Delimitari Conceptuale Privind Capabilitatile Liderului

Diverse

Delimitari Conceptuale Privind Capabilitatile Liderului

Byadmin ianuarie 1, 2024

INTRODUCERE

Prin teza mea de doctorat mi-am propus să fac o cercetare asupra performanței liderului în întreprindere, lucrarea urmărind propunerea și elaborarea unei metologii de evaluare a performanței liderului, având în vedere schimbările care apar în activitatea profesională a liderilor și a subordonaților lor în întreprindere.

La un nivel mai general, obiectivul este de a oferi o imagine cât mai clară asupra stilului de leadership practicat de liderii care ocupă poziții de conducere în întreprinderi.

Direcții de orientare a cercetarii: Performanța companiei este influențată de performanța managementului, dar nu sunt similare. Deosebiri:

pot exista, pe intervale scurte de timp, companii performante și cu management mai puțin performant: le duce ori produsul, „ori ce a moștenit managementul”;

poate exista management performant dar compania să fie neperformantă: perioadele de început ale managementului, crize etc.

Trecerea economiei mondiale de la un model bazat pe comandă la unul bazat pe cunoaștere pune resursa umană în două ipostaze:

– de generator principal de evoluție și schimbare;

– de recipient și multiplicator al efectelor schimbarii.

Ințelegerea factorilor care permit aprecierea și selecția liderilor performanți este fără îndoială un lucru foarte important în zilele noastre: Un lider prin capabilitățile pe care le deține influențează realizările proprii și ale organizației pe care o conduce și, în consecință, bunăstarea membrilor organizației și a tuturor celor care beneficiază de output-urile organizației respective.

În prezentul Raport de progres ne vom focaliza pe capabilitățile liderului performant – abordări teoretice. În opinia noastră perspectiva capabilităților oferă un instrument de evaluare a capacității de a performa a liderilor, dată de potențial și modul cum acesta se corelează cu performanțele companiilor în care liderii activează.

În realizarea acestei lucrări am apelat la numeroase lucrări de referință aparute la diverse edituri, dar am încercat să fac și o interpretare a conceptelor din aceste surse. În cercetările viitoare ne propunem o particularizare a fenomenului privitor la cum am putea să corelăm tipul de capabilități cu performanța liderului.

Cuvinte cheie: Capabilități, potențial, performanță, evaluare, lider, leadership, evaluarea capabilităților liderului, performanța din prisma potențialului.

.

“Pentru a supraviețui în secolul XXI avem nevoie de o nouă generație de lideri, nu de manageri”. Warren Bennis

CAP I

1.1. Aspecte privind conceptul de capabilitate – definire, tipologie, abordări

Din punct de vedere etimologic, cuvântul "capabilitate" își are rădăcina în latinescul "capabilis", cu sens de "receptiv; capabil să înțeleagă sau să dețină".

Acest cuvânt a început să fie folosit încă din secolul al-XV-lea, fiind folosit de teologi sub denumirea de "capax" (latină) care înseamnă în măsură să dețină mai mult, larg, spațios;

În Engleza Modernă cuvântul "capability" vine din adjectivul "capable" la care se adaugă sufixul "-ity", însemnând "facultate sau proprietate nedezvoltată " fiind atestat din anul 1778.

Literatura de specialitate din România utilizează mult termenul de "capabilitate" în multe domenii ale vieții sociale: economic, politic, militar, informațional, însă:

din punct de vedere al dicționarelor explicative din România, acestea nu oferă nici o interpretare a termenului de "capabilitate". Pur și simplu, cuvântul (capabilitáte s.f.= Însușirea de a fi capabil) este o substantivare a adjectivului "capabil" care înseamnă: care este în stare, care are posibilitatea de a săvârși ceva; apt pentru ceva; înzestrat, valoros, destoinic.

din punct de vedere al dicționarelor străine cuvântul "capabilitate" înseamnă:

– capacitate, pricepere, randament, talent, înzestrare, aptitudine, posibilități;

– calitatea de a fi capabil, modul în care cineva sau ceva este capabil prin: abilitatea naturală, calificare, sau puterea care face o persoană, mașină, sau organizație să facă un lucru, ceva special, dificultate;

– abilitatea unei țări, organizații sau persoane de a executa un curs specific de acțiune;

– număr de arme, soldați etc. pe care o țară le folosește pentru a duce un război;

În dicționarul Webster (1983) am identificat faptul că termenul „capabilitate” poate fi interpretat în trei ipostaze:

– abilități, caracteristici nedezvoltate dar cu posibilitate de dezvoltare;

– potențialități: capacitate de îmbunătățire;

– putere intelectuală, calitatea de a fi capabil (fizic, intelectual sau legal) cu sensul de capacități de acțiune.

Având în vedere aceste explicații putem spune că termenul „capabilitate” are o semnificație mai mare decât termenul de „abilitate”. Capabilități = abilități nedezvoltate dar care pot fi dezvoltate la un moment dat.

1.2. Definire

Capabilitatea umană se concentrează pe “libertatea fundamentală a oamenilor de a duce/trăi un mod de viață pentru care au motive s-o prețuiască și de a îmbunătăți oportunitățile reale pe care le au. Capabilitatea face referire la capacitatea unei persoane de a funcționa luând în considerare nu doar mediul în care trăiește, ci și capacitățile sale pentru viață, stările și faptele’’ (Amartya Sen, 1987). Capabilitatea apare astfel ca fiind un ansamblu format din instrumente, caracteristicile acestora și capacitatea indivizilor de a pune în valoare instrumentele și caracteristicile lor pentru a-și satisface nevoile. Renumitul profesor Amartya Sen a fost primul care a introdus în economie termenul de capabilități, susținând în lucrările lui ideea referitoare la cuantificarea bunăstării unei persoane prin faptul că aceasta face referire nu doar la libertățile și drepturile unei persoane ci și la capabilitățile sale reale de a profita de acestea. Capabilitatea unei persoane reflectă combinațiile alternative pe care o persoană le poate obține și din care persoana respectivă alege un anumit set” (Nussbaum, Sen, 1993, p. 31).

Pe linia teoretică a lui A.Sen, M.Nussbaum credem că ei definesc capabilitățile ca potențialități ale individului de a ajunge la funcțiuni și la combinații de funcțiuni. Cu toate acestea, capabilitățile nu au în vedere inegalitățile naturale, nu se referă la potențialul fizic și intelectual nativ al individului, ci la capacitatea individului de a-și forma și menține autonomia

în relația cu statul și instituțiile sale, dar și cu alți indivizi.

Prin capabilitatea unui produs, proces sau a unei persoane sau organizație se înțelege abilitatea acestuia de a-și realiza sarcinile/ funcțiile pe baza unor performanțe istorice, verificate sau nominale pentru obținerea unor rezultate cuantificabile care să satisfacă specificațiile sau cerințele stabilite; O altă definiție: capabilitatea este însușirea ce conferă posibilitatea (aptitudinea cuiva de a face ceva) în raport cu situațiile și condițiile în care acționează.

Barney si Hesterly (2006) definesc capabilitatea ca fiind un ”subset de resurse ce permite unei persoane sa valorifice deplin potențialul". Mai subtil, în viziunea acestor autori capabilitatea este dată de voința de a întreprinde ceva, pentru care exista resursele si competența necesară.

” Capabilitatea unei organizații, într-un anumit domeniu, reflectă capacitatea ei de a-și folosi resursele cât mai eficient, astfel ca din potențialul existent să se transforme cât mai mult în rezultate benefice pentru o organizație”(Brătianu 2000)

Pornind de la definiția lui Thomas A. Steward: Materialul intelectual – cunoștințe, informații, proprietate intelectuală, experiență – poate fi pus în folosință pentru a crea bogăție ” (Steward,1999, p. XI) considerăm capabilitățile ca făcând parte din resursele intangibile ale companiei care nu apar în bilanțul financiar anual, dar care cu siguranță contribuie la realizarea serviciilor și produselor companiei și totodată la realizarea avantajului competitiv.

În concluzie:

O analiză, fie și superficială, a acestor definiții relevă faptul că din capabilități derivă calitatea vieții.

Capabilitatea reprezintă dezvoltarea capacității de a gândi și de a acționa într-o sferă bine definită de activitate și în conformitate cu un scop bine definit.

Capabilitatea se poate exprima prin voința de a întreprinde ceva, pentru care există resursele si competența necesară.

Componentele capabilității includ concepte, informații, atitudini, calități spirituale, aptitudini și abilități. Definirea și evaluarea capabilităților este dificil de realizat, dată fiind natura lor intangibilă, acestea fiind identificate cu certitudine după rezultatele produse.

Capabilitățile – în opinia noastră, reprezintă potențialitățile liderului, motorul transformării. Ele există în stare latentă și prin activare sunt generatoare de efecte economice. Capabilitățile de care dispune un individ îl ajută să găsească oportunități, să genereze rezultate valoroase, performanțe. Capabilitățile depind de caracteristicile personale relevante ale persoanei și de factorii externi – iar a evalua potențialul liderilor – înseamnă a cunoaște, a studia cu mijloace științifice fiecare lider în parte, a-i aprecia obiectiv competența. Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care liderul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat (Mathis & Nica,1997, p. 156) Împărtășim această opinie și credem că potențialul liderului trebuie să fie evaluat în raport cu sarcina, deci trebuie să existe o compatibilitate între competențele liderului și profilul postului sau al organizației;

1.3. Delimitări conceptuale

Profesorul univ. dr. Constantin Brătianu de la Academia de Studii Economice din București argumentează că "orice competență fundamentală are la bază o capabilitate, dar nu orice capabilitate se trasformă în mod automat într-o competență fundamentală". Criteriile folosite pentru a vedea în ce măsură capabilitățile se pot transforma în competențe fundamentale și astfel pot să contribuie la realizarea avantajului competitiv sunt:

– Valoarea: capabilitățile crează valoare prin exploatarea oportunităților și neutralizarea amenințărilor în mediul extern. Aceste capabilități permit formularea și implementarea de strategii care creează valoare pentru cei care beneficiază de ele.

– Unicitatea, adică imposibilitatea substituirii unei capabilități cu alta; ex. cunoștințe de specialitate specifice unei firme, precum și existența unor relații de încredere și de cooperare între manageri și personalul angajat pot constitui capabilități care nu pot fi substituite de către oricare altă firmă concurentă, în scopul obținerii avantajului competitiv.

– Raritate: sunt acele capabilități care sunt prezente la foarte puțini dintre actualii sau potențialii competitori, prin numărul relativ restrâns a resurselor umane care dispun de talent și creativitate;

– Costul imitării: cu căt este mai apreciată o capabilitate, iar costul mai ridicat imitarea va fi mai dificilă;

După diferitele nivele de utilizare, conceptul de capabilitate poate avea:

– un context specific care se concentrează pe variabilele generale ce urmărește acceptarea la nivel individual, cel mai important la care se petrece acceptarea utilizatorului final;

– un context general care ia în considerare dimensiunea economică a utilității care intră în profunzimea aspectului de nevoie și face posibilă cuantificarea celor mai importante variabile ale modelului. Contextul și modelele, atunci când sunt aplicate diferitelor sisteme sau tehnologii, fac posibilă o mai bună segmentare și o mai bună previzionare a posibilelor succese înregistrate de componenta umană a capabilităților (Ispas&Cosma, ).

1.4. Diferențe între conceptele de capabilitate, competetență și capacitate.

În perioada actuală, termenii de capabilitate, capacitate și competență sunt adesea folosiți interschimbabil. O explicație ar fi faptul că interpretările din dicționar suprapun parțial acești termeni iar definiția lor arată o oarecare ambiguitate.

"Cunoștințele reprezintă un fluid integrat de experiență structurată, informație contextuală și intuiție care asigură un cadru pentru evaluarea și încorporarea de noi experiențe și informații” (Davenport și Prusak, 2000, p. 5)

Capacitățile, competențele și capabilitățile exprimă aparent același lucru însă există deosebiri esențiale între aceste trei cuvinte, credem că există nu doar nuanțe care le separă, ci și caracteristici esențiale care le identifică, le individualizează și le conexează. În timp ce dicționarele noastre nu ne permit să diferențiem prea precis acești trei termeni, încercăm să facem o diferențiere, care poate fi utilă, în special atunci când se încearcă să se cultive într-o organizație capacitatea de a inova/performa.

Astfel am identificat următoarele definiții pentru fiecare termen:
Conform DEX competența este capacitatea unei persoane de a se pronunța asupra unui lucru, pe temeiul unei cunoașteri adânci a problemei în discuție; capacitate a unei autorități, a unui funcționar etc. de a exercita anumite atribuții calitatea sau starea de a fi adecvat funcțional sau de a avea suficiente cunoștințe, putere și îndemânare.

Competența înseamnă cunoștințe ce au devenit operaționale, ceea ce presupune flexibilitate comportamentală, adaptabilitate, dar, mai ales, eficiență (Maciuc, I., 1998)..

În opinia Comisiei Europene – Direcția Generală pentru Întreprinderi și Industrie competența are două componente:

• un concept larg, al educației pentru atitudini și abilități antreprenoriale, care presupune dezvoltarea unor calități personale specifice, și care nu este în mod direct îndreptată înspre conceperea unei afaceri.

• un concept specific al pregătirii modului de concepere a unei afaceri.

Studii(Blanchard 2005) referitoare la conexiunile dintre leadership si performanța organizațională, arată că liderii sunt responsabili de eficiența organizației pe care o conduc, ei fiind cei care influențează comportamentul productiv al oamenilor lor, ceea ce duce le obținerea de rezultate organizaționale. În opinia lui, nivelul de competență și angajament al unui individ se dezvoltă în timp de fiecare data cand are un rol sau o sarcină nouă.(Figura 1.1):

Figura 1.1: Dezvoltarea nivelului de competență și angajament. ( Sursa: preluare după http://humaninvest.ro/2012)

În opinia noastră competența înseamnă: know-how, abilitate, cunoștințe, aptitudini, valori, factori si alte caracteristici personale care conduc la o performanță superioară. Competența urmărește „cum” se realizează o muncă și este o dimensiune importantă în muncă. Cu ajutorul competențelor liderii planifică, ghidează și dezvoltă un comportament / performanță. Atingerea obiectivelor prin angajamentul și competența angajaților sunt punctele forte pe care se concentrează capabilitatea organizațională.

Capacitatea se referă în general la "cantitate" sau "volum". Conform DEX cuvântul capacitate exprimă posibilitatea de a realiza ceva într-un domeniu de activitate, aptitudine, destoinicie, pregătire, pricepere, seriozitate, valoare, vrednicie, capacitate de muncă, proprietate de pătrundere în esența lucrurilor.

Capabilitatea este un proces colaborativ ce poate fi implementat și prin care componentele individuale pot fi aplicate și exploatate.

Capabilitatea se referă la aptitudinea unei persoane de a face un lucru, inclusiv de a-l gândi, proiecta în funcție de scop și de resurse. Capabilitatea este cea care valorifică capacitatea, o activează, o pune în funcțiune, deci presupune o etapă de gândire în funcție de scopul și obiectivul urmărit, dar și de posibilități și disponibilități. Cu alte cuvinte, capabilitatea înseamnă, deopotrivă, priceperea de a concepe, a prospecta, a planifica, a executa, dar și existența mijloacelor, metodologiilor, expertizelor și procedurilor necesare pentru a pune în funcțiune un plan, o idee, un concept.

Tabelul 1.1 Diferențe între termenul capacitate, capabilitate și competență

(Sursa: abordare proprie)

Am putea spune despre cuvântul "capabilitate" că reunește cele două cuvinte: capacitate și abilitate – ceea ce s-ar putea interpreta ca pricepere, iscusință, abilitate de a folosi capacitățile pe care le are o persoanăÎn limbajul cotidian, se spune despre o persoană care n-a îndeplinit în mod corespunzător o sarcină, deși a avut create toate condițiile – că a avut capacitate, dar a fost lipsit de capabilitate. Relația capacitate-capabilitate-competență este prezentată în figura 1.2.

Figura 1.2. Relația capacitate-capabilitate-competență.(Sursa: abordare proprie)

Prin urmare competența este privită ca un ansamblu integrator.

CAP II

CAPABILITĂȚILE LIDERULUI PERFORMANT

În ultimul deceniu un număr tot mai mare de cercetători consideră capabilitățile liderului un punct de interes aflat în centrul strategiei firmei, cu ajutorul cărora liderul crează valoare și avantaj competitiv (ex Teece et al, 1997; Eisenhardt și Martin, 2000; Winter, 2003, Teece 2007, Helfat colab. 2007). Argumente teoretice au fost avansate cu privire la natura capabilităților și corelația acestora cu performanța organizațiilor.

Modul în care diferiți factori contextuali ar putea juca un rol important asupra percepției exacte a succesului în leadership este foarte important și trebuie luat în considerare (Johns, 2006; God et al, 2001, 1984). Până în prezent, cele mai multe cercetări privind percepția asupra conducerii prin indicii non-verbale s-au concentrat pe prezicerea succesului în cadrul organizațiilor mari (de exemplu directorii executivi). În astfel de contexte, adepții rareori aveau contact direct cu liderul, cu excepția cazului în care aceștia dețineau poziții mai avansate în cadrul organizațiilor, distanța socială fiind mare și frecvența de interacțiune – mică (Antonakis & Atwater, 2002; Rule & Ambady, 2008). Mai dificil de identificat este percepția asupra conducerii atunci când liderii și adepții interacționează direct. În astfel de contexte, liderii tind să fie relativ aproape de subordonații lor și, astfel, să devină un punct focal de influență prin alinierea și furnizarea direcției pentru adepți (Drath et al., 2008).

Unele teorii au susținut că liderii nu corespund așteptărilor adepților atunci când ei și adepții sunt relativ "apropiați" (Katz & Kahn, 1978). Cu toate acestea, studiile anterioare a constatat că, deși liderii “îndepărtați“ au fost descriși ca fiind un prototip mai bun decât liderii “apropiați“, totuși liderii “îndepărtați“ nu erau cei mai idealizați (Shamir, 1995). Având în vedere că liderii din organizațiile mari, cum ar fi directorii executivi, apăreau adesea ca imagini publice fiind mascotele organizațiilor eficiente, în unele cazuri, la nivel înalt comportamentele nonverbale apar ca fiind mai atent lucrate și lustruite pentru public (de exemplu, Ranft , Žinko, Ferris, și Buckley, 2006). Prin urmare, companiile caută lideri pe baza capabilităților lor de a relaționa cu publicul mai degrabă decât pe baza capabilităților lor reale de conducere, delegare a muncii efective de conducere (de exemplu, alinierea și direcția, angajamentul) pentru personalul auxiliar cu competență ridicată.

Astfel, ar putea fi cazul în care:

(1) relația dintre prezentarea unui prototip (model) de conducere și succesul organizației este un artefact al eforturilor organizatorice, mai degrabă decât prezentarea capacității reale a liderilor, sau

(2) Adevărații lideri de succes se potrivesc prototipurilor (modelelor de conducere) și implicit teoriilor pe care oamenii le dețin.

În opinia noastră pentru a rezolva aceste posibilități, este important să se evalueze liderii în timpul procesului de aliniere și conducere a subordonaților, într-un context în care liderii și adepții trebuie să lucreze fără echivoc împreună pentru a atinge excelența. Credem că ideea de a avea doar un expert puternic în pozițiile superioare ale companiei nu mai este un model viabil.

În urma unui sondaj efectuat de revista Forbes în rândurile a 600 de executivi din întreaga lume, rezultă că 49 % din organizațiile în care aceștia activează acordă libertate mai mare de luare a deciziilor în cadrul relațiilor de raportare directă (49%, comparativ cu 35% dintre organizațiile slab performante chestionate) și redefinesc rolurile într-un mod mai deschis și mai flexibil (46% față de 34%). Vechiul model hub-and-spoke cu un sediu central puternic și subsidiare slabe care solicită aprobarea centrului pentru toate deciziile cheie nu mai este adecvat. Peter Matthews, Președinte Global Learning Ernst & Young afirma că: "Deficitul de talente se erijează rapid în unicul și cel mai mare obstacol pentru creșterea economică. La nivel global, companiile au probleme în acoperirea pozițiilor critice – poziții în care au nevoie de oameni cu abilități avansate, esențiale evoluției afacerii. Organizațiile sunt în pragul unei crize de conducere și doar o "schimbare de paradigmă" – o schimbare fundamentală în gândire – poate aborda deficitul de talente ".

În opinia noastră credem că managementul talentelor trebuie aliniat și integrat la nivelul întregii organizații, analizarea și identificarea deficiențelor în competențe este utilă și pentru a obține o mai bună înțelegere a comportamentului forței de muncă, creerea unei abordări pe termen lung pentru dezvoltarea următoarei generații de lideri. Credem că veriga principală

a domeniului leadership-ului sunt capabilitățile liderului.

Astfel, activitatea de conducere necesită capacitatea de a inspira, coordona și gestiona diverse persoane (Bass, 1985). Prin urmare, un factor motivator calificat ar putea să se bazeze pe un anumit set de comportamente prin care liderul aduce adepții împreună (Bluedorn & Jaussi, 2008). Într-adevăr, un bun lider trebuie să fie capabil de a alinia în mod continuu adepții săi spre un scop comun (Conger & Kanungo, 1987;. Shamir et al., 1994) și, prin urmare, se identifică cu așteptările acestora.

În accepțiunea lui Denis Waitley (1983), un număr de zece principii de bază stau la baza succesului unei persoane. Acestea sunt: autoprețuirea, creativitatea, responsabilitatea, înțelepciunea, voința, comunicarea, încrederea, adaptabilitatea, perseverența, speranța. El vede în succes “ implicarea continuă în căutarea unui ideal care să merite, ce este realizat pentru binele celorlalți – mai degrabă decât pe seama lor“.

Băileșteanu (2010), dezvoltă în lucrările lui următoarele capabilități ale liderului performant: credibilitatea, viziunea, creativitatea, comportamentul, stilul de conducere, carisma și caracterul. În opinia lui liderul performant “cultivă calitatea în toate domeniile. Are o pasiune pentru calitatea viziunii, calitatea strategiei, calitatea planurilor de acțiune, calitatea produselor și serviciilor, calitatea managementului, calitatea relațiilor între oameni“.

Peter Koesenbaum (2006) structurează modelul diamantul liderului, focalizându-se pe patru capabilități ale liderului performant. Acestea sunt: viziunea, realitatea, curajul și etica.

La Jim Collins (2007) liderii de nivelul 5 își canalizează propriul ego dincolo de propria persoană, pentru clădirea unei organizații excelente. Principalele capabilități ale liderului performant sunt reprezentate de simbioza dualității dintre modestie și voință, umilință și neînfricare.

Ram Charan (2008) identifică următoarele trăsături personale: ambiția, motivația și tenacitatea, încrederea în sine, deschiderea psihologică, realismul și apetitul pentru învățare care pot ajuta sau pot interfera cu abilitățile liderului. În opinia lui cele 8 abilități care-i diferențiază pe liderii de succes sunt:

– Poziționarea și repoziționarea: aceasta constă în găsirea unei idei cheie care să satisfacă cererea clienților și să aducă venituri;

– Conștientizarea schimbării externe: punerea afacerii în ofensivă;

– Conducerea sistemului social: alegerea oamenilor potriviți, care să lucreze împreună și identificarea informațiilor corecte în vederea luării deciziilor cele mai bune care să ducă la cele mai bune rezultate;

– Evaluarea oamenilor: în funcție de acțiunile, deciziile și comportamentele lor și compararea rezultatelor cu criteriile non-negociabile specifice unui anumit job;

– Crearea unei echipe: găsirea oamenilor competenți care să colaboreze perfect;

– Stabilirea obiectivelor;

– Stabilirea clară a priorităților;

– Abordarea forțelor din spatele pieței: anticiparea și reacționarea la presiunile societale, care sunt greu de controlat și care pot afecta serios afacerea;

Alt autor contemporan John C. Maxwel (2005) spune despre capabilitățile liderului că “ se dezvoltă în fiecare zi, nu într-o zi“. Acest autor definește succesul ca “realizarea progresivă a unui scop prestabilit“. În opinia lui oamenii devin lideri adevărați prin 7 elemente cheie care stau la baza dezvoltării lor viitoare. Acestea sunt: caracterul, relațiile, cunoașterea, intuiția, experiența, succesul din trecut, abilitatea;

Rebecca Shambaugh (2011) pune la dispoziție lecțiile despre succes oferite de Hillary Clinton – una din cele mai importante personalități ale lumii contemporane. Principalele capabilități identificate la ea sunt: perseverența, autocunoașterea, adaptabilitatea, curajul, inteligența, autenticitatea, conectarea.

Davis (2007), identifică următoarele manifestări cheie ale liderilor talentați: abilitatea de a-și asuma roluri; abilitatea de a gestiona schimbarea; capacitatea de învățare; profilul personal; gestionarea eșecului; satisfacția în muncă.

James P. Kouzes și Barry Posner pledează pentru modelarea adepțiilor în spiritul încrederii în liderii lor și identifică patru lucruri pe care adepții le asteaptă de la liderii lor, acestea sunt: cinste, competență, previziune și inspirație.

Din perspectiva literaturii studiate observăm că toate capabilitățile prezentate sunt pe de-o parte punctuale, iar pe de altă parte complexe reprezentând uneori atitudini, alteori mentalități.

Propunem o clasificare a capabilităților așteptate de la un lider, plecând de la observația că fiecare persoană are propria definire, propriile calități bazate pe experiențele trăite. În consecință, atributele unui lider fiind foarte diferite necesită o împărțire după gradul lor de complexitate:

1. Cunoștințe manageriale de bază – considerăm că sunt inerente unui lider – el nu poate performa dacă nu are competența domeniului. Credem că în prezent, un lider, nu poate fi un bun conducător având doar intuiție și bun simț. Liderii trebuie să aibă cunoștințele necesare în profesiile lor ele dobândindu-se, în principal, pe cale formală.

2. Abilități, caracteristici – cele mai apreciate fiind: flexibilitatea, încrederea (reputația, competența, predictibilitatea și onestitatea ), viziunea, comunicarea eficientă, carisma, integritatea, curajul, realitatea, caracterul, etica, aservitatea, empatia.

3. Meta-abilități. Încadrăm în această categorie: interesul pentru auto-dezvoltare (potențial de creștere), dorința de învațare, buna cunoaștere de sine, creativitatea și interesul pentru dezvoltarea oamenilor (educarea și păstrarea oamenilor de valoare), aprecierea muncii subordonaților: valorificarea diversității forței de muncă și recunoașterea rolului resursei umane, stilul de conducere.

4. Meta-atitudini: autenticitatea și modestia. Modestia este cu totul altceva decât atitudinea umilă….și aici facem referire la modelul lui Jim Collins: fereastra și oglinda. În opinia lui Collins, un lider de nivelul 5, se uită pe fereastră atunci când organizația are rezultate bune, iar toate meritele le atribuie celorlalți oameni pe care îi consideră valoroși; același lider de nivelul 5 se uită în oglindă pentru a-și asuma responsabilitatea pentru rezultatele proaste, fară să dea vina pe alții, nici măcar pe ghinion.

Autenticitatea este o calitate esențială și indispensabilă pentru lideri, făcându-i să fie deschiși, cinstiți, demni, bine intenționați.

2.1. Stilul de conducere

Literatura de specialitate prezintă o multitudine de stiluri de conducere. Amintim aici abordările lui Maier: autoritar, majoritar, democrat, libertin cu discuții și laissez-faire (libertin), paternalist; Lewin Kurt et. al disting stilul de conducere: autoritar, democrat și laissez-faire (libertin); concluzii apropiate aduce și R. Likert W.J: stilul autoritar-exploatator, stilul autoritar-paternalist, stilul consultativ, stilul participativ.

Reddin , în Les trois Dimensions des dirigeants, plecând de la propria teorie tridimensională a conducerii (potrivit căreia valoarea unui conducător este dată de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte și preocuparea pentru randament), evidențiază opt stiluri de muncă specifice conducătorilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunăvoință, ezitant sau oscilant și realizator;

Tannnbaun & Schmidt promovează ideea că participărea subordonaților la procesul de luare a deciziilor diferă de la o conducere în care participarea este nesemnificativă (conducere orientată pe șef) până la o participare majoră (conducerea orientată pe subordonați).

Teoriile contingențiale se concentrează asupra identificării variabilelor ce permit conducătorilor să fie eficace în diferite situații. Amintim aici: modelul contingențial al lui Fiedler; modelul situațional de conducere al lui Hersey-Blanchard; modelul luării deciziilor (Vroom & Yettom); modelul „drumului-țintă” a lui House.

O sinteză a stilurilor de conducere cuprinde următoarele tipuri de conducători:

– autoritarul (strict, binevoitor, incompetent); caracterizat prin: conducătorul nu participă la activitate, iar realizarea activităților se face de subordonați fără consultarea sau acordul lor, acest fapt determinându-i să-și piardă tendința de a lua inițiativa. Acest stil de conducere determină, în opinia noastră fie un climat psihosocial agresiv, fie unul de apatie – sentimente de frustrare însoțite de o doză de agresivitate față de lider sau de ceilalți angajați, tendință de dezbinare a grupului. De regulă, managerii autoritari nu pun accent pe participarea creativă a subalternilor la progresul întreprinderii.

– democratul autentic, pseudodemocratul – permite participarea tuturor membrilor grupului la îndeplinirea sarcinilor, colaborarea între grup și lider ceea ce determină un climat de cooperare, care determina obținerea de performanțe. Credem că există o corelare pozitivă între practicarea stilului de conducere democratic și productivitatea ridicată a grupului – explicată prin faptul că acest stil de conducere tinde să satisfacă nevoia de stimă și autorealizare a subordonaților, încurajând participarea la activitate a acestora.

– negociatorul: conducătorul ia decizii și încearcă să-și convingă subordonații să le accepte, fiind conștient de posibilitatea neacceptării lor;

– consultativul: conducătorul prezintă problema, primește sugestii și ia decizii;

– cooperatorul: conducătorul stabilește limitele și cere grupului să ia decizii;

– populistul: acordă prioritate rezolvarii problemelor umane în detrimentul problemelor de producție, lipsa managementului strategic;

– centratul pe sarcină (autocratul), centratul pe relație, centratul pe grup, centratul pe relațiile umane (altruistul);

Astfel, analizând atitudinea (comportamentul) conducătorilor, modelele comportamentale susținem ideea că un conducător eficient poate ajuta subordonații pentru îndeplinirea obiectivelor acestora în două moduri, respectiv: prin concentrarea atenției asupra sarcinilor pe care subordonații trebuie să le realizeze (orientarea spre sarcini) și prin grija față de subordonați (orientarea spre oameni). Credem că acest stil de conducere nu poate fi performant dacă liderul se orientează numai spre oameni sau numai spre sarcină. Această oscilare între aceste două extreme este nerealistă deoarece credem că liderul trebuie să aibă în vedere atât oamenii cât și sarcina.

– secătuitul: conducătorul prezintă interes slab atât pentru oameni cât și pentru producție;

– conducătorul mediu-oscilant: conducătorul prezintă interes moderat atât pentru producție cât și pentru oameni, căutând soluții de compromis pentru a obține o producție acceptabilă fără o bruscare a personalului;

– paternalistul: conducătorul ia decizia, dar ține cont și de dorințele subordonaților;

– majoritarul: conducătorul se bazează pe dominarea minorității de către majoritate;

– realizatorul: conducătorul are orientare spre sarcină, oameni și productivitate

– bunul lider: orientare mare spre activitate, competență în sarcină.

La cealaltă extremă se află următoarele tipologii ale stilului de conducere neperformant: paranoid-suspiciosul., obsesiv-perfecționistul, istericul/dramaticul, depresivul, schizoidul detașatul, nemulțumitul, arogantul, infidelul, fricosul, negativul,etc.

Concluzionăm că un lider pentru a fi eficient în ce privește sarcinile de serviciu, cȃt și ȋn ceea ce priveste factorul uman trebuie să realizeze un echilibru, să ȋmbine tot ceea ce a învățat din experiențele anterioare, și sǎ fie dispus sǎ ȋnvețe din experiențele celorlalți, sǎ fie deschis la nou și inovație, sǎ fie legătura dintre pǎturile sociale din care provin subordonații astfel ȋncât să creeze un colectiv. El nu poate fi performant dacă se orientează numai spre oameni sau numai spre sarcină – credem că se poate spune uneori orientat spre oameni – această orientare o recomandăm atunci când se consolidează grupurile și se pregătesc schimbări (fazele de lansare și declin ale ciclului de viață al organizației) sau lider orientat uneori spre sarcină – această orientare o recomandăm atunci cănd grupurile sunt deja consolidate (faza de avânt sau maturitate a ciclului de viață al organizației).

În zilele noastre, leadership-ul înseamnă consolidare democratică. Credem că într-o lume cu o cultură democratică, cu accent pe respectarea drepturilor civile nu prea își mai are locul stilul managerial autocratic. Liderul performant este autoritar, în sensul de întemeiat pe autoritate, și nu autocratic adică întemeiat pe puterea poziției. Paradigma lui nu mai este stabilitate, tehnologie, orientare națională, ci schimbare și discontinuitate.

Considerăm că stilul de conducere este o capabilitate a liderului deoarece el (liderul) este cel care își asumă obiectivele chiar dacă le construiește împreună cu echipa, își asumă responsabilitatea realizării obiectivelor, este cel care are dreptul de a utiliza toate pârghiile pentru îndeplinirea obiectivelor (motivare, sancționare), și este cel care optimizează ritmul. Credem că stilul de conducere se fomează în timp și astfel reflectă tipul de lider în ceea ce acesta are esențial în activitatea sa pe termen mediu și lung.

2.2. Viziunea

Secolul XXI este un secol al provocărilor. Este un secol care trebuie să gestioneze cu grijă globalizarea, descentralizarea, lumea competitivă. În acest context afacerile sunt extrem de dinamice și înregistrează frecvent evoluții surprinzătoare. Drumul deschis de viziune este unul dificil, care presupune dezvoltarea calităților de lider pe drumul spre succes. Aspectele vizionare ale conducerii sunt susținute de abilitățile de comunicare care permit ca viziunea sa fie înțeleasă, precisă, puternică și atrăgătoare.

În legătură cu acest concept facem următoarele precizări: pentru liderii de succes, conceptul de „viziune” l-am considerat ca fiind o problemă a zilei, fundamentală, iar pentru organizații o problemă de existență și supraviețuire;

În afaceri, conceptul de viziune a început să se dezvolte la începutul anilor '90 iar literatura de specialitate cuprinde multe definiții ale conceptului:

Viziunea este o mișcare de la interior spre exterior – un vis privind propria devenire și nu una de la exterior spre interior, o adaptare la neprevăzut și găsire a aparențelor, pe lângă faptul că poate fi elaborată de intelect, viziunea, trebuie să fie și fiica intuiției și a inimii. Este o imagine ideală și unică a viitorului, în prezent viziunea reprezintă high-techul strategiei organizației, este esența a ceea ce este important pentru organizație în construirea viitorului său, din ea decurgând misiunea, valorile, scopurile și obiectivele pe care organizația dorește să le atingă și stă la baza acțiunilor organizației, e filozofia ei esențială.Viziunea presupune perceperea unui sens, a unei direcții suficient de acceptată pentru ca toți să dorească să se angajeze spre ea.

Jim Collins și JerryPorras văd viziunea ca “un scop îndrăzneț, mare și înfricoșător care îndeplinește misiunea“

Unul dintre pilonii strategici ai modelului diamantului (Modelul lui Koesenbaum) este viziunea. In opinia lui Koesenbaum viziunea înseamnă rațiune, sisteme, creativitate: ”viziunea este abilitatea de a trece de la atitudinea naturală la cea reflexivă, de la a fi cel care ești la a reflecta asupra celui care ești, de la a acționa așa cum îți este caracteristic, la a observa și evalua ceea ce îți este caracteristic, de la a vedea lumea din unghiul ego-ului tău subiectiv la a te vedea în mod obiectiv așa cum ești în cadrul lumii, de la a acționa la a-ți examina acțiunile” (Peter Koesenbaum,2006, pag 102);

Noi considerăm indispensabile următoarele abordări în construirea viziunii: relația trecut- prezent- viitor: trecutul poate fi cunoscut – ceva ce a fost. Prezentul este generat de trecut – ceva ce este, îl poți influența direct în funcție de angajare, capabilități și responsabilități. Viitorul – este predeterminat (în afara voinței oamenilor) – dacă răspunsul este afirmativ, atunci acțiunile oamenilor nu pot fii decât reactive, pentru că viitorul nu poate fi controlat – atunci viziunea nu ar fi altceva decât a încerca să prognozezi ceva cu care ai fost predestinat, iar dacă răspunsul este negativ atunci acțiunile oamenilor trebuie să fie proactive și nu numai că pot influența viitorul dar uneori îl pot crea. În acest caz viziunea nu mai este o prognoză ci o construcție bazată pe raționament și intuiție, ceea ce ne dorim a fi – și noi credem că așa este.

Tabelul nr.2.1. Deosebiri între previziune și viziune

(Sursa: concepție proprie)

Viziunea îmbină forsight-ul cu visioningul, fiind un proces dus-întors: în cazul forsight-ului suntem în prezent și privim spre viitor, iar în cazul visioning-ului suntem în viitor și privim spre prezent (figura 2.1.):

Figura 2.1. Forsight vs. visioning

(Sursa: Gheorghe Băileșteanu, Răzvan Burz, Liderul Editura Mirton Timișoara 2008, pag188)

În opinia noastră, viziunea este rostul real al organizației că există, strigătul distinctiv de luptă al organizației. Într-o epocă în care pentru supraviețuire este nevoie de descentralizare pâna în linia întâi, credem că viziunea este punctul pe care se concentrează toată atenția.

Cele trei niveluri prin care ”vede” un lider de succes sunt redate în figura următoare:

Figura 2.2. Cele trei niveluri prin care ”vede” un lider de succes (Sursa: concepție proprie)

Multe viziuni nu se transformă în realitate, iar dacă o viziune se lovește de anumite piedici, aceasta se întâmplă de obicei din cauza oamenilor ca: liderii limitați, cei cu gândire concretă, dogmaticii, ratații de profesie, plafonații, tradiționaliștii, gloata, vânătorii de probleme, egocentriștii, prezicătorii de eșecuri.

’’Leadership înseamnă să ridici viziunea unei persoane la lucruri mai înalte, să ridici performanțele unei persoane la standarde mai înalte, să construiești o personalitate dincolo de limitele ei normale’’ – În acord cu opinia celui care este numit parintele managementului modern și marele gânditor al vremurilor noastre – Peter F.Drucker – considerăm viziunea o capabilitate importantă a liderilui și venim cu următoarele argumente:

– esența însăși a conducerii este să ai o viziune pe care să o poți exprima clar și cu tărie în orice situație;

– un lider fără viziune nu poate să conducă prin intermediul visului altcuiva.

– pentru a obține recunoașterea generală o firmă trebuie să caute excelența. Excelența este mai ușor de atins când în firmă există un lider cu viziune..

– credem că viziunea este o consecință sau mai bine zis o capabilitate care aparține numai acelor lideri care sunt personalități dotate cu inteligență multiplă.

– viziunea este o construcție bazată pe raționament și intuiție, nu o prognoză cu care ai fost predestinat. Liderii creează si comunica o viziune motivatoare asupra viitorului, văd imaginea în ansamblu, și îi angajează pe ceilalți în urmărirea ei, viziunea urmarită fiind o imagine a modului în care liderul își dorește să arate echipa, grupul sau organizația pe care o conduce, într-un moment anume din viitor. Astfel, considerăm că viziunea este indispensabilă construirii viitorului, stabilirii de obiective realiste și fundamentate științific, care duc la o dezvoltare sănătoasă și durabilă; Alăturând termenului de viziune metaforele a visa, a vedea, a intui, a prevedea credem că crește consistența conceptului. Viziunea nu înseamnă stabilirea unor ținte ci o punte pentru crearea viitorului, o nouă cale de învățare.

2.3. Creativitatea

’’Leadership înseamnă să creezi o lume de care oamenii vor să aparțină’’ Gilles Pajou

Plecând de la ideea că o dezvoltare durabilă de afacere nu poate exista fără un proces creativ (Băileșteanu,2010), considerăm creativitatea una din cele mai importante capabilități ale liderului. Astfel, un lider nu va putea deveni un conducător eficient dacă nu își dezvoltă creativitatea. Liderul creează dorința de progres și autodepășire. La rândul său liderul trebuie să privească unitar, dar individual actul de creație, ideile creative, atât la locul de muncă, cât și în afara acestuia. Fiecare adept trebuie privit de lider ca un potențial generator de idei.

Al. Roșca, psiholog român, afirmă în lucrarea sa „Creativitate, modelare, programare” că, problema care stă azi în fața științei este de a adânci studiul factorilor creativității, de a găsi mijloacele de dezvoltare ale acesteia.

Problema creativitații este un punct de interes pentru mulți specialiști străini:

May argumenta că liderul trebuie să distrugă barierele și frontierele care restricționează creativitatea: stările afective și mentale; cultura indivizilor și a grupului; piedicile, amenințările interne și externe.

Jim Colins încurajează creativitatea liderului, considerînd că o echipă managerială care critică în mod excesiv greșelile va ucide inițiativa.

Liderii au înclinație spre risc, pun accent pe îndrăzneală dar și pe perseverență, admit și greșelile, pentru că un mediu inovator trebuie să aibă o toleranță mare pentru greșeli. Phil Dourado afirma că liderii creativi care riscă trebuie trebuie respectați și nu blamați spre deosebire de liderii care merg pe drumuri bătătorite și nu vor avea niciodată rezultate deosebite.

Alt argument este un studiu realizat de IBM în anul 2010, pe un eșantion de 1.500 de CEO, cea mai importantă abilitate a unui CEO este creativitatea. Madalina Bălan, Managing Partner HART Consulting arată că, pentru succesul financiar al unei companii, creativitatea este esețială fiind o trăsătura de personalitate cu un grad foarte mare de dezirabilitate în mediul de afaceri. În opinia ei, oamenii creativi au viziune, sunt capabili sa perceapă imaginea de ansamblu. Tocmai de aceea, motivarea în cazul acestora necesită o atenție deosebită. Pentru ei, remunerația financiară nu este suficientă pentru a fi fericiți cu munca lor. Ceea ce ii motivează este sentimentul că munca lor este una semnificativă, importantă, plina de sens si relevanță.Ca să reușești în leadership trebuie să fii dispus să urmezi fără rezerve calea imaginației și a creativității.

În opinia lui Denis Waitley principalele caracteristici ale indivizilor creatori sunt:

Optimist în legătură cu viitorul;

Nemulțumit constructiv de status quo;

Foarte curios și cu spirit de observație;

Deschis la alternative;

Visător cu ochii deschiși, proiectare în viitor;

Aventuros, cu interese multiple;

Poate recunoaște obiceiurile proaste și poate renunța la ele;

Independent în gândire;

Gânditor ce folosește ambele emisfere ale creierului;

Împărtașim această opinie și credem că această capabilitate numită creativitate este indispensabilă unor lideri performanți care reușesc să își transforme ideile inovatoare în soluții practice. Liderii sunt extrem de talentați în domeniul în care activează. Ei știu să combine ideile noi cu cele vechi, știu să facă conexiuni între lucruri diferite, știu să creeze punți de legătură între aspectele opuse sau aparent incompatibile ale lucrurilor. Totodată, liderii sunt mereu atenți la detaliile mărunte, iau în calcul orice variantă de ieșire dintr-un impas și adoptă ideile respinse sau aparent fără însemnătate. Asumarea riscurilor, cere suficientă prezență de spirit, un pronunțat simț al creativității și o putere de convingere foarte mare, pentru a ști cum să acționeze și să iasă din situațiile de criză.

Creativitatea este cea care face diferența dintre competent și excelent (M. TUȚĂ). Creativitatea este acea scânteie care propulsează proiectele și care atrage atenția oamenilor. Creativitatea este acel ingredient care reușește sa unească piese diferite, astfel încât sa devină un întreg, adăugând farmec si atracție întregului proces.

Concluzii parțiale: credem ca managerii buni sunt mai degrabă stabili, practici

și preocupați de menținerea ordinii si asigurarea stabilității, iar liderii pentru a-și atinge scopurile propuse, și pentru deveni eficienți va trebui să dea dovadă de creativitate în domeniul în care își desfășoară activitatea. Liderii creativi sunt idealiști, nonconformiști și au tendința de a nu fi preocupați de aspectele financiare.

Un lider performant dă dovadă de pasiune în ceea ce face, de perseverență și mai ales, de creativitate. Prin exercițiu un lider poate deveni mai creativ găsind în fiecare zi soluții la problemele pe care le întâmpină.

Creativitatea este sporită de libertate și flexibilitate la locul de munca. Generarea ideilor, creativitatea și spiritul inovator au devenit necesitați imperative în atingerea performanțelor pentru organizațiile de succes.

2.4. Comportamentul

În opinia autorilor Dourado Phil și Blackburn Phil principalele comportamente așteptate de la un lider sunt (Tabelul nr. 2.2.) :

Tabelul 2.2 Comportamente așteptate de la un lider

(Sursa: Dourado Phil, Blackburn Phil, Șapte secrete ale liderilor inspirați, București, 2006, pag. 261).

Plecând de la ipoteza că nu poți fi lider dacă nu cunoști arta managementului, liderul trebuie să îmbrățișeze anumite principii de comportament, acestea ajutându-l, nu să fie mai bun decât alții, ci să fie el mai bun decât el însuși. Astfel, liderii trebuie să urmărească obținerea de rezultate economice bune, dar să nu se lase călăuziți exclusiv de performanța economică.

Fiecare lider are o personalitate distinctă, care îl definește prin comportamentul său, liderul fiind un model pentru ceilalți. În afara competențelor profesionale, este necesar pentru lider un anumit grad de acceptare, o deschidere față de lucrurile noi, viziune și dorință de dezvoltare.

Alături de abordarea axată pe trăsături și de abordarea situațională, abordarea comportamentală pune accent pe faptul că un lider performant, prin stilul de comportament adoptat, inspiră, incită și mobilizează oamenii spre atingerea obiectivelor urmărite obținând o productivitate mai bună și satisfacția angajaților.

Abordarea comportamentală este centrată pe activitatea liderului și pe cum influențează aceasta eficiența activității de conducere.

Comportamentul pasiv, comportamentul agresiv și comportamentul pozitiv sunt principalele tipuri de comportament prin care o persoană relaționează cu mediul. Principalele caracteristici ale fiecărui tip de comportament sunt prezentate în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3

Caracteristicile principalelor tipuri de comportament

(Sursa: abordare proprie)

Firește că liderii performanți vin din sfera comportamentului pozitiv.

Având în vedere eșecurile abordării fenomenului conducerii prin prisma modelului trăsăturilor și constatând că nu există stiluri potrivite pentru toate situațiile de conducere un punct de interes în cercetarea noastră a fost încercarea de a observa: ce comportament adoptă liderii eficienți? Ce stil de comportament adoptă pentru atingerea obiectivelor? Cum îi motivează pe ceilalți? Cum fac față condițiilor dinamice: competiția agresivă, cererile pieței? Dar schimbabilității pieței?

O propunere de model comportamental de lider este prezentată în Raportul de progres I. Acest model comportamental ține seama de două coordonate: ciclul de viață al organizației/gradul de schimbabilitate a pieței și tipul de management/ leadership (fig.2.3. ).

Fig. 2.3. Model comportamental de lider centrat pe: ciclul de viață al organizației/gradul de schimbabilitate a pieței și tipul de management/ leadership. (Sursa: concepție proprie)

– În opinia noastră, atunci când organizația se află în faza de demarare sau schimbare profundă, focalizarea liderului trebuie să fie pe oameni, pe găsirea de aderenți la schimbare sau dezvoltare. Liderul își va investi energia în motivarea echipelor, în situații care impun schimbări majore, în situații de criză, în direcția inovațiilor. În această fază este nevoie de un lider cu viziune, care impulsionează creativitatea, care inspiră și convinge prin intensitatea viziunii și prin exemplul personal de a pune în practică viziunea sa asupra schimbării. Este vorba de un leadership de relație, care presupune un comportament socioafectiv capabil să mențină relații interpersonale pozitive între lider și membrii organizației, încredere reciprocă, sinceritate, disponibilitate și în limitele normale și prietenie.

– dacă organizația a depășit faza de transformare/schimbare, aflându-se într-o fază de dezvoltare-maturizare, focalizarea trebuie făcută pe sarcini, pentru creșterea avantajelor relative.

Foarte importantă în această fază este consolidarea organizației pentru o dezvoltare durabilă. Aici este nevoie de un conducător care să fie mai mult manager care să conducă un grup cu maturitate ridicată: cu capacități, cu dispoziție sau motivație. Aici primează competențele profesionale, deci un lider organizator, care să consolideze ce s-a realizat și să asigure o relativă stabilitate, să pregătească o nouă schimbare. Astfel se valorifică la maxim poziția pe piață.

Concluzionăm că în funcție de fazele ciclului de viață al organizației, calitățile necesare exercitării atribuțiilor liderului nu sunt totdeauna aceleași.

Mediul socio-economic influențează conduita liderului: într-un mediu turbulent cresc atribuțiile de decizie a liderului, iar într-un mediu relativ stabil preocupările majore ale liderului se îndreaptă spre participarea grupului la viața de organizație.

Modelul comportamental de lider centrat pe: ciclul de viață al organizației/gradul de schimbabilitate a pieței și tipul de management/ leadership îmbină calitățile personale cu comportamentul liderului și cu factori situaționali.

2.5. Credibilitatea

Credibilitatea este acea capabilitatea a liderului de a fi consecvent cu ceea ce spune și face, de a comunica cu grupul fără a-l manipula, de fi deschis și sincer, de a întelege intențiile oamenilor, de a admite că poate greși și să recunoască atunci când nu are dreptate și de a nu adopta o atitudine defensivă. (Băileșteanu, 2010).

Dina Maria Luț(2013) sugerează că influența idealizată oferă un model pentru un comportament ce implică standarde morale și etice ridicate, insuflă admirație. Liderul știe să ofere încredere și să obțină încredere. Liderul acționează în direcții care îl transformă într-un model, este previzibil în așteptări și nu își schimbă părerile peste noapte. Membrii grupului caută să se identifice cu liderul, îl descriu în termeni care implică persistență și determinare. Încrederea este piatra de temelie a leadershipului. Încrederea, sau lipsa ei, este o temă a leadershipului care crește în importanță în organizațiile de azi.

2.6. Încrederea în sine și în oameni

Încrederea este un stimulent important atât pentru lider cât și pentru oamenii din jurul lui. Dwight D. Eisenhower afirma “ ca să fie lider, un om are nevoie de adepți, și pentru a avea adepți, trebuie să le câștige încrederea“. Împărtășim această opinie și credem că cea care clădește încrederea este integritatea. Ea dă naștere unei reputații solide și unor idealuri înalte.

Câteva modalități despre câștigarea încrederii în leadership ne sugerează Robbins St. și Coulter M acestea fiind: deschiderea și sinceritatea, corectitudinea, împărtășirea sentimentelor proprii, spunerea adevărului., consecvența, ținerea promisiunilor, păstrarea confidențialitații.

Băileșteanu afirmă că fără încredere nu există performanță. În opinia lui factorii pozitivi ai încrederii sunt: tranzitivitatea, reputația, competența aparența, intensitatea relațiilor, interese și viziuni comune, gradul de transparență, predictibilitatea atât a comportamentului individual, cât și a factorilor de mediu care i-ar putea afecta comportamentul. Iar factorii negativi ai încrederii sunt: minciuna și manipularea, încălcarea cuvântului, a onoarei, promisiunilor, inconsisten.a între vorbe și fapte, evitarea responsabilitățiii,etc.

Credem că există mai multe motive pentru care echipele urmează un lider, dar adevarata valoare un lider o obține momentul în care adepții il urmează datorită coincidenței faptelor cu vorbele. ‘’Dacă-i verde, verde să fie !’’ spune o vorbă veche din popor…, dar cu siguranță semnificația ei este legată de spunerea adevărului.

2.7. Carisma

’’Omul carismatic te-mplinește prin simpla sa prezență’’- Constantin Noica

Etimologic, cuvântul ”charisma” provine din limba greacă ( mitologia greacă) și conform DEX semnifică un dar particular conferit oamenilor prin grația divină; har. Carisma este calitatea, însușirea cuiva de a stîrni admirație. Din punct de vedere etimologic carisma are semnificația profundă, suptilă a grației divine, echivalentă cu calitatea unui personaj sacru de a-i ilumina spiritual pe cei din jurul său, de a le ușura suferințele; tot în acest cadru al spiritualității, carisma susține calitatea de a creea o relație armonioasă și profundă între un maestru și un discipol. Ani la rand, carisma a fost considerata sinonimul expresiei: “calitatea de a-i inspira pe cei din jur”.

Liderul transformă și motivează membrii grupului prin intermediul considerației individuale, a stimulării intelectuale și a influenței idealizate (denumită uzual ca și carismă) Bernard M. Bass (1985)

Liderul carismatic emană forță interioară, convinge fără efort și inspiră o încredere spontană, dezvoltând relații armonioase interpersonale și inducând un sentiment de dependență afectivă – o dependență care te face să te simți valorizat și plasat într-o zonă superioară a existenței. Carisma însă se reflectă diferit în multiplele abordări teoretice, astfel că abordarea lui House (1977) se centrează pe ideea că liderul charismatic este urmat cu încredere și loialitate de grup datorită comportamentelor sale specifice. Psihologul House consideră carisma ca rezultat al interacțiunii dintre trăsăturile personale, comportament și factorii situaționali.

Conform teoriei lui Conger si Kanungo (1988) tipul charismatic de conducere are la bază pe de o parte comportamentul specific al liderului, iar pe de altă parte percepțiile și atribuirile pe care le fac membrii grupului în legatură cu acest comportament. Liderii charismatici diferă de ceilalți lideri prin modul în care își articulează mesajul, prin vizinea pe care o inspiră celorlalți membrii ai grupului și prin acțiunile – care dovedesc că ceea ce propun ei este într-adevăr extraordinar. În relație cu aceste comportamente specifice, autorii discută o serie de particularități ale liderilor charismatici.

Sociologul francez Serge Moscovici afirma despre carismă că „îi conferă posesorului
însemnul unei valori ieșite din comun dar, în același timp, și pecetea ieșirii din măsură”. El vede în liderul carismatic un veritabil hipnotizator, „un maestru al privirii și un artist al ochilor, instrumente proprii sugestiei” fiind convins că prestigiul reprezintă un tip de „putere
hipnotică”, iar cei care îl posedă dispun de „facultatea de a sugestiona mulțimile”. Prestigiul este, deci, „o putere misterioasă, un fel de vrajă, care induce admirație și respect”, conferindu-i deținătorului „un ascendent irezistibil”.

În opinia lui Moscovici, carisma este în același timp o grație și un stigmat. Ea conferă celui care o posedă semnul unei valori extraordinare, dar și munca unui exces, a unei violențe intolerabile, toate aceste semne sunt în mod simultan atrăgătoare și amenințătoare. Ele protejează, dar și sperie. Împărtășim parțial această opinie și credem că la formarea acestei definiri s-au avut în vedere și liderii de stat (Hitler, Stalin), care pe un fond socio-politic vulnerabil, prin viclenie, și-au găsit aderenți.

La începutul secolului XX, sociologul german Max Weber a redescoperit valența
carismatică a personalităților excepționale, definind carisma drept “un devotament față de sfințenia, eroismul sau caracterul excepțional al unui individ, precum si modelele normative dezvaluite sau stabilite de către acea persoană” (Isac, 2006, p. 119).

În opinia psihologului politic Alexandre Dorna „carisma este percepută în lumina unor atribute superlative, uneori absolut contradictorii, precum: prestanța, prezența, aura, farmecul, siguranța, inteligența, afectivitatea, energia, magnetismul, forța persuasivă, talentul oratoric, simpatia, puterea, atracția, seducția’’.

John C. Maxwell numește această regulă – Legea Conectării – „Liderii eficienți știu că mai întâi trebuie să atingi inima oamenilor înainte de a le cere o mână de ajutor. Aceasta este Legea Conectării. Toți marii oratori cunosc acest adevăr și acționează instinctiv în acest sens. Nu-i poți determina pe oameni să acționeze înainte de a-i emoționa. Inima vine înaintea mâinii”.

În opinia lui Levy A. carisma este calitatea extraordinară a unui om, fie reală, fie presupusă, fie pretinsă.

Du Brin vede în liderul carismatic următoarele caracteristici:

– își inspiră oamenii printr-o viziune;

– stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, adaptându-și permanent stilul de comunicare în funcție de particularitățile, nevoile și interesele adepților;

– au capacitatea de a inspira încredere grupului;

– au capacitatea de a-i face pe oameni să se simtă capabili de a acționa în direcția viziunii;

– sunt persoane dinamice, energice, orientate spre acțiune;

– au o bogată expresivitate emoțională;

– idealizează riscul;

– abordează strategii neconvenționale în obținerea succesului;

În cazul liderului charismatic, discursurile acestora pot fi importante asupra percepțiilor privind conducerea. Independent de conținutul discursurilor, liderii carismatici sunt caracterizați printr-o varietate de semnale expresive (Shamir, Arthur, si House, 1994). Într-adevăr, cercetările au demonstrat că un număr de comportamente nonverbale sunt asociate cu a crede și percepe un lider capabil să se afle într-o poziție de conducere ( Brook, Church, și Fraser, 1986; Hall, Coats, si LeBeau, 2005). De exemplu, oamenii tind sa aibă încredere în cineva cu statut social superior și în funcție de comportamentul expresiv al acestuia ( Hall et al, 2005). Nu este surprinzator, acești descriptori tind să fie oarecum corecți: liderii carismatici folosesc o varietate de structuri lingvistice (de exemplu, metafore și repetiții) și expresii non-verbale pentru a consolida mesajele și a influența oamenii lor (Den Hartog & Verburg, 1998; Newcombe & Ashkanasy , 2002). Astfel, gândurile implicite despre leadership par a se potrivi cu comportamentele liderilor din lumea reală și, prin urmare, ar putea fi folosite pentru a prezice rezultatele conducerii de succes.

Liderul charismatic, își aliniează oamenii prin retorica superioară – arta de a vorbi frumos și exprimarea nonverbală (Shamir, 1995;. Shamir et al, 1994). Leadership-ul charismatic se bazează pe calitatea schimbului de informații lider-adept, congruența dintre diferitele expresii, și potrivirea dintre așteptările adepților și comportamentul liderilor (Dorfman, Javidan, Hanges, Dastmalchian, si House, 2012; Sullivan & Masters , 1988).

Concluzii parțiale: Fiecare persoană deține un set de cel puțin două calități sau trăsături de personalitate înnascute sau dezvoltate, care în combinație cu o a treia , dezvoltată prin efort conștient, să ducă la transformarea într-o persoană carismatică.

Carisma este o calitate care îi face pe oameni să se simtă și să se privească ca niște învingători. Carisma poate scoate în evidență tot ce este mai nobil în om, fiind fără îndoială o capabilitate esențială pentru lider.

Un lider carismatic – opinia noastră – are un atu în plus în relaționarea cu ceilalți, poate fi mai persuasiv și mai influent decât un om care nu dispune de această calitate. În prezent, liderul carismatic este o realitate a societății contemporane, prezentă la toate nivelele ei.

Credem că a fi carismatic înseamnă a avea abilitatea de a-i influența pe ceilațti într-un mod pozitiv pe baza unei conexiuni emoționale si intelectuale, înseamnă a avea o putere de atracție mare. Credem că nu poți fi lider carismatic, dacă nu ești inteligent, accesibil, dacă nu știi să seduci prin finețea gândirii și claritatea discursului, dacă nu știi să-i asculți pe alții si să-i faci să se simtă bine.

2.8. Caracterul liderului

Caracterul definește linia comportamentală a liderului și se exprimă în atitudinile sale față de mediul înconjurător, față de muncă, față de subordonați și față de sine însuși. El se manifestă prin: spiritul de inițiativă, spirit activ, spirit de disciplină, perseverență, fermitate, hotărâre, curaj, stăpânire de sine, claritate, conduită morală. Calitățile care trebuie să însoțească un caracter pozitiv sunt: sinceritatea, integritatea, autodisciplina, , înclinația spre învățătură, încrederea pe care o inspiră, stăruința, conștiinciozitatea și un respect puternic pentru munca în echipă. Credem că un lider înzestrat cu un caracter deosebit folosește cuvinte pe măsura faptelor sale.

John C. Maxwell afirmă că atitudinea este oglinda caracterului unui lider, ea influențează modul de acțiune al liderului. În opinia lui caracterul este singurul lucru care se întoarce din mormânt și refuză să fie înmormântat. Împărtășim această opinie adăugând că această capabilitate numită caracter transmite consecvență, potențialul liderului și respect.

Băileșteanu G. afirmă că 90% din greșelile care se fac în domeniul managementului sunt greșeli de caracter. Cei trei factori a-i caracterului sunt: integritatea, maturitatea și mentalitatea abundenței. Integritatea înseamnă a-ți respecta promisiunile facute ție însuți sau altora. Prin maturitate plătești prețul integrității, și câștigi o victorie asupra ție însuți, ceea ce îți permite să fi deopotruvă curajos și politicos. Mentalitatea abundenței înseamnă că viața este văzută ca o competiție cu mai mulți învingători. Caracterul este cel care îl ajută pe lider să inspire încredere.

În opinia noastră, atunci când caracterul unui lider este puternic, oamenii au încredere în el, acest lucru le oferă subalternilor, nu numai speranță în viitor ci și încredere în forțele proprii și în organizația lor – deci caracterul este cel care transmite potențialul.

2.9. Empatia

Empatia este un termen, lansat de filozoful german Robert Vischer (1847-1933), tot mai des întâlnit în zilele noastre.

Conform dicționarului Oxford, empatia înseamnă “capacitatea unei persoane de a înțelege în întregime, de a se identifica mental cu o altă persoană sau obiect contemplat”. O parte din definițiile întâlnite în literatura de specialitate se regăsesc sintetizate în tabelul 2.4:

Tabelul 2.4: Definiții ale conceptului de empatie

(Sursa: prelucrare proprie după definițiile autorilor, 2015)

În concluzie, din definițiile prezentate observăm că perspectivele autorilor privind empatia nu sunt foarte diferite, putem deduce că empatia, fie că este orientată înspre noi, spre altcineva sau spre grupuri de oameni presupune o cunoaștere a "stării". Empatia este o unealtă interpersonală extrem de puternică cu ajutorul căreia vezi lumea din perspectiva unei alte persoane. Metaforic, am putea spune că emoțiile reprezintă un limbaj cu semne clare, prin care noi și cei din jur comunicăm, iar aceste semne sunt interpretate cu ajutorului empatiei.

Astfel în opinia noastră prin empatie înțelegem situația, emoțiile, nevoile și motivele altuia; avem capacitatea de a-i “citi“ din punct de vedere emoțional pe cei din jurul nostru, de a “ne pune în situația celuilalt”, de a vedea lumea “prin ochii altuia”. Credem că empatia nu înseamnă obligatoriu să fim de/în acord cu felul în care celalălt percepe lucrurile, ci înseamnă să fim capabili să înțelegem cum este să trăiești ceea ce trăiește altă persoană, să înțelegem emoțiile latente, care nu sunt exprimate.

Construcția potențialului uman cere o nouă agendă, pune noi provocări liderilor și solicită redefinirea capabilităților manageriale. Această nouă agendă ceează un set de de așteptări de la lideri. Liderii viitorului vor trebui să se debaraseze de povara grea a comenzii și controlului.

W. Bennis vede liderii viitorului capabili să dezvolte un set complet nou de abilități, acestea fiind: puterea aprecierii, liderul viitorului reamintește continuu oamenilor ce este important, generează și menține încredere, liderul viitorului și subordonatul sunt intim aliați.

Concluzionăm că: în urma studiului de literatură, ca fundament al prezentei cercetări mi-am dorit să dezvolt cadrul teoretic referitor la capabilitățile liderului. Consider că abordarea teoretică pe care am realizat-o se înscrie pe linia nevoii de cunoaștere și înțelegere corectă a conceptului de capabilități, ele fiind o gamă destul de diversificată de altfel . Prin urmare, fiecare capabilitate este foarte importantă pentru liderul performant.

Cred că fiecare lider este o combinație de capabilități și atribute personale care este mai bună decât a altora într-o anumită situație. Un lider cu aceleași capabilități poate să nu se descurce la fel de bine într-o altă situație. Dată fiind transparența lumii contemporane cred că orice lipsuri pe care le are un lider în materie de capabilități, de trăsături de personalitate sau de caracter ar ieși repede la iveală.

Astfel, una din dificultățile pe care le-am întâmpinat în demersul nostru a fost selectarea principalelor capabilități ale liderului performant. Pornind de la teoria conform careia, cele mai multe efecte (80%) provin dintr-un număr relativ mic de cauze (20%) a lui Vilfredo Pareto, din multitudinea de capabilități pe care ar trebui să le aibă un lider performant, am identificat cele aproximativ 20% care am considerat că au cel mai puternic impact asupra performanței liderului și a organizației. Acestea fiind: stilul de conducere, viziunea, creativitatea, empatia, credibilitatea, comportamentul, caracterul și carisma, încrederea în sine.

CAP III

POTENȚIALUL LIDERULUI

3.1. Model conceptual de investigare

Pornind de la constatarea că majoritatea cercetărilor din management s-au focalizat pe evaluarea performanței liderului prin rezultate:

– Performanță – Eficacitate- Eficiență: Modelul Băileșteanu;

– Modelul Rampersad;

– Modelul Virgin Direct;

– Modelul Băileșteanu-Burz – bazat pe rezultate;

– Modelul Premiul Malcom Baldrige;

în această lucrare ne-am propus să facem o evaluare a performanței liderului din perspectiva capabilităților de care acesta dispune, în special capacitatea de a performa dată de potențial.

Resursa umană deține potențialul necesar pentru a crea bunuri materiale și spirituale capabile să satisfacă cerințe noi sau să raspundă mai bine unor cerințe vechi.

Desigur că este greu de delimitat potențialul de care ar trebui să dispună un manager sau un lider. De multe ori managerul trebuie să fie lider și liderul manager însă cel puțin din perspectivă teoretică trebuie să facem o distincție între management și leadership. Atât teoria, cât și practica pun în discuție relația lider-manager, respectiv management-leadership, însă indiferent de abordare, noi credem că managementul se aplică preponderent la obiecte – crează regulile stabilității, iar leadershipul se aplică preponderent la oameni – inspiră schimbarea.

În evaluarea performanței liderului din perspectiva potențialului am luat în calcul ca și criterii și subcriterii: trăsăturile de personalitate și capabilitățile dezvoltate – structurate în potențialul general.

Perspectiva capabilităților oferă un instrument de evaluare a capacității de a performa a liderilor, dată de potențial și modul cum acesta se corelează cu performanțele companiilor în care aceștia activează. Astfel, noi considerăm că un lider nu poate performa dacă nu este înzestrat cu anumite potențialități grupate în conceptul de potențial general.

În această cercetare vom adopta teoria potențialului general – prin urmare vom avea în vedere următoarele componente ale potențialului: potențialul emoțional, potențialul social, potențialul cognitiv, potențialul managerial, potențialul apreciativ și potențialul comportamental.

Pornind de la studiile identificate în literatura de specialitate ne-am propus elaborarea unui model de cercetare prin care să investigăm legăturile existente între capabilități, capacitatea de a performa și performanță. Într-o fază ulterioară, studiul va pune față în față capabilitățile liderilor cu performanța companiilor în care aceștia activează. Ca urmare, modelul de cercetare propus spre investigare se prezintă astfel (figura nr.3.1.):

Figura nr. 3.1. Model conceptual de investigare

(Sursa: abordare proprie, 2015)

Prin capabilități înțelegem potențial. ”Potențial” este un cuvânt care te trimite cu găndul la posibilități. Implică împlinire, promite succesul. În cercetările realizate de către Mucha (2004) , sunt structurare diferențele dintre analiza potențialului raportat la evaluarea performanței, ambele fiind semnificative și strict legate de măsurarea performanței.

Evaluarea performanței presupune aprecierea a ceea ce a făcut persoana și la contribuțiile pe care le-a adus organizației. Performanța înseamnă prezent și trecut și poate să fie sau să nu fie un indicator al potențialului. Potențialul înseamnă să privești înainte și să anticipezi rezultatele angajatului în viitor pe baza contribuțiilor prezente, ceea ce este mai dificil de stabilit. Managementul potențialilor presupune atât performanță cât și potențial și în nici un caz o abordare de tip performanță versus potențial (HULUȚĂ,2012).

Așa cum se poate ușor observa, în literatura de specialitate potențialul este un concept subiectiv și dificil de delimitat față de alte procese cheie, cu care doar are elemente în comun.

Noi în această lucrare vom prezenta capabilitățile din perspectiva potențialului. Sigur că există și alte clasificări însă din perspectivă economică considerăm că potențialul liderului este relevant prin următoarele componente: potențialul emoțional, potentialul social, potențialul managerial, potențialul cognitiv și potențialul apreciativ și potențialul comportamental.

Totul a pornit de la studiul celor mai importante lucrări referitoare la inteligența multiplă înțeleasă altceva decât inteligența abstractă gen IQ.

Începând cu anii 1980, Howard Gardner elaborează modelul referitor la inteligențele multiple: verbal-logică, matematic-simbolică, spațială, kinestezică, interpersonală, intrapersonală și muzicală.
În anul 1990, Daniel Goleman, introduce competența emoțională alcatuită din cinci dimensiuni: conștiința de sine, auto-cenzurarea, motivația, empatia și relațiile.

În anii 2000, Steven J. Stein si Howard E. Book, clasifică în alt mod inteligența emoțională împărțind-o în cinci domenii și 15 subsecțiuni sau trepte.
Karl Albrecht printr-un studiu elaborat în anul 2006 consideră necesară reorganizarea modelului "multiplelor inteligențe" al lui Howard Gardner. Acest autor identifică șase categorii primare de inteligență, acestea fiind:
1. inteligența abstractă: raționamente simbolice;
2. inteligența socială: legăturile interumane;
3. inteligența practica: organizarea activităților;
4. inteligența emoțională: conștiința de sine și auto-controlul;
5. inteligența estetică: sensul formelor, desenul, muzica, arta și literatura;
6. inteligenta kinestezică: capacitățile fizice cum ar fi cele sportive, dansul, muzica etc.

Un alt studiu referitor la inteligența multiplă au elaborat și autorii Băileșteanu G. și Burz D. Răzvan(2008). Ei consideră importante următoarele componente ale inteligenței multiple:

-inteligența emoțională: autocunoașterea, stăpânirea de sine, gestionarea relațiilor, conștiința socială;

– inteligența socială: simțul situației (radarul liderului), prezența, autenticitatea, claritatea și empatia;

– inteligența practică: gândire bivergentă, gândire din elicopter, gândire intulogică, gândire viscerală, flexibilitate mintală/absența rigidității mintale, gândire afirmativă, sănătate semantică, aprecierea ideilor.

– inteligența cognitivă: raționament numeric, raționament verbal, raționament simbolic, raționament logic, raționament lateral și simultan, agilitate mentală, concentrare, memorie.

– inteligența spirituală: capacitatea de a înțelege adevărul situației, capacitatea de a te centra pe adevărul situației, capacitatea de a acționa în acord cu adevărul situației

În cercetarea noastră pentru evaluarea potențialului emoțional am pornit de la clasificarea realizată de către Steven j. Stein si Howard E. Book care se referă la gruparea competențelor emoționale sub forma unor domenii, după cum urmează:
1. Domeniul intrapersonal: constiința emoțională de sine, caracterul asertiv, independența, respectul de sine, împlinirea de sine;
2. Domeniul interpersonal: empatia, responsabilitatea sociala, relațiile interpersonale;
3. Domeniul adaptabilității: testarea realității, flexibilitatea, soluționarea problemelor;
4. Domeniul administrării stresului: toleranța la stres, controlul impulsurilor;
5. Domeniul stării generale: optimismul, fericirea.

Analizănd atent clasificările de mai sus observăm că:

– în clasificarea lui D. Goleman primele patru competențe identifică clar elementele potențialului emoțional intern, iar o componentă – relațiile – pare să depășeasca granițele modelului dincolo de domeniul intrapersonal.

– în clasificarea lui Steven J. Stein si Howard E. Book, observăm că patru domenii se referă la competențele interne care influențează comportamentul unei persoane, iar unul se referă la domeniul intrerpersonal.

Prin urmare, plecănd de la modelele lui Gardner, Goleman, Băileșteanu-Burz, cât și a lui Stein și Book, am combinat aceste concepte ca perspective complementare, modele din care încercăm să departajăm acele capabilități credem noi relevante pentru liderul performant.

Aceste modele cuprind următoarele caracteristici sau competențe personale emoționale:
– conștiința de sine – autocunoaștere emoțională, autoevaluare corectă, încredere în sine;

– caracterul asertiv – capacitatea de a-ți exprima în mod clar și deschis sentimentele;
– independența – capacitatea de autocontrol și autodirecționare în gândire și acțiune;
– respectul de sine – capacitatea de a recunoaște punctele slabe și de a te simți bine în ciuda acestora;
– împlinirea de sine – capacitatea de a te simți bine la locul de munca și în viața personală;
– empatia – capacitatea de a vedea lumea cu ochii altora, de a recunoaște ceea ce simte o altă persoană;
– responsabilitatea socială – capacitatea unui lider de a coopera și activa alături de grupul căruia îi aparține;
– relațiile interpersonale – capacitatea de a construi si mentine relatii de reciprocitate benefice;
– testarea realității – capacitatea de a vedea lucrurile așa cum sunt ele în realitate, și nu așa cum am dori noi.
– soluționarea problemelor – capacitatea de a defini problemele și de a gasi soluții eficiente și adecvate;
– toleranța la stres – capacitatea de a ramâne calm în fața evenimentelor și stărilor emoționale conflictuale, fară a fi afectati;
– controlul impulsurilor – capacitatea de a rezista impulsului de a acționa;
– optimismul – capacitatea de a menține o atitudine realistă și pozitivă în fața unor momente grele;
– fericirea – capacitatea de a obține satisfacție și entuziasm.

3.2. Potențialul emoțional

Sociologul Arlie Hochschild (1983) a fost primul care inclus munca emoțională în mixul de muncă fizică și mentală descriind în lucrările sale munca, ce trece dincolo de expresiile comune ale emoțiilor experimentate, expunând afișarea emoțională cerută de locurile de muncă. Prin urmare, munca emoțională cere inducerea sau suprimarea sentimentelor care susțin o expresie exterioară ce reflectă o stare corespunzătoare minții și solicită o coordonare a găndurilor și sentimentelor.

Ashforth & Humphrey (1993) au avansat concepția lui Hochschild (1983) privind munca emoțională în trei moduri: în primul rând, ei au lărgit domeniul de aplicare a muncii emoționale prin definirea acesteia ca "actul de afișare a emoției corespunzătoare (conform cu o normă de afișare) ca muncă emoțională" (pag. 90) – credem că această definiție se concentrează asupra comportamentului impus de regula respectivă și nu asupra emoțiilor care stau la baza comportamentului respectiv; în al doilea rând, ei adaugă experiența reală și exprimarea emoțiilor așteptate ca o a treia abordare a muncii emoționale, în care ei examinează funcțiile (eficacitatea sarcinei și auto-exprimarea) și disfuncțiile muncii emoționale. În cele din urmă, ei iau în considerare teoria identității sociale și susțin că efectele muncii emoționale asupra angajaților sunt reduse la identificarea acestora cu rolul.

Grandey, Kern și Frone (2007) argumentează faptul că munca emoțională poate fi îndreptată atât către persoane din afara organizației (clienți, furnizori, presă, concurență), către persoane din interiorul ei (colegi, subalterni), cât și către public (Gardner & Avolio, 1998), cu scopul de a-l influența să-l urmeze în vederea atingerii obiectivelor dorite.

Potențialul emoțional reprezintă "capacitatea de a percepe emoțiile, de a accesa și de a genera emoții, de a ajuta gândirea să înțeleagă emoțiile și cunoștințele emoționale, și de a reglementa reflexiv emoțiile, astfel încât să promoveze creșterea emoțională și intelectuală" (Mayer & Salovey, 1997).

Liderii cu potențial emoțional ridicat vor fi capabili să:

(1) înțeleagă cerințele emoționale ale situației;

(2) empatizeze cu cei din jur afectiv;

(3) gestioneze cu succes emoțiile pentru a se conforma cerințelor situaționale și așteptărilor celor din jur, producând astfel impresii pozitive.

Goleman (2001) afirmă că există două moduri de a cunoaște, si anume cel intelectual și emotional. Aceasta dihotomie, spune Goleman, "aproximeaza distincția oamenilor între inima și cap". El susține că unele impresii și amintiri emoționale pot provoca reacții inconștiente, iar acest aspect este valabil și în situații cu încarcatură emoțională mare. El propune raportarea inteligenței la emoții.
Credem că unul din ingredientele de bază ale unui lider este potențialul emoțional. Cu ajutorul acestui potențial, liderul reușește să delimiteze sentimentele bune de cele rele și să transforme sentimentele negative în sentimente pozitive.

Cunoașterea și gestionarea trăsăturilor lăuntrice reflectă potențialul emoțional și cuprinde, în opinia noastră următoarele categorii de competențe (Figura nr.3.2.):

Figura nr. 3.2. Diagrama sintetică pentru evaluarea categoriilor de potențial emoțional

(Sursa: abordare proprie, 2015)

În opinia noastră liderii cu potențial emoțional au încredere în sine, toleranță la stres – calm și sânge rece în condiții de stres – au un grad ridicat de adaptabilitate – detectează rețelele sociale și interpretează corect relațiile de putere, au putere de constrângere, înțeleg calitățile și slăbiciunile colaboratorilor, acceptă critica, etc.

Nivelul de competență emoțională se poate calcula prin considerarea capabilităților cu aceeași importanță sau cu importanță diferită. Dacă le diferențiem după importanță va trebui să acordăm fiecărei capabilități un coeficient de importanță. Relațiile de calcul sunt următoarele:

sau:

unde:

KPE – este coeficientul (mediu) de potențial emoțional;

pCEi – puncte acordate capabilității i;

ki – coeficient de importanță;

pmax – punctaj maxim (5);

pCEi > 2 – considerăm că dacă o categorie de competență emoțională se situează în zona critică, adică sub două puncte, pentru a nu deforma realitatea acest punctaj nu trebuie luat în considerare (se atribuie valoarea 0). Nu este de fapt o competență ci este o incompetență.

Aprecieri:

dacă KpE ≤ 0,4 – incompetență emoțională, potențial scăzut;

dacă KpE > 0,4 ≤ 0,7 – competență emoțională medie, potențial mediu;

dacă KpE > 0,7 – competență emoțională ridicată, potențial ridicat.

3.3. Potențialul social

În continuarea ideii precedente prezentăm modelul care descrie, evaluează si dezvoltă potențialul social elaborat de catre K.Albrecht. Acest model cuprinde următoarele competențe:
1. Conștiința situațională – simțul situației, "radarul liderului" sau abilitatea de conștientiza situațiile și de a interpreta comportamentul oamenilor.
2. Prezența – "ținuta" sau semnalele prin care ceilalți evalueaza liderul;

3. Autenticitatea – radarele sociale ale altora asupra comportamentului liderului.
4. Claritatea – capacitatea liderului de ai face pe alții să coopereze cu el.
5. Empatia – acea stare de rezonanță pozitivă dintre două persoane.

Abilitatea liderului de a interacționa cu oamenii reflectă potențialul social fiind o dimensiune a competențelor orientate către exterior. Asfel după analiza celor 5 dimensiuni ale modelului lui Albrecht, am decis să conturăm competențele comune ale potențialului social din rândul competențelor emoționale elaborate de autorii enumerați mai sus. În urma departajării, ne-am oprit la 5 dintre acestea: empatia, credibilitatea, autenticitatea, carisma și flexibilitatea (Figura 3.3.):

Figura nr. 3.3. Diagrama sintetică pentru evaluarea categoriilor de potențial social

(Sursa: abordare proprie, 2015)

Nivelul de competență socială se calculează la fel ca și cel al competenței emoționale.

3.4. Potențialul managerial

O organizație evoluează doar prin capitalul cel mai de preț: oamenii. Și cei mai importanți sunt oamenii cheie. Astfel că pentru atingerea performanței organizațiile trebuie recruteze și selecteaze atent oamenii, să îi dezvolte, promoveze și recompenseze.

Totul evoluează și involuează datorită calității conducerii (Maxwell, 2005). Acest autor încadrează liderii în patru categorii: liderul total, liderul format, liderul latent și liderul limitat. Calitățile acestor lideri sunt în mare parte dobândite, dar pentru a deveni performanți liderii trebuie să dezvolte aceste trăsături naturale.

Conducerea este responsabilă pentru asigurarea faptului că organizația are întotdeauna resursele adecvate pentru îndeplinirea obiectivelor sale strategice care se schimbă frecvent.

Peter Druker afirma că " în lumea postcapitalistă omul cu pretenții și cel fără pretenții de intelectual trebuie să joace în aceeași echipă", iar " a lua puterea celor aflați în vârf și a o da celor aflați la bază nu este un mare pas înainte, puterea rămâne putere, iar pentru a avea organizații performante puterea trebuie înlocuită cu responsabilitatea". Împartășim această opinie și credem că în organizațiile de astăzi trebuie eliminată combinația de relații ierarhice și autoritate și înlocuită cu combinația de înțelegere reciprocă și responsabilitate.

În opinia noastră un lider cu potențial managerial demonstrează în primul rând responsabilitate și integritate la care se adaugă alte calități ca: judecată sănătoasă, capacitate de a conduce cu succes schimbarea organizațională, de a motiva angajații pentru a atinge performanțe ridicate, are inițiativă și este inovativ. Totodată, pune accent pe:

– satisfacția clientului – identifică nevoile și așteptările lor;

– satisfacția angajaților, munca în echipă, ia măsuri corecte pentru a menține un mediu de muncă sigur, în care fiecare angajat este tratat cu respect;

– rezultatul afacerii, urmărește obiectivele organizaționale, are viziune și obține rezultate de înaltă calitate.

Pentru evaluarea potențialului managerial propunem următoarele capabilități: stilul de conducere, viziunea, comportamentul și creativitatea (Figura nr.3.4.):

Figura nr. 3.4. Diagrama sintetică pentru evaluarea categoriilor de potențial managerial

(Sursa:abordare proprie)

Nivelul de competență managerială se calculează la fel ca și la cele precedente.

Liderii cu potențial managerial ridicat constant și semnificativ se diferențiază de grupurile lor în diverse circumstanțe. Ei prezintă comportamente exemplare care reflectă cultura și valorile companiilor pe care le conduc.

3.5. Potențialul cognitiv

Potențialul cognitiv (gândirea conceptuală) însumează în opinia noastră următoarele capabilități: concentrare, memorie, agilitate mentală, inspirație, comunicare și perseverență.

Figura nr. 3.5. Diagrama sintetică pentru evaluarea categoriilor de potențial cognitiv

(Sursa: abordare proprie)

Nivelul de competență cognitivă se calculează la fel ca și cel al competenței emoționale, sociale, manageriale.

3.6. Potențialul apreciativ

Potențialul apreciativ este un construct nou care scoate în evidență gândirea care stă în spatele succesului unor oameni. Este o calitate specifică persoanelor inventive, inovatoare, care au capacitatea de a fi lideri, și se manifestă în primul rând prin modul în care sunt percepute lucrurile, situațiile, oamenii etc. Potențialul apreciativ este cel care dă realității o valoare imensă fiind considerat o sursă bogată de elemente pozitive, cu toate că, de cele mai multe ori, oamenii percep realitatea de multe ori în mod negativ, uneori catastrofal.

Tojo Thatchenkery și Carol Metzker văd în potențialul apreciativ acele capabilități ale liderului care stau la temelia creativității și succesului. Creșterea nivelului potențialului apreciativ depinde de: reprezentarea succesului, de limbajul generativ pozitiv, recompense și aprecieri, creșterea nivelului așteptărilor, libertatea de a excela, inovație, creativitate și succes.

Potențialul apreciativ reflectă capacitatea liderilor de a fructifica potențialul oamenilor lor, al organizațiilor pe care le conduc și al situațiilor provocatoare cu care au de-a face.

Definiția potențialului apreciativ se bazează, în principal, pe capacitatea de percepere a potențialului inerent, cel care stă la baza generarii elementelor pozitive. Metaforic vorbind, cei doi autori văd în potențialul apreciativ, capacitatea individului de a vedea într-o simplă sămânță, o plantă viguroasă și roditoare.

Teoretic, în opinia lui Thatchenkery și Metzker potențialul apreciativ se bazează trei elemente indispensabile:

– capacitatea de redefinire a contextului este acea capacitate psihologică a liderului de a scoate în mod intenționat din contextul actual un element și de a-l pune într-o alta perspectivă. În această situație, liderul acordă mai multă atenție și valoare unui anumit stimul, ignorându-i pe ceilalți;

– puterea de identificare a elementelor pozitive – dat fiind faptul că oamenii se gasesc în contexte apreciative este dificilă uneori dentificarea elementelor pozitive ale unei situații. Liderii care au dezvoltat potențialul apreciativ au capacitatea de a extrage elemente pozitive din orice situație, din orice context si astfel ei pot identifica mult mai ușor talente sau potențial într-o afacere, comparativ cu restul oamenilor.

– capacitatea de identificare a scenariului de viitor este ușor de realizat pentru liderii care au deja o bază de plecare și anume lista de elemente pozitive identificate. Urmatorul pas este acela al realizarii de conexiuni între elementele pozitive din prezent și scopul urmărit, cu alte cuvinte capacitatea de a vedea și înțelege cum evoluează viitorul din prezent.

Principalele capabilități încorporate în potențialul apreciativ sunt: optimism, reziliența de neînfrânt și integritate (Figura nr.3.6.):

Figura nr. 3. 6. Diagrama sintetică pentru evaluarea categoriilor potențial apreciativ

(Sursa: abordare proprie, 2014)

Reziliența de neînfrânt se referă la capacitatea liderului de a se redresa în situații dificile. Această capabilitate de a redefini sau reinterpreta o situație permite liderilor să-și dea seama că și atunci când se află în cele mai drastice situații pot să ia naștere situații pozitive.

Toleranța la incertitudine – se referă la disconfortul simțit de oameni atunci când întâlnesc idei sau experiențe noi, sau credem noi că oamenii au sentimente de disconfort asociate cu incertitudinea atunci când au loc schimbări.

Concluzie: Potențialul apreciativ urmează acești pași: reîncadrarea a tot ceea ce se întamplă în jur, apecierea pozitivului oricât de mic ar fi în orice și întruparea viitorului cu încredere din prezentul infim.

Credem că acest dar special de a vedea, observa și de a face conexiuni cu domeniile din ce în ce mai extinse de potențial pozitiv este dat liderilor performanți care văd un șir de soluții creative și inovatoare în spatele problemelor.

Credem că potențialul apreciativ este un construct puternic dat de capacitatea de a percepe potențialul generativ inerent și pozitiv din prezent pe care un lider îl posedă.

Optimiștii își transformă darurile în bunuri reciclabile, sunt adepții acțiunii, contrazic gândurile

catastrofice, oferă mulțumiri pentru recunoștință, oferă autocritică pozitivă.

3.7. Potențialul comportamental

Phil Dourado, Phil Blackburn (2006), descriu un model de măsurare a performanței elaborat de Virgin Direct printr-o așa-numită ” Diagramă a performanței”. Cele 20 de comportamente (tabelul nr. 2.2.) sunt considerate esențiale pentru stimularea excelenței în rândurile oamenilor acestei companii și permite tangibilitatea unor comportamente care altminteri n-ar putea fi măsurate. În tabelul nr. 2.2. sunt enumerate mai multe capabilități ale liderului performant. Acestea ar fi: viziune, loialitate, onestitate, optimism , comunicare, disciplină, respect, încredere în oameni, creativitate, curaj, etc.

Plecând de la enumerarea realizată de Phil Dourado, Phil Blackburn considerăm că principalele capabilități care evidențiază semnificativ potențialul comportamental al liderului sunt: respectul, curajul, lider proactiv, încrederea în oameni (figura 3.7.):

Figura nr. 3. 7. Diagrama sintetică pentru evaluarea categoriilor potențial comportamental

(Sursa: abordare proprie, 2015)

3.8. EVALUAREA POTENȚIALULUI GENERAL

Potențialul general, poate fi sintetic exprimat prin: coeficientul potențialului emoțional, coeficientul potențialului social, coeficientul potențialului managerial, coeficientul potențialului cognitiv, coeficientul potențialului apreciativ și coeficientul potențialului de percepție a sensului vieții ca în figura următoare (Figura nr. 3.8.):

Figura nr. 3.8. Diagrama sintetică pentru evaluarea potențialului general

(Sursa: abordare proprie, 2015)

CAP IV

EVALUAREA POTENȚIALULUI LIDERULUI – Metodologia de cercetare

Prin această metodă dorim să evaluăm potențialul liderului din perspectiva capabilităților și să validăm următoarele ipoteze de cercetare:

H1: Presupunem că există o legătură pozitivă între capabilitățile de care dispune un lider, în special capacitatea de a performa dată de potențial și performanța organizației în care acesta acționează.

H2: Care este percepția despre capabilități a top managerilor întreprinderilor investigate din România?

H3: Presupunem că există o legătură pozitivă între orientarea către capabilități și performanța întreprinderii

H4: Este performanța maximă atinsă prin potențial?

H5: În ce măsură se concretizează capabilitățile în performanță?

Studiul utilizează o metodologie de cercetare urmând un demers descriptiv și exploratoriu. Metoda de cercetare este analiza pe bază de chestionar. Demersul nostru de cercetare va fi realizat în următoarea perioadă, când chestionarul va fi diseminat în rândul top managementului din 20 de companii din România. Pentru a analiza legăturile dintre variabilele analizate va fi dezvoltat un chestionar care va include 15 de întrebări de diferite tipuri: 9 întrebări pe scală Likert, 2 întrebări dihotomice, întrebări cu răspuns multiplu, și întrebări deschise. Persoanele vizate sunt managerii (top managementul) din 20 de companii de dimensiune mare, mijlocie și mică din România.

Instrumentul de cercetare utilizat este chestionarul (anexa 1), cu tema: Capabilitățile liderului performant..

Populația investigată este de 200 de subiecți, din 20 de companii din România.

Obiectivele chestionarului sunt:

– Identificarea percepției managerilor români față de capabilități;

– Identificarea relației dintre asumarea capabilităților și performanță

Metoda de analiză a răspunsurilor chestionarului este SPSS. Chestionarul va avea 15 de întrebări structurate astfel:

Întrebări de identificare a respondentului care au scop diferențierea răspunsurilor și interpretarea acestora pe categorii de respondenți;

Întrebări privind conceptul de performanță care au ca scop aflarea percepției și atitudinii față de performanță a top managementului din România, măsura în care este luat în considerare potențialul și dacă este corelat cu nivelul de performanță a întreprinderii.

Întrebări privind capabilitățile care au ca scop ierarhizarea lor și măsurarea variabilelor capabilităților (potențial emoțional, potențial social, potențial cognitiv, potențial managerial, potențial apreciativ și potențialul comportamental.

CAP V

CONCLUZII

Capabilitățile reprezintă potențialitățile liderului. Ele există în stare latentă, iar prin activare sunt generatoare de efecte economice.

Nu negăm, dimpotrivă considerăm că rezultatele economice sunt cele care validează capabilitatea unui lider, însă credem că cercetarea potențialului liderului este direcția care poate să găsească uneori soluții pentru explicarea performanței sau nonperformanței.

Potențialul general înțeles ca o sinteză a trăsăturilor de personalitate și a capabilităților dezvoltate constituie, în opinia noastră, criteriul fundamental în selectarea și aprecierea liderului performant. Totodată, potențialul general poate servi drept predictor de eficacitate si eficiență în management.

Direcțiile viitoare de cercetare sunt reprezentate de aplicarea chestionarului la nivelul unor companii din România, centralizarea datelor, validarea sau invalidarea ipotezelor de cercetare, evaluarea potențialului liderului la nivelul fiecarei companii din eșantion si formularea de concluzii utile pentru aceste companii.

BIBLIOGRAFIE

Antonakis, J., & Atwater, L. (2002). Leader distance: A review and a proposed theory. The Leadership Quarterly;

Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1993). Emotional labor in service roles: The influence of identity. Academy of Management Review;

Avolio, B. J., & Gardner, W. L., Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership , The Leadership Quarterly, 2005;

Barney, J.B. & Hesterly, W.S.. Strategic management and competitive advantage – concepts and cases, Pearson Prentice Hall, 2006;

Bass, B.M., Leadership and performance beyond expectations. Leadershipul și performanța pe lângă așteptări, New York, NY: Free Press, 1985;

Bass, Bernard M., From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 1990.

Băileșteanu, G., Dialog cu și despre lideri, Editura Mirton, Timișoara, 2010;

Băileșteanu G., Răzvan D. Burz, Liderul, Editura Mirton Timișoara, 2008;

Băileșteanu G., Liderul performant – agendă de buzunar, Editura Mirton, Timișoara, 2014;

Beck, A. T., Rush, A.J., Shaw, B., & Emery, G. Cognitive therapy of depression. New York: Guilford, 1979;

Bennis, W., The New Leaderfhip, Financial Times Handbook of Management, Second Edition, Prentice Hall, 2001;

Bluedorn, A.C., & Jaussi, K. S.,. Leaders, followers, and time. The Leadership Quarterly, 2008;

Brooks, C. I., Church, M.A., & Fraser, L., Effects of duration of eye contact on judgments of personality characteristics. The Journal of Social Psychology, 1986;

Collins Jim, Excelența în afaceri, Ed. Curtea Veche, București, 2007;

Collins, J. & Porras, J., Built to Last:Successful Habits of Visionary Companies, Harper Business, 1994;

Conger, J. A., & Kanungo, R. N., Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass, 1988;

Constantin Brătianu – Managementul strategic, Editura CERES, București, 2000;

Compton and Gallaway: Social Work Processes, Brooks/Cole Publishing, Brooks/Cole Publishing, 1999;

Davenport, T.H.; Prusak, L. (2000). Working knowledge , Harvard Business School Press, Boston;

Davis, T., Cutt, M., Talent assessment: a new strategy for talent management. Gower Publishing, Ltd, 2007;

Drath,W. H., McCauley, C. D., Palus, C. J., Van Velsor, E., O'Connor, P.M., & McGuire, J. B., Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 2008;

Dourado Phil, Blackburn Phil, Șapte secrete ale liderilor inspirați, București, 2006;

Dina Maria Luț, Leadership-ul transformațional vs. leadership-ul tranzacțional, Articol publicat în Quaestus (nr. 3, anul 2013);

Du Brin A. J. Leadership: Research Findings, Practice, and Skills, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998;

Den Hartog, D. N., & Verburg, R. M., Charisma and rhetoric: Communicative techniques of international business leaders. The Leadership Quarterly, 1998;

Dorfman, P., Javidan,M., Hanges, P., Dastmalchian, A., & House, R., GLOBE: A twenty year journey into the intriguing world of culture and leadership. Journal of World Business, 2012;

Druker, Peter, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, București, 1998;

Eisenhardt KM, Martin JA., Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 2000;

House, R. J. , A 1976 theory of charismatic leadership. In J. G. Hunt &L. L. Larson (Eds.), Leadership: The Cutting Edge (pp. 189–207). Carbondale:Southern Illinois: University Press, 1977;

Gardner Hovard, Frames of mind, Basic Books Inc., New York, 1983;

GOLEMAN, D., Inteligența socială, București, Curtea Veche Publishing, 2006;

GOLEMAN, D. – Inteligenta emotională, Ed. Curtea Veche,2001 București, 2001;

Grandey, A A., Kern, H &Frone, M. R., Verbal abuse from outsiders versus insiders: Comparing frequency, impact on emotional exhaustion, and the role of emotional labour. Journal of Occupational Health Psy chology, 2007;

Hall, J. A., Coats, E. J., & LeBeau, L. S., Nonverbal behavior and the vertical dimension of social relations: Ameta-analysis. Psychological Bulletin,2005;

Hersey P., Blanchard K., The management of organizational behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1969;

Hochschild, A. R. . The managed heart: Commercialization of human feeling. Berkeley, CA: University of California Press, 1983;

House R. J., A path-goal theory of leader effectiveness, Administrative Science Quarterly, 16, 1971;

Hunt J. G., Larson L.L. (Eds), Leadership: The cutting edge, Southern Illinois University Press, Carbondale, 1977;

Ispas Lucian & Cosma Mircea – Abordarea capabilităților din perspectivă organizațională, Papers of the Sibiu Alma Mater University Conference, Sixth Edition, 29–31 March 2012, Sibiu – Volume 2, 2012;

Johns, G. (2006). The essential impact of context on organizational behavior. Academy of Management Review;

John C. Maxwell, Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea, București, 2003;

John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, editura Amaltea, București 2002;

John C. Maxwell, Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații, Editura Amaltea, București;.

Kadushin, A,.The social work interview: a guide for human service professionals. New York: Columbia University Press, 1972;

Karl, ALBRECHT – Inteligența Socială, Editura Curtea Veche, București, 2007;

Koestenbaum Peter, Liderul – Fața ascunsă a excelenței, Editura Curtea Veche, București, 2006;

Kohut, H. (1959). Introspection, empathy and psychoanalysis: An examination of the relationship between modes of observation and theory. New York: Int. Univ. Press;

Le Saget Maryem Intuitive Manager, Economic Publishing House, 1999;

Lewin K., Lippitt R., White R. K., Democratic and autocratic leadership, 1939;

Lobonea Oltean, A.O, (2014) Raport de Progres I," Modele de lider", FEAA Timișoara 2014;

Maciuc, I., în Dicționar de sociologie, București, Ed. Babel, 1998;

Maier N.R.F., Principes des relations humaines. Aplications pratiques dans l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1957;

Marcus, S., Empatie și personalitate, București, Editura Athos, 1997;

Mead, G., Herbert, Mind, Self, and Society.University of Chicago Press, 1934;

Mucha, R. T. (2004). The Art and Science of Talent Management. Organization Development Journal;

Maxwell, John, Dezvoltă liderul din tine, Editura Amaltea, București, 2005;

Mayer, J. D., & Salovey, P., What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. J.,1997;

Moscovici S., Psihologia socială sau mașina de fabricat zei, Ed. Polirom, Iași. 1997;

Nussbaum, M., Sen, A.K. (eds.), The Quality of Life (Wider Studies in Development Economics), New York, Oxford University Press 1993;

Newcombe, M. J., & Ashkanasy, N. M., The role of affect and affective congruence in perceptions of leaders: An experimental study. The Leadership Quarterly, 2002;

Phil Dourado, dr. Phil Blakburn, Șapte secrete ale liderilor inspirați, București,2006;

Popescu, D., Toma, Gh., Marin, V., Miclea, D., Viitorul începe azi. Excurs în managementul structurilor militare – studii și opinii, Ploiești, Editura Pygmalion, 2000;

Ram Charan- Know -how: 8 abilități care-i diferențiază pe liderii de succes, București, Editura ALL, 2008;

Ranft, A. L., Zinko, R., Ferris, G. R., & Buckley, M. R., Marketing the image ofmanagement: The costs and benefits of CEO reputation. Organizational Dynamics, 2006;

Reik, Theodor, Listening with the Third Ear: The inner experience of a psychoanalyst. New York: Grove Press, 1948;

Reddin W. J., Mamagerial effectiveness, Mc Graw Hill, New York, 1970;

Rule, N. O., & Ambady, N., The face of success: Inferences from chief executive officers' appearance predict company profits. Psychological Science, 2008;

Rollo May, Courage to Create, New York, Bantam Books, 1975;

Rogers, C. R., A theory of therapy, personality, and interpersonal relationships as developed in the client-centered framework. In S. Koch, (Ed.) Psychology: A study of a science, (Vol. 3, Formulations of the person and the social context). New York: McGraw Hill, 1959;

Robbins St. și Coulter M., Management, International Edition, Prentice Hall, New Jersey,. 2003;

Sen, Amartya. (2004). Dezvoltarea ca libertate. București: Editura Economică;

Serge Moscovici, Epoca maselor, Institutul European, Iasi, 2001;

Shamir, B. (1995). Social distance and charisma: Theoretical notes and an exploratory study. The Leadership Quarterly,1995;

Shamir, B., Arthur, M. B., & House, R. J., The rhetoric of charismatic leadership: A theoretical extension, a case study, and implications for research. The Leadership Quarterly, 1994;

Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Educational implications (pp. 3−34). New York: Basic Books;

Steward, T.A., Intellectual capital. The new wealth of organizations, Nicholas Brealey Publishing, London, 1999;

Sullivan, D.G., & Masters, R. D. (1988). Happy warriors: Leaders' facial displays, viewers' emotions, and political support. American Journal of Political Science;

Stark, S. Role-taking, empathic imagination, and Rorschach human movement responses. Percept.mot. Skills, 1966;

Steven, STEIN, Howard E. Book – Forța inteligenței emoționale. Inteligența emoțională și succesul vostru, Ed. Allfa, București, 2003;

Teece DJ, Pisano G, Shuen A. 1997. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal;.

Tuță M. Mădălina, Coachingul – calitate a leadershipului căt și element important în dezvoltarea companiei;

Tojo Thatchenkery, Carol Metzker, Inteligența apreciativă, Editura Codecs, București, 2008;

Vroom, V. H., & Yetton, P. W. Leadership and decision making. University of Pittsburgh Press (1973);

Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, București, Editura Economică;

Waitley Denis, Semințele generozității, Business Tech International Press,1983.

WEBOGRAFIE

Cf. Felix Gaffiot, Dictinnaire latin- francais, Paris, Hachette-Livre, 2000, disponibil la

http://www. lexilogos.com/latin/gaffiot.php?p=948, consultat la data de 1 mai 2015.

http://m.dexonline.ro/definitie/capabilitate

http://www.merriam-webster.com/dictionary/capability.

http://hallo.ro/search.do?l=ro&d=en&query=capability

http://m.dexonline.ro/definitie/competenta

http://www.leanblog.ro/wp/resurse/glosar-2/c/.

http://humaninvest.ro/2012/06/dezvoltarea-oamenilor-si-impactul-asupra-companiei.

http://www.forbes.ro/studiu-abilitatile-si-competentele-necesare-viitorilor-lideri-in

-afaceri-se-schimba, 25/11/2012.

Dictionary of Military and Associated Terms, 2003.

Dictionar Oxford disponibil la: http://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/english/empathy?q=empathy

http://www.quaestus.ro/arhiva

http://www.forbes.ro/studiu-abilitatile-si-competentele-necesare-viitorilor-lideri-in-afaceri-se-schimba

Macmillian English dictionary, 2006.

Interviu acordat unei emisiuni pe ZF Live – Madalina Balan (business development manager,)în data de 19 Apr 2013 disponibil pe www.hart.ro/ro/tag/HART%20Consulting

Teze de doctorat

Isac, F., Teză de Doctorat: Leadershipul în cultura organizațională, Universitatea de Vest Timișoara, 2006;

Huluță (Miulescu) Iolanda- Potențialul de evoluție profesională în organizații – Teză de doctorat, București, 2012;

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Delimitari Conceptuale Privind Capabilitatile Liderului (ID: 113584)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Delimitari Conceptuale Privind Capabilitatile Liderului

Copyright Notice

Credite Neperformante Factori Determinanti, Managementul Creditelor Neperformante. Studiu de Caz

Caracterizarea Solurilor din Localitatea Cernica, Judetul Ilfov

Metode de Învățământ Utilizate în Activitatea de Educarea Limbajului la Preșcolari

Cеntrul Matеrnal. Sеrviciul Dе Prοtеctiе Matеrnο Infantila Dе Tip Rеzidеntial

Managmentul Riscului în Zona Financiară în Cadrul S.c. Continental Automotive Products S.r.l. Brașov

Ciupercile

Copyright Notice

Similar Posts