor de autoimplinire prezentate în teoria anterioară, fiind responsabilitatea indivizilor.
Cu toate că, clasificarea nevoilor în cadrul ambelor teorii este, în mare parte similară, exista și multiple diferențe. Prima dintre ele este dată de ierarhia rigidă a necesitaților. În acest caz, spre deosebire de teoria anterioară, nu se presupune că o necesitatea de rang inferior trebuie întotdeauna satisfăcută înainte unei necesități mai puțin concretă. Pe de altă parte, în cazul teoriei lui Alderfer, atunci când necesitățile de rang superior nu pot fi îndeplinite, creștere motivația indivizilor de a-și îndeplini necesitățile de rang inferior. Astfel că, în cazul în care necesitățile de dezvoltare nu pot fi îndeplinite, atunci individul își va recăpăta interesul de a îndeplini necesitățile relaționale. Importanța acestei teorii este dată de ideea nouă pe care a introdus-o Alderfer conform căreia există posibilitatea ca toate cele trei tipuri de necesități să fie satisfăcute în același timp și nu este nevoie ca una de rang inferior să fie satisfăcută înainte celor de rang superior.
Ipoteze introduse în cadrul acestei teorii fac diferența față de teoria lui Maslow, deoarece în acest caz, cu cât sunt mai satisfăcute nevoile de grad inferior, cu atât mai mult individul dorește să își satisfacă și nevoile de grad superior, iar pe de altă parte în cazul în care individul nu reușește să îți satisfacă nevoile de grad superior, atunci își întărește dorința de a-și satisface nevoile de grad inferior.
2.3. Teoria lui McClelland
Ultima teorie care se bazează pe relația dintre necesități și motivație este teoria lui McClelland. Conform acesteia, nevoile redau caracteristicile de natură personală pe care o persoană le dobândește ca urmare a experienței sale din trecut și totodată ca urmare a interacțiunilor cu ceilalți membrii ai societății. Diferența față de celelalte două teorii în care autorii au dorit să facă o clasificare a nevoilor care odată îndeplinite ar putea să ducă la motivarea și la responsabilizarea indivizilor, este că McClelland prin intermediul teoriei sale vrea să evidențieze care sunt condițiile pentru ca o anumită nevoie să conducă la niște modele particulare ale motivației. Pentru a evidenția aceste condiții, au fost studiate, în principal, trei nevoi care au un impact semnificativ asupra comportamentului organizațional și anume : nevoia de realizare, nevoia de putere și nevoia de afiliere. Dacă ar fi să comparăm aceste nevoi cu nevoile prezentate în teoriile anterioare observăm că nevoia de realizare poate fi similară cu nevoia de dezvoltate sau autoimplinire conform căreia individul utilizându-și aptitudinile și calitățile dorește să execute cât mai bine sarcinile pe care le presupune locul de muncă .
Nevoia de afiliere poate fi asemănată cu nevoia de apartenență sau relaționala prin intermediul căreia se exprimă dorința persoanei de a socializa și de a stabili relații de prietenie cu ceilalți membrii ai organizației. O ultimă nevoie studiată este nevoia de putere care nu își are corespondent în clasificările făcute în cadrul celorlalte două teorii bazate pe nevoi. Aceasta este caracterizată prin dorința intensă a individului de a avea influență asupra celorlalți prin intermediul comportamentului și a ideilor sale. Ideea fundamentală generată de această teorie este aceea că nevoile unui individ duc la creșterea motivației acestuia doar în momentul în care cadrul organizațional permite safisfacerea deplină a acelor nevoi .
În concluzie, în ceea ce privește teoriile motivație bazate pe nevoile indivizilor, acestea fie vizează ierarhizarea nevoilor în funcție de importanța satisfacerii lor dar și de posibilitatea acestui lucru, fie stabilesc condițiile care odată îndeplinite permit nevoilor indivizilor să conducă la diferite modele de motivație.
Secțiunea 3. Teorii procesuale ale motivației muncii
În continuare vom prezenta o altă categorie de teorii ale motivație și anume teorii care specifică modul în care apare motivația și nu nevoile care trebuie să fie satisfăcute pentru a duce la apariția motivației.
Prima dintre ele este teoria așteptărilor elaborată de către psihologul Victor Vroom, conform căreia motivația are ca foctori determinanți așteptările pe care oamenii tind să le aibă cu privire la activitatea pe care ei o desfășoară la locul de muncă.
Teoria așteptărilor are la baza trei elemente:
așteptarea care reprezintă relația dintre efort și performanță;
instrumentalitatea care este dată de relația dintre performanta și rezultat;
valenta care reprezintă valoarea rezultatelor.
Cel mai mare nivel al motivației unui individ va apărea atunci când toate cele trei elementele se vor combină, în mod necesar, în timp ce atunci când cel puțin unul dintre elemente va lipsi, individul va fi lipsit de motivație și totodată va apărea deresponsabilizarea. Astfel că, pentru ca un angajat să fie motivat este nevoie ca pe lângă încrederea că poate realiza activitățile presupuse de postul respectiv să existe și încrederea în faptul că performanța pe care o va obține va fi raplatită pe măsură și totodată el trebuie să valorizeze recompensa asociată.
Primul element, așteptarea, face referire la convingerea individului că toate eforturile pe care el le va depune vor duce la creșterea performanței individuale și a organizației. Această așteptare pe care o dezvolta angajatul se bazează pe cunoștințele acestuia, pe abilități, pe experiența acumulată și totodată pe resursele pe care le are la dispoziție pentru a-și îndeplini cât mai bine sarcinile. În funcție de acest elementele putem spune că indivizii sunt de două feluri: pe de o parte cei care au încredere că datorită capacităților și a cunoștințelor pe care le au își pot îndeplini corect sarcinile și pot obține performanță și pe de altă parte acei angajați care consideră că orice efort vor depune ei nu vor ajunge să obțină performanță. Cu alte cuvinte, o persoană care pe lângă cunoștințele necesare pe care trebuie să le deține este și o persoană care are încredere că va putea reuși la locul de muncă, va avea întotdeauna așteptări mai mari comparativ cu persoana care cu toate că este bine pregătită, este o persoană neîncrezătoare în propria persoană.
Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipează un angajat; ea nu exista ca atare, ci numai în relație cu un anumit obiect sau o anumită stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi de două feluri :
tangibile: condiții de muncă bune, retribuție etc;
intangibile: recunoașterea performantei, sentimentul realizării etc.
În ceea ce privește valența pentru un anumit individ, este important de menționat faptul că aceasta poate varia. Astfel că, valența poate fi scăzută atunci când acesta își dorește foarte mult să evite ajungerea la un anumit rezultat, în timp ce valența are un nivel pozitiv atunci când individul își dorește foarte mult să atingă un anumit rezultat.
Teoria așteptărilor este o teorie complexă deoarece are în vedere faptul că acțiunile oamenii pot duce intotodeauna la mai multe rezultate diferite , rezultate pe care individul fie dorește să le obține, fie nu, în funcție de natura acestora.
Datorită faptului că motivația depinde de rezultatele pe care individul se așteaptă să le obțină ca urmare a activității sale, este important de abordat conceptul de rezultat din toate punctele de vedere. Astfel, putem împărți consecințele comportamentului în muncă, cu alte cuvinte, rezultatele, în două categorii: rezultate de ordinul întâi și rezultate de ordinul 2.
Între aceste două tipuri de rezultate există o strânsă legătura deoarece rezultatele de ordinul doi nu pot apărea decât ca urmare a atingerii rezultalor de ordinul întâi. Rezultatele de ordinul doi sunt reprezentate de productivitate înaltă și productivitate medie în timp de rezultatele de ordinul doi pot fi de mai multe feluri: banii, sentimentul împlinirii, oboseala. După cum se poate observa din enumerația făcută, prima categorie de rezultate este foarte importantă pentru organizație, în timp ce pentru individul în sine, cea de-a doua categorie prezintă cel mai mare interes. Cu toate acestea, așa cum am precizat și anterior, rezultatele de gradul doi apar doar ca și consecință la prezența rezultatelor de gradul unu, ceea ce înseamnă că individul că trebui să fie la fel de determinat în obținerea productivității pentru că doar așa poate obține rezultatele care îl afectează în mod direct.
Conform acestei teorii, sunt la fel de importante atât măsura în care individul își dorește să obțină un anumit rezultat cât și proporția în care el crede că poate obține acel rezultat. Motivația este determinată de intregul set de ieșiri precum și de importanța pe care fiecare individ o acorda unei ieșiri.
Astfel că, pentru unii indivizi sunt foarte importanți banii sau promovarea la locul de muncă, ceea ce îi determină să lucreze peste program pentru a putea obține rezultatele dorite, în timp ce pentru alții indivizi este mai importantă viața socială decât elementele menționate anterior, pentru aceștia din urmă orele de lucru peste program și obținerea promovării ca urmare a acestui lucru, fiind de nedorit. Pentru ca un angajat să ajungă la rezultatele dorite acesta trebuie să depună toate eforturile necesare în atingerea rezultatelor de ordinul întâi. Deoarece, odată atinse aceste rezultate individul ar putea să obțină și rezultatele de ordinul doi ca urmare a muncii sale. Altfel spus, în cazul în care organizația înregistrează o productivitate înalta ca urmare a eforturilor depuse de către individ, atunci acesta poate obține rezultate favorabile de ordinul doi , cum ar fi creșterea salariului.
Cu toate acestea însă, nu intotodeauna obținerea rezultatelor de ordinul întâi duce și la obținerea rezultatelor de ordinul doi, această probabilitate cu care se pot obține fiind exprimată prin instrumentalitate. Un alt aspect important în cadrul acestei teorii este proporția în care rezultatele sunt sau nu atractive pentru individ. În acest sens, putem spune că proporția în care atingerea rezultatelor de gradul întâi este atractivă pentru un individ din cadrul organizației depinde în cea mai mare măsură de proporția în care acestea duc la rezultate favorabile de gradul doi.
O altă teorie pe care o vom prezenta este teoria echitații. Aceasta este o teorie modernă, contemporană, dezvoltată de către J.S.Adams, conform căreia în cadrul unei organizații care se bazează pe tratamentul egal între indivizii, oamenii se compara cu persoanele care se afla în situații similare lor și în aceste condiții apreciează dacă sunt sau nu tratați corect și echitabil de către organizație. În aceste condiții, atunci când un angajat consideră că nu este tratat în mod egal cu ceilalți membrii ai organizației efortul pe care îl depune pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea de rezultate cât mai bune este mai mic, comparativ cu situația în care beneficiază de același tratament ca și persoanele care se află în situații similare. Important de menționat este faptul că fiecare individ trebuie să primească tratament egal cu cei care îndeplinesc aceleași sarcini și își asuma aceleași responsabilități, nu să primească aceeași răsplată cu cei care au un rol mai important în organizație.
Conform acestei teorii indivizii realizează aceasta comparație socială cu celelalte persoane, ținând seama de două aspecte:
răsplata pe care o primesc din partea organizației ca urmare a îndeplinirii sarcinilor sale comparativ cu recompensele pe care le primesc ceilalți;
contribuția pe care au avut-o la creșterea productivității și a performantei organizației prin activitatea pe care a desfășurat-o, comparativ cu ceilalți.
În baza acestei teorii, motivația indivizilor crește atunci când observă faptul că la locul de munca beneficiile sunt acordate un funcție de performanță fiecărui individ și nu pe alte criterii. Pe baza acestora, angajatul își calculează raportul care există între beneficiile pe care le primește și contribuția pe care o are în cadrul organizației, pe care îl compară cu raportul celorlati angajați din situații similare.
Astfel că, în cazul în care raportul dintre efecte și eforturile pe care le depune angajatul este mic comparativ cu raportul dintre aceleași elemente calculat pentru alți angajați care lucrează în condiții similare și conform principiului echitarii ar trebui să beneficieze de aceleași recompense, angajatul se va considera nedreptățit comparativ cu ceilalți, apărând astfel inechitatea subplatii. Din cauza acestui lucru, angajatul în cauza va tinde să își micșoreze eforturile pe care le depune pentru a exista proporționalitate între eforturi și efectele pe care le obține ca urmare a acestora și va munci mai puțin sau deasemenea poate hotăra și părăsirea locului de muncă.
În caz contrar, când raportul de eficiență pe care îl obține individul este mai mare comparativ cu rapoartele de eficiență a altor angajați, apare conceptul de inechitatea supraplății și în aceste condiții ar putea să se simtă vinovat. Cel mai bun caz, este cel în care raporturile de eficiență sunt egale între indivizii care lucrează și beneficiază de situații similare, respectându-se astfel teoria echitații ceea ce face ca individul să fie teoretic satisfăcut și motivat .
Cea mai mare parte a cercetării asupra teoriei echitații s-a mărginit în mare parte la recompensele economice și s-a concentrat pe modificarea eforturilor și a recompenselor ca metodă de a reduce inechitatea. În concluzie, conform acestei teorii, pot exista trei situații:
schimb echitabil: salariatul primește cât consideră că este corect să primească și interpretează raporturile cu firma ca fiind echitabile;
sub-recompensare: salariatul primește mai puțin decât consideră că este corect și interpretează schimburile cu firma ca inechitabile; mai poate fi numită și inechitate negativă;
supra-recompensare: salariatul primește mai mult decât consideră că este corect și evaluează raportul cu firma ca inechitabil; mai poate fi numită și inechitate pozitivă.
O altă teorie modernă este Teoria consolidării, conform căreia comportamentul unui individ care a dus la creșterea beneficiilor în cadrul unei organizații, probabil că va fi repetat, în timp ce comportamentul nefavorabil care a fost sancționat nu va mai reapărea. Consolidarea apare ca o acțiunea firească care urmează unui anumit timp de comportament. Conform acestei definiții, consolidarea poate fi de mai multe feluri în funcție de tipul comportamentului pe care îl urmează, astfel întâlnim:
consolidare pozitivă prin intermediul acesteia se încurajează un anumit tip de comportament. Aceasta poate fi materializată prin acordarea de recompense atunci când angajatul își îndeplinește bine anumite atribuții;
consolidare negativă care urmează unui comportament dorit pentru evitarea unei anumite sarcinii;
sancțiunea care este acțiunea care apare în urma unui comportament care nu este dorit de întreprindere în rândul angajaților. Cu titlu de sancțiune pot fi: concedierile, sancțiuni bănești etc;
dispariția, această formă de consolidare bazându-se pe o inacțiunea și anume aceea de a ignora comportamentul unui indivind, crezând că acesta o să dispară dacă nu va fi luat în seamă.
Importanță acestei teorii este dată și de faptul că pe lângă menționarea factorilor care determină motivația unui individ, acesta este un proces complex care ține seama de soluții diferite în situații diferite, însă folosirea consolidării poate deveni destul de dificilă atât pentru conducătorul unei organizații cât și pentru angajați, mai ales în condițiile în care același tip de comportament este consolidat de fiecare dată în același mod .
Ultimele teorii pe care le vom prezenta în ceea ce privește motivația muncii sunt Teoria X și Teoria Y. Acestea au fost elaborate de McGregor și sunt reprezentate de un set de presupuneri care vizează atitudinea și dorințele managerilor cu privirea la comportamentele pe care ar trebui să le aibă angajații. În ceea ce privește prima teorie, Teoria X, se presupune că angajaților nu le place să lucreze, de aceea pentru a-și îndeplini sarcinile în mod corespunzător este nevoie de un mediu de lucru care să îi controleze. Principalele ipoteze ale acestei teorii sunt:
indivizilor nu se place munca și astfel vor face orice pentru a nu lucra;
din cauza ipotezei prezentate anterior, conducătorii organizației trebuie să asigure un mediu de lucru controlat pentru că angajații să își îndeplinească sarcinile;
managerii trebuie să își exercite rolul de conducător deoarece sub această presiunea indivizii vor fi preocupați de muncă și nu își vor mai neglija responsabilitățile;
individul este egoist și nu se adaptează necesitaților organizației, opunându-se schimbărilor în mediul unde este integrat.
Cea de-a doua teorie elaborată de McGregor, Teoria Y, este în antiteză cu Teoria X deoarece este fundamentată pe un alt set de ipoteze:
individul își dorește să muncească, deoarece pentru el procesul muncii nu reprezintă un factor neplăcut ci munca face parte din viața lor la fel cum fac parte și distracția și relaxarea;
pentru ca individul să participe la creșterea performanței firmei și să îți îndeplinească sarcinile cu eficiență, conducătorii nu trebuie să recurgă la control și la aplicarea de pedepse;
în condiții normale angajatul este cel care își asuma responsabilitățile pe care le are la locul de munca nefiind nevoie de intervenția persoanelor ierarhic superioare;
individul îndeplinește sarcini și își asuma responsabilități în funcție de modul în care este recompensat dar și de motivațiile pozitive;
în condiții normale, potențialul intelectual al omului este utilizat doar parțial.
Secțiunea 4. Cauzele deresponsabilizarii angajaților din cadrul organizațiilor
Fenomenul de deresponsabilizare în rândul angajaților apare odată cu lipsa de motivație a acestora. Cu alte cuvinte, atât timp cât angajații nu sunt motivați să își desfășoare activitatea în cel mai eficient mod și să își ducă la bun sfârșit sarcinile, nu își vor mai îndeplini responsabilitățile prevăzute de postul pe care sunt încadrați și astfel va apărea fenomenul de deresponsabilizare. Așadar, pentu a prezenta cauzele care duc la deresponsabilizarea angajaților trebuie să prezentăm cauzele demotivarii acestora .
Având la baza teorii prezentate anterior, lipsa motivației la locul de munca poate fi generată de mai mulți factori. În primul rând, demotivarea poate apărea odată cu imposibilitatea angajatului de a-i fi satisfăcute nevoile de bază la locul de muncă. În această categorie includem acele nevoi fundamentale necesare pentru supraviețuire. Astfel, angajatul are nevoie de un salariul care să îi permită asigurarea condițiilor minime de existență. În lipsa acestuia el nu va mai fi motivat să își îndeplinească sarcinile și va apărea fenomenul de deresponsabilizare sau chiar părăsirea locului de muncă. Pe de altă parte, o persoană nu va lucra niciodată din greu în cadrul unei organizații în care știe că nu i se oferă siguranță în ceea ce privește postul pe care îl deține, putând fi oricând eliberat din funcție. O altă cauză a deresponsabilizării poate fi imposibilitatea de integrare a individului în cadrul organizației. Cel care nu reușește să interacționeze cu ceilalți membrii ai colectivului va avea sentimentul de excludere, iar imposibilitatea acestuia de a lucra în echipă cu ceilalți pentru a-și putea dezvolta noi relații sociale, poate să ducă la demotivare în ceea ce privește lucrul în cadrul organizației respective.
La fel de important este și modul în care angajatul percepe atitudinea superiorilor și a colegilor față de el. Aceste factor al deresponsabilizării este prezentat și de J.S.Adams în cadrul teoriei echitații. Este foarte important pentru individ modul în care persoanele ierarhic superioare se comportă cu el, comparativ cu ceilalți. Intotodeauna acesta va avea tendința să se compare cu cei care sunt pe aceeași poziție ierarhică cu el și care au de îndeplinit aceleași sarcini. Deresponsabilizarea apare în cazul în care, în urma comparației cu ceilalți, individul ajunge la concluzia că este dezavantaj de către organizației atât prin prisma recompenselor pe care i le oferă cât și prin comportamentul pe care îl au față de el .
Dacă eforturile pe care le depune pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient sunt mai mari comparativ cu alte persoane care beneficiază de aceleași recompense sau chiar mai mari, acesta se va considera nedreptățit și va avea tendința să își neglijeze responsabilitățile pe care le are, prin prisma faptului că eforturile pe care le depune par a nu fi apreciate. Important de menționat este faptul că demotivarea nu vine doar odată cu nemulțumirea privind recompensele bănești, ci aceasta apare și odată cu imposibilitatea din partea organizației , de a îmbunătăți reprezentările mentale și sociale ale individului cu privire la muncă. Cu alte cuvinte, pentru a motiva oamenii este nevoie de mai mult decât o recompensă băneasca care să reflecte eforturile depuse. Este nevoie de a-i ajuta să se dezvolte, înțelegând importanța muncii pe care o desfășoară. Nediferențierea recompenselor, atât bănești cât și nebănești, în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită este problema principală care duce la modificarea atitudinii individului față de locul de muncă, determinându-l pe acesta să nu își mai desfășoară activitatea eficient.
Un alt factor important care poate duce la deresponsabilizarea angajaților este modul în care aceștia percep procesul muncii, iar acesta are la bază atât factori interni cât și factori externi , astfel că există persoane care doresc ca muncească, persoane pentru care munca face parte integral din viața lor și nu consideră că acesta este un factor neplăcut, ci din contră își îndeplinesc cu optimism și dorință sarcinile de la muncă pentru a obține o perfomanță cât mai bună atât la nivel individual cât și la nivelul întreprinderii, în timp ce există persoane care percep munca doar ca pe singura modalitate de a obține resurse financiare și de a-și putea asigura existența. Aceștia sunt cei care desfășoară atribuțiile la locul de muncă fără a dori să obțină cele mai bune rezultate pentru companii, ci ei se simt nevoiți să îți realizeze sarcinile pentru a putea supraviețui. Acest mod de gândire îi face pe oameni mai puțin responsabili spre deosebire de prima categorie, deoarece pentru a-și îndeplini cât mai bine responsabilitățile oamenii trebuie să fie animați și de o dorință interioară, nu doar de recompensele bănești.
Demotivarea angajaților poate apărea și că urmare a lipsei competiției între membrii organizației. Astfel că, lipsa existenței a cel puțin doi indivizi pe poziții concurențiale poate duce la lipsa dorinței de a-și desfășura cât mai bine sarcinile pentru că nu au posibilitatea de a se raporta la alții. Atunci când există concurență mulți dintre angajați sunt animați de dorința de a fi cei mai buni și astfel doresc să câștige în defavoarea celorlalți. Exista însă și persoane care atunci când se afla în situații de a concura cu cineva, acest lucru îi sperie și îi face să obțină performanțe cât mai scăzute.
Responsabilizarea angajaților poate fi influențată și de postul pe care angajatul îl ocupa în cadrul unei organizații. Pe lângă recompensele bănești este nevoie ca individul că se simtă capabil să îți îndeplinească atribuțiile pe care postul le presupune și acestea atribuții să fie potrivite pentru abilitățile și competențele acestuia.
Responsabilizarea a fost de-a lungul timpului și rămâne și în perioada actuală unul dintre cele mai importante, dar și greu de înțeles concepte din cadrul unei organizații.
Cu toate că atât angajații cât și angajatorii au același scop în cadrul companiei și anume acela de a obține rezultate cât mai benefice, rezultate care odată obținute de către un angajat au efect pozitiv și asupra companiei, nu se pune corect în practică problema responsabilizării din cauza faptului că oamenii înțeleg diferit modalitățile prin care se poate trece de la mentalitatea propusă de ierarhia tradițională la mentalitatea responsabilizării.
Conceptul de responsabilizare poate fi privit sub mai multe aspecte, însă adevărata esență a acesteia consta în punerea în valoare a aptitudinilor, cunoștințelor și abilitaților fiecărui angajat, calități care sunt prezente la toți oamenii însă majoritatea nu le folosesc la capacitate maximă. De aceea, de-a lungul timpului s-a studiat acest concept de responsabilizare în vederea determinării celor mai bune soluții care să ducă la o motivare mai bună a angajaților și implicit la creșterea responsabilizării.
Responsabilizarea este percepută diferit de o companie la alta, respectiv de la un lider la altul, însă este important de înțeles faptul că indiferent de modul în care aceștia percep acest fenomen, pentru a se crea premisele unei culturii a responsabilizării, trebuie ca în cadurl fiecărei companii să existe o combinație eficientă între cunoștințe, informații, putere și nu în cele din urmă, recompense.
Așadar, recompensele fac parte din acel proces al responsabilizării, fiind unul dintre factorii care pot duce la creșterea eficienței acestuia, deoarece recompensele motivează oamenii și implicit îi poate responsonsabiliza. În cadrul fiecărei organizații tipul recompenselor diferă, însă cea mai importantă și cea care se regăsește în toate organizațiile este recompensa financiară. Așa cum am prezentat în capitolul anterior, deresponsabilizarea prezintă mai multe cauze, ceea ce însemnă că este nevoie ca toate acestea să fie înlăturate pentru a se putea ajunge la angajații cât mai responsabili și totodată cu rezultate cât mai bune la locul de muncă.
După cum bine știm, unul dintre drepturile fundamentale ale angajaților este reprezentat de dreptul la salariu. Cadrul legal care reglementează acest drept este reprezentat de articolele 159-167 din Legea 53/2003 privind Codul Muncii, publicată în Monitorul Oficial Nr 52/2015. Așa cum prevede și legislația, orice angajat are dreptul să primească o contraprestație aferentă muncii pe care o depune în baza contractului individual de muncă. Este lesne de înțeles faptul că angajații au nevoie în primul rând de recompense materiale, acesta fiind unul dintre principalele scopuri care îi determină să fie prezenți pe piața muncii.
În cadrul capitolului anterior, am prezentat teorii motivaționale bazate pe nevoi, iar strâns legate de aceste teorii motivaționale se afla și dreptul la salariu deoarece majoritatea oamenii au nevoie de aceste recompense financiare pentru a-și satisface nevoile esențiale, fără de care nu ar putea trăi. Conform teoriei lui Maslow, recompensele salariale au cel mai mare impact posibil asupra acelor angajați care trebuie să își satisfacă nevoile inferioare, acele nevoi privind locuința, hrană sau altele care să le permită un trai decent. Cu cât urcăm pe ierarhia nevoilor, cu atât efectul motivațional asupra angajaților se reduce deoarece ei încearcă să își satisfacă niște necesități care chiar dacă pentru unii pot prezenta o importanță la fel de mare, nu sunt la fel de esențiale vieții, comparativ cu prima categorie de nevoi.
În măsura în care însă, salariul pe care îl primește un angajat este suficient de ridicat astfel încât să îi asigure acestuia posibilitatea de a-și satisface și anumite nevoi de rang superior, cum ar fi nevoile sociale, nevoile de securitate etc, atunci putem spune că nivelul de motivație pe care îl va atinge individul ca urmare a primirii respectivei recompense salariale este mare, ceea ce înseamnă că responsabilizarea acestuia la locul de muncă va creștere in vederea obținerii în continuare a acestui factor motivațional sau de ce nu, a îmbunatățirii lui.
În continuare vom prezenta modalitățile de salariarizare care se practică în organizații în vederea stabilirii care este cea mai bună metodă de motivare prin intermediul banilor.
Prima formă de salarizare este salarizarea în acord conform căreia angajații sunt remunerați ca urmare a înmulirii salariului pe unitatea de produs cu totalul unităților lucrate și reprezintă prototipul tuturor schemelor de legare a salariului de performanță în cazul posturilor direct productive.
În ceea ce privește această formă de salarizare este necesar să se îndeplinească anumite condiții care sunt esențiale pentru a se asigura eficientă și echitate privind angajații. În primul rând este nevoie ca rezultatele muncii obținute de fiecare dintre persoanele încadrate în cadrul organizației respective să poată fi măsurate pentru a putea să se acorde remunerația în mod corespunzător. Totodată este important ca salarizarea în acord să nu aibă ca efect nerespectarea măsurilor de protecție și securitate în munca deoarece asta ar înseamnă că una dintre categorii de nevoi pe care se fundamentează motivația oamenilor, respectiv nevoile de siguranță, să nu mai fie satisfăcute, ceea ce ar putea duce la o scădere a responsabilității acestora.
Aceasta salarizare în acordat poate fi de mai multe feluri în funcție de cum acordul este direct, indirect sau progresiv. În opinia mea, acordul care duce la creșterea nivelului de motivație în rândul angajaților și care îi determină pe aceștia să obțină rezultate cât mai bune pe seama creșterii sarcinilor și a responsabilităților este acordul progresiv. Acordul progresiv este acel nivel de salarizare prin intermediul căruia salariatul primește renumerație pe unitatea de produs sau lucrare, însă în momentul în care se atinge un anumit nivel al sarcinilor, acest preț al unității de produs începe să crească cu un anumit procent.
Un alt tip de acord care, după părerea mea, este menit să motiveze angajații într-o măsură destul de mare este acordul indirect conform căruia acele persoane care deservesc mai mulți muncitori în cazul cărora salariul se stabilește pe baza acordului, vor fi remunerate în funcție de modul în care persoanele pe care le are în grijă și sub supraveghere, își îndeplinesc sarcinile. Acesta este un mod de motivare atât în ceea ce privește persoanele care deservesc cât și în ceea ce privește persoanele deservite, deoarece fiecare dintre cele două categorii depind una de cealalalta.
Ultimul tip de acord este acordul direct în conformitate cu care salariul care se cuvine fiecărui angajat se stabilește având la bază tarifele pe unitate de produs, în mod direct proporțional cu cantitatea de produse realizate.
O altă modalitate de salarizare este reprezentată de salarizarea pe oră, conform căreia remunerația se acordă în funcție de numărul de ore pe care îl lucrează fiecare angajat, dar și în funcție de momentul în care sunt îndeplinite toate sarcinile care au fost stabilite pentru respectivul angajat. O altă metodă mai obișnuită este plată unui salariu de bază la care se adauga plata unei diferențe în funcție de numărul de bucăți realizate.
În anumite organizații se aplică salarizarea pe bază de cote procentuale în conformitate cu care remunerațiile angajaților se acordă prin aplicarea unui procent asupra valorilor achizițiilor, desfacerilor de mărfuri și prestărilor de servicii, aceasta modalitate de salarizare fiind asemănătoare acordului direct proporțional cu nivelul de realizare al sarcinilor.
Așadar, exista o serie de forme de salarizare pe care companiile le pot utiliza însă este important ca alegerea privind formă de salarizare să fie în concordanță cu obiectivele pe care le are de atins societatea și totodată cu condițiile pe care aceasta le prezintă, deoarece o formă de salarizare care este eficientă într-o companie nu garantează că aceasta va fi eficientă în orice altă companie. Fiecare organizație își stabilește propriul său sistem de salarizare în funcție de natura activității pe care o desfășoară, de obiectivele și condițiile specifice precum și de limitele posibilităților financiare proprii, sistem care se stabilește prin contractul colectiv de muncă.
Până în acest momentul am prezentat modul în care o companie poate acorda salariile în funcție de munca fizică pe care o depune fiecare dintre angajați. Pe lângă aceste persoane care depun muncă fizică, în cadrul organizațiilor sunt și persoane care depun muncă intelectuală. Ambele tipuri de muncă sunt la fel de importante pentru întreprinderea în cadrul căreia se regăsesc deoarece una fără altă nu ar putea exista.
Munca intelectuală este evident că nu poate fi recompensată de către angajatori ținând cont de aceleași criterii ca în cazul muncii fizice, de aceea în cazul acestea este mult mai dificil să se stabilească anumite criterii pe baza cărora să se poată determina performanța individuală a unei persoane care realizează munca intelectuală. În practică, încercările de a stabili legătura dintre salariu și performanță în cazul acestui tip de muncă sunt denumite scheme de plată după merit.
Plata după merit reprezintă modalitatea prin care angajații sunt remunerații în funcție de performanțele pe care le înregistrează în urma îndeplinirii sarcinilor pe care le presupune postul pe care sunt angajați. În opinia mea, salarizarea în funcție de performanța înregistrată este cea mai eficientă deoarece îi determină pe angajații care și-au îndeplinit atribuțiile corespunzător și în același timp au fost remunerați pe măsură, să desfășoară o activitatea și mai bună, respectiv să fie mai responsabili și eficienți.
În practică însă, pot exista anumite probleme și în ceea ce privește salarizarea după merit. O primă situație este cea în care conducătorii organizației nu doresc să facă aceasta delimitare între persoane cu performanțe ridicate și persoane cu performanțe scăzute deoarece nu doresc să apară conflicte și atunci preferă să ofere remunerația ca în cazul în care performanțele ar fi egale. Cu alte cuvinte, nu se mai respecta sistemul de salarizare după merit și toți angajații vor fi remunerații la același nivel, ceea ce înseamnă că unii dintre ei vor primi o recompensă salarială mai mare decât merită în timp ce alții vor primii fie recompensa pe care o merită, fie o recompensă mai mică. În ambele cazuri însă, persoanele care au performanțe ridicate ca urmare a desfășurării de muncă intelectuală vor fi dezavantajați comparativ cu ceilalți, lucru care îi va demotiva și îi va face să devină mai puțin responsabili.
Deasemenea, probleme în ceea ce privește aplicarea în mod eficient a schemelor salariale în funcție de merit pot apărea și în cazul în care, conducătorii organizației calculează indicatorii privind performanțele fiecărui individ, însă ținând cont de faptul că recompensă salariala în funcție de merit se acordă pe lângă remunerația de bază, necesară a acoperi nevoile pe care le are fiecare individ, această delimitare a angajaților nu este destul de mare precum s-ar aștepta angajatul. În vederea evitării acestei probleme, de multe ori în practică, în scopul recompensări meritului pentru o performanță ridicată se acordă o bonificație unică, care se plătește o singură dată.
Indiferent de forma de salarizare pe care o aplică societatea este necesar ca la stabilirea salariilor să se respecte anumite principii în vederea asigurării egalității între angajați, pentru că atâta timp cât angajații se consideră tratați corect și în mod egal cu ceilalți, ei vor fi mai motivați să își îndeplinească sarcinile și astfel va crește responsabilitatea acestora. În primul rând este necesar ca la nivelul fiecărei organizații să fie aceeași formă de salarizare pentru toți angajații și totodată pentru prestarea unei munci egale de către doi sau mai mulți salariați, aceastia să primească un salariu egal. Munca egală se referă la realizarea acelorasi sarcini de către angajați sau a unor sarcini similare care prezintă același nivel de dificultatea, așadar munca trebuie să fie egală atât din punct de vedere calitativ cât și din punct de vedere cantitativ.
Un alt principiul care trebuie respectat în ceea ce privește salariile acordate angajaților este reprezentată de diferențierea acestora în funcție de calificarea fiecărei persoane.
Respectarea acestui principiu este foarte importantă pentru procesul de responsabilizare deoarece atâta timp cât o persoană care prezintă o anumită calificare sau pregătire într-un anumit domeniu primește același salariu cu o persoană cu un nivel de pregătire profesională mai scăzut, cea dintâi persoana va avea tendința să nu își mai îndeplinească eficient sarcinile deoarece se va considera nedreptățita în raport cu ceilalți. O nerespectarea a acestui principiu ar putea avea impact la nivel național deoarece oamenii văzând că indiferent de calificare beneficiază de aceleași remunerații, vor avea tendința să nu își mai dorească o pregătire profesională. Așadar, acest principiu este esențial în cadrul unei organizații deoarece acele persoane care au o anumită calificare vor prezenta o mai mare eficiență în îndeplinirea sarcinilor în timp, ceea ce înseamnă că prin acest principiu, doar se respectă cel prezentat anterior, conform căruia doar pentru o muncă egală trebuie acordat un salariul egal.
O diferențiere a remunerației financiare în funcție de pregătirea profesională are impact direct asupra responsabilizării, deoarece persoanele care au o anumită pregătire vor tinde să își utilizeze abilitățile și cunoștințele la capacitate maximă în vederea obținerii unor responsabilități cât mai mari care să le permită creșterea eficienței la locul de muncă, în timp ce persoanele fără o calificare vor dori să presteze o muncă egală cu celelalte, în vederea obținerii aceleași remunerații, lucru care nu se poate face decât prin creșterea responsabilizării fiecăruia.
Aceasta diferențierea a salariaților în funcție de pregătirea profesională pe care o au, poate fi privită și ca fiind un caracter echitabil de compensarea a cheltuielilor pe care persoana respectivă le-a efectuat în vederea obținerii respectivei pregătiri. Valoarea muncii pe care o vor produce angajații cu o pregătire, comparativ cu munca produsă de angajații fără calificare profesională va fi mai mare, fiind ea însăși sursă și baza economică a unui salariu sporit.
Un alt principiu care trebuie respectat în cadrul oricărei organizații este reprezentat de diferențierea salariilor în funcție de condițiile de muncă. Altfel spus, este nevoie ca întotodeauna să fie evaluate condițiile în care sunt desfășurate activitățile anumitor angajați pentru a fi remunerați pe măsura nivelului de dificultate de îndeplinire a sarcinilor, în funcție de mediul de lucru. Deasemenea, remunerația trebuie să fie diferită și în cazul încă care o persoană depune muncă de aceeași calitate, dar în cantități mai mari, deoarece și în acest caz apare un nivel de dificultate mai ridicat.
Acesta diferențiere a remunerației financiare în funcție de condițiile în care se desfășoară munca are ca fundament faptul că din moment ce îndeplinirea unor sarcini este mai dificilă ca urmare a mediului în care se realizează, atunci cel însărcinat cu respectivele atribuții va trebui să depună un efort mai mare comparativ cu cel care are de îndeplinit aceleași sarcini în condiții normale de muncă.
Surplusul de remunerație necesar a fi acordat persoanei care lucrează în condiții grele de muncă are menirea de a acoperi cheltuielile efectuate în vederea restabilirii forței și a capacității de muncă la anumite intervale de timp. Cu alte cuvinte, eforturile fiind mai mari, fie fizic fie intelectual, persoana care desfășoară activitate în condiții dificile va avea nevoie de o cantitate mai mare de bunuri care să îi acopere consumul energetic comparativ cu persoana care lucrează în condiții normale de muncă. Pe de altă parte, această creștere salarială ar trebui să acopere și suplimentul de muncă realizată, deoarece odată cu un consum mai ridicat al forței de muncă, de cele mai multe ori crește valoarea muncii efectuate.
Esențial în cadrul oricărei organizații este și respectarea raportului dintre performanța realizată și salariul primit de angajatul respectiv. Dincolo de simpla afirmație că o parte a remunerației se bazează pe performanță, este necesar că întreprinderea să-și fixeze principii care să o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face. Companiile unde performanța individuală este valorizată, pun accentul pe aprecierea performanțelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la rândul lor, pe responsabilitatea individuală. Dacă, dimpotrivă, un grup încurajează munca în echipă și valorificarea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul să rețină drept principiu performanțele individuale.
Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile într-o întreprindere în era postindustrială reprezintă unul dintre exercițiile cele mai delicate ale conducerii întreprinderii . Maniera în care sunt luate în considerare responsabilitățile, aportul de competență, performanțele individuale sau cele ale echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remunerație, ceea ce obligă conducerea organizației să-și clarifice, și aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea față de următoarele aspecte, veritabile dileme, deloc ușor de rezolvat:
• să remunereze contribuția individuală sau pe cea de grup;
• să remunereze performanța întregii întreprinderi sau pe cea a unităților operaționale; • să opteze pentru o repartiție stabilită prin regulamente sau pentru o remunerație automat acordată în momentul atingerii anumitor obiective;
• să calculeze suma remunerației de merit în funcție de salariul de bază sau în funcție de profitul pe care întreprinderea îl obține;
• să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabilească sisteme diferențiate în funcție de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice.
Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profilează alegeri esențiale pentru politica de resurse umane. Elaborarea și comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas către un sistem de remunerație eficient. Uneori este indicat că aceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină constituite din indivizi sau grupuri-cheie în organizație. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o conferă alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg comunicată și înțeleasă de salariați.
Este foarte ușor însă, că indiferent dacă întreprinderea, teoretic, aplica principiile legate de echitatea salarială, principii care să îi motiveze pe salariații și să îi determine să fie mai responsabili, să apară în practică foarte multe probleme legate de stimularea salarială.
În primul rând aceste probleme pot apărea ca urmare a unei cooperări reduse din partea salariaților. Așadar, în cazul în care o companie are ca modalitate de stimulare salarială, răsplătirea productivității individuale acest lucru ar putea duce la numeroase probleme legate de îndeplinirea anumitor sarcini și responsabilități care sunt mai eficiente în echipa sau legate de cooperarea cu privire la anumite elemente esențiale care vor afecta în timp și productivitatea individuală.
Pe de altă parte însă pot exista probleme în ceea ce privește responsabilizarea angajaților prin intermediul recompenselor financiare, că urmarea a conceperii incompatibile a posturilor.
Modul în care conceperea posturilor poate avea efect de responsabilizare asupra salariaților îl vom prezenta într-o secțiune separată în cadrul acestui capitol, însă este necesar să menționăm aici care este influența asupra motivației salariale. Așadar, modalitatea prin care sunt concepute posturile poate avea influență asupra stimulării salariale ca urmare a faptului că uneori este imposibil să se identifice și să se recompenseze fiecare angajat în funcție de contribuția pe care a avut-o la creșterea productivității companiei. Aceste lucru se întâmplă din cauza faptului că anumite posturi sunt concepute în așa fel încât stimulente salariale vor veni să recompenseze întreaga echipă care îndeplinește anumite atribuții deoarece nu se știe aportul fiecăruia la realizarea sarcinilor, iar ca urmare a acestei muncii în echipă, impactul productivității individuale descreștere ceea ce duce la o scădere a responsabilizării la nivel de salariat.
Așa cum am menționat, remunerația financiară este unul dintre elementele fundamentare de determinare a angajatului să își îndeplinească cât mai bine atribuțiile și să își dorească creșterea responsabilităților în vederea obținerii unei remunerații salariale cât mai mare. Cu toate acestea însă, pentru că un individ să poată să își asume mai multe responsabilității în vederea obținerii scopului său imediat, este necesar să se îndeplinească anumite condiții, prezentate de E. Locke, în lucrarea sa intitulata “A Theory of Goal Setting and Task Performance”. Acestea condiții sunt:
individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a atinge obiectivele fixate;
superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele așteptate, astfel încât individul să poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l depună în vederea atingerii obiectivelor;
superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a obiectivelor și, totodată, să susțină obiectivele colaboratorilor lor;
dacă obiectivele sunt atinse, remunerația trebuie să fie promptă;
salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informației care îi este comunicată.
Pe de altă parte însă, în ultimul timp, tot mai des întâlnite în practică, sunt recompensele financiare obținute pe baza muncii în echipă. Așadar, în ziua de astăzi, se dorește orietarea spre munca care să implice un număr de mare de angajați în defavoarea muncii individuale, considerându-se că așa se poate obține o eficiență mai mare. Pentru a întări această idee, angajatorii vin în sprijin cu recompense care pot îmbrăca mai bune forme. Una dintre ele este participarea la profit conform căreia salariații vor primi o bonificație din partea societății în acei ani în care aceasta obține profit. În opinia mea, această formă de recompensare nu este echitabilă deoarece nu ține seama de contribuția individuală a fiecărei persoane la obținerea profitului respectiv, dezavantajând persoanele cu o performanță ridicată. Însă pot exista și firme în cadrul cărora contribuția fiecăruia la realizarea profitului să poată fi estimată, caz în care este eficientă această metodă de oferire a recompenselor. Acesta este în general cazul întreprinderilor mici care obțin profit redus în cea mai mare parte a anului.
O altă modalitate prin intermediul căreia se poate realiza o motivare a muncii de echipă în cadrul unei societăți este retribuirea câștigurilor între membrii echipei. Programele de împărțire a câștigurilor sunt programe de stimulare de grup care se bazează pe o productivitate sau performanță îmbunătățită asupra căreia forța de muncă are un anumit control.
Secțiunea 2. Conceperea postului ca factor responsabilizator
Proiectarea posturilor reprezintă una dintre preocupările principale ale managementului oricărei întreprinderii deoarece în strânsă concordanță cu aceasta se afla productivitatea obținută de respectiva întreprindere. Spunem acest lucru deoarece este necesar ca fiecare post să presupună anumite sarcini și atribuții de natură a motiva individul care îl ocupa și totodată a-l face mai responsabil. Când spunem responsabil de referim atât la responsabilitatea de a îndeplini atribuțiile pe care le presupune postul respectiv cât și dorința de a-și crește responsabilitățile ca urmare a dorinței de a realiza alte sarcini.
Proiectarea postului este foarte importantă deoarece prin intermediul acestuia, individul care îl ocupa, își asumă anumite responsabilități în cadrul firmei, responsbailitati pe care trebuie să le îndeplinească în vederea obținerii recompensei financiare. Așadar, conceperea postului prezintă importanță din mai multe de vedere:
așa cum am precizat poate avea un impact important asupra motivării angajaților de a-și îndeplinii sarcinile, în special în ceea ce privește anumite sarcini care pot duce la obținerea unor diferențieri;
are impact asupra performanțelor înregistrate la nivelul întreprinderii ca urmare a performanțelor în unele funcții;
poate avea impact pozitiv sau negativ asupra satisfacției în muncă. Cu alte cuvinte, este important ca la conceperea postului să se țină seama de faptul că angajații pot fi satisfăcuți de o anumită configurație a funcției, așadar trebuie să se identifice elementele care pot contribui la asta.
Evidențierea conținutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanță pe post, respectiv o cerință a obținerii unei productivități ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele :
definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluție;
sarcinile, care reprezintă acțiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa, pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor;
responsabilitatea, ca obligație a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a angajatului față de celelalte componente ale postului.
Așadar, observăm că acestea componente ale postului au un impact psihologic asupra angajaților, deoarece vin să identificare caracteristicile care fac anumite atribuții mai motivaționale decât altele și respectiv mai responsabilizatoare.
Sarcinile reprezintă una dintre caracteristicile esențiale ale postului de care depinde gradul de motivație ulterioară a individului. Identitatea sarcinii reprezintă proporția în care un post implica realizarea unei activități de muncă completă, de la început și până la sfârșit, iar importanta acestora este dată de impactul substanțial pe care îl are un anumit post asupra altor oameni, indiferent dacă oamenii la care se face referire fac parte din organizație sau nu.
Un alt element care se afla în strânsă legătură cu motivarea angajaților este specializarea. Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă, ea prezentând mai multe avantaje, cum ar fi:
restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce ușurează procesele de recrutare și de perfecționare;
îmbogățirea performanței, prin repetiție și practică în aceleași activități; valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, din cauza faptului că munca poate fi ușor substituită;
creșterea calității produsului final
Problemă majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea și chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie să se exagereze în aplicarea acestui principiu. Și totuși specializarea este mai eficientă sau dezirabilă în cele mai multe situații. Pentru folosirea cu succes a specializării trebuie respectate însă unele cerințe de bază, și anume: un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializării și pentru a menține interesul lucrătorului; stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în proiectarea produsului și în tehnologia producției.
Autonomia individului la locul de muncă apare odată cu indepedența pe care o are acesta în cadrul întreprinderii și puterea discreționară în ceea ce privește programarea muncii și stabilirea mijloacelor care trebuie folosite în vederea îndeplinirii sarcinilor.
Așadar, în cadrul întreprinderii, individul poate deține o autonomie ridicată sau o anutonomie scăzută în funcție de modul în care a fost conceput postul pe care îl ocupă. În opinia mea, atâta timp cât postul îi permite angajatului să stabilească modalitatea prin care își poate îndeplinirii atribuțiile pe care le deține, aceast lucru duce la două concluzii: crește responsabilitatea individului, deoarece el este singurul în măsură să stabilească procedurile pe care le utilizează pentru a atinge rezultatul dorit și totodată el este singurul care răspunde în caz de eșec sau de ineficiență; crește motivarea angajatului deoarece orice persoană care beneficiază de o libertatea substanțială va fi animată de dorința de a lua cele mai bune decizii pentru a-și demonstra calitățile.
Așadar, având în vederea libertatea de decizie pe care o are angajatul în cadrul organizației putem analiza modul în care aceasta responsabilizează individul. În primul rând, cu toate că responsabilizarea implica restrângerea structurilor organizatorice în așa fel încât angajații să poată să acționeze conform propriilor dorințe, totuși conducătorii organizației trebuie să impună în același timp și mai multă organizare.
În concluzie, proiectarea postului este foarte importantă pentru împiedicarea apariției fenomenului deresponsabilizării și totodată pentru înlăturarea lui din cadrul organizației în care apare, deoarece atâta timp cât postul pe care este încadrat fiecare dintre angajații unei organizații îi permite acestuia să își pună în practică cunoștințele, competențele și aptitudinile prin indeplinirea sarcinilor care sunt precis conturate odată cu proiectarea postului, respectivul salariat este din ce în ce mai motivat în a atinge obiectivele urmărite de funcția respectivă și astfel va deveni din ce în ce mai eficient.
Secțiunea 3. Stabilirea obiectivelor ca factor responsabilizator
Un al remediu prin intermediul căruia poate fi eliminat fenomenul deresponsabilizării este modalitatea de stabilire a obiectivelor pentru fiecare post și pentru fiecare angajat. Acesta este strâns legat de factorul prezentat anterior și anume conceperea postului. Așadar, este important ca la momentul angajăriii unui individ pentru acesta să fie stabilite anume scopuri și obiective care pot fi atinse doar prin intermediul unei performanțe ridicate a individului respectiv, cu alte cuvinte trebuie stabilit un anumit nivel de performanță care poate fi acceptat de organizație.
Se pare că, există foarte multe cazuri în care angajații nu își duc la îndeplinire sarcinile în măsura în care organizația dorește acest lucru, deoarece acestora nu le sunt clare obeictivele pe care le au de îndeplinit, obiective care odată aduse în mod concret în atenția salariaților pot duce la o creștere a motivării și responsabilizării acestora.
Așadar, stabilirea obiectivelor ca factor motivator reprezintă o tehnică prin intermediul căreia se utilizează anumite scopuri menite să stimuleze și totodată să fie acceptate, scopuri care să asigure un feedback pentru creșterea calității activității.
Așa cum am precizat, obiectivele pot fi motivaționale doar în măsura în care ele pot fi îndeplinite de către angajat pentru că dacă acesta consideră că obiectivele stabilite de către superiori, nu pot fi duse la îndeplinire, atunci respectivul individ va considera obiectivele ca fiind inacceptabile. Această acceptare a obiectivelor este foarte importantă deoarece în măsura în care nu sunt acceptate în mod conștient de către indivizi, nici nu pot fi considerate obiective în adevăratul sens al cuvântului pentru că aceștia nu intenționează să le atingă. Acceptarea obiectivelor are la bază o serie de alți factori care, în opinia mea, reprezintă elementul de legătură între toate modalitățile de eliminare a fenomentului deresponsabilizarii deoarece, putem spune, ca acest remediu nu poate exista fără cele prezentate anterior.
În primul rând, obiectivele pe care un anumit individ trebuei să le îndeplinească, nu vor fi acceptate sau vor fi acceptate cu o mai mare dificultate atunci când acesta îi sunt impuse de către membrii conducerii și el nu a luat parte nici în cea mai mică măsură, la stabilirea lor. Aici ajungem la managementul participativ care, în prezent, este foarte important în motivarea și implicarea indivizilor.
Managamentul participativ presupune stabilirea anumitor sarcini și obiective pentru fiecare nivel ierarhic, asigurându-se astfel o gestiune descentralizată a organizației respective și prestarea unor activități specifice de către fiecare salariat în parte, în condițiile existenței unei interdependențe între salariați și a unui raportul de încredere și respect.
Așadar, participarea salariaților la stabilirea obiectivelor are menirea de a crește încrederea între persoanele din conducere și aceștia și astfel crește motivația angajaților de a atinge cât mai bine obiectivele pe care chiar ei au fost de acord să le stabilească în sarcina lor. Strâns legate de participarea salariaților la stabilirea sarcinilor și a obiectivelor apar două fenomene, respectiv fenomenul de delegare și descentralizare.
Delegarea are ca scop creștere sarcinilor și a obiectivelor pe care le are de atins un anumit individ prin încredințarea acestuia a unor competențe în luarea anumitor inițiative, în timp de decizia este luată tot de persoanele care se află pe niveluri ierarhice superioare, iar descentralizarea este menită să crească autonomia unităților din cadrul organizației respective.
Cu alte cuvinte, prin intermediul delegării, persoanele care se află la conducerea unei organizații, permit indivizilor care se află pe niveluri ierarhice inferioare să participe în mod activ la stabilirea anumitor sarcini și obiective pe care le au de îndeplinit, cu toate că decizia finală este luată tot de către persoanele superioare. Această delegarea a inițiativelor către persoane inferioare în poziția ierarhică, nu face decât să crească încrederea atât în organizație cât și în sarcinile și obiectivele pe care le au de îndeplinit, atingându-se astfel scopul final și anume responsabilizarea angajaților.
Descentralizarea însă, permite creșterea ratei de participarea a indivizilor în luarea inițiativelor și a deciziilor doar în măsura în care au loc anumite modificări la nivel structural și totodată trebuie să fie realizată în condițiile transmiterii inițiativelor și a informațiilor de la persoanele cu o poziție inferioară către nivelurile superioare ale ierarhiei, astfel încât să fie cunoscute și verificate de către toate nivele ierarhice, și în cele din urmă adoptate tot de către persoanele cu cele mai înalte funcții.
Pe lângă existența participării individului, ca factor de acceptarea a obiectivelor pe care pe are de îndeplinit, banii reprezintă un factor care are menirea să faciliteze acceptarea acestora sau din contră să creeze dificultăți.
Așadar, în mod normal, primirea unor recompense mai mari indiferent de natura acestora (financiară sau nonfinanciară), duce la o acceptare mai rapidă a obiectivelor impuse de către angajatori, însă există și situații în care stabilirea obiectivelor a dus la creșterea performanței indivizilor și implicit la motivarea și responsabilizarea acestora, fără introducerea unor stimulente monetare. Așadar, există multe cazuri în care realizarea anumitor obiective destul de greu de atins nu implică decât realizarea sarciniilor de către angajat și a muncii pe care o presupune postul în măsura în care ea a fost concepută de la început.
Acceptarea obeictivelor poate fi strâns legată și de modalitatea în care angajații percept atitudinea superiorilor față de ei. Așadar, mulți dintre angajații indiferent de sprijinul primit din partea angajatorilor, tind să își îndeplinească sarcinile pentru care au fost instituiți în funcție și să își atingă obiectivele presupuse de aceasta, însă sunt și persoane care autnci când observă manifestarea unei atitudini coercitive din partea angajatorilor, ajung să își piardă motivația față de îndeplinirea obiectivului respectiv.
Pentru că obiectivele să fie motivaționale și responsabilizatoare pentru angajați, este nevoie, pe lângă acceptabilitatea acestora, și de o anumită specificitate. Specificitatea obiectivelor înseamnă cunoașterea cu certitudine a ceea ce dorește angajatorului de la fiecare individ prin îndeplinirea sarcinilor pe care le presupune postul. Așa cum am precizat și anterior, de multe ori angajații nu știu cu exactitate care este rolul lor în cadrul organizației în care se află sau ce anume dorește angajatorul de la ei. Aceasta incertitudine ar putea duce la o scădere a motivației angajatului, în timp ce exprimarea nivelului exact de realizarea pe care o persoană îl are de atins într-o perioadă determinată de timp, o determina pe aceasta să fie motivată în vederea atingerii acelui prag stabilit.
Nu în cele din urmă, obiectivele sunt motivaționale atunci când prezintă un caracter stimulativ. Putem spune că acest caracter apare în momentul în care obiectul este în concordanță cu aptitudinile și competențele pe care le prezintă angajatul. Este greu ca un obiectiv să îl stimuleze pe angajat în atingerea lui atâta timp cât acestuia i se pare imposibil de atins deoarece competențele pe care le are nu îi permit acest lucru, în timp ce un obiectiv care poate fi atins doar prin utilizarea la capacitate maximă a tuturor aptitudinilor și competențelor pe care angajatul știe că le are, îl motivează pe acesta spre obținerea rezultatului. Așadar, prezența caracterului stimulativ al obiectivelor apare atunci când obiectul este “indexat” cu competență individului și crește pe măsură ce o sarcină este îndeplinită.
Secțiunea 4. Programele de lucru alternative
În prezent, tot mai multe organizații, oferă angajaților posibilitatea de a beneficia de un program de lucru alternativ, care le permite acestora o mai mare flexibilitate.
Cu toate acestea, deși oferă flexibilitate, programele de lucru alternative nu au înlocuit în toate companiile programele de lucru tradiționale deoarece fie organizațiile nu au dorit acest lucru, fie nu a fost posibil din cauza specificului activităților pe care le desfășoară.
În organizațiile actuale, sunt utilizate trei tipuri de programe de lucru alternative și anume:
programul de lucru flexibil;
săptămâna de lucru comprimată;
împărțirea postului.
Programul de lucru flexibil presupune faptul că angajații pot să își stabilească singuri orele de plecare și de sosire de la serviciu. Aceasta este una dintre cele mai importante facilități oferite angajațiilor în ceea ce privește programul de lucru, deoarece permite acestora să își rezolvă anumite probleme care nu au legătură cu serviciul, în momentul în care ele apar, nefiind constrânși de obligația de a ajunge la o anumită oră la muncă sau de a pleca doar după o anumită oră. Cu siguranță, acesta reprezintă un factor motivator pentru indivizi deoarece nu toate sunt organizațiile care instituie acest program de lucru, factor care îi determină pe angajații să își îndeplinească cât mai bine sarcinile și responsabilitățile pentru a mulțumi angajatorul și a beneficia în continuare de această facilitate.
Programul de lucru flexibil prezintă, în opinia mea, doua scopuri, un scop imediat și un scop mediat. Scopul imediat este acela de a asigura personalului din cadrul organizației libertate în ceea ce privește orele de sosire și de plecare de la locul de muncă în vederea rezolvării de către aceștia a problemelor care apar în mod inopinat, în timp ce scopul mediat este acela de a reducere rata de neprezentare la muncă care de cele mai multe ori există ca urmare a apariției acestor probleme neprevăzute necesare a fi rezolvate urgent de către indivizi.
Așadar, aceste programe de lucru flexibil au impact atâta asupra angajatului cât și a angajatorului. Impactul pozitiv asupra angajatorului poate fi privit din mai multe puncte de vedere.
În primul rând, atitudinea față de muncă, a angajaților care beneficiază de acest tip de
program de muncă, devine mult mai pozitivă deoarece pe lângă faptul că permite acestora flexibilitate, întărește și ideea că între ei și persoanele care se află la conducere există o relație de încredere și respect. În al doilea rând, așa cum am precizat, întârzierile sau neprezentarea la muncă a indivizilor începe să scad, iar studiile arată că angajatorii raportează destul de rar abuzuri față de aceste programe și sunt destul de pozitivi în ceea ce le privește.
Un al doilea tip de program de lucru alternativ al reprezintă împărțirea postului și apare atunci când doi salariați încadrați în muncă pe un program redus îndeplinesc împreună sarcinile pe care le presupune un post cu program întreg. Introducerea acestei modalități de angajare are la bază faptul că anumite persoane nu pot să se angajazeze pe un post cu program normal de muncă din cauza unor factori personali cu toate că ei prezintă capacitățile și abilitățile necesare îndeplinire sarcinilor postului respectiv. În aceste condițiile unele organizații consideră că este posibilă îndeplinirea obiectivelor unui post indiferent că el este ocupat de una sau două persoane și astfel oferă acesta facilitate persoanelor care se afla în imposibilitate de a lucra un program de opt ore, cinci zile pe săptămână.
Pentru companie, acest program alternativ de lucru poate avea un efect pozitiv prin faptul că îi determină pe fiecare dintre cei doi angajații încadrați pe postul respectiv, să își realizeze cât mai bine sarcinile și să își îndeplinească responsabilitățile. Însă poate avea și un efect negativ, deoarece în cazul acestui tip de program de muncă este nevoie ca cei doi angajați să comunice între ei și să lucreze foarte bine în echipă, în vederea îndeplinirii sarcinilor.
Un ultim tip de program alternativ îl reprezintă săptămână de lucru comprimată. Conform acestuia, angajații nu sunt obligații să lucreze cinci zile pe săptămână, cum este în sistemul tradițional, ci pot lucra mai puține zile cu condiția ca la sfârșitul săptămânii să fierealizat numărul de ore obligatorii.
Din punctul meu de vedere, acest program de lucru alternativ prezintă atât avantaje cât și dezavantaje. Avantajul este cel în persoana angajatului, ca și în cazul celorlaltor tipuri de programe alternative și anume acela că oferă posibilitatea de a beneficiade mai multe zile libere. În ceea ce privește angajatorul însă, exista pe o parte posibilitatea ca aceștia să obțină din partea angajaților o mai mare responsabilitate și motivare datorită faptului să le permite să beneficieze de această facilitate, însă pe altă parte eficiența angajaților poate să scadă din cauza faptului că se acumulează oboseală lucrând mai mult de numărul de ore obișnuit, oboseală care își va arăta efectele în performanțele obținute de angajat și implicit de companie.
Secțiunea 5. Eficiența remediilor deresponsabilizării angajaților
Deresponsabilizarea angajaților din cadrul organizațiilor este un fenomen ce trebuie evitat în vederea obținerii perfomanei așteptate la nivelul acesteia. Cele mai importante remedii împotriva acestora sunt cele prezentate în secțiunea anterioară, însă este nevoie ca la nivelul fiecărei entități să se știe care dintre acestea este cel mai eficient în rândul angajaților pe care îi au.
Așa cum arată și studii efectuate de-a lungul timpului, factorul de natura salarială este foarte important și eficient indiferent despre ce salariat este vorba deoarece acesta permite satisfacerea nevoilor de bază ale omului fără de care nu se poate duce un trai decent.
În rândul oricărei organizații este eficientă și transmiterea informațiilor către toți membrii acesteia indiferent de nivelul ierarhic pe care se afla deoarece, în primul rând, oamenii niciodată nu pot acționa responsabil dacă nu dețin informațiile necesare. Cu alte cuvinte, acestora nu li se poate cere să ia anumite inițiative sau decizii bune atâta timp cât nu beneficiază de aceleași informații ca cei care în trecut s-au folosit de ele pentru a luat același gen de decizii.
Această transmitere de informații de la persoanele cu funcții superioare către cele ierarhic inferioare este eficientă și privită din punctul de vedere al încrederii. Este lesne de înțeles faptul că atunci când conducătorii unei organizații sunt dispuși să le transmită și celorlalți informații pe care le dețin, ei încep să câștige încrederea angajatilor și astfel, simțindu-se incluși din ce în ce mai mult, vor avea tendința să devină din ce în ce mai responsabili și eficienți.
Responsabilizarea angajaților poate fi realizată în mod eficient și prin intermediul impunerii autonomiei cu ajutorul unor limite. Astfel că, luarea anumitor decizii având la bază o colaborare între toți membrii organizației, cu toate că deciziile finale sunt corectate și verificate de către persoanele aflate pe nivele ierarhice superioare este o modalitate eficientă de a obține încrederea, motivarea și implicarea angajaților și în cele din urmă performanțele companiei.
Pentru a se îndeplini criteriul de eficiență, multe dintre deciziile care trebuie luate în prezent în cadrul organizațiilor cer implicarea unui număr mare de oamenii, de aceea este nevoie ca, în rândul acestora, să se lucreze în echipă.
Așadar, în vederea unei mai bune responsabilizării a angajaților este necesar ca în cadrul instituțiilor să se formeze echipe, deoarece acestea sunt mai eficiente comparativ cu lucrul individual, oamenii fiind mai dornici să îi îndeplinească responsabilitățile atunci când știu că de acestea depinde și munca altor persoane. Echipa oferă cunoștințe sporite și sprijin pentru oamenii care încearcă să acționeze conform principiilor responsabilizării.
Cu toate acestea, apare diferența între echipele care se autoconduc și cele participative. În ceea ce privește echipele care se autoconduc, acestea sunt investite cu responsabilitate și iau decizii pe care le implementează singure, fiind astfel responsabile de rezultatele pe care le obțin, în timp ce echipele participative nu fac nimic mai mult decât să sugere anumite idei și să ia anumite inițiative. Prima categorie de echipe este foarte importantă la nivelul întreprinderii și de aceea este necesar ca ea să se dezvolte în timp, iar conducătorii să învețe modalitate în care trebuie să lucreze cu aceste grupuri performante.
Concluzii
Am abordat această temă pentru a înțelege fenomenul deresponsabilizării angajaților din cadrul organizațiilor, factorii care stau la baza acestuia, precum și principalele modalități prin care angajatorii pot reduce acest fenomen.
Pentru ca acest fenomen să se diminueze este nevoie ca angajații să fie cât mai motivați la locul de muncă, acest concept al motivației putând fi privind sub mai multe aspecte. În primul rând, motivația poate fi privită din punct de vedere economic ca fiind o multitudine de factori care determină comportamentul unui angajat. Este important de făcut distincția între comportamentul organizațional și comportamentul individului neorganizațional sau individual. Comportamentul este organizațional în caracterul său până la nivelul în care organizația sau anumite aspecte ale organizației reprezintă ocazia care selectează sau facilitează comportamentul, comportamentul este deopotrivă cauză sau rezultatul anumitor procese organizaționale și alți membrii ai organizației atribuie o semnificație organizațională ori relevanță comportamentului.
Pe de altă parte, motivația poate fi privită din punct de vedere psihologic ca luând naștere dintr-o acțiune de forțe conștiente sau inconștiente, forțe care duc la determinarea comportamentului individului.
Importanța motivației indivizilor a dus la apariția mai multor teorii, teorii care vin să explice factorii care stau la baza acesteia. O primă categorie de teorii, analizează conceptul de motivație baza pe nevoile indivizilor.
Prima dintre teorii care face parte din categoria teoriilor bazate pe nevoi a fost elaborată de către Abraham Maslow. Prin intermediul acesteia, Maslow a încercat să arate care sunt cele mai importante nevoi ale omului care odată satisfăcute ca urmare a motivației ar putea duce la o creștere semnificativă a performantei angajaților.
Important de menționat este faptul că în cadrul acestei teorii rolul central îl au nevoile în sine și nu modalitatea prin care pot fi satisfăcute aceste nevoi. Astfel, conform teoriei ierarhizării nevoilor, oamenii tind să aibă mai multe tipuri de nevoile, satisfacerea unor dintre ele fiind mai importantă decât a altora, putându-se alcătui astfel o piramidă a nevoilor, în cadrul căreia la bază se află nevoile fundamentale, satisfacerea lor fiind cea mai importantă, iar cu cât piramida tinde spre vârf, satisfacerea nevoilor este mai ușor de realizat. Conform acesteia, indivizii din cadrul organizației nu vor putea să își satisfacă o nevoie de rang superior, atâta timp cât una inferioară acesteia nu este satisfăcută. Strâns legată de această teorie apare și teoria lui Alderfer care restrânge categoriile de nevoi prezentate în teoria anterioară, între cele două existând astfel multe diferențe. Prima dintre ele este dată de ierarhia rigidă a necesitaților. În acest caz, spre deosebire de teoria anterioară, nu se presupune că o necesitatea de rang inferior trebuie întotdeauna satisfăcută înainte unei necesități mai puțin importantă.
Pe de altă parte, în cazul teoriei lui Alderfer, atunci când necesitățile de rang superior nu pot fi îndeplinite, creștere motivația indivizilor de a-și îndeplini necesitățile de rang inferior. Astfel că, în cazul în care necesitățile de dezvoltare nu pot fi îndeplinite, atunci individul își va recăpăta interesul de a îndeplini necesitățile relaționale. Importanța acestei teorii este dată de ideea nouă pe care a introdus-o Alderfer conform căreia există posibilitatea ca toate cele trei tipuri de necesități să fie satisfăcute în același timp și nu este nevoie ca una de rang inferior să fie satisfăcută înainte celor de rang superior.
O ultimă teorie din categoria celor bazate pe nevoi este teoria prezentată de McClelland, conform căreia nevoile redau caracteristicile de natură personală pe care o persoană le dobândește ca urmare a experienței sale din trecut și totodată că urmare a interacțiunilor cu ceilalți membrii ai societății.
Diferența față de celelalte două teorii în care autorii au dorit să facă o clasificare a nevoilor care odată îndeplinite ar putea să ducă la motivarea și la responsabilizarea indivizilor, este că McClelland prin intermediul teoriei sale vrea să evidențieze care sunt condițiile pentru ca o anumită nevoie să conducă la niște modele particulare ale motivației.
Cea de-a doua categorie de teorii vine să determine modul în care ia naștere motivația și nu nevoile care trebuie satisfăcute. Acestea sunt teorii procesuale ale motivației și cele maiimportante sunt: Teoria echitații, Teoria consolidării, Teoriile X și Y și Teoria lui Vroom.
Teoria echitații are la baza tratamentul egal între membrii unei organizații, astfel că oamenii se compară cu persoanele care se afla în situații similare lor și în aceste condiții apreciează dacă sunt sau nu tratați corect și echitabil de către organizație. În aceste condiții, atunci când un angajat consideră că nu este tratat în mod egal cu ceilalți membrii ai organizației efortul pe care îl depune pentru îndeplinirea sarcinilor și obținerea de rezultate cât mai bune este mai mic, comparativ cu situația în care beneficiază de același tratament ca și persoanele care se află în situații similare. Important de menționat este faptul că fiecare individ trebuie să primească tratament egal cu cei care îndeplinesc aceleași sarcini și își asumă aceleași responsabilități, nu să primească aceeași răsplată cu cei care au un rol mai important în organizație.
Foarte importantă este și teoria consolidării, conform căreia comportamentul unui individ care a dus la creșterea beneficiilor în cadrul unei organizații, probabil că va fi repetat, în timp ce comportamentul nefavorabil care a fost sancționat nu va mai reapărea. Așadar, consolidarea apare ca o acțiunea firească care urmează unui anumit timp de comportament.
Având la baza aceste teorii am determinat principalele cauze care stau la baza fenomentului deresponsabilizarii. În primul rând, demotivarea poate apărea odată cu imposibilitatea angajatului de a-i fi satisfăcute nevoile de bază la locul de muncă. Această situație apare atunci când salariul obținut de un anumit angajat nu îi oferă acestuia posiblitatea de a-și procura resursele minime pentru a duce în trăi decent. Totodată, în condițiile în care salariul obținut îi permite să își satisfacă nevoile inferioare, el va fi demotivat atât timp când următoarea categorie de nevoi nu poate fi satisfăcută.
O altă cauză a deresponsabilizării poate fi imposibilitatea de integrare a individului în cadrul organizației. Cel care nu reușește să interacționeze cu ceilalți membrii ai colectivului va avea sentimentul de excludere, iar imposibilitatea acestuia de a lucra în echipă cu ceilalți pentru a-și putea dezvolta noi relații sociale, poate să ducă la demotivare în ceea ce privește lucrul în cadrul organizației respective. La fel de important este și modul în care angajatul percepe atitudinea superiorilor și a colegilor față de el. Aceste factor al deresponsabilizării este prezentat și de J.S.Adams în cadrul teoriei echitații
Fenomenul deresponsabilizării poate fi înlăturat însă prin diferite eforturi făcute de organizațiile angajatoare. În primul rând, pentru a se înlătura fenomenul deresponsabilizarii este important ca salariul oferit angajatorilor să fie în deplină concordanță cu sarcinile pe care le îndeplinește, competențele pe care le are și totodată acesta să fie egal pentru indiviziile care se află în situații similare. Un alt remediu important poate fi modul de concepere a postului. Așadar, proiectarea postului astfel încât competențele și aptitudinile angajatului să poată fi utilizate la capacitate maximă și totodată să îi permită acestuia obținerea unei recompense pe măsură, îl determină la asumarea și îndeplinirea mai multor responsabilități și implicit la obținerea unui grad ridicat de eficiență.
Stabilirea obiectivelor este deasemenea foarte importantă deoarece atâta timp cât unui angajat nu ii este clar ce așteptări are angajatorul de la el, atunci el va tinde să îndeplinească sarcinile minime pe care le presupune postul, utilizând modalitatea considerată corectă de el, modalitate care nu este întotodeauna în concordanță cu așteptările angajatorului. Un ultim remediu împotriva deresponsabilizării îl reprezintă programele de lucru alternative care tind să motiveze angajații datorită facilităților de care beneficiază.
Bibliografie
Adriana Bădescu, Codruța Mirci, Gabriela Bögre, Managementul resurselor umane, Editura Burmar, Timișoara, 2008
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, București 1998
Carmen Silvia Marian, Motivarea performanțelor profesionale , Tribun Economică, v.20, nr.30, iulie 2009
Carmen Buzea, Motivația.Teorii și practici, Editura Academică, București 2010
Ciprian Tripon, Marius Dodu, Managementul resurselor umane din administrația publică,-suport de curs, Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca, 2013
David Sirota, Louis A. Mischkind, Michael Meltzer, Motivarea angajaților, Editura All, București 2011
Deaconu Alecsandrina, Podgoreanu Simona, Leftel Viorel, Rașca Lavinia, Factorul uman și performanțele organizatiei- carte digitală
Doina Popescu, Comportament organizațional, Editura ASE, Ediția a II-a, București 2013
Elena Raluca Ciobotă , Relația dintre stresul ocupațional, satisfacția în muncă și implicarea în muncă, Editura , Revista Psihologia Resurselor Umane, Volumul 11, Nr.1, 2013
Elvira Nica, Managementul Performantei, Editura Economică, București 2006
Ferdinand F. Fournies, Psihologia angajaților, Editura Theora, București 2011
Florin Pasă, Creșterea competentei angajaților, Editura Economică, București 2009
Gary Johns, Comportament organziational , Editura Economică, București 1998
Gabriela Drăgan, Managementul motivării resurselor umane , Tribuna Economică Volumul 19, Nr.20, 2008
Georgeta Panisoara, Integrarea în organizații, Editura Policrom, Iași 2006
G.A.Gole, Managementul personalului, Editura CODECS, București 2000
Hocks, Silvia Niklarz, Totul despre motivarea resurselor umane, Editura Rentrop și Stratorn , București 2010
Ioan Done, Salariul și motivația muncii în economia de piață , Editura ASE, București 1998
Jean-Pierre Mercier, Motivarea angajatilor-secretul competitivității, Editura C.H.BECK, București 2013
Ken Blanchard, John P.Carlos, Alan Randolph (traducere Rocsana Nita), Strategii de responsabilizare, Editura Curtea Veche, București, 2004
Lucia Dănilă, Formarea angajaților : factor de creștere a performantei organizatiei- teza de doctorat ASE , București 2014
Mathis L.Robert, Nica C.Panaite, Rusu Costaceh, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 1997
Marian Năstase, Cultura organizațională și manageriala , Bilbioteca Digitală ASE
Ovidiu Niculescu, Ioan Verboncu, Fundamentele managementului organizational- Biblioteca digitală
Peter Makin, Schimbarea în organizații : optimizarea comportamentului angajaților, Editura Polirom, Iași 2006
Radu Emilian-coordonator, Managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2003
Rodica Dragomiroiu, Schimbarea organizațională și managementul resurselor umane, Editura ASE, București 2008
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu-coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 2008
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Deresponsabilizarea Angajatilor din Organizatii. Cauze Si Remedii (ID: 113660)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.