Delimitari Conceptuale Privind Managementul Afacerilor Internationale

CAPITOLUL 1

DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAȚIONALE

Indiferent de mediul economic în care o firmă își desfășoară afacerile:economie capitalistă,socialistă sau în tranziție, pentru o bună gestiune și expansiune viitoare a activității,sistemul managerial trebuie să fie bine pus la punct.

Noțiunea de management este utilizată în literatura occidentală anglo-saxonă, pentru a defini conceptul de conducere, ca teorie și activitate practică sau proces, cu semnificația de „a ține în mână”, „a conduce în mod eficace”.

În dicționarul enciclopedic, managementul are semnificația de „știința organizării și conducerii întreprinderii” sau „ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice”.

Necesitatea managementului în afacerile internaționale

Abordarea managementului ca știință este atribuită lui Frederik W. Taylor, a cărui contribuție a constat în sintetizarea și publicarea unor idei originale referitoare la conducere, dar mai ales dezvoltarea acestor idei prin transformarea unor generalități în instrumente practice de conducere care au devenit aplicabile în întreprinderile din S.U.A.

De origine englezească, managementul este un termen deosebit de complex datorită multiplelor sensuri pe care le îmbracă:

managementul constituie o știință, adică un ansamblu organizat și coerent de cunoștințe (concepte, principii, metode și tehnici) prin care se explică, în mod sistematic, fenomene și procese ce se produc în conducerea organizațiilor;

managementul este o artă, care reflectă latura sa pragmatică și care constă în măiestria managerului de a aplica la realitățile diferitelor situații cu rezultate bune, în condiții de eficiență, cunoștințele științifice acumulate;

managementul se constituie ca o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta și a accepta progresul.

În acest context, și definițiile date managementului îmbracă o mare varietate de forme. Astfel, Peter Druker consideră că „managementul presupune persoane care direcționează activitatea celorlalți și care își realizează activitatea determinându-i pe ceilalți să și-o realizeze pe a lor”. Joseph Massie definește managementul ca fiind „arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”. Jean Garbier consideră că managementul înseamnă „organizare, arta de a conduce, de a administra sau, altfel spus, conducere”.

Recce și O’Grady definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”.

Semnificația dată în dicționarul enciclopedic poate fi criticată prin aceea că, în ambele variante, managementul se explică atât printr-o singură funcție (organizarea), cât și prin termenul românesc (conducere) care presupune însă exercitarea tuturor funcțiilor managementului sau conducerii, recunoscute de majoritatea specialiștilor în domeniu. Considerăm că în teoria și practica socială din contextul românesc, managementul are o triplă semnificație:

activitate practică (proces);

centru de decizie;

disciplină științifică.

Pentru prima dată managementul a apărut ca activitate practică, în forma ei empirică, având la bază elemente intuitive ca talentul, experiența, capacitățile personale ale conducătorului. La baza apariției managementului ca activitate practică a stat procesul de muncă, sub dublul său aspect, ca proces conștient și proces social.

Managementul ca activitate practică (proces) poate fi definit ca „un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul, leaderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonații) să desfășoare anumite activități în vederea realizării unuia sau mai multor obiective”. Altfel spus, activitatea practică sau procesul de management constă tot într-un proces de muncă, prin care managerul influențează activitatea și/sau comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât el însuși. Aceste procese de muncă apar încă din momentul constituirii primelor grupuri organizate, care urmăreau realizarea unor scopuri comune, absolut necesare existenței lor.

O altă semnificație a managementului, frecvent întâlnită în vorbirea curentă, este cea de centru de decizie situat la diferite niveluri ierarhice ale organizației.

Managementul ca un centru de decizie este reprezentat de „persoana sau grupul de persoane investite cu, o autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influența activitatea și/sau comportamentul altor persoane”.

În cadrul unei organizații pot fi identificate mai multe centre de decizie cum sunt: Adunarea Generală a Acționarilor (AGA), Consiliul de Administrație (CA), Comitet de Direcție (CD), Manager general, Director de producție, Șef serviciu etc. Fiecare dintre aceste centre de decizie dispun, potrivit Regulamentului de Organizare și Funcționare (ROF) sau a fișelor postului, de o anumită competență decizională.

Managementul ca disciplină științifică reprezintă „explicitarea naturii și trăsăturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunoștințe specifice formării managerilor și orientării activității lor”.

Cunoștințele cuprinse în cadrul acestei discipline sunt rezultatul cercetărilor asupra practicii manageriale din diferite organizații, care se dovedesc eficace pentru pregătirea viitorilor manageri.

Managementul ca știință reprezintă „studierea procesului de management în vederea sistematizării și generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme; metode și tehnici de management care să conducă la creșterea eficienței activităților desfășurate pentru realizarea unor obiective”.

În general, știința reprezintă o cunoaștere sistematică a lumii. Această sistematizare cumulativă de cunoștințe și de experiență a condus în toate domeniile la apariția, formarea și consolidarea științei.

O altă noțiune vehiculată în domeniu este aceea de management științific, care evident se deosebește de știința managementului.

Managementul științific constă în „aplicarea legităților, conceptelor, metodelor și tehnicilor puse la dispoziție de știința managementului în practica socială”.

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă practic în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul organizațiilor. Evident că nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor, care se bazează pe elementele științei managementului, cealaltă parte aparține conducerii empirice, care se realizează în exclusivitate pe bază de experiență, fler, imaginație.

Procese și relații de management în afacerile internaționale

Relațiile de interdependență la nivel mondial s-au dezvoltat considerabil în ultimele decenii. Uniunea Europeană beneficiază de pe urma acestui proces, care generează prosperitate economică. Comisia îl sprijină, oferind analiză și consultanță politică pe probleme economice internaționale relevante pentru UE și promovând cooperarea internațională la nivel mondial.

UE este unul dintre principalele motoare ale economiei mondiale, realizând aproximativ 30% din PIB-ul global și 20% din comerțul mondial, în timp ce euro a devenit o monedă de importanță internațională. Având în vedere aceste rezultate, multe țări din diverse colțuri ale lumii doresc să învețe din experiența Uniunii Europene în materie de integrare economică regională.

Pentru a face față acestui proces de interdependență economică și financiară în plină creștere, Uniunea Europeană menține relații economice cu multe țări și instituții din lume. Obiectivul său fundamental este să stimuleze prosperitatea și stabilitatea economică atât în UE, cât și în restul lumii, promovând interesele Uniunii la nivel global.

Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice organizație la nivel mondial se pot împărți în două categorii:

Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă acționează fie nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivele previzionate.

Procesele de management se particularizează prin faptul că numai o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter multilateral. Concret, procesul de management în companii constă în „ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acestora și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivelor firme”.

Considerăm că procesul tipic de management constă în „ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează activitățile, se coordonează eforturile și acțiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfășurare a activităților și se reglează funcționarea sistemului condus”.

Din această definiție se poate observa că activitățile specifice procesului tipic de management, care sunt desfășurate de către orice manager, indiferent de domeniul în care activează, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează, pot fi grupate după omogenitatea lor în ceea e se cunoaște în teoria și practica de management, sub denumirea de funcțiile managementului. Acestea sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglarea. Ele constituie conținutul procesului tipic de management, activitățile de bază ale managerilor.

Procesul de management prezintă mai multe trăsături, prin care se deosebește de alte procese de muncă, care sunt:

interdependența activităților componente;

continuitatea;

ciclicitatea;

progresivitatea;

eficacitatea.

Activitățile componente, respectiv funcțiile managementului, sunt interdependente, întrucât ele se influențează reciproc. Astfel, nivelul obiectivelor stabilite prin funcția de prevedere influențează modul de organizare a activităților desfășurate. Spre exemplu, dacă se stabilesc obiective privind creșterea procentului de piață ocupat de către o companie este necesar, fie să se creeze un compartiment de cercetare a pieței, fie să se redimensioneze acest compartiment potrivit noilor nevoi pentru realizarea obiectivelor.

Continuitatea procesului de management se explică prin aceea că și activitățile conduse sunt continue. Dacă ne referim la activitățile desfășurate în cadrul unei întreprindere care produce autoturisme, aceste activități sunt continue, ceea ce determină necesitatea stabilirii continue la anumite intervale a unor obiective, organizării continue a muncii angajaților, antrenării continue a acestora pentru realizarea obiectivelor ș.a.m.d., deci un proces de management continuu.

Fiind continuu, procesul de management se desfășoară pe cicluri. Ciclicitatea procesului de management este dată de repetarea unor activități pe care le desfășoară managerul în activitatea practică. Un ciclu de management începe cu stabilirea obiectivelor, continuă cu organizarea activităților, antrenarea personalului ș.a.m.d. și se încheie cu control-reglarea funcționării subsistemului condus.

Procesul de management este și progresiv, întrucât, la trecerea de la un ciclu la altul, se urmărește stabilirea unor obiective la un nivel superior, o organizare mai bună a activităților etc.

Eficacitatea procesului de management se explică prin tendința oricărui manager de a înregistra rezultate superioare prin exercitarea funcțiilor managementului și implicit desfășurarea activităților specifice subiectului conducător.

Din definirea procesului tipic de management se poate vedea că activitățile desfășurate se pot grupa, după natura și omogenitatea lor, în ceea ce numim funcțiile managementului: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-reglarea. Aceste funcții constituie conținutul procesului tipic de management, ele întâlnindu-se în toate sistemele socio-economice, inclusiv în cadrul organizațiilor din întreaga lume și la toate nivelurile ierarhice.

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale cărora le corespund de fapt atributele conducerii și care alcătuiesc conținutul procesului tipic de management exercitat la nivelul tuturor sistemelor social-economice prin respectarea a trei etape principale:

etapa previzională, în care predomină previziunea dar și a exercitării celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, orientată pe anticiparea de modalități, metode, soluții etc. organizatorice, motivaționale și de evaluare superioare, corespunzător evoluției prestabilite a firmei. În această etapă sunt prioritare deciziile strategice și tactice, conferindu-i astfel un sensibil caracter anticipativ;

etapa operaționalizării, când predomină atributele de organizare, coordonare și antrenarea personalului la realizarea obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele firmei. Acestei etape îi corespunde managementul operativ, bazat pe adoptarea și implementarea deciziilor curente cu referire la activitatea de producție;

etapa finală de evaluare și interpretare a rezultatelor, caracteristică prin preponderența funcției de evaluare și control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite în prima fază. În această etapă, managementul are un puternic caracter constatativ, încheind un ciclu de conducere și pregătirea condițiilor pentru reluarea următorului ciclu de conducere.

De menționat că între cele trei etape ale managementului unei firme există o strânsă interdependență, datorită unității și complexității procesului de management, care folosește ca materie primă „informația” – necesară la elaborarea și fundamentarea deciziilor, principalul instrument al procesului de management.

Relațiile manageriale în managementul afacerilor internaționale

A doua componentă cuprinsă în definiția științei managementului, care-i determină într-o măsură decisivă specificitatea sa, o constituie relațiile de management, definite ca „raporturi ce se stabilesc între componenții unui sistem și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.

Datorită multitudinii factorilor endogeni și exogeni care influențează și condiționează caracteristicile relațiilor de management din cadrul unei firme, acestea au o triplă determinare:

social-economică;

tehnico-materială;

umană.

1. Determinarea social-economică decurge din dependența relațiilor de management de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de producție.

2. Determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce alcătuiesc de fapt suportul tehnico-material al încadrării diferitelor firme în ramuri și subramuri de apartenență. În mod firesc, configurația relațiilor de management dintr-o firmă a sectorului terțiar, diferă sensibil de cea existentă în sectorul secundar sau primar, sau chiar din cadrul aceluiași sector sau ramură. În principiu, determinarea tehnico-materială a relațiilor de management reprezintă, în fapt, fundamentul divizării managementului pe unități economice, subramuri și ramuri ale economiei, asigurându-se astfel premise mai bune pentru luarea în considerare a particularităților relațiilor de management determinate de profilurile activității diferiților agenți economici.

3. Determinarea umană rezidă în faptul că asupra relațiilor de management o influență nemijlocită o exercită componenta resurselor de forță de muncă ale fiecărei firme. Astfel, personalitatea managerilor, a specialiștilor, a tuturor lucrătorilor care-și desfășoară munca într-o întreprindere și mai ales raporturile dintre aceștia își pun pregnant amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în multe privințe.

Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de management între firme similare sau asemănătoare, din punctul de vedere al naturii proprietății, profilului, resurselor materiale, umane, financiare etc. Se poate afirma că însăși diferențele de eficiență dintre astfel de unități, uneori apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce privește relațiile de management existente în cadrul lor și implicit în factorul uman.

În sinteză, unghiurile din care se poate aborda managementul ca știință sunt:

Teoria conducerii care se referă la:

principiile de conducere, legile activității de conducere eficientă;

corelarea cu valorile promovate de societate.

Metodologia conducerii are în vedere:

metodele, procedeele și instrumentele de rezolvare a tuturor problemelor cu care se confruntă practica de conducere.

Tehnologia conducerii tratează:

procesele rezultate din cunoștințe și mijloace tehnice care asigură derularea logică și corelată a etapelor și fazelor conducerii și perfecționării acesteia.

Practica conducerii care constituie:

câmpul de experimentare, aplicare, validare și generalizare a managementului, de furnizare a informațiilor privind impactul și consecințele sale economice, sociale și de altă natură.

Din punct de vedere grafic, acestea se prezintă în figura de mai jos:

Fig. 1 Schema managementului științific

Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei managementului sunt operaționalizate în practica socială reprezintă managementul științific.

Procesul de conturare a managementului ca știință a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire ale unor personalități științifice sau ale vieții practice remarcabile, în jurul cărora s-au constituit școli și mișcări care au jalonat procesul respectiv. Dar, managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor concrete de conducere impun din partea managerilor și un aport original, creativ pentru a putea adapta procesul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.

În procesul de evoluție a practicii manageriale, pe plan mondial, dar și în țara noastră, pot fi identificate diferite perioade în care accentul s-a pus mai mult pe talentul conductorului sau mai mult pe cunoștințele de management, deci pe știința managementului.

În ultima perioadă, se manifestă pe plan mondial o intensificare a preocupărilor pentru dezvoltarea „laturii umane” a managementului, care nu suferă formalizări, care nu poate fi modelată, deci care depinde în foarte mare măsură de talentul, imaginația, capacitatea de sinteză și de analiză a conducătorului. Majoritatea specialiștilor sunt de părere că firmele care au rezultate spectaculoase pe plan mondial sunt conduse de specialiști în management, care dispun și de o serie de calități înnăscute.

Procesul de globalizare a economiei mondiale

Managementul afacerilor internaționale este un susbsistem al managementului general, care are ca obiect operaționalizarea funcțiilor acestuia în cadrul și la specificul firmelor cu afaceri internaționale derulate în context inter și multicultural. Vizează, deci, lumea afacerilor internaționale, reprezentând managementul actorilor care le derulează și este consecința globalizării afacerilor și internaționalizării firmelor.

Este un management inter și multicultural, deoarece abordează afacerile internaționale din spații culturale naționale diferite, organizații care, la randul lor, au culturi proprii și naționale diferite.

Cercetătorii vieții economice internaționale contemporane au concluzionat că, lumea s-a schimbat profund deoarece se află într-o tranziție politică și economică majoră și se confruntă cu o multitudine de probleme complexe ivite pe scena relațiilor economice internaționale.

Globalizarea este termenul modern folosit la descrierea schimbărilor în societăți și în economia mondială, care rezultă din comerțul internațional extrem de crescut și din schimburi culturale datorită căderii barierelor și interdependenței dintre state.

Globalizarea economiei poate fi definită ca un proces dinamic al creșterii legăturilor și dependenței dintre statele naționale, ca urmare a extinderii și adancirii legăturilor în tot mai variate sfere ale vieții economice, politice, sociale și culturale și avand drept implicație faptul ca problemele devin globale mai mult decat naționale, cerand la randul lor o soluționare și armonizare mai mult globală decat națională. Abordată însa din punct de vedere economic și financiar, globalizarea poate fi definită drept întărirea, reinventarea și armonizarea legăturilor dintre economiile naționale pe o piață mare, globală, a bunurilor și serviciilor, dar mai ales a circulației capitalurilor de orice fel.

Factori precum progresul tehnologic, costurile scăzute de transport și liberalizarea politicilor în interiorul Uniunii Europene și în alte țări terțe au condus la intensificarea schimburilor comerciale și a circulației fondurilor între țări. Acest aspect are consecințe importante asupra funcționării economiei UE. Din aceste considerente, deși globalizarea reprezintă o sursă de mari beneficii și oportunități pentru Europa, aceasta trebuie să facă față unei concurențe acerbe, atât din partea unor economii cu costuri scăzute, cum sunt cele ale Chinei și Indiei, cât și din partea unor economii inovatoare, cum este cea a Statelor Unite.

Astfel companiile din UE dobândesc mai ușor acces la noi piețe aflate în expansiune, la surse de finanțare și la resurse tehnologice. Consumatorii de pe teritoriul UE se pot bucura de o mai mare varietate de produse, la prețuri mai mici deschizand astfel perspectiva de a obține, potențial, câștiguri semnificative în termeni de creștere a productivității și de salarii reale.

Globalizarea economică presupune globalizarea procesului de creare a producției interne brute a statelor lumii și de orientare a desfacerii producției către piețe libere, într-un mediu cu o concurență foarte mică, concurență datorată în special împărțirii tacite a pieței. Acest fenomen este privit ca un proces al diminuării taxelor vamale, al renunțării la politica vamală și la restricțiile de circulație a mărfurilor, serviciilor, și capitalurilor, pe măsura dezvoltării schimburilor economice internaționale, gradual.

Principalii factori economico-comerciali determinanți ai globalizării economiei constau în:

– liberalizarea comerțului cu servicii;

– liberalizarea pietelor de capital ca urmare a eliminarii treptate a impunerilor și restricțiilor privind circulația devizelor și a capitalului;

– mobilitatea capitalului reduce riscul repatrierii capitalului în special în cazul companiilor internaționale și generează o reducere a costurilor în ceea ce privește capitalul împrumutat sau capitalul folosit pentru investiii internationale;

– bunurile comune ale umanității;

– dezvoltarea durabilă privind acțiunile care răspund nevoilor prezente, fără a compromite capacitatea generațiilor viitoare de a-și satisface nevoile;

– securitatea ecologică reprezentand una dintre componentele fundamentale ale securității globale.

Patru aspecte se referă la globalizarea economică ce indică patru tipuri de fluxuri peste granițe, și anume: fluxuri de bunuri și servicii, fluxuri de persoane (migrația), de capital și de tehnologie. O consecință a globalizării economice este îmbunătățirea relațiilor dintre dezvoltatorii aceleiași industrii din diferite părți ale lumii (globalizarea unei industrii), dar și o erodare a suveranității naționale asupra sferei economice.

FMI-ul definește globalizarea ca și “creșterea în interdependența economică a țărilor din întreaga lume, prin creșterea volumului și a varietății tranzacțiilor de bunuri și servicii peste granițe, fluxul de capital internațional mult mai liber și mai rapid, dar și o difuziune mai largă a tehnologiei.”(FMI, World Economic Outlook, mai 1997).

Banca Mondială definește globalizarea ca “Libertatea și capacitatea indivizilor și a firmelor de a iniția tranzacții economice voluntare cu rezidenți ai altor țări”.

În management, globalizarea este un termen de marketing sau de strategie care se referă la apariția unor piețe internaționale pentru bunuri de consum caracterizate de nevoi și gusturi similare ale clienților chiar dacă aceștia aparțin unor culturi diferite. Această uzanță contrastează cu internaționalizarea, care descrie activitățile companiilor multinaționale ori în instrumente financiare, mărfuri, ori în produse care sunt exclusiv destinate piețelor locale.

În domeniul software, globalizarea este termenul tehnic ce combină procesele de internaționalizare și localizare.

Provocarea politică este aceea de a transforma eventualele beneficii ale fenomenului globalizării în câștiguri reale, reducând, în același timp, costurile sociale. Măsurile de îmbunătățire a funcționării piețelor UE și de stimulare a performanțelor în materie de inovare vor contribui la reducerea duratei procesului de ajustare, în timp ce anumite măsuri active, precum cele finanțate prin Fondul european de ajustare la globalizare, îi vor sprijini pe lucrătorii afectați. Pe lângă aceste probleme interne, mai există și importante provocări externe cu care UE se confruntă și care necesită soluții politice, precum:

– încurajarea comerțului mondial și menținerea poziției Europei de principal bloc comercial la nivel mondial;

– gestionarea imigrației ca sursă de mână de lucru, ca răspuns la fenomenul îmbătrânirii populației și ca avantaj în favoarea dezvoltării;

– menținerea poziției UE de sursă și destinație a investițiilor străine directe (ISD);

– gestionarea problemei dezechilibrelor din economia globală în parteneriat cu alte țări.

Comisia Europeană joacă un rol important în elaborarea unei strategii politice coerente, pentru a răspunde provocărilor pe care le implică fenomenul globalizării. Ea analizează îndeaproape evoluția principalelor tendințe ale comerțului mondial și ale fluxurilor ISD, precum și performanțele UE în această privință. De asemenea, analizează în mod sistematic impactul pe care fenomenul globalizării îl are asupra performanței economice a UE și furnizează consultanță politică pe baza rezultatelor acestei analize.

1.4. Identitatea națională în contextul globalizării

Este evident că lumea se îndreaptă tot mai rapid spre globalizare, spre o lume văzută ca o unitate la nivel planetar a unor identități și care va funcționa cu norme și standarde comune. Elementele specifice ale fiecărui participant vor contribui la realizarea unui echilibru internațional, cu deosebire socio-economic, la nivel macrostructural, în funcție de resursele proprii și de capacitatea de utilizare a acestora de fiecare colectivitate umană în calitate de actor acceptat ca egal, suveran și independent.

În acest cadru, națiunea sau statul național nu trebuie opus globalizării. Ele se regăsesc integrate în acest proces. Dacă privim astfel lucrurile, globalizarea nu apare ca ceva distructiv, acel ceva care să anuleze specificul. Globalizarea nu mai apare ca o amenințare la identitate, ci ca un fenomen care conservă, afirmă și potențează națiunile.

Globalizarea politicii nu înseamnă că statul – națiune a dispărut, că identitatea națională și suveranitatea s-au dezvoltat sau autonomia statului a fost drastic limitată. În acest context, instituționalizarea politicii și a guvernării globale nu mai este restransă la internaționalizarea activităților statului și guvernului.

În cadrul Uniunii Europene suveranitatea statelor și identitatea națională sunt clar divizate, astfel că, orice concepție a suveranității care susține indivizibilitatea, nelimitarea, exclusivitatea și perpetuarea formei de putere publică- concretizată în statul individual- este depășită.

Ca urmare, statele membre ale Uniunii Europene nu reprezintă centre unice de putere în cadrul granițelor proprii.

Impactul globalizării asupra identității naționale și a statelor-națiune sugerează o serie de determinări asupra identității naționale:

– puterea politică efectivă nu mai poate fi asociată guvernelor naționale, aceasta fiind împărțită între diverse forțe și agenții la nivel național, regional și internațional;

– comunitatea politică nu mai poate fi localizată la nivelul granițelor unui stat-națiune, ceea ce are impact asupra identității naționale;

– câteva din cele mai importante forțe și procese care determină natura șanselor de viață în interiorul și între comunitățile politice, se află acum dincolo de limita statelor-națiune individuale;

– existența unor arii și regiuni semnificative marcate de loialități întrepătrunse, interpretări conflictuale ale drepturilor și îndatoririlor, structuri legale și de autoritate interconectate, care atacă noțiunea de suveranitate, identitate națională etc.

În ceea ce privește conceptul de identitate națională în România, acesta este structurat în condiții deosebite, fiind reflectat deopotrivă în legislația națională cât și în literatura de specialitate în domeniu. În contextul definițiilor și abordărilor multidisciplinare, identitatea națională în România se află într-o relație de interdependență cu conceptul definit în literatura de specialitate ca ,,dreptul la libera circulație a persoanelor“.

O analiză sumară atestă faptul că, din cele mai vechi timpuri libertatea de circulație a fost considerată în România ca un corolar al drepturilor și libertăților propriilor cetățeni.

Din aceste considerente, libertatea de circulație în societatea românească poate comporta multiple abordări și interpretări, dată fiind diversitatea factorilor și proceselor sociale ale tranziției. Realizarea efectivă a libertății de circulație ține atât de reglementările interne cât și internaționale, dar și de practica accesului persoanelor pe teritoriul altor state.

Internaționalizarea firmei.

Internaționalizarea și globalizarea se constituie în trăsături fundamentale ale acestui început de mileniu; ele afectează toți actorii vieții economice, în grade diferite dar de o manieră incontestabilă.

În general, globalizarea activității economice influențează modalitatea de dezvoltarea a companiilor la nivel internațional în dublu sens:

– provocarea de a aborda piața externă, prin valorificarea unor avantaje competitive;

– amenințare pentru unele companii din punct de vedere al concurenței la nivelul importurilor.

Pentru oricare din aceste întreprinderi, mediul extern reprezintă deopotrivă: oportunități, constrîngeri și riscuri.

Oportunitățile pot fi abordate fie la nivel cantitativ, fie la nivel calitativ. Identificarea oportunitatilor se face plecand de la analiza cererii pe o anumita piață , a dinamicii acesteia a concurenței existente, a restricțiilor privind accesul pe piață( norme tehnice, bariere comerciale, regim fiscal etc), a mediului tehnologic, cultural.

Constrangerile vizează mai multe aspecte dintre care cele mai importante sunt, concepția produselor, concurența internațională, existența unei eterogenități a pieței externe sub aspectul politicilor comerciale, financiare,fiscale, sociale etc.

Riscurile în afacerile economice internaționale au o dimensiune specifică, data de complexitatea condițiilor care influențează rezultatele economice ale firmei, în principal fiind vorba de instabilitatea pieței de mărfuri, valutare și de capital.Aceste riscuri impun recursul permanent la instrumente și tehnici de acoperire, care presupun nu numai costuri importante ci și strategii specifice de abordare. Evaluarea riscurilor are in vedere pe de o parte riscurile politice, pe de alta parte pe cele economice (riscuri conjuncturale, contractuale).

Internationalizarea firmei poate fi definită ca un proces de implicare a firmei în operațiuni internaționale.

Procesul internaționalizării este unul evolutiv, în cadrul căruia firma parcurge treptat mai multe stadii cărora le corespund strategii și respectiv structuri organizatorice diferite.

Internaționalizarea este rezultatul deciziilor pe care le adoptă managerul firmei în dezvoltarea afacerilor, scopul fiind valorificarea unor oportunități de piață sau a unor avantaje competitive.

Strategia de internaționalizare adoptată de către întreprinderi este reflectarea voinței acestora de a se angaja într-o economie globală.Etapele elaborării unei asemenea strategii sunt următoarele:

a) analiza contextului economic mondial și a datelor proprii întreprinderii;

b) determinarea obiectivelor internaționalizării;

c) algerea modalităților de internaționalizare;

d) elaborarea și realizarea planului de internaționalizare.

În practică, agenții economici se implică în afaceri internaționale mai întai prin operațiuni de export-import; în cazul firmelor mici și mijlocii acestea reprezintă de cele mai multe ori forma exclusivă de internaționalizare.

Obiectivele internaționalizării decurg pe de o parte din optiunile de bază ale firmei, exprimate de politica sa generală și care se referă la alegerea între dezvoltarea autonomă-parteneriat, orientare pe termen scurt/ lung.

Modalitățile de internaționalizare pot fi grupate în trei categorii și anume:

a) operațiuni comerciale ;

b) alianțe și cooperări (strategii asociate de pătrundere pe piața externă);

c) modalități de implantare (investiționale).

Operațiunile comerciale combinate sunt cele care îmbină operațiuni de export, import, producție, prestări de servicii, într-un mecanism unic, realizat de regulă de către întreprinderi specializate.Ele includ contrapartida, operațiunile de reexport și operațiunile de switch.

Operațiunile de switch au apărut în legatură cu existența acordurilor de cliring (acorduri între 2 sau mai multe țări privind compensarea globală a fluxurilor de bunuri și servicii reciproce pe o perioada determinată de timp) ele avand ca scop deblocarea relațiilor comerciale în cadrul cliringului, în situația în care se înregistrează dezechilibre ale schimburilor reciproce.

Alianțele și cooperările pot îmbrăca mai multe forme și anume:

cooperări pe baze contractuale (licențierea, franciza, subcontractarea, coproducția în întreprinderi separate, contractul de management etc);

cooperarea institutionalizata , reprezenatata de societatile mixte;

aliantele strategice sub forma consortiilor pentru construirea de obiective in comun, pentru livrari la cheie sau alte tipuri de aliante.

Alianțele strategice reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulți parteneri convin să coopereeze în vederea susținerii sau întăririi avantajelor competititive ale acestora.

Alianțele strategice pot lua forma societăților mixte sau doar a unor aranjamente de cooperare și ele pot fi totale, atunci cand acoperă mai multe sau toate stadiile lanțului creator de valoare sau funcționale, cand acoperă un singur domeniu al afacerilor (marketing, cercetare etc).

Consorțiul simplu este un exemplu de alianță funcțională reprezentand o grupare de firme care au ca scop mobilizarea resurselor și a capacităților de care dispun în vederea realizării unui export complex pe o anumita piață.

Ca o concluzie, în raport cu operațiunile comerciale, alianțele și cooperările se particularizează prin obiectul mai complex, interesele preponderent comune ale părților, orizontul de timp lung al operațiunilor, implicit caracterul de stabilitate al raporturilor între parteneri.

Contracte comerciale internaționale

Contractele sunt instrumente juridice de mare utilitate în organizarea activităților economico-sociale și a vieții în general. În sensul său cel mai larg, un contract reprezintă un acord care definește o relație între două sau mai multe părți.

  Contractele internaționale reprezintă materializarea acordului de voință între parteneri din țări diferite, în scopul realizării unei tranzacții internaționale. Acestea trebuie să îndeplinească, atat o serie de condiții de formă, cat și anumite condiții de fond, ce au menirea de a asigura poziții juridice egale pentru ambele părți ale contractului, și prin urmare, un regim juridic uniform al acestuia.

În practica internațională s-a creat un regim contractual uniform pentru diferite contracte, prin elaborarea de condiții generale, contracte cadru și contracte tip.

În comerțul internațional întâlnim o mare varietate de contracte. Aceasta se explică prin numărul mare și varietatea operațiunilor și tehnicilor prin care bunurile și serviciile sunt transferate de la vânzători la cumpărători. Practic, aproape fiecărui tip de operațiune îi corespunde un tip de contract internațional.

Principalele contracte internaționale sunt: contractele comerciale internaționale și contractele de cooperare internațională.

Contractele comerciale internationale reprezintă acordul de voință între doi parteneri din țări diferite, prin care vanzătorul (exportatorul) se obligă să transfere cumpărătorului (importatorul) propietatea asupra unui bun al sau, contra plății unui preț.

Din categoria acestor contracte fac parte:

–   contractul de vanzare-cumpărare internațională de mărfuri;

–   contractul de execuție de lucrări internaționale;

–   contractul de depozit internațional;

–   contractul de transport și expediții internaționale;

–   contractul de turism internațional;

–   contractul de leasing internațional;

–   contractul de franchising, etc.

Contractul de cooperare economică internațională, se distinge, față de contractul de vanzare internațională, printr-o serie de trăsături. Astfel caracterul sinalagmatic al contractului comercial, care presupune deosebirea de interese între părțile contractuale, este înlocuit de comunitatea de interese a partenerilor. De asemenea, trebuiesc menționate natura specifică a părților, prin aceasta înțelegandu-se intensitatea aparte a caracterului internațional al contractului, precum și complexitatea obiectivului urmărit de părți.

Contractul de cooperare economică internațională poate îmbraca trei forme principale:

–   contractul de cooperare industrială;

–   contractul de cooperare tehnico-științifică;

–   contractul de societate mixtă.

Principalele clauze și prevederi pe care un negociator trebuie să le aibă în mod obligatoriu în vedere, la încheierea unui contract de vânzare-cumpărare internaționale, sunt următoarele: titlul, preambulul, obiectul contractului , denumirea mărfii, calitatea, ambalarea mărfii, marcarea mărfii.

Un rol important în conținutul contractului de comerț internațional îl au clauzele ce evocă aspecte strict juridice legate de executarea lui și anume clauza referitoare la legea aplicabilă contractului și respectiv clauza de arbitraj.

Dacă din anumite motive clauza de arbitraj nu a fost introdusă în contract și pe parcursul derulării contractului apare un litigiu, părțile pot încheia o convenție de arbitraj avand un obiect bine determinat( se cunoaște natura litigiului) și în care vor fi precizate toate elementele necesare arbitrajului.

CAPITOLUL II

FUNCȚIILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT ÎN AFACERILE INTERNAȚIONALE

Funcțiile manageriale au caracter general, fiind exercitate în toate tipurile de organizații interne și internaționale și la toate nivelurile managementului. Managementul ca proces reprezintă un mod sistematic de exercitare a conducerii unei organizații, iar principalele trăsături ale acestuia sunt:

• este unitar;

• este tipic;

• are caracter contextual;

• este orientat către conducerea oamenilor;

• este un proces continuu;

• se derulează secvențial.

Pentru că funcțiile sale sunt interdependente, procesul de management este unitar.

Pornind de la obiectivele organizației stabilite prin exercitarea funcției de previziune se pot aplica deciziile privind organizarea și coordonarea. Abaterile de la normele stabilite pentru toate fazele proceselor de muncă declanșează pârghiile funcției de antrenare și funcției de control – evaluare.

Procesul managerial este dinamic și iterativ iar pe de altă parte, acesta este tipic pentru că evidențiază ceea ce este general într-o structură complexă de resurse umane, materiale și informaționale. Indiferent de tipul organizației, aceasta trebuie să-și definească strategia și politicile, să-și planifice activitățile într-o structură organizatorică conformă cu obiectivele, să asigure corelarea sistemului de stimulente materiale și psiho-sociale cu rezultatele muncii și să organizeze sistemele de reglare a proceselor de muncă. Specificitatea organizațiilor conferă procesului managerial un caracter contextual.

2.1. Caracteristici și cerințe ale funcțiilor manageriale în managementul afacerilor internaționale.

Ca urmare a ritmului fără precedent al dinamicii rezultatelor revoluției tehnico-științifice contemporane, conducerea nu mai reprezintă o activitate prin excelență practică, bazată numai pe experiență și intuiție, ci s-a transformat într-o formă specifică de muncă intelectuală, deci cu o funcție distinctă în societate, care trebuie să se bazeze pe un fond crescând permanent, de cunoștințe și însușiri ale progresului tehnico-științific.

Îmbrăcând un caracter profund social, conducerea nu se poate realiza decât prin intermediul unor relații bine stabilite între toți participanții la procesul de muncă, prezentând în acest sens două aspecte ce-i definesc conținutul și anume:

un aspect tehnico-organizatoric, care constă în conducerea propriu-zisă a oamenilor prin folosirea metodelor, tehnicilor și instrumentelor adecvate;

un aspect social-economic, determinat de forma de proprietate, de politica economică și pârghiile economice folosite de stat și de cadrul legislativ-social general.

De menționat faptul că realizarea oricărui proces de conducere, presupune și impune în același timp îndeplinirea unor activități specifice, care pot fi grupate în câteva funcții indispensabile în activitatea oricărui manager, indiferent de poziția pe care o deține acesta în cadrul diferitelor niveluri ierarhice. În acest sens, pentru înțelegerea clară a procesului de conducere, se impune cunoașterea caracteristicilor pe care le îmbracă orice funcție de conducere și anume:

sunt specifice în ansamblul lor cadrele de conducere, prin faptul că ele diferențiază activitatea de management de cea de execuție;

îmbracă un sensibil caracter de generalizare, deoarece se aplică în toate tipurile de unități, indiferent de volumul activității, profil, amplasare etc., precum și la toate nivelurile ierarhice;

se manifestă diferit atât din punct de vedere al conținutului cât și formelor pe care le îmbracă, în funcție de mai multe elemente cum sunt: nivelul ierarhic, specificul activității personale, caracteristicile și particularitățile domeniului de activitate etc.;

se realizează în fiecare unitate (organizație, firmă etc.) într-o proporție relativ diferențiată determinată mai ales de: nivelul ierarhic la care se exercită și autonomia de care se bucură unitatea respectivă;

sunt abordate într-o concepție sistemică care ține seama atât de interdependențele și intercondiționările reciproce, dar în aceeași măsură și de legăturile unităților cu mediul ambiant extern.

Pentru realizarea oricărui proces de conducere este necesară îndeplinirea unor acțiuni specifice, constituite în mai multe funcții indispensabile activității oricărui conducător. De aceea, cunoașterea și înțelegerea riguroasă a funcțiilor managementului se înscrie ca o premisă definitorie atât pentru descifrarea conținutului științei și practicii managementului internațional, cât și pentru însușirea și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, instrumentelor, procedurilor și modalităților ce-i sunt specifice (proprii).

În prezent, nu există o unanimitate din partea specialiștilor cu privire la delimitarea funcțiilor managementului, a conținutului și numărul lor. De reținut că fondatorul identificării și analizei proceselor de management este considerat Henry Fayol, care în cadrul acestor procese a definit cinci funcții principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul. Pe măsura dezvoltării și aprofundării cercetărilor în domeniul managementului științific, specialiștii în domeniu au atribuit procesului de management funcții relativ diferite, atât ca număr, cât și ca delimitare. În acest sens merită relevate câteva din delimitările existente în literatura de specialitate:

W.J. Duncan: planificarea, organizarea, controlul;

Justin Longencker și Charles Pringle: planificarea și luarea deciziilor, organizarea pentru performanțe eficace, dirijarea și motivarea, iar ultima, controlul rezultatelor.

Specialiștii din țara noastră au ajuns la un consens cvasiunanim departajând procesele de management în următoarele funcții principale:

previziune;

organizare;

coordonare;

antrenare-motivare;

evaluare-control.

În practică, definirea și detalierea procesului de conducere și a conținutului său trebuie să respecte următoarele cerințe de bază:

fiecare funcție să poată fi corelată cu oricare dintre obiectele de conducere posibile;

funcțiile nu trebuie să cuprindă coincidențe parțiale de conținut;

între funcții trebuie să existe legături de intercondiționare reciprocă ce trebuie să le integreze într-un proces unitar.

Acțiunile ce dau conținutul funcțiilor de management sunt specifice în ansamblul lor numai cadrelor de conducere, fapt ce le diferențiază substanțial față de cele de execuție.

Organizațiile internaționale se deosebesc între ele prin: natura și anvergura obiectivelor strategice, politici și standarde, calitatea și volumul resurselor umane, materiale și financiare și prin structurile organizatorice și funcționale. Pe de altă parte, prin prisma funcțiilor de coordonare – antrenare și control – evaluare, organizațiile sunt diferite pentru că aplică stiluri manageriale distincte: participativ, autoritar sau mixt.

Tabelul 1

Stiluri manageriale

Sursa: Camarda, A., Management turistic, Ed, Omnia UNISAST, Brașov , 2009

Procesul de management se bazează pe conducerea persoanelor care, prin activități concertate, produc bunuri și servicii.

Continuitatea actelor manageriale decurge din obiectivele organizației; dintre acestea, cele cu caracter economic și social sunt majore. O privire sinoptică asupra managementului pune în evidență producerea ciclică a următoarelor faze: previzională, operativă și postoperativă.

2.2. Prevedere, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.

Funcția de previziune cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației pe termen mediu și pe termen lung, se formulează modalitățile de acțiune în vederea realizării acestora, se identifică și se planifică resursele necesare.

Această funcție se concretizează prin: strategie, politici, planuri și programe. Componentele vizează aceleași obiective, operează cu aceleași modalități de acțiune și cu aceleași resurse, dar cu orizont de timp, grad de detaliere și cu rigurozitate în fundamentare diferite.

Previziunea se bazează pe analiza minuțioasă a următoarelor caracteristici: resursele disponibile, rezultatele activităților desfășurate anterior și stadiul organizării firmei/instituției.

Obiectivele previziunii sunt:

a) conceperea politicii de orientare și de coordonare;

b) definirea rezultatelor finale care trebuie obținute;

c) definirea și repartizarea activităților principale pe direcții, departamente, secții, compartimente;

d) definirea pârghiilor de control economic și/sau administrativ;

e) anticiparea problemelor critice și adoptarea politicilor corective.

Pentru a permite anticiparea climatului organizațional al momentului în care urmează să se desfășoare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operantă dacă managerii organizației reușesc să analizeze contextul intern și, după caz, contextul internațional. Managerilor le revine rolul de a evalua situația exactă la momentul analizei, de a anticipa tendințele și abaterile de la tendințele prognozate, precum și consecințele activităților care se vor desfășura. Evaluarea periodică a tendințelor de evoluție ale mediului extern organizației permite acesteia să-și analizeze propriile demersuri anterioare. Realizările zilei trebuie comparate cu anticipările anterioare; se constată, astfel, care este stadiul dezvoltării organizației și este evaluată însăși capacitatea organizației de a face prognoze.

Previziunea organizațională are în vedere următoarele aspecte: tendințele obiective de dezvoltare socială, politicile curente, prognozele la nivel macro – economic, bugetele prognozate etc.

Rezultatele previziunii se împart, în funcție de obligativitate, grad de detaliere și de orizont, în trei categorii principale: prognozele, planurile și programele.

De regulă, prognozele acoperă perioade de timp de 10 – 20 de ani și au caracter exploratoriu/orientativ. Prognozele se referă la ținte de mare anvergură, astfel încât marja de eroare care le caracterizează este relativ ridicată.

Planurile formează cu precădere obiectul funcției de previziune și se referă la perioade scurte de timp (de la o lună până la 5 ani); gradul de complexitate al unui plan este invers proporțional cu durata pentru care acesta este proiectat. Planurile trebuie să prevadă resursele (mărimile de intrare) și rezultatele concrete ale viitoarelor activități (mărimile de ieșire); de asemenea, planul trebuie să conțină principalii pași care se vor derula. Planul are caracter obligatoriu, iar abaterile tolerate sunt de mică amploare.

Programele sunt aplicații punctuale ale planurilor; durata pentru care sunt proiectate programele este de ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt elaborate în amănunțime, fiind precizate resursele interne și externe care contribuie la desfășurarea și finalizarea aplicațiilor. Gradul de certitudine al finalizării programelor este deosebit de înalt.

Funcția de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin intermediul cărora sunt stabilite grupările forței de muncă, activitățile intelectuale și fizice (inclusiv pentru componentele acestora – sarcini, lucrări, operații, timpi) atribuite lucrătorilor și alocarea resurselor materiale și financiare, în vederea finalizării planurilor sau programelor pe care organizația le-a adoptat.

Schematizând, organizarea ca funcție a managementului cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus și ansamblul legăturilor dintre acestea.

Funcția de organizare permite organizației să funcționeze ca un organism viu; acesta este format din componentele principale: structura materială și personalul. Ansamblul (oameni și lucruri) este animat prin materializarea funcției de organizare: resursele materiale și resursele umane sunt conjugate prin reglementările pe care managerii le adoptă și le aplică. Funcția de organizare răspunde la întrebările: cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?

Organizarea implică următoarele aspecte:

• definirea activităților necesare atingerii unui anumit obiectiv;

• gruparea activităților pe colective de lucrători într-o concepție logică;

• atribuirea activităților pe persoane;

• alocarea resurselor materiale și financiare, în raport cu activitățile care urmează să se deruleze;

• asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontală și pe verticală;

• asigurarea mijloacelor de conducere operativă și de control.

Organizarea operează cu: scheme de sarcini și de funcțiuni, definirea, analiza și descrierea posturilor; standarde de randament; standarde de calitate/performanță, sisteme de salarizare, organigrame structurale ș.a.

Organizarea, ca funcție principală a managementului, conduce la două subdiviziuni cărora le este atribuită câte o funcție secundară:

a) organizarea de ansamblu a firmei, adică stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional;

b) organizarea compartimentelor: cercetare – dezvoltare, personal și producție.

Organizarea compartimentului de resurse umane, recrutarea și selecția personalului sunt abordate după ce managerii au stabilit cadrul în care se vor desfășura activitățile organizației. Trecerea la economia de piață cere ca organizațiile să dovedească creativitate, flexibilitate și dinamism în abordările structurale și de personal. Serviciile și produsele materiale se pot adecva pieței doar în măsura în care organizarea activităților firmei este conformă cerințelor acesteia.

Managerul are față de salariați autoritatea cu care a fost investit sau care i-a fost delegată.

Funcția de antrenare- motivare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitatea colaboratorilor săi prin satisfacerea nevoilor care îi motivează, în vederea atingerii obiectivelor adoptate.

Funcția de antrenare se referă la ansamblul proceselor de muncă prin care personalul organizației este determinat să contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care îl motivează.

Motivarea salariaților poate fi:

• pozitivă, când se bazează pe amplificarea satisfacției acestora în urma muncii depuse, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul de complexitate sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majorității executanților;

• negativă, când se bazează pe amenințarea personalului cu diminuarea facilităților, dacă nu realizează întocmai sarcinile repartizate al căror nivel calitativ sau cantitativ este greu de realizat de către majoritatea executanților.

Motivarea pozitivă conduce, cu aceleași cheltuieli, la clasificarea superioară a firmei, la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta și, nu în ultimul rând, la creșterea beneficiilor.

Pentru ca antrenarea să fie eficace este necesar ca procesul motivării să întrunească simultan mai multe caracteristici:

• să fie complex, adică să combine stimulentele materiale cu cele morale;

• să fie diferențiat, adică evaluările și stimulentele să țină cont de personalitatea celor care participă la activitățile firmei;

• să fie gradual, adică să satisfacă progresiv necesitățile fiecărui salariat.

Investigațiile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat că stimulentele morale sunt superioare celor materiale, în pofida prejudecății conform căreia banii reprezintă "motorul personalului".

F. Herzberg distinge factorii motivației:

• factori care servesc nevoilor economice – "factori de mentenanță";

• factori care satisfac aspirații profunde – "factori motivaționali".

Acești factori fac parte din condiția umană, absența unuia nefiind compensată de existența celuilalt. Individul este nefericit dacă "factorul de mentenanță" nu este prezent; absența factorului motivator nu va putea însă să-l liniștească.

Scara motivațională imaginată de Maslow este schematizată în fig. 2 în care:

1 – nevoi fiziologice elementare/primare;

2 – nevoia de securitate și de siguranță;

3 – nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup;

4 – dobândirea stimei și statului social superior;

5 – autorealizarea.

O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se manifeste la maximum. A. Maslow afirmă că nici o nevoie nu este absolută; imediat ce a fost satisfăcută, ea încetează să mai fie importantă.

Caracterul gradual al motivării este dat de limitele resurselor materiale și financiare de care dispune organizația și de implicațiile psihologice: accesul brusc la facilități îi conferă salariatului sentimentul datoriei împlinite și suficiență, conducând la scăderea gradului de angajare în muncă.

Fig. 2. Evoluția necesităților umane în raport cu gradul lor de satisfacere

Pe de altă parte, o trebuință este cu atât mai improbabilă cu cât este continuu satisfăcută, ceea ce conduce la opinia că nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. Succesiunea nevoilor scării Maslow nu este aceeași pentru fiecare individ: de asemenea, diferențiată este și intensitatea cu care se manifestă diferite nevoi, pentru oameni diferiți.

Funcțía de coordonare este procesul de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în conformitate cu previziunile anterioare și cu procedurile de comandă și de antrenare adecvate.

Sensurile funcției de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea și sincronizarea acțiunilor personalului, în vederea realizării obiectivelor. Funcția de coordonare nu trebuie identificată cu funcția de comandă sau cu cea de organizare cu care este conjugată; o frecventă greșeală managerială este suprapunerea a două sau trei dintre funcțiile menționate – atribuite unei singure persoane care, în activitatea sa, nu se consultă cu nici un alt specialist. Rolul coordonării este acela de asigurare a stării de echilibru dinamic pentru subsistemele organizației, de a nu permite creșterea entropiei sistemului, de a face permanent activă legătura dintre compartimentele de conducere cu cele conduse și pentru asigurarea condițiilor necesare comunicării între subsistemele aflate pe orizontală.

Coordonarea reprezintă faza organizării dinamice, ulterioară organizării inițiale. Coordonarea activităților este cerută atât de dinamismul mediului exterior organizației cât și de reacția complexă a personalului propriu în fața modificărilor tehnologice și a diversității activităților cu caracter de mare noutate.

Exercitarea funcției de coordonare este condiționată de existența mijloacelor de comunicare pe verticală (între diferitele niveluri ierarhice) și pe orizontală (pe același nivel sau între compartimente omoloage). Transmiterea informațiilor în dublu sens asigură materializarea feedback-ului și dă managerilor posibilitatea administrării corecțiilor de proces adecvate.

Coordonarea poate fi bilaterală sau multiplă.

Coordonarea bilaterală se realizează prin dialogul nedistorsionat dintre manager și salariat iar feedback-ul se realizează cu promptitudine; contactul menționat reprezintă o puternică motivație pentru salariat, dar nu poate fi realizat decât în cadrul organizațiilor de mici dimensiuni.

Coordonarea multiplă implică un schimb complex de informații între managerul general, manageri și salariați; de regulă, acest proces are loc în cadrul reuniunilor, ședințelor, consfătuirilor, conferințelor sau teleconferințelor.

Funcția de coordonare este mai puțin formalizată, ceea ce permite promovarea valorilor umane ale managerilor și salariaților.

Funcția de control – evaluare cuprinde ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației și ale fiecărui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile și standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adaptare de măsuri care să asigure echilibrul dinamic al ansamblului.

Funcția de control – evaluare este, pe lângă cea de comandă, atributul managerilor, confirmând autoritatea lor ierarhică. Se poate constata că activitățile legate de control și de evaluare încheie ciclul managerial: previziune – organizare – antrenare – coordonare – control..

Această funcție poate fi materializată prin ansamblul proceselor de muncă prin care performanțele organizației și ale subsistemelor acesteia sunt evaluate, măsurate și comparate cu reperele previzionate și cu standardele adoptate. Desfășurarea controlului permite managerilor să administreze corecțiile necesare proceselor de muncă, dacă se înregistrează abateri pozitive sau negative ale performanțelor anticipate.

Scopul controlului este verificarea cantitativă și calitativă a rezultatelor parțiale sau finale înregistrate de colectivele de lucru sau de către salariați, în mod individual, inclusiv dacă se manifestă diferite anomalii: dezechilibre care pot să apară între compartimente, necorelări organizatorice, alocarea incorectă a resurselor etc. Controlul nu este un scop în sine ci o activitate managerială care face legătura dintre pregătirea și realizarea obiectivelor.

Adoptarea deciziilor postevaluare reprezintă activitatea managerială care conduce la păstrarea prestigiului firmei/instituției, determinând dezvoltarea acesteia.

Procesele de control – evaluare implică 5 faze:

• evaluarea realizărilor;

• compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, precum și evidențierea abaterilor negative și pozitive;

• analiza cauzelor care au condus la înregistrarea abaterilor;

• administrarea măsurilor care permit compensarea și/sau eliminarea abaterilor. Funcția de control – evaluare are caracter activ, preventiv și de continuitate. Evaluarea constatativă este înlocuită în managementul modern prin determinarea legăturii cauzale dintre fenomene.

În fig. 3 este schematizată ponderea funcțiilor ierarhic – manageriale: previziune, organizare, antrenare – coordonare și control – evaluare.

Fig. 3 Ponderea funcțiilor ierarhic- manageriale

Pe baza considerațiilor de mai sus, poate fi alcătuită schema logică a procedurilor manageriale, în dependență cu funcțiile managementului.

2.3. Evoluții în exercitarea funcțiilor managementului afacerilor internaționale

În exercitarea funcțiilor managementului au survenit o serie de schimbări pe parcursul timpului. Astfel, în urmă cu patru sau cinci decenii, accentul se punea pe funcțiile de organizare și control, ca urmare a influenței managementului mai reduse a progresului tehnico-științific și implicit a manifestării cu mai puțină pregnanță a schimbărilor. Ultima perioadă se caracterizează printr-o schimbare în domeniul exercitării acestor funcții, în sensul că accentul se pune în întreprinderile moderne pe exercitarea funcțiilor de prevedere, antrenare și organizare.

Procesul de management, implicit exercitarea funcțiilor managementului în cadrul organizațiilor, variază prin prisma intensității, atât pe verticala sistemului de management, cât și în timp.

Amploarea procesului de management crește pe măsură ce se trece la un nivel ierarhic superior și invers. Ca urmare, funcțiile managementului se exercită cu intensități maxime la vârful ierarhiei și cu intensități minime la bază. Totodată, intensitatea cu care se exercită fiecare funcție a managementului diferă de la un nivel ierarhic la altul. Spre exemplu, funcția de prevedere se exercită eu intensitate maximă la nivelul superior al managementului, în timp ce funcția de organizare se exercită cu intensitate maximă la nivel mediu.

În timp, intensități maxime în exercitarea funcțiilor managementului se înregistrează la începutul unor perioade (săptămână, lună, trimestru, semestru, an). Dar se poate face o diferențiere între funcțiile managementului prin prisma intensității cu care acestea se exercită în timp.

CAPITOLUL III

METODE MODERNE DE CONDUCERE ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR

Lumea conducerii a fost marcată de numeroase schimbări pe parcursul ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte dezvoltării științei conducerii cât și noilor curente care-și doresc stabilirea întâietății pentru componente dintre cele mai diverse ale procesului conducerii din rândul cărora se evidențiază:

inteligența emoțională (un nou accent pe eficacitatea personalului);

conducerea cu „cartea deschisă”;

valoarea economică adăugată;

gestiunea canalelor ofertei,

cu focalizări pe inovație, reproiectare și creștere care însoțesc „noua inginerie economică”.

3.1. Scurtă analiză evolutivă a conceptului de conducere.

Oricum ar sta „noua ordine”, aproape unanim specialiștii consideră că principalele axe ale activităților productive sunt: ideile, oamenii și instrumentele.

Noțiunea de conducere – în versiunea sa globalizată management – are o triplă semnificație:

proces sau activitate;

știință a conducerii;

totalitatea organelor și persoanelor care conduc o organizație.

În ceea ce privește managementul ca știință a conducerii, el a încercat să fie definit, de-a lungul timpului, funcție de principalele probleme care erau puse spre rezolvare conducătorilor timpului ori funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate cu precădere.

Urmare directă este și modalitatea sub care a fost descris managementul:

„arta de a ști precis ce trebuie făcut, cât mai bine și mai ieftin” (F.W. Taylor);

„a conduce înseamnă a prognoza și planifica, a organiza, a comanda, a coordona și a controla” (H. Fayol);

„unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă” (R. Farmer);

„o practică și nu o știință. Nu înseamnă cunoștințe ci performanțe.” (P.F. Druker);

„știința tehnicilor de conducere a întreprinderii” (dicționarul Larousse);

„procesul de coordonare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației – obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății” (J. Longenecker și Ch. Pringle).

Trebuie remarcat faptul că definițiile moderne ale managementului, sunt în mare parte, variațiuni la cea dată de Fayol. El accentuează necesitatea îndrumării, conducerii și motivării oamenilor, insistând mai puțin pe comandă. Managerul este chemat în momentul de față să ia decizii privind munca, oamenii, structurile și sistemele organizației.

Încercând să găsim locul managementului între științe, putem constata că acesta vizând un domeniu al activităților economico-sociale, se încadrează între științele sociale. Drept urmare unii specialiști au tendința de a-l considera știință inexactă, comparativ cu științele fizice exacte. Această caracteristică de inexactitate este dată de:

complexitatea fenomenelor studiate;

irepetabilitatea fenomenelor economico-sociale;

elementul central al oricărui sistem economico-social este omul, personalitatea individuală.

Tocmai datorită acestor caracteristici punerea în practică a științei managementului trebuie orchestrată cu arta conducerii, însoțite de intuiție, experiență/rutină și cercetare. Acest conglomerat conturează ceea ce astăzi este numit „Managerial Economics” (Știința economică managerială).

Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socio-economice este că epoca modernă a marcat depășirea stadiului de amatorism și trecerea la profesionalizarea activităților de conducere. Iar în virtutea acestui fapt managerilor le revin sarcini clare, ce sub o formă sau alta sunt marcate de cea de luare a deciziilor, legat de:

planificarea;

motivarea și conducerea;

organizarea și coordonarea;

controlul organizațiilor și membrilor acestora.

Ducerea la îndeplinire a sarcinilor manageriale solicită existența unor calități manageriale cheie din rândul cărora le amintim pe cele: tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice. Trebuie să precizăm că întrunirea tuturor acestor calități este dificilă, dar prin conștientizare și educare în cele din urmă se ajunge la performanțe, respectiv la îndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale.

Îndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurată în:

producerea de valoare pentru acționari (mod evident prin creșterea continuă a profitului);

oferirea de valoare pentru client (în concordanță cu nevoile clientului trebuie să i se ofere bunuri, prestații și servicii apropiate dorințelor și așteptărilor sale);

diminuarea costurilor prin simplificare și specializare;

creșterea fluxurilor de numerar din exploatare;

creșterea flexibilității proceselor de muncă;

abordarea corelativă a costurilor și calității;

asigurarea unei creșteri profitabile a firmei;

promovarea unor structuri organizatorice dinamice;

Practica a demonstrat că instrumentarul managerial este utilizat diferit, funcție de nivelul de management ocupat de persoana care realizează actul de conducere. Astfel în cele mai multe organizații pot fi identificate trei niveluri din management:

Managementul strategic: directorul executiv, consiliul de administrație;

Managementul tactic (include toate tipurile de management intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor servicii (personal, contabilitate, marketing, ș.a.);

Management operațional: maistru, supraveghetor, șef de birou, responsabil etc.

Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizațiilor este alcătuit din: sisteme, metode și tehnici manageriale.

Managementul prin obiective.

Ritmurile rapide ale promovării rezultatelor revoluției tehnico – științifice contemporane s-au materializat în primul rând, în domeniul sistemelor moderne de management, aplicate în cele mai diferite domenii de activitate.

Managementul prin obiective reprezintă probabil cel mai utilizat sistem și datorită faptului că unele din principiile sale sunt aplicate și în cadrul altor sisteme de conducere. Sistemul a fost conceput și aplicat în S.U.A. (propus de Peter Druker, 1950) în perioada postbelică, iar apoi a fost răspândit cu rapiditate în țările Europei vestice prin contribuția firmelor de consultanță în management.

Acest sistem managerial are în prezent cea mai mare frecvență de aplicare pe toate meridianele Terrei, fiind conceput ca „un sistem de conducere cuprinzător care integrează într-un mod sistematic, principalele activități manageriale orientate consecvent spre îndeplinirea în condiții de eficacitate și eficiență a unor obiective organizaționale și individuale riguros stabilite”.

Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat managementul la rang de știință și cel care marchează momentul din care a început să se vorbească despre conducerea științifică. Era momentul în care politica celei mai mari părți a organizațiilor era ghidată de căutarea rentabilității prin producția de masă și economia de scară.

Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective – rezultate – recompense/sancțiuni și premisa potrivit căreia eficacitatea unei întreprinderi depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective impune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice și, în mod special, pe centrele de producție.

Conducerea prin obiective reprezintă un sistem bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Noțiunea de obiectiv este comună tuturor componentelor întreprinderii și membrilor acestora. Obiectivul este un element definitoriu al oricărui sistem organizat ce conturează scopul pe care un grup sau un individ se străduiește să-l realizeze cu anumite mijloace și într-o anumită perioadă. De aici rezultă necesitatea alegerii cu responsabilitate a obiectivelor.

În cadrul sistemului de conducere prin obiective se stabilesc obiective pentru întreaga firmă, pentru departamentele sale și pentru fiecare membru, individ, angajat, la intervale de timp regulate.

Un obiectiv bine ales este caracterizat de:

explicitate, care sugerează și călăuzește modurile și tipurile de acțiune;

sugerarea mijloacelor de măsurare și control a eficienței activității economice;

nivelurile de atins care trebuie să fie mobilizatoare;

faptul că constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective;

bazarea pe posibilitățile și restricțiile interne și externe.

Pentru a ușura îndeplinirea obiectivelor, acestea trebuie definite cât mai concret și într-o formă accesibilă, care să ușureze atât înțelegerea cât și urmărirea gradului de apropiere de țel.

Concret, în cadrul acestui sistem de conducere nu se reprezintă altceva decât rezultatele finale dorite și stabilite pentru ansamblul firmei, pentru toate funcțiile, activitățile și compartimentele acesteia până la nivelul fiecărui salariat. Astfel, managementul prin obiective (M.B.O.), reclamă respectarea următoarelor caracteristici esențiale:

stabilirea unui sistem riguros de obiective judicios ierarhizate, de la nivelul celor generale ale firmei până la nivelul executanților;

antrenarea tuturor salariaților firmei la stabilirea obiectivelor în care sunt implicați;

repartizarea bugetelor de cheltuieli pe principiile subdiviziunii organizatorice ale firmei, permițându-se în acest fel descentralizarea laturii operaționale a sistemului financiar;

instituirea unui sistem de control permanent, bazat pe metoda abaterilor semnificative;

schimbarea mentalității salariaților firmei cu privire la atitudinea lor față de obiectivele stabilite, în sensul creșterii spiritului de inițiativă, participare și colaborare în întregul proces de realizare a obiectivelor;

corelarea nemijlocită a recompenselor și sancțiunilor materiale și morale cu rezultatele efectiv obținute.

În funcție de specificul și particularitățile firmei (inclusiv volumul de activitate), managementul prin obiective îmbracă o structură deosebit de complexă care poate cuprinde mai multe componente (figura 3.1):

Fig. 4. Structura managementului prin obiective

Sistemul de obiective, reprezintă componenta de bază a structurii managementului prin obiective și cuprinde toate categoriile de obiective: fundamentale, derivate (pe mai multe trepte), specifice și individuale. Se impune ca obiectivele să fie definite de o manieră cât mai concretă și operațională, ușurând în acest mod realizarea lor;

Programele de acțiuni se întocmesc atât pe ansamblul firmei, cât și pentru fiecare subdiviziune organizatorică, constituită pe centre de cheltuieli și venituri distincte, cuprinzând precis toate resursele umane, materiale și financiare necesare realizării obiectivelor prestabilite, în strânsă concordanță cu acțiunile desfășurate în acest scop.

Calendarele de termene constituie componenta sine-qua-non în elaborarea programelor de acțiuni, deoarece, prin respectarea lor se asigură și realizarea obiectivelor;

Bugetele de venituri și cheltuieli reprezintă fundamentul economic și motivațional al managementului prin obiective, prin ele asigurându-se determinarea precisă a cheltuielilor pe resurse, dar și a rezultatelor efectiv obținute;

Nomenclatorul metodelor folosite în munca de management și de execuție este de fapt suportul logistic al metodei managementului prin obiective, el fiind de fapt consecința unui proces de selecție bazat pe criterii obiective, care permite alegerea celor mai adecvate metode și tehnici specifice caracteristicilor obiectivelor stabilite și ale proceselor de muncă implicate;

Setul de instrucțiuni pentru implementarea managementului prin obiective se constituie ca o componentă majoră ce oglindește concepția conducerii organizației asupra modalităților în care trebuie realizate obiectivele, în spiritul respectării cadrului legislativ și a valorificării experienței acumulate în timp. În activitatea practică, instrucțiunile elaborate sunt de 2 feluri:

generale, valabile pentru ansamblul activităților firmei;

specifice, adecvate unor anumite compartimente ale activităților desfășurate în cadrul firmei.

Se recomandă ca instrucțiunile să fie cât se poate de precise, fără lux de amănunte, dar nici prea generale, astfel încat ele să devină cât mai ușor de perceput și de pus în aplicare.

Funcționarea unui sistem de management prin obiective presupune și impune totodată un proces deosebit de laborios, care include toate elementele principale ale managementului unei firme și a cărei concepere și implementare se realizează prin parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei , ce fac parte din procesul elaborării programelor de dezvoltare pe termen lung și mediu, obiective ce trebuie să fie cât mai realiste, stimulative și mobilizatoare.

2. Elaborarea obiectivelor derivate, specifice și individuale, prin luarea în considerare și relevarea "punctelor cheie" în desfășurarea activității firmei, cu implicații directe asupra rezultatelor ce s-ar putea obține, asupra cărora trebuie să-și concentreze atenția toți factorii participanți la realizarea obiectivelor. Realizarea acestei etape presupune folosirea pe scară largă a dialogurilor bilaterale și multilaterale dintre manageri și subordonați.

3. Constituirea programelor de acțiuni, a calendarelor de termene și responsabilități, a bugetelor de venituri și cheltuieli, precum și a listei metodelor utilizate, atât pentru ansamblul firmei, cât și pentru fiecare centru distinct de cheltuieli și venituri. Pentru realizarea cu succes a tuturor acestor acțiuni se impune participarea intensă a întregului personal al firmei.

4. Adoptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural și informațional ale firmei la cerințele realizării obiectivelor. Astfel, cu privire la subsistemul decizional se pune problema stabilirii principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli și venituri simultan cu precizarea delegărilor de sarcini, competențe și responsabilități. Din punct de vedere structural se urmărește reconceperea de posturi și funcții corespunzător obiectivelor stabilite, iar pe plan informațional; managementul prin obiective reclamă implementarea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative.

Trebuie menționat că modificările acestor componente ale sistemului de management prin obiective se realizează simultan, în contextul asigurării unei funcționalități de tip sistemic al întregii firme, dar și o anumită autonomie a subdiviziunilor sale organizatorice. În strânsă concordanță cu stabilirea schimbărilor pe plan structural, informațional și decizional, are loc și definitivarea instrucțiunilor care stau la baza funcționării managementului prin obiective.

5. Urmărirea realizării obiectivelor, este asigurată de mecanismul de conexiune inversă, ce constă în transmiterea abaterilor semnificative constatate în perioada precedentă, prin ameliorarea lor prin decizii cu caracter profilactic sau corectiv, de așa natură încât realizarea obiectivelor să se facă la modul cel mai fidel ritmurilor (direcțiilor de acțiune) stabilite prin programul de activitate al firmei.

6. Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului este etapa finală când are loc compararea rezultatelor obținute cu obiectivele și standardele prestabilite prin programe, iar în funcție de nivelul realizării lor se decide recompensarea individuală și colectivă (materială și/sau morală) sau după caz sancționarea celor implicați.

Complexitatea deosebită a sistemului de management prin obiective necesită pentru aplicarea lui schimbări radicale în mentalitatea întregului personal, de aceea, atât implementarea cât și valorificarea potențialului său necesită o perioadă relativ îndelungată de funcționare (peste cinci ani).

Cu toate acestea, utilizarea managementului prin obiective este recomandată mai ales de multitudinea avantajelor pe care le prezintă pentru organizație și anume:

– sporirea realismului obiectivelor firmei și a componentelor sale;

– creșterea nivelului de motivare a personalului;

– dezvoltarea climatului de inițiativă și creativitate în rândul personalului;

– folosirea eficientă a timpului managerilor de la nivelurile ierarhic superioare, prin diminuarea sarcinilor lor de supraveghere și control, ca urmare a promovării pe scară largă a autocontrolului;

– întărirea responsabilităților față de realizarea obiectivelor tuturor salariaților (de conducere și execuție);

– corelarea judicioasă a nivelului salarizării (și altor recompense) cu rezultatele efectiv obținute de fiecare salariat sau colective de muncă;

– sporește eficiența firmei.

În același timp, utilizarea managementului prin obiective la nivelul unei firme se confruntă și cu unele greutăți (dezavantaje) între care putem remarca:

– dificultăți mari în modificarea mentalității și comportamentului personalului, de care depind în mare măsură rezultatele economice ale firmei;

– inexistența unor criterii științifice de delimitare strictă a obiectivelor pe domenii, sau a centrelor de bugete etc.

În concluzie trebuie reținut că rolul cel mai important în utilizarea eficientă a managementului prin obiective în cadrul firmelor de turism îi revine conducerii situate la nivelul ierarhic superior, ai cărei reprezentanți, prin pricepere, competență și responsabilități pot asigura instituirea și menținerea unui climat favorabil funcționării sistemului de management prin obiective.

Efectele pozitive ale utilizării conducerii prin obiective sunt rezultate ale avantajelor acestui sistem de conducere:

asigurarea unui realism pronunțat și coerent în stabilirea obiectivelor;

amplificarea nivelului de motivare a personalului și de participare la realizarea obiectivelor;

dezvoltarea unui climat de creativitate;

promovarea largă a autocontrolului;

diminuarea sarcinilor de supraveghere și îmbunătățire a utilizării timpului de lucru al conducătorului;

creșterea responsabilității pentru realizarea obiectivelor;

obținerea unui mai strâns raport de corelare între nivelul salarizării și rezultatele obținute pe linia realizării obiectivelor;

creșterea eficienței întregii activități a societății comerciale și a satisfacției angajaților.

Cel mai important rol în utilizarea conducerii prin obiective revine conducerii superioare a întreprinderii care trebuie să instituie și să mențină un climat favorabil operaționalizării raționale a acestui sistem.

Managementul prin produs.

Metoda conducerii prin produs își are originea în încercarea satisfacerii trebuințelor consumatorilor, pe de o parte, și dorința prestatorilor de servicii, pe de altă parte, de a realiza o activitate cât mai eficientă/rentabilă. Drept urmare, acest tip de management se bazează pe organizarea pieței pe segmente omogene din punct de vedere al necesităților ce trebuie îndeplinite.

Metoda se pretează acelor societăți comerciale care au segmente specifice de ofertă ce pot fi structurate ca afaceri sau direcții de afaceri de sine stătătoare, în stare să funcționeze pe bază de buget propriu de venituri și cheltuieli.

Managementul prin produs reprezintă un sistem de conducere care constă în crearea în structura organizatorică a funcției de conducător de produs sau de grupă de produse, acesta având responsabilitatea unitară a organizării, coordonării și controlului tuturor activităților succesive implicate în realizarea produsului sau grupei de produse din momentul conceperii acestuia până la scoaterea lui din fabricație.

Pentru implementarea sistemului managementului pe produs, specialiștii recomandă parcurgerea metodologiei în următoarele etape:

1. Stabilirea produsului (serviciului) sau grupei de produse (servicii) care vor face obiectul managementului pe produs, de către organele superioare de conducere (de regulă Consiliul de Administrație sau Comitetul de Direcție). Principalele criterii ce stau la baza selectării produsului sunt: volumul și ponderea produsului (serviciului) în totalul activității firmei; gradul de complexitate; gradul de noutate și perspectivele penetrării pe piața internă și externă; strategia generală a dezvoltării firmei etc. În principiu, aplicarea managementului pe produs se realizează pentru produsele și serviciile turistice cu un volum relativ ridicat și cu ponderi semnificative în activitatea firmei, care prin competitivitate prezintă perspective sigure de vânzare și asigurarea profitului, atât pe piața externă cât și internă.

2. Numirea persoanei care va realiza aplicarea managementului pe produs. Recrutarea și selectarea acesteia se face din rândul specialiștilor care au demonstrat experiență și competență în domeniul respectiv, capabili să-și îndeplinească exemplar sarcinile și responsabilitățile asumate.

3. Managementul pe produs (serviciu) sau grupe de produse (servicii) selectat va elabora mai multe variante de strategii privind producția și comercializarea acestora, pe care le va supune examinării organelor de conducere colectivă (participativă), pentru definitivarea și adoptarea variantei apreciată ca optimă. De reținut că varianta strategiei pe produs (serviciu) aleasă trebuie la rândul ei integrată organic în strategia globală a firmei, materializată în programul de activități pe termen mediu și lung.

4. Realizarea unor modificări de ordin structural organizatoric, informal, decizional și metodologic de către conducătorul de produs (serviciu) împreună cu echipa ce și-o alege să-l ajute, în compartimentele de producție și prestări servicii implicate, asigurându-se toate condițiile necesare implementării strategiei stabilite. Pentru asigurarea eficienței managementului pe produs este foarte important ca schimbările preconizate să fie raționale, reduse la strictul necesar și integrate armonios în cadrul parametrilor constructivi și funcționali de ansamblu ai sistemului de management al firmei. În același timp, un rol important trebuie acordat procedurilor de evaluare și control, de așa natură încât rezultatele activităților implicate să fie permanent cunoscute, permițând astfel aplicarea unui sistem decizional flexibil și operativ în funcție de situațiile concrete ce se manifestă în cadrul activităților desfășurate de firmă.

5. Evaluarea periodică a producției și comercializării produsului (serviciului) sau grupelor de produse (servicii) care fac obiectul managementului pe produs se impune de asemenea ca o etapă importantă, urmărindu-se cunoașterea cu rigurozitate a fazei în care se află produsul în cadrul curbei ciclului său de viață și pe această bază să se poată interveni la timpul oportun, pentru eliminarea și înlocuirea produsului (serviciilor) ce au intrat deja în faza de declin, cu altele mult mai competitive. În acest sens, în etapa de evaluare este necesar să se acorde o atenție deosebită sistemului de recompense și/sau sancțiunii în funcție de situația concretă constatată, pentru a menține și dezvolta motivarea personalului în obținerea de rezultate cât mai bune.

Trăsăturile esențiale ale sistemului conduceri prin produs sunt:

tridimensionalitatea legăturilor (verticală, orizontală, oblică) generată de apariția unei noi dimensiuni în structura de organizare și în cea a relațiilor create;

apariția politicii de produs care constă în: determinarea genului, calității, cantității și prețului produsului; definirea caracteristicilor de pe piața internă și externă;

definirea strategiei întreprinderii și punerea ei de acord cu dinamismul producției și pieții.

În prezent, aplicarea sistemului de management pe produs își găsește tot mai mulți adepți în cadrul firmelor la care se pretează aplicarea sa, datorită multiplelor avantaje pe care le oferă, dintre care merită relevate:

a) justificarea gradului înalt de raționalitate în organizarea și desfășurarea producției și prestării serviciilor, datorită modului de abordare într-o concepție sistemică orientată cu precădere spre eficiență și profitabilitate;

b) sporesc sensibil posibilitățile previzionale a managementului activităților de producție și comercializare, datorită fundamentării lor pe baza unor cercetări de piață mult mai profunde, bazate pe elaborarea unor monografii de produs (serviciu), grupe de produse (servicii), care permit în consecință cunoașterea stadiului în care se află produsul pe curba ciclului de viață și, în acest fel, diminuarea gradului de uzură morală, accelerarea ritmului de înnoire și diversificare atât a produselor, dar și a tehnologiilor de fabricație, a sistemelor de organizare folosite etc.;

c) adaptarea operativă, cantitativă și calitativă a ofertei de produse (servicii) la cerințele tot mai exigente ale diferitelor segmente de consumatori (clienți) cu efecte nemijlocite atât asupra creșterii vânzărilor dar și a profiturilor obținute de firmă;

d) creșterea prestigiului firmei și penetrarea imaginilor favorabile pe piață, asigurând în acest fel și sporirea cotei ei pe piață;

e) asigură întărirea ordinei, disciplinei; spiritului de responsabilitate, provocând astfel un adevărat spirit de competiție între salariați cu efecte pozitive asupra tuturor domeniilor de activitate din cadrul firmei.

Managementul prin bugete.

Elaborat inițial în S.U.A. este preluat după al doilea război mondial în Europa. Este o metodă deosebit de apreciată dat fiind faptul că asigură o strânsă legătură între profit, activitatea de producție și organizarea conducerii.

Managementul prin bugete este un sistem ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților întreprinderii și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.

Aplicarea corespunzătoare a managementului prin bugete reclamă respectarea mai multor cerințe dintre care menționăm:

– existența unui sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor de producție la nivelul firmei, dar și a celor mai elementare subdiviziuni structurale;

– existența unei structuri organizatorice în deplină concordanță cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuțiile, competențele, responsabilitățile și relațiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică;

– participarea întregului personal la elaborarea și aplicarea sistemului de bugete;

– realism și rigurozitate în fixarea obiectivelor și normativelor economico – financiare;

– flexibilitatea structurii și administrării bugetelor, prin precizarea, pentru sumele alocate, a unor norme de variație a componentelor, fapt ce permite adaptarea rapidă a acestora la schimbările condițiilor de acțiune.

Datorită volumului și complexității activității firmelor și întocmirea bugetelor cunoaște o paletă bogată de tipologii, grupate după mai multe criterii:

a) În funcție de sfera de cuprindere se cunosc:

– bugete generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei și cuprind un ansamblu de indicatori financiari sintetici ai obiectivelor generale ale firmei;

– bugete parțiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective derivate din cele fundamentale;

b) După responsabilitatea de întocmire întâlnim:

– bugete pe compartimente (funcționale și/sau operaționale) și pe posturi de conducere;

– bugete pe produse (servicii) întocmite în funcție de timpul necesar realizării acestora;

c) În funcție de periodicitatea întocmirii lor, se practică:

– bugete periodice, stabilite pentru o anumită perioadă (lună, trimestru, an);

– bugete continue (sau glisante), rezultate prin completarea unui buget periodic; la expirarea lui, cu încă o subperioadă;

d) După posibilitatea adaptării la schimbările ce apar în activitatea firmei, pot fi:

– bugete statice (rigide) stabilite pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului;

– bugete flexibile (dinamice) stabilite pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului (atât costuri constante cât și variabile).

Importanța managementului prin bugete rezultă din faptul că permite (presupune) un control permanent al resurselor financiare și prin aceasta a tuturor celorlalte resurse.

Asigurarea reușitei aplicării managementului prin bugete impune respectarea parcurgerii următoarelor etape:

1. Dimensionarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari începând cu nivelul ierarhic superior și continuând cu defalcarea până la cel mai inferior grad de detaliere permis de utilizarea sistemului informațional existent în firmă;

2. Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei în raport cu structura organizatorică (niveluri ierarhice și compartimente) și pe principalele domenii de activitate (producție, aprovizionare, investiții, vânzări, prestări servicii etc.);

3. Organizarea sistemului informațional pentru completarea bugetelor, pornindu-se de jos (nivelurile care permit exprimarea activității în unități de măsură valorice) și până la nivelul ierarhic superior (unde se stabilesc obiectivele și se elaborează bugetele);

4. Coordonarea sistemului de bugete cu scopul eliminării eventualelor discordanțe dintre subbugetele componente ale bugetului general. În acest sens, se ia ca bază de pornire bugetul desfacerii pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (de aprovizionare, stocuri, producție, cheltuieli, profit etc.) până la bugetul financiar sintetic;

5. Controlul și evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor prestabilite și adoptarea pe această bază a unor măsuri de încadrare în nivelurile prevăzute prin programe. În acest sens se recomandă întocmirea unor bugete intermediare (pe subperioade), pe baza cărora trebuie să se facă analiza încadrării la timp în prevederile bugetare.

Această metodă are un caracter prin excelență economic și poate exprima politica întreprinderii, folosind etalonul bănesc și oferind posibilitatea exprimării reale a muncii, defalcarea costurilor și localizarea cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normală a oricărui tip de activitate economică: obținerea de profit.

Managementul prin excepții.

Managementul prin excepție este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite și pe concentrare a celor mai buni conducători și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru competitivitatea întreprinderii.

Esența managementului prin excepție constă în modul de a defini excepțiile, pentru a putea fi identificate și comunicate în vederea intervenției conducătorilor de la diferite niveluri ierarhice inferioare unde acestea se manifestă, iar aplicarea lui impune parcurgerea următoarelor etape:

1. Stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice în funcție de timp și gradul de agregare al acestora. Astfel, se impune stabilirea de obiective în strânsă concordanță cu amploarea și complexitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților fiecărui nivel ierarhic. Această etapă este cea mai importantă și presupune la rândul ei parcurgerea mai multor momente (figura 3.2).

2. Selecția criteriilor celor mai adecvate unei caracterizări cât mai fidele și a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

– să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic; – să necesite cheltuieli minime de urmărire a lor;

– să poată fi urmărite în mod operativ;

– să fie pe înțelesul managerilor dar și al executanților.

Tot în această etapă se stabilesc limitele de toleranță ale variației în timp a obiectivului, dar și față de o valoare considerată normală, care necesită intervenția numai a managerului care are în subordine directă activitatea respectivă. Apoi, în mod gradual se vor determina proporții: abaterilor care necesită intervenția managerilor de la celelalte nivele ierarhice până la conducerea de vârf a firmei.

3. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea și sistematizarea datelor necesare managerilor de pe diferite niveluri ierarhice care impun pentru rigurozitatea lor folosirea mijloacelor mecanizate sau automatizate.

4. Compararea realizărilor cu obiectivele și transmiterea informațiilor la nivelurile ierarhic prestabilite, evidențiindu-se totodată și excepții care se transmit pe niveluri ierarhice în funcție de frecvența și amploarea lor. Pentru compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionate a obiectivelor se pot folosi mai multe instrumente ca: tabele, forma descriptivă (prin verbe și adjective) sau cu ajutorul graficelor.

În principiu, raportarea excepțiilor către nivelurile de conduce superioare se face de către conducătorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, odată cu măsurile care au fost luate de către acesta pentru restabilirea situației normale.

Fig. 5 Sistemul de transmitere a informațiilor

5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului de către managerul în cauză, care va stabili măsurile ce se impun pentru a se intra în situația normală.

Managementul participativ

Conducerea participativă depășește sfera sistemului de conducere fiind considerat – atât pe plan mondial cât și în țara noastră – o stare de spirit reflectată în:

implicarea organismelor participative de conducere în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și viitorul întreprinderii;

crearea condițiilor organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentanți a angajaților întreprinderii la derularea proceselor decizionale;

amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune întreprinderea;

intensificarea comunicațiilor interpersonale.

Evoluțiile care s-au produs în lumea managementului au determinat firmele moderne, de astăzi, să resimtă nevoia de participare în procesul decizional și a altor persoane, într-o pondere considerabilă. În timp și spațiu, accepțiunile participării au fost numeroase și greu de stabilit într-o definiție unanim acceptată de specialiștii care au studiat, analizat sau pur și simplu au denigrat participarea. Astfel, unii au interpretat participarea ca o manipulare a salariaților, ca o fraudă sau înșelătorie, alții o considerau ca un procedeu sau, într-o manieră mai generală, ca o soluție în conflictul dintre conducători și conduși în cadrul firmei. Practica a demonstrat însă că participarea, prin ea însăși, corelată judicios cu alte elemente din cadrul firmei poate da rezultate pozitive.

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de conducere prin implicarea unui număr sporit de conducători și executanți, utilizând o gamă variată de modalități între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală.

Caracteristicile principale ale managementului participativ sunt următoarele:

implicarea organismelor participative la adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și, mai ales, viitorul firmei;

crearea de condiții organizatorice și motivaționale care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor, la derularea proceselor decizionale;

amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma;

intensificarea proceselor informaționale etc.

Fundamentele conținutului managementului participativ sunt date de mai multe dimensiuni:

a) dimensiunea organizatorică asigură suportul procesual și structural pentru managementul participativ prin crearea și funcționarea la nivelul firmelor a organismelor participative (A.G.A., Consiliul de administrație, Comisia de cenzori, Comitetul de direcție etc.) în funcție de specificul activității (volum, complexitate etc.).

b) dimensiunea decizională care impune participarea componenților firmei, situați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente;

c) dimensiunea motivațională asigurată de maniera și stilul de corelare a intereselor societății, cu ale firmei și salariaților acesteia;

d) dimensiunea economică este asigurată de autonomia decizională și operațională a firmei, în cadrul căreia folosirea pârghiilor economico – financiare (prețuri, salarii, taxe, credite, dobânzi, impozite etc.) trebuie să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităților și oportunităților pieței în condiții de eficiență;

e) dimensiunea moral – spirituală o reprezintă mentalitatea diferită pe care salariații firmei o au față de obiective și realizarea lor, față de participarea la procesele decizionale;

f) dimensiunea juridică dată de reglementarea legislativă a managementului participativ concretizată în legi, hotărâri guvernamentale, ordonanțe etc.

Aplicarea managementului participativ se realizează sub două forme:

1) Managementul participativ de natură consultativă, bazat pe consultarea largă a personalului asupra modalităților de soluționare a diferitelor probleme decizionale. Se poate practica în toate compartimentele și la toate nivelurile ierarhice ale firmei. Conducătorii se pot consulta cu toți colaboratorii, dar deciziile se pot adopta fie în grup, fie individual (când managerul ia singur hotărârea).

2) Managementul participativ de natură deliberativă, se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor, respectându-se anumite cerințe economice, organizatorice; juridice și psiho-sociologice. Se aplică prin instituționalizarea unor organe ale managementului participativ al firmelor.

Organismele participative instituționalizate la nivelul firmelor de turism pot să difere de la o firmă la alta în funcție de parametrii constructivi și funcționali, precum și de volumul și complexitatea activității firmei de turism.

În conformitate cu Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale, precum și alte acte normative, prin care sunt stipulate atât formele organismelor participative, cât și atribuțiile, responsabilitățile și competențele circumscrise acestora, în țara noastră, în funcție de statutul juridic al firmei, se întâlnesc următoarele organisme participative:

– Adunarea generală a acționarilor (A.G.A.);

– Consiliul de Administrație (C.A.);

– Comitetul de direcție (C.D.);

– Biroul executiv al C.A.;

– Comisia de cenzori;

– Administratori;

– Asociați.

Organele managementului participativ al firmelor de turism sunt diferențiate ca număr, structură și unele atribuții¸ responsabilități și competențe în funcție de tipul și particularitățile firmei.

În practică, sunt frecvente cazurile în care managementul participativ se utilizează combinat cu alte metode și sisteme de management, cel mai adesea cu sistemul de management prin obiective și prin excepție.

În cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate colaboratorilor obiective de atins și nu sarcini de executat, oferindu-i astfel posibilitatea de a utiliza, pentru îndeplinirea lor, mijloacele considerate oportune.

În acest mod participanții își manifestă inițiativa și creativitatea, iar prin delegarea sarcinilor își probează calitățile de conducători.

3.7. Alte metode de management.

Alături de tipurile de sisteme de management prezentate anterior, practica managerială cunoaște numeroase alte sisteme, aplicabile atât în funcție de amploarea, diversitatea și complexitatea activităților desfășurate de firme, cât și de schimbările și dinamismul dezvoltării vieții economico – sociale contemporane.

În ultimii ani o serie de alte metode de conducere au captat interesul specialiștilor, practicieni sau teoreticieni.

A. Managementul prin proiecte.

Metoda este concepută și utilizată la NASA pentru realizarea rachetelor spațiale necesare misiunii Apollo. Este specifică conducerii unor mari unități care au de realizat lucruri complexe, dar clar precizate și care solicită o colaborare amplă și multidisciplinară.

Managementul prin proiecte asigură realizarea unor invenții și inovații tehnice de complexitate sporită, greu de obținut în condiții normale. Accelerează promovarea progresului tehnic și introducerea pe această cale a noului, atât în sistemul condus (de execuție), cât și în sistemul de conducere, contribuind la descoperirea și formarea unor buni manageri. Trăsăturile importante ale metodei:

vizează activități sau lucrări cu caracter eterogen și, ca urmare, formele de organizare pe care le implică diferă de la o activitate la alta;

dimensiunile temporale pe planul organizatoric și acțional sunt relativ reduse;

dezvoltă aspectele de conducere referitoare la coordonare și sistematizare scurtând perioada de acomodare la noi proiecte și activități;

servește la urmărirea detaliată a integrării problemelor de termene – calendar și asigură respectarea termenelor specifice de punere în funcțiune a obiectivelor.

În practică sunt cunoscute trei modalități organizatorice de operaționalizare a managementului prin proiecte:

conducerea pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală;

conducerea pe bază de proiecte cu stat major;

conducerea pe bază de proiect mixt.

Transpunerea în practică a metodei de conducere prin proiecte presupune parcurgerea următoarelor etape:

definirea proiectului – se formulează obiectul și conținutul lucrării, se evidențiază activitățile ce urmează să se realizeze pe parcursul proiectului, conturându-se problemele privitoare la organizare, răspundere, timp, costuri efective;

organizarea conducerii – se numește conducătorul de proiect, se întocmește catalogul răspunderilor;

realizarea proiectului și menținerea echilibrului în interiorul organizației – planificarea sau programarea, alocarea resurselor, încercări, experimentări;

lichidarea proiectului și dizolvarea echipei – întocmirea documentației privitoare la rezultate și a dării de seamă contabile, compararea cheltuielilor, termenele și alte specificații.

Managementul prin proiecte este un sistem cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

B. Managementul strategic.

Este o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor și modificărilor ce trebuie operate în cadrul întreprinderilor și în interacțiunile acesteia cu mediul ei de existență pentru a împiedica apariția situațiilor în care producerea și vânzarea de bunuri și servicii să devină total depășite, neconcordante cu mutațiile ce au avut loc.

Strategia unei întreprinderi conturează căile prin care aceasta își urmărește atingerea scopurilor în condițiile date de oportunitățile și amenințările prezentate de mediul ei de acțiune, precum și ale resurselor și capacităților sale. Prin prisma acestei definiții, factorii determinanți ai strategiei sunt în principal:

– scopurile urmărite de întreprindere;

– mediul extern al întreprinderii;

– situația ei internă.

Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a întreprinderii determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Esența managementului strategic constă în capacitatea conducerii întreprinderii de a sesiza momentul când strategia stabilită a devenit inadecvată mediului determinant al acțiunilor sale, care s-a schimbat între timp, precum și în capacitatea de căutare continuă a asigurării concordanței logice a strategiei urmate cu configurația reală a factorilor ce o determină. Avantajele practicării managementului strategic constă în faptul că:

a) oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile de conducere și mai ales la cele cu rol determinant în orientarea activității;

b) produce adevărate revoluții conceptuale, atitudinale și acționale în rândul managerilor, realizarea acestor mutații dovedindu-se mai benefică pentru întreprindere chiar decât strategiile definite;

c) implică în mod responsabil diferitele niveluri de conducere din întreprindere în realizarea acestui proces;

d) se dovedește necesar și profitabil chiar și pentru micile întreprinderi, sau cele recent înființate, unde conducerea previzională concretizată în managementul strategic constituie o cale favorizantă a dezvoltării acestora.

Întreprinderea care intenționează să practice managementul strategic poate opta pentru diferite abordări, fiecare dintre acestea fiind indicate pentru anumite situații organizatorice specifice și cu grade diferite de formalizare. Americanul H. Mintzberg, a identificat trei abordări distincte de stabilire a strategiei unei întreprinderi și anume:

1.) Abordarea antreprenorială, caracterizată prin:

a) cercetarea aprofundată a noilor oportunități pe care le prezintă piața și a posibilităților proprii de a exploata profitabil aceste oportunități;

b) concentrarea autorității în mâinile întreprinzătorului care are și rol de șef executiv;

c) faptul că stabilirea presupune anticiparea efectuării unor salturi înainte în condiții de incertitudine;

d) rațiunea determinantă a strategiei constă în asigurarea creșterii economice;

e) faptul că este adecvată întreprinderii mici și/sau tinere.

2.) Abordarea adaptivă, caracterizată prin:

a) inexistența unor scopuri clare, precis definite ale evoluției viitoare a întreprinderii;

b) difuzarea puterii între membrii conducerii, reflectată de modul cum e stabilită strategia;

c) procesul iterativ prin care sunt luate deciziile;

d) lipsa unității de orientare în luarea deciziei la diferite nivele de conducere;

e) faptul că este adecvată întreprinderilor mari, cu costuri ridicate ale funcționării lor și care au numeroase grupe de control care se verifică reciproc.

3.) Abordarea planificată, caracterizată prin:

a) focalizarea asupra analizei sistematice și evaluării costurilor și beneficiilor proprii pe diferite variante propuse;

b) integrarea într-o concepție unitară a strategiei și deciziilor luate în întreprindere;

c) rolul deosebit al analiștilor și planificatorilor în stabilirea strategiei;

d) faptul că este adecvată întreprinderilor de dimensiuni medii, care nu se confruntă cu o competiție severă și imprevizibilă.

Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puțin formalizată, iar cea planificată prezintă cel mai înalt grad de formalizare. Conceperea și implementarea unui proces de management strategic implică fundamentarea lui pe un ansamblu de elemente metodologice, cu posibilități de adaptare la specificul previzionării, care constituie esența managementului strategic.

Premisele elaborării procesului de management strategic au în vedere respectarea a patru condiții de bază:

a) strategiile să fie fundamentate pe temeinice prognoze;

b) conceperea unei strategii realiste trebuie să se fundamenteze pe riguroase cercetări de marketing;

c) elaborarea strategiei trebuie făcută printr-o abordare sistemică a întregului ansamblu de aspecte implicate în procesul dezvoltării întreprinderii;

d) folosirea în toate etapele principale ale conceperii procesului de management strategic și implementării sale în cadrul întreprinderii a tuturor formelor de management participativ;

Conceperea și aplicarea procesului de management strategic implică din punct de vedere metodologic parcurgerea mai multor etape și folosirea unui arsenal de metode, tehnici și instrumente de culegere, prelucrare, analiză și interpretare a rezultatelor.

Potrivit specialiștilor români în domeniul managementului științific, principalele etape în realizarea unui proces de management strategic următoarele:

– Stabilirea precisă a locului pe care întreprinderea îl ocupă în macrosistem și a oportunităților accesibile;

– Determinarea obiectivelor strategice care să fie reale, mobilizatoare, stimulatoare și comprehensibile;

– Stabilirea abordărilor strategice și a resurselor necesare realizării obiectivelor;

– Determinarea mărimii și felului resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

– Eșalonarea realizării procesului managementului strategic. Elementele prezentate sunt de obicei cuprinse într-un plan pe termen lung (3-5 ani) sau într-un program special de dezvoltare privind un anumit domeniu, cu o durată similară.

Managementul strategic servește drept fundament pentru elaborarea politicii de câtre conducerea situată la nivelul ierarhic cel mai înalt. În acest context, principalele faze pe care le implică stabilirea unei politici eficiente pentru o firmă sunt următoarele:

a) precizarea obiectivelor pe termen mediu;

b) determinarea volumului și structurii resurselor disponibile;

c) stabilirea acțiunilor pe baza detalierii elementelor cuprinse în strategia întreprinderii și a consultării managerilor principalelor subdiviziuni ale întreprinderii;

d) ierarhizarea acțiunilor stabilite în funcție de necesitățile întreprinderii, de particularitățile efective de realizare și a responsabililor cu realizarea lor;

e) stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acțiuni:

f) definitivarea și aprobarea planului întocmit de către organul de management participativ al întreprinderii;

g) repartizarea acțiunilor pe oameni și înștiințarea acestora (de regulă în scris) cu privire la sarcinile ce le revin.

O asemenea concepere a politicii globale sau parțiale asigură înscrierea acțiunilor preconizate pe principalele coordonate și adaptarea lor la condițiile în continuă schimbare care caracterizează tot mai mult contextul întreprinderilor românești în etapa actuală.

C. Metoda delegării .

Este o metodă des utilizată în conducerea întreprinderilor datorită contribuției pe care o aduce la raționalizarea muncii cadrelor de conducere și datorită climatului prielnic de dezvoltare și manifestare a inițiativei angajaților.

Integrată în alte metode de management, delegarea are cea mai largă utilizare în contextul oferit de structura organizatorică a firmei, constând în deplasarea temporară de atribuții, competențe și responsabilități de către managerii situați la niveluri ierarhic superioare, către managerii aflați la niveluri ierarhic inferioare.

Are un caracter universal și trebuie să nu lipsească din arsenalul nici unui conducător datorită multiplelor avantaje ce le oferă.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

însărcinarea;

atribuirea competenței formale;

încredințarea responsabilității.

Conducătorul, în virtutea sarcinilor și responsabilităților sale, continuă să răspundă – față de superiorii săi – alături de subalternul căruia i-a transmis sarcina, pentru modul în care aceasta a fost îndeplinită.

Problema cheie în utilizarea metodei delegării este soluționarea corespunzătoare a raportului încredere – control.

Succesul utilizării metodei delegării este condiționat de respectarea următoarelor reguli:

– sarcinile de mare importanță nu se deleagă;

– sarcinile, competențele și responsabilitățile delegate trebuie să fie precizate clar și în scris;

– rezultatele ce se așteaptă trebuie de la bun început să fie riguros definite;

– controlul efectuat de către conducător să nu se refere la modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele obținute.

D. Managementul prin consens situează ca prioritate în procesul decizional momentul stabilirii problemei de rezolvat în funcție de importanța acesteia.

Presupune și impune în același timp un grad ridicat de înțelegere a problemei de soluționat, dar și a alternativelor de soluționare a acesteia de către toți participanții la procesul decizional, aceasta influențând comportamentul și participarea efectivă la realizarea problemei.

În esență, se prezintă ca un sistem de management în cadrul căruia deciziile se adoptă numai pe bază de acord unanim, după ce problemele au fost supuse dezbaterii la diferite niveluri ierarhice din cadrul firmei și s-a ajuns la unitatea punctelor de vedere privind modalitatea de soluționare a lor.

CAPITOLUL IV

DECIZIA ÎN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT

Fiind un proces complex de cunoaștere, acțiuni și judecată, managementul se exercită prin decizii. Conducerea oricărei activități necesită o informare complexă și o analiză temeinică a condițiilor în care urmează să se adopte deciziile. Prin conținutul, natura și rolul său, decizia se afirmă ca nervul vital al managementului. Înfăptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realității, a resurselor naturale, financiare și umane de care dispune firma, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi și implicit la realizarea optimului economico-social.

4.1. Conceptul de decizie managerială. Definire.

Decizia reprezintă o verigă în procesul managerial, dar ea reprezintă și punctul ei nodal, momentul său culminant.

Decizia reprezintă un act social, deliberat al unei persoane sau grup de persoane prin care se stabilesc scopul și obiectivele unei acțiuni, direcțiile și modalitățile de realizare ale acesteia, toate determinate în funcție de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecție și evaluare a mijloacelor și a consecințelor desfășurării acțiunii respective.

Act de mare răspundere socială, decizia reflectă:

o nevoie a vieții social-economice și modalitățile preconizate pentru satisfacerea acesteia;

voința decidentului.

Formă de validare socială a unei acțiuni, decizia materializează o intenție sau un proiect transpunându-le în fapt, în sensul că pune în mișcare resurse umane, salariale și bănești pentru realizarea unui anumit scop, valoarea practică a deciziilor constituind criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activității manageriale.

Esența deciziei constă în efectuarea unei alegeri între mai multe alternative, respectiv cursuri diferite de urmat, o asemenea alegere precedând întotdeauna acțiunea. Decizia reprezintă miezul planificării, întrucât aceasta din urmă dă expresia voinței decidentului de a stabili un plan care precizează:

ce se face ?

de către cine ?

unde ?

când ?

Caracterul opțional al oricăror decizii reprezintă următoarele aspecte:

efectuarea alegerii se face în lumina unor concluzii rezultate din analiza logică a premiselor problemelor ce urmează a fi soluționate;

existența unor alternative condiționează însăși posibilitatea luării deciziei;

evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune și focalizarea opțiunii decizionale asupra acesteia, solicită decidentul pe planurile inteligenței, cunoașterii și experienței, gradul de posedare al acestora reflectându-se în calitatea deciziilor luate;

întrucât orice decident are în gând un anumit scop când ia o decizie, eforturile de opțiune se justifică numai în măsura în care decizia respectivă îi asigură perspectivele realizării acestui scop.

Importanța deciziilor determină nivelul de conducere la care acestea sunt luate și este apreciată în funcție de următoarele criterii:

dimensionarea sau perioada angajării prin decizia respectivă;

flexibilitatea planurilor stabilite pe baza deciziilor;

gradul de certitudine al atingerii obiectivelor;

impactul uman.

4.2. Rolul deciziei în managementul firmei.

Funcționarea economiei firmei în consens cu imperativele optimului economico-social se află în strânsă dependență de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situațiile când adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica managerială și în această situație decizia joacă rolul unui instrument de direcționare și formare a viitorului firmei. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercită o influență activă asupra formelor concrete ale relațiilor sociale ale salariaților cu patronatul, le schimbă într-o măsură sporită la dezvoltarea și creșterea forțelor de producție și la satisfacerea cât mai completă a nevoilor sociale.

Rolul deosebit al deciziei în managementul firmei este subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale a firmei, a fiecărei subunități și a fiecărui salariat la soluționarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în spațiu și timp resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.

Prin decizie se conceptualizează o situație de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. În cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui să i se implementeze elemente ce reprezintă o funcție a experienței managerului și a celuilalt personal de conducere, a caracterului selectiv al percepției și a judecății acestora, aplicate la datele situației problemelor economice și sociale ale firmei. Dacă la acestea adăugăm și cunoașterea aprofundată a conținutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raționala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control – evaluare a deciziilor.

4.3. Factorii primari ai deciziei manageriale.

Investigațiile întreprinse au relevat că elementele cheie ale situației decizionale sunt:

factorul de luare a deciziei sau decidentul;

mediul ambiant decizional.

Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă.

Indiferent de nivelul și natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existența forului de decizie, prezentat printr-o persoană (managerul, președintele consiliului de administrație, președintele comitetului de direcție) sau printr-un colectiv (consiliul de administrație, comitetul de direcție). Ca instrument managerial și relație social-umană, decizia managerială pune în mișcare personalul firmei obligându-l să acționeze într-o anumită modalitate pentru ca la termenul stabilit să obțină un rezultat economic.

Decizia este luată de oameni și se transpune în viață tot de oameni. Ea reprezintă un act de voință dublat de o angajare a personalității forului decizional. Dacă la aceasta adăugăm elementele de responsabilitate și cele de risc obținem principalele laturi psihologice ale actului de decizie managerială.

În ultimii ani în domeniul managementului unităților economice s-au integrat profunde schimbări, generate în principal de faptul că problemele de decizie au fost amplificate cantitativ și sub aspectul cerințelor calitative. În procesul de elaborare a deciziilor apar destul de frecvent elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectivului de eficiență maximă, a justificării lui și a căilor de atins.

Tendința dominantă la nivelul decidenților atât în firmele românești, cât și în alte țări, este amplificarea capacității lor decizionale ca urmare a creșterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.

Din ce în ce mai frecvent deciziile sunt elaborate de manageri profesioniști, care pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activități economice complexe au primit pe lângă o formare de tip universitar și o pregătire specială în domeniul managementului. La creșterea capacității decizionale a factorilor de decizie din firme contribuie substanțial și consultanții în management ce lucrează în organizații specializate.

Pe baza know-how-ului managerial deținut, a experienței obținute prin intervenții repetate în soluționarea acelorași tipuri de situații decizionale consultanții aduc, de regulă, un important plus calitativ în deciziile adoptate și aplicate.

Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde să devină din ce în ce mai complex. elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii raționale (sistemul de planificare a firmei, creșterea nivelului de pregătire a personalului, dezvoltarea suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare automată a datelor, ridicarea nivelului tehnic al producției materiale, dezvoltarea cooperării economice, dar pot și defavoriza acest proces (reducerea ciclului de viață a produselor și tehnologiilor, perisabilitatea sporită a cunoștințelor economice, tehnice și științifice, creșterea competiției pe piața externă, criza de materii prime și energie).

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene firmei care alcătuiesc situația decizională caracterizată prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.

În cadrul mediului ambiant decizional se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient. Printre acestea menționăm: sporirea nivelului de pregătire generală și de specialitate a cunoștințelor personalului, reforma economică, informatizarea activităților, privatizarea, internaționalizarea activităților.

Pentru ca procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficiență adecvată, este necesar ca decidenții să progreseze ei înșiși într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerințele și dificultățile generate de transformările survenite în mediul micro, macroeconomic și mondoeconomic.

Diversitatea deosebită a deciziilor manageriale pune în evidență necesitatea cunoașterii tipologiei acestor decizii în vederea raționalizării componentelor sale pentru adoptarea și aplicarea unor decizii calitativ superioare.

4.4. Tipologia deciziilor manageriale.

Clasificarea deciziilor manageriale prezintă o deosebită semnificație teoretică și practică. Deciziile pot fi clasificate în funcție de:

nivelul de elaborare;

conținutul și domeniul de aplicare;

gradul de cunoaștere a fenomenelor manageriale;

sursa de elaborare.

În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifică în:

strategice – acestea stabilesc orientările de perspectivă în sensul că se referă la o perioadă mai mare de 1 an, se adoptă în colectiv, vizează ansamblul activității economice a firmei sau principalele sale componente și urmăresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1. Ele nu sunt decizii de rutină și nici repetitive iar din punct de vedere al variantelor care trebuie luate în considerare sunt decizii complexe.

tactice – traduc în viață obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o perioadă mai mică de un an și se referă la o activitate sau subactivitate a firmei;

operaționale – se ocupă de soluționarea problemelor curente, sunt de regulă decizii repetitive și de rutină, se referă la perioade scurte de maximum câteva săptămâni, se adoptă de cadrele de conducere medie sau inferioară din cadrul firmei, vizează îndeplinirea obiectivelor specifice și individuale sau a atribuțiilor și sarcinilor.

În funcție de certitudinea atingerii obiectivelor distingem:

decizii certe – certitudinea definește acea stare de informare decizională în care decidentul cunoaște apriori rezultatul specific la fiecare variantă decizională. În cazul acestor decizii poate fi anticipată cu precizie evoluția variabilelor implicate, acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmărită cu maximă corectitudine;

decizii incerte – incertitudinea definește acea stare în care una sau mai multe alternative decizionale au rezultate dintr-o mulțime dată, rezultate a căror probabilitate de apariție este necunoscută sau imposibil de apreciat obiectiv. La aceste decizii evoluția variabilelor pot fi anticipate cu aproximație, acestea sunt puțin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientă corectitudine;

decizii de risc – riscul desemnează acea stare a cunoașterii în care fiecare variantă decizională conduce la unul dintre rezultatele specifice dintr-o mulțime dată, fiecare rezultat putând apărea cu o probabilitate cunoscută obiectiv de către decident. Probabilitatea realizării obiectivelor este redusă, evoluția variabilelor este dificil de anticipat, deși o parte din variabile pot fi controlate.

Pentru a preveni transformarea posibilității de risc în realitate, urmată de consecințele financiare respective apar necesare măsuri pentru prevenirea apariției consecințelor negative Dintre acestea menționăm:

crearea unui fond special de acoperire a acțiunilor afectate de un grad mare de incertitudine;

contractarea de asigurări împotriva unor riscuri;

divizarea riscurilor, respectiv evitarea unor legături unice – exclusive;

folosirea prognozei economice și a cercetării operaționale;

experimentarea la scară redusă a soluțiilor asupra cărora s-au luat decizii;

pentru operațiile care se întind pe o perioadă mai lungă să se stabilească mai multe variante care să poată fi aplicate la momentul potrivit.

După sfera de cuprindere a decidentului putem clasifica deciziile în:

individuale – se adoptă de către un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele intervenției respective;

colective – au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica firmei și implicit dezvoltarea și progresul ei. Are caracterul unui act de creativitate în grup, iar adoptarea ei asigură cunoașterea opiniilor existente într-o anumită problemă și a argumentelor corespunzătoare. Sub aspect funcțional, activitatea colectivă în luarea deciziilor poate varia de la simpla conlucrare până la participarea colectivă efectivă.

4.5. Procesul decizional.

Cu toate că, în principiu, toți autorii care abordează această problemă urmăresc asigurarea raționalității procesului decizional, atât numărul cât și conținutul etapelor și acțiunilor ce trebuie întreprinse sunt foarte diferite, putându-se contura două accepțiuni principale:

conceptul de proces decizional în sens restrâns care ia în considerare toate etapele premergătoare actului decizional;

conceptul de proces decizional în sens larg care în plus mai cuprinde transmiterea deciziei la locul de aplicare și controlul modului de implementare.

Structura procesului decizional.

Referitor la structura procesului decizional, folosind o abordare originală, Sang M. Lee și Laurence J. Moore, consideră ca fazele acestuia sunt următoarele:

formularea problemei;

dezvoltarea modelelor;

rezolvarea modelelor și optimizarea soluției;

implementarea soluției.

Formularea problemei cuprinde:

orientarea asupra perioadei de analiză;

definirea cu claritate a problemei;

stabilirea autorității inițiale, a celei de control;

stabilirea persoanelor care pot avea dreptul de veto, precum și a modului de adoptare a deciziilor (cu unanimitate sau cu majoritate de opțiuni);

formularea obiectivelor;

studierea evoluției mediului ambiant;

stabilirea alternativelor de acțiune.

Dezvoltarea modelelor

Modelele trebuie să reprezinte în mod relevant interrelațiile dintre elementele sistemului. Aceste relații trebuie exprimate prin ecuații matematice, inegalități, printr-o serie de constrângeri impuse variabilelor de decizie. Modelele trebuie să reprezinte cât mai fidel importanța caracteristicilor problemei, factorii de influență cu acțiune deterministică sau probabilistică, statică ori dinamica elementelor, intrările și ieșirile, precum și măsurarea acestora după criteriile de decizie. Prin modele sunt obiectivizate hotărârile adoptate în colectiv în ceea ce privește conținutul problemei decizionale.

Rezolvarea modelelor și optimizarea soluției folosindu-se mijloace adecvate fiecărei probleme decizionale.

Implementarea soluției – această etapă constă în transpunerea unei soluții într-un set de politici concrete de management. Conform opiniei celor doi autori se impune o demarcație netă între atribuțiile decizionale ale organului de conducere strategică și competența profesională a analiștilor care contribuie la realizarea etapelor 2 și 3. Concretizarea deciziilor de grup într-o astfel de viziune duce la adoptarea celor mai raționale linii de acțiune, în care aprecierile organului de conducere nu trebuie să vizeze o variantă sau alta ci criteriile pe care trebuie să se bazeze evaluarea, importanța acestora în realizarea scopului final, restricțiile și modalitățile de cuantificare a gradului de îndeplinire a obiectivelor. După finalizarea acestei activități procesul decizional va căpăta un caracter mai “tehnicist” în care analiștii, specialiști în matematică, economie, psihologie, sociologie vor obiectiviza toate criteriile și restricțiile în cadrul unor modele și vor cuantifica măsura în care variantele analizate duc la obținerea unor cifre de evaluare sintetice cât mai ridicate. Ierarhizarea astfel obținută va duce la identificarea liniei de acțiune optimă, având la bază tocmai aprecierile și hotărârile adoptate de organul de conducere.

Etapele procesului decizional managerial.

Calitatea unei decizii depinde în mare măsură de modul de punere a problemei, de evidențierea adevăratei situații cu care decidentul este confruntat. Dorința managerilor de a trece direct în sfera concluziilor, pentru a grăbi luarea deciziilor, fără a analiza adevăratele cauze, se impune a fi înlocuită cu un proces complet de informare și analiză a unui volum suficient de informații pentru recunoașterea adevăratei probleme.

Obținerea informațiilor.

Procesul de recunoaștere a adevăratei probleme trebuie să cuprindă sesizarea problemei ca o discrepanță între situația dorită (aspirație) și cea existentă; identificarea, localizarea și descrierea abaterilor dintre situația dorită și cea existentă, stabilirea cauzelor problemei.

Gradul de incertitudine în cunoașterea proceselor și fenomenelor economice scade odată cu creșterea volumului informațiilor.

Incertitudinea în procesul decizional este generată de diverse surse care pot fi grupate în două categorii principale:

natura aleatoare a factorilor de mediu (acțiunea perturbațiilor asupra sistemului; mobilitatea necontrolată a unor factori de influență, modificarea imprevizibilă a situației viitoare);

aproximarea grosieră a evoluției comportamentului fenomenului, ca urmare a omisiunii unor factori importanți de influență, a stabilirii incorecte a dependenței dintre elementele procesului analizat și factorii care le determină.

Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei.

Cunoscându-se adevărata problemă cu care se confruntă decidenții (individuali sau de grup) în această etapă se stabilește câmpul de alegere a liniilor de acțiune, ansamblul stărilor naturii, sistemul de preferință, spațiul rezultatelor și scara de evaluare.

– Câmpul de alegere a liniilor de acțiune presupune existența unor variante de acțiune, din care să fie posibilă selectarea celei mai eficiente. Numărul minim de linii de acțiune necesare pentru a putea fi adoptată o decizie este doi, în cazul extrem acestea fiind reprezentate de cele două alternative, DA sau NU.

Liniile de acțiune sunt de complexitate diferită, începând cu cele mai simple de genul “se execută operația A, B sau C …” până la cele mai complexe, care presupun combinarea unei multitudini de modalități de acțiune în definirea unei anumite strategii.

Identificarea liniilor de acțiune reprezintă o operație complexă care presupune cunoașterea profundă a domeniului ce face obiectul deciziei.

În cazul deciziilor operative, liniile de acțiune pot fi identificate fie de managerii care urmează să adopte deciziile, fie prin consultarea subordonaților, când problemele sunt mai complexe ori efectul deciziilor se răsfrânge asupra comportamentului acestora.

În cazul deciziilor tactice sau strategice care urmează a fi adoptate în grup, liniile de acțiune trebuie precizate de către membrii organului de conducere, de comisii formate din unii membri ai acestora sau de către specialiștii desemnați să studieze procesul.

Cu ocazia dezbaterii în reuniunile decizionale pot fi identificate și alte linii de acțiune care, dacă se dovedesc avantajoase, pot fi adoptate ca decizii.

– Ansamblul stărilor naturii este determinat de totalitatea situațiilor ce au loc ca urmare a acțiunii factorilor necontrolabili, ceea ce face posibil ca în cazul adoptării aceleiași linii de acțiune să se obțină rezultate diferite.

Rezultatele viitoare ale deciziilor pot fi influențate de condițiile atmosferice, de o serie de alte modificări ale factorilor de ambianță, care pot duce la obținerea unor rezultate diferențiate.

În adoptarea deciziilor, pe de o parte, trebuie să fie sesizați toți factorii ce ar putea abate rezultatele efective de la cele scontate și, pe de altă parte, să fie prevăzute din timp modalitățile raționale de acțiune pentru contracararea efectelor negative.

– Sistemul constrângerilor decizionale este constituit din totalitatea limitelor impuse decidentului, ceea ce face ca acesta să aleagă acea variantă (linie de acțiune) care se încadrează în restricțiile date. Constrângerile sau restricțiile în procesul de adoptare a deciziilor pot fi determinate de:

limitarea resurselor disponibile (materii prime din import, forța de muncă, resursele financiare);

condițiile tehnologice (imposibilitatea fabricării produselor cu anumite caracteristici);

aspectele comerciale (imposibilitatea efectuării anumitor servicii postvânzare);

constrângerile datorate debușeelor comerciale pentru efectuarea anumitor operații speciale.

– Sistemul de preferință este determinat de totalitatea criteriilor de analiză care conduc la situația de optim.

Criteriul de preferință, care mai poartă denumirea de criteriu de optimizare, face posibilă ierarhizarea liniilor de acțiune după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit. În optimizarea deciziilor de management pot fi întâlnite situații când se iau în considerare unul sau mai multe criterii de optimizare, ceea ce face ca și deciziile să fie uni sau multidimensionale. Un obiectiv trebuie să fie cuantificat prin patru elemente:

– atributul (indicatorul prin care se exprimă);

– scara (unitatea de măsură);

– nivelul (mărimea propriu-zisă pe scară);

– momentul de timp.

O mai bună decizie presupune identificarea cât mai precisă a obiectivelor și o ierarhizare a acestora în funcție de intensitatea cu care este urmărită atingerea lor.

– Spațiul rezultatelor este determinat de totalitatea realizărilor obținute, ca urmare a adoptării liniilor de acțiune posibile în condițiile în care au loc diferite stări ale naturii. În determinarea spațiului rezultatelor, o atenție deosebită trebuie acordată preciziei acestora.

– Scara valorilor – prin intermediul scării valorilor se realizează transpunerea într-o formă materialmente măsurabilă a obiectivelor urmărite și a rezultatelor posibile de obținut, ca urmare a adoptării diferitelor linii de acțiune. Scările de evaluare se pot prezenta sub o mulțime de forme, existând scări simple sau duble, cu intervale egale sau neegale, folosite pentru serii cantitative sau calitative.

Previziunea componentelor decizionale.

Previziunea trebuie să ofere viziuni, soluții și opțiuni pentru pregătirea deciziilor. Elementele principale care caracterizează o prognoză ce vizează fundamentarea deciziilor la nivelul unităților economice sunt: liniile de acțiune ale decidentului, factori de influență (variabile), orizontul temporal.

– Liniile de acțiune ale decidentului – previziunea trebuie să arate care vor fi rezultatele viitoare, dacă decidentul adoptă una sau alta dintre liniile de acțiune posibile. Pot exista deci mai mulți viitori posibili, corespunzător unei anumite linii de acțiune, prestabilită în mod conștient.

– Factorii de influență (variabilele) sunt cei care asigură un caracter aleatoriu dezvoltării viitoare, dar explică în același timp într-o măsură cât mai mare direcțiile și nivelurile previzibile ale proceselor studiate.

În funcție de modul lor de acțiune, variabilele pot fi:

– variabile de tendință (tehnologiile de fabricație, disponibilitatea de materii prime, veniturile populației) care influențează evoluția pe perioade mijlocii și lungi;

– variabile de conjunctură (condiții atmosferice, prețurile interne și externe) de care trebuie să se țină seama la prognoza pe termen scurt.

– Orizontul decizional este strâns legat de obiectivele decidentului beneficiar al prognozei și se referă la perioada de timp pentru care se urmărește estimarea evoluțiilor viitoare, ca urmare a deciziilor prezente. Orizontul temporal este în strânsă interdependență cu perioada de obținere a consecințelor viitoare ca urmare a deciziilor prezente, cu posibilitatea luării în considerare a factorilor de influență adecvați și costul de previziune.

Sfera prognozei proceselor și fenomenelor economice nu se limitează numai la determinarea nivelurilor viitoare ale acestora, exprimate cantitativ sau valoric, ci cuprinde proiectarea tuturor factorilor care concură la atingerea rezultatului final. Ca urmare a acestui fapt, metodele de prognoză vor fi dintre cele mai diferite, variind în funcție de problema concretă care constituie obiectul unei decizii.

– Evaluarea liniilor de acțiune constă în realizarea unei corespondențe între liniile de acțiune, rezultate și scara valorilor din punct de vedere al criteriilor de optimizare urmărite.

După cum rezultă din figura alăturată, pot exista situații când două sau mai multe linii de acțiune duc la aceleași rezultate. Linia de acțiune a cărei rezultate sunt apreciate cel mai favorabil pe scara valorilor reprezintă soluția optimă.

Adoptarea deciziilor

Reprezintă etapa principală a unui proces decizional, presupunând direcționarea acțiunii viitoare, ca urmare a selectării acelei variante care oferă maximum de satisfacție din punct de vedere al obiectivului sau obiectivelor urmărite. Problemele care apar în legătură cu adoptarea deciziilor vizează în special competența decizională și distribuirea acesteia pe diferite trepte ierarhice de conducere, prin delegare și descentralizare decizională. Reglarea operativă a activităților presupune repartizarea rațională a competențelor decizionale, pe diferite trepte ierarhice și adaptarea corespunzătoare a structurilor organizatorice.

5. Implementarea și controlul deciziei

În faza de implementare a deciziilor se specifică ce trebuie făcut, când, unde și cine este responsabilul fiecărei acțiuni.

În cazul deciziilor complexe care presupun un ansamblu de acțiuni cu termene de executare și responsabilități multiple, poate fi folosit un grafic de implementare a deciziilor, care cuprinde în principal următoarele elemente:

– enunțarea situației la care se aplică acțiunea;

– etapele acțiunii în desfășurarea lor logică;

– responsabilii pentru fiecare acțiune;

– datele calendaristice la care se declanșează și se încheie fiecare etapă a acțiunii;

– problemele potențiale prioritare ce pot să apară în cadrul fiecărei etape;

– cauzele posibile care pot declanșa fiecare problemă potențială;

– acțiunile preventive ce trebuie luate pentru preîntâmpinarea manifestării cauzelor posibile precum și responsabilul pentru fiecare acțiune preventivă.

Controlul trebuie să fie astfel conceput încât să permită adaptarea sistemului la schimbările neprevăzute intervenite în interiorul sau în afara firmei. Obiectivele controlului derivă din scopul și raționamentul deciziei, urmărindu-se asigurarea îndeplinirii acestora. Caracterul preventiv al controlului vizează stabilirea unei evidențe clare a parametrilor ce trebuie urmăriți, a limitelor în care se pot încadra variațiile, a responsabilităților și a procedurilor ce vor fi urmate.

Caracterul corectiv al controlului constă în aceea că identificarea deficiențelor sau a nerealizărilor trebuie să fie urmată de luarea unor măsuri oportune și concrete care să ducă la redresarea situației.

Forma cea mai eficientă este aceea în care se îmbină caracterul preventiv cu cel corectiv.

Procesul luării și transmiterii deciziilor manageriale comportă trei etape principale:

– etapa de pregătire a deciziei – în cadrul căreia se conturează soluțiile posibile pentru rezolvarea problemei;

– etapa de determinare a soluției optime – realizabilă în condițiile existente și de luare propriu-zisă a deciziei;

– etapa de motivare, transmitere și control a deciziei.

Prima etapă de elaborare a deciziei manageriale, denumită și etapa de pregătire a deciziei este deosebit de complexă. În cadrul acestei etape au loc câteva faze care conduc la elaborarea unor soluții variante, fiecare prezentând avantaje și dezavantaje în raport cu care se face evaluarea soluțiilor.

Cea de-a doua etapă, de alegere a soluției optime și luare a deciziei comportă următoarele faze:

– compararea cu situațiile similare precedente a fiecăreia din soluțiile-variante ce se au în vedere;

– estimarea consecințelor fiecăreia din soluțiile-variante;

– determinarea soluției optime, cea mai convenabilă din punctul de vedere al avantajelor și dezavantajelor ce le cuprinde.

Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al adoptării deciziei manageriale o constituie supravegherea aplicării soluției și controlarea modului ei de realizare. Ca faze principale ale acestei etape reținem:

– motivarea cu scopul de a crea o stare de spirit favorabilă realizării deciziei în condiții optime;

– transmiterea deciziei, însoțită de instrucțiuni precise de realizare, prin canale de transmitere corecte și operative;

– exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de îndrumare și ameliorare

4.6. Metode și tehnici de evaluare și luare a deciziilor

În mod evident clasificarea tehnicilor de evaluare a deciziilor este în strânsă corelare cu clasificarea deciziilor însăși. Această legătură este evidențiată de H. Simon prin următoarea catalogare

Tabelul 2

Structura deciziilor

Sursa: Stoican, M., Șonea, C., Camarda, A., managementul calității în turismul rural, Editura PromexCom, Chișinău, 2013

Utilizarea cea mai frecventă și eficace a instrumentului de luare a deciziilor se face în faza alegerii dintre mai multe alternative a celei ce se va concretiza într-o decizie majoră, ce presupune luarea în considerare pe bază de cercetare și analiză a numeroase premise, relații între variabilele critice și constrângeri.

Se dezvoltă astfel un model de simulare a problemei ce trebuie rezolvată prin care se exprimă, în termeni de relații matematice, variabilele ce definesc problema și situația care au generat-o.

Cea mai cuprinzătoare și riguroasă modalitate de cercetare și analiză în cadrul procesului decizional este cercetarea operațională (CO) numită inițial în Statele Unite chiar „știința managementului”. Cercetarea operațională constituie aplicarea metodelor științifice de studiu a alternativelor de rezolvare a unei probleme, capabilă să asigure baza cantitativă necesară stabilirii unei soluții optime în raport cu scopurile urmărite.

Pe lângă aceste tehnici decizionale (analitice și euristice) se utilizează și tehnici specializate concepute anume pentru creșterea eficienței deciziilor de mare importanță. Din această categorie de tehnici amintim: arborele de decizie și tabelul decizional.

O altă clasificare a metodelor, tehnicilor și instrumentelor ce stau la baza fundamentării științifice a deciziilor de conducere are la bază clasificarea deciziilor în funcție de informațiile disponibile. Astfel avem:

a) Metode și tehnici de raționalizare a deciziilor în condiții de certitudine

Existând o singură stare a condițiilor obiective, pentru fiecare variantă se va determina o singură consecință în cadrul fiecărui criteriu de decizie. Deciziile pot fi raționalizate folosind unul sau mai multe criterii. În primul caz se folosește, de regulă, matricea de selecție a criteriilor, iar în al doilea se apelează la metoda unității globale, metoda ELECTRE, tabelul decizional ș.a.

b) Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor în condiții de risc

Deciziile în condiții de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii cunoscându-se posibilitatea de manifestare a lor și prin implicarea unor variabile mai puțin controlabile și insuficient cunoscute. Pentru raționalizarea acestor decizii se pot folosi mai multe metode dintre care amintim: metoda speranței matematice, metoda arborelui decizional, similara decizională.

c) Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor în condiții de incertitudine

În aceste condiții nu se dispune de informațiile necesare stabilirii probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective (existența unor probabilități obiective și subiective) variabilele fiind parțial necontrolabile. Se vor folosi tehnicile euristice de raționalizare a deciziilor (reguli de adaptare a deciziilor în condiții de risc și metoda gradelor de apartenență la varianta optimă).

Luând în considerare faptul că deciziile pot fi unipersonale și de grup putem să clasificăm corespunzător și metodele și tehnicile de raționalizare a deciziilor în:

a) Metode și tehnici de raționalizare a deciziilor unipersonale. Se aplică în problemele curente ale firmei. Sunt considerate de fapt, toate metodele și tehnicile studiate până acum.

b) Metode și tehnici de raționalizare a deciziilor de grup

Cerințele de raționalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât ale deciziilor unipersonale datorită faptului că metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile pe de o parte, iar decizia luată nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru și nici să fie independentă cu aceasta în același timp. Pentru raționalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode, între care amintim: algoritmul Deutch – Martin, metoda ELECTRE tridimensională, metoda simplei majorități ca o compunere de utilități individuale ș.a.

4.7. Implicații psihologice în procesul de elaborare a deciziilor manageriale

Tratarea psihologică a problemei deciziei manageriale nu poate lăsa la o parte interdependența între decizie și sistemul de autoritate. Autoritatea managerului este determinată nu numai de documente care stipulează precis conținutul acestei autorități, dar și de personalitatea managerului, de caracterul său ferm, de clarviziunea sa, de stilul său de muncă de existența sau inexistența unei autorități de competență suficiente asupra salariaților.

Numeroase implicații psihosociologice întâlnim în procesul de delegare a luării deciziilor manageriale. Practica delegării luării deciziilor conferă managerului o suplețe de adaptare, o rapiditate de reacție, un climat psihosociologic favorabil dezvoltării. Din punct de vedere al psihosociologiei este deosebit de important ca managerul să nu intervină în perioada dintre fixarea obiectivului și constatarea rezultatelor.

În faza de îndeplinire a deciziei latura psihosociologică constă în special în alegerea persoanei sau persoanelor cărora li se va încredința executarea deciziei. Aceasta cere o temeinică cunoaștere a subordonaților a potențialului lor intelectual, moral, fizic, a stării lor de spirit. Cunoașterea oamenilor trebuie să aibă un scop practic. Reușita dispozițiilor de executare a deciziilor depinde într-o mare măsură de modul în care acestea sunt transmise executanților și însușite apoi de către aceștia.

Convingerea subordonaților că dispoziția este justă constituie o premisă a îndeplinirii conștiincioase, cu inițiativă și pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltării unei motivații fără de care nu se poate concepe o participare integrală și susținută. motivația necesită ca forțele elementului executant să fie dezvoltate, mobilizate și orientate spre obiective.

În procesul de îndeplinire a deciziilor executanți folosesc inteligența, imaginația tehnică și economică, se antrenează cu întreaga lor personalitate. Toate acestea cer ca managerul să cunoască permanent modul în care se îndeplinesc deciziile. Atunci când se constată anumite carențe în execuția deciziei, trebuie să se cerceteze de către decident eventualele imperfecțiuni ale deciziei, ale dispozițiilor date pe marginea ei, precum și a modului în care au fost transmise.

CAPITOLUL V

CONCEPTUL DE ÎNTREPRINDERE SIMULATĂ

În cadrul noii paradigme a dezvoltării comunității mondiale, capitalul uman deține un loc primordial în avuția națiunilor.

Necesitatea modernizării eficiente și complexe a economiei actuale, modificarea structurii economice, prin majorarea calității inovaționale, formarea unui sistem inovațional mondial orientat spre utilizarea eficientă a potențialului intelectual, tehnico-științific și industrial a condus la preocupări privind calitatea proceselor educaționale ce se desfășoară la nivel internațional. De asemenea precupările se îndreaptă și asupra aplicabilității cunoștințelor dobâdite, în valorificarea superioară a acestora și nu în ultimul rând asupra urmăririi transformării acestora în produse intelectuale și informații.

Este evident că dezvoltarea economiei inovaționale devine imposibilă fără dezvoltarea accelerată a sferei social-economice și a investițiilor în factorul uman. În mod tradițional cercetările sunt bazate pe analiza capitalului uman ca factor de producție, iar investițiile în activele nemateriale ca sferă rentabilă de a investi în capital uman.

În viziunea noastră noțiunea de capital uman este condiționată de apariția și dezvoltarea formelor noi de interacțiune dintre producție și consum, care sunt determinate prin rolul deosebit al științei și educației în economia inovațională.

Experiența mondială demonstrează că dezvoltarea societății inovaționale este legată direct de conceptul de capital uman prin dezvoltarea sectoarelor unde are loc acumularea capitalului uman și în primul rând în sfera învățământului și științei.

Dezvoltarea capitalului uman în cadrul unei economii inovaționale mondiale a condus la preocupări mai atente privind formarea capitalului uman.

La baza teoriei capitalului uman contemporan se află concepția potrivit căreia educația intensifică deprinderile cognitive ale individului și duce la creșterea câștigurilor viitoare.

Educația, ca factor de creștere economică, a abordat variate forme de implementare a politicilor și strategiilor educaționale, toate acestea urmărind o valorificare superioară a capitalului uman.

Educația și învățământul, folosirea unor noi metode de dezvoltare a indivizilor, dezvoltă nemijlocit capitalul uman individual. Astfel, putem concluziona că știința și învățământul servesc la soluționarea diferențelor dintre consum și capacități de producție, având un rol hotărâtor în mecanismul economico-organizatoric a ciclului de reproducere a capitalului uman.

Educația, privită ca o categorie fundamentală de studiu a științelor socio-umane, a fost definită în moduri diferite, însă două abordării alternative se disting, respectiv a individului și cea a societății, adică abordarea antropocentrică și cea sociocentrică .

Dacă abordarea antropocentrică presupune existența unei naturi umane universale și invariabile, educația având rolul de a dezvolta calitățile înnăscute ale individului, abordarea sociocentrică interpreteză educația prin prisma pregătirii individului în vederea exercitării diferitelor roluri sociale.

Astfel, dacă îmbinăm cele două abordări, concluzionăm că individul prin educație își îmbunătățește calitățile și abilitățile pe care să le utilizeze în cadrul societății. În acest sens, E. Durkheim argumentează : ,,omul pe care trebuie să-l realizeze educația în noi nu este omul așa cum l-a creat natura, ci omul pe care îl vrea societatea, iar ea îl vrea așa cum îi cere structura sa interioară. În rezumat, educația este înainte de toate, mijlocul prin care societatea își reînnoiește neîncetat condițiile propriei sale existențe” .

Economia educației s-a dezvoltat în genere având la bază ideea ciclului reproducerii capitalui uman. La ideea acestui proces de reproducere, știința și educația constituie elemente primordiale, fiecare din acestea generând efecte, dar care în final se constituie ca un tot unitar ce contribuie la dezvoltarea economică a societății, având la bază generatorul de ,,beneficii”, respectiv capitalul uman.

Pornind de la conceptele legate de economie și componenta educațională a capitalului uman, putem să îndreptăm cercetările noastre către aspectul educațional internațional și relevanța acestuia în generarea de beneficii atât pentru individ cât și pentru societate.

Astfel, cercetările asupra învățării în procesul educației, din ultimii ani, au cunoscut schimbări profunde. Cu toate acestea, în cazul în care s-a demonstrat că educația și dezvoltarea societății sunt elemente aflate în relație directă, cu efecte pozitive colaterale, practicile școlare nu au cunoscut modificări spectaculoase, care să aducă un plus de valoare și care să faciliteze accesul către performanța economică reală a tinerilor absolvenți.

Au apărut idei bine argumentate între rolul pe care-l are învățarea teoretică și cea practică. Astfel ceea ce Berliner a numit recent „the great disconnect" între cercetare și practică, este încă relevant, deoarece concepția generală a actului de predare este relativ fixă și stabilă, ceea ce complică orice modificare în comportamentul profesorului.

Scopul primordial al educației este acela de a stimula procesul de învățare. Apariția studiului științific asupra metodelor de învățare a condus firesc la credința că se vor elabora principii și orientări de îmbunătățire a practicilor la clasă și a materialelor didactice. De Corte, Verschaffel și Masui (2004) au susținut că așa-numita „teorie educațională de învățare" (educational learning theoryar) emisă de către Bereiter în anul 1990, ar trebui să includă patru componente, respectiv: abilități de dobândire a cunoștințelor, procese de învățare necesare pentru a urmări și a atinge competență, principii și orientări pentru a iniția și de a facilita procesul de învățare și cel de al treilea element, și anume metode de evaluare pentru a monitoriza și a îmbunătăți procesul de învățare.

Acest lucru s-a transpus în două teorii, aceea a asocierilor, elaborată de către Thorndike și cea a condiționării a lui Skiner.

Ei propuneau o teorie coerentă însoțită de metode ce vizează definirea diferitelor aspecte ale abilităților de dobândire (Thorndike) și o teorie cu privire la modul în care procesul de învățare trebuie să intervină.

Nici asocierea și nici condiționarea nu s-au dovedit a fi teorii viabile în procesul educațional real, deoarece situațiile prezentate au fost realizate în condiții de laborator, cu procese controlate.

Problema în cauză a suscitat un interes deosebit din partea specialiștilor în domeniul științelor educației, cum ar fi Glaser și Bassok (1989), Greeno (1996), Berliner și Calfee (1996), Alexander și Winne (2006), etc.

În ciuda acestei evoluluții pozitive diferența dintre teorie și practică este relevantă. Cercetătorii înșiși sunt conștienți de această situație, Ann Brown declarând în 1996 că „… înțelegerea noastră privind învățarea și dezvoltarea au crescut considerabil în acest secol, dar practicile școlare generale nu au urmat acest curs”.

Întorcându-ne în istoria învățământului, concepția generală a actului de predare este relativ fixă și stabilă, ceea ce face ca orice schimbare în comportamentul profesorului să devină foarte dificilă.

Având în vedere diversitatea și complexitatea educabililor, rezultatele cercetării pot fi cu greu traduse în „rețete", potrivite pentru toate categoriile de educabili.

Cu toate acestea, deși predarea este o artă, acest lucru nu diminuează relevanța pentru practica educațională a unei teorii a învățării bine întemeiate, care va da profesorilor un cadru util pentru analiză și reflecție asupra curriculum-ului, manualelor și a altor materiale, precum și asupra propriilor practici.

Trecerea doar de la teorie și cercetare, la o îmbinare între acestea două și practică este o provocare majoră pentru cercetători și profesioniști, dar, de asemenea, pentru liderii politici care pot contribui la crearea condițiilor pentru reducerea „marelui decalaj".

Abordarea procesului de predare – învățare care să asigure condiții pentru probarea și aprofundarea competențelor dobândite de către educabili în pregătirea profesională a condus la elaborarea și implementarea unor noi metode didactice.

Astfel, necesitatea pregătirii practice a viitorilor absolvenți, care să fie posesori ai unor aptitudini și abilități antreprenoriale dezvoltate, a condus în țările UE la înființarea unor întreprinderi simulate, în cadrul cărora se desfășoară activități identice cu cele din firmele reale, utilizând aceleași proceduri și beneficiind de aceeași dotare.

Concepte teoretice ale activității din întreprinderea simulată

Conceptul de întreprindere simulată reprezintă o metoda interactivă de învățare care vizează dezvoltarea spiritului antreprenorial, prin integrarea și aplicarea interdisciplinara a cunoștințelor care asigură condiții pentru aprofundarea practica a competentelor dobândite de studenți în pregătirea profesională.

Întreprinderea simulată apare ca o soluție viabilă pentru dobândirea, verificarea și aprofundarea cunoștințelor, formarea abilităților, a capacităților personale și a modurilor de comportament în toate domeniile din structurile unei întreprinderi prin simularea proceselor și a activităților care au loc într-o firmă reală și relațiile de colaborare ale acesteia cu alte firme și instituții. De fapt aceasta are în vedere abordarea aplicată a învățării și dezvoltarea spiritului antreprenorial al studenților.

Astfel, ca o definiție generală putem afirma că întreprinderea simulată este un mediu pedagogic orientat spre competență, o platformă a învățământului interdisciplinar și un câmp de experimentare în care procesele sunt derulate în conformitate cu situația din economia de piață.

Trebuie să menționăm că acest concept se adresează studenților anilor II și III de la următoarele specializări: Contabilitate și informatică de gestiune, Economia comerțului, turismului și serviciilor, Economie generală și comunicare economică, Economie și afaceri internaționale, Finanțe și bănci. Informatică economică, Management, Marketing. Numărul de studenți dintr-o întreprindere simulată este cuprins între 25 și 30. Acești studenți vor fi recrutați din cadrul specializărilor existente la nivelul facultății. Preponderența cea mai mare a studenților din cadrul unei firme va fi în funcție de obiectul de activitate a firmei. Întreprinderea simulată se va derula în module de câte trei ore în fiecare săptămână. Astfel fiecare cursant va desfășura un total de 90 de ore de activități de simulare.

Un rol fundamental pe care-l are întreprinderea simulată este formarea unei gândiri complexe prin intermediul căreia studenții să fie capabili să perceapă organizația ca o sinergie a părților sale componente, dar și ca un întreg.

Prin întreprinderea simulată, studenții cunosc în detaliu departamentele, funcțiile managementului și funcțiunile unei întreprinderi, dezvoltându-și competențe specifice în concordanță cu disciplinele aferente specializării pe care o urmează, coroborate cu practicile internaționale din mediul de afaceri.

Implementarea conceptului de întreprindere simulată își propune crearea modelului de întreprinzător dinamic, capabil să dezvolte un nou proces de producție, să aducă pe piață un nou produs sau serviciu, să descopere o nouă cale de distribuție, să gândească multidimensional având o abordare integrată a departamentelor care alcătuiesc o întreprindere, să normeze corespunzător nevoia de resurse la nivelul întregii organizații, să aibă o abordare de marketing prin care să înțeleagă și să acționeze în concordanță cu cerințele de pe piață etc.

Înțelegerea și aplicarea în mod optim a conceptului de întreprindere simulată îi va putea oferi studentului o învățare activă, bazată pe practică, facilitându-i acestuia trecerea de la școală la viața activă.

Obiectivele întreprinderii simulate se concretizează în:

familiarizarea studenților cu activitățile specifice unei firme reale;

simularea operațiunilor și a proceselor economice specifice mediului real de afaceri;

perfecționarea limbajului specific afacerilor interne și internaționale;

dezvoltarea de competențe necesare unui întreprinzător dinamic: gândire critică. luare de decizii, asumarea răspunderii, lucrul în echipă, inițiativă, autoorganizare și autoevaluare a resurselor individuale;

facilitarea trecerii absolvenților de la școală la viața activă și adaptării la nevoile pieței muncii.

orientare profesională;

competențe și abilități dobândite – reducerea perioadei de acomodare la viitorul loc de muncă;

formarea capacității de adaptare/ flexibilitate.

Fiecare întreprindere simulată este structurată pe departamente. Ca și în activitatea practică, studenții desfășoară activitățile specifice acestora. Procesele simulate prin întreprinderea simulată sunt similare celor din economia reală; procese de analiză, procese de planificare, de organizare, de decizie, de execuție și de control.

Pe lângă posibilitatea contactelor, la nivel național și internațional, un alt punct forte al întreprinderii simulate este posibilitatea evitării unui eșec, care în viața reală poate periclita propria firmă. În întreprinderea simulată deciziile greșite nu au nici o consecință economică reală, însă sunt un factor esențial al procesului de învățare.

Metoda de învățare întreprinderea simulată aduce o serie de avantaje pe lângă cele ale studentului, atât la nivelul instituției de învățământ, cât și pentru profesor și agenții economici.

Tabelul 3

Avantajele implementării metodei „ întreprinderea simulată”

Sursa: Hergovich,D., Ruth, M., Pawek, R., Soziales Lernen in berufsbildenden Schulen und Institutionen ( Paperback), ISBN-7058-5818-1

În cadrul unei întreprinderi simulate (ÎS) se regăsesc o serie de actori care contribuie nemijlocit la asigurarea unei funcționări eficiente și echilibrate a acesteia.

Astfel activitatea unei întreprinderi simulate interacționează cu studenții, ca principalii pioni ai acesteia, profesorii, unitatea de învățământ, firma – mamă, ROCT – Centrala Întreprinderilor simulate din România și Europen – Asociația internațională a centralelor întreprinderilor simulate din peste 42 de țări, înființată în anul 1997.

Conform Metodologiei Întreprinderilor simulate în România acestea sunt integrate în rețeaua națională a întreprinderilor simulate coordonate de ROCT- Centrala Rețelei Firmelor de Exercițiu / Întreprinderilor Simulate din Romania (ROmanian Coordination Centre of Training Firms), care funcționează în concordanță cu prevederile OMECT nr. 5109 din 25.08.2008.

ROCT este departament al Centrului National de Dezvoltare al Învățământului Profesional și Tehnic și are următoarele atribuții:

Înregistrează firmele de exercițiu / întreprinderile simulate din învățământul preuniversitar și superior din Romania, conform procedurilor de înregistrare ale unei firme reale.

Coordonează activitatea rețelei naționale a firmelor de exercițiu / întreprinderilor simulate din Romania, prin:

– Simularea activităților desfășurate de Camera de Comerț și Industrie a României si Registrul Comerțului;

– Simularea activităților băncii virtuale pentru activități de decontare interne și internaționale;

– Simularea activităților referitoare la plata asigurărilor sociale și de sănătate, a impozitelor si taxelor, conform legislației în vigoare;

– Organizarea de activități în scopul formării cadrelor didactice cu privire la firmele de exercițiu / întreprinderile simulate;

– Organizarea și participarea la manifestări și proiecte internaționale legate de activitatea firmelor de exercițiu / întreprinderilor simulate;

– Dezvoltarea de parteneriate cu agenții economici;

– Elaborarea materialelor didactice pentru firmele de exercițiu / întreprinderile simulate;

– Diseminarea informațiilor cu privire la oportunitățile de parteneriat pe piața internațională a firmelor de exercițiu / întreprinderilor simulate de afaceri din străinătate;

– Reprezintă firmele de exercițiu / întreprinderile simulate din rețeaua internațională EUROPEN;

– Monitorizează și evaluează activitatea firmelor de exercițiu / întreprinderilor simulate din rețeaua națională.

– Informează Ministerul Educației, Cercetării și Inovării cu privire la activitatea desfășurată.

ROCT este o structură unică la nivel național, fiind afiliată, începând cu anul universitar 2008/2009 la EUROPEN (EUROpean Practice Enterprises Network)- Rețeaua internațională a firmelor de exercițiu / întreprinderilor simulate.

Coordonarea metodologică pentru întreprinderile simulate este asigurată și de către Compartimentul de asistență pentru întreprinderi simulate din învățământul superior, care funcționează în cadrul Catedrei de Management si Ingineria Sistemelor, Facultatea de Construcții de Mașini din cadrul Universității Tehnice din Cluj-Napoca.

O întreprindere simulată relaționează cu partenerii de interese, respectiv cu factorii din mediul extern format din ROCT, Centrale din alte țări, alte întreprinderi simulate de pe poziții de cumpărători și furnizori, vizitatori, specialiști externi, firme reale, Camera de Comerț și Industrie, mass-media, instituții locale, firma mamă.

În centrul activităților desfășurate în întreprinderea simulată nu se află succesul economic al firmei, ci numărul de situații de învățare oferite. De aceea este obligatoriu să fie simulate toate procesele esențiale care se derulează, începând cu cele mai simple și terminând cu realizarea unei monografii contabile, care să pună în evidență activitatea concretă derulată la nivelul firmei pe o perioadă mai lungă de timp.

Datorită caracterului general al organizării procesuale, ea nu trebuie concepută în mod diferențiat. Toate departamentele depind de domeniul de activitate, structura juridică și specificul întreprinderii simulate.

În cadrul unei astfel de firme în mod curent se pot organiza următoarele departamente:

Administrativ- Juridic- Secretariat, în care se desfășoară în principal următoarele activități: selectează și repartizează corespomdența, pregătește și convoacă ședințele de lucru, asigură obținerea tuturor avizelor de funcționare, asigură procurarea rechizitelor de birou, realizează inventarierea anuală, întocmește contractele de muncă, întocmește fișele de post.

Resurse umane: selectează și angajează personalul, organizează și realizează evidența documentelor de personal, întocmirea și păstrarea contractelor de muncă și a dosarelor individuale, utilizarea tehnicilor de coaching ( motivare, îndrumare, consiliera) în activitatea curentă a firmei, urmărește și organizează realizarea rotației posturilor și, implicit, a transferului de cunoștințe în ÎS.

Marketing: studiază piața internă și externă, reală și virtuală, realizează materiale publicitare, realizează și reactualizează listele de preșuri, elaborează cataloage de prezentare a produselor, web-site-uri, pregătește și participă la târguri și expoziții naționale și internaționale, asigură corespondența cu clienții și promovează imaginea ÎS.

Aprovizionare: stabilește necesarul de aprovizionat, selectează ofertele cele mai avantajoase, asigură evidența nominală a furnizorilor și asigură condiții optime de păstrare și depozitare.

Desfacere: verifică și centralizează comenzile primite, âine evidența nominală a clienților, întocmește documentele de livrare, urmărește expedierea bunurilor pentru fiecare comandă în parte și asigură evidența operativă a bunurilor gestionate.

Financiar-contabil: organizează contabilitatea financiară, urmărește încasările și plățile în țară și străinătate, întocmește documentele de salarizare și plăți, întocmește situații statistice, balanța de verificare și bilanțul contabil.

Menționăm că aceste departamente desfășoară activități în funcție de obiectul de activitate al ÎS, structura juridică și specificul întreprinderii-mamă partenere. Aceasta din urmă este de fapt un agent economic cu activitate pe piața reală, de fapt o societate comercială parteneră care sprijină ÎS cu informații de specialitate legate de gama de produse sau servicii și de documente suport pentru derularea proceselor și activităților într-un mediu de afaceri real.

Conceptul de ÎS impune o planificare riguroasă a derulării proceselor din cadrul ei, angajații apelând la literatura de specialitate, iar coordonatorul (profesorul) ÎS asigură coaching-ul.

Coordonarea de către profesor a practicii în firma simulată ridică pentru acesta o serie de probleme noi, cu care nu se confruntă în condițiile sistemului clasic de predare.

Astfel, profesorul trebuie să cunoască perfect conținutul activităților care se desfășoară în ÎS, ceea ce conduce la necesitatea pregătirii în domenii adiacente disciplinelor pe care le predă în mod curent. În esență, trebuie să cunoască activitatea de afaceri, de personal, finanțe – contabilitate, bancă, transport, marketing etc.

Activitatea de formator îi modifică modul de abordare și a orelor desfășurate în sistem clasic, pentru că tot ce face este trecut prin filtrul necesității practice, simțite mult mai profund acum, după experiența acumulată.

Din punctul de vedere al resurselor materiale sunt necesare:

– săli dotate cu dulap cu rafturi, 24 mese, 24 scaune;

– minim șase calculatoare legate în rețea;

– conexiune internet;

– un telefon;

– un fax;

– videoproiector;

– aplicații software pentru simularea întreprinderilor.

Înființarea unei Întreprinderi simulate

Înființarea unei ÎS are la bază o idee de afacere, care trebuie să fie atractivă, de impact și cu rezultate deosebite, pentru ca firma să se poată impune pe piațî, respectiv să fie funcțională și profitabilă. Un atuu major al exersării competențelor în ÎS este reprezentat de politica și strategia de marketing în vederea asigurării viabilității ideii de afaceri. În acest sens se vor urmări aspecte esențiale precum: satisfacerea unei nevoi, integrarea pe piață, produse sau servicii de calitate, prețuri atractive, clienți mulțumiți.

Politica și strategia firmei sunt influențate în primul rând de mediul de marketing, respectiv de micro-mediu și macro-mediu.

Printr-o analiză minuțioasă a mediului de marketing se vor identifica variabilele, factorii și forțele care influențează activitatea firmei, relațiile dintre ele precum și efectul acestora asupra organizației.

Întreprinderea simulată se constituie la nivel virtual dar respectă în mod real uzuanțele legale din domeniul autorizării constituirii și funcționării unei societăți.

După stabilirea ideii de afaceri va urma o procedură tehnică ce constă în:

1. Etapa preliminară de înființare

La debutul înființării unei ÎS, profesorii coordonatori și studenții trebuie să țină cont de următoarele aspecte:

– Culegerea de informații de către studenți de la instituțiile abilitate cu privire la înființarea unei firme. Instituțiile ce pot oferi informații utile în acest domeniu sunt: Oficiul Registrul Comerțului, bănci, birouri notariale, Inspectoratul Teritorial de Muncă; Casa de Asigurări de Sănătate; Casa de Pensii; etc.

– Dezbateri în cadrul grupelor de studenți pe baza informațiilor colectate. Aceste dezbateri au în vedere următoarele obiective:

alegerea denumirii întreprinderii;

alegerea siglei întreprinderii simulate;

alegerea formei juridice;

alegerea obiectului de activitate;

stabilirea capitalului social;

nominalizarea asociaților;

întocmirea documentației de constituire conform cerințelor ROCT.

2. Etapa înființării propriu-zise a întreprinderii simulate

a. Solicitarea rezervării denumirii IS

Denumirea unei ÎS poate conține cuvinte sau expresii ce denumesc alte întreprinderi simulate. In acest sens este necesară completarea unei cereri privind acordul ROCT de a utiliza respectivele cuvinte.

Se completează “Cererea de rezervare denumire” – document disponibil pe pagina web a ROCT www.roct.ro, pe care se înscriu 3 (trei) denumiri agreate în ordinea preferințelor. Documentul completat se trimite scanat pe e-mail la adresa [anonimizat]

Se așteaptă primirea acceptului de la ROCT pentru rezervarea denumirii.

b. Intocmirea documentatței în vederea constituirii (Aceste documente se găsesc pe pagina web a ROCT www.roct.ro):

Cerere de înregistrare și autorizare a funcționării;

Act constitutiv al întreprinderii simulate;

Declarați proprii;

Declarația privind autorizarea funcționării;

Dovada sediu – contract de închiriere;

Cerere de eliberare a cazierului fiscal;

Cerere de deschidere de cont;

Fișa cu specimene de semnătură;

Foaia de vărsământ pentru capital social;

Împuternicire pentru depunere capital social;

Formular de înregistrare în baza de date ROCT.

Profesorul coordonator verifică documentația–corectitudinea completării și aspectul îngrijit al documentelor.

c. Transmiterea la ROCT a documentelor scanate și arhivate RAR pe adresa de email [anonimizat] Luarea în primire a documentelor eliberate de către ROCT.

d. Crearea unui cont nou pe site-ul www.roct.ro pentru întreprinderea simulată.

Acest cont se face prin selectarea aplicației CONT NOU de pe site-ul centralei, și completarea câmpurilor solicitate în aplicație. Pe baza documentelor primite, centrala ROCT va activa contul și astfel întreprinderea va fi inclusă în baza de date a ROCT și vizibilă pentru celelalte întreprinderi simulate.

După activarea întreprinderii simulate, studenții vor avea acces la contul nou creat prin AUTENTIFICAREA pe site-ul www.roct.ro. In cont vor avea codurile de identificare ale întreprinderii simulate (CIF și contul bancar – la submeniul Tranzacții) Certificatul de înregistrare al întreprinderii simulate va fi postat pe site-ul ROCT de unde studenții îl vor putea descărca.

Derularea procedurii de înființare presupune și desfășurarea procesului de recrutare, de organizare structurală și procesuală.

Punerea în aplicare a ideii de afaceri este realizată de angajații recrutați pe posturile din cadrul ÎS.

Organizația este de fapt „câmpul de manifestare al angajaților întreprinderii simulate” în cadrul acesteia. Chiar dacă există angajați de bună calitate, aceștia vor fi mai eficienți dacă își cunosc „rolurile” pe care le au la nivel de organizație. Cu cât dimensiunile ÎS sunt mai mari, cu atât structurile sale sunt mai elaborate, sarcinile de muncă mai specializate, iar componenta administrativă mai dezvoltată. Structura organizației în concepția lui Mintzberg este formată din:

Fig. 6 „Anatomia” organizației după Mintzberg

Sursa: Ștefănescu, M., (coord.)- Ghidul firmei de exercițiu: Cea mao bună practică, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2012

Astfel, centrul operațional este format din personalul de execuție și directorii situați pe nivelul inferior al întreprinderii simulate. Managementul ÎS este asigurat de către top- management, iar liniile ierarhice sunt acelea care unesc de fapt top- managementul cu centrul operațional.

Tehnostructura este alcătuită din angajații din firmă care standardizează și formează profilul și calificările profesionale ale membrilor organizației.

Funcțiile suportului logistic nu fac altceva decât să sprijine în mod indirect realizarea misiunii ÎS, în timp ce structura organizatorică stabilește locul și rolul angajaților în cadrul ÎS. De fapt, structura organizatorică este veriga cea mai importantă în procesul managerial, stând la baza existenței ÎS.

Organizarea procesuală a ÎS are un rol important alături de cea structurală, constând în descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elemente componente, respectiv operații, timpi, mișcări.

La nivelul ÎS componentele organizării procesuale sunt reflectate în: operații, sarcini, atribuții, activități și funcțiuni (comercială, marketing, financiar-contabilă, de personal).

Rolul managerului devine cu atât mai important deoarece acesta trebuie să coordoneze activitatea, gândită ca sistem, încât să transforme virtual, intrările, în produse și servicii finite.

Astfel procesul managerial se concretizează în:

Intrări ( resurse, așteptări, variabile externe):

Resurse: umane, materiale, financiare și informații.

Așteptări: angajați , clienți, furnizori, acționari și comunitatea locală.

Variabile externe: oportunități și restricții.

Ieșiri:

Produse

Servicii;

Profit;

Satisfacții;

Interese.

Toate aceste elemente se derulează în etapele de planificare, organizare,comandă, coordonare și control, având la bază sistemul de comunicare, cu care de altfel se realizează și feedback-ul.

În schema următoare este prezentat procesul managerial din cadrul unei ÎS.

Fig. 7 Procesul managerial din cadrul unei întreprinderi simulate

Sursa: Ștefănescu, M., (coord.)- Ghidul firmei de exercițiu: Cea mao bună practică, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2012

Rolul coordonatorului într-o ÎS este acela de a clarifica, împreună cu angajații(studenții) o serie de aspecte legate de modul în care trebuie îndeplinite activitățile și ordinea acestora, stabilirea necesarului de resurse și a modului de alocare a acestora, ce rezultate se așteaptă, de unde începe și unde se termină activitatea, cine se va ocupa de proces și nu în ultimul rând cina va verifica rezultatele.

Pentru obținerea rezultatelor scontate etapele managementului trebuie să se deruleze urmărind organizarea structurii din ÎS, analiza mediului extern, stabilirea obiectivelor, identificarea proceselor, selectarea și stabilirea titularului de proces, elaborarea unei hărți a proceselor, reprezentarea proceselor și stabilirea unităților de măsură, stabilirea angajatului care monitorizează întregul proces, măsurarea rezultatelor în comparație cu obiectivele propuse și stabilirea măsurilor de îmbunătățire.

Practica a demonstrat că 85% din motivele pentru neconcordanța activității firmei cu așteptările clienților provin din deficiențele existente în sistem și procese și mai puțin din partea angajaților. Rolul managerul Î.S. este de a modifica procesul și nu angajații.

Planificarea activității în întreprinderea simulată

Pornind de la premisa că întreprinderea simulată reprezintă un model al unei firme reale, respectiv o metodă practică de integrare a conținuturilor de la diverse discipline studiate în facultate, astfel concepută pentru formarea abilităților antreprenoriale, a aptitudinilor personale și a comportamentelor aplicabile în toate domeniile, constatăm că de fapt aceasta reprezintă o metodă de lansare a tinerilor absolvenți pe o piață din ce în ce mai acerbă, unde experiența, acumulările din anii de facultate, priceperile și deprinderile își pun amprenta cu predilecție.

Acest model crează posibilități foarte importante de interacțiune pentru realizarea proceselor active, dar și de dezvoltare de legături reciproce, atât între membrii colectivului cât între angajații ÎS, cât și între angajații din ÎS și specialiștii din firma – mamă.

Funcționarea ÎS are la bază învățarea în interiorul unui model și în baza unui model, conform schemei de mai jos:

Fig. 8 Schema învățării în interiorul unui model în baza unui model

Activitatea în întreprinderea simulată se realizează în baza ciclului PDCA specific tuturor proceselor dintr-o firmă reală, respectiv urmărind următoarele etape:

P( Plan)- Planifică: stabilește obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor;

D( DO)- Efectuează: implementează procesele;

C( CHECK)- Verofică: monitorizează, mpsoară procesele și raportează rezultatele;

A( ACT)- Acționează: întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanțelor proceselor.

În procesul de planificare trebuie întotdeauna să se stabilească obiectivele anuale, respectiv viziunea, misiunea, obiectivele , strategiile și măsurile.

Din punct de vedere pedagogic, obiectivele stabilite într-o ÎS decurg din misiunea acestei forme de educație centrată pe educabil.

Astfel viziunea unei ÎS constă în educație antreprenorială în spiritul economiei de piață, bazată pe cunoaștere și aplicarea metodei interactive de învățare„ întreprinderea simulată”.

Din prisma misiunii, aceasta constă în oportunitățile de educație și instruire accesibile, pentru dezvoltarea carierei și a calității vieții. Obiectivele acesteia pot fi formulate astfel:

transmiterea de cunoștințe interdisciplinare;

exersarea muncii în echipă;

dezvoltarea creativității;

asumarea riscului și a propriilor decizii;

orientarea studentului către acțiune și problematizare;

dezvoltarea abilităților de negociere și a capacității de adaptare.

Pentru identificarea situațiilor reale din ÎS este nevoie de un sistem care să urmărească în permanență ceea ce s-a realizat și ceea ce mai trebuie realizat. Acest sistem presupune o serie de acțiuni precum:

urmărirea atentă a activității zilnice;

întocmirea unor planuri de urgență în cazul modificării unor acțiuni;

intervenția promptă în cazul observării unor abateri de la nivelurile planificate, până la normalizarea situației.

Avantajele planificării în ÎS sunt reale, acestea constând în:

gândirea în perspectivă a studentului;

stabilirea clară a obiectivelor, ceea ce determină acțiuni precise;

realizarea unei viziuni unitare care va înlătura posibile abateri;

focalizarea eforturilor către acțiuni convergente;

dezvoltarea standardelor de performanță.

CAPITOLUL VI

STUDIU DE CAZ –AGENȚIA DE TURISM „ASA TRAVEL” – ÎNTREPRINDERE SIMULATĂ

Întreprinderea simulată, după cum am prezentat în capitolul anterior, este un „laborator” economic și de afaceri care dă sens, semnificație concretă, multor principii teoretice. Studenții lucrează împreună pentru a aplica aceste principii rezolvând probleme de afaceri reale, adevărate. Lucrând cu studenții, profesorii au posibilitatea să-i ajute să înțeleagă, în practică, afacerile și mecanismele economiei de piață.

Acest capitol are drept obiectiv exemplificarea situației concrete de întreprindere simulată pentru o afacere din domeniul turismului, respectiv a unei agenții de turism.

Alegerea noastră este justificată de faptul că turismul este o activitate economică vastă, ce se desfășoară atât în țară cât și în străinătate, iar prin natura serviciilor oferite, ce impune colaborări, parteneriate, intră în categoria afacerilor internaționale.

În acest sens vom înființa virtual Agenția de turism touroperatoare „ASA TRAVEL- Întreprindere Simulată”.

Pe durata funcționării agenției, studenții din anul III de la Facultatea de Alimentație și Turism conduc studii de piață, își măresc capitalul prin vânzare de acțiuni, produc și comercializează produse turistice, țin evidența rezultatelor activității. De asemenea, prin experiența directă, studenții învață importanța unor concepte economice, cum sunt oferta, cererea, costurile, productivitatea.

Studiile de evaluare a programului Întreprindere Simulată arată că studenții îți dezvoltă abilitățile de conducere și pe cele antreprenoriale.

Următoarea listă cuprinde pașii esențiali pe care îi presupune conducerea și administrarea Agenției de turism „ASA TRAVEL- Întreprindere Simulată”:

Organizarea întreprinderii simulate:

stabilirea scopurilelor ÎS;

stabilirea responsabilităților ÎS;

evaluarea ideilor de servicii;

alegerea denumirii întreprinderii;

aegerea siglei întreprinderii simulate;

alegerea formei juridice;

alegerea obiectului de activitate;

stabilirea capitalului social;

nominalizarea asociaților;

întocmirea documentației de constituire conform cerințelor ROCT.

Planul de afaceri

dezvoltarea planului de afaceri preliminar;

dezvoltarea unui plan de salarizare și un buget al agenției.

Conducerea și administrarea agenției

înființarea departamentelor din cadrul agenției și asigurarea desfășurării proceselor în cadrul acestora;

Evaluarea activității ÎS.

Lichidareaagenției de turism

încheierea operațiunilor;

finalizarea contractelor;

încheierea documentelor agenției și lichidarea ÎS.

6.1. Înființarea Agenției de turism „ASA TRAVEL- Întreprindere Simulată”:

Pentru înființarea unei agenții de turism se va avea în vedere legislația în vigoare respectiv Ordinul 65/2013 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea certificatelor de clasificare a structurilor de primire turistice cu funcțiuni de cazare și alimentație publică, a licențelor și brevetelor de turism cu completările ulterioare din Ordinul nr. 562/2014 pentru modificarea și completarea Ordinului ministrului turismului nr. 235/2001 privind asigurarea turiștilor în cazul insolvabilității sau falimentului agenției de turism.

Pentru înființarea unei agenții de turism înainte de alegerea unei denumiri este indicat să se consulte secțiunea Rețeaua IS de pe site-ul http://www.roct.ro/intreprinderi-simulate/reteaua-is/ (fig. 9) pentru a verifica disponibilitatea denumirii întreprinderii simulate. Denumirea unei întreprinderi simulate poate conține cuvinte sau expresii ce se regăsesc în denumirea unei alte întreprinderi, dar nu poate fi identică.

Fig. 9. Identificarea rețelei IS

În situația noastră, ASA Travel este o denumire disponibilă, drept pentru care o vom folosi pentru agenția noastră virtuală.

Urmează completarea documentului Cerere de rezervare denumire, în care se înscriu 3 denumiri în ordinea preferințelor. Reprezentanții întreprinderii simulate ce urmează a fi înființată vor trimite prin e-mail documentul completat  la adresa [anonimizat].

INREGISTRARE LA ROCT
Nr. Intrare ROCT……………
Data………………………                            

(se completează de către personalul ROCT)

CERERE REZERVARE DENUMIRE ÎNTREPRINDERE SIMULATĂ
(Se completează o cerere pentru fiecare întreprindere)

Universitatea ABC

Facultatea Științe Economice

Specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor

cu sediul în localitatea București sector/jud..……..sector 1

strada ……Florilor….., nr. …24.….., cod postal…XXXXXXXX telefon…XXXXXXXX e-mail persoana de contact [anonimizat]

Prin prezenta solicităm rezervare pentru una din denumirile de mai jos:

(se trec 3 denumiri în ordinea preferințelor):

ASA TRAVEL ÎS

FLY TOUR ÎS

MAGIC TOUR ÎS

Nume și Prenume: Semnături:

• reprezentant (student)

Popescu Ionel

• profesor coordonator

Vasilache Damian

Data: 01.10. 2013

Următoarea etapă constă în înregistrarea întreprinderii simulate pe platforma roct.ro.

Utilizarea platformei roct.ro necesită crearea unui cont pentru noua întreprindere simulată, cont ce va fi folosit ulterior pentru înregistrarea tranzacțiilor, comunicarea cu celelalte întreprinderi simulate, descărcarea documentelor necesare în colaborarea cu celelalte întreprinderi simulate și alte activități specifice.

Pașii pentru înregistrarea întreprinderii simulate pe roct.ro sunt următorii:

Reprezentanții întreprinderii simulate accesează în browser adresa www.roct.ro;

 În noua pagină afișată se bifează opțiunea “Întreprindere simulată”. Este afișat Formularul de înregistrare.

În pagina formularului de înregistrare se completează câmpurile astfel:

Denumirea: denumirea unică a întreprinderii simulate, precedată de IS și urmată de abrevierea formei de organizare (SRL sau SA)

Email: email-ul oficial al întreprinderii simulate (reprezintă și numele de utilizator pentru autentificare pe site)

Parola: parola pentru autentificare pe site

Repetă parola: confirmarea parolei

CAEN: codul și denumirea obiectului (obiectelor) de activitate

Județ: județul în care este localizată unitatea de învățământ

Oraș: orașul în care este localizată unitatea de învățământ

Scoală: unitatea de învățământ. Adresa unității de învățământ se completează automat.

Telefon: telefonul unității de învățământ

Fax: faxul unității de învățământ

Website: site-ul firmei

Capital social: capitalul social de pornire

Părți sociale/acțiuni: numărul de părți sociale/acțiuni

Profesor coordonator: profesorul coordonator al firmei

Email: email-ul profesorului coordonator

Telefon: telefonul profesorului coordonator

Asociat si administrator: administratorul firmei

Asociat: asociatul/asociații firmei

Înregistrare Cont

Partea superioară a machetei

Date Firma

Denumirea Firmei:

E-mail:

Parola:

Repeta Parola:

CAEN #1:

[+] Adauga cod CAEN

Judet:

Oras: București

Universitatea: ABC

Telefon:

Fax:

Website:

Capital Social: LEI

Parti sociale/actiuni:

Valoare parte sociala: 10.00

Coordonator

Profesor coordonator:

E-mail:

Telefon:

Date Angajati

Asociat și administrator: Anul:

Partea inferioară a machetei

După completarea datelor în formular utilizatorul se apasă butonul “Înregistrează firmă nouă”.

În acest moment datele din formularul de înregistrare sunt transmise către centrala ROCT, firma fiind înregistrată în sistem cu starea “Inactivă”.

Următoarea etapă constă în completarea documentelor necesare pentru validarea întreprinderii simulate.

Pentru ca noua întreprindere să devină activă atât pe platforma roct.ro cât și în programul Întreprinderea simulată, este necesară completarea documentelor de mai jos, verificarea acestora împreună cu profesorul coordonator și transmiterea lor, scanate și prin email, la adresa [anonimizat]. Formularele pot fi descărcate din secțiunea Întreprinderi simulate – Documente – Formulare pentru constituirea întreprinderii simulate.

Cerere rezervare denumire

Formular de înregistrare în baza de date IS

Act constitutiv IS

Cerere de eliberare a cazierului fiscal IS

Cerere autorizare a funcționării IS

Contract de închiriere IS

Declarație privind autorizarea funcționării IS

Declarație IS

Formular pentru deschidere de cont IS

Specimen de semnături IS