Definirea Conceptului de Model de Afacere

1. Contextul managementului strategic 2

2. E-business 5

3. Modele de afaceri 12

3.1. Definirea conceptului de model de afacere 14

3.2. Evoluția conceptului de model de afaceri 18

3.3. Importanța și scopul modelului de afacere 20

3.4. Criticile aduse conceptului de model de afacere 22

3.5. Taxonomia modelelor de e-afaceri 25

3.6. Componentele modelului de afaceri 42

3.6.1. Propunerea de valoare 46

3.6.2. Canale de distribuție 46

3.6.3. Canale de comunicare 47

3.6.4. Segmente de piață / Clienți 47

3.6.5. Parteneri cheie 47

3.6.6. Activități cheie 47

3.6.7. Fluxuri de venit și politica de prețuri 47

3.6.8. Capabilități și resurse 48

3.7. Metode de analiză și evaluare a modelelor de afaceri 49

4. Metodologia de cercetare 76

4.1. Introducere 76

4.2. Scopul și obiectivele cercetării 76

4.3. Metodologia de cercetare 77

3.4. Calitatea cercetării 88

4. Engineeringul metodei situaționale 91

4.4. Analizarea situației curente și stabilirea specificațiilor metodei 93

4.5. Selectarea fragmentelor de metodă 94

4.6. Asamblarea metodei 98

Contextul managementului strategic

Literatura de specialitate abundă în discuții și dezbateri cu privire la diferența dintre conceptele strategie și model de afaceri (Linder & Cantrell 2000; Porter 2001; Stähler 2002; Chesbrough & Rosenbloom 2002; Seddon & Lewis 2003; Seddon et al. 2004; Osterwalder & Pigneur 2005; Shafer et al. 2005; Casadesus-Masanell & Ricart 2007, 2010; Richardson 2008; Zott & Amit 2008; Osterwalder 2010; Teece 2010; Zott et al. 2011), atât datorită faptului că cele doua concepte au o varietate de definiții dar și pentru ca există suprapuneri între cele două noțiuni, abordarea în literatura de specialitate variind de la autori care consideră cele două noțiuni interschimbabile (Magretta 2002; Stähler 2002), abordarea mai rară, la autori care tratează cele doua concepte ca fiind legate, dar diferite.

Conceptul de model de afacere este utilizat în literatura de specialitate pentru a se referi la "logică a firmei, modul în care funcționează și modul în care creează valoare pentru părțile interesate” (Baden-Fuller et. al., 2000). În aparență, această noțiune pare să fie similară cu conceptul de strategie, dar sunt necesare câteva clarificări și detalieri prin trecerea în revistă a opiniilor apărute în literatura de specialitate care tratează aceste subiecte.

Chesbrough și Rosenbloom (2002) prezintă trei elemente care diferențiază modelul de afaceri de strategie: crearea și livrarea de valoare sunt elementele centrale ale modelului de afaceri, valoarea financiară creată în cadrul afacerii este minimizată și faptul că în cazul modelului de afaceri se pleacă mereu de la premisa că în cadrul firmei există limitări în ceea ce privește informațiile și cunoașterea.

Magretta (2002) aduce un nou argument în susținerea diferențelor, acela al concurenței, aceasta fiind apanajul strategiei. În opinia autoarei, modelul de afaceri poate fi comun pentru mai multe companii, dar strategiile acestora trebuie să fie diferite atât prin prisma clienților, a piețelor, produselor și serviciilor livrate cât și în ceea ce privește crearea de valoare.

Osterwalder și Pigneur (2002) consideră modelul de afacere ca fiind implementarea conceptuală și arhitecturală a strategiei de afacere și baza pentru punerea în aplicare a proceselor de afaceri, fiind practic elementul de legătură dintre strategie și procesele de afaceri. (Fig. nr. 1)

Fig. nr. 1 – Triunghiul logicii în afaceri (Osterwalder & Pigneur, 2002)

În opinia lui Seddon (2004), dacă se iau ca bază definițiile strategiei ale lui Porter (1996, 2001), modelul de afaceri poate fi definit ca fiind o reprezentare abstractă a unor aspecte care țin de strategia firmei, acesta “scoțând în evidență acele detalii esențiale ale propunerii de valoare oferite de către firmă diverselor părți interesate precum și sistemul de activități pe care îl utilizează compania pentru a crea și livra valoare către clienți”. Cu toate acestea, spre deosebire de strategie, modelul de afaceri nu ia în considerare poziționarea competitivă a firmei.

Shafer et al. (2005) vin să consolideze opinia conform căreia modelul de afacere nu este similar cu strategia, acesta putând însă fi utilizat pentru a facilita analiza, testarea și validarea opțiunilor strategice.

Casadesus-Masanell și Ricart (2007, 2010) consideră că modelul de afaceri este un mijloc prin care se implementează strategia organizațională, descriindu-l ca pe o reflectare a strategiei realizate.

Richardson (2008) consideră modelul de afaceri ca fiind un cadru de integrare pentru formularea și punerea în executare a strategiei. În opinia acestuia, modelul de afacere reprezintă un cadru conceptual prin care se creează legătura dintre strategia firmei sau acele aspecte teoretice cu privire la concurență și activitățile firmei sau punerea efectivă în execuție a strategiei.

Zott și Amit (2008) sugerează faptul că noțiunea de model de afacere reprezintă un concept relativ nou în cadrul literaturii care tratează strategia. În opinia lor cele două concepte sunt complementare și nu substituibile. Zott et al. (2011) face două distincții între cele două concepte: în primul rând noțiunea de model de afacere pune un accent mai mare pe cooperare, parteneriat și pe crearea de valoare, în timp ce strategia se axează pe competiție, avantaj competitiv și captarea de valoare. În al doilea rând, modelul de afacere pune accent pe clienți și propunerea de valoare.

Teece (2010) consideră că modelul de afaceri este mai general decât strategia de afaceri. Combinarea strategiei cu analiza modelului de afaceri este necesară pentru a proteja avantajul competitiv rezultat al firmei. În opinia lui analiza strategiei este o etapă esențială în crearea unui model de afaceri competitiv și sustenabil. Dacă modelul de afaceri nu trece de filtrele impuse de analiza strategiei, acesta nu va fi viabil în practică, având în vedere faptul că modelele de afaceri pot fi ușor replicate.

Conceptul este acum esențial pentru antreprenoriat reprezentând o perspectivă promițătoare a managementului strategic prin prisma abordării pragmatice și inovative: în locul avantajului competitiv în sens clasic, modelul de afaceri subliniază importanța procesului de generare de venituri și consecințele acestuia asupra profitului. În opinia lui Ahuah (2004) modelul de afaceri vine să răspundă la întrebare extrem de simplă: ”Cum se pot face bani în industria în care activez?”.

Lecocq et al. (2006) vine să completeze această perspectivă definind modelul de afacere ca pe o consecință a alegerilor făcute în cadrul organizației în vederea generării de venituri în sens larg (atât cifră de afaceri, cât și drepturi de autor, chirii, dobânzi, subvenții, etc.).

Această abordare integrativă oferă un rol crucial din perspectiva performanței organizației, implementării și congruenței tuturor elementelor modelului de afaceri. Mai mult, dată fiind capacitatea modelului de afaceri de a crea legătura dintre strategia de afaceri și nivelul operațional, acesta devine un construct de ”nivel mezo” integrat în activitățile manageriale de zi cu zi (Demil și Lecocq, 2008).

Pe parcursul acestei cercetări s-a optat pentru o abordare apropiată de cea descrisă de Osterwalder și Pigneur (2002), modelul de afaceri fiind elementul de legătură dintre strategia generală a firmei și procesele interne ale acesteia, cercetarea urmărind cu atenție modul în care rezultatele obținute în urma analizei și evaluării modelului de afaceri pot fi operaționalizate.

E-business

Internetul a devenit o componentă obișnuită a vieții de zi cu zi și extinderea utilizării lui la scară largă a generat multiple transformări în modul în care oamenii comunică, lucrează și își petrec timpul liber. Conform Internet World Stats (2012) în iunie 2012 existau 2,4 miliarde de utilizatori de Internet la nivel global. Una dintre cele mai importante schimbări generate de accesul și de utilizarea extensivă a Internetului se înregistrează în modul în care se desfășoară afacerile, schimbare datorată în principal caracteristicilor piețelor virtuale: accesul la informație, capacitatea de a deservi un număr mare de persoane, ușurința de a găsi parteneri de afaceri, etc. combinate cu reducerea semnificativă a costurilor cu procesarea informațiilor (Amit & Zott, 2001).

Astfel, Internetul are nu doar potențialul de a schimba modul în care s-au făcut afacerile până acum, dar și de a crea noi modele și noi afaceri (Afuah & Tucci, 2001).

În acest context dinamic, rolul tehnologiei informației și relația sa cu mediul de afaceri a suferit mutații semnificative în ultimii 20 de ani, trecându-se de la un accent pe proiectarea sistemelor informatice, către proiectarea proceselor de afaceri cu ajutorul TI, și mai recent, la proiectarea de modele de afaceri pentru serviciile furnizate prin intermediul platformelor digitale (Fig. nr. 2 ).

Figura nr. 2 – Dinamica rolului tehnologiei în afaceri

Astfel, ecosistemele economiei digitale sunt complet noi și diferite. Companiile operează într-un mediu potențat de tehnologie și digital-interconectat caracterizat de o permisivitate extinsă, structuri și reguli noi (El Sawy et al. 1999).

Termenul de e-afacere a devenit popular după dezvoltarea World Wide Web-ului in 1992 de către Sir Tim Berners-Lee, în contextul în care Internetul și în special WWW-ul reprezintă un mediu cu totul nou de desfășurare a afacerilor.

În ceea ce privește definirea conceptului, în 1997 IBM a introdus termenul de e-afacere ca fiind ”modul în care tehnologiile de rețea pot fi utilizate pentru a transforma procesele cheie de afaceri desfășurate atât la nivel intern cât și la nivel extern cu clienții, partenerii, părțile interesate și furnizori”.

Damanpour (2001), definește conceptul de e-afacere ca pe orice activitate de afaceri în ”rețea” prin care se transformă relațiile interne și externe în vederea creării de valoare și exploatării oportunităților de piață generate de noile reguli ale economiei interconectate. Gartner Advisory Group, o companie de cercetare și consultanță oferă o perspectivă a conceptului mai degrabă în termeni cantitativi decât ca pe o stare efectivă a unei companii. Ei consideră că o afacere poate fi considerată ca fiind o e-afacere în măsura în care aceasta vizează oportunitățile de piață și își desfășoară activitățile utilizând noile canale electronice care gravitează în jurul Internetului. Această observație vine să confirme atât faptul că e-afacerile pot lua multe forme și pot fi implementate în diverse stadii și grade, cât și faptul că Internetul reprezintă o componentă de bază a strategiei de e-afacere.

Weil și Vitale (2001) prezintă o imagine mai amplă a conceptului de e-business definindu-l ca pe desfășurarea afacerii și a proceselor de afaceri prin intermediul rețelelor de computere bazate pe standarde non-proprietate.

Laudon și Laudon’s (2002) definesc e-afacerea tot prin prisma utilizării Internetului și altor tehnologii digitale pentru comunicarea organizațională, coordonarea și managementul firmei.

În cel mai larg sens posibil, conceptul de e-afacere reprezintă un mod de a face afaceri în mediul electronic.

Faptul că propunerea de valoare a e-afacerii include crearea de noi oportunități de piață prin mijloace electronice, nu ar trebui să fie ignorată, deoarece aceste noi oportunități le permit companiilor să reducă costurile de tranzacție, să reducă timpii de livrare, să îmbunătățească serviciile oferite clienților și să ofere comoditate (Damanpour, 2001).

Conceptul de e-afacere este unic prin prisma faptului că reprezintă o legătură între tehnologie și afacerile tradiționale neputând fi înțeles și explicat pe deplin fără a avea elemente din ambele domenii. El încorporează elemente din discipline diverse incluzând: tehnologia informației, sisteme informatice, management, marketing, design grafic și dezvoltare de software. Valovic (2000) susține că ”Internetul poate fi descris ca fiind o parte tehnologie și o parte interacțiune umană. Să încerci să îl descrii făcând abstracție de una din cele două componente reprezintă o eroare. Spre deosebire de alte tehnologii, internetul nu poate face nimic în absența minții umane, de fapt tocmai mintea umană este sursa sa de viabilitate. În consecință, evoluția Internetului va fi modelată de interacțiunea dintre cele două tipuri de agenți adaptivi: Sistemul și software-ul Internetului și utilizatorii săi umani”.

Turban, et al (2000) prezintă un model tridimensional pentru a ilustra virtualitatea afacerilor din perspectiva lucrului într-un mediu digital (Fig. nr. 3).

Fig. nr. 3 – Dimensiunile E-afacerilor (Turban, 2000)

În funcție de nivelul de digitalizare al produsului sau serviciului, al procesului și al intermediarilor, e-afacerea poate lua diverse dimensiuni și forme, putând varia de la afaceri tradiționale pure, în care toate cele trei dimensiuni (produs/serviciu, proces, intermediari) sunt fizice, la e-afaceri, în care cel puțin unul dintre cele trei elemente are o dimensiune digitală, mergând până la e-afaceri pure, în care toate cele trei variabile sunt digitale sau virtuale.

Etapele în adoptarea e-afacerii

Dezvoltarea tehnologiei și integrarea Internetului în activitățile zilnice forțează companiile să își modifice modul în care își desfășoară activitatea pentru a se adapta la schimbările pieței și a deveni mai competitive, astfel că cele mai importante schimbări se petrec la nivel inter și intra organizațional prin redefinirea organizațiilor, a strategiilor și a modelelor de afaceri pentru a face față provocărilor oferite de Internet. Procesul prin care se face trecerea către e-afacere este mai degrabă unul evolutiv și nu revoluționar. În fig. nr. 4 este prezentat modelul de evoluție în șase etape al e-afacerii (Earl, 2000):

1. comunicarea externă;

2. comunicarea internă;

3. comerțul electronic;

4. e-afacere;

5. e-companie;

6. transformarea.

Figura nr. 4 – Modelul evoluției afacerilor electronice

Categoriile de e-afaceri pot fi divizate în următoarele categorii mari (Fig. nr. 5)

Business-to-Business (B2B)

Consumer-to-Consumer (C2C)

Administration-to-Administration (A2A)

Business-to-Consumer (B2C)

Consumer-to-Business (C2B)

Business-to-Administration (B2A)

Administration-to-Business (A2B)

Consumer-to-Administration (C2A)

Administration-to-Consumer (A2C)

Fig. nr. 5 – Categorii de e-afaceri

Conform Gartner Advisory Group există patru perspective din care pot fi analizate e-afacerile asociate cu oportunitățile și riscurile desfășurării afacerilor. Aceste perspective determină punctul central al afacerii, fără să impună companiei limite sau obligații în ceea ce privește adoptarea unui anumit model sau idei și fără să fie aplicabile în mod obligatoriu tuturor afacerilor care au un anumit profil. Cele patru perspective sunt: Perspectiva Modelelor financiare/de afaceri, Perspectiva relațiilor, Perspectiva comerțului, Perspectiva receptivității (Fig. nr. 6).

Perspectiva 1: Perspectiva modelelor de afaceri și financiare – această fațetă se concentrează pe modelul de afaceri și oportunitățile rezultate în urma desfășurării activității în mediul electronic. Se pune un accent important pe aspectele financiare, cum ar fi costurile reduse și eficientizarea operațiunilor. Un astfel de model consideră tehnologia ca fiind un factor de potențare al oportunităților de afaceri și necesită uneori introducerea unor schimbări în ceea ce privește cultura corporatistă, administrarea sistemului financiar-contabil și imaginea companiei. Modelul poate fi implementat atât de către companii existente tradiționale (brick-and-mortar), de firme care se desprind din companii tradiționale sau de start-up-uri independente.

Perspectiva 2: Perspectiva relațiilor – această fațetă analizează e-afacerile din perspectiva relațiilor și a colaborărilor nou apărute ca urmare a implementării mijloacelor electronice pentru accesarea de noi piețe și noi de clienți, pentru găsirea de furnizori și canale noi de distribuție. Câteva exemple pentru această abordare sunt softurile de managementul clienților (CRM), softurile de supply chain management (SCM) sau cele de managementul infrastructurii. Piețele electronice, sistemele de licitație și cataloagele electronice, sistemele electronice de procesare a comenzilor și a facturilor pot transforma afacerile prin accelerarea proceselor de afaceri, creșterea competiției la nivel global, crearea unor rețele logistice globale, îmbunătățirea relațiilor client-furnizor, oferirea de servicii cost-eficiente și mărirea vitezei de circulație a informaților pe parcursul întregului lanț logistic.

Perspectiva 3:

Perspectiva comerțului – aceasta se axează pe cumpărarea și vinderea de produse/servicii în mediul electronic, ceea ce implică dezvoltarea de sisteme, servicii, modele și relații menite să susțină vânzarea și cumpărarea efectivă. Această perspectivă se suprapune cu celelalte trei fațete subliniind importanța tehnologiei pentru succesul afacerilor prin exploatarea oportunităților oferite de către Internet în vederea accesării de noi piețe și deservirea de noi clienți.

Perspectiva 4: Perspectiva receptivității – aceasta se axează pe eficiența și sincronizarea tranzacțiilor. În termeni de e-afaceri, receptivitatea reprezintă reducerea timpilor dintre momentul lansării cererii și momentul livrării către client a produsului/serviciului solicitat prin eficientizarea procesului de livrare.

Sursa: Gartner Advisory Group, 8 Octombrie, 1999

Figura nr. 6 – Cele patru perspective ale e-businessului (Damanpour, 2001)

Beneficiile adoptării proceselor de E-business

Potrivit companiei Intel, există șase mari beneficii atribuite adoptării e-afacerilor, prin prisma obținerii unor avantaje competitive:

Un management mai bun al informației: permite managerilor să utilizeze mai bine și mai rapid rapoartele și analizele cu privire la vânzări. Progresul înregistrat în această zonă duce atât la o eficiență crescută a producției, inventarierii, distribuției, marketingului și vânzărilor cât și la o mai bună planificare financiară și la o eficacitate crescută a proceselor de cercetare dezvoltare și de dezvoltare de produse.

O integrare mai bună a furnizorilor și vânzătorilor. Prin asta companiile dobândesc o înțelegere crescută a nevoilor afacerii și implicit o îmbunătățire a procesului de producție și de livrare, prin eficientizarea costurilor, accelerarea interacțiunilor și îmbunătățirea capacității de reacție la modificările pieței.

Un parteneriat mai bun pe întregul canal de distribuție. Acest beneficiu este mărit prin faptul că firma are disponibile produsele la momentul potrivit și la prețul cerut de piață și poate să le comercializeze în cel mai eficient mod. Integrarea afacerilor electronice permite companiilor să ofere rapid informații cu privire la disponibilitatea produselor, schimbările intervenite, prețurile acestora precum și la acțiunile promoționale curente.

Costuri de tranzacționare mai mici. Acest beneficiu, generat pe termen lung de faptul că integrarea comerțului electronic reduce necesitate unui sistem organizațional mai amplu și mai costisitor, este probabil cel mai important.

O mai bună înțelegere a pieței. Tranzacționarea online permite accesarea automată a unei multitudini de informații cu privire la clienți și comportamentul lor de cumpărare. Accesul la aceste date oferă companiei posibilitatea de a face previziuni cu privire la evoluția pieței.

O acoperire geografică mai mare. E-afacerile se pot desfășura de oriunde și oricând, ceea ce duce la eliminarea barierelor geografice, oferind multiple avantaje inclusiv companiilor mici care nu ar fi avut resurse să se extindă (Damanpour, 2001).

Modele de afaceri

Așa cum subliniază și Sosna & Trevinyo-Rodriguez & Velamuri (2010), “modelele de afaceri au existat dintotdeauna dar doar în ultimii ani a apărut un interes crescut atât din partea practicienilor cât și a teoreticienilor”.

Expresia ”model de afaceri” a fost utilizată pentru prima dată la începutul anilor 1970 într-un discurs pe teme economice. Cercetările efectuate asupra conceptului și evoluției sale au arătat că există o varietate de sensuri și semnificații atribuite conceptului, acestea variind semnificativ în raport cu perioada de timp luată în considerare și cu profilul comunității care tratează conceptul. Datele adunate de Ghaziani și Ventresca (2005) au scos în evidență că schimbarea majoră în ceea ce privește frecvența de utilizare a conceptului de ”model de afacere” este însoțită de apariția și dezvoltarea conceptului de ”Noua Economie” la mijlocul anilor 1990, în principal datorită nevoii start-up-urilor din zona Internetului de a explica investitorilor cum vor genera venituri (Eisenmann, 2002) dar și datorită diverselor inovații strategice în ceea ce privește activitățile dezvoltate sau surselor de venituri adiacente ale firmelor existente pe piață.

În același timp, conceptul de model de afacere a început să capete importanță și în cadrul cercetărilor efectuate de oamenii de știință din domeniul afacerilor și managementului pentru că o dată cu dezvoltarea Internetului, companiile au fost puse în situația de a abandona modalitățile convenționale de face afaceri și de e crea o noua logică de creare a valorii (Mahadevan, 2000).

Modelul de afaceri constituie un concept holistic care ia în considerare toate elementele care construiesc anatomia logicii de bază a firmei în vederea creării și captării de valoare (Amit & Zott, 2001; Dubosson-Torbay, Osterwalder și Pigneur, 2002; Ghaziani și Ventresca, 2005; Hedman și Kalling, 2003; Petrovic, Kittl și Teksten, 2001). Astfel, semnificația de bază a modelului de afaceri poate fi redusă la o singură concluzie univocă: prin intermediul său se încearcă explicarea și înțelegerea unui fenomen empiric cum este crearea și însușirea de valoare din cadrul unei organizații orientate spre profit care este încorporat în designul și elementele constitutive ale modelului de afacere pus în aplicare de companie (Amit & Zott, 2001).

Într-adevăr, după cum remarcă și Magretta (2002), cea mai importantă caracteristică a modelului de afacere este aceea că spune o poveste despre afacere: în termeni mai abstracți, dintr-o perspectiva ontologică, modelul de afacere reprezintă un instrument operațional prin intermediul căruia este redată logica de afaceri a unei organizații (Osterwalder, 2004). Această poveste sau reprezentare ontologică poate fi văzută ca o convenție între parteneri în ceea ce privește generarea și schimbul de valoare între părțile interesate (Verstraete & Jouison , 2007).

Un model de afacere este și o reprezentare a alegerilor strategice care caracterizează orice afacere. Aceste alegeri pot fi făcute în mod intenționat sau în mod implicit, astfel încât contribuția modelului de afaceri este de a le face explicite (Morris et al. 2005).

Astfel, modelul de afacere poate fi văzut și ca un instrument de comunicare și planificare. El permite antreprenorilor, investitorilor și partenerilor să examineze opțiunile strategice din perspectiva concordanței cu procesele interne, să evalueze ipotezele planului de afaceri și să înțeleagă viziunea care stă la baza construirii afacerii. Dezvoltarea modelului de afacere poate fi parte din procesul de planificare a noilor afaceri, dar este la fel de util și în cazul companiilor existente atunci când oportunitățile și amenințările pieței indică necesitatea reinventării afacerii (Johnson et al. HBR 2008).

Conceptul de model de afacere este frecvent utilizat în activitatea de management ca o metoda prin care se analizează și se înțelege logica de afaceri a unei companii. În acest caz, conceptul poate fi integrat în procesul de planificare și luare a deciziilor strategice (Osterwalder et al. 2005; Seppaenen & Maekinen 2005; Kijl & Boersma 2010).

În domeniul managementului tehnologiei și inovației, modelul de afaceri este văzut în principal ca un mecanism care leagă tehnologia (inovatoare) a unei firme de nevoile clienților și / sau de alte resurse ale firmei. Modelul de afaceri este plasat conceptual între intrările de resurse în firmă și ieșirile către piață și ”încorporează întreaga arhitectură organizațională și financiară a afacerii” (Teece, 2010). Din această perspectivă funcționalistă, modelul de afacere completează tehnologia, dar tehnologia este văzută mai degrabă ca un agent de potențare și nu ca o parte componentă esențială a conceptului. Nici resursele, nici concurența nu sunt considerate parte a conceptului de model de afaceri. Logica de bază a unui model de afaceri, în schimb, se învârte în jurul veniturilor și costurilor, propunerii de valoare pentru client, precum și mecanismelor de a captura valoare. Astfel conceput, modelul de afaceri poate fi atât un vehicul pentru inovare, cât și un subiect de inovație (Zott et al, 2011).

În ultimii ani, modelele de afaceri au fost în esență legate de crearea și păstrarea de valoare. Astfel, conform lui Shafer, Smith și Linder (2005), modelul de afaceri este reprezentarea logicii unei companii și a alegerilor stratgice în vederea creării și păstrării valorii din cadrul lanțurilor valorice. În prezent, modelele de afaceri sunt în principal legate de generarea de venituri (Weill, Malone, D’Urso, Herman și Woerner, 2004; Tikkanen, Lamberg, Parvinen și Kallunki, 2005; Demil și Lecocq, 2008). În cel mai simplu sens, modelul de afaceri este metoda prin care o companie face afaceri și se susține, adică generează venituri (Rappa, 2003).

Osterwalder și Pigneur (2002) și Rappa (2003) consideră că modelele de e-afaceri reprezintă o metodă de a face afaceri, a obține venituri și profit ca urmare a creării de valoare. Osterwalder & Pigneur (2002) merg mai departe și descriu modelul de e-afacere ca fiind veriga lipsă dintre strategie și procesele de afaceri. Ei susțin că designerii care creează sistemele de informații și de procese din cadrul afacerii trebuie să înțeleagă și să pună în aplicare informațiile formulate de către oamenii de strategie.

Hamel (2000) pledează pentru conceptul de inovare în afaceri. Într-o piață competitivă, concurența se dă între concepte de afaceri, iar modelul de afacere poate fi utilizat pentru a obține un avantaj competitiv și pentru a redefini afacerea în vederea creării de valoare pentru clienți și obținerii de profit pentru investitori.

Chesbrough și Rosenbloom (2002), consideră că modelul de afaceri este un concept la granița dintre economie și tehnologie, punând accent pe rolul modelului de afacere în comercializarea tehnologiilor.

În timp ce tehnologiile disruptive schimbă peisajul competitiv, dimensiunea impactului lor asupra structurilor, proceselor și inovării afacerilor este puțin înțeleasă și poate varia semnificativ de la o companie la alta din aceeași industrie așa cum poate fi extrem de asemănătoare cu a unei companii dintr-o industrie complet diferită. Un motiv pentru acest aparent proces aleatoriu poate fi și faptul că nu există o definiție unanim acceptată a termenului de model de afacere în cadrul căreia să se ofere o analiză sistematică.

Definirea conceptului de model de afacere

Așa cum s-a mai menționat, în ciuda utilizării extensive a conceptului de model de afacere, acesta este foarte rareori definit în mod explicit (Chesbrough & Rosenbloom, 2002) și deși există un consens între teoreticieni și practicieni în ceea ce privește beneficiile utilizării modelului de afacere într-o organizație (Magretta, 2002), nu există nici o definiție a conceptului unanim acceptată în literatura de specialitate (Morris et al., 2005; Shafer et al., 2005; Ho et al., 2010; Muller et al., 2011).

O problemă evidentă cu definirea conceptului de model de afaceri este că îi lipsește consistența și claritatea (Stahler, 2002; Schweizer, 2005; Wang, Jaring și Wallin 2009; Dahan et al., 2010; Zott, Amit și Massa, 2010). Zott, Amit și Massa (2010) consolidează această opinie, afirmând că ”aceasta reprezintă o potențială sursă de confuzie, promovând mai degrabă o perspectivă dispersată decât una convergentă, pierzându-se astfel progresul cumulativ al cercetărilor asupra modelelor de afaceri”.

Un alt autor, Lambert (2008) merge mai departe și subliniază că pe lângă lipsa de consens în ceea ce privește definirea conceptului nu există nici o unitate în ceea ce privește constructul modelului de afacere. Varietatea de definiții ridică multiple probleme în înțelegerea componentelor esențiale ale modelului de afaceri și în acest context apare o confuzie terminologică, ”modelul de afaceri, strategia, conceptul de afacere, modelul de venituri și modelul economic fiind frecvent utilizate ca noțiuni interschimbabile și (în plus) modelul de afaceri a fost menționată ca arhitectură, design, model, plan, metodă, presupunere și declarația'' (Morris et al. 2005).

Unul dintre primii autori care a propus o definiție a modelului de afacere este Timmers (1998). În opinia lui ”un model de afaceri include o arhitectură a produsului sau serviciului, un flux de informații, o descriere a beneficiilor pentru părțile interesate și o descriere a surselor de venituri”.

Linder și Cantrell (2000) definesc modelul de afaceri ca fiind logica de bază a firmei și cuprinde în principal trei elemente: logica de bază a organizației, componentele modelului de afaceri și metodologiile de schimbare.

Shafer et al (2005) au făcut o analiză extinsă a definițiilor modelului de afacere în vederea identificării componentelor cheie. Astfel ei au examinat 12 definiții publicate în reviste de specialitate în perioada 1998 -2002 și au venit cu propria lor definiție a modelului de afacere, indiferent dacă este pentru o afacere tradițională sau o afacere electronică, care se axează pe de logica de bază a firmei și pe crearea și captarea de valoare într-o rețea de valoare.

În tabelul nr. 1 sunt trecute în revistă în ordine cronologică o parte din definițiile conceptului de model de afacere.

Tabelul nr. 1 – Definiții ale modelului de afaceri

Adaptat și completat după Osterwalder (2004), Al-Debei et al. (2008), Amitt & Zott (2011), Steininger et al (2011)

După cum se vede și din tabelul nr. 1, definițiile conceptului variază de la perspective în care modelul de afaceri este văzut doar ca logica din spatele procesului de generare de venituri (Rappa, 2003; Rajala și Westerlund, 2005; Ple, Lecocq și Angot, 2010) la cele în care elementele de bază sunt procesele și actorii implicați (Timmers, 1998; Weil și Vitale, 2001; Applegate, 2001; Hedman și Kalling, 2003). Un element comun tuturor definițiilor modelului de afacere și de e-afacere este accentul pe modul în care compania produce bani (Rappa, 2003; Davenport, 2006; Malone et al., 2006; Ple, Lecocq și Angot, 2010; Teece, 2010) ca urmare a utilizării ideilor, resurselor și tehnoogiei (Chesbrough, 2006) și modul în care creează valoare (Petrovic et al.2001; Afuah, 2004; Weill et al., 2004; Shafer et al, 2005; Morgan, 2010; Osterwalder și Pigneur, 2010; Teece, 2010; Sorescu et al., 2011).

După analizarea definițiilor prezentate în tabelul nr. 1 se poate face o identificare a diferitelor interpretări cu privire la ceea ce este sau ar trebuie să fie modelul de afacere și implicit modelul de e-afacere, plecând de la termenii utilizați în constructul definiției. Astfel, modelul de afacere este perceput ca fiind:

Arhitectură pentru un produs sau serviciu, descriere a actorilor, rolurilor și relațiilor din cadrul afacerii, o metodă de utilizare a resurselor pentru a livra valoare către client și a se diferenția față de competiție utilizând avantajele Internetului și tehnologiei (Afuah & Tucci, 2001; Weil & Vitale, 2001; Timmers, 1998; Al-Debei et al., 2008).

Logică de bază a unei firme (Linder & Cantrell, 2000; Magretta, 2002; Shafer et al, 2005; Sorescu et al., 2011) sau a unui concept de afaceri (Hamel, 2000; Osterwalder, 2004) în jurul căruia sunt construite toate celelalte elemente.

Un element care oferă opțiuni pentru crearea de valoare, în același timp promovând acea valoare și obținând venituri și profit de pe urma ei cu ajutorul mijloacelor electronice; această valoare poate fi fie un produs (fizic sau virtual), fie un serviciu, fie o combinație dintre cele două (Slywotzky, 1996; Chesbrough și Rosenbloom, 2002; Osterwalder și Pigneur, 2002; Rappa, 2003; Shafer et al., 2005).

Având ca bază definițiile conceptului de model de afaceri prezentate pe parcursul acestui capitol, considerăm că definirea oricărui modelul de afaceri trebuie să includă cinci elemente fundamentale:

Produsul sau serviciul oferit;

Infrastructura organizațională și logistică a afacerii;

Rețeaua de parteneri cheie;

Relațiile cu clienții;

Aspectele financiare.

Astfel că, am creat o definiție amplă a modelului de afacere care va sta la baza instrumentului de analiză evaluare a modelelor de afacere dezvoltat și testat pe parcursul acestei cercetări.

Modelul de afaceri al unei firme este un instrument conceptual care definește modul în care aceasta creează, livrează și captează valoare. Acesta furnizează o arhitectură a produsului sau serviciului livrat, a canalelor de distribuție și comunicare utilizate, a tranzacțiilor efectuate, a fluxului de informații, incluzând o descriere actorilor implicați în afacere și a rolurilor lor; o descriere a beneficiilor potențiale pentru părțile interesate și o descriere a surselor de venituri.

Evoluția conceptului de model de afaceri

Termenul de model de afacere a apărut pentru prima dată în revista Operations Research (1957) în articolul ”On the Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game” (Bellman et al. 1957) și ulterior în titlul și abstractul lucrării “Educators, Electrons and Business Models: A Problem in Synthesis” (Jones 1960).

Utilizarea extensivă a termenului de ”model de afaceri” a început o dată cu dezvoltarea tehnologiei informației și literaturii care tratează antreprenoriatul, între 1996 și 2001 fiind perceput ca fiind cadrul logic în care organizația operează și creează valoare pentru părțile interesate, dar fără să existe un consens sau o definiție unanim acceptată.

În ultimii ani, termenul a surescitat un interes crescut în rândul comunității academice înregistrându-se un număr din ce în ce mai mare de lucrări științifice și cercetări care tratează definirea conceptului, elementele sale de bază, taxonomia, evaluare și modelarea acestuia (Fig. nr. 7).

Descrierea și clasificarea modelelor de afaceri

Fig. nr. 7 – Evoluția conceptului de model de afacere (adaptare după Gordijn et al. 2005).

În cadrul primei etape, când conceptul de model de afacere a început să capete popularitate, câțiva autori au oferit definiții și clasificări ale conceptului. Unul dintre primele articole și probabil cel mai citat ulterior este cel publicat de Timmers (1998) prin care a oferit atât o definiție precum și o schemă de clasificare pentru 11 modele de afacere aplicabile în comerțul electronic, plecând de la conceptul de lanț valoric a lui Porter.

Ulterior Rappa (2003) completează schema oferită de Timmers, identificând 40 de tipuri de modele de afaceri, structurate pe 9 categorii (A se vedea subcapitolul 3.4. – Taxonomia modelelor de afaceri).

În cea de-a doua etapă autorii au început să completeze definițiile elaborând liste de elemente care trebuie incluse în cadrul conceptului de model de afacere, fără a oferi alte informații mai detaliate.

Doar în cadrul celei de-a treia etape în literatura de specialitate au început să fie incluse descrieri mai detaliate ale componentelor modelului de afacere (Hamel, 2000; Weill și Vitale, 2001; Afuah și Tucci, 2003). De exemplu, Weill și Vitale (2001) propun opt „modele de afaceri atomice” care pot fi combinate obținându-se orice model de afaceri virtual. În plus, ei oferă atât descrieri detaliate ale fiecărui model cât și o reprezentare grafică a acestora, ceea ce oferă posibilitatea unei analize detaliate a fiecărei componente.

În cea de-a patra fază, cercetările în domeniu au început să vizeze modelarea conceptuală existând și câțiva autori care au propus ontologii pentru componentele modelului de afaceri, cum ar fi Tapscott et al (2000) și Osterwalder (2002). Acesta din urmă și-a concentrat studiile pe crearea de valoare, un subiect oarecum neglijat în cercetările publicate anterior. În opinia autorului există patru piloni principali ai unui model de afacere: (1) propunerea de valoare (produs sau serviciu inovativ), (2) relațiile cu clienții, (3) infrastructura de management și (4) aspectele financiare. Fiecare dintre acești piloni, cu excepția propunerii de valoare este la rândul său compus din alte trei elemente, care împreună descriu propunerea de valoare a companiei și modul în care toate elementele interacționează pentru crearea valorii. Modelul propus de Osterwalder reprezintă un important pas înainte deoarece oferă o imagine asupra modelului de afacere și a procesului creării de valoare accesibil atât din punct de vedere academic cât și practic.

Într-o altă lucrare de referință Gordijn et al. (2000) au identificat o separare între modelele și procesele de afaceri, ceea ce, în opinia lor a dus la ”perpetuarea unui decalaj între manageri și cei care creează sistemele informaționale pentru afacerile electronice”, astfel că ei propun o perspectivă în care abordările cu privire la modelarea proceselor de afaceri sunt unificate cu procesele de afaceri (a se vedea subcapitolul 3.6. – Metode de analiză și evaluare a modelelor de afaceri).

În cele din urmă, în a cincea fază, modelele de referință sunt aplicate în management și în sistemele informaționale.

Importanța și scopul modelului de afacere

Modelele de afaceri se deosebesc de celelalte instrumente manageriale prin prisma faptului că pot funcționa independent, fără nici un fel de intervenție, spre deosebire de strategie, care are la bază un feed-back continuu din partea competiției și de procese care sunt mereu suspuse unei evaluări atât din partea clienților interni cât și a clienților externi.

În urma analizării literaturii de specialitate Alt și Zimmermann (2001) consideră că există trei scopuri principale ale modelelor de afacere: consilierea strategică, generalizarea/standardizarea și simularea.

În practică, modelele de afaceri sunt utile pentru că:

Prezintă și testează ipotezele din spatele operațiunilor: aplicarea și evaluarea modelului de afacere poate ajuta la o mai bună înțelegere a logicii unei afaceri și la descoperirea motivelor care generează o performanță scăzută sau la înțelegerea mecanismelor din spatele succesului unui competitor (Linder și Cantrell, 2000; Magretta, 2002; Osterwalder et al., 2005; Spohrer și Chesbrough, 2006).

Permit măsurarea, analizarea și compararea performanței și sistemelor logice ale companiilor (Osterwalder, 2004).

Constituie un plan de bază pentru construirea și implementarea structurii și sistemelor de afaceri (Ushold et al., 1995; Morecroft, 1994; Osterwalder et al., 2005)

Analizează dezvoltarea și potențialul inovativ al afacerii. În cazul în care intervine necesitatea unei schimbări, compania își poate modifica modelul de afacere sau poate opera schimbări în strategia generală a firmei pe baza alternativelor oferite de modelul de afacere (Petrovic et al., 2001; Eriksson și Penker, 2000; Stähler, 2002).

Oferă posibilitatea realizării unor simulări și a unor experimente lipsite de riscuri. Practic având un model de afaceri, compania poate estima limitările structurii operaționale curente și evalua efectele diferitelor scenarii de dezvoltare (Alt și Zimmermann, 2001; Sternman, 2000; Osterwalder, 2004).

Permit transmiterea către părțile interesate, fie că este vorba despre publicul intern sau publicul extern, a elementelor esențiale ale afacerii, fiind ca o hartă care sintetizează valorile cheie ale companiei, resursele implicate, partenerii și rolurile lor în cadrul procesului de afaceri. (Fensel, 2001; Chesbrough, 2006).

Analizează rolul tehnologiei informației în procesul de creare a valorii: modelul de afacere prezintă o imagine clară a relațiilor dintre tehnologie și dezvoltarea afacerii (Chesbrough și Rosenbloom, 2002; Osterwalder et al., 2005).

Permite brevetarea unui model de afacere: practic este o altă oportunitate de afaceri, de a crea noi modele de afaceri, nu doar pentru a îl implementa în propria companie, dar și pentru a vinde modelul în (Eriksson și Penker, 2000; Alt și Zimmermann, 2001; Stähler, 2002; Osterwalder, 2004; Osterwalder et al., 2005).

Oferă companiei posibilitatea de a deservi piețe multiple, de a se adapta mai ușor la noile condiții impuse de piață, precum și de a influența alte firme (Chesbrough, 2006).

Pe baza literaturii de specialitate Al-Debei și Avison (2010) identifică trei funcții imperative ale modelului de afaceri, acesta fiind un instrument conceptual pentru alinierea proceselor interne la strategia de afaceri, un dispozitiv de recunoaștere a avantajelor economice și strategice ale inovațiilor tehnologice și un mijloc prin care logica unei afaceri poate fi sintetizată și prezentată pentru a genera capital de cunoștințe.

Deși literatura de specialitate care tratează modelele de afaceri tinde să se concentreze pe activitățile firmei în cadrul rețelei sale de parteneri, din ce în ce mai mulți autori recunosc faptul că firmele nu își pun în aplicare modelele de afaceri într-un vacuum competițional (Hamel, 2000) și că acestea pot concura prin intermediul modelelor de afaceri (Casadesus – Masanell și Ricart, 2010). În acest caz, modelul de afaceri reprezintă o potențială sursă de avantaj competitiv (Markides & Charitou, 2004). Noile modele de afaceri inovative și eficiente pot duce la crearea de valoare superioară (Morris et al., 2005) și implicit la înlocuirea vechiului mod de a face afaceri (Magretta, 2002), ele putând avea un rol esențial în explicarea performanței unei companii.

Deși majoritatea surselor literare citate reprezintă lucrări conceptuale, există și o serie de cercetări empirice menite să susțină utilitatea și avantajele implementării conceptului de model de afacere în activitatea companiilor.

Printre acestea se numără cercetarea întreprinsă de Linder și Cantrell (2001) care au analizat implicațiile utilizării unui model de afacere asupra performanței unei companii. Aceștia, în calitate de consultanți la Accenture Institute for Strategic Change, au publicat un raport în care analizează rezultatele interviurilor realizate cu 70 manageri și analiști cu privire la impactul modelelor de afaceri. În urma cercetării efectuate, au concluzionat că afacerile care se bucură de succes aleg un model de afacere pe care îl pun în aplicare impecabil și/sau își modifică constant modelul de afacere pentru a face față concurenței.

Dintr-un alt studiu efectuat de către IBM Global Business Services (2006), în care au fost intervievați un număr de 765 de reprezentanți ai unor corporații și entități din sectorul public a rezultat faptul că acele organizații care erau mai performante din punct de vedere financiar, puneau un accent de doua ori mai mare pe implementarea unui model de afacere inovativ decât companiile care aveau rezultate financiare mai slabe.

Giesen, Berman, Bell și Blitz (2007) consultanți tot în cadrul IBM Global Business Services, au examinat legătura dintre modelele de afaceri inovative și performanța companiilor. Astfel ei au identificat trei tipuri de modele de afaceri inovative, în speță: modele de industrie (inovații în lanțul de aprovizionare industrial), modele de venituri (inovații în ceea ce privește modul în care companiile generează valoare), modele de companie (inovații în ceea ce privește rolul pe care structura companiei îl are în cadrul noilor sau vechilor lanțuri valorice). Rezultatele obținute de ei relevă două aspecte cheie: (1) fiecare dintre modelele de afaceri inovative are capacitatea de a aduce succesul companiei care îl implementează și (2) inovațiile în ceea ce privește modelele de companie care se axează pe colaborări și parteneriate externe au un efect mai mare în cazul companiilor cu tradiție decât în cazul firmelor nou înființate (Zott et al., 2011).

Criticile aduse conceptului de model de afacere

Interesul crescut față de conceptul de model de afaceri a atras și multiple critici, plecându-se în general de la ideea că acesta reprezintă o simplificare și o abstractizare a realității, din care sunt eliminate elemente importante cum ar fi competiția cu toate caracteristicile sale, ceea ce poate duce la o imagine distorsionată asupra avantajelor aplicării acestuia.

În plus, mulți autori din sfera managementului critică ambiguitatea definițiilor și lipsa unei viziuni unitare asupra conceptului (Morris, Schindehutte și Allen, 2005; Pateli și Giaglis, 2004).

O altă problemă ridicată în literatura de specialitate este în ce măsură succesul unei companii poate fi influențat sau explicat utilizând teorie modelelor de afaceri.

Porter (2001) și Seddon et al. (2004) au dezbătut implicațiile teoriilor care tratează modelele de afaceri, criticând atât funcționalitatea cât și originalitatea conceptului. Ca răspuns la abordările din literatura de specialitate care tratează modelele de afaceri, Porter (2001) susține că a avea un model de afaceri implică stabilirea unui standard scăzut din partea unei companii, simpla lui implementare fiind inutilă pentru crearea unei valori economice reale. Concepția lui cu privire la modelele de afacere, prezentată în lucrările sale este că ”modelul de afacere este un concept vag despre modul în care o companie face afaceri și creează valoare”. În opinia lui, un model de afaceri poate fi definit ca o reprezentare abstractă a anumitor aspecte din strategia firmei. Tot el susține că propunerea de valoare a unei firme ar trebui să se bazeze pe eficiența operațională sau pe poziționarea strategică, dar ținând cont de faptul că afacerile pe Internet întâmpină dificultăți în menținerea avantajelor operaționale, focusul ar trebui să fie pe poziționarea strategică. Conceptul de poziționare strategică se bazează pe livrarea unei propuneri de valoare reale și distinctive și ar trebui să fie integrată în lanțul valoric al companiei. Ținând cont de amploarea conceptului de poziționare strategică, devine clar faptul că simpla analiză a modelului de afaceri oferă informații limitate cu privire la activitatea și procesele din interiorul firmei acesta susținând că nici un model de afaceri nu poate fi evaluat independent de structura industriei și de mediul în care activează compania. În plus, Porter (2001) consideră că aplicarea empirică a conceptului este neclară, superficială și lipsită de cele mai multe ori de suport teoretic.

Într-o lucrare empirică, Seddon et al (2004) au încercat să testeze factorii care stau la baza modelului de afacere, plecând de la literatura de specialitate care abordează diferențele dintre modelul de afacere și strategie. Autorii au concluzionat că modelul de afacere este o abstractizare a strategiei unei companii, așa cum este aceasta definită de Porter (1996). Chiar dacă susțin parțial faptul că ideea de model de afacere impune limitări destul de strice în ceea ce privește analiza succesului unei afaceri, Seddon et al (2004) au identificat și un aspect pozitiv al modelului de afaceri și anume faptul că acesta pune în evidență în fața părților interesate, atât detaliile esențiale ale propunerii de valoare cât și întreg sistemul utilizat de firma pentru crearea și livrarea valorii către aceștia.

Joyce și Winch (2004) consideră că un aspect important este reprezentat de lipsa unor instrumente de evaluare pentru modelele de e-afaceri existente în literatura de specialitate, precum și lipsa unor evaluări a taxonomiilor publicate, ceea ce necesită, în opinia lor, o reexaminare a acestora, utilizând instrumente de modelare inovative pentru a obține o imagine mai în profunzime a acestor modele.

Există de asemenea o dezbatere intensă în ceea ce privește ruptura dintre literatura academică care tratează modelele de afaceri și practică, unele dintre instrumentele utilizate pentru generarea, testarea și evaluarea modelelor de afaceri nefiind acceptate ca valide de către mediul academic, în lipsa unei baze de cercetări empirice mai ample. Burkhart et al. (2011) subliniază faptul că cercetările care tratează modelele de afaceri sunt în continuare nestructurate și caracterizate de o lipsă de consens din partea autorilor din domeniu.

Klang et al. (2010) critică numărul mare de componente listate în literatura de specialitate și faptul că nu există studii mai ample care să explice și să testeze modul în care acestea trebuie combinate pentru a crea un construct valid, ținând cont și de caracteristicile specifice fiecărei industrii. În plus, acesta consideră că nu există destul de multe cercetări axate pe relația dintre conceptul de model de afaceri și alte discipline ale managementului care nu țin de managementul strategic sau de antreprenoriat, cum ar fi marketingul, managementul resurselor umane sau managementul financiar.

În urma unei analize ample a literaturii care tratează modelele de afaceri Burkhart et al (2011) au concluzionat că deși o serie din criticile aduse anterior au fost rezolvate, cum ar fi relația dintre modelul de afaceri și strategia și procesele interne (Casadesus-Masanell și Ricart 2010), există în continuare câteva lipsuri mari în literatură cum ar fi:

Insuficiente cunoștințe cu privire la componentele modelului de afaceri și relațiile de interdependență dintre acestea;

Absența unor mijloace formale și a unei proceduri care să permită o reprezentare vizuală structurată și comparabilă a modelelor de afacere;

O perspectivă limitată asupra criteriilor și măsurătorilor care permit o evaluare adecvată a modelelor de afaceri, datorată în principal numărului mic de cercetări empirice efectuate pe eșantioane mai mari.

Lipsa unor aplicații software pentru managementul modelelor de afaceri, utilizabilă pentru vizualizarea, evaluarea sau simularea acestora.

Promovarea unui limbaj și a unei înțelegeri comune a conceptului pentru a consolida rezultatele diverselor curente de cercetare.

Ținând cont de opiniile critice listate în literatura de specialitate, cercetarea de față își propune să studieze un aspect considerat ca fiind insuficient analizat și anume, analiza și evaluarea modelelor de afaceri și își propune crearea și testarea unui instrument prin intermediul căruia antreprenorii care dezvoltă afaceri online să își poată analiza modelul de afacere în vederea îmbunătățirii și adaptării acestuia pentru a face față mai bine concurenței.

Taxonomia modelelor de e-afaceri

Modelele de e-afaceri pot fi definite ca fiind modelele de afaceri ale întreprinderilor electronice, iar sintagma ”întreprindere electronică” se referă la companii sau afaceri a căror propunere de valoare se bazează în principal pe Internet (Venkatraman, 2000).

Modelele de afaceri au cunoscut de-a lungul timpului o evoluție permanentă, existând mai multe tipuri de modele de afaceri electronice grupate după diferite criterii de analiză. În continuare prezentăm câteva dintre cele mai reprezentative modele din literatura de specialitate, în ordine cronologică.

Timmers (1998)

Probabil cea mai cunoscută și mai citată schemă de clasificare a modelelor de afaceri electronice îi aparține lui Timmers (1998). El evidențiază 11 modele generice de e-afaceri și le clasifică în funcție de gradul lor de inovare și de integrarea lor funcțională. (Figura nr. 8). Modelele sunt prezentate în detaliu în Tabelul nr. 2.

Fig. nr. 8 – Schema de clasificare a modelelor de afaceri (Timmers, 1998)

Tabelul nr. 2 – Arhitectura modelelor de e-afaceri (Timmers, 1998)

Tapscott et al. (2000)

Tapscott et al. (2000) propune o taxonomie centrată pe rețele și valoare, în care evidențiază cinci tipuri de rețele de valoare, care diferă prin gradul de control economic și gradul de integrare al valorii (Fig. nr. 9 și Tabelul nr. 3)

Fig. nr. 9 – B-webs (Tapscott, Ticoll et al. 2000)

Tabelul nr. 3 – Taxonomia modelelor b-webs (Tapscott, Ticoll et al. 2000)

Linder și Cantrell (2000)

Linder și Cantrell (2000) propun o clasificare a modelelor de afaceri concentrându-se pe două dimensiuni: principala activitate generatoare de profit a modelului și poziția relativă a acestuia de-a lungul continuumului preț/valoare (Tabelul nr. 4)

Tabelul nr. 4 – Clasificarea modelelor de afaceri (Linder și Cantrell, 2000)

Peter Weill și Michael Vitale (2001)

Peter Weill și Michael Vitale (2001) propun opt „modele de afaceri atomice”, fiecare dintre ele descriind o modalitate diferită de a face afaceri în mediul electronic, care pot fi combinate obținându-se astfel orice tip de model de afacere virtuală (Tabelul nr. 5 ).

Tabelul nr. 5 – Modele de afaceri atomice (Weill și Vitale, 2001)

Applegate (2001)

Lynda Applegate (2001) propune patru tipuri de modele de afaceri, clasificarea sa conținând listarea principalilor diferențiatori dintre modele, veniturile și costurile potențiale, precum și exemple pentru fiecare categorie prezentată. Modelele propuse sunt: modele focalizate pe distribuitor (furnizează produse și servicii pentru o industrie specifică sau o nișă de piață – Tabelul nr. 6), modelele de portaluri (acestea reprezintă o poartă de intrare pentru consumatori fiind site-uri care conțin legături către mai multe alte website-uri – Tabelul nr. 7), modele de producător (producătorii proiectează, realizează și distribuie produse și servicii pentru nevoile consumatorilor – Tabelul nr. 8), modele de furnizori de infrastructură (spre deosebire de modelele listate mai sus care utilizează infrastructura digitală oferită de Internet, aceste modele pun la dispoziție această infrastructură – Tabelul nr. 9)

Tabelul nr. 6 – Modele de afaceri focalizate pe distribuitor (Applegate, 2001)

Tabelul nr. 7 – Modelele de portaluri (Applegate, 2001)

Tabelul nr. 8 – Modele de producător (Applegate, 2001)

Tabelul nr. 9 – Modele de furnizori de infrastructură (Applegate, 2001)

Laudon și Laudon (2002)

Laudon și Laudon (2002) prezintă o clasificare a modelelor de afacere electronică care cuprinde și exemple pentru fiecare categorie (Tabelul nr. 10).

Tabelul nr. 10 – Clasificarea modelelor de afaceri

Laudon și Traver (2004)

Kenneth C. Laudon și Carol Traver (2004) oferă mai multe tipuri de afaceri de B2B (Business 2 Business) și B2C (Business 2 Consumer) (Tabelele nr. 11 și 12)

Tabelul nr. 11 – Modele de afaceri B2C (Laudon și Traver, 2004)

Tabelul nr. 12 – Modele de afaceri B2B (Laudon și Traver, 2004)

Turban et. al., 2004

Efraim Turban, David King, Jae Lee și Dennis Viehland (Turban et. al., 2004) descriu câteva modele de afaceri tipice (Tabelul nr. 13)

Tabelul nr. 13 – Modele tipice de afaceri electronice (Turban et al., 2004)

Rappa (2003)

Michael Rappa (2003) a creat cea mai cuprinzătoare taxonomie a modelelor de afaceri electronice, cuprinzând 40 de modele grupate pe nouă categorii: modelul de brokeraj, modelul de publicitate, modelul de info-mediere (intermediere a informației), modelul comerciantului, modelul producătorului (modelul direct), modelul de afiliere, modelul de comunitate, modelul de subscripții, modelul de utilități sau servicii publice

1. Modelul de brokeraj (Tabelul nr. 14). Brokerii sunt creatorii de piață, fiind cei care îi aduc în același loc pe vânzători și pe cumpărători facilitând tranzacțiile pe piețele B2B, B2C, C2C, în schimbul unui comision.

Tabelul nr. 14 – Modele de brokeraj (Rappa, 2003)

Modelul de publicitate (Tabelul nr. 15). Acesta reprezintă o extensie a sistemului de multimedia tradițional. În acest caz, reprezintă un site web care furnizează acces la conținut (de obicei gratuit) și servicii (e-mail, chat, bloguri) combinate cu mesaje publicitare sub forma unor bannere. Publicitatea prin bannere poate fi sursa majora sau unică de venituri pentru acest model de afacere, acest model funcționând cel mai bine atunci când traficul este foarte mare sau are un grad mare de specializare.

Tabelul nr. 15 – Modele de afaceri de publicitate (Rappa, 2003)

Modelul de info-mediere (intermediere a informației) (Tabelul nr. 16). Datele cu privire la consumatori și obiceiurile lor de consum sunt extrem de valoroase, mai ales când atunci când pot fi analizate și utilizate în campanii de marketing. Unele firme funcționează ca infomediari (intermediari de informații) oferind consultanță cumpărătorilor și/sau vânzătorilor pentru a înțelege mai bine o anumită piață.

Tabelul nr. 16 – Modele de intermediere a informației (Rappa, 2003)

Modelul comerciantului. Modelul este reprezentat de comercianții en-gross și en-detail de bunuri și servicii. Vânzările se fac fie pe baza unui preț de listă, fie prin licitații (Tabelul nr. 17).

Tabelul nr. 17 – Modele de comercianți electronici (Rappa, 2003)

Modelul producătorului (modelul direct). Acest model se bazează pe utilizarea Internetului pentru a permite producătorilor să își comercializeze produsele direct către clienți, micșorând astfel numărul de intermediari. Modelul producătorului este bazat pe eficiență, un management al clienților mai bun și o înțelegere mai detaliată a preferințelor acestora (Dell Computer) (Tabelul nr. 18).

Tabelul nr. 18 – Modele bazate pe producători (Rappa, 2003)

Modelul de afiliere (Tabelul nr. 19). Spre deosebire de modelul de portal, care urmărește să asigure un volum mare de trafic către un site, acest model oferă oportunități de cumpărare de pe mai multe site-uri afiliate, care presupun puncte de cumpărare direct de la producător. Modelul se bazează pe partenerii unui site, care oferă legături către producător. Este un model de tipul „plătește pentru performanță”, dacă afiliatul nu generează vânzări, nu aduce nici un cost comerciantului.

Tabelul nr. Modele de afiliere (Rappa, 2003)

Modelul de comunitate (Tabelul nr. 20). Succesul modelului de comunitate se bazează pe loialitatea utilizatorilor. Veniturile pot proveni din vânzarea produselor și serviciilor auxiliare, contribuții voluntare, publicitate contextuală, abonamente pentru servicii Premium.

Tabelul nr. 20 – Modele de comunitate (Rappa, 2003)

Modelul de subscripții (tabelul nr. 21). În cadrul acestui model utilizatorii plătesc periodic (zilnic, lunar, anual) o taxă pentru un serviciu. În unele cazuri, site-urile combină conținutul gratuit cu conținutul Premium .

Tabelul nr. 21 – Modele de subscripții (Rappa, 2003)

Modelul de utilități sau servicii publice. Modelul pe utilitate sau „pe cerere” este bazat pe contorizarea sau măsurarea folosirii unei utilități (Tabelul nr. 22). Spre deosebire de serviciile pe baza de abonament, serviciile de contorizare sunt bazate pe ratele de utilizare reale. În mod tradițional, contorizarea a fost folosită pentru serviciile de bază (apă, energie electrică, servicii de telefonie).

Tabelul nr. 22 – Modele de utilități sau servicii publice (Rappa, 2003)

Modelul de afacere care face obiectul prezentei cercetări a suferit o serie de modificări pe parcursul dezvoltării sale, astfel că acesta, conform taxonomiei oferite de Rappa (2003), se încadrează în următoarele categorii (Tabelul nr. 23):

Tabelul nr. 23 – Evoluția modelului de afacere a Finantare.ro

Componentele modelului de afaceri

După cum s-a prezentat și în subcapitolul 3.2. pe parcursul celei de-a treia etapă de evoluție a conceptului de model de afacere, în literatura de specialitate au început să fie tratate și alte aspecte ale acestora cum ar fi elementele de bază sau componentele esențiale care definesc funcționalitatea modelelor.

Strategia de afaceri, teoria bazată pe resurse, teoria rețelelor, strategia de cooperare și economia bazată pe tranzacții au ghidat selecția componentelor modelelor de afaceri (Morris, Schindehutte și Allen, 2005) rezultând o gamă variată de componente prezentate și analizate în literatura de specialitate.

Componentele sunt văzute ca fiind blocurile care stau la baza construcției modelelor de afaceri, variind de la propunerea de valoare la structura organizațională, în care fiecare parte poate fi o piesă importantă a unui model fără a fi însă modelul complet (Linder și Cantrell, 2000). Toate elementele luate împreună creează o imagine holistică a companiei și generează valoare pentru organizație (Osterwalder et al., 2005).

Modelele de afaceri sunt descompuse în elemente atomice pentru a avea o imagine generală asupra modelului, a definițiilor sale (Osterwalder și Pigneur, 2002; Afuah și Tucci, 2001; Weill și Vitale, 2001; Hamel, 2000; Timmers, 1998) precum și o descriere detaliată din perspectiva utilității economice (Weill și Vitale 2001).

În plus, componentele permit testarea și modelarea modelelor de afacere (Magretta, 2002), având în vedere faptul că atunci când se lucrează cu elementele componente este mai simplu să se extragă acele părți care au un rol fundamental în îmbunătățirea performanței și asigurarea diferențierii companiei și să se canalizeze asupra lor eforturile și resursele companiei.

Conceptul de model de afacere este adeseori analizat dintr-o perspectivă bazată pe componentele sale, existând inclusiv autori care își construiesc definiția modelului de afaceri plecând de la componentelor sale (Pateli & Giaglis, 2003, Onetti et al. 2010), plecând de la premisa că acestea reprezintă funcții sau atribute care, luate împreună îndeplinesc unele funcții suplimentare cum ar fi aceea de a justifica necesarul de resurse financiare pentru implementarea modelului sau de a defini direcțiilor viitoare de dezvoltare ale afacerii (Chesbrough & Rosenbloom, 2002).

Analizând doisprezece definiții ale modelului de afacere, Shafer et al. (2005) au identificat 42 de componente diferite utilizate în diverse contexte și combinații. Dată fiind diversitatea componentelor listate în literatura de specialitate, s-a concluzionat că acestea trebuie incluse în categorii mai mari de factori care să acopere toată gama de elemente componente (Morris et al., 2005):

Factori care țin de ofertă: descriu modul în care compania creează valoare pentru părțile interesate – răspund la întrebarea: ”Cum creăm valoare?”.

Factori care țin de piață: descriu piața țintă căreia se adresează compania cu produsele/serviciile sale – răspund la întrebarea: ”Pentru cine creăm valoare?”.

Factori care țin de capabilitățile interne: tratează activitățile și competențele interne ale companiei – răspund la întrebarea: ”Care este sursa performanței noastre?”.

Factori care țin de competitivitatea strategică: acoperă aspecte care țin de poziționarea strategică a companiei – răspund la întrebarea: ”Cum ne poziționam strategic față de concurență?”.

Factori economici: acoperă toate aspectele economice ale companiei – răspund la întrebarea: ”Cum facem bani?”.

Factori personali/de investiții: indică care este modelul de investiție al companiei – răspunde la întrebarea: ”Care sunt ambițiile noastre în termeni de timp, scop, dimensiune a firmei?”.

Un alt aspect important tratat în literatura de specialitate se referă la ”relațiile dintre componente” și evaluează măsura în care acestea sunt văzute ca interdependente – schimbările unei componente impun schimbări si în altele – sau ca independente (Hedman & Kalling 2003; Klang et al. 2010).

În tabelul nr. 24 sunt prezentate în ordine cronologică câteva dintre încercările de a descrie componentele modelului de afacere. Numărul componentelor propuse pentru fiecare model variază de la 3 (Amit și Zott, 2001) la 10 (Davenport et al, 2006), fiind identificate trei categorii principale de definiții având ca bază accentul pus fie pe aspectele economice, aspectele operaționale sau aspectele strategice, fiecare cu propriul set de variabile decizionale (Morris et al. 2005).

Abordarea economică se axează pe modul în care compania generează profit și variabilele cheie ale acestei abordări includ: sursele de venituri, modalitățile de stabilire a prețurilor, structura costurilor, marjele de profit și volumele preconizate. În esență, abordarea economică analizează modul în care o companie face bani și poate susține un flux consistent de venituri în viitor (Stewart et al., 2000).

Abordarea operațională se concentrează pe procesele și designul infrastructurii interne a companiei care permit firmei să creeze valoare. Componentele cheie în acest caz sunt producția sau modalitățile de livrare a serviciilor, procesele administrative, fluxul de resurse, managementul informațiilor, iar obiectivul este acela de a proiecta sisteme interdependente menite să creeze și să susțină o afacere competitivă (Mayo și Brown, 1999).

Din perspectiva strategică, accentul este pus pe poziția companiei pe piață, interacțiunile firmei cu mediul concurențial și oportunitățile de dezvoltare. Această abordare acoperă totalitatea modalităților prin care firma își selectează clienții, își definește și își diferențiază oferta, creează utilitate pentru clienți, definește sarcinile pe care urmează să le execute sau să le externalizeze, își configurează resursele și generează profit (Slywotzky, 1996). Variabilele de decizie se axează pe identificarea părților interesate, crearea de valoare, viziune, valori, rețele și alianțe.

Tabelul nr. 24 – Componentele modelelor de afaceri

Adaptare și completare după Osterwalder (2004), Morris et al. (2005), Shafer et al. (2005)

După cum reiese și din tabelul nr. 24, modelul de afacere este construit în jurul conceptului de valoare: propunere de valoare, lanț valoric, rețea de valoare, de aceea cele mai frecvente componente listate în literatură sunt legate de ideea de creare, captare și livrare de valoare către client.

Pe lângă elementele strict legate de valoare, analiza noastră a relevat și alte componente tratate în literatura de specialitate care au o importanță deosebită în procesul de modelare și evaluare a modelelor de afaceri, cum ar fi: clienți/piață țintă, parteneri, capabilități și resurse și venituri și politică de prețuri.

Și în cazul componentelor modelului de afaceri apare aceeași lipsă de unitate în viziune ca în cazul definițiilor sale, ceea ce pe de o parte poate crea confuzie în rândul antreprenorilor care doresc să pună în practică conceptul, dar pe de altă parte oferă posibilitatea alegerii celui mai potrivit model și a celor mai adecvate componente pentru afacerea proprie.

Astfel că, având ca bază definiția modelului de afaceri propusă în secțiunea 3.1. s-a stabilit o listă de componente esențiale ale modelului de afacere care vor fi integrate în instrumentul de analiză și evaluare creat și testat pe parcursul acestei cercetări. Atât integrarea cât și analiza componentelor pe parcursul implementării instrumentului are la bază conceptul de dinamică și intercorelare a componentelor, modificarea uneia având un impact mai mare sau mai mic și asupra celorlalte

Componentele incluse în cadrul de analiză și evaluare propus și testat pe parcursul cercetării sunt:

Propunere de valoare

Canale de distribuție

Canale de comunicare

Segmente de piață/Clienți

Parteneri cheie

Activități cheie

Fluxuri de venit & politica de preț

Capabilități și resurse

Propunerea de valoare

Propunerea de valoare este considerată ca fiind una dintre cele mai importante componente ale modelului de afacere (Mauborgne, 2000; Linder și Cantrell, 2001; Chesbrough și Rosenbloom, 2002; Dubosson-Torbay, 2002; Vorst, Dongen, Nouguier et al., 2002; Kim și Magretta, 2002; Morris, Schindehutte și Allen, 2005; Al-Debei și Avison, 2010; Osterwalder și Pigneur, 2010).

Orice afacere are la bază o propunere de valoare, ”valoare care se propune și este consumată de către client” (Tapscott, 1999). Propunerea de valoare reprezintă o evaluare a muncii depuse în raport cu costurile implicate, evaluare făcută în termeni de beneficii directe și indirecte, ea reprezentând în realitate suma tuturor acțiunilor și activităților întreprinse (Jeffery, 2000). În opinia lui Osterwalder (2004) propunerea de valoare este formată dintr-un pachet de produse și servicii care, luate împreună reprezintă valoare pentru client, în timp ce Chesbrough și Rosenbloom (2002) pun accent pe crearea de valoare pentru utilizator cu ajutorul tehnologiei. Morris et al (2005) merg mai în detaliu și corelează propunerea de valoare cu natura mixului produs/serviciu, cu rolul firmei în procesul de producție sau de livrare al serviciului și cu modul în care oferta este făcută accesibilă către client.

Propunerea de valoare este puternic dependentă de elementele de cost (Linder & Cantrell, 2000; Chesbrough & Rosenbloom, 2000; Pateli și Giaglis, 2003; Osterwalder & Pigneur, 2010) și de elementele de marketing (Timmers, 1998; Linder & Cantrell, 2000; Osterwalder & Pigneur, 2010)

Volatilitatea conceptului de propunere de valoare și multitudinea elementelor care pot fi implicate în procesul de creare și de livrare al valorii fac ca, modelele de afaceri, deși similare în aparență, să se poată diferenția semnificativ prin orice modificare a modului în care o companie își atrage clienții sau livrează valoare către aceștia (Linder & Cantrell, 2000).

Canale de distribuție

Canalele de distribuție reprezintă modalitatea prin care firma “merge în piață” și “ajunge” la client (Osterwalder și Pigneur, 2002; Hamel, 2000). Acestea reprezintă puntea de legătură dintre propunerea de valoare și clientul țintă, permițând companiei să livreze valoare către client, fie direct prin intermediul forței de vânzare sau a unui site, fie indirect prin intermediari (Osterwalder, 2004).

Canale de comunicare

Segmente de piață / Clienți

Un alt aspect enunțat de mulți autori face referire la client și la piața țintă (Kim & Mauborgne, 2000; Chesbrough și Rosenbloom, 2002; Dubosson-Torbay, 2002; Magretta, 2002; Morris, Schindehutte și Allen, 2005; Osterwalder și Pigneur, 2010). Această componentă urmărește identificarea și descrierea tipului de persoane și organizații cărora intenționează să li se adreseze compania, tipului de piață pe care intenționează să o acceseze (locală, regională, națională, de nisă/de masă) (Morris, Schindehutte și Allen, 2005).

În opinia lui Afuah și Tucci (2000) analiza pieței țintă trebuie să răspundă la următoarele întrebări: ”Pentru ce tip de client (din punct de vedere demografic si geografic) oferă compania valoare? ”Care sunt acele bunuri și servicii din portofoliu care întruchipează acea valoare?”.

Pentru a avea succes în mediul electronic organizația trebuie să aibă o bună cunoaștere a pieței, a clienților, a produselor și a serviciilor. Managementul acestor informații oferă companiei o înțelegere mai bună a pieței în care operează oferindu-i posibilitatea de a se poziționa în raport cu concurența și de a aduce valoare pe tot procesul de vânzare.

Printre factorii care influențează evaluarea pieței se numără: segmentele de produse (Afuah & Tucci, 2001) și orientarea spre piață pentru identificarea nevoilor de consum (Blesa & Bigne, 2005).

Parteneri cheie

Activități cheie

Fluxuri de venit și politica de prețuri

Modelele de venituri și politica de prețuri prezintă un interes sporit în literatură (Timmers, 1998; Kim și Mauborgne, 2000; Hamel, 2000; Chesbrough și Rosenbloom, 2002; Dubosson-Torbay, 2002; Osterwalder și Pigneur, 2010) tocmai pentru că împreună definesc structura economică a firmei iar sursele de venituri depind în principal de mecanismele de preț și de abilitatea firmei de identifica diverse surse de venituri și de a le pune în aplicare printr-o varietate de mecanism de stabilire a prețurilor (Linder și Cantrell, 2000; Morriset al, 2005).

Un model de venituri se referă la modalitățile specifice în care un model de e-afaceri generează venituri, fiind modul în care compania transformă propunerea de valoare într-un flux de bani pe baza unor mecanisme de preț diverse, prin intermediul Internetului (Osterwalder și Pigneur, 2010).

Politica de preț este puternic influențată de Internet și prin prisma faptului că clienții au mai ușor acces la informații, bunuri și servicii și sunt astfel mai sensibili la preț. Astfel, firma are nevoie de un plan de stabilire a prețurilor cuprinzător în care să fie incluse toate domeniile cheie, cum ar fi sincronizarea prețurilor, execuția prețurilor, controlul prețurilor, stabilirea și punerea în aplicare a prețurilor, mecanismele de valoare adăugată (Lancioni, 2005 citat de Kumar, 2005)

Tot în categoria elementelor financiare este și costul (Kim și Mauborgne, 2000; Chesbrough și Rosenbloom, 2002; Dubosson-Torbay, 2002; Magretta, 2002; Morris, Schindehutte și Allen, 2005; Osterwalder și Pigneur, 2010) prin care se sintetizează toate costurile aferente creării, promovării și livrării valorii către client (Dubosson-Torbay, 2002; Osterwalder și Pigneur, 2010).

Principalii factori care determină mecanismul de stabilire al prețurilor sunt: cota de piață, mecanismele de stabilire dinamică a prețurilor, canalele de distribuție (Afuah & Tucci, 2001; Lancioni, 2005).

Capabilități și resurse

În literatura de specialitate termenii ”resurse”, ”capabilități” și ”competențe” sunt de multe ori utilizate alternativ, fiind acele active corporale și necorporale ale firmei utilizate în dezvoltarea strategiilor. Resursele tangibile au o valoare fizică și financiară inclusă în bilanțul firmei, în timp ce activele intangibile sau strategice (Hamel, 2000; Afuah și Tucci, 2001) includ factori care nu sunt incluși în bilanțul contabil, cum ar fi patente, mărci, drepturi de copyright, etc.

Avantajele competitive ale firmei sunt dependente de modul în care compania integrează aceste elemente în strategia sa, valoarea economică fiind determinată de capacitatea firmei de a utiliza sistemele informaționale, de a le alinia cu alte resurse și de a le integra în alte activități cu scopul de a crea o ofertă de valoare la un cost cât mai redus (Hedman & Kalling, 2003).

Capabilitățile și competențele firmei au fost analizate extensiv în literatura care abordează modelele de afaceri (Kim și Mauborgne, 2000; Amit și Zott, 2001; Dubosson-Torbay, 2002; Hedman și Kalling, 2003; Morris, Schindehutte și Allen, 2005; Osterwalder și Pigneur, 2010). Cea mai bună descriere a acestora este ”capacitatea de a executa acțiunile într-un anumit tipar reproductibil cu scopul de a crea valoare pentru client” (Osterwalder, 2004). În această categorie sunt incluse capabilitățile interne ale firmei cum ar fi managementul lanțului logistic, producția, vânzările/marketingul, managementul informațiilor, tehnologia, tranzacțiile financiare (Morris, Schindehutte și Allen, 2005).

Printre factorii care influențează capabilitățile firmei se numără: competențele de bază, schimbările din mediu, performanța echipelor.

Metode de analiză și evaluare a modelelor de afaceri

În ciuda faptului că în ultimii ani s-a înregistrat o creștere a numărului de cercetări care au ca obiect modelele de afaceri, precum, definirea modelelor de afaceri, taxonomie modelelor de afaceri, descompunerea acestora în elemente constituente, ontologia, instrumente de proiectare, analiza și evaluarea acestor modele reprezintă o arie insuficient investigată.

Acest aspect este confirmat și prin rata crescută de companii online care dau faliment piața tehnologiei informaționale și comunicației fiind deja invadată cu servicii eșuate, și doar câteva oferte de succes care se remarcă din masa de competitori. Acest fapt se datorează într-o mare măsură abordării de tip “încercare și eroare” utilizată de majoritatea antreprenorilor. Astfel că apare necesitatea unei abordări științifică în ceea ce privește analiza și evaluarea modelelor de afaceri pentru a se evita atât eșecul cât și investițiile costisitoare în produse/servicii fără cerere.

Nevoia de a dezvolta metode de analiză și evaluare a modelelor de afaceri derivă, primordial, din faptul că organizațiile trebuie să facă față problemei legate de utilizarea rezultatelor provenite din analiza modelului de afaceri în scopul îmbunătățirii și (re -)proiectării modelării proceselor de afaceri (Ballon, 2007; Harreld et.al., 2007)

Cu toate acestea, interesul deosebit manifestat de către antreprenori în ceea ce privește modelarea afacerii a dus la identificarea altor scopuri ale metodelor de analiză și evaluare precum: compararea modelului de afaceri propriu cu cel al competitorilor, evaluarea unor modele de afaceri alternative spre implementare în cadrul aceleași firme, identificarea riscurilor și ariilor de presiune potențiale pentru companiile care urmăresc inovarea, evaluarea unui model de afaceri inovativ din punct de vedere al fezabilității și rentabilității

O metodă consistentă de a analiza structura, comportamentul și dinamica unui model de afaceri trebuie să permită practicienilor să identifice posibile optimizări ale regulilor de guvernanță ale comportamentului modelelor de afaceri, să evalueze impactului schimbărilor inovative asupra structurii modelului de afaceri și să identifice factorii critici de succes ai unui model de afaceri nou sau a unuia reproiectat anterior implementării schimbărilor efectuate într-o piață specifică (Grasl, 2008).

În practică companiile întâmpină dificultăți proiectarea și configurarea sistematică a propriului model de afaceri, deoarece:

Conceptul de model de afaceri nu este utilizat consecvent în cercetare și în practica de afaceri (Magretta, 2002; Hedman și Kalling, 2003).

Evaluarea cantitativă a modelelor de afaceri este dificilă, deoarece în majoritatea cazurilor acestea sunt dezvoltate informal și documentate frecvent doar în proză (Heinrich și Winter, 2004).

Caracteristicile dinamice ale modelelor de afaceri sunt dificil de previzionat: rețelele de valoare prezintă interdependențe, astfel de rețele prezentând deseori o dinamică de feedback complexă (Sterman, 2000; Warren, 2002).

Nu există o metodă unică care să analizeze atât aspectele statice (precum structura produsului), cât și pe cele dinamice (precum crearea valorii în timp) ale modelelor de afaceri.

Lipsesc cadrele de referință pentru analiza informațiilor (Nielsen, 2012).

Lipsește timpul necesar analizei informațiilor (Nielsen, 2012).

Unul dintre cele mai importante aspecte este reprezentat de măsura în care implementarea unui model de afaceri permite obținerea unui profit, asigurând astfel supraviețuirea afacerii. Utilizarea unui instrument de analiză și evaluare a modelului de afaceri are rolul de a introduce un nou nivel de detaliere și de responsabilizare a procesului de dezvoltare și lansare a unor afaceri noi, renunțându-se în felul acesta la abordarea de tip “încercare și eroare”, enunțată anterior.

Acest aspect necesită o metodologie pentru descrierea și evaluarea modelelor de afaceri, iar metodologia și procesele asociate acesteia trebuie detaliate astfel încât să genereze încrederea suficientă în rezultatele abordării, dar în același timp să fie suficient de generale astfel încât să poată fi aplicate pe diverse tipuri de afaceri și să poată fi înțelese și aplicate cu ușurință de către antreprenori.

Un număr semnificativ de autori au contribuit la cercetarea acestui aspect din diverse puncte de vedere (Hamel 2000, 2007; Gordijn 2002; Gordjin & Akkermans, 2003; Afuah and Tucci 2003, Amitt, Zott, 2001; Weil & Vitale, 2001; Wohltorf 2005; Horsti, 2007; Grasl, 2009; Shi & Manning, 2009; Osterwalder&Pigneur, 2010; Heikkila et al, 2010; Zalnowski, 2014), indicând un interes crescut pentru analiza și evaluarea modelelor de afaceri atât din perspectiva teoretică, cât și din cea practică.

O parte semnificativă a acestei cercetări s-a axat pe studierea metodelor de analiză și evaluare propuse anterior pentru a fi prelucrate și descompuse urmând ca părți componente din acestea să fie introduse în Baza de Metode din care vor fi extrase acele fragmente care corespund cerințelor specifice ale metodei care face obiectul prezentei cercetări

În această secțiune ne vom concentra pe ilustrarea unor metode de analiză și evaluare a modelelor de afaceri prezentate în literatura de specialitate.

Pigneur (2000)

Unul dintre primii autori care propune o structură conceptuală pentru analiza și evaluarea modelelor de afaceri este Yves Pigneur (2000) care își axează procesul pe trei niveluri (Fig. nr. 10):

1. Nivelul teoretic – are la bază structura afacerii analizată prin prisma a patru elemente fundamentale – produs, client, logistică și finanțe.

2. Nivelul practic (observație) – se bazează pe cazuistica observată în practică.

3. Nivel instrumental – se referă la un set de instrumente de engineeringul afacerii care pot fi aplicate pe parcursul procesului de analiză și evaluare a modelelor de afaceri.

Fig. nr. 10– Perspectivă generală asupra conceptului de model de afacere electronică (Pigneur, 2000)

În opinia lui Pigneur (2000) pentru a putea evalua un model de afacere și a extrage cerințele unui sistem de măsurare, este necesar să se stabilească factorii critici de succes (CSF). În acest caz, factorii critici de succes fac referire la cele patru elemente fundamentale ale cadrului de analiză și evaluare propus, în speță: inovare de produs, relații cu clienții, managementul infrastructurii și aspectele financiare.

Pentru crearea unui sistem de măsurare Pigneur aplică conceptul de balanced scorecard pentru fiecare dintre cele patru elemente ale cadrului: inovare de produs, relații cu clienții, managementul infrastructurii și aspectele financiare.

În ceea ce privește previziunile, Pigneur consider că cea mai potrivită abordare este cea care se bazează pe aplicarea de scenarii, anterior definirii strategiei, implementării sau gestionării unui model de afaceri. Pentru a pregăti și analiza aceste scenarii autorul propune utilizarea unei modelări pe bază de simulări dinamice (Stermann, 2000 citat de Pigneur, 2000) pentru a crea un duplicat al modelului de afaceri sub formă de ecuații și a identifica resursele sau stocurile și modul în care acestea sunt corelate, sub formă de fluxuri.

Simularea unui astfel de model are rolul de a obține răspuns la următoarele întrebări: De ce performanța companiei a evoluat în modul acesta? Cum va evolua performanța companiei dacă continuăm să facem lucrurile în același fel? Ce putem face pentru a îmbunătăți performanța companiei? (Warren, 1999 citat de Pigneur, 2000).

Ideea de bază pentru această metodă este de a construi pentru fiecare model de afaceri patru modele de dinamica sistemului pentru fiecare dintre componentele cadrului (inovare de produs, relații cu clienții, managementul infrastructurii și aspectele financiare) și de a le integra într-un model general pentru a putea reproduce atât evoluția istorică cât și previziunile pentru viitor.

Weill și Vitale (2001)

Weill și Vitale au introdus conceptul de „Model Conceptual E-Business”, acesta fiind un instrument pentru analizarea inițiativelor de e-business și configurarea trecerii de la afacere tradițională la afacere electronică.

Modelul Conceptual E-Business subliniază trei aspecte critice ale modelului de afaceri:

Participanții. Firme interesate, clienți, furnizori și aliați.

Relațiile. Atât cele de tip electronic, cât și cele primare.

Fluxurile. Fluxuri de bani, informații, produse sau servicii.

De asemenea autorii au făcut referire la factorii cheie care au influență asupra rentabilității și viabilității modelelor de afaceri electronice, concentrându-se pe următorii factori:

Nivelul de control asupra relației cu clienții, datelor și tranzacțiilor.

Accesul firmei la informații cheie despre clienți, produse, piețe și costuri.

Conflictele generate de combinarea modelelor atomice cu inițiativele e-business, cum ar fi conflictul de canal, conflictul de competențe, conflictul de infrastructura și conflictul de informații.

Contribuția autorilor la domeniul analizei și evaluării modelelor de afaceri este relativ limitată pentru că ei nu furnizează mai multe informații cu privire la modul în care conceptul poate fi operaționalizat în practică și nici nu oferă mai multe detalii cu privire la modalitatea în care factorii enumerați pot fi analizați și descompuși. De asemenea, nu se specifică criterii clare de evaluare/comparare a modelelor de afaceri.

Gordijn și Akkermans (2003)

Cea mai avansată propunere pentru evaluarea modelelor de afaceri este oferită de către Gordijn și Akkermans (2001, 2003) și face parte din ontologia acestora e3value, un model al valorii care identifică actorii care participă la schimburi de obiecte cu valoare economică reciprocă (Fig. nr. 11).

Fig. nr. 11 – Concepte și relații generice care stau la baza modelului de e-afacere (Gordijn și Akkermans, 2001)

Actor. Un actor reprezintă o entitate economic independentă, care prin desfășurarea de activități generatoare de valoare realizează profit sau își crește utilitatea.

Obiect cu valoare. Actorii schimbă obiecte de valoare sub formă de produse, servicii, bani sau experiențe.

Port de valoare. Un actor utilizează un port de valoare pentru a indica mediului în care activează că dorește să ofere sau să solicite obiecte cu valoare.

Interfață de valoare. Actorii dețin una sau mai multe interfețe de valoare. Acestea grupează porturi de valoare individuale.

Schimb de valoare. Acesta este utilizat pentru a conecta două porturi de valoare.

Ofertă de valoare. Aceasta reprezintă un set de schimburi de valoare și indică care obiecte cu valoare sunt schimbate prin intermediul schimburilor de valoare în schimbul altor obiecte cu valoare.

Segment de piață. Acesta este definit ca o parte omogenă a unei piețe individualizate si delimitate de celelalte părți ale acelei piețe prin proprietățile comune ale componentelor sale.

Activitate de valoare. O activitate de valoare este realizată de un actor și are rolul de a crește profitul sau utilitatea pentru acel actor.

Scopul conceptului e3value este acela de a explora ideile inovatoare de afaceri electronice, prin crearea unei înțelegeri comune a ideii la nivelul organizației și prin evaluarea lor din punct de vedere a relației de valoare profit / consum.

Sistemul propus de Gordijn și Akermanns (2001) este centrat pe trei elemente fundamentale: conceptul de valoare, procesul și infrastructura. În opinia lor, conceptul de valoare este privit ca “obiect” economic inovator aducător de valoare în economia organizației, fie că este vorba despre o idee de afacere electronică, un proces tehnologic inovator, un produs sau un serviciu nou, o metodă de interacțiune cu partenerii de afaceri etc.

Pe lângă identificarea elementelor de bază ale unui model de afacere electronică metoda propusă de cei doi autori oferă un sistem de reprezentare a modelelor pe baza graficelor de activități UML (Unified Modelling Language), acesta având rolul de a îmbunătăți gradul de înțelegere al proceselor și este împărțit în trei perspective:

Perspectiva globală, scopul acesteia fiind explicarea în mare, modelului global de valoare pentru toate părțile interesate:

actorii sau persoanele implicate în ideea de afacere electronică;

obiectele cu valoare economică create, interschimbate și consumate de actorii menționați anterior;

obiectele cu valoare economică pe care actorii se așteaptă să le obțină în schimbul livrării unui alt obiect cu valoare –mecanism de reciprocitate economică;

obiecte care sunt oferite sau solicitate în combinație;

fenomenele, cum ar fi nevoile consumatorilor, care determină producerea schimburilor de obiecte de valoare între actori.

Perspectiva detaliată, care urmărește oferirea de detalii complementare pentru perspectiva globală.

Parteneriatele create între actori, necesare pentru identificarea legăturilor de tip cerere/ofertă și a obiectelor de valoare schimbate între aceștia.

Constelațiile de actori – extragerea unui actor din modelul global și detalierea sa pe actori individuali sau elementari.

Perspectiva activităților generatoare de valoare:

Activitățile și operațiunile de natură economică care produc valoare sau adaugă valoare proceselor pre-existente și actorii care generează această valoare.

Pentru a ușura procesul de vizualizare a modelelor de afaceri, autorii propun utilizarea unor simboluri simple:

Actorii sunt reprezentați sub forma unor dreptunghiuri în care se înscrie denumirea sau rolul lor:

Obiectele cu valoare economică pentru cel puțin una dintre părțile implicate în tranzacție sunt marcate textual, cu denumirea lor pe săgețile ce reprezintă relațiile între actori:

Interfețele de valoare grupează două oferte de valoare: una care este cedată și una care este primită. Acestea sunt reprezentate printr-un dreptunghi rotunjit atașat obiectului grafic de tip actor:

Porturile de valoare, care sunt utilizate pentru interconecta actorii în așa fel încât să poată opera schimburi de obiecte cu valoare, sunt reprezentate prin puncte pe suprafața interfețelor de valoare însoțite de săgeți care indică direcția schimbului:

În cea de-a doua etapă metoda propusă de Gordijn și Akkermans (2001) se axează pe evaluarea fezabilității economice a ideii de afacere în termeni cantitativi pe baza evaluării valorii obiectelor, pentru toți actorii implicați.

Abordarea de evaluare a Gordijn și Akkermans (2001) ia în considerare fluxurile nete de intrări și ieșiri de obiecte cu valoare și constă în următorii pași:

Crearea schemelor / diagramelor de profit la nivelul fiecărui actor sau la nivelul activităților creatoare de valoare.

Evaluarea obiectelor în schema / diagrama de profit în termeni de cost și beneficiu pentru actorii participanți, și

Evaluarea scenariilor de tip „dacă – atunci”. Acest fapt sprijină părțile implicate să înțeleagă modelele de afaceri electronice prin prisma parametrilor acestora, precum: parametri financiari, direcțiile viitoare sau comportamentul clienților. Companiile pot utiliza scenariile „dacă – atunci” pentru a analiza efectele financiare ale diferitor modele de stabilire a prețurilor, numărul de angajați, etc. De asemenea, pe baza evaluării bazate pe scenarii antreprenorii pot realiza analiza senzitivității. Cu toate acestea, există o dificultate certă în ceea ce privește găsirea unui scenariu generic pentru toate modelele, ceea ce poate reprezenta o limitare a metodei de evaluare.

Metoda propusă de Gordijn și Akkermanss (2001) nu se bazează pe calcule exacte ale estimărilor de profit, ceea ce poate fi nerealist, ci urmărește în principal construirea încrederii în ideea de e-afaceri.

Principalul avantaj a acestei metode cantitative de evaluare este reprezentat de focalizarea pe analiza cheltuielilor și beneficiilor ideii de comerț electronic pentru toți actorii implicați și este realistă deoarece sunt luate în considerație toate relațiile și dependențele dintre componentele ontologiei e3value.

Sistemul de modelare și reprezentare e3value este un sistem de valoare piramidal care permite pe de o parte înțelegerea în detaliu a ideii de afacere și a modului în care ea trebuie modelată în practica de afaceri și de cealaltă parte evaluarea în termeni cantitativi a ideii de afaceri. Un alt avantaj este dat de faptul că acesta poate fi operaționalizat și că autorii oferă detalii cu privire la modul în care metoda poate fi pusă în practică.

Dezavantajul pentru antreprenori este generat de faptul că metoda este relativ complexă și presupune stăpânirea tehnicilor de conceptualizare și abstractizare a fluxurilor informaționale precum și cunoașterea în detaliu a tehnicilor de reprezentare UML.

Afuah și Tucci (2003)

Afuah și Tucci au propus o metodă de analiză și evaluare care evaluează modelele de afaceri pe trei nivele: măsurarea profitabilității, previzionarea profitabilității și evaluarea atributelor componentelor modelului de afacere.

Afuah și Tucci definesc cele trei nivele de măsurare a performanței modelului de afacere astfel:

Măsurarea profitabilității care include și compararea profitabilității firmei cu cea a competitorilor prin utilizarea unor indicatori precum: fluxuri de numerar și venituri, doi indicatori frecvent utilizați de către analiști. În cazul în care câștigurile companiei sau fluxurile de numerar sunt mai mari față de cei ale competitorilor, acest fapt va indica că deține avantaj competitiv.

Previzionarea profitabilității, care se referă la compararea marjei de profit a unei firme, a cotei de piață, și ratei de creștere a veniturilor cu cele ale competitorilor din industrie. În acest caz de asemenea, pentru ca o firmă să dețină un avantaj competitiv aceste măsurători trebuie să demonstreze o performanță mai bună față de cea a competitorilor.

Evaluarea atributelor componentelor modelului de afacere, care furnizează valori de referință pentru evaluarea fiecărei componentele modelului de afacere.

Tabel nr. 25 – Evaluarea modelului de afacere: evaluarea componentelor (Afuah și Tucci, 2003)

Metoda propusă de Afuah și Tucci (2003) deține avantajul de a utiliza atât o abordare cantitativă, cât și una calitativă, însă utilitatea acesteia este puternic bazată pe posibilitatea comparării modelului de afacere care deja se află sub evaluare cu cele ale competitorilor săi, prin urmare, antreprenorii vor avea nevoie de acces la informații detaliate și confidențiale, în unele cazuri, privind competiția pentru a obține un rezultat folositor. Criteriile de evaluare a componentelor modelului de afaceri sunt utile și pot fi utilizate în practică de către antreprenori, dar pentru a genera rezultate semnificative este necesară atribuirea unor valori de referință.

Wohltorf (2005)

Un alt instrument de analiză și evaluare a modelului de afacere este „Model pe bază de scoruri pentru evaluarea succesului serviciilor omniprezente” dezvoltat de Wohltorf (2005) care se concentrează preponderent pe servicii și este bazat pe factorii critici de succes. În opinia lui Wohltorf există trei domenii în care factorii de succes pot fi alocați: utilizator, competiție și tehnologie.

După determinarea factorilor de succes adecvați, instrumentul lui Wohltorf generează valori cantitative cuprinse între 1 și 6 pentru fiecare factor de succes: 1 – 2 bune, 3 – 4 sunt valori intermediare, 5 – 6 sunt scăzute. În ceea ce urmează, aceste valori sunt ponderate, și cele trei domenii principale devin valoare medie a factorilor de succes analizați. Valorile celor trei domenii sunt de asemenea ponderate și reiese valoarea totală. Modelul de afacere poate fi considerat de succes în cazul în care valoarea totală este mai mare decât cea a unui prag de referință stabilit anterior.

Unul din avantajele acestui instrument este faptul că este bazat pe utilizarea MS – Excel, însă dezavantajul major este că această abordare ignoră relațiile și dependențele dintre factorii de succes. În plus, domeniile luate în considerare sunt limitate și nu oferă posibilitatea de a realiza un control al rentabilității, care prezintă importanță pentru evaluarea modelului de afacere.

Acest instrument este mult mai apropiat pentru evaluarea serviciilor noi, decât pentru modele de afaceri.

Ballon et al. (2005)

Conform opiniei lui Ballon et al., un model de afacere reprezintă: „o descriere a modului în care o companie sau un set de companii intenționează să creeze și captureze valoare cu un produs sau serviciu. Un model de afacere definește astfel arhitectura produsului sau serviciului, rolurile și relațiile companiei, clienții săi, partenerii și furnizorii, și fluxurile fizice, virtuale și financiare dintre aceștia” (Ballon, Kern, Poel, Tee și Munck, 2005).

Pe baza definiției acestui concept, o multitudine de aspecte legate de arhitectura unui model de afacere trebuie luate în considerație astfel încât să fie posibilă analiza și evaluarea acestuia într-o manieră holistică și semnificativă și cu atât mai mult să genereze o versiune îmbunătățită a acestuia. Ballon et al. propune un cadru cuprins în cinci etape pentru analiza și evaluarea unui model de afacere prezentat în tabelul nr. 26.

Tabelul nr. 26 – Etapele procesului de evaluare a modelului de afaceri

Cadrul prezentat de către Ballon et al. furnizează o abordare sistematică pentru analiza și evaluarea modelelor de afaceri, completat cu instrumente și etape clare de urmărit de către antreprenori pe parcursul procesului de evaluare.

La baza dezvoltării metodei stă ideea conform căreia sistemul acesta trebuie să permită o abordare dinamică, care să includă domenii diverse și cât mai multe părți interesate și care să identifice și să remedieze eventualele blocaje și eșecuri sistematice ale modelului de afaceri curent (Poel, Renda, & Ballon, 2007).

O parte din procesul de analiză și evaluare propus de Ballon et al. (2005) în speță aspectele care țin de blocaje este integrat în cadrul de analiză și evaluare prezentat în secțiunea nr. …

Morris, Schindehutte, Richardson și Allen (2006)

Morris, Schindehutte, Richardson și Allen (2006) au enunțat că: „a fost realizat un progres limitat în ceea ce privește stabilirea criteriilor de evaluare a modelelor de afaceri sau a componentelor lor de bază”, astfel că ei propun un număr de șapte indicatori de performanță pentru evaluarea globală a modelului de afacere: unicitate, potențial de profit, consistență internă, înțelegere, imitabilitate, logică, adaptabilitate și sustenabilitatea.

Cu toate acestea, autorii nu propun nici o metodă pentru cuantificarea și aplicarea acestora, prin urmare rămâne neclară modalitatea de operaționalizare a acestor indicatori. Deși contribuțiile autorilor la subiectul privind analiza și evaluarea modelelor de afaceri este redus, totuși ei au stabilit cu precizie și adecvat status quo-ul și au sugerat criterii utile.

Prin cartografierea și cuantificarea componentelor modelului de afacere, autorii au propus o metodă de evaluare a două dintre criteriile propuse: înțelegerea și consistența internă. Cu această abordare este posibilă compararea modelului de afacere a diferitor companii. Mai mult, autorii au indicat importanța relației dintre modelul de afacere și strategie, și au enunțat că: „un model de afacere bun prezintă logica centrală și strategia dominantă a unei afaceri” (Morris et al., 2006).

Cu toate acestea, autorii nu propun nici o metodă pentru cuantificarea și aplicarea acestora, prin urmare rămâne neclară modalitatea de operaționalizare a acestor indicatori. În plus, la fel ca în cazul metodei propusă de Afuah și Tucci(2003), pentru ca rezultatele analizei să fie utile este nevoie ca firma care realizează analiza să aibă acces la informații și detalii cu privire la modelele de afaceri al concurenței.

Amit și Zott (2007)

O altă metodă de analiză și evaluare, propusă de Amit și Zott (2001, 2007) este bazată pe propria definiție a autorilor privind modelul de afacere care susține că: „“Un model de afaceri descrie conținutul, structura și guvernanța tranzacțiilor concepute pentru a crea valoare prin exploatarea oportunităților de afaceri.” (2001) și „Adițional, un model de afacere elucidează modul în care o organizație este legată de părțile interesate externe, și cum se angajează în schimburi economice cu aceștia pentru crearea valorii pentru toți partenerii de schimb. Schema unui model de afacere este definit drept schema tranzacțiilor de deschidere a frontierelor ale organizației”(2007).

Autorii sugerează trei perspective de abordare a acestui efort: conținut, structura și guvernanță, și le numesc „elemente de proiectare” ale modelului de afacere. De asemenea ei propun patru surse ale valorii: noutate, blocare, complementarități, eficiență. Autorii denumesc aceste surse drept „teme de proiectare” ale modelului de afacere. Modelele de afaceri cuprind toate cele trei elemente de proiectare și cele patru teme de proiectare. Diferite afaceri se vor concentra pe diferite teme ale acestui cluster.

De asemenea, studiile efectuate de cei doi au relevat că modele de afaceri centrate pe noutate și cele centrate pe eficiență au un impact pozitiv asupra firmelor antreprenoriale (Amit și Zott, 2007).

Elemente de Proiectare

Conținut – conținutul tranzacției se referă la bunuri sau informații care sunt schimbate, și la resurse și capabilități care sunt necesare pentru realizarea schimbului.

Structura – structura tranzacției se referă la părțile care participă în aceste schimburi și metodele prin care aceste părți sunt relaționate. De asemenea include ordinea în care au loc schimburile (secvențele acestora) și mecanismul de schimb adoptat care permite realizarea tranzacției. Alegerea structurii tranzacției influențează flexibilitatea, adaptabilitatea și scalabilitatea tranzacției efective.

Guvernanța – guvernanța tranzacției se referă la căile prin care fluxurile de informații, resurse, și bunuri sunt controlate de către părțile interesate. De asemenea se referă la forma legală a organizației și la stimulentele pentru participanții în tranzacții. În abordarea autorilor privind sistemul de activități, conținutul se referă la care activități sunt selectate, structura reprezintă cum sunt aceste activități relaționate și guvernanța se referă la cine realizează activitățile.

Adițional la aceste elemente de proiectare autorii sugerează patru teme de proiectare și le definesc după cum urmează:

Teme de Proiectare

Eficiența urmărește eficiența tranzacției, care crește pe măsură ce costul tranzacției scade. În mod special, cuprinde caracterul complet și calitatea informațiilor și eficiența fluxului acestora și cea a proceselor precum cel de producție și distribuție. O tranzacție este eficientă atunci când costul per tranzacție este considerabil redus față de cel considerat drept standard al industriei. Pe scurt: un model de afacere este eficient, atunci când tranzacțiile sunt ieftine, rapide sau de o calitate mai bună și mai simple decât media.

Complementaritățile se referă la combinația de bunuri care furnizează valoare mai mare decât valoarea totală separată pentru fiecare bun în parte. Combinarea complementarităților online și offline (click-and-mortar), verticale și orizontale și vânzările încrucișate reprezintă temele centrale, ele generând creșterea valorii prin generarea de venituri mai mari. Un model de afacere funcționează bine în termeni de complementarități atunci când produsele și / sau serviciile sunt combinate complementar (de sine stătător sau companii partenere) acoperind nevoile și cerințele clienților extrem de bine.

Blocajele împiedică clienții și partenerii strategici să se adreseze altor competitori. Achiziții repetate, costuri de schimb, individualizare, personalizare, programe afiliate, programe de loialitate, siguranța tranzacției, construirea reputației prin intermediul istoricului tranzacției și sisteme de clasificare reprezintă temele centrale. Pe scurt, un model de afacere este executat bine în termeni de blocaje atunci când clienții rămân loiali deoarece îndrăgesc produsul / serviciul sau este dificil să renunțe sau să schimbe furnizorul.

Noutatea se referă la inovare din punct de vedere al noilor modalități de structurare a tranzacțiilor în opoziție cu potențialul de creare a valorii prin inovare. Nu există teme centrale de menționat întrucât noutatea se referă în mod specific la ideile unice ale companiei în termeni preponderent legați de structura tranzacțiilor. Valoarea este creată prin conectarea părților de sine stătătoare, eliminarea ineficiențelor în procesele de vânzare și cumpărare prin adoptarea metodelor inovative de tranzacție, capturarea nevoilor potențiale ale clienților sau prin crearea unor piețe noi. Posibilitățile vaste în ceea ce privește piețele virtuale permit crearea unor modele de afaceri inovative.

Structura generală a metodei propuse de Amit și Zott (2007) este prezentată în tabelul nr. 27.

Tabelul nr. 27 – Elemente și teme de proiectare

Avantajul acestei propuneri este dat de faptul că parametrii de proiectare ai sistemului și configurarea temelor furnizează un mod cuprinzător de înțelegere a procesului de proiectare a unui model de afacere de succes. Cu toate acestea, metoda prezentată de autori este în mai mare măsură calitativă și nu oferă instrumente / criterii de măsurare a fiecărui element din procesul decizional, fiind astfel relativ dificil de aplicat de către antreprenori.

Hamel (2000, 2007)

Abordarea privind analiza și evaluarea propusă de Hamel se bazează pe definiția proprie care susține că“Modelul de afaceri reprezintă un concept de afaceri prin care se imaginează noi modalități de diferențiere a conceptului de afaceri existent” (2000).

Modelul propus de Hamel constă în patru elemente cheie (interfața pentru client, strategia de bază, resursele strategice și rețeaua de valoare) ce sunt legate prin trei piloni (beneficiul clientului, configurația și limitele companiei).

Calitatea unui model de afaceri poate fi măsurată prin intermediul a patru criterii, și anume eficiența, unicitatea, compatibilitatea și amplificatorii profitului.

Fig. nr. 12 –Structura metodei de analiză și evaluare

Interfața pentru client include patru elemente: execuție & suport, informație & cunoaștere, dinamica relațiilor și structura prețurilor. Execuția și suportul descrie modul în care firma ia legătura cu clienții – ce canale folosește, ce fel de suport oferă clienților și ce nivel de servicii oferă. Informația și cunoașterea reprezintă cunoștințele colectate de la clienți și folosite în folosul acestora. Este vorba despre conținutul informațional al interfeței cu clientul. De asemenea se referă la abilitatea de a extrage cunoștințe din aceste informații care pot ajuta firma să aducă inovații pentru clienți. Dinamica relațiilor, descrie natura interacțiunii dintre producător și client. Poate fi față în față sau indirectă, sporadică sau permanentă, cel mai important aspect din acest proces fiind modul în care clienții pot interacționa cu producătorul aceasta fiind cea mai potrivită modalitate de a crea un sentiment de loialitate prin modelul acestor interacțiuni. Și în final structura prețurilor descrie dacă se solicită un preț pentru produs sau un serviciu, dacă prețul este cerut direct sau indirect prin intermediul unei terțe părți, dacă se pot aduna mai multe componente sau trebuie fixat prețul separat, dacă se solicită o rată fixă sau o taxă pentru timp sau distanță și dacă există niște prețuri stabilite sau sunt prețuri bazate pe piață.

Strategia de bază constă în trei elemente: misiunea companiei, scopul produsului și piața și baza pentru diferențiere. Misiunea firmei cuprinde obiectivul de ansamblu al strategiei și conține propunerea de valoare, viziunea strategică și performanța de ansamblu a obiectivelor. Scopul produsului și piața redau ceea ce reprezintă unde concurează firma: care clienți, care locații, ce segmente de produs și unde nu concurează. Baza pentru diferențiere reprezintă esența a ceea ce înseamnă cum concurează firma și mai specific cum concurează diferit față de competitorii săi.

Resursele strategice cuprind competențe de bază, active strategice și procese de bază. Competențele de bază se referă la ce știe firma. Aceasta conține abilitățile și capabilitățile unice. Activele strategice se referă la ceea ce deține firma și includ: branduri, patente, infrastructură, standarde de proprietate, datele clienților și orice altceva ce este atât rar cât și valoros. Procesele de bază se referă la ceea ce oamenii fac în firmă. Se referă la metodologiile și procedurile folosite pentru transforma intrările în ieșiri. Procesele de bază sunt activități, mai degrabă decât active sau abilități ce sunt folosite în transformarea competențelor, activelor și a altor intrări în valoare pentru clienți.

Rețeaua de valoare include furnizorii, partenerii și coalițiile. Furnizorii sunt situați la vârful lanțului de valoric al producătorului. Accesul privilegiat sau o relație bună cu furnizorii poate reprezenta un element cheie pentru un model nou de afaceri. Partenerii furnizează completări limitate pentru un produs sau o soluție. Dacă relațiile cu furnizorii sunt verticale, relațiile cu producătorii sunt orizontale. O configurare creativă a partenerilor poate fi cheia unui model de afaceri de succes. Coalițiile cu competitori cu aceleași idei pot reprezenta un avantaj în condițiile în care investițiile sau obstacolele privind tehnologia sunt mari sau unde există un risc ridicat de a ajunge în tabără pierzătorilor din piață. Membrii coaliției sunt mai mult decât parteneri, ei sumându-și direct atât riscurile cât și recompensele revoluției industriei.

Beneficiile pentru client se referă la o definiție derivată de la client a nevoilor de bază și a dorințelor care trebuie satisfăcute. Acestea fac legătura între strategia de bază și nevoile clientului. Este important să se decidă ce beneficii vor fi incluse.

Configurația se referă la modalitatea unică în care competențele, activele și procesele sunt combinate și inter-relaționate pentru a sprijini o strategie particulară. Aceasta explică legăturile dintre competențe, active și procese și modul în care aceste legături sunt coordonate. Pentru a avea succes, strategiile și modelele de afaceri trebuie să se bazeze pe o combinație unică a competențelor, activelor și proceselor.

Limitele companiei descriu legătura dintre resursele strategice și rețeaua de valoare. Acestea reprezintă decizii ce au fost luate cu privire la ceea ce se întâmplă în interiorul firmei și ceea ce este externalizat către rețeaua de valoare.

Pentru a măsura potențialul unui model de afaceri, Hamel (2000, 2007) a identificat patru factori care determină potențialul de a genera profit al modelului de afaceri:

Eficiența – se referă la faptul că valoarea pe care clienții o atribuie beneficiilor oferite trebuie să fie mare decât costurile de a produce acele beneficii. Aceasta diferă față de definiția eficienței dată de Amit și Zott care are drept scop eficiența tranzacției măsurată în costurile ce sunt reduse pentru părțile participante.

Unicitatea – măsura în care conceptul de afacere este unic. Diferențierea este de o importanță imensă deoarece cu cât modelele de afaceri mai asemănătoare, cu atât sunt mai puțin probabile șansele de a obține profituri peste medie. Scopul este acela de a crea un model de afaceri care este unic în concepere și execuție.

Compatibilitatea – gradul de compatibilitate între elementele modelului de afaceri. Pentru a genera succes toate elementele componente ale unui model de afaceri trebuie să fie reciproc consolidate și să lucreze împreună pentru același scop final.

Amplificatorii profitului – gradul în care conceptul de afaceri exploatează amplificatorii de profit (randamente crescute, blocarea concurenților, economii strategice, flexibilitate strategică), care au potențialul de a genera profituri peste medie. Amplificatorii profitului reprezintă un criteriu bine elaborat de către Hamel fiind sprijinit pe subcategorii cum ar fi: efectele de rețea, efectele pozitive ale feedback-ului, efectele de învățare, preempțiune, puncte de blocaj, blocarea clientului, scala, focalizarea, scopul, amploarea portofoliului, agilitatea de operare și prag de rentabilitate mai scăzut.

De obicei, modelele care au la bază componentele descriu elementele într-un mod static. Acesta este un instrument puternic ce oferă explicații detaliate a fiecărui element menționat, ceea ce îl face extrem de folositor pentru a fi aplicat în practică de către antreprenori.

Această abordare este una dintre puținele care au instrucțiuni practice cu privire la modul în care se evaluează un model de afaceri folosind cele patru criterii de evaluare: eficiența, unicitatea, compatibilitatea și profitabilitatea. Un alt aspect practic important constă în pilonii (beneficiul clientului, configurațiile și limitele companiei) care conectează elementele modelului de afaceri oferind o perspectivă asupra elementelor dinamice ale modelului de afaceri și a relațiilor create între elementele modelului de afaceri.

Horsti (2007)

Horsti (200) prezintă un instrument de analiză și evaluare pentru modelele de afaceri electronice bazat pe factorii critici de succes reuniți în urma analizei rezultatelor unor cercetări în management publicate în literatura de specialitate și realizării unui studiu empiric asupra a cinci modele de afaceri electronice din diferite industrii care a urmărit cadrul modelului de afaceri, factorii critici de succes și modelului ciclului de viață.

În instrumentului său, Horsti adoptă cadrul de clasificarea oferit de Hedman și Kalling (2003) care include șapte componente ce se află într-o relație de cauzalitate: clienții, competitorii, oferta, activitățile și organizația, resursele, furnizarea de factori de producție și de și scopul managementului. Primele șase componente sunt transversale și pot fi studiate la un moment dat. Scopul managementului este inclus pentru a acoperi dinamica modelului de afaceri de-a lungul timpului și constrângerile cognitive și culturale cărora managerii trebuie să le facă față.

În urma studiului literaturii de specialitate Horsti a furnizat 188 de factori critici de succes colectați din 48 de referințe bibliografice. În plus, 70 de factori au fost obținuți în urma unui interviu cu 17 intervievați. Ulterior, reunind toți factorii colectați numărul acestora a fost redus la 57. 42 dintre ei au fost acceptați ca premise ale succesului și restul de 15 ca măsuri ale succesului. Premisele succesului au fost clasificate în cele șapte componente ale modelului de afaceri electronic oferit mai sus.

La fel ca Wohltorf, Horsti oferă, de asemenea, valori cantitative factorilor individuali de succes și folosește un prag, dar spre deosebire de el, acesta nu oferă ponderi valorilor. În cadrul instrumentului propus de către Horsti, factorii de succes nu sunt ierarhizați în funcție de importanța lor, aceștia sunt prezentați ca o listă aplatizată și sunt clasificați în componente ale modelului de afaceri (Tabelul. nr. 28). În plus, instrumentul nu prezintă o imagine clară a inter-relațiilor cauzale dintre elementele modelului de afaceri.

Tabelul nr. 28 – Instrument de evaluare pentru afaceri online (Horsti, 2000, 2007)

O caracteristică foarte importantă a metodei sale este aceea că factorii de succes sunt analizați în amănunt și este clar modul în care au fost colectați. În plus, metoda permite antreprenorilor să facă o verificare a profitabilității.

Modelul STOF (Bouwman et al., 2008; Kijl et al., 2005)

Metoda STOF oferă o modalitate mai detaliată și elaborată de a aborda aspectele de proiectare și factorii de succes pentru modelele de afaceri și specifică etapele de scanare rapidă și design mai elaborat precum și etapele de validare (Bouwman et al., 2008; Faber și de Vos, 2008). Metoda STOF descrie interdependențele dintre patru domenii de bază: servicii, tehnologie, organizare și finanțe, precum și o descriere detaliată a fiecărui domeniu și interdependențele aspectelor critice privind proiectarea pe și între domenii. STOF este o metodă riguroasă care oferă un set predefinit de variabile de proiectare.

Deși are alte componente, acoperă aceleași domenii ca și modelul propus de Osterwalder și Pigneur (2002; 2010). Modelul STOF folosește patru domenii diferite sau componente ale modelului de afaceri pentru a descrie logica care stă la baza proiectării modelului de afaceri (Figura nr. 13). Fiecare domeniu are ca punct cheie generarea valorii pentru clienți și utilizatori finali la fel ca și celelalte roluri (cele mai multe organizații) ce participă în rețeaua de valoare. Componentele modelului de afaceri sunt:

Serviciul (o descriere a conceptului de serviciu pe care o organizație sau un grup de organizații îl oferă, propunerea sa de valoare și segmentele de piață ce sunt țintite).

Tehnologia (o descriere a arhitecturii tehnice, platformele de servicii, dispozitive, aplicații).

Organizarea (o descriere a actorilor, rolurilor, interacțiunilor, strategiilor și obiectivelor, activitățile generatoare de valoare).

Finanțele (o descriere a surselor de investiții, surselor de costuri, surselor de venituri, surselor de risc, stabilirea prețurilor).

Fig. nr 13 – Dinamica modelului STOF potrivit lui Bouwmanet al (2008)

Grasl (2008)

Grasl propune o metodă pentru a analiza și a evalua modelele de afaceri folosind concepte din Analiza și proiectarea orientate obiect (OOAD), dinamica Sistemului și UML (Unified Modelling Language).

Metoda sa este focalizată pe analiza:

Stakeholderilor- Părțile interesate afectate de rezultatele pe care metoda le produce.

Valorii pentru stakeholderi – Rezultatele generate prin aplicarea metodei trebuie să producă valoare concretă pentru stakeholderi.

Rezultatului – Rezultatele ce sunt produse de metodă.

Rolului – Actorii ce iau parte la o metodă își asumă roluri diverse pentru a îndeplini activitățile.

Activității – Activitățile ce trebuie îndeplinite pentru a crea rezultatul.

Meta-modelului – Un model al rezultatului care este produs de metodă. Acest rezultat este frecvent însăși un model, de aici și numele de meta-model.

Tehnicii – Tehnicile care sunt folositoare în crearea de rezultate. Exemplele de tehnici folosite în această lucrare creează modele în UML și folosesc dinamica sistemului.

Metoda propusă de Grasl (2008) generează următoarele rezultate:

Întrebări Strategice – Întrebări strategice formulate în mod clar sunt necesare ca un punct de plecare pentru a defini limitele modelului și scopul.

Modelul modelului de afaceri – Rezultatul major al metodei este un model comprehensiv a modelului de afaceri.

Scenariile – Un set de scenarii ce analizează aspecte diverse ale modelului de afaceri. Aceste scenarii sunt necesare pentru a răspunde la întrebările strategice.

Recomandările – Recomandările privind schimbările ce ar trebui să fie făcute modelului de afaceri pentru a îmbunătăți valoarea creată.

Metoda propusă de Grasl este detaliată și poate fi operaționalizată aplicarea ei în practică necesitând însă cunoștințe aprofundate de analiza și proiectarea orientate obiect și UML.

.

Business Model Canvas (2010)

Unul dintre cele mai complexe instrumente pentru analiza și evaluarea modelelor de afaceri este oferit de Osterwalder și Pigneur (2010) și este bazat pe Business Model Canvas. Scopul Business Model Canvas este de a crea o imagine comună asupra modelului de afaceri atât în rândul organizației cât și al tuturor părților interesate. Acesta oferă o descriere grafică a modului în care organizația parcurge drumul de la crearea propunerii de valoare la clienții satisfăcuți și constă în nouă blocuri de construcție importante, care definesc modelul de afaceri prezent într-o manieră structurată, focalizându-se asupra a patru domenii importante ale unei afaceri: clienții, oferta, infrastructura și viabilitatea financiară. Cele nouă blocuri de construcție complete sunt segmentele de clienți, propunerea de valoare, canalele, relațiile cu clienții, fluxurile de venituri, resursele cheie, activitățile cheie, parteneriatele cheie și structura costului.

Metoda de analiză și evaluare constă în două tipuri de evaluări: prima este o evaluare globală folosind Business Model Canvas. În cea de-a doua fază se utilizează un set de liste de verificare pentru a evalua punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările (SWOT) modelului de afaceri pentru a aprecia fiecare Bloc de Construcție. Aceștia evidențiază faptul că „evaluarea unui model de afaceri dintr-o perspectivă globală și evaluarea lui din perspectiva Blocului de Construcție sunt activități complementare.”

După o evaluare a imaginii în ansamblu, este aplicată analiza SWOT fiecărei componente detaliat. Acest lucru este realizat în 3 pași:

În primul rând fiecare componentă este evaluată ierarhizând mai multe elemente ce se referă la punctele tari și la punctele slabe din interior pe o scală de la -5 la +5.

În al doilea rând fiecare componentă este evaluată ierarhizând elementele ce se referă la oportunitățile externe pe o scală de la +1 la +5.

În cel de-al treilea rând fiecare componentă este evaluată ierarhizând elementele ce se referă la amenințările externe pe o scală de la -1 la -5.

Cele nouă blocuri de construcție (Fig. nr. 14) sunt următoarele: primele cinci, ce au legătură cu crearea valorii: Segmentele de clienți, Propunerea de valoare, Canalele, Relațiile cu Clienții, Fluxurile de Venit și ultimele patru, care se referă la eficiența internă: Resursele cheie, Activitățile cheie, Parteneriate cheie, Structura costului.

Figura nr. 14 – Business Model Canvas

Tabelul nr. 29 – Detaliere Business Model Canvas

Această abordare are punctele ei tari, în special datorită modelului său de afaceri de bază. Acest lucru este acceptat în practica de afaceri. Comparând dizertația lui Alexander Osterwalder din 2004 cu cartea Business Model Generation din 2010, acesta este un exemplu bun de muncă științifică transformată în ceva ce practicienii pot folosi pentru a obține beneficii. Judecând pe baza rezonanței pe piață, acest efort de translare este și mai mult apreciat având în vedere că subiecte complexe au fost organizate, au fost transpuse în cuvinte simple și prezentate într-o manieră estetică din punct de vedere grafic pentru a fi ușor de înțeles și de aplicat.

Business Model Canvas este un instrument proiectat și îmbunătățit de către antreprenori pentru antreprenori și oferă claritate și simplitate unei sfere de activitate ce poate fi complicată și tehnică. Totuși, există câteva dezavantaje cu privire la acesta: în primul rând metoda oferă puține instrucțiuni privind aspectele pe care trebuie să le analizeze o organizație sau o descriere detaliată a modului în care ar trebui operată analiza, în al doilea rând, nu este ușor de previzionat cum ar trebui să arate rezultatele evaluării pentru a putea fi utilizate în implementarea de completări și modificări ale modelului de afaceri.

În concluzie, această abordare este valoroasă datorită componentelor incluse în modelul său de bază care este larg acceptat de practicieni și este ușor de folosit. Totuși, abordarea privind evaluarea are potențial de îmbunătățire.

O parte dintre componentele listate în cadrul Business Model Canvas sunt incluse în cadrul instrumentului de analiză și evaluare testat pe parcursul cercetării. Acestea sunt:

Propunere de valoare

Canale de distribuție

Segmente de piață/Clienți

Parteneri cheie

Activități cheie

Fluxuri de venit

CSOFT (Heikkila et al., 2010)

Modelul CSOFT (Client, Serviciu, Organizare (rețea), Finanțe, Tehnologie) este o tehnică pentru evaluarea și estimarea potențialului unui model de afaceri. Acesta furnizează un proces cadru pentru a transforma conceptul modelului de afaceri într-o defalcare sistematică a modelului operațional prin care descrie pentru fiecare serviciu componentele sale, TI necesară și indicatorii cheie de performanță.

Ciclul procesului este completat în 6 etape și poate fi reiterat la fiecare stadiu dacă este necesar.

Definirea obiectivelor strategice pentru modelul de afaceri.

Definirea segmentelor de clienți cu CSOFT.

Recunoașterea componentelor comune ale serviciului.

Stabilirea indicatorilor cheie de performanță.

Și pentru fiecare componentă a serviciului:

Analiza stării curente și dorite a proceselor de afaceri, aplicațiilor, informațiilor, hardware și a organizării.

Stabilirea indicatorilor cheie de performanță.

Modelul este folositor în evaluarea robusteții Modelului de Afaceri analizând stările prezente („As-is”) și viitoare („To-be”) ale resurselor și identificând indicatorii cheie de performanță.

Service Business Model Canvas (Zolnowski, 2014)

Service Business Model Canvas este o adaptare după Business Model Ontology (Osterwalder, 2004) și după Business Model Canvas (Osterwalder și Pigneur, 2010). Această adaptare se concentrează pe reprezentarea logicii de afaceri a ofertelor de servicii așa cum este ilustrat în Figura nr. 15. Aceasta este împărțită în trei perspective diferite (perspectiva clientului, perspectiva companiei și perspectiva partenerilor) care subliniază importanța diferiților actori într-un model de afaceri al serviciilor.

Logica de ansamblu a Service Business Model Canvas ia în considerare contribuția și beneficiul pentru actorii din modelul de afaceri pentru servicii. Adăugând perspectiva clientului, SBMC permite reprezentarea modului în care sunt integrați clienții și cum participă aceștia la procesul de co-creare. Dimensiunea propunerii de valoare oferă o privire de ansamblu cu privire la valoarea care este propusă fiecărui actor, fie că este vorba despre clienți, parteneri sau compania însăși. Dimensiunea relaționărilor ilustrează modul în care sunt menținute relațiile dintre actori, în timp ce canalele descriu punctele de interacțiune dintre acești actori. În cadrul dimensiunii fluxurilor de venit sunt ilustrate veniturile monetare și modelele de venit. În partea stângă a figurii nr. 15, resursele cheie și activitățile descriu contribuția la procesul serviciilor. În cele din urmă, structura costului oferă o diferențiere între costurile pe care va trebui să le suporte fiecare actor (Zolnowskiet al., 2014).

Service Business Model Canvas(Zolnowski et al., 2014).

Concluzii

La fel ca în cazul definițiilor conceptului de model de afaceri, nu există baze comune pentru analiza și evaluarea modelului de afaceri și faptul că mai mulți autori propun instrumente noi și personale fără a lua în considerare instrumentele anterioare conduce la pierderea ideilor bune și folositoare, repetându-le pe celelalte și determinând literatura să trateze subiectul într-un mod ce pare neconsecvent.

Există, de asemenea, o discrepanță între perspectiva academică și nevoile practice ale antreprenorilor, care vor să dezvolte, să evalueze și să reproiecteze propriile modeler de afaceri. Există o nevoie de instrumente simple și adaptabile care sunt ușor de înțeles și de folosit de către antreprenori. În practică, cei mai mulți dintre ei folosesc combinații diferite între două sau mai multe dintre metodele prezentate mai sus.

Totuși, există o tendință în literatură care tratează modelele de afaceri care evidențiază un interes crescut pentru procesul de analiză și evaluare a modelelor de afaceri motivat de faptul că mediul de afaceri dinamic este într-o nevoie constantă de soluții și instrumente pentru a înțelege de ce anumite afaceri obțin performanțe mai bune decât altele și cum pot acestea să își transforme/ adapteze modelul de afaceri pentru a deveni mai competitive.

Pentru că una dintre problemele sesizate pe parcursul cercetării se referă la faptul că în domeniul modelelor de afaceri nu se înregistrează un progres cumulativ consistent din cauza faptului că mulți autori vin cu propuneri și soluții noi care nu țin cont de literatura publicată anterior, s-a realizat o trecere în revistă a principalelor abordări din literatura de specialitate în ceea ce privește analiza și evaluarea modelelor de afaceri urmărindu-se pe de o parte, elementele considerate esențiale pe parcursul acestui proces, metodele și instrumentele propuse pentru acest proces, precum și cercetările efectuate în vederea testării acestora. Pe baza acestei analize s-au selectat acele elemente care pot fi integrate în cadrul de analiză și evaluare creat și testat pe parcursul studiului.

În tabelul nr. 30 este prezentată o analiză comparativă a metodelor și instrumentelor de evaluare detaliate pe parcursul acestui capitol.

Tabelul nr. 30 – Analiză comparativă a metodelor și instrumentelor de analiză și evaluare

Metodologia de cercetare

Introducere

Primele trei capitole ale acestei teze au urmărit studierea literaturii de specialitate care tratează modelele de afaceri pentru a crea o bază pentru justificarea studiului și pentru definirea întrebărilor de cercetare și a obiectivelor acesteia. Pe parcursul acestui capitol este prezentată metodologia de cercetare și sunt descrise metodele folosite pentru testarea cadrului conceptual empiric, oferind astfel răspunsuri la întrebările de cercetare.

Cercetările în domeniul modelelor de afaceri se află, potrivit lui Kuhn (1970), într-o perioadă „de haos preștiințific”, care indică o știință imatură căreia îi lipsește consensul și unde „școlile de gândire aflate în competiție dețin proceduri și teorii diferite, ba chiar și presupoziții metafizice” (Bird, 2008). Diferențele conceptuale ridică probleme serioase în desfășurarea cercetărilor care vizează diverse aspecte ale modelelor de afaceri. Deși există unele cercetări care vizează unificarea conceptului de model de afaceri, acestea sunt subdezvoltate, înregistrându-se o formă de dezorganizare în domeniul de cercetare, ceea ce limitează posibilitatea înregistrării unui progres cumulativ îngreunând totodată munca cercetătorilor.

Scopul și obiectivele cercetării

Întrebarea care stă la baza demersului de cercetare este: Cum poate fi analizat și evaluat într-un mod cât mai obiectiv un model de afacere pentru a putea fi îmbunătățit?

Obiectivul acestei cercetări este acela de a dezvolta și testa un instrument de analiză și evaluare a tuturor aspectelor relevante ale unui modelul de afaceri, cu ajutorul căreia antreprenorii să își poată modifică și îmbunătăți modelul de afacere. Pentru a asigura atât rigoarea științifică cât și relevanța demersului de cercetare dintr-o perspectivă antreprenorială, metoda de analiză și evaluare:

Are la bază o definiție a conceptului de model de afaceri derivat ca urmare a unei analize riguroase a literaturii de specialitate relevante. Cercetarea își propune să ofere o definiție comprehensivă și cuantificabilă a conceptului modelului de afaceri rezultată în urma parcurgerii literaturii de specialitate care abordează definirea conceptului, cu focus pe specificul afacerilor online.

Se bazează pe o analiză riguroasă a literaturii de specialitate și a practicii care abordează metodele și instrumentele de analiză și evaluare a modelelor de afaceri.

Este creată pe baza principiilor de Engineeringului Metodei Situaționale (SME) (capitolul 5).

Este concepută și testată într-un studiu de caz desfășurat în cadrul unei companii online printr-un proces iterativ pe baza principiilor impuse de Action Design Research (ADR) (capitolul 6).

Permite antreprenorilor să își clarifice modelul de afaceri și să îl facă mai transparent și accesibil tuturor părților interesate.

Permite antreprenorilor să obțină răspunsuri la principalele probleme/întrebări strategice legate de performanța modelului de afacere.

Oferă posibilitatea antreprenorilor să opereze modificări și transformări în modelul de afacere pe baza rezultatelor obținute în urma procesului de analiză și evaluare.

Întregul proces de cercetare oferă informații valoroase cu privire la evoluția performanței unui model de afacere în timp sub influența aplicării unui instrument de analiză și evaluare, având în vedere faptul că cercetarea s-a desfășurat pe o perioadă de x ani în cadrul unei companii online, timp în care instrumentul a suferit numeroase completări și modificări pe baza rezultatelor obținute în urma aplicării lui.

Metodologia de cercetare

Metodologia de cercetare este „un vast ansamblu de idei, cadre, concepte și teorii care sistematizează utilizarea diverselor metode și tehnici folosite pentru generarea de informații” (Hitchcock și Hughes, 1989) sau un „cadru filosofic care ghidează activitatea de cercetare” (Van Manem, 1990).

Cercetarea calitativă este concentrarea mai multor metode, implicând o abordare interpretativă, naturalistă a subiectului studiat. Aceasta înseamnă o studiere a lucrurilor în mediul lor natural, încercând să se înțeleagă sau să se interpreteze fenomenele în termenii semnificațiilor  pe care oamenii le investesc. (Denzin și Lincoln, 1994)

Metodologia de cercetare a fost aleasă urmărindu-se atât rigoarea științifică cât și coerența și productivitatea procesului de investigație. De asemenea, s-a urmărit includerea pe parcursul cercetării a tuturor domeniilor de interes pentru a se putea crea o hartă clară a diferitelor etape ale cercetării și a rezultatelor obținute în fiecare fază de desfășurare.

Alegerea strategiei de cercetare s-a făcut ținând cont de scopurile și obiectivele acesteia și de specificul instrumentului de analiză și evaluare vizat. Strategia aleasă a fost prezentată și discutată în cadrul companiei care a făcut obiectul studiului de caz pentru a fi explicată și înțeleasă de către cei care au un rol activ în implementarea și evaluarea modelului de afacere.

Majoritatea cercetărilor făcute în domeniul sistemelor informatice sunt caracterizate de următoarele două paradigme: știința comportamentală și știința designului (design science). Paradigma științei comportamentale urmărește să dezvolte și să verifice teoriile care explică sau anticipează comportamentul uman sau organizațional. Paradigma științei designului (design science) urmărește să extindă limitele capabilităților umane sau organizaționale prin crearea de artefacte noi și inovative (Hevner, 2004).

Știința designului (design science) reprezintă studiul artefactelor într-un anumit context (Hevner, 2004). Interesul crescut pentru știința designului (design science) a apărut din dorința ca rezultatele cercetărilor să fie cât mai relevante, prin adăugarea unui ciclu de rezolvare a problemei la ciclul creării de teorie.

Cercetarea-acțiune , în termeni generali, reprezintă intervenția în cadrul unui context social atât cu scopul de a îmbunătăți o anumită situație cât și pentru a învăța de pe urma acesteia.

Ambele abordări de cercetare, știința designului (design science) și cercetarea-acțiune, sunt motivate de nevoia de a spori relevanța cercetărilor desfășurate prin încorporarea în cadrul acestora a unei activități care vizează soluționarea unei problemei, fără a sacrifica rigoarea științifică (Baskerville, 2008; Jarvinen, 2007).

Pentru a răspunde cât mai bine problemei de cercetare care face obiectul prezentului studiu, s-a optat pentru o paradigmă de cercetare care combină cele două perspective de cercetare în sistemele informatice, și anume paradigma cercetării bazată pe acțiune și design (Action Design Research) (Sein et al, 2011).

Metoda ADR (Action Design Research) este un tip de cercetare folosită pentru generarea de cunoștințe prin crearea și evaluarea unor artefacte IT într-un cadru organizațional.

Această tip de cercetare se confruntă cu provocări care par să fie în contradicție: (1) soluționarea unei situații-problemă, întâlnită într-un cadru organizațional specific prin intervenție și evaluare; și (2) construirea și evaluarea unui artefact IT care face referire la o clasă de probleme caracterizată prin situația întâlnită. Răspunsurile necesare pentru rezolvarea acestor două provocări se concretizează printr-o metodă care se axează pe crearea, intervenția și evaluarea unui artefact care reflectă nu doar precursorii teoretici și intenția cercetătorilor, ci și influența utilizatorilor și impactul contextului de desfășurare.

Metoda ADR (Fig. nr. 16 ) constă în 4 etape fiecare dintre ele caracterizată de principii menite să ghideze cercetătorul pe parcursul procesul de cercetare.

Figura nr. 16 – Metoda ADR: Etape și principii (Stein et al, 2011)

Etapa 1: Formularea problemei

Factorul declanșator al primei etape este problema percepută în practică sau anticipată de către cercetător. Aceasta oferă imboldul necesar pentru justificarea efortului de cercetare și poate veni din partea unor practicieni, utilizatori finali, cercetători sau poate rezulta din tehnologiile existente și/sau din examinarea cercetărilor anterioare. Deseori asociată cu o investigație inițială empirică a problemei, această etapă include stabilirea scopului inițial, determinarea rolurilor și a obiectivelor pentru participanți precum și formularea întrebărilor inițiale de cercetare (Stein et al, 2011).

Etapa formulării problemei identifică și conceptualizează o oportunitate de cercetare pe baza teoriilor și tehnologiilor existente (Hevnet et al. 2004). Un factor extrem de important este asigurarea unui angajament de lungă durată din partea organizațiilor care vor participa în demersul de cercetare. În acest caz cercetarea s-a desfășurat în cadrul companiei deținute de către cercetător ceea ce a ușurat procesul de obținere a acordului și de menținere a interesului pentru procesul de desfășurare a studiului.

Un alt element important este definirea problemei ca fiind o exemplificare a unei clase de probleme creându-se astfel baza pentru a asigura un echilibru între soluționarea problemei în contextul său specific și abordarea unei categorii mai ample de probleme.

Odată identificată, enunțată și investigată, problema este folosită drept sursă de inspirație pentru eforturile de cercetare, prezentând totodată oportunitatea de a crea cunoștințe științifice.

În tabelul nr. 31 sunt descrise activitățile specifice din cadrul etapei de formulare a problemei.

Tabelul nr. 31 – Activitățile specifice etapei de formulare a problemei (Stein et al, 2011)

Această etapă se bazează pe două principii: cercetarea inspirată din practică și artefacte bazate pe teorie.

Principiul 1: Cercetare inspirată din practică. Acest principiu accentuează considerarea problemelor din practică (exact opusul problemelor teoretice) ca fiind oportunități de creare a cunoștințelor. ADR caută aceste oportunități în locul unde domeniul tehnologic se intersectează cu cel organizațional, în ciuda faptului că gradul de inovație poate varia în cadrul celor două domenii. Scopul ADR nu ar trebui să fie soluționarea propriu-zisă a problemei, în același mod în care un inginer sau un consultant ar face-o și nu implică doar intervenția în contextul organizațional al problemei. În schimb, cercetătorul ar trebui să găsească o serie de cunoștințe care să poată fi aplicate claselor de probleme în care se încadrează și problema respectivă (Stein et al, 2011).

Ideea de bază a cercetării desfășurate a rezultat din experiența cercetătorului în calitate de antreprenor în mediul online pe parcursul a 12 ani, în care s-a confruntat cu o serie de provocări care țin de crearea, implementarea, analiza și evaluarea modelului de afaceri. În plus, discuțiile cu alți antreprenori cu afaceri în mediul online au relevat același tip de probleme și provocări.

Principiul 2: Artefacte bazate pe teorie. Acest principiu evidențiază faptul că ansamblul de artefacte create și evaluate prin intermediul ADR sunt inspirate din teorie. Pentru a defini ce alcătuiește o teorie, se utilizează criteriul „puterii de generalizare” al lui Gregor (2006, citat de Stein, 2011). Gregor se referă la sistemele de afirmații care pot fi generalizate și abstractizate pentru a deveni teorii. Nivelul de predictivitate poate diferi și teoriile pot varia de la legi universale ale științelor naturii la legi cu o sferă de acțiune mult mai restrânsă, precum modelul de acceptare a tehnologiei (TAM) (Stein et al, 2011).

Astfel că, cercetarea de față are la bază studiul literaturii de specialitatea care tratează diverse subiecte care prezintă interes și au impact asupra obiectivelor, desfășurării și rezultatelor finale ale cercetării.

O dată stabilite scopul și obiectivele cercetării s-a trecut la etapa de studiere a literaturii cu scopul de a obține o imagine cât mai clară asupra subiectului abordat, a stadiului cunoașterii precum și a metodelor potrivite pentru demersul de cercetare în cauză.

Procesul de documentare a început cu o scanare preliminară a literaturii de specialitate. Pentru a se asigura atât transparență procesului cât și o acoperire cât mai bună a necesarului de informații s-a procedat etapizat:

În prima etapă s-a definit structura corpului de cunoștințe care abordează modelele de afaceri și s-a poziționat subiectul dintr-o perspectivă cronologică.

În următoarea etapă s-a urmărit identificarea celor mai citate studii și autori care tratează temele de interes pentru cercetare, atât din punct de vedere al conținutului cât și al metodologiei.

În cea de-a treia etapă s-a urmărit care sunt principalele ipoteze de cercetare și contextul de desfășurare a studiile referitoare la subiectul vizat.

În cea de-a patra etapă s-au analizat în detaliu cercetările efectuate pentru a determina ce anume s-a făcut și pentru a identifica și defini acele aspecte care necesită aprofundare.

Cercetarea documentară s-a axat pe două aspecte: unul de conținut, în care s-a identificat, selectat și analizat literatura de specialitate care tratează problematica modelelor de afaceri: definirea modelului de afacere, componentele acestuia, taxonomia modelelor de afaceri, analiza și evaluarea modelelor de afaceri.

Aceasta etapă s-a concretizat prin selectarea unui număr de …. referințe bibliografice, dintre care …. pe tema modelelor de afaceri (subiecte de bază: definiție, importanță, componente, clasificări) și … pe tema instrumentelor de analiză și evaluare a modelelor de afaceri.

Aspectul de proces a vizat selectarea literaturii relevante pentru selectarea metodologiei, desfășurarea cercetării și pentru construirea instrumentului de analiză și evaluare. S-au selectat și studiat articole care tratează următoarele teme: design science, action research, action design research, method engineering, situational method engineering, studiu de caz.

Procesul de studiere și analizare a literaturii de specialitate s-a desfășurat continuu pe perioada cercetării fiind operate completări și modificări atât în conținutul cât și în procesul cercetării în funcție de tendințele înregistrate în publicațiile de specialitate.

Etapa 2: Crearea, intervenția și evaluarea

Cea de-a doua etapă a ADR folosește încadrarea problemei și premisele teoretice incluse în etapa anterioară. Aceste premise oferă o platformă pentru generarea structurii inițiale a artefactului IT, care mai apoi este modelat prin implementarea în cadrul organizațional și prin cicluri subsecvente de proiectare. Realizat ca un proces iterativ în mediul țintă, această etapă îmbină crearea unui artefact IT, implementarea în cadrul organizației și evaluarea (BIE – Building, Intervention and Evaluation). Rezultatul acestei etapei se concretizează în proiectarea artefactului. Pe parcursul etapei BIE, problema și artefactul sunt într-un proces continuu de evaluare, fiind formulate principiile de structură pentru clasa de sisteme aleasă. De asemenea, această etapă clarifică poziția inovației, care poate deriva din structura artefactului sau din intervenția în cadrul organizațional. Această diferență reprezintă elementul cheie în selectarea structurii de cercetare utilizată. Astfel, identificăm două puncte finale pentru structura procesului de cercetare: BIE bazat cu preponderență pe IT și BIE bazat preponderent pe organizație (Stein et al, 2011).

Cercetarea de față se încadrează în abordarea centrată pe organizație, dat fiind faptul că artefactul care face obiectul cercetării este reprezentat de o metodă de analiză și evaluare a modelului de afaceri unei companii online și este creat, implementat și evaluat într-un studiu de caz desfășurat într-o companie specifică.

BIE bazat pe organizație (Fig. nr. 17) se aplică atunci când unde sursa principală de inovație este intervenția organizațională. Pe parcursul iterațiilor în acest stadiu al BIE, echipa ADR pune la îndoială ideile deja existente și ipotezele participanților organizaționali referitoare la contextul specific de folosire a artefactului cu scopul de a crea și îmbunătăți structura și funcționalitatea acestuia. Fiecare iterație se încheie cu o evaluare a artefactului și a principiilor de design pe care acesta le reprezintă.

Fig. nr. 17 – Schema generală pentru BIE bazat preponderent pe organizație (Stein et al, 2011)

Această formă de BIE implementează artefactul în organizație încă din faza de proiectare a acestuia. Iterațiile sunt sistate în momentul în care organizația decide să adopte sau să respingă artefactul, și/sau în momentul în care contribuțiile ciclurilor suplimentare sunt marginale.

În tabelul nr. 32 sunt descrise activitățile specifice din cadrul etapei BIE.

Tabelul nr. 32 – Activitățile specifice din cadrul etapei BIE

Această etapă se bazează pe trei principii: modelarea reciprocă, rolurile de influență reciprocă și evaluarea autentică și concomitentă. Împreună, aceste principii accentuează inseparabilitatea domeniilor care influențează proiectul ADR.

Principiul 3: Modelarea reciprocă. Acest principiu accentuează influențele inseparabile exercitate reciproc de cele două domenii: artefactul și contextul organizațional. Echipa ADR poate intra în cicluri recursive de decizii la nivel de detalii în fiecare domeniu. În funcție de forma BIE, domeniul de început al acestor iterații se poate schimba, reflectând cadrul de cercetare și poziția cercetătorului (Stein et al, 2011).

În cazul cercetării de față crearea artefactului a pornit de la o nevoie specifică a organizației care face obiectul studiului de caz, în speță nevoia de a dispune de un instrument de analiză și evaluare a modelului de afaceri pentru a putea opera modificări și îmbunătățiri pe baza unor rezultate concrete. Procesul iterativ de creare a artefactului a început în anul … o dată cu prima modificare a modelului de afaceri a proiectului online implementat de companie. Procesul iterativ de modificare a modelului de afaceri a început în X (a se vedea tabelul nr. 23). Primele modificări au fost operate prin încercare și eroare fără a utiliza o metodă structurată și științifică de analizare a modelului de afaceri curent, iar schimbările s-au bazat preponderent pe intuiția antreprenorului și nu pe testarea unor scenarii comparative. O dată cu clarificarea necesității unui instrument structurat, adaptat pe specificul companiei a fost iniția un proces mai amplu de analiză și evaluare care a implicat și testarea unor scenarii alternative.

Principiul 4: Rolurile cu influență reciprocă. Acest principiu indică importanța învățării reciproce în rândul diferiților participanți la proiect. În acest context de cercetare, cercetătorul contribuie cu propriile cunoștințe teoretice și cu privire la dezvoltarea tehnologiei, în timp ce specialiștii oferă ipoteze practice și cunoștințe privind practicile organizaționale. Aceste perspective și contribuții pot concura între ele sau pot fi complementare. (Mathiassen 2002). În plus, în timp ce indivizii pot juca roluri diferite, sau chiar multiple, acestea nu trebuie neapărat să se excludă reciproc. Totuși, delegarea acestor responsabilități este esențială pentru a permite reflectarea asupra experienței fiecărui participant (Stein et al, 2011).

În anumite etape ale procesului iterativ au fost implicați, pe lângă cercetător și persoane din companie cu un rol activ în implementarea modelului de afaceri, acestea fiind implicate în principal în procesul de colectare a datelor și informațiilor.

Principiul 5: Evaluarea autentică și concomitentă. Acest principiu arată importanța unei caracteristici cheie a ADR: evaluarea nu este o etapă separată de procesul de cercetare, care urmează după etapa creării. În schimb, deciziile referitoare la structura, modelarea și remodelarea artefactului în ansamblul său și aplicarea în cadrul organizațional ar trebui să se întrepătrundă cu evaluarea continuă (Stein et al, 2011).

Ciclurile de evaluare pentru versiunea alfa sunt formative, contribuind la perfecționarea artefactului (Remenyi și Sherwood-Smith 1999; Scriven 1996 citați de Stein et al, 2011) și scoțând în evidență atât rezultatele anticipate, cât și pe cele neanticipate. Evaluarea ulterioară a versiunilor beta este cumulativă, estimând valoarea și utilitatea rezultatelor. Totuși, evaluarea controlată poate fi greu de realizat prin intermediul unui proiect ADR din cauza naturii emergente a artefactului, în consecință, autenticitatea este un element mult mai important pentru ADR decât cadrul controlat (Stein, 2011).

Analiza și evaluarea modelului de afacere s-a făcut într-un proces continuu, atât pe baza feed-back-ului din interiorul companie și a informațiilor oferite de piața în care activează aceasta cât și pe baza evoluției teoriei care tratează aceste aspecte. Modelarea și remodelarea artefactului s-a făcut ținând cont de aceste trei elemente specificate anterior dar și de rezultatele obținute în urma testării metodei de analiză și evaluare prin aplicarea ei la diverse momente în timp.

Etapa 3: Reflecția și învățarea

Etapa reflecției și a învățării se deplasează conceptual de la crearea unei soluții pentru un caz particular la aplicarea celor învățate în rândul unei clase mai largi de probleme. Aceasta este o etapă continuă, fiind paralelă cu primele două (Figura nr. 16). Această etapă demonstrează faptul că procesul de cercetare implică mai mult decât simpla soluționare a unei probleme specifice. Reflecția conștientă asupra încadrării problemei, a teoriilor alese și a ansamblului emergent este extrem de importantă, asigurând identificarea contribuțiilor aduse procesului de cunoaștere prin cercetarea întreprinsă.

În plus, ajustarea procesului de cercetare bazat pe o evaluare a rezultatelor preliminare este extrem de importantă pentru a se asigura o înțelegere cât mai bună a artefactului în ansamblu său.

În tabelul nr. 33 sunt descrise activitățile specifice din cadrul etapei de reflecție și învățare.

Tabelul nr. 33 – Activitățile specifice din cadrul etapei de reflecție și învățare

Această etapă se bazează pe un singur principiu: Emergența ghidată.

Principiul 6: Emergența ghidată. Termenii design și emergență par a fi contradictorii deoarece prima categorie se referă la o intervenție externă și intenționată, în timp ce a doua implică o evoluție organică. Astfel, acest principiu folosește expresia emergență ghidată pentru a capta o caracteristică vitală a ADR: interacțiunea dintre cele două perspective aparent contradictorii. Acesta relevă faptul că artefactul în ansamblul său va reflecta nu doar structura preliminară (Principiul 2) creat de cercetători, ci și modelarea sa continuă prin implementarea în cadrul organizației generând noi perspective (Garud et al. 2008; Iivari 2003, citați de Stein et al, 2011) (Principiile 3 și 4) și prin rezultatele evaluării autentice și concomitente (Principiul 5).

Aceste rafinări includ nu doar remedieri superficiale, ci și schimbări fundamentale ale designului, meta-designului și meta-cerințelor (Walls et al 1992, citat de Stein et al, 2011), care produc schimbări ale artefactului.

În cazul cercetării de față pe parcursul procesului iterativ de creare și testare a artefactului au intervenit modificări semnificative, atât din punct de vedere al formei cât și al conținutului.

Modificările în ceea ce privește forma au fost făcute pentru a crea o metodă cât mai clară și simplă care să poată fi cu ușurință implementată de antreprenorii din online și au fost determinate de rezultatele obținute în urma evaluării artefactului pe parcursul celor … etape de evaluare.

Modificările de conținut au fost determinate de faptul că în urma procesului de evaluare s-a remarcat că unele subcomponente incluse în metoda de analiză și evaluare nu produc rezultatele estimate sau dublează rezultatele obținute din alte componente. (astea au fost ideile mele, mai trebuie adăugat)

Etapa 4: Formalizarea învățării

Obiectivele celei de-a patra etape a ADR este de a formaliza învățarea. Conform lui Van Aken (2004, citat de Stein, 2011), învățarea situațională dintr-un proiect ADR ar trebui să fie dezvoltată mai apoi în soluții conceptuale generale pentru o clasă de probleme (a se vedea Principiul 1). Încadrând problema-instanță într-o clasă de probleme (a se vedea Etapa 1) se facilitează această deplasare conceptuală. Cercetătorul subliniază realizările referitoare la artefactul IT și descrie rezultatele organizaționale pentru a formaliza învățarea.

Aceste rezultate pot fi caracterizate ca fiind principii de structură, iar, cu ajutorul reflecției ulterioare, ca fiind perfecționări aduse teoriilor care au contribuit la structura inițială (a se vedea Principiul 2).

În tabelul nr. 34 sunt descrise activitățile specifice din cadrul etapei de formalizare a învățării.

Tabelul nr. 34 – Activitățile specifice din cadrul etapei formalizare a învățării

Această etapă se bazează pe un principiu: rezultatele generalizate.

Principiul 7: Rezultatele generalizate. Generalizarea reprezintă o provocare datorită faptului că rezultatelor obținute prin ADR sunt puternic corelate cu contextul de desfășurare a cercetării și includ aspecte care țin atât de schimbarea organizațională cât și de implementarea unui artefact IT. Ansamblul rezultat este, prin definiție, un grup de proprietăți în diferite domenii.

Acest ansamblu reprezintă o soluție care se adresează unei probleme. Ambele pot fi generalizate. Această schimbare, de la specific și unic la generic și abstract, este o componentă cheie a ADR. Vom sugeram trei nivele pentru această schimbare conceptuală: (1) generalizarea instanței-problemă, (2) generalizarea instanței-soluție, și (3) derivarea principiilor de design din rezultatele cercetării proiectate.

Primul nivel constă în exprimarea problemei originale ca o instanță a unei clase (pe baza Principiului 1). Cel de-al doilea nivel implică reconceptualizarea instanței-soluție într-o clasă de soluții, deoarece un efort ADR va produce o soluție orientată pe specificul organizației în care este implementată cercetarea.

Cel de-al treilea nivel necesită reconceptualizarea învățării de la instanța – soluție specifică către principii de design pentru o clasă de soluții. Aceste principii de structură, care sunt identificate și rafinate pe parcursul etapei de reflecție și învățare, sunt formulate și specificate în totalitate pe parcursul etapei de formalizare a învățării. Derivarea acestora urmează o etapă inductivă care conectează rezultatele generalizate sub forma principiilor de design într-o clasă de soluții și o clasă de probleme (Stein et al, 2011).

Calitatea cercetării

Validity is the most important factor to consider when assessing different results of research Validity means whether we measure really what we want to. Without a well-defined answer to the question “what is the purpose of this research” the results are in danger of becoming meaningless. The validity may be seen as a central part of the relation between theory and data. Continuous adjustment between theory and research methods may therefore improve the validity (Arbnor & Bjerke, 1977, p. 216).

Validity rather lies in the data and their employment. Using multiple data sources and building up the argumentation according to the replication logic referred to above is therefore a justified approach. I keep in mind especially the following points during my research to maintain reliability and validity (Maxwell, 1996, Myers, 1999, Klein and Myers, 1999, Yin, 1994, Eisenhardt, 1989):

− Preparation and following of a case study protocol,

− Multiple data sources,

− Thick description (terminology from Geertz), i.e. systematic and reflexive documentation,

− Suspicion against factors that potentially distort information/research,

− Searching for and confronting contradictory evidences, flexibility in responding to unexpected results,

− Examination of the social-historical background,

− Replication, i.e. comparing the case studies to each other.

Dependabilitatea (Fidelitatea) se referă la demonstrarea faptului că operațiile unui studiu (cum ar fi procedurile de colectare a datelor) pot fi repetate cu aceleași rezultate (Yin, 2003).

Results obtained by research are considered reliable if the same results may be produced on repeated measurements (Arbnor & Bjerke, 1977, p. 216). Reliability is important when performing analytical research which emphasize quantitative analysis and should be verified as often as possible. When you are performing research according to a System approach, the reliability is of lesser concern since qualitative analysis account for the major part of the research conducted. Qualitative analysis is not as precise as quantitative and is therefore not as desirable to ensure reliability of (Arbnor & Bjerke, 1977, p. 216).

With the goal of reliability in mind we should aim at

− minimizing errors and distortions,

− documenting the research process in detail to enable its reproduction.

Modalitățile de asigurare a dependabilității utilizate pe parcursul acestei cercetări au fost:

Explicarea teoriei și ipotezelor care au stat la baza studiului (Riege, 2003)

Folosirea surselor multiple de dovezi (Eisenhardt, 1989;Johnson, 1997; Creswell și Miller, 2000; Stenbacka, 2001; Yin, 2003; Golafshani, 2003; Riege, 2003);

Crearea unui protocol pentru studiul de caz (Miles și Hubernam, 1984; Riege, 2003; Yin, 2003);

Crearea unei baze de date pentru studiul de caz pentru a asigura o evidență cât mai bună a surselor documentare (Eisenhardt, 1989; Riege, 2003; Yin, 2003);

Planificarea sistematică și managementul informațiilor aplicat pe parcursul întregului demers de cercetare (Riege, 2003; Yin, 2003);

Păstrarea acurateței înregistrărilor și transcrierilor pentru transmiterea contextului și asigurarea condițiilor de interpretare proprie a celor care consultă raportul de evaluare (Riege, 2003; Raines, 2008).

Credibilitatea se referă la capacitatea cercetării, prin prisma datelor colectate și analizei acestora, de a produce rezultate credibile și coerente (Riege, 2003; Creswell și Miller, 2010) și măsura în care acestea corespund realității (Lincoln și Guba, 1985).

Cea mai frecventă metodă pentru asigurarea credibilității prezentată în literatura de specialitate este aprobarea metodelor utilizate și a rezultatelor cercetării de către terțe persoane: participanții în cercetare (Lincoln și Guba, 1985; Riege, 2003), alți experți în domeniul de cercetare (Riege 2003; Creswell și Miller, 2010). În acest caz, având în vedere că cercetarea s-a desfășurat în cadrul companiei din care fac parte, concluziile și rezultatele obținute pe parcurs au fost verificate cu responsabilii din diverse departamente în cadrul unor întâlniri periodice.

O altă modalitate de asigurare a credibilității este aceea de a include în studiul de caz descrieri cât mai ample și detaliate atât în ceea ce privește obiectul principal de studiu cât și contextul de desfășurare. (Denzin și Lincoln, 2005; Creswell și Miller, 2010)

În final, literatura de specialitate indică o a treia sursă de asigurare a credibilității ca fiind observarea directă de către cercetător a fenomenelor studiate (Kawulich, 2005; McGloin, 2008). În cazul prezentei cercetări s-a realizat prin includerea propriilor observații cu privire la rezultatele obținute în urma aplicării instrumentului de analiză și evaluare asupra modelului de afacere în fiecare etapă. În plus, s-a menținut constant o perspectivă critică asupra rezultatelor obținute prin .

Transferabilitate/Generalizabilitate se referă la stabilirea domeniului în care descoperirile unui studiu de caz pot fi generalizate (Yin, 2003). Prin natura lor, studiile calitative (număr mic de entități analizate, abordare inductivă) nu sunt predispuse spre generalizare (Stenbacka, 2001), cel puțin nu spre o generalizare statistică, specifică cercetărilor cantitative.

În acest context, generalizarea analitică face apel la teoria studiată anterior, teorie care oferă cadrul general în care datele obținute în urma cercetării sunt proiectate, sistematizate și analizate, în acest fel ridicându-se materialul empiric la un nivel mai general (Stenbacka, 2001), cadrul teoretic prealabil fiind principalul vehicul pentru generalizarea rezultatelor în studiile de caz (Yin, 2003; Halkier, 2011; Thomas, 2011 citați de Alexa, 2013).

Printre modalitățile de asigurare a transferabilității prezentate în literatura de specialitate și utilizate pe parcursul acestei cercetări, se numără:

Utilizarea teoriei pentru a orienta colectarea și analiza datelor pentru fiecare studiu de caz în parte (Yin, 2003; Thomas, 2011);

Definirea clară a scopului și limitelor acceptabile ale generalizării analitice pentru situația specifică a cercetării efectuate (Riege, 2003; Halkier, 2011);

Compararea rezultatelor obținute cu literatura existentă (Riege, 2003; Thomas, 2011) care tratează instrumentele de analiză și evaluare a modelelor de afaceri.

Engineeringul metodei situaționale

Alături de știința designului (design science), marea majoritate a acestei cercetări s-a axat pe crearea de metode pentru modelarea afacerilor online. Efortul de cercetare are la bază conceptul de engineeringul metodologiei creat de Kumar și Welke (1992) și dezvoltat ulterior de Brinkkemper (1996). Abordarea prin engineeringul metodei (ME) a fost introdusă inițial de către Brinkkemper (1996) ca o disciplină de engineering cu scopul de a proiecta, construi și adapta metode, tehnici și instrumente pentru dezvoltarea sistemelor informaționale.

Tot Brinkkemper, (1996) introduce următoarea definiție pentru termenul de metodă, care este specific dezvoltării de sisteme: “o metodă este o abordare pentru realizarea unui proiect de dezvoltare de sisteme informaționale, bazată pe un mod specific de gândire, constând în direcții și reguli, structurate într-un mod sistematic în dezvoltarea activităților cu corespondent în produse ale dezvoltării”.

Între timp, abordarea prin ME a fost extinsă și în direcția creării de metode pentru engineeringul afacerii cu scopul de a asigura un proces de “engineering” repetabil, scalabil și ordonat și de a facilita o mai bună diviziune a muncii, ca răspuns la “creația” individualistică (Winter, 2003).

Metodologiile au rolul de a garanta obținerea unui rezultat specific, iar perspectiva engineeringului metodologic are două aspecte: aspectul reprezentațional și aspectul procedural (Kumar și Welke, 1992). Aspectul reprezentațional detaliază care sunt acele artefacte care prezintă interes în procesul de modelare, artefactele fiind acele intrări și rezultate obținute în fiecare etapă a metodei. Aspectul procedural prezintă modul în care acestea sunt create și utilizate, detaliind activitățile, instrumentele și tehnicile aplicate în fiecare etapă, precum și secvența de pași parcursă.

Braun et al. (2005) oferă a analiză detaliată a conceptului de metodă în cercetarea sistemelor informaționale, identificând patru atribute fundamentale ale metodelor:

Orientare pe obiectiv. Metodele trebuie să fie orientate pe obiectiv și să prevadă norme, reguli și proceduri cu scopul de a atinge anumite obiective sau de a rezolva probleme specifice.

Abordare sistematică. Dat fiind faptul că metodele trebuie să furnizeze norme cu privire la modul de acțiune și instrucțiuni cu privire la modul de rezolvare a problemelor sau de atingere a obiectivelor, ele trebuie să aibă o structură sistematică care să permită derivarea de măsuri, etape și activități concrete în atingerea obiectivelor.

Principii. O mare parte dintre specificațiile metodei sunt strâns corelate cu principii de proiectare cum ar fi liniile generale de construire și/sau strategii specifice.

Repetabilitate. În literatura de specialitate există autori care susțin necesitatea ca metodele să fie repetabile intersubiectiv.

Pentru că unul dintre aspectele cel mai des menționate în literatura de specialitate care tratează modelele de afaceri se referă la lipsa progresului cumulativ datorat faptului că se înregistrează o tendință de a crea noi instrumente și teorii fără a se ține cont de cele enunțate anterior, dar și pentru că metodologia de tip „una-pentru-toți” este în prezent privită ca fiind nerealizabilă (Brooks, 1987; Avison și Wood-Harper, 1991; Welke și Kumar, 1991; Kumar și Welke, 1992; van Slooten și Brinkkemper, 1993; Vessey și Glass, 1994; van Slooten și Hodes, 1996; Fayad et al., 1996; Ter Hofstede și Verhoef, 1997; Glass, 2000, 2004; Fitzgerald et al., 2003; Wistrand și Karlsson, 2004; Borner, 2011 citați de Henderson – Sellers et al., 2014) cercetarea de față s-a axat pe aplicarea engineeringului metodei situaționale (SME), motivată de faptul că SME vizează crearea de metode specifice sistemelor informaționale prin reutilizarea și asamblarea unor fragmente de metode existente care să se plieze pe anumite situații specifice.

În același timp, SME favorizează construcția de metode modulare care pot fi modificate și îmbunătățite pentru a îndeplini cerințele unei situații date (Ralyte și Rolland, 2001).

Saeki (2001) consideră că cea mai simplă modalitate de a construi o metodă nouă are următoarele etape: crearea unei baze de metode în care să fie incluse fragmente relevante din diverse alte metode, selectarea din baza de metode acelor fragmente care sunt utile proiectului și adaptarea și integrarea lor într-o metodă nouă.

O abordare mai recentă a procesului generic de configurare a unei metode situaționale este oferită de Henderson – Sellers et al. (2014) și prezentată în figura nr. 18.

Fig. nr. 18 – Engineeringul metodei situaționale (Henderson – Sellers et al., 2014)

The overall SME context is shown in Fig. 1.1.

Method parts are stored in the method base. These are essentially instances of classes in a standardised metamodel. Using predetermined heuristic help in the form of construction guidelines, together with his/her knowledge of the situational factors, the method engineer identifies appropriate method parts in the method base in order to create the in-house or base methodology (labelledM1 in Fig. 1.1). This step (labelled Step 1 and often called method construction) ideally involves local members of the organisation as well as the method engineer (who may or may not be a member of the organisation—often an external consultant). The second step (labelled Step 2) is the customisation of that methodology to the constraints of a specific endeavour, typically a project (methodology M2 in Fig. 1.1). This step is generally referred to as method enactment. Finally, the enacted methodology, created for the organisational endeavour (Fig. 1.1) may need further tailoring by taking into account the project’s specific situational context (see more detailed discussion on situational factors later in the book: Chap. 7). This is called ‘on-the-fly’ method construction by Ja¨rvi et al. (2007).

Analizarea situației curente și stabilirea specificațiilor metodei

Prima etapă în SME constă în analizarea situației proiectului actual și specificarea cerințelor pentru instrumentul care face obiectul cercetării. Situația curentă poate fi caracterizată utilizând factori de contingență (Slooten, 93; Lemmen, 94; Swede, 94; Slooten, 95 citați de Harmsen, 1997), factori de proiect (Harmsen, 94) sau factori situaționali (Harmsen, 95).

Hoppenbrouwers et al. (2011) consideră că acești factori situaționali pot fi la nivelul organizației, la nivelul proceselor sau la nivelul proiectului individual. Caracteristicile situației, care sunt axate în acest caz pe un proiect reprezentat de Finantare.ro, sunt integrate ulterior cu bucățile de metodă extrase din baza de metode.

La rândul lor Bucher et al. (2007, citați de Henderson – Sellers, 2014) susțin că conceptul de “situație” nu a fost definit corect și propun o diferențiere între “context” și “tipul de proiect”.

Dată fiind importanța contextului în SME, caracterizarea situației afacerii care face obiectul studiului s-a făcut prin raportarea la abordarea oferită de Kornyshova et al. (2010) care separa factorii în factori generici (caracteristicile organizaționale, caracteristicile umane, caracteristicile domeniului de aplicare și caracteristicile strategiei de dezvoltare) și factori specifici (caracteristici care vizează intenția, caracteristici care vizează satisfacția, caracteristici care vizează decizia și caracteristici interne).

Rezultatele obținute în urma analizei situației curente constituie baza creării specificațiilor metodei care face obiectul cercetării, abordarea utilizată fiind una bazată pe specificații (Ralyte și Rolland, 2001).

Literatura de specialitate enumeră două provocări majore în ceea ce privește etapa de stabilire a cerințelor pentru metodă (Henderson – Selers et al., 2014): în primul rând specificațiile metodei nu sunt întotdeauna clare, nici pentru cel care creează metoda nici pentru cel care o utilizează și în al doilea rând, nu există un singur set de specificații, deoarece acestea sunt prin natura lor emergente, fiind permanent negociate și renegociate (Chakraborty et al., 2010; Holmstrom și Sawyer, 2011). Cel mai important aspect de reținut în acest caz este faptul că specificațiile metodei sunt într-o continuă evoluție și supuse negocierii dintre părțile implicate în proces.

Acest aspect s-a reflectat și în cercetarea de față, evidențiindu-se diferențe semnificative între specificațiile metodei din prima fază a procesului de creare a instrumentului de analiză și evaluare și specificațiile din faza finală de implementare.

Conform literaturii de specialitate există două modalități de stabilire a cerințelor metodei: strategia bazată pe intenție și strategia bazată pe proces (Ralyte și Rolland, 2001), fiecare dintre ele impunând un mod diferit de extragere a cerințelor.

În cazul prezentei cercetări s-a aplicat strategia bazată pe proces deoarece aceasta este relevantă în situația în care se urmărește construirea unei metode noi, iar în cazul studiului de față s-a considerat că este nevoie de o metodă nouă pentru că, pe de o parte compania nu utilizase în prealabil o metodă specifică de analiză și evaluare a modelului de afacere, dar și pentru că studiul literaturii de specialitate nu a relevat o metodă care să satisfacă în totalitate nevoile și cerințele specifice proiectului

Astfel că, cerințele metodei s-au stabilit pe baza strategiei bazate pe proces și s-a plecat de la evaluarea situației curente a proiectului și de la analizarea activităților și etapelor care trebuie parcurse în cadrul metodei de analiză și evaluare pentru ca aceasta să corespundă cu nevoile specifice ale proiectului.

Pe baza analizei factorilor situaționali, prezentată în detaliu în cap. 6., s-au identificat doua obiective generale, care au suferit modificări și adăugări pe parcursul procesului iterativ în fiecare dintre cele trei etape de analiză și evaluare…

Astfel, s-au identificat două obiective majore, aferente fiecărei din cele două etape ale metodei:

Documentarea riguroasă a modelului de afaceri în fiecare etapă de analiză și evaluare;

Operarea de modificări și completări asupra modelului de afaceri pe baza rezultatelor obținute în urma aplicării instrumentului de analiză și evaluare.

Selectarea fragmentelor de metodă

Pentru a se asigura selecția celor mai potrivite fragmente de metode pentru o situație specifică este necesară dezvoltarea de concepte și tehnici pentru a analiza și compara fragmentele de metodă anterior integrării acestora în cadrul metodei (Buckl, 2011). Buckl (2011) a preluat ideile oferite de Pries-Heje și Baskerville (2008, citați de Buckl, 2011) și a creat un sistem pentru structurarea și administrarea bazei de metode bazat pe conceptele de problemă, obiectiv, interes și context organizațional:

Problema. O problemă reprezintă un aspect care trebuie rezolvat prin aplicarea unei anumite componente dintr-o metodă.

Obiectiv. Reprezintă un obiectiv abstract cum ar fi oferirea de transparență, îmbunătățirea gradului de omogenitate, etc.

Interes. Acest aspect se referă la aria principala de interes a proiectului care face obiectul cercetării, de exemplu suport pentru dezvoltarea afacerii.

Contextul organizațional. Acesta se referă la situația specifică în care operează compania sau se desfășoară proiectul. Factorii tipici incluși în această categorie sunt cultura organizațională, implicarea managementului sau a altor factori interesați.

În figura nr. 19 (Buckl, 2011) sunt prezentate componentele și structura bazei de metode din care vor fi extrase diverse sub-componente pentru a fi integrate în metoda care face obiectul cercetării.

Fig. nr. 19 – Baza de metode (Buckl, 2011)

În cazul cercetării de față procesul de selecție a fragmentelor de metodă s-a completat și cu cadrul de comparație oferit de Deneckère et al (2008) prezentat în fig. 20.

Fig. nr. 20 – Cadrul de comparare a fragmentelor de metodă (Deneckère et al, 2008)

Întregul proces de cercetare a fost unul iterativ de creare și evaluare a instrumentului – în prima fază de analiză și evaluare a modelului de afaceri s-a creat o metodă de analiză care s-a dovedit că nu răspunde în totalitate nevoilor specifice ale proiectului și de aici s-a hotărât combinarea și adaptarea mai multor metode pentru a răspunde nevoilor antreprenorului, rezultând o abordare de tip MMI (Multi-Method Involvement (Harmsen, 1993) .

Pentru a se putea descrie în cadrul metodei atât aspectele care țin de proces cât și cele care țin de informații, literatura de specialitate diferențiază fragmentele de metodă în fragmente de proces și fragmente de produs. Fragmentele de proces reprezintă etapele, activitățile și sarcinile care trebuie efectuate pentru a genera fragmente de produs. Fragmentele de produs sunt produsele și sub-produsele care urmează să fie livrate prin aplicarea metodei, cum ar fi rezultate, jaloane, documente, modele, diagrame, etc.

În cazul cercetării de față, selecția fragmentelor de metodă s-a bazat pe analiza literaturii de specialitate care tratează metodele de analiză și evaluare a modelelor de afaceri prezentată în subcap. 3.6.

În fiecare etapă din cele trei de pe parcursul procesului iterativ de creare a metodei, au fost adăugate noi fragmente de metodă sau au fost operate modificări asupra celor deja integrate în etapele anterioare.

Fragmentele de metodă au fost incluse într-o rezervă de metode sau de componente de metode, denumită în literatura de specialitate și bază de metode (Saeki et al, 1993; Harmsen et al, 1994; Brinkkemper, 1996; Harmsen, 1997; Rolland et al, 1998; Ralyte, 1999; Ralyte și Rolland, 2001, citați de Hendersen – Seller et al, 2014) care poate conține atât fragmente de dimensiune atomice (atomic – sized?) cât și combinații de fragmente, bucăți de metodă (Fig. nr. 21) sau componente.

Rolul bazei de metode este de a asigura suport pentru cele trei aspecte ale unui proiect (Harmsen, 1997):

Aspectul conceptual, care cuprinde procesele și structurile de produs dintr-un proiect, atât cele care țin de dezvoltarea efectivă (domeniul țintă) cât și de managementul de proiect (domeniul proiectului).

Aspectul tehnic, care constă în instrumente suport utilizate în proiect.

Aspectul uman, care cuprinde atât actorii sau tipurile de actori implicați în proiect cât și alocarea acestora în procese, produse și instrumente.

Fig. nr. 21 – Noțiunea de bucată de metodă (Mirbel și Ralyte, 2004)

Asamblarea metodei

Pe parcursul procesului de selectare a fragmentelor de metodă s-au ales acele fragmente care au corespuns cu obiectivele metodei și cu caracteristicile proiectului în vederea asamblării lor într-o nouă metodă care să producă rezultatele așteptate.

Pentru ca asamblarea metodei să se realizeze într-o manieră consistentă și rațională, este necesară elaborarea unor ghiduri, care să susțină procesul de construire a unei metode situaționale, având permanent in vedere principiul flexibilității controlate. În acest context, un ghid reprezintă o declarație sau altă indicație cu privire la politicile și procedurile prin care se determină cursul unei acțiuni. Acesta are o interfață care descrie condițiile de aplicabilitate (situația) și un conținut care furnizează îndrumări pentru atingerea obiectivului stabilit, detaliind felul în care trebuie aplicat fragmentul de metodă pentru a-și atinge scopul (Mirbel și Ralyté, 2004). În fig. nr. 22 este prezentat un exemplu de ghid informal pentru instrumentul de analiză și evaluare cu privire la actorii implicați în utilizarea instrumentului după modelul propus de Mirbel și Ralyté (2004).

Fig. nr. 22 – Exemplu de fragment de metodă însoțit de ghid informal (Mirbel și Ralyté, 2004)

Ralyte și Roland (2001) propun un model pentru procesul de asamblare a metodei (Fig. nr. 23) prin care oferă îndrumare cu privire la selecția fragmentelor de metodă care corespund setului de cerințe situaționale și la asamblarea lor în vederea creării unei metode noi.

Fig. nr. 23 – Modelul de proces pentru asamblarea fragmentelor de metodă (Ralyte și Roland, 2001)

Procesul de asamblare are la bază două scopuri cheie: Selectează un fragment și Asamblează fragmentele. Îndeplinirea primului scop duce la selectarea acelor fragmente care corespund cerințelor situației specifice. Cel de-al doilea scop este atins atunci când fragmentele selectate sunt asamblate într-o manieră coerentă.

Procesul este inițiat de secțiunea <Start, Selectează un fragment, Strategie bazată pe specificații>. Ghidurile asociate acestei secțiuni îl ajută pe cercetător să selecteze fragmentele de metodă care corespund specificațiilor stabilite în etapele anterioare.

Odată ce fragmentul de metodă a fost selectat, harta de asamblare propune evaluarea fragmentului pentru a analiza gradul de conformitate al acestuia cu cerințele specificate.

Strategiile de descompunere, agregare și rafinare asigură rafinarea selecției fragmentelor de metodă prin analizarea în profunzime a modului în care acestea se raportează la specificațiile metodei.

Strategia de descompunere este relevantă atunci când fragmentul de metodă selectat este unul agregat având și componente care nu sunt necesare metodei care face obiectul cercetării, acestea urmând să fie eliminate.

Strategia de agregare este relevantă în cazul în care fragmentul de metodă răspunde doar parțial cerințelor metodei.

Strategia de rafinare propune căutarea unui alt fragment care are același obiectiv specific, dar care oferă un set de reguli sau un ghid mai amplu/clar față de fragmentul selectat.

Odată ce au fost selectate cel puțin două fragmente de metodă se poate trece la asamblarea acestora pe baza unei strategii fie de integrare, fie de asociere.

Alegerea strategiei depinde de prezența/absența unor suprapuneri între fragmentele de metode care urmează să fie asamblate. Astfel, în cazul în care două fragmente de metodă urmăresc atingerea aceluiași obiectiv în cadrul procesului și crearea aceluiași produs sau a unui produs similar, se aplică strategia prin integrare.

Strategia prin asociere, utilizată și pe parcursul acestui studiu se aplică atunci când nu există suprapuneri nici în termeni de proces nici un termeni de produs și când fragmentele de metodă se completează rezultând într-o metodă nouă care oferă o acoperire mai mare din punctul de vedere al activităților de proiectare.

În cazul cercetării de față s-a optat pentru un proces de asamblare prin asociere, dar fiind faptul că o parte din fragmentele de metodă selectate au obiective diferite de engineering, în speță construirea de modele de afaceri și nu analiza și evaluarea unor modele pre-existente, iar aplicarea metodelor generează modele de afaceri diferite și complementare. De asemenea alte fragmente din cele integrate în metoda de față au obiective de engineering complementare, justificând astfel asocierea lor în cadrul metodei create.

În fig. nr. 24 este prezentat procesul care corespunde strategiei de asamblare prin asociere propus de Ralyte și Rolland (2001).

Fig. nr. 24 – Harta procesului prin asociere (Ralyte și Rolland, 2001)

Procesul de asamblare prin asociere rezidă în conectarea fragmentelor de metodă în așa fel încât primul generează un produs care devine sursă pentru cel de-al doilea, astfel că procesul de asociere poate consta în simpla ordonare a fragmentelor de tip proces și crearea de legături între fragmentele de tip produs (Ralyte și Rolland, 2001).

Asocierea fragmentelor de tip produs este realizată prin stabilirea de legături între concepte sau prin adăugarea de elemente legate de alte concepte. Asocierea fragmentelor de tip proces constă în ordonarea activităților de proces și/sau adăugarea unor activități noi. Asocierea fragmentelor poate implica și unificarea conceptelor din punct de vedere terminologic, strategia de unificare a denumirilor urmărind unificarea denumirilor în cadrul hărților și modelelor de produs astfel că două concepte care au aceeași denumire ar trebui să fie omonime și strategia implică redenumirea unuia dintre ele.

Dacă nu există probleme cu privire la denumirea fragmentelor se poate trece direct la etapa de Adaptare a modelelor de proces, urmată de strategia de strategia de finalizare pentru a realiza asocierea.

Ghidurile asociate secțiunilor <Start, Construiește modelul asociat de proces, Strategie de conexiune> și <Adaptează modelul de proces, Construiește modelul asociat de proces, Strategie de conexiune> sunt identice și sugerează un plan de acțiune în trei pași: în primul rând se determină ordinea în care trebuie executate fragmentele de proces, în al doilea rând se identifică pe hartă primului fragment selectat obiectivul din care rezultă produsul care este sursa celui de-al doilea fragment de proces și în al treilea rând unificarea acestui obiectiv cu cel din etapa de Start a celui de-al doilea fragment selectat.

În cazul fragmentelor de produs asocierea se poate realiza direct sau în urma unor adaptări terminologice, astfel că ghidurile asociate cu secțiunile <Start, Construiește modelul asociat de produs, Strategie de adiționare> și <Adaptează modelul de produs, Construiește modelul asociat de produs, Strategie de adiționare> sunt identice și recomandă identificarea în cadrul modelelor de produs a conceptelor care pot fi conectate printr-o legătură directă sau prin introducerea unui oncept intermediar.

În unele situații este necesară rafinarea procesului de asociere existând posibilitatea implementării strategiilor de eliminare sau adăugare. Strategia de eliminare se aplică atunci când apare necesitatea extragerii, din diverse motive, a unor elemente din modelul integrat, în timp ce strategia de adăugare este utilă atunci când apare nevoia completării modelului integrat cu noi ghiduri sau specificații

La finalul procesului de asociere este necesară validarea produsului sau procesului rezultat prin aplicarea regulilor care vizează calitatea și prin verificare coerenței și caracterului complet (completeness) a bucății de metodă utilizând strategia de finalizare.