DEPERTAMENTUL DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI [615734]

1
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI BUCUREȘTI
DEPERTAMENTUL DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE EDUCAȚIEI
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ
PSIHOLOGIE

MOTIVAȚIA, SATISFACȚIA ȘI PERFORMANȚA
PROFESIONALĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Lector univ. dr. Monica Delicia AVRAMESCU
ABSOLVENT: [anonimizat]

2017

2
CUPRINS

Introducere / p. 4

Capitolul 1. MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ / p. 6
1.1.Definirea motivației / p.6
1.2. Tipuri de motivații / p. 7
1.3.Teorii motivaționale / p. 12

Capitolul 2. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ / p. 19
2.1. Definirea satisfacției muncii și caracteristicile ei / p. 19
2.2. Factorii satisfacției și aspect e ce contribuie la satisfacția angajaților / p. 21
2.3. Teoriile satisfacției muncii / p. 24

Capitolul 3 . RELAȚIILE DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI
PERFORMANȚĂ / p. 26
3.1. Relația dintre motivație și performanță / p. 26
3.2. Relația dintre motivație și satisfacție / p. 29
3.3. Relația dintre satisfacție și performanță / p. 31

Capitolul 4 . METODOLOGIA ȘI REZULTATELE CERCETĂRII / p. 34
4.1. Obiective și ipoteze de cercet are / p. 34
4.2. Lotul de subiecți / p. 35

3
4.3. Instrumente de cercetare / p. 39
4.4. Colectarea , prelucrarea datelor și rezultatele cercetării / p. 42

Capitolul 5. CONCLUZII / p. 48

ANEXE / p. 50
Anexa 1 . „Test privind mo tivația resurselor umane” / p. 50
Anexa 2 . „Test de evaluar e a satisfacției muncii” / p. 52
Anexa 3. „Întrebări interviu” / p. 54
Anexa 4 . „Raport de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale
funcționarilor publici pentru anul 2016” / p. 56
BIBLIOGRAFIE / p. 60

4
INTRODUCERE

Motivația în muncă este o temă în domeniul managementului administrativ .
Obținerea de rezultate în organizație sunt condiționate de stimularea și implicarea
întregului personal, motivarea devenind o problematică care trebuie să descopere și să
pună în valoare trăsăturile colectivului social, mijloacele prin care care membrii ei sunt
determi nați să acționeze în vederea atingerii obiectivelor propuse.
„Toți oamenii sunt motivați de ceva, acel ceva aparținând propriului nostru
sistem de valori” (Avramescu , M. 2016, p. 47). Acest studiu analizează motivația ,
gradul de satisfacție și performanța angajaților care lucrează în domeniul administrativ.
Pentru a realiza această lucrare , s-au ales 23 de subiecți, 3 aflați în posturi de conducere
și 20 în posturi de execuție, 16 subiecți de genul feminin și 7 de genul masculin cu
vârsta cuprinsă între 27 și 56 de ani , 17 cu studii universitare și post universitare și 6
studii liceale, cu experiență în domeniu între 2 și 36 de ani.
În prima parte a lucrării se prezintă noțiuni de teorie . Se definesc termenii de
motivație și satisfacție și se prezintă relațiile dintre motivație, satisfacție și performanță .
Aceste trei noțiuni (motivație, satisfacție și performanță) sunt analizate împreună,
deoarece separat nu au aceeași importanță și în felul acesta ne vom forma o imagine cu
privire la comportamentele oamenilor față de procesul de muncă, ce îi motivează și îi
satisface la locul de muncă .
În capitolul al 4 -lea sunt prezentat e obiectivele cercetării , ipotezele , lotul cu
subiecți i care au fost de acord să completeze două teste . Primul test are 20 de itemi care
urmărește tipurile de nevoi și ierarhizarea l or după piramida lui A. Maslow.
Abraham Maslow, când a elaborat Teoria ierarhizării trebuințelor (1970), „a
pornit de la ideea că oamenii încearcă să -și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus
că aces te nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se
se cunoaște sub denumirea de piramida nevoilor (trebuințelor) . Această piramidă are
mai multe nivele : 1. nevoi fiziologice ; 2. nevoi de securitate ; 3. nevoi de cooperare și
apartenență la grup ; 4. nevoi de stimă și statut și 5. nevoi de autorealizare ”. (Omer, I.,
2006, p. 69).

5
Întrebările au șapte variante de răspuns subiectul trebuie să aleagă răspunsul care
reflectă cel mai fidel opinia sa și sunt împărțite pe cele 5 ca tegorii de nevoi (câte 4
întrebări pentru fiecare categorie ). Răspunsurile se notează cu puncte de la +3 până la –
3. Ipoteza pe care o verifică acest test este dacă „principalele tipuri de motivații ale
personalului sunt cele de tip material” . Pentru verificarea acestei ipoteze se va calcula
punctajul pentru fiecare categorie de nevoi și se vor reprezenta grafic rezultatele
obținute.
Al doilea test analizează, prin intermediul celor 18 itemi , dacă angajații au
satisfacții la locul de muncă, dacă munce sc cu plăcere, dacă sunt mulțumiți de postul pe
care îl ocupă , caracterul repetitiv al muncii, „o muncă de rutină, înalt standardizată este
puțin satisfăcătoare, o muncă ce solicită spirit de inovație, care ridică probleme de
soluționat, care oferă posibilități de creație este înalt satisfăcătoare” (Omer, I., 2006,
p. 76). Fiecare item are cinci variante de răspuns (acord total, acord, nedecis, dezacord
și dezacord total). Se totalizează punctele obținute și cu cât punctajul este mai mare, cu
atât gr adul de satisfacție este mai mare.Un punctaj mai mic de 36 indică un grad crescut
de insatisfacție.
Ipoteza pe care o va verifica acest test este dacă „angajaților care au vechime
pe post mai mare de 20 de ani le crește satisfacția în muncă în raport cu ex periența
dobândită .” De aceea se urmărește existența unei corelații între factor ii de satisfacție
profesională ș i anii de muncă ai subiecților cercetați. Lucrarea conține tabele și figuri
care au rolul să transpună grafic rezultatele obținute în urma analizării datelor.
În ultimul capitol este notată bibliografia care a con dus la realizarea acestei
cercetări.

6
1. MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ

1.1. Definirea motivației

Termenul de motiva re vine de la verbul moveo -movere din limba latină, care
înseamnă a mișca , a pune în mișcare . Prin motivație „se de semnează starea internă de
necesitate a organismului care orientează și dirijează comportamentul în direcția
satisfacerii și, deci, înlăturarea ei” (Zlate, M ., 2007, p. 387).
„Prin motivație se desemnează starea internă de necesitate a organismului
care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, a
înlăturării ei. Este vorba așadar de o serie de trebuințe, tendințe , dorințe, porniri care
mobilizează, dinamizează și determină în ultimă instanță organismul să desfășoare astfel
de comportamente care să ducă la satisfacerea lor adecvată ” (Zlate, M., 2007, p. 387).
Mihaela Vlăsceanu definește motivația ca fiind un proces „decizional
individual prin care oamenii optează cu privire la tipul de comportament pe care îl
vor adopta în sc opul îndeplinirii obiectivelor propuse.” (2003, apud Constantin, T.,
2009, p. 219)
„Motivația este rezultatul, consecința interacțiunii dintre individ, sarcina de
îndeplinit și mediul exterior ”(Preda, M ., 2006, p. 106).
„Motivația este o stare internă dinamizatoare, energizatoare și direcționată în
același timp. Ea reprezintă ansamblul stărilor de necesitate care se cer satisfăcute și
care îl împing, îl instigă și îl determin ă pe individ să și le satisfacă” (Omer, I. 2006, p.
66).
Pinder spunea că „ motivația muncii este un set de forțe energice care se
originea ză atât în interiorul, cât și în exteriorul ființei individului pentru a iniția
comportamentul asociat cu munca și pentru a determina forma, direcția, intensitatea
și durata sa” (Pinder, 1998, p. 11 apud Zlate, M., 2007, p. 389).

7
Când se poate vorbi despre comportamente motivate ?
În Tratat de psihologie organizațional -managerială , Mielu Zlate a enumerat
următoarele condiții:
1. când persoana se află într -o stare tensională generatoare de energie orientată
spre realizarea sau consumarea ei adecvată;
2. când această stare este cauzată sau orientată de sau spre un obiectiv exterior
care apare în calitate de scop;
3. când intensitatea motivației generată de particularitățile motivelor și
particular ităților sistemelor este optimă (Zlate, M., 2007, p p. 387-388).

1.2. Tipuri de motivații

I. „După situarea sursei generatoare a motivației” (Emilian , 1999 apud Omer,
I., 2006, p.66), motivația este de două feluri:
a) Intrinsecă . Sursa care generează motivația se găsește în trebuințele
personale ale omului și sunt legate de activitățile sale. Dacă individul muncește pentru
că îi place ceea ce face, munca este o modalitate de satisfacție pentru el, însemnând că
conținutul muncii sale se află în concordanță cu propriile abilități și aptitudini. Aceasta
îi oferă posibilitatea de a se perfecționa din punct de vedere profesional, de a -și
îmbogăți cunoștințele și deprinderile, de a fi promovat la locul de muncă și de a fi
apreciat în m unca sa.
b) Extrinsecă. Sursa care generează motivația se găsește în afara individului,
aceasta fiindu -i insuflată sau chiar impusă, ea neizvorând din specificul activității
desfășurate.
Motivația extrinsecă poate fi „pozitivă ” sau „negativă ”. (Omer, I., 2 006, p.66)
Motivația pozitivă țintează obținerea de beneficii cum ar fi salariul mare,
prestigiul profesional și cel social, avansarea, obținerea unor facilități la locul de muncă.

8
Motivația negativă constă în sancțiuni și pedepse, concediere, critică,
retrogradare, pierderea prestigiului, toate acestea putând avea consecințe negative
asupra angajatului, generându -i sentimente de frustrare și teamă.
Există nenumărați factori generatori de motivație pozitivă . Unul dintre aceștia
este recompensa financiară , aceasta conducând și la adoptarea unor comportamente în
scopul atingerii obiectivelor organizației.
Un alt factor îl constituie banii , aceștia fiind sursa prin care omul își asigură
nevoile materia le, este răsplata pentru munca depusă precum și un semn de recunoștință
al angajatorului. „Cu cât satisfacția față de salariu este mai mare, cu atât crește
gradul de satisfacție față de organizație în general, dar și încrederea în conducerea
companiei și s entimentul că forța de muncă este considerată o parte importantă a
companiei” (Sirota, D., 2010, p. 97).
În afară de salariu, mai sunt și alte mijlo ace de recompensă pentru angajați ,
acestea constând în prime, sporuri, bonusuri de profit, mașină, locuință, asistență
medicală gratuită, etc..
Pe angajați îi mai motivează și siguranța locului de muncă, amplasarea locuinței
aproape de locul de muncă, felul cum sunt tratați de manageri, respectul oferit
angajatului la locul de muncă.
II. „După natura trebuințel or și nevoilor individului” (Omer, I., 2006, p.67),
motivația este de două feluri:
a) motivația cognitivă . Aceasta are la bază nevoia omului de ști , de a cunoaște,
de a descoperi anumite informații, de a afla cât mai multe lucruri legate de o anumită
profesie.
b) motivația afectivă. Constă în dorința oamenilor de a fi apreciați de cei din
jur, de a li se acorda atenție, de a se simți bine în compania altora.

III. După comportamentul motivațional , motivația este de 3 feluri, pornindu -se
de la următorii stimuli implicați în viața organizațiilor sociale :

9
– stimuli i bănești, financiari, economici care au generat formarea motivației
economice;
– munca , activitatea profesională , au dat naștere motivație i profesionale ;
– interacțiunea membrilor grupului de muncă , a condus la nașterea motivație i
psihosociale .

Tabelul 1.1. Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional
(Zlate, M., 2007, p. 412)

Categorii de stimuli Varietăți concrete de
stimuli Tipuri de motivații
A. Materiali (bănești) A1- retribuția tarifară
A2-participarea la beneficii
A3- premiile Economică
B. Munca și condițiile ei B1- munca în sine
(conținutul și valorizarea
ei)
B2- condițiile fizice ale
muncii
B3- finalitatea ei Profesională
C. Interacțiunea membrilor
și grupurilor de muncă C1- scopul grupului
C2- structura grupului
C3- mărimea grupului Psihosocială

10
A. Motivația economică este generată de stimulii bănești , aceștia fiind
considerați cei mai importanți , determinând oamenii să se angajeze. Cu ajutorul banilor,
angajații iși satisfac trebuințele de existență .
Munca angajaților este răsplătită în diferite forme de remunerare în organizații, ca de
exemplu: salariul, plata în funcție de merit pentru atingerea performanței în munc ă de
către angajați (se plătesc atunci când organizațiile înregistrează succese), bonusurile,
participarea la pr ofit, împărțirea câștigulu i, compensațiile extrasalariale, etc..
Unii oameni, chiar și după ce s -au pensionat, continuă să muncească, deși pensi a le
asigură existența, alți oameni lucrează cu aceeași intensitate și când sunt foarte bine
plătiți, iar alți oameni preferă posturile care nu sunt remunerate foarte bine.
B. Motivația profesională vizează munca în sine . Munca le organizează
oamenilor viața în procesul căreia ei își modifică și adaptează lucrurile pentru a -și
satisface trebuințele. Prin muncă oamenii desfășoară activități fizice și intelectuale
îndreptate spre anumite scopuri .
Tipul de muncă poate fi plictisitor pentru anumiți angajați dacă aceasta nu le
permite să -și dezvolte creativitatea, nu este variată, constă în activități repetive, iar
pentru alt tip de angajați poate fi mulțumitoare, acestea depinzând de personalitatea
angajatului.
Condițiile muncii sunt foarte importante pentru ca angajați i să-și poată
desfășura activitatea în condiții optime . Acestea sunt fizice (temperatură, umiditate,
luminozitate, zgomot, etc.) și legate de însușirile uneltelor, mașinilor cu care aaceștia
lucrează (noi sau uzate, performante).
Scopul muncii are un rol important în motivarea oamenilor. Dacă acesta este
stabilit cu exactitate, este realizabil, angajații vor găsi toate resursele în atingerea lui.
Munca stimulează mai mult atunci când este orientată direct spre atingerea
scopuluiși personalul nu o percepe ”doar ca pe un simplu mijloc în acest proces” (Zlate,
M., 2007, p. 422).
C. Motivația psihosocială . Angajatul nu se raportează doar la munca sa, ci și la
persoanele împreună cu care lucrează, cu care își atinge obiectivele propuse, cu care are
scopuri comune. El nu muncește doar pentru salariu sau pentru că îi place ceea ce face,

11
ci și din dorința de a fi afiliat unui grup social, de a avea un anumit statut și chiar și din
dependență.
În analiza acestui tip de motivație s -a pus problema factorilor de grup, a
fenomenelor psihoso ciale care se formează sub forma următorilor stimuli motivațional i:
Scopul grupului este un factor cunoscut oamenilor și se poate transforma într -un stimul
puternic al comportamentului organizațional, acesta îi stimulează pe angajați în anumite activități
ale grupu lui de lucru, dându -le posibilitatea să aibă rezultate performante. Realizarea scopului de
grup poate fi importantă și pentru realizarea scopului individual, ea dând posibilitatea satisfacerii
parțială sau chiar totală.
Structur a grupu lui este o altă categorie de stimuli ai comportamentului organizațional.
Tipurile de grupuri sociale se formează în urma interacționării membrilor de grup și de relațiile
care se formează între aceștia. „Caracterul rigid sau maleabi l, labil al acestor structuri , durabil,
stabil sau mai puțin durabil, eficient sau ineficient creează la oameni motivații care pot contribui
fie la dinamizarea comportamentului productiv, fie la slăbirea sau chiar la inhibarea lui. Un grup
social în care e xistă relații interpersonal proaste, negative, conflictuale, în care informațiile nu
circulă firesc, ci suferă importante filtrări sau distorsiuni, în care stilul de conducere este autoritar –
excesiv, dur, fără îndoială că nici motivația de a produce sau ce a de a rămâne în grup nu va fi
prea mare -dimpotrivă, membrii grupului vor fi tentați să producă mai puțin sau să părăsească
grupul” (Zlate, M., p p. 427-428).
Mărimea grupului stimulează motivația membrilor grupului de lucru prin fenomenele
psihosociale pe care le produce. Î n grupurile mici intervine subiectivitatea excesivă a membrilor,
în grupurile mai mari apare pericolul împărțirii grupului în grupuri mai mici. Acestea antrenează
diferit motivația membrilor de grup, fie într -un mod pozitiv, fie într -un m od negativ . De exemplu
criteriile de promovare obiective sunt înlocuite cu criteriile de promovare subiective., ceea ce
poate duce la formarea unei motivații negative unor membri de grup.
Mărimea grupului este important ă deoarece î n grupurile mici, membri i pot interacționa
cu toți ceilalți, în schimb, în grupurile mari, aceștia stabilesc relații mai greu.

12

Trebuințe de deficit Trebuințe de creștere 1.3. Teorii motivați onale
Teoriile motivaționale sunt de două feluri: clasice și moderne .
I. „Teorii motivaționale clasice” (Omer, I., 2006, p.67):
1) Teoria ierarhizării nevoilor (trebuințelor)
Abraham Maslow, când a elaborat Teoria ierarhizării trebuințelor (1970 ), „a
pornit de la ideea că oamenii încearcă să -și satisfacă o varietate de nevoi. El a
presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat
ceea ce se se cunoaște sub denumirea de piramida nevoilor (trebuințelor). Această
piramidă are mai multe nivele: 1. nevoi fiziologice ; 2. nevoi de securitate ; 3. nevoi de
cooperare și apartenență la grup ; 4. nevoi de stimă și statut și 5. nevoi de
autorealizare ”. (Omer, I., 2006, p. 69).

Fig. 3.1. Ierarhia trebuințelor
(apud Maslow)

Autorealizar e
Stimă și statut
Afiliere
Siguranță
Trebuințe fiziologice

13
1. Nevoile fiziologice sunt trebuințele omului de supraviețuire (locuință, hrană,
îmbrăcăminte, odihnă). Acestea sunt asigurate de un salariu adecvat, de condiții bune de
muncă.
2. Nevoile de securitate sunt trebuințele omului de a avea securitate din punct
de vedere fizic și afectiv. Un loc de muncă sigur, un salariu adecvat, siguranța primirii
unei pensii, condiții de muncă lipsite de pericol, toate acestea determină satisfacerea
nevoilor de securitate .
3. Nevoile de cooperare și de apartenență la grup . Toate acestea se oglindesc
în climatul de la locul de muncă, relațiile cu colegii, relațiile cu managerii, colaborarea
cu aceștia, dorința de a lega prietenii cu aceștia .
4. Nevoile de stimă și statut constau în dorința angajaților ca aceștia să fie
respectați, să aibă prestigiu, să a ibă realizări , de a promova, de a avea salarii mai mari
sau alte forme de recunoaștere.
5. Nevoile de autorealizare sunt cel mai greu de satisfăcut, acestea constau în
dorința omului de a crește și de a se dezvolta, de a dobândi cunoștințe noi. În cadrul
organizațiilor, acestea sunt satisfăcute prin obținerea unor rezultate excepționale în
muncă, inedite.
Pentru înțelegerea relațiilor dintre aceste nevoi, Maslow a făcut mai multe
afirmații : (Zlate. M., 2007, pp. 406 -408)
● „O trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu
satisfăcută ”. Trebuințele care motivează organismul sunt cele care nu sunt satisfăcute,
iar cele nesatisfăcute lasă loc de manifestare altora. Dacă nevoile fiziologice sau cele de
securitate nu sunt satisfăcute, ele sunt resimțite puternic de om și -l determină să adopte
comportamentele în scopul satisfacerii lor, celelalte nevoi se resimt mai puțin sau chiar
deloc. Imediat după ce acestea sunt satisfăcute se resim t altele care sunt mai puțin
satisfăcute.
● „ O trebuință nu apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a fost
satisfăcută”. Trebuințele aflate pe treptele superioare nu pot repune în activitate
organismul decât după satisfacerea trebuințelor aflate pe treptele inferioare. Se deduce
că există o anumită ordine în satisfacerea nevoilor pe de o parte, iar pe de altă parte

14
prezența ”dominanței„ unei nevoi în raport cu cea anterioară satisfăcută. Dacă nevoile
fiziologice nu sunt satisfăcute atunci vor domina nevoile de securitate.
● „Succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, că
pentru a trece la o altă nece sitate este necesară satisfacerea în totalitate a trebuinței
anterioare. O trebuință, chiar dacă nu motivează în totalitate organismul, se poate
manifesta în același timp o altă trebuință.
● „Apariția unei trebuințe noi după satisfacerea alteia anterioare, vechi, nu se
realizează brusc, ci gradual. Procesul motivațional , chiar dacă acesta este gradat,
permite intrarea în funcțiune în același timp a mai multor trebuințe „ceea ce va asigura o
anumită dinamică comportamentului uman și se va repercuta diferit în plan subiectiv,
îndeosebi în planul satisfacției.”
„Maslow considera că nici o trebuință nu este cel mai bun motivator,
fiecare dintre ele motivând comportamentul în măsura în care nu este satisfăcută”
(Zlate, M., 2007, p.408). În situația când nu este satisfăcută, ea „exercită o puternică
presiune asupra gândirii și comportamentului individului, determinându -l pe acesta să
și-o satisfacă” (Zlate, M., 2007, p. 408). Doar trebuința de autorealizare nu se
încadrează la această regulă pentru că aceasta motivează comportamentul omului și în
situația în care ea nu este satisfăcută.
Satisfacerea trebuințelor înalte nu se poate realiza până ce trebuințele
elementare nu sunt satisfăcute., „înseamnă că se postulează existența unei relații
negative între forța motivantă a unei nevoi și gradul ei de satisfacere, și între
satisfacerea unei trebuințe elementare și forța motivantă a calei care se află mai sus în
ierahie” (Zlate, M. , 2007, p. 408).
Datorită faptului că oamenii dau cea mai mare importanță satisfacerii
trebuințelor elementare, foarte puține persoane sunt preocupate de satisfacerea nevoilor
înalte.
Oamenii sunt diferiți, unici, trebuințele lor nu este obligatoriu să se situeze pe
aceleași niveluri ale piramidei , acestea fiind, în funcție de motivația fiecărei persoan e,
mai mare sau mai mică.

15
2) Teoria X și teoriaY
Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960) și studiază punctele de vedere
ale managerilor despre atitudinea angajaților față de muncă, comportamentele acestora.
Teoria X – stă la baza ideii că angajații din clasa mijlocie muncesc doar într -un
mediu controlat, constrânși chiar de manageri , deoarece aceștia evită responsabilitățile
și sunt lipsiți de ambiție .
McG regor spune că această teorie își are „originea în izgonirea lui Adam și a
Evei din Grădinile Edenului într -o lume în care trebuiau să muncească pentru a trăi”
(Zlate, M., 2008, p. 242).
Dar pentru oameni, nici primirea sau promisiunea de recompense nu
contracarează această teorie. Doar prin sancționare aceștia pot da randament în muncă.
Teoria Y – angajații nu au o atitudine de respingere față de muncă, sunt dispuși
să-și asume riscuri, le place să muncească dacă în felul acesta își pot atinge și scopur ile
personale, simt nevoia de a stabili relații de colaborare cu grupul, de a se afirma, de a se
autorealiza , sunt creativi și inventivi în mun ca depusă.
În concluzie, „conform teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de
preocupările pentru securitatea personal ă, iar conform teoriei Y, motivația lucrătorilor
este legată de autorealizare” (Omer, I.,2006, p. 69).

3) Teoria managementului științific
A fost elaborată de Frederick W. Taylor care fost interesat de îmbunătățirea
activității angajaț ilor în mod individual, demonstând că salariul este factorul care îi
motivează pe aceștia, că plata acestuia trebuie să fie în raport cu rezultatele obținute, să
fie progresiv pentru fiecare unitate de produs pe care angajatul o obține.
4) Teoria bifactorială
A fost elaborată de Frederick Herzberg (1950) și a evidențiat două categorii de
factori :

16
– factorii motivaționali: responsabilitățile, posibilitățile ca angajații să
avanseze, să se dezvolte prin muncă. Aceștia sunt corelați cu satisfacția.
– factorii de igienă: condițiile de muncă, relațiile cu colegii, salariul, siguranța
locului de muncă. Aceștia, de regulă, sunt corelați cu insatisfacția.
5) Teoria ER G
A fost elaborată de Clayton Alderfer și este urmarea piramidei lui A. Maslow.
Aceasta folosește trei tipuri de trebuințe legate de existență , de relațiile cu semenii și de
creștere. Aceasta contrazice teoria lui Maslow, arătând că asupra unei persoane poate
acționa mai mult de o necesitate în ac elași timp și că dacă omul nu -și satisface
trebuințele înalte îl motivează să -și satisfacă trebuințele de ordin inferior .

II. „Teorii motivaționale moderne” (Omer, I., 2006, p. 71):
1) Teoria celor trei necesități
A fost elaborată de David Mc Clelland și urmărește următoarele necesități:
– necesitatea de realizare care se găsește în dorința oamenilor de a reuși, de
a atinge performanță;
– necesitatea de putere, aceasta constă în dorința de a conduce pe alții, de
a-i determina să adopte anumite comportamente ;
– necesitatea de afiliere constă în dorința de prietenie și de relaționare.

2) Teoria nevoii de realizare
A fost enunțată de David McClelland și a pornit de la ideea că motivația este
„mai mult dobândită decât moștenită ” (Zlate, M., 2007, p. 402). Acesta a
urmărit trei tipuri de necesități: necesitatea de realizare , aceasta proiectându -se
în dorința oamenilor de a excela, de a avea anumite reușite; necesitatea de
putere exprimată în dorința omului de a -i îndemna pe ceilalți să se comporte
într-un fel cum nu s -au mai comportat și necesitatea de afiliere , prin dorința
oamenilor de a socializa, de a s tabili relații de prietenie.

17
El a urmărit să stabilească condițiile în care aceste nevoi conduc la
apariția unor tipuri de modele ale comportamentului.
Astfel el a caracterizat persoanele care au o puternică dorință de
realizare ca fiind persoane dispuse să -și asume responsabilități mari, care pot
stabili obiective realizabile pe termen lung, persoanele care urmăresc să obțină
satisfacții intrinseci.
Pers oanele care au dorința de afiliere înaltă sunt prietenoși, le place să
fie plăcuți de ceilalți, nu sunt persoane adepte competiției și stărilor
conflictuale, se conformează în cadrul grupului.
Persoanele care au o puternică dorință de putere sunt persoane care
doresc să -i influențeze pe cei din jur, să domine, să -i schimbe pe ceilalți, au
mare încredere în ele, își asumă mari responsabilități pentru a ieși în evidență.

3) Teor ia echității
A fost dezbătută de John S. Adams în lucrarea „Inequity in Social Exchange” ,
pornind de la principiul că oamenii compară efortul de a se califica, banii pe care îi
investește , experiența pe care o are în organizație, calificarea profesională cu salariul și
beneficiile primite. Ei se compară cu o situație anterioară în care s -au aflat în c adrul sau
în afara cadrului organizației , cu o altă persoană din interio r sau din exterior. Atunci
când angajații constată că există inechitate , ei nu mai depun efort, rezultatele lor se
modifică, se percep pe ei într -un mod deformat și pot ajunge chiar să părăsească locul
de muncă.
Prin această teorie se arată faptul că pe oameni nu -i preocupă doar
recompensele material în schimbul mucii desfășurate ci și relația dintre recompensa
primită de ei și recompense primită de ceilalți .
4) Teoria așteptării
A fost elaborată de Victor Vroom (1964 ) și-a pornit de la ideea că „motivația
de pinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred
că pot obține acel ceva” (Omer, I., 2006, p.72).

18
Relația dintre comportament și rezultate este caracterizată de trei factori :
așteptarea , aceasta se referă la aprecierea de către angajați în atingerea de performanțe
prin eforturile depuse ; performanța -recompensa , angajatul consideră că dacă realizează
performanță, aceasta se recompens ează și valența , aceasta fiind valoarea pozitivă sau
negativă recunoscută de angajat în rezultatele sale de muncă. Acestea constau în salariu,
pensii, avansare în funcție, valoarea eului.

5) Teoria reîntăririi/consolidăr ii
A fost elaborată de Baruch F. Skinner și afirmă că acele comportamente care
au fost răsplătite pot să se mai repete, în schimb ce acele comportamente care au fost
sancționate este posibil să dispară.
Consolidările sunt de patru feluri (Omer, I., 2006, p. 73):
– consolid area pozitivă . Aceasta întărește comportamentul dorit prin oferirea
de recompense sub formă de creștere de salariu, premii, facilități;
– consolidarea negativă întărește comportamentul dorit prin evitarea situațiilor
și sarcinilor indezirabile;
– sancțiunea este o conse cință nedorită ;
– extincția se bazează pe ideea că anumite comportamente , atunci când sunt
ignorate, vor dispărea.

19
2. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

2.1. Definirea satisfacției munci i și caracteristicile ei
Expresia satisfacția muncii a apărut mai târziu în psihologia organizațională, în
literatura de specialitate se folosea termenul moral pentru definirea satasfacției muncii .
Termenul „moral” s-a dovedit mai târziu a fi imprecis pentru că unii autori îl
considerau ca fiind „o condiție a stării de bine pe pla n fizic și emoțional, ceea ce făcea
ca angajatul să muncească și să trăiască încrezător și eficient” (Zlate, M., 200 7, p.
435), iar alți autori apreciau moralul ca „afiliere a individului în cadrul grupului ca
întreg și ca mijloc de finalizare a scopurilor grupului” (Zlate, M., 200 7,p. 435).
După anul 1950, termenul moral a fost înlocuit cu expresia „atitudine în
muncă „. Se socotea că prin atitudinea în muncă se arată dacă nevoile angajaților prin
intermediul experienței de muncă sunt satisfăcute.
În confor mitate cu Tratatul de psihologie organizațional -managerială (Zlate, M.,
2007, pp. 435-436), satisfacța în muncă are mai multe definiții:
● „Satisfacția este orice combinație de circumstanțe psihologice, fiziologice și
de mediu” (Hoppock, 1935).
● „Satisfacția este starea afectivă plăcută ce rezultă din evaluarea slujbei sau
experiențelor legate de slujba cuiva ” (Locke, 1976).
● „Satisfacția este alcătuită din orientările afective ale individului față de roluri
de muncă pe care le îndeplinește la mo mentul respectiv” (Vroom, 1982).
● „Satisfacția este o colecție de atitudini față de muncă ce sunt înrudite și pot fi
împărțite într -o varietate de aspect e ale muncii” (Luthans, 1985).
● „Satisfacția se referă la sentimentele unui lucrător față de ocupația sa sau
exigențele profesionale legate de experiențele anterioare, așteptările actuale sau
alternativele pe care le are la dispoziție” ( Balzer et al., 1990).
● „Satisfacția este o stare emoțională pozitivă sau plăcută rezultată din
exercitarea experienței în plan profe sional” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992).

20
Zamfir C. (1980, apud Omer, I., 2006, p.74) a enumerat caracteristicile
satisfacției în muncă astfel:
1. reprezintă o componentă importantă a resurselor umane fiind unul dintre
factorii fundamentali de care depinde eficiența general a muncii;
2. în sens strict , satisfacția este o emoție plăcută, pozitivă rezultată din
evaluarea muncii depuse;
3. din punct de vedere sociologic, este rezultatul diferenței dintre ceea ce
individu l obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează el că ar trebui să obțină:
a) dacă între cele două recompense există egalitate se obține satisfacție deplină;
b) când ceea ce obține angajatul este sub nive lul așteptat atunci apare
insati sfacția care este cu atât mai mare cu cât diferența este mai mare.
În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii
iau ca sistem de referință alți oameni sau grupuri. Atunci când prin comparație percep
că proporția contribuție -recompense în muncă este diferită la ei în raport cu alții, apare o
stare de tensiune și insatisfacție generată de absența echității (v. J. Adams, „teoria
echității”)
4. satisfacția în muncă depinde de:
– caracteristicile individului
– caracteristicile postului de muncă: activități propriu -zise, ambianța fizică și
relațională, stilul de conducere, sistemul de salarizare și recompense , etc. ;
5. satisfacția în muncă poate fi determinată de mai mulți factori:
– munca prin ea însăși
– sistemul de salarizare
– sistemul de recunoașteri al e eforturilor și meritelor personale
– raporturile cu colegii și superiorii
– cultura și organizația instituției.

21

2.2. Factorii satisfacției și aspect e ce contribuie la satisfacția angajaților
Factorii satisfacției
Satisfacția muncii este influențată de o multitudine de factori pe care Porter și
Steers (1973) i -a clasificat pe mai multe niveluri (Zlate, M., 2007, p p. 441 -442):
1- factori organizaționali largi – structura organizației, politicile și
procedurile sale, condițiile de promovare ;
2- factori legați de mediul imediat al muncii – condițiile de muncă,
mărimea grupului de muncă , relațiile dintre membrii grupului, modalitățile de luare a
deciziilor, stilul de control ;
3- factori legați de conținutul muncii sau de activitățile actuale de la locul
de muncă – claritatea rolului, raza de acțiune a postului;
4- factori personali , caracteristici ce diferențiază o persoană de alta –
vârsta, experiența, caracteristicile persoanei.
În Tratat ul de psihologie organizațional -managerială , Mielu Zlate a grupat
factorii satisfacției muncii (p. 442) în trei categorii:
a) factori organizaționali : condițiile de desfășurare a activității, munca în
sine, modalitățile de promovare ;
b) factori de grup : coeziunea, etica grupului, relațiile cu colegii, relațiile cu
conducătorii;
c) factori personali : sexul, vârsta, naționalitatea, rasa, calificarea
profesională, experiența, vechimea în muncă.
În tabelul de mai jos factorii care generează satisfacție și insatisfacție sunt
grupați în trei categorii: factori p sihoindividuali (1 -12), factori psihosociali (13 -15) și
factori organizaționali (16 -21).

22
Tabelul 2 .1. Factorii satisfacției/insatisfacției
(Zlate, M., 2007, p p. 442 -443)
Satisfăcuți sunt: Nesa tisfăcuți sau mai puțin satisfăcuți
sunt:
1. angajații mai în vârstă
2. bărbații
3. albii
4. angajații au nivel de instruire mai
ridicat
5. intelectuali
6. muncitori calificați
7. cei care au credințe, interese și
caracteristici de personalitate
asemănătoare
8. cei ce au încredere în sine, car e sunt
hotărâți, mature, cu nevoi înalte de
realizare și dominanță
9. cei mai bine adaptați și stabil emoționali
10. cei care au un control intern
11. cei predispuși de afi satisfăcuți
12. cei a căror personalitate este în acord
cu solicitările mediului
13. cei care lucrează în grupuri mici

14. cei care lucrează în grupuri coezive

15. cei care sunt în relații bune cu șefii

16. cei care ocupă poziții înalte în
organizații (managerii)
17. cei cu salarii mari și posibități crescute
de promovare 1. tinerii
2. femeile
3. negrii sau alte rase
4. angajații cu nivel de instruire scăzut

5. muncitorii
6. muncitorii semicalificați și necalificați
7. cei cu credințe, interese și caracteristici
de personalitate diferite, divergente

8. cei neînc rezători în forțele proprii,
nehotărâți, imaturi psihologic și social

9. cei cu adapatare emoțională săracă
10. cei cu control extern
11. cei predispuși spre insatisfacție
12. cei a căror personalitate este în
dezacord cu solicitările mediului
13. cei car e lucrează individual și izolat
sau în grupuri mari
14. cei care lucrează în grupuri tensionate
și dezbinate
15. cei care întrețin relații conflictuale cu
șefii
16. cei aflați în baza piramidei
organizaționale (executanții)
17. cei cu salarii mici și fără posibilități de
promovare

23
18. cei care desfășoară activități clare,
structurate, nestresante
19. cei care practică activități cu mare grad
de complexitate, autonomie,
responsabilitate
20. cei implicați în procesele decizionale

21. cei care au o mai mare libertatate de
acțiune la locul de muncă 18. cei care desfășoară activități ambigui,
stresante
19. cei care practică activități simple,
repetitive, monotone

20. cei marginalizați în procesele
decizionale
21. cei care se simt constrânși nejustificat
la locul de muncă

Aspecte ce contribuie la satisfacția angajaților
Locke preciza că „o muncă nu este o entitate, ci un complex de interrelații între
sarcini, roluri, responsabilități , interacțiuni și recompense. Astfel, o înțelegere completă
a atitudinilor față de muncă nec esită ca aceasta să fie analizată în termenii elementelor
ei cantitative” (Locke, 1976, apud Zlate, M., 2007, p. 440).
Această premisă a fost reliefată prin următorul tabel :

Tabelul 2 .2. Aspecte ce contribuie la satisfacția angajaților
(Zlate, M., 2007, p. 439 apud Locke, 1976 )

Sursa Efecte
Evenimente sau condiții
Munca în sine: condiții Munca stimulatoare intelectual pe care
individual o poate îndeplini cu success
produce satisfacție
Munca în sine: solicitările fizice Munca obositoare este nesatisfăcătoare
Munca în sine: interesul personal Munca aflată în accord cu interesele
personale produce satisfacție
Structura recompensei Recompensele echitabile și care oferă

24
feedback corect pentru performanțe
produc satisfacție
Condiții de muncă: fi zice Satisfacția depinde de corespondența
dintre condițiile de muncă și nevoile fizice
Condițiile de muncă: atingerea scopurilor Condițiile de muncă ce facilitează
atingerea scopurilor sunt satisfăcătoare
Agenții
Sine Stima de sine înaltă conduce la satisfacții
Supervizori, colaboratori, subordonați Indivizii vor fi satisfăcuți de supervizorii,
colaboratorii și subordonații care îi ajută
să obțină recompense
Indivizii vor fi satisfăcuți de indivizii care
văd lucrurile în aceeași manieră ca și ei
Com pania și managementul Indivizii sunt satisfăcuți de companiile
care au politici și procedure create pentru
a-i ajuta să obțină recompense
Indivizii sunt nesatisfăcuți în cazul
conflictelor de rol și/sau rolurilor ambigue
impuse de companie și/sau managemen t
Avantaje suplimentare Pentru cei mai mulți angajați avantajele
suplimentare nu au o influență prea mare
asupra satisfacției

2.3. Teoriile satisfacției muncii
În urma studiilor efectuate aproape toate teoriile despre motivația muncii conțin
idei referitoare și la satisfacția muncii ceea ce face ca una și aceeași teorie să poată fi
prezentată când ca teorie a motivației, când ca teorie a satisfacției. În afara ac estor teorii
de satisfacție care pot fi și de motivație au fost elaborate și teorii proprii specifice
satisfacției în muncă, spre exemplu Landy (1989) prezintă teoriile formulate de Schaffer
(1953), Lawler (1970), Locke (1976), Landy (1978). Dintre teoriil e mai specifice ale
satisfacției, patru ne rețin atenția: teoria bifactorială (Herzberg et al., 1959); teoria
proceselor oponente (Landy, 1978); teoria comparării interpersonal e (Weiss, Shaw,

25
1979); teoria comparării intrapersonale (McCormick, Ilgen, 1980) . (Zlate, M., 2007, p.
448).
Analiza comparativă a teoriilor satisfacției muncii.
Fiecare dintre cele patru teorii enumerate mai sus contribuie la elucidarea și
înțelegerea unuia sau mai multor aspecte, a uneia sau mai multor componente și
mecanisme ale sa tisfacției muncii. Pentru o viziune complexă asupra satisfacției ar fi
necesară o teorie care să le sintetizeze și integreze pe toate, dar, pentru că o asemenea
teorie nu a apărut, Mielu Zlate prezintă un tabel sinoptic care precizează sursa
satisfacției, suportul empiric al teoriei și aplicabilitatea organizațională a teoriei (apud
Muchinsky, 2000, p. 312) .
Tabelul 2 .3. Teorii ale satisfacției
(Zlate, M., 2007, p p. 457-458)
Teoria Sursa satisfacției Suportul empiric Aplicabilitatea
organizațională
Teoria
bifactorială Sentimentele de
satisfacție sunt
determinate de
factorii de conținut
ai muncii, iar cele
de insatisfacție, de
factorii de context. Slab
Multe studii au arătat că
atât factorii de conținut,
cât și cei de context duc
la satisfacție, dar și la
insatifacție. Înaltă
Companiile ar trebui să
maximizeze factorii care
determină satisfacție și să -i
minimizeze pe cei care
conduc la insatisfacție.
Teoria
proceselor
oponente Sentimentele de
satisfacție și
insatisfacție, sunt
determinate de
fiziologia
sistemului nervos
central. Netestat
Teoria a fost propusă,
dar nu și testată. De fapt,
teoria ar putea chiar să
fie netestabilă. Limitată
Companiile nu pot modifica
(sau o pot face foarte puțin)
starea fiziologică a
angajaților, iar din punct de
vedere eti c ar putea fi
împiedicați să facă acest
lucru.
Teoria
comparării Compararea sinelui
cu ceilalți în Mixt
Unii autori consider ă că Limitată
Companiile ar trebui să

26
interpersonale sistemul social
pentru a produce
sentimentele de
stisfacție. modul în care oamenii
se auto percep depinde
de mo dul în care îi
percep pe ceilalți. angajeze oameni veseli, care
îi pot face și pe ceilalți, prin
comparație, să se simtă bine.
Teoria
comparării
intrapersonale Compararea
nevoilor sau
valorilor personale
cu rezultate sau
recompensele
oferite de muncă Mixt
Mai mult pozitiv decât
negativ, dar este dificil
să se identifice sursele
valorilor/nevoilor
oamenilor Moderată
Aplicabilă în măsura în care
oamenii au nevoi sau valori
pe care munca le poate
satisface.

3. RELAȚIILE DINTRE MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE ȘI PERFORMANȚĂ

Cele trei noțiuni – motivație, satisfacție și performanță – nu apar interesante dacă
sunt luate în sine, semnificația lor devine importantă în momentul în care sunt raportate
unele față de altele . În Psihologia organizațional -managerială relațiile posibile dintre ele
sunt extrem de complexe și controversate.

3.1. Relația dintre motivație și perfo rmanță
„Faptul că motivația influențează și impulsionează performanța este de domeniul
evidenței ” (Zlate, M., 2007, p. 458) . Oamenii, dacă nu sunt îndemnați și îndreptați de o
forță internă pentru a se angaja în muncă și a obține rezultate bune, aceștia nu vor fi
eficienți . Motivația singură, prin ea însăși poate să conducă la un asemenea efect. Oricâ t
de motivată ar fi o persoană, dacă nu deține cunoștințe și abilități și nu știe să le
folosească, nu poate ajunge la rezultate benefice . Nu orice tip de motivație , indiferent de
caracteristicile ei, conduce la performanțe înalte.
Rezultatele activității omului sunt influențate de intensitatea, durata și
persistența motivației. Mărimea rezultatelor va depinde de mărimea intensității
motivației. Persoanele care au o motivație mai puternică vor obține rezultate mai bune
față de persoanele care sunt mai puți n motivate.

27
Dar se cunoaște și faptul că persoanele exagerat de motivate pot eșua în fața
unor sarcini ușoare, acest fenomen se numește supra motivare . Energia excesivă a
acestora îi dezorganizează, îi stresează și atunci când se confruntă cu o situație simplă
nu mai au nici un fel de energie. Oamenii submotivați au un deficit en ergetic, ceea ce îi
conduce la neîndeplinirea sarcinilor. Atât supramotivar ea cât și submotivarea pot avea
rezultate nesatisfăcătoare în realizarea performanței
Când sarcinile sunt ușor de realizat, cele repetitive, automatizate, cu puține
variante de soluționare cu cât crește intensitatea muncii, cu atât scade nivelul
performanț ei.
Atunci când sarcinile sunt mai complexe intensit atea muncii se unește cu
creștere a performanței până la un anumit nive l și adupă aceea începe să scadă această
evoluție a fost demonstrată de Y. Erkes și D. Odson care au introdus noțiunea de optim
motiva țional care „este acea intensitate a muncii care să permit obținerea unor
performanțe înalte” (Omer, I., 2006, p. 67 apud Emilian, 1999) . Ei au definit două
situații:
a) „când dificultatea sarcinii este percepută corect, optimul motivațional reprezintă
relația de corespondență, de echivalență între mărimile celor două variabile ;
b) când dificultatea sarcinii este percepută incorect, subaprecierea dificultății
muncii conduce la o stare de submotivare ce are drept consecință nerealizarea
sarcinilor la standardele expectate iar supraaprecierea dificultății muncii duce la o
stare de supramotivare care are drept consecință instalarea insatisfacției, stressului și
a oboselii care se pot transforma în produse de calitate inferioară, incidente și accident e
la locul de muncă ”.
Dacă dificultatea sarcinii este medie și este percepută în mod incorrect ca fiind
mare, atunci o intensitate medie a motivației este suficientă pentru realizarea ei. Dacă
dificultatea sarcinii este medie, dar este apreciată ca fiind mică, atunci este necesară o
intensitate medie a motivației. Astfel în situația supramotivării este folositoare o ușoară
submotivare, iar în cazul , o ușoară supramotivare.submotivării .
„Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra acelor două varia bile care
intră în joc: obișnuirea indivizilor de a percepe cât mai correct dificultatea sarcinii (prin
atragerea atenției asupra importanței ei, prin sublinierea momentelor ei mai grele, etc.)

28
sau prin manipularea intensității motivației în sensul creșter ii sau scăderii ei
(introducerea unor emoții puternice, anunțarea unor inspecții ale forurilor superioare,
etc.)” (Zlate, M., 2007, p.460).
Este ușor de obsevat că toate teoriile motivației sunt legate de performanță , au
ca scop folosirea mai multor mijloace în vederea creșterii motivației și în final atingerea
performanțelor.
O abordare mai modernă este cea a cunoscutului „triunghi de aur al
motivației ” al lui Lionel Bellenger (1981). Acesta cuprinde trei poli: „încredere în
sine” (încrederea în forț ele proprii, feedbackurile pozitive primite), „legitimitate”
(sentimentul intern de adecvare între ceea ce o persoană este și atenția care i se acordă)
și „identificare” (posibilitatea oamenilor de a se recunoaște într -o valoare aflată în
rezonanță cu imag inarul său). Când „forțele” degajate de cei trei poli se întâl nesc și se
echilibrează se formează optimul motivațional.

Fig. 3.1 . ”Triunghiul de aur” al motivației
(Zlate, M. , 2007, p. 460)
Încredere în sine

Legitimitate Identificare Optim

29
Atunci când unul dintre poli este afectat, motivația se dezechilibrează.Atunci
când sunt afectați doi poli sau chiar toți, efectele de dezechilibrare sunt și mai mari.
Lipsa feedbackului pozitiv din partea șefului poate conduce la scăderea
încrederii în sine a angajatului, slăbirea legitimității creată de discordanța dintre
legitimitatea aparentă și cea reală (un post care deși este plătit bine, acesta nu este util) ,
blocarea identificării ca rezultat al scăderii preocupă rii pentru muncă, devalorizarea
muncii și a sensului ei, toate acestea sunt simptomele fenomenului de demotivare.
Demotivarea poate fi la început mai ușoară, cu timpul ea crește din ce în ce
mai mult . Angajații „devin nemulțumiți, se consideră victime ale inechității, încep să se
îndoiască de ei înșiși, se închid în sine, sunt melancolici și depresivi, își abandonează
proiectele, manifestă comportamente incoerente” (Zlate, M., 2007, p. 461).
Ca o concluzie la cele relatate , pentru atingerea o ptimului motivațional, este
necesar ca forțele triunghiului să se echilibreze.

3.2. Relația dintre motivație și satisfacție
După părerea lui S. W. Gellerman (1971) , „prin motivație ar trebui să
desemnăm acea influență care determină individul să acționeze deliberat într -o manieră
sau alta, altfel decât atunci când această influență nu ar exista. Un factor motivațional
modifică balanța forțelor, putând influența deciziile sau alegerile individului” (Zlate,
M., 2007, p. 461). Fundamental este că acțiunile oam enilor sunt influențate de
motivație. Prin satisfacție se nasc sentimente pozitive de plăcere, de mulțumire care nu
pot fi observate din af ară de către alte persoane. Satisfacția, deși creează sentimente de
bine individului, nu participă direct la modifica rea comportamentului exterior al
acestuia. Din acest punct de vedere „unul și același eveniment exterior poate avea avea
două categorii de efecte: poate satisface, produce plăcere subiectivă, poate motiva și
deci modifica comportamentul.” (Zlate, M., 2007, p. 461, apud Gellerman, 1971, pp.
151-152).
Prin raportarea motivației și satisfacției la exterior, la stimulii care le produc și la
efectele produse, se ia în calcul definirea celor doi terme ni schema clasică a
behaviorismului S → R. „Motivația și satisfacția apar ca fiind entități de sine stătătoare,

30
diferențiate între ele, fără nici o legătură. Or, faptul că ele sunt intim corelate este de
domeniul evidenței” (Zlate, M., 2007, p. 461).
Gellerman considera că doar motivația conduce la schimbare a
comportamentelor iar satisfacția nu presupune o astfel de schimbare, lăsând să se
înțeleagă că performanța este influențată doar de motivație și nu de satisfacție.
Martin G. Wolf (1970) considera că „satisfacția este o stare finală, în timp ce
motivația –o forță, (un impuls) orientată spre obținerea acestei stări finale” (Zlate, M.,
2007, p. 462). Prin diferitele tipuri de motivație, oame nii încearcă să -și ridice la cea mai
înaltă valoare satisfacțiile, pentru a evita tristețea și nemulțumirea. Deci satis facția este
considerată efectul motivației . Acesta insistă doar pe relația dintre satisfacție și
motivație ca fiind prezentată doar de la motivație și satisfacție și nu în ordine inversă.
Mayo, McGregor și Likert considerau că „satisfacția este cauza direct ă a
motivației ” (Zlate, M., 2007, p. 462). Ei spuneau că dacă condițiile de muncă și de
mediu îi mulțumește pe indi vizi, aceștia vor fi și motivați să muncească.
Porter și Lawler (1968) spuneau că „satisfacția resimțită de o persoană întărește
sentim entul deținerii de ea a competențelor necesare, dă certitudine instrumentalității și
efortului, fapt ce va conduce la creșterea motivației. Totodată, satisfacția influențează
direct valența sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind ce le care
influențează direct motivația” (Zlate, M., 2007, p. 462).
Toți acești autori au evidenția t câte un aspect al realității despre motivație și
satisfacție și legătura dintre acestea .
În relația dintre motivație și satisfacție se iau în considerare următoarele enunțuri
(Zlate, M., 2007, pp. 462 -463):
– „Starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, mai bine spus
al modului ei eficient sau ineficient de realizare .” De aici se deduce că starea de
satisfacție este egală cu un cons um corespunzător al motivației care conduce la
atingerea obiectivelor și realizarea celor propuse, iar starea de insatisfacție, la
nerealizarea acestora și la frustrare;
– „Motivația și satisfacția apar într -o dublă cauzalitate: cauză și efect .”
Satisfacția care este trăită puternic și care durează mult timp se poate schimba într -o

31
sursă de motivație. Succesul este asociat cu o stare de satisfacție , această stare devenind
la un moment dat stimul motivațional. Satisfacțiile oamenilor obținute în ac tivitățile sale
pot să -i motiveze pe aceștia să lucreze în continuare pentru a avea mai multe satisfacții.
– „Atât motivația, cât și satisfacția se raportează împreună la performanța
activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ .” În urma un ei cercetări
efectuată de japonezul Toshiwo Doko , acesta a constat că între motivația morală și
productivitatea muncii se află o legătură pozitivă. Performanța poate să influențeze
satisfacția în situația în care ea atrage după sine surse de satisfacție cu m sunt
recompensele sub formă de mărire de salariu, promovări. Satisfacția nu este o problemă
strict individuală, ci și una organizațională, cu consecințe asupra productivității în
procesul de muncă și vieții psihosociale.
3.3. Relația dintre satisfacție și performanță
Steers (1988) analizează această relație și scote în evidență trei puncte de vedere
(Zlate, M., 2007, pp. 463 -464):
1. satisfacția cauzează performanța ;
2. performanța cauzează satisfacția;
3. recompensele in tervin între satisfacție și performanță.
În urma primului punct de vedere, managerii ajunseseră să susțină că doar prin
satisfacerea angajaților se poate ajunge la performanță. Ei considerau că angajatul
mulțumit va avea și rezultate în producție și că org anizațiile care au câți mai mulți
lucrători satisfăcuți sunt mai productive decât ale celor cu mai puțini angajați
nesatisfăcuți. În urma cercetării empirice cu privire la relația dintre satisfacție și
performanță , dar și din suportul teoretic cu privire la acestea, s-a ajuns la concluzia că
primel e două puncte de vedere se resping. Nu este obligatoriu ca angajații satisfăcuți să
fie și productivi. Satisfacția nu conduce la performanță, mai ales dacă aceasta nu este
recompensată.
Porter și Lawler erau de p ărere că „satisfacția nu generează performanță și nici
performanța nu cauzează satisfacție decât dacă sunt reunite o multitudine de condiții.
Inventariind și studiind aceste condiții , ei au ajuns la stipularea unei relații complexe și
dinamice între satisf acție și performanță. Astfel, performanțele realizate de angajați

32
conduc la primirea recompenselor intrinseci sau extrinseci. Acestea nu duc prin ele
însele la apariția satisfacției, ci numai în cazul în care sunt percepute de angajați ca fiind
echitabile (corecte în raport cu nivelul efortului și cu ceea ce primesc alți angajați)”
(Zlate, M., 2007, p. 464). Astfel, satisfacția este rezultatul evaluării muncii depuse de
angajat și la ceea ce primește în schimb pentru ea. Doar recompensele conduc la
echitate și cu ajutorul acestora angajatul atinge performanță.
Cercetătorii și -au pus problema dacă între satisfacție și performanță se află o
relație de divergență sau de convergență . Unii cercetători erau de părere că între
satisfacție și performanță se află o legătură de divergență pentru că „o înaltă
productivitate, spuneau ei, nu poate fi realizată decât printr -o încordare umană cu mult
superioară nivelului acceptabil pentru om, ceea ce înseamnă că performanța se obține cu
prețul sattisfacției. La fel, orice sporire a satisfacției muncii ar putea fi obținută doar cu
prețul scăderii productivității, deci al diminuării rentabilității econo mice” (Zlate, M.,
2007, p. 464) .
Cei care presupunea u că între satisfacție și performanță se află o legătură de
convergență s-au bazat la început pe evidența empirică, nesistematizată și necercetată
științific iar apoi , în urma unor măsurători mai precise , au ajuns la concluzia că
satisfacția se află într -o legătură pozitivă cu performanța și că aceasta este este cauza ei
imedi ată.
Nici una dintre aceste două variante nu se consideră corectă deoarece în tipul de
muncă repetitivă, ușoară, cu o slabă calificare, relația de divergență dintre satisfacție și
performanță are o mare posibilitate de confirmare. Dacă munca este mai vari ată, ce
presupune asumarea de răspundere este probabil ca relația de convergență să se
confirme pentru că altfel sentimentele de insatisfacție ale oamenilor pot avea consecințe
negative asupra performanței în producție. Relația dintre satisfacție și perfor manță s -a
confirmat ca fiind divergentă atunci când oamenii sunt sacrificați pentru o producție
mare care nu le servește lor. Atunci când angajații avansează în funcție la locul de
muncă, atunci această relație se infirmă.
În concluzie, legătura dintre sat isfacție și performanță poate fi în unele situații
divergentă iar în altele convergentă , acestea fiind în funcție de modul de organizare a
muncii .

33
La vremea aceasta , relația dintre satisfacție și performanță este interpretată
diferit :
„Satisfacția, deși legată de performanță, nu mai este concepută ca singura ei
cauză, ci doar ca una dintre cauzelele ei posibile ;
Relația dintre satisfacție și performanță nu este constantă, ci variază în funcție de
o serie de condiții particulare; de exe mplu, ea este mai ridicată și puternică în condițiile
muncilor complexe, calificate, decât în cazul celor simple, necalificate.
Se consideră că într -un climat de tensiuni și conflicte nu se pot obține creșteri
substanțiale și durabile nici ale satisfacției , nici ale performanței, așa încât crearea
climatelor organizaționale destinse, bazate pe justiție organizațională, constituie una
dintre sarcinile importante ale managerilor;
Se caută metode noi de stimulare care să ducă la creșterea concomitentă
atât a satisfacției, cât și a performanței” (Zlate, M., 2007, p. 465).

34
4. METODOLOGIA ȘI REZULTATELE CERCETĂRII

4.1. Obiective și ipoteze de cercet are

Obiectivele cercetării
Cercetarea s -a desfășurat pe parcursul lunilor martie – aprilie 2017 în rândul
angajaților din cadrul Primăriei Comunei Balotești din județul Ilfov, cărora le -au fost
aplicate teste cuprinzând întrebări care acoperă motivația pentru activitatea profesională,
respectiv satisfacția în activitatea profesională.
Cercetarea a vizat următoarele obiective:
O1- Identificarea ponderii în care diferitele tipuri de motivație sunt prezente în
rândul angajaților;
O2 – Ierarhizarea principalelor motive pentru activitate în funcție de importanța
pe care acestea o reprezintă;
O3 – Măsurarea gradului de satisfacție al angajaților în raport cu vechimea pe
post, care le influențează activitatea, aflați în strânsă legătură cu motivația.

Ipotezele c ercetării
Cu referire la obiectivele cercetării, se formulează următoarele ipoteze:
1. Presupunem că principalele tipuri de motivații ale personalului sunt cele de tip material.
2. Presupunem că angajaților care au vechime pe post mai mare de 20 de ani le crește
satisfacția în muncă în raport cu experiența dobândită .
Prima ipoteză se referă la motivația economică , în primul rând la stimulii
financiari. Banii sunt un important aspect care motivează individul, deoarece cu
ajutorul acestora își satisface toate trebuințele de supraviețuire (hrană, adăpost, căldură,
îmbrăcăminte).

35
Prin a doua ipoteză se dorește verificarea posibilității dacă satisfacția în muncă a
angajaților crește pe parcursul trecerii anilor, o dată cu dobândirea de experiență în
domeniul admi nistrativ.

4.2. Lotul de subiecți
În această instituție își desfășoară activitatea 34 de persoane, 23 dintre acestea
fiind cuprinse în lotul nostru de cercetare , 3 dintre acestea aflate în posturi de
conducere și 20 în posturi de execuție (un inspector de stare civilă, un consilier
agricol și doi inspectori agricoli, un referent registratură, un refer ent asistenț ă social ă,
un inspector asistență socială , un contabil șef , un inspector financiar -contabilitate, doi
referenți taxe și impozite, doi inspectori t axe și impozite , un consilier asistent taxe și
impozite, un referent protecția muncii, un inspector resurse umane, doi inpectori
achiziții și un administrator) , 16 subiecți de genul feminin și 7 de genul masculin cu
vârsta cuprinsă între 27 și 56 de ani , 17 cu studii universitare și post universitare și 6
cu studii liceale , cu experiență în domeniu între 2 și 36 de ani .
Tabel ul nr. 4 .1. Lotul de subiecți
Nr.
subiect Vârstă
(ani) Gen Funcție Vechime pe
post
(ani) Nivel studii
1. 49 M Execuție 27 Superioare
Masterat
2. 56 F Execuție 24 Superioare
3. 49 F Execuție 17 Superioare
4. 38 F Execuție 2 Superioare
5. 37 F Execuție 11 Liceu
6. 30 F Execuție 5 Superioare
7. 41 F Execuție 7 Liceu
8. 46 F Execuție 9 Superioare
Masterat
9. 34 F Execuție 3 Superioare

36
10. 55 F Execuție 23 Liceu
11. 51 F Execuție 28 Superioare
12. 27 F Execuție 2 Superioare
13. 49 F Execuție 4 Liceu
14. 38 F Execuție 5 Superioare
15. 43 F Execuție 9 Liceu
16. 36 M Execuție 14 Superioare
17. 44 F Execuție 5 Superioare
18. 39 M Execuție 5 Liceu
19. 31 M Execuție 4 Superioare
20. 45 M Execuție 7 Superioare
21. 53 F Conducere 36 Superioare
22. 41 M Conducere 6 Superioare
23. 39 M Conducere 5 Superioare

Fig. nr. 4.1. Distribuția subiecților după caracteristica vârstă

4%
39%
39%18%Între 20-29 ani 4.45% Între 30-39 ani 39.10 %
Între 40-49 ani 39.10% Între 50-59 ani 17,40%

37
Fig. nr. 4.2 . Structura lotului de subiecți pe gen

Fig. nr. 4.3 . Structura lotului de subiecți pe nivel de studii

70%30%16 FEMEI 7 BĂRBAȚI
74%26%17 STUDII SUPERIOARE 6 STUDII MEDII

38
Fig. nr. 4.4 Distribuția subiecților după funcție

Fig. nr. 4.5 Distribuția subiecților după vechimea pe post

13%
87%Conducere Execuție
13%
30%
22%9%4%22%
Între 1-3 ani
Între 4-5 ani
Între 6-10 ani
Între 11-15 ani
Între 16-20 ani
Peste 20 ani

39
4.3. Instrumente de cercetare
a) Metoda testelor
În cadrul cercetării am utilizat două teste:
I. Test privind motivația resurselor umane (Omer, I., 2007, p. 15 -16)
II. Test de evaluare a satisfacției muncii (Omer, I., 2007, p. 20 -21)
I Testul privind motivația resurselor umane urmăreste tipurile de nevoi și
ierarhizarea lor după piramida lui A. Maslow:
– Nevoi fiziologice – preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale
existenței ( hrană, apă, somn, adăpost, bani);
– Nevoi de securitate – preocuparea pentru protecția împotriva vătămărilor
fizice, a securității și stabilității locului de muncă, nevoia de structură și ordine;
– Nevoi de afiliere și apartenență la grup – indică trebuința pe care o resimte
angajatul de a stabili și manifest a relații de prietenie cu alții; dorința de a lucra cu
plăcere într -un colectiv plăcut, cu oameni înțelegători (relații armonioase).
– Nevoi de stimă și statut – tendința sau dorința de a excela în cadrul
activităților în care se angajează, de a fi conside rat un profesionist, de a fi respectat.
– Nevoi de autorealizare – dorința angajaților de a se implica în activități
atrăgătoare, provocatoare și personale.
Testul este prezentat în anexa 1
II.Testul de evaluare a satisfacției muncii . Acesta are o structură de 18 itemi,
cu cinci variante de răspuns și urmăreste stabilirea gradului de satisfacție (cu cât
punctajul este mai mare cu atât gradul de satisfacție este mai mare. Un punctaj mai mic
de 36 indică un grad crescut de insatisfacție în munca pe c are o realizează).
Testul este prezentat în anexa 2

40
b) Metoda observației
Pentru a evita posibile erori și pentru a putea compara rezultatele obținute în
urma susținerii testelor cu realitatea care se petrece în interiorul grupului social studiat,
am notat comportamentele, opiniile și reacțiile subiecților. Am ales să folosesc a ceastă
metodă, observația participativă , deoarece mi -am dorit să mă plasez în situația
oamenilor studiați pentru a putea reda cât mai bine realitatea, ce îi preocupă cu privire la
activitatea profesională.
În felul acesta, aceștia m -au privit ca pe un memb ru al grupului, nu au avut
rețineri față de mine și s -au comportat natural.

c) Metoda i nterviul ui
În urma notării observațiilor și pentru a obține date suplimentare, am utilizat și
ca tehnică de investigație interviul , știut fiind faptul că acesta are „un scop important și
special de a surprinde cunoașterea unei anumite persoane, a obțiunilor sale, a
experienței personale cu privire la ceva, dar și a modului de a interpreta situații,
probleme” (Cauc, I., 2002, p. 68). Cu ajutorul interviurilor se poate aju nge la formularea
unor ipoteze interesante si valide. Informatiile obtinute prin „folosirea interviului ca
tehnică de cercetare în științele socioumane duce, așadar, la stabilirea relațiilor dintre
variabile și la verificarea, testarea ipotezelor” (Cauc, 2 002, I., p. 69).
Tipul de interviu utilizat a fost interviul directiv , structurat , format din 10
întrebări privind motivația și satisfacția care a fost aplicat în special personalului de
execuție dar și persoanelor din conducerea primăriei Balotești. În ac est tip de interviu cu
întrebări închise „gradul de libertate al subiectului în elaborarea răspunsului este redus,
variantele de răspuns fiind limitate ” (Cauc, I., 2002, p. 71), dar și întrebări deschise,
„acesta lasă subiecților libertatea deplină de expr imare a răspunsurilor, lucru ce îi
îngreunează cercetătorului codificarea, dar care oferă culegerea de informații variate
despre temele de cercetare” (Cauc, I., 2002, p. 71).

41
d) Metoda evaluării performanțelor
Pentru stabilirea modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește
îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, anual rezultatele
angajaților sunt înregistrate într -o fișă individuală (Raport de evaluare a
performanțelor funcționar ilor publici – anexa 4 ). Are loc un interviu cu fiecare angajat
în parte în legătură cu obiectivele individuale și criteriile generale de evaluare a
funcționarilor publici și stabilirea obiectivelor pentru anul următor, acestea conducând
la confirmarea obi ectivelor strategice anuale ale primăriei.
Evaluatorul va fi superiorul imediat al angajatului, căruia acesta îi raportează
direct, conform fișei postului. Pentru funcționarii publici de execuție, acesta va fi șeful
de compartiment.
Pentru șeful de compart iment, acesta este Viceprimarul sau Secretarul
comunei.
Viceprimarul și Secretarul vor fi evaluați de către Primar.
Nota finală pentru fiecare evaluat este media aritmetică a notelor obținute
pentru obiectivele individuale și criteriile de performanță.
Semnificația notelor este următoarea:
Nota 1 – nivel minim;
Nota 5 – nivel maxim.
Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum
urmează:
a) între 1,00 – 2,00 – nesatisfăcător;
b) între 2,01 – 3,50 – satisfăcător;
c) între 3,51 – 4,50 – bine;
d) între 4,51 – 5,00 – foarte bine.

La sfârșitul lunii februarie 2017, subiecții au fost evaluați pentru anul anterior,
iar 2 dintre subiecți au obținut nota 4 și ceilalți 20 au obținut nota 5.

42
4.4. Colectarea și prelucrarea datelor
În urma aplicării testului de motivație, rezultatele subiecților sunt detaliate în
tabelul de mai jos :
Tabelul 4.2. Rezultate testul nr.1
Nr.
subiect Nevoi
fiziologice Nevoi de
securitate Nevoi de afiliere
și apartenență la
grup Nevoi de
stimă și
statut Nevoi de
autorealizare
1. 7 2 7 7 4
2. 10 9 11 4 4
3. 9 4 8 5 2
4. 9 4 5 6 -1
5. 11 3 8 5 8
6. 6 -9 5 -3 1
7. 10 2 12 12 2
8. 8 6 7 2 0
9. 4 0 4 4 4
10. 10 5 9 12 4
11. 10 7 10 9 8
12. 10 3 9 8 5
13. 4 3 10 4 5
14. 11 7 6 7 2
15. 8 4 5 6 5
16. 7 -4 -4 2 5
17. 6 -2 10 9 8
18. 11 2 5 10 4
19. 8 3 4 3 6
20. 12 9 10 10 7
21. 12 9 11 9 6
22. 5 1 2 3 2
23. 12 9 8 9 3
TOTAL 200 77 162 143 94

43

Fig. nr. 4. 6 . Reprezentarea grafică a rezultatelor obținute la testul nr. 1

 Nevoi fiziologice
Necesitățile primare aflate la baza ierarhiei stabilite de Maslow confirmă toate
rezultatele de mai sus. Acestea trebuiesc realizate la un nivel ridicat, o dată cu
împlinirea acestora putem să urcăm la treptele superioare.
 Nevoi de afiliere și apartenență la grup
Observăm că pe măsură ce urcăm piramida, de la o treaptă la alta există o
diferență din ce în ce mai mică.
 Nevoi de stimă și statut
Dorința de a accede la un anumit statut social apare într -o proporție peste
medie datorită relațiilor interpersonale cu o bază profesională ridicată datorată coeziunii
strânse între colegi și conducere.

05101520253035404550556065707580859095100105110115120125130135140145150155160165170175180185190195200205210
Nevoi fiziologice Nevoi de
securitateNevoi de afiliere și
apartenență la grupNevoi de stimă și
statutNevoi de
autorealizare

44
 Nevoi de autorealizare
Marea majoritate a fost de acord să ia decizii legate de munca desfășurată, de
stabilirea programului, fiind deschiși la provocări le profesionale, dovedindu -și
capacitățile necesare performanței.
 Nevoi de securitate
Analizând motivele care reies din întrebările testului, din punct de vedere
motivațional, subiecții apar ca niște persoane care doresc să lucreze pe un post și într -o
instituție în care să nu se simtă în niciun moment că -și vor pierde locul de muncă și că
au posibilitatea să iasă la pensie.

În urma aplicării testului de satisfacție, rezultatele subiecților au fost detaliate
în tabelul de mai jos.
Tabelul 4.3. Rezultate testul nr. 2

Întrebarea

Nr. subiect
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18 Total
puncte
1. 1 4 5 4 1 3 4 2 4 5 4 3 1 3 3 4 3 4 69
2. 4 5 2 5 4 5 2 5 2 1 4 2 4 5 5 4 2 5 66
3. 3 4 4 4 1 3 4 4 3 3 4 3 2 4 3 4 3 3 61
4. 1 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 4 3 4 54
5. 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 5 68
6. 1 3 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 1 2 3 29
7. 2 4 2 4 2 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 68
8. 4 4 4 4 2 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 59
9. 3 3 2 4 2 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 58
10. 4 4 4 4 2 4 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 4 5 76
11. 3 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 70
12. 1 4 4 4 1 3 4 3 4 3 4 5 3 4 3 4 3 4 59
13. 1 4 3 2 2 3 4 2 5 1 1 4 4 2 3 2 4 5 52
14. 1 4 2 4 1 4 3 4 4 5 4 3 4 5 3 4 3 3 55
15. 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 60
16. 3 4 4 4 2 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 59
17. 3 4 4 4 2 5 4 4 5 1 4 4 4 4 5 4 3 5 59

45
18. 3 4 2 4 2 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 54
19. 3 2 4 4 1 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 60
20. 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 71
21. 4 5 5 5 1 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 74
22. 2 4 2 4 2 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 76
23. 4 4 3 4 2 4 4 4 5 4 4 3 3 3 3 4 4 4 66
Rezultatele obținute la acest test indică un nivel al satisfacției în muncă cuprins
între 29 și 76 de puncte, cel mai mic scor a fost obținut de subiectul nr. 6, ceea ce
indică faptul că acesta prezintă un grad crescut de insatisfacție care poate avea
repercusiuni asupra productivității și randamentului în procesul de muncă, iar cei mai
satisfăcuți sunt subiec ții nr. 10 și nr. 22 , aceștia obținând cel mai mare punctaj .
Fig. nr. 4.7 . Reprezentarea grafică a rezultatelor de la testul nr. 2

Gradul de satisfacție la nivelul in stituției studiate este de 4, 30 % slab, 69, 60%
mediu și 26,10% puternic , aceste variante fiind alese de un număr de 23 de subiecți.

1234567891011121314151617181920212223
Slab Mediu Puternic

46
Tabelul 4.4. Punctaj obținut pe categorii de vechime
Nr.
crt. Categorii de
vechime
(ani) Punctaj
obținut
(de la cel mai mic la cel mai mare ) Număr
subiecți
1 1 – 3 54 – 59 3
2 4 – 5 29 – 60 6
3 6 – 10 59 -76 6
4 11 – 15 67 – 68 2
5 16 – 20 61 1
6 >20 69 – 76 5
Din rezultatele cuprinse în tabelul de mai sus , obținute în urma aplicării testului de
satisfacție a reieșit că grupa de subiecți cu vechime între 1 și 3 ani au obținut între 54 și 59 de
puncte (grad mediu) , grupa de subiecți cu vechime între 4 -5 ani au obținut între 29 și 60 de
puncte (grad slab și mediu) , cei cu vechimea între 6 și 10 ani între 59 și 76 de puncte (grad
mediu și puternic) , grupa de subiecți cu o vechime între 11 și 15 ani au obținut între 67 și 68 de
puncte (grad puternic) , grupa cu vechime între 16 și 20 de ani – 61 de puncte (grad puternic) și
cea cu vechime mai mare de 20 de ani a obținut între 69 și 76 de puncte (grad puternic) , iar
cel mai mare punctaj înregistrat de este de 76 , acesta fiind înregistrat de 2 dintre cei 23 de
subiecți.
Cercetarea a avut ca obiective identificarea ponderii în care diferitele tipuri de
motivații sunt prezente în rândul angajaților primăriei , ierarhizarea principalelor
motive pentru activitate în funcție de importanța pe care acestea o prezintă și
măsurarea gradului de satisfacție al angajaților în raport cu vechimea pe post .
Ca o concluzie la datele prezentate mai sus, se poate preciza că, indiferent de
etalonul pe care îl luăm în calcul (piramida trebuințelor sau sa tisfacția în muncă) se
observă un nivel crescut la toți factorii implicați. Agajații sunt multumiți de climatul
general de muncă, de relațiile pe care le stabilesc cu colegii și cu șeful direct, de
modul de organizare a muncii și de efortul depus în realiz area ei, sunt atașați de
profesia pe care o exercită, sunt respectați și îi respectă pe cei din jur, au posibilitatea
de a fi de ajutor societății și, mai mult, dacă ne raportăm la piramida trebuințelor,
observăm o situare la un palier superior. Aceasta în seamnă faptul că trebuințele de

47
bază sunt asigurate , ceea ce creează premisele pentru realizarea trebuințelor de nivel
superior, ajungând pâna la cele de putere.
Interviurile luate celor trei persoane aflate în conducere confirmă rezultatele
din teste, deși realitatea observată personal este cu totul alta.
Angajații nu sunt multumiți de nivelul de salarizare dar, datorită
climatului propice de muncă lor, aceste aspecte se răsfrâng și asupra satisfacției
față de remunerare .
De asemenea, la toate aceste aspecte se adaugă faptul că majoritatea celor
intervievați au studii superioare , au vârsta medie de 40 ani iar locul actual de muncă
prezintă o oarecare siguranță.
Având în vedere cele menționate mai sus putem trage concluzia că ipoteza
numărul 1 „ „Presupunem că principalele tipuri de motivații ale personalului sunt cele de
tip material” NU se confirmă , deoarece angajații nu sunt mulțumiți de nivelul de
salarizare.
La ipoteza numărul 2: „Presupunem că angajaților care au vechime pe post mai
mare de 20 de ani le crește satisfacția în muncă în raport cu experiența dobândită. ”, din
rezultatele obținute la testul de satisfacție reiese faptul că grupa de subiecți cu vechime pe
post mai mare de 20 de ani a obținut între 69 și 76 de puncte, de aici putem trage concluzia că
grupa de subiecți cu cea mai mare vechime pe post a obținut cel mai mare punctaj în raport
cu celelalte grupe de subiecți și ținând cont de faptul că cel mai mare punctaj înregistrat est e de
76 de puncte , ipoteza nr. 2 se confirmă .

48
5. CONCLUZII
Lucrarea s -a realizat în scopul identificării tipurilor de motivații care sunt
prezente în rândul angajaților din cadrul Primăriei Comunei Balotești, județul Ilfov și
măsurarea gradului de satisfacție al angajaților în raport cu vechimea pe post . S-au
aplicat două teste cuprinzând întrebări care acoperă motivația pentru activitatea
profesională, respectiv satisfacția în activitatea profesională și pentru culegerea de
informații variate despre temele de cercetare , am utilizat și ca tehnică de investigație
interviul pentru a putea formula ipotezele. Pentru a evita posibile erori și pentru a
putea compara rezultatele obținute în urma susținerii testelor cu realitatea care se
petrece în inte riorul grupului analizat, am notat comportamentele, opiniile și
reacțiile subiecților .
Cum am mai relat și mai sus, angajații din cadrul Primăriei Comunei Balotești
sunt multumiți de climatul general de muncă și de relațiile pe care le stabilesc cu colegii
și cu conducerea , sunt atașați de profesia pe care o exercită pentru că pot astfel să fie de
ajutor societății , sunt respectați și îi respectă pe cei din jur și de faptul că locul actual de
muncă prezintă o oare care siguranță.
În urma interviurilor luate acestora, realitatea observată personal este alta.
Angajații nu sunt multumiți de nivelul de salarizare dar, datorită climatului propice
de muncă lor, a relațiilor stabilite cu colegii și cu conducerea, a faptului că sunt
respectați de cei din jur, că postul pe care îl ocupă este sigur și locul de muncă este
aproape de domiciliu, consideră că principala lor motivație nu este cea financiară .
Satisfacția în muncă reprezintă un mod de raportare a fiecărui individ la
totalitatea situației sale de muncă. Ea poate dep inde de factori individuali -vârstă, nivel
de experiență, nivel de studii , vechimea î n instituție , de factori organizaț ionali, de
relațiile cu colegii și cu conducerea, de modul cum se iau deciziile, de felul în care
sunt controlați de șefi, de condițiile tehnico -materiale ale muncii, preocuparea
mangerului organizației pentru îmbunătățirea condiț iilor sociale ale personal ului și
de felul cum este ea trăită de oameni. Ea se referă și la o serie de atitudini pe care le au
lucrătorii față de munca lor. Orice angajat poate resimț i satisfac tie sau insatisfactie.
Satisfacț ia se resimte printr -o stare de mulțumire , ca urmare a un or asteptări și nevoi

49
împlinite, iar insatisfacț ia ca un sentiment de tensiune, ca rezultat al neîmplinirii unor
nevoi și așteptă ri.
Pentru a crește satisfacția în muncă a subiectului care a obținut un punctaj
mic la testul numărul 2 , acesta trebuie motivat prin sarcini competitive care să îi
ofere un sentiment de împlinire , să i se ofere o perspectivă de promovare, să fie
încurajat și lăudat atunci câ nd se observă o îmbunățire în îndeplinirea sarcinilor, iar
greșelile să fie tratate î n mod constructi v. To ate aceste mijloace de motivare vor
contribui la creș terea satisfacției în muncă pe termen lung.
Rezultatele obținute privind satisfacția muncii î n cadrul instituției studiate nu
diferă în funcț ie de niveluri le ierarhice . Astfel o parte din subiecții aflați în funcții de
execuție au o satisfacție mai mare decât cei aflați în funcții de conducere. Se poate
spune că nivelul ierahic din cadrul instituției nu dictează așadar, nivelul satisfacț iei.
Pentru a exista o echitate între munca depusă de angajații din domeniul
administrativ (în special cei aflați în funcții de execuție ) și nivelul de salarizare ,
consider că este necesar să se găsească o gamă cât mai variată de modalități de plată
pentru ca aceștia să -și satisfacă diversele trebuințe și să fie productivi. Angajații ar
trebui să fie plătiți diferențiat în funcție de nivelul de studii și de experiență , de merit ele
sale, de volumul și de com plexitatea sarcinilor pe care le îndepline sc, de gradul mare de
răspundere pe care și -l asumă , de folosul pe care îl aduc societății , de cantitatea
performanțelor atinse .
Toate acestea pot fi compensate prin: salarizarea în funcție de volumul de
muncă , angajatul știe că sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească sunt plătite într-o
anumită măsură de la început și în felul acesta le și duce la bun sfârșit; „plata în funcție
de merit” pentru păstrarea în insti tuție a angajaților pregătiți , în felul acesta angajații se
centrează pe performanțe ; primele , în felul acesta angajații se atașează de instituție și se
reduce riscul ca aceștia să o părăsească și bonusurile acordate în funcție de
performanțele individuale .
La toate acestea mai adaug și stimularea prin posibilitatea de promovare .

50
ANEXA 1
TEST PRIVIND MOTIVAȚIA RESURSELOR UMANE
(Omer, I., 2007, Psihologia muncii -Caiet de seminar , p. 15 -16)

Enunțurile următoare comportă șapte tipuri de răspunsuri posibile:
Acord total: +3
De acord: +2
Parțial de acord: +1
Nu știu: 0
Ușor dezacord: -1
Dezacord: -2
Dezacord puternic: -3

Pentru fiecare enunț alegeți răspunsul care reflectă cel mai fidel opinia
dumneavoastră:

1. Creșteri speciale de salariu ar trebui acordate lucrătorilor care excelează în
munca lor.
2. Pentru ca lucrătorii să știe exact ce se așteaptă de la ei, ar fi preferabil să
avem descrieri mai bune ale posturilor .
3. Trebuie să se amintească lucrătorilor că locul de muncă depinde de
capacitatea organizației de a face față concurenței.
4. Un șef trebuie să acorde multă atenție condițiilor fizice de muncă ale
lucrătorilor săi.
5. Un șef trebuie să lucreze el însuși serios în vederea creării unui climat în
care să domnească prietenia între salariați.
6. O recunoaștere individuală a unui randament peste normă are o mare
semnificație pentru lucrători.
7. O conducere indiferentă poate deseori lovi sentimentele lucrătorilor.
8. Lucrătorilor le place s ă vadă că abilitățile și capacitățile lor sunt deplin
utilizate în munca desfășurată.
9. Planurile de pensionare și programele de cumpărare de acțiuni oferite de
întreprindere îi incită puternic pe indivizi să -și păstreze locurile de muncă.

51
10. Orice post de muncă poate fi structurat în mod atrăgător și poate reprezenta
o provocare.
11. Mulți lucrători sunt gata să dea ce au mai bun în munca pe care o fac.
12. Conducerea ar trebui să manifeste interes față de lucrători, organiz ând
întâlniri sociale după pro gram.
13. Mândria resimțită față de propria persoană constituie în prezent o
recompensă importantă.
14. Lucrătorilor le place să se creadă „cei mai buni” în tipul de muncă ce le
este încredințat.
15. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncă este un element
important.
16. Primele pot îmbunătăți randamentul lucrătorilor.
17. Este important pentru lucrători să cunoască managerii de v ârf.
18. Lucrătorilor le place, în general, să -și stabilească orarul de muncă și să ia
decizii legate de mun ca lor, în condițiile unui control minimal.
19. Securitatea locului de muncă constituie un element important pentru
lucrători.
20. Un echipament adecvat și în bună stare este un element important pentru
lucrători.
Interpretare:
Itemii de mai sus reflectă următoarele tipuri de nevoi, ierarhizarea după
piramida lui A. Maslow:
Nevoi fiziologice: itemii 1, 4, 16, 20
Nevoi de securitate: itemii 2, 3, 9, 19
Nevoi de afiliere și apartenență la grup: itemii 5, 7, 12, 15
Nevoi de stimă și statut: itemii 6, 8, 14, 17
Nevoi de autorealizare: itemii 10, 11, 13, 18
Calculați punctajul pentru fiecare categorie de nevoi și reprezentați grafic
rezultatele obținute. Veți obține profilul concepției dumneavoastră (sau a altora) despre
motivarea oamenilor în muncă. Experții în domeniu pretind că ar trebui să se facă apel
la nevoile de stimă , statut și autorealizare dacă se dorește motivarea oamenilor în
muncă.

52
ANEXA 2
TEST DE EVALUARE A SATISFACȚIEI MUNCII
(Omer, I., 2007, Psihologia muncii -Caiet de seminar , p. 20 -21)
Marcați în dreptul fiecărei afirmații, varianta de răspuns care vi se potrivește:
AT (ACORD TOTAL); A (ACORD); N (NEDECIS); D (DEZACORD); DT
(DEZACORD TOTAL).
ENUNȚURI AT A N D DT
1. Activitatea de la locul de muncă este unul
dintre hobby -urile mele.
2. Activitatea pe care o desfășor la locul de
muncă este suficient de interesantă pentru a nu
mă plictisi.
3. Se pare că prietenii mei au posturi mai
interesante.
4. Postul pe care îl ocup îl apreciez ca fiind mai
degrabă neplăcut.
5. Timpul petrecut la lucru este mai plăcut decât
cel liber.
6. Sunt adesea plictisit de locul meu de muncă.
7. Sunt destul de mulțumit de postul pe care îl
ocup.
8. În cea mai mare parte a timpului trebuie să
mă oblig să merg la serviciu.
9. Deocamdată sunt mulțumit de postul pe care
îl am.
10. Cred că postul pe care îl ocup nu este mai
interesant decât altele pe care le -aș putea obține.
11. în mod categoric îmi displace ceea ce fac.
12. Cred că sunt mai fericit decât mulți alții în
ceea ce privește locul de muncă.
13. În cele mai multe zile mă duc cu entuziasm

53
la serviciu.
14. Orice zi de lucru pare că nu se va mai
termina niciodată.
15. Îmi place ceea ce fac mai mult decât un
angajat obișnuit.
16. Serviciul meu este destul de neinteresant.
17. Am mari satisfacții în activitatea
desfășurată.
18. Regret că am acceptat acest post.

Interpretarea răspunsurilor:
Pentru enunțurile 1, 2, 5, 7, 9, 12, 13, 15 și 17 acordați puncte după cum urmează:
AT=5; A=4; N=3; D=2; DT=1; pentru celelalte respectiv 3, 4, 6, 8, 10, 11, 14, 16, 18, în
mod invers: AT=1; A=2; N=3; D=4; DT=5. Totalizați punctele obținute. Cu cât
punctajul este mai mare cu atât gradul de sa tisfacție este mai mare. Un punctaj mai mic
de 36 indică un grad crescut de insatisfacție cu repercusiuni asupra productivității și
randamentului în procesul de muncă.

54
ANEXA 3
ÎNTREBĂRI INTERVIU :
1. Te simți bine în grupul tău de lucru și formezi o echipă?
a. Da;
b. Nu;
c. Nu știu.
2. Venitul salarial este în concordanță cu necesitățile dumneavoastră și ale familiei ?
a. Da;
b. Nu;
c. Nu știu.
3. Dacă angajații sunt plătiți pentru 8 ore, așteptați ca aceștia să stea peste program?
a. Da;
b. Nu ;
c. Nu știu.
4. Este apreciat lucrul peste normă și performanțele obținute ?
a. Da;
b. Nu;
c. Nu știu.
5. Este importantă încurajarea rezolvării problemelor și nu găsirea vinovatului?
a. Da;
b. Nu;
c. Nu știu.
6. Luați în calcul posibilitatea pensionării de la acest loc de muncă ?
a. Da;
b. Nu;
c. Nu știu.
7. Este interesantă și captivantă activitatea pe care o desfășurați la locul de muncă?
a. Da;
b. Nu;
c. Nu știu.
8. Doriți ca șeful să vă recunoască valorile și realizările?
a. Da;
b. Nu;
c. Nu știu.

55
9. Dintre următoarele patru afirmații, alegeți una care apreciați că este mai importantă
pentru desfășu rarea activității dumneavoastră și motivați alegerea ei.
a. Posibilitatea de a vă exprima creativitatea.
b. Posibilitatea de a fi cunoscut și recunoscut.
c. Posibilitatea de a vă înțelege bine cu ceilalți.
d. Posibilitatea de a câștiga bine.
………………………………………………………………………………………………….. …………………
10. Dacă ați fi pentru o zi în locul șefului, ce modificări pentru îmbunătățirea activității ați
aduce?
………………… …………………………………………………………………………………………………………

56
ANEXA 4
RAPORT DE EVALUARE
a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din cadrul
Primăriei Comunei Balotești pentru anul 2016
(Agenția Națională a Funcț ionarilor Publici, Ghid privind evaluarea performanț elor
profesionale individuale – http://www.anfp.gov.ro și Ordinul nr. 13012/2007 privind
stabilirea modalității de acordare a calificativelor și aprobarea Criteriilor de
performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale
individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2007 )
Numele și prenumele funcționarului public eva luat:
Funcția publică:
Data ultimei promovări:
Numele și prenumele evaluatorului:
Funcția:
Perioada evaluată : de la 01.01.2016 până la 31.12.2016
Programe de formare la care funcționarul public evaluat a participat în perioada evaluată:
…………………………………………………………………………………………………………….. ………….. …………
Obicetive în perioada evaluată % din
timp Indicatori de
performanță Realizat
(pondere)% Nota
Desfășoară activitate de înscriere și
actualizare a datelor, în format
electronic.
Eliberează documente cu privire la
activitatea desfășurată.
Întocmește și gestionează o bază

57
de date cuprinzătoare cu privire la
eliberarea documentelor necesare.
Răspunde la cereri, sesizări și
reclamații care intră în competența
serviciului.
Își actualizează baza legală în urma
modificărilor pentru perfecționare
profesională.
Obiectivele revizuite în perioada
evaluată % din
timp Indicatori de
performanță Realizat
(pondere)% Nota
Nota finală pentru îndeplinirea obiectivelor _______
Criteriile de performanță utilizate
în evaluare Nota Comentarii
1. Capacitate de implementare
2. Capacitatea de a rezolva eficient
problemele
3.Capacitatea de asumare a
responsabilităților
4. Capacitatea de autoperfecționare
și de valorificare a experienței
dobândite
5. Creativitate și spirit de inițiativă
6. Capacitatea de planificare și de a
acționa strategic
7. Capacitatea de a lucra în echipă
8.Competența în gestionarea

58
resurselor alocate
Nota finală a evaluării :
Calificativul evaluări i:
Rezultate deosebite :
Nota finală a evaluării: (Nota finală pentru îndeplinire obiectivelor + Nota pentru îndeplinirea
criteriilor de performanță)/2
Calificatul evaluării:
Dificultăți obiective întâmpinate în perioada evaluată:
Rezultate deosebite:
…………………………………………………………………………………………………………….. ………….. …………
Dificultăți obiective întâmpinate în perioada evaluată:

Alte observații :
1. Capacitatea de a previziona cerințele, oportunitățile și posibilele riscuri și consecințele
acestora;
2. Capacitatea de a anticipa soluții și de a organiza timpul propriu pentru îndeplinirea eficientă
a atribuțiilor de serviciu;
3. Cunoașterea și aplicarea consecventă a regulamentel or specifice activității curente, precum
și susținerea instituției și a obiectivelor ei prin promovarea politicilor, a strategiilor și unei
imagini favorabile.
Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea:
Obiectivul % din
timp Indicatori de performanță Termen de
realizare

59

Programe de instruire recomandate a fi urmate în următoarea perioadă pentru care se va face
evaluarea :

Cursuri de perfecționare potrivit atribuțiilor din fișa postului, cât și cursuri privind
managementul funcției publice.

Comentariile funcționarului public evaluat:

Numele și prenumele funcționarului public evaluat
Funcția:
Semnătura funcționarului public evaluat:_______________________
Data:
Numele și prenumele funcționarului public evaluat:
Funcția:
Semnătura funcționarului public evaluat:_______________________
Data:
Numele și prenumele evaluatorului:
Funcția:
Semnătura evaluatorului:_______________________
Data:

60
BIBLIOGRAFIE :
1. Androniceanu, A. (2005) Noutăți în managementul public. Ediția II, Editura
Universitară.
2. Avramescu, M. (2016). Psihologie organizațională și managerială . Editura
Fundației România de Mâine. București.
3. Cauc, I., Manu, B., Pârlea, D., Goran , L. (2002). Metodologia cercetării
sociologice . Editura Fundației România de Mâine . București.
4. Chelcea, A. (coord.) (1995/1997). Psihoteste (vol. I, II). Ed. Știință și Tehnică,
București.
5. Constantinescu, D. și colaboratorii (2008). Managementul proiectelor ,Editura
Sitech, Craiova .
6. Constantin, T. (2009). Determinanți ai motivației în muncă . Universitatea Alexandru
Ioan Cuza.
7. Dicționarul explicativ al limbii româ ne. (1998) Ed. Univers enciclopedic .
8. Manolescu A., Lefter V ., Diaconu A. , coordonatori (2007) Managementul
resurselor umane . Editura Economică.
9. Matei, L. (2007) M anagemenul serviciilor publice. Suport de curs. București.
10. Mucchielli, A .(2008). Comunicarea în instituții și organizații . Polirom, Iași.
11. Omer, I. (2006). Psihologia muncii . Editura Fundației România de Mâine.
București.
12. Omer, I. (2007). Psihologia muncii -Caiet de seminar , Ediția a II -a, Editura
Fundației România de Mâine. București.
13. Ordinul nr. 13012/2007 privind stabilirea modalității de acordare a
calificativelor și aprobarea Criteriilor de performanță pe baza cărora se face
evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici
pentru anul 2007
14. Pănișoară, G. (2005). Managementul Resurselor Umane , Polirom, Iași.
15. Pitariu D. Horia (1994). Managementul resurselor umane: mă surarea
performanțelor profesionale , Editura All , București.
16. Pitariu, H. (1999), Psihologia muncii și organizațională , Curs la Facultatea de
Psihologie și Științele Educației, Universitatea Babeș -Bolyai, Cluj -Napoca.
17. Preda, M., (2006). Comportament organizațional. Polirom, Iași .

61
18. Stanciu, Ștefan (2005). Cultură și comportament organizațional . comunicare. ro,
București.
19. Stanciu, Ștefan. (2003) . Introducere în Managementul resurselor umane .
comunicare.ro, București.
20. Sirota, D., Mischkind, L. , Meltzer, M. (2010) . Motivarea angajaților. ALL, București.
21. Vlăsceanu, M. (2003) . Organizații și comportament organizațional . Polirom, Iași .
22. Zamfir, C. (1980). Un sociolog despre muncă și satisfacție . Editura Politică, București.
23. Zlate, M. (1981). Psihologia muncii – relații interumane . Editura Didactică și
Pedagogică. București.
24. Zlate, Mielu (2008 ). Tratat de psihologie organizațional -managerială . vol. 1 ,
Polirom, Iași.
25. Zlate, Mielu (2007 ). Tratat de psihologie organizațional -managerială . vol. 2,
Polirom, Iași .
26. http://www.anfp.gov.ro
27. http://www.primariabalotesti.ro/