Decizii Anticriza In Cadrul Hotelului Grand Hotel Ceahlau
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1: INTRODUCERE ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ
1.1. Noțiuni privind turismul
1.2. Definirea afacerii hoteliere
1.3. Industria hoteliera din Romania
1.4. Tipuri de organizatii in industria hoteliera. Caracteristici
1.5. Impactul crizei economice asupra industriei hoteliere
CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL HOTELIER
2.1. Procesul managerial in domeniul hotelier
2.2. Managementul departamentului cazare
2.3. Managementul departamentului alimentație publică
2.4. Alte servicii
2.4.2. Compartimentul tehnic al hotelului
2.4.3. Banchetele și reuniunile 26
2.5.Managementul in perioada de criză
CAPITOLUL 3. DECIZII ANTICRIZĂ ÎN CADRUL HOTELULUI S.C. „GRAND HOTEL CEAHLĂU” S.A.
3.1.Metodologia și obiectivele cercetării
3.1.1.Ipotezele cercetării
3.2.Prezentarea generalã a hotelului Grand Hotel Ceahlău
3.2.1. Misiunea și cultura organizațională a firmei
3.2.2. Structura personalului
3.3. Produsul turistic al S.C. „Grand Hotel Ceahlău” S.A. Piatra Neamț
3.5. Decizii anticrizã adoptate de hotel Grand Hotel Ceahlău
3.6.Analiza Swot
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Un loc aparte în industria ospitalității, îl reprezintă activitatea hotelieră, fiind și cea care asigură și condiționează în cel mai înalt grad volumul activităților turistice, deși anumite categorii de vizitatori nu recurg întotdeauna la serviciile unităților de cazare.
Începând cu anii 50, activitatea hotelieră a devine, un element important al creșterii economico-sociale și este, în același timp, influențată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oameni de afaceri.
În anul 2008 criza financiară și economica a avut efecte semnificative asupra cererii de servicii turistice, în general, și a celei hoteliere, în special. Chiar dacă au continuat să efectueze călătorii, turiștii și-au adaptat comportamentele la împrejurări, în special prin alegerea unor hoteluri cu grad mai scăzut de confort, prin reducerea duratei sejurului sau a cheltuielilor din timpul sejurului.
Criza economică mondială are un efect puternic asupra industriei turismului care a condus la o scadere accentuata in urmatorii ani, atat a cererii de servicii hoteliere cat si a sumelor cheltuite de turisti.
Lucrarea este structurată pe trei capitole care acoperă subiectul tratat.
Primul capitol prezinta “Introducere în industria hotelieră“prezintă noțiuni despre activitatea hotelieră.
Cel de-al doilea capitol, denumit “Managementul hotelier” prezintă o serie de trăsături specific managementului hotelier.
Capitolul al treilea trateaza studiul de caz al acestei lucrari si anume “Decizii anticriză în cadrul hotelului S.C. „GRAND HOTEL CEAHLĂU” S.A.”.
Acest studiu s-a realizat asupra cadrul hotelului S.C. „GRAND HOTEL CEAHLĂU” S.A.” aflat într-o astfel de situație, arătând care a fost modul de gestionare, greșelile făcute și care ar fi fost strategia corectă care să limiteze pagubele.
In final sunt prezentate concluziile si bibliografia aferenta lucrarii.
CAPITOLUL 1: INTRODUCERE ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ
1.1. Noțiuni privind turismul
În perioada contemporană, preocupările pentru definirea cât mai exactă și completă a fenomenului turistic au dobândit o importanță tot mai mare. Tratarea științifică a activității turistice este condiționată și de necesitatea cunoașterii conținutului economic și social al acestuia, mutațiile înregistrate continuu în evoluția turismului impunând readaptarea permanentă a conceptelor cu care operează.
Caracterizat pe scurt, turismul apare ca un fenomen economico–social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și, ca atare, influențat de evoluția ei.
Adresându-se unor segmente sociale largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel național cât și internațional. De asemenea prin caracterul său de masă și prin conținutul complex, turismul antrenează un vast potențial social și uman, cu implicații importante asupra relațiilor interumane naționale și internaționale.
Turismul cuprinde un ansamblu de măsuri, mijloace, puse în aplicare pentru organizarea și desfășurarea unor călătorii de agrement sau în alte scopuri, realizate fie prin intermediul unor organizații, societăți sau agenții specializate, fie pe cont propriu, pe o durată limitată de timp, și industriile adiacente care concură la satisfacerea nevoilor de consum turistic.
Din punct de vedere etimologic, după majoritatea dicționarelor, cuvântul “turism” provine din termenul englezesc ”to tour” (a călători, a colinda), având, deci, semnificația de excursie. Apărut în Anglia în secolul al XVIII – lea, cu sensul inițial de a voiaja în Europa, acest termen derivă, la rândul său de la cuvântul francez “tour”(călătorie, mișcare în are liber, plimbare, drumeție) fiind preluat, în mod treptat, de majoritatea limbilor moderne.
Dacă ne rezumăm doar la elementele de mai sus, rezultă că turismul exprimă acțiunea de a vizita diferite obiective de interes turistic. Această călătorie implică atât deplasarea cât și șederea temporară în localitățile alese ca destinație pentru petrecerea timpului liber.
Nu putem, însă, să definim călătoria numai prin aceste două coordonate. A o limita doar la petrecerea timpului liber înseamnă a prezenta doar o latură a acestui fenomen economico–social foarte complex. Astfel, tot mai mulți cercetători subliniază faptul că turismul, în sensul modern al cuvântului, este un fenomen al timpurilor noastre bazat pe creșterea necesității de refacere a sănătății și schimbare a mediului înconjurător. În zilele noastre acestă noțiune include și “industria bunei serviri” și respectiv “industria ospitalității” ca o parte componentă a industriei de servicii, care cooperează la sadisfacerea cerințelor turistului.
În turism se disting două categorii de relații: relații materiale, care apar atunci când turistii recurg la anumite servicii plătite, și relații imateriale (intangibile), rezultate din contactul cu populația locală, și cu civilizația, cultura, tradițiile, instituțiile publice, din țara vizitată.
Pentru a se face distincție între turismul național și cel internațional, trebuie pornit de la noțiunea care definește subiectul relațiilor turistice și care este vizitatorul. Termenul de vizitator internațional desemnează “orice persoană care călătorește într-o altă țară decât cea de referință, pentru orice alt motiv decât exersarea unei profesii remunerate în țara vizitată”.
Deci cele două criterii în funcție de care se face distincție între vizitatori și ceilalți călători internaționali sunt: țara de rețedință și motivul voiajului.
Se poate afirma așadar că “turismul internațional” reprezintă acțiunea de deplasare temporară a rezidenților unei țări în calitate de vizitatori spre o altă țară în scopul satisfacerii unor nevoi și consumuri specifice acoperite de activități de producție generatoare de venituri în țara de destinație”.
1.2. Definirea afacerii hoteliere
Un loc aparte în industria ospitalității, îl constituie activitatea hotelieră, fiind și cea care asigură și condiționează în cel mai înalt grad volumul activităților turistice, deși anumite categorii de vizitatori nu recurg întotdeauna la serviciile unităților de cazare.
Începând cu anii 50, activitatea hotelieră a devenit un principiu important al creșterii economico-sociale și este, în același timp, influențată de dezvoltarea economică dintr-o anumită regiune, beneficiarii acestor servicii fiind în principal oameni de afaceri.
Locul și rolul industriei hoteliere ca parte componentă a activității turistice este influențat de dezvoltarea economică a zonelor în care își desfășoară activitatea și, pe de altă parte, influențează, la rândul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. Ținând cont că industria hotelieră transmite cu precădere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltării turismului, alături de ramura transportului. Infrastructura de cazare se manifestă prin totalitatea organizațiilor turistice, care, prin capacitățile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor călătorilor. Multitudinea de și diversitatea de organizații care intensifică în industria turismului, impune, pentru o mai precisă înțelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.
Astfel, hotelurile sau unitățile asemănătoare se caracterizează prin amenajarea lor pe camere, respectând o limită minimă de camere, având o echipă managerială unică șiu furnizând servicii bine definite care includ serviciul de cameră, menținerea curățeniei, facilitățile sanitare.
Așa cum se poate observa în figura de mai jos, organizația hotelieră asigură, o serie de servicii de bază, care descrie activitatea hotelieră : primirea clienților, cazare, divertisment, alimentație, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii : schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul și călcatul lenjerie clientului, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, care formează activități hoteliere complementare, cu rolul de a îmbunătăți gradul de confort în unitatea de cazare.
Figura 3. Structura activităților ce asigură furnizarea de servicii într-o organizație hotelieră
Sursa; Filimon Stremtan, Marketing turistic, Seria Didactica ,Alba Iulia,2010,p.38
În vederea organizării și derulării activității hoteliere, managementul organizației trebuie să ia în considerare următoarele trăsături ale serviciilor pe care le furnizează :
Perisabilitatea serviciilor, locul neocupat, respectiv nevândut nu poate fi stocat și oferit spre vânzare într-o altă perioadă de timp;
Oferta limitată de servicii, capacitatea de cazare nu se poate modifica în funcție de tendințele din piață pe termen scurt;
Amplasarea unității de cazare, joacă un rol important în asigurarea gradului de ocupare profitabil;
Costurile de operare mari, conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;
Sezonalitatea cererii, impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor variații cât mai reduse.
În general, investitorii din industri hotelieră speră într-o recuperare rapidă a capitalului investit, însă aceste trăsături prezintă industria hotelieră ca o afacere ciclică, mare consumatoare de capital și puternic concurențială. Astfel, se fac investiții pe termen lung în imobilizări corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de viață relativ scurt. La nivel mondial ciclul de viață al unui hotel nu e mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciază la 10 ani.În general factorul care determină această ciclicitate este cel economic al zonei în care este amplasată unitatea hotelieră. Se apreciază în acest sens că schimbările în profil economic al zonei acționează ca factor de influență a pieței hoteliere după numai 3-6 luni. Însă, fieacre afacere va fi afectată diferit și va avea propriul său ciclu de business în funcție de planurile și strategiile echipei manageriale.
1.3. Industria hoteliera din Romania
Industria turismului a fost una din industriile cele mai afectate de criza economica mondiala, ale carei semne incepusera sa se manifeste inca din 2008, si care a condus la o scadere accentuata in urmatorii ani, atat a cererii de servicii hoteliere cat si a sumelor cheltuite de turisti.
Diminuarea bugetelor de calatorii a determinat fie reducerea duratei acestora, fie scaderea categoriilor de confort practicate, fie substituirea deplasarilor cu solutii bazate pe noile tehnologii. Cele mai afectate segmente de turisti au fost cel de afaceri si cel de conferinte, si ca urmare, destinatiile ce se bazau pe acest gen de turisti au avut cel mai mult de suferit. Tendinta descrescatoare s-a confirmat in 2013 si a continuat in 2014, astfel numarul turistilor care s-au cazat in hotelurile romanesti a scazut cu 14% fata de anul precedent, iar durata medie a sejurului a scazut la mai putin de 3 zile.
Ca urmare, gradul de ocupare a avut de suferit, numarul camerelor ocupate scazand cu o cincime fata de 2013. Ultima jumatate a anului 2013 a aratat insa semne de incetinire a ritmului scaderilor, pe fondul ajustarii tarifelor practicate de catre hotelieri si a stabilizarii economice usoare inregistrata de Europa de Vest, ca principala sursa de turisti pentru Romania. Principalele piete generatoare de turisti au fost in continuare tarile vecine: Ungaria (25%) si Bulgaria (12%), care insa au scazut ca si numar cu 4% si, respectiv, 20% fata de 2013. Cele mai mari descresteri ale numarului de turisti s-au inregistrat in randul cetatenilor germani (15%) si italieni (14%).
Comparativ cu anul 2014 oferta de spatii de cazare a ramas relativ constanta, majoritatea proiectelor anuntate fiind amanate sau anulate, iar proiecte noi nu au mai fost incepute, in conditiile dificultatilor de a obtine finantare in conditii rezonabile. Pentru anii urmatori sunt insa anuntate aproximativ 40 de proiecte de hoteluri la nivel national, care vor aduce un surplus de aproape 6.000 de spatii de cazare. Gradul de penetrare al brandurilor internationale ramane la unul din cele mai scazute niveluri din Europa, putin putin peste 7% din camerele de hotel disponibile in Romania fiind afiliate unui lant international.
1.4. Tipuri de organizatii in industria hoteliera. Caracteristici
Diversitatea de servicii oferite, care s-au adăugat în timp, pe parcursul dezvoltării industriei hoteliere, a condus la formarea unei varietăți de unități pe piața hotelieră creând deseori confuzie în rândul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel într-un anumit grup cu trăsături comune nu este deloc ușoară. în acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare și segmentare a unităților hoteliere. Pe baza acestora se pot lua în discuție la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este și ce vrea hotelul pe piață, cine sunt clienții actuali, pe cine ar putea să atragă în viitor, cum să facă lucrul acesta etc.
Principalele criterii sunt:
a. caracteristicile fundamentale:
– unități hoteliere și similare acestora;
– unități extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
– în orașe mici sau mari;
– în mediul rural;
– pe litoral;
– la munte;
c. legătura cu mijlocul de transport:
– de-a lungul căilor rutiere (motel);
– în apropierea gărilor (hotel de gară);
– lângă aeroporturi (hotel de aeroport);
d. scopul vizitei:
– vacanță, turism;
– business;
– conveniență;
e. regimul de funcționare:
– deschise permanent;
– sezoniere.
In România numai 57,3% din capacitatea de cazare a unităților cu activitate hotelieră au funcționare permanentă. Restul se află în stațiunile de pe litoral și doar 6% dintre aceste hoteluri au funcționare permanentă.
f. forma de exploatare:
– individuală;
– asociere (lanțuri hoteliere voluntare);
– societăți sau grupuri (lanțuri hoteliere integrate);
g. durata de ședere:
– de tranzit;
– rezidențiale;
h. nivelul de confort:
– de lux (nivel superior);
– de nivel mediu;
– categoria economică (servicii limitate);
i. capacitatea de cazare:
– exploatare familială (până la 49 de camere);
– capacitate medie (50-150 de camere);
– exploatare de tip industrie hotelieră (peste 150 de camere).
Desigur, aceste criterii de clasificare și tipologia unităților hoteliere ajută să înțelegem care este poziția pe care o ocupă un hotel în piață, ce dorește el să asigure ca servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplică anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind în același timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat într-un oraș, cu un număr de 80 de camere, care se adresează în principal oamenilor de afaceri aflați în tranzit. Pentru a înțelege mai bine diferențierile care pot apărea între unitățile hoteliere, atât la nivel de servicii oferite, dar și la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate în continuare câteva particularități pentru unele tipuri de hoteluri.. Acestea, în unele orașe, devin centre sociale ale comunității locale. Ele s-au dezvoltat în timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principală categorie de clienți voiajorii de business. în ciuda acestui fapt, datorită amplasării de conveniență, au atras și grupurile de turiști sau turiștii individuali sau grupurile mici de business interesate în organizarea de întâlniri de afaceri sau prezentări și conferințe de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redusă de ședere, respectiv 1,7 înnoptări în medie, astfel că acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigură în mod complementar pentru clienți sunt determinate de segmentul țintă căruia i se adresează: ziare și reviste, posibilitatea de a suna gratuit în oraș, calculator și fax, cablu TV, servicii de închiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport, servicii de alimentație la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de săli de conferințe, apartamente, asigură serviciu de cameră (room-service) și organizarea de întâlniri și mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spălătorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incintă, saună, piscină și centre sportive.
Hotelul de aeroport
Apariția și dezvoltarea acestui tip de hotel are la bază intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. În primul rând popularitatea hotelurilor de aeroport s-a datorat amplasării acestora, care asigură o conveniență din punctul de vedere al deplasării. Piața țintă spre care s-au îndreptat unele hoteluri din această categorie se constituie din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rămân o perioadă mai lungă pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (în special peste noapte) și personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel oferă, de obicei, transport gratuit între aeroport și hotel, linie telefonică directă cu aeroportul pentru rezervare și transport. Ponderea mare a segmentului de business în cadrul transportului aerian a influențat hotelurile de aeroport în direcția dezvoltării de facilități specifice întrunirilor de afaceri și mini-conferințe, astfel încât clienții să fie atrași de posibilitatea reducerii timpului petrecut în călătoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dată de reducerea semnificativă a costurilor.
Hotelul rezidențial (hotel-apartament)
Hotelul rezidențial asigură cazarea clienților pe o perioadă lungă de timp sau permanentă, în mediul urban sau suburban. Dacă el este amplasat în cadrul unor zone sau stațiuni turistice atunci apare închirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde și numele de rezidență. Structura camerei este ușor modificată oferind o sufragerie (salon), o bucătărie compactată (chicinetă) sau cel puțin un colț amenajat corespunzător cu veselă, frigider și serviciul de băuturi, un dormitor separat și grup sanitar propriu. în ultimii 10 ani, în Franța, capacitatea de cazare a rezidențelor de turism s-a triplat. în Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente în regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifestă pentru un segment principal de voiajori, și anume turiștii care optează pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotări sau facilități diferite de standardele hoteliere. întrucât durata de ședere este mult mai ridicată, 14,4 înnoptări în medie, tipurile acestea de hoteluri încearcă să asigure clienților posibilitatea de a interacționa social prin furnizarea serviciului de mic dejun și organizarea de activități de divertisment, serate sociale etc.
Hotelul de zonă balneară (tip spa)
Hotelurile de zonă balneară au ca și trăsătură definitorie faptul că sunt amplasate în zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc să beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sănătății (ape termale, izvoare minerale, nămol, aeroionizare etc). Acesta asigură, în primul rând, pentru clienți o bază materială necesară pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie să dispună de următoarele centre de servicii:centru de sănătate, cu vocație medicală prin aplicarea unor cure de sănătate; centru de recuperare, cu vocație medico-sanitară pentru aplicarea unor cure profilactice secundare și de recuperare medicală; centru de bunăstare și înfrumusețare; centru de primire, divertisment și cultural.
Pentru serviciile de tratament pe care le oferă, hotelul va constitui baza de tratament cu personal medical și paramedical propriu sau va încheia contracte de parteneriat cu alte unități specializate, ce au personalitate juridică. Hotelul trebuie să asigure o alimentație pe diete, corespunzătoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. în plus, se acordă o atenție deosebită deplasării interioare și exterioare a clienților, fiind vorba de clienți cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu într-un astfel de hotel este influențată de durata tratamentului urmat de client și este, în general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel național rata de înnoptare în cadrul acestui hotel este mai mare decât la alte hoteluri. Media de vârstă căreia i se adresează aceste hoteluri este mai ridicată, în general media de vârstă fiind de 56 de ani, fiind vorba în majoritate de pensionari, acest lucru influențând în mare măsură serviciile pe care se hotărăște să le includă în ofertă.
Hotelul de vacanță (resort)
Acest tip de hotel se adresează în principal persoanelor care au ales să își petreacă vacanța în zona turistică. Poate fi amplasat la mare, în zonele montane, în unele locații exotice, cât mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind în vacanță, concediu, doresc să își petreacă majoritatea timpului pentru activități recreative. Astfel, hotelul trebuie să pună la dispoziția turiștilor a gamă cât mai variată de servicii de distracție și agrement, sportive, de alimentație, de îngrijire a copiilor etc.
Majoritatea acestor hoteluri tind să se poziționeze ca o destinație în cadrul unei destinații. De aceea, se apreciază ca fiind extrem de importante reclama sau recomandările făcute din gură în gură de către clienți.
1.5. Impactul crizei economice asupra industriei hoteliere
Industria hotelieră se confruntă cu provocări majore ce reprezintă, în același timp, șanse care nu trebuie ratate. Pe de o parte, industria hotelieră trebuie să se integreze la evoluțiile societății care vor influența cererea din sectorul turismului, iar, pe de altă parte, ea trebuie să facă față constrângerilor impuse de structura actuală a sectorului, de caracterul lui specific și de contextul economic și social al acestuia.
Criza economică și financiară, care din 2008 afectează toate economiile, a avut efecte semnificative asupra cererii de servicii turistice, în general, și a celei hoteliere, în special. Chiar dacă au continuat să efectueze călătorii, turiștii și-au adaptat comportamentele la împrejurări, în special prin alegerea unor hoteluri cu grad mai scăzut de confort, prin reducerea duratei sejurului sau a cheltuielilor din timpul sejurului.
Managerii hotelurilor se pot confrunta cu mai multe provocări într-un mediu aflat într-o continuă schimbare, însă întotdeauna trebuie să mențină poziția hotelului la standardul care să îndeplinească toate așteptările clienților.
Gestionarea crizei poate fi considerată drept un test pentru manager de a conduce o afacere de succes sau să mențină poziția în afaceri, atunci când mediul de afaceri nu este propice.
În acest scop, este necesar să se clarifice și să se definească ceea ce este de fapt o criză, respectiv: orice situație care are potențialul de a afecta pe termen lung încrederea într-o organizație sau un produs, sau care ar putea interfera cu capacitatea sa de a continua să funcționeze în mod normal.
Managementul situațiilor de criză este definită de Pearson și Clair ca o încercare sistematică a unei organizații de a gestiona sau preveni crizele care apar, astfel încât părțile interesate (clienții și organizația) să aibă rezultate mai mult decât suficiente.
În zilele noastre, gestionarea crizelor a devenit o parte esențială în industria ospitalității, fiind un instrument eficient de management, pentru a anticipa și cunoaște ce fel de amenințări sunt într-o afacere hotelieră, putându-se astfel controla deteriorarea acesteia.
Turismul este foarte vulnerabil la incertitudinile economice și la volatilitatea pieței dintr-un motiv simplu: majoritatea călătoriilor implică cheltuieli discreționare. În timpul dificultăților economice, oamenii își păstrează banii pentru necesitățile vieții: mâncare, adăpost, necesități familiale. Totuși, asta nu înseamnă că turismul încetează. Tendința care se observă din crizele anterioare, fie că ne referim la crizele economice globale sau la cele din turism, spre exemplu, cea datorată evenimentelor de la 11 septembrie, este că oamenii continuă să călătorească, dar călătoresc diferit față de perioadele de abundență economică.
Spre deosebire de crizele precedente ca aceea din 11 septembrie 2001, SARS (Sindromul Respirator Acut Sever) și AH1N1 (Gripa Aviară), prezenta întorsătură economică nu afectează dorința de a călători. Problema majoră este dacă o persoană își mai permite să călătorească sau dacă vrea să cheltuiască banii pe călătorii, dată fiind situația economică nesigură. Până acum, turismul a rezistat crizei mai bine decât alte sectoare ale economiei precum: construcțiile, afacerile imobiliare și industria constructoare de mașini. Hotelierii, la fel ca în situațiile de criză, trebuie să țină cont și de tendințele generale specifice unei perioade de criză economică:
– Călătoriile mai aproape de casă vor fi preferate în schimbul celor pe distanțe lungi;
– Scăderea numărului zilelor de ședere la fel ca și cheltuielile vor fi mai pronunțate decât scăderea sosirilor;
– Destinațiile care oferă „value for money” și rate de schimb favorabile au un avantaj din moment ce prețul devine o problemă cheie;
– Companiile trebuie să se concentreze pe stabilitatea prețurilor pentru a-și păstra latura competitivă. Este mai necesar ca niciodată să colaboreze în procesul de concepere a pachetelor de produse turistice; de exemplu, hotelierii cu touroperatorii transportatori, cu societăți organizatoare de evenimente sau cu ofertanții de agrement.
Criza financiară lovește foarte mult în hotelierii care mizează pe profituri mari fără să ofere, însă, pachete de servicii competitive. Odată ce efectele crizei globale devin mai vizibile, turiștii încep să-și gestioneze foarte atent bugetul alocat satisfacerii unei astfel de nevoi.
Din studiile făcute anterior de către economiștii și managerii din industria hotelieră din România s-au putut constata o serie de efecte negative, care de altfel erau așteptate într-o anumită măsură de către aceștia. Mai exact principalele „victime” ale acestei crize, au fost în genere hotelurile poziționate în eșalonul superior al sistemului de clasificare si, evident, mai puțin cele pozitionate în zona medie și inferioară. Dacă în trecut investitorii se grăbeau cu investițiile în această industrie, care creștea văzând cu ochii, acum precauția este infinit mai mare .
Studiile de pre-fezabilitate sunt acum la mare căutare.Totodată specialiștii sunt de părere că dacă aceste studii ar fi fost puse în practică și în același timp luate în considerare mai mult, in ultimii doi – trei ani lucrurile ar fi luat o altă întorsătură. Practic, strategiile de combatere a efectelor crizei în gradul de ocupare și tarife ar fi fost mult mai eficiente.
Rãzboiul tarifelor nu a fost cea mai bunã decizie in contracararea efectelor negative ale recesiunii, însã a fost cea mai la îndemânã.
Totodată, in afara acestei decezii a reducerii tarifelor pe camere și a sălilor de conferință, investitorii au fost puși și în situația de a nu menține sau mai mult de a le mării, întru-cât acest lucru era și este încă greu de realizat pe o piața turistică care se confruntă pentru prima dată cu un astfel de fenomen.
Și astfel se justifică alegerea investitorilor de a recurge la o reducere a tarifelor.
Un exemplu concret il putem da cu hotelul Ramada Nord care din luna octombrie oferea săli de conferință gratuit clienților veniți în interes de afaceri și cazați în hotel, sau camere la jumatate de preț – ex. Aproximativ 35-45 de euro\pe noapte camera de 4*.
O alta soluție adoptată de către managerii din domeniul hotelier a fost aceea de reducere a personalului, implicit reducere a cât mai multor costuri – cu intreținerea, aprovizionare și personal.
La aplicarea acestor strategii a contribuit surplusul de camere de pe piața care a condus la războaie în tarife și evident la situația actuală. Printre greșelile făcute în această perioadă se poate număra și reducerea bugetului destinat marketingului. Una din speranțele pe care investitorii ar trebuii să se sprijine în special este tocmai gradul de promovare. Iar răspunsul este unul ușor și anume, atâta timp cât clienții își pierd din interesul cu cheltuielile privind fie el un tuirsm de afaceri sau unul de leisure din cauza lipsei de fonduri, aceștia din urmă ar trebuii tinuți la curent cu noi oferte. Așa cum o reclamă face cunoscut un anumit produs, asa o ofertă bună va atrage potențiali clienți.
Important este de precizat faptul că marii hotelieri sunt de părere că în perioada următoare, o agravare a situației este puțin probabilă. “De acum inainte, hotelierii români nu trebuie să se mai aștepte la șocuri. A intervenit deja o oarecare stare de stabilitate, politicile de afaceri s-au ajustat. După o perioadă de așteptare de maximum un an ma aștept să intrăm pe o pantă ușor ascendentă”, adaugă consultantul Fivestar Hospitality – Sorin Ionescu.
Ca o urmare a acestei crize, se preconizează că tarifele să revină la cele de dinaintea acesteia, într-un orizont de unu până la doi ani, pe măsură ce vom intra într-un nou ciclu de dezvoltare a real-estate-ului, în timp ce revigorarea gradului de ocupare va dura de două ori mai mult.
În schimb situația camerelor, care sunt în plus pe piața hotelieră românească, va rămâne neschimbată în mare parte, indiferent dacă este sau nu o criză economică, și acest lucru se datorează unei probleme mai vechi a turismului românesc și anume lipsa de promovare. Tot aici putem reaminții și lipsa segmentului de hoteluri de o stea respectiv două stele din București.
În concluzie se poate spune ca o prima lecție pe care au învațat-o hotelierii în primul an de criză este aceea ca nu exista o “evoluție dupa ureche”pe aceasta piața, așa cum se credea inainte de declanșarea crizei.
Daca in 2008 rata de crestere in industria hoteliera a fost de 12%, pentru acest anul 2009 se estimeaza cel mult o crestere de 3%. Gradul de ocupare al hotelurilor din capitala a inregistrat o scadere de 26,4% in primele trei luni ale anului comparativ cu aceeasi perioada a anului precedent, arata un studiu efectuat de compania de consultanta imobiliara CB Richard Ellis Hotels. Astfel, Bucurestiul este orasul cu cel mai drastic declin din Europa Centrala si de Est, urmat de Varsovia, care a scazut cu 21,6%. In ambele cazuri, moneda locala a cunoscut o depreciere semnificativa fata de dolarul american si de euro. Dar dupa toate cele spuse mai sus, se pare ca ar exista o oportunitate pentru antreprenorii hotelieri, care detin o serie de economii in cash si doresc sa investeasca. Mai exact daca decid sa isi afilieze afacerea, trebuie sa tina cont de faptul ca preturile hotelurilor din tara noastra vor scadea cu pana la 30% in acest an. Si dupa cum s-a anuntat intentia intrarii pe piata a unor noi branduri atunci, este o ocazie mare de a achizitiona un astfel de brand.
CAPITOLUL 2: MANAGEMENTUL HOTELIER
2.1. Procesul managerial in domeniul hotelier
Cu excepția hotelurilor tip exploatație individuală foarte mici, de familie,se observă că polivalența lucrătorilor, dacă nu cumva este practic imposibilă, atunci este dăunătoare. Scopul organizării este tocmai repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate apriori. Sarcinile fiecăruia și procedurile de control trebuie să fie definite cu precizie.
Activitățile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii și departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care efectuează operațiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcție coerentă în cadrul hotelului și acționează sub conducerea unui responsabil (șef de serviciu). Serviciile regrupate formează departamente, iar ansamblul departamentelor constituie hotelul însuși. În cadrul serviciilor pot fi constituite compartimente, birouri, secții, brigăzi, partizi etc.
Gruparea lucrătorilor în servicii și departamente, respectiv constituirea structurii organizatorice, nu este o treabă simplă. Criteriile care trebuie avute în vedere sunt următoarele:
a) distincția activități și, respectiv, departamente și servicii operaționale, pe de o parte și funcționale, pe de altă parte;
b) întinderea autorității dependentă de amploarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui cadru de conducere. Spre deosebire de un șef de compartiment, un director (șef de departament) sau un șef de serviciu are și alte responsabilități, în afara celor de coordonare și control al subordonaților. În general, cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu atât timpul alocat atribuțiilor de previziune și organizare dobândește o pondere mai mare, în detrimentul atribuțiilor de coordonare și control. În egală măsura, pe nivelurile ierarhice superioare, coordonarea și controlul au un caracter mai complex.
c) obținerea de economii prin regruparea sarcinilor similare, care, astfel, vor fi realizate la o scară mai mare;
d) capacitatea hotelului, categoria de încadrare, eventuala apartenență la un lanț hotelier, categoria de clientelă etc.
Aplicarea criteriilor generale enunțate nu se face liniar și fără dificultăți. Uneori, criteriile însele pot să inducă opțiuni contrarii. De exemplu, adesea, se preferă asocierea activității de marketing la departamentul cazare. Este adevărat ca activitatea de marketing se orientează, în principal, în direcția comercializării serviciilor de cazare și că, pe această bază, se poate extinde autoritatea directorului de cazare (economisind un post de director), dar, în acest fel, nu este asigurată disjuncția activități și departamente operaționale, pe de o parte, activități și departamente funcționale, de pe altă parte. De asemenea, se consideră că activitățile-cheie, de tipul marketingului, ar trebui sa constituie domeniul exclusiv de responsabilitate al unui director.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigramă, fișa postului (descrierea postului, profilul postului, "job description") ș.a. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament și dispozițiilor privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor, se întocmește regulamentul de ordine interioară.
Așa cum – în principiu – nu există două hoteluri identice, tot așa structura organizatorică și, implicit, organigrama se individualizează pentru fiecare hotel în parte.
Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modestă și cu capacitate relativ redusă nu ridică probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicării atribuțiilor, pentru fiecare lucrător în parte și în primul rând pentru directorul de hotel (patron); pentru că ceea ce diferențiază un mare hotel de un hotel mic este îndeosebi amploarea activităților și nu activitățile in sine, care sunt prezente, deopotrivă în integritatea lor. Fiecare departament, serviciu și compartiment lucrează în intercondiționare cu celelalte. Cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în relațiile dintre componentele sale și asigurarea unei ambiante de lucru armonioase și eficace.
2.2. Managementul departamentului cazare
Industria cazării are o importanță deosebită pentru activitatea economică, socială, în societatea contemporană. În multe din țările dezvoltate și cele mari, receptoare de turiști, numărul celor care au beneficiat de cazare pe parcursul unui an depășește populația totală a țării.
Unele studii au indicat faptul ca pentru fiecare sumă de bani cheltuită în hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri și servicii de către acesta. Serviciul de cazare vizează crearea condițiilor și confortul pentru adăpostirea si odihna clienților. Industria hotelieră a evoluat paralel cu dezvoltarea capacităților de cazare și implicarea lor în activitatea turistică, îmbogățindu-se cu noi funcții și tipuri de servicii.
La început, existența hotelului a fost legată de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice, treptat dezvoltarea circulației turistice atrăgând și dezvoltarea idustriei hoteliere.
2.2.1. Serviciul front-office
Holul
Practic, cea mai mare varietate a activităților serviciului front-office se înregistrează la nivelul compartimentului (serviciului) de hol. În marile hoteluri, organizarea acestui compartiment (serviciu) se face, fie sub forma compartimentului (serviciului) concierge, după modelul european, fie sub forma Mail-information & Key-desk – Bell-captain & Bell-boys, după sistemul american, fie sub forma unei combinate.
Postul-cheie al compartimentului concierge (conciergerie) este lucrătorul concierge. El stă la dispoziția clientului în tot timpul cuprins între momentul în care acestuia i-a fost atribuită o cameră de către recepție și momentul în care achită nota de plată la casierie (casă). În fapt, activitățile compartimentului concierge încep cu trierea corespondenței sosite la hotel înaintea clientului, cu întâmpinarea clientului la aeroport sau la gară, de unde va fi preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, cu deschiderea portierei autoturismului, pentru ca să se sfârșească la plecare, cu scoaterea din garaj sau parcare a autoturismului clientului și aducerea lui în fața ieșirii, dacă nu procurarea taxiului, încărcarea bagajelor, eventual transferul la aeroport sau gară cu mașina hotelului, precum și reexpedierea corespondenței primite după părăsirea hotelului. Un compartiment concierge complet există doar în marile hoteluri de lux organizate după modelul european.
Informatizarea activității (în recepție, casierie) nu trebuie să îl priveze pe client de prezența și disponibilitatea unui personal atent să-i satisfacă nevoile.
2.2.2. Serviciul de etaj
Șeful acestui compartiment supervizează atât activitatea cameristelor, cât și a supraveghetorilor care răspund de unul sau mai multe etaje și care verifică la rândul lor munca cameristelor. Ca o medie, in industria hotelieră internaționala norma unei cameriste este de 18 camere/zi. Compartimentul se află într-o legătură directă cu compartimentul recepție și cu cel tehnic. O gospodărire eficientă a spațiilor de cazare impune realizarea cat mai bună a acestor comunicări.
O altă activitate a acestui compartiment se referă la obiectele pierdute, care sunt trimise șefului de compartiment unde sunt înregistrate. De obicei, articolele găsite sunt păstrate intre 3-6 luni. In cazul în care ele nu sunt reclamate, sunt oferite celor care le-au găsit sau unei organizații de caritate.
Uneori, în cadrul acestui compartiment este organizată și activitatea de spălătorie atât pentru satisfacerea nevoilor hotelului cât și ale clienților. Activitatea hotelieră necesită un volum mare de lenjerie, prosoape, fețe de masă etc. Responsabilitatea existenței unui stoc corespunzător la aceste articole și a controlului lor calitativ revine șefului de compartiment.
La începutul schimbului de lucru se va primi situația camerelor (ocupate, eliberate, neocupate). Activitatea de curățenie va începe în camerele eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi serviciului de recepție ca disponibile. In cazul sesizării necesității unor reparații si remobilări va fi anunțat compartimentul tehnic.
Funcțiile și numărul posturilor serviciului de etaj sunt determinate de capacitatea și categoria hotelului – tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. – Funcțiile specifice serviciului de etaj, diferențiate pe categorii de hoteluri;
Sursa; Ionicică M., Pădureanu M., Popescu D. (2008), Economia serviciilor. Aplicații, București: Editura URANUS,p.54
Cu excepția guvernantei generale (supraveghetoare-șefă, șef serviciu exploatare hotel, Executive Housekeeper), personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului apelându-se la serviciile unei întreprinderi specializate (după exemplul "bodyguards-ilor: de la intrarea unor mari hoteluri din România). O dată în plus, se poate apela la personal exterior pentru curățenia generală periodică a spațiilor de folosință comună.
Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă (Housekeeper) unele hoteluri fără restaurant, cameristelor le revine și servirea micului dejun. Ele sunt permanent la dispoziția clienților, pentru serviciile complementare.
2.3. Managementul departamentului alimentație publică
2.3.1. Sectorul producție
Din multe puncte de vedere există o similitudine între sectorul de producție (bucătărie) și o fabrică. Anumite fabrici sunt de asamblare, în timp ce altele realizează bunuri finite, pornind de la materii prime. O distincție similară poate fi făcută și referitor la restaurante. Unele sunt axate pe "operații de asamblare" unde preparatele sunt realizate în etapa finală a procesului de producție și porționate. In altele, produsele sunt realizate începând cu procesul tehnologic de la materiile prime.
Secțiile sectorului de producție sunt:
– secția de bucătărie;
– secția bar;
– secția bufet;
Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare, bucătăria are o responsabilitate majoră în cadrul Serviciilor de alimentație publică.
Spațiile propriu-zise pentru producție cuprind:
– spații pentru prelucrarea primară a materiei prime ( curățare, spălare, tranșare etc.);
– spații pentru prepararea la cald( bucătărie caldă);
– spații pentru pregătirea preparatelor ce se servesc reci;(bucătăria rece):
– spații pentru prepararea produselor pentru cofetărie și patiserie.
Secțiile bar și bufet sunt denumite secții de producție de distribuție.
Există o serie de spații anexe.
– spații pentru spălarea veselei și a vaselor de bucătărie;
– spații de depozitare (primirea și recepția mărfii, păstrarea articolelor de băcănie, păstrarea alimentelor perisabile, păstrarea legumelor și fructelor, păstrarea băuturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spații).
Este important ca în organizarea acestor spații să se respecte principiile enumerate mai sus. De exemplu, în circuitul materiilor prime de la locul de păstrare și de la acesta la secția de pregătire și preparare, ca și in circuitul semipreparatelor și de evacuare a deșeurilor, trebuie să se evite încrucișările asigurându-se cele mai scurte trasee.
2.3.2. Sectorul servire
Locurile de vânzare și servire a preparatelor culinare și a băuturilor în cadrul hotelului sunt relativ numeroase: saloane de servire, snack-bar sau coffee-shop, baruri, minibaruri în camere, distribuitoare automate pe holuri, self-service pentru personal etc.
Restaurantul hotelier
Într-un mare hotel cu mai multe restaurante, bucătării, baruri, așa cum există un bucătar – coordonator, se creează un post de maître d'hotel – coordonator și un alt post de barman coordonator. Fiecare își asumă coordonarea activităților aferente la nivelul întregului hotel.
Cu variații de la un tip la altul de unitate, în medie, salonul de servire (restaurantul) reprezintă 50% din suprafața globală a restaurantului. Câte 25% sunt atribuite spațiilor de depozitare și bucătărie. Suprafața medie aferentă unui loc la masă se afirma ca un factor important al nivelului de confort.
Tabelul 2.3. – Funcțiile specifice servirii, diferențiate pe categorii de restaurante;
Sursa; Lupu N. – Hotelul-Economie si management, Editura All Beack, Bucuresti, 2011 p. 66
Maîtres d'hotel (șefi de sală) sunt subordonați, deopotrivă, directorului de restaurant și celui care ocupă postul de maître d'hotel – coordonator. Deci, directorul de restaurant are în subordine atât șeful bucătar, cât și pe maitres d'hotel. De regulă, există mai mulți maîtres d'hotel: în principiu, unul pentru fiecare salon și fiecare tură (schimb). Atribuțiile unui maître d'hotel sunt legate de primirea clienților, instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formației de servire. Subordonații direcți ai celui care ocupă postul de maître d'hotel sunt șefii de rang. Fiecare șef de rang este responsabil al unei părți din salonul de servire (3-5 raioane), În acelați timp putând să-și asume atribuțiile unui maître d'hâtel. Fiecare raion – 16-24 locuri, în medie – este încadrat cu un chelner (ospătar). Ei sunt însărcinați cu efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă. Un chelner specializat în efectuarea serviciului la gheridon este tranșator.
Room-service-ul (serviciul de alimentație la cameră) se asigură fie numai pentru micul dejun, fie permanent. În România, pentru hotelurile 3*-5*, room-service-ul este criteriu de clasificare obligatoriu. Servirea micului dejun inclus sau nu în tariful de cazare – se face in baza fișelor de comandă atârnate de către clienți de clanța ușii, la exterior. Ora de servire poate fi comandata cu o aproximație de 15 min. ("din sfert în sfert de oră").
În cazul serviciului permanent, la orice oră poate fi lansată telefonic o comandă de preparate și băuturi din lista aflată la dispoziție în cameră. Echipa de chelneri de etaj este dirijată de un coordonator room-service (room-service manager). Acestei echipe i se alătura dispecerii pentru servirea în camere, care recepționează și transmit comenzile telefonice ale clienților. De la caz la caz, servirea se efectuează de la nivelul oficiului room-service sau de la secții: bucătărie, bar de serviciu.
Serviciul stewarding din subordinea șef steward-ului (șef secție inventar) regrupează – în marile hoteluri – activitățile de aprovizionare, stocare și întreținere a inventarului de servire al restaurantelor, precum și curățenia spațiilor aferente alimentației. Spălătorii pot avea atribuții de argintier, veselier, spălător tacâmuri, utilaje de bucătărie.
Actualul Nomenclator de calificare pentru meseriile și funcțiile din activitățile hoteliere și de turism din România prevede denumirile „maître d'hotel", „chelner", „ajutor de chelner" etc.
2.4. Alte servicii
2.4.1. Compartimentul de protecție a hotelului
În industria turistică, schimbările permanente reprezintă o parte importantă a strategiilor aplicate. În acest, proces apariția acestui compartiment este un exemplu. Astăzi, această responsabilitate ocupă o poziție în topul responsabilităților managementului, precum și pe lista preocupărilor turiștilor.
În sensul cel mai larg, protecția hotelului reprezintă preocuparea pentru protejarea si conservarea tuturor activelor hotelului protejarea clienților si a bunurilor acestora, precum și a angajaților hotelului. În acest scop trebuie avuți în vedere trei factori interdependenți:
– protecția fizică;
– practicile personalului;
– sistemele administrative.
Măsurile de protecție adoptate trebuie să fie operaționale, să nu amenințe bunele relații de muncă din interiorul hotelului și să nu fie restrictive, în sensul împiedicării angajaților de a-și îndeplini eficient atribuțiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea problemelor de securitate decât pe descoperirea și pedepsirea celor responsabili.
a) Protecția fizică- presupune protejarea interiorului și exteriorului clădirii si a terenurilor din jur. Include unele elemente cum ar fi iluminare exterioară si interioară, sisteme de alarmă, circuite de televiziune in sistem închis, garduri exterioare etc.
b) Protecția personalului toate elementele care aparțin securității fizice pot fi inefective dacă angajații nu acționează in sensul conceptului de protecție.
c) Sisteme administrative – joacă un rol important în programul de protecție. Acestea trebuie interpretate într-un context adecvat. De exemplu, controalele nu vor preveni în totalitate furturile angajaților. Acestea vor descuraja furturile și vor face mai ușoara fixarea responsabilităților când pierderile au loc.
Compartimentul de protecție, indiferent de mărimea lui, trebuie să fie acceptat că o parte componentă a structurii organizatorice a hotelului, iar șeful de compartiment trebuie să fie recunoscut ca un membru în echipa de conducere, raportând direct directorului și păstrând un contact strâns cu șefii celorlalte compartimente.
Rolul clientului în cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi atât victima cât si autor. În oricare caz, rezultatele dăunează interesului hotelului. Dacă clientul este victima, consecințele pot fi plata unor despăgubiri sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dacă hotelul este victima, costul este mai evident.
Multe din situațiile în care clientul este victimă, apar datorită neglijenței acestuia. În același timp, industria hotelieră ar trebui să acorde o atenție specială acestor probleme. O dată sosiți în hotel, clienții trebuie sa primească liste informative referitoare la hotel sau broșura acestuia, care trebuie să ofere și informații referitoare la probleme de protecție.
2.4.2. Compartimentul tehnic al hotelului
Deși activitatea acestuia nu se desfășoară în relație directă cu turiștii, compartimentul este foarte important pentru asigurarea calității serviciilor hoteliere. Există șase zone principale de activitate:
– instalații electrice,
– instalații sanitare;
– instalații de încălzire;
– instalații de ventilare și aer condiționat;
– instalații frigorifice;
– reparația în întreținerea clădirii.
Activitatea de întreținere a instalațiilor electrice ocupă un loc central în cadrul acestui compartiment. La nivelul turismului internațional, multe hoteluri au propriul lor generator, care poate suplini lipsa energiei în cazul în care sursa normală de aprovizionare se defectează. De asemenea, nu se poate concepe un hotel fără un program permanent de apă caldă și rece, fiind necesar să se asigure o întreținere continuă a instalațiilor pentru a preveni avariile și pentru rezolvarea defecțiunilor în timpul cel mai scurt.
2.4.3. Banchetele și reuniunile
Serviciul sau departamentul banchete dă curs unei piețe importante, aflată în plină dezvoltare. Este vorba despre reuniunile interne între membrii unei organizații, întâlnirile cu furnizorii, clienții sau alte întâlniri de afaceri, cursurile de formare, ajungând până la congrese. Nu sunt rare nici conferințele de presă, manifestările cu caracter privat (nunți) etc. Hotelul este un loc ideal pentru aceste gen de manifestări, deoarece, pe lângă serviciile specifice (închirierea de săli), oferă un ansamblu de prestații tipic hoteliere (cazare, masă etc.), care le completează pe cele dintâi și alcătuiesc, împreună, un produs coerent: organizarea de banchete și reuniuni și nu simpla închiriere de săli.
Multe dintre lanțurile hoteliere, dar și dintre hotelurile tip exploatație individuală – în măsura posibilităților – se adresează acestui segment de clientelă. Un loc aparte îl ocupă organizarea de seminarii și congrese. Se propun trei formule, la prețuri forfetare pentru un participant:
– zi de lucru – sală (cu apă minerală pe masă, dosare pentru documentele participanților, creioane, tablă – flipchart, „tableau papier"), două pauze (cu cafea, ceai, apă minerală), prânz (cu trei feluri);
– seminar semirezidențial – sală (cu apa minerală etc.), doua pauze (cu cafea etc.), cazare (în cameră single sau dublă, cu cadă sau duș), mic dejun, de asemenea prânz sau cină (cu trei feluri);
– seminar rezidențial – sală, două pauze, cazare, mic dejun, prânz și cina
Diferitelor tipuri de manifestări li se dau următoarele accepțiuni:
– banchet – masa care reunește un număr variabil de persoane, putând depăși 1000, la care este servit un meniu unic;
– bufet – preparatele și băuturile sunt prezentate pe o masă întinsă, uneori supraînălțată în raport cu o masa obișnuită de restaurant (vezi autoservirea tip bufet suedez sau scandinav);
– lunch – în Anglia este o masă ușoară, iar în Franța un bufet; cel mai adesea termenul desemnează dejunul;
– coctail-party – scopul fiind reunirea participanților, sunt servite – în general în picioare băuturi aperitive;
– recepție – manifestare cu caracter festiv, de un standing înalt, în cursul căreia, în sistem bufet, sunt servite băuturi și preparate rafinate;
– reuniune – manifestare cu caracter comercial, promoțional sau informativ, regrupând 30-150 de persoane; durata nu depășește de regulă, 3 zile, iar serviciul de alimentație cuprinde mese sau cocteiluri și punerea permanentă la dispoziție de băuturi;
– seminar – reuniune de lucru sau de formare, pentru 10-30 de persoane, cu o durată de 3-5 zile; serviciul de alimentație cuprinde mesele principale și pauzele (seminar rezidențial, la BEST WESTERN);
– congres – manifestare cu caracter informativ, care reunește 100-1000 de persoane pentru a schimba idei și a-și comunica rezultatele studiilor lor, pe durata a 2-3 zile; serviciul de alimentație este organizat sub formă de banchete;
– colocviu – reuniune cu privire la un subiect dat, organizată pe durata mai multor zile și animată de către experți; lucrările se pot desfășura pe mai multe ateliere;
– conferință – reuniune în cursul căreia o persoană face o expunere, auditoriul neparticipând activ;
– simpozion – un grup de experți discută între ei cu privire la un subiect anume, în fața unui auditoriu care nu participă activ;
– workshop – sensul american este al unei reuniuni de 30-35 de persoane, în cursul căreia se discută în grupuri mici, realizându-se un schimb de experiență; francezii îl consideră un salon sau târg, în cadrul căruia un număr variabil de expozanți cu stand își prezintă produsele unui public de profesioniști.
2.5.Managementul in perioada de criză
Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Din nevoia de a fi pregătiți pentru acest gen de situații posibil dezastruoase tot mai mulți lideri ai organizațiilor mari împreună cu practicieni ai relațiilor publice și specialiști în management au devenit preocupați de gestiunea crizelor, de elaborarea unui set de metode prin care ar putea anticipa și s-ar putea pregăti pentru a face față unor situații neașteptate.
În ultimul timp, au apărut tot mai mult în literatura de specialitate, concepte precum „gestionarea crizelor” sau „managementul situațiilor de criză” care sugerează o preocupare constantă de unire a eforturilor în scopul stingerii conflictuale de orice fel, abordarea mai complexă și documentată a situațiilor ce le generează dar, în special, a modalităților de soluționare a acestora. Managementul crizei (gestionarea crizei) este procesul care stabilește procedurile și activitățile planificate și desfășurate, menite să aducă criza sub control, să oprească evoluția ei viitoare și să asigure o soluționare acceptabilă.
Pentru gestionarea crizelor sunt folosite acțiuni integrate, aparținând unui sistem care are capacitatea ținerii sub control a situațiilor extreme.
Problematica soluțiilor în domeniul gestionării crizelor se cere abordată pe mai multe planuri. Dacă ne situăm pe poziții teoretice, apreciem că nimic nu va funcționa când crizele viitorului nu vor fi abordate științific, de către structuri specializate și performante, special abilitate prin lege, capabile să identifice în timp util surse ale situațiilor critice. Pentru explicații cuprinzătoare trebuie să ne raportăm nu doar la crize ci și la cadrele sociale în care se manifestă.
Sunt utile apoi, monitorizări ale domeniilor care pot genera situații critice pentru ca, prin simulări, să se estimeze astfel de evoluții și, folosindu-se datele obținute, să se intervină preventiv.
Crizele nu pot fi decât consecințe și expresii ale dificultăților generate de intervențiile în existența socială. Criza exprimă incapacitatea decidenților de a controla situațiile. Decidenții sociali nu ajung la stări de criză dacă adoptă măsuri competente pentru evitarea măsurilor critice în procesele sociale.
Pentru ca centrele de decizie să nu fie surprinse de evoluții critice și să poată interveni eficace, sunt utile investigații care să se pronunțe asupra capacității acestor centre de a fi funcționale în situații critice.
Gestionarea crizelor presupune o concepție de conducere capabilă să prevină, să elimine și să evite situațiile critice. Orice demers gestionar trebuie să fie în măsură: să identifice în timp real sursele unor eventuale situații sociale critice; să evalueze corect perspectivele situațiilor critice și formele probabile de manifestare ale acestora; să elaboreze strategiile capabile să asigure rezolvarea situațiilor critice în modalități care să nu inducă alte situații critice;să evalueze în timp real căile și modalitățile de reproducere a forțelor și mijloacelor consumate în soluționarea situațiilor critice;să introducă corecțiile necesare și să elaboreze strategii noi atunci când în procesul decizional apar procese dezorganizante și consecințe perverse.
Competențele trebuie să includă prevenirea situațiilor critice, identificarea situațiilor critice, conceperea genurilor de măsuri care pot să constituie reale soluționări ale cauzelor care au provocat aceste situații și, nu în ultimul rând, evaluarea consecințelor deciziilor, nu doar monitorizarea efectelor scontate.
Strategia pentru rezolvarea unei crize constă în capacitatea națiunii de a transfera principiilor de drept gestionarea proceselor care conduc la situația de criză. De aceea se impune o preocupare constantă pentru reconstructia cadrului juridic care să asigure, pe baza procesării performante a informațiilor sociale, funcționarea normală a celor trei socio-organizări pe care le înglobează dezvoltarea proceselor organizate și prevenirea discontinuităților dezorganizate. Prevenirea stării de insecuritate și a stării de criză este în primul rând o problema de gestiune.
Experiența a arătat că, în ciuda tuturor precauțiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control și lua amploare; în aceste condiții criza poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv al comunicării.
O organizație de succes trebuie să aibă un sistem de gestionare a problemelor foarte bine pus la punct, pentru a evita și a anticipa o situație de criză. Acest lucru presupune identificarea problemelor care prezintă interes, analizarea principalilor factori, formularea unor propuneri realizabile, acțiune și, evident, evaluare.
O parte din anticipare constă în pregătirea unei liste cu tipurile de criză cu care este foarte posibil că se va confrunta organizația. După ce a fost ales un nume pentru un tip de criză, este folositor să analizezi compania în termenii diferitelor tipuri de probleme din această zonă, probleme care ar putea apărea. Planificarea include eliminarea unor riscuri prin căutarea unor politici care ar putea preveni crizele din acea categorie.
Gestiunea crizei nu se poate improviza; dimpotrivă, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei. Este necesar să existe o strategie globală de întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialiști bine pregătiți (celula de criză) și o politică de comunicare adecvată (comunicarea de criză).
Managementul corect al crizei reprezintă „o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe”; astfel: „managementul eficient al crizei permite unei organizatii să-și maximalizeze șansele și să reducă pericolele cu care se confruntă
CAPITOLUL 3. DECIZII ANTICRIZĂ ÎN CADRUL HOTELULUI S.C. „GRAND HOTEL CEAHLĂU” S.A.
3.1.Metodologia și obiectivele cercetării
Aplicația practică reprezintă o analiză de caz al hotelului S.C. "Grand Hotel Ceahlău" S.A. aflat într-o astfel de situație, arătând care a fost modul de gestionare, greșelile făcute și care ar fi fost strategia corectă care să limiteze pagubele.
Ținta demersului investigativ a constituit-o dorința de a observa dacă angajații organizației dețin acele capacități necesare gestionării crizei.
3.1.1.Ipotezele cercetării
– Estimăm că nivelul calității factorului uman în organizații reprezintă o condiție esențială a modului în care organizațiile își parcurg criza și cum o pot rezolva.
– Cu cât calitatea factorului uman este mai bună, cu atât se găsesc mai repede soluții adecvate și specifice cadrului organizațional în gestionarea crizei.
3.2.Prezentarea generalã a hotelului Grand Hotel Ceahlău
S.C. "Grand Hotel Ceahlău" S.A., cu sediul în Piatra Neamț, Piața Ștefan cel Mare nr. 3, telefon: 0233/219990, fax: 0233-215540 este societate cu capital integral privat constituită prin divizarea S.C. "Petrotur" S.A. la data de 31 martie 1995. Întreaga activitate a societății se desfășoară în cadrul complexului hotelier "Ceahlău", unitate turistică ce funcționează din anul 1966, fiind încorporată din faza inițială în sistemul național de complexe hoteliere al Ministerului Turismului.
Obiectul de activitate al societății se compune, în principal, din servicii de cazare hotelieră și de alimentație publică, producție culinară, comerț, servicii de agrement și alte servicii suplimentare.
Dotările complexului și calitatea personalului permit organizarea în orice moment la cerere, de recepții, simpozioane, mese organizate și petreceri colective, la prețuri negociabile. În prezent hotelul este încadrat la categoria două stele.
3.2.1. Misiunea și cultura organizațională a firmei
Obiectivul declarat al S.C. „Grand Hotel Ceahlău” S.A. este de a asigura „promptitudine, acuratețe și rafinament serviciilor hoteliere oferite clienților noștri”- Ghiocel Tonco, Administrator Unic.
Cultura firmei:
Credem în oamenii cu care lucrăm.
Credem că sunt capabili de performanță.
Credem că pot fi cei mai buni. Încrederea pe care le-o acordăm se transformă în dedicație și autodepășire, ce se transferă mai apoi în servicii de calitate.
Vrem mai mult și obținem mai mult. Pregătirea oamenilor, dedicația, dorința de instruire și autodepășirea ne-au creat un nume pe piața internă și nu numai.
Suntem un jucător de prim rang pe piața județului Neamț și vom deveni un important jucător pe piața românească, dar și pe plan internațional
Considerăm că pentru a ajunge la performanțe deosebite, comunicarea joacă un rol important. Din acest motiv, de angajați nu se ocupă doar Departamentul de personal, ci și administratorul firmei în persoană.
Compania promovează valorile familiale. Credem cu putere în acestea și le promovăm printre angajați.
Suntem o mare familie
Planuri de viitor:
retehnologizarea si modernizarea instalațiilor hotelului și secțiilor anexe (instalații tehnico-sanitare și electrice, ascensoare, centrala telefonică );
modernizarea și renovarea spațiilor de cazare;
amenajarea și dotarea unor laboratoare performante de cofetărie-patiserie și carmangerie și a unor unități moderne de alimentație publica (snack-bar, restaurant-bar internațional "Panoramic", magazin etalon de produse alimentare etc.);
extinderea restaurantului Ceahlău prin închiderea terasei și a grădinii japoneze;
achiziționarea unui autocar modern pentru activitatea de turism.
înființarea și exploatarea unei gospodării anexe.
3.2.2. Structura personalului
Activitățile firmei S.C. „Grand Hotel Ceahlău” S.A. sunt grupate în funcție de responsabilitățile fiecărui angajat în parte astfel: departamentul administrativ, compartimentul tehnic, compartimentul comercial, departamentul cazare,
În anul 2014 societatea dispune de un număr de 135 de angajați.
Toate aceste activități sunt coordonate și conduse de către personalul TESA, care lucrează in următoarele compartimente: management, resurse umane, administrativ, tehnic, financiar contabil.
Activitatea complexului trebuie să se supună hotărârilor luate de Asociația Generală a Acționarilor. Coordonarea activității se face prin intermediul administratului unic, directorul executiv, directorul economic dar și prin șefii de compartimente enumerate mai sus.
3.3. Produsul turistic al S.C. „Grand Hotel Ceahlău” S.A. Piatra Neamț
Hotelul Ceahlău este destinat să adăpostească pe călători, să le asigure odihna, hrana și serviciile necesare, în condiții de confort, cu personal capabil să ofere servicii de calitate la nivelul standardelor internaționale.
În schema produsului hotelier sunt cuprinse :
– serviciul hotelier de baza care presupune cazarea și alimentația publică
– servicii hoteliere suplimentare cu plată și fără plată.
Serviciul de cazare la Grand Hotel Ceahlău dispune pe 11 nivele de 244 de locuri în 42 de camere single, 94 de camere duble și 7 apartamente de nivel VIP, toate spațiile fiind dotate cu echipamente corespunzătoare cerințelor de confort din hotelurile internaționale de această categorie.
Cazarea, prin compartimentele pe care le antrenează, presupune existenta următoarelor :
serviciul de front Office: cu diviziunile sale – biroul de rezervări, recepția, casieria, centrala telefonica, a cărui rol principal este sa oficializeze calitatea de client;
serviciul de etaj: care presupune-întreținerea camerelor (mobilier, schimbarea lenjeriei și a prosoapelor) și curățenia.
compartimentul tehnic care se ocupa de întreținerea clădirii, a construcțiilor, echipamentului hotelier.
Recepția constituie o componenta importanta în bunul mers al desfășurării activității hotelului, angajații de la recepție având ca responsabilități efectuarea de rezervări, cazarea turiștilor, prezentarea la finalul sejurului a notei de plata, vânzare de mărfuri, schimb valutar, oferirea de informații turiștilor.
Cazarea turiștilor se face pe baza fișei de sosire/plecare. Aceasta fisa trebuie completata de fiecare turist in momentul sosirii, pe baza actelor de identitate, care pentru cetățenii romani sunt:buletin, cartea de identitate și pașaportul, carnet de marinar sau licența de zbor iar pentru cetățenii străini: pașaport, carnetul de identitate, legitimația provizorie, permisul de mic trafic, carnetul de marinar sau licența de zbor iar pentru militarii in termen si elevii instituțiilor militare de învățământ pot fi și documentele de identitate militare (carnetul de serviciu sau legitimația)
Fisele completate și semnate de turiștii cazați se preiau împreuna cu actele de identitate de câtre recepționeri care sunt obligați să confrunte datele din fisa cu cele din actul de identitate, să semneze fisele pentru confirmarea completării corecte a acestora și să se restituie imediat actele de identitate turiștilor.
Răspunderea pentru completarea corecta a acestora revine recepționerilor. Fisele de sosire/plecare se întocmesc in doua exemplare.
Plecarea/ieșirea turiștilor se face pe baza unei note de plată care poate fi achitată în numerar, virament sau cărți de credite.
Factura se întocmește in mod normal cu TVA 24%, dar exista și excepții precum in cazul contractelor cu agențiile de turism atunci când încasările s-au făcut în valută. În acest caz TVA-ul este zero.
În cadrul hotelului Ceahlău primirea (check-in) turiștilor se efectuează începând cu ora 12, iar plecarea (check-out) până la ora 14.
Rezervările care se efectuează sunt de doua tipuri:
de principiu, atunci când ea este valabila un anumit termen, neefectuându-se in caz de neprezentare percepere de comision.
definitivă, care este și ea valabilă un anumit timp, diferența constând in faptul că, în cazul în care rezervarea este făcută de o agenție iar termenul a fost depășit atunci se taxează neprezentarea la tariful afișat, cu excepția micului dejun. În cazul in care rezervarea s-a efectuat prin fax și clientul se angajează să plătească in caz de neprezentare, atunci in aceasta situație plata se face de către client .
Departamentul etaj are atribuții cu privire la curățenia, întreținerea și amenajarea spațiilor de cazare, a spațiilor anexe și a spațiilor de uz comun (holurile, casa scării, lifturi). Serviciul de etaj mai cuprinde și spațiile destinate depozitării lenjeriei, produselor pentru igienă, materialelor de curățit.
Dotarea camerelor diferă în funcție de dimensiunile fiecăreia. Camerele au mobilierul compus din pat, masă, fotolii, dulap pentru haine, noptieră, oglindă, cearceaf pat, cearșaf plic (pentru pătură), perne, pătură și cuvertură. Mobilierul apartamentelor este compus din masă mare, birou cu sertare, dulap pentru haine, scaune tapițate, masa pentru televizor, pat dublu și două noptiere. În cazul apartamentului și a camerelor cu două paturi frigiderul este inclus. Comun tuturor camerelor este televizorul și telefonul.
Tabel 3.1. Dimensiunile camerelor și a spațiilor sanitare la Hotel Ceahlău
Sursa : Hotel Ceahlău
Serviciile de alimentație publică din cadrul hotelului Ceahlău cuprind spațiile de servire cu preparate culinare și băuturi alcoolice și nealcoolice.
În alcătuirea complexul intră restaurantul Ceahlău, barul de zii (la parter), barul de noapte (la ultimul etaj), snack-bar, cofetărie, braserie și locuri la terase acoperite.
Restaurantul Ceahlău, este situat la parterul hotelului, se distinge prin servicii de înalt profesionalism și rafinament, o ofertă variată de meniuri din gastronomia internațională și bucătăria românească tradițională, o colecție completă de vinuri din cele mai renumite podgorii din România, un sortiment larg de băuturi alcoolice și nealcoolice, și prin programele muzicale, care asigură o atmosferă relaxantă seară de seară. Restaurantul Ceahlău se încadrează la categoria I conform normelor metodologice de clasificare a unităților de alimentație publică. Spațiile restaurantului cuprind trei saloane de servire (Boema, Alb, Albastru), spațiul destinat producției (bucătăria) și spațiu administrativ.
Barul de zi funcționează atât pentru clienții hotelului cat și pentru cei din oraș, și oferă băuturi alcoolice și nealcoolice, simple sau in amestec, specialități de cofetărie și înghețata, produse din tutun, oferind și muzica discreta și televizor.
Barul de noapte este o unitate cu caracter distractiv, care oferă o gama larga de băuturi alcoolice, cocteiluri, băuturi nealcoolice, cafea, produse din tutun. Cadrul ambiental este completat cu un televizor color și instalație audio.
Cofetăria este o unitate specializata pentru desfacerea unui sortiment larg de prăjituri, torturi, fursecuri, înghețata, bomboane, patiserie fina, băuturi nealcoolice și reci și unele băuturi alcoolice fine.
În cadrul hotelului funcționează la dispoziția tuturor clienților saloanele de braserie, salonul de recepții și conferințe, saloanele Bingo și Biliard, precum și magazine cu articole pentru cadouri și amintiri, agenție de turism, casă de schimb valutar și standul pentru vânzarea presei.
Tabel 3.2. Numărul de locuri disponibile pentru serviciul de alimentație publică
Sursa : Hotel Ceahlău
Serviciile hoteliere asigurate clienților sunt completate prin prestațiile suplimentare care se efectuează – cu plată la comandă – pentru:
servirea în cameră a micului dejun și a altor mese;
spălarea, repararea și călcarea lenjeriei și a îmbrăcămintei
servicii de coafură-frizerie;
transmiterea de corespondență prin fax și curier;
facilitarea de convorbiri telefonice interurbane și internaționale;
activități specifice de comisionari;
rezervarea si procurarea de bilete de călătorie și pentru spectacole;
închirieri de autoturisme cu și fără șofer;
parcarea păzită a autoturismelor personale.
Servicii suplimentare fără plată:
convorbiri telefonice in interiorul complexului și urbane;
păstrarea obiectelor de valoare și a sumelor de bani ale pasagerilor in seiful hotelului;
păstrarea obiectelor uitate de clienți;
serviciul de comisionerat în hotel;
rezervare de locuri și spatii de cazare in aceeași localitate;
sortarea și distribuirea corespondentei;
transmiterea de mesaje;
rezervare de locuri la spectacole, alte acțiuni culturale, sportive;
comenzi taxi;
serviciul de treziri;
serviciul de curierat in hotel.
Distribuția
Firma are încheiate contracte de prestări servicii cu un număr de 40 firme de turism tur-operatori, din care exemplificam: "ONT – Carpați", S.C. "Nova Turism", S.C. "Atlantic-Tour", S.C. "Condor Travel and Trade", S.C. "Ana Electronic", S.C. "Arcadia-Tour", S.C. "Prestige-Tours", S.C. "Karpaten-Turism", toate din București și cu o firmă din Danemarca denumită "J.S. Rejser".
3.4.Analiza circulației turistice
Tabel 3.3. Statisticã a numãrului de turiști cazați în 2014 și a numãrului de înnoptãri
Sursa : Hotel Ceahlău– Departament Recepție
Figura 3.1. Procentajul turiștilor cazați în 2014
Sursa: prelucrare proprie
În acest prim tabel mi-am propus sã afișez câteva valori mai reprezentative, ce reflectã numarul de turiști cazați la hotel în anul 2014 pe nationalitati. În acelasi timp, în tabel se pot regasii date ale numãrului de înnoptãri si procentele acestora si o diferenta între valorile din anul de referinta si cel precedent. In cazul acesta 2014-2013.
Tabelele complete sunt atașate la sfârșitul lucrãrii în anexã. Anul 2014 a inregistrat un numar total de innoptari de 34.128, iar hotelul a avut un grad de ocupare de aproximativ 56.64%. Deasemenea va pot mentiona ca numarul total al turistilor a fost de 19.572 . Numarul innoptarilor totale pe 2013 a fost de 35.849 .Totalul veniturilor rezultate de pe urma camerelor vandute s-a ridicat la 2.371.750,93 Ron. ( exprimat in lei vechi inseamna peste doua miliarde ), tinandu-se cont de faptul ca tariful mediu pe camera de hotel era de 37.97 .
Dupa o analiza amanuntita conform datelor de la receptie numarul de innoptari pe 2014 a fost mai mic cu -1721. Primele trei nationalitati clasate in functie de numarul turistilor sunt – romana; germana si italiana.
Tabel 3.4. Statisticã a numãrului de turiști cazați în 2013 și a numãrului de înnoptãri
Sursa: Hotel Grand Hotel Ceahlău – Departament Receptie
Figura 3.2. Procentajul turiștilor cazați în 2013
Sursa: prelucrare proprie
Dupa cum se poate vedea numarul cel mai mare de turisti in anul 2013 este reprezentat de romani – 13.433, urmati de nemti – 1303, italieni – 687, israelieni – 447, englezi – 395 si maghiari – 273. În ceea ce priveste numarul de innoptari, ordinea este putin schimbata, in sensul ca pe primul loc raman romani – 27134, urmati de nemți – 2989, italieni – 1341, englezi – 919, israelieni – 668 si maghiari cu 557 de innoptari.
3.5. Decizii anticrizã adoptate de hotel Grand Hotel Ceahlău
Acest subcapitol, are menirea de a venii ca o completare la cele spuse mai sus, analizandu-se un caz anume. Ca majoritatea hotelurilor de pe piata locala, si Grand Hotel Ceahlău a recurs anul acesta la o reducere a tarifelor de circa 30%. “Scaderea preturilor nu este o solutie viabila, insa este un rau necesar pentru ca toti de pe piata o fac”, explica managerul Octavian Lazar. In primele 6 luni ale anului gradul de ocupare al hotelului a fost de 40%, in scadere cu 20% fata de perioada similara a anului precedent.
Hotelul a inregistrat o cifra de afaceri de 1,5 milioane euro in primele 6 luni ale 2013 in scadere cu 35% fata de perioada similara a anului trecut. In ceea ce priveste originea clientilor Grand Hotel Ceahlău, 60% dintre acestia sunt romani.
Cum era de asteptat si Grand Hotel Ceahlău a urmat exemplul celorlalte hoteluri punand in practica o strategie de reducere a costurilor, insemnand restructurari in randul personalului, scaderea costurilor cu aprovizionarea, orientandu-se catre alti distribuitori mai ieftini si incetinirea investitiilor in cadrul complexului hotelier.
Cu toate acestea conducerea hotelului a luat o decizie pe care multi dintre competitorii directi de pe piata si nu numai, au trecut-o cu vederea si anume promovarea si micile investitii destinate marketingului. Daca va mai aduceti aminte la inceputul lucrarii mele mentionasem faptul ca nu exista un astfel de departament in organigrama hotelului si ca munca de promovare era distribuita catre cei de la rezervari, vanzari si banqueting. Si astfel de la inceputul lunii octombrie hotelul are si un departament de marketing. Cu toate ca a trecut foarte putin timp de la infiintarea acestuia din urma, se pregateste deja implementarea, am putea spune a unui nou concept dedicat sarbatorilor de iarna cu scopul de a imbina traditia culinara romaneasca si spiritul Craciunului, oferindu-se mici cadouri clientilor din hotel. Speram sa aiba un impact benefic asupra clientilor care in perioada lunii decembrie vin pentru programarea petrecerilor de Craciun de ani buni de zile.
Grand Hotel Ceahlău a cautat sa restranga din bugetul cu cheltuieli. Decizia reducerii personalului s-a aplicat inca de la inceputul anului, mai concret din luna februarie si a fost insotita si de o reducere a salariilor cu 10% pentru toti angajatii.
Totodata se pune problema unei intarzieri a finalizarii constructiei centrului Spa, ce era preconizata pentru inceputul lunii Iunie a lui 2010. Bineinteles ca aceasta criza a dat de gandit multor intreprinzatori hotelieri in ceea ce priveste vanzarea sau chiar afilierea la un lant international. Raspunsul Domnului Octavian Lazar a fost insa unul cat se poate de categoric, citand din interviul acestuia acordat celor de la ,,Wall Street ’’ :
,,Grand Hotel Ceahlău, unul dintre cele mai mari hoteluri independente de pe piata recunoaste ca se confrunta cu scaderi semnificative anul acesta, insa nu ia in calcul afiliera la un lant hotelier sau vanzarea hotelului. Intr-adevar, aceasta criza este o oportunitate pentru lanturi de a afilia alte hoteluri independente. Nu inseamna ca asta e solutia pentru ele. Nu exista reteta. In cazul Grand Hotel Ceahlău nu luam in considerare aceasta oportunitate, cu atat mai putin vanzarea hotelului”. ,,Acesta spune insa ca aceasta solutie va fi luata in calcul de multi jucatori. “Este posibil ca in viitorul apropiat unele hoteluri independente sa recurga la astfel de solutii. Vanzarile insa se vor putea face doar daca vor fi considerate chilipiruri pentru cumparatori, iar lanturile nu cred ca stau extreme de bine cu cash-ul”, considera Lazar.’’
Si iata-ne ca la sfarsitul anului 2009, dupa ce hotelul Ro Com Central Sa din zona Piața Petrodava, si-a anuntat oficial restrangerea activitatii, punandu-si chiar problema inchiderii, hotelul Grand Hotel Ceahlău nu numai ca si-a eliminat un competitor dar a si demonstrat pietei ca poate rezista crizei pana acum.
3.6.Analiza Swot
Ca oricare alt mediu de activitate, suntem nevoiti sa intampinam diverse amenintari sau dimpotriva sa beneficiem de anumite oportunitati, pe care sa le valorificam in favoarea companiei in care lucram.Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor și precizează modalitățile punerii în operă a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității ei în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Astfel cã în tabelul urmãtor vã voi enumera o serie de puncte forte si slabe cu care se confrunta in prezent hotelul Grand Hotel Ceahlău.
Tabel Analizã Swot hotel Grand Hotel Ceahlău
Ca și concluzie, în urma identificãrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitãților și a amenințãrilor se poate concluziona cã hotelul Grand Hotel Ceahlău. :
– este o societate profitabilã;
– posedã o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ 80%;
– are o cultura organizationalã bunã;
– are un pret de cost al produselor competitiv;
– are o piata de desfacere stabila si este posibilã lãrgirea ei;
– a obtinut profit constant;
– are posibilitatea de integrare verticalã;
– are posibilitatea si conditiile de diversificare a serviciilor;
– are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piatã zonalã.
Pentru mentinerea și accentuarea dezvoltarii societãtii, se poate actiona prin:
– continuarea modernizãrii bazei tehnico-materiale;
– dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directã cãtre clienti a serviciilor;
– pregãtirea și formarea de specialisti pentru întreprinderile de profil interesate;
În urma analizei concluziilor de cãtre conducerea la vârf a societãtii se poate realiza:
– redefinirea misiunii, a direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare
– ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
– elaborarea mãsurilor de dezvoltare și stabilirea indicatorilor de realizat.
CONCLUZII SI PROPUNERI
De-a lungul timpului, datoritã schimbãrilor permanente în evolutia nevoilor sociale și de afaceri, tipurile și stilurile camerelor de hotel s-au dezvoltat și diversificat în conformitate cu preferintele și gusturile clientelei.
Interesati in adaptarea conditiilor de cazare la mutatiile permanente ale cerintelor calatorilor, managerii cei mai competenti au reusit sa se situeze in fruntea concurentei dezvoltand si testand noi concepte in domeniul modernizarii componentelor de cazare. In acest sens, in prezent s-au dezvoltat tot mai mult in industria de cazare, hotelurile numai cu apartamente (all suite hotels), in intentia de a fi satisfacute cat mai fidel nevoile calatorilor care cauta un mediu cat mai asemanator conditiilor de acasa.
De asemenea, pe mãsura schimbãrii componentei cãlãtorilor, dar și a comportamentului acestora, reprezentantii industriei hoteliere și-au dat seama de schimbãrile petrecute și structura nevoilor turistilor, încercând și realizând satisfacerea acestora la un nivel cât mai corespunzãtor.
Astfel, concomitent cu asigurarea unor camere cât mai spatioase, a sporit și gradul de confort prin dotarea camerelor de hotel cu paturi de dimensiuni „regale”, cu mese mari și scaune adaptate, cu dușuri și cãzi de baie în mãrime naturalã și totodatã ieșiri adecvate pentru calculatoarele electronice portabile (laptop) personale. O caracteristicã aparte o constituie si recunoasterea de catre managerii hotelurilor, a nevoilor speciale manifestate pe unele piete particulare.
Prin urmare unii turiști doresc spre exemplu, în mod tipic facilitãti complementare de cafea și ceai în camerã, motiv pentru care, unele lanturi hoteliere asigurã gratuit aceste servicii ca fãcând parte intrinsecã din mini-barurile existente în camerã. În acelasi timp, pe masurã ce tehnologia devine o componentã tot mai importantã a vieții de zi cu zi și cãlãtorii (mai ales în interes de afaceri) vor dori ca aceastã tehnologie sã nu lipseascã nici din camerele lor din hotel.
În acest sens dezvoltãrile tehnologice pot schimba conceptul fizic și alocarea spatiului hotelului în viitor. Numãrul și dimensiunile sãlilor de conferintã și amfiteatrele de reuniuni se vor schimba în functie de cererea clientilor participanti la diferite întâlniri de anvergurã.
Ca urmare a înnoirilor tehnologice, a devenit posibilã schimbarea întregii structuri organizatorice și functionale a hotelului, prin minimalizarea sau chiar eliminarea unor functii clasice (receptioner-client). Astfel, reprezentantii serviciilor universale pot deservi fiecare client, în mod practic, de la o singurã masã de lucru.
Întrucât clientii hotelului pot apela la mai multe functii de deservire în mod direct, prin folosirea facilitãtilor interactive, resursele de personal de deservire pot fi redistribuite cãtre alte activitãti mai productive, care sa satisfacã la un nivel superior preferintele turistilor. În facilitarea posibilitãtilor industriei hoteliere de a se adapta cât mai rapid la mutatiile și tendintele manifestate în evolutia comportamentului clientilor sãi, rolul cel mai important revine studiilor referitoare la preferintele acestora.
Cu alte cuvinte, dacã un client a pãrãsit o unitate hotelierã cu impresii de satisfactie, el devine purtãtorul potential al unor încasãri viitoare pentru unitatea respectivã. În plus, incasarile potentiale viitoare generale de un client loial includ și noile oportunitãti de afaceri pe care clientul le stimuleaza prin referinte pozitive transmise mediului sau (asa numita propaganda „de la gura la ureche”)- mult mai credibilã pentru ascultãtori decât orice alte activitãti promotionale.
Putem remarca că soluția ieșirii din criză a fost găsită relativ repede și a constat în propunerea făcută tuturor clienților (beneficiari direcți).
Gestionarea eficientă a crizei a ajutat ca organizația să nu-și diminueze numărul de clienți, să acționeze responsabil și să-și conserve capitalul de imagine.
Propuneri
Clientul român a început sã cãlãtoreascã din ce în ce mai mult, ajungând în ultimul timp sã viziteze aproape toate țãrile lumii. Acest lucru l-a ajutat sã-și formeze o idee a nivelului de servicii practicate în strãinãtate, devenind cu timpul la fel de exigent precum un turist strãin.
De altfel de ce sã nu recunoaștem, cã în mintea oricãruia dintre noi, impresiile de ansamblu ale vacanței pe care o petrecem fiecare, se rezumã pânã la urmã la locația unde ne-am cazat, peisajul trecând pe locul doi, întru-cât îl vedem de multe ori, mai ales dacã alegem sã cãlãtorim în țarã.
Situația economicã in perioada de criza a dus schimbãri și în modalitatea prin care românii își planificã vacanța. Spre exemplu, actiunea de early booking, respectiv pregãtirea unei vacanțe din timp, lansatã de ANAT anul 2009, s-a bucurat de un real succes.
Posibilitatea de a-și cumpãra mai ieftin excursia, dacã o fac din timp, i-a încântat pe români mai mult decât în alți ani. Pe de altã parte, turiștii care cautã oferte de ultim moment la prețuri speciale, așa zișii turiști de last minute, s-au înmulțit și ei (sursa revista „HRB EXPERT”, iunie 2009, nr.98).
De aceea cred cã acest sistem de „early booking”, poate fi considerat o soluție sau un câștig pentru criza actualã din economie, mai ales atunci când turistul va avea siguranța zilei de mâine, va prefera sã transforme din timp vacanța într-o certitudine.
Totodatã turistul român trebuie sã înteleagã, cã atunci când apelezi la early booking îti alegi vacanța, pe când în cazul vacanțelor de tip last minute, iei ce rãmâne.
Cu alte cuvinte turistul român este pentru hotelierul român o afacere la ușã, rãmâne doar sã-i deschizi aceastã ușã și sã-l ai ca partener de business.
De aceea hotelierii trebuie sã facã un efort pentru satisfacerea cerințelor turistului român recâștigându-i încrederea în fața concurenței.
În încheiere vreau sã spun cã pe viitor este de așteptat ca aceste trãsãturi ale anului turistic 2015, respectiv preferința de a rezerva o vacanțã din timp la un preț acceptabil sau de a cãuta oferte de ultim moment, sã se împãmântãneascã în sufletul românilor, cu atât mai mult cu cât sunt trei beneficiari ai acestui gen de vacanțe – hotelierii pentru cã au clienți, agențiile deoarece vând mai bine și clienții pentru cã pot beneficia de o vacanțã ieftinã.
BIBLIOGRAFIE
Brotherton, B. (2008) Researching Hospitality and Tourism, London: Ed. Sage.,p.58
Buruiană, G. (2008), Politici macroeconomice în turism, Editura Uranus, București., p. 107
Cojocaru, S. (2010), Management în turism și servicii, Editura Universitară, București., p. 41
Filimon Stremtan, Marketing turistic, Seria Didactica ,Alba Iulia,2010,p.43,
Fletcher, J. (2012) „Economics of International tourism”, în Jamal, T. și Robinson, M. (coord.) The Sage Handbook of tourism studies, Los Angeles, Londra, New Delhi, Singapore, Washington: Sage, p. 166
Frenț, C. (2009) Impactul economic al turismului. Statistică și metode de evaluare, București: Ed. Universitară,p.18
Hartmann, J. (2011). “Crisis Management of the Hotel Industry in Finland”, Bachelor Thesis Hospitality Management, pp. 9-13
Ionicică M., Pădureanu M., Popescu D. (2008), Economia serviciilor. Aplicații, București: Editura URANUS,p.54
Iordache, C., “The loyalty – marketing tool for hotel organizations”, “Ovidius” University Annals Economic Sciences Series, Volume XII, 2012, p. 34
Leite, Naomi și Graburn, N. (2012) “Anthropological interventions in tourism studies”, în Jamal, T. și Robinson, M. (coord.) The Sage Handbook of tourism studies, Los Angeles, London, New Delhi, Singapore, Washington: Sage, p.35-65
Lupu N. – Hotelul-Economie si management, Editura All Beack, Bucuresti, 2011, p. 103
Lupu, N. (2010) Hotelul: economie și management, București: Ed. C.H. Beck.,p.39
Măgureanu, G. (2010) Legislație hotelieră, București: Ed.Universul juridic,p.19
Minciu Rodica – “Economia turismului “ – Editura Uranus, Editia aII-a revazuta, Bucuresti, 2010, p. 126
Negrușă, Adina-Letiția (2006)Managementul unităților hoteliere, Cluj-Napoca: Ed. Alma Mater,p.67
Nicolae Lupu , Hotelul. Economie si management, ediția a VI-a, București, Editura All Beck, 2010, p. 91
Niță I, Niță C-tin, (2008), Piața turistică a României. Realități-mecanisme-tendințe, Ediția a doua, București: Editura Economică;, p. 141
Pantelescu-Marin Andreea, Diversificarea și personalizarea serviciilor turistice în contextul globalizării, Editura ASE, București, 2010,p.49
Ribarić, R., “Implementation of new risk management opportunities in crisis management”, Tourism and Hospitality Management, 2010, p. 573
Stănciulescu G., Micu C. (2009), Economie și gestiune în turism. Probleme, proiecte și studii de caz, București: Editura C.H. Beck, Colecția Oeconomica., p. 76
Telfer, D.J. (2012) „Development studies and tourism”, în Jamal, T. și Robinson, M. (coord.) The Sage Handbook of tourism studies, Los Angeles, London, New Delhi, Singapore, Washington: Sage, p.146.
Vancea Smaranda (2013), „Tehnica operațiunilor de turism”, Tg.Mureș: Editura Universității Dimitrie Cantemir,p.165
Vasloban Eva (2010), Economia serviciilor, Tg. Mureș: Editura „Dimitrie Cantemir”;, p. 137
Vodă, M., (2008), Ecoturism, Editura Casa Cărții de Știință, Cluj – Napoca, p.48
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Decizii Anticriza In Cadrul Hotelului Grand Hotel Ceahlau (ID: 113516)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.