Definirea Creativitatii

CAPTOLUL 2

2.1 DEFINIREA CREATIVITĂȚII

Termenul „creativitate” a fost abordat înainte de 1950 sub diverse denumiri:

inspirație: stare psihică care determină apariția unei idei sau soluții noi (aceasta este recunoscută în prezent ca o etapă importantă a procesului de creație);

talent: aptitudinea sau superioritatea naturală pentru a face un anumit lucru;

supradotare: înzestrarea naturală superioară care permite apariția unor lucrări originale, remarcabile (aptitudini intelectuale și mentale excepționale);

imaginație: facultatea mintală de a asocia mai multe idei prin compunere și descompunere pentru elaborarea unor lucrări, obiecte absolut noi etc. Imaginația are nevoie de dezordine pentru a face loc ideilor subconștientului, urmând apoi să se îndrepte către ordine.

Creativitatea este un concept vag, imprecis. Ea poate semnifica: adaptare, imaginație, construcție, originalitate, talent literar etc. în majoritatea lucrărilor apărute spre sfârșitul secolului al XIX, creativitatea era privită din perspectiva individului, al eroului, al omului, „geniu”, iar societatea, era considerată, de regulă, inhibitoare, cu un rol pozitiv doar în conservarea descoperirilor, creațiilor, operelor de artă etc.

Începând din anul 1955 se țin conferințe pe tema creativității, la care participă nu numai cercetători ci și persoane Interesate în obținerea celor mai bune rezultate în activitatea lor: creatori, artiști, oameni politici, esteticieni, pedagogi etc. Prin aprofundarea cercetărilor din acea perioadă s-a ajuns la următoarele concluzii:

* există un raport direct între inteligență și creativitate;

* creativitatea colectivă este foarte importantă, căpătând noi valențe;

* mediul creativ este un factor activ al creativității;

* creativitatea are caracter multidimensional, multidisciplinar, inter-

disciplinar etc.

În literatura de specialitate există peste 100 de definiții date crea¬tivității, majoritatea cu caracter unidisciplinar (psihologia, biologia, medicina se referă la individ; sociologia și istoria vizează mediul; praxiologia și tehnologiile de ramură abordează activitatea creatoare; estetica și teoriile culturii se opresc asupra produsului creator). Nici una din disciplinele „clasice” nu au reușit să cuprindă satisfăcător întregul ansamblu care este creativitatea:

„priceperea de a realiza inovații de o valoare socială deosebit de mare” (Haefele);

„capacitatea specific umană de a produce o neoformație (o nouă alcătuire) materială, organizațională sau spirituală, valoroasă pentru om și societate” (A. Roth);

„cel mai înalt nivel comportamental uman, capabil de a antrena și focaliza toate celelalte niveluri de conduită biologică și logică (instincte, deprinderi, inteligență), precum și toate însușirile psihice ale unui individ (gândire, memorie, atenție, voință, afectivitate etc.) în direcția pe care acesta este pregătit și îl preocupă, în vederea realizării unor produse ce se caracterizează prin origi¬nalitate, noutate, valoare și utilitate socială” (I. Căpâlneanu);

„capacitatea persoanelor de a produce compoziții, produse sau idei de orice fel (…), esențial noi sau inedite și necunoscute pentru producător (…). Poate f1 un produs artistic, literar sau științific (…) sau de natură procedurală sau metodologică” (Drevdahl);

„capacitatea umană de a combina într-un mod nou elementele cunoscute astfel încât să rezulte produse creative caracterizate prin noutate, originalitate și valoare pentru cel puțin o perioadă de timp. (Feier);

„procesul de gândire apropiat de realitate, dar care se desfășoară împotriva regulilor acceptate" (Lay Rupert);

„capacitatea de a identifica noi legături între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele" (Băloiu L.M.).

„capacitatea și activitatea specifică omului ca ființă socială, conștientă, de făurire a istoriei și culturii, de producere a bunurilor materiale și valorilor spirituale (științifice, tehnice, morale, juridice) de perfecționare continuă a vieții, relațiilor și instituțiilor sociale potrivit nevoilor, aspirațiilor și scopurilor sale” (I.S. Pop).

Principalele caracteristici ale creativității sunt :

productivitatea: număr mare de idei, soluții, lucrări, produse;

utilitatea: rezultatele acțiunii trebuie să fie folositoare, utile;

eficiența: are în vedere caracterul economic al performanței și vizează randamentul acțiunii;

valoarea: activitatea creatoare trebuie să prezinte însemnătate teoretică și practică: economică, socială, culturală, științifică, tehnică etc.;

ingeniozitatea: presupune eleganță și eficacitate în metodele de rezolvare;

noutatea: se referă la distanța în timp a lucrurilor, ideilor. Există lucruri foarte noi (recent elaborate) care pot să aibă un grad redus de originalitate;

originalitatea: se apreciază prin raritatea ideilor, soluțiilor sau produselor.

În ceea ce privește conceptele de creativitate și inovare nu există un consens deplin. Unii specialiști pun semn de egalitate între ele, iar alții le consideră într-o anumită măsură diferite. Pentru edificare prezentăm câteva definiții ale inovării:

generarea, acceptarea și implementarea noilor idei sub forma proceselor, produselor sau serviciilor;

inovarea este prezentă atunci când schimbarea cere producerea și evaluarea de noi programe care nu reprezintă o componentă a repertoriului unității respective și nu poate fi introdusă prin simpla aplicare a unor reguli programate;

noutate, schimbare, modificare. Rezolvarea unei probleme tehnice sau organizatorice prin adoptarea de soluții moderne, precum șl unele perfecționări care prezintă noutate șl progres fată de stadiul actual, în organizațiile economice se manifestă, de regulă, inovația, adică o creativitate aplicată mai ales în doua direcții:

Inovația tehnică, concretizată prin:

* produse noi;

* produse modernizate;

* tehnologii noi;

* tehnologii modernizate.

Inovația organizatorică, în diferite domenii:

* domeniul economic (metode și tehnici noi în contabilitate, financiar, planificare, programare etc.); m

* domeniul conducerii macro și microeconomice;

* domeniul informaticii (sisteme informaționale noi, mijloace auto¬matizate de tratare a informației noi, aplicații pe domenii noi);

* alte domenii: juridic, sociologic, cultural, artistic etc.

Inovarea tehnică aplicată în mai multe unități, dintr-un domeniu, nu diferă în mod esențial una de alta, pe când una și aceeași inovare organizatorică poate îmbrăca forme diferite de la o unitate la alta sau chiar în cadrul aceleași unități pentru că depinde de un număr mult mai mare de variabile interne (umane, tehnice, economice, organizatorice) și externe, care au valori, curbe de evoluție sau consecințe diferite.

Inovația, în general, constituie pentru unitate o necesitate comercială și economică:

– comercială, prin efectul pe care îl are lansarea unui produs nou asupra volumului global al-activității, adică:

a. lansarea unui produs nou permite atragerea unor noi categorii de clienți;

b. dacă produsele au un ciclu de viată, atunci și unitățile au un ciclu, ele pot întinerii prin lansarea unui produs nou;

c. lansarea unui (unor) produs nou influențează direct asupra re- numelui unității.

– economică, deoarece diversificarea prin inovare permite o mai bună repartizare a riscurilor, o mai bună utilizare a mijloacelor de producție, un echilibru financiar și comercial mai bun, inovarea fiind o sursă netă de profit.

În management creativitatea poate fi definită ca fiind talentul inventiv, iscusința, abilitatea de a produce noul, utilul, folositorul prin deciziile adoptate. Rezultatele ei se regăsesc în mărimea profiturilor, în succesele obținute în competițiile tehnice, tehnologice, organizatorice, manageriale etc. pentru care nu au existat soluții concrete în acele momente. Managerii trebuie să dovedească talent în a sintetiza toate informațiile utile pentru a crea noi configurații în cadrul organizației.

2.2. IMPORTANȚA CREATIVITĂȚII ÎN MANAGEMENT

Pentru a rezolva eficient toate problemele cu care se confruntă o organizație, managerii trebuie să facă apel la perspectiva „creativă”, să „născocească” idei noi pentru a obține avantaje concurențiale.

În contextul actual multe organizații sunt forțate să-și îmbunătă¬țească permanent vechile structuri, sisteme, metode, tehnici, tehnologii, produse, servicii etc. Schimbările rapide sociale, economice, culturale, tehnologice etc. sunt continue și impun mediului de afaceri creșterea capacității de adaptabilitate la noile condiții.

Managerii trebuie să acorde mai multă atenție aspectelor de ordin psihosocial a muncii, să manifeste inteligență socială, să-i atragă pe angajați la rezolvarea problemelor, să știe să valorifice potențialul creator al tuturor angajaților. Un rol important în manifestarea creativității îl au informarea și documentarea, dezbaterea în comun a unor probleme, fenomene, procese etc. Pasteur avea dreptate când spunea că „șansa îl favorizează pe omul pregătit”. Angajații oricărei organizații trebuie să se documenteze, să se informeze, să înțeleagă, să rezolve, să găsească, să creeze etc.

În perioada actuală, după părerea noastră, cel mai valoros capital al unei organizații este potențialul creator al echipei manageriale și chiar al tuturor angajaților. Nu putem nega rolul imens al informațiilor însă, așa cum cred unii autori, „relația dintre informație și creativitate a trecut în secolul nostru prin transformări profunde. Pe de o parte, creativitatea (cel puțin cea științifică) nu se mai poate actualiza în realizări majore în afara unei informații bogate și la zi (….). Pe de altă parte, nici informația nu mai poate fi acumulată în marea ei varietate și bogăție dacă nu există o viziune creatoare asupra ei” .

Pentru a evidenția importanța creativității în management, precizăm următoarele:

✓ creativitatea ajută la ameliorarea problemelor organizatorice, sti-mulează investițiile eficiente, îmbunătățește deprinderile, performanțele angajaților prin implicarea permanentă în procesele creatoare;

✓ se pot obține avantaje concurențiale remarcabile prin elaborarea unui flux continuu de idei noi (de produse, servicii etc.), prin formularea celor mai bune strategii;

✓ în procesul de elaborare a deciziilor nu este suficientă reexaminarea ideilor vechi, fiind imperios necesară favorizarea de idei noi;

✓ uneori metodele tradiționale de rezolvare a problemelor au fost epuizate, impunându-se astfel soluționarea creativă a problemelor;

✓ se pot obține beneficii datorită utilității potențiale a unor descoperiri, invenții, inovații privind produsele, tehnologiile, utilajele etc.;

✓ se poate beneficia de o mai bună cooperare cu alte organizații care urmăresc introducerea noului, cu scopul rezolvării în comun a unor probleme dificile;

✓ crește preocuparea tuturor angajaților în identificarea și rezolvarea problemelor dificile (potențialul creator al acestora este valorificat superior);

s creativitatea ajută la soluționarea problemelor organizatorice, stimulând investițiile profitabile, motivând personalul angajat la creșterea performanțelor;

✓ managerii creatori asigură formularea celor mai bune strategii printr-un aflux continuu de idei și informații orientate spre produs, servicii noi, tehnologii etc.

În orice organizație modernă trebuie să existe și să funcționeze o „bancă de idei” care să vizeze: produsele, serviciile, procesele, principiile, metodele și tehnicile, structurile, strategiile etc. Aceasta impune „stimularea" creierului uman, cu scopul de a-l face creativ.

„Băncile de idei” sunt indispensabile oricărei organizații, indiferent de structura și obiectivele sale, dat fiind faptul că întreaga societate în care trăim se află într-o evoluție permanentă. Timpul dedicat obținerii avantajului competitiv nu este niciodată timp pierdut. O organizație modernă trebuie să aibă o echipă de oameni inteligenți și creatori, „banca de idei” reprezentând o rezervă de muniție pentru războiul economic complex și continuu. Acest război nu este unul distructiv ci, dimpotrivă, este „motorul” progresului și succesului, pentru toată lumea.

Se va face apel la cercurile de creativitate, reuniuni de aproximativ 10 persoane grupate în același loc, pentru aproximativ două zile, sub direcția unui îndrumător calificat, lată câteva caracteristici ale cercurilor de creativitate:

✓ se formează selecționând personal din organizații diferite, precum și din instituții cu care organizația colaborează, asigurându-se eterogenitatea necesară (după experiență, sex, vârstă, specialitate, instruire, apti¬tudini, temperament etc.);

✓ au ca principale scopuri (țeluri) dezvoltarea imaginației creatoare, fertilizarea creierului uman, realizarea elaborării ideilor personale, stabilirea schimbărilor favorabile;

✓ trebuie asigurată unitatea bazată pe compatibilitate psihologică, unitate de ideal etc.;

✓ este preferabil ca locul de reuniune să fie în afara propriei organizații;

✓ echipa trebuie formată din specialiști din diverse domenii (mana¬gement, inginerie, economie, politică etc.);

✓ este preferabil ca îndrumătorul să nu aparțină organizației;

✓ se va evita participarea unui șef împreună cu subalternii săi;

✓ se pot crea grupuri care să funcționeze în paralel (în cadrul cercetărilor urgente, de mare importanță);

✓ frecvența cercurilor de creativitate depinde de fiecare organizație și de situațiile concrete cu care se confruntă (în organizațiile mari acestea se stabilesc de mai multe ori pe an);

✓ se referă nu numai la produse, tehnologii, ci la tot ceea ce privește progresul condiției umane;

✓ comunicarea, circulația informațiilor în cadrul grupului trebuie să se facă rapid, fără blocaje și filtre;

✓ metoda de stimulare a creativității de grup trebuie adaptată obiec¬tivelor urmărite și necesităților pe care realitatea le impune etc.

2.3. ELEMENTELE FUNDAMENTALE ALE CREATIVITĂȚII

Studierea creativității din mai multe unghiuri evidențiază de fap elementele fundamentale, dimensiunile acesteia;

Mediu creativ;

Activitatea creatoare;

Produs creativ

2.3.1. Mediul creativ

Creativitatea este o sursă de mare importanță și toate organizațiile trebuie să asigure crearea unui mediu, a unei ambianțe în care talentele creatoare să poată înflori, să poată da roade.

În analiza factorilor creativității trebuie să se înceapă cu factorii biologici (sex, gene, vârstă etc.), aceștia fiind baza formării și dezvoltării celorlalți factori (intelectuali, nonintelectuati). La rândul lor, factorii biologici sunt influențați de mediu, recunoscut fiind faptul că aceștia se transmit ereditar și sunt rezultatul interacțiunii în timp dintre specie și mediu. Genetica a demonstrat că ereditar sunt fixate doar limitele în care se poate forma și dezvolta un caracter. Realizarea și manifestarea lui depinde în cea mai mare măsură de mediu.

Pe de altă parte, mediul influențează nu numai individul, ci și activitatea acestuia (ne referim aici la activitatea creatoare). Mediul își pune amprenta asupra activității creatoare dându-i anumite caracteristici, făcând-o să se desfășoare mai repede sau mai lent, plăcut sau neplăcut, odihnitor sau obositor etc.

Mediul este, deci, unul din elementele fundamentale active ale crea¬tivității, îmbogățindu-se permanent cu fiecare subiect creator și produs creativ.

Prin mediu creativ trebuie să se înțeleagă „tot ce înconjoară subiectul creator (nu doar o proximitate) și care influențează desfășu¬rarea activității creatoare. Uneori se înțelege doar climatul social, ignorându-se mediul natural, geografic, istoric, cultural, intelectual, eco¬nomic, educativ, politic etc.” .

Mediul creativ al managementului este redus la nivelul organizației, acesta incluzând însă și mediul acesteia. Organizația este locul în care se manifestă creativitatea managerială, în cea mai mare măsură, unde toate resursele pot fi utilizate la capacitatea maximă.

Un rol important în stimularea creativității îl au următorii factori:

✓ stimularea morală/materială,

✓ recunoașterea, aprecierea, recompensarea performanțelor obținute,

✓ încurajarea și susținerea în asumarea riscurilor,

✓ toleranță și nonconformismul, libertate de gândire,

✓ stimularea competiției și a punctelor de vedere diferite,

✓ crearea și dezvoltarea unor relații colegiale, a spiritului de echipă,

✓ siguranță, securitate, loialitate, înțelegere,

✓ elasticitate, flexibilitate în procesul muncii,

✓ dotare excepțională pentru cercetare, asigurarea resurselor finan dare adecvate,'

✓ acordarea de timp pentru proiecte favorite,

✓ crearea climatului favorabil,

✓ asumarea calculată a riscului,

✓ confruntarea cu idei externe,

✓ înființarea unui consiliu de inovare,

✓ introducerea perfecționării multilaterale,

✓ utilizarea unor spații, instrumente pentru generarea ideilor etc.

Analiza diagnostic a mediului creativ poate evidenția receptivitatea la ideile noi, direcțiile în care se manifestă preocupările creative, atenția acordată creativității și modalitățile de stimulare a acesteia, competența colectivului de cercetare, cadrul organizatoric, dotarea tehnică, reglementările existente.

2.3.2. Activitate creatoare

Activitatea creatoare este o dimensiune specifică omului, perso¬nalității acestuia, individului creator.

Activitatea creatoare poate fi definită ca „munca de cea mai înaltă calitate, prin care se realizează produse (în sens larg, începând cu ideile, până la operele de artă, teoriile științifice, construcțiile tehnice) unicat (pentru prima dată în lume), de valoare superioară celor ce există, care satisfac cerințe noi sau răspund mai bine unor cerințe vechi” .

A crea înseamnă, în sens larg, a face să existe, a aduce la viață, a cauza, a genera, a produce, a compune, a întemeia, a organiza etc., a face ceva ce nu exista înainte. în acest context, definitorii pentru actul creator sunt noutatea și originalitatea.

Activitatea creatoare se întrepătrunde permanent cu munca de rutină, cu tehnici și proceduri deja cunoscute. Aceasta necesită o documentare și informare completă și complexă, schimb de opinii, îmbinarea specializării cu o pregătire multidisciplinară, experiență, flexibilitate în gândire etc. Este, deci, obligatorie cunoașterea detaliată a realităților prezente, a ceea ce s-a dobândit, cunoscut sau inventat.

Pentru fiecare domeniu de activitate există un tip de activitate creatoare. Se poate vorbi astfel de creativitate tehnică, științifică, artistică, managerială etc. în multe organizații cea mai mare importanță o deține creativitatea tehnică și nu cea managerială. Aceasta din urmă depinde de o multitudine de variabile interne și externe care diferă de la o organizație la alta, de la o perioadă la alta.

Activitatea creatoare în management include, de fapt, o multitudine de activități manageriale, primordiale, cele mai importante fiind actele decizionale. Se urmărește: dezvoltarea produselor noi, adaptarea produselor existente, elaborarea de variante decizionale, modernizarea structurilor și produselor, îmbunătățirea comercializării etc.

Creativitatea managerială este creativitatea specifică manage¬mentului și vizează activitățile de conducere, organizare, adoptare a deciziilor la toate nivelurile etc., asupra cărora își pune amprenta managerul.

În general toate activitățile manageriale sunt creative dacă ne gândim la soluții care trebuie găsite în rezolvarea unor probleme noi și complexe. Un rol important în activitatea creatoare din domeniul managementului în are implementarea unui sistem informațional și de comunicare adecvat, flexibil, eficient, adaptabil oricărei situații.

Activitățile manageriale creatoare sunt întâlnite în derularea tuturor funcțiilor organizației, nu numai a celei de cercetare-dezvoltare (producție comercială, financiar-contabilă, resurse umane). „Creația managerială are implicații umane mult mai profunde și mai directe decât creația tehnică sau economică, iar soluțiile la problemele de management au un ritm de uzură mult mai mare decât soluțiile la problemele tehnice și economice, fiind necesare permanente reevaluări și măsuri de corecție, de „întreținere” a soluțiilor” .

Progresul oricărei organizații depinde de modul în care se valorifică și stimulează activitatea creatoare a angajaților.

Activitatea managerială creatoare începe, în mod obligatoriu, cu:

✓ realizarea unui diagnostic general, de ansamblu (de suprafață) pentru a contura probleme, domenii, teme importante;

✓ se continuă cu diagnostice specifice, parțiale, specializate (pe pro¬cese, fenomene, probleme, teme etc.);

✓ identificarea deficiențelor, dezechilibrelor, disarmoniilor, disfunc- țiilor constatate;

✓ identificarea și exemplificarea cauzelor care le determină;

✓ precizarea factorilor de influență;

✓ utilizarea mai multor tehnici și metode de investigare;

✓ observarea și înțelegerea fenomenelor, evenimentelor și eviden¬țierea aspectelor importante;

✓ adâncirea analizelor, actualizarea datelor/informațiilor, sistemati¬zarea, prelucrarea etc.;

✓ reflecția și folosirea experienței acumulate, adâncirea cercetării; v elaborarea unor teorii pertinente, utile; v intervenția;

✓ urmărirea eficienței și eficacității măsurilor, deciziilor etc.

2.3.3. Produsul creativ

Cel mai frecvent, produsul creativ se definește ca o „idee nouă, originală și cu o valoare pentru cel puțin o perioadă de timp" . Atunci când un produs este copia unuia existent se spune despre acesta că nu este original. Deci, noutatea absolută Implică originalitatea. Ideile sunt fenomene mentale care ajung în creier, cel mal adesea din întâmplare.

Produsele creative sunt idei care pot fi concretizate în:

– obiecte materiale; – descoperiri științifice;

– invenții; – creații artistice și literare;

– inovații; – soluții tehnice și tehnologice;

– brevete; – concepte, teorii, metode, formule;

– creații, soluții materializate. – proceduri, mecanisme de natură imaginativă.

Produsul creativ nu trebuie înțeles numai ca rezultat final al acti¬vității creatoare, ci și ca scop al acesteia (unele idei „înflăcărează”, multiplică setea de cunoaștere).

Unele produse apreciate ca folositoare, utile pentru omenire, s-au îndreptat după un timp împotriva ei. După cum, neconsiderarea din start a unor noutăți ca fiind creații, numai pentru că nu au valoare pentru moment, poate duce la pierderea unor ipoteze, interesante și posibile, utile, pentru viitor. Unele idei pot depăși posibilitățile existente la un anumit moment (cele de înțelegere sau de analizare practică). Acestea pot fi însă reluate, analizate și valorificate după un anumit timp. O mare descoperire nu reprezintă întotdeauna un punct final, ci este un drum deschis altor cercetări.

În aprecierea produsului creativ, a valorii și utilității acestuia, există și în prezent o serie de dispute. Unii autori arată că, în aprecierea creațiilor literare și artistice, gradul de determinare al valorii este mult mai mare decât în știință și tehnică, aprecierea fluctuând de la o perioadă la alta, de la un grup la altul, în funcție de consonanțele ce se realizează cu spiritul timpului, cu problemele ce frământă colectivitățile și personalitățile care apreciază” . Se spune că judecata istoriei este cea mai dreaptă în aprecierea valorii de întrebuințare.

Produsele creative materializate, concretizate îmbogățesc mediul, modifică modul de desfășurare a activităților, criteriile de apreciere a valorilor, cultura și societatea.

Produsul creativ esențial al managementului este ideea, mulți* tudinea variantelor decizionale, mai precis, decizia optimă (cea mai bună), decizia care determină îmbunătățirea activității organizației, asigurându-i o funcționare eficientă. într-o viziune mai largă, am putea considera ca produse creative manageriale și alte forme de concretizare, materializare a ideilor: planuri, programe, previziuni, proiecte, bugete, strategii, documentații, nomenclatoare de produse etc.

Aplicarea unei idei noi în domeniul managementului într-o organizație înseamnă creație, chiar dacă soluția de principiu s-a aplicat și în altă organizație, deoarece datele problemei sunt altele .

în orice organizație trebuie analizate și reliefate mai multe aspecte legate de produsul creativ:

✓ volumul și calitatea deciziilor;

✓ durata de implementare, de punere în aplicare și eficiența acestora;

✓ modul de materializare și valorificare a ideilor creative;

✓ noutatea, originalitatea și utilitatea, valoarea deciziilor adoptate;

✓ modul de gestionare a noilor idei, propuneri originale, sfaturi creative.

2.4. FACTORII STIMULATIVI SAU INHIBITORI Al CREATIVITĂȚII

„Efortul și succesul vor depăși toate așteptările, dacă energiile și imaginațiile oamenilor ar putea fi eliberate de restricții și limitări,,

C.H. Creenewalt

Studiul factorilor stimulativi sau inhibitori trebuie să vizeze toate blocajele (obstacolele) care apar în formarea și dezvoltarea factorilor intelectuali ai creativității. Această analiză trebuie desfășurată global, interactiv și dinamic (variabilele creativității nu trebuie studiate izolat, numai la nivelul personalității).

Mulți cercetători au încercat să analizeze fenomenul inhibării creativității ca urmare a existenței unor bariere, obstacole. Ei au elaborat (iste detaliate ale diferitelor tipuri de bariere în calea soluționării creative a problemelor. Prezentăm în continuare o sinteză a acestora:

I. Obstacole care limitează capacitatea creativă individuală

Pentru a putea depista persoanele cu potențial creativ ridicat este bine să cunoaștem principalii factori intrinseci care influențează (stimulează sau inhibă) creativitatea. Aceștia pot fi grupați astfel:

1. Factori biologici:

✓ sex,

✓ vârstă,

✓ stare de sănătate,

✓ moștenire genetică,

✓ emoțiile, frica, anxietatea, gelozia, timiditate etc.

2. Factori legați de personalitate:

a) intelectuali:

✓ aptitudini de a percepe imaginea reală,

✓ aptitudini de a abstractiza, a sintetiza, a redefini, s aptitudini de a restructura, organiza,

✓ aptitudini de a transforma, schimba,

✓ gândirea convergentă,

✓ gândirea divergentă (flexibilitate, fluență),

✓ memoria,

✓ alte aptitudini intelectuale,

✓ convingerile personale.

b) nonintelectuali:

✓ aptitudini de a desena, a cânta, a picta, a sculpta etc.

✓ idealul de viață

✓ curaj, ambiție, intuiție,

✓ perseverență, curiozitate, îndrăzneală,

✓ temperament,

✓ nonconformism,

✓ motivația interioară, exterioară,

✓ atitudinea față de muncă,

✓ multitudinea trăsăturilor de caracter,

✓ capacitatea de a-și asuma riscuri.

II. Obstacole în raporturile interumane

Barierele personale în raporturile interumane se referă la :

a) condițiile în care un individ trăiește într-un mediu neprielnic, nesatisfăcător pentru el, insatisfacțiile situându-se la niveluri și intensități diferite:

* conflictul de valori: între valorile personale și cele impuse prin diferite sisteme politice, sociale, juridice etc.;

* condiționarea și manipularea prin mass-media: manipularea permanentă, difuză, uneori dezinformarea opiniei publice etc.;

* prejudecățile: idei gata confecționate;

* diferențele culturale: valori, ideologii, identități etc.;

* frustrarea: senzația și convingerea de a fi victima nedreptăților, suferințelor, jignirilor etc.;

b) frica endemică, teama celor sensibili, vulnerabili, legate de:

* înfruntarea cu persoane necunoscute;

* agresivitatea: stare de încordare conflictuală (verbal, mimică etc.);

* teama de a nu fi minimalizați, „striviți” în competiție;

* rezistența la schimbare, neasumarea unor riscuri;

* lipsa încrederii în sine;

c) atitudinile individualiste ale celor care pun accentul pe propria persoană:

* comportament egocentric: individ centrat pe sine însuși;

* necunoașterea propriei persoane: viziunea deformată, uneori eronată cu privire la propria persoană;

* sentimentele de incompetență sau ineficiență care determină stări depresive, sentimente de inferioritate etc.;

* lipsa de obiectivitate și realism: perceperea realității prin prisma sentimentelor personale determină denaturarea realității;

* pasivitatea excesivă duce la inerție, dezinteres, indolență, neim- plicare etc.;

d) relațiile individ-grup:

✓ lipsa de comunicare datorată limbajului, a manipulării voite, comu¬nicarea denaturată, falsificată voit; 

✓ dependența (persoana creatoare este independentă): sistemul de educație și colectivitate impun dependența individului față de grup (bani, putere, recompense, pedepse etc.).

III. Obstacole de natură organizatorică

În domeniul economic, în duda nevoii de gândire creativă, exista următoarele obstacole :

✓ Psa resurselor și a susținerii din partea managerilor;

✓ gândirea funcțională („mioapă”), doar din perspectiva personalului, producției, comercializării sau a resurselor finandare;

✓ teama de critică, de eșec;

✓ înclinația spre conformism, gândire fixită;

✓ accentuarea exagerată a controlului managerial;

✓ atitudini negative față de tehnici originale;

✓ birocrația și formalismul (birocrația este opusul flexibilității);

✓ rezistența la schimbare;

✓ teama de asumare a riscurilor;

✓ tendința spre conformism;

✓ tendința de a căuta un singur câștigător, mai degrabă decât mai mulți și mai mici;

✓ structuri ierarhice rigide: pentru a răspunde cerințelor de moment sunt necesare structuri organizatorice flexibile etc.

2.5 METODE SI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITATII IN MANAGEMENT

Nu există o metodă sigură, universală, eficientă șl bună oricând, oriunde, oricum, pentru oricine și la orice. Indiferent de metoda folosită, regulile și instrumentarul metodologic trebuie obligatoriu adaptate condițiilor concrete, împrejurărilor existente, conjuncturilor date.

2.5.1. Metoda Brainstorming

Se spune despre această metodă că era practicată în vechime de către filosofii indieni și de către secta budistă Yen. A fost preluată, regândită, perfecționată, adaptată și lansată de către Alexandru F. Osborn.

Tehnica Brainstorming este rezultatul studiilor lui Osborn privind reacția oamenilor în cadrul discuțiilor de grup. Este o metodă psihologică, de creativitate, îndreptată spre utilizarea și dezvoltarea inițiativei creatoare a oamenilor, care se realizează pe baza discuției în grup, servind la obținerea de cât mai multe idei, soluții și sugestii, cu scopul adoptării unor decizii. Deoarece organizația este considerată un organism social, rolul metodei constă în mobilizarea grupurilor, stimularea și dezvoltarea creativității în cadrul acestora, într-o atmosferă de relaxare, care asigură prin faptul că nu se fac aprecieri negative sau pozitive asupra ideilor, înlăturându-se astfel starea de inhibiție. Brainstormingul este un joc de echipă, care are la bază stimularea apariției ideilor prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacții în lanț, care să ducă la asociații de idei.

Această tehnică urmărește despărțirea fazei de apariție a ideilor de faza de evaluare a lor, pentru a nu restrânge, printr-o critică permanentă cantitatea ideilor emise realizându-se trei etape principale:

✓pregătirea discuțiilor;

✓ analiza problemei în cadrul grupului;

✓selecționarea ideilor emise.

1. În etapa de pregătire a discuțiilor se stabilește și se delimitează precis subiectul problemei la care se cer soluții, apoi se alege grupul de participanți în număr de 5-12 persoane, deoarece un număr mai mare ar îngreuna desfășurarea discuțiilor. Se recomandă ca participanții să fie specialiști în diverse domenii, sau manageri la același nivel ierarhic, prezența unui superior putând exercita chiar și inconștient o constrângere, micșorând astfel contribuția subordonaților în cadrul ședinței. Persoanele participante nu trebuie alese după funcție, ci după capacitatea lor de a emite idei. Este bine ca aceste persoane să fie cât mai eterogene din punct de vedere a pregătirii și ocupației sau preocupărilor. La aceste ședințe pot fi invitate să participe și persoane din afara organizației oameni de știință, reprezentanți ai beneficiarilor, salariați din organizații similare.

Conducătorul grupului (animatorul reuniunii) de a cărui pregătire și pricepere depinde rezultatul ședinței, trebuie să asigure condițiile ca fiecare participant să-și spună cuvântul, să aibă grijă ca ideile să fie în legătură cu subiectul ședinței, propunerile să nu fie susținute cu prea multe argumente, vorbitorii să se încadreze în timpul afectat. De tactul și priceperea conducătorului depinde crearea și menținerea climatului necesar, a unui dinamism ridicat în emiterea ideilor, ceea ce favorizează fenomenul de reacție în lanț.

Tot în această etapă are loc fixarea datei orei de întâlnire și a locului unde se va desfășura ședința, care nu trebuie să fie biroul șefului ierarhic. Este bine ca ședințele să se programeze dimineața, când toți participanții sunt odihniți, iar durata lor să nu depășească 60 de minute, pentru ase putea menține avantajele spontaneității.

Conferința Brainstorming se cere a se desfășura într-o ambianță fizică stimulativă: o sală confortabilă, luminoasă, pastelată. Participanții pot să-și aleagă orice loc după dorință, pot face o multitudine de activități, ca de exemplu – să scrie, să citească, să bea cafea. Se cere, deci o atmosferă cât mai liberă, cât mai degajată de orice conveniențe, de orice conformism.

2. Cea de-a doua etapă a metodei este analiza problemei sesiunii, care, la rândul ei, cuprinde două faze: faza introductivă și faza discuțiilor.

În faza introductivă, conducătorul grupului expune clar și pe scurt problema pentru care se cer soluții de rezolvare și de asemenea prezintă modul de desfășurare a ședinței.

În faza discuțiilor propriu-zise, fiecare participant emite idei în wgatur cu modul de soluționare a problemei.

2.5.2. Sinectica

Sintetica este o metodă de creativitate, care se bazează pe for* marea unor legături între fenomene prin corelația dintre logică și intuiție. Fiind rezultatul studiilor, cercetărilor și experiențelor pe care le-a făcut William J. Gordon și George Prince în SUA, metoda este cunoscută și sub denumirea GORDON. Ea a fost experimentată cu succes timp de 15 ani în firme americane cu renume internațional, cum ar fi: I.B.M, General Motors, General Electric, Gillette.

Sinectica este o metodă de stimulare, de antrenare a creativității unor indivizi, grupuri, echipe de cercetare, bazată pe asociații libere de idei și folosirea principiilor și mecanismelor creativității indivizilor. Sinectica s-a fundamentat ca metodă pornind de la constatarea că numeroase invenții și soluții originale și valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi îndelungate de meditație, ci s-au născut dintr-o sclipire sau dintr-o idee spontană. Aportul original al Sinecticii a fost să evidențieze mecanismul real al invenției și să construiască o teorie care să poată sesiza fenomenul creației, iar pe de altă parte să fie operațională, adică să ofere celor care o aplică instrumentele care să favorizeze apariția unor idei valoroase.

Grupul de Sinectică cuprinde maximum 6-8 persoane și minimum 3-4 persoane. Structura grupului cere, cu necesitate, oameni cu același nivel de pregătire dar cu profesii cat mai diferite pentru a stimula pe această cale analogiile: un inginer, un psiholog, un economist, un biolog, un muzician, un literat etc. Grupul presupune neapărat un conducător iscusit și bine inițiat în Sinectica, ce „aruncă: problema în legătură cu care se cer idei noi și originale, în mijlocul grupului, fiind pasată apoi ca o minge de la un participant la altul până ce unul din ei emite soluția potrivită. în mod deliberat, grupul este constituit din specialiști în problema disputată.

2.5.3. Metoda Delphi

O altă metodă care a început să fie utilizată din ce în ce mai frecvent de managementul firmelor, în special pentru decizii strategice cu orizont îndelungat, este tehnica Delphi, cunoscută și sub numele de ancheta interactivă.

Metoda a fost pusă la punct în 1964-1965 de către Olaf Helmer și colaboratorii săi, în cadrul unui program de cercetare al marelui trust american Rank Corporation din Santa Monica, statul California.

Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul, trebuie să se afle, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor din domeniul respectiv. Metoda se caracterizează printr-un dialog permanent de dezbatere între două grupuri de persoane întrunite sa ia decizii.

Utilizarea tehnicii Delphi implica parcurgerea a trei etape:

✓ pregătirea și lansarea anchetei;

✓ efectuarea anchetei;

✓ prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor in procesul decizional.

În prima etapă se stabilește conducătorul anchetei șt problema decizională pentru care se utilizează ancheta ș1 aspectul major asupra căruia se va solicita opinia specialiștilor, se constituie panelul de specialiști și se întocmește cât mai clar și detaliat primul chestionar care se transmite componenților panelului în vederea completării lui.

Etapa a doua constă în completarea chestionarului de către participanți, restituirea răspunsurilor organizatorilor utilizării anchetei și îmbunătățirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de specialiști. Specific acestei etape este transmiterea și chestionarea specialiștilor, completarea de către aceștia și reformularea lor succesivă de către organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenții panelului. Ciclul expediere chestionar – completare – înapoiere chestionar – prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului, se repetă până când se obține consensul a cel puțin 50% din membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar.

Etapa finală a utilizării tehnicii Delphi constă în prelucrarea, analiza și sinteza informațiilor obținute prin intermediul chestionarelor și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie, în vederea luării deciziilor care se impun. Tot în această etapă se include și recompensarea materială și morală a componenților panelului pe ale căror opinii se fundamentează alternativele decizionale conturate în final.

Scopul metodei este de a obține direcționări, prognoze sau chiar soluții în probleme de mare anvergură și deosebită dificultate prin valorificarea competenței unui grup de experți, combinând în mod fericit creativitatea individului cu cea de echipă.

Factorii principali care condiționează calitatea opțiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii:

✓ realismul și calitatea prezentării problemei supuse anchetei și a formulării chestionarelor;

✓ calitatea și eterogenitatea componenților panelului;

✓ durata perioadelor în care specialiștii trebuie să răspundă la ches-tionare și să transmită răspunsurile;

✓ motivarea componenților panelului în participarea la aplicarea metodei;

Valorificarea rezultatelor utilizării metodei Delphi pe planul deciziei depinde într-o măsură apreciabilă de potențialul organismelor mana* geriale implicate și de încrederea pe care o manifestă față de rezultatele anchetei. Folosită cu pricepere, tehnica Delphi poate contribui sensibil la raționalizarea procesului decizional, îndeosebi în fazele de definire a problemei, stabilire a obiectivelor și elaborarea alternativelor decizionale.

Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potențiale: valorificarea în interesul firmei a competenței unei părți apreciabile din cei mai buni specialiști din domeniul respectiv, analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metodele și abordările clasice.

Concomitent această metodă prezintă și anumite limite: efortul depus de firmă sub formă de timp și bani – este apreciabil; obținerea unei implicări majore a specialiștilor contactați este dificilă.

Cu toate aceste limite metoda Delphi cunoaște o largă răspândire în firmele competitive din țările dezvoltate. Folosirea acestei metode poate da rezultate bune și în condițiile trecerii la economia de piață, mai ales în domeniul înnoirii produselor și comercial.

2.5.4. Reuniunea Philips ”66

Este considerată o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcționale, formate din 6 persoane, numărul participanților la reuniune ajungând până la maximum 30 de participanți (5 echipe a câte 6 persoane).

Ținând seama de faptul că mărimea grupei nu se îndepărtează de numărul optim de participanți recomandați pentru Brainstorming, și că organizarea unei ședințe este aproape identică, metoda popularizată de I. Donald Philips, de la Universitatea din Michigan, apare ca o variantă a metodei lui Osborn, o variantă mai intensivă, în care „asaltul creierului” este accentuat datorită duratei extrem de scurte a discuțiilor (mai puțin de un minut pentru fiecare membru al grupei, considerând în mod firesc și acuzele inevitabile dintre vorbitori).

Reuniunea se desfășoară pe baza acelorași etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfășurarea și valorificarea producției de idei). Elementele specifice care dau identitate metodei sunt: numărul participanților (n>12) structura și organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore), modul de desfășurare în două faze: discuția pe grupe și dezbaterea în plen.

Discuția pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează grupele asupra problemei complexe pentru care se așteaptă soluții se rezolvare originale. Problema este însușită de fiecare grupă și discutată separat (timp de șase minute, maximum 12 minute), durată în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei) emite idei, soluții care se rețin de către liderii reprezentanți ai grupului.

Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zlsă șl începe cu Intervenția liderilor reprezentanți ai fiecărei grupe (R), care fac cunos¬cute punctele de vedere elaborate în faza discuției de grup.

Liderul reuniunii și membrii grupelor ascultă fără a se limita durata intervențiilor. Dacă sunt necesare informații suplimentare, datorate con¬fruntării de idei dintre liderii grupelor, intervin și membrii participanți, pentru a susține punctul de vedere comun, furnizând informații și argu¬mente suplimentare.

2.5.5. Metoda FRISCO

Echipa celor „patru băieți” are ca scop găsirea – în vederea soluționării unor probleme foarte dificile – a altor căi de rezolvare decât cea )bișnuită, cât mai simplă dar cel puțin la fel de eficientă.

Metoda propusă de cei „patru” propune construirea a două echipe:

1. echipa A, de investigare, compusă din 12-15 persoane, de vârstă și competențe diferite, care examinează problema, inventariază metodele sau rezolvările „clasice”, le examinează critic, insistând asupra dificultăților majore;

2. echipa B, de concluzionare, formată din 5-6 persoane de înaltă calificare în domeniu, fiind în fapt echipa de creație, care pe baza informațiilor detaliate primite de la echipa A încearcă să găsească soluții noi sau cel puțin să la îmbogățească pe cele existente.

în practică, din considerente lesne de înțeles, se recomandă ca echipa A să fie vârstnică (cu experiență), iar echipa B mai tânără (cu foarte bună pregătire teoretică și lipsită de conservatorism și rutină).

2.5.6. Metoda DELBECQ

Este o metodă eficientă de obținere a unor idei noi, pentru luționarea unor probleme definite ca diferență între soluția actuală și o uație imaginată de un grup creativ.

Premise:

✓ participanții să posede anumite cunoștințe despre problema abordată;

✓problema abordată să nu fie nici prea vastă, nici prea îngustă;

✓participanții să fie motivați să participe la soluționarea problemei;

✓participanții nu au voie să facă aprecieri decât In perioadele stabilite pentru acest scop;

✓ aplicarea metodei se face sub coordonarea unui animator al grupului.

Principii:

✓ orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris;

✓ în decursul utilizării muncii în grup, investițiilor orale, individuale li se acordă un timp limitat, fiind efectuate în mod succesiv de fiecare component (de regulă, ordinea de intervenție orală se stabilește după anumite criterii: alfabetic, în ordinea așezării, prin tragere la sorți, prin numere întâmplătoare etc.).

2.5.7. Metoda analizei valorii

Analiza valorii a apărut și s-a dezvoltat de la inițiativa firmei General Electric (SUA) în 1947-1948, care solicita noi soluții constructoare cu noi materiale mai ieftine. Sarcina a fost atribuită lui Lawrence D. Miles, șeful serviciului aprovizionare din cadrul unei secții a firmei. în patru ani a modificat constructiv 23 de produse, reducând în medie cheltuielile de producție cu 25%, fără diminuarea calității.

Metoda s-a extins mai întâi în Japonia, la produsele electrice, apoi în Suedia, R.F.G., Anglia, Franța, Olanda.

Ulterior a fost preluată și de R.D.G., Polonia, Cehoslovacia. Ungaria, iar la noi în țară a căpătata o recunoaștere oficială în 1976 (chiar dacă la ASE București au existat preocupări de cunoaștere teoretică încă din 1967). în România metoda este standardizată prin STAS 11272-79 și STAS 11272-2-79, care definesc conceptul, noțiunile generale și aplicarea metodei.

Analiza valorii este o metodă de cercetare-proiectare sistemică și g"E£care prin abordarea funcțională, urmărește ca funcțiile ui studiat să fie concepute și realizate cu cheltuieli minime, încondiții de calitate să satisfacă necesitățile utilizatorilor în concordanță cu cerințe socio-economice.