. Decizia Strategica Principala Categorie de Decizii la .s.c S.a

CUPRINS

Nr. Pag.

INTRODUCERE 1

CAPITOLUL 1

Sistemul decizional al firmei 2

1.1. Sistemul decizional – subsistem managerial al de bază al organizației 2

1.2. Funcțiile sistemului decizional și relațiile sale cu celelalte subsisteme manageriale 10

1.3 Tendințe decizionale pe plan mondial 15

1.4. Elemente decizionale specifice cu care se confruntă agenții economici români în perioada tranziției 25

CAPITOLUL 2 CONSIDERENTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE DECIZIE STRATEGICĂ 34

2.1. Parametrii deciziilor strategice 36

2.2. Abordările decizionale strategice 38

2.2.1. Abordarea normativ-strategică 40

2.2.2. Abordarea contingency 43

2.3. Aplicație a modelului normativ-strategic la nivelul unei societăți comerciale

46

2.4. Instrumente de bază în analiza strategică 52

2.4.1. Curba ciclului de viață al produsului și segmentului strategic 52

2.4.2. Cuplul “produs-piață” ca indicator al vectorului creșterii 55

2.4.3. Curba de ucenicie, de experință și economiile de scară 56

2.4.4. Scara efectelor de sinergie 61

2.4.5. Lanțul de valoare – instrument de identificare a surselor avantajului concurențial 63

2.4.6. Profilul strategic 66

2.4.7. Formula strategică a întreprinderii 68

2.4.8. Profilul organizațional al firmei 69

2.4.9. Profilul tehnologic al firmei 72

2.4.10. Arborele tehnologic al firmei 73

2.4.11. Harta grupurilor strategice 76

2.4.12. Tabelul sinoptic al sectorului și inventarul forțelor motrice 79

2.4.13. Analiza transversală a unui fenomen 79

2.4.14. Prospectiva strategică 80

2.5. Poziționarea optimizării deciziei manageriale în subsistemul modelelor economico-matematice 83

2.6. Tipologia metodelor și tehnicilor utilizate în optimizarea deciziilor 88

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ: MODELE FORMALE CLASICE DE ANALIZĂ-DIAGNOSTIC STRATEGICĂ 99

3.1. Modelul de bază: grila de diagnostic a Școlii Harvard, cuplată cu metoda de reflexie strategică a lui I. Ansoff 99

3.2. Modele de analiză ale activităților strategice individuale 106

3.3. Modele de analiză a portofoliului de activități strategice 109

3.4. Aplicarea modelului de analiză strategică ABC (“General Electric-McKinsey) în cadrul S.C. BALANȚA S.A. 129

CONCLUZII ȘI PROPUNERI 139

BIBLIOGRAFIE 141

BIBLIOGRAFIE:

ANSOFF I., Corporate Strategy – McGraw Hill Company, New York, 1965

CÂNDEA D., FARCAS D., Diagnosticul și decizia strategică – Editura Expert, București, 1998

CEMATT, Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție – Editura Tehnică, București, 1994

COOKE S., SLACK N., Making Management Decision – Prentice Hall International Ltd, London, 1991

GÉLINIER O., Stratégie de l’entreprise et motivations des hommes – Dunod, Paris, 1991

GEST, Grappes tehnologiques. Les nouvelles strategies d’entreprise – McGraw Hill, Paris, 1986

LONGENECKER J., PRINGLE Ch., Management – Charles E. Merrill Publishing Company, Toronto, London, Sydney, 1981

MINTZBERG H., Generic Strategies, toward Comprehensive Framework, în Shrivastave P., Lamb R., Advance in Strategic Management, JAI Press, London, vol. 5, 1988

NICOLESCU O., (coord.), Sistemul decizional al organizației – Editura Economică, București, 1998

NICOLESCU O., (coord.), Ghidul managerului eficient, vol.1 și 2 – Editura Tehnică, București, 1993

NICOLESCU O., (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996

NICOLESCU O., Management comparat – Editura Economică, București, 1997

NICOLESCU O., Noutăți în managementul internațional, Editura Tehnică, București, 1993

NICOLESCU O., VERBONCU I., Management – Editura Economică, București, 1999

PORTER M., Choix stratégique et concurence – Economica, Paris, 1982

PORTER M., Competitive Advantage of Nations – The Mac Millan Press Ltd, London,1990

SIMON H., The New Science of Management Decision – Harper and Bross, New York, 1960

STATEGOR, Stratégie, structure, décision, identité – InterEditions, Paris, 1986

TREGOE B., ZIMMERMAN J., La force motrice une nouvelle stratégie pour l’entreprise – InterEditions, Paris, 1982

ZAHARIA M., (coord.), Management. Teorie și aplicații – Editura Tehnică, București, 1993

REVISTE

BEACH L., MITCHELL T., A Contingency Model for the Selection of Decision Strategies, Academy of Management Review, nr. 3, 1978

CHESHROUGH TEECE H.D., When is Virtual virtuous, Business Review, nr. 1, 1996

HAMBRUCK D., MASON P., UPPER ECHELONS, The Organization as a Reflection of its Top Managers, Academy of Management Review, nr. 1, 1994

MATHEWS J., Holonic Organizational Architecture, Human System Management, nr. 15, 1996

=== CAPITOLUL 1 SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI ===

CAPITOLUL 1 SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Fiecare organizație prezintă din punct de vedere managerial o structură complexă, formată din numeroase elemente, de diverse naturi, aflate în raporturi de multiple condiționari. În funcție de conținut și mod de manifestare în plan managerial aceste elemene se structurează în mai multe subsisteme: metodologico-managerial, decizional, informațional și organizațional, ale căror natură și finalitate sunt determinate în mare masură de strategia adoptată de respectiva organizație.

În continuare ne vom axa asupra subsistemului decizional a cărui calitate marchează determinant funcționalitatea și performanțele oricărei organizații.

1.1. Sistemul decizional – subsistem managerial de bază al organizației

Preocupările privind deciziile manageriale s-au intensificat în ultima jumătate de secol, ceea ce s-a reflectat atât în apariția a numeroase lucrări pe această temă, cât și în conturarea unei intense dimensiuni decizionale a activității managerilor din firmele competitive. Din ce în ce mai frecvent se apelează la abordări ale deciziilor integratoare, de tip sistemic. Cu toate acestea în literatura de specialitate se regăsesc puține lucrări axate asupra problematicii sistemului decizional în ansamblul său, deși decizional, viziunea sistemică proliferează cu pași rapizi în management, ca de altfel în toate științele contemporane aflate în expansiune. În schimb, în practica managerială din organizații în contextul informatizării cuprinzătoare și intense, al fundamentării activitățiilor pe bănci de informații, adesea interconectate prin magistrale informaționale la puternice sisteme informatice specializate sau generale, ce operează atât în cadrul național, cât și internațional (ex: Internet, Euronet), deciziile și procesele decizionale sunt concepute și operaționalizate tot mai frecvent într-o viziune sistemică. La aceasta contribuie substanțial faptul că managerii își bazează activitatea pe strategii și politici globale și polivalente.

Iată de ce se consideră oportun și necesar de a aborda problematica și practica decizională din organizație în optica integratoare a sistemului decizional. Firește punctul de plecare îl constituie însăși definirea sistemului decizional. În esență, prin sistemul decizional al unei organizații se desemnează ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.

Numărul, natura și caracteristicile deciziilor încorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilității cunoașterii acestora și a raționalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este necesar și deosebit de utilă gruparea lor în funcție de anumite criterii, ce prezintă o importantă semnificație managerială teoretică și practică.

Decizia, componenta primară a sistemului decizional, constituie un element esențial al managementului, fiind după numeroși autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă și mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile.

Decizia este definită ca fiind cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. De unde rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:

-unul sau mai multe obiective;

-identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

-alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru una din posibilitățile de realizare conturate.

Decizia este un act specific speciei umane, care foloseste drept ”materie primă” informația.

Definiția de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia, dar pe noi ne interesează decizia managerială care poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte persoane.

Elementele care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie personală sunt:

1.Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide, și una sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate și dificultate superioară a deciziei manageriale în comparație cu decizia personală.

2.Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur salariat. În conceperea și realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potențialul etc. membrilor grupului respectiv.

3.Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate, economice, umane, tehnice, educaționale etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al organizației. Deciziile strategice au consecințe la nivelul societății comerciale în ansamblul ei.

În practica organizațională decizia managerială îmbracă două forme:

-act decizional;

-proces decizional.

O decizie ia forma unui act decizional în sensul desfășurării sale, într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde și minute. Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv; variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a

lor. La baza actelor decizionale, care predomină cantitativ în cadrul organizației, se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și se analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale. Deci, în esență, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, se adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul și mediul ambiant decizional.

Decidentul este repezentat de un manager sau un organism, managerial, care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă.

Tendința dominantă la nivelul decidenților, atât în organizațiile românești, cât și din alte țări, este amplificarea capacității lor decizionale, ca urmare a creșterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului .

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene organizației, care alcătuiesc situația decizională, caracterizate prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.

În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluție contradictorie.

Pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient. Printre acestea mentionăm: sporirea nivelului de pregătire generală și de specialitate, a cunoștințelor personalului, reforma economică, informatizarea activitățiilor, privatizarea, internaționalizarea activitățiilor etc.

În același timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex. Între elementele prin care se manifestă această tendință enumerăm: adâncirea diviziunii sociale, atât la nivel național, cât și intenațional, reducerea ciclului de viață al produselor, tehnologiilor și cunoștințelor și în mod complementar, accelerarea ritmului lor de uzură morală, diminuarea duratelor dintre momentul efectuării descoperirilor științifice și momentul valorificării pe scare industrială, volumul mare de cunoștințe științifice, tehnice, economice care produc și rapida lor perisabilitate, creșterea competiției pe piața internațională, inflația și instabilitatea monetară. Un factor specific României este trecerea la economia de piață, cu multiple și profunde implicații decizionale la nivelul organizațiilor.

Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile și condiții limită și în multiplicarea interdependențelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar și se schimbă este deosebit de rapid.

Pentru ca procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficacitate adecvată, este necesar ca decidenții să progreseze ei inșiși într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerințele și dificultățiile generate de transformările survenite în mediul micro, mezo, macro și mondoeconomic.

În procesul decizional factorii primari ai deciziei intră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situații, după cum urmează: certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie; incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situații implică un mare număr de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și anticiparea aproximativă a evoluției lor; risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile și chiar evoluția unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

În societățile comerciale se produc atât situații decizionale de certitudine, cât și de incetitudine și de risc. Apariția situațiilor de risc și de incertitudine și finalizarea lor în decizii este inevitabilă și în mare măsură, chiar necesară. Argumentele pe care se bazează afirmația de mai sus sunt următoarele :

– angajarea de acțiuni de mare eficiență, legate în special de introducerea progresului științifico-tehnic, de pătrunderea pe piețele internaționale, privatizare și restructurare, implică prin natura lor, un anumit risc, dată fiind existența unor importante variabile necontrolate sau dificil de controlat;

– perioada în care se poate lua o decizie eficace este limitată. În cazul în care decizia nu s-a înscris în intervalul optim, condiționat de regulă de factori din afara zonei controlate de managementul organizației, aceasta devine tardivă, fiind uneori imposibil de aplicat. De aici necesitatea adaptării deciziei, chiar dacă unele variabile sunt insuficient cunoscute și analizate static și dinamic.

Pentru firmele românești este o problemă de mare actualitate extinderea deciziilor bazate pe incertitudine și pe risc, evident, un risc calculat, redus la minimum pentru a permite valorificarea marilor posibilități oferite de realizarea economiei de piață, în special de privatizare și restructurare, internaționalizarea activităților și de progresul științifico-tehnic cu o dinamică și complexitate deosebit de puternice.

Prin natura sa, decizia managerială se referă la viitor, fiind predominant previzională. În orice proces decizional din organizații sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică, tehnică, juridică, umană, managerială, etc. Ca urmare, deciziei manageriale, datorită complexității sale și determinării

contextuale crescânde, îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specifică actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariției riscurilor.

Asupra decidenților potențiali, riscurile au, de regulă, un efect inhibatoriu. Pentru a depăși această reacție este necesară cunoașterea riscurilor implicate, în vederea diminuării lor la minimum. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile și din numărul și complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin.

Cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesioniști le evaluează și le au în vedere în fundamentarea și aplicarea deciziilor, în funcție de natura riscurilor, sunt următoarele :

a). Riscurile economice ;

b). Riscurile financiare ;

c). Riscurile comerciale ;

d). Riscurile fabricației ;

e). Riscurile politice ;

f). Riscurile sociale ;

g). Riscurile juridice ;

h). Riscurile naturale .

În perioada actuală se manifestă o tendință de creștere a riscurilor datorită amplificării, diversificării, dinamizării și inovării la intensități superioare a ansamblului activităților și factorilor ce influențează direct și indirect firma și contextul său .

Calitatea deciziilor din cadrul unei organizații performante se fundamentează pe satisfacerea concomitentă a două cerințe:

– corelarea abordării și operaționalizării proceselor decizionale cu necesitățile și caracteristicile organizației;

– apelarea la un evoluat arsenal de metode și tehnici in fundamentarea și adoptarea decizilor.

Luarea în considerare a acestor cerințe se realizează prin conferirea anumitor calități deciziilor manageriale :

Decizia să fie fundamentată științific. Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoștințele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale necesare, cât și înțelegerea meanismelor specifice economiei de piață.

Decizia să fie “împuternicită”. Această calitate trebuie înțeleasă în dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Pe de altă parte, numai împuternicirea formală nu este suficientă. Managerul care elaborează decizia trebuie să dispună și de aptitudinile și cunoștințele necesare, să posede o “autoritate” a cunoștințelor, să dispună de potențialul decizional necesar.

Fiecare decizie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ținând cont de strategia și politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar să se reflecte atât pe verticală, cât și pe orizontală. Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală privește corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități ale organizației, similare activității implicate cu care se află în relații de interdependență. Reținem că integrarea deciziilor, atât pe verticala, cât și pe orizontala sistemului managerial, garantează realizarea, de fapt, a principiului unității de decizie și acțiune.

Decizia să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim. În condițiile dinamismului contemporan există tendința de a reduce acest interval, de unde și dificultatea sporită în încadrarea în această perioadă, mai ales că se amplifică complexitatea situațiilor decizionale. Pentru a asigura înscrierea conceperii și implementării deciziilor, îndeosebi a celor strategice și tactice, în perioada optimă, se impune o abordare previzională din partea managerului firmei.

Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerință de formă, reprezintă o condiție esențială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis și să conțină obiectivul și principalii parametrii operaționali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplică și perioada sau termenul de aplicare.

Concomitent cu asigurarea calităților enunțate ale deciziilor din cadrul organizației, managerii se recomandă să evite apariția erorilor decizionale tipice. Potrivit specialistului nord-american Stahl, aceste erori sunt: simplificarea, analogia forțată și agregarea greșită a informațiilor.

Simplificarea decizională constă în adaptarea deciziei pe baza a numai câtorva elemente simple, incapabile să reflecte și să ia în considerare în mod realist situația decizională implicată. Se întâlnesc, de regulă, două feluri de simplificări. Prima este de natură informațională și constă în înțelegerea și utilizarea doar a unei părți din informațiile esențiale necesare. Cauzele cele mai frecvente care o generează sunt: dificultatea identificării și/sau obținerii informațiilor, absența resurselor financiare necesare, timpul scurt, insuficient pentru a ob obținerii informațiilor, absența resurselor financiare necesare, timpul scurt, insuficient pentru a obține informațiile necesare, capacitatea decizională scăzută a decidentului care nu sesizează care sunt informațiile esențiale necesare. O a doua simplificare este de natură procedurală. Fundamentarea și adoptarea deciziilor nu se bazează pe utilizarea procedurilor, tehnicilor și metodelor economice, informatice, tehnice strict necesare pentru a reuși să prelucreze complet și în mod adecvat informațiile respective. Simplificarea decizională generează adesea decizii insuficient fundamentate.

Analogia decizională forțată constă în stabilirea unor similarități integral sau parțial greșite de natură informațională, procesuală sau procedurală între situația și procesul decizional actual și altele din perioada anterioară, cunoscute de managerii respectivi. Ca urmare, se introduc în raționamentele decizionale informații, metode, tehnici greșite, necorespunzătoare sau chiar incompatibile. Se obține o viteză decizională sporită, o diminuare a eforturilor depuse de către decidenți și/sau specialiști, cu efecte însă negative după aplicarea deciziilor respective.

Agregarea informațională greșită constă în prelucrarea inadecvată a informațiilor datorită grupării eronate a datelor primare în categorii sau clase informaționale. Această deficiență decizională tipică se întâlnește în special în situațiile decizionale strategice și tactice, care implică un volum mare de informații ce se referă la o mare diversitate de aspecte și care acoperă orizonturi temporale de întinderi diferite. Dificil de sesizat, această deficiență este frecvent identificată după ce a produs consecințe negative apreciabile, ce determină revederea integrală a proceselor decizionale implicate.

Cunoașterea de către manageri și colaboratorii lor a erorilor tipice decizionale este de natură să contribuie substanțial la prevenirea apariției și la eliminarea lor într-o fază decizională incipientă.

Această cunoaștere de către aceștia este foarte importantă, deoarece ei exercită cea mai mare influență asupra deciziei din toate punctele de vedere, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite, pentru că managerii sunt cei care adoptă decizia. Influența dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calității deciziei rezidă în intervenția sa decisivă în toate fazele procesului decizional, începând cu stabilirea obiectivului decizional și delimitarea situației decizionale, continuând cu identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informațiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisă și încheind cu pregătirea implementării deciziei și aplicarea sa propriu-zisă. În toate aceste secvențe decizionale decidentul este cel care stabilește ce și cum trebuie realizat, intervenția computerului, limitată, derulându-se tot în baza comenzilor sale. Deci, spre deosebire de domeniul tehnic, unde echipamentele automatizate, computerizate sau robotizate au preluat frecvent integral sau în cea mai mare parte a proceselor de muncă și le execută inclusiv deciziile tehnice implicate, în domeniul managerial, decidentul rămâne “prima dona “ decizională, fără nici un alt concurent de valoare apropiată, cel puțin în prezent, în organizații. Toate aceste elemente demonstrează natura predominant umană a deciziilor, care explică de ce decidentul are impact atât de substanțial asupra conceperii, desfășurării și finalizării proceselor decizionale.

În perioada actuală, tendința dominantă, datorită profesionalizării managementului, este amplificarea capacității lor decizionale ca urmare a creșterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. Din ce în ce mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesioniști care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activități economice complexe, au primit, pe lângă o formație tip universitar și o pregătire specială în domeniul managementului. În situațiile ce implică cunoștințe profunde din anumite domenii se apelează la specialiști din cadrul organizației sau din afara ei.

La creșterea capacității decizionale a factorilor de decizie din organizație contribuie substanțial și consultanții în management ce lucrează în firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienței obținute prin intervenții repetate în soluționarea acelorași tipuri de situații decizionale, consultanții aduc, de regulă, un important plus de calitate în deciziile adoptate și aplicate.

O tendință caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor în grup, în special la nivelul deciziilor strategice. În România această tendință s-a reflectat în instituționalizarea managementului participativ (Adunarea Acționarilor, Consiliul de Administrație etc.). Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă, facilitarea implementărilor ș.a.m.d.

Evident toate elementele menționate exprimă sporirea potențialului decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul performanțelor. Relația de esență capacitatea managerilor – performanțele rezultatelor organizației este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare.

1.2. Funcțiile sistemului decizional și relațiile sale cu celelalte subsisteme manageriale

În sistemul reprezentat de o firmă, subsistemul decizional deține o poziție prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri.

Principalele funcții specifice sistemului decizional al organizației sunt:

Direcționeaza dezvoltarea de ansamblu a organizației și a componentelor sale. Firmele îndeosebi cele de dimensiuni mari, medii și mici spre medii, își anticipează și pregătesc evoluții prin intermediul previziunilor pe termen lung si mediu. Frecvent, acestea sunt asamblate în strategii și politici ale organizației, care reprezintă de fapt seturi de decizii strategice și tactice. Conținutul acestor decizii, produse de subsistemul decizional, este decisiv pentru dinamica activităților firmei. Obiectivele pe care le încorporează, modalitățile principale de acțiune, resursele alocate etc, sunt cele care jalonează decisiv traiectoria organizației. Firește, calitatea decizilor are un rol determinant în alegerea anumitor direcții de dezvoltare și finalizarea lor în rezultate performante.

Armonizarea activităților personalului organizației este o altă funcție majoră a sistemului decizional. Deciziile de natură organizatorică, prin care se conturează sistemul organizatoric, asigură corelațiile de bază între activitățile firmei și în cadrul acestora. Prin contribuția deciziilor de coordonare, se realizează și armonizările de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de coordonare vizează în special acțiunile cotidiene ale personalului. Se poate conclude că gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizație are la bază în primul rând deciziile managerilor reflectând calitatea acestora.

Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul firmei și al componentelor acestora. Performanțele fiecărei organizații sunt generate nemijlocit de acțiunile care se derulează în cadrul lor. Toate acțiunile din firmă, executate individual de salariați sau în grup, la nivel de comportimente, sunt declanșate de manageri prin deciziile pe care le adoptă și le transmit subordonaților. Fără aceste decizii, mecanismele acționale ale firmei nu ar funcționa. Impactul acțional real al deciziilor depind în mare măsură de conținutul lor motivațional. Atunci când deciziile reflectă la un nivel rezonabil aspirațiile și așteptările personalului, natura lor motivațională este asigurată, iar efectele pozitive în planul acțiunilor organizației sunt substanțiale.

Firește, aceste funcții se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se. Separarea lor a avut la bază rațiunea educațională, întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute și operaționalizate de către manageri, diminuându-se astfel sau chiar eliminându-se subevaluarea uneia dintre ele, ceea ce se repercuteazâ negativ asupra evoluției și performanțelor organizației.

Așa cum se știe, subsistemul decizional face parte din sistemul managerial al unei organizații, în cadrul căruia se regăsesc și următoarele subsisteme:

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informațional

Subsistemul metodologic-managerial.

În sistemul decizional și fiecare dintre celelalte subsisteme manageriale se manifestă intense interrelații care conferă, de fapt, consistență, funcționalitate și performanță sistemului managerial al organizației.

Componenta sistemului de management al organizației cea mai concretă o constitue subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor în primele decenii ale dezvoltării științei managementului. Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare exitente în orice firmă: organizarea formală și cea informală. Prin organizare formală se definește ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi etc. Principala concretizare a organizării formale o constitue structura organizatorică.

Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală. În esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației.

Sistemul organizatoric, îndeosebi organizarea formală principala sa componentă, reprezintă, în ultimă instanță, produsul deciziilor adoptate de managementul firmei. Dimensiunea și structura funcțiunilor, conținutul și numărul posturilor, funcțiilor, ponderilor și nivelelor ierarhice, configurația compartimentelor și relațiilor organizaționale sunt stabilite prin deciziile pe care managerii, de regulă de nivel superior, le iau. Dacă aceste decizii sunt temeinic fundamentate și corelate pe baza luării în considerare a variabilelor organizaționale implicate, atunci elementele organizatorice menționate vor fi funcționale și performante și viceversa.

La rândul său, sistemul organizațional influențează sensibil atât structura sistemului decizional, cât și funcționalitatea sa. Mai concret și mai specific, componentele sistemului organizatoric îndeplinesc multiple funcții decizionale.

Titularii posturilor manageriale, componente primare ale sistemului organizatoric, reprezintă în același timp și decidenți. Deci calitatea titularilor de posturi de conducere măsura în care calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile lor corespund cu obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile atribuite se reflectă în mod direct și substanțial în eficacitatea deciziilor adoptate. De aceea, un criteriu de bază al selecției și încadrării titularilor posturilor de conducere trebuie să fie potențialul decizional. Și celelalte componente ale sistemului organizatoric îndeplinesc roluri decizionale. Spre exemplu, relațiile organizatorice reprezintă filiere decizionale, sau, compartimentele sunt și blocuri decizionale sub dublul aspect al structurării deciziilor și, respctiv al operationalizării lor.

Între componentele sistemului de management al firmei, sistemul informational frapează prin dinamism și flexibiltate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică și al transformării informaticii într-o resursă vitală a organizațiilor moderne. Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

Întelegerea mecanismului informațional al firmei, a multiplelor funcții ale informației în cadrul său, este condiționată de cunoașterea subsistemului informațional. Deși în această privință o perioadă relativ îndelungată au fost opinii diferite între specialiști, în prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constitue componentele de bază ale unui subsistem informațional, fluxul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației.

Asupra sistemului organizațional al organizației, în ansamblul său, sistemul decizional are o influență multiplă. În primul rând, la fel ca și sistemul organizatoric, și sistemul informațional reprezintă de fapt concretizarea unui ansamblu de decizii strategice, tactice și curente. Gradul de fundamentare și de corelare a acestora determină direct și determinant caracteristicle constructive și funcționale ale mecanismelor informaționale ale organizației. Mai mult decât atât, însăși stabilirea sferei informațiilor care formează conținutul sistemului informațional are la baza în primul rând componentele sistemului decizional. Cea mai mare parte a informațiilor din orice sistem prezintă mai întâi o finalitate decizională. Cu alte cuvinte, stabilirea conținutului și modul de transmitere, prelucrare și interpretare a informațiilor servește la fundamentarea, adoptarea, aplicarea și modul de control al deciziior.

Firește, și influența inversă este prezentă și încă foarte intensă. Calitatea, funcționalitatea sistemului informațional condiționează decisiv funcționalitatea și finalitatea sistemului decizional. De altfel, prima funcție a sistemului informațional este cea decizională, de asigurare a suportului informațional pentru conceperea numeroaselor decizii care se adoptă și/sau aplică în fiecare organizație. Când informațiile pe care le furnizează sistemul informațional sunt reale, complete, nuanțate și operative, se pot asigura mult mai ușor decizii eficace și viceversa. Și celelalte două funcții majore ale sistemului informațional – operațională și de documentare – influențează indirect și adesea semnificativ sistemul decizional.

O altă fațetă a interrelațiilor sistemului decizional cu sistemul informațional rezidă și din suprapunerea și împletirile rolurilor exercitate de componenții acestor organizații în cadrul acestor sisteme. Decidentul este întotdeauna atât un emițător, cât și un receptor. Dimensiunile gândirii și acțiunii sale; concomitent decizionale și informaționale, sintetizează cum nu se poate mai bine interfața dintre sistemele decizional și informațional.

Un aspect specific sistemului informațional îl constitue faptul că relativ frecvent, deficiențele informaționale și repercursiunile lor în plan decizional sunt sesizate cu întârziere și/sau incomplet.

Ultima componentă majoră a sistemului de management o reprezintă subsistemul managerial-metodologic, care este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în mamagementul firmei. Sistemul managerial-metodologic se caracterizează prin complexitate și formalizare, fiind compus din următoarele componente majore:

Metode manageriale complexe (sisteme de management), cum ar fi managementul prin obiective, managementul prin bugete, mangementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin excepție etc

Metode și tehnici manageriale, cum ar fi ședința, diagnosticarea, tabloul de bord, graficul activității managerului etc.

Metode, tehnice, proceduri preluate din sedințele și practica economică, sociologică, informatică, psihologică, juridică, matematică etc. utilizate nemijlocit în exercitarea proceselor și relațiilor manageriale.

Sistemul decizional influențeaza sistemul managerial-metodologic prin însăși determinarea componenței sale.

Utilizarea anumitor metode manageriale este întotdeauna expresia unor procese sau acte decizionale. Deci, calitatea deciziilor manageriale adoptate de eșaloanele de conducere superioare, medii și inferioare sunt cele care determină în ultimă instanță configurația și funcționalitatea sistemului managerial-metodologic. În însăși utilizarea metodelor și tehnicilor manageriale, deciziilor cadrelor de conducere au un rol decisiv.

Cât ar fi o metodă managerială de bună, într-o anume organizație nu va determina obținerea rezultatelor scontate, dacă deciziile prin care se opertionalizează, inclusiv cele curente, de detaliu, nu sunt corespunzatoare. Se poate deci concluziona că unui potent sistem decizional al organizației îi corespunde aproape întotdeauna un funcțional și performant sistem metodologico-managerial.

Concomitent, și sistemul metodolgico-managerial manifestă un puternic impact asupra sistemului decizional din organizație. Din ce în ce mai frecvent, fundamentarea și adoptarea deciziilor, în special strategice și tactice, se bazează pe metode și tehnici de management. Calitatea acestora este decisivă în asigurarea unor decizii eficace. Aproape fără excepție, toate deciziile importante din firmă implică participarea mai multor persoane, apelându-se deci la metoda ședinței, efectuarea de analize aprofundate, care în mod organic înseamnă folosirea metodei diagnosticării, desemnarea realizării unor probleme manageriale semnificative de către anumiți specialiști, ceea ce necesită utilizarea metodei delegării etc. Iată, deci, numai câteva aspecte concrete ce evidențiază că exercitarea funcției sistemului metodologico- managerial de asigurare a suportului logistico-metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor manageriale, vizează într-o măsură apreciabilă procesele și relațiile decizionale.

În mod analogic se prezintă și situația referitoare la celelalte două funcții ale sistemului managerial – de metodologic-scientizarea muncii de execuție și dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție.

Desigur, sistemul decizional al organizației se intercondiționează și cu celelalte elemente care alcătuiesc sistemul său managerial. Se au în vedere îndeosebi elementele specifice de managementul resurselor umane care nu fac parte din subsistemele manageriale menționate. Ascendența în firmele contemporane a managementului resurselor umane, care se conturează tot mai mult ca o componentă de bază a organizației, se reflectă și în multiplicarea și intensificarea intercondiționărilor sale cu elementele decizionale.

Concluzionând, sistemul decizional se află în multiple raporturi de interfața cu toate celelalte componente ale sistemului managerial al organizației. Poziția centrală pe care o deține componenta decizionala a firmei, generată de faptul că decizia este instrumentul specific de manifestare a managerilor, se exercită pe fondul unor puternice determinări reciproce cu celelalte procese și structuri organizaționale, a căror calitate este condiționată decisiv pentru performanțele organizației, indiferent de natura sa.

1.3. Tendințe decizionale pe plan mondial

Pronunțata dinamică a managementului modern cuprinde – așa cum este și firesc – și subsistemul decizional al organizației. Ca urmare, teoria și practica managerială din ultimii ani înregistrează anumite schimbări majore aflate în diferite stadii de evoluție, a căror cunoaștere și luare în considerare sunt esențiale. Aceste schimbări, pe care le denumim tendințe decizionale, se referă la elementele cheie implicate în procesele decizionale – decidentul, principala materie primă a deciziei, informația, metodele și tehnicile decizionale, mediul decizional și efectele deciziei.

Principalele tendințe decizionale pe plan mondial sunt:

Personalizarea deciziei;

Informatizarea deciziei;

Metodologizarea deciziei;

Contextualizarea proceselor decizionale;

Eficientizarea decizionala multidimensională.

În esență, prin personalizarea deciziei desemnăm imprimarea de către manager a unui pronunțat specific proceselor de fundamentare, adoptare și implementare a deciziilor, reflectare a pontențialului și personalității sale.

Personalizarea deciziei este o reflectare a puternicei dimensiuni umane pe care o reprezintă faptul că la baza deciziei se află întotdeauna percepția managerului asupra situației implicate, care variază între limite foarte largi de la o persoană la alta.

Personalizarea deciziei este conditionată de un set de factori sau variabile dintre care cele mai importante se referă la manager:

Atributele sale psihologice;

Pregătirea în domeniul managementului;

Experiența și know-how-ul managerial și de specialitate;

Sistemul de valori.

Pe lângă acești factori, la personalizarea deciziei o contribuție semnificativă au și anumite variabile contextuale, cele mai importante fiind:

Influențele sociale ale contextului organizațional și extraorganizațional;

Sfera competențelor și responsabilităților circumscrise postului managerial.

Intensificarea personalizării deciziei din ultimii ani, în special în firmele din țările dezvoltate, își are sorgintea în evoluțiile unei părți apreciabile dintre variabilele menționate. Se constată că nivelul de pregătire al managerilor și know-how-ul acestora înregistrează – pe fondul profesionalizării muncii lor – progrese substanțiale. Proliferarea abordărilor manageriale participative se reflectă în amplificarea sferei obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților decizionale ale cvasitotalității managerilor. De asemenea, contextele organizațional și extraorganizațional ale deciziilor, caracterizate tot mai mult prin complexitate, flexibilitate, dinamism și inovare solicită abordări decizionale creative.

Exprimare majoră a personalizării deciziilor o constituie conturarea unei varietăți apreciabile de stiluri decizionale. Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive, menționăm stilurile decizionale folosite mai frecvent, așa cum au fost reliefate de cunoscuții profesori americani J. Longenecker și Ch. Pringle:

Stilul inteligent, conceptualizat, bazat pe analiza și interpretarea unui volum mare de informații, finalizat în abordări și soluții inedite, fundamentate frecvent pe combinații de variabile și modele relativ sofisticate;

Stilul conciliator, caracterizat prin consultarea largă de către decident a celorlalți manageri și specialiști implicați și prin preocuparea majoră de a găsi “compromisuri” între opțiunile diferite ale acestora;

Stilul creativ, ce implică primatul proceselor creative în elaborarea deciziei, străduința intensă de a contura soluții decizionale noi, pornind de la aserțiunea că acestea prezintă o probabilitate maximă de a fi superioare rezolvărilor clasice;

Stilul dogmatic, fixist, ce constă în fundamentarea deciziei pe un volum restrâns de informații, de regulă de către manageri cu un sistem de valori rigid, închistat, decizie care apoi este aplicată inflexibil, refuzând luarea în considerare a informațiilor relevante, sesizate sau manifestate ulterior;

Stilul eficace, caracterizat printr-o mare varietate și flexibilitate în toate fazele procesului decizional, subordonate valorificării la maximum a potențialului și oportunităților existente în vederea obținerii de performanțe deosebite.

În aceste stiluri decizionale, personalitatea managerului are rolul determinant, ea fiind cea pe care de fapt se fundamentează. Este de așteptat ca în perioada următoare personalizarea deciziilor să se manifeste prin conturarea pregnantă și a altor stiluri decizionale.

Personalizarea decizilor prezintă un evantai larg de avantaje specifice între care menționăm: valorificarea pe un plan superior a punctelor forte ale managerilor, a potențialului lor; favorizarea luării în considerare a specificului situațional și organizațional implicat; deciziile cu pronunțată pecete personală și încărcătura afectivă sunt de regulă mai convingătoare pentru cei ce trebuie să le operaționalizeze; sporește atractivitatea și influența managerului în postura de model uman ce animă și inspiră dezvoltarea subordonaților, în special a celor tineri cu aspirații manageriale.

Desigur, personalizarea deciziei nu este lipsită nici de unele dezavantaje specifice. Dintre acestea punctăm următoarele: punctele slabe ale decidentului se reflectă plenar în slăbiciunile abordării și finalizării proceselor decizionale; se manifestă, nu rareori, o insuficientă consultare a celorlalte persoane din organizație implicate, favorizând astfel comportamentul autoritar de supraevaluare a propiului rol în detrimentul performanței; îmbogățirea instrumentarului decizional se efectuează relativ lent datorită limitelor de înzestrare nativă, cunoștințe, experiența și așteptări ale managerului.

În viitor este de anticipat o intensificare moderată a personalizării deciziilor, cu efecte pozitive în planul funcționalitătți și performanțelor organizației.

De asemenea, larga proliferare a informaticii, revoluția informațională actuală își pun o puternică amprentă și asupra proceselor decizionale. S-a conturat deja, în special în țările dezvoltate, o informatizare a proceselor decizionale, ce constă în utilizarea pe scara largă a computerelor în toate fazele acestora, apelând la programe specializate de natură să amplifice substanțial viteza și eficacitatea decizională. Informatizarea decizională este probabil tendința cea mai vizibilă, managerii profesioniști actuali avâ pe biroul lor un computer pe care îl utilizează cotidian pentru a obține informațiile necesare fundamentării anumitor decizii, pentru a contura și compara variante decizionale, ca și în controlul și evaluarea deciziilor precedente.

Principalele variabile care determina informatizarea decizionala sunt:

Posedarea de către managerri a cunoștințelor și abilităților necesare utilizării eficace a computerelor;

Dotarea cvasitotalității firmelor cu calculatoare performante;

Posedarea de către firme de bănci de informațiii cuprinzătoare al căror conținut este indispensabil luării deciziilor și evaluării efectelor implementării lor;

Realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate decizional, deosebit de utile managerilor în conceperea și aplicarea deciziilor;

Constituirea și utilizarea de sisteme informaționale gigant, de magistrale informaționale (Internet; Eouronet etc.) care oferă rapid și ieftin informații de care managerii au absolută nevoie în procesele decizionale;

Conturarea treptată în cadrul firmelor a unei culturi organizaționale, cu o pronunțată dimensiune informatică, ce influențează pozitiv, pe multiple căi, informatizarea deciziei;

Demonstrarea de către practica și performanțele firmelor a aportului major pe care informatizarea îl aduce în planul modernizării proceselor decizionale.

Toți factorii menționați înregistrează o constantă tendință de intensificare, de natură să determine o informatizare crescând a deciziilor organizaționale.

Informatizarea decizională generează multipe avantaje specifice în cadrul organizației: creșterea gradului de fundamentare, de raționalitate a deciziilor, a utilizării unui volum mai mare de informații prelucrate cu proceduri și modele sofisticate; accelerarea adoptării deciziilor, oferind șanse superioare de încadrare în perioada decizională optimă; facilitarea și creșterea preciziei în evaluări de către manageri a efectelor deciziilor, în special în planul economic; degrevarea parțială a managerilor de efectuare a unor sarcini de rutină referitoare în special la culegerea, prelucrarea și verificarea informațiilor, ceea ce le creează posibilitatea concentrării asupra componentelor majore ale activității lor.

Simultan, informatizarea decizională prezintă și dezavantaje specifice pontentiale. Astfel, se constată o amplificare a costurilor manageriale asociate cumpărării și utilizării computerelor și programelor, ce se uzează moral foarte rapid. Imposibilitatea de a informatiza o serie de informații calitative, ce țin în special de percepțiile și interpretăriile salariațiilor asupra domeniului de activitate, cu o importantă influență asupra eficacității decizionale. Un alt dezavantaj potențial major îl constitue o anumită tendință de supraevaluare a posibilităților informaticii în procesele decizionale cu neglijarea corespunzătoare a elementelor umane implicate.

Avantajele informatizării decizionale sunt precumpănitoare, ceea ce se reflectă în rapida extindere a sa în toate țările lumii.

Analizele, atât ale elementelor teoretice, cât și a celor pragmatice din numeroase firme competitive, ne-au dus la concluzia că în prezent s-a conturat ceea ce se numește metodologizarea decizională. Reflectare a maturizării managementului, metodologizarea decizională constă în punerea la punct de numeroase elemente metodologice – abordări, metode, proceduri, reguli și cerințe – utilizabile în toate tipurile de decizii și fazele procesului decizional, de natură să contribuie substanțial la fundamentarea adoptarea și aplicarea de noi decizii eficiente în organizații, în contextul complexelor și dinamicelor condiții ale economiei actuale.

Metodologizarea prezintă o dimensiune teoretică, și o alta pragmatică. Dimensiunea teoretică se manifestă în elaborarea unui număr mare de abordări, metode, tehnici, reguli și cerințe decizionale în cadrul științei managementului. Între metodele decizionale mentionăm: tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizională BCG (matricea grupului de consultanță de la Boston), ecranul economic GE (General Electric) etc. Acestea sunt utilizate fie separat, fie în cadrul anumitor abordări decizionale – normative, contingecy etc. O altă fațetă a acestei dimensiuni rezidă în preluarea a numeroase metode și tehnici din alte științe – analiza economică, finanțe, contabilitate, matematică, statistică, psihologie etc. – și în adoptarea și dezvoltarea lor corespunzător specificului decizional. Ca urmare, unele dintre acestea sunt utilizate în prezent pe scară largă și cu rezultate remarcabile în raționalizarea proceselor decizionale. În această categorie includem metodele de analiză factorială ale profitului, cifrei de afaceri, costurilor sau tehnicile Laplace, Hurwicz etc., preluate din matematică etc.

Dimensiunea pragmatică a metodologizării decizionale constă în utilizarea arsenalului decizional de către un mare număr de manageri și cu o frecvență ridicată. Deși se manifestă un decalaj evident, în sensul folosirii mai limitate în practica managerială a unei părți dintre metodele și tehnicile decizionale, progresele din ultimii ani, îndeosebi în țările dezvoltate, sunt substanțiale.

Baza metodologizării decizionale accelerate din ultimele decenii o constituie suporturile uman și informatic. Suportul uman este reprezentat de creșterea foarte rapidă a numărului de persoane care au primit o pregătire specializată în domeniul managerial și în ridicarea apreciabilă a calității proceselor formative implicate. Suportul informatic este alcătuit din sutele de milioane de computere perfecționate și din numeroasele aplicații informatice utilizabile în fundamentarea și adoptarea deciziilor.

Principalele variabile care influențează major metodologizarea decizională sunt:

Nivelul de pregătire decizională a managerilor și specialiștilor;

Numărul, tipul și calitatea abordărilor, metodelor, tehnicilor, regulilor și cerințelor decizionale;

Existența a numeroase programe, baze de date și bănci de informații cu pregnante funcții decizionale;

Dotarea organizațiilor cu tehnica modernă de tratare a informațiilor și de telecomunicații;

Valoarea resurselor și complexitatea proceselor din cadrul firmelor;

Gradul de structurare a activităților și modul de organizare;

Cultura managerială și organizațională a firmei.

Evoluția acestor variabile este evidentă în direcția intensificării utilizării instrumentarului decizional modern: nivelul de pregatire managerială crește continuu, informatizarea firmelor se amplifică, valoarea resurselor și complexitatea proceselor din organizații se măresc, metodele, tehnicile, procedurile decizionale disponibile sunt din ce în ce mai numeroase etc. Concluzia care se degajă este continuarea și chiar accelerarea metodologizării decizionale.

Avantajele implicate sunt certe, dintre care menționăm: diminuarea substantială a improvizațiilor decizionale și implicit a riscului în organizații, creșterea substanțială a raționalității și calității deciziilor, asigurarea posibilității soluționării competente a unor situații decizionale de mare complexitate, în special de risc și incertitudine pentru care înainte se utilizau doar intuiția și experiența. Având în vedere faptul că decizia este principalul instrument managerial, avantajele menționate se răsfrâng substanțial în amplificarea funcționalității și eficacității managementului în ansamblul său și al organizațiilor respective.

Metodologizarea incumbă însă și unele dezanvantaje, dintre care cel mai important este creșterea complexității și dificultății muncii managerilor, mai ales a celor de nivel superior și mediu. Cunoașterea și însușirea instrumentarului modern sunt procese laborioase ce reclamă cunoștințe și eforturi apreciabile din partea managerilor, nu ușor de realizat.

Practica decizională din firmele competitive demonstrează că gradul de folosire a elementelor decizionale moderne se amplifică rapid, cu rezultate pozitive certe în performanțele organizațiilor.

Precedentele mutații care au avut în vedere primul factor primar al deciziei – decidentul – privit în sine din punctul de vedere al informației, materia primă și la cel de-al factor decizional – mediul. În acest plan s-a cristalizat contextualizarea proceselor decizionale, în sensul lărgirii substanțiale a elementelor din cadrul și în afara organizației care influențează semnificativ conținutul și rezultatele deciziilor. Mai mult decât atât, această influență tinde să fie din ce în ce mai amplă și mai diversă, ceea ce generează nu puține probleme în plan decizional.

Contextualizarea decizională îmbracă o varietate de forme. Prima, și cel mai ușor de sesizat este contextualizarea organizațională, cu alte cuvinte, condiționarea tot mai cuprinzătoare și puternică a proceselor decizionale de resursele, procesele, structurile și cultura organizației. Dacă dependența deciziilor de resurse, procese și structuri este bine cunoscută, elementul de noutate îl reprezintă condiționarea cultural-organizațională. Conturarea culturii organizaționale ca un element de esență ce marchează substanțial funcționarea și evoluția firmei are drept componentă majoră puternicul său impact decizional. Practica managerială demonstrează că deciziile manageriale sunt tot mai mult marcate de sistemele de valori, rolurile, simbolistica, comportamentele individuale și organizaționale. Conștientizarea acestei determinări și îndeosebi luarea sa în considerare prin decizii au devenit elemente cu impact major pentru firmă.

Contextualizarea regional-natională marchează implicarea majoră în procesele decizionale – implicită și explicită – a elementelor mediului ambiant din zona teritorială în care acționează organizația sau la nivel național. Firește, se constată o contextualizare numai în cazul firmelor puternice. Care prin profil, dimensiune și mod de promovare a intereselor se manifestă la nivel national. De remarcat că, în condițiile rapidelor progrese din informatică, telecomunicații și transporturi, tot mai multe firme, chiar de dimensiuni mai mici, își plasează activitățile în context național.

Contextualizarea internațională, așa cum sugerează și denumirea sa, se referă la relația de dependentă tot mai puternică dintre firmă și relațiile comerciale, tehnice, monetare, financiare, vamale etc, din afara țării de origine. Internaționalizarea și, mai recent, globalizarea activităților economice își pun o puternică amprentă asupra unui număr tot mai mare de firme, chiar și a celor mici.

Deciziile majore din organizație, pentru a fi eficace, nu pot să nu țină cont de cererea și oferta de produse din sfera sa de activitate, cel puțin din țările învecinate, de evoluția cursului de schimb a principalelor valute, de nevoile de echipamente și tehnologii specifice domeniului său de activitate etc. Toate aceste elemente semnifică, în plan decizional, variabile de considerat, restricții și/sau avantaje de avut în vedere, unele cu influență determinantă asupra rezultatelor.

Culturalizarea decizională are la baza mai multe evoluții: culturalizarea managerială, în sensul luării în considerare în exercitarea managementului a multiplelor determinări externe, cu accent pe cele de natură umană; proliferarea viziunii sistemice în mamagement, firma fiind abordată ca un sistem deschis, alcătuit din mai multe sisteme și, concomitent, făcând parte din mezo, macro mondosisteme; internaționalizarea și, respectiv, globalizarea activităților economice cu o intensitate resimțită, direct și indirect, de cvasitotalitatea agenților economici.

Rezultanta celor prezentate este feed-back-izarea deciziilor manageriale, în sensul că evaluarea activităților și rezultatelor se face prin raportarea la obiective și standarde, fiind urmată de reacții decizionale imediate. Acestea pot fi cu caracter corectiv, deciziile respective urmărind eliminarea abaterilor negative, a disfuncționalităților, acționând în principal asupra cauzelor implicate. De asemenea, reacțiile decizionale pot fi de natură integrativă în sisterm, deciziile propunându-și să integreze în sistem acele elemente nou conturate, abateri chiar, dacă acestea pot contribui în viitor la sporirea performanțelor organizației.

Feed-back-izarea decizională se reflectă într-un ritm de activitate decizională sensibil accelerată și într-o gamă de servicii mult diversificată, cerințe de performanță esențiale în condițiile contextualizării decizionale.

Sintetizând, contextualizarea decizională implică în mod plenar un număr mare de variabile, dintre care le amintim pe următoarele:

Cultura organizației;

Sistemele tehnic, economic și managerial ale firmei;

Strategia organizației;

Stakeholderii firmei;

Piața locală;

Piața regională;

Piața internațională;

Legislația economico-managerială națională;

Legislația economico-managerială internațională;

Cadrul instituțional și regional;

Sistemul instituțional și național;

Cultura “economică” națională;

Culturile “economice” ale țărilor de unde provin partenerii direcți ai firmei.

Contextualizarea proceselor decizionale se reflectă în multiple avantaje pentru organizație și performanțele sale: deciziile exprimă mai pregnant și eficace necesitățile și posibilitățile organizației în ansamblul său; gradul de adaptare a activităților firmei la evoluțiile mezo, macro și mondomediului este net superior; pregătirea mai temeinică a viitorului uman, tehnic, economic și managerial al firmei; valorificarea pe un plan superior a atuurilor culturii organizaționale, regionale, național și – uneori – ale altor țări.

Dezavantajele sau limitele contextualizării proceselor decizionale au în vedere, cum este și firesc, inputurile de care are nevoie organizația pentru a o operaționaliza, și anume: resurse mai mari, în primul rând umane, dar și tehnice, economice și manageriale, incapacitatea unor manageri și executanți, chiar cu pregătire și competență apreciabile, de a răspunde la specificul și complexitatea contextuării deciziilor, dificultatea remodelării profunde și rapide a culturii organizaționale care se caracterizează printr-o inerție apreciabilă.

Dintotdeauna, prin însăși natura lor, deciziile manageriale au avut în vedere realizarea anumitor obiective, așa cum rezultă, de altfel, din orice definiție corectă a deciziei. Maturizarea științei și practicii manageriale se reflectă și prin eficientizarea decizională ce indică un nou stadiu în abordarea și realizarea finalității proceselor decizionale. În esență, prin eficientizarea decizională multidimensională desemnăm conceperea și operaționalizarea proceselor decizionale sub aspectul definirii conținutului, a instrumentului utilizat, a modalităților de implementare etc. subordonată în permanență îndeplinirii unor obiective organizaționale economice, tehnice, umane sau manageriale precis definite.

Eficientizarea decizională multidimensională conturată în ultimii ani este rezultanta anumitor evoluții pe multiple planuri, în principal a organizației, contextului său și a științei managementului. Primatul definirii și urmăririi obiectivelor organizației în ansamblul său și la nivelul componentelor sale reflectă proliferarea sistemelor manageriale moderne – managementul prin obiective managementul pe produs sau managementul prin bugete. Concomitent, se înregistrează o schimbare semnificativă în ceea ce privește natura obiectivelor urmărite. Pe lângă obiectivele economice clasice, referitoare la profit, cifra de afaceri, cote de piață sau dividende, se au în vedere obiective noi ce vizează în special factorul uman, climatul organizațional sau cultura organizației. De asemenea, se constată progrese substanțiale în ceea ce privește metodologia de evaluare a performanțelor. Se introduce optica actualizării în măsurarea performanțelor, se concep numeroase metode și tehnici noi, capabile să măsoare mai exact și complet rezultatele economice parțiale – productivitate, venituri, costuri etc. – cât și de ansamblu ale firmei. Aspectele calitative devin primordiale. TQM (managementul calității totale), AQ (asigurarea calității), standardele din seriile ISO-9000, ISO-1200 sau ISO-14000, ocupa o poziție din ce în ce mai importantă în procesele decizionale de la conceperea și până la evaluarea rezultatelor generate.

Eficientizarea decizională are în vedere, de fapt, două componente majore – eficacitatea și, respectiv, eficiența decizională. Eficacitatea decizională se determină în principal prin măsurarea performanțelor și compararea lor cu obiectivele, sarcinile, criteriile, standardele sau normele stabilite inițial. Cu alte cuvinte, eficacitatea exprimă în ce măsură ținta stabilită, indiferent de natura sa, a fost realizată prin aplicarea deciziei. În plan managerial, eficacitatea decizională îndeplinește un rol primordial. Eficiența decizională stabilește în ce masură output-urile decizionale, cel mai adesea veniturile, sunt superioare input-urilor, care se prezintă, de regulă, sub formă de resurse cheltuite. Eficiența decizională evidențiază, deci, profitabilitatea deciziei. În mod firesc, în firmele economice, ca regulă, orice decizie trebuie să genereze venituri superioare cheltuielilor implicate.

Determinarea eficacității și eficienței decizionale, aparent simplă, se dovedește în practica managerială deosebit de complexă și dificilă datorită multiplilor factori și restricții implicate, ca și numeroaselor elemente calitative prezente, care frecvent nu pot fi cuantificate cu precizie, ci numai aproximate. Progresele metodologice decizionale din ultimele decenii, combinate cu aportul de neînlocuit al informatizării au determinat reale progrese și pe alte planuri.

În eficientizarea decizională intervin direct și indirect, cu efecte imediate sau de durată, cu influențe cantitative sau calitative semnificative, numeroase variabile, dintre care le prezentăm pe cele mai importante:

Potențialul și gradul de motivare a personalului;

Caracteristicile sistemului economic al organizației;

Parametrii sistemului tehnic al firmei;

Trăsăturile definitorii ale sistemului managerial al agentului economic;

Evoluția piețelor firmei;

Starea economico-socială a regiunii și/sau țării în care funcționează firma;

Strategia și politicile naționale și regionale implicate;

Gradul de profesionalism al managerilor firmei.

Eficientizarea decizională prezintă toate avantajele bine cunoscute ale eficientizării unei firme a cărei esență o constitue de fapt. Deci, eficientizarea decizională multidimensională se reflectă în valorificarea la un grad superior a resurselor organizației, începând cu cele umane, obținerea unei funcționalități ridicate a sistemelor ce alcătuiesc firma, creșterea profitabilității organizației, dezvoltarea sa durabilă, asigurarea unei culturi organizaționale performante, sporirea prestigiului firmei.

Dezavantajele pentru eficientizarea decizională multidimensională nu există. Firește, intervin anumite limite referitoare la resursele utilizabile sau complexitățile și dificultățile implicate. Depășirea acestora de către managerii fiecărei firme reprezintă dovada cea mai concludentă ca eficiența decizională multidimensională este o realitate în organizația contemporană.

1.4. Elemente decizionale specifice cu care se confruntă agenții economici români în perioada tranziției

Perioada tranziției la economia de piață, caracterizată printr-o complexitate deosebită, prezintă numeroase consecințe în plan decizional, atât la nivel macroeconomic, cât și asupra agenților economici.

Principalele fenomene ale tranziției, care înregistrează evoluții de tip “criză” și care marchează substanțial procesele decizionale economice sunt următoarele:

Criza proprietarului;

Criza managementului;

Criza culturală;

Criza instituțională;

Criza economică.

Asupra conținutului și finalității deciziilor firmelor, indiferent de domeniile de activitate, proprietarii au, de regulă, un rol determinant ce decurge din interesul lor primordial pentru mărimea și starea patrimoniului posedat. De aceea, asupra performanțelor activităților economice, proprietarii au un impact determinant, care poate fi negativ, când nu-și exercită prerogativele sau și le exercită incomplet, cu greșeli majore, și pozitiv, când au capacitatea de a-și promova și apăra complet interesele de proprietar. În consecință, se poate afirma că natura și calitățile proprietarilor de firme sunt deosebit de importante pentru funcționalitatea și performanțele fiecărei economii naționale.

Economia românească, deși și-a schimbat sensibil structura proprietății după 1990, ea a ramas în continuare preponderent de stat. Din avuția națională peste 2/3 din active au fost în proprietatea statului, fie în mod direct prin intermediul regiilor de stat, fie indirect prin Fondul Proprietatii de Stat, principalul acționar la mii de societăți comerciale, în special de dimensiuni mari și mijlocii.

Așa cum se știe, în orice activitate economică, proprietarul are un rol determinant în gestionarea și managementul proprietății implicate.

În toata lumea este cunoscută o veche zicală care spune că statul este cel mai prost administrator, cel mai “slab” proprietar. Din păcate, acest proverb s-a confirmat din plin și in România, cu o intensitate sporită chiar și în condițiile tranziției. În firmele în care statul a fost proprietar, atributele specifice acestuia nu s-au exercitat în mod corespunzător, manifestându-se o adevărată criză a proprietarului, care constă în esență în:

Dreptul de posesiune se conturează adesea incomplet. Într-o mare parte a firmelor de stat nu se știe care este exact patrimoniul, neexistând o situație juridică clară, la zi. De asemenea, nu se manifestă o preocupare pregnantă și intensă de păstrare și protejare a patrimoniului. Funcția de control a proprietarului asupra patrimoniului firmelor și modului de utilizare a fost pentru majoritatea regiilor și societățiilor comerciale episodică. În nu puține firme s-au înstrăinat active deosebit de utile acestora, uneori mult sub valoarea de piață;

Dreptul de a decide, intim asociat statutului de proprietar, se află în mare suferință. Frecvent, reprezentantii statului în organismele manageriale (AGA, consilii de administrație, comitete directoriale etc.) nu posedau pregătirea minimă necesară pentru a iniția, fundamenta și aproba în cunoștință de cauză deciziile strategice și tactice esențiale pentru dezvoltarea respectivelor întreprinderi. În mod similar se prezentau și o parte dintre managerii de firmă.

Dreptul de folosință a proprietății a cunoscut o situație similară precedentului. În nu puține societăți comerciale și regii de stat s-au operționalizat numeroase asocieri, închirieri de active și operații economice care n-au asigurat folosirea rațională a activelor implicate, profitabilă pentru organizația respectivă. Mai mult decât atât, circa o treime din echipamente, spații de producție nu au fost utilizate.

Dreptul de uzufruct al proprietarului devenise relativ frecvent o formă fără conținut. Din situatia dată publicității de Guvern în 1997, a rezultat că cea mai mare parte a societăților comerciale de stat și regiilor au înregistrat în perioada 1990-1996 pierderi. Se manifesta o situație de-a dreptul paradoxală: firmele care înglobau peste 2/3 din avuția țării, în loc să fie principalul producător de bogăție, de profituri, de venituri la bugetul statului, era cel mai mare generator de pierderi. Cauza esențială a constituit-o neexecutarea funcțiilor tipice de proprietar de către stat.

În foarte multe firme, inexistența unui proprietar real s-a manifestat în neinițierea sau declanșarea cu mare întârziere a proceselor decizionale strategico-tactice referitoare la restructurare, privatizare, investiții și investitori strategici. O perioadă îndelungată reprezentanții statului-proprietar nu au avut mandate decizionale explicite și complete în acest sens. Mulți dintre aceștia nu au posedat pregătirea și informațiile necesare, fiind practic în imposibilitatea de adopta deciziile majore impuse de situația economică a țării și a firmelor în cauză. Așa se explică de ce în numeroase societăți comerciale și regii de stat ani de zile nu s-au adoptat deciziile care se impuneau, generând pe fondul complex și contradictoriu al tranziției, blocarea economico-financiară. Aceasta a fost una din cauzele majore care au dus în stare falimentară sau de supraviețuire la limită a numeroși agenți economici de stat.

Criza proprietarului se manifesta in plan decizional si prin insuficienta motivare a stakeholderilor pentru decizii și acțiuni de anvergură, începând cu reprezentanții săi direcți, continuând cu managerii, băncile, salariații etc. Ca urmare a lipsei de motivații, reprezentanții statului proprietar și managerii s-au complăcut frecvent într-o stare de așteptare. Nefiind motivați, ei nu și-au asumat riscurile mari pe care le antrenează de regulă deciziile majore într-o firmă, cu un plus sensibil de intensitate în condițiile tranziției.

O altă importantă consecință negativă a crizei proprietarului o constitue insuficienta execitare de către acesta a funcției de control asupra rezultatelor deciziilor manageriale.

Elementele prezentate anterior au avut în vedere relația proprietar/procese decizionale la nivelul agenților economici de stat. Agenții economici privați nu au fost confruntați cu o criza proprietarului, deși au fost unele probleme și la o parte a acestora. Fiind însă privați, exercitarea neadecvată a unora dintre prerogativele tipice proprietarului nu a afectat major economia națională, care nu a fost nevoită să suporte pierderile. De regulă, situația a fost tipică economiei de piață – proprietarul incapabil să se manifeste ca atare din punct de vedere economico-managerial, fiind pus în situația de a-și vinde activele altui întreprinzător.

Un al doilea factor major implicat în conceperea și derularea proceselor decizionale din firmă îl constitue managerii acestora. Practic, toate deciziile ce marchează evoluția și performanțele firmelor sunt adoptate de manageri. De aici deosebita însemnătate a statutului, capacității motivării, compotențelor și responsabilităților acestora pentru eficacitatea și eficiența proceselor decizionale.

Din păcate, și în planul manageriatului de firmă, România este confruntată cu o criză majoră, îndeosebi la nivelul societăților comerciale de stat. Această criză managerială rezidă în conceperea și operaționalizarea proceselor decizionale de către manageri, care în majoritate nu dispun de statutul, competențele, responsabilitățile și motivarea decizională necesare, dublate destul de frevent și de un potențial managerial necorespunzător.

Formele prin care se manifestă criza managerială în plan decizional pot fi rezumate astfel:

statutul incert, în special al managerilor generali de firmă, deci al celor mai importanți decidenți salariați ai acesteia. Una dintre marile greșeli ale guvernanților de după 1989 a fost compromiterea păturii sociale manageriale în contextul acțiunilor de protest revendicatorii puternice ale sindicatelor. De la nivelele decizionale foarte înalte s-a afirmat cu insistență că directorii, managerii, sunt cei vinovați de problemele economice ale întreprinderilor. Aruncându-se blamul asupra întregii elite directoriale, prestigiul său, în calitate de grup social, a fost compromis, managerii nemaiavând autoritatea și prestigiul necesare unei conduceri ferme.

obiectivele, competențele și responsabilitățile managerilor nu sunt stabilite complet și precis pentru a avea fundamentul organizațional necesar inițierii, adoptării și finalizării deciziilor. Din păcate, contractul de management introdus de FPS nu cuprindea toate elementele de esență necesare, iar sistemele de management ale firmelor nu au fost reproiectate integral, corespunzator cerințelor economiei de piață.

motivarea insuficientă a managerilor pentru a-și asuma riscuri și a obține performanțe. Experiența mondială arată ca cea mai bună abordare motivațională are la bază participarea managerilor la împărțirea profitului obținut și acordarea de acțiuni pentru ai transforma în proprietari. Deși inițial contractul de management oferea posibilitatea motivării managerilor de firmă, prevăzându-se procente din profitul acesteia în funcție de performanțe, ulterior, probabil apreciindu-se că vor câștiga foarte mult, s-a renunțat, și rezultatele s-au văzut.

insuficientul potențial managerial al unei părți importante din cadrele de conducere din societățile și regiile de stat. Toate formele de manifestare a crizei manageriale menționate s-au reflectat în exodul majorității managerilor buni din firmele de stat în firmele particulare autohtone sau străine și în bănci, unde se câștigă mult mai bine. În plus, situația economico-socială turbulentă și nesigură, care a acoperit cea mai mare parte a perioadei de după 1990, nu a fost de natură să stimuleze o pregătire sistematică a personalului managerial. De asemenea, mii de absolvenți de învățământ superior, dintre cei mai buni, fără îndoială, mulți cu talent managerial, au emigrat în țările dezvoltate. Ca urmare, se manifestă o situație deosebit de gravă, cea mai mare parte a patrimoniului economic național nu este administrată de cei mai buni manageri.

Consecințele decizionale ale crizei manageriale sunt negative și nu puține. Prima și cea mai importantă o reprezintă insuficientul potențial decizional al unei părți apreciabile din personalul managerial. În consecință, nu este asigurată prima premisă, cea gnosiologico-educațională, pentru a adopta decizii eficace. Necunoașterea sau cunoașterea parțială a mecanismelor și instrumentarului decizional utilizabil în condiții noi ale tranziției la economia de piață este un handicap major pentru numeroși manageri. La aceasta se adaugă motivarea insuficientă a decidenților pentru a-și asuma riscuri decizionale majore, inerente cvasitotalității deciziilor strategico-tactice. În aceste condiții, în conceperea și operaționalizarea proceselor decizionale se constată o insuficientă folosire a metodelor, tehnicilor, procedurilor, cerințelor și regulilor decizionale oferite de știința managerială actuală.

În managementul firmelor private situația este sensibil diferită, deși nu lipsită de anumite probleme. Cea mai delicată dintre acestea rezidă în faptul că dintre cei circa 350.000 de întreprinzători, manageri, din microîntreprinderi și întreprinderi mici, o parte dintre ei nu au o pregatire managerială adecvată. Date fiind dimensiunile și complexitatea sensibil mai reduse ale acestor firme comparativ cu cele de stat, și problemele manageriale cu care se confruntă sunt mai reduse. În plus, au beneficiat și s-au adresat frecvent unor piețe care-i “aștepta”, care nu erau saturate. Deja această situație este în curs de schimbare, și o parte dintre firmele private, mai ales a celor care încearcă să se dezvolte, sunt confruntate cu insuficientul potențial managerial al întreprinzătorilor și al unora dintre colaboratorii lor. Cu un efort de pregătire intens, acest handicap de pregătire poate fi surmontat, fără să provoace o criză managerială, întreprinzătorii manageri ai acestor firme având un statut, dar și motivație pentru performanțe puternice, elemente esențiale pentru a concepe și implementa decizii eficace și eficiente.

Asupra derulării proceselor decizionale din organizații, factorul uman, în multiplele sale ipostaze individuale și coloctive, are o influență majoră. Studiile de specialitate au evidențiat că o parte semnificativă a influenței se exercită prin intermediul “culturii” de tip economico-social, care domină în fiecare țară. Așa cum se știe, prin cultura economico-socială se desemnează sistemul de valori, mentalitatea, aspirațiile, așteptările, simbolurile, rolurile și comportamentele organizaționale, care sunt specifice unei țări sau regiuni.

România trece în prezent printr-o criză culturală, care constă în discrepanțele și chiar contradicțiile care există între sistemele de valori, mentalitatea, aspirațiile, așteptările și mai ales comportamentele populației, pe de o parte, și necesitățile și cerințele economiei de piață, pe de altă parte. Cauzele primordiale ale acestei crize, care, sub forme asemănătoare, se întâlnește în majoritatea țărilor din Europa Centrala și de Est, se află în perioada comunistă. Situația economico-socială din acea perioadă, doctrina și educația de tip comunist, lipsa de motivație, demagogia socială au contribuit din plin la impunerea la majoritatea populației a unor concepții, mentalități și comportamente în totală contradicție cu cerințele funcționalității economiei de piața. Dintre acestea menționăm următoarele forme de manifestare:

atitudinea necorespunzătoare față de muncă, reflectată în dezobișnuița de a munci intens și pe parcursul întregului program de muncă;

atitudini de nepăsare, de sfidare și chiar de ostilitate față de proprietatea statului și a organizației (de stat sau privată) unde se muncește și de unde se obțin veniturile necesare vieții;

aspirații și comportamente caracterizate prin discrepanța dintre efortul depus și aportul propriu, pe de o parte și pretențile salariale și morale față de organizația în care muncește, pe de altă parte;

roluri, aspirații și așteptări bazate pe lozincile “egalității” și echității între oameni, reflectate în atitudini și comportamente caracterizate prin invidie și adversitate față de persoanele performante;

atitudini și comportamente ostile față de profit și mai ales față de cei care îl obțin.

Deși mai puțin palpabile și deci mai greu de identificat, consecințele decizionale ale acestei crize culturale sunt apreciabile.

Se constată insuficient efort și consecvență din partea majorității salariaților în a aplica deciziile managerilor și întreprinzătorilor. Ca urmare, deciziile, chiar și cele foarte bune, se finalizează frecvent în rezultate sub așteptări.

Caracteristic economiei de piață este rolul crucial al deciziilor de risc și incertitudine ce decurge, cum este și firesc, din primatul pieței în activitatea economică. La majoritatea populației nu se manifestă disponibilitățile pentru asumarea deciziilor de risc și incertitudine fără de care crearea și dezvotarea firmelor nu este posibilă.

O ultimă consecință decizională semnificativă rezidă în ostilitatea majorității populației față de întreprinzătorii și managerii de succes. Această situație reprezintă un element inhibitoriu în manifestarea inițiativei decizionale a întreprinzătorului și managerilor. Ca urmare, se reduce probabilitatea apariței unui număr mare de agenți economici deosebit de performanți, fără de care nu poate exista o economie națională prosperă, capabilă să asigure un standard de viață ridicat.

Criza culturală, spre deosebire de precedentele, afectează cu intensitate relativ egală agenții economici de stat și privați, poate chiar ceva mai mult decidenții din firmele private. Deși mai greu de evaluat, efectele crizei culturale nu sunt mai puțin importante decât ale crizelor de proprietate și de management. De aceea, ele nu trebuie subestimate. În plus, specificitatea conținutului și dinamicii culturii social-economice se reflectă și în necesitatea unor perioade mai îndelungate pentru remodelarea sa corespunzător valorilor, mecanismelor și cerințelor specifice economiei de piață și societății democratice.

Determinarea puternic contextuală a situațiilor decizionale din organizații și a deciziilor manageriale se exprimă și prin influența majoră pe care legislația și instituțiile statale o au asupra lor. În România s-au depus eforturi deosebite după 1990 atât în plan legislativ, cât și instituțional, pentru a o dota cu elemente ce condiționează funcționalitatea economiei de piață. Fără nici o îndoială, au fost realizate fundamentele legislative și instituționale ale economiei de piață și societății democratice.

Cu toate acestea, mai sunt încă multe decizii și acțiuni necesare pe aceste planuri. Necesitatea acestora rezidă în criza care se manifestă în construcția și funcționarea legislației și instituțiile specifice economiei de piață. Prin criza legislativ-instituțională, desemnăm incompletitudinea, frecvențele elemente contradictorii și fluiditatea cadrului legislativ, a cărui operaționalizare se realizează printr-un sistem de instituții statale și economico-financiare care nu funcționeaza decât parțial potrivit cerințelor economiei de piață și care prezintă încă puternice elemente de birocrație și nu rareori de corupție chiar.

Criza legislativ institutională, care a depășit faza de maxim, se manifestă sub mai multe forme:

absența unor legi importante privitoare la domenii majore ale activității economice, cum ar fi investițiile, întreprinderile mici și mijlocii, capitalul de risc etc.

legi și ordonante incomplete și/sau cu prevederi contradictorii, scuzabile în parte datorită intensei și complexei activități de elaborare a lor, dar cauzatoare de mari probleme și stres, mai ales în sectorul privat, unde se manifestă o mai pronunțată preocupare pentru legalitate din partea organismelor statului;

insuficienta dezvoltare a instituților și organizațiilor specifice economiei de piață. Se face referire în primul rând la sistemul financiar-bancar. Băncile de stat sunt încă predominante, bursa de valori, societățile de valori mobiliare, fondurile de garantare a creditelor, societățile de asigurare, se află încă într-o fază incipientă;

fluiditatea reglementărilor, ce constă în frecventele modificări ale legilor, ordonantelor, deciziilor, a metodologiilor și instrucțiunilor de aplicare a lor, constitue una dintre cele mai stresante situații cu care se confruntă agenții economici, întrucât le induce o mare doză de nesiguranță în ceea ce privește abordarea problemelor de perspectivă;

birocrația administrației centrale și locale este încă foarte puternică. Funcționarii din aceste sisteme, în mare parte “moșteniți” din perioada comunistă, nu au pregătirea psihologică și de specialitate, atitutdinea și comportamentul din Uniunea Europeană sau SUA;

corupția care este un alt element care “bântuie” prin unele dintre organismele chemate să rezolve problemele cetățenilor obișnuiți și oamenilor de afaceri. Veniturile extrem de mici din acest sector reprezintă un factor important, care, alături de “balcanismele” acestei părți a Europei, favorizează o corupție apreciabilă, care este însă inferioară celei practicate în țările din Estul Romaniei.

Implicațiile decizionale ale crizei legislativ-instituționale asupra proceselor decizionale ale firmelor de stat și particulare sunt apreciabile și, firește, toate negative.

Procesele decizionale ale agenților economici sunt îngreunate și încetinite mai ales de prevederile juridice contradictorii, de birocrație și de corupție. Aceste fenomene pernicioase sunt favorizate și de practica juridică încetățenită la noi de a elabora legi, ordonanțe etc. voluminoase și stufoase. Înșiși juriștii competenți au mari probleme în a le cunoaște și utiliza în mod riguros.

Incertitudinea și riscul deciziilor economice, inerente în condițiile economice de piață, sunt amplificate îndeosebi de incompletitudinea actelor juridice și de caracterul contradictoriu al unor prevederi. Sunt astfel generate riscuri și incertitudini evitabile, care nu fac decât să greveze substanțial conținutul și mai ales rezultatele decizionale, potențial generatoare de afaceri economice bune și implicit de locuri de muncă și venituri la bugetul statului, la care se renunță de către manageri și întreprinzători datorită cauzelor menționate.

O altă consecință deosebit de negativă rezidă în stoparea integrală sau parțială a proceselor de modernizare și dezvoltare a firmelor datorită absenței fondurilor de garantare și a disfuncționalităților băncilor, bursei, societăților de valori mobiliare etc. insuficientele infrastructurii financiar-bancare și comerciale reprezintă un obstacol major în adoptarea și aplicarea celor mai importante decizii ale agenților economici.

Consecințele decizionale menționate afectează substanțial toate categoriile de firme.

Corolarul precedentelor crize îl reprezintă criza economică prelungită în care se află România din 1990, întreruptă de unele perioade de relativă stabilizare macroeconomică.

Clasic, criza economică dintr-o țară se caracterizează prin scăderea produsului intern brut (PIB) și creșterea prețurilor, ceea ce generează inflație și diminuarea standardului de viață.

Actuala criză economică din România este deosebit de complexă datorită manifestării sale pe fondul privatizării, restructurării și demonopolizării, a construirii unor structuri și infrastructuri specifice economiei de piață.

Formele de manifestare a crizei economice actuale pot fi rezumate astfel:

scăderea substanțială a PIB, acesta fiind în 1997 cu circa 40% mai mic decât în 1989, al cărui nivel era inferior cu aproximativ 1/3 față de maximul atins în perioada comunistă la începutul anilor deceniului al IX-lea. Diminuarea PIB reprezintă fundamentul reducerii întregii activități economice și sociale, ca urmare a scăderii resurselor disponibile pentru funcționare și dezvoltare a firmelor;

pierderea unor importante piețe de desfacere externe pentru produsele industriale și agricole. În 1989, România efectua circa 60% din export în fostele țări comuniste. În prezent, exportul în aceste țări reprezintă mai puțin de 20%, și aceasta pe fondul diminuării volumului total al exportului național. Au apărut însemnate dezechilibre în balanța de plăți externe.

amplificarea notabilă a uzurii fizice și morale a majorității mijloacelor fixe din economie, ca urmare a reducerii masive a investițiilor și operațiunilor de modernizare a tehnologiilor și echipamentelor. Efectele economice negative ale deteriorării stării tehnice a resurselor tehnico-materiale ale economiei se amplifică în timp;

producerea unei puternice inflații, reflectată de devalorizarea leului de sute de ori. Aceasta a erodat puterea economică a firmelor prin decapitalizarea și a “topit” economiile personale ale cvasitotalității cetățenilor;

scăderea veniturilor reale ale populației și implicit diminuarea standardului de viață al populației și a cererii de produse și servicii constitue o altă consecință bine cunoscută a crizei economice ce marchează profund starea și evoluția economiei și societății.

Fenomenele economice menționate, care sunt departe de a fi exhaustive, generează ample consecințe negative în planul proceselor decizionale ale agenților economici și ale statului.

Un prim element îl reprezintă dificultatea deosebită, uneori chiar imposibilitatea de a adopta decizii strategice referitoare la activitățile firmei în următorii 3-5 ani. Această consecință decizională, cu mari implicații nefavorabile asupra evoluției agenților economici, este generată de situația precară de ansamblu a economiei, de rata mare a inflației și de absența unei strategii economice naționale.

Managerii firmelor sunt confruntați cu dificultăți enorme în conceperea și aplicarea deiziilor, chiar și a celor curente, datorită fenomenelor de instabilitate economică și socială din contextul și din cadrul organizațiilor respective, decapitalizării, dobânzilor mari, inflației etc.

De asemenea, mai sunt influențate negativ și procesele decizionale cu privire la retehnologizare, la export și într-o mai mică măsură și cele cu privire la import.

Implicațiile decizionale prezentate au afectat aproape în permanență din 1989 activitățile și rezultatele agenților economici, cu precădere firmele de stat. Întreprinderile private, datorită spiritului intreprenorial pe care se bazează, a fundamentului economic superior, reprezentate de proprietatea privată, a dimensiunii lor mai mici și a calării pe nișe ale pieței, unde există cerere, au fost mai puțin afectate de criza economică.

=== CAPITOLUL 2 ===

CAPITOLUL 2 CONSIDERENTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE DECIZIE STRATEGICĂ

Deciziile manageriale se delimitează în funcție de mai multe criterii, între aceastea aflându-se și orizontul de timp și implicațiile asupra firmei.

Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt:

Decizii strategice;

Decizii tactice;

Decizii curente.

Deciziile strategice sunt acele decizii care vizează orizonturi de timp mari (3-5 ani) și influențează componentele structurale și procesuale și structurale ale firmei în ansamblul său. Altfel spus, deciziile strategice se adoptă în legatură cu strategia firmei, respectiv cu stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor de realizare a lor, cu dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate în îndeplinirea obiectivelor și cu precizarea modalităților concrete de obținere a unui avantaj competițional pe piața pe care activează firma.

Strategia globală sau strategiile parțiale sunt consecința firească a unor decizii strategice, la rândul lor rezultatul unor procese decizionale complexe.

Concomitent, deciziile strategice se adoptă, în cea mai mare parte a cazurilor, de managerii de grup, constituiți în organisme participative (consilii de administrație, adunări generale ale acționarilor etc.) și au în vedere, firma sau cele mai importante componente procesuale sau structurale ale acesteia (funcțiuni, compartimente).

Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, urmăresc perioade cuprinse între șase luni și 2 ani și activități, respective compartimente, ce influențează decisiv funcționalitatea și eficacitatea celorlalte componente procesuale și structurale ale firmei. Ele se adoptă fie de organisme participative de management, fie de manageri amplasați în etajul superior al structurii organizatorice (director general, directori executivi, directori centre de profit). Rezultatul îl constitue politicile globale sau parțiale, cu “întindere” semestrială sau anuală.

Deciziile curente se referă la orizonturi mai mici de timp (de până la câteva luni) și se adoptă de managerii din eșaloanele inferior și parțial, mediu ale managementului.

În contextul amplificării dimensiunii previzionale, anticipative a managementului, locul și rolul deciziilor strategice capată semnificații deosebite. Aceasta deoarece, în prezent, are loc o dezvoltare a managementului previzional, axat pe fundamentarea activităților firmei pe baza de previziuni sistematice pe termene lungi, medii și scurte, evaluarea rezultatelor având loc prin compararea cu obiectivele previzionate.

Dimensiunea previzională a managementului, susținută de procese decizionale strategice, este marcată de o serie de aspecte majore precum:

Proliferarea strategiilor și politicilor microeconomice axate pe aprofundate studii de piață, de diagnosticare, și de prognoze;

Înființarea și funcționarea unor compartimente specializate de previzionare la nivel de firmă (strategii și poilitici globale etc.), cu influențe decisive asupra comportamentului economic, comercial și managerial al acesteia;

Imprimarea unei mentalități de tip previzional managerilor firmei.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

Deciziile stragtegice au efecte pe termen lung asupra direcției unei organizații;

Deciziile strategice urmăresc, de obicei, realizarea unui avantaj pentru organizație, de exemplu un avantaj asupra concurenței. Deciziile strategice sunt concepute câteodată, astfel încât se caută o poziționare în relație cu concurenții, astfel încât să se obțină un avantaj pe o piață sau în relațiile cu furnizorii;

Deciziile strategice sunt legate de obiectivul activităților firmei: organizația are (și ar trebui) să aibă un singur obiectiv de activitate sau ar trebui să aibă mai multe? Problema scopului activității este fundamentală pentru deciziile strategice pentru că ea este legată de modul în care managerii organizației concep granițele organizației. Aceasta este legată de modul în care managerii vor ca organizația să arate și cu ce să se ocupe;

Strategia poate fi vazută ca adaptarea activităților unei organizații la mediul în care acționează;

De asemenea, strategia poate fi vazută ca și construirea sau “alungirea” resurselor și competențelor unei organizații pentru a crea oportunități sau pentru a capitaliza asupra lor;

Strategiile pot genera schimbări majore în resursele unei organizații. De asemenea strategiile trebuiesc privite atât din punct de vedere al resurselor actuale ale firmei care asigură oportunități, cât și din punct de vedere al resurselor care pot fi obținute și controlate pentru dezvoltarea unei strategii de viitor;

Deciziile strategice au fect direct asupra deciziilor operaționale. Această legatură între strategia de ansamblu și aspectele operaționale ale organizației este importantă din două motive. Primul, dacă aspectele operaționale ale organizației nu sunt în linie cu strategia, atunci, indiferent cât de bine este realizată strategia, nu va avea nici o șansă de reușită. Al doilea, la nivel operațional se realizează adevăratul avantaj strategic.

Strategia unei organizații este afectată nu numai de forțele mediului său și de disponibilității resurselor, dar și de așteptările și valorile celor care au “putere” în și în preajma organizației. În anumite aspecte, strategia poate fi interpretată ca o reflectare a atitudinilor și credințelor celor care au cea mai mare influență asupra organizației.

2.1. Parametrii deciziilor strategice

Ca orice tip de decizii, și cele strategice trebuie să răspundă unor exigențe, unor cerințe de raționalitate. Numai ca, o parte dintre aceste cerințe se manifestă cu o intensitate ridicată și în modalități specifice, după cum urmează:

Fundamentarea științifică este unul dintre parametrii determinanți ai deciziilor strategice. În primul rând, asigurarea de informații pertinente, multilaterale și dinamice, prin intermediul studiilor de diagnosticare, al studiilor de piață, al studiilor de prognoză și al celor ecologice, amplifică realismul strategiilor la baza cărora stau.

Astfel, studiile de diagnosticare pun la dipoziția decidenților punctele forte și slabe, cauzele care le generează și recomandările strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială. Studiile de marketing furnizează informații referitoare la oportunitățile și vulnerabilitățile mediului ambient, la cerințele și exigențele specifice pieței, la volumul și structura cererii, la concurență ș.a.m.d. Toate aceste informații, coroborate cu cele referitoare la potențialul economic, permit managementului firmei conturarea unor strategii specifice de redresare, consolidare sau dezvoltare, ofensive sau defensive etc. Prognezele oferă informații pertinente privind tendințele economiei sau ramurii din care face parte firma, extrem de importante, dacă avem în vedere finalitatea socială a firmei, aceea de a satisface cantitativ și calitativ un segment al nevoii sociale. Studiile ecologice pun la dispoziția managerilor informațiile referitoare la cerințele mediului înconjurător, la factorii poluanți și modalitățile de diminuare și combatere a efectelor poluării, abordate ca premise strategice ale programelor de dezvoltare durabilă.

În al doilea rând, asigurarea unui grad ridicat de fundamentare a deciziilor strategice necesită un instrumentar decizional adecvat concrertizat în metode și tehnici decizionale complexe, cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, metoda speranței matematice s.a.) capabile să ia în considerare multiplele variabile ale mediului în care acționeaza firma.

b) “Împuternicirea” deciziei, asigurată de necesitatea adoptării acesteia de persoana sau grupul de persoane cu competență adecvată, are, de asemenea, unele particularități. Acestea se referă la faptul că, în marea majoritate a cazurilor, deciziile strategice sunt adoptate de organisme participative de management (consiliul de administrație, adunarea generală a acționarilor). Mai mult decât atât, se impune parcurgerea unor procese decizionale complexe, în care:

Fundamentarea este asigurată de managerii de nivel superior și specialiști din compartimentele funcționale;

Adoptarea aparține decidenților de grup și se realizează, de regulă, în contextual unor modele și metode decizionale specifice;

Aplicarea este realizată de managerii de nivel superior și mediu, prin intermediul unor acțiuni și decizii pertinente.

c) Integrarea în ansamblul deciziilor firmei presupune, în cazul deciziilor strategice, luarea în considerare a rolului lor primordial; în funcție de acestea se fundamentează, adoptă și aplică decizii tactice și curente, fiecare dintre tipurile enunțate fiind orientat spre realizarea unor anumite categorii de obiective.

d) Oportunitea deciziilor prezintă două dimensiuni:

Oportunitatea temporală are în vedere adoptarea deciziei în perioada optimă, astfel încât să se dispună de suficient timp pentru a se asigura premisele și condițiile manageriale, economice, tehnice, umane etc de aplicare eficace. De asemenea, oportunitatea temporală semnifică și implementarea sa în acea perioadă, care, potențial, poate duce la obținerea efectelor economice scontate. O aplicare prea timpurie a unei decizii, ca și prea târzie – cazul cel mai frecvent – face imposibilă atingerea integrală a obiectivelor previzionate și în condițiile de eficiență luate în calcul.

Oportunitatea economică se referă la întrunirea condițiilor contextuale de natură economică propice obținerii unor performanțe competitive. Avem în vedere dimensiunile și existența pe piață a cererii și ofertei produselor și serviciilor implicate, indicele inflației și ratele dobânzilor la credite pentru dezvoltare și curente, mărimea și dinamica cursului de schimb, disponibilitatea resurselor de finanțare în general și pentru firmă, lichiditatea firmei, etc.

Între opotunitatea temporală și cea economică există o strânsă intercondiționare a cărei cunoaștere și luare în considerare de către decident este esențială în orice proces strategic.

e) Formularea corespunzătoare este valabilă și în cazul deciziilor strategice în sensul că regăsirea unor parametrii precum obiectivul decizional, modalitățile de realizare, decidentul, data adoptării și aplicării deciziei, locul aplicării și responsabilul cu aplicarea deciziei este o condiție a înțelegerii conținutului său de către cei care o aplică. În felul acesta cresc și șansele de reușită operațională, fără de care eficiența procesului decizional strategic este pusă sub semnul întrebării.

2.2. Abordările decizionale strategice

Abordările decizionale majore concepute de specialiștii în management au în vedere cu precădere procesele decizionale strategice. Explicațiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită, implicând un număr mare de variabile, derulându-se de-a lungul unei perioade apreciabile, măsurabilă, de regulă, în zile, săptămâni și uneori chiari luni, la care participă mai mulți specialiști și manageri; importantele implicații pe care le au deciziile strategice pentru organizație și, uneori, asupra contextului socio-economic în care-și desfășoară activitățile.

În literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, care-l abordează dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situația este deplin firească, reflectând diversitatea condițiilor în care firmele își desfășoară activitățile, diferențele în pregătirea și experiența respectivilor manageri și specialiști, specificitatea obiectivelor urmărite etc.

Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și utilitatea lor în două categorii principale:

descriptive;

normative.

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum se realizează în realitate de managementul firmei, apelând, însă, la anumite notiuni și concepte manageriale, în vederea surprinderii și redării mecanismului de derulare.

Concepția profesorilor americani R. Cyert și J. March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea descriptivă. Aceasta reprezintă cristalizarea activității de cercetare științifică a unui grup de cercetători de la Institutul Tehnologic Carnegie, unul dintre principalele centre de studii, cercetări și învățământ, în domeniul managementului din SUA. Teoria se bazează pe 8 concepte de bază: scopurile, nivelurile aspirațiilor umane, perspectivele, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică și experiența organizațională.

Principalul merit al teoriei descriptive a lui J. March si R. Cyert este ca abordează procesul decizional în ansamblul său, evidențiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent deosebit se acordă în cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o manieră destul de complexă. Se relevă că absența unor rezultate economice corespunzătoare este cauzată de neadeziunea personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite, de insuficienta motivare și participare în derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente.

Abordările normative prezintă metodele și modul cum managementul firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficace.

În cadrul său se pot delimita trei tendințe principale:

Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultatele economice deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul cărților, revistelor și programelor manageriale. Cazurile reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntați cu situații decizional identice sau asemănătoare. Datorită accesibilității lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explică larga lor difuzare și utilizare. Tot în această categorie se include și relatările despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice.

Conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru raționalizarea proceselor decizionale, în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. În ultimele 3 decenii au fost concepute (apelând pe scară largă la matematică și informatică) numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.)

Elaborarea de concepții complexe, unitare privind tratarea și structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici și studii de caz decizionale.

Dintre concepțiile de acest fel se menționează, în primul rând, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, care, în lucrarea “Corporate Strategy” formulează o cuprinzătoare și analitică abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordări rezidă în faptul că a fost prima concepție coerentă normativă ce a influențat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei și practicii decizionale.

A doua concepție aparține bine cunoscutului profesor Michael Porter, care, prin două lucrări de referință publicate în deceniul trecut, conturează o nouă abordare decizională ce vizează obținerea de către firme a avantajului competitiv care se poate referi la preț, calitate sau la specificul produsului. Abordarea lui Porter se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeței dintre firmă (microeconomie), ramură (macroeconomie) și piața internațională (mondo-economie). De asemenea, în analize și proiecții se au în vedere atât elementele manageriale, cât și cele tehnologice, economice și de marketing.

Principalul merit al teoriei normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat și efectiv de a asigura raționalizarea acestuia.

Dintre contribuțiile teoriilor normative se menționează accentuarea rolului pe care personalul, prin calitățile și pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice raționale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în abstract, ci în strânsă legătură cu tipul conducerii – participativ, autoritar etc. De altfel, în mod firesc, procesul decizional nu este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a procesului managerial. O altă caracteristică a teoriilor normative este raționala abordare a procesului de luare a deciziei, începând cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizației și a strategiilor ocupă un loc central în studiile decizionale cu caracter normativ.

Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativă prezintă încă unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obținute se referă îndeosebi la deciziile strategice din câteve domenii limitate ale firmei: producție, comercial și financiar îndeosebi.

2.2.1. Abordarea normativ-strategică

Abordările normative evoluate depășesc faza regulilor de decizie, concretizându-se în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate și a interrelațiilor dintre ele într-o schema logică, ce reflectă funcționalitatea voită a mecanismului decizional.

În această categorie se încadrează, de exemplu, clasicul model dinamic elaborat de profesorul William Morris, însă asupra acestui model se pot ridica rezerve privind absența unor importante faze ale procesului decizional – conturarea problemei și precizarea obiectivelor – concomitent cu supraevaluarea unor operații cum ar fi strângerea datelor, ridicată la rangul de etapă a procesului decizional.

În continuare este prezentat modelul dinamic conceput de către profesorul Ovidiu Nicolescu pentru procesul decizional strategic din firma românească. La baza acestui model se află structurarea procesului decizional în următoarele șase etape:

Indetificarea și definarea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. Recunoașterea, dintre toate activitățile organizației, a situației care impune decizia strategică trebuie făcută în timp și spațiu, prin precizarea elementelor componente și a persoanelor sau compartimentelor din competența cărora face parte. În această etapă este necesară și determinarea gradului de noutate a problemei, operație de natură să indice în ce masură experiența și procedeele anterioare sunt folosite și direcțiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoștințelor și metodelor de lucru.

Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute și prevederea evoluției unor factori și condiții viitoare. O parte importantă a analizei se consacră stabilirii corelației între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota-parte din piață etc. și problema dată. Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator, comprehensibil și stimulator.

Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a obiectivului. În acest scop, se face apel atât la experiența propie, cât și la cea a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare. De asemenea, în funcție de caracterul problemei se utilizează și diverse tehnici de recoltare a ideilor cum ar fi sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc. Creativitatea tinde să joace un rol crescând în luarea deciziei. Esențial în această etapă este adunarea principalelor informații caracterizând fiecare curs probabil de acțiune și ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elemente indispensabile evaluării alternativelor identificate (“check-list”), care să evidențieze avantajele și dezavantajele potențiale ale fiecăruia.

Stabilirea obiectivului și cunoașterea cursurilor posibile de realizare creează condițiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adică a deciziei. În prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de export etc., iar pe baza acestora se selectează apoi cursurile de realizare ale obiectivului. Situația ideală este aceea când procesul se poate desfășura utilizând modele matematice, care facilitează alegerea soluțiilor optime. De asemenea, complexitatea luării deciziilor în condițiile actuale cere folosirea modalităților participative de luare a deciziilor.

Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă atenție, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acțiune sau a unui caiet cu sarcini, care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică și operațională utilizând metode ca: PERT, drumul critic etc. O atenție deosebită este indicat a se acorda pregătirii climatului psiho-social, în special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activitățile organizației. Pregătirea aplicării deciziei este mult ușurată în cazul în care managerii cu rol principal în implementarea sa au participat și la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative manageriale prezintă și acest avantaj.

Procesul decizional nu se termină o dată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care și-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfășurare a etapelor precedente, desprinzând corecturile și perfecționările metodologice necesare în viitor, luând decizii conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele și decizia stabilită.

În activitatea practică de luare a deciziilor, operațiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea rațională a operațiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preț.

Pe baza structurării procesului de luare a deciziei de mai sus, se prezintă un model al procesului decizional strategic care evită deficiențele modelului Morris și ale altora, de același tip. Modelul Nicolescu evidențiază o serie de elemente cheie ale unui proces de decidere strategic, adaptat la condițiile societăților comerciale românești după cum urmează:

Luarea deciziei urmărește soluționarea unor probleme referitoare la desfășurarea eficientă sau dezvoltarea activităților firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situație stimul care, în condițiile tranziției la economia de piață poate fi reprezentată de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scăderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general etc.

Calitatea muncii factorului uman este esențială pentru eficacitatea deciziilor luate. Fiecare pas decizional este rodul participării sale în condițiile macro și microeconomice date, așa cum le percepe. Între centrul de luare a deciziei și fiecare etapă a procesului decizional se stabilește o relație bilaterală, nemijlocită.

În factorii de mediu nu se includ nu numai cei din firmă, ci și cei exogeni, care intervin în problema dată.

Influența factorilor de mediu se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Se evidențiază din nou importanța factorului uman în luarea deciziei, influența sa considerabilă asupra eficacității societății comerciale.

În ultimele două etape ale procesului decizional influența mediului decizional se manifestă în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii și de eforturile centrului decizional, ci și de acțiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror evoluție nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situațiile de risc și incertitudine. În același timp, aplicarea deciziei influențează asupra mediului în mod direct, prin modificarea unora dintre caracteristicile componentelor sale. De asemenea, și între factorii de mediu și evaluarea rezultatelor există o relație directă. De data aceasta relația este univocă, manifestându-se în sensul influenței mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei. Influența evaluării asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.

Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în societățile comerciale. Fiecare etapă servește drept premisă sau bază de plecare pentru următoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecareia și a inlănțuirii lor în ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o înlănțuire organică a elementelor și fazelor implicate.

În sfârșit modelul sugerează interdependențele care există între diferitele decizii, indicând că evaluarea aplicării unei decizii furnizează noi situații stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. În practica activităților organizațiilor, situațiile stimul pot apărea și în celelalte etape, concretizându-se în adoptarea unor decizii conexe sau independente.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente și faze componente, precum și asupra corelațiilor dintre ele. Din punct de vedere al practicii, utilitatea constă în aceea că poate fi folosit în formarea și perfecționarea managerilor și specialiștilor. La baza multora dintre aplicațile cunoscutelor tehnici de învățare activă, specifice managementului modern – cazul, simularea și jocul managerului – se află diversele modele decizionale. O dată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate fi întrebuințat de manager în luarea unor decizii de mare însemnatate pentru funcționalitatea, eficacitatea și eficiența societății comerciale.

2.2.2. Abordarea contingency

Abordarea contingency reprezintă una dintre ultimele abordări manageriale, care se bucură de o largă recunoaștere ca utilitate atât din partea teoreticienilor, cât și a practicienilor. Conturarea sa a constituit un răspuns impus de complexitatea managementului contemporan, ca urmare a demonstrării limitelor și chiar a frecvenței inadecvente a abordărilor manageriale clasice bazate pe principii universale. Practica și numeroși specialiști au demonstrat că în realitate nu există principii universale aplicabile în toate situațiile manageriale. Tendința, din ce în ce mai pregnantă în ultimele decenii, este de a înlocui principiile manageriale universale cu abordări contingency.

Esențialmente, abordarea contingency se bazează pe două idei fundamentale: fiecare situație managerială prezintă un caracter unic, reflectare a implicării anumitor variabile situaționale ca parametri specifici asupra cărora se manifestă influența unor circumstanțe contextuale diferite; în fiecare situație managerială se pot concepe mai multe variante manageriale sau moduri de decizie și acțiune care pot determina obținerea unor performanțe superioare.

Fundamentată pe aceaste premise, s-a conturat abordarea contingency, care, în esență, constă în căutarea și formularea celei mai “potrivite” sau adecvate soluții în fiecare situație managerială, luând în considerare specificitatea variabilelor și condițiilor endogene și exogene implicate.

Abodarea contingency a proliferat în toate componentele managementului. Cele mai dezvoltate abordări contingency sunt în domeniile organizării structurale, leadershipului, evaluării performanțelor manageriale și deciziei.

În domeniul decizional, abordarea contingency are în vedere stabilirea deciziei celei mai adecvate în fiecare situație decizională ținând cont de specificitatea sa și a elementelor implicate.

Una dintre principalele sale exprimări o constituie abordarea decizională a lui L. Beach și T. Mitchell.

Potrivit acestor specialiști, adoptarea deciziei adecvate într-o situație decizională depinde în esența de trei factori:

Caracteristicile problemei decizionale;

Parametrii mediului decizional;

Trăsăturile definitorii ale decidentului.

Problema decizională se caracterizează prin complexitatea situației decizionale, claritatea problemei decizionale implicate, gradul de familiaritate a decidentului privind de situația decizională implicată, ritmul de schimbare a obiectivelor, criteriilor și contrângerilor situației decizionale. Mediul decizional este abordat într-o manieră specifică, parametrii săi principali – potrivit autorilor – fiind: măsura în care poate modifica problema decizională sau determina schimbarea radicală a deciziei, semnificația deciziei, gradul de responsabilitate a decidentului față de restricțiile privitoare la rezultate, timp și resurse financiare.

Trăsăturile definitorii ale decidentului se referă la cunoștințele, abilitățile și motivarea sa în raport cu situația și mediul decizional. Fiecare dintre caracteristicile menționate pot avea o influență decisivă asupra deciziei. Spre exemplu, un grad de familiaritate ridicat al decidentului cu situația decizională respectivă poate transforma procesul decizional într-o simplă decizie de rutină. Firește, o puternică amprentă asupra procesului decizional au personalitatea, caracteristicile și mai ales percepția fiecărei situații decizionale de către decident. În ultimă instanță, abordarea decidentului pentru stabilirea deciziei adecvate este rezultatul compromisului dintre dorința acestuia de adopta o decizie eficace și eficientă, pe de o parte, și sentimentul negativ în ceea ce privește de investirea de efort și timp în procesul decizional implicat.

Abordarea decizională contingency este în plin proces de maturizare. În operaționalizarea sa, deosebit de util se dovedește modelul lui Vroom și Yetton. Cu ajutorul lui se poate determina care modalitate decizională este recomandabil să fie utilizată în situația decizională dată, având în vedere, îndeosebi, participarea sub organizațiilor la procesul decizional. Se au în vedere, în principal, următoarele șapte variabile (aspecte):

Implică problema decizională, cerințe de ordin calitativ?

Posedă decidentul suficiente informații pentru a adopta o decizie de calitate superioară?

Este problema decizională structurată?

Acceptarea deciziei de către subordonați este importantă pentru implementarea sa eficace?

Dacă decidentul fundamentează și adoptă decizia de unul singur, este suficient de sigur ca ea va fi acceptată de subordonații săi?

Subordonații “împărtășesc” (acceptă) obiectivele organizaționale ce urmează să fie realizate prin soluționarea problemei decizionale?

Este probabil un conflict între subordonați privitor la soluțiile decizionale preferate de ei?

Așa cum rezultă din examinarea conținutului celor șapte aspecte considerate, primele trei se referă în special la calitatea deciziei, iar ultimele patru, îndeosebi la acceptarea deciziei de către subordonați. În funcție de răspunsurile succesive afirmative sau negative la cele șapte întrebări, se construiește arborele decizional.

Se conturează 11 alternative decizionale, în funcție de combinațiile de răspunsuri pozitive la cele șapte întrebări formulate, pentru care s-au conturat cinci soluții posibile:

Decidentul adoptă de unul singur decizia, utilizând informațiile de care dispune în acel moment.

Decidentul obține informațiile necesare de la subordonații săi și apoi decide de unul singur. Se poate sau nu comunica subordonațiilor destinația decizională a informațiilor utilizate. Subordonații îndeplinesc în mod evident doar un rol decizional în procesul decizional implicat.

Subordonații sunt implicați în mod selectiv în soluționarea problemei decizionale prin solicitarea de idei și sugestii, separat de fiecare, fără a-i reuni în grupuri. Decidentul adoptă apoi decizia, care poate să reflecte sau nu ceea ce subordonații au propus sau sugerat.

Subordonații, reuniți în cadrul unui grup, sunt implicați în rezolvarea problemei decizionale, prin solicitarea de sugestii și idei. Ulterior, decidentul decide de unul singur, luând sau nu în considerare propunerile subordonațiilor.

Subordonații, reuniți în cadrul unui grup, sunt implicați în rezolvarea problemei decizionale. Decidentul, împreună cu subordonații, generează alternative decizionale și încearcă să realizeze un consens asupra soluției decizionale. Decidentul acționează mai mult ca un președinte. Acesta nu încearcă să impună o anumită decizie, fiind dispus să accepte și să implementeze varianta decizională care are suportul întregului grup.

Utilizarea modelului Vroom-Yetton în situațiile decizionale strategice sau tactice, în care sunt dubii privind implicarea grupului și maniera de participare a sa la procesul decizional, este deosebit de utilă. Aceasta favorizează o abordare contingency eficace, ce se reflectă în performanțe decizionale ridicate.

Folosirea modelului Vroom-Yetton trebuie urmată atunci când complexitatea situației decizionale o cere – necesitate ce apare frecvent – de apelarea la metodele și tehnicile decizionale generale și specifice, în funcție de specificul fiecărei situații. Abordării contingency îi este caracteristică selectarea acelor metode și tehnici decizionale care corespund într-adevăr specificității fiecărei situații decizionale, facilitând adoptarea și aplicarea unei decizii generatoare de performanțe superioare.

2.3. Aplicație a modelului normativ-strategic la nivelul unei societăți comerciale

Societatea comercială BALANȚA S.A., specializată în fabricarea de cântare, se confruntă de ani de zile cu mari greutăți în producerea și comercializarea unor tipuri de cântare, situație ce a condus la înregistrarea unor niveluri de eficiență sub posibilități. O asemenea situație s-a datorat, pe de o parte, implicării insuficiente a managerilor în fundamentarea și elaborarea strategiei globale a întreprinderii și, pe de altă parte, unor greutăți contextuale specifice tranziției la economia de piață.

În tabelul 2.1. sunt ilustrate realizările principalilor indicatori economico-financiari

Situația realizării indicatorilor

Tabelul 2.1.

UM – unități monetare

Din analiza datelor prezentate apreciem că optimizarea structurii de fabricație reprezintă problema numărul unu ce se cere a fi rezolvată de întreprindere, în contextul în mai larg al optimizării politicii economice, în sensul găsirii acelor variante care să permită valorificarea superioară a potențialului de care dispune unitatea și atingerea unor cote ridicate de eficiență, la nivelul tuturor activităților sale.

Optimizarea structurii sortimentale trebuie să fie astfel gândită și realizată încât să permită fabricarea unor cantități capabile să satisfacă atât cerințele pieței interne, cât și pe cele ale exportului, concomitent cu utilizarea, la nivel superior, a resurselor de care dispune.

Întreprinderea are în dotare suficiente capacități de producție în cele 2 secții de bază, precum și în atelierul de sculărie și in cadrul spălătoriei, unde se folosesc mașini, utilaje și instalații cu performanțe înalte; personalul direct și indirect productiv este, predominant, de înaltă calificare, toate acestea constituindu-se în premise importante ale realizării programului de producție. Din păcate, nu s-a atins un indice de utilizare a capacității de producție mai mare de 65%, tocmai datorită structurii sortimentale a fabricației, care nu a permis o “încărcare” corespunzătoare a utilajelor, mașinilor și instalațiilor din dotare; concomitent, s-au înregistrat nerealizări și în domeniul costului de producție. Toate aceste aspecte reclamă, așadar, rezolvarea decizională a problemei optimizării structurii sortimentale a producției, problema cu implicații majore asupra desfășurării tuturor celorlalte activități microeconomice.

Respectând etapizarea specifică modelului normativ strategic, este necesară, în continuare, precizarea obiectivelor ce se urmăresc prin rezolvarea problemei identificate și definite în etapa precedentă. Avându-se în vedere cerințele etapei de restructurare profundă a economiei, când accentul trebuie să cadă pe consolidarea, din punct de vedere economic, a întreprinderii analizate, obiectivele formulate se referă la:

obținerea unui nivel al profitului de cel puțin 4.800 mld UM;

realizarea unei producții de marfă de cel puțin 73.500mld UM;

atingerea unui nivel al cifrei de afaceri de cel puțin 78.200 mld UM;

înregistrarea unui indice de utilizare a mașinilor, utilajelor și instalațiilor de 65%.

Din nomenclatorul de produse al întreprinderii, s-a ales un număr de 5 produse care au o pondere însemnată în producția marfă:

bascule pod electronice 50 – 60 tone;

bascule electronice low profile 500 – 3000 kg;

bascule electronice songle point 300 – 400 kg;

bascule hibride (cântare mecanice care pot fi schimbate în cântare electronice) 100 – 500 kg;

balanțe electronice 15 kg.

Odată stabilite principalele obiective ce urmează a fi atinse prin rezolvarea decizională a problemei referitoare la optimizarea structurii sortimentale și a gamei produselor avute în vedere, se trece la etapa următoare, a-III-a, aferentă stabilirii variantelor decizionale.

Variantele decizionale au în vedere existența mai multor obiective pentru care se concep o serie de restricții. Ca atare, fiecărei funcții obiectiv maximizarea profitului, maximizarea producției marfă, minimizarea cheltuielilor totale, maximizarea utilizării mașinilor și utilajelor – i se asociază un sistem de restricții (inegalități) prin a căror rezolvare se obține o anumită structură și un anumit nivel al producției fizice.

În situația analizată au fost conturate 4 variante decizionale, corespunzător celor 4 funcții obiectiv fundamentale:

– varianta I, aferentă funcției-obiectiv “maximizarea profitului”, se concretizează în obținerea unui nivel al cifrei de afaceri de 79,076 mld UM, a unui profit de 4,938 mld UM. Înregistrarea acestor indicatori are loc în condițiile unor cheltuieli cu materiile prime de 26,915 mld UM și a unui grad de utilizare a mașinilor șî instalațiilor de 70%;

– varianta a II-a, pentru funcția-obiectiv “maximizarea producției marfă”, presupune realizarea unei producții marfă de peste 53,083 mld UM, profituri de peste 5 mld UM și o cifră de afaceri de 78,479 mld UM;

– varianta a III-a, având ca funcție-obiectiv “minimizarea cheltuielilor materiale”, urmărește atingerea unui nivel al producției marfă de 50,361 mld UM și cheltuieli materiale de aproximativ 25,595 mld UM în condițiile unei utilizări de 70% a mașinilor și utilajelor;

– varianta a IV-a, pentru care funcția obiectiv este “maximizarea încărcării mașinilor și utilajelor”, vizează realizarea unui volum al profitului de peste 4,8 mld UM, a unei producții marfă de aproximativ 53,627 mld UM și a unui indice de încărcare de 71%.

Pentru fiecare funcție-obiectiv, deci pentru fiecare sistem de inecuații, apare o structură diferită a producției fizice (structură sortimentală), care conduce la niveluri diferite ale unor indicatori de eficiență.

Alternativele decizionale conturate în etapa precedentă stau la baza alegerii variantei optime, specifică etapei a IV-a, (deciderea). Întrucât deciziile privind optimizarea structurii sortimentale pot fi încadrate tipologic în decizii în condiții de certitudine, cea mai indicată metodă la care se poate apela este ELECTRE. Rezultatele obținute în urma aplicării metodei reprezintă tocmai varianta cea mai bună de structură sortimentală, aleasă prin luarea în considerare a unui număr finit de criterii, exprimate prin indicatori economici ca: profit, cheltuieli materiale, indice de utilizare a capacității etc.

Varianta optimă presupune fabricarea a:

25 bascule pod electronice;

30 bascule electronice low profile;

100 bascule electronice single point;

150 bascule hibride;

250 balanțe electronice.

Includerea înprogramul de fabricație a acestor cantități va conduce la realizarea următoarelor obiective:

cifră de afaceri = 78,373 mld UM;

profit = 4,928 mld UM;

cheltuieli materii prime = 27,056 mld UM.

După adoptarea deciziei, urmează aplicarea acesteia, adică operaționalizarea principalelor elemente prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor asumate.

Cazul avut în vedere reclamă stabilirea unui complex de măsuri care să permită aplicarea eficace a deciziei referitoare la structura sortimentală de fabricație și, implicit, realizarea, în condiții de calitate ridicate, a celorlalte prevederi ale programului stabilit de conducerea întreprinderii. Între acestea amintim, în primul rând, măsurile adoptate de Consiliul de administrateție, prezentate în tabelul 2.2:

Tabelul 2.2.

Aceste măsuri permit aplicarea deciziei în condiții de eficacitate, creând premise favorabile pentru îndeplinirea cantitativă și calitativă a obiectivelor vizate.

După aplicarea deciziilor se trece la evaluarea rezultatelor obținute (etapa a IV-a), prin intermediul căreia se compară rezultatele cu ceea ce s-a stabilit prin decizia adoptată.

Eficiența indirectă se reflectă în nivelul mai ridicat al unor indicatori economico-financiari, comparativ cu celelalte variante decizionale și varianta adoptată de unitate. Efectele de acest gen sunt reflectate în tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3.

Eficiența necuantificabilă presupune “plusuri” calitative ale deciziei, comparativ cu celelalte variante considerate, date de gradul ridicat de fundamentare al acesteia, prin apelarea la metode moderne, precum și de alte elemente, între care amintim:

obținerea unor produse de calitate superioară, concomitent cu o derulare îmbunătățită a tuturor activităților de întreprindere;

adoptarea deciziei într-un interval optim, cu urmări dintre cele mai favorabile pentru întreprindere, în ceea ce privește satisfacerea cerințelor beneficiarilor și creșterea prestigiului pe piața internă și externă;

precizarea mai clară a responsabilităților ce revin fiecărei subdiviziuni organizatorice a întreprinderii în aplicarea deciziei adoptate favorizează întronarea unui spirit de ordine și disciplină la toate nivelurile ierarhice, cu impact pozitiv asupra calității activităților societății comerciale.

2.4. Instrumente de bază în analiza strategică

Realizarea unei analize strategice a întreprinderii impune un cu totul alt instrumentar decât cel folosit de o analiză economică sau de una financiară. Analiza factorială sau cea prin intermediul unei multitudini de rate sau indicatori, nu-și mai au în acest caz relevanța necesară.

Să presupunem că suntem într-o sală de expoziții și ne-am oprit în fața unui tablou. Dacă stăm aproape de pânză vom vedea cu siguranță o serie de detalii ale acestuia, detalii pe care dacă le analizăm una câte una și le apreciem notându-le pe o foaie de hârtie cu calificative, vom obține în final prin însumare o evaluare din elementele tabloului respectiv. Putem folosi în acest scop și instrumente de mărit adecvate care să ne permită o imagine cât mai clară a detaliilor.

Dar sinteza nu este un amestec de elemente ci, mai degrabă, ceva cu propriile sale caracteristici, ceva nou, cu identitate proprie. Să ne îndepărtăm deci de tablou, astfel încât să avem o privire cât mai generală a acestuia. În acest scop nu mai avem nevoie de instrumente de mărit, ci vom privi tabloul eventual cu ochii întredeschiși. Detaliile vor dispărea, în timp ce identitatea ansamblului va predomina; culorile vor fi parcă altele, iar compoziția diferită. Multe din trăsăturile de bază din prima analiză ne vor părea acum irelevante. Chiar și cadrul în care este expus tabloul (deci mediul lui exterior) va avea în acest caz relevanța sa. Această a două apreciere a tabloului s-ar putea să difere fundamental de prima, iar diagnosticul nostru în ceea ce privește valoarea acestuia să fie altul.

Analogia de mai sus are o deficiență evidentă: în cazul unei întreprinderi, analiza critică se face asupra unei realități mai mari, mai complexe și mai schimbătoare. Problema în mare rămâne aceeași: a folosi instrumente adecvate care să permită o apreciere globală a elementului analizat în cadrul mediului său de referință.

În continuare vor fi prezentate instrumentele specifice ale analizei strategice, de cunoașterea cărora depinde înțelegerea modelelor formale de analiză-diagnostic strategică.

2.4.1. Curba ciclului de viață al produsului și segmentului strategic

Preluat din biologie și larg utilizat în marketing, conceptul de ciclu de viață poate fi utilizat cu succes și în analiza strategică. Teoria ciclului de viață a produselor este fundamentată pe numeroase ipoteze și observații empirice, ea descriind evoluția vânzăriilor unui produs în funcție de timp, reprezentarea cea mai clasică a acestei evoluții fiind prezentată în figura 2.1. Această reprezentare, valabilă și în cazul unui segment strategic (noțiunea de curbă de viață a segmentului strategic fiind o extensie a noțiunii de curbă de viață a produsului), pune în acest ultim caz în evidență existența a patru faze destincte:

Figura 2.1. Curba ciclului de viață al produsului și/sau segmentului strategic

LANSARE (introducere). Este faza inițială în care cheltuielile de cercetare, lansare și dezvoltare comercială sunt adesea net superioare veniturilor obținute, iar inovația este avantajul concurențial determinant.

CREȘTERE. Reprezintă faza în care investițiile (de capacitate și dezvoltări de nevoi de fond de rulment) sunt importante datorită unui procent pozitiv de creștere a pieței. Autofinanțarea este adesea reinvestită în creștere, iar întreprinderea are nevoie de o bază financiară solidă și de competențe afirmate în domeniul comercial.

MATURITATE. Piața continuă a se dezvolta dar cu un procent descrescător, ceea ce amplifică concurența între competitorii instalați și interzice intrarea celor noi. Întreprinderea se mulțumește cu investiții de menținere, iar competitivitatea sa se bazează pe capacitatea de a-și reduce costurile și a-și ameliora prezența comercială.

DECLIN. Piața este în regresie și anumiți concurenți decid abandonarea ei, trecând eventual pe un alt segment strategic aflat în demaraj sau creștere. Alții încearcă o relansare prin demararea curbei de viață, ceea ce înseamnă antrenarea de investiții și riscuri deloc neglijabile.

În scopul utilizării curbei ciclului de viață ca mijloc de analiză strategică, trebuie parcurse următoarele etape:

Identificarea fazelor reprezintă etapa practică cea mai dificilă. Ea se poate realiza cu ajutorul mai multor metode, dintre care enumerăm:

– Procesul de creștere al vânzărilor (> 10% / an – faza de creștere; < 10% / an – faza de maturitate; < 0% / an – faza de declin);

– Alți indicatori: numărul de concurenți; pragul de schimbare tehnologică, frecvența modificării produselor.

b) Odată fazele identificate, trebuie determinate acțiunile strategice de întreprins în funție de natura fazelor. De exemplu, în faza de creștere, marketingul și concepția tehnică a produselor trebuie să prevaleze, în timp ce în faza de declin trebuie diminuate cheltuielile comerciale, eliminate produsele nerentabile și oprită cercetarea. Diferite tipuri de modele propuse în acest sens (legând fiecare fază a ciclului de viață de acțiunile strategice ce trebuie realizate), iau în considerare elemente ca forța competitivă, talia întreprinderii, tipul de tehnologie sau, mai ales, poziția produsului pe piață. După Little A.D., un model optim pentru acest scop ar fi cel din tabelul 2.4.

În același timp, inovația tehnologică poate revoluționa segmente întregi, modificând curba ciclului de viață, așa cum o arată figura alăturată pentru industria de ceasuri (linia groasă continuă și linia groasă punctată reprezintă evoluția cifrei de afaceri înainte, respectiv după introducerea noii tehnologii).

Tip de strategii în funcție de faza de viață și poziția concurențială

Tabelul 2.4.

Chiar dacă poate induce recomandări eronate (modelul prezentat anterior simplifică și reduce o realitate foarte complexă), teoria ciclului de viață este foarte utilă. Cu forma sa ameliorată (ținând cont de caracteristicile mediului, de întreprindere, de obiectivele decidenților), ea permite identificarea pentru fiecare fază a unei strategii adecvate. Mai mult, evoluția în lungul ciclului de viață facilitează pregătirea și planificarea de acțiuni articulate în timp, iar analiza portofoliului de activități în această perspecoitivă permite o viziune globală a întreprinderii.

2.4.2. Cuplul “produs-piață” ca indicator al vectorului creșterii

Pentru a alege o strategie adecvată plecând de la o activitate dată, trebuie analizate două aspecte principale:

Piețele pe care produsul poate fi comercializat;

Diferite produse care pot fi vândute pe o piață.

Astfel, de exemplu, întreprinderea poate penetra încă pe piața sa (poate să imite produsele concurenților, poate introduce produse radical noi), poate încerca atacarea unei piețe mai largi sau poate chiar schimba clientela.

Cuplul “produs-piață” corespunde dezvoltării unei tehnologii date pentru a satisface o cerere (necesitate) particulară a unei clientele. Când tehnologia se schimbă, când căutăm a cuceri o nouă clientelă, sau când dorim să satisfacem necesități noi, cuplul “produs- piață” se va schimba (evolua). Tehnologia, folosirea produselor și tipul de clientelă constitue deci cele trei criterii care permit a defini un cuplu “produs-piață” și în același timp a percepe evoluțiile viitoare.

Luarea în considerare a tehnologiei (adică a “aplicației concrete a cunoștințelor științifice și tehnice la concepția, dezvoltarea și fabricarea unui produs”) în metodele de reflexie strategică este un fenomen recent și este datorat exploziei noutăților tehnologice, ca și sosirii după 1980 pe scena internațională a marilor grupuri japoneze, care și-au fondat strategia pe valorificarea economică a câtorva tehnologii generice. Este recumoscut azi faptul că tehnologia poate modifica poziția concurențială a firmei datorită următoarelor avantaje concurențiale pe care le poate impune: o economie de cost, o oportunitate de diferențiere sau una de diversificare.

Alegerea produsului (tehnologiei) și a pieței (clientelei și nevoilor satisfăcute de produs) este un indicator al vectorului creșterii, vector care dă direcția în care firma se va angaja în viitor. Pornind de la acest vector, se pot determina ansamblul acțiunilor strategice necesare, cuprinse în cadrul matricei de creștere de mai jos.

Matricea lui M.Capet cu cei opt vectori de creștere

Tabelul 2.5.

2.4.3. Curba de ucenicie, de experință și economiile de scară

Fenomenul de experiență este un fenomen foarte general, aplicându-se la fel de bine indivizilor, produselor, activităților sau întreprinderii în totalitatea sa. Prima sa formulare datează din 1925, când s-a observat că timpul consacrat montării avioanelor s-a diminuat odată cu creșterea numărului de avioane de montat. Această primă formulare s-a extins practic la toate activitațile economice, pentru că s-a constatat o tendință generală de reducere a costurilor odată cu creșterea producțiilor cumulate.

Curba de ucenicie (de inițiere, de învătare) traduce scăderea costurilor de producție atunci când volumul crește; ea se aplică în mod particular în cazul produselor standardizate, fabricate în serie. Relația pe care o exprimă se datorează mai multor fenomene: ameliorarea îndemânării salariaților, accelerarea vitezei de execuție a sarcinilor repetate din ce în ce mai des, specializarea eventuală pe sarcini individuale și organizarea producției.

Gradul de ucenicie corespunde procentului de reducere de cost sau de timp obținute prin dublarea producției cumulate. Studii empirice realizate la Boston Consulting Group au determinat că gradul de ucenicie se situeaza în general între 15 și 40%, 20-25% fiind valorile cele mai frecvente. Bineînțeles însă că o producție dublată deja este dificil a se dubla succesiv, motiv pentru care gradul de ucenicie tinde la relanti.

Curba de experiență, foarte aproape de a fi confundată cu curba de ucenicie, pune în evidență scăderea în timp a costului unitar total, în viitor și în măsura în care producția cumulată după origine crește și se dublează. Istorică și cumulativă, ea se deosebește totuși față de prima prin faptul că integrează suplimentar majoritatea cheltuielilor așa- zise fixe.

Figura 2.2. Exemplu de curbă de experiență

Graficul de mai sus ne arată că dublarea volumului producției (de la 10 la 20) duce la scăderea costurilor cu 50%.

Pentru necesitățile analizei strategice este necesar să construim curba de experiență a segmentului strategic în baza unui grafic care conține:

în abscisă (coordonate logaritmice): producția ansamblului segmentului considerat, cumulată pe o perioadă cât mai lung posibilă;

în ordonată (coordonate lineare): costul total în monedă constantă (ținând cont de inflație).

Dreapta care rezultă diferă esențial de la o activitate economică la alta (industrie sau servici) prin panta sa, pantă care măsoară gradul de reducere de cost (gradul de ucenicie) în funcție de producția cumulată.

Figura 2.3. Curba de experiență a unui segment strategic

Panta diferă esențial în cazul unei activități de fabricație de cazane industriale, față de activitatea de realizare de studii de piață pentru marele public. În primul caz, trebuie definit un prototip și puse la punct reguli ale procesului de fabricație: costurile scad repede și regulat, dar trebuie așteptat din ce în ce mai mult timp pentru a constata dublarea producției după origine (concomitent cu o scădere procentuală a costurilor din ce în ce mai redusă de fiecare de dată). În cel de-al doilea caz, deoarece procesul de producție este în întregime intelectual și fiecare studiu cerut de clienți are caracteristici specifice, fenomenul de experiență ajunge să se cucerească mai lent.

Curba economiei de scară (sau de volum) ete curbă instantanee. Ea exprimă relația descrescândă dintre costul unitar de producție și cantitatea produsă (dar) pe o perioadă dată (de exemplu un an), deci cea mai bună configurație a unității de producție de manieră a optimiza cheltuielile fixe pe unitatea de produs. În plus, această curbă nu este constant descrescătoare pentru că dincolo de o anumită talie optimă, gestiunea unității de producție devine mai dificilă și costurile au tendința de creștere din cauza dezeconomiilor de gestiune (curbă în U).

Efectul de experiență este datorat mai multor surse principale:

efectului de talie: cu creșterea volumui afacerii, firma reprezintă o putere de negociere mai importantă în tranzacțiile cu partenerii externi;

economiile de scară rezultate din dezvoltarea activității, care antrenează o utilizare și o absorție mai eficace a costurilor de dezvoltare, a investițiilor și a costurilor fixe;

efectului de ucenicie, care traduce o mai bună productivitate a muncii prin diminuarea timpilor realizați pe unitatea productivă, mai buna organizare a muncii, creșterea dexterității salariaților;

inovației, care permite ameliorarea produsului și/sau proceselor de fabricație, astfel încât produsul poate fi fabricat cu elemente mai simple și mai ieftine;

substituției de capital de lucru, care permite întreprinderii de a formaliza, mecaniza sau automatiza sarcinile elementare pe care ea le cunoaște din ce în ce mai bine (experiența într-o anumită activitate permite, spre exemplu, întreprinderii utilizarea subansamblelor standard și adaptarea acestora);

împărțirii input-urilor și a factorilor de producție, astfel încât aceleași elemente, aceleași echipamente de producție sau sisteme logice sunt utilizate de mai multe produse.

Implicațiile strategice ale efectului de experiență sunt evidente. Observând figura 2.3., se poate spune că pe un segment strategic dat, în care efectul de experiență este cunoscut, firmele vor căuta a cuceri experiență cât mai importantă pentru a coborî pe curbă și a obține astfel costuri relative cât mai scăzute, care să le permită a dezvolta un avantaj concurențial important în raport cu alți competitori. Astfel avantajul concurențial obținut de lider îi va permite acestuia:

obținerea marjelor unitare cele mai ridicate, indiferent de nivelul prețului de vânzare al pieței, deci realizarea unui potențial de autofinanțare ridicat, care face posibilă creșterea avantajului său;

realizarea unei poziții dominante pe sector (scăzând prețul de vânzare, avantajul concurențial face dificilă menținerea în cadrul sectorului a concurenților cu marje unitare mai scăzute);

controlul accesului în sector – grație capacității sale de a scădea prețul, liderul ridică o barieră pentru noii intrați, care au de ales între a intra pe sector cu volume și experiențe limitate (ceea ce antrenează costuri și prețuri de vânzare ridicate, necompetitive), sau instalarea unor capacitățide producție ridicate pentru a acumula rapid experiență, cu riscul de a nu găsi debușee comerciale.

Prin compararea celor două curbe fundamentale (a ciclului de viață și a efectului de experiență), se pot trasa curbele teoretice de fixare a prețului și rentabilității.figura 2.4.

Figura 2.4. Curba de experiență și curba ciclului de viață

În faza de lansare, firma trebuie să aleagă un preț de lansare acceptabil pe piață, inferior costului său total, care este extrem de ridicat în această fază (integrează ansamblul cheltuielilor de dezvoltare și investiții).

În faza de creștere, menținând același preț de vânzare cât mai mult timp posibil, concomitent cu diminuarea regulată a curbei de cost, firma obține marje ridicate în așteptarea sosirii noilor concurenți (fenomenul de preț umbrelă). Dacă acest lucru se produce, liderul poate scădea prețul de vânzare de manieră importantă și agresivă, creând probleme dificile noilor intrați. Următorii clasați pot încerca prin politica de preț să cucerească noi părți de piață și să-l ajungă pe lider; aceasta antrenează însă deseori pierderi mari, punând sub semnul întrebării politica de cucerire.În general, în faza de maturitate, lupta pentru părți de piață devine mai puțin intensă, iar prețul evoluează către scădere în ritmul evoluției costurilor.

În faza de declin, prețul evoluează în ritmul costurilor, marja este limitată și întreprinderile care rămân încă în sector încearcă a-și rentabiliza poziția lor. Fiecare speră că alții vor abandona segmentul și că astfel vor putea ajunge să obțină o situație de monopol.

Efectul de experiență trebuie privit însă și cu precauție, deoarece relația “cost-experiență” nu este perfectă (altfel ar fi imposibil de a explica cum o întreprindere dominantă își poate pierde poziția), ea putănd fi influențată de modificările mediului concurențial (progresul tehnic, fenomenele de imitație, evoluția gusturilor consumatorilor etc.). Trebuie verificat în permanență ca toate modificările de volum și deci experiență să se traducă printr-o reducere efectivă de cost în ritmul curbei de experiență, pentru că altfel, de exemplu, din cauza unei slabe organizări și a unei gestiuni deficiente, costurile pot să nu scadă în realitate. Trebuie de asemenea verificat în ce măsură câștigarea unei anumite părți de piață justifică creșterile de volum și o anumită scădere concomitentă a costurilor. De asemenea, curba de experiență nu trebuie să ne facă să uităm de curba de viață și de procentul de creștere inerent al segmentului strategic, ca și faptul că, în general, căștigul experienței antrenează o pierdere de flexibilitate și o diminuare a capacității de inovare ca urmare a specializării întreprinderii.

A urmări la extrem logica curbei de experiență poate conduce la catastrofă dacă nu se are în vedere piața și condițiile de aplicare. Conceptul se aplică cu bune rezultate în cazul în care produsul este relativ stabil în timp, când avem o repetitivitate a proceselor de fabricație și o organizare optimală a producției. Din contră, el se aplică puțin (sau deloc) în afaceri în care inovările de produse sunt frecvente și importante, când sarcina este complexă și puțin divizibilă, sau când produsul este fabricat la cerere sau în serii mici.

Oricum, trebuie întâi verificat pe baza informațiilor cifrice de care se dispune, dacă efectul de experiență este prezent și este important,înainte de a lua decizile care se impun. Un efect de experiență prea limitat (5 sau 10%) trebuie să ducă la concluzia că acest instrument nu este adaptat situației în cauză.

Curba de experiență rămâne un instrument de analiză extrem de util pentru numeroase activități strategice. Prin rigoarea pe care o impune și în urma exploatării sale sistematice, curba de experiență explică în mare parte reușita întreprinderilor performante și a sectoarelor oligopoliste, ea reprezentând unul din secretele reușitei întreprinderilor japoneze, în special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare,calculatoare etc.)

2.4.4. Scara efectelor de sinergie

Sinergia, tradițional exprimată prin ecuația “2+2=5”, este măsura efectelor de complementaritate între două elemente care, atunci când sunt grupate, produc un efect total superior sumei algebrice a efectelor obținute individual.

Sinergia poate fi nulă sau chiar negativă (“2+2=3”) dacă gruparea elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale. Preluat din biologie (unde, de exemplu, el explică efectul de potențializare legat de absorția simultană a două substanțe) și folosit în științele sociale (unde explică mai multe fenomene, ca de exemplu performanța unui grup de lucru), acest concept permite analizei strategice de a evidenția legăturile între diferite activități strategice ale unei firme, sau între afacerile puse în comun de două sau mai multe firme diferite (justificând astfel unele strategii de alianță).

Două activități strategice în relație se sinergie au o parte importantă de costuri partajate și competențe necesare pentru a reuși împreună. Măsurarea sinergiei dintre ele echivalează cu a analiza gradul de corelare între factorii cheie de succes pe aceste două activități: cu cât el este mai ridicat, cu atât legăturile de sinergie sunt mai importante.

Două efecte de sinergie complementare pot rezulta din:

-creșterea potențialului de activitate la un anumit nivel de investiții și/sau cheltuieli fixe date, prin mai buna rentabilizare a activității de vânzare (făcând, de exemplu, să se vândă două sau mai multe tipuri de produse asemănătoare în locul unuia singur);

-economii de investiții și/sau costuri fixe pentru un nivel dat de activitate, prin mai buna organizare a rețelei comerciale (de exemplu prin utilizarea mijloacelor de transport comune pentru două activități strategice).

În primul caz avem de-a face cu o sinergie de lansare, cu efecte instantanee și immediate, proprie tuturor strategiilor de diversificare. Efectele ei sunt însă greu de repetat în timp pentru că odată ele realizate, va fi dificil de obținut altel fără a crește potențialul economic al întreprinderii.

În cel de-al doilea caz vorbim de efectele sinergiei de exploatare. Ele pot apărea ca efect al sinergiei de lansare și pot fi pozitive (efecte de gamă, întărite de imagine, îmbogățirea cercetării și dezvoltării), dar și negative (dispersia eforturilor în meserii uneori diferite, dispersie de imagine, concurență internă între proiecte). Iată de ce sinergia de lansare poate fi o momeală care justifică o diversificare sau o achiziție care pe termen lung poate fi dezastruoasă din cauza unei sinergii de exploatare negative.

În funcție de domeniul activităților strategice puse în comun, sinergiile pot fi:

sinergie de inovare, prin punerea în comun a eforturilor câtorva echipe de cercetare (care lucrează separat, cu metode mai mult sau mai puțin diferențiate, dar pe teme apropiate);

sinergie de producție, prin utilizarea de către două activități a investițiilor de manieră mai optimală;

sinergie comercială, prin adiționarea de produse relativ noi dar asemănătoare, care să permită rentabilizarea ansamblului investițiilor comerciale;

sinergie financiară, prin repartizarea mai optimală a riscurilor activităților a căror rezultate se contrabalansează;

sinergie umană și socială, care poate avea impactul potențial cel mai important; celelalte efecte de sinergie pot exista numai pe hârtie și nu se vor realiza practic dacă există diferențe ireconciliabile între oameni și culturi.

Cum pe această scară a efectelor de sinergie întreprinderea poate urca mai mult sau mai puțin funcție de portofoliul afacerilor sale, măsurarea efectelor de sinergie apare ca un instrument de analiză strategică foarte util în două situații particulare:

în cazul întreprinderilor diversificate sau care aleg o strategie de diversificare (când efectele de sinergie pot fi prezente între diferite unități de afaceri strategice ale firmei);

în cazul strategiilor de parteneriat (când efectele de sinergie, rezultă din optimizarea relațiilor de complementaritate între entități economice diferite).

2.4.5. Lanțul de valoare – instrument de identificare a surselor avantajului concurențial

Valoarea este suma (prețul) pe care clienții sunt gata să-l plătească pentru a obține produsul care le este oferit. Această valoare rezultă din diferite activități elementare realizate prin înlănțuire (sau în paralel) de furnizori, firmă și circuitul de distribuție (ce poate fi integrat sau nu firmei). Valoarea plătită de client reprezintă deci rezultatul unui ansamblu de activități succesive care formează lanțul de valoare.

Lanțul de valoare este o expresie managerială folosită în locul noțiunii de valoare adăugată, care este folosită în locul noțiunii de valoare adăugată, care este o noțiune economică cu sens restrâns și cantitativ: salarii, impozite și taxe, amortismente și provizioane, rezultat curent și cheltuieli financiare. Lanțul de valoare cuprinde primul element (pe care-l percepe foarte fin) și aprovizionările. Astfel, dacă o întreprindere obține costuri scăzute pe care le re percutează asupra clienților săi, ea permite acestora de acumpăra mai puțin scump. Dacă valoarea cumpărăturilor (aprovizionărilor) acestora reprezintă o pondere importantă în calculația lor de preț, întreprinderea I-a plasat într-o bună poziție concurențială; spunem că ea a ameliorat cantitativ lanțul de valoare al clienților săi.

Fiecare întreprindere trebuie să cunoască lanțul său de valoare, cel al clienților săi și măsura în care o aduce clientului este utilă acestuia în relația cu lanțul de valoare al clientului final.

Exemplu: Carterpiller, lider mondial în materiale de construcții pentru locuințe, posedă un serviciu după vânzări care repară echipamentele sale pe șantier cu o rapiditate și o fiabilitate recunoscute mondial. Cum defectul unei macarale poate opri activitatea întregului șantier, cu consecințe extrem de grave pentru acesta (șomaj tehnic al muncitorilor, întârzieri în livrări la clientul final etc.), serviciul de aprovizionare al antreprenorului în construcții beneficiază deci de o valoare de aport considerabilă, datorită fiabilității service-ului după vânzări a constructorului de utilaje.

Pentru a identifica lanțul de valoare, întreprinderea trebuie decupată în activități elementare pe care M. Porter le clasifică în două mari categorii:

Figura 2.5. Lanțul de valoare clasic împreună cu ansamblul activităților elementare care îl compun

activități principale (de bază), sunt cele care implică crearea materială și vânzarea produsului, transportul său la client și serviciile post vânzare. Ele sunt:

logistica internă, cuprinde activitățile legate de recepție, de stocaj și manutențiune a mijloacelor de producție necesare produsului, controlul stocurilor etc.

logistica externă, cu activități legate de colectare, de stocaj, de distribuție fizică a produselorla clienți;

producția, descrisă fiind activitatea de transformare a mijloacelor de producție în produs finit (inclusiv întreținerea mașinilor, ambalaj, control de calitate);

marketingul și vânzarea, care este activitatea ce furnizează mijloacele prin care clienții pot cumpăra produse și sunt incitați să o facă: publicitate, promoție, forță de vânzări, selecția circuitelor de distribuție, relațiile cu distribuitorii și fixarea prețului;

servciile post-vânzare, care vizează a crește sau a menține valoarea produsului: instalare, formare personal, furnizare de piese de schimb, adaptare produs, asistență tehnică etc.

activități de susținere, sunt cele care vin să ajute activitățile principale, asigurând cumpărarea de mijloace de producție, furnizând tehnologie (cercetare-dezvoltare legată direct de produs sau de activitățile de susținere), gestionând resursele umane (recrutare, angajare, formare, dezvoltare de personal etc.) și realizând unele activități administrative strict necesare ansamblului, deci așa numita infrastructură a firmei după Porter (management general, planificare, finanțe-contabilitate, juridic, relații externe, gestiunea calității).

Activitățile de susținere sunt indispensabile activităților de bază în termeni de resurse și de servicii (fără ele întreprinderea nu poate funcționa); ele furnizează infrastructura și informațiile necesare activităților de bază. Activitățile de susținere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru ansamblul activităților strategice ale întreprinderii.

Din prezentarea de mai sus se vede că activitățile principale și cele de susținere nu corespund activităților directe și celor indirecte din contabilitatea tradițională, motiv pentru care sursa informațională a acestora din urmă nu poate fi utilizată în acest caz.

Fiecare din activitățile principale poate fi divizată în subactivități elementare. În fiecare din aceste faze și în interiorul fiecărei etape intermediare, întreprinderea are posibilitatea de a se diferenția de clienții săi și a degaja unul sau mai multe avantaje concurențiale (optimizând sursele de adevărată valoare și minimizându-le pe cele de non-valoare).

Această analiză permite deci de a înțelege sursa de competitivitate (sau necompetitivitate) industrială a întreprinderii, furnizând informații esențiale în cadrul unui diagnostic strategic. Prin compararea lanțului de valoare a întreprinderii cu lanțul de valoare a principalilor concurenți, se pot identifica principalele diferențieri la nivel de structurare a activităților elementare, se pot pune în evidență forțele și slăbiciunile esențiale ale fiecărui lanț, precum și avantajele concurențiale pe care firma le poate dezvolta în raport cu alții pe o anume activitate.

Ameliorarea competitivității firmei se poate face prin optimizarea cercetării la trei niveluri: cel al fiecărei activități elementare, pentru lanțul de valoare al unei unități de afaceri strategice (UAS, în ansamblul său) și între diferite UAS-uri ale întreprinderii (ținând cont de efectul de complementaritate).

Cum posibilitatea pentru întreprindere de a obține un avantaj concurențial determinant pe fiecare activitate elementară este puțin realistă, demersul constă în a identifica pe lanț funcțiile esențiale. Optimizarea este de asemenea necesară la nivelul efectelor de înlănțuire dintre activitățile elementare, realizând avantajul din coordonarea activității acestora în interiorul întreprinderii și din relațiile cu partenerii externi în amonte și în aval (optimizare în lungul lanțului). În cazul în care se partajează un anumit număr de activități elementare (principale și/sau de susținere), optimizarea se poate realiza prin efectul de complementaritate care poate exista între lanțurile de valoare ale diferitelor UAS-uri ale întreprinderii (partajarea beneficiilor de economii de scară și de efecte de experiență suplimentare).

Întreprinderea trebuie deci a combina în permanență aceste diferite posibilități de optimizare, alegând între:

o strategie de specializare ce antrenează o optimizare pe lungul lanțului de valoare (permițând o mai bună adaptare a produsului la nevoile consumatorilor);

o strategie de diversificare, care poate antrena o sub-optimizare în interiorul fiecărui lanț (compromis între oferta de produse pentru a răspunde cerințelor consumatorilor și necesitatea unei optimizări între lanțurile de valoare).

Această dilemă rezumă diferența de poziție strategică între “specialiști” și “generaliști” în același sector.

În termenii acestor dezvoltări, rezultă că determinarea lanțului de valoare pertinent pentru un sector dat depinde de modalitățile de regrupare a activităților creatoare de valoare (regrupare care așa cum am mai afirmat, este diferită de cea obținută în contabilitatea tradițională, căci preocupările nu sunt aceleași) și de tipurile de legături existente între aceste activități (legături în sânul lanțului, legături din interiorul firmei, legături externe). Altfel zis, lanțul de valoare găsit este funcție de întinderea segmentului(lor) vizat(e), gradul de integrare urmărit, politica de parteneriat (sau de coaliție) vizată de alte firme și ansamblul sectoarelor conexe în care întreprinderea operează.

2.4.6. Profilul strategic

Compararea întreprinderii cu concurenții se poate face global sau pentru fiecare unitate de afaceri strategică, cu ajutorul unor criterii ce pot fi grupate obișnuit în câteva mari categorii funcționale: cercetare-dezvoltare pe produse sau activități; producție, marketing și vânzări, financiar, organizatoric și uman. Pe lângă aspectele cantitative reflectate de activitățile comerciale, industriale și financiare ale fiecărui concurent, este important de a analiza și aspectele calitative, ce țin în primul rând de personalitatea sau cultura fiecărei întreprinderi. Aceasta permite realizarea unei idei asupra manierei în care fiecare concurent își poate realiza competențele în timp, asupra obiectivelor, modului de reacție obișnuit și procesului de decizie al fiecărei firme.

Tablourile care asigură stabilirea profiturilor strategice sunt astfel de o mare utilitate practică, ele permițând fie evaluarea poziției concurențiale a firmei pe un segment strategic în raport cu un concurent, fie obținerea unui profil de competențe concurențiale în raport cu doi sau trei din principalii săi concurenți.

În figura 2.6. este prezentat un astfel de tablou al profilurilor strategice. El descrie profilul de capacitate concurențială al firmei A (linie continuă subțire), comparativ cu cel al firmei B concurente (linie punctată) și al concurentului C (linie întreruptă), precum și comparativ cu capacitatea cerută de mediu (linie contiuă îngroșată).

Figura 2.6. Profiluri strategice într-un sector

Ansamblul acestor grafice permite obținerea unui catalog al atuurilor și slăbiciunilor întreprinderii în raport cu concurența și capacitățile cerute de mediu. În exemplul din figura 2.6., întreprinderea A este în relație de slăbiciune pe ansamblul caracteristicilor atât față de concurenți, cât și față de profilul ideal cerut de mediu
(cei doi concurenți, B și C, fiind mai bine adaptați la mediu). Ea are un profil de capacitate concurențială foarte defavorabil pe segment, ceea ce impune fie abandonul și dezinvestiția, fie luarea măsurilor necesare pentru înlăturarea ecartului față de cerințele mediului și față de concurenți.

2.4.7. Formula strategică a întreprinderii

Dezvoltarea industrială este adesea acompaniată de o diversificare a întreprinderilor și, de aici, de o anumită abstractizare a meseriilor lor (există actualmente și la noi numeroase întreprinderi la care meseria nu este evidentă).

Un înalt nivel de performanță al întreprinderii depinde fundamental de forma și gradul de superioritate pe care-l posedă formula de exploatare a întreprinderii (competențe excepționale, cunoștințe etc.), care exprimă principiul unificator al sistemului de transformare și de schimb al intrărilor (inputs) și ieșirilor (outputs) acesteia. Ea cuprinde:

teritoriul întreprinderii, deci crenelurile pe care aceasta tinde a le domina;

produsele, serviciile sau sistemele furnizate în teritoriu;

resursele și condițiile interne ale întreprinderii, pentru care dominația este exersată.

Departe de a fi abstractă, formula de exploatare descrie maniera în care funcționează real întreprinderea. Ea este unică, dar provine din logici strategice ce constitue referința fundamentală pentru criteriile de decizie. Aceste logici strategice, numite forțe motrice de către unii autori, dar care vor fi denumite în continuare formule strategice, constitue factorul de diferențiere esențial, instrumentul de bază în elaborarea strategiei și inima “structurii strategice”.

Pe baza observațiilor și experienței, Benjamin Tregoe și John Zimmerman au formulat nouă tipuri principale de formule strategice:

formula strategică “produse oferite”: a căuta fără încetare mijloacele de a ameliora și dezvolta produse proprii, concomitent cu căutarea unor noi segmente de piață pentru acestea;

formula strategică “nevoi ale pieței”: a căuta noi posibilități pentru a răspunde necesităților pe care le satisfacem actualmente, concomitent cu căutarea unor nevoi noi;

formula strategică “tehnologie”: a căuta un mare număr de aplicații pentru tehnologiile sale și a lupta pentru a deveni lider inovator și tehnologic în specialitatea sa;

formula strategică “capacitatea de producție”: a oferi unic produse ce pot fi fabricate plecând de la competențele, sistemele, operațiile și echipamentele sale;

formula strategică “metode de vânzare”: a căuta în permanență tehnici noi de vânzare, similare sau compatibile cu cele practicate actualmente;

formula strategică “metode de distribuție”: totul trebuie să fie determinat plecând de la produsele sau clienții care pot fi atinși prin intermediul canalelor de distribuție;

formula strategică “resurse naturale” dezvoltă produse sau piețe utilizând sau conservând resursele sale naturale (se concentrează deci pe controlul acestora);

formula strategică “talie/creștere”: talia/creșterea nu este o forță motrice decât atunci când dorința de mărire, menținere sau scădere, antrenează o modificare a evantaiului de produse și de piețe;

formula strategică “randament/beneficiu”: nu este o forță motrice decât dacă o modificare realizată în evantaiul de produse și de piețe poate duce la obținerea unui randament/beneficiu așteptat (poate conduce o întreprindere la a căuta o varietate de produse fără raporturi unele cu altele).

2.4.8. Profilul organizațional al firmei

Cunoașterea profilului strategic, ca și înțelegerea și explicitarea formulei strategice a întreprinderii, constituie elemente de bază în aprecierea nivelului său de dezvoltare strategică.

Scott și Salter au studiat profilurile strategice ale diferitelor firme, formalizând un model care precizează principalele stadii de dezvoltare strategică a firmei figura 2.7.

Figura 2.7. Cele trei stadii de dezvoltare strategică a firmei

Conform teoriei lor, parcursul normal de dezvoltare a unei întreprinderi începe cu stadiul 1 (întreprinderea care realizează un singur produs, vândut pe piață printr-o rețea de distribuție unică și a cărui strategie normală este aceea de expansiune), trece prin una din cele două variante ale stadiului 2 (care impun alegerea unei strategii de diversificare în scopul urmăririi dezvoltării sale naturale) și sfârșește în final pe întreprindere multiproduse / multipiețe (stadiul 3). Deși există în practică numeroase contraexemple la această teorie de evoluție (anumite întreprinderi nu depășesc stadiul 1, altele saltă brusc la stadiul 3), modelul se consideră relativ acceptabil pentru analiză.

Concomitent însă, este important de a aprecia cele trei stadii de dezvoltare a structurii organizaționale (prezentate în dreapta fig de mai sus) și eventualele coerențe (sau incoerențe) cu dezvoltarea strategică.

În cadrul unui diagnostic strategic, nu este important de a face o analiză detaliată a problemelor organizaționale interne a ale întreprinderii, o constatare globală este suficientă pentru a identifica profilul său strategic și coerența acestuia cu cel organizațional.

În general, firma constrânsă de mediu se adaptează pe plan strategic, dar din cauza fenomenelor de inerție proprii structurilor, organizația internă nu o urmează. Decalajul ce apare în mod obișnuit între strategie și structură poate fi sursa numeroaselor probleme potențiale, a unor disfuncționalități ce trebuie identificate și analizate în detaliu.

În baza cercetărilor efectuate, Cabinetul Solving a încercat să definească principalele funcțiuni solicitate și competențele cerute de opțiunile strategice ale întreprinderii tabelul 2.3. Plecând de la acestea și de la ideea că fiecare opțiune strategică solicită un anumit număr de resurse (deci o anumită reprezentare organizațională). Roland Fitoussi a elaborat profiluri organizationale normative ce pot constitui un sistem de referință de la care analistul poate porni pentru a pune în evidență atuurile și slăbiciunile întreprinderii studiate în plan organizațional.

Opțiuni strategice

Tabelul 2.6.

2.4.9. Profilul tehnologic al firmei

A analiza profilul tehnologic al firmei revine la a realiza un inventar al patrimoniului tehnologic al acesteia și la aprecierea gradului său de performanță.

Inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei constă într-o primă fază în identificarea ansamblului de tehnologii elementare care sunt utilizate de către aceasta pentru realizarea produselor sale. Printre tehnologiile utilizate, trebuie să facem însă distincție între cele direct utilizate și stăpânite de întreprindere și cele care nu sunt decât puțin utilizate, deși întreprinderea le stăpânește.

Tehnologiile recenzate nu au însă totuși aceeași influență asupra concurenței. Stăpânirea unora dintre ele este primordială pentru că sunt la originea avantajului concurențial, în timp ce altele par secundare din acest punct de vedere, fiind accesorii la succes (poziția lor secundară este datorată slabei lor influențe asupra caracteristicilor sau costurilor produsului, sau faptului că sunt larg difuzate și cunoscute).

Cabinetul de consultanță A.D.Little face următoarea clasificare a tehnologiilor:

tehnologii de bază, sunt cele care în trecut au fost la originea reușitei afacerii, dar care astăzi sunt larg răspândite și stăpânite de o mare parte din concurenți, nemaifiind o armă concurențială esențială;

tehnologii cheie, sunt cele a căror stăpânire permite de a cuceri competențe distinctive și a face diferențierea între concurenți;

tehnologii emergente, sunt cele care nu sunt decât la prima lor aplicație, dar par a avea un potențial important, putând devenii tehnologii cheie ale domeniului.

Într-o activitate strategică complexă, încadrarea tehnologiilor într-una din categoriile de mai sus este dificil de realizat; o tehnologie poate fi de bază într-un sector și să apară ca o tehnologie cheie sau emergentă în alt sector. De asemenea, această încadrare poate fi repede modificată și să evolueze în timp.

Figura 2.8. Profilul tehnologic al firmei

În faza următoare, fiecărei tehnologii inventariate trebuie să-I determinăm gradul de performanță, deci să determinăm rolul pe care aceasta îl are în jocul concurențial.

În final, vom putea să determinăm și să analizăm profilul tehnologic al firmei prin sinteza variabilelor ce caracterizează fiecare tehnologie utilizată și stăpânită de firmă. Propunem în acest sens o matrice cu două dimensiuni(figura 2.8.):

gradul de utilizare și stăpânire a tehnologiei, cuantificat prin raportul dintre cifra de afaceri aferentă produsului (produselor) ce utilizează tehnologia și cifra de afaceri totală a firmei;

gradul de performanță (efectul concurențial) al tehnologiei, apreciat pe trei (sau mai multe) niveluri de performanță ale fiecăreia din tehnologiile din clasificarea de mai sus.

Analiza profilului strategic, tehnologic și organizațional cu ajutorul instrumentelor prezentate, dar și a concordanței dintre acestea, permite evaluarea de manieră globală a nivelului de dezvoltare strategică a firmei.

2.4.10. Arborele tehnologic al firmei

Arborele tehnologic este o colecție de activități legate între ele printr-o esență tehnologică comună. După GEST, arborele tehnologic este format dintr-un ansamblu de axe de punere în valoare, plecând de la tehnologie și ajungând la produsele vândute pe piață. În figura 2.9. sunt prezentate două tipuri de reprezentări ale acestui concept care a stat la baza alegerilor strategice ale unor mari grupuri japoneze.

Figura 2.9. Două reprezentări ale conceptului de “arbore tehnologic”

Reușita unei strategii bazată pe conceptul de arbore tehnologic necesită reunirea a trei competențe esențiale:

deținerea unui înalt potențial tehnologic, deci stăpânirea unui ansamblu important de tehnologii generice (o tehnologie este generică atunci când ea este susceptibilă, prin ocolirea adesea a combinațiilor cu alte tehnologii, de a da naștere la aplicații numeroase și variate, în domenii de activitate foarte diverse; aceste tehnologii sunt în general căutate de disciplinele științifice fundamentale);

aptitudinea de a administra corespunzător schimbarea, combinând facil tehnologiile generice;

aptitudinea de a valorifica rapid potențialul tehnologic în diferite produse și pe piețe variate.

Exemplu: Firma GE sau CGE au cunoscut o etapă tehnologică în momentul în care au utilizat în diferite produse tehnologia pe care o stăpâneau de manieră specifică (electricitatea) și înainte de a trece la un stadiu de diversificare conglomerată, când această tehnologie a încetat să mai fie una cheie.

Dacă vocația (sau meseria) întreprinderii determină un spațiu de activități posibile plecând de la competențele comerciale, economice și tehnice ale firmei, noțiunea de potențial tehnologic atinge un ansamblu de domenii în care tehnologia este singura competență luată în seamă.

GEST distinge patru niveluri de competențe tehnologice:

N1: a ameliora procedee și produse, fără a modifica baza lor științifică și tehnică;

N2: a ameliora baza tehnologică prin aporturi de cunoștințe din alte domenii tehnice;

N3: aptitudinea de teoriza schimbările tehnologice și de a le exploata sistematic posibilitățile de transfer;

N4: aptitudinea de a selectiona tehnologii purtătoare, anticipând evoluția caracteristicilor cerute de utilizatori și a posibilităților de realizare de noi combinații performante.

Pentru a putea folosi o strategie tehnologică în vederea optimizării efortului tehnologic, firmele trebuie să atingă N3 și să acceadă la nivelul N4.

Capacitatea de a combina tehnologii generice necesită o gestiune relativ centralizată a cercetării-dezvoltării și punerea în operă a unei supravegheri strategice a mediului.

Avantajele folosirii acestui instrument în analiza diagnostic strategică sunt următoarele:

conceptul de arbore tehnologic definește și el un portofoliu de activități care în general este multisectorial, dar coerența ansamblului întreprinderii este fondată pe variabila potențial tehnologic (variabilă care nu mai este secundară în noile condiții ale mediului economic);

folosirea strategiilor bazate pe arborele tehnologic lărgește aria câmpului concurențial și dinamizează analiza; concurența nu mai este unic intrasectorială, ci devine totodată și intersectorială, iar noile contururi ale sectoarelor devin mai vagi, urmând noile combinații ale tehnologiilor generice;

arborele tehnologic constituie un posibil mod de diversificare în jurul unor tehnologii generice comune.

2.4.11. Harta grupurilor strategice

Toate întreprinderile unui aceluiași sector nefiind în concurență directă unele cu altele (sau nu cu aceeși intensitate), nu urmăresc neapărat aceleași obiective, nu au aceleași avantaje concurențiale și deci nici aceleași ținte strategice. Amenințarea concurențială fiind din ce în ce mai vie, cu cât apropierea dintre concurenți este mai mare, este util în cadrul analizei de a identifica grupuri strategice omogene, realizând astfel o hartă strategică a sectorului.

Determinarea grupurilor constă, plecând de la informațiile regrupate asupra clienților și de la variabilele strategice cheie ale sectorului analizat, în găsirea asemănărilor sau diferențelor dintre anumite firme. Analiza se poate face pe un tablou încrucișat cu întreprinderile aflate în linie, și variabilele de analizat în coloană. Comparațiile se pot face pe variabilele strategice din domeniile cercetare-dezvoltare, producție (procedee de fabricație, integrare verticală, calitate etc.), comercial (rețele de distribuție, politici de comunicare) sau organizare, cele mai discriminante și mai determinante pentru a explica diferențele strategice dintre întreprinderi.

Dimensiunile strategice cele mai discriminante variază potrivit sectorului. Astfel, pentru industria care produce industrie solară, prima funcție discriminatorie (explică 93% din variații) este întinderea portofoliului de tehnologii utilizate, combinat cu gradul de integrare către aval, în timp ce a doua (care explică 5% din variații) corespunde amplorii efectului tehnologic efectuat (cheltuielile de cercetare-dezvoltare, inovație, colaborare tehnică). Pentru industria de confecții, primele două funcții discriminante sunt strategia de producție (52% din variația de explicat) și gradul de diferențiere al produselor (26% din variația de explicat).

Combinând două câte două variabile strategice reținute (cele mai independente și cele mai explicative a solidității pozițiilor strategice din sector), este posibil de a realiza o hartă strategică reprezentând pozițiile diferitelor grupuri și a distanțelor dintre acestea.

Grupa A: gamă completă, integrare verticală, extinsă, slabe costuri de producție, servicii de vânzare restrânse, calitate medie;

Grupa B: gamă medie, prețuri medii, servicii importante după vânzare, calitate mediocră;

Grupa C: gamă restrânsă, integrare verticală slabă, preț ridicat, tehnologie complexă, calitate superioară;

Grupa D: gamă restrânsă, automatizare extinsă, preț scăzut, servicii după vânzare reduse.

Figura 2.10. Harta grupurilor strategice din sector

Harta grupurilor strategice permite a analiza contextul concurențial la două niveluri:

cel al intensității concurențiale din interiorul fiecărui grup strategic. Această intensitate este variabilă de la un grup la altul, ceea ce permite determinarea atractivității relative a anumitor grupuri. Determinând comportamente concurențiale ale firmelor care compun grupul, în scopul înțelegerii variabilelor strategice fundamentale și a factorilor lor cheie de succes, vom putea înțelege mișcările actuale și potențiale ale acestor firme. Aceste mișcări pot fi de două feluri: mișcări de repoziționare a firmelor din sector (inclusiv reorientarea unora către alte grupuri) și sosirea unor noi concurenți (ce provin din alte grupuri sau din alt sector);

cel al luptei concurențiale între grupurile strategice. Dinamica concurențială între grupuri este mai mult sau mai puțin intensă, depinzând de diferiți factori, dintre care enumerăm:

gradul de interdependență și de acoperire a piețelor între grupurile strategice;

gradul de diferențiere a produselor oferite de diferite grupuri;

numărul de grupuri în sector și talia lor;

distanța dintre grupuri.

Această analiză trebuie făcută de manieră dinamică și prospectivă, în scopul de a pregăti modificările ulterioare de poziționări strategice. Este rațiunea pentru care deformările acestei hărți trebuie urmărite cu multă atenție de întreprinderile în cauză, aceste deformări generând instabilitatea mediului economic actual.

Exemplu 1. Acum 20 de ani, în construcția de autoturisme coexistau grupuri destul de stabile în jurul dimensiunilor strategice: calitate, profunzimea gamelor, integrare verticală. Inovațiile tehnologice în materie de produs și de procese tehnologice, ca și creșterea maselor critice, au provocat o fuziune a principalelor grupuri. Renault, PSA, VW, Fiat, GM, Ford,Toyota etc., aparțin acum aceluiași grup, elementul principal de diferențiere rămânând zonele geografice preferate. Dar pentru cât timp încă?

Exemplu 2: este reprezentat în figura 2.11. – harta strategică a sectorului de ceasuri (sursa: F. Bidault, Le champ strategique de l’entreprise, 1988):

Figura 2.11. Harta strategică a sectorului de ceasuri

În urma analizei, mai multe soluții posibile se oferă firmei, ca de exemplu: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nișă nepercepută de concurenții actuali; a intra într-un grup strategic în situația cea mai favorabilă; a-și ameliora poziția în grupul său de apartenență; a intra într-un grup nou pentru a întări poziția structurală a acestuia etc.

În același timp, riscurile inerente alegerii unei strategii sunt mai bine identificate: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri reprezentate de alți factori susceptibili de a deteriora poziția structurală a grupului; riscuri care însoțesc toate investițiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate etc.

Această reprezentare grafică (topografie concurențială a sectorului) permite deci analistului să prevadă evoluția și riscurile de destabilizare a sectorului și să identifice atât grupurile marginale puțin atacate dar rentabile, cât și vidurile mari care pot deveni creneluri generatoare de profituri facile. Ea este un instrument ce facilitează analiza strategică, permițând o mai bună înțelegere a intensității luptei concurențiale din interiorul arenei strategice și deducerea mișcărilor strategice de întreprins pentru a apăra sau ameliora poziția întreprinderii.

2.4.12. Tabelul sinoptic al sectorului și inventarul forțelor motrice

Dacă harta grupurilor strategice apare ca o reprezentare grafică a sectorului, tabelul sinoptic este o fotografie statică a acestuia, conceput analog cu bilanțul unei firme. El poate inlude următoarele: mărimea pieței, rata de creștere a pieței, etapa în ciclul de viață, numărul de firme existente, numărul și tipul clienților, gradul de integrare verticală, tehnologia sau procesul inovațional, caracteristicile produselor, economiile de scară, efectele curbei de experiență, utilizarea capacității, profitabilitatea sectorului.

Deși extrem de util în cadrul analizei externe, acest instrument complex de analiză strategică are un mare inconvenient: este static și deci nu poate reda schimbarea. De aceea el trebuie utilizat împreună cu alte instrumente dinamice, care să redea dinamismul sau tendințele însector. Unul dintre acestea este inventarul forțelor motrice, deci inventarul acelor forțe care creează stimulente și presiuni pentru schimbare în sector.

2.4.13. Analiza transversală a unui fenomen

Fenomenele strategice sunt, în general, complexe și dificil de analizat datorită în principal faptului că ele nu pot fi localizate doar la nivelul unei singure funcțiuni; de aceea, analiza lor cu ajutorul unei grile de lectură transversale, poate facilita cunoașterea întreprinderii și a opțiunilor sale strategice.

Octave Gelinier trece în revistă unsprezece instrumente de diagnostic și prezintă interesul analizei transversale dând un exemplu al utilizării acesteia în studiul consecințelor unei tendințe de automatizare a producției (fig. 2.12.).

Această analiză, identificând interacțiunile între variabile permite trecerea în de la descrierea faptelor la punerea în evidență a unui model de comportament al întreprinderii.

2.4.14. Prospectiva strategică

În măsura în care managementul strategic constă în a alege și organiza dezvoltarea întreprinderii în viitor, calitatea esențială a unui diagnostic strategic este aceea de a fi evolutiv, dinamic și prospectiv, cu totul orientat spre viitor și căutând principalele tendințe din evoluția mediului care vor influența întreprinderea.

Chiar dacă majoritatea managerilor români sunt alergici la un demers prospectiv (considerându-l puțin fiabil, inutil și costisitor), este totdeauna preferabil de a aborda viitorul cu ipoteze, chiar dacă numai calitative, decât de a face acest lucru în baza unor informații cantitative, dar care reflectă un trecut ce nu poate surprinde de fiecare dată schimbările.

Dacă previziunea constă în a imagina lucrurile viitoare prin intuiție și raționament, dându-ne o idee asupra evenimentelor probabile la care trebuie să ne adaptăm (conducând în consecință la decizii immediate, operaționale), prospectiva este mai utilă și mai bogată în materie de reflexie strategică, ea revenind la a judeca ceea ce suntem noi astăzi plecând de la viitor și nu invers (ea stă deci la baza deciziilor strategice).

Tehnicile utilizate în prospectarea strategică sunt cele care privesc realizarea de scenarii, deci de viziuni alternative ale mediului concurențial (pe 5,10 sau 20 ani), servind bazei reflexiei și alegerilor strategice. Societatea Shell, pioner în acest domeniu, a realizat scenarii ce au ținut cont nu numai de variabilele economice (evoluția prețului petrolului, tehnologii bazate pe foraj la mare adâncime), ci și de anumiți factori socio-politici determinanți în sector (tensiuni militare în anumite regiuni ale globului, creșterea extremismului de toate originile).

Cum nu există o abordare unică în materie, considerăm metoda potrivită de prospectare strategică ar trebui să urmeze etapele următoare:

determinarea bazelor problemei strategice analizate, adică:

identificarea marilor tendințe (tendințelor “grele”) susceptibile de a afecta pe termen mediu și lung evoluția problemei studiate;

determinarea variabilelor cheie care regizează aceste “tendințe grele”;

specificarea și a altor variabile de mediu care pot influența comportamentul variabilelor cheie;

construirea diferitelor descrieri ale posibilităților viitoare (scenarii), fiecare din acestea caracterizate printr-un comportament dorit de evoluție a variabilelor cheie;

definirea acelor strategii ce permit a răspunde la scenariile construite.

După M.Gervais, dacă firma se găsește confruntată cu mai multe scenarii posibile, bunele orientări strategice sunt următoarele:

a utiliza scenariul cel mai probabil (scenariul de referință) sau un scenariu mai bun;

a alege o strategie care dă rezultate satisfăcătoare pentru toate scenariile, nefiind optimală pentru nici unul din ele (riscurile de alegere greșită fiind astfel limitate);

adoptarea unei strategii de influență ce are în vedere utilizarea resurselor pentru a crește șansele unui sceneriu favorabil (sau pentru a evita să apară un scenariu considerat defavorabil);

amânarea deciziei până la data la care se va putea aprecia care din scenarii pot fi utilizate.

Criticile principale aduse metodei scenariilor sunt în general legate de utilizarea unor probabilități subiective în vederea ierarhizării unor scenarii care, realizate de creierul uman, sunt incapabile totodată de a se rupe de prezent (astfel că avem în general scenarii optimiste în perioade de prosperitate și scenarii pesimiste în perioade de recesiune). Metodele de obiectivizare nu rezolvă decât parțial problema și în plus nu răspund unui adevăr recunoscut practic: adesea ideile minoritare pot fi cele juste.

Cu toate acestea, recurgerea la anumite manevre strategice impuse de scenariile descoperite, permite o minimizare a riscurilor aferente unei decizii strategice.

Figura 2.12. Model de analiză transversală a unui fenomen

2.5. Poziționarea optimizării deciziei manageriale în subsistemul modelelor economico-matematice

Studierea sub aspect cantitativ și calitativ a diverselor procese economice din industrie, construcții, transporturi, telecomunicații etc. utilizează diverse metode de simulare a acestora pe baza cărora se construiesc modele economico-matematice adecvate luării unor decizii care să asigure o eficiență maximă a activității manageriale.

Conceptul de modelare a apărut relativ recent, însă metoda ca atare își are originea în vremuri mai îndepărtate legate de primele preocupări în domeniul cunoașterii științifice, oamenii încercând să simplifice cele mai complexe fenomene de orice natură în vederea unei analize cât mai ușoare. Astfel, în antichitate Aristotel declara că “toate lucrurile sunt numere”, iar domeniul în care modelarea a cunoscut cele mai mari progrese a fost geometria, Euclid elaborând modelul punctului geometric.

În economie unul dintre cele mai cunoscute modele este cel al reproducției capitaliste lărgite care a stat la baza deducerii legii acumulării capitaliste. La începutul secolului trecut se observă o dezvoltare a modelării matematice sub forma logico-matematică, ceea ce i-a permis lui Pareto să deschidă o nouă etapă prin conexiunile realizate între observarea statistică de masă și modelarea logico-matematică. Mai târziu, Leontief reușește să găsească o metodă generală de analiză a sistemelor macro și microeconomice, iar J. Neumann și O. Morgernstern elaborează un model matematic al soluțiilor economice.

În prezent, modelarea a devenit o necesitate obiectivă deoarece pe măsură ce știința și tehnica evoluează, crește complexitatea fenomenelor și apare nevoia de a introduce abstractizări în analize, de a clarifica fenomenele lumii reale și de a le descoperi esența. Astfel, modelarea este un proces de cunoaștere nemijlocită a realității, cu ajutorul unor reprezentări denumite modele. Deci, prin modelare se utilizează un sistem artificial, mai simplu, modelul, cu ajutorul căruia se studiază comportarea unui sistem real pe care îl reprezintă.

Modelul, instrument al modelării, este folosit în cadrul mai multor discipline, atât teoretice cât și practice, oferind o imagine de intuitivă și totuși riguroasă a realității, permițând descoperirea unor legături și legități care ar fi greu de determinat prin alte modalități. Modelarea și simularea proceselor economice beneficiază de aportul mai multor discipline, cum sunt: cibernetica, informatica, teoria generală a sistemelor, teoria deciziei, teoria economică, statistica, cercetările operaționale etc., deoarece majoritatea științelor operează cu modele mai mult sau mai puțin abstracte.

Cuvântul model este folosit în vorbirea curentă cu mai multe înțelesuri. Termenul ca atare a fost folosit pentru prima dată de matematicianul Beltrami în 1968 provenind de la rădăcina “modus”, unul dintre sensurile acestuia fiind “mijloc”. În sens general modelul este definit ca o reprezentare abstractă și amplificată a unui proces.

Știintific, prin model se înțelege un sistem teoretic sau material cu ajutorul căruia pot fi studiate indirect proprietățile și evoluția unui sistem mai complex, considerat sistem original, față de care modelul prezintă o anumită analogie.

Pentru a fi funcțional, orice model trebuie să îndeplinească condiția de izomorfism, adică modelul să funcționeze similar cu sistemul real pe care îl reprezintă și condiția de homomorfism, adică modelul este asemănător cu realitatea, în ceea ce privește elementele esențiale, putându-se neglija proprietățile secundare din punct de vedere al scopului cercetării.

Complexitatea și diversitatea lumii reale au condus la elaborarea unor modele diferite. Sistematizarea mulțimii tipurilor de modele elaborate se face pe baza mai multor criterii:

după natura fizică:

modele fizice care conțin elemente de natură fizică;

modele abstracte care reprezintă imagini ale obiectului real și descriu proprietățile esențiale într-un limbaj simbolic;

modele hibride care cuprind atât elemente fizice cât și abstracte.

2. după modul de reflectare a caracteristicilor obiectului:

modele normative care urmăresc determinarea uneia asemenea stări a obiectului care să fie cea mai acceptabilă din punctul de vedere a decidentului;

modele descriptive care determină anumite valori ale unor caracteristici ale procesului analizat pe baza unor date de intrare fără să indice care dintre valorile furnizate să fie preferate.

după natura matematică a relațiilor ce descriu legăturile sistemului echivalent:

modele liniare caracterizate prin faptul că atât restricțiile cât și funcțiile obiectiv sunt de gradul întâi;

modele neliniare reprezentate de restricțiile și funcția obiectiv de gradul superior, diferit de gradul intâi (modele de programare pătratică, funcțiile Cobb-Douglas etc.).

după modul în care factorul timp intervine:

modele statice care presupun existența unor parametrii independeți de timp;

modele dinamice care sunt descrise prin funcții de timp și care pot fi la rândul lor modele stabile sau modele instabile.

în funcție de orizontul de timp considerat:

modele discrete în care variabilele care intervin sunt puse în corespondență cu mulțimea numerelor naturale sau cu o submulțime finită a acestor numere;

modele continue în care intervin variabile ce pot fi puse în corespondență cu punctele unui anumit interval.

după modul de construire a modelului:

modele cu increment fix în care creșterea timpului este constantă;

modele cu increment variabil.

în funcție de natura datelor utilizate:

modele deterministe când parametrii sunt cunoscuți cu certitudine;

modele stohastice când parametrii modelului sunt variabile aleatoare cu o distribuție de probabilitate specificată;

modelefuzzy sau vagi când parametrii modelului nu sunt cunoscuți cu certitudine, iar posibilitatea de a avea o anumită valoare nu se poate defini ca o probabilitate.

în funcție de structura proceselor reflectate:

modele cu profil tehnologic;

modele fizice;

modele matematice propriu-zise;

modele care privesc sociologia și relațiile umane;

modele și algoritmi utilizați în domeniul informatic;

modele economico-matematice.

Modelul economico-matematic este rezultatul unui proces în care subiectul, având la bază o teorie a procesului economic cercetat, realizează o similitudine între procesul economic cercetat și model.

Orice model economico-matematic va reprezenta fidel un anumit fenomen numai în măsura în care se sprijină pe teoria economică ce formulează categoriile, conceptele și legile obiective ale realității economice. La construirea unui model economic se impune o analiză atentă pentru identificarea caracteristicilor esențiale și reprezentative ale procesului modelat în raport cu o teorie explicită a acelui proces. Dacă această teorie se finalizează printr-o formalizare logică și matematică rezultă un model economico-matematic. Acest tip de model are drept scop să ofere variante posibile de evoluție și structurare a activității economico-sociale viitoare, în vederea alegerii celei mai convenabile soluții, care asigură atingerea obiectivelor majore stabilite de către managementul firmei. În conducerea activității economice se folosesc diferite tipuri de modele economico-matematice, clasificarea lor implicând abordarea lor din mai multe puncte de vedere.

în funcție de sfera de reflectare a problematicii economice:

modele microeconomice care analizează fenomene și procese economice elementare ce se desfășoară la nivelul unei firme,

modele mezoeconomice ce au ca obiect de analiză fenomene și procese economice ce se produc la nivel de ramură sau la nivel regional;

modele macroeconomice care studiază o serie de procese economice agregate la nivelul economiei naționale.

10. din punct de vedere al utilizării lor:

modele operaționale care se utilizează repetat, de fiecare dată cu introducerea unor paramtrii diferiți, fără să fie făcute schimbări structurale asupra modelului;

modele strategice care sunt folosite ca un suport pentru analiză, pentru colectarea de date și de discuții, iar principalul lor scop este de a fi un instrument de învățare și nu ceva care produce decizii finale.

11. în funcție de domeniul de proveniență și concepție:

modele cibernetico-economice caracterizate prin relații input/output ce evidențiază fenomenele de reglare;

modele econometrice care folosesc metode de explicitare a unei tendințe;

modele ale cercetării operaționale care permit obținerea unei soluții optime sau apropiate de optim pentru fenomenul studiat;

modele din teoria deciziei care iau în considerare mai multe criterii, factori de risc și incertitudine;

modele de simulare care încearcă să stabilească modul de funcționare al unui organism macro sau microeconomic prin acordarea unor combinații de valori întâmplătoare variabilelor independente care descriu procesele;

modele specifice de marketing etc.

12. după tehnica de elaborare:

modele bazate pe funcții de producție în care rezultatele activității de producție sunt condiționate din punct de vedere cantitativ de o serie de factori;

modele de optimizare care se caracterizează printr-o funcție obiectiv în condițiile unor restricții date prin rezolvarea căreia se urmărește maximizarea sau minimizarea indicatorului ales ca funcție obiectiv;

modele de simulare care sunt construite dintr-o serie de ecuații înlănțuite ce permit combinarea diverselor variabile într-o anumită succesiune pe baza informațiilor de intrare și a unor parametrii opționali.

după gradul de agregare:

modele agregate, cu un număr redus de variabile, reprezentând într-o formă concentrată aspectele economice analizate;

modele dezagregate, în care domeniile economice analizate sunt structurate pe elemente componente.

Elaborarea practică unui model economico-matematicimpune parcurgerea a trei etape principale:

etapa pregătitoare, de cunoaștere a principalelor componente ale realității în vederea stabilirii variabilelor exogene și endogene necesare modelării;

etapa de construire propriu-zisă a modelelor ce se referă la aplicarea unui instrument de modelare ales din varietatea de posibilități existente, scrierea relațiilor modelului, calcularea parametrilor opționali;

etapa confruntării modelului construit cu realitatea, analiza și interpretarea rezultatelor obținute, precum și validarea acestora din punct de vedere al corectitudinii calculelor și al plauzibilității soluției oferite factorilor de decizie.

Ținând cont de legătura dintre model și modelul economico-matematic, legătură ce se manifestă ca o relație de la întreg la parte componentă și de faptul că modelul de optimizare a deciziilor presupune o construcție matematică ce lucrează cu un sistem de variabile supuse unor restricții interdependența dintre aceste modele se reliefează în figura 2.13.:

Figura 2.13. Relația dintre model, modelul economico-matematic și modelul de optimizare

Indiferent de tipul modelului, modelele economico-matematice trebuie să respecte câteva principii de modelare a proceselor economice:

Orice model se bazează pe o teorie economică creată în prealabil pentru a explica procesul modelat, iar parametrii cu care operează sunt – de regulă – categorii economice sau laturi ale acestora.

Modelele fac abstracție de o serie de laturi și particularități ale procesului reflectat, menținându-și însă rolul cognitiv. Izomorfismul modelelor (identitatea cu realitatea) nu este o condiție absolut obligatorie pentru ca un obiect să fie modelul altui obiect.

Modelul exprimă similitudinea nu numai a unui proces economic izolat, ci a unei întregi clase de asemenea procese, astfel încât orice model este o generalizare, o sinteză de un anumit grad. Cu cât aria proceselor reprezentate prin model este mai mare, cu atât gradul de centralizare și de sinteză al acestuia este mai important.

Un model nu poate fi construit fără a se apela la un sistem de simboluri care pot reprezenta categorii economice și care nu se supun peste alfabetul curent sau cifrele utilizate în calcule.

2.6. Tipologia metodelor și tehnicilor utilizate în optimizarea deciziilor

Autorului american Herbert Simon i-a revenit meritul de a identifica, în literatura de specialitate din străinătate, mai multe tipuri de raționalitate în luarea deciziilor. El a pornit de la o raționalitate elementară care decurge dintr-o logică pură a alegerilor, plecând de la etapa de identificare a problemei, în care se formulează problema de rezolvat, după care se face apel la un model de decizie formalizat, logic, care, în cele mai multe cazuri, este un model matematic. În ultima etapă a procesului decizional, de alegere, H. Simon evidențiază că acest model oferă soluția optimală, care va fi adoptată de către decident. Deși frecvent acest tip de raționalitate este considerat “inconștient” și totuși singurul rațional, autorul încearcă și alte posibilități de luare a deciziei reale prin atribuirea altei logici, identificând trei tipuri de raționalitate (procedurală, limitată, lărgită) completate în literatura de specialitate din țara noastră cu alte forme (contextuală, a jocurilor, selecționată, adoptată, a posteriori).

Un model decizional este considerat bun atunci când el reflectă cu exactitate percepțiile managerului asupra sferei decizionale și poate fi utilizat pentru a susține procesul decizional, ceea ce duce la decizii diferite pentru manageri diferiți. Condițiile esențiale pentru dezvoltarea unui astfel de model sunt: înțelegerea variabilelor cheie din cadrul deciziei, cunoașterea relației cauză-efect care influențează variabilele; aprecierea modului în care pot fi folosite formulele matematice în stabilirea modelelor; utilizarea unor metode și tehnici adecvate. Aceste condiții sunt folosite în general pentru a spori înțelegerea deciziei de către decident, pentru stimula creativitatea în căutarea unor soluții posibile pentru problemă și pentru a putea evalua corect alternativele decizionale.

Utilizarea unui model, a unei metode sau a unei tehniciî procesul decizional depinde de mai mulți factori, principalii fiind tipurile de decizii care se adoptă și fazele procesului decizional. Deci, pentru luarea deciziilor curente se apelează la metode și tehnici decizionale, care nu presupun aparat matematic sofisticat, de cele mai multe ori făcându-se apel la metodele tradiționale, aceste decizii luându-se, în general, de către managerii de pe nivelele inferioare. În cazul deciziilor strategice, care vizează activitatea de ansamblu a firmei, pentru alegerea variantei optime se utilizează modele și metode decizionale economico-matematice complexe, bazate pe utilizarea calculatoarelor electronice.

Metodele pot analitice, bazate pe condiții de convergență a algoritmului de calcul și de existență a soluției optime sau metode euristice, fundamentate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care și-au dovedit aplicabilitatea practică. La rândul lor, modelele de optimizare presupun o construcție matematică operând cu un sistem de variabile supuse unor restricții prin care se urmărește stabilirea celei mai bune soluții, privită prin prisma funcției-obiectiv alese (ceea ce presupune minimizarea sau maximizarea valorii unui indicator). În unele cazuri, optimizarea presupune utilizarea mai multor funcții obiectiv, asociate acelorași restricții, ajungându-se la o funcție scop, ceea ce presupune minimizarea sau maximizarea concomitentă a funcțiilor obiectiv, în mod corelat, prin sinteză.

Aceste modele, metode și tehnici capabile să asigure “baza cantitativă” necesară stabilirii unei soluții optime în raport cu scopurile urmărite, reprezintă fundamentul celei mai riguroase modalități de cercetare și analiză în cadrul procesului decizional și anume cercetarea operațională, care poate fi definită ca disciplina optimizării deciziilor cu ajutorul modelării matematice. Și este considerată de unii specialiști ca reprezentând școala matematică în disciplinele organizării și conducerii. Cercetarea operațională a cunoscut în prezent o dezvoltare uimitoare, posibiliatea de rezolvare a situatiilor decizionale și de găsire a unui optim decizional este foarte mare, acestea fiind rezolvate fie pe baza unor modele consacrate, clasice, fie prin elaborarea unor modele noi. Utilizarea metodelor cercetării operaționale în optimizarea deciziilor presupune ca managerii să cerceteze situația decizională pentru a o încadra într-un model clasic sau, pornind de la situația concretă, să studieze posibilitatea creării unor modele noi.

Principalele avantaje oferite în prezent de către cercetarea operațională sunt:

permit abordarea globală, sistemică a obiectivelor organizației, optimul putând fi stabilit pentru firmă ca întreg și nu numai pentru subdiviziunile acesteia;

accentuează rolul obiectivelor ca repere esențiale pentru evaluarea soluțiilor preconizate;

asigură exprimarea în termeni matematici a obiectivelor, a variabilelor și a restricțiilor permițând identificarea lor clară, simplificarea lor și cuantificarea lor riguroasă;

stimulează abordarea multidisciplinară în echipă;

facilitează utilizarea calculatorului electronic;

presupun urmărirea eficienței economice în sensul că veniturile rezultate din acțiunile preconizate pe baza cercetărilor operaționale justifică costul acțiunilor asigurând, în plus, economie și profit.

Metodele și tehnicile de ptimizare ale deciziei se delimitează în funcție de clasificarea deciziilor. Astfel, după numărul dec riterii luate în considerare la elaborarea deciziilor metodele și tehnicile de optimizare pot fi pentru decizii unicriteriale și pentru decizii multicriteriale.

Având în vederestarea condițiilor obiective ce marchează problema supusă rezolvării decizionale, se delimitează metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de certitudine (metoda aditivă, metoda utilității globale, metoda Electre bi și tridimensională, metoda Onicescu, tabelul decizional), metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine (tehnica pesimistă, tehnica optimistă, tehnica optimalității, tehnica rpoporționalității, tehnica minimizării regretelor etc.) și metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de risc (tehnica arborelui decizional, metoda speranței matematice etc.)

Clasificarea deciziilor și a metodelor și tehnicilor de optimizare a acestora este relativă, între grupele meționate existând frecvente asemănări și chiar întrepătrunderi. Astfel, metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multicriteriale, în general, sunt în condiții de incertitudine dar metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor în diferite condiții obiective (de risc, de incertitudine sau de certitudine) vizează atât deciziile individuale cât și cele de grup.

Problemele deizionale încadrate în situația de certitudine sunt unicriteriale și multicriteriale. Optimizarea deciziilor unicriteriale se bazează pe modele de programare liniară ce presupun maximizarea sau minimizarea unei funcții obiectiv, respectându-se o serie de restricții privind disponibilul de resurse sau privind respectarea unor niveluri limită la volumul de produse sau servicii oferite pe piață, la nivelul de cheltuieli, la profit, la export etc.

Pentru optimizarea deciziilor multicriteriale se utilizeazetode și tehnici care au la bază mai multe elemente comune, cum ar fi determinarea deciziei optime printr-un sistem de compunere a criteriilor de analiză, a factorilor de influență și a efectelor obținute într-o perioadă de timp, folosirea unor teorii din matematică și din teoria probabilităților și cunoașterea temeinică a fenomenelor și proceselor economico-sociale.

În rezolvarea unei probleme decizionale multicriteriale, în general, se conturează trei aspecte specifice: natura criteriului decizional (maxim sau minim), importanța diferită ce se acordă criteriilor, maniera de prezentare a consecințelor decizionale. Pentru a alege varianta optimă în condițiile unor criterii multiple cu coeficienți de importanță identici sau diferiți, metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiții de certitudine au la bază teoria utilității decizionale lansată de J. von Neumann și Morgenstern și perfecționată de ulterior. Această teorie este controversată de anumiți specialiști datorită caracterului subiectiv al utilității asociate fiecărei variante decizionale. De aceea se recurge la “aducerea la același numitor” a consecințelor decizionale exprimate diferit, prin transformarea acestora în utilități prin tehnica interpolării liniare pentru intervalul de variație al acestora.

Cele mai utilizate metode și tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiții de certitudine sunt:

Metoda aditivă folosită în cazul în care coeficienți de importanță a criteriilor decizionale sunt identici, varianta optimă având nivelul cel mai ridicat dintre semnele utilizării pentru fiecare variantă decizională;

Metoda utilității globale utilizată în cazul în care criteriile decizionale au coeficienți de importanță diferiți. Utilitatea globală se determină pentru fiecare variantă decizională, varianta optimă determinându-se după formula următoare:

unde:

Vopt – varianta optimă;

Rij- utilitatea aferentă variantei I, determinată de criteriul j.

Metoda Electre propusă prima dată în 1967 de către economistul Bertrand Roy se utilizează în rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe, atât din punct din vedere al numărului de variante cât și din punct de vedere al criteriilor decizionale ce influențează consecințele decizionale ale fiecărei variante. Utilizarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea matricei utilităților ca rezultat al transformării consecințelor decizionale în utilități pe baza tehnicii interpolării liniare între 0 și 1;

stabilirea indicilor de concordanță între două variante decizionale în raport cu coeficientul de importanță;

determinarea indicilor de discordanță în raport de utilizarea variantelor care se compară;

determinarea variantei optime prin operații succesive de surclasare a variantelor.

Metoda Electre așa cum a fost ea propusă de școala franceză de management a cunoscut multiple îmbunătățiri aduse chiar de economiști români, în această ultimă formă simplă și ușor de aplicat, metoda este recomandată pentru raționalizarea procesului decizional din cadrul firmei.

Metoda Onicescu (după numele academicianului O. Onicescu) propune rezolvarea unor probleme decizionale în două variante prin intermediul unor algoritmi specifici, ceea ce necesită parcurgerea următoarelor etape:

determinarea consecințelor variantelor decizionale;

ordonarea variantelor decizionale pentru fiecare criteriu, în funcție de nivelul consecințelor;

elaborarea matricei în care se precizează de câte ori o variantă ocupă un anumită loc;

pe baza unei funcții de agregare se ierarhizează variantele după valorile descrescătoare ale acestei funcții;

alegerea variantei optime.

Prin metoda Onicescu se încearcă eliminarea unor neajunsuri ale metodei Electre, cel mai important fiind cel al incompatibilității modalităților de fundamentare a indicatorilor de concordanță și discordanță utilizați în determinarea variantei optime.

Metoda Rompedet (Romanian Model of Performance Determination) este un model românesc de determinare a performanței conceput în 1970 de Ion Stăncioiu. Această metodă permite să se înlăture într-o mare măsură subiectivismul aprecierii nivelului tehnic și/sau calitativ. Chiar dacă metoda este asemănătoare în principiu cu metode ca Electre, Onicescu în sensul că apelează la utilitățile fiecărei caracteristici, stabilirea acestora va rezulta din raportarea caracteristicilor la acelea ale variantei de referință. Particularitățile metodei Rompedet conferă acestei metode multiple posibilități în prognoza performanțelor produselor industriale, optimizarea eforturilor în activitatea de cercetare și dezvoltare, evaluarea indicatorului performaței unui program de producție, optimizarea planului de producție din punct de vedere al calității, exprimarea performanței globale specifice în analiza valorii.

Metoda Combinex își propune să însumeze aporturile aduse de diferitele caracteristici sau criterii de apreciere ale variantelor la performanța globală. Metoda se numește “Combinex” pentru că în cazul în care este utilizată în procesul proiectării, combină echilibrat calitățile și costurile și pentru că însumează într-un întreg merite ale unor caracteristici diferite.

Pe lângă metodele prezentate, în literatura română și străină de specialitate mai sunt utilizate și alte metode cum sunt: metoda coeficientului K ce operează cu coeficienți de importanță ai criteriilor decizionale și care pentru stabilirea variantei optime utilizează relații din teoria mulțimilor vagi; metoda KT care utilizează criterii obligatorii și facultative pe baza cărora se face aprecierea variantelor.

Procesele decizionale apar și în condiții de incertitudine, condiții care apar datorită complexității procesului economic analizat cât și datorităimposibilității de a specifica granițele unui domeniu și/sau a unei mulțimi de factori care pot influența procesul decizional.

Optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând conducerii de nivel superior care are rolul de a lua decizii complexe, cu implicații multiple și profunde asupra existenței firmei. Ca atare, cunoașterea și operaționalizarea unor asemenea metode este necesar a se realiza la nivelul tuturor managerilor de nivel superior și a componenților organismelor participative ceea ce constituie o garanție pentru asigurarea unei calități ridicate a procesului decizional de grup.

Cele mai utilizate metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine sunt:

Tehnica pesimistă stabilită de Abraham Wald, consideră că varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai defavorabil. Având în vedere matricea din tab. …, optimizarea deciziilor folosind această tehnică se face pe baza relației:

unde:

Rij – consecința decizională aferentă vatiantei I și stării obiective j.

Tabelul 2.7.

Tehnica optimistă are în vedere alegerea variantei optime în condițiile în care condițiile obiective se prezintă cel mai bine, conform regulii maximax din formul

unde:

Rij – consecința decizională aferentă vatiantei I și stării obiective j.

Tehnica de optimalitate a lui Hurwicz sau criteriul optimismului ponderat balansează consecințele tehnicilor optimistă și pesimistă. Astfel, pentru fiecare variantă de acțiune se calculează o valoare ponderată și un coeficient de optimism după care se determină variantele Hi după formula:

unde:

– coeficientul de optimism stabilit de decident, Є (0, 1);]

Rij1 – consecința cea mai favorabilă;

Rij0 – consecința cea mai nefavorabilă.

Tehnica proporționalității sau criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli care afirmă că, dacă fiind dată o mulțime de evenimente, nu se poate spune despre nici unul că are o probabilitate mai mare de a se manifesta decât celelalte, deci toate evenimentele sunt echiprobabile. Plecând de la premiza că toate condițiile obiective au aceeași probabilitate de apariție, varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.

Tehnica de minimizare a regretelor sau criteriul regretelor minimax are “semnificație psihologică clară” datorită stabilirii în prealabil a unei matrici a regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate care se produc în cazul în care nu este selectată varianta optimă, la producerea fiecărei stări a naturii. L. Savage a argumentat că în cazul folosirii acestui criteriu, decidentul tinde să adopte varianta care va minimaliza cel mai mare regret anticipat. Această tehnică presupune în prima fază determinarea matricii regretelor în care fiecare element se obține scăzând din valoarea inițială a elementul maxim de pe coloană, urmând ca în a doua fază să se determine valorile maxime ale regretelor astfel obținute.

Pentru a se utiliza una din tehnicile de optimizare trebuie sa se aibă în vedere atât obișnuința decidentului de a utiliza o anumită tehnică, psihologia managerului și situația economico-financiară a firmei. Cu cât situația economico-financiară este mai bună, cu atât este posibilă asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra posibilităților de obținere a unor rezultate superioare.

Procesul decizional se mai poate desfășura și în condiții de risc, care apar atunci când decidentul nu cunoaște în avans rezultatul specific al unei decizii. Dar decidentul este capabil să stabilească o distribuție de probabilitate obiectivă a posibilelor stări ale naturii și plăților asociate acestora. Condițiile de risc pot fi clasificate în pure și speculative. Riscul pur există atunci când sunt șanse ca decidentul să înregistreze o pierdere în urma aplicării deciziei, fără să existe și șansa unui câștig. Riscul speculativ există atunci când există posibilitatea atât a pierderii cât și a câștigului. De aceea managerul trebuie să facă o analiză probabilistică de evaluare și selecție decizională.

Metodele de optimizare a deciziilor în condiții de risc cele mai des utilizate în acest sens sunt speranța matematică a rezultatelor și arborii de decizie.

Tehnica speranței matematice este folosită, de regulă, în două situații decizionale: probleme decizionale unicriteriale și probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale pentru o anumită stare a condițiilor obiective.

Fundamentul acestei metode îl constitue matricea utilităților la nivelul căreia se determină speranța matematică aferentă fiecărei variante decizionale.

Alegerea variantei optime se realizează pe baza formulei:

Tehnica arborelui decizional permite analiza rezultatelor potențiale ale unei decizii complexe, prin proiectarea sub forma unei diagrame în forma unei diagrame în formă de arbore culcat, a evenimentelor viitoare care o pot afecta, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei alternative decizionale.

Cele mai semnificative elemente care caracterizează arborele decizional sunt:

existența unei succesiuni de situații decizionale ce implică un număr variabil de moduri de decizie, de noduri de evenimente și de rezultate finale;

existența unei situații economice complexe, de natură strategică și a unor criterii de referință clare, precis formulate;

exprimarea probabilistică a consecințelor fiecărei variante decizionale;

posibilitatea determinării secvențiale a rezultatelor uneia sau alteia din variante, ceea ce dă posibilitatea de studiere a unor probleme decizionale complexe, cu întindere pe un interval mare de timp;

posibilitatea determinării rezultatului optim prin evaluarea comparativă a variantelor începând cu extrema dreaptă a acestuia, trecându-se progresiv spre baza de pornire (procedeul “roll back”).

Operaționalizarea tehnici arborelui decizional în ansamblul său presupune parcurgerea unor etape distincte: definirea problemei decizionale, reprezentarea grafică a nodurilor decizionale a variantelor decizionale și a evenimentelor; determinarea consecințelor decizionale aferente fiecărei variante; determinarea probabilităților de apariție și manifestare a evenimentelor; calculul speranței matematice pentru fiecare consecință și variantă decizională; alegerea variantei optime.

Aplicațiile decizionale folosind arbori de decizie pot fi rezolvate și cu calculatorul electronic. Unul dintre cele mai cunoscute pachete de acest fel este “Arborist” aparținând firmei texane Texas Instruments din Dallas. Programul folosește extensiv reprezentarea grafică, permițând utilizatorului să vizualizeze arborele de deciziei atât în întregime, cât și pe părți și să introducă numeric, de la tastatură, datele necesare rezolvării problemei.

Procesul decizional poate implica în realizarea sa mai mulți membrii ai echipei decizionale și atunci rezultatul unui astfel de proces decizional este decizia colectivă. Problema deciziilor colective a fost formulată încă din anul 1770 când matematicianul Borda a prezentat în fața Academiei de Științe din Paris o metodă de prezentare a deciziei colective pornind de la mai multe decizii individuale.

J.K. Arrow a sintetizat câteva din exigențele cărora trebuie să le răspundă metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor de grup, și anume acestea sunt următoarele: metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile, regulile după care se iau deciziile de grup trebuie să depindă de opiniile individuale; decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a lua în considerare opiniile celorlalți etc.

Metodele de optimizare a deciziilor de grup care răspund acestor cerințe sunt metoda Electre tridimensională și algoritmul Deutch-Martin. Acestor metode li se adaugă și altele care presupun algoritmi simpli de operaționalizare, cele mai importante fiind metoda simplei majorități și metoda calcului majorității ca o compunere de utilități individuale.

În realizarea metodei Electre tridimensională trebuie luată în considerare unele aspecte de natură psihologică deoarece fiecare componental grupului decizional are o personalitate aparte și participă diferit la optimizarea relațiilor interpersonale din interiorul grupului. Această metodă respectă, în general, metodologia presupusă de metoda Electre bidimensională și se încadrează tipologic și în metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiții de certitudine.

Spre deosebire de metoda Electre tridimensională, algoritmul Deutch-Martin utilizează unsingur criteriu decizional. Etapele metodologice presupun determinarea de către fiecare membru al grupului decizional a utilității aferente consecințelor decizionale pentru variantele decizionale, determinarea momentelor liniei, determinarea momentelor coloană și determinarea variantei optime ca primă variantă amplasată în raport cu momentul liniei și momentul coloană determinat.

Modelele economico-matematice utilizate de cercetările operaționale sunt structurate astfel:

Modele de programare matematică prin care se urmărește optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcții obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricții prin care se prezintă diferitele condiții economice. După natura matematică a funcției obiectiv, metodele pot fi de programare liniară (când funcția obiectiv este o ecuație de gradul I) sau de programare dinamică (dacă funcția obiectiv este o ecuație de gradul II sau mai mare). Aceste metode studiază clase de decizii în care resursele de natură materială, umană sau financiară trebuie să fie alocate uneia sau mai multor activități. Aceste alocări se fac pe baza unor reguli și acestea au rolul fie să limiteze nivelul cantitativ al resurselor, fie coordonează modul în care pot fi combinate resursele. Combinarea resurselor este legată de o măsură a obiectivelor care matematic se exprimă prin funcție obiectiv, care poate fi maximizată sau minimizată, după caz.

Modele bazate pe teoria firului de așteptare utilizate în situațiile decizionale în care se urmărește reducerea timpului total de așteptare atât al stațiilor de serviciu, cât și al consumatorilor care așteaptă să fie serviți. Studiul final al fenomenelor de așteptare are ca scop final optimizarea, din punct de vedere economic, a sistemului considerat ca ansamblu. Întrucât pot exista o varietate de procese de așteptare, în teoria matematică a șirurilor de așteptare se studiază un număr mare de modele, care se deosebesc între ele în privința legilor de probabilitate a sosirilor și serviciilor, numărul posturilor din stația de servire, structurii populației consumatorilor și a disciplinei șirului de așteptare.

Modele de simulare decizională. Modelele economico-matematice completate cu proceduri ce pot fi rezolvate doar cu ajutorul calculatorului devin modele de simulare care, pornind de la diferite valori ale variabilelor controlabile generate prin subrutine speciale ale algoritmului, va alege din mai multe variante pe aceea care oferă decizia cea mai bună. Un model de simulare ia de obicei forma unei diagrame de flux logice, care descrie corelațiile între variabile. Modelul este apoi utilizat pentru a executa procedura descrisă în diagrama de flux și astfel comportamentul oricărui sistem modelat este simulat.

În simularea cu ajutorul calculatorului, modelul sistemului real este utilizat ca un obiect cu ajutorul căruia se fac experimente urmărind să se determine prin încercări efectele diferitelor decizii manageriale. Deși nu exită un model general de simulare, în experimentarea efectelor decizionale se parcurg patru etape principale:

modelarea, ce presupune observarea sistemului real, definirea clară a obiectivelor simulării, culegerea datelor și prelucrarea lor preliminară și nu în ultimul rând construirea modelului de simulare și alegerea parametrilor, variabilelor, algoritmului de calcul pentru obținerea valorilor de ieșire;

realizarea programului de simulare, care presupune construirea algoritmului pentru implementarea modelului, testarea programului în vederea eliminării erorilor de programare;

realizarea experimentelor de simulare cuprinde proiectarea experimentelor de simulare și realizarea acestora;

analiza rezultatelor obținute prin simulare și în funcție de acestea se va decide asupra variantei care se va implementa de către manager.

Simularea poate fi:

simulare analogică, care este o tehnică bazată pe imaginarea și construireaunor sisteme ale căror legi de funcționare sunt aceleași cu legile care generează sistemul studiat;

simularea numerică, care se bazează pe principiul analogiilor de calcul (ex. simularea numerică de tip joc, simularea de tip Monte Carlo) este preferată de manageri deoarece majoritatea firmelor dispun de calculatoare performante care permit obținerea unor decizii cu efecte optime prin utilizarea acestui tip de simulare;

simularea hibrid, care îmbină precedentele tipuri de simulări încercând să le combine avantajele și să le elimine dezavantajele.

Cel mai important model de simulare este simularea Monte Carlo.

Modele concurențiale. Caracteristica esențială a problemelor concurențiale privește natura variabilelor de intrare necontrolabile, iar folosirea modelelor de tip concurențial în adoptarea deciziilor se face în momentul apariției relațiilor competiționale dintre indivizi, organizații și grupuri de organizații. Aceste modele cocncurențiale sau de teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a adopta o combinație optimă de alternative care să asigure o valoare optimă a jocului, adică, să minimizeze pierderile așteptate sau să maximizeze câștigurile așteptate, presupunând un adversar rațional. Modelele concurențiale sau de teoria jocurilor cuprind acele modele și metode folosite pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situație conflictuală cu caracter de competiție, în cadrul căreia rezultatele acțiunii fiecăreia dintre părți depind de acțiunile celorlalte părți participante.

Modele euristice. Modelele de tip euristic sunt cele prin care decidentul are posibilitatea de a adopta un mod de abordare mai simplistă a deciziilor, decât prin modelele matematice de optimizare, folosind metode empirice în căutarea unei soluții satisfăcătoare.

Există două momente în care modele euristice s-au dovedit folositoare în mod deosebit: atunci când decizia este prost structurată și nu se potrivește ipotezelor unui model matematic standard și atunci când gama soluțiilor realizabile este atât de mare încât chiar modelele de calcul modern nu permit enumerarea completă. O problemă importantă în aprecierea modelelor euristice, în general, constă în găsirea a ceva cu care să se compare. De aceea, un manager care trebuie să examineze rezultatul unui model euristic trebuie să evalueze economiile de resurse obținute în urma aplicării modelului, să evidențieze dacă au fost reduse cheltuielile și eforturile necuantificabile fără a sacrifica nivelul de calitate a muncii, să evidențieze dacă informația a fost prelucrată și transmisă în timp util pentru adoptarea deciziei optime precum și dacă, în final, rezultatul utilizării acestui tip de model a fost superior decât dacă ar fi fost utilizate alte metode și tehnici.

În ultimii ani, sunt în curs de apariție metodologii complexe de analiză decizională care iau în considerare și aspectele psihosociologice ale relațiilor umane din sistem. În cadrul acestor metodologii pentru analiza și proiectarea respectiv reproiectarea decizională se disting două tipuri și anume metodologii ameliorative care stau la baza îmbunătățirii sistemului decizional și metodologii constructive care presupun elaborarea sistemului.

=== CAPITOLUL 2 NUMEROTARE ===

BTTRSBYKYUKUKUY

CAPITOLUL 2 CONSIDERENTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE DECIZIE STRATEGICĂ

Deciziile manageriale se delimitează în funcție de mai multe criterii, între aceastea aflându-se și orizontul de timp și implicațiile asupra firmei.

Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt:

Decizii strategice;

Decizii tactice;

Decizii curente.

Deciziile strategice sunt acele decizii care vizează orizonturi de timp mari (3-5 ani) și influențează componentele structurale și procesuale și structurale ale firmei în ansamblul său. Altfel spus, deciziile strategice se adoptă în legatură cu strategia firmei, respectiv cu stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor de realizare a lor, cu dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate în îindeplinirea obiectivelor și cu precizarea modalităților concrete de obținere a unui avantaj competițional pe piața pe care activează firma.

Strategia globală sau strategiile parțiale sunt consecința firească a unor decizii strategice, la rândul lor rezultatul unor procese decizionale complexe.

Concomitent, deciziile strategice se adoptă, în cea mai mare parte a cazurilor, de managerii de grup, constituiți în organisme participative (consilii de administrație, adunări generale ale acționarilor etc.) și au în vedere, firma sau cele mai importante componente procesuale sau structurale ale acesteia (funcțiuni, compartimente).

Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, urmăresc perioade cuprinse între șase luni și 2 ani și activități, respective compartimente, ce influențează decisiv funcționalitatea și eficacitatea celorlalte componente procesuale și structurale ale firmei. Ele se adoptă fie de organisme participative de management, fie de manageri amplasați în etajul superior al structurii organizatorice (director general, directori executivi, directori centre de profit). Rezultatul îl constitue politicile globale sau parțiale, cu “întindere” semestrială sau anuală.

Deciziile curente se referă la orizonturi mai mici de timp (de până la câteva luni) și se adoptă de managerii din eșaloanele inferior și parțial, mediu ale managementului.

În contextul amplificării dimensiunii previzionale, anticipative a managementului, locul și rolul deciziilor strategice capată semnificații deosebite. Aceasta deoarece, în prezent, are loc o dezvoltare a managementului previzional, axat pe fundamentarea activităților firmei pe baza de previziuni sistematice pe termene lungi, medii și scurte, evaluarea rezultatelor având loc prin compararea cu obiectivele previzionate.

Dimensiunea previzională a managementului, susținută de procese decizionale strategice, este marcată de o serie de aspecte majore precum:

Proliferarea strategiilor și politicilor microeconomice axate pe aprofundate studii de piață, de diagnosticare, și de prognoze;

Înființarea și funcționarea unor compartimente specializate de previzionare la nivel de firmă (strategii și poilitici globale etc.), cu influențe decisive asupra comportamentului economic, comercial și managerial al acesteia;

Imprimarea unei mentalități de tip previzional managerilor firmei.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

Deciziile stragtegice au efecte pe termen lung asupra direcției unei organizații;

Deciziile strategice urmăresc, de obicei, realizarea unui avantaj pentru organizație, de exemplu un avantaj asupra concurenței. Deciziile strategice sunt concepute câteodată, astfel încât se caută o poziționare în relație cu concurenții, astfel încât să se obțină un avantaj pe o piață sau în relațiile cu furnizorii;

Deciziile strategice sunt legate de obiectivul activităților firmei: organizația are (și ar trebui) să aibă un singur obiectiv de activitate sau ar trebui să aibă mai multe? Problema scopului activității este fundamentală pentru deciziile strategice pentru că ea este legată de modul în care managerii organizației concep granițele organizației. Aceasta este legată de modul în care managerii vor ca organizația să arate și cu ce să se ocupe;

Strategia poate fi vazută ca adaptarea activităților unei organizații la mediul în care acționează;

De asemenea, strategia poate fi vazută ca și construirea sau “alungirea” resurselor și competențelor unei organizații pentru a crea oportunități sau pentru a capitaliza asupra lor;

Strategiile pot genera schimbări majore în resursele unei organizații. De asemenea strategiile trebuiesc privite atât din punct de vedere al resurselor actuale ale firmei care asigură oportunități, cât și din punct de vedere al resurselor care pot fi obținute și controlate pentru dezvoltarea unei strategii de viitor;

Deciziile strategice au fect direct asupra deciziilor operaționale. Această legatură între strategia de ansamblu și aspectele operaționale ale organizației este importantă din două motive. Primul, dacă aspectele operaționale ale organizației nu sunt în linie cu strategia, atunci, indiferent cât de bine este realizată strategia, nu va avea nici o șansă de reușită. Al doilea, la nivel operațional se realizează adevăratul avantaj strategic.

Strategia unei organizații este afectată nu numai de forțele mediului său și de disponibilității resurselor, dar și de așteptările și valorile celor care au “putere” în și în preajma organizației. În anumite aspecte, strategia poate fi interpretată ca o reflectare a atitudinilor și credințelor celor care au cea mai mare influență asupra organizației.

2.1. Parametrii deciziilor strategice

Ca orice tip de decizii, și cele strategice trebuie să răspundă unor exigențe, unor cerințe de raționalitate. Numai ca, o parte dintre aceste cerințe se manifestă cu o intensitate ridicată și în modalități specifice, după cum urmează:

Fundamentarea științifică este unul dintre parametrii determinanți ai deciziilor strategice. În primul rând, asigurarea de informații pertinente, multilaterale și dinamice, prin intermediul studiilor de diagnosticare, al studiilor de piață, al studiilor de prognoză și al celor ecologice, amplifică realismul strategiilor la baza cărora stau.

Astfel, studiile de diagnosticare pun la dipoziția decidenților punctele forte și slabe, cauzele care le generează și recomandările strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială. Studiile de marketing furnizează informații referitoare la oportunitățile și vulnerabilitățile mediului ambient, la cerințele și exigențele specifice pieței, la volumul și structura cererii, la concurență ș.a.m.d. Toate aceste informații, coroborate cu cele referitoare la potențialul economic, permit managementului firmei conturarea unor strategii specifice de redresare, consolidare sau dezvoltare, ofensive sau defensive etc. Prognezele oferă informații pertinente privind tendințele economiei sau ramurii din care face parte firma, extrem de importante, dacă avem în vedere finalitatea socială a firmei, aceea de a satisface cantitativ și calitativ un segment al nevoii sociale. Studiile ecologice pun la dispoziția managerilor informațiile referitoare la cerințele mediului înconjurător, la factorii poluanți și modalitățile de diminuare și combatere a efectelor poluării, abordate ca premise strategice ale programelor de dezvoltare durabilă.

În al doilea rând, asigurarea unui grad ridicat de fundamentare a deciziilor strategice necesită un instrumentar decizional adecvat concrertizat în metode și tehnici decizionale complexe, cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, metoda speranței matematice s.a.) capabile să ia în considerare multiplele variabile ale mediului în care acționeaza firma.

b) “Împuternicirea” deciziei, asigurată de necesitatea adoptării acesteia de persoana sau grupul de persoane cu competență adecvată, are, de asemenea, unele particularități. Acestea se referă la faptul că, în marea majoritate a cazurilor, deciziile strategice sunt adoptate de organisme participative de management (consiliul de administrație, adunarea generală a acționarilor). Mai mult decât atât, se impune parcurgerea unor procese decizionale complexe, în care:

Fundamentarea este asigurată de managerii de nivel superior și specialiști din compartimentele funcționale;

Adoptarea aparține decidenților de grup și se realizează, de regulă, în contextual unor modele și metode decizionale specifice;

Aplicarea este realizată de managerii de nivel superior și mediu, prin intermediul unor acțiuni și decizii pertinente.

c) Integrarea în ansamblul deciziilor firmei presupune, în cazul deciziilor strategice, luarea în considerare a rolului lor primordial; în funcție de acestea se fundamentează, adoptă și aplică decizii tactice și curente, fiecare dintre tipurile enunțate fiind orientat spre realizarea unor anumite categorii de obiective.

d) Oportunitea deciziilor prezintă două dimensiuni:

Oportunitatea temporală are în vedere adoptarea deciziei în perioada optimă, astfel încât să se dispună de suficient timp pentru a se asigura premisele și condițiile manageriale, economice, tehnice, umane etc de aplicare eficace. De asemenea, oportunitatea temporală semnifică și implementarea sa în acea perioadă, care, potențial, poate duce la obținerea efectelor economice scontate. O aplicare prea timpurie a unei decizii, ca și prea târzie – cazul cel mai frecvent – face imposibilă atingerea integrală a obiectivelor previzionate și în condițiile de eficiență luate în calcul.

Oportunitatea economică se referă la întrunirea condițiilor contextuale de natură economică propice obținerii unor performanțe competitive. Avem în vedere dimensiunile și existența pe piață a cererii și ofertei produselor și serviciilor implicate, indicele inflației și ratele dobânzilor la credite pentru dezvoltare și curente, mărimea și dinamica cursului de schimb, disponibilitatea resurselor de finanțare în general și pentru firmă, lichiditatea firmei, etc.

Între opotunitatea temporală și cea economică există o strânsă intercondiționare a cărei cunoaștere și luare în considerare de către decident este esențială în orice proces strategic.

e) Formularea corespunzătoare este valabilă și în cazul deciziilor strategice în sensul că regăsirea unor parametrii precum obiectivul decizional, modalitățile de realizare, decidentul, data adoptării și aplicării deciziei, locul aplicării și responsabilul cu aplicarea deciziei este o condiție a înțelegerii conținutului său de către cei care o aplică. În felul acesta cresc și șansele de reușită operațională, fără de care eficiența procesului decizional strategic este pusă sub semnul întrebării.

2.2. Abordările decizionale strategice

Abordările decizionale majore concepute de specialiștii în management au în vedere cu precădere procesele decizionale strategice. Explicațiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită, implicând un număr mare de variabile, derulându-se de-a lungul unei perioade apreciabile, măsurabilă, de regulă, în zile, săptămâni și uneori chiari luni, la care participă mai mulți specialiști și manageri; importantele implicații pe care le au deciziile strategice pentru organizație și, uneori, asupra contextului socio-economic în care-și desfășoară activitățile.

În literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, care-l abordează dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situația este deplin firească, reflectând diversitatea condițiilor în care firmele își desfășoară activitățile, diferențele în pregătirea și experiența respectivilor manageri și specialiști, specificitatea obiectivelor urmărite etc.

Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și utilitatea lor în două categorii principale:

descriptive;

normative.

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum se realizează în realitate de managementul firmei, apelând, însă, la anumite notiuni și concepte manageriale, în vederea surprinderii și redării mecanismului de derulare.

Concepția profesorilor americani R. Cyert și J. March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea descriptivă. Aceasta reprezintă cristalizarea activității de cercetare științifică a unui grup de cercetători de la Institutul Tehnologic Carnegie, unul dintre principalele centre de studii, cercetări și învățământ, în domeniul managementului din SUA. Teoria se bazează pe 8 concepte de bază: scopurile, nivelurile aspirațiilor umane, perspectivele, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică și experiența organizațională.

Principalul merit al teoriei descriptive a lui J. March si R. Cyert este ca abordează procesul decizional în ansamblul său, evidențiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent deosebit se acordă în cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o manieră destul de complexă. Se relevă că absența unor rezultate economice corespunzătoare este cauzată de neadeziunea personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite, de insuficienta motivare și participare în derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente.

Abordările normative prezintă metodele și modul cum managementul firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficace.

În cadrul său se pot delimita trei tendințe principale:

Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultatele economice deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul cărților, revistelor și programelor manageriale. Cazurile reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntați cu situații decizional identice sau asemănătoare. Datorită accesibilității lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explică larga lor difuzare și utilizare. Tot în această categorie se include și relatările despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice.

Conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru raționalizarea proceselor decizionale, în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. În ultimele 3 decenii au fost concepute (apelând pe scară largă la matematică și informatică) numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.)

Elaborarea de concepții complexe, unitare privind tratarea și structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici și studii de caz decizionale.

Dintre concepțiile de acest fel se menționează, în primul rând, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, care, în lucrarea “Corporate Strategy” formulează o cuprinzătoare și analitică abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordări rezidă în faptul că a fost prima concepție coerentă normativă ce a influențat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei și practicii decizionale.

A doua concepție aparține bine cunoscutului profesor Michael Porter, care, prin două lucrări de referință publicate în deceniul trecut, conturează o nouă abordare decizională ce vizează obținerea de către firme a avantajului competitiv care se poate referi la preț, calitate sau la specificul produsului. Abordarea lui Porter se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeței dintre firmă (microeconomie), ramură (macroeconomie) și piața internațională (mondo-economie). De asemenea, în analize și proiecții se au în vedere atât elementele manageriale, cât și cele tehnologice, economice și de marketing.

Principalul merit al teoriei normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat și efectiv de a asigura raționalizarea acestuia.

Dintre contribuțiile teoriilor normative se menționează accentuarea rolului pe care personalul, prin calitățile și pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice raționale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în abstract, ci în strânsă legătură cu tipul conducerii – participativ, autoritar etc. De altfel, în mod firesc, procesul decizional nu este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a procesului managerial. O altă caracteristică a teoriilor normative este raționala abordare a procesului de luare a deciziei, începând cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizației și a strategiilor ocupă un loc central în studiile decizionale cu caracter normativ.

Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativă prezintă încă unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obținute se referă îndeosebi la deciziile strategice din câteve domenii limitate ale firmei: producție, comercial și financiar îndeosebi.

2.2.1. Abordarea normativ-strategică

Abordările normative evoluate depășesc faza regulilor de decizie, concretizându-se în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate și a interrelațiilor dintre ele într-o schema logică, ce reflectă funcționalitatea voită a mecanismului decizional.

În această categorie se încadrează, de exemplu, clasicul model dinamic elaborat de profesorul William Morris, însă asupra acestui model se pot ridica rezerve privind absența unor importante faze ale procesului decizional – conturarea problemei și precizarea obiectivelor – concomitent cu supraevaluarea unor operații cum ar fi strângerea datelor, ridicată la rangul de etapă a procesului decizional.

În continuare este prezentat modelul dinamic conceput de către profesorul Ovidiu Nicolescu pentru procesul decizional strategic din firma românească. La baza acestui model se află structurarea procesului decizional în următoarele șase etape:

Indetificarea și definarea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. Recunoașterea, dintre toate activitățile organizației, a situației care impune decizia strategică trebuie făcută în timp și spațiu, prin precizarea elementelor componente și a persoanelor sau compartimentelor din competența cărora face parte. În această etapă este necesară și determinarea gradului de noutate a problemei, operație de natură să indice în ce masură experiența și procedeele anterioare sunt folosite și direcțiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoștințelor și metodelor de lucru.

Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute și prevederea evoluției unor factori și condiții viitoare. O parte importantă a analizei se consacră stabilirii corelației între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota-parte din piață etc. și problema dată. Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator, comprehensibil și stimulator.

Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a obiectivului. În acest scop, se face apel atât la experiența propie, cât și la cea a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare. De asemenea, în funcție de caracterul problemei se utilizează și diverse tehnici de recoltare a ideilor cum ar fi sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc. Creativitatea tinde să joace un rol crescând în luarea deciziei. Esențial în această etapă este adunarea principalelor informații caracterizând fiecare curs probabil de acțiune și ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elemente indispensabile evaluării alternativelor identificate (“check-list”), care să evidențieze avantajele și dezavantajele potențiale ale fiecăruia.

Stabilirea obiectivului și cunoașterea cursurilor posibile de realizare creează condițiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adică a deciziei. În prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de export etc., iar pe baza acestora se selectează apoi cursurile de realizare ale obiectivului. Situația ideală este aceea când procesul se poate desfășura utilizând modele matematice, care facilitează alegerea soluțiilor optime. De asemenea, complexitatea luării deciziilor în condițiile actuale cere folosirea modalităților participative de luare a deciziilor.

Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă atenție, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acțiune sau a unui caiet cu sarcini, care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică și operațională utilizând metode ca: PERT, drumul critic etc. O atenție deosebită este indicat a se acorda pregătirii climatului psiho-social, în special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activitățile organizației. Pregătirea aplicării deciziei este mult ușurată în cazul în care managerii cu rol principal în implementarea sa au participat și la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative manageriale prezintă și acest avantaj.

Procesul decizional nu se termină o dată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care și-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfășurare a etapelor precedente, desprinzând corecturile și perfecționările metodologice necesare în viitor, luând decizii conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele și decizia stabilită.

În activitatea practică de luare a deciziilor, operațiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea rațională a operațiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preț.

Pe baza structurării procesului de luare a deciziei de mai sus, se prezintă un model al procesului decizional strategic care evită deficiențele modelului Morris și ale altora, de același tip. Modelul Nicolescu evidențiază o serie de elemente cheie ale unui proces de decidere strategic, adaptat la condițiile societăților comerciale românești după cum urmează:

Luarea deciziei urmărește soluționarea unor probleme referitoare la desfășurarea eficientă sau dezvoltarea activităților firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situație stimul care, în condițiile tranziției la economia de piață poate fi reprezentată de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scăderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general etc.

Calitatea muncii factorului uman este esențială pentru eficacitatea deciziilor luate. Fiecare pas decizional este rodul participării sale în condițiile macro și microeconomice date, așa cum le percepe. Între centrul de luare a deciziei și fiecare etapă a procesului decizional se stabilește o relație bilaterală, nemijlocită.

În factorii de mediu nu se includ nu numai cei din firmă, ci și cei exogeni, care intervin în problema dată.

Influența factorilor de mediu se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Se evidențiază din nou importanța factorului uman în luarea deciziei, influența sa considerabilă asupra eficacității societății comerciale.

În ultimele două etape ale procesului decizional influența mediului decizional se manifestă în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii și de eforturile centrului decizional, ci și de acțiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror evoluție nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situațiile de risc și incertitudine. În același timp, aplicarea deciziei influențează asupra mediului în mod direct, prin modificarea unora dintre caracteristicile componentelor sale. De asemenea, și între factorii de mediu și evaluarea rezultatelor există o relație directă. De data aceasta relația este univocă, manifestându-se în sensul influenței mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei. Influența evaluării asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.

Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în societățile comerciale. Fiecare etapă servește drept premisă sau bază de plecare pentru următoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecareia și a inlănțuirii lor în ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o înlănțuire organică a elementelor și fazelor implicate.

În sfârșit modelul sugerează interdependențele care există între diferitele decizii, indicând că evaluarea aplicării unei decizii furnizează noi situații stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. În practica activităților organizațiilor, situațiile stimul pot apărea și în celelalte etape, concretizându-se în adoptarea unor decizii conexe sau independente.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente și faze componente, precum și asupra corelațiilor dintre ele. Din punct de vedere al practicii, utilitatea constă în aceea că poate fi folosit în formarea și perfecționarea managerilor și specialiștilor. La baza multora dintre aplicațile cunoscutelor tehnici de învățare activă, specifice managementului modern – cazul, simularea și jocul managerului – se află diversele modele decizionale. O dată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate fi întrebuințat de manager în luarea unor decizii de mare însemnatate pentru funcționalitatea, eficacitatea și eficiența societății comerciale.

2.2.2. Abordarea contingency

Abordarea contingency reprezintă una dintre ultimele abordări manageriale, care se bucură de o largă recunoaștere ca utilitate atât din partea teoreticienilor, cât și a practicienilor. Conturarea sa a constituit un răspuns impus de complexitatea managementului contemporan, ca urmare a demonstrării limitelor și chiar a frecvenței inadecvente a abordărilor manageriale clasice bazate pe principii universale. Practica și numeroși specialiști au demonstrat că în realitate nu există principii universale aplicabile în toate situațiile manageriale. Tendința, din ce în ce mai pregnantă în ultimele decenii, este de a înlocui principiile manageriale universale cu abordări contingency.

Esențialmente, abordarea contingency se bazează pe două idei fundamentale: fiecare situație managerială prezintă un caracter unic, reflectare a implicării anumitor variabile situaționale ca parametri specifici asupra cărora se manifestă influența unor circumstanțe contextuale diferite; în fiecare situație managerială se pot concepe mai multe variante manageriale sau moduri de decizie și acțiune care pot determina obținerea unor performanțe superioare.

Fundamentată pe aceaste premise, s-a conturat abordarea contingency, care, în esență, constă în căutarea și formularea celei mai “potrivite” sau adecvate soluții în fiecare situație managerială, luând în considerare specificitatea variabilelor și condițiilor endogene și exogene implicate.

Abodarea contingency a proliferat în toate componentele managementului. Cele mai dezvoltate abordări contingency sunt în domeniile organizării structurale, leadershipului, evaluării performanțelor manageriale și deciziei.

În domeniul decizional, abordarea contingency are în vedere stabilirea deciziei celei mai adecvate în fiecare situație decizională ținând cont de specificitatea sa și a elementelor implicate.

Una dintre principalele sale exprimări o constituie abordarea decizională a lui L. Beach și T. Mitchell.

Potrivit acestor specialiști, adoptarea deciziei adecvate într-o situație decizională depinde în esența de trei factori:

Caracteristicile problemei decizionale;

Parametrii mediului decizional;

Trăsăturile definitorii ale decidentului.

Problema decizională se caracterizează prin complexitatea situației decizionale, claritatea problemei decizionale implicate, gradul de familiaritate a decidentului privind de situația decizională implicată, ritmul de schimbare a obiectivelor, criteriilor și contrângerilor situației decizionale. Mediul decizional este abordat într-o manieră specifică, parametrii săi principali – potrivit autorilor – fiind: măsura în care poate modifica problema decizională sau determina schimbarea radicală a deciziei, semnificația deciziei, gradul de responsabilitate a decidentului față de restricțiile privitoare la rezultate, timp și resurse financiare.

Trăsăturile definitorii ale decidentului se referă la cunoștințele, abilitățile și motivarea sa în raport cu situația și mediul decizional. Fiecare dintre caracteristicile menționate pot avea o influență decisivă asupra deciziei. Spre exemplu, un grad de familiaritate ridicat al decidentului cu situația decizională respectivă poate transforma procesul decizional într-o simplă decizie de rutină. Firește, o puternică amprentă asupra procesului decizional au personalitatea, caracteristicile și mai ales percepția fiecărei situații decizionale de către decident. În ultimă instanță, abordarea decidentului pentru stabilirea deciziei adecvate este rezultatul compromisului dintre dorința acestuia de adopta o decizie eficace și eficientă, pe de o parte, și sentimentul negativ în ceea ce privește de investirea de efort și timp în procesul decizional implicat.

Abordarea decizională contingency este în plin proces de maturizare. În operaționalizarea sa, deosebit de util se dovedește modelul lui Vroom și Yetton. Cu ajutorul lui se poate determina care modalitate decizională este recomandabil să fie utilizată în situația decizională dată, având în vedere, îndeosebi, participarea sub organizațiilor la procesul decizional. Se au în vedere, în principal, următoarele șapte variabile (aspecte):

Implică problema decizională, cerințe de ordin calitativ?

Posedă decidentul suficiente informații pentru a adopta o decizie de calitate superioară?

Este problema decizională structurată?

Acceptarea deciziei de către subordonați este importantă pentru implementarea sa eficace?

Dacă decidentul fundamentează și adoptă decizia de unul singur, este suficient de sigur ca ea va fi acceptată de subordonații săi?

Subordonații “împărtășesc” (acceptă) obiectivele organizaționale ce urmează să fie realizate prin soluționarea problemei decizionale?

Este probabil un conflict între subordonați privitor la soluțiile decizionale preferate de ei?

Așa cum rezultă din examinarea conținutului celor șapte aspecte considerate, primele trei se referă în special la calitatea deciziei, iar ultimele patru, îndeosebi la acceptarea deciziei de către subordonați. În funcție de răspunsurile succesive afirmative sau negative la cele șapte întrebări, se construiește arborele decizional.

Se conturează 11 alternative decizionale, în funcție de combinațiile de răspunsuri pozitive la cele șapte întrebări formulate, pentru care s-au conturat cinci soluții posibile:

Decidentul adoptă de unul singur decizia, utilizând informațiile de care dispune în acel moment.

Decidentul obține informațiile necesare de la subordonații săi și apoi decide de unul singur. Se poate sau nu comunica subordonațiilor destinația decizională a informațiilor utilizate. Subordonații îndeplinesc în mod evident doar un rol decizional în procesul decizional implicat.

Subordonații sunt implicați în mod selectiv în soluționarea problemei decizionale prin solicitarea de idei și sugestii, separat de fiecare, fără a-i reuni în grupuri. Decidentul adoptă apoi decizia, care poate să reflecte sau nu ceea ce subordonații au propus sau sugerat.

Subordonații, reuniți în cadrul unui grup, sunt implicați în rezolvarea problemei decizionale, prin solicitarea de sugestii și idei. Ulterior, decidentul decide de unul singur, luând sau nu în considerare propunerile subordonațiilor.

Subordonații, reuniți în cadrul unui grup, sunt implicați în rezolvarea problemei decizionale. Decidentul, împreună cu subordonații, generează alternative decizionale și încearcă să realizeze un consens asupra soluției decizionale. Decidentul acționează mai mult ca un președinte. Acesta nu încearcă să impună o anumită decizie, fiind dispus să accepte și să implementeze varianta decizională care are suportul întregului grup.

Utilizarea modelului Vroom-Yetton în situațiile decizionale strategice sau tactice, în care sunt dubii privind implicarea grupului și maniera de participare a sa la procesul decizional, este deosebit de utilă. Aceasta favorizează o abordare contingency eficace, ce se reflectă în performanțe decizionale ridicate.

Folosirea modelului Vroom-Yetton trebuie urmată atunci când complexitatea situației decizionale o cere – necesitate ce apare frecvent – de apelarea la metodele și tehnicile decizionale generale și specifice, în funcție de specificul fiecărei situații. Abordării contingency îi este caracteristică selectarea acelor metode și tehnici decizionale care corespund într-adevăr specificității fiecărei situații decizionale, facilitând adoptarea și aplicarea unei decizii generatoare de performanțe superioare.

2.3. Aplicație a modelului normativ-strategic la nivelul unei societăți comerciale

Societatea comercială BALANȚA S.A., specializată în fabricarea de cântare, se confruntă de ani de zile cu mari greutăți în producerea și comercializarea unor tipuri de cântare, situație ce a condus la înregistrarea unor niveluri de eficiență sub posibilități. O asemenea situație s-a datorat, pe de o parte, implicării insuficiente a managerilor în fundamentarea și elaborarea strategiei globale a întreprinderii și, pe de altă parte, unor greutăți contextuale specifice tranziției la economia de piață.

În tabelul 2.1. sunt ilustrate realizările principalilor indicatori economico-financiari

Situația realizării indicatorilor

Tabelul 2.1.

UM – unități monetare

Din analiza datelor prezentate apreciem că optimizarea structurii de fabricație reprezintă problema numărul unu ce se cere a fi rezolvată de întreprindere, în contextul în mai larg al optimizării politicii economice, în sensul găsirii acelor variante care să permită valorificarea superioară a potențialului de care dispune unitatea și atingerea unor cote ridicate de eficiență, la nivelul tuturor activităților sale.

Optimizarea structurii sortimentale trebuie să fie astfel gândită și realizată încât să permită fabricarea unor cantități capabile să satisfacă atât cerințele pieței interne, cât și pe cele ale exportului, concomitent cu utilizarea, la nivel superior, a resurselor de care dispune.

Întreprinderea are în dotare suficiente capacități de producție în cele 2 secții de bază, precum și în atelierul de sculărie și in cadrul spălătoriei, unde se folosesc mașini, utilaje și instalații cu performanțe înalte; personalul direct și indirect productiv este, predominant, de înaltă calificare, toate acestea constituindu-se în premise importante ale realizării programului de producție. Din păcate, nu s-a atins un indice de utilizare a capacității de producție mai mare de 65%, tocmai datorită structurii sortimentale a fabricației, care nu a permis o “încărcare” corespunzătoare a utilajelor, mașinilor și instalațiilor din dotare; concomitent, s-au înregistrat nerealizări și în domeniul costului de producție. Toate aceste aspecte reclamă, așadar, rezolvarea decizională a problemei optimizării structurii sortimentale a producției, problema cu implicații majore asupra desfășurării tuturor celorlalte activități microeconomice.

Respectând etapizarea specifică modelului normativ strategic, este necesară, în continuare, precizarea obiectivelor ce se urmăresc prin rezolvarea problemei identificate și definite în etapa precedentă. Avându-se în vedere cerințele etapei de restructurare profundă a economiei, când accentul trebuie să cadă pe consolidarea, din punct de vedere economic, a întreprinderii analizate, obiectivele formulate se referă la:

obținerea unui nivel al profitului de cel puțin 4.800 mld UM;

realizarea unei producții de marfă de cel puțin 73.500mld UM;

atingerea unui nivel al cifrei de afaceri de cel puțin 78.200 mld UM;

înregistrarea unui indice de utilizare a mașinilor, utilajelor și instalațiilor de 65%.

Din nomenclatorul de produse al întreprinderii, s-a ales un număr de 5 produse care au o pondere însemnată în producția marfă:

bascule pod electronice 50 – 60 tone;

bascule electronice low profile 500 – 3000 kg;

bascule electronice songle point 300 – 400 kg;

bascule hibride (cântare mecanice care pot fi schimbate în cântare electronice) 100 – 500 kg;

balanțe electronice 15 kg.

Odată stabilite principalele obiective ce urmează a fi atinse prin rezolvarea decizională a problemei referitoare la optimizarea structurii sortimentale și a gamei produselor avute în vedere, se trece la etapa următoare, a-III-a, aferentă stabilirii variantelor decizionale.

Variantele decizionale au în vedere existența mai multor obiective pentru care se concep o serie de restricții. Ca atare, fiecărei funcții obiectiv maximizarea profitului, maximizarea producției marfă, minimizarea cheltuielilor totale, maximizarea utilizării mașinilor și utilajelor – i se asociază un sistem de restricții (inegalități) prin a căror rezolvare se obține o anumită structură și un anumit nivel al producției fizice.

În situația analizată au fost conturate 4 variante decizionale, corespunzător celor 4 funcții obiectiv fundamentale:

– varianta I, aferentă funcției-obiectiv “maximizarea profitului”, se concretizează în obținerea unui nivel al cifrei de afaceri de 79,076 mld UM, a unui profit de 4,938 mld UM. Înregistrarea acestor indicatori are loc în condițiile unor cheltuieli cu materiile prime de 26,915 mld UM și a unui grad de utilizare a mașinilor șî instalațiilor de 70%;

– varianta a II-a, pentru funcția-obiectiv “maximizarea producției marfă”, presupune realizarea unei producții marfă de peste 53,083 mld UM, profituri de peste 5 mld UM și o cifră de afaceri de 78,479 mld UM;

– varianta a III-a, având ca funcție-obiectiv “minimizarea cheltuielilor materiale”, urmărește atingerea unui nivel al producției marfă de 50,361 mld UM și cheltuieli materiale de aproximativ 25,595 mld UM în condițiile unei utilizări de 70% a mașinilor și utilajelor;

– varianta a IV-a, pentru care funcția obiectiv este “maximizarea încărcării mașinilor și utilajelor”, vizează realizarea unui volum al profitului de peste 4,8 mld UM, a unei producții marfă de aproximativ 53,627 mld UM și a unui indice de încărcare de 71%.

Pentru fiecare funcție-obiectiv, deci pentru fiecare sistem de inecuații, apare o structură diferită a producției fizice (structură sortimentală), care conduce la niveluri diferite ale unor indicatori de eficiență.

Alternativele decizionale conturate în etapa precedentă stau la baza alegerii variantei optime, specifică etapei a IV-a, (deciderea). Întrucât deciziile privind optimizarea structurii sortimentale pot fi încadrate tipologic în decizii în condiții de certitudine, cea mai indicată metodă la care se poate apela este ELECTRE. Rezultatele obținute în urma aplicării metodei reprezintă tocmai varianta cea mai bună de structură sortimentală, aleasă prin luarea în considerare a unui număr finit de criterii, exprimate prin indicatori economici ca: profit, cheltuieli materiale, indice de utilizare a capacității etc.

Varianta optimă presupune fabricarea a:

25 bascule pod electronice;

30 bascule electronice low profile;

100 bascule electronice single point;

150 bascule hibride;

250 balanțe electronice.

Includerea înprogramul de fabricație a acestor cantități va conduce la realizarea următoarelor obiective:

cifră de afaceri = 78,373 mld UM;

profit = 4,928 mld UM;

cheltuieli materii prime = 27,056 mld UM.

După adoptarea deciziei, urmează aplicarea acesteia, adică operaționalizarea principalelor elemente prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor asumate.

Cazul avut în vedere reclamă stabilirea unui complex de măsuri care să permită aplicarea eficace a deciziei referitoare la structura sortimentală de fabricație și, implicit, realizarea, în condiții de calitate ridicate, a celorlalte prevederi ale programului stabilit de conducerea întreprinderii. Între acestea amintim, în primul rând, măsurile adoptate de Consiliul de administrateție, prezentate în tabelul 2.2:

Tabelul 2.2.

Aceste măsuri permit aplicarea deciziei în condiții de eficacitate, creând premise favorabile pentru îndeplinirea cantitativă și calitativă a obiectivelor vizate.

După aplicarea deciziilor se trece la evaluarea rezultatelor obținute (etapa a IV-a), prin intermediul căreia se compară rezultatele cu ceea ce s-a stabilit prin decizia adoptată.

Eficiența indirectă se reflectă în nivelul mai ridicat al unor indicatori economico-financiari, comparativ cu celelalte variante decizionale și varianta adoptată de unitate. Efectele de acest gen sunt reflectate în tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3.

Eficiența necuantificabilă presupune “plusuri” calitative ale deciziei, comparativ cu celelalte variante considerate, date de gradul ridicat de fundamentare al acesteia, prin apelarea la metode moderne, precum și de alte elemente, între care amintim:

obținerea unor produse de calitate superioară, concomitent cu o derulare îmbunătățită a tuturor activităților de întreprindere;

adoptarea deciziei într-un interval optim, cu urmări dintre cele mai favorabile pentru întreprindere, în ceea ce privește satisfacerea cerințelor beneficiarilor și creșterea prestigiului pe piața internă și externă;

precizarea mai clară a responsabilităților ce revin fiecărei subdiviziuni organizatorice a întreprinderii în aplicarea deciziei adoptate favorizează întronarea unui spirit de ordine și disciplină la toate nivelurile ierarhice, cu impact pozitiv asupra calității activităților societății comerciale.

2.4. Instrumente de bază în analiza strategică

Realizarea unei analize strategice a întreprinderii impune un cu totul alt instrumentar decât cel folosit de o analiză economică sau de una financiară. Analiza factorială sau cea prin intermediul unei multitudini de rate sau indicatori, nu-și mai au în acest caz relevanța necesară.

Să presupunem că suntem într-o sală de expoziții și ne-am oprit în fața unui tablou. Dacă stăm aproape de pânză vom vedea cu siguranță o serie de detalii ale acestuia, detalii pe care dacă le analizăm una câte una și le apreciem notându-le pe o foaie de hârtie cu calificative, vom obține în final prin însumare o evaluare din elementele tabloului respectiv. Putem folosi în acest scop și instrumente de mărit adecvate care să ne permită o imagine cât mai clară a detaliilor.

Dar sinteza nu este un amestec de elemente ci, mai degrabă, ceva cu propriile sale caracteristici, ceva nou, cu identitate proprie. Să ne îndepărtăm deci de tablou, astfel încât să avem o privire cât mai generală a acestuia. În acest scop nu mai avem nevoie de instrumente de mărit, ci vom privi tabloul eventual cu ochii întredeschiși. Detaliile vor dispărea, în timp ce identitatea ansamblului va predomina; culorile vor fi parcă altele, iar compoziția diferită. Multe din trăsăturile de bază din prima analiză ne vor părea acum irelevante. Chiar și cadrul în care este expus tabloul (deci mediul lui exterior) va avea în acest caz relevanța sa. Această a două apreciere a tabloului s-ar putea să difere fundamental de prima, iar diagnosticul nostru în ceea ce privește valoarea acestuia să fie altul.

Analogia de mai sus are o deficiență evidentă: în cazul unei întreprinderi, analiza critică se face asupra unei realități mai mari, mai complexe și mai schimbătoare. Problema în mare rămâne aceeași: a folosi instrumente adecvate care să permită o apreciere globală a elementului analizat în cadrul mediului său de referință.

În continuare vor fi prezentate instrumentele specifice ale analizei strategice, de cunoașterea cărora depinde înțelegerea modelelor formale de analiză-diagnostic strategică.

2.4.1. Curba ciclului de viață al produsului și segmentului strategic

Preluat din biologie și larg utilizat în marketing, conceptul de ciclu de viață poate fi utilizat cu succes și în analiza strategică. Teoria ciclului de viață a produselor este fundamentată pe numeroase ipoteze și observații empirice, ea descriind evoluția vânzăriilor unui produs în funcție de timp, reprezentarea cea mai clasică a acestei evoluții fiind prezentată în figura 2.1. Această reprezentare, valabilă și în cazul unui segment strategic (noțiunea de curbă de viață a segmentului strategic fiind o extensie a noțiunii de curbă de viață a produsului), pune în acest ultim caz în evidență existența a patru faze destincte:

Figura 2.1. Curba ciclului de viață al produsului și/sau segmentului strategic

LANSARE (introducere). Este faza inițială în care cheltuielile de cercetare, lansare și dezvoltare comercială sunt adesea net superioare veniturilor obținute, iar inovația este avantajul concurențial determinant.

CREȘTERE. Reprezintă faza în care investițiile (de capacitate și dezvoltări de nevoi de fond de rulment) sunt importante datorită unui procent pozitiv de creștere a pieței. Autofinanțarea este adesea reinvestită în creștere, iar întreprinderea are nevoie de o bază financiară solidă și de competențe afirmate în domeniul comercial.

MATURITATE. Piața continuă a se dezvolta dar cu un procent descrescător, ceea ce amplifică concurența între competitorii instalați și interzice intrarea celor noi. Întreprinderea se mulțumește cu investiții de menținere, iar competitivitatea sa se bazează pe capacitatea de a-și reduce costurile și a-și ameliora prezența comercială.

DECLIN. Piața este în regresie și anumiți concurenți decid abandonarea ei, trecând eventual pe un alt segment strategic aflat în demaraj sau creștere. Alții încearcă o relansare prin demararea curbei de viață, ceea ce înseamnă antrenarea de investiții și riscuri deloc neglijabile.

În scopul utilizării curbei ciclului de viață ca mijloc de analiză strategică, trebuie parcurse următoarele etape:

Identificarea fazelor reprezintă etapa practică cea mai dificilă. Ea se poate realiza cu ajutorul mai multor metode, dintre care enumerăm:

– Procesul de creștere al vânzărilor (> 10% / an – faza de creștere; < 10% / an – faza de maturitate; < 0% / an – faza de declin);

– Alți indicatori: numărul de concurenți; pragul de schimbare tehnologică, frecvența modificării produselor.

b) Odată fazele identificate, trebuie determinate acțiunile strategice de întreprins în funție de natura fazelor. De exemplu, în faza de creștere, marketingul și concepția tehnică a produselor trebuie să prevaleze, în timp ce în faza de declin trebuie diminuate cheltuielile comerciale, eliminate produsele nerentabile și oprită cercetarea. Diferite tipuri de modele propuse în acest sens (legând fiecare fază a ciclului de viață de acțiunile strategice ce trebuie realizate), iau în considerare elemente ca forța competitivă, talia întreprinderii, tipul de tehnologie sau, mai ales, poziția produsului pe piață. După Little A.D., un model optim pentru acest scop ar fi cel din tabelul 2.4.

În același timp, inovația tehnologică poate revoluționa segmente întregi, modificând curba ciclului de viață, așa cum o arată figura alăturată pentru industria de ceasuri (linia groasă continuă și linia groasă punctată reprezintă evoluția cifrei de afaceri înainte, respectiv după introducerea noii tehnologii).

Tip de strategii în funcție de faza de viață și poziția concurențială

Tabelul 2.4.

Chiar dacă poate induce recomandări eronate (modelul prezentat anterior simplifică și reduce o realitate foarte complexă), teoria ciclului de viață este foarte utilă. Cu forma sa ameliorată (ținând cont de caracteristicile mediului, de întreprindere, de obiectivele decidenților), ea permite identificarea pentru fiecare fază a unei strategii adecvate. Mai mult, evoluția în lungul ciclului de viață facilitează pregătirea și planificarea de acțiuni articulate în timp, iar analiza portofoliului de activități în această perspecoitivă permite o viziune globală a întreprinderii.

2.4.2. Cuplul “produs-piață” ca indicator al vectorului creșterii

Pentru a alege o strategie adecvată plecând de la o activitate dată, trebuie analizate două aspecte principale:

Piețele pe care produsul poate fi comercializat;

Diferite produse care pot fi vândute pe o piață.

Astfel, de exemplu, întreprinderea poate penetra încă pe piața sa (poate să imite produsele concurenților, poate introduce produse radical noi), poate încerca atacarea unei piețe mai largi sau poate chiar schimba clientela.

Cuplul “produs-piață” corespunde dezvoltării unei tehnologii date pentru a satisface o cerere (necesitate) particulară a unei clientele. Când tehnologia se schimbă, când căutăm a cuceri o nouă clientelă, sau când dorim să satisfacem necesități noi, cuplul “produs- piață” se va schimba (evolua). Tehnologia, folosirea produselor și tipul de clientelă constitue deci cele trei criterii care permit a defini un cuplu “produs-piață” și în același timp a percepe evoluțiile viitoare.

Luarea în considerare a tehnologiei (adică a “aplicației concrete a cunoștințelor științifice și tehnice la concepția, dezvoltarea și fabricarea unui produs”) în metodele de reflexie strategică este un fenomen recent și este datorat exploziei noutăților tehnologice, ca și sosirii după 1980 pe scena internațională a marilor grupuri japoneze, care și-au fondat strategia pe valorificarea economică a câtorva tehnologii generice. Este recumoscut azi faptul că tehnologia poate modifica poziția concurențială a firmei datorită următoarelor avantaje concurențiale pe care le poate impune: o economie de cost, o oportunitate de diferențiere sau una de diversificare.

Alegerea produsului (tehnologiei) și a pieței (clientelei și nevoilor satisfăcute de produs) este un indicator al vectorului creșterii, vector care dă direcția în care firma se va angaja în viitor. Pornind de la acest vector, se pot determina ansamblul acțiunilor strategice necesare, cuprinse în cadrul matricei de creștere de mai jos.

Matricea lui M.Capet cu cei opt vectori de creștere

Tabelul 2.5.

2.4.3. Curba de ucenicie, de experință și economiile de scară

Fenomenul de experiență este un fenomen foarte general, aplicându-se la fel de bine indivizilor, produselor, activităților sau întreprinderii în totalitatea sa. Prima sa formulare datează din 1925, când s-a observat că timpul consacrat montării avioanelor s-a diminuat odată cu creșterea numărului de avioane de montat. Această primă formulare s-a extins practic la toate activitațile economice, pentru că s-a constatat o tendință generală de reducere a costurilor odată cu creșterea producțiilor cumulate.

Curba de ucenicie (de inițiere, de învătare) traduce scăderea costurilor de producție atunci când volumul crește; ea se aplică în mod particular în cazul produselor standardizate, fabricate în serie. Relația pe care o exprimă se datorează mai multor fenomene: ameliorarea îndemânării salariaților, accelerarea vitezei de execuție a sarcinilor repetate din ce în ce mai des, specializarea eventuală pe sarcini individuale și organizarea producției.

Gradul de ucenicie corespunde procentului de reducere de cost sau de timp obținute prin dublarea producției cumulate. Studii empirice realizate la Boston Consulting Group au determinat că gradul de ucenicie se situeaza în general între 15 și 40%, 20-25% fiind valorile cele mai frecvente. Bineînțeles însă că o producție dublată deja este dificil a se dubla succesiv, motiv pentru care gradul de ucenicie tinde la relanti.

Curba de experiență, foarte aproape de a fi confundată cu curba de ucenicie, pune în evidență scăderea în timp a costului unitar total, în viitor și în măsura în care producția cumulată după origine crește și se dublează. Istorică și cumulativă, ea se deosebește totuși față de prima prin faptul că integrează suplimentar majoritatea cheltuielilor așa- zise fixe.

Figura 2.2. Exemplu de curbă de experiență

Graficul de mai sus ne arată că dublarea volumului producției (de la 10 la 20) duce la scăderea costurilor cu 50%.

Pentru necesitățile analizei strategice este necesar să construim curba de experiență a segmentului strategic în baza unui grafic care conține:

în abscisă (coordonate logaritmice): producția ansamblului segmentului considerat, cumulată pe o perioadă cât mai lung posibilă;

în ordonată (coordonate lineare): costul total în monedă constantă (ținând cont de inflație).

Dreapta care rezultă diferă esențial de la o activitate economică la alta (industrie sau servici) prin panta sa, pantă care măsoară gradul de reducere de cost (gradul de ucenicie) în funcție de producția cumulată.

Figura 2.3. Curba de experiență a unui segment strategic

Panta diferă esențial în cazul unei activități de fabricație de cazane industriale, față de activitatea de realizare de studii de piață pentru marele public. În primul caz, trebuie definit un prototip și puse la punct reguli ale procesului de fabricație: costurile scad repede și regulat, dar trebuie așteptat din ce în ce mai mult timp pentru a constata dublarea producției după origine (concomitent cu o scădere procentuală a costurilor din ce în ce mai redusă de fiecare de dată). În cel de-al doilea caz, deoarece procesul de producție este în întregime intelectual și fiecare studiu cerut de clienți are caracteristici specifice, fenomenul de experiență ajunge să se cucerească mai lent.

Curba economiei de scară (sau de volum) ete curbă instantanee. Ea exprimă relația descrescândă dintre costul unitar de producție și cantitatea produsă (dar) pe o perioadă dată (de exemplu un an), deci cea mai bună configurație a unității de producție de manieră a optimiza cheltuielile fixe pe unitatea de produs. În plus, această curbă nu este constant descrescătoare pentru că dincolo de o anumită talie optimă, gestiunea unității de producție devine mai dificilă și costurile au tendința de creștere din cauza dezeconomiilor de gestiune (curbă în U).

Efectul de experiență este datorat mai multor surse principale:

efectului de talie: cu creșterea volumui afacerii, firma reprezintă o putere de negociere mai importantă în tranzacțiile cu partenerii externi;

economiile de scară rezultate din dezvoltarea activității, care antrenează o utilizare și o absorție mai eficace a costurilor de dezvoltare, a investițiilor și a costurilor fixe;

efectului de ucenicie, care traduce o mai bună productivitate a muncii prin diminuarea timpilor realizați pe unitatea productivă, mai buna organizare a muncii, creșterea dexterității salariaților;

inovației, care permite ameliorarea produsului și/sau proceselor de fabricație, astfel încât produsul poate fi fabricat cu elemente mai simple și mai ieftine;

substituției de capital de lucru, care permite întreprinderii de a formaliza, mecaniza sau automatiza sarcinile elementare pe care ea le cunoaște din ce în ce mai bine (experiența într-o anumită activitate permite, spre exemplu, întreprinderii utilizarea subansamblelor standard și adaptarea acestora);

împărțirii input-urilor și a factorilor de producție, astfel încât aceleași elemente, aceleași echipamente de producție sau sisteme logice sunt utilizate de mai multe produse.

Implicațiile strategice ale efectului de experiență sunt evidente. Observând figura 2.3., se poate spune că pe un segment strategic dat, în care efectul de experiență este cunoscut, firmele vor căuta a cuceri experiență cât mai importantă pentru a coborî pe curbă și a obține astfel costuri relative cât mai scăzute, care să le permită a dezvolta un avantaj concurențial important în raport cu alți competitori. Astfel avantajul concurențial obținut de lider îi va permite acestuia:

obținerea marjelor unitare cele mai ridicate, indiferent de nivelul prețului de vânzare al pieței, deci realizarea unui potențial de autofinanțare ridicat, care face posibilă creșterea avantajului său;

realizarea unei poziții dominante pe sector (scăzând prețul de vânzare, avantajul concurențial face dificilă menținerea în cadrul sectorului a concurenților cu marje unitare mai scăzute);

controlul accesului în sector – grație capacității sale de a scădea prețul, liderul ridică o barieră pentru noii intrați, care au de ales între a intra pe sector cu volume și experiențe limitate (ceea ce antrenează costuri și prețuri de vânzare ridicate, necompetitive), sau instalarea unor capacitățide producție ridicate pentru a acumula rapid experiență, cu riscul de a nu găsi debușee comerciale.

Prin compararea celor două curbe fundamentale (a ciclului de viață și a efectului de experiență), se pot trasa curbele teoretice de fixare a prețului și rentabilității.figura 2.4.

Figura 2.4. Curba de experiență și curba ciclului de viață

În faza de lansare, firma trebuie să aleagă un preț de lansare acceptabil pe piață, inferior costului său total, care este extrem de ridicat în această fază (integrează ansamblul cheltuielilor de dezvoltare și investiții).

În faza de creștere, menținând același preț de vânzare cât mai mult timp posibil, concomitent cu diminuarea regulată a curbei de cost, firma obține marje ridicate în așteptarea sosirii noilor concurenți (fenomenul de preț umbrelă). Dacă acest lucru se produce, liderul poate scădea prețul de vânzare de manieră importantă și agresivă, creând probleme dificile noilor intrați. Următorii clasați pot încerca prin politica de preț să cucerească noi părți de piață și să-l ajungă pe lider; aceasta antrenează însă deseori pierderi mari, punând sub semnul întrebării politica de cucerire.În general, în faza de maturitate, lupta pentru părți de piață devine mai puțin intensă, iar prețul evoluează către scădere în ritmul evoluției costurilor.

În faza de declin, prețul evoluează în ritmul costurilor, marja este limitată și întreprinderile care rămân încă în sector încearcă a-și rentabiliza poziția lor. Fiecare speră că alții vor abandona segmentul și că astfel vor putea ajunge să obțină o situație de monopol.

Efectul de experiență trebuie privit însă și cu precauție, deoarece relația “cost-experiență” nu este perfectă (altfel ar fi imposibil de a explica cum o întreprindere dominantă își poate pierde poziția), ea putănd fi influențată de modificările mediului concurențial (progresul tehnic, fenomenele de imitație, evoluția gusturilor consumatorilor etc.). Trebuie verificat în permanență ca toate modificările de volum și deci experiență să se traducă printr-o reducere efectivă de cost în ritmul curbei de experiență, pentru că altfel, de exemplu, din cauza unei slabe organizări și a unei gestiuni deficiente, costurile pot să nu scadă în realitate. Trebuie de asemenea verificat în ce măsură câștigarea unei anumite părți de piață justifică creșterile de volum și o anumită scădere concomitentă a costurilor. De asemenea, curba de experiență nu trebuie să ne facă să uităm de curba de viață și de procentul de creștere inerent al segmentului strategic, ca și faptul că, în general, căștigul experienței antrenează o pierdere de flexibilitate și o diminuare a capacității de inovare ca urmare a specializării întreprinderii.

A urmări la extrem logica curbei de experiență poate conduce la catastrofă dacă nu se are în vedere piața și condițiile de aplicare. Conceptul se aplică cu bune rezultate în cazul în care produsul este relativ stabil în timp, când avem o repetitivitate a proceselor de fabricație și o organizare optimală a producției. Din contră, el se aplică puțin (sau deloc) în afaceri în care inovările de produse sunt frecvente și importante, când sarcina este complexă și puțin divizibilă, sau când produsul este fabricat la cerere sau în serii mici.

Oricum, trebuie întâi verificat pe baza informațiilor cifrice de care se dispune, dacă efectul de experiență este prezent și este important,înainte de a lua decizile care se impun. Un efect de experiență prea limitat (5 sau 10%) trebuie să ducă la concluzia că acest instrument nu este adaptat situației în cauză.

Curba de experiență rămâne un instrument de analiză extrem de util pentru numeroase activități strategice. Prin rigoarea pe care o impune și în urma exploatării sale sistematice, curba de experiență explică în mare parte reușita întreprinderilor performante și a sectoarelor oligopoliste, ea reprezentând unul din secretele reușitei întreprinderilor japoneze, în special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare,calculatoare etc.)

2.4.4. Scara efectelor de sinergie

Sinergia, tradițional exprimată prin ecuația “2+2=5”, este măsura efectelor de complementaritate între două elemente care, atunci când sunt grupate, produc un efect total superior sumei algebrice a efectelor obținute individual.

Sinergia poate fi nulă sau chiar negativă (“2+2=3”) dacă gruparea elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale. Preluat din biologie (unde, de exemplu, el explică efectul de potențializare legat de absorția simultană a două substanțe) și folosit în științele sociale (unde explică mai multe fenomene, ca de exemplu performanța unui grup de lucru), acest concept permite analizei strategice de a evidenția legăturile între diferite activități strategice ale unei firme, sau între afacerile puse în comun de două sau mai multe firme diferite (justificând astfel unele strategii de alianță).

Două activități strategice în relație se sinergie au o parte importantă de costuri partajate și competențe necesare pentru a reuși împreună. Măsurarea sinergiei dintre ele echivalează cu a analiza gradul de corelare între factorii cheie de succes pe aceste două activități: cu cât el este mai ridicat, cu atât legăturile de sinergie sunt mai importante.

Două efecte de sinergie complementare pot rezulta din:

-creșterea potențialului de activitate la un anumit nivel de investiții și/sau cheltuieli fixe date, prin mai buna rentabilizare a activității de vânzare (făcând, de exemplu, să se vândă două sau mai multe tipuri de produse asemănătoare în locul unuia singur);

-economii de investiții și/sau costuri fixe pentru un nivel dat de activitate, prin mai buna organizare a rețelei comerciale (de exemplu prin utilizarea mijloacelor de transport comune pentru două activități strategice).

În primul caz avem de-a face cu o sinergie de lansare, cu efecte instantanee și immediate, proprie tuturor strategiilor de diversificare. Efectele ei sunt însă greu de repetat în timp pentru că odată ele realizate, va fi dificil de obținut altel fără a crește potențialul economic al întreprinderii.

În cel de-al doilea caz vorbim de efectele sinergiei de exploatare. Ele pot apărea ca efect al sinergiei de lansare și pot fi pozitive (efecte de gamă, întărite de imagine, îmbogățirea cercetării și dezvoltării), dar și negative (dispersia eforturilor în meserii uneori diferite, dispersie de imagine, concurență internă între proiecte). Iată de ce sinergia de lansare poate fi o momeală care justifică o diversificare sau o achiziție care pe termen lung poate fi dezastruoasă din cauza unei sinergii de exploatare negative.

În funcție de domeniul activităților strategice puse în comun, sinergiile pot fi:

sinergie de inovare, prin punerea în comun a eforturilor câtorva echipe de cercetare (care lucrează separat, cu metode mai mult sau mai puțin diferențiate, dar pe teme apropiate);

sinergie de producție, prin utilizarea de către două activități a investițiilor de manieră mai optimală;

sinergie comercială, prin adiționarea de produse relativ noi dar asemănătoare, care să permită rentabilizarea ansamblului investițiilor comerciale;

sinergie financiară, prin repartizarea mai optimală a riscurilor activităților a căror rezultate se contrabalansează;

sinergie umană și socială, care poate avea impactul potențial cel mai important; celelalte efecte de sinergie pot exista numai pe hârtie și nu se vor realiza practic dacă există diferențe ireconciliabile între oameni și culturi.

Cum pe această scară a efectelor de sinergie întreprinderea poate urca mai mult sau mai puțin funcție de portofoliul afacerilor sale, măsurarea efectelor de sinergie apare ca un instrument de analiză strategică foarte util în două situații particulare:

în cazul întreprinderilor diversificate sau care aleg o strategie de diversificare (când efectele de sinergie pot fi prezente între diferite unități de afaceri strategice ale firmei);

în cazul strategiilor de parteneriat (când efectele de sinergie, rezultă din optimizarea relațiilor de complementaritate între entități economice diferite).

2.4.5. Lanțul de valoare – instrument de identificare a surselor avantajului concurențial

Valoarea este suma (prețul) pe care clienții sunt gata să-l plătească pentru a obține produsul care le este oferit. Această valoare rezultă din diferite activități elementare realizate prin înlănțuire (sau în paralel) de furnizori, firmă și circuitul de distribuție (ce poate fi integrat sau nu firmei). Valoarea plătită de client reprezintă deci rezultatul unui ansamblu de activități succesive care formează lanțul de valoare.

Lanțul de valoare este o expresie managerială folosită în locul noțiunii de valoare adăugată, care este folosită în locul noțiunii de valoare adăugată, care este o noțiune economică cu sens restrâns și cantitativ: salarii, impozite și taxe, amortismente și provizioane, rezultat curent și cheltuieli financiare. Lanțul de valoare cuprinde primul element (pe care-l percepe foarte fin) și aprovizionările. Astfel, dacă o întreprindere obține costuri scăzute pe care le re percutează asupra clienților săi, ea permite acestora de acumpăra mai puțin scump. Dacă valoarea cumpărăturilor (aprovizionărilor) acestora reprezintă o pondere importantă în calculația lor de preț, întreprinderea I-a plasat într-o bună poziție concurențială; spunem că ea a ameliorat cantitativ lanțul de valoare al clienților săi.

Fiecare întreprindere trebuie să cunoască lanțul său de valoare, cel al clienților săi și măsura în care o aduce clientului este utilă acestuia în relația cu lanțul de valoare al clientului final.

Exemplu: Carterpiller, lider mondial în materiale de construcții pentru locuințe, posedă un serviciu după vânzări care repară echipamentele sale pe șantier cu o rapiditate și o fiabilitate recunoscute mondial. Cum defectul unei macarale poate opri activitatea întregului șantier, cu consecințe extrem de grave pentru acesta (șomaj tehnic al muncitorilor, întârzieri în livrări la clientul final etc.), serviciul de aprovizionare al antreprenorului în construcții beneficiază deci de o valoare de aport considerabilă, datorită fiabilității service-ului după vânzări a constructorului de utilaje.

Pentru a identifica lanțul de valoare, întreprinderea trebuie decupată în activități elementare pe care M. Porter le clasifică în două mari categorii:

Figura 2.5. Lanțul de valoare clasic împreună cu ansamblul activităților elementare care îl compun

activități principale (de bază), sunt cele care implică crearea materială și vânzarea produsului, transportul său la client și serviciile post vânzare. Ele sunt:

logistica internă, cuprinde activitățile legate de recepție, de stocaj și manutențiune a mijloacelor de producție necesare produsului, controlul stocurilor etc.

logistica externă, cu activități legate de colectare, de stocaj, de distribuție fizică a produselorla clienți;

producția, descrisă fiind activitatea de transformare a mijloacelor de producție în produs finit (inclusiv întreținerea mașinilor, ambalaj, control de calitate);

marketingul și vânzarea, care este activitatea ce furnizează mijloacele prin care clienții pot cumpăra produse și sunt incitați să o facă: publicitate, promoție, forță de vânzări, selecția circuitelor de distribuție, relațiile cu distribuitorii și fixarea prețului;

servciile post-vânzare, care vizează a crește sau a menține valoarea produsului: instalare, formare personal, furnizare de piese de schimb, adaptare produs, asistență tehnică etc.

activități de susținere, sunt cele care vin să ajute activitățile principale, asigurând cumpărarea de mijloace de producție, furnizând tehnologie (cercetare-dezvoltare legată direct de produs sau de activitățile de susținere), gestionând resursele umane (recrutare, angajare, formare, dezvoltare de personal etc.) și realizând unele activități administrative strict necesare ansamblului, deci așa numita infrastructură a firmei după Porter (management general, planificare, finanțe-contabilitate, juridic, relații externe, gestiunea calității).

Activitățile de susținere sunt indispensabile activităților de bază în termeni de resurse și de servicii (fără ele întreprinderea nu poate funcționa); ele furnizează infrastructura și informațiile necesare activităților de bază. Activitățile de susținere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru ansamblul activităților strategice ale întreprinderii.

Din prezentarea de mai sus se vede că activitățile principale și cele de susținere nu corespund activităților directe și celor indirecte din contabilitatea tradițională, motiv pentru care sursa informațională a acestora din urmă nu poate fi utilizată în acest caz.

Fiecare din activitățile principale poate fi divizată în subactivități elementare. În fiecare din aceste faze și în interiorul fiecărei etape intermediare, întreprinderea are posibilitatea de a se diferenția de clienții săi și a degaja unul sau mai multe avantaje concurențiale (optimizând sursele de adevărată valoare și minimizându-le pe cele de non-valoare).

Această analiză permite deci de a înțelege sursa de competitivitate (sau necompetitivitate) industrială a întreprinderii, furnizând informații esențiale în cadrul unui diagnostic strategic. Prin compararea lanțului de valoare a întreprinderii cu lanțul de valoare a principalilor concurenți, se pot identifica principalele diferențieri la nivel de structurare a activităților elementare, se pot pune în evidență forțele și slăbiciunile esențiale ale fiecărui lanț, precum și avantajele concurențiale pe care firma le poate dezvolta în raport cu alții pe o anume activitate.

Ameliorarea competitivității firmei se poate face prin optimizarea cercetării la trei niveluri: cel al fiecărei activități elementare, pentru lanțul de valoare al unei unități de afaceri strategice (UAS, în ansamblul său) și între diferite UAS-uri ale întreprinderii (ținând cont de efectul de complementaritate).

Cum posibilitatea pentru întreprindere de a obține un avantaj concurențial determinant pe fiecare activitate elementară este puțin realistă, demersul constă în a identifica pe lanț funcțiile esențiale. Optimizarea este de asemenea necesară la nivelul efectelor de înlănțuire dintre activitățile elementare, realizând avantajul din coordonarea activității acestora în interiorul întreprinderii și din relațiile cu partenerii externi în amonte și în aval (optimizare în lungul lanțului). În cazul în care se partajează un anumit număr de activități elementare (principale și/sau de susținere), optimizarea se poate realiza prin efectul de complementaritate care poate exista între lanțurile de valoare ale diferitelor UAS-uri ale întreprinderii (partajarea beneficiilor de economii de scară și de efecte de experiență suplimentare).

Întreprinderea trebuie deci a combina în permanență aceste diferite posibilități de optimizare, alegând între:

o strategie de specializare ce antrenează o optimizare pe lungul lanțului de valoare (permițând o mai bună adaptare a produsului la nevoile consumatorilor);

o strategie de diversificare, care poate antrena o sub-optimizare în interiorul fiecărui lanț (compromis între oferta de produse pentru a răspunde cerințelor consumatorilor și necesitatea unei optimizări între lanțurile de valoare).

Această dilemă rezumă diferența de poziție strategică între “specialiști” și “generaliști” în același sector.

În termenii acestor dezvoltări, rezultă că determinarea lanțului de valoare pertinent pentru un sector dat depinde de modalitățile de regrupare a activităților creatoare de valoare (regrupare care așa cum am mai afirmat, este diferită de cea obținută în contabilitatea tradițională, căci preocupările nu sunt aceleași) și de tipurile de legături existente între aceste activități (legături în sânul lanțului, legături din interiorul firmei, legături externe). Altfel zis, lanțul de valoare găsit este funcție de întinderea segmentului(lor) vizat(e), gradul de integrare urmărit, politica de parteneriat (sau de coaliție) vizată de alte firme și ansamblul sectoarelor conexe în care întreprinderea operează.

2.4.6. Profilul strategic

Compararea întreprinderii cu concurenții se poate face global sau pentru fiecare unitate de afaceri strategică, cu ajutorul unor criterii ce pot fi grupate obișnuit în câteva mari categorii funcționale: cercetare-dezvoltare pe produse sau activități; producție, marketing și vânzări, financiar, organizatoric și uman. Pe lângă aspectele cantitative reflectate de activitățile comerciale, industriale și financiare ale fiecărui concurent, este important de a analiza și aspectele calitative, ce țin în primul rând de personalitatea sau cultura fiecărei întreprinderi. Aceasta permite realizarea unei idei asupra manierei în care fiecare concurent își poate realiza competențele în timp, asupra obiectivelor, modului de reacție obișnuit și procesului de decizie al fiecărei firme.

Tablourile care asigură stabilirea profiturilor strategice sunt astfel de o mare utilitate practică, ele permițând fie evaluarea poziției concurențiale a firmei pe un segment strategic în raport cu un concurent, fie obținerea unui profil de competențe concurențiale în raport cu doi sau trei din principalii săi concurenți.

În figura 2.6. este prezentat un astfel de tablou al profilurilor strategice. El descrie profilul de capacitate concurențială al firmei A (linie continuă subțire), comparativ cu cel al firmei B concurente (linie punctată) și al concurentului C (linie întreruptă), precum și comparativ cu capacitatea cerută de mediu (linie contiuă îngroșată).

Figura 2.6. Profiluri strategice într-un sector

Ansamblul acestor grafice permite obținerea unui catalog al atuurilor și slăbiciunilor întreprinderii în raport cu concurența și capacitățile cerute de mediu. În exemplul din figura 2.6., întreprinderea A este în relație de slăbiciune pe ansamblul caracteristicilor atât față de concurenți, cât și față de profilul ideal cerut de mediu
(cei doi concurenți, B și C, fiind mai bine adaptați la mediu). Ea are un profil de capacitate concurențială foarte defavorabil pe segment, ceea ce impune fie abandonul și dezinvestiția, fie luarea măsurilor necesare pentru înlăturarea ecartului față de cerințele mediului și față de concurenți.

2.4.7. Formula strategică a întreprinderii

Dezvoltarea industrială este adesea acompaniată de o diversificare a întreprinderilor și, de aici, de o anumită abstractizare a meseriilor lor (există actualmente și la noi numeroase întreprinderi la care meseria nu este evidentă).

Un înalt nivel de performanță al întreprinderii depinde fundamental de forma și gradul de superioritate pe care-l posedă formula de exploatare a întreprinderii (competențe excepționale, cunoștințe etc.), care exprimă principiul unificator al sistemului de transformare și de schimb al intrărilor (inputs) și ieșirilor (outputs) acesteia. Ea cuprinde:

teritoriul întreprinderii, deci crenelurile pe care aceasta tinde a le domina;

produsele, serviciile sau sistemele furnizate în teritoriu;

resursele și condițiile interne ale întreprinderii, pentru care dominația este exersată.

Departe de a fi abstractă, formula de exploatare descrie maniera în care funcționează real întreprinderea. Ea este unică, dar provine din logici strategice ce constitue referința fundamentală pentru criteriile de decizie. Aceste logici strategice, numite forțe motrice de către unii autori, dar care vor fi denumite în continuare formule strategice, constitue factorul de diferențiere esențial, instrumentul de bază în elaborarea strategiei și inima “structurii strategice”.

Pe baza observațiilor și experienței, Benjamin Tregoe și John Zimmerman au formulat nouă tipuri principale de formule strategice:

formula strategică “produse oferite”: a căuta fără încetare mijloacele de a ameliora și dezvolta produse proprii, concomitent cu căutarea unor noi segmente de piață pentru acestea;

formula strategică “nevoi ale pieței”: a căuta noi posibilități pentru a răspunde necesităților pe care le satisfacem actualmente, concomitent cu căutarea unor nevoi noi;

formula strategică “tehnologie”: a căuta un mare număr de aplicații pentru tehnologiile sale și a lupta pentru a deveni lider inovator și tehnologic în specialitatea sa;

formula strategică “capacitatea de producție”: a oferi unic produse ce pot fi fabricate plecând de la competențele, sistemele, operațiile și echipamentele sale;

formula strategică “metode de vânzare”: a căuta în permanență tehnici noi de vânzare, similare sau compatibile cu cele practicate actualmente;

formula strategică “metode de distribuție”: totul trebuie să fie determinat plecând de la produsele sau clienții care pot fi atinși prin intermediul canalelor de distribuție;

formula strategică “resurse naturale” dezvoltă produse sau piețe utilizând sau conservând resursele sale naturale (se concentrează deci pe controlul acestora);

formula strategică “talie/creștere”: talia/creșterea nu este o forță motrice decât atunci când dorința de mărire, menținere sau scădere, antrenează o modificare a evantaiului de produse și de piețe;

formula strategică “randament/beneficiu”: nu este o forță motrice decât dacă o modificare realizată în evantaiul de produse și de piețe poate duce la obținerea unui randament/beneficiu așteptat (poate conduce o întreprindere la a căuta o varietate de produse fără raporturi unele cu altele).

2.4.8. Profilul organizațional al firmei

Cunoașterea profilului strategic, ca și înțelegerea și explicitarea formulei strategice a întreprinderii, constituie elemente de bază în aprecierea nivelului său de dezvoltare strategică.

Scott și Salter au studiat profilurile strategice ale diferitelor firme, formalizând un model care precizează principalele stadii de dezvoltare strategică a firmei figura 2.7.

Figura 2.7. Cele trei stadii de dezvoltare strategică a firmei

Conform teoriei lor, parcursul normal de dezvoltare a unei întreprinderi începe cu stadiul 1 (întreprinderea care realizează un singur produs, vândut pe piață printr-o rețea de distribuție unică și a cărui strategie normală este aceea de expansiune), trece prin una din cele două variante ale stadiului 2 (care impun alegerea unei strategii de diversificare în scopul urmăririi dezvoltării sale naturale) și sfârșește în final pe întreprindere multiproduse / multipiețe (stadiul 3). Deși există în practică numeroase contraexemple la această teorie de evoluție (anumite întreprinderi nu depășesc stadiul 1, altele saltă brusc la stadiul 3), modelul se consideră relativ acceptabil pentru analiză.

Concomitent însă, este important de a aprecia cele trei stadii de dezvoltare a structurii organizaționale (prezentate în dreapta fig de mai sus) și eventualele coerențe (sau incoerențe) cu dezvoltarea strategică.

În cadrul unui diagnostic strategic, nu este important de a face o analiză detaliată a problemelor organizaționale interne a ale întreprinderii, o constatare globală este suficientă pentru a identifica profilul său strategic și coerența acestuia cu cel organizațional.

În general, firma constrânsă de mediu se adaptează pe plan strategic, dar din cauza fenomenelor de inerție proprii structurilor, organizația internă nu o urmează. Decalajul ce apare în mod obișnuit între strategie și structură poate fi sursa numeroaselor probleme potențiale, a unor disfuncționalități ce trebuie identificate și analizate în detaliu.

În baza cercetărilor efectuate, Cabinetul Solving a încercat să definească principalele funcțiuni solicitate și competențele cerute de opțiunile strategice ale întreprinderii tabelul 2.3. Plecând de la acestea și de la ideea că fiecare opțiune strategică solicită un anumit număr de resurse (deci o anumită reprezentare organizațională). Roland Fitoussi a elaborat profiluri organizationale normative ce pot constitui un sistem de referință de la care analistul poate porni pentru a pune în evidență atuurile și slăbiciunile întreprinderii studiate în plan organizațional.

Opțiuni strategice

Tabelul 2.6.

2.4.9. Profilul tehnologic al firmei

A analiza profilul tehnologic al firmei revine la a realiza un inventar al patrimoniului tehnologic al acesteia și la aprecierea gradului său de performanță.

Inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei constă într-o primă fază în identificarea ansamblului de tehnologii elementare care sunt utilizate de către aceasta pentru realizarea produselor sale. Printre tehnologiile utilizate, trebuie să facem însă distincție între cele direct utilizate și stăpânite de întreprindere și cele care nu sunt decât puțin utilizate, deși întreprinderea le stăpânește.

Tehnologiile recenzate nu au însă totuși aceeași influență asupra concurenței. Stăpânirea unora dintre ele este primordială pentru că sunt la originea avantajului concurențial, în timp ce altele par secundare din acest punct de vedere, fiind accesorii la succes (poziția lor secundară este datorată slabei lor influențe asupra caracteristicilor sau costurilor produsului, sau faptului că sunt larg difuzate și cunoscute).

Cabinetul de consultanță A.D.Little face următoarea clasificare a tehnologiilor:

tehnologii de bază, sunt cele care în trecut au fost la originea reușitei afacerii, dar care astăzi sunt larg răspândite și stăpânite de o mare parte din concurenți, nemaifiind o armă concurențială esențială;

tehnologii cheie, sunt cele a căror stăpânire permite de a cuceri competențe distinctive și a face diferențierea între concurenți;

tehnologii emergente, sunt cele care nu sunt decât la prima lor aplicație, dar par a avea un potențial important, putând devenii tehnologii cheie ale domeniului.

Într-o activitate strategică complexă, încadrarea tehnologiilor într-una din categoriile de mai sus este dificil de realizat; o tehnologie poate fi de bază într-un sector și să apară ca o tehnologie cheie sau emergentă în alt sector. De asemenea, această încadrare poate fi repede modificată și să evolueze în timp.

Figura 2.8. Profilul tehnologic al firmei

În faza următoare, fiecărei tehnologii inventariate trebuie să-I determinăm gradul de performanță, deci să determinăm rolul pe care aceasta îl are în jocul concurențial.

În final, vom putea să determinăm și să analizăm profilul tehnologic al firmei prin sinteza variabilelor ce caracterizează fiecare tehnologie utilizată și stăpânită de firmă. Propunem în acest sens o matrice cu două dimensiuni(figura 2.8.):

gradul de utilizare și stăpânire a tehnologiei, cuantificat prin raportul dintre cifra de afaceri aferentă produsului (produselor) ce utilizează tehnologia și cifra de afaceri totală a firmei;

gradul de performanță (efectul concurențial) al tehnologiei, apreciat pe trei (sau mai multe) niveluri de performanță ale fiecăreia din tehnologiile din clasificarea de mai sus.

Analiza profilului strategic, tehnologic și organizațional cu ajutorul instrumentelor prezentate, dar și a concordanței dintre acestea, permite evaluarea de manieră globală a nivelului de dezvoltare strategică a firmei.

2.4.10. Arborele tehnologic al firmei

Arborele tehnologic este o colecție de activități legate între ele printr-o esență tehnologică comună. După GEST, arborele tehnologic este format dintr-un ansamblu de axe de punere în valoare, plecând de la tehnologie și ajungând la produsele vândute pe piață. În figura 2.9. sunt prezentate două tipuri de reprezentări ale acestui concept care a stat la baza alegerilor strategice ale unor mari grupuri japoneze.

Figura 2.9. Două reprezentări ale conceptului de “arbore tehnologic”

Reușita unei strategii bazată pe conceptul de arbore tehnologic necesită reunirea a trei competențe esențiale:

deținerea unui înalt potențial tehnologic, deci stăpânirea unui ansamblu important de tehnologii generice (o tehnologie este generică atunci când ea este susceptibilă, prin ocolirea adesea a combinațiilor cu alte tehnologii, de a da naștere la aplicații numeroase și variate, în domenii de activitate foarte diverse; aceste tehnologii sunt în general căutate de disciplinele științifice fundamentale);

aptitudinea de a administra corespunzător schimbarea, combinând facil tehnologiile generice;

aptitudinea de a valorifica rapid potențialul tehnologic în diferite produse și pe piețe variate.

Exemplu: Firma GE sau CGE au cunoscut o etapă tehnologică în momentul în care au utilizat în diferite produse tehnologia pe care o stăpâneau de manieră specifică (electricitatea) și înainte de a trece la un stadiu de diversificare conglomerată, când această tehnologie a încetat să mai fie una cheie.

Dacă vocația (sau meseria) întreprinderii determină un spațiu de activități posibile plecând de la competențele comerciale, economice și tehnice ale firmei, noțiunea de potențial tehnologic atinge un ansamblu de domenii în care tehnologia este singura competență luată în seamă.

GEST distinge patru niveluri de competențe tehnologice:

N1: a ameliora procedee și produse, fără a modifica baza lor științifică și tehnică;

N2: a ameliora baza tehnologică prin aporturi de cunoștințe din alte domenii tehnice;

N3: aptitudinea de teoriza schimbările tehnologice și de a le exploata sistematic posibilitățile de transfer;

N4: aptitudinea de a selectiona tehnologii purtătoare, anticipând evoluția caracteristicilor cerute de utilizatori și a posibilităților de realizare de noi combinații performante.

Pentru a putea folosi o strategie tehnologică în vederea optimizării efortului tehnologic, firmele trebuie să atingă N3 și să acceadă la nivelul N4.

Capacitatea de a combina tehnologii generice necesită o gestiune relativ centralizată a cercetării-dezvoltării și punerea în operă a unei supravegheri strategice a mediului.

Avantajele folosirii acestui instrument în analiza diagnostic strategică sunt următoarele:

conceptul de arbore tehnologic definește și el un portofoliu de activități care în general este multisectorial, dar coerența ansamblului întreprinderii este fondată pe variabila potențial tehnologic (variabilă care nu mai este secundară în noile condiții ale mediului economic);

folosirea strategiilor bazate pe arborele tehnologic lărgește aria câmpului concurențial și dinamizează analiza; concurența nu mai este unic intrasectorială, ci devine totodată și intersectorială, iar noile contururi ale sectoarelor devin mai vagi, urmând noile combinații ale tehnologiilor generice;

arborele tehnologic constituie un posibil mod de diversificare în jurul unor tehnologii generice comune.

2.4.11. Harta grupurilor strategice

Toate întreprinderile unui aceluiași sector nefiind în concurență directă unele cu altele (sau nu cu aceeși intensitate), nu urmăresc neapărat aceleași obiective, nu au aceleași avantaje concurențiale și deci nici aceleași ținte strategice. Amenințarea concurențială fiind din ce în ce mai vie, cu cât apropierea dintre concurenți este mai mare, este util în cadrul analizei de a identifica grupuri strategice omogene, realizând astfel o hartă strategică a sectorului.

Determinarea grupurilor constă, plecând de la informațiile regrupate asupra clienților și de la variabilele strategice cheie ale sectorului analizat, în găsirea asemănărilor sau diferențelor dintre anumite firme. Analiza se poate face pe un tablou încrucișat cu întreprinderile aflate în linie, și variabilele de analizat în coloană. Comparațiile se pot face pe variabilele strategice din domeniile cercetare-dezvoltare, producție (procedee de fabricație, integrare verticală, calitate etc.), comercial (rețele de distribuție, politici de comunicare) sau organizare, cele mai discriminante și mai determinante pentru a explica diferențele strategice dintre întreprinderi.

Dimensiunile strategice cele mai discriminante variază potrivit sectorului. Astfel, pentru industria care produce industrie solară, prima funcție discriminatorie (explică 93% din variații) este întinderea portofoliului de tehnologii utilizate, combinat cu gradul de integrare către aval, în timp ce a doua (care explică 5% din variații) corespunde amplorii efectului tehnologic efectuat (cheltuielile de cercetare-dezvoltare, inovație, colaborare tehnică). Pentru industria de confecții, primele două funcții discriminante sunt strategia de producție (52% din variația de explicat) și gradul de diferențiere al produselor (26% din variația de explicat).

Combinând două câte două variabile strategice reținute (cele mai independente și cele mai explicative a solidității pozițiilor strategice din sector), este posibil de a realiza o hartă strategică reprezentând pozițiile diferitelor grupuri și a distanțelor dintre acestea.

Grupa A: gamă completă, integrare verticală, extinsă, slabe costuri de producție, servicii de vânzare restrânse, calitate medie;

Grupa B: gamă medie, prețuri medii, servicii importante după vânzare, calitate mediocră;

Grupa C: gamă restrânsă, integrare verticală slabă, preț ridicat, tehnologie complexă, calitate superioară;

Grupa D: gamă restrânsă, automatizare extinsă, preț scăzut, servicii după vânzare reduse.

Figura 2.10. Harta grupurilor strategice din sector

Harta grupurilor strategice permite a analiza contextul concurențial la două niveluri:

cel al intensității concurențiale din interiorul fiecărui grup strategic. Această intensitate este variabilă de la un grup la altul, ceea ce permite determinarea atractivității relative a anumitor grupuri. Determinând comportamente concurențiale ale firmelor care compun grupul, în scopul înțelegerii variabilelor strategice fundamentale și a factorilor lor cheie de succes, vom putea înțelege mișcările actuale și potențiale ale acestor firme. Aceste mișcări pot fi de două feluri: mișcări de repoziționare a firmelor din sector (inclusiv reorientarea unora către alte grupuri) și sosirea unor noi concurenți (ce provin din alte grupuri sau din alt sector);

cel al luptei concurențiale între grupurile strategice. Dinamica concurențială între grupuri este mai mult sau mai puțin intensă, depinzând de diferiți factori, dintre care enumerăm:

gradul de interdependență și de acoperire a piețelor între grupurile strategice;

gradul de diferențiere a produselor oferite de diferite grupuri;

numărul de grupuri în sector și talia lor;

distanța dintre grupuri.

Această analiză trebuie făcută de manieră dinamică și prospectivă, în scopul de a pregăti modificările ulterioare de poziționări strategice. Este rațiunea pentru care deformările acestei hărți trebuie urmărite cu multă atenție de întreprinderile în cauză, aceste deformări generând instabilitatea mediului economic actual.

Exemplu 1. Acum 20 de ani, în construcția de autoturisme coexistau grupuri destul de stabile în jurul dimensiunilor strategice: calitate, profunzimea gamelor, integrare verticală. Inovațiile tehnologice în materie de produs și de procese tehnologice, ca și creșterea maselor critice, au provocat o fuziune a principalelor grupuri. Renault, PSA, VW, Fiat, GM, Ford,Toyota etc., aparțin acum aceluiași grup, elementul principal de diferențiere rămânând zonele geografice preferate. Dar pentru cât timp încă?

Exemplu 2: este reprezentat în figura 2.11. – harta strategică a sectorului de ceasuri (sursa: F. Bidault, Le champ strategique de l’entreprise, 1988):

Figura 2.11. Harta strategică a sectorului de ceasuri

În urma analizei, mai multe soluții posibile se oferă firmei, ca de exemplu: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nișă nepercepută de concurenții actuali; a intra într-un grup strategic în situația cea mai favorabilă; a-și ameliora poziția în grupul său de apartenență; a intra într-un grup nou pentru a întări poziția structurală a acestuia etc.

În același timp, riscurile inerente alegerii unei strategii sunt mai bine identificate: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri reprezentate de alți factori susceptibili de a deteriora poziția structurală a grupului; riscuri care însoțesc toate investițiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate etc.

Această reprezentare grafică (topografie concurențială a sectorului) permite deci analistului să prevadă evoluția și riscurile de destabilizare a sectorului și să identifice atât grupurile marginale puțin atacate dar rentabile, cât și vidurile mari care pot deveni creneluri generatoare de profituri facile. Ea este un instrument ce facilitează analiza strategică, permițând o mai bună înțelegere a intensității luptei concurențiale din interiorul arenei strategice și deducerea mișcărilor strategice de întreprins pentru a apăra sau ameliora poziția întreprinderii.

2.4.12. Tabelul sinoptic al sectorului și inventarul forțelor motrice

Dacă harta grupurilor strategice apare ca o reprezentare grafică a sectorului, tabelul sinoptic este o fotografie statică a acestuia, conceput analog cu bilanțul unei firme. El poate inlude următoarele: mărimea pieței, rata de creștere a pieței, etapa în ciclul de viață, numărul de firme existente, numărul și tipul clienților, gradul de integrare verticală, tehnologia sau procesul inovațional, caracteristicile produselor, economiile de scară, efectele curbei de experiență, utilizarea capacității, profitabilitatea sectorului.

Deși extrem de util în cadrul analizei externe, acest instrument complex de analiză strategică are un mare inconvenient: este static și deci nu poate reda schimbarea. De aceea el trebuie utilizat împreună cu alte instrumente dinamice, care să redea dinamismul sau tendințele însector. Unul dintre acestea este inventarul forțelor motrice, deci inventarul acelor forțe care creează stimulente și presiuni pentru schimbare în sector.

2.4.13. Analiza transversală a unui fenomen

Fenomenele strategice sunt, în general, complexe și dificil de analizat datorită în principal faptului că ele nu pot fi localizate doar la nivelul unei singure funcțiuni; de aceea, analiza lor cu ajutorul unei grile de lectură transversale, poate facilita cunoașterea întreprinderii și a opțiunilor sale strategice.

Octave Gelinier trece în revistă unsprezece instrumente de diagnostic și prezintă interesul analizei transversale dând un exemplu al utilizării acesteia în studiul consecințelor unei tendințe de automatizare a producției (fig. 2.12.).

Această analiză, identificând interacțiunile între variabile permite trecerea în de la descrierea faptelor la punerea în evidență a unui model de comportament al întreprinderii.

2.4.14. Prospectiva strategică

În măsura în care managementul strategic constă în a alege și organiza dezvoltarea întreprinderii în viitor, calitatea esențială a unui diagnostic strategic este aceea de a fi evolutiv, dinamic și prospectiv, cu totul orientat spre viitor și căutând principalele tendințe din evoluția mediului care vor influența întreprinderea.

Chiar dacă majoritatea managerilor români sunt alergici la un demers prospectiv (considerându-l puțin fiabil, inutil și costisitor), este totdeauna preferabil de a aborda viitorul cu ipoteze, chiar dacă numai calitative, decât de a face acest lucru în baza unor informații cantitative, dar care reflectă un trecut ce nu poate surprinde de fiecare dată schimbările.

Dacă previziunea constă în a imagina lucrurile viitoare prin intuiție și raționament, dându-ne o idee asupra evenimentelor probabile la care trebuie să ne adaptăm (conducând în consecință la decizii immediate, operaționale), prospectiva este mai utilă și mai bogată în materie de reflexie strategică, ea revenind la a judeca ceea ce suntem noi astăzi plecând de la viitor și nu invers (ea stă deci la baza deciziilor strategice).

Tehnicile utilizate în prospectarea strategică sunt cele care privesc realizarea de scenarii, deci de viziuni alternative ale mediului concurențial (pe 5,10 sau 20 ani), servind bazei reflexiei și alegerilor strategice. Societatea Shell, pioner în acest domeniu, a realizat scenarii ce au ținut cont nu numai de variabilele economice (evoluția prețului petrolului, tehnologii bazate pe foraj la mare adâncime), ci și de anumiți factori socio-politici determinanți în sector (tensiuni militare în anumite regiuni ale globului, creșterea extremismului de toate originile).

Cum nu există o abordare unică în materie, considerăm metoda potrivită de prospectare strategică ar trebui să urmeze etapele următoare:

determinarea bazelor problemei strategice analizate, adică:

identificarea marilor tendințe (tendințelor “grele”) susceptibile de a afecta pe termen mediu și lung evoluția problemei studiate;

determinarea variabilelor cheie care regizează aceste “tendințe grele”;

specificarea și a altor variabile de mediu care pot influența comportamentul variabilelor cheie;

construirea diferitelor descrieri ale posibilităților viitoare (scenarii), fiecare din acestea caracterizate printr-un comportament dorit de evoluție a variabilelor cheie;

definirea acelor strategii ce permit a răspunde la scenariile construite.

După M.Gervais, dacă firma se găsește confruntată cu mai multe scenarii posibile, bunele orientări strategice sunt următoarele:

a utiliza scenariul cel mai probabil (scenariul de referință) sau un scenariu mai bun;

a alege o strategie care dă rezultate satisfăcătoare pentru toate scenariile, nefiind optimală pentru nici unul din ele (riscurile de alegere greșită fiind astfel limitate);

adoptarea unei strategii de influență ce are în vedere utilizarea resurselor pentru a crește șansele unui sceneriu favorabil (sau pentru a evita să apară un scenariu considerat defavorabil);

amânarea deciziei până la data la care se va putea aprecia care din scenarii pot fi utilizate.

Criticile principale aduse metodei scenariilor sunt în general legate de utilizarea unor probabilități subiective în vederea ierarhizării unor scenarii care, realizate de creierul uman, sunt incapabile totodată de a se rupe de prezent (astfel că avem în general scenarii optimiste în perioade de prosperitate și scenarii pesimiste în perioade de recesiune). Metodele de obiectivizare nu rezolvă decât parțial problema și în plus nu răspund unui adevăr recunoscut practic: adesea ideile minoritare pot fi cele juste.

Cu toate acestea, recurgerea la anumite manevre strategice impuse de scenariile descoperite, permite o minimizare a riscurilor aferente unei decizii strategice.

Figura 2.12. Model de analiză transversală a unui fenomen

2.5. Poziționarea optimizării deciziei manageriale în subsistemul modelelor economico-matematice

Studierea sub aspect cantitativ și calitativ a diverselor procese economice din industrie, construcții, transporturi, telecomunicații etc. utilizează diverse metode de simulare a acestora pe baza cărora se construiesc modele economico-matematice adecvate luării unor decizii care să asigure o eficiență maximă a activității manageriale.

Conceptul de modelare a apărut relativ recent, însă metoda ca atare își are originea în vremuri mai îndepărtate legate de primele preocupări în domeniul cunoașterii științifice, oamenii încercând să simplifice cele mai complexe fenomene de orice natură în vederea unei analize cât mai ușoare. Astfel, în antichitate Aristotel declara că “toate lucrurile sunt numere”, iar domeniul în care modelarea a cunoscut cele mai mari progrese a fost geometria, Euclid elaborând modelul punctului geometric.

În economie unul dintre cele mai cunoscute modele este cel al reproducției capitaliste lărgite care a stat la baza deducerii legii acumulării capitaliste. La începutul secolului trecut se observă o dezvoltare a modelării matematice sub forma logico-matematică, ceea ce i-a permis lui Pareto să deschidă o nouă etapă prin conexiunile realizate între observarea statistică de masă și modelarea logico-matematică. Mai târziu, Leontief reușește să găsească o metodă generală de analiză a sistemelor macro și microeconomice, iar J. Neumann și O. Morgernstern elaborează un model matematic al soluțiilor economice.

În prezent, modelarea a devenit o necesitate obiectivă deoarece pe măsură ce știința și tehnica evoluează, crește complexitatea fenomenelor și apare nevoia de a introduce abstractizări în analize, de a clarifica fenomenele lumii reale și de a le descoperi esența. Astfel, modelarea este un proces de cunoaștere nemijlocită a realității, cu ajutorul unor reprezentări denumite modele. Deci, prin modelare se utilizează un sistem artificial, mai simplu, modelul, cu ajutorul căruia se studiază comportarea unui sistem real pe care îl reprezintă.

Modelul, instrument al modelării, este folosit în cadrul mai multor discipline, atât teoretice cât și practice, oferind o imagine de intuitivă și totuși riguroasă a realității, permițând descoperirea unor legături și legități care ar fi greu de determinat prin alte modalități. Modelarea și simularea proceselor economice beneficiază de aportul mai multor discipline, cum sunt: cibernetica, informatica, teoria generală a sistemelor, teoria deciziei, teoria economică, statistica, cercetările operaționale etc., deoarece majoritatea științelor operează cu modele mai mult sau mai puțin abstracte.

Cuvântul model este folosit în vorbirea curentă cu mai multe înțelesuri. Termenul ca atare a fost folosit pentru prima dată de matematicianul Beltrami în 1968 provenind de la rădăcina “modus”, unul dintre sensurile acestuia fiind “mijloc”. În sens general modelul este definit ca o reprezentare abstractă și amplificată a unui proces.

Știintific, prin model se înțelege un sistem teoretic sau material cu ajutorul căruia pot fi studiate indirect proprietățile și evoluția unui sistem mai complex, considerat sistem original, față de care modelul prezintă o anumită analogie.

Pentru a fi funcțional, orice model trebuie să îndeplinească condiția de izomorfism, adică modelul să funcționeze similar cu sistemul real pe care îl reprezintă și condiția de homomorfism, adică modelul este asemănător cu realitatea, în ceea ce privește elementele esențiale, putându-se neglija proprietățile secundare din punct de vedere al scopului cercetării.

Complexitatea și diversitatea lumii reale au condus la elaborarea unor modele diferite. Sistematizarea mulțimii tipurilor de modele elaborate se face pe baza mai multor criterii:

după natura fizică:

modele fizice care conțin elemente de natură fizică;

modele abstracte care reprezintă imagini ale obiectului real și descriu proprietățile esențiale într-un limbaj simbolic;

modele hibride care cuprind atât elemente fizice cât și abstracte.

2. după modul de reflectare a caracteristicilor obiectului:

modele normative care urmăresc determinarea uneia asemenea stări a obiectului care să fie cea mai acceptabilă din punctul de vedere a decidentului;

modele descriptive care determină anumite valori ale unor caracteristici ale procesului analizat pe baza unor date de intrare fără să indice care dintre valorile furnizate să fie preferate.

după natura matematică a relațiilor ce descriu legăturile sistemului echivalent:

modele liniare caracterizate prin faptul că atât restricțiile cât și funcțiile obiectiv sunt de gradul întâi;

modele neliniare reprezentate de restricțiile și funcția obiectiv de gradul superior, diferit de gradul intâi (modele de programare pătratică, funcțiile Cobb-Douglas etc.).

după modul în care factorul timp intervine:

modele statice care presupun existența unor parametrii independeți de timp;

modele dinamice care sunt descrise prin funcții de timp și care pot fi la rândul lor modele stabile sau modele instabile.

în funcție de orizontul de timp considerat:

modele discrete în care variabilele care intervin sunt puse în corespondență cu mulțimea numerelor naturale sau cu o submulțime finită a acestor numere;

modele continue în care intervin variabile ce pot fi puse în corespondență cu punctele unui anumit interval.

după modul de construire a modelului:

modele cu increment fix în care creșterea timpului este constantă;

modele cu increment variabil.

în funcție de natura datelor utilizate:

modele deterministe când parametrii sunt cunoscuți cu certitudine;

modele stohastice când parametrii modelului sunt variabile aleatoare cu o distribuție de probabilitate specificată;

modelefuzzy sau vagi când parametrii modelului nu sunt cunoscuți cu certitudine, iar posibilitatea de a avea o anumită valoare nu se poate defini ca o probabilitate.

în funcție de structura proceselor reflectate:

modele cu profil tehnologic;

modele fizice;

modele matematice propriu-zise;

modele care privesc sociologia și relațiile umane;

modele și algoritmi utilizați în domeniul informatic;

modele economico-matematice.

Modelul economico-matematic este rezultatul unui proces în care subiectul, având la bază o teorie a procesului economic cercetat, realizează o similitudine între procesul economic cercetat și model.

Orice model economico-matematic va reprezenta fidel un anumit fenomen numai în măsura în care se sprijină pe teoria economică ce formulează categoriile, conceptele și legile obiective ale realității economice. La construirea unui model economic se impune o analiză atentă pentru identificarea caracteristicilor esențiale și reprezentative ale procesului modelat în raport cu o teorie explicită a acelui proces. Dacă această teorie se finalizează printr-o formalizare logică și matematică rezultă un model economico-matematic. Acest tip de model are drept scop să ofere variante posibile de evoluție și structurare a activității economico-sociale viitoare, în vederea alegerii celei mai convenabile soluții, care asigură atingerea obiectivelor majore stabilite de către managementul firmei. În conducerea activității economice se folosesc diferite tipuri de modele economico-matematice, clasificarea lor implicând abordarea lor din mai multe puncte de vedere.

în funcție de sfera de reflectare a problematicii economice:

modele microeconomice care analizează fenomene și procese economice elementare ce se desfășoară la nivelul unei firme,

modele mezoeconomice ce au ca obiect de analiză fenomene și procese economice ce se produc la nivel de ramură sau la nivel regional;

modele macroeconomice care studiază o serie de procese economice agregate la nivelul economiei naționale.

10. din punct de vedere al utilizării lor:

modele operaționale care se utilizează repetat, de fiecare dată cu introducerea unor paramtrii diferiți, fără să fie făcute schimbări structurale asupra modelului;

modele strategice care sunt folosite ca un suport pentru analiză, pentru colectarea de date și de discuții, iar principalul lor scop este de a fi un instrument de învățare și nu ceva care produce decizii finale.

11. în funcție de domeniul de proveniență și concepție:

modele cibernetico-economice caracterizate prin relații input/output ce evidențiază fenomenele de reglare;

modele econometrice care folosesc metode de explicitare a unei tendințe;

modele ale cercetării operaționale care permit obținerea unei soluții optime sau apropiate de optim pentru fenomenul studiat;

modele din teoria deciziei care iau în considerare mai multe criterii, factori de risc și incertitudine;

modele de simulare care încearcă să stabilească modul de funcționare al unui organism macro sau microeconomic prin acordarea unor combinații de valori întâmplătoare variabilelor independente care descriu procesele;

modele specifice de marketing etc.

12. după tehnica de elaborare:

modele bazate pe funcții de producție în care rezultatele activității de producție sunt condiționate din punct de vedere cantitativ de o serie de factori;

modele de optimizare care se caracterizează printr-o funcție obiectiv în condițiile unor restricții date prin rezolvarea căreia se urmărește maximizarea sau minimizarea indicatorului ales ca funcție obiectiv;

modele de simulare care sunt construite dintr-o serie de ecuații înlănțuite ce permit combinarea diverselor variabile într-o anumită succesiune pe baza informațiilor de intrare și a unor parametrii opționali.

după gradul de agregare:

modele agregate, cu un număr redus de variabile, reprezentând într-o formă concentrată aspectele economice analizate;

modele dezagregate, în care domeniile economice analizate sunt structurate pe elemente componente.

Elaborarea practică unui model economico-matematicimpune parcurgerea a trei etape principale:

etapa pregătitoare, de cunoaștere a principalelor componente ale realității în vederea stabilirii variabilelor exogene și endogene necesare modelării;

etapa de construire propriu-zisă a modelelor ce se referă la aplicarea unui instrument de modelare ales din varietatea de posibilități existente, scrierea relațiilor modelului, calcularea parametrilor opționali;

etapa confruntării modelului construit cu realitatea, analiza și interpretarea rezultatelor obținute, precum și validarea acestora din punct de vedere al corectitudinii calculelor și al plauzibilității soluției oferite factorilor de decizie.

Ținând cont de legătura dintre model și modelul economico-matematic, legătură ce se manifestă ca o relație de la întreg la parte componentă și de faptul că modelul de optimizare a deciziilor presupune o construcție matematică ce lucrează cu un sistem de variabile supuse unor restricții interdependența dintre aceste modele se reliefează în figura următoare:

Figura 2.13. Relația dintre model, modelul economico-matematic și modelul de optimizare

Indiferent de tipul modelului, modelele economico-matematice trebuie să respecte câteva principii de modelare a proceselor economice:

Orice model se bazează pe o teorie economică creată în prealabil pentru a explica procesul modelat, iar parametrii cu care operează sunt – de regulă – categorii economice sau laturi ale acestora.

Modelele fac abstracție de o serie de laturi și particularități ale procesului reflectat, menținându-și însă rolul cognitiv. Izomorfismul modelelor (identitatea cu realitatea) nu este o condiție absolut obligatorie pentru ca un obiect să fie modelul altui obiect.

Modelul exprimă similitudinea nu numai a unui proces economic izolat, ci a unei întregi clase de asemenea procese, astfel încât orice model este o generalizare, o sinteză de un anumit grad. Cu cât aria proceselor reprezentate prin model este mai mare, cu atât gradul de centralizare și de sinteză al acestuia este mai important.

Un model nu poate fi construit fără a se apela la un sistem de simboluri care pot reprezenta categorii economice și care nu se supun peste alfabetul curent sau cifrele utilizate în calcule.

2.6. Tipologia metodelor și tehnicilor utilizate în optimizarea deciziilor

Autorului american Herbert Simon i-a revenit meritul de a identifica, în literatura de specialitate din străinătate, mai multe tipuri de raționalitate în luarea deciziilor. El a pornit de la o raționalitate elementară care decurge dintr-o logică pură a alegerilor, plecând de la etapa de identificare a problemei, în care se formulează problema de rezolvat, după care se face apel la un model de decizie formalizat, logic, care, în cele mai multe cazuri, este un model matematic. În ultima etapă a procesului decizional, de alegere, H. Simon evidențiază că acest model oferă soluția optimală, care va fi adoptată de către decident. Deși frecvent acest tip de raționalitate este considerat “inconștient” și totuși singurul rațional, autorul încearcă și alte posibilități de luare a deciziei reale prin atribuirea altei logici, identificând trei tipuri de raționalitate (procedurală, limitată, lărgită) completate în literatura de specialitate din țara noastră cu alte forme (contextuală, a jocurilor, selecționată, adoptată, a posteriori).

Un model decizional este considerat bun atunci când el reflectă cu exactitate percepțiile managerului asupra sferei decizionale și poate fi utilizat pentru a susține procesul decizional, ceea ce duce la decizii diferite pentru manageri diferiți. Condițiile esențiale pentru dezvoltarea unui astfel de model sunt: înțelegerea variabilelor cheie din cadrul deciziei, cunoașterea relației cauză-efect care influențează variabilele; aprecierea modului în care pot fi folosite formulele matematice în stabilirea modelelor; utilizarea unor metode și tehnici adecvate. Aceste condiții sunt folosite în general pentru a spori înțelegerea deciziei de către decident, pentru stimula creativitatea în căutarea unor soluții posibile pentru problemă și pentru a putea evalua corect alternativele decizionale.

Utilizarea unui model, a unei metode sau a unei tehniciî procesul decizional depinde de mai mulți factori, principalii fiind tipurile de decizii care se adoptă și fazele procesului decizional. Deci, pentru luarea deciziilor curente se apelează la metode și tehnici decizionale, care nu presupun aparat matematic sofisticat, de cele mai multe ori făcându-se apel la metodele tradiționale, aceste decizii luându-se, în general, de către managerii de pe nivelele inferioare. În cazul deciziilor strategice, care vizează activitatea de ansamblu a firmei, pentru alegerea variantei optime se utilizează modele și metode decizionale economico-matematice complexe, bazate pe utilizarea calculatoarelor electronice.

Metodele pot analitice, bazate pe condiții de convergență a algoritmului de calcul și de existență a soluției optime sau metode euristice, fundamentate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care și-au dovedit aplicabilitatea practică. La rândul lor, modelele de optimizare presupun o construcție matematică operând cu un sistem de variabile supuse unor restricții prin care se urmărește stabilirea celei mai bune soluții, privită prin prisma funcției-obiectiv alese (ceea ce presupune minimizarea sau maximizarea valorii unui indicator). În unele cazuri, optimizarea presupune utilizarea mai multor funcții obiectiv, asociate acelorași restricții, ajungându-se la o funcție scop, ceea ce presupune minimizarea sau maximizarea concomitentă a funcțiilor obiectiv, în mod corelat, prin sinteză.

Aceste modele, metode și tehnici capabile să asigure “baza cantitativă” necesară stabilirii unei soluții optime în raport cu scopurile urmărite, reprezintă fundamentul celei mai riguroase modalități de cercetare și analiză în cadrul procesului decizional și anume cercetarea operațională, care poate fi definită ca disciplina optimizării deciziilor cu ajutorul modelării matematice. Și este considerată de unii specialiști ca reprezentând școala matematică în disciplinele organizării și conducerii. Cercetarea operațională a cunoscut în prezent o dezvoltare uimitoare, posibiliatea de rezolvare a situatiilor decizionale și de găsire a unui optim decizional este foarte mare, acestea fiind rezolvate fie pe baza unor modele consacrate, clasice, fie prin elaborarea unor modele noi. Utilizarea metodelor cercetării operaționale în optimizarea deciziilor presupune ca managerii să cerceteze situația decizională pentru a o încadra într-un model clasic sau, pornind de la situația concretă, să studieze posibilitatea creării unor modele noi.

Principalele avantaje oferite în prezent de către cercetarea operațională sunt:

permit abordarea globală, sistemică a obiectivelor organizației, optimul putând fi stabilit pentru firmă ca întreg și nu numai pentru subdiviziunile acesteia;

accentuează rolul obiectivelor ca repere esențiale pentru evaluarea soluțiilor preconizate;

asigură exprimarea în termeni matematici a obiectivelor, a variabilelor și a restricțiilor permițând identificarea lor clară, simplificarea lor și cuantificarea lor riguroasă;

stimulează abordarea multidisciplinară în echipă;

facilitează utilizarea calculatorului electronic;

presupun urmărirea eficienței economice în sensul că veniturile rezultate din acțiunile preconizate pe baza cercetărilor operaționale justifică costul acțiunilor asigurând, în plus, economie și profit.

Metodele și tehnicile de ptimizare ale deciziei se delimitează în funcție de clasificarea deciziilor. Astfel, după numărul dec riterii luate în considerare la elaborarea deciziilor metodele și tehnicile de optimizare pot fi pentru decizii unicriteriale și pentru decizii multicriteriale.

Având în vederestarea condițiilor obiective ce marchează problema supusă rezolvării decizionale, se delimitează metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de certitudine (metoda aditivă, metoda utilității globale, metoda Electre bi și tridimensională, metoda Onicescu, tabelul decizional), metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine (tehnica pesimistă, tehnica optimistă, tehnica optimalității, tehnica rpoporționalității, tehnica minimizării regretelor etc.) și metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de risc (tehnica arborelui decizional, metoda speranței matematice etc.)

Clasificarea deciziilor și a metodelor și tehnicilor de optimizare a acestora este relativă, între grupele meționate existând frecvente asemănări și chiar întrepătrunderi. Astfel, metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multicriteriale, în general, sunt în condiții de incertitudine dar metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor în diferite condiții obiective (de risc, de incertitudine sau de certitudine) vizează atât deciziile individuale cât și cele de grup.

Problemele deizionale încadrate în situația de certitudine sunt unicriteriale și multicriteriale. Optimizarea deciziilor unicriteriale se bazează pe modele de programare liniară ce presupun maximizarea sau minimizarea unei funcții obiectiv, respectându-se o serie de restricții privind disponibilul de resurse sau privind respectarea unor niveluri limită la volumul de produse sau servicii oferite pe piață, la nivelul de cheltuieli, la profit, la export etc.

Pentru optimizarea deciziilor multicriteriale se utilizeazetode și tehnici care au la bază mai multe elemente comune, cum ar fi determinarea deciziei optime printr-un sistem de compunere a criteriilor de analiză, a factorilor de influență și a efectelor obținute într-o perioadă de timp, folosirea unor teorii din matematică și din teoria probabilităților și cunoașterea temeinică a fenomenelor și proceselor economico-sociale.

În rezolvarea unei probleme decizionale multicriteriale, în general, se conturează trei aspecte specifice: natura criteriului decizional (maxim sau minim), importanța diferită ce se acordă criteriilor, maniera de prezentare a consecințelor decizionale. Pentru a alege varianta optimă în condițiile unor criterii multiple cu coeficienți de importanță identici sau diferiți, metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiții de certitudine au la bază teoria utilității decizionale lansată de J. von Neumann și Morgenstern și perfecționată de ulterior. Această teorie este controversată de anumiți specialiști datorită caracterului subiectiv al utilității asociate fiecărei variante decizionale. De aceea se recurge la “aducerea la același numitor” a consecințelor decizionale exprimate diferit, prin transformarea acestora în utilități prin tehnica interpolării liniare pentru intervalul de variație al acestora.

Cele mai utilizate metode și tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiții de certitudine sunt:

Metoda aditivă folosită în cazul în care coeficienți de importanță a criteriilor decizionale sunt identici, varianta optimă având nivelul cel mai ridicat dintre semnele utilizării pentru fiecare variantă decizională;

Metoda utilității globale utilizată în cazul în care criteriile decizionale au coeficienți de importanță diferiți. Utilitatea globală se determină pentru fiecare variantă decizională, varianta optimă determinându-se după formula următoare:

unde:

Vopt – varianta optimă;

Rij- utilitatea aferentă variantei I, determinată de criteriul j.

Metoda Electre propusă prima dată în 1967 de către economistul Bertrand Roy se utilizează în rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe, atât din punct din vedere al numărului de variante cât și din punct de vedere al criteriilor decizionale ce influențează consecințele decizionale ale fiecărei variante. Utilizarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea matricei utilităților ca rezultat al transformării consecințelor decizionale în utilități pe baza tehnicii interpolării liniare între 0 și 1;

stabilirea indicilor de concordanță între două variante decizionale în raport cu coeficientul de importanță;

determinarea indicilor de discordanță în raport de utilizarea variantelor care se compară;

determinarea variantei optime prin operații succesive de surclasare a variantelor.

Metoda Electre așa cum a fost ea propusă de școala franceză de management a cunoscut multiple îmbunătățiri aduse chiar de economiști români, în această ultimă formă simplă și ușor de aplicat, metoda este recomandată pentru raționalizarea procesului decizional din cadrul firmei.

Metoda Onicescu (după numele academicianului O. Onicescu) propune rezolvarea unor probleme decizionale în două variante prin intermediul unor algoritmi specifici, ceea ce necesită parcurgerea următoarelor etape:

determinarea consecințelor variantelor decizionale;

ordonarea variantelor decizionale pentru fiecare criteriu, în funcție de nivelul consecințelor;

elaborarea matricei în care se precizează de câte ori o variantă ocupă un anumită loc;

pe baza unei funcții de agregare se ierarhizează variantele după valorile descrescătoare ale acestei funcții;

alegerea variantei optime.

Prin metoda Onicescu se încearcă eliminarea unor neajunsuri ale metodei Electre, cel mai important fiind cel al incompatibilității modalităților de fundamentare a indicatorilor de concordanță și discordanță utilizați în determinarea variantei optime.

Metoda Rompedet (Romanian Model of Performance Determination) este un model românesc de determinare a performanței conceput în 1970 de Ion Stăncioiu. Această metodă permite să se înlăture într-o mare măsură subiectivismul aprecierii nivelului tehnic și/sau calitativ. Chiar dacă metoda este asemănătoare în principiu cu metode ca Electre, Onicescu în sensul că apelează la utilitățile fiecărei caracteristici, stabilirea acestora va rezulta din raportarea caracteristicilor la acelea ale variantei de referință. Particularitățile metodei Rompedet conferă acestei metode multiple posibilități în prognoza performanțelor produselor industriale, optimizarea eforturilor în activitatea de cercetare și dezvoltare, evaluarea indicatorului performaței unui program de producție, optimizarea planului de producție din punct de vedere al calității, exprimarea performanței globale specifice în analiza valorii.

Metoda Combinex își propune să însumeze aporturile aduse de diferitele caracteristici sau criterii de apreciere ale variantelor la performanța globală. Metoda se numește “Combinex” pentru că în cazul în care este utilizată în procesul proiectării, combină echilibrat calitățile și costurile și pentru că însumează într-un întreg merite ale unor caracteristici diferite.

Pe lângă metodele prezentate, în literatura română și străină de specialitate mai sunt utilizate și alte metode cum sunt: metoda coeficientului K ce operează cu coeficienți de importanță ai criteriilor decizionale și care pentru stabilirea variantei optime utilizează relații din teoria mulțimilor vagi; metoda KT care utilizează criterii obligatorii și facultative pe baza cărora se face aprecierea variantelor.

Procesele decizionale apar și în condiții de incertitudine, condiții care apar datorită complexității procesului economic analizat cât și datorităimposibilității de a specifica granițele unui domeniu și/sau a unei mulțimi de factori care pot influența procesul decizional.

Optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând conducerii de nivel superior care are rolul de a lua decizii complexe, cu implicații multiple și profunde asupra existenței firmei. Ca atare, cunoașterea și operaționalizarea unor asemenea metode este necesar a se realiza la nivelul tuturor managerilor de nivel superior și a componenților organismelor participative ceea ce constituie o garanție pentru asigurarea unei calități ridicate a procesului decizional de grup.

Cele mai utilizate metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine sunt:

Tehnica pesimistă stabilită de Abraham Wald, consideră că varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai defavorabil. Având în vedere matricea din tab. …, optimizarea deciziilor folosind această tehnică se face pe baza relației:

unde:

Rij – consecința decizională aferentă vatiantei I și stării obiective j.

Tabelul 2.6.

Tehnica optimistă are în vedere alegerea variantei optime în condițiile în care condițiile obiective se prezintă cel mai bine, conform regulii maximax din formul

unde:

Rij – consecința decizională aferentă vatiantei I și stării obiective j.

Tehnica de optimalitate a lui Hurwicz sau criteriul optimismului ponderat balansează consecințele tehnicilor optimistă și pesimistă. Astfel, pentru fiecare variantă de acțiune se calculează o valoare ponderată și un coeficient de optimism după care se determină variantele Hi după formula:

unde:

– coeficientul de optimism stabilit de decident, Є (0, 1);]

Rij1 – consecința cea mai favorabilă;

Rij0 – consecința cea mai nefavorabilă.

Tehnica proporționalității sau criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli care afirmă că, dacă fiind dată o mulțime de evenimente, nu se poate spune despre nici unul că are o probabilitate mai mare de a se manifesta decât celelalte, deci toate evenimentele sunt echiprobabile. Plecând de la premiza că toate condițiile obiective au aceeași probabilitate de apariție, varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.

Tehnica de minimizare a regretelor sau criteriul regretelor minimax are “semnificație psihologică clară” datorită stabilirii în prealabil a unei matrici a regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate care se produc în cazul în care nu este selectată varianta optimă, la producerea fiecărei stări a naturii. L. Savage a argumentat că în cazul folosirii acestui criteriu, decidentul tinde să adopte varianta care va minimaliza cel mai mare regret anticipat. Această tehnică presupune în prima fază determinarea matricii regretelor în care fiecare element se obține scăzând din valoarea inițială a elementul maxim de pe coloană, urmând ca în a doua fază să se determine valorile maxime ale regretelor astfel obținute.

Pentru a se utiliza una din tehnicile de optimizare trebuie sa se aibă în vedere atât obișnuința decidentului de a utiliza o anumită tehnică, psihologia managerului și situația economico-financiară a firmei. Cu cât situația economico-financiară este mai bună, cu atât este posibilă asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra posibilităților de obținere a unor rezultate superioare.

Procesul decizional se mai poate desfășura și în condiții de risc, care apar atunci când decidentul nu cunoaște în avans rezultatul specific al unei decizii. Dar decidentul este capabil să stabilească o distribuție de probabilitate obiectivă a posibilelor stări ale naturii și plăților asociate acestora. Condițiile de risc pot fi clasificate în pure și speculative. Riscul pur există atunci când sunt șanse ca decidentul să înregistreze o pierdere în urma aplicării deciziei, fără să existe și șansa unui câștig. Riscul speculativ există atunci când există posibilitatea atât a pierderii cât și a câștigului. De aceea managerul trebuie să facă o analiză probabilistică de evaluare și selecție decizională.

Metodele de optimizare a deciziilor în condiții de risc cele mai des utilizate în acest sens sunt speranța matematică a rezultatelor și arborii de decizie.

Tehnica speranței matematice este folosită, de regulă, în două situații decizionale: probleme decizionale unicriteriale și probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale pentru o anumită stare a condițiilor obiective.

Fundamentul acestei metode îl constitue matricea utilităților la nivelul căreia se determină speranța matematică aferentă fiecărei variante decizionale.

Alegerea variantei optime se realizează pe baza formulei:

Tehnica arborelui decizional permite analiza rezultatelor potențiale ale unei decizii complexe, prin proiectarea sub forma unei diagrame în forma unei diagrame în formă de arbore culcat, a evenimentelor viitoare care o pot afecta, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei alternative decizionale.

Cele mai semnificative elemente care caracterizează arborele decizional sunt:

existența unei succesiuni de situații decizionale ce implică un număr variabil de moduri de decizie, de noduri de evenimente și de rezultate finale;

existența unei situații economice complexe, de natură strategică și a unor criterii de referință clare, precis formulate;

exprimarea probabilistică a consecințelor fiecărei variante decizionale;

posibilitatea determinării secvențiale a rezultatelor uneia sau alteia din variante, ceea ce dă posibilitatea de studiere a unor probleme decizionale complexe, cu întindere pe un interval mare de timp;

posibilitatea determinării rezultatului optim prin evaluarea comparativă a variantelor începând cu extrema dreaptă a acestuia, trecându-se progresiv spre baza de pornire (procedeul “roll back”).

Operaționalizarea tehnici arborelui decizional în ansamblul său presupune parcurgerea unor etape distincte: definirea problemei decizionale, reprezentarea grafică a nodurilor decizionale a variantelor decizionale și a evenimentelor; determinarea consecințelor decizionale aferente fiecărei variante; determinarea probabilităților de apariție și manifestare a evenimentelor; calculul speranței matematice pentru fiecare consecință și variantă decizională; alegerea variantei optime.

Aplicațiile decizionale folosind arbori de decizie pot fi rezolvate și cu calculatorul electronic. Unul dintre cele mai cunoscute pachete de acest fel este “Arborist” aparținând firmei texane Texas Instruments din Dallas. Programul folosește extensiv reprezentarea grafică, permițând utilizatorului să vizualizeze arborele de deciziei atât în întregime, cât și pe părți și să introducă numeric, de la tastatură, datele necesare rezolvării problemei.

Procesul decizional poate implica în realizarea sa mai mulți membrii ai echipei decizionale și atunci rezultatul unui astfel de proces decizional este decizia colectivă. Problema deciziilor colective a fost formulată încă din anul 1770 când matematicianul Borda a prezentat în fața Academiei de Științe din Paris o metodă de prezentare a deciziei colective pornind de la mai multe decizii individuale.

J.K. Arrow a sintetizat câteva din exigențele cărora trebuie să le răspundă metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor de grup, și anume acestea sunt următoarele: metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile, regulile după care se iau deciziile de grup trebuie să depindă de opiniile individuale; decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a lua în considerare opiniile celorlalți etc.

Metodele de optimizare a deciziilor de grup care răspund acestor cerințe sunt metoda Electre tridimensională și algoritmul Deutch-Martin. Acestor metode li se adaugă și altele care presupun algoritmi simpli de operaționalizare, cele mai importante fiind metoda simplei majorități și metoda calcului majorității ca o compunere de utilități individuale.

În realizarea metodei Electre tridimensională trebuie luată în considerare unele aspecte de natură psihologică deoarece fiecare componental grupului decizional are o personalitate aparte și participă diferit la optimizarea relațiilor interpersonale din interiorul grupului. Această metodă respectă, în general, metodologia presupusă de metoda Electre bidimensională și se încadrează tipologic și în metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiții de certitudine.

Spre deosebire de metoda Electre tridimensională, algoritmul Deutch-Martin utilizează unsingur criteriu decizional. Etapele metodologice presupun determinarea de către fiecare membru al grupului decizional a utilității aferente consecințelor decizionale pentru variantele decizionale, determinarea momentelor liniei, determinarea momentelor coloană și determinarea variantei optime ca primă variantă amplasată în raport cu momentul liniei și momentul coloană determinat.

Modelele economico-matematice utilizate de cercetările operaționale sunt structurate astfel:

Modele de programare matematică prin care se urmărește optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcții obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricții prin care se prezintă diferitele condiții economice. După natura matematică a funcției obiectiv, metodele pot fi de programare liniară (când funcția obiectiv este o ecuație de gradul I) sau de programare dinamică (dacă funcția obiectiv este o ecuație de gradul II sau mai mare). Aceste metode studiază clase de decizii în care resursele de natură materială, umană sau financiară trebuie să fie alocate uneia sau mai multor activități. Aceste alocări se fac pe baza unor reguli și acestea au rolul fie să limiteze nivelul cantitativ al resurselor, fie coordonează modul în care pot fi combinate resursele. Combinarea resurselor este legată de o măsură a obiectivelor care matematic se exprimă prin funcție obiectiv, care poate fi maximizată sau minimizată, după caz.

Modele bazate pe teoria firului de așteptare utilizate în situațiile decizionale în care se urmărește reducerea timpului total de așteptare atât al stațiilor de serviciu, cât și al consumatorilor care așteaptă să fie serviți. Studiul final al fenomenelor de așteptare are ca scop final optimizarea, din punct de vedere economic, a sistemului considerat ca ansamblu. Întrucât pot exista o varietate de procese de așteptare, în teoria matematică a șirurilor de așteptare se studiază un număr mare de modele, care se deosebesc între ele în privința legilor de probabilitate a sosirilor și serviciilor, numărul posturilor din stația de servire, structurii populației consumatorilor și a disciplinei șirului de așteptare.

Modele de simulare decizională. Modelele economico-matematice completate cu proceduri ce pot fi rezolvate doar cu ajutorul calculatorului devin modele de simulare care, pornind de la diferite valori ale variabilelor controlabile generate prin subrutine speciale ale algoritmului, va alege din mai multe variante pe aceea care oferă decizia cea mai bună. Un model de simulare ia de obicei forma unei diagrame de flux logice, care descrie corelațiile între variabile. Modelul este apoi utilizat pentru a executa procedura descrisă în diagrama de flux și astfel comportamentul oricărui sistem modelat este simulat.

În simularea cu ajutorul calculatorului, modelul sistemului real este utilizat ca un obiect cu ajutorul căruia se fac experimente urmărind să se determine prin încercări efectele diferitelor decizii manageriale. Deși nu exită un model general de simulare, în experimentarea efectelor decizionale se parcurg patru etape principale:

modelarea, ce presupune observarea sistemului real, definirea clară a obiectivelor simulării, culegerea datelor și prelucrarea lor preliminară și nu în ultimul rând construirea modelului de simulare și alegerea parametrilor, variabilelor, algoritmului de calcul pentru obținerea valorilor de ieșire;

realizarea programului de simulare, care presupune construirea algoritmului pentru implementarea modelului, testarea programului în vederea eliminării erorilor de programare;

realizarea experimentelor de simulare cuprinde proiectarea experimentelor de simulare și realizarea acestora;

analiza rezultatelor obținute prin simulare și în funcție de acestea se va decide asupra variantei care se va implementa de către manager.

Simularea poate fi:

simulare analogică, care este o tehnică bazată pe imaginarea și construireaunor sisteme ale căror legi de funcționare sunt aceleași cu legile care generează sistemul studiat;

simularea numerică, care se bazează pe principiul analogiilor de calcul (ex. simularea numerică de tip joc, simularea de tip Monte Carlo) este preferată de manageri deoarece majoritatea firmelor dispun de calculatoare performante care permit obținerea unor decizii cu efecte optime prin utilizarea acestui tip de simulare;

simularea hibrid, care îmbină precedentele tipuri de simulări încercând să le combine avantajele și să le elimine dezavantajele.

Cel mai important model de simulare este simularea Monte Carlo.

Modele concurențiale. Caracteristica esențială a problemelor concurențiale privește natura variabilelor de intrare necontrolabile, iar folosirea modelelor de tip concurențial în adoptarea deciziilor se face în momentul apariției relațiilor competiționale dintre indivizi, organizații și grupuri de organizații. Aceste modele cocncurențiale sau de teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a adopta o combinație optimă de alternative care să asigure o valoare optimă a jocului, adică, să minimizeze pierderile așteptate sau să maximizeze câștigurile așteptate, presupunând un adversar rațional. Modelele concurențiale sau de teoria jocurilor cuprind acele modele și metode folosite pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situație conflictuală cu caracter de competiție, în cadrul căreia rezultatele acțiunii fiecăreia dintre părți depind de acțiunile celorlalte părți participante.

Modele euristice. Modelele de tip euristic sunt cele prin care decidentul are posibilitatea de a adopta un mod de abordare mai simplistă a deciziilor, decât prin modelele matematice de optimizare, folosind metode empirice în căutarea unei soluții satisfăcătoare.

Există două momente în care modele euristice s-au dovedit folositoare în mod deosebit: atunci când decizia este prost structurată și nu se potrivește ipotezelor unui model matematic standard și atunci când gama soluțiilor realizabile este atât de mare încât chiar modelele de calcul modern nu permit enumerarea completă. O problemă importantă în aprecierea modelelor euristice, în general, constă în găsirea a ceva cu care să se compare. De aceea, un manager care trebuie să examineze rezultatul unui model euristic trebuie să evalueze economiile de resurse obținute în urma aplicării modelului, să evidențieze dacă au fost reduse cheltuielile și eforturile necuantificabile fără a sacrifica nivelul de calitate a muncii, să evidențieze dacă informația a fost prelucrată și transmisă în timp util pentru adoptarea deciziei optime precum și dacă, în final, rezultatul utilizării acestui tip de model a fost superior decât dacă ar fi fost utilizate alte metode și tehnici.

În ultimii ani, sunt în curs de apariție metodologii complexe de analiză decizională care iau în considerare și aspectele psihosociologice ale relațiilor umane din sistem. În cadrul acestor metodologii pentru analiza și proiectarea respectiv reproiectarea decizională se disting două tipuri și anume metodologii ameliorative care stau la baza îmbunătățirii sistemului decizional și metodologii constructive care presupun elaborarea sistemului.

=== CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ ===

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ: MODELE FORMALE CLASICE DE ANALIZĂ-DIAGNOSTIC STRATEGICĂ

Există la ora actuală în literatura de specialitate mai multe modele pentru evaluarea și formularea unei strategii. Ele sunt cunoscute și folosite în practica occidentală, uneori fără discernământ și fără aține cont de ipotezele sugerate de construcția lor. Utilizarea și interpretarea automată a acestor modele, fără a ține cont de particularitățile analizei în cauză, poate duce însă la luarea unor decizii strategice eronate, cu repercursiuni de lungă durată asupra întreprinderii respective. Ele pot fi utilizate și de întreprinderile românești aflate într-o perioadă de tranziție, cu condiția de a cunoaște atât diferitele mijloace și tehnici pe care sunt fondate, cât și circumstanțele care le fac preferabile unele față de altele în anumite cazuri particulare.

3.1. Modelul de bază: grila de diagnostic a Școlii Harvard, cuplată cu metoda de reflexie strategică a lui I. Ansoff

Literatura atribuie în general punctul de plecare conceptual al demersului strategic modern grupării Harvard Business School. Reprezentanții săi, Learned, Cristinsen, Andrews și Guth au fost cei care au sugerat cadrul de analiză axat pe articularea forțelor și slăbiciunilor întreprinderii, la oportunitățile și amenințările mediului (cadrul clasic de diagnostic strategic).

Acestui cadru de analiză de bază, I. Ansoff i-a adăugat și o metodă de urmat pentru a formula obiective și strategii, rezultând astfel un model dominant pentru anii ’60 și o bază pentru modelele ulterioare.

Cadrul de analiză

În cadrul modelului, diagnosticul strategic al întrepriderii are ca scop de a aprecia gradul de compatibilitate dintre:

– capacitatea si resursele firmei (atuurile și slăbiciunile ei);

– oportunitățile și amenințările mediului referitoare la punctele tari și punctele slabe ale firmei;

– sistemul de valori și aspirații personale ale cadrelor de conducere.

Dacă există grad de compatibilitate între cele trei direcții de analiză, deci armonia există, nimic nu trebuie schimbat în strategia actuală, fiind suficiente schimbări minore, de tactică. Dimpotrivă, dacă armonia nu există,

Figura 3.1. Cadrul clasic de diagnostic strategic

modelul ne cere reformularea strategiei.

Diagnosticul extern este axat pe analiza evoluției trecute și viitoare a mediului și se bazează pe două optici diferite.

Optica inițială: analiza mediului imediat al întreprinderii

Această analiză are în vedere mediul imediat al întreprinderii, deci sectorul de activitate (cuplul produs/piață) în care este implantată sau în care vrea să ajungă aceasta. Ea trebuie să aibă în vedere:

– cererea (natura și evoluția cererii, mijloacele și capacitățile de plată etc.);

– oferta (natura concurenței, perspectiva de evoluție a tehnologiilor, facilități de intrare în sector, organizații profesionale și modalități de intervenție a statului în sector etc.);

– structura costurilor sectorului (costul de achiziție a materialelor, costul mâinii de lucru, alte costuri).

Concluziile ei trebuie să se rezume la performanțele sectorului (creștere,rentabilitate etc.), la oportunități și amenințări, dar și la factorii cheie de succes.

Optica aprofundată: analiza mediului lărgit al întreprinderii

Marile tendințe apărute la începutul anilor ’70 (tendințe economice, tehnologice,politice, sociale sau culturale) și validate de anii care au urmat, influențează deloc neglijabil viața întreprinderii și impun astfel noțiunea de mediu lărgit. Incidențele acestor mari tendințe asupra întreprinderii nefiind facil de determinat, se propune următorul sens de analizare a acestora:

Diagnosticul intern tratează starea relativă a întreprinderii față de concurență, privilegiind și el cuplul produs/piață și optica de marketing. Se vor analiza astfel:

– poziția întreprinderii pe piață (parte de piață deținută, poziționarea produselor din punct de vedere a caracteristicilor lor, caracteristicile rețelei de distribuție etc.);

– poziția întreprinderii vis-à-vis de factorii săi de producție (echipamente, mână de lucru, materii prime etc.);

– factorii de competitivitate (forța financiară, eficacitatea sistemului de gestiune etc.).

Concluziile sale se vor referi la forțele și slăbiciunile întreprinderii în diferitele sale funcțiuni (marketing, finanțe etc.) și la competențele distinctive ale acesteia (prin ce atrage clienții?).

Analiza sistemului de valori și de aspirații se face potrivit Școlii Harvard, prin determinarea și evaluarea obiectivelor generale ale întreprinderii, obiective care se raportează în general la:

– finalitățile întreprinderii;

– meseriile pe care le va exersa întreprinderea (vocația întreprinderii);

– nivelurile de performanță pe care firma trebuie să le realizeze (scopurile pe termen lung).

Odată realizate cele trei direcții de analiză, este posibilă determinarea existnței sau nu a armoniei dintre acestea. Raționamentul propus nu este liniar, ci este unul de tip iterativ, cu bucle de retroacțiune între diferite etape. Modelul este de tip determinist, fiind considerat universal și general de către autori (valabil pentru toate tipurile de organizații și contexte). În realitate însă, modelul nu este decât o grilă de analiză permițând a alimenta reflexia și nu o metodă de reflexie pentru a construi o strategie.

Metoda de reflexie strategică

Metoda de reflexie strategică propusă de I. Ansoff se situează în contextul creșterii firmei, iar axele de dezvoltare strategică corespund fie căutării de noi cupluri produs/piață (mai mult sau mai puțin substituibile sau complementare celor existente).

Logica metodei este următoarea: trebuie întâi să ameliorăm, să dezvoltăm ceea ce știm să facem (logica de expansiune), iar dacă acest lucru se dovedește insuficient în comparație cu obiectivele, va trebui să avem în vedere și alte activități (logica de diversificare).

Plecând de la opt principale axe de dezvoltare posibile (figura 3.2.), I. Ansoff propune următorul demers strategic care să conducă la alegerea uneia dintre ele: evaluarea internă, evaluarea externă și alegerea unei strategii.

Evaluarea internă constă, după spusele lui I. Ansoff, în a măsura ecartul care există între situația actuală și cea dorită, căutând apoi a umple acest ecart prin dezvoltarea unor alternative tactice care să permită creșterea părții de piață deținute, fără a schimba strategia (dezvoltarea prin expansiune).

Figura 3.2. Descompunerea ecartului totalde combătut în materie de cifră de afaceri

Etapele de parcurs pentru realizarea evaluării interne sunt prezentate în figura 3.3.

Evaluarea externă este pusă în operă în situația în care există ecart strategic la nașterea primei faze. Ea presupune că întreprinderea trebuie să fie pregătită să-și schimbe strategia și deci să se diversifice. Plecând de la axele de dezvoltare posibile, mai multe strategii acceptabile sunt examinate, respectând raționamentul următor:

– mai întâi se evoluează oportunitățile pe care întreprinderea nu le exploatează încă și care sunt legate de competențele actuale; se determină avantajele și riscurile aferente;

– pe urmă se evaluează oportunitățile nelegate de resursele și competențele actuale ale întreprinderii, determinând avantaje și riscuri la care se expune.

Figura 3.3. Flux de decizii în evaluarea internă (după I. Ansoff)

Teoretic, procedura este simplă: toate soluțiile posibile sunt trecute în revistă și după ce s-a apreciat contribuția fiecăreia din ele la performanța globală, se realizează o selecție.

Practic, problema este mai complexă, iar Ansoff propune un demers în mai multe etape (figura 3.4.).

Alegerea unei strategii reprezintă ultima etapă a demersului propus de metodă, în care se face sinteza tuturor analizelor efectuate anterior și se propune procesul de decizie pentru efectuarea alegerii. Cum alegerea poate lua diferite forme, Ansoff propune următoarele reguli de decizie (sau criterii de formulare a strategiei):

eliminarea cuplurilor produs/piață în care nu este posibilă atingerea masei critice, deci unde mijloacele și competențele de posedat pentru a obține o parte de piață, nu permit întreprinderii să susțină concurența cu succes;

alegerea de cupluri produs/piață preferate, funcție de vocația pe care conducerea dorește să o asigure întreprinderii;

alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin expansiune sau prin diversificare);

cercetarea avantajelor competitive și alegerea tipului de sinergie;

alegerea între creșterea internă și cea externă (a face sau a cumpăra);

Figura 3.4. Fluxul de decizii în evaluarea externă (după I. Ansoff)

definirea unei strategii administrative, ce conține principiile de restructurare conținute în deciziile precedente;

definirea unei strategii financiare, care precizează mijloacele prin care întreprinderea caută a finanța dezvoltarea sa.

Concluzionând cele spuse până în prezent, procesul de alegere strategică în viziunea lui I. Ansoff poate fi sintetizat ca în figura 3.5.

Aprecieri asupra modelului

Metoda constituie, practic, prima formulare a unui proces de alegere strategică, alegere gândită pe o logică de expansiune-diversificare care rămâne valabilă și în prezent. Aplicarea ei practică trebuie să țină însă cont de ipotezele fundamentale pe care ea se sprijină:

mediul în care activează întreprinderea este stabil și într-o continuă creștere (este mediul anilor ‘60), astfel că este pertinent de a determina proiecțiile de referință folosind extrapolarea;

cum metoda a fost inițial experimentată pe firmele americane, adică pe firme ce aveau în general suficiente capitaluri proprii, problemele financiare sunt puțin luate în considerare;

rentabilitatea este tratată ca obiectiv principal al întreprinderii (nimic din mediu nu pune în cauză această prioritate), iar optica de marketing este atotcuprinzătoare (pentru a realiza profit trebuie înainte de toate acționat asupra vânzărilor).

De aceea în mediul incert și instabil de azi și în condițiile în care problemele socio-politice au gradul lor de importanță, modelul trebuie să determine proiecția de referință nu doar prin extrapolare, ci cu ajutorul unor procedeemai euristice; el trebuie să ia în considerare într-o măsură mai mare problemele financiare, dar și unele aspecte sociale.

Cu aceste adaptări, modelul poate fi utilizat în întreprinderi nu prea complexe, aflate în situații de creștere.

Figura 3.5. Reflexia strategică în viziune Ansoff

3.2. Modele de analiză ale activităților strategice individuale

Analiza UAS-urilor luate separat, dar și a firmelor “monoactivitate”, se poate realiza cu ajutorul unor instrumente strategice prezentate anterior: curba de experiență, ciclul de viață, vectorul creșterii etc. Teoria a pus însă la dispoziția practicii și Figura 3.5. Reflexia strategică în viziune Ansoff în acest caz, nu doar simple instrumente ci adevărate modele de analiză.

Vom prezenta în continuare modelul PIMS, care este fără îndoială unul dintre cele mai sofisticate modele de acest fel și care, la fel ca și instrumentele prezentate anterior, are ca unitate de bază cuplul produs/piață (sau produsul).

PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) este numele dat unui proiect extrem de ambițios, dezvoltat la începutul anilor ’70 de către Harvard Business School, la inițiativa lui General Electric. La origine, proiectul a avut scopul de a încerca să identifice cauzele de succes și de eșec a ansamblului produselor de la GE și să determine legile pieței a căror cunoaștere să poată ghida managerii întreprinderii în alegerile lor. De atunci, el s-a îmbogățit datorită participării unui număr mare de întreprinderi, acoperind la ora actuală circa 4000 de activități diferite.

Pentru a identifica variabilele care pot influența rentabilitatea unui produs, s-au realizat numeroase observații în diferite sectoare, observații care au servit la elaborarea unui model caracterizat de relația următoare:

Modelul permite a se răspunde la următoarele întrebări:

care sunt variabilele strategice care antrenează diferențe de performanță pentru diferitele tipuri de activități?

care sunt performanțele judecate normale pentru o activitate dată, pentru condiții specifice de piață și pentru o strategie particulară?

cum sunt afectate performanțele, pentru o activitate dată și pentru condiții de concurență particulare, de modificările strategiei?

Care sunt schimbările de strategii care, pentru o activitate dată și pentru condiții de piață specifice, permit a ameliora performanțele în termeni de rentabilitate și marjă brută de autofinanțare?

Fiecare întreprindere participantă la proiect a furnizat mai mult de 100 informații pentru fiecare din activitățile sale, în baza unui chestionar foarte complex, descompus în cinci părți ce ating ansamblul dimensiunilor operaționale și strategice ale firmei:

Partea 1 – Informații privind descrierea activității în general: tip de activitate, ciclul de viață al produselor și serviciilor realizate în cadrul activității, clienții, organizarea internă.

Partea 2 – Informații cu privire la rezultate și cheltuieli pe ultimii cinci ani: cifra de afaceri netă, cheltuieli de cercetare-dezvoltare aplicate la produse și servicii etc.

Partea 3 – Informații ce se referă la piață și concurență: număr de concurenți, intrări de concurenți, calitatea relativă a produselor etc.

Partea 4 – Informații generale asupra pieței deservite: concentrarea pieței, poziționarea produselor, rețeaua de distribuție etc.

Partea 5 – Ipoteze privind evoluția: procentul de variație anual al pieței servite, procentul de variație annual al prețului de vânzare și al costurilor materiilor prime etc.

Ansamblul informațiilor colectate prin intermediul chestionarelor a fost folosit pentru identificarea variabilelor celor mai importante, care influențează performanțele activităților.

Rezultatele analizelor efectuate pe model au arătat că performanța activităților este în mare parte influențată de un ansamblu de 37 variabile principale, care explică mai mult de 80% din comportament. Aceste variabile acoperă șase mari domenii:

mediul industrial și piața (procentul de creștere pe termen lung/scurt a

sectorului, poziția în ciclul de viață);

poziția concurențială (procentul de piață, procentul de piață relativă, rata de

concentrare a pieței deservite)

structura capitalizată (intensitatea investițiilor, intensitatea capitalului fix);

procese de producție (integrare verticală, utilizarea capacităților de producție);

diferențieri concurențiale (calitatea și prețul relativ al noilor produse);

alocarea resurselor (cheltuieli de cercetare-dezvoltatre sau de marketing raportate la cifra de afaceri).

Dintre variabilele rezultate, unele sunt mai importante (mai relevante) decât altele. De exemplu, modelul consideră partea de piață ca element cheie al rentabilității (figura 3.6.). De asemenea, intensitatea investițiilor (investiții/vânzări) este relevantă prin efectul opus pe care-l are comparativ cu rentabilitatea lor (figura 3.7.).

Dacă cei doi factori anteriori sunt combinați, influența lor comună asupra rentabilității poate fi prezentată ca și în tabelul 3.1.

Influența combinată a părții de piață și a intensității investițiilor asupra rentabilității lor

Tabelul 3.1.

Dar rentabilitatea poate fi influențată într-un mod determinat și de alți factori: fazele ciclului de viață, creșterea pieței, cheltuielile de cercetare-dezvoltare și cele de marketing etc. Oricum însă, aceste rezultate generale trebuie adaptate (prin ponderare) condițiilor particulare ale fiecărei activități, iar întreprinderile care au recurs la PIMS o pot face grație a patru rapoarte obținute în acest sens.

Rentabilitate(%)

30,2

17,9

12 13,5

9,6

parte de piață (%)

Figura 3.6. Relația dintre rentabilitatea investițiilor și partea de piață

Rentabilitate (%)

36

26

21

15

10

intensitatea investițiilor (%)

Figura 3.7. Relația dintre rentabilitatea investițiilor și intensitatea lor

a) Raportul PAR dă nivelul de rentabilitate și marja brută de autofinanțare considerate ca normale, ținând cont de un număr oarecare de condiții particulare: mediu, poziția pe piață, gradul de diferențiere, alocarea de resurse, tip de întreprindere, istoria deciziilor strategice. El permite, de asemenea, compararea performanțelor activităților întreprinderii cu ansamblul activităților similare analizate în cadrulproiectului, dând și o indicație asupra variabilelor care contribuie la ameliorarea performanțelor deasupra nivelului mediu. De exemplu, dacă rentabilitatea unei activități depășește nivelul mediu de 10%, raportul indică căror factori trebuie atribuită această depășire: parte de piață, calitatea produselor etc.

Raportul prezintă în consecință un mijloc de informare și control, iar managerii il pot utiliza pentru a aprecia performanțele activităților pe care le coordonează.

b) Raportul de sensibilitate (sau de strategie), permite a determina variația rentabilității unei activități (observabilă în PAR-ul acesteia), la realizarea unor anumite schimbari strategice ( schimbări ale căror rezultate crescătoare sau descrescătoare pot fi anticipate): de exemplu, dacă prețul relativ scade cu 0,3%, rentabilitatea se va diminua cu 0,5% etc.

c) Raportul strategiilor optimale, permite a cunoaște combinația de acțiuni care optimizează un obiectiv particular al performanței.

d) Raportul LIM (Limited Information Model) combină elemente ale primelor două rapoarte, punând accent pe un număr mai redus de factori explicarivi (18 în loc de 37) și diminuând astfel complexitatea interpretărilor și rezultatelor.

Modelul poate fi utilizat și pentru abordări de patrimoniu, în scopul de a determina combinații strategice a mai multor activități deodată și, deci, de a încerca obținerea unui rezultat global satisfăcător. Calitatea modelului rezidă însă în faptul că, dincolo de utilizările standard propuse, el permite adaptări pe probleme specifice ale întreprinderilor.

Modelul este un ajutor eficace în luarea deciziei (permite identificarea domeniilor unde progresul poate fi realizat), fără însă a le putea înlocui. Mulțumită lui pot fi evaluate strategiile și identificate acțiunile și direcțiile de schimbare. El permite deci dirijarea unei analize strategice atât pe bază științifică, cât mai ales operațională, prin datele pe care le oferă rețeaua sa numeroșilor participanți la program.

Interesul pentru o astfel de bancă de experiențe este temperat de regretul că accesul la PIMS nu este deschis consultanțiilor, el fiind rezervat numai întreprinderilor aderente.

3.3. Modele de analiză a portofoliului de activități strategice

La începutul anilor ’70, utilizarea abuzivă a strategiilor de diversificare în cadrul întreprinderilor occidentale a ridicat problema gestiunii diversității. Noile condiții ale mediului economic (diminuarea creșterii economice într-o serie de țări dezvoltate, creșterea tensiunilor inflaționiste, ca și lupta acerbă și prin toate mijloacele pentru cucerirea de piețe) au impus luarea din ce în ce mai mult în considerare a variabilelor financiare în reflexia financiară și reconsiderarea problematicii diversității, prin analizarea competitivității și contextul performanțelor globale. Scopul era acela de a realiza un eventual transfer de resurse, deoarece s-a constatat că întreprinderile care și-au gândit filialele locale, ca și centre de profit independente, s-au aflat în situația de slăbiciune față de cele care, dispunând de operații la scară mondială, utilizau fondurile generate pe o piață pentru a-și subvenționa poziția pe o altă piață.

Astfel au luat naștere modelele zisede “portofoliu”, care caută realizarea unei mai bune analize asupra ciclurilor de viață a fiecărei afaceri și propun direcții care să asigure:

un mai bun echilibru între afacerile în demaraj și cele în declin;

o mai bună regenerare a profiturilor în sânul firmei.

Vom prezenta în continuare cele mai cunoscute modele de analiză a activității de portofoliu: modelul BCG și noua sa abordare, modelul ABC, modelul lui Arthur D. Little și, în final, modelul de generalizare “aptitudini-șanse”.

Modelul BCG (Boston Consulting Group)

Dezvoltat în anii1976-1977, modelul pleacă de la punctul de vedere conform căruia, într-un mediu concurențial, nivelul prețului de vânzare fiind determinat de costurile producătorilor mai puțin eficace dar nu mai puțin indispensabili (costurile producției marginale), este indicat de a opera în domeniile de activitate unde suntem capabili, în mod durabil, de a produce și vinde la costurile cele mai scăzute, deci unde vom fi în măsură:

de a genera lichidități superioare concurenților;

de a investi mai mult, sau de a rezista mai bine în caz de recesiune;

de a atinge performanțe superioare altor competitori.

Pentru aceasta, modelul procedează inițial la o segmentare strategică a câmpului de activități strategice, după care determină afacerile care posedă avantaje durabile de cost și orientează resursele disponibile către acestea, degajându-le progresiv din alte sectoare. Este vorba deci, ținând cont de ciclul de viață al segmentelor strategice, de a regenera resursele firmei cucerind poziții dominante în anumite sectoare.

Determinarea segmentelor strategice

Deoarece pentru promotorii modelului, segmentele strategice corespund acelor domenii de activități în care concurentul cel mai important și-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurenței, toată munca de segmentare se reduce după ei în căutarea barierelor de cost care să permită delimitarea acestor domenii. Trei tipuri de analize de cost sunt propuse a se efectua la acest nivel:

o analiză prin costul adăugat, care constă în:

analizarea sumei costurilor corespunzătoare fiecărei etape a procesului de producție și distribuție;

compararea costurilor diferitelor etape și realizarea segmentării acolo unde acestea sunt net diferite;

o analiză pe structura cheltuielilor, deoarece prima analiză nu spune care din cheltuieli sunt mai importante în fiecare etapă a procesului. Firma poate realiza un avantaj determinant pe unele categorii de cheltuieli (de exemplu: un cost al mâinii de lucru scăzut și/sau un volum mic al cheltuielilor fixe), iar izolarea acestora poate ajuta la delimitarea segmentelor;

o analiză pe structura costului produsului, pentru a distinge ce este cost specific al acestuia, fațăde ce este cost comun mai multor produse. Dacă reducerea costului specific antrenează și o reducere a costurilor comune, avem un indiciu că ne găsim în fața unui aceluiași segment strategic.

Combinarea acestor diferite analize permite astfel, prin determinarea barierelor de cost și a jocului acestora, realizarea unei segmentări strategice ce poate fi ulterior rafinată. În cadrul modelului, se consideră că segmentarea este corect realizată dacă:

nu rezultă pe un segment decât unul sau maximum doi lideri;

rentabilitatea liderului este sistematic mai bună decât a urmăritorilor;

în monedă constantă, prețul și costul produselor trebuie să scadă odată cu creșterea producției cumulate.

Poziționarea firmei pe segment

Conform modelului, poziționarea firmei pe segment se poate realiza în trei timpi: evaluarea interesului segmentului, aprecierea poziției concurențiale a firmei și poziționarea propriu-zisă a firmei pe segment.

Evaluarea interesului segmentului se determină esențial prin estimarea procentului de creștere previzibilă a domeniului de activitate. Previziunea se rezumă în fapt la calculul procentului de creștere pe termen lung a unui produs satisfăcând nevoia totală.

Practic, după ce se estimează tendința nevoii totale prin extrapolare sau printr-un studiu aprofundat al cererii și al perspectivelor de evoluție, trebuie să determinăm alura curbei de substituție în scopul deducerii prin diferență a evoluției produsului substituit (sau a celui substituant, după caz) (figura 3.8).

Figura 3.8.. Aprecierea gradului de creștere a segmentului când există posibilitatea de substituție

Interesul segmentului se mai poate determina fie prin identificarea factorilor cheie de succes, fie prin evaluarea riscurilor în curs pe segment.

În primul caz, punerea în evidență a factorilor cheie de succes (pornind de la analiza clasică a oportunităților și amenințărilor) permite căutarea unui avantaj durabil de cost, care este direct proporțional cu interesul segmentului.

În cel de-al doilea caz este vorba de a aprecia amenințările susceptibile a afecta caracteristicile segmentului considerat, amenințări ce se referă la riscurile politice (naționalism, nerepatriere de capital), riscurile reglementate (control de preț, legislație antipoluare), riscurile de aprovizionare, riscurile de supracapacitate (dezechilibru durabil cerere/ofertă), riscurile concurențiale sau cele tehnologice etc. Poderarea acestor riscuri permite determinarea unui risc global al segmentului considerat, deci interesul acestuia.

Aprecierea poziției concurențiale a întreprinderii pe diferite segmente, revine (în accepțiunea metodei) la a determina importanța avantajelor și dezavantajelor pe care aceasta le posedă față de concurență în materie de cost. Acest lucru se poate realiza plecând de la curba de experiență, după ce în prealabil s-a verificat dacă efectul acestei curbe funcționează bine, atât pentru segment cât și pentru întreprinderea în cauză.

Conform modelului, curba de experiență poate fi utilizată ca și instrument de analiză numai după ce în prealabil se parcurg următoarele etape:

– se verifică dacă curba de experiență a prețului de vânzare este paralelă cu cea a costului complet la nivelul segmentului; dacă acest lucru nu se realizează, înseamnă că pe piața considerată se produc intrări și ieșiri de concurenți (figura 3.9.).

costul scade mai lent decât prețul

de pe piață sunt eliminați concurenții mai puțin importanți

b) costul scade mai rapid decât prețul

pe piață intră noi concurenți (favorizați de practicarea prețurilor de vânzare umbrelă)

a) b)

Figura 3.9. Două tipuri de anomalii ale curbei de experiență

-se urmăresc discontinuitățile care pot apărea în curbă, acestea indicând că principiile experienței sunt schimbătoare pentru activitățile strategice în cauză și că, conturul strategic al segmentului se poate oricând modifica (ca urmare a schimbărilor strategice sau tehnologice, a apariției sau dispariției barierelor exterioare etc.);

-se calculează curbele de experiență de cost ale întreprinderii și a unui concurent lider și se verifică dacă ele au aceeași pantă. În caz contrar, rezultă că întreprinderea are un grad de acumulare de experiență foarte diferit de cel al liderului, sau că duce lipsă de eficiență și de eficacitate pentru a-și administra costurile.

Dacă în urma verificărilor efectul de experiență se manifestă bine, ecartul de cost dintre întreprindere și concurentul lider (sau al doilea clast, când întreprinderea în cauză este lider) nu se poate explica decât prin diferența de producție cumulată. Concluzia este că, poziția concurențială a întreprinderii în cadrul segmentului se poate măsura cu ajutorul raportului “producție cumulată (sau parte de piață) întreprindere/producție cumulată (sau parte de piață) lider”.

Poziționarea firmei pe diferite segmente (deci poziționarea portofoliului său de afaceri) se face cu ajutorul unei grile de analiză în care sunt plasate diferitele afaceri ale firmei, reprezentate de regulă prin cercuri cu suprafața proporțională cu talia acestora (talia fiind un indicator al ponderii lor relative în cifra de afaceri a firmei).

Diagrama are în abscisă (în coordonate logaritmice) poziția concurențială a firmei sau, altfel spus, partea ei de piață relativă, iar în ordonată (în coordonate lineare) gradul de creștere anual al segmentului (figura 3.10.).

Figura 3.10. Poziționarea portofoliului de afaceri al firmei

Observații: – în figură, UAS 1 se găsește pe o piață în creștere cu 20%, partea sa de piață este de 7 ori mai mare decât a concurentului cel mai bine plasat, iar vânzările sale reprezintă 20% din cifra de afaceri totală a firmei;

pragurile au fost determinate empiric și sunt evident indicative (ele pot fi modificate în funcție de problemele care se pun și pot să difere de la un sector la altul). De altfel, insăși literatura de specialitate dă valori diferite pentru acestea. Analistul poate însă să-și impună praguri proprii, care i se par mai semnificative pentru cazul analizat.

În diagramă, paralela la axa absciselor pentru un grad de creștere de 10% și paralela la axa ordonatelor pentru o poziție concurențială de 1, delimitează patru zone distincte:

Zona 1 “DILEME" – reprezintă afaceri în care partea de piață relativă este mult mai mică decât 1, deci activități strategice în care concurenții sunt mai puternici decât firma. Chiar dacă piața este în creștere (creșterea anuală a segmentului este mai mare de 10%), locul ocupat de firmă este limitat și deci pentru ea segmentul este puțin sau deloc rentabil. Cadrul decizional se reduce la două alternative:

ori încercăm creșterea părții de piață pentru a se trece afacerile în zona următoare (2), dar pentru aceasta este nevoie pe de-o parte de multe lichidități, iar pe de altă parte de o slabă opoziție a concurenților;

ori abandonăm domeniul de activitate strategică căci așteptând, pierderile pot fi substanțiale.

– Zona 2 “VEDETE” – prezintă afaceri care joacă o poziție dominantă în sector prin faptul că au volumele de producție cumulată cele mai importante (deci și experiența cea mai mare). Consecința este că ele au profitabilitatea cea mai ridicată datorită costurilor scăzute și a marjelor ridicate. Cum însă segmentul este caracterizat printr-o creștere puternică, avem de-a face și cu un mare consum de lichidități pentru finanțarea imobilizărilor și a fondului de rulment.

Zona 3 “VACI CU LAPTE” – cuprinde tot afaceri dominante (deci cu o bună rentabilitate), dar evoluând pe o piață cu o creștere slabă (ce semnifică un slab consum de lichidități). Ea reprezintă deci în general produse pe cale de a îmbătrâni, generatoare de multe resurse pe care nu le consumă.

Zona 4 “PIETRE DE MOARĂ” (sau “câini”, în titulatura originală) – cuprinde afaceri care nu beneficiază nici de creștere, nici de poziție bună pe piață (activități marginale slab dezvoltate și cu foarte slabă rentabilitate). Exploatarea acestor activități strategice este puțin costisitoare (investițiile sunt neglijabile iar consumurile productive sunt reduse) și din această cauză multe întreprinderi au tendința de a le conserva.

Funcție de încadrarea într-o zonă sau alta, fiecărei categorii de activități strategice îi corespunde, conform modelului, un anumit tip de strategie: zona2 menținere, consolidare; zona 3 menținere; zona 4 abandon, menținere fără efort, segmentare. Strategia globală trebuie însă să realizeze un anumit echilibru între diferitele activități ale portifolilui, aflate în poziții diferite (de exemplu, lichiditățile generate în zona “vaci cu lapte”, trebuie să fie utilizate cu precădere pentru menținerea și consolidarea activităților “vedete”).

Contrar metodei de analiză I. Ansoff care presupune un mediu precis, modelul BCG se aplică la fel de bine într-un context de creștere, ca și într-unul incert sau de stagnare. Dacă optica de analiză rămâne în continuare cea de marketing (căutarea de segmente unde vom putea obține poziții dominante), considerațiile financiare sunt mult mai bine integrate în raționament și pot fi adâncite practic în măsura în care întreprinderile înțeleg să-și adapteze sistemul de gestiune unui demers strategic. Două din ipotezele sale de bază rămân valabile și azi, fiind de netăgăduit:

reușita întreprinderii depinde îninte de toate de atitudinea acesteia de a căuta și găsi oportunități, precum și de capacitatea ei de a instaura un echilibru între segmentele generatoare și cele consumatoare de lichidități (optică fundamentală într-un mediu incert);

nu este indicat a administra un mare număr de activități deoarece, pentru fiecare dintre acestea, masa critică riscă sănu fie atinsă.

În același timp, modelul are limitele sale de care trebuie ținut cont dacă dorim a-l utiliza.

Asfel, el determină poziția concurențială a firmei plecând de la noțiunea de curbă de experiență și supralicitează rolul politicii de reducere de cost în detrimentul altor pârghii concurențiale. Ori, efectul de experiență are riscurile sale și nu poate constitui un instrument universal valabil de analiză concurențială, iar prețul nu reprezintă singura variabilă ce caracterizează concurența.

Presupunând că rentabilitatea depinde unic de volumul de producție și de partea de piață deținută (singurele mijloace de a acumula o experiență forte), modelul elimină posibilitatea utilizării și a altor surse (superior calitative) de avantaj concurențial: calitate, termene, flexibilitate.

Chiar dacă insistă bine asupra mecanismelor de gestiune a fluxului de lichidități, modelul BCG nu spune nimic despre ritmul în care întreprinderea poate să parcurgă financiar curba sa de viață.

Creatorii modelului presupun că în cursul ciclului său de viață o afacere parcurge succesiv cele patru yone ale diagramei. Dar este foarte greu a determina practic în ce fază se găsește o anumită activitate strategică, dat fiind formele diverse ale ciclului de viață și durata extrem de variabilă a fazelor (tendința actuală fiind cea de scurtare a duratei de viață și de micșorare a fazei de maturitate).

Cu matricea sa “creștere-parte de piață”, Boston Consulting Group a fost probabil unul din cabinetele de consultanță cele mai ascultate, pe urmă criticate, ale anilor ‘70-’80. Fenomenul de respingere a modelului a apărut ca urmare a unei inadecvate utilizări și interpretări a acestuia, el ajungând a fi respins în bloc la ora actuală. Noi credem însă că, bine înțeles, în cadrul ipotezelor sale, acest model poate fi utilizat în administrarea acelui portofoliu de afaceri ce presupune o omogenitate a produselor atât la nivelul producției, cât și al cormecializării.

Noua abordare BCG

La începutul anilor ’80, Boston Consulting Group a prezentat o versiune renovată a matricei inițiale, inspirată din lucrările lui Porter din aceea epocă. În această nouă matrice este introdusă o nouă variabilă de care întreprinderea sau activitatea strategică poate beneficia: prima de diferențiere.

Plecând de la principiul că profitul depinde de doi factori (preț și cost), există două posibilități de creștere a acestuia:

a manevra asupra costurilor – întreprinderile în care activitățile beneficiază de efectul experienței (deci fac parte din economiile de scară) pot beneficia de resurse mai puțin scumpe decât ale concurenților, obținând astfel avantaje în termeni de cost;

a beneficia de o primă de diferențiere pe care consumatorul (clientul) este gata a o plăti pentru a obține produsele căutate de el. Această primă variază funcție de avantajele pe care le oferim prin produs (serviciu de prim ordin, calitate, unicitate, stil, etc), deci funcție de factorii care diferențiază produsul de produsele concurente sau substituibile10.

În consecință, matricea răspunde la două dimensiuni (figura 3.11.), corespunzătoare celor două modalități de creștere a profitului prezentate mai sus (având totodată și douodalități de exprimare):

pe abscisă, importanța avantajului de cost (sau dominare prin cost: DA sau Nu): redusă mare;

pe ordonată, numărul de căi unice de a atinge avantajul concurențial (sau prima de diferențiere: DA sau NU): puține multe.

În matrice apar patru categorii de activități strategice: fragmentate, specializate, impas și volum. Pentru fiecare din ele, strategia de urmat este diferită și depinde de relația existentă între gradul de randament al investiției (GRI) și partea de piață.

În activitățile “VOLUM”, efectul experienței joacă din plin, iar volumul conferă avantaj important de cost și deci de preț. Este singura categorie de afaceri în care piața și rentabilitatea sunt strâns legate.

În activitățile “IMPAS”, nici volumul și nici diferențierea nu asigur avantaj durabil decisiv. Barierele de intrare sunt slabe, tehnologia este ușor de obținut, iar rentabilitatea pe ansamblul de competitori este slabă.

În activitățile “FRAGMENTATE”, rentabilitatea nu este dezavantajată fața de partea de piață, talia poate deveni o sursă de handicap dacă factorii de diferențiere nu sunt multiplicativi și evolutivi.

Modelul BCG apără o viziune extrem de mecanicistă a jocului concurențial și a opțiunilor strategice posibile, realizând totodată o tentativă de integragre a două dimensiuni fundamentale ale strategiei: marketing și finanțe (piață-lichidități). Alte model apărute ulterior și utilizând aceeași logică încearcă a surprinde mai bine complexitatea situațiilor.

Figura 3.11. Noua matrice BCG

Modelul de analiză strategică ABC

(“General Electric-McKensey”)

Pe linia analizării activităților strategice ale întreprinderii în integralitatea lor, dar utilizând un număr mai mare de factori decât modelul precedent, modelul ABC realizează un demers care vrea să dea o viziune mai detaliată și mai completă a realității. El se poate aplica, asemeni modelului BCG, afacerilor prezentând o anumită omogenitate pe plan industrial și/sau economic: grupe de produse utilizând aceleași materii prime, destinate aceleiași folosințe, comercializate pe aceeași piață etc.

Grila de analiză a modelului este un tabel cu două dimensiuni, dimensiuni care de această dată pot fi măsurate cu ajutorul unui index rezultat din agregarea mai multor factori.

În cadrul acestui model, analiza strategică se derulează în cadrul a două etape distincte: segmentarea și cadrajul activităților strategice (etapa 1) și poziționarea firmei pe segmentele alese (etapa 2). Rezultatele analizei permit, în faza următoare, fundamentarea strategiei.

Etapa 1. Determinarea segmentelor strategice

Această etapă se realizează prin parcurgerea următorilor pași:

alegerea afacerii de analizat și poziționarea acesteia pe filiera industrială de care aparține: locul său în cadrul proceselor de transformare amonte-aval și legăturile pe care le întreține aici; gama de produse (servicii)pe care o realizează în fiecare etapă a procesului productiv și comercial; utilizările finale posibile criteriile de cumpărare a bunurilor (serviciilor) vândute; precizarea ariilor geografice ale activității;

realizarea segmentării prin răspunsuri la interogări de tipul: piața constitue o sumă de utilizări diferențiate pe plan economic și/sau tehnic? (daca da, fiecare utilizare formează un segment); cine dintre consumatorul final sau clientul direct are cea mai mare influență asupra evoluției afacerii? (potrivit răspunsului, decupajul poate fi diferit).

Etapa 2. Poziționarea strategică a firmei pe diferite segmente

După determinarea segmentelor strategice, poziționarea firmei pe acestea se realizează întrei pași succesivi:

evaluarea interesului strategic al segmentului pentru întreprindere. Această evaluare se poate face numai după o cunoaștere prealabilă a obiectivelor generale ale întreprinderii; în funcție de natura și ordinul de prioritate al acestora, pot fi definite și apoi ierarhizate anumite criteriii de evaluare.

Gruprl Rhone-Poulnec a utilizat, pentru a aprecia interesul segmentelor sale strategice, o baterie de șapte criterii determinate pornind de la obiectivele sale generale (tabelul 3.2.).

Valorizând aceste diferite criterii, Rhone-Poulenc a putut determina interesul (slab, mediu sau ridicat) segmentelor sale pe perioada anilor 1976-1980.

evaluarea atuurilor întreprinderii în diferite segmente se face asemănător metodei Ansoff: se identifică factorii cheie de succes al fiecărui segment și se compară cu atuurile și slăbiciunile pe care le posedă întreprinderea. În acest sens, grila de evaluare poate avea forma din tabelul 3.3.

Hofer și Schendel11 au propus câteva variabile pertinente care să permită evaluarea forței competitive a unei activități strategice (a atuurilor întreprinderii pe un anumit segment) și a interesului strategic al segmentului (atracția acestuia) pentru întreprinderea analizată, fiecare variabilă fiind măsurată pe o scară cu 5 puncte: 1 reprezintă o poziție slabă, 5 reprezintă o poziție forte (tabelul 3.4.)

Criterii de evaluare a interesului segmentului, utilizate de grupul Rhone-Poulenc

Tabelul 3.2.

Grilă de evaluare a atuurilor pe segmente

Tabelul 3.3.

Variabilele lui Hofer și Schendel

Tabelul 3.4.

În tabel, forța competitivă a activității a fost notată cu 4,00, ceea ce pe o scară cu valoarea maximă 5 semnifică o poziție concurențială forte; de asemenea, atractivitatea pieței de 3,6 (maximum 5 pe scară) plasează afacerea într-o piață de mare atracție.

poziționarea firmei pe diferitele segmente se face cu ajutorul unei grile de analiză (figura 3.12.), construitîn baza celor două analize precedente.

Figura 3.12. Matricea cu nouă cazuri ABC

Talia diferitelor cercuri din grilă este un indicator al importanței UAS-ului respectiv în cifra de afaceri totală a întreprinderii, iar reprezentarea globală a portofoliului de activități strategice în grilă ne dă o imagine asupra posibilităților de dezvoltare pe termen mediu a firmei.

UAS 1 reprezintă o activitate ce evoluează pe o piață cu atractivitate ridicată și posedă o poziție concurențială favorabilă; strategia trebuie să fie una de menținere în această poziție extrem de satisfăcătoare.

UAS “N” se află pe o piață cu o atractivitate slabă, dar poziția sa concurențială bună permite menținerea ei datorită realizării unor profituri maxime.

Modelul ABC este superior modelului de analiză BCG deoarece:

admite că, concurența se poate aprecia și cu ajutorul altor variabile decât prețul și costurile;

grila sa reprezintă o generalizare a grilei BCG: procentul de creștere previzibil al segmentului (BCG) nu este decât o evaluare particulară a interesului prezent pe segment (ABC), iar poziționarea concurențială a firmei în segment (BCG) nu este decât o măsură printre altele a atuurilor întreprinderii (ABC). Abordarea este astfel mai calitativă și mai dinamică, chiar dacă strategiile ABC par să nu constituie decât alte formulări ale strategiilor de portofoliu BCG (corespondența fiind destul de clară: AVEDETE; BVACI CU LAPTE; CPIETRE DE MOARĂ);

logica sa este mai puțin mecanicistă pentru că, corespondența dintre zonele din grilă și strategii este mai puțin strictă; de altfel, inițiatorii modelului insistă pe faptul că strategiile ABC nu sunt prezentate decât cu titlu indicativ și că orientările firmei nu sunt cu adevărat viabile, decât dacă le raportăm la cele ale principalilor concurenți.

În același timp nu pot fi trecute cu vederea unele neajunsuri ale modelului.

Primul se referă la alegerea variabilelor pertinente pentru caracterizarea celor două dimensiuni ale tabloului de analiză. Acestea nu pot fi unice deoarece factorii de luat în considerare diferă de la un produs la altul și de la o piață la alta (de exemplu, există diferențe considerabile dacă ne referim la produse industriale sau la produse de larg consum).

În al doilea rând, măsurătorile efectuate asupra fiecărei variabile în scopul de a-i estima valoarea sunt relative. De exemplu, de ce este o piață segmentată mai interesantă decât o piață unică? Sau de ce o politică de preț ridicată poate fi cotată mai bine decât o politică de preț moderată? Valorile afectate fiecărei variabile depind de situația și percepția analistului, deci calitatea judecății și experiența lui sunt primordiale în acest caz.

De asemenea, dificultatea de a evalua cu precizie fiecare din cele două dimensiuni poate induce un anumit număr de erori: două activități strategice pot, de exemplu, avea aceeași atracție, fără ca pentru aceasta ele să fie măsurate de manieră similară pe fiecare din variabilele asociate dimensiunii.

Faptul că recomandările “strategice’ ale modelului sunt prezentate în termeni foarte generali, poate fi în același timp și un dezavantaj, deoarece nu permite identificarea acțiunilor apropiate de întreprins în fiecare situație.

Privilegierea calitativului față de cantitativ are, cu toate avantajele sale un incovenient deloc de neglijat: utilizând criterii calitative, toată pertinența reflexiei strategice va depinde de capacitatea decidentului de a realiza o sinteză obiectivă a analizelor făcute, iar de aici și până la a considera dorințele ca reprezentând realitatea, diferența nu mai este atât de mare.

Modelul lui Arthur D. Little (ADL)

Grupul de consultanți Arthur D. Little propune un model de analiză de portofoliu în care cele două dimensiuni ale matricei sunt poziția concurențială și atracția domeniului, demersul fiind însă diferit față de celelalte modele.

Pentru determinarea poziției concurențiale, trebuie parcurse următoarele etape:

punerea în evidență a factorilor cheie de succes ai afacerii în baza unei liste ce conține principalii factori ai poziției concurențiale;

fiecare factor cheie de succes reținut face obiectul unei comparații între unitatea de afaceri (sau firmă) și concurenții săi.

În urma comparației, întreprinderea va fi situată pe o scară cu 5 poziții (tabelul 3.5.)

Poziții concurențiale posibile în metoda ADL

Tabelul 3.5.

Aprecierea interesului segmentului se face funcție de gradul de maturitate al acestuia vis-à-vis de poziția sa în ciclul de viață. Criteriile funcție de care se poate alege faza (lansare, creștere, maturitate și declin) sunt: gradul de creștere al segmentului, întinderea gamei de produse, numărul de concurenți, distribuția și/sau stabilitatea părți de piață, gradul de stabilitate al clientelei, nivelul barierelor de intrare, evoluția tehnologică etc.

Având la bază cele două dimensiuni determinate și construind matricea aferentă (figura 3.13.), putem determina cele trei orientări fundamentale ale modelului:

dezvoltare naturală, ce presupune investiții importante în domeniile în care firma are o bună poziție concurențială (activități “vedete”) sau în cele aflate în fază de demaraj.

dezvoltare selectivă ce constă în căutarea de creneluri sau investiții selective pentru ameliorarea poziției concurențiale;

abandonul activităților cu poziție competitivă slabă sau a meseriilor noi care au un risc concurențial ridicat.

Figura 3.13. Matricea ADL

Avantajele și inconvenientele modelului sunt similare cu cele ale modelului ABC. Revenim însă, subliniind că, în materie de analiză strategică, calitatea construcției problemei este capitală și că vagul în poziționare, în loc să fie un inconvenient, poate reprezenta un avantaj.

Modelul de generalizare “APTITUDINI-ȘANSE”

Conform acestui model, conceput ca o generalizare a modelelor precedente, analiza strategică răspunde unui demers în trei etape: segmentarea strategică; evaluarea aptitudinilor afacerilor rezultate în raport cu finalitatea urmărită și identificarea factorilor cheie de succes proprii fiecăreia; estimarea șanselor întreprinderii privind acești factori.

În ceea ce privește prima etapă, aceasta are sarcina de a decupa activitatea întreprinderii în entități distincte și independente, cu care putem izolat cu concurenții și pe care putem aloca resurse independent de ceea ce facem în alte părți (finețea ideală a segmentării este cea care maximizează bilanțul sinergetic). Segmentele strategice obținute nu vor fi la fel de fine ca și cele de marketing, dar vor fi mai puțin globale decât noțiunea de meserie (branșă).

Evaluarea aptitudinilor afacerilor obținute (funcție în principal de finalitățile urmărite: prag de creștere, nivelul profiturilor, stabilitatea tehnologiei, securitatea aprovizionărilor etc.) și identificarea factorilor cheie de succes (FCS) ce condiționează competitivitatea în segmentul analizat, trebuie să țină seama de incidența factorilor strategici de risc (FSR) existenți în cadrul segmentului strategic(figura 3.14.).

Figura 3.14. Demersul analizei în cadrul modelului de generalizare

Exemple de FCS: un volum critic de producție permițând competitivitatea costurilor (punct important al analizei BCG), un potențial necesar de cercetare-dezvoltare (ca și în industria farmaceutică, de exemplu), calitatea rețelei de distribuție etc.

Exemple de FSR: partea de piață deținută de concurenți și acțiunile pe care ei le pot întreprinde, riscul de apariție a produselor de substituție, nivelul de investiții și de cheltuieli fixe, incertitudini de aprovizionare etc.

În continuare, estimarea șanselor unității de afaceri pe segment se face prin:

analiza adecvării aptitudinilor UAS-ului (sau firmei) la factorii cheie de succes și la cei risc ai segmentului analizat;

identificarea șanselor competitive specifice cu care se poate intra în competiție cu concurenții majori.

Analiza se poate realiza astfel cu ajutorul unei duble matrici (figura 3.15.). În timp ce în matricea 1 recunoaștem diverse forme de grilă ale modelelor anterioare (astfel, de exemplu, în modelul BCG, șansele sunt legate de gradul de creștere al segmentelor, iar aptitudinile sunt funcțiuni ale părții de piață relative în raport cu principalii concurenți), deci și anumite strategii impuse de acestea (A dezinvestiție, B și D dezvoltare selectivă, C creștere ofensivă), matricea 2 este cea care permite evaluarea riscului strategic. Prin cuplarea celor două matrici se poate obține următorul grafic al avantajelor și riscurilor (figura 3.16.).

Figura 3.15. Grila de analiză “aptitudini-șanse”

Figura 3.16. Graficul avantajelor și riscurilor

Înainte de incheiere trebuiesc făcute două observații esențiale:

toate modele modelele prezentate sfârșesc prin a finaliza analiza în baza unei matrici cu două dimensiuni, utilă în a evalua portofoliul de activități și în determinarea marilor orientări pe care firma le poate lua, vis-à-vis de produsele sale luate separat. Dacă reprezentarea în matrice este foarte comodă, ea nu trebuie însă să ducă la exagerări în a simplifica o analiză, care rămâne foarte complexă și care trebuie să țină cont de toate elementele care determină competitivitatea;

lacuna esențială a acestor modele este că analiza sistemului concurențial se reduce la “ceea ce s-a petrecut în aval”. Ori, astăzi, poziția concurențială a unei întreprinderi este influențată și de alte forțe concurențiale: furnizori, produse de substituție etc. Acest lucru este scos în evidență de către curentul numit “analiza industrială”, care aduce instrumente noi în analiza strategică.

3.4. Aplicarea modelului de analiză strategică ABC (“General Electric-McKinsey) în cadrul S.C. BALANȚA S.A.

S.C. BALANȚA S.A. este o companie pe acțiuni 100% privată, are un capital social de 65 miliarde lei, divizat în acțiuni tranzacționate pe RASDAQ. Firma este în continuă modernizare, dispunînd de o puternică bază materială, un corp tehnic competitiv și un colectiv de proiectare capabil a satisface prompt și la înalt nivel tehnic orice cerere de aparatură de cântărit, la calitate internațională. Numărul angajaților este în prezent de 576 persoane (450 muncitori și 126 tesa), care își desfășoară activitatea în cadrul celor două secții de bază, în atelierul de sculărie, în cadrul spălătoriei precum și în cadrul diferitelor compartimente de conducere ale societății.

Principalele grupe de produse din fabricația s.c. BalanȚa  sa sunt: cântare pentru uz casnic, balanțe de laborator, balanțe comerciale (semiautomate și electronice cu calculul prețului), bascule romane și bascule semiautomate de uz general, bascule electronice hibride cu limitele maxime de cântărire (Max) cuprinse între 50 kg și 5 t, bascule electronice « single point » cu limitele maxime de cântărire (Max) cuprinse între 15 și 600 kg, bascule electronice « low profile » avînd Max cuprins intre 100 și 5000 kg, poduri bascule mecanice (semiautomate și romane) stabile și transportabile și poduri basculă electronice pentru vehicule rutiere și cale ferată (CF), pentru cântăriri statice și dinamice, (Max : 10 t – 100 t), cântare industriale cu destinație specială (pt. țagle, bare, colaci, țevi, butelii), mașini/instalații de dozat, însăcuit și ambalat, aparate mecanice pentru determinarea durității dupa metodele Brinell și Rockwell.

S.C. BALANȚA S.A. a dezvoltat recent o serie de aplicații soft în limba română pentru echipamentele electronice de cântărire. Programele, realizate la S.C. BALANȚA S.A. se instalează la beneficiar pe calculatoare personale și includ o serie de aplicații customizate ce permit procesarea automatizată a datelor de cântărire, gestiunea și tipărirea rezultatelor procesului de cântărire, etc.

Balanțele electronice cu calculul prețului, balanțele și basculele electronice conectate cu tehnica de calcul, integrate în linii tehnologice cu grad ridicat de automatizare, podurile basculă electronice cu cântărire statică sau dinamică, realizate într-o largă paletă sorto-tipo-dimensională, toate cu aprobări de model eliberate de Biroul Român de Metrologie Legală, sunt principalele realizări integrate efortului de modernizare a produselor.

În vederea adoptării unei decizii strategice privind dezvoltarea strategică a activității S.C. BALANȚA S.A. s-a propus identificarea celor mai importante produse ale societății. În realizarea acestui studiu s-a recurs la Modelul de analiză strategică ABC (“General Electric-McKensey”).

În urma analizei produselor societății s-a ales analizarea următoarelor produse:

bascule pod electronice;

bascule single point;

bascule low profile;

bascule hibride;

balanțe electronice;

bascule mecanice;

balanțe mecanice.

Aceste produse reprezintă cele mai importante categorii de produse ale S.C. BALANȚA S.A. și pentru analiza lor s-au stabilit următoarele dimensiuni:

forța competitivă a activității;

atracția pieței.

Pentru fiecare dintre cele două dimensiuni ale grilei de analiză au fost stabilite următoarele variabile respectiv pentru:

forța competitivă a firmei:

cota de piață;

procent de creștere;

evantai linie de produs;

capacități de producție;

cost materii prime;

eficiența productivității;

preț competitiv;

eficacitatea forței de vânzare;

eficacitatea publicității;

distribuția;

termene, modalității de plată;

calitate, fiabilitate;

activitate service;

efect de experiență;

cercetare-dezvoltare;

calitatea personalului;

imagine;

atracția pieței:

mărimea pieței;

rată de creștere;

prețuri;

– intensitatea concurenței;

profitabilitate;

caracter sezonier;

maturitatea pieței;

solvabilitate clientelă;

reglementări legale, fiecare variabilă fiind măsurată pe o scară cu 5 puncte: 1 reprezintă o poziție slabă, iar 5 reprezintă o poziție forte.

Pentru dimesiunea forța competitivă a activității s-au stabilit următoarele variabile pentru fiecare din produsele alese pentru analiză, variabile prezentate în tabelul 3.1:

Evaluarea dimensiunii forța competitivă a produselor

Tabelul 3.6.

În continuare vom calcula valoarea variabilelor pentru fiecare produs în parte, stabilind astfel pentru fiecare produs în parte coordonata pe dimensiunea forța competitivă a activității:

bascule pod electronice: 3*0.05+5*0.05+4*0.05+3*0.05+3*0.05+3*0.05+5*0.1+4*0.05+3*0.1+3*0.05+4*0.05+4*0.1+4*0.05+4*0.05+4*0.05+4*0.05+3*0.05= 0.15+0.25+0.2+0.15+0.15+0.15+0.5+0.2+0.3+0.15+0.2+0.4+0.2+0.2+0.2+0.2+0.15= 3.75

bascule single point: 3*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.05+3*0.05+4*0.05+3*0.1+5*0.05+3*0.1+3*0.05+2*0.05+4*0.1+4*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.05= 0.15+0.15+0.2+0.2+0.15+0.2+0.3+0.25+0.3+0.15+0.1+0.4+0.2+0.15+0.15+0.2+0.2= 3.45

bascule low profile: 2*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05+3*0.05+3*0.05+2*0.1+3*0.05+3*0.1+3*0.05+2*0.05+3*0.1+3*0.05+2*0.05+3*0.05+4*0.05+3*0.05= 0.1+0.15+0.15+0.2+0.15+0.15+0.2+0.15+0.3+0.15+0.1+0.3+0.15+0.1+0.15+0.2+0.15= 2.85

bascule hibride: 5*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.1+4*0.05+2*0.1+4*0.05+2*0.05+4*0.1+3*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.05= 0.25+0.15+0.2+0.2+0.15+0.2+0.4+0.2+0.2+0.2+0.1+0.4+0.15+0.15+0.15+0.2+0.2= 3.5

balanțe electronice: 2*0.05+2*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05+3*0.05+3*0.1+3*0.05+3*0.1+4*0.05+4*0.05+2*0.1+3*0.05+2*0.05+1*0.05+4*0.05+3*0.05= 0.1+0.1+0.15+0.15+0.2+0.15+0.3+0.15+0.3+0.2+0.2+0.2+0.15+0.1+0.05+0.2+0.15= 2.85

bascule mecanice: 5*0.05+3*0.05+5*0.05+5*0.05+2*0.05+3*0.05+4*0.1+4*0.05+2*0.1+4*0.05+3*0.05+3*0.1+3*0.05+3*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05= 0.25+0.15+0.25+0.25+0.1+0.15+0.4+0.2+0.2+0.2+0.15+0.3+0.15+0.15+0.15+0.15+0.2= 3.4

balanțe mecanice: 4*0.05+3*0.05+4*0.05+5*0.05+1*0.05+2*0.05+3*0.1+4*0.05+2*0.1+5*0.05+4*0.05+2*0.1+2*0.05+3*0.05+2*0.05+3*0.05+3*0.05= 0.2+0.15+0.2+0.25+0.05+0.1+0.3+0.2+0.2+0.25+0.2+0.2+0.1+0.15+0.1+0.15+0.15= 2.95

Pentru dimesiunea atracția pieței s-au stabilit următoarele variabile pentru fiecare din produsele alese pentru analiză, variabile prezentate în tabelul 3.7.:

Evaluarea dimensiunii atracția pieței

Tabelul 3.7.

În continuare vom calcula valoarea variabilelor pentru fiecare produs în parte, stabilind astfel pentru fiecare produs în parte coordonata pe dimensiunea atractivitatea pieței:

bascule pod electronice: 5*0.1+5*0.2+4*0.1+3*0.1+4*0.1+3*0.1+4*0.1+4*0.1+5*0.1= 0.5+1+0.4+0.3+0.4+0.3+0.4+0.4+0.5= 4.2

bascule single point: 4*0.1+4*0.2+3*0.1+3*0.1+4*0.1+3*0.1+4*0.1+4*0.1+4*0.1= 0.4+0.8+0.3+0.3+0.4+0.3+0.4+0.4+0.4= 3.7

bascule low profile: 4*0.1+4*0.2+3*0.1+3*0.1+4*0.1+3*0.1+3*0.1+4*0.1+4*0.1= 0.4+0.8+0.3+0.3+0.4+0.3+0.3+0.4+0.4= 3.6

bascule hibride: 4*0.1+4*0.2+4*0.1+4*0.1+4*0.1+3*0.1+4*0.1+4*0.1+3*0.1= 0.4+0.8+0.4+0.4+0.4+0.3+0.4+0.4+0.3= 3.8

balanțe electronice: 3*0.1+4*0.2+3*0.1+3*0.1+3*0.1+3*0.1+3*0.1+4*0.1+2*0.1= 0.3+0.8+0.3+0.3+0.3+0.3+0.3+0.4+0.2= 3.2

bascule mecanice: 3*0.1+2*0.2+4*0.1+4*0.1+3*0.1+3*0.1+2*0.1+4*0.1+2*0.1= 0.3+0.4+0.4+0.4+0.3+0.3+0.2+0.4+0.2= 2.9

balanțe mecanice: 3*0.1+1*0.2+3*0.1+3*0.1+2*0.1+2*0.1+2*0.1+4*0.1+2*0.1= 0.3+0.2+0.3+0.3+0.2+0.2+0.2+0.4+0.2= 2.3

În urma calculelor s-au obținut următoarele coordonate pentru fiecare produs analizat, pe cele două coordonate ale analizei, coordonate prezentate în tabelul centralizator 3.8.:

Centralizarea coordonatelor produselor pe cele două dimensiunii ale analizei

Tabelul 3.8.

Pe baza tabelului centralizator precedent vom realiza în continuare matricea cu nouă cazuri ABC, care se prezintă sub forma unui tabel cu trei coloane și trei rânduri, deci cu nouă pătrățele. Marginea superioară a matricei reprezintă dimensiunea forța competitivă a produselor, iar marginea stângă a tabelului reprezintă dimensiunea atracția pieței. Cele 9 pătrățele vor avea dimensiunea de aproximativ 1.3 unități de măsură după scala de măsură a variabilelor. În funcție de cele două dimensiuni ale analizei și de coordonatele stabilite prin calcularea variabilelor pentru fiecare produs în parte vom localiza poziția produsului în matricea ABC.

În cele 3 pătrățele gri deschis din colțul stâng sus al matricei sunt localizate produsele învingătoare, adică cele mai profitabile produse ale întreprinderii cu atractivitate mare pe piață , în primul pătrățel alb de pe diagonala de jos în sus se găsesc produsele profitabile, dar cu atractivitate slabă piață, în al doilea pătrățel alb se găsesc produsele care realizează un profit mediu și au o atractivitate medie pe piață, iar în cel de al treilea pătrățel alb de pe diagonală se găsesc produsele cu un profit mic, dar cu mare atractivitate pe piața aceste produse fiind niște dileme pentru întreprindere, care trebuie să decidă producerea lor în continuare sau scoaterea lor din producție. În ultimele pătrățele ale matricei se găsesc localizate produsele necompetitive și neprofitabile ale întreprinderii.

Figura 3.17. Matricea cu nouă cazuri ABC

Produse interesante

Produse mediu interesante

Produse puțin interesante

– bascule “pod electronice”

– bascule “single point”

– bascule “low profile”

– bascule hibride

– balanțe electronice

– bascule mecanice

– balanțe mecanice

Din matricea cu nouă cazuri ABC care arezultat în urma analizei decizia strategică care se impune a fi luată de către conducerea S.C. BALANȚA S.A. este împărțită în mai multe subpuncte și fiecare subpunct are în vedere viitorul unuia dintre produsele analizate, după cum urmează:

produsele “basculă pod electronice”, basculă single point”și “bascule hibride” sunt produse care evoluează pe piețe cu atractivitate ridicată și posedă poziții concurențiale favorabile; decizia strategică pentru aceste produse trebuie să fie de una de menținere în această poziție extrem de satisfăcătoare;

produsul “bascule low profile” este încadrat tot în cadrul zonei învingătorilor, dar cu o forță competitivă mai redusă decât produsele precedente de aceea decizia strategică care se impune pentru acest produs este realizarea unor investiții de dezvoltare pentru îmbunătățirea calitativă și competitivă a produsului.

produsul “balanță electronică” este amplasat în matricea cu nouă cazuri ABC în zona produselor acceptabile, ceea ce înseamnă că, este un produs, care nu înregistrează nici o competitivitate mare, nici o atractivitate mare pe piață, însă profiturile aduse sunt acceptabile ca și cuantum, deci decizia strategică care ar trebui luată este menținerea produsului respectiv în producție.

produsul “basculă mecanică” datorită faptului că este un produs clasic cu caracteristici tehnologice uzate moral, dar cu aplicabilitate mare și ușoară, necesitând cheltuieli de întreținere reduse este amplasat pe o piață cu atractivitate redusă, dar dovedindu-se a fi un produs profitabil în continuare, impunând o decizie strategică de dezvoltare selectivă.

produsul “balanță mecanică” este de asemenea unul dintre produsele clasice ale întreprinderii, dar acest produs datorită caracteristicilor sale, nu mai este competitiv, însă produsul înregistrează în continuare o atractivitate pe piață peste medie, ceea ce impune luarea decizia strategică de extindere limitată în continuare a produsului.

=== DECIZIA STRATEGICA final ===

CAPITOLUL 1 SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

1.1. Sistemul decizional – subsistem managerial de bază al organizației

Fiecare organizație prezintă din punct de vedere managerial o structură complexă, formată din numeroase elemente, de diverse naturi, aflate în raporturi de multiple condiționari. În funcție de conținut și mod de manifestare în plan managerial aceste elemene se structurează în mai multe subsisteme: metodologico-managerial, decizional, informațional și organizațional, ale căror natură și finalitate sunt determinate în mare masură de strategia adoptată de respectiva organizație.

În continuare ne vom axa asupra subsistemului decizional a cărui calitate marchează determinant funcționalitatea și performanțele oricărei organizații.

Preocupările privind deciziile manageriale s-au intensificat în ultima jumătate de secol, ceea ce s-a reflectat atât în apariția a numeroase lucrări pe această temă, cât și în conturarea unei intense dimensiuni decizionale a activității managerilor din firmele competitive. Din ce în ce mai frecvent se apelează la abordări ale deciziilor integratoare, de tip sistemic. Cu toate acestea în literatura de specialitate se regăsesc puține lucrări axate asupra problematicii sistemului decizional în ansamblul său, deși decizional, viziunea sistemică proliferează cu pași rapizi în management, ca de altfel în toate științele contemporane aflate în expansiune. În schimb, în practica managerială din organizații în contextul informatizării cuprinzătoare și intense, al fundamentării activitățiilor pe bănci de informații, adesea interconectate prin magistrale informaționale la puternice sisteme informatice specializate sau generale, ce operează atât în cadrul național, cât și internațional (ex: Internet, Euronet), deciziile și procesele decizionale sunt concepute și operaționalizate tot mai frecvent într-o viziune sistemică. La aceasta contribuie substanțial faptul că managerii își bazează activitatea pe strategii și politici globale și polivalente.

Iată de ce se consideră oportun și necesar de a aborda problematica și practica decizională din organizație în optica integratoare a sistemului decizional. Firește punctul de plecare îl constituie însăși definirea sistemului decizional. În esență, prin sistemul decizional al unei organizații se desemnează ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.

Numărul, natura și caracteristicile deciziilor încorporate în sistem prezintă o mare varietate. În vederea facilității cunoașterii acestora și a raționalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este necesar și deosebit de utilă gruparea lor în funcție de anumite criterii, ce prezintă o importantă semnificație managerială teoretică și practică.

Decizia, componenta primară a sistemului decizional, constituie un element esențial al managementului, fiind după numeroși autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. Decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă și mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile.

Decizia este definită ca fiind cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. De unde rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:

-unul sau mai multe obiective;

-identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

-alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru una din posibilitățile de realizare conturate.

Decizia este un act specific speciei umane, care foloseste drept ”materie primă” informația.

Definiția de mai sus este valabilă pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia, dar pe noi ne interesează decizia managerială care poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor și acțiunilor a cel puțin unei alte persoane.

Elementele care deosebesc decizia managerială de cotidiana decizie personală sunt:

1.Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide, și una sau mai multe persoane, executanți sau cadre de conducere ce participă la aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici o primă sursă de complexitate și dificultate superioară a deciziei manageriale în comparație cu decizia personală.

2.Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur salariat. În conceperea și realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potențialul etc. membrilor grupului respectiv.

3.Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe și propagate, economice, umane, tehnice, educaționale etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al organizației. Deciziile strategice au consecințe la nivelul societății comerciale în ansamblul ei.

În practica organizațională decizia managerială îmbracă două forme:

-act decizional;

-proces decizional.

O decizie ia forma unui act decizional în sensul desfășurării sale, într-o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde și minute. Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv; variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a

lor. La baza actelor decizionale, care predomină cantitativ în cadrul organizației, se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și se analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc contacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale. Deci, în esență, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, se adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul și mediul ambiant decizional.

Decidentul este repezentat de un manager sau un organism, managerial, care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise, adoptă decizia în situația respectivă.

Tendința dominantă la nivelul decidenților, atât în organizațiile românești, cât și din alte țări, este amplificarea capacității lor decizionale, ca urmare a creșterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului .

Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene organizației, care alcătuiesc situația decizională, caracterizate prin manifestarea unor influențe directe și indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.

În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluție contradictorie.

Pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient. Printre acestea mentionăm: sporirea nivelului de pregătire generală și de specialitate, a cunoștințelor personalului, reforma economică, informatizarea activitățiilor, privatizarea, internaționalizarea activitățiilor etc.

În același timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în ce mai complex. Între elementele prin care se manifestă această tendință enumerăm: adâncirea diviziunii sociale, atât la nivel național, cât și intenațional, reducerea ciclului de viață al produselor, tehnologiilor și cunoștințelor și în mod complementar, accelerarea ritmului lor de uzură morală, diminuarea duratelor dintre momentul efectuării descoperirilor științifice și momentul valorificării pe scare industrială, volumul mare de cunoștințe științifice, tehnice, economice care produc și rapida lor perisabilitate, creșterea competiției pe piața internațională, inflația și instabilitatea monetară. Un factor specific României este trecerea la economia de piață, cu multiple și profunde implicații decizionale la nivelul organizațiilor.

Pe plan decizional, aceste elemente se traduc într-un număr sporit de variabile și condiții limită și în multiplicarea interdependențelor dintre acestea. Ritmul în care ele apar și se schimbă este deosebit de rapid.

Pentru ca procesul de luare a deciziilor să se soldeze cu o eficacitate adecvată, este necesar ca decidenții să progreseze ei inșiși într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerințele și dificultățiile generate de transformările survenite în mediul micro, mezo, macro și mondoeconomic.

În procesul decizional factorii primari ai deciziei intră în interdependențe, care se reflectă în caracteristicile situațiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situații, după cum urmează: certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situația decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie; incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situații implică un mare număr de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și anticiparea aproximativă a evoluției lor; risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat. O parte relativ mare dintre variabile sunt incontrolabile și chiar evoluția unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

În societățile comerciale se produc atât situații decizionale de certitudine, cât și de incetitudine și de risc. Apariția situațiilor de risc și de incertitudine și finalizarea lor în decizii este inevitabilă și în mare măsură, chiar necesară. Argumentele pe care se bazează afirmația de mai sus sunt următoarele :

– angajarea de acțiuni de mare eficiență, legate în special de introducerea progresului științifico-tehnic, de pătrunderea pe piețele internaționale, privatizare și restructurare, implică prin natura lor, un anumit risc, dată fiind existența unor importante variabile necontrolate sau dificil de controlat;

– perioada în care se poate lua o decizie eficace este limitată. În cazul în care decizia nu s-a înscris în intervalul optim, condiționat de regulă de factori din afara zonei controlate de managementul organizației, aceasta devine tardivă, fiind uneori imposibil de aplicat. De aici necesitatea adaptării deciziei, chiar dacă unele variabile sunt insuficient cunoscute și analizate static și dinamic.

Pentru firmele românești este o problemă de mare actualitate extinderea deciziilor bazate pe incertitudine și pe risc, evident, un risc calculat, redus la minimum pentru a permite valorificarea marilor posibilități oferite de realizarea economiei de piață, în special de privatizare și restructurare, internaționalizarea activităților și de progresul științifico-tehnic cu o dinamică și complexitate deosebit de puternice.

Prin natura sa, decizia managerială se referă la viitor, fiind predominant previzională. În orice proces decizional din organizații sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică, tehnică, juridică, umană, managerială, etc. Ca urmare, deciziei manageriale, datorită complexității sale și determinării

contextuale crescânde, îi sunt asociate frecvent numeroase riscuri. Specifică actului sau procesului decizional este inevitabilitatea apariției riscurilor.

Asupra decidenților potențiali, riscurile au, de regulă, un efect inhibatoriu. Pentru a depăși această reacție este necesară cunoașterea riscurilor implicate, în vederea diminuării lor la minimum. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile și din numărul și complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin.

Cele mai importante categorii de riscuri pe care managerii profesioniști le evaluează și le au în vedere în fundamentarea și aplicarea deciziilor, în funcție de natura riscurilor, sunt următoarele :

a). Riscurile economice ;

b). Riscurile financiare ;

c). Riscurile comerciale ;

d). Riscurile fabricației ;

e). Riscurile politice ;

f). Riscurile sociale ;

g). Riscurile juridice ;

h). Riscurile naturale .

În perioada actuală se manifestă o tendință de creștere a riscurilor datorită amplificării, diversificării, dinamizării și inovării la intensități superioare a ansamblului activităților și factorilor ce influențează direct și indirect firma și contextul său .

Calitatea deciziilor din cadrul unei organizații performante se fundamentează pe satisfacerea concomitentă a două cerințe:

– corelarea abordării și operaționalizării proceselor decizionale cu necesitățile și caracteristicile organizației;

– apelarea la un evoluat arsenal de metode și tehnici in fundamentarea și adoptarea decizilor.

Luarea în considerare a acestor cerințe se realizează prin conferirea anumitor calități deciziilor manageriale :

Decizia să fie fundamentată științific. Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoștințele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale necesare, cât și înțelegerea meanismelor specifice economiei de piață.

Decizia să fie “împuternicită”. Această calitate trebuie înțeleasă în dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Pe de altă parte, numai împuternicirea formală nu este suficientă. Managerul care elaborează decizia trebuie să dispună și de aptitudinile și cunoștințele necesare, să posede o “autoritate” a cunoștințelor, să dispună de potențialul decizional necesar.

Fiecare decizie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ținând cont de strategia și politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar să se reflecte atât pe verticală, cât și pe orizontală. Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală privește corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități ale organizației, similare activității implicate cu care se află în relații de interdependență. Reținem că integrarea deciziilor, atât pe verticala, cât și pe orizontala sistemului managerial, garantează realizarea, de fapt, a principiului unității de decizie și acțiune.

Decizia să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim. În condițiile dinamismului contemporan există tendința de a reduce acest interval, de unde și dificultatea sporită în încadrarea în această perioadă, mai ales că se amplifică complexitatea situațiilor decizionale. Pentru a asigura înscrierea conceperii și implementării deciziilor, îndeosebi a celor strategice și tactice, în perioada optimă, se impune o abordare previzională din partea managerului firmei.

Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerință de formă, reprezintă o condiție esențială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis și să conțină obiectivul și principalii parametrii operaționali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplică și perioada sau termenul de aplicare.

Concomitent cu asigurarea calităților enunțate ale deciziilor din cadrul organizației, managerii se recomandă să evite apariția erorilor decizionale tipice. Potrivit specialistului nord-american Stahl, aceste erori sunt: simplificarea, analogia forțată și agregarea greșită a informațiilor.

Simplificarea decizională constă în adaptarea deciziei pe baza a numai câtorva elemente simple, incapabile să reflecte și să ia în considerare în mod realist situația decizională implicată. Se întâlnesc, de regulă, două feluri de simplificări. Prima este de natură informațională și constă în înțelegerea și utilizarea doar a unei părți din informațiile esențiale necesare. Cauzele cele mai frecvente care o generează sunt: dificultatea identificării și/sau obținerii informațiilor, absența resurselor financiare necesare, timpul scurt, insuficient pentru a ob obținerii informațiilor, absența resurselor financiare necesare, timpul scurt, insuficient pentru a obține informațiile necesare, capacitatea decizională scăzută a decidentului care nu sesizează care sunt informațiile esențiale necesare. O a doua simplificare este de natură procedurală. Fundamentarea și adoptarea deciziilor nu se bazează pe utilizarea procedurilor, tehnicilor și metodelor economice, informatice, tehnice strict necesare pentru a reuși să prelucreze complet și în mod adecvat informațiile respective. Simplificarea decizională generează adesea decizii insuficient fundamentate.

Analogia decizională forțată constă în stabilirea unor similarități integral sau parțial greșite de natură informațională, procesuală sau procedurală între situația și procesul decizional actual și altele din perioada anterioară, cunoscute de managerii respectivi. Ca urmare, se introduc în raționamentele decizionale informații, metode, tehnici greșite, necorespunzătoare sau chiar incompatibile. Se obține o viteză decizională sporită, o diminuare a eforturilor depuse de către decidenți și/sau specialiști, cu efecte însă negative după aplicarea deciziilor respective.

Agregarea informațională greșită constă în prelucrarea inadecvată a informațiilor datorită grupării eronate a datelor primare în categorii sau clase informaționale. Această deficiență decizională tipică se întâlnește în special în situațiile decizionale strategice și tactice, care implică un volum mare de informații ce se referă la o mare diversitate de aspecte și care acoperă orizonturi temporale de întinderi diferite. Dificil de sesizat, această deficiență este frecvent identificată după ce a produs consecințe negative apreciabile, ce determină revederea integrală a proceselor decizionale implicate.

Cunoașterea de către manageri și colaboratorii lor a erorilor tipice decizionale este de natură să contribuie substanțial la prevenirea apariției și la eliminarea lor într-o fază decizională incipientă.

Această cunoaștere de către aceștia este foarte importantă, deoarece ei exercită cea mai mare influență asupra deciziei din toate punctele de vedere, în virtutea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite, pentru că managerii sunt cei care adoptă decizia. Influența dominantă a managerului sau organismului decizional care decide asupra calității deciziei rezidă în intervenția sa decisivă în toate fazele procesului decizional, începând cu stabilirea obiectivului decizional și delimitarea situației decizionale, continuând cu identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informațiilor, cu elaborarea alternativelor decizionale, deciderea propriu-zisă și încheind cu pregătirea implementării deciziei și aplicarea sa propriu-zisă. În toate aceste secvențe decizionale decidentul este cel care stabilește ce și cum trebuie realizat, intervenția computerului, limitată, derulându-se tot în baza comenzilor sale. Deci, spre deosebire de domeniul tehnic, unde echipamentele automatizate, computerizate sau robotizate au preluat frecvent integral sau în cea mai mare parte a proceselor de muncă și le execută inclusiv deciziile tehnice implicate, în domeniul managerial, decidentul rămâne “prima dona “ decizională, fără nici un alt concurent de valoare apropiată, cel puțin în prezent, în organizații. Toate aceste elemente demonstrează natura predominant umană a deciziilor, care explică de ce decidentul are impact atât de substanțial asupra conceperii, desfășurării și finalizării proceselor decizionale.

În perioada actuală, tendința dominantă, datorită profesionalizării managementului, este amplificarea capacității lor decizionale ca urmare a creșterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. Din ce în ce mai frecvent, deciziile sunt elaborate de manageri profesioniști care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activități economice complexe, au primit, pe lângă o formație tip universitar și o pregătire specială în domeniul managementului. În situațiile ce implică cunoștințe profunde din anumite domenii se apelează la specialiști din cadrul organizației sau din afara ei.

La creșterea capacității decizionale a factorilor de decizie din organizație contribuie substanțial și consultanții în management ce lucrează în firme specializate. Pe baza know-how-ului managerial posedat, a experienței obținute prin intervenții repetate în soluționarea acelorași tipuri de situații decizionale, consultanții aduc, de regulă, un important plus de calitate în deciziile adoptate și aplicate.

O tendință caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea deciziilor în grup, în special la nivelul deciziilor strategice. În România această tendință s-a reflectat în instituționalizarea managementului participativ (Adunarea Acționarilor, Consiliul de Administrație etc.). Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai riguroasă, facilitarea implementărilor ș.a.m.d.

Evident toate elementele menționate exprimă sporirea potențialului decizional al personalului managerial, cu rezultate benefice pe planul performanțelor. Relația de esență capacitatea managerilor – performanțele rezultatelor organizației este tot mai mult considerată la adevărata ei valoare.

1.2. Funcțiile sistemului decizional și relațiile sale cu celelalte subsisteme manageriale

În sistemul reprezentat de o firmă, subsistemul decizional deține o poziție prioritară, ce decurge din faptul că decizia reprezintă principalul instrument utilizat de manageri.

Principalele funcții specifice sistemului decizional al organizației sunt:

Direcționeaza dezvoltarea de ansamblu a organizației și a componentelor sale. Firmele îndeosebi cele de dimensiuni mari, medii și mici spre medii, își anticipează și pregătesc evoluții prin intermediul previziunilor pe termen lung si mediu. Frecvent, acestea sunt asamblate în strategii și politici ale organizației, care reprezintă de fapt seturi de decizii strategice și tactice. Conținutul acestor decizii, produse de subsistemul decizional, este decisiv pentru dinamica activităților firmei. Obiectivele pe care le încorporează, modalitățile principale de acțiune, resursele alocate etc, sunt cele care jalonează decisiv traiectoria organizației. Firește, calitatea decizilor are un rol determinant în alegerea anumitor direcții de dezvoltare și finalizarea lor în rezultate performante.

Armonizarea activităților personalului organizației este o altă funcție majoră a sistemului decizional. Deciziile de natură organizatorică, prin care se conturează sistemul organizatoric, asigură corelațiile de bază între activitățile firmei și în cadrul acestora. Prin contribuția deciziilor de coordonare, se realizează și armonizările de detaliu în cadrul previziunilor organizatorice realizate de manageri. Deciziile de coordonare vizează în special acțiunile cotidiene ale personalului. Se poate conclude că gradul de armonizare a tuturor proceselor din organizație are la bază în primul rând deciziile managerilor reflectând calitatea acestora.

Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul firmei și al componentelor acestora. Performanțele fiecărei organizații sunt generate nemijlocit de acțiunile care se derulează în cadrul lor. Toate acțiunile din firmă, executate individual de salariați sau în grup, la nivel de comportimente, sunt declanșate de manageri prin deciziile pe care le adoptă și le transmit subordonaților. Fără aceste decizii, mecanismele acționale ale firmei nu ar funcționa. Impactul acțional real al deciziilor depind în mare măsură de conținutul lor motivațional. Atunci când deciziile reflectă la un nivel rezonabil aspirațiile și așteptările personalului, natura lor motivațională este asigurată, iar efectele pozitive în planul acțiunilor organizației sunt substanțiale.

Firește, aceste funcții se exercită nu individual, ci întrepătrunzându-se. Separarea lor a avut la bază rațiunea educațională, întrucât astfel individualizate sunt mai lesne percepute și operaționalizate de către manageri, diminuându-se astfel sau chiar eliminându-se subevaluarea uneia dintre ele, ceea ce se repercuteazâ negativ asupra evoluției și performanțelor organizației.

Așa cum se știe, subsistemul decizional face parte din sistemul managerial al unei organizații, în cadrul căruia se regăsesc și următoarele subsisteme:

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informațional

Subsistemul metodologic-managerial.

În sistemul decizional și fiecare dintre celelalte subsisteme manageriale se manifestă intense interrelații care conferă, de fapt, consistență, funcționalitate și performanță sistemului managerial al organizației.

Componenta sistemului de management al organizației cea mai concretă o constitue subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea studiilor în primele decenii ale dezvoltării științei managementului. Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare exitente în orice firmă: organizarea formală și cea informală. Prin organizare formală se definește ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi etc. Principala concretizare a organizării formale o constitue structura organizatorică.

Întotdeauna, organizării formale îi este asociată organizarea informală. În esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației.

Sistemul organizatoric, îndeosebi organizarea formală principala sa componentă, reprezintă, în ultimă instanță, produsul deciziilor adoptate de managementul firmei. Dimensiunea și structura funcțiunilor, conținutul și numărul posturilor, funcțiilor, ponderilor și nivelelor ierarhice, configurația compartimentelor și relațiilor organizaționale sunt stabilite prin deciziile pe care managerii, de regulă de nivel superior, le iau. Dacă aceste decizii sunt temeinic fundamentate și corelate pe baza luării în considerare a variabilelor organizaționale implicate, atunci elementele organizatorice menționate vor fi funcționale și performante și viceversa.

La rândul său, sistemul organizațional influențează sensibil atât structura sistemului decizional, cât și funcționalitatea sa. Mai concret și mai specific, componentele sistemului organizatoric îndeplinesc multiple funcții decizionale.

Titularii posturilor manageriale, componente primare ale sistemului organizatoric, reprezintă în același timp și decidenți. Deci calitatea titularilor de posturi de conducere măsura în care calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile lor corespund cu obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile atribuite se reflectă în mod direct și substanțial în eficacitatea deciziilor adoptate. De aceea, un criteriu de bază al selecției și încadrării titularilor posturilor de conducere trebuie să fie potențialul decizional. Și celelalte componente ale sistemului organizatoric îndeplinesc roluri decizionale. Spre exemplu, relațiile organizatorice reprezintă filiere decizionale, sau, compartimentele sunt și blocuri decizionale sub dublul aspect al structurării deciziilor și, respctiv al operationalizării lor.

Între componentele sistemului de management al firmei, sistemul informational frapează prin dinamism și flexibiltate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică și al transformării informaticii într-o resursă vitală a organizațiilor moderne. Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

Întelegerea mecanismului informațional al firmei, a multiplelor funcții ale informației în cadrul său, este condiționată de cunoașterea subsistemului informațional. Deși în această privință o perioadă relativ îndelungată au fost opinii diferite între specialiști, în prezent s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constitue componentele de bază ale unui subsistem informațional, fluxul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației.

Asupra sistemului organizațional al organizației, în ansamblul său, sistemul decizional are o influență multiplă. În primul rând, la fel ca și sistemul organizatoric, și sistemul informațional reprezintă de fapt concretizarea unui ansamblu de decizii strategice, tactice și curente. Gradul de fundamentare și de corelare a acestora determină direct și determinant caracteristicle constructive și funcționale ale mecanismelor informaționale ale organizației. Mai mult decât atât, însăși stabilirea sferei informațiilor care formează conținutul sistemului informațional are la baza în primul rând componentele sistemului decizional. Cea mai mare parte a informațiilor din orice sistem prezintă mai întâi o finalitate decizională. Cu alte cuvinte, stabilirea conținutului și modul de transmitere, prelucrare și interpretare a informațiilor servește la fundamentarea, adoptarea, aplicarea și modul de control al deciziior.

Firește, și influența inversă este prezentă și încă foarte intensă. Calitatea, funcționalitatea sistemului informațional condiționează decisiv funcționalitatea și finalitatea sistemului decizional. De altfel, prima funcție a sistemului informațional este cea decizională, de asigurare a suportului informațional pentru conceperea numeroaselor decizii care se adoptă și/sau aplică în fiecare organizație. Când informațiile pe care le furnizează sistemul informațional sunt reale, complete, nuanțate și operative, se pot asigura mult mai ușor decizii eficace și viceversa. Și celelalte două funcții majore ale sistemului informațional – operațională și de documentare – influențează indirect și adesea semnificativ sistemul decizional.

O altă fațetă a interrelațiilor sistemului decizional cu sistemul informațional rezidă și din suprapunerea și împletirile rolurilor exercitate de componenții acestor organizații în cadrul acestor sisteme. Decidentul este întotdeauna atât un emițător, cât și un receptor. Dimensiunile gândirii și acțiunii sale; concomitent decizionale și informaționale, sintetizează cum nu se poate mai bine interfața dintre sistemele decizional și informațional.

Un aspect specific sistemului informațional îl constitue faptul că relativ frecvent, deficiențele informaționale și repercursiunile lor în plan decizional sunt sesizate cu întârziere și/sau incomplet.

Ultima componentă majoră a sistemului de management o reprezintă subsistemul managerial-metodologic, care este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în mamagementul firmei. Sistemul managerial-metodologic se caracterizează prin complexitate și formalizare, fiind compus din următoarele componente majore:

Metode manageriale complexe (sisteme de management), cum ar fi managementul prin obiective, managementul prin bugete, mangementul prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin excepție etc

Metode și tehnici manageriale, cum ar fi ședința, diagnosticarea, tabloul de bord, graficul activității managerului etc.

Metode, tehnice, proceduri preluate din sedințele și practica economică, sociologică, informatică, psihologică, juridică, matematică etc. utilizate nemijlocit în exercitarea proceselor și relațiilor manageriale.

Sistemul decizional influențeaza sistemul managerial-metodologic prin însăși determinarea componenței sale.

Utilizarea anumitor metode manageriale este întotdeauna expresia unor procese sau acte decizionale. Deci, calitatea deciziilor manageriale adoptate de eșaloanele de conducere superioare, medii și inferioare sunt cele care determină în ultimă instanță configurația și funcționalitatea sistemului managerial-metodologic. În însăși utilizarea metodelor și tehnicilor manageriale, deciziilor cadrelor de conducere au un rol decisiv.

Cât ar fi o metodă managerială de bună, într-o anume organizație nu va determina obținerea rezultatelor scontate, dacă deciziile prin care se opertionalizează, inclusiv cele curente, de detaliu, nu sunt corespunzatoare. Se poate deci concluziona că unui potent sistem decizional al organizației îi corespunde aproape întotdeauna un funcțional și performant sistem metodologico-managerial.

Concomitent, și sistemul metodolgico-managerial manifestă un puternic impact asupra sistemului decizional din organizație. Din ce în ce mai frecvent, fundamentarea și adoptarea deciziilor, în special strategice și tactice, se bazează pe metode și tehnici de management. Calitatea acestora este decisivă în asigurarea unor decizii eficace. Aproape fără excepție, toate deciziile importante din firmă implică participarea mai multor persoane, apelându-se deci la metoda ședinței, efectuarea de analize aprofundate, care în mod organic înseamnă folosirea metodei diagnosticării, desemnarea realizării unor probleme manageriale semnificative de către anumiți specialiști, ceea ce necesită utilizarea metodei delegării etc. Iată, deci, numai câteva aspecte concrete ce evidențiază că exercitarea funcției sistemului metodologico- managerial de asigurare a suportului logistico-metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor manageriale, vizează într-o măsură apreciabilă procesele și relațiile decizionale.

În mod analogic se prezintă și situația referitoare la celelalte două funcții ale sistemului managerial – de metodologic-scientizarea muncii de execuție și dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție.

Desigur, sistemul decizional al organizației se intercondiționează și cu celelalte elemente care alcătuiesc sistemul său managerial. Se au în vedere îndeosebi elementele specifice de managementul resurselor umane care nu fac parte din subsistemele manageriale menționate. Ascendența în firmele contemporane a managementului resurselor umane, care se conturează tot mai mult ca o componentă de bază a organizației, se reflectă și în multiplicarea și intensificarea intercondiționărilor sale cu elementele decizionale.

Concluzionând, sistemul decizional se aflâ în multiple raporturi de interfața cu toate celelalte componente ale sistemului managerial al organizației. Poziția centrală pe care o deține componenta decizionala a firmei, generată de faptul că decizia este instrumentul specific de manifestare a managerilor, se exercită pe fondul unor puternice determinări reciproce cu celelalte procese și structuri organizaționale, a căror calitate este condiționată decisiv pentru performanțele organizației, indiferent de natura sa.

1.3. Tendințe decizionale pe plan mondial

Pronunțata dinamică a managementului modern cuprinde – așa cum este și firesc – și subsistemul decizional al organizației. Ca urmare, teoria și practica managerială din ultimii ani înregistrează anumite schimbări majore aflate în diferite stadii de evoluție, a căror cunoaștere și luare în considerare sunt esențiale. Aceste schimbări, pe care le denumim tendințe decizionale, se referă la elementele cheie implicate în procesele decizionale – decidentul, principala materie primă a deciziei, informația, metodele și tehnicile decizionale, mediul decizional și efectele deciziei.

Principalele tendințe decizionale pe plan mondial sunt:

Personalizarea deciziei;

Informatizarea deciziei;

Metodologizarea deciziei;

Contextualizarea proceselor decizionale;

Eficientizarea decizionala multidimensională.

În esență, prin personalizarea deciziei desemnăm imprimarea de către manager a unui pronunțat specific proceselor de fundamentare, adoptare și implementare a deciziilor, reflectare a pontențialului și personalității sale.

Personalizarea deciziei este o reflectare a puternicei dimensiuni umane pe care o reprezintă faptul că la baza deciziei se află întotdeauna percepția managerului asupra situației implicate, care variază între limite foarte largi de la o persoană la alta.

Personalizarea deciziei este conditionată de un set de factori sau variabile dintre care cele mai importante se referă la manager:

Atributele sale psihologice;

Pregătirea în domeniul managementului;

Experiența și know-how-ul managerial și de specialitate;

Sistemul de valori.

Pe lângă acești factori, la personalizarea deciziei o contribuție semnificativă au și anumite variabile contextuale, cele mai importante fiind:

Influențele sociale ale contextului organizațional și extraorganizațional;

Sfera competențelor și responsabilităților circumscrise postului managerial.

Intensificarea personalizării deciziei din ultimii ani, în special în firmele din țările dezvoltate, își are sorgintea în evoluțiile unei părți apreciabile dintre variabilele menționate. Se constată că nivelul de pregătire al managerilor și know-how-ul acestora înregistrează – pe fondul profesionalizării muncii lor – progrese substanțiale. Proliferarea abordărilor manageriale participative se reflectă în amplificarea sferei obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților decizionale ale cvasitotalității managerilor. De asemenea, contextele organizațional și extraorganizațional ale deciziilor, caracterizate tot mai mult prin complexitate, flexibilitate, dinamism și inovare solicită abordări decizionale creative.

Exprimare majoră a personalizării deciziilor o constituie conturarea unei varietăți apreciabile de stiluri decizionale. Fără a avea pretenția unei abordări exhaustive, menționăm stilurile decizionale folosite mai frecvent, așa cum au fost reliefate de cunoscuții profesori americani J. Longenecker și Ch. Pringle:

Stilul inteligent, conceptualizat, bazat pe analiza și interpretarea unui volum mare de informații, finalizat în abordări și soluții inedite, fundamentate frecvent pe combinații de variabile și modele relativ sofisticate;

Stilul conciliator, caracterizat prin consultarea largă de către decident a celorlalți manageri și specialiști implicați și prin preocuparea majoră de a găsi “compromisuri” între opțiunile diferite ale acestora;

Stilul creativ, ce implică primatul proceselor creative în elaborarea deciziei, străduința intensă de a contura soluții decizionale noi, pornind de la aserțiunea că acestea prezintă o probabilitate maximă de a fi superioare rezolvărilor clasice;

Stilul dogmatic, fixist, ce constă în fundamentarea deciziei pe un volum restrâns de informații, de regulă de către manageri cu un sistem de valori rigid, închistat, decizie care apoi este aplicată inflexibil, refuzând luarea în considerare a informațiilor relevante, sesizate sau manifestate ulterior;

Stilul eficace, caracterizat printr-o mare varietate și flexibilitate în toate fazele procesului decizional, subordonate valorificării la maximum a potențialului și oportunităților existente în vederea obținerii de performanțe deosebite.

În aceste stiluri decizionale, personalitatea managerului are rolul determinant, ea fiind cea pe care de fapt se fundamentează. Este de așteptat ca în perioada următoare personalizarea deciziilor să se manifeste prin conturarea pregnantă și a altor stiluri decizionale.

Personalizarea decizilor prezintă un evantai larg de avantaje specifice între care menționăm: valorificarea pe un plan superior a punctelor forte ale managerilor, a potențialului lor; favorizarea luării în considerare a specificului situațional și organizațional implicat; deciziile cu pronunțată pecete personală și încărcătura afectivă sunt de regulă mai convingătoare pentru cei ce trebuie să le operaționalizeze; sporește atractivitatea și influența managerului în postura de model uman ce animă și inspiră dezvoltarea subordonaților, în special a celor tineri cu aspirații manageriale.

Desigur, personalizarea deciziei nu este lipsită nici de unele dezavantaje specifice. Dintre acestea punctăm următoarele: punctele slabe ale decidentului se reflectă plenar în slăbiciunile abordării și finalizării proceselor decizionale; se manifestă, nu rareori, o insuficientă consultare a celorlalte persoane din organizație implicate, favorizând astfel comportamentul autoritar de supraevaluare a propiului rol în detrimentul performanței; îmbogățirea instrumentarului decizional se efectuează relativ lent datorită limitelor de înzestrare nativă, cunoștințe, experiența și așteptări ale managerului.

În viitor este de anticipat o intensificare moderată a personalizării deciziilor, cu efecte pozitive în planul funcționalitătți și performanțelor organizației.

De asemenea, larga proliferare a informaticii, revoluția informațională actuală își pun o puternică amprentă și asupra proceselor decizionale. S-a conturat deja, în special în țările dezvoltate, o informatizare a proceselor decizionale, ce constă în utilizarea pe scara largă a computerelor în toate fazele acestora, apelând la programe specializate de natură să amplifice substanțial viteza și eficacitatea decizională. Informatizarea decizională este probabil tendința cea mai vizibilă, managerii profesioniști actuali avâ pe biroul lor un computer pe care îl utilizează cotidian pentru a obține informațiile necesare fundamentării anumitor decizii, pentru a contura și compara variante decizionale, ca și în controlul și evaluarea deciziilor precedente.

Principalele variabile care determina informatizarea decizionala sunt:

Posedarea de către managerri a cunoștințelor și abilităților necesare utilizării eficace a computerelor;

Dotarea cvasitotalității firmelor cu calculatoare performante;

Posedarea de către firme de bănci de informațiii cuprinzătoare al căror conținut este indispensabil luării deciziilor și evaluării efectelor implementării lor;

Realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate decizional, deosebit de utile managerilor în conceperea și aplicarea deciziilor;

Constituirea și utilizarea de sisteme informaționale gigant, de magistrale informaționale (Internet; Eouronet etc.) care oferă rapid și ieftin informații de care managerii au absolută nevoie în procesele decizionale;

Conturarea treptată în cadrul firmelor a unei culturi organizaționale, cu o pronunțată dimensiune informatică, ce influențează pozitiv, pe multiple căi, informatizarea deciziei;

Demonstrarea de către practica și performanțele firmelor a aportului major pe care informatizarea îl aduce în planul modernizării proceselor decizionale.

Toți factorii menționați înregistrează o constantă tendință de intensificare, de natură să determine o informatizare crescând a deciziilor organizaționale.

Informatizarea decizională generează multipe avantaje specifice în cadrul organizației: creșterea gradului de fundamentare, de raționalitate a deciziilor, a utilizării unui volum mai mare de informații prelucrate cu proceduri și modele sofisticate; accelerarea adoptării deciziilor, oferind șanse superioare de încadrare în perioada decizională optimă; facilitarea și creșterea preciziei în evaluări de către manageri a efectelor deciziilor, în special în planul economic; degrevarea parțială a managerilor de efectuare a unor sarcini de rutină referitoare în special la culegerea, prelucrarea și verificarea informațiilor, ceea ce le creează posibilitatea concentrării asupra componentelor majore ale activității lor.

Simultan, informatizarea decizională prezintă și dezavantaje specifice pontentiale. Astfel, se constată o amplificare a costurilor manageriale asociate cumpărării și utilizării computerelor și programelor, ce se uzează moral foarte rapid. Imposibilitatea de a informatiza o serie de informații calitative, ce țin în special de percepțiile și interpretăriile salariațiilor asupra domeniului de activitate, cu o importantă influență asupra eficacității decizionale. Un alt dezavantaj potențial major îl constitue o anumită tendință de supraevaluare a posibilităților informaticii în procesele decizionale cu neglijarea corespunzătoare a elementelor umane implicate.

Avantajele informatizării decizionale sunt precumpănitoare, ceea ce se reflectă în rapida extindere a sa în toate țările lumii.

Analizele, atât ale elementelor teoretice, cât și a celor pragmatice din numeroase firme competitive, ne-au dus la concluzia că în prezent s-a conturat ceea ce se numește metodologizarea decizională. Reflectare a maturizării managementului, metodologizarea decizională constă în punerea la punct de numeroase elemente metodologice – abordări, metode, proceduri, reguli și cerințe – utilizabile în toate tipurile de decizii și fazele procesului decizional, de natură să contribuie substanțial la fundamentarea adoptarea și aplicarea de noi decizii eficiente în organizații, în contextul complexelor și dinamicelor condiții ale economiei actuale.

Metodologizarea prezintă o dimensiune teoretică, și o alta pragmatică. Dimensiunea teoretică se manifestă în elaborarea unui număr mare de abordări, metode, tehnici, reguli și cerințe decizionale în cadrul științei managementului. Între metodele decizionale mentionăm: tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizională BCG (matricea grupului de consultanță de la Boston), ecranul economic GE (General Electric) etc. Acestea sunt utilizate fie separat, fie în cadrul anumitor abordări decizionale – normative, contingecy etc. O altă fațetă a acestei dimensiuni rezidă în preluarea a numeroase metode și tehnici din alte științe – analiza economică, finanțe, contabilitate, matematică, statistică, psihologie etc. – și în adoptarea și dezvoltarea lor corespunzător specificului decizional. Ca urmare, unele dintre acestea sunt utilizate în prezent pe scară largă și cu rezultate remarcabile în raționalizarea proceselor decizionale. În această categorie includem metodele de analiză factorială ale profitului, cifrei de afaceri, costurilor sau tehnicile Laplace, Hurwicz etc., preluate din matematică etc.

Dimensiunea pragmatică a metodologizării decizionale constă în utilizarea arsenalului decizional de către un mare număr de manageri și cu o frecvență ridicată. Deși se manifestă un decalaj evident, în sensul folosirii mai limitate în practica managerială a unei părți dintre metodele și tehnicile decizionale, progresele din ultimii ani, îndeosebi în țările dezvoltate, sunt substanțiale.

Baza metodologizării decizionale accelerate din ultimele decenii o constituie suporturile uman și informatic. Suportul uman este reprezentat de creșterea foarte rapidă a numărului de persoane care au primit o pregătire specializată în domeniul managerial și în ridicarea apreciabilă a calității proceselor formative implicate. Suportul informatic este alcătuit din sutele de milioane de computere perfecționate și din numeroasele aplicații informatice utilizabile în fundamentarea și adoptarea deciziilor.

Principalele variabile care influențează major metodologizarea decizională sunt:

Nivelul de pregătire decizională a managerilor și specialiștilor;

Numărul, tipul și calitatea abordărilor, metodelor, tehnicilor, regulilor și cerințelor decizionale;

Existența a numeroase programe, baze de date și bănci de informații cu pregnante funcții decizionale;

Dotarea organizațiilor cu tehnica modernă de tratare a informațiilor și de telecomunicații;

Valoarea resurselor și complexitatea proceselor din cadrul firmelor;

Gradul de structurare a activităților și modul de organizare;

Cultura managerială și organizațională a firmei.

Evoluția acestor variabile este evidentă în direcția intensificării utilizării instrumentarului decizional modern: nivelul de pregatire managerială crește continuu, informatizarea firmelor se amplifică, valoarea resurselor și complexitatea proceselor din organizații se măresc, metodele, tehnicile, procedurile decizionale disponibile sunt din ce în ce mai numeroase etc. Concluzia care se degajă este continuarea și chiar accelerarea metodologizării decizionale.

Avantajele implicate sunt certe, dintre care menționăm: diminuarea substantială a improvizațiilor decizionale și implicit a riscului în organizații, creșterea substanțială a raționalității și calității deciziilor, asigurarea posibilității soluționării competente a unor situații decizionale de mare complexitate, în special de risc și incertitudine pentru care înainte se utilizau doar intuiția și experiența. Având în vedere faptul că decizia este principalul instrument managerial, avantajele menționate se răsfrâng substanțial în amplificarea funcționalității și eficacității managementului în ansamblul său și al organizațiilor respective.

Metodologizarea incumbă însă și unele dezanvantaje, dintre care cel mai important este creșterea complexității și dificultății muncii managerilor, mai ales a celor de nivel superior și mediu. Cunoașterea și însușirea instrumentarului modern sunt procese laborioase ce reclamă cunoștințe și eforturi apreciabile din partea managerilor, nu ușor de realizat.

Practica decizională din firmele competitive demonstrează că gradul de folosire a elementelor decizionale moderne se amplifică rapid, cu rezultate pozitive certe în performanțele organizațiilor.

Precedentele mutații care au avut în vedere primul factor primar al deciziei – decidentul – privit în sine din punctul de vedere al informației, materia primă și la cel de-al factor decizional – mediul. În acest plan s-a cristalizat contextualizarea proceselor decizionale, în sensul lărgirii substanțiale a elementelor din cadrul și în afara organizației care influențează semnificativ conținutul și rezultatele deciziilor. Mai mult decât atât, această influență tinde să fie din ce în ce mai amplă și mai diversă, ceea ce generează nu puține probleme în plan decizional.

Contextualizarea decizională îmbracă o varietate de forme. Prima, și cel mai ușor de sesizat este contextualizarea organizațională, cu alte cuvinte, condiționarea tot mai cuprinzătoare și puternică a proceselor decizionale de resursele, procesele, structurile și cultura organizației. Dacă dependența deciziilor de resurse, procese și structuri este bine cunoscută, elementul de noutate îl reprezintă condiționarea cultural-organizațională. Conturarea culturii organizaționale ca un element de esență ce marchează substanțial funcționarea și evoluția firmei are drept componentă majoră puternicul său impact decizional. Practica managerială demonstrează că deciziile manageriale sunt tot mai mult marcate de sistemele de valori, rolurile, simbolistica, comportamentele individuale și organizaționale. Conștientizarea acestei determinări și îndeosebi luarea sa în considerare prin decizii au devenit elemente cu impact major pentru firmă.

Contextualizarea regional-natională marchează implicarea majoră în procesele decizionale – implicită și explicită – a elementelor mediului ambiant din zona teritorială în care acționează organizația sau la nivel național. Firește, se constată o contextualizare numai în cazul firmelor puternice. Care prin profil, dimensiune și mod de promovare a intereselor se manifestă la nivel national. De remarcat că, în condițiile rapidelor progrese din informatică, telecomunicații și transporturi, tot mai multe firme, chiar de dimensiuni mai mici, își plasează activitățile în context național.

Contextualizarea internațională, așa cum sugerează și denumirea sa, se referă la relația de dependentă tot mai puternică dintre firmă și relațiile comerciale, tehnice, monetare, financiare, vamale etc, din afara țării de origine. Internaționalizarea și, mai recent, globalizarea activităților economice își pun o puternică amprentă asupra unui număr tot mai mare de firme, chiar și a celor mici.

Deciziile majore din organizație, pentru a fi eficace, nu pot să nu țină cont de cererea și oferta de produse din sfera sa de activitate, cel puțin din țările învecinate, de evoluția cursului de schimb a principalelor valute, de nevoile de echipamente și tehnologii specifice domeniului său de activitate etc. Toate aceste elemente semnifică, în plan decizional, variabile de considerat, restricții și/sau avantaje de avut în vedere, unele cu influență determinantă asupra rezultatelor.

Culturalizarea decizională are la baza mai multe evoluții: culturalizarea managerială, în sensul luării în considerare în exercitarea managementului a multiplelor determinări externe, cu accent pe cele de natură umană; proliferarea viziunii sistemice în mamagement, firma fiind abordată ca un sistem deschis, alcătuit din mai multe sisteme și, concomitent, făcând parte din mezo, macro mondosisteme; internaționalizarea și, respectiv, globalizarea activităților economice cu o intensitate resimțită, direct și indirect, de cvasitotalitatea agenților economici.

Rezultanta celor prezentate este feed-back-izarea deciziilor manageriale, în sensul că evaluarea activităților și rezultatelor se face prin raportarea la obiective și standarde, fiind urmată de reacții decizionale imediate. Acestea pot fi cu caracter corectiv, deciziile respective urmărind eliminarea abaterilor negative, a disfuncționalităților, acționând în principal asupra cauzelor implicate. De asemenea, reacțiile decizionale pot fi de natură integrativă în sisterm, deciziile propunându-și să integreze în sistem acele elemente nou conturate, abateri chiar, dacă acestea pot contribui în viitor la sporirea performanțelor organizației.

Feed-back-izarea decizională se reflectă într-un ritm de activitate decizională sensibil accelerată și într-o gamă de servicii mult diversificată, cerințe de performanță esențiale în condițiile contextualizării decizionale.

Sintetizând, contextualizarea decizională implică în mod plenar un număr mare de variabile, dintre care le amintim pe următoarele:

Cultura organizației;

Sistemele tehnic, economic și managerial ale firmei;

Strategia organizației;

Stakeholderii firmei;

Piața locală;

Piața regională;

Piața internațională;

Legislația economico-managerială națională;

Legislația economico-managerială internațională;

Cadrul instituțional și regional;

Sistemul instituțional și național;

Cultura “economică” națională;

Culturile “economice” ale țărilor de unde provin partenerii direcți ai firmei.

Contextualizarea proceselor decizionale se reflectă în multiple avantaje pentru organizație și performanțele sale: deciziile exprimă mai pregnant și eficace necesitățile și posibilitățile organizației în ansamblul său; gradul de adaptare a activităților firmei la evoluțiile mezo, macro și mondomediului este net superior; pregătirea mai temeinică a viitorului uman, tehnic, economic și managerial al firmei; valorificarea pe un plan superior a atuurilor culturii organizaționale, regionale, național și – uneori – ale altor țări.

Dezavantajele sau limitele contextualizării proceselor decizionale au în vedere, cum este și firesc, inputurile de care are nevoie organizația pentru a o operaționaliza, și anume: resurse mai mari, în primul rând umane, dar și tehnice, economice și manageriale, incapacitatea unor manageri și executanți, chiar cu pregătire și competență apreciabile, de a răspunde la specificul și complexitatea contextuării deciziilor, dificultatea remodelării profunde și rapide a culturii organizaționale care se caracterizează printr-o inerție apreciabilă.

Dintotdeauna, prin însăși natura lor, deciziile manageriale au avut în vedere realizarea anumitor obiective, așa cum rezultă, de altfel, din orice definiție corectă a deciziei. Maturizarea științei și practicii manageriale se reflectă și prin eficientizarea decizională ce indică un nou stadiu în abordarea și realizarea finalității proceselor decizionale. În esență, prin eficientizarea decizională multidimensională desemnăm conceperea și operaționalizarea proceselor decizionale sub aspectul definirii conținutului, a instrumentului utilizat, a modalităților de implementare etc. subordonată în permanență îndeplinirii unor obiective organizaționale economice, tehnice, umane sau manageriale precis definite.

Eficientizarea decizională multidimensională conturată în ultimii ani este rezultanta anumitor evoluții pe multiple planuri, în principal a organizației, contextului său și a științei managementului. Primatul definirii și urmăririi obiectivelor organizației în ansamblul său și la nivelul componentelor sale reflectă proliferarea sistemelor manageriale moderne – managementul prin obiective managementul pe produs sau managementul prin bugete. Concomitent, se înregistrează o schimbare semnificativă în ceea ce privește natura obiectivelor urmărite. Pe lângă obiectivele economice clasice, referitoare la profit, cifra de afaceri, cote de piață sau dividende, se au în vedere obiective noi ce vizează în special factorul uman, climatul organizațional sau cultura organizației. De asemenea, se constată progrese substanțiale în ceea ce privește metodologia de evaluare a performanțelor. Se introduce optica actualizării în măsurarea performanțelor, se concep numeroase metode și tehnici noi, capabile să măsoare mai exact și complet rezultatele economice parțiale – productivitate, venituri, costuri etc. – cât și de ansamblu ale firmei. Aspectele calitative devin primordiale. TQM (managementul calității totale), AQ (asigurarea calității), standardele din seriile ISO-9000, ISO-1200 sau ISO-14000, ocupa o poziție din ce în ce mai importantă în procesele decizionale de la conceperea și până la evaluarea rezultatelor generate.

Eficientizarea decizională are în vedere, de fapt, două componente majore – eficacitatea și, respectiv, eficiența decizională. Eficacitatea decizională se determină în principal prin măsurarea performanțelor și compararea lor cu obiectivele, sarcinile, criteriile, standardele sau normele stabilite inițial. Cu alte cuvinte, eficacitatea exprimă în ce măsură ținta stabilită, indiferent de natura sa, a fost realizată prin aplicarea deciziei. În plan managerial, eficacitatea decizională îndeplinește un rol primordial. Eficiența decizională stabilește în ce masură output-urile decizionale, cel mai adesea veniturile, sunt superioare input-urilor, care se prezintă, de regulă, sub formă de resurse cheltuite. Eficiența decizională evidențiază, deci, profitabilitatea deciziei. În mod firesc, în firmele economice, ca regulă, orice decizie trebuie să genereze venituri superioare cheltuielilor implicate.

Determinarea eficacității și eficienței decizionale, aparent simplă, se dovedește în practica managerială deosebit de complexă și dificilă datorită multiplilor factori și restricții implicate, ca și numeroaselor elemente calitative prezente, care frecvent nu pot fi cuantificate cu precizie, ci numai aproximate. Progresele metodologice decizionale din ultimele decenii, combinate cu aportul de neînlocuit al informatizării au determinat reale progrese și pe alte planuri.

În eficientizarea decizională intervin direct și indirect, cu efecte imediate sau de durată, cu influențe cantitative sau calitative semnificative, numeroase variabile, dintre care le prezentăm pe cele mai importante:

Potențialul și gradul de motivare a personalului;

Caracteristicile sistemului economic al organizației;

Parametrii sistemului tehnic al firmei;

Trăsăturile definitorii ale sistemului managerial al agentului economic;

Evoluția piețelor firmei;

Starea economico-socială a regiunii și/sau țării în care funcționează firma;

Strategia și politicile naționale și regionale implicate;

Gradul de profesionalism al managerilor firmei.

Eficientizarea decizională prezintă toate avantajele bine cunoscute ale eficientizării unei firme a cărei esență o constitue de fapt. Deci, eficientizarea decizională multidimensională se reflectă în valorificarea la un grad superior a resurselor organizației, începând cu cele umane, obținerea unei funcționalități ridicate a sistemelor ce alcătuiesc firma, creșterea profitabilității organizației, dezvoltarea sa durabilă, asigurarea unei culturi organizaționale performante, sporirea prestigiului firmei.

Dezavantajele pentru eficientizarea decizională multidimensională nu există. Firește, intervin anumite limite referitoare la resursele utilizabile sau complexitățile și dificultățile implicate. Depășirea acestora de către managerii fiecărei firme reprezintă dovada cea mai concludentă ca eficiența decizională multidimensională este o realitate în organizația contemporană.

1.4. Elemente decizionale specifice cu care se confruntă agenții economici români în perioada tranziției

Perioada tranziției la economia de piață, caracterizată printr-o complexitate deosebită, prezintă numeroase consecințe în plan decizional, atât la nivel macroeconomic, cât și asupra agenților economici.

Principalele fenomene ale tranziției, care înregistrează evoluții de tip “criză” și care marchează substanțial procesele decizionale economice sunt următoarele:

Criza proprietarului;

Criza managementului;

Criza culturală;

Criza instituțională;

Criza economică.

Asupra conținutului și finalității deciziilor firmelor, indiferent de domeniile de activitate, proprietarii au, de regulă, un rol determinant ce decurge din interesul lor primordial pentru mărimea și starea patrimoniului posedat. De aceea, asupra performanțelor activităților economice, proprietarii au un impact determinant, care poate fi negativ, când nu-și exercită prerogativele sau și le exercită incomplet, cu greșeli majore, și pozitiv, când au capacitatea de a-și promova și apăra complet interesele de proprietar. În consecință, se poate afirma că natura și calitățile proprietarilor de firme sunt deosebit de importante pentru funcționalitatea și performanțele fiecărei economii naționale.

Economia românească, deși și-a schimbat sensibil structura proprietății după 1990, ea a ramas în continuare preponderent de stat. Din avuția națională peste 2/3 din active au fost în proprietatea statului, fie în mod direct prin intermediul regiilor de stat, fie indirect prin Fondul Proprietatii de Stat, principalul acționar la mii de societăți comerciale, în special de dimensiuni mari și mijlocii.

Așa cum se știe, în orice activitate economică, proprietarul are un rol determinant în gestionarea și managementul proprietății implicate.

În toata lumea este cunoscută o veche zicală care spune că statul este cel mai prost administrator, cel mai “slab” proprietar. Din păcate, acest proverb s-a confirmat din plin și in România, cu o intensitate sporită chiar și în condițiile tranziției. În firmele în care statul a fost proprietar, atributele specifice acestuia nu s-au exercitat în mod corespunzător, manifestându-se o adevărată criză a proprietarului, care constă în esență în:

Dreptul de posesiune se conturează adesea incomplet. Într-o mare parte a firmelor de stat nu se știe care este exact patrimoniul, neexistând o situație juridică clară, la zi. De asemenea, nu se manifestă o preocupare pregnantă și intensă de păstrare și protejare a patrimoniului. Funcția de control a proprietarului asupra patrimoniului firmelor și modului de utilizare a fost pentru majoritatea regiilor și societățiilor comerciale episodică. În nu puține firme s-au înstrăinat active deosebit de utile acestora, uneori mult sub valoarea de piață;

Dreptul de a decide, intim asociat statutului de proprietar, se află în mare suferință. Frecvent, reprezentantii statului în organismele manageriale (AGA, consilii de administrație, comitete directoriale etc.) nu posedau pregătirea minimă necesară pentru a iniția, fundamenta și aproba în cunoștință de cauză deciziile strategice și tactice esențiale pentru dezvoltarea respectivelor întreprinderi. În mod similar se prezentau și o parte dintre managerii de firmă.

Dreptul de folosință a proprietății a cunoscut o situație similară precedentului. În nu puține societăți comerciale și regii de stat s-au operționalizat numeroase asocieri, închirieri de active și operații economice care n-au asigurat folosirea rațională a activelor implicate, profitabilă pentru organizația respectivă. Mai mult decât atât, circa o treime din echipamente, spații de producție nu au fost utilizate.

Dreptul de uzufruct al proprietarului devenise relativ frecvent o formă fără conținut. Din situatia dată publicității de Guvern în 1997, a rezultat că cea mai mare parte a societăților comerciale de stat și regiilor au înregistrat în perioada 1990-1996 pierderi. Se manifesta o situație de-a dreptul paradoxală: firmele care înglobau peste 2/3 din avuția țării, în loc să fie principalul producător de bogăție, de profituri, de venituri la bugetul statului, era cel mai mare generator de pierderi. Cauza esențială a constituit-o neexecutarea funcțiilor tipice de proprietar de către stat.

În foarte multe firme, inexistența unui proprietar real s-a manifestat în neinițierea sau declanșarea cu mare întârziere a proceselor decizionale strategico-tactice referitoare la restructurare, privatizare, investiții și investitori strategici. O perioadă îndelungată reprezentanții statului-proprietar nu au avut mandate decizionale explicite și complete în acest sens. Mulți dintre aceștia nu au posedat pregătirea și informațiile necesare, fiind practic în imposibilitatea de adopta deciziile majore impuse de situația economică a țării și a firmelor în cauză. Așa se explică de ce în numeroase societăți comerciale și regii de stat ani de zile nu s-au adoptat deciziile care se impuneau, generând pe fondul complex și contradictoriu al tranziției, blocarea economico-financiară. Aceasta a fost una din cauzele majore care au dus în stare falimentară sau de supraviețuire la limită a numeroși agenți economici de stat.

Criza proprietarului se manifesta in plan decizional si prin insuficienta motivare a stakeholderilor pentru decizii și acțiuni de anvergură, începând cu reprezentanții săi direcți, continuând cu managerii, băncile, salariații etc. Ca urmare a lipsei de motivații, reprezentanții statului proprietar și managerii s-au complăcut frecvent într-o stare de așteptare. Nefiind motivați, ei nu și-au asumat riscurile mari pe care le antrenează de regulă deciziile majore într-o firmă, cu un plus sensibil de intensitate în condițiile tranziției.

O altă importantă consecință negativă a crizei proprietarului o constitue insuficienta execitare de către acesta a funcției de control asupra rezultatelor deciziilor manageriale.

Elementele prezentate anterior au avut în vedere relația proprietar/procese decizionale la nivelul agenților economici de stat. Agenții economici privați nu au fost confruntați cu o criza proprietarului, deși au fost unele probleme și la o parte a acestora. Fiind însă privați, exercitarea neadecvată a unora dintre prerogativele tipice proprietarului nu a afectat major economia națională, care nu a fost nevoită să suporte pierderile. De regulă, situația a fost tipică economiei de piață – proprietarul incapabil să se manifeste ca atare din punct de vedere economico-managerial, fiind pus în situația de a-și vinde activele altui întreprinzător.

Un al doilea factor major implicat în conceperea și derularea proceselor decizionale din firmă îl constitue managerii acestora. Practic, toate deciziile ce marchează evoluția și performanțele firmelor sunt adoptate de manageri. De aici deosebita însemnătate a statutului, capacității motivării, compotențelor și responsabilităților acestora pentru eficacitatea și eficiența proceselor decizionale.

Din păcate, și în planul manageriatului de firmă, România este confruntată cu o criză majoră, îndeosebi la nivelul societăților comerciale de stat. Această criză managerială rezidă în conceperea și operaționalizarea proceselor decizionale de către manageri, care în majoritate nu dispun de statutul, competențele, responsabilitățile și motivarea decizională necesare, dublate destul de frevent și de un potențial managerial necorespunzător.

Formele prin care se manifestă criza managerială în plan decizional pot fi rezumate astfel:

statutul incert, în special al managerilor generali de firmă, deci al celor mai importanți decidenți salariați ai acesteia. Una dintre marile greșeli ale guvernanților de după 1989 a fost compromiterea păturii sociale manageriale în contextul acțiunilor de protest revendicatorii puternice ale sindicatelor. De la nivelele decizionale foarte înalte s-a afirmat cu insistență că directorii, managerii, sunt cei vinovați de problemele economice ale întreprinderilor. Aruncându-se blamul asupra întregii elite directoriale, prestigiul său, în calitate de grup social, a fost compromis, managerii nemaiavând autoritatea și prestigiul necesare unei conduceri ferme.

obiectivele, competențele și responsabilitățile managerilor nu sunt stabilite complet și precis pentru a avea fundamentul organizațional necesar inițierii, adoptării și finalizării deciziilor. Din păcate, contractul de management introdus de FPS nu cuprindea toate elementele de esență necesare, iar sistemele de management ale firmelor nu au fost reproiectate integral, corespunzator cerințelor economiei de piață.

motivarea insuficientă a managerilor pentru a-și asuma riscuri și a obține performanțe. Experiența mondială arată ca cea mai bună abordare motivațională are la bază participarea managerilor la împărțirea profitului obținut și acordarea de acțiuni pentru ai transforma în proprietari. Deși inițial contractul de management oferea posibilitatea motivării managerilor de firmă, prevăzându-se procente din profitul acesteia în funcție de performanțe, ulterior, probabil apreciindu-se că vor câștiga foarte mult, s-a renunțat, și rezultatele s-au văzut.

insuficientul potențial managerial al unei părți importante din cadrele de conducere din societățile și regiile de stat. Toate formele de manifestare a crizei manageriale menționate s-au reflectat în exodul majorității managerilor buni din firmele de stat în firmele particulare autohtone sau străine și în bănci, unde se câștigă mult mai bine. În plus, situația economico-socială turbulentă și nesigură, care a acoperit cea mai mare parte a perioadei de după 1990, nu a fost de natură să stimuleze o pregătire sistematică a personalului managerial. De asemenea, mii de absolvenți de învățământ superior, dintre cei mai buni, fără îndoială, mulți cu talent managerial, au emigrat în țările dezvoltate. Ca urmare, se manifestă o situație deosebit de gravă, cea mai mare parte a patrimoniului economic național nu este administrată de cei mai buni manageri.

Consecințele decizionale ale crizei manageriale sunt negative și nu puține. Prima și cea mai importantă o reprezintă insuficientul potențial decizional al unei părți apreciabile din personalul managerial. În consecință, nu este asigurată prima premisă, cea gnosiologico-educațională, pentru a adopta decizii eficace. Necunoașterea sau cunoașterea parțială a mecanismelor și instrumentarului decizional utilizabil în condiții noi ale tranziției la economia de piață este un handicap major pentru numeroși manageri. La aceasta se adaugă motivarea insuficientă a decidenților pentru a-și asuma riscuri decizionale majore, inerente cvasitotalității deciziilor strategico-tactice. În aceste condiții, în conceperea și operaționalizarea proceselor decizionale se constată o insuficientă folosire a metodelor, tehnicilor, procedurilor, cerințelor și regulilor decizionale oferite de știința managerială actuală.

În managementul firmelor private situația este sensibil diferită, deși nu lipsită de anumite probleme. Cea mai delicată dintre acestea rezidă în faptul că dintre cei circa 350.000 de întreprinzători, manageri, din microîntreprinderi și întreprinderi mici, o parte dintre ei nu au o pregatire managerială adecvată. Date fiind dimensiunile și complexitatea sensibil mai reduse ale acestor firme comparativ cu cele de stat, și problemele manageriale cu care se confruntă sunt mai reduse. În plus, au beneficiat și s-au adresat frecvent unor piețe care-i “aștepta”, care nu erau saturate. Deja această situație este în curs de schimbare, și o parte dintre firmele private, mai ales a celor care încearcă să se dezvolte, sunt confruntate cu insuficientul potențial managerial al întreprinzătorilor și al unora dintre colaboratorii lor. Cu un efort de pregătire intens, acest handicap de pregătire poate fi surmontat, fără să provoace o criză managerială, întreprinzătorii manageri ai acestor firme având un statut, dar și motivație pentru performanțe puternice, elemente esențiale pentru a concepe și implementa decizii eficace și eficiente.

Asupra derulării proceselor decizionale din organizații, factorul uman, în multiplele sale ipostaze individuale și coloctive, are o influență majoră. Studiile de specialitate au evidențiat că o parte semnificativă a influenței se exercită prin intermediul “culturii” de tip economico-social, care domină în fiecare țară. Așa cum se știe, prin cultura economico-socială se desemnează sistemul de valori, mentalitatea, aspirațiile, așteptările, simbolurile, rolurile și comportamentele organizaționale, care sunt specifice unei țări sau regiuni.

România trece în prezent printr-o criză culturală, care constă în discrepanțele și chiar contradicțiile care există între sistemele de valori, mentalitatea, aspirațiile, așteptările și mai ales comportamentele populației, pe de o parte, și necesitățile și cerințele economiei de piață, pe de altă parte. Cauzele primordiale ale acestei crize, care, sub forme asemănătoare, se întâlnește în majoritatea țărilor din Europa Centrala și de Est, se află în perioada comunistă. Situația economico-socială din acea perioadă, doctrina și educația de tip comunist, lipsa de motivație, demagogia socială au contribuit din plin la impunerea la majoritatea populației a unor concepții, mentalități și comportamente în totală contradicție cu cerințele funcționalității economiei de piața. Dintre acestea menționăm următoarele forme de manifestare:

atitudinea necorespunzătoare față de muncă, reflectată în dezobișnuița de a munci intens și pe parcursul întregului program de muncă;

atitudini de nepăsare, de sfidare și chiar de ostilitate față de proprietatea statului și a organizației (de stat sau privată) unde se muncește și de unde se obțin veniturile necesare vieții;

aspirații și comportamente caracterizate prin discrepanța dintre efortul depus și aportul propriu, pe de o parte și pretențile salariale și morale față de organizația în care muncește, pe de altă parte;

roluri, aspirații și așteptări bazate pe lozincile “egalității” și echității între oameni, reflectate în atitudini și comportamente caracterizate prin invidie și adversitate față de persoanele performante;

atitudini și comportamente ostile față de profit și mai ales față de cei care îl obțin.

Deși mai puțin palpabile și deci mai greu de identificat, consecințele decizionale ale acestei crize culturale sunt apreciabile.

Se constată insuficient efort și consecvență din partea majorității salariaților în a aplica deciziile managerilor și întreprinzătorilor. Ca urmare, deciziile, chiar și cele foarte bune, se finalizează frecvent în rezultate sub așteptări.

Caracteristic economiei de piață este rolul crucial al deciziilor de risc și incertitudine ce decurge, cum este și firesc, din primatul pieței în activitatea economică. La majoritatea populației nu se manifestă disponibilitățile pentru asumarea deciziilor de risc și incertitudine fără de care crearea și dezvotarea firmelor nu este posibilă.

O ultimă consecință decizională semnificativă rezidă în ostilitatea majorității populației față de întreprinzătorii și managerii de succes. Această situație reprezintă un element inhibitoriu în manifestarea inițiativei decizionale a întreprinzătorului și managerilor. Ca urmare, se reduce probabilitatea apariței unui număr mare de agenți economici deosebit de performanți, fără de care nu poate exista o economie națională prosperă, capabilă să asigure un standard de viață ridicat.

Criza culturală, spre deosebire de precedentele, afectează cu intensitate relativ egală agenții economici de stat și privați, poate chiar ceva mai mult decidenții din firmele private. Deși mai greu de evaluat, efectele crizei culturale nu sunt mai puțin importante decât ale crizelor de proprietate și de management. De aceea, ele nu trebuie subestimate. În plus, specificitatea conținutului și dinamicii culturii social-economice se reflectă și în necesitatea unor perioade mai îndelungate pentru remodelarea sa corespunzător valorilor, mecanismelor și cerințelor specifice economiei de piață și societății democratice.

Determinarea puternic contextuală a situațiilor decizionale din organizații și a deciziilor manageriale se exprimă și prin influența majoră pe care legislația și instituțiile statale o au asupra lor. În România s-au depus eforturi deosebite după 1990 atât în plan legislativ, cât și instituțional, pentru a o dota cu elemente ce condiționează funcționalitatea economiei de piață. Fără nici o îndoială, au fost realizate fundamentele legislative și instituționale ale economiei de piață și societății democratice.

Cu toate acestea, mai sunt încă multe decizii și acțiuni necesare pe aceste planuri. Necesitatea acestora rezidă în criza care se manifestă în construcția și funcționarea legislației și instituțiile specifice economiei de piață. Prin criza legislativ-instituțională, desemnăm incompletitudinea, frecvențele elemente contradictorii și fluiditatea cadrului legislativ, a cărui operaționalizare se realizează printr-un sistem de instituții statale și economico-financiare care nu funcționeaza decât parțial potrivit cerințelor economiei de piață și care prezintă încă puternice elemente de birocrație și nu rareori de corupție chiar.

Criza legislativ institutională, care a depășit faza de maxim, se manifestă sub mai multe forme:

absența unor legi importante privitoare la domenii majore ale activității economice, cum ar fi investițiile, întreprinderile mici și mijlocii, capitalul de risc etc.

legi și ordonante incomplete și/sau cu prevederi contradictorii, scuzabile în parte datorită intensei și complexei activități de elaborare a lor, dar cauzatoare de mari probleme și stres, mai ales în sectorul privat, unde se manifestă o mai pronunțată preocupare pentru legalitate din partea organismelor statului;

insuficienta dezvoltare a instituților și organizațiilor specifice economiei de piață. Se face referire în primul rând la sistemul financiar-bancar. Băncile de stat sunt încă predominante, bursa de valori, societățile de valori mobiliare, fondurile de garantare a creditelor, societățile de asigurare, se află încă într-o fază incipientă;

fluiditatea reglementărilor, ce constă în frecventele modificări ale legilor, ordonantelor, deciziilor, a metodologiilor și instrucțiunilor de aplicare a lor, constitue una dintre cele mai stresante situații cu care se confruntă agenții economici, întrucât le induce o mare doză de nesiguranță în ceea ce privește abordarea problemelor de perspectivă;

birocrația administrației centrale și locale este încă foarte puternică. Funcționarii din aceste sisteme, în mare parte “moșteniți” din perioada comunistă, nu au pregătirea psihologică și de specialitate, atitutdinea și comportamentul din Uniunea Europeană sau SUA;

corupția care este un alt element care “bântuie” prin unele dintre organismele chemate să rezolve problemele cetățenilor obișnuiți și oamenilor de afaceri. Veniturile extrem de mici din acest sector reprezintă un factor important, care, alături de “balcanismele” acestei părți a Europei, favorizează o corupție apreciabilă, care este însă inferioară celei practicate în țările din Estul Romaniei.

Implicațiile decizionale ale crizei legislativ-instituționale asupra proceselor decizionale ale firmelor de stat și particulare sunt apreciabile și, firește, toate negative.

Procesele decizionale ale agenților economici sunt îngreunate și încetinite mai ales de prevederile juridice contradictorii, de birocrație și de corupție. Aceste fenomene pernicioase sunt favorizate și de practica juridică încetățenită la noi de a elabora legi, ordonanțe etc. voluminoase și stufoase. Înșiși juriștii competenți au mari probleme în a le cunoaște și utiliza în mod riguros.

Incertitudinea și riscul deciziilor economice, inerente în condițiile economice de piață, sunt amplificate îndeosebi de incompletitudinea actelor juridice și de caracterul contradictoriu al unor prevederi. Sunt astfel generate riscuri și incertitudini evitabile, care nu fac decât să greveze substanțial conținutul și mai ales rezultatele decizionale, potențial generatoare de afaceri economice bune și implicit de locuri de muncă și venituri la bugetul statului, la care se renunță de către manageri și întreprinzători datorită cauzelor menționate.

O altă consecință deosebit de negativă rezidă în stoparea integrală sau parțială a proceselor de modernizare și dezvoltare a firmelor datorită absenței fondurilor de garantare și a disfuncționalităților băncilor, bursei, societăților de valori mobiliare etc. insuficientele infrastructurii financiar-bancare și comerciale reprezintă un obstacol major în adoptarea și aplicarea celor mai importante decizii ale agenților economici.

Consecințele decizionale menționate afectează substanțial toate categoriile de firme.

Corolarul precedentelor crize îl reprezintă criza economică prelungită în care se află România din 1990, întreruptă de unele perioade de relativă stabilizare macroeconomică.

Clasic, criza economică dintr-o țară se caracterizează prin scăderea produsului intern brut (PIB) și creșterea prețurilor, ceea ce generează inflație și diminuarea standardului de viață.

Actuala criză economică din România este deosebit de complexă datorită manifestării sale pe fondul privatizării, restructurării și demonopolizării, a construirii unor structuri și infrastructuri specifice economiei de piață.

Formele de manifestare a crizei economice actuale pot fi rezumate astfel:

scăderea substanțială a PIB, acesta fiind în 1997 cu circa 40% mai mic decât în 1989, al cărui nivel era inferior cu aproximativ 1/3 față de maximul atins în perioada comunistă la începutul anilor deceniului al IX-lea. Diminuarea PIB reprezintă fundamentul reducerii întregii activități economice și sociale, ca urmare a scăderii resurselor disponibile pentru funcționare și dezvoltare a firmelor;

pierderea unor importante piețe de desfacere externe pentru produsele industriale și agricole. În 1989, România efectua circa 60% din export în fostele țări comuniste. În prezent, exportul în aceste țări reprezintă mai puțin de 20%, și aceasta pe fondul diminuării volumului total al exportului național. Au apărut însemnate dezechilibre în balanța de plăți externe.

amplificarea notabilă a uzurii fizice și morale a majorității mijloacelor fixe din economie, ca urmare a reducerii masive a investițiilor și operațiunilor de modernizare a tehnologiilor și echipamentelor. Efectele economice negative ale deteriorării stării tehnice a resurselor tehnico-materiale ale economiei se amplifică în timp;

producerea unei puternice inflații, reflectată de devalorizarea leului de sute de ori. Aceasta a erodat puterea economică a firmelor prin decapitalizarea și a “topit” economiile personale ale cvasitotalității cetățenilor;

scăderea veniturilor reale ale populației și implicit diminuarea standardului de viață al populației și a cererii de produse și servicii constitue o altă consecință bine cunoscută a crizei economice ce marchează profund starea și evoluția economiei și societății.

Fenomenele economice menționate, care sunt departe de a fi exhaustive, generează ample consecințe negative în planul proceselor decizionale ale agenților economici și ale statului.

Un prim element îl reprezintă dificultatea deosebită, uneori chiar imposibilitatea de a adopta decizii strategice referitoare la activitățile firmei în următorii 3-5 ani. Această consecință decizională, cu mari implicații nefavorabile asupra evoluției agenților economici, este generată de situația precară de ansamblu a economiei, de rata mare a inflației și de absența unei strategii economice naționale.

Managerii firmelor sunt confruntați cu dificultăți enorme în conceperea și aplicarea deiziilor, chiar și a celor curente, datorită fenomenelor de instabilitate economică și socială din contextul și din cadrul organizațiilor respective, decapitalizării, dobânzilor mari, inflației etc.

De asemenea, mai sunt influențate negativ și procesele decizionale cu privire la retehnologizare, la export și într-o mai mică măsură și cele cu privire la import.

Implicațiile decizionale prezentate au afectat aproape în permanență din 1989 activitățile și rezultatele agenților economici, cu precădere firmele de stat. Întreprinderile private, datorită spiritului intreprenorial pe care se bazează, a fundamentului economic superior, reprezentate de proprietatea privată, a dimensiunii lor mai mici și a calării pe nișe ale pieței, unde există cerere, au fost mai puțin afectate de criza economică.

CAPITOLUL 2 CONSIDERENTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE DECIZIE STRATEGICĂ

Deciziile manageriale se delimitează în funcție de mai multe criterii, între aceastea aflându-se și orizontul de timp și implicațiile asupra firmei.

Tipurile de decizii specifice acestui criteriu sunt:

Decizii strategice;

Decizii tactice;

Decizii curente.

Deciziile strategice sunt acele decizii care vizează orizonturi de timp mari (3-5 ani) și influențează componentele structurale și procesuale și structurale ale firmei în ansamblul său. Altfel spus, deciziile strategice se adoptă în legatură cu strategia firmei, respectiv cu stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor de realizare a lor, cu dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate în îindeplinirea obiectivelor și cu precizarea modalităților concrete de obținere a unui avantaj competițional pe piața pe care activează firma.

Strategia globală sau strategiile parțiale sunt consecința firească a unor decizii strategice, la rândul lor rezultatul unor procese decizionale complexe.

Concomitent, deciziile strategice se adoptă, în cea mai mare parte a cazurilor, de managerii de grup, constituiți în organisme participative (consilii de administrație, adunări generale ale acționarilor etc.) și au în vedere, firma sau cele mai importante componente procesuale sau structurale ale acesteia (funcțiuni, compartimente).

Deciziile tactice, spre deosebire de cele strategice, urmăresc perioade cuprinse între șase luni și 2 ani și activități, respective compartimente, ce influențează decisiv funcționalitatea și eficacitatea celorlalte componente procesuale și structurale ale firmei. Ele se adoptă fie de organisme participative de management, fie de manageri amplasați în etajul superior al structurii organizatorice (director general, directori executivi, directori centre de profit). Rezultatul îl constitue politicile globale sau parțiale, cu “întindere” semestrială sau anuală.

Deciziile curente se referă la orizonturi mai mici de timp (de până la câteva luni) și se adoptă de managerii din eșaloanele inferior și parțial, mediu ale managementului.

În contextul amplificării dimensiunii previzionale, anticipative a managementului, locul și rolul deciziilor strategice capată semnificații deosebite. Aceasta deoarece, în prezent, are loc o dezvoltare a managementului previzional, axat pe fundamentarea activităților firmei pe baza de previziuni sistematice pe termene lungi, medii și scurte, evaluarea rezultatelor având loc prin compararea cu obiectivele previzionate.

Dimensiunea previzională a managementului, susținută de procese decizionale strategice, este marcată de o serie de aspecte majore precum:

Proliferarea strategiilor și politicilor microeconomice axate pe aprofundate studii de piață, de diagnosticare, și de prognoze;

Înființarea și funcționarea unor compartimente specializate de previzionare la nivel de firmă (strategii și poilitici globale etc.), cu influențe decisive asupra comportamentului economic, comercial și managerial al acesteia;

Imprimarea unei mentalități de tip previzional managerilor firmei.

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:

Deciziile stragtegice au efecte pe termen lung asupra direcției unei organizații;

Deciziile strategice urmăresc, de obicei, realizarea unui avantaj pentru organizație, de exemplu un avantaj asupra concurenței. Deciziile strategice sunt concepute câteodată, astfel încât se caută o poziționare în relație cu concurenții, astfel încât să se obțină un avantaj pe o piață sau în relațiile cu furnizorii;

Deciziile strategice sunt legate de obiectivul activităților firmei: organizația are (și ar trebui) să aibă un singur obiectiv de activitate sau ar trebui să aibă mai multe? Problema scopului activității este fundamentală pentru deciziile strategice pentru că ea este legată de modul în care managerii organizației concep granițele organizației. Aceasta este legată de modul în care managerii vor ca organizația să arate și cu ce să se ocupe;

Strategia poate fi vazută ca adaptarea activităților unei organizații la mediul în care acționează;

De asemenea, strategia poate fi vazută ca și construirea sau “alungirea” resurselor și competențelor unei organizații pentru a crea oportunități sau pentru a capitaliza asupra lor;

Strategiile pot genera schimbări majore în resursele unei organizații. De asemenea strategiile trebuiesc privite atât din punct de vedere al resurselor actuale ale firmei care asigură oportunități, cât și din punct de vedere al resurselor care pot fi obținute și controlate pentru dezvoltarea unei strategii de viitor;

Deciziile strategice au fect direct asupra deciziilor operaționale. Această legatură între strategia de ansamblu și aspectele operaționale ale organizației este importantă din două motive. Primul, dacă aspectele operaționale ale organizației nu sunt în linie cu strategia, atunci, indiferent cât de bine este realizată strategia, nu va avea nici o șansă de reușită. Al doilea, la nivel operațional se realizează adevăratul avantaj strategic.

Strategia unei organizații este afectată nu numai de forțele mediului său și de disponibilității resurselor, dar și de așteptările și valorile celor care au “putere” în și în preajma organizației. În anumite aspecte, strategia poate fi interpretată ca o reflectare a atitudinilor și credințelor celor care au cea mai mare influență asupra organizației.

2.1. Parametrii deciziilor strategice

Ca orice tip de decizii, și cele strategice trebuie să răspundă unor exigențe, unor cerințe de raționalitate. Numai ca, o parte dintre aceste cerințe se manifestă cu o intensitate ridicată și în modalități specifice, după cum urmează:

Fundamentarea științifică este unul dintre parametrii determinanți ai deciziilor strategice. În primul rând, asigurarea de informații pertinente, multilaterale și dinamice, prin intermediul studiilor de diagnosticare, al studiilor de piață, al studiilor de prognoză și al celor ecologice, amplifică realismul strategiilor la baza cărora stau.

Astfel, studiile de diagnosticare pun la dipoziția decidenților punctele forte și slabe, cauzele care le generează și recomandările strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială. Studiile de marketing furnizează informații referitoare la oportunitățile și vulnerabilitățile mediului ambient, la cerințele și exigențele specifice pieței, la volumul și structura cererii, la concurență ș.a.m.d. Toate aceste informații, coroborate cu cele referitoare la potențialul economic, permit managementului firmei conturarea unor strategii specifice de redresare, consolidare sau dezvoltare, ofensive sau defensive etc. Prognezele oferă informații pertinente privind tendințele economiei sau ramurii din care face parte firma, extrem de importante, dacă avem în vedere finalitatea socială a firmei, aceea de a satisface cantitativ și calitativ un segment al nevoii sociale. Studiile ecologice pun la dispoziția managerilor informațiile referitoare la cerințele mediului înconjurător, la factorii poluanți și modalitățile de diminuare și combatere a efectelor poluării, abordate ca premise strategice ale programelor de dezvoltare durabilă.

În al doilea rând, asigurarea unui grad ridicat de fundamentare a deciziilor strategice necesită un instrumentar decizional adecvat concrertizat în metode și tehnici decizionale complexe, cu fundament matematic (ELECTRE, arborele decizional, metoda speranței matematice s.a.) capabile să ia în considerare multiplele variabile ale mediului în care acționeaza firma.

b) “Împuternicirea” deciziei, asigurată de necesitatea adoptării acesteia de persoana sau grupul de persoane cu competență adecvată, are, de asemenea, unele particularități. Acestea se referă la faptul că, în marea majoritate a cazurilor, deciziile strategice sunt adoptate de organisme participative de management (consiliul de administrație, adunarea generală a acționarilor). Mai mult decât atât, se impune parcurgerea unor procese decizionale complexe, în care:

Fundamentarea este asigurată de managerii de nivel superior și specialiști din compartimentele funcționale;

Adoptarea aparține decidenților de grup și se realizează, de regulă, în contextual unor modele și metode decizionale specifice;

Aplicarea este realizată de managerii de nivel superior și mediu, prin intermediul unor acțiuni și decizii pertinente.

c) Integrarea în ansamblul deciziilor firmei presupune, în cazul deciziilor strategice, luarea în considerare a rolului lor primordial; în funcție de acestea se fundamentează, adoptă și aplică decizii tactice și curente, fiecare dintre tipurile enunțate fiind orientat spre realizarea unor anumite categorii de obiective.

d) Oportunitea deciziilor prezintă două dimensiuni:

Oportunitatea temporală are în vedere adoptarea deciziei în perioada optimă, astfel încât să se dispună de suficient timp pentru a se asigura premisele și condițiile manageriale, economice, tehnice, umane etc de aplicare eficace. De asemenea, oportunitatea temporală semnifică și implementarea sa în acea perioadă, care, potențial, poate duce la obținerea efectelor economice scontate. O aplicare prea timpurie a unei decizii, ca și prea târzie – cazul cel mai frecvent – face imposibilă atingerea integrală a obiectivelor previzionate și în condițiile de eficiență luate în calcul.

Oportunitatea economică se referă la întrunirea condițiilor contextuale de natură economică propice obținerii unor performanțe competitive. Avem în vedere dimensiunile și existența pe piață a cererii și ofertei produselor și serviciilor implicate, indicele inflației și ratele dobânzilor la credite pentru dezvoltare și curente, mărimea și dinamica cursului de schimb, disponibilitatea resurselor de finanțare în general și pentru firmă, lichiditatea firmei, etc.

Între opotunitatea temporală și cea economică există o strânsă intercondiționare a cărei cunoaștere și luare în considerare de către decident este esențială în orice proces strategic.

e) Formularea corespunzătoare este valabilă și în cazul deciziilor strategice în sensul că regăsirea unor parametrii precum obiectivul decizional, modalitățile de realizare, decidentul, data adoptării și aplicării deciziei, locul aplicării și responsabilul cu aplicarea deciziei este o condiție a înțelegerii conținutului său de către cei care o aplică. În felul acesta cresc și șansele de reușită operațională, fără de care eficiența procesului decizional strategic este pusă sub semnul întrebării.

2.2. Abordările decizionale strategice

Abordările decizionale majore concepute de specialiștii în management au în vedere cu precădere procesele decizionale strategice. Explicațiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită, implicând un număr mare de variabile, derulându-se de-a lungul unei perioade apreciabile, măsurabilă, de regulă, în zile, săptămâni și uneori chiari luni, la care participă mai mulți specialiști și manageri; importantele implicații pe care le au deciziile strategice pentru organizație și, uneori, asupra contextului socio-economic în care-și desfășoară activitățile.

În literatura de specialitate s-au publicat numeroase studii asupra procesului decizional, care-l abordează dintr-o varietate de puncte de vedere, unele chiar contradictorii. Situația este deplin firească, reflectând diversitatea condițiilor în care firmele își desfășoară activitățile, diferențele în pregătirea și experiența respectivilor manageri și specialiști, specificitatea obiectivelor urmărite etc.

Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și utilitatea lor în două categorii principale:

descriptive;

normative.

Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor așa cum se realizează în realitate de managementul firmei, apelând, însă, la anumite notiuni și concepte manageriale, în vederea surprinderii și redării mecanismului de derulare.

Concepția profesorilor americani R. Cyert și J. March este una dintre cele mai reprezentative pentru abordarea descriptivă. Aceasta reprezintă cristalizarea activității de cercetare științifică a unui grup de cercetători de la Institutul Tehnologic Carnegie, unul dintre principalele centre de studii, cercetări și învățământ, în domeniul managementului din SUA. Teoria se bazează pe 8 concepte de bază: scopurile, nivelurile aspirațiilor umane, perspectivele, alegerile, cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri, evitarea incertitudinii, cercetarea problemistică și experiența organizațională.

Principalul merit al teoriei descriptive a lui J. March si R. Cyert este ca abordează procesul decizional în ansamblul său, evidențiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent deosebit se acordă în cadrul acestei teorii rolului oamenilor, abordat de o manieră destul de complexă. Se relevă că absența unor rezultate economice corespunzătoare este cauzată de neadeziunea personalului la realizarea obiectivelor ce i-au fost atribuite, de insuficienta motivare și participare în derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente.

Abordările normative prezintă metodele și modul cum managementul firmei ar trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta și aplica decizii eficace.

În cadrul său se pot delimita trei tendințe principale:

Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultatele economice deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate prin intermediul cărților, revistelor și programelor manageriale. Cazurile reprezintă de fapt modele pentru managerii confruntați cu situații decizional identice sau asemănătoare. Datorită accesibilității lor, cazurile sunt agreate de manageri, ceea ce explică larga lor difuzare și utilizare. Tot în această categorie se include și relatările despre procesele decizionale de succes, din diverse firme, ale redactorilor de specialitate din revistele de management sau economice.

Conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru raționalizarea proceselor decizionale, în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. În ultimele 3 decenii au fost concepute (apelând pe scară largă la matematică și informatică) numeroase asemenea metode deosebit de eficace (arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.)

Elaborarea de concepții complexe, unitare privind tratarea și structurarea proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici și studii de caz decizionale.

Dintre concepțiile de acest fel se menționează, în primul rând, pe cea a lui Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, care, în lucrarea “Corporate Strategy” formulează o cuprinzătoare și analitică abordare a deciziilor strategice. Meritul acestei abordări rezidă în faptul că a fost prima concepție coerentă normativă ce a influențat intens viitoarele dezvoltări ale teoriei și practicii decizionale.

A doua concepție aparține bine cunoscutului profesor Michael Porter, care, prin două lucrări de referință publicate în deceniul trecut, conturează o nouă abordare decizională ce vizează obținerea de către firme a avantajului competitiv care se poate referi la preț, calitate sau la specificul produsului. Abordarea lui Porter se caracterizează prin tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeței dintre firmă (microeconomie), ramură (macroeconomie) și piața internațională (mondo-economie). De asemenea, în analize și proiecții se au în vedere atât elementele manageriale, cât și cele tehnologice, economice și de marketing.

Principalul merit al teoriei normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional într-o viziune sistemică, subordonată scopului declarat și efectiv de a asigura raționalizarea acestuia.

Dintre contribuțiile teoriilor normative se menționează accentuarea rolului pe care personalul, prin calitățile și pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice raționale. De asemenea, procesul decizional nu este abordat în abstract, ci în strânsă legătură cu tipul conducerii – participativ, autoritar etc. De altfel, în mod firesc, procesul decizional nu este tratat de sine stătător, ci ca o parte constitutivă a procesului managerial. O altă caracteristică a teoriilor normative este raționala abordare a procesului de luare a deciziei, începând cu nivelurile superioare ale managementului firmei. Ca urmare, stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizației și a strategiilor ocupă un loc central în studiile decizionale cu caracter normativ.

Atuurile enumerate nu trebuie absolutizate. Cu toate meritele sale incontestabile, abordarea normativă prezintă încă unele limite. Astfel, rezultatele valoroase obținute se referă îndeosebi la deciziile strategice din câteve domenii limitate ale firmei: producție, comercial și financiar îndeosebi.

2.2.1. Abordarea normativ-strategică

Abordările normative evoluate depășesc faza regulilor de decizie, concretizându-se în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate și a interrelațiilor dintre ele într-o schema logică, ce reflectă funcționalitatea voită a mecanismului decizional.

În această categorie se încadrează, de exemplu, clasicul model dinamic elaborat de profesorul William Morris, însă asupra acestui model se pot ridica rezerve privind absența unor importante faze ale procesului decizional – conturarea problemei și precizarea obiectivelor – concomitent cu supraevaluarea unor operații cum ar fi strângerea datelor, ridicată la rangul de etapă a procesului decizional.

În continuare este prezentat modelul dinamic conceput de către profesorul Ovidiu Nicolescu pentru procesul decizional strategic din firma românească. La baza acestui model se află structurarea procesului decizional în următoarele șase etape:

Indetificarea și definarea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor strategice. Recunoașterea, dintre toate activitățile organizației, a situației care impune decizia strategică trebuie făcută în timp și spațiu, prin precizarea elementelor componente și a persoanelor sau compartimentelor din competența cărora face parte. În această etapă este necesară și determinarea gradului de noutate a problemei, operație de natură să indice în ce masură experiența și procedeele anterioare sunt folosite și direcțiile în care trebuie depuse eforturi de completare a cunoștințelor și metodelor de lucru.

Definirea corectă a problemei creează premisele precizării corespunzătoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi utilizate pentru măsurarea realizărilor trecute și prevederea evoluției unor factori și condiții viitoare. O parte importantă a analizei se consacră stabilirii corelației între obiectivele de ansamblu ale întreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota-parte din piață etc. și problema dată. Pentru a constitui un fundament adecvat al deciziei, obiectivul stabilit trebuie să fie real, mobilizator, comprehensibil și stimulator.

Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităților de realizare a obiectivului. În acest scop, se face apel atât la experiența propie, cât și la cea a altor factori de decizie în atingerea unor obiective asemănătoare. De asemenea, în funcție de caracterul problemei se utilizează și diverse tehnici de recoltare a ideilor cum ar fi sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi etc. Creativitatea tinde să joace un rol crescând în luarea deciziei. Esențial în această etapă este adunarea principalelor informații caracterizând fiecare curs probabil de acțiune și ordonarea lor logică. În acest scop se întocmesc liste cuprinzând elemente indispensabile evaluării alternativelor identificate (“check-list”), care să evidențieze avantajele și dezavantajele potențiale ale fiecăruia.

Stabilirea obiectivului și cunoașterea cursurilor posibile de realizare creează condițiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adică a deciziei. În prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitățile de export etc., iar pe baza acestora se selectează apoi cursurile de realizare ale obiectivului. Situația ideală este aceea când procesul se poate desfășura utilizând modele matematice, care facilitează alegerea soluțiilor optime. De asemenea, complexitatea luării deciziilor în condițiile actuale cere folosirea modalităților participative de luare a deciziilor.

Procesul decizional continuă cu trecerea la aplicarea deciziei. Această etapă trebuie pregătită cu foarte multă atenție, luându-se în prealabil un ansamblu de măsuri, sistematizate sub forma unui plan de acțiune sau a unui caiet cu sarcini, care, în cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manieră logică și operațională utilizând metode ca: PERT, drumul critic etc. O atenție deosebită este indicat a se acorda pregătirii climatului psiho-social, în special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activitățile organizației. Pregătirea aplicării deciziei este mult ușurată în cazul în care managerii cu rol principal în implementarea sa au participat și la elaborarea ei. Folosirea metodelor participative manageriale prezintă și acest avantaj.

Procesul decizional nu se termină o dată cu aplicarea deciziei, ci continuă cu evaluarea rezultatelor obținute. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care și-au pus amprenta asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfășurare a etapelor precedente, desprinzând corecturile și perfecționările metodologice necesare în viitor, luând decizii conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele și decizia stabilită.

În activitatea practică de luare a deciziilor, operațiile corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea rațională a operațiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preț.

Pe baza structurării procesului de luare a deciziei de mai sus, se prezintă un model al procesului decizional strategic care evită deficiențele modelului Morris și ale altora, de același tip. Modelul Nicolescu evidențiază o serie de elemente cheie ale unui proces de decidere strategic, adaptat la condițiile societăților comerciale românești după cum urmează:

Luarea deciziei urmărește soluționarea unor probleme referitoare la desfășurarea eficientă sau dezvoltarea activităților firmelor. Întotdeauna există, sub o formă sau alta, o situație stimul care, în condițiile tranziției la economia de piață poate fi reprezentată de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scăderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general etc.

Calitatea muncii factorului uman este esențială pentru eficacitatea deciziilor luate. Fiecare pas decizional este rodul participării sale în condițiile macro și microeconomice date, așa cum le percepe. Între centrul de luare a deciziei și fiecare etapă a procesului decizional se stabilește o relație bilaterală, nemijlocită.

În factorii de mediu nu se includ nu numai cei din firmă, ci și cei exogeni, care intervin în problema dată.

Influența factorilor de mediu se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Se evidențiază din nou importanța factorului uman în luarea deciziei, influența sa considerabilă asupra eficacității societății comerciale.

În ultimele două etape ale procesului decizional influența mediului decizional se manifestă în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicării deciziei depind nu numai de calitatea alegerii și de eforturile centrului decizional, ci și de acțiunea conjugată a factorilor de mediu, a căror evoluție nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în situațiile de risc și incertitudine. În același timp, aplicarea deciziei influențează asupra mediului în mod direct, prin modificarea unora dintre caracteristicile componentelor sale. De asemenea, și între factorii de mediu și evaluarea rezultatelor există o relație directă. De data aceasta relația este univocă, manifestându-se în sensul influenței mediului decizional asupra evaluării efectelor deciziei. Influența evaluării asupra mediului are loc indirect, prin intermediul unor decizii viitoare.

Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a deciziei în societățile comerciale. Fiecare etapă servește drept premisă sau bază de plecare pentru următoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecareia și a inlănțuirii lor în ansamblu. Astfel, procesul de adoptare a deciziei este prezentat unitar, ca o înlănțuire organică a elementelor și fazelor implicate.

În sfârșit modelul sugerează interdependențele care există între diferitele decizii, indicând că evaluarea aplicării unei decizii furnizează noi situații stimul, care stau la baza unor viitoare decizii. În practica activităților organizațiilor, situațiile stimul pot apărea și în celelalte etape, concretizându-se în adoptarea unor decizii conexe sau independente.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul că oferă o imagine închegată asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente și faze componente, precum și asupra corelațiilor dintre ele. Din punct de vedere al practicii, utilitatea constă în aceea că poate fi folosit în formarea și perfecționarea managerilor și specialiștilor. La baza multora dintre aplicațile cunoscutelor tehnici de învățare activă, specifice managementului modern – cazul, simularea și jocul managerului – se află diversele modele decizionale. O dată asimilat, modelul decizional devine un instrument practic de management ce poate fi întrebuințat de manager în luarea unor decizii de mare însemnatate pentru funcționalitatea, eficacitatea și eficiența societății comerciale.

2.2.2. Abordarea contingency

Abordarea contingency reprezintă una dintre ultimele abordări manageriale, care se bucură de o largă recunoaștere ca utilitate atât din partea teoreticienilor, cât și a practicienilor. Conturarea sa a constituit un răspuns impus de complexitatea managementului contemporan, ca urmare a demonstrării limitelor și chiar a frecvenței inadecvente a abordărilor manageriale clasice bazate pe principii universale. Practica și numeroși specialiști au demonstrat că în realitate nu există principii universale aplicabile în toate situațiile manageriale. Tendința, din ce în ce mai pregnantă în ultimele decenii, este de a înlocui principiile manageriale universale cu abordări contingency.

Esențialmente, abordarea contingency se bazează pe două idei fundamentale: fiecare situație managerială prezintă un caracter unic, reflectare a implicării anumitor variabile situaționale ca parametri specifici asupra cărora se manifestă influența unor circumstanțe contextuale diferite; în fiecare situație managerială se pot concepe mai multe variante manageriale sau moduri de decizie și acțiune care pot determina obținerea unor performanțe superioare.

Fundamentată pe aceaste premise, s-a conturat abordarea contingency, care, în esență, constă în căutarea și formularea celei mai “potrivite” sau adecvate soluții în fiecare situație managerială, luând în considerare specificitatea variabilelor și condițiilor endogene și exogene implicate.

Abodarea contingency a proliferat în toate componentele managementului. Cele mai dezvoltate abordări contingency sunt în domeniile organizării structurale, leadershipului, evaluării performanțelor manageriale și deciziei.

În domeniul decizional, abordarea contingency are în vedere stabilirea deciziei celei mai adecvate în fiecare situație decizională ținând cont de specificitatea sa și a elementelor implicate.

Una dintre principalele sale exprimări o constituie abordarea decizională a lui L. Beach și T. Mitchell.

Potrivit acestor specialiști, adoptarea deciziei adecvate într-o situație decizională depinde în esența de trei factori:

Caracteristicile problemei decizionale;

Parametrii mediului decizional;

Trăsăturile definitorii ale decidentului.

Problema decizională se caracterizează prin complexitatea situației decizionale, claritatea problemei decizionale implicate, gradul de familiaritate a decidentului privind de situația decizională implicată, ritmul de schimbare a obiectivelor, criteriilor și contrângerilor situației decizionale. Mediul decizional este abordat într-o manieră specifică, parametrii săi principali – potrivit autorilor – fiind: măsura în care poate modifica problema decizională sau determina schimbarea radicală a deciziei, semnificația deciziei, gradul de responsabilitate a decidentului față de restricțiile privitoare la rezultate, timp și resurse financiare.

Trăsăturile definitorii ale decidentului se referă la cunoștințele, abilitățile și motivarea sa în raport cu situația și mediul decizional. Fiecare dintre caracteristicile menționate pot avea o influență decisivă asupra deciziei. Spre exemplu, un grad de familiaritate ridicat al decidentului cu situația decizională respectivă poate transforma procesul decizional într-o simplă decizie de rutină. Firește, o puternică amprentă asupra procesului decizional au personalitatea, caracteristicile și mai ales percepția fiecărei situații decizionale de către decident. În ultimă instanță, abordarea decidentului pentru stabilirea deciziei adecvate este rezultatul compromisului dintre dorința acestuia de adopta o decizie eficace și eficientă, pe de o parte, și sentimentul negativ în ceea ce privește de investirea de efort și timp în procesul decizional implicat.

Abordarea decizională contingency este în plin proces de maturizare. În operaționalizarea sa, deosebit de util se dovedește modelul lui Vroom și Yetton. Cu ajutorul lui se poate determina care modalitate decizională este recomandabil să fie utilizată în situația decizională dată, având în vedere, îndeosebi, participarea sub organizațiilor la procesul decizional. Se au în vedere, în principal, următoarele șapte variabile (aspecte):

Implică problema decizională, cerințe de ordin calitativ?

Posedă decidentul suficiente informații pentru a adopta o decizie de calitate superioară?

Este problema decizională structurată?

Acceptarea deciziei de către subordonați este importantă pentru implementarea sa eficace?

Dacă decidentul fundamentează și adoptă decizia de unul singur, este suficient de sigur ca ea va fi acceptată de subordonații săi?

Subordonații “împărtășesc” (acceptă) obiectivele organizaționale ce urmează să fie realizate prin soluționarea problemei decizionale?

Este probabil un conflict între subordonați privitor la soluțiile decizionale preferate de ei?

Așa cum rezultă din examinarea conținutului celor șapte aspecte considerate, primele trei se referă în special la calitatea deciziei, iar ultimele patru, îndeosebi la acceptarea deciziei de către subordonați. În funcție de răspunsurile succesive afirmative sau negative la cele șapte întrebări, se construiește arborele decizional.

Se conturează 11 alternative decizionale, în funcție de combinațiile de răspunsuri pozitive la cele șapte întrebări formulate, pentru care s-au conturat cinci soluții posibile:

Decidentul adoptă de unul singur decizia, utilizând informațiile de care dispune în acel moment.

Decidentul obține informațiile necesare de la subordonații săi și apoi decide de unul singur. Se poate sau nu comunica subordonațiilor destinația decizională a informațiilor utilizate. Subordonații îndeplinesc în mod evident doar un rol decizional în procesul decizional implicat.

Subordonații sunt implicați în mod selectiv în soluționarea problemei decizionale prin solicitarea de idei și sugestii, separat de fiecare, fără a-i reuni în grupuri. Decidentul adoptă apoi decizia, care poate să reflecte sau nu ceea ce subordonații au propus sau sugerat.

Subordonații, reuniți în cadrul unui grup, sunt implicați în rezolvarea problemei decizionale, prin solicitarea de sugestii și idei. Ulterior, decidentul decide de unul singur, luând sau nu în considerare propunerile subordonațiilor.

Subordonații, reuniți în cadrul unui grup, sunt implicați în rezolvarea problemei decizionale. Decidentul, împreună cu subordonații, generează alternative decizionale și încearcă să realizeze un consens asupra soluției decizionale. Decidentul acționează mai mult ca un președinte. Acesta nu încearcă să impună o anumită decizie, fiind dispus să accepte și să implementeze varianta decizională care are suportul întregului grup.

Utilizarea modelului Vroom-Yetton în situațiile decizionale strategice sau tactice, în care sunt dubii privind implicarea grupului și maniera de participare a sa la procesul decizional, este deosebit de utilă. Aceasta favorizează o abordare contingency eficace, ce se reflectă în performanțe decizionale ridicate.

Folosirea modelului Vroom-Yetton trebuie urmată atunci când complexitatea situației decizionale o cere – necesitate ce apare frecvent – de apelarea la metodele și tehnicile decizionale generale și specifice, în funcție de specificul fiecărei situații. Abordării contingency îi este caracteristică selectarea acelor metode și tehnici decizionale care corespund într-adevăr specificității fiecărei situații decizionale, facilitând adoptarea și aplicarea unei decizii generatoare de performanțe superioare.

2.3. Aplicație a modelului normativ-strategic la nivelul unei societăți comerciale

Societatea comercială BALANȚA S.A., specializată în fabricarea de cântare, se confruntă de ani de zile cu mari greutăți în producerea și comercializarea unor tipuri de cântare, situație ce a condus la înregistrarea unor niveluri de eficiență sub posibilități. O asemenea situație s-a datorat, pe de o parte, implicării insuficiente a managerilor în fundamentarea și elaborarea strategiei globale a întreprinderii și, pe de altă parte, unor greutăți contextuale specifice tranziției la economia de piață.

În tabelul 2.1. sunt ilustrate realizările principalilor indicatori economico-financiari

Situația realizării indicatorilor

Tabelul 2.1.

UM – unități monetare

Din analiza datelor prezentate apreciem că optimizarea structurii de fabricație reprezintă problema numărul unu ce se cere a fi rezolvată de întreprindere, în contextul în mai larg al optimizării politicii economice, în sensul găsirii acelor variante care să permită valorificarea superioară a potențialului de care dispune unitatea și atingerea unor cote ridicate de eficiență, la nivelul tuturor activităților sale.

Optimizarea structurii sortimentale trebuie să fie astfel gândită și realizată încât să permită fabricarea unor cantități capabile să satisfacă atât cerințele pieței interne, cât și pe cele ale exportului, concomitent cu utilizarea, la nivel superior, a resurselor de care dispune.

Întreprinderea are în dotare suficiente capacități de producție în cele 2 secții de bază, precum și în atelierul de sculărie și in cadrul spălătoriei, unde se folosesc mașini, utilaje și instalații cu performanțe înalte; personalul direct și indirect productiv este, predominant, de înaltă calificare, toate acestea constituindu-se în premise importante ale realizării programului de producție. Din păcate, nu s-a atins un indice de utilizare a capacității de producție mai mare de 65%, tocmai datorită structurii sortimentale a fabricației, care nu a permis o “încărcare” corespunzătoare a utilajelor, mașinilor și instalațiilor din dotare; concomitent, s-au înregistrat nerealizări și în domeniul costului de producție. Toate aceste aspecte reclamă, așadar, rezolvarea decizională a problemei optimizării structurii sortimentale a producției, problema cu implicații majore asupra desfășurării tuturor celorlalte activități microeconomice.

Respectând etapizarea specifică modelului normativ strategic, este necesară, în continuare, precizarea obiectivelor ce se urmăresc prin rezolvarea problemei identificate și definite în etapa precedentă. Avându-se în vedere cerințele etapei de restructurare profundă a economiei, când accentul trebuie să cadă pe consolidarea, din punct de vedere economic, a întreprinderii analizate, obiectivele formulate se referă la:

obținerea unui nivel al profitului de cel puțin 4.800 mld UM;

realizarea unei producții de marfă de cel puțin 73.500mld UM;

atingerea unui nivel al cifrei de afaceri de cel puțin 78.200 mld UM;

înregistrarea unui indice de utilizare a mașinilor, utilajelor și instalațiilor de 65%.

Din nomenclatorul de produse al întreprinderii, s-a ales un număr de 5 produse care au o pondere însemnată în producția marfă:

bascule pod electronice 50 – 60 tone;

bascule electronice low profile 500 – 3000 kg;

bascule electronice songle point 300 – 400 kg;

bascule hibride (cântare mecanice care pot fi schimbate în cântare electronice) 100 – 500 kg;

balanțe electronice 15 kg.

Odată stabilite principalele obiective ce urmează a fi atinse prin rezolvarea decizională a problemei referitoare la optimizarea structurii sortimentale și a gamei produselor avute în vedere, se trece la etapa următoare, a-III-a, aferentă stabilirii variantelor decizionale.

Variantele decizionale au în vedere existența mai multor obiective pentru care se concep o serie de restricții. Ca atare, fiecărei funcții obiectiv maximizarea profitului, maximizarea producției marfă, minimizarea cheltuielilor totale, maximizarea utilizării mașinilor și utilajelor – i se asociază un sistem de restricții (inegalități) prin a căror rezolvare se obține o anumită structură și un anumit nivel al producției fizice.

În situația analizată au fost conturate 4 variante decizionale, corespunzător celor 4 funcții obiectiv fundamentale:

– varianta I, aferentă funcției-obiectiv “maximizarea profitului”, se concretizează în obținerea unui nivel al cifrei de afaceri de 79,076 mld UM, a unui profit de 4,938 mld UM. Înregistrarea acestor indicatori are loc în condițiile unor cheltuieli cu materiile prime de 26,915 mld UM și a unui grad de utilizare a mașinilor șî instalațiilor de 70%;

– varianta a II-a, pentru funcția-obiectiv “maximizarea producției marfă”, presupune realizarea unei producții marfă de peste 53,083 mld UM, profituri de peste 5 mld UM și o cifră de afaceri de 78,479 mld UM;

– varianta a III-a, având ca funcție-obiectiv “minimizarea cheltuielilor materiale”, urmărește atingerea unui nivel al producției marfă de 50,361 mld UM și cheltuieli materiale de aproximativ 25,595 mld UM în condițiile unei utilizări de 70% a mașinilor și utilajelor;

– varianta a IV-a, pentru care funcția obiectiv este “maximizarea încărcării mașinilor și utilajelor”, vizează realizarea unui volum al profitului de peste 4,8 mld UM, a unei producții marfă de aproximativ 53,627 mld UM și a unui indice de încărcare de 71%.

Pentru fiecare funcție-obiectiv, deci pentru fiecare sistem de inecuații, apare o structură diferită a producției fizice (structură sortimentală), care conduce la niveluri diferite ale unor indicatori de eficiență.

Alternativele decizionale conturate în etapa precedentă stau la baza alegerii variantei optime, specifică etapei a IV-a, (deciderea). Întrucât deciziile privind optimizarea structurii sortimentale pot fi încadrate tipologic în decizii în condiții de certitudine, cea mai indicată metodă la care se poate apela este ELECTRE. Rezultatele obținute în urma aplicării metodei reprezintă tocmai varianta cea mai bună de structură sortimentală, aleasă prin luarea în considerare a unui număr finit de criterii, exprimate prin indicatori economici ca: profit, cheltuieli materiale, indice de utilizare a capacității etc.

Varianta optimă presupune fabricarea a:

25 bascule pod electronice;

30 bascule electronice low profile;

100 bascule electronice single point;

150 bascule hibride;

250 balanțe electronice.

Includerea înprogramul de fabricație a acestor cantități va conduce la realizarea următoarelor obiective:

cifră de afaceri = 78,373 mld UM;

profit = 4,928 mld UM;

cheltuieli materii prime = 27,056 mld UM.

După adoptarea deciziei, urmează aplicarea acesteia, adică operaționalizarea principalelor elemente prin intermediul cărora se asigură atingerea obiectivelor asumate.

Cazul avut în vedere reclamă stabilirea unui complex de măsuri care să permită aplicarea eficace a deciziei referitoare la structura sortimentală de fabricație și, implicit, realizarea, în condiții de calitate ridicate, a celorlalte prevederi ale programului stabilit de conducerea întreprinderii. Între acestea amintim, în primul rând, măsurile adoptate de Consiliul de administrateție, prezentate în tabelul 2.2:

Tabelul 2.2.

Aceste măsuri permit aplicarea deciziei în condiții de eficacitate, creând premise favorabile pentru îndeplinirea cantitativă și calitativă a obiectivelor vizate.

După aplicarea deciziilor se trece la evaluarea rezultatelor obținute (etapa a IV-a), prin intermediul căreia se compară rezultatele cu ceea ce s-a stabilit prin decizia adoptată.

Eficiența indirectă se reflectă în nivelul mai ridicat al unor indicatori economico-financiari, comparativ cu celelalte variante decizionale și varianta adoptată de unitate. Efectele de acest gen sunt reflectate în tabelul 2.3.:

Tabelul 2.3.

Eficiența necuantificabilă presupune “plusuri” calitative ale deciziei, comparativ cu celelalte variante considerate, date de gradul ridicat de fundamentare al acesteia, prin apelarea la metode moderne, precum și de alte elemente, între care amintim:

obținerea unor produse de calitate superioară, concomitent cu o derulare îmbunătățită a tuturor activităților de întreprindere;

adoptarea deciziei într-un interval optim, cu urmări dintre cele mai favorabile pentru întreprindere, în ceea ce privește satisfacerea cerințelor beneficiarilor și creșterea prestigiului pe piața internă și externă;

precizarea mai clară a responsabilităților ce revin fiecărei subdiviziuni organizatorice a întreprinderii în aplicarea deciziei adoptate favorizează întronarea unui spirit de ordine și disciplină la toate nivelurile ierarhice, cu impact pozitiv asupra calității activităților societății comerciale.

2.4. Instrumente de bază în analiza strategică

Realizarea unei analize strategice a întreprinderii impune un cu totul alt instrumentar decât cel folosit de o analiză economică sau de una financiară. Analiza factorială sau cea prin intermediul unei multitudini de rate sau indicatori, nu-și mai au în acest caz relevanța necesară.

Să presupunem că suntem într-o sală de expoziții și ne-am oprit în fața unui tablou. Dacă stăm aproape de pânză vom vedea cu siguranță o serie de detalii ale acestuia, detalii pe care dacă le analizăm una câte una și le apreciem notându-le pe o foaie de hârtie cu calificative, vom obține în final prin însumare o evaluare din elementele tabloului respectiv. Putem folosi în acest scop și instrumente de mărit adecvate care să ne permită o imagine cât mai clară a detaliilor.

Dar sinteza nu este un amestec de elemente ci, mai degrabă, ceva cu propriile sale caracteristici, ceva nou, cu identitate proprie. Să ne îndepărtăm deci de tablou, astfel încât să avem o privire cât mai generală a acestuia. În acest scop nu mai avem nevoie de instrumente de mărit, ci vom privi tabloul eventual cu ochii întredeschiși. Detaliile vor dispărea, în timp ce identitatea ansamblului va predomina; culorile vor fi parcă altele, iar compoziția diferită. Multe din trăsăturile de bază din prima analiză ne vor părea acum irelevante. Chiar și cadrul în care este expus tabloul (deci mediul lui exterior) va avea în acest caz relevanța sa. Această a două apreciere a tabloului s-ar putea să difere fundamental de prima, iar diagnosticul nostru în ceea ce privește valoarea acestuia să fie altul.

Analogia de mai sus are o deficiență evidentă: în cazul unei întreprinderi, analiza critică se face asupra unei realități mai mari, mai complexe și mai schimbătoare. Problema în mare rămâne aceeași: a folosi instrumente adecvate care să permită o apreciere globală a elementului analizat în cadrul mediului său de referință.

În continuare vor fi prezentate instrumentele specifice ale analizei strategice, de cunoașterea cărora depinde înțelegerea modelelor formale de analiză-diagnostic strategică.

2.4.1. Curba ciclului de viață al produsului și segmentului strategic

Preluat din biologie și larg utilizat în marketing, conceptul de ciclu de viață poate fi utilizat cu succes și în analiza strategică. Teoria ciclului de viață a produselor este fundamentată pe numeroase ipoteze și observații empirice, ea descriind evoluția vânzăriilor unui produs în funcție de timp, reprezentarea cea mai clasică a acestei evoluții fiind prezentată în figura 2.1. Această reprezentare, valabilă și în cazul unui segment strategic (noțiunea de curbă de viață a segmentului strategic fiind o extensie a noțiunii de curbă de viață a produsului), pune în acest ultim caz în evidență existența a patru faze destincte:

Figura 2.1. Curba ciclului de viață al produsului și/sau segmentului strategic

LANSARE (introducere). Este faza inițială în care cheltuielile de cercetare, lansare și dezvoltare comercială sunt adesea net superioare veniturilor obținute, iar inovația este avantajul concurențial determinant.

CREȘTERE. Reprezintă faza în care investițiile (de capacitate și dezvoltări de nevoi de fond de rulment) sunt importante datorită unui procent pozitiv de creștere a pieței. Autofinanțarea este adesea reinvestită în creștere, iar întreprinderea are nevoie de o bază financiară solidă și de competențe afirmate în domeniul comercial.

MATURITATE. Piața continuă a se dezvolta dar cu un procent descrescător, ceea ce amplifică concurența între competitorii instalați și interzice intrarea celor noi. Întreprinderea se mulțumește cu investiții de menținere, iar competitivitatea sa se bazează pe capacitatea de a-și reduce costurile și a-și ameliora prezența comercială.

DECLIN. Piața este în regresie și anumiți concurenți decid abandonarea ei, trecând eventual pe un alt segment strategic aflat în demaraj sau creștere. Alții încearcă o relansare prin demararea curbei de viață, ceea ce înseamnă antrenarea de investiții și riscuri deloc neglijabile.

În scopul utilizării curbei ciclului de viață ca mijloc de analiză strategică, trebuie parcurse următoarele etape:

Identificarea fazelor reprezintă etapa practică cea mai dificilă. Ea se poate realiza cu ajutorul mai multor metode, dintre care enumerăm:

– Procesul de creștere al vânzărilor (> 10% / an – faza de creștere; < 10% / an – faza de maturitate; < 0% / an – faza de declin);

– Alți indicatori: numărul de concurenți; pragul de schimbare tehnologică, frecvența modificării produselor.

b) Odată fazele identificate, trebuie determinate acțiunile strategice de întreprins în funție de natura fazelor. De exemplu, în faza de creștere, marketingul și concepția tehnică a produselor trebuie să prevaleze, în timp ce în faza de declin trebuie diminuate cheltuielile comerciale, eliminate produsele nerentabile și oprită cercetarea. Diferite tipuri de modele propuse în acest sens (legând fiecare fază a ciclului de viață de acțiunile strategice ce trebuie realizate), iau în considerare elemente ca forța competitivă, talia întreprinderii, tipul de tehnologie sau, mai ales, poziția produsului pe piață. După Little A.D., un model optim pentru acest scop ar fi cel din tabelul 2.4.

În același timp, inovația tehnologică poate revoluționa segmente întregi, modificând curba ciclului de viață, așa cum o arată figura alăturată pentru industria de ceasuri (linia groasă continuă și linia groasă punctată reprezintă evoluția cifrei de afaceri înainte, respectiv după introducerea noii tehnologii).

Tip de strategii în funcție de faza de viață și poziția concurențială

Tabelul 2.4.

Chiar dacă poate induce recomandări eronate (modelul prezentat anterior simplifică și reduce o realitate foarte complexă), teoria ciclului de viață este foarte utilă. Cu forma sa ameliorată (ținând cont de caracteristicile mediului, de întreprindere, de obiectivele decidenților), ea permite identificarea pentru fiecare fază a unei strategii adecvate. Mai mult, evoluția în lungul ciclului de viață facilitează pregătirea și planificarea de acțiuni articulate în timp, iar analiza

portofoliului de activități în această perspecoitivă permite o viziune globală a întreprinderii.

2.4.2. Cuplul “produs-piață” ca indicator al vectorului creșterii

Pentru a alege o strategie adecvată plecând de la o activitate dată, trebuie analizate două aspecte principale:

Piețele pe care produsul poate fi comercializat;

Diferite produse care pot fi vândute pe o piață.

Astfel, de exemplu, întreprinderea poate penetra încă pe piața sa (poate să imite produsele concurenților, poate introduce produse radical noi), poate încerca atacarea unei piețe mai largi sau poate chiar schimba clientela.

Cuplul “produs-piață” corespunde dezvoltării unei tehnologii date pentru a satisface o cerere (necesitate) particulară a unei clientele. Când tehnologia se schimbă, când căutăm a cuceri o nouă clientelă, sau când dorim să satisfacem necesități noi, cuplul “produs- piață” se va schimba (evolua). Tehnologia, folosirea produselor și tipul de clientelă constitue deci cele trei criterii care permit a defini un cuplu “produs-piață” și în același timp a percepe evoluțiile viitoare.

Luarea în considerare a tehnologiei (adică a “aplicației concrete a cunoștințelor științifice și tehnice la concepția, dezvoltarea și fabricarea unui produs”) în metodele de reflexie strategică este un fenomen recent și este datorat exploziei noutăților tehnologice, ca și sosirii după 1980 pe scena internațională a marilor grupuri japoneze, care și-au fondat strategia pe valorificarea economică a câtorva tehnologii generice. Este recumoscut azi faptul că tehnologia poate modifica poziția concurențială a firmei datorită următoarelor avantaje concurențiale pe care le poate impune: o economie de cost, o oportunitate de diferențiere sau una de diversificare.

Alegerea produsului (tehnologiei) și a pieței (clientelei și nevoilor satisfăcute de produs) este un indicator al vectorului creșterii, vector care dă direcția în care firma se va angaja în viitor. Pornind de la acest vector, se pot determina ansamblul acțiunilor strategice necesare, cuprinse în cadrul matricei de creștere de mai jos.

Matricea lui M.Capet cu cei opt vectori de creștere

Tabelul 2.5.

2.4.3. Curba de ucenicie, de experință și economiile de scară

Fenomenul de experiență este un fenomen foarte general, aplicându-se la fel de bine indivizilor, produselor, activităților sau întreprinderii în totalitatea sa. Prima sa formulare datează din 1925, când s-a observat că timpul consacrat montării avioanelor s-a diminuat odată cu creșterea numărului de avioane de montat. Această primă formulare s-a extins practic la toate activitațile economice, pentru că s-a constatat o tendință generală de reducere a costurilor odată cu creșterea producțiilor cumulate.

Curba de ucenicie (de inițiere, de învătare) traduce scăderea costurilor de producție atunci când volumul crește; ea se aplică în mod particular în cazul produselor standardizate, fabricate în serie. Relația pe care o exprimă se datorează mai multor fenomene: ameliorarea îndemânării salariaților, accelerarea vitezei de execuție a sarcinilor repetate din ce în ce mai des, specializarea eventuală pe sarcini individuale și organizarea producției.

Gradul de ucenicie corespunde procentului de reducere de cost sau de timp obținute prin dublarea producției cumulate. Studii empirice realizate la Boston Consulting Group au determinat că gradul de ucenicie se situeaza în general între 15 și 40%, 20-25% fiind valorile cele mai frecvente. Bineînțeles însă că o producție dublată deja este dificil a se dubla succesiv, motiv pentru care gradul de ucenicie tinde la relanti.

Curba de experiență, foarte aproape de a fi confundată cu curba de ucenicie, pune în evidență scăderea în timp a costului unitar total, în viitor și în măsura în care producția cumulată după origine crește și se dublează. Istorică și cumulativă, ea se deosebește totuși față de prima prin faptul că integrează suplimentar majoritatea cheltuielilor așa- zise fixe.

Figura 2.2. Exemplu de curbă de experiență

Graficul de mai sus ne arată că dublarea volumului producției (de la 10 la 20) duce la scăderea costurilor cu 50%.

Pentru necesitățile analizei strategice este necesar să construim curba de experiență a segmentului strategic în baza unui grafic care conține:

în abscisă (coordonate logaritmice): producția ansamblului segmentului considerat, cumulată pe o perioadă cât mai lung posibilă;

în ordonată (coordonate lineare): costul total în monedă constantă (ținând cont de inflație).

Dreapta care rezultă diferă esențial de la o activitate economică la alta (industrie sau servici) prin panta sa, pantă care măsoară gradul de reducere de cost (gradul de ucenicie) în funcție de producția cumulată.

Figura 2.3. Curba de experiență a unui segment strategic

Panta diferă esențial în cazul unei activități de fabricație de cazane industriale, față de activitatea de realizare de studii de piață pentru marele public. În primul caz, trebuie definit un prototip și puse la punct reguli ale procesului de fabricație: costurile scad repede și regulat, dar trebuie așteptat din ce în ce mai mult timp pentru a constata dublarea producției după origine (concomitent cu o scădere procentuală a costurilor din ce în ce mai redusă de fiecare de dată). În cel de-al doilea caz, deoarece procesul de producție este în întregime intelectual și fiecare studiu cerut de clienți are caracteristici specifice, fenomenul de experiență ajunge să se cucerească mai lent.

Curba economiei de scară (sau de volum) ete curbă instantanee. Ea exprimă relația descrescândă dintre costul unitar de producție și cantitatea produsă (dar) pe o perioadă dată (de exemplu un an), deci cea mai bună configurație a unității de producție de manieră a optimiza cheltuielile fixe pe unitatea de produs. În plus, această curbă nu este constant descrescătoare pentru că dincolo de o anumită talie optimă, gestiunea unității de producție devine mai dificilă și costurile au tendința de creștere din cauza dezeconomiilor de gestiune (curbă în U).

Efectul de experiență este datorat mai multor surse principale:

efectului de talie: cu creșterea volumui afacerii, firma reprezintă o putere de negociere mai importantă în tranzacțiile cu partenerii externi;

economiile de scară rezultate din dezvoltarea activității, care antrenează o utilizare și o absorție mai eficace a costurilor de dezvoltare, a investițiilor și a costurilor fixe;

efectului de ucenicie, care traduce o mai bună productivitate a muncii prin diminuarea timpilor realizați pe unitatea productivă, mai buna organizare a muncii, creșterea dexterității salariaților;

inovației, care permite ameliorarea produsului și/sau proceselor de fabricație, astfel încât produsul poate fi fabricat cu elemente mai simple și mai ieftine;

substituției de capital de lucru, care permite întreprinderii de a formaliza, mecaniza sau automatiza sarcinile elementare pe care ea le cunoaște din ce în ce mai bine (experiența într-o anumită activitate permite, spre exemplu, întreprinderii utilizarea subansamblelor standard și adaptarea acestora);

împărțirii input-urilor și a factorilor de producție, astfel încât aceleași elemente, aceleași echipamente de producție sau sisteme logice sunt utilizate de mai multe produse.

Implicațiile strategice ale efectului de experiență sunt evidente. Observând figura 2.3., se poate spune că pe un segment strategic dat, în care efectul de experiență este cunoscut, firmele vor căuta a cuceri experiență cât mai importantă pentru a coborî pe curbă și a obține astfel costuri relative cât mai scăzute, care să le permită a dezvolta un avantaj concurențial important în raport cu alți competitori. Astfel avantajul concurențial obținut de lider îi va permite acestuia:

obținerea marjelor unitare cele mai ridicate, indiferent de nivelul prețului de vânzare al pieței, deci realizarea unui potențial de autofinanțare ridicat, care face posibilă creșterea avantajului său;

realizarea unei poziții dominante pe sector (scăzând prețul de vânzare, avantajul concurențial face dificilă menținerea în cadrul sectorului a concurenților cu marje unitare mai scăzute);

controlul accesului în sector – grație capacității sale de a scădea prețul, liderul ridică o barieră pentru noii intrați, care au de ales între a intra pe sector cu volume și experiențe limitate (ceea ce antrenează costuri și prețuri de vânzare ridicate, necompetitive), sau instalarea unor capacitățide producție ridicate pentru a acumula rapid experiență, cu riscul de a nu găsi debușee comerciale.

Prin compararea celor două curbe fundamentale (a ciclului de viață și a efectului de experiență), se pot trasa curbele teoretice de fixare a prețului și rentabilității.figura 2.4.

Figura 2.4. Curba de experiență și curba ciclului de viață

În faza de lansare, firma trebuie să aleagă un preț de lansare acceptabil pe piață, inferior costului său total, care este extrem de ridicat în această fază (integrează ansamblul cheltuielilor de dezvoltare și investiții).

În faza de creștere, menținând același preț de vânzare cât mai mult timp posibil, concomitent cu diminuarea regulată a curbei de cost, firma obține marje ridicate în așteptarea sosirii noilor concurenți (fenomenul de preț umbrelă). Dacă acest lucru se produce, liderul poate scădea prețul de vânzare de manieră importantă și agresivă, creând probleme dificile noilor intrați. Următorii clasați pot încerca prin politica de preț să cucerească noi părți de piață și să-l ajungă pe lider; aceasta antrenează însă deseori pierderi mari, punând sub semnul întrebării politica de cucerire.În general, în faza de maturitate, lupta pentru părți de piață devine mai puțin intensă, iar prețul evoluează către scădere în ritmul evoluției costurilor.

În faza de declin, prețul evoluează în ritmul costurilor, marja este limitată și întreprinderile care rămân încă în sector încearcă a-și rentabiliza poziția lor. Fiecare speră că alții vor abandona segmentul și că astfel vor putea ajunge să obțină o situație de monopol.

Efectul de experiență trebuie privit însă și cu precauție, deoarece relația “cost-experiență” nu este perfectă (altfel ar fi imposibil de a explica cum o întreprindere dominantă își poate pierde poziția), ea putănd fi influențată de modificările mediului concurențial (progresul tehnic, fenomenele de imitație, evoluția gusturilor consumatorilor etc.). Trebuie verificat în permanență ca toate modificările de volum și deci experiență să se traducă printr-o reducere efectivă de cost în ritmul curbei de experiență, pentru că altfel, de exemplu, din cauza unei slabe organizări și a unei gestiuni deficiente, costurile pot să nu scadă în realitate. Trebuie de asemenea verificat în ce măsură câștigarea unei anumite părți de piață justifică creșterile de volum și o anumită scădere concomitentă a costurilor. De asemenea, curba de experiență nu trebuie să ne facă să uităm de curba de viață și de procentul de creștere inerent al segmentului strategic, ca și faptul că, în general, căștigul experienței antrenează o pierdere de flexibilitate și o diminuare a capacității de inovare ca urmare a specializării întreprinderii.

A urmări la extrem logica curbei de experiență poate conduce la catastrofă dacă nu se are în vedere piața și condițiile de aplicare. Conceptul se aplică cu bune rezultate în cazul în care produsul este relativ stabil în timp, când avem o repetitivitate a proceselor de fabricație și o organizare optimală a producției. Din contră, el se aplică puțin (sau deloc) în afaceri în care inovările de produse sunt frecvente și importante, când sarcina este complexă și puțin divizibilă, sau când produsul este fabricat la cerere sau în serii mici.

Oricum, trebuie întâi verificat pe baza informațiilor cifrice de care se dispune, dacă efectul de experiență este prezent și este important,înainte de a lua decizile care se impun. Un efect de experiență prea limitat (5 sau 10%) trebuie să ducă la concluzia că acest instrument nu este adaptat situației în cauză.

Curba de experiență rămâne un instrument de analiză extrem de util pentru numeroase activități strategice. Prin rigoarea pe care o impune și în urma exploatării sale sistematice, curba de experiență explică în mare parte reușita întreprinderilor performante și a sectoarelor oligopoliste, ea reprezentând unul din secretele reușitei întreprinderilor japoneze, în special pentru produsele industriale standardizate (automobile, televizoare,calculatoare etc.)

2.4.4. Scara efectelor de sinergie

Sinergia, tradițional exprimată prin ecuația “2+2=5”, este măsura efectelor de complementaritate între două elemente care, atunci când sunt grupate, produc un efect total superior sumei algebrice a efectelor obținute individual.

Sinergia poate fi nulă sau chiar negativă (“2+2=3”) dacă gruparea elementelor duce la un efect egal sau inferior sumei aritmetice a efectelor individuale. Preluat din biologie (unde, de exemplu, el explică efectul de potențializare legat de absorția simultană a două substanțe) și folosit în științele sociale (unde explică mai multe fenomene, ca de exemplu performanța unui grup de lucru), acest concept permite analizei strategice de a evidenția legăturile între diferite activități strategice ale unei firme, sau între afacerile puse în comun de două sau mai multe firme diferite (justificând astfel unele strategii de alianță).

Două activități strategice în relație se sinergie au o parte importantă de costuri partajate și competențe necesare pentru a reuși împreună. Măsurarea sinergiei dintre ele echivalează cu a analiza gradul de corelare între factorii cheie de succes pe aceste două activități: cu cât el este mai ridicat, cu atât legăturile de sinergie sunt mai importante.

Două efecte de sinergie complementare pot rezulta din:

-creșterea potențialului de activitate la un anumit nivel de investiții și/sau cheltuieli fixe date, prin mai buna rentabilizare a activității de vânzare (făcând, de exemplu, să se vândă două sau mai multe tipuri de produse asemănătoare în locul unuia singur);

-economii de investiții și/sau costuri fixe pentru un nivel dat de activitate, prin mai buna organizare a rețelei comerciale (de exemplu prin utilizarea mijloacelor de transport comune pentru două activități strategice).

În primul caz avem de-a face cu o sinergie de lansare, cu efecte instantanee și immediate, proprie tuturor strategiilor de diversificare. Efectele ei sunt însă greu de repetat în timp pentru că odată ele realizate, va fi dificil de obținut altel fără a crește potențialul economic al întreprinderii.

În cel de-al doilea caz vorbim de efectele sinergiei de exploatare. Ele pot apărea ca efect al sinergiei de lansare și pot fi pozitive (efecte de gamă, întărite de imagine, îmbogățirea cercetării și dezvoltării), dar și negative (dispersia eforturilor în meserii uneori diferite, dispersie de imagine, concurență internă între proiecte). Iată de ce sinergia de lansare poate fi o momeală care justifică o diversificare sau o achiziție care pe termen lung poate fi dezastruoasă din cauza unei sinergii de exploatare negative.

În funcție de domeniul activităților strategice puse în comun, sinergiile pot fi:

sinergie de inovare, prin punerea în comun a eforturilor câtorva echipe de cercetare (care lucrează separat, cu metode mai mult sau mai puțin diferențiate, dar pe teme apropiate);

sinergie de producție, prin utilizarea de către două activități a investițiilor de manieră mai optimală;

sinergie comercială, prin adiționarea de produse relativ noi dar asemănătoare, care să permită rentabilizarea ansamblului investițiilor comerciale;

sinergie financiară, prin repartizarea mai optimală a riscurilor activităților a căror rezultate se contrabalansează;

sinergie umană și socială, care poate avea impactul potențial cel mai important; celelalte efecte de sinergie pot exista numai pe hârtie și nu se vor realiza practic dacă există diferențe ireconciliabile între oameni și culturi.

Cum pe această scară a efectelor de sinergie întreprinderea poate urca mai mult sau mai puțin funcție de portofoliul afacerilor sale, măsurarea efectelor de sinergie apare ca un instrument de analiză strategică foarte util în două situații particulare:

în cazul întreprinderilor diversificate sau care aleg o strategie de diversificare (când efectele de sinergie pot fi prezente între diferite unități de afaceri strategice ale firmei);

în cazul strategiilor de parteneriat (când efectele de sinergie, rezultă din optimizarea relațiilor de complementaritate între entități economice diferite).

2.4.5. Lanțul de valoare – instrument de identificare a surselor avantajului concurențial

Valoarea este suma (prețul) pe care clienții sunt gata să-l plătească pentru a obține produsul care le este oferit. Această valoare rezultă din diferite activități elementare realizate prin înlănțuire (sau în paralel) de furnizori, firmă și circuitul de distribuție (ce poate fi integrat sau nu firmei). Valoarea plătită de client reprezintă deci rezultatul unui ansamblu de activități succesive care formează lanțul de valoare.

Lanțul de valoare este o expresie managerială folosită în locul noțiunii de valoare adăugată, care este folosită în locul noțiunii de valoare adăugată, care este o noțiune economică cu sens restrâns și cantitativ: salarii, impozite și taxe, amortismente și provizioane, rezultat curent și cheltuieli financiare. Lanțul de valoare cuprinde primul element (pe care-l percepe foarte fin) și aprovizionările. Astfel, dacă o întreprindere obține costuri scăzute pe care le re percutează asupra clienților săi, ea permite acestora de acumpăra mai puțin scump. Dacă valoarea cumpărăturilor (aprovizionărilor) acestora reprezintă o pondere importantă în calculația lor de preț, întreprinderea I-a plasat într-o bună poziție concurențială; spunem că ea a ameliorat cantitativ lanțul de valoare al clienților săi.

Fiecare întreprindere trebuie să cunoască lanțul său de valoare, cel al clienților săi și măsura în care o aduce clientului este utilă acestuia în relația cu lanțul de valoare al clientului final.

Exemplu: Carterpiller, lider mondial în materiale de construcții pentru locuințe, posedă un serviciu după vânzări care repară echipamentele sale pe șantier cu o rapiditate și o fiabilitate recunoscute mondial. Cum defectul unei macarale poate opri activitatea întregului șantier, cu consecințe extrem de grave pentru acesta (șomaj tehnic al muncitorilor, întârzieri în livrări la clientul final etc.), serviciul de aprovizionare al antreprenorului în construcții beneficiază deci de o valoare de aport considerabilă, datorită fiabilității service-ului după vânzări a constructorului de utilaje.

Pentru a identifica lanțul de valoare, întreprinderea trebuie decupată în activități elementare pe care M. Porter le clasifică în două mari categorii:

Figura 2.5. Lanțul de valoare clasic împreună cu ansamblul activităților elementare care îl compun

activități principale (de bază), sunt cele care implică crearea materială și vânzarea produsului, transportul său la client și serviciile post vânzare. Ele sunt:

logistica internă, cuprinde activitățile legate de recepție, de stocaj și manutențiune a mijloacelor de producție necesare produsului, controlul stocurilor etc.

logistica externă, cu activități legate de colectare, de stocaj, de distribuție fizică a produselorla clienți;

producția, descrisă fiind activitatea de transformare a mijloacelor de producție în produs finit (inclusiv întreținerea mașinilor, ambalaj, control de calitate);

marketingul și vânzarea, care este activitatea ce furnizează mijloacele prin care clienții pot cumpăra produse și sunt incitați să o facă: publicitate, promoție, forță de vânzări, selecția circuitelor de distribuție, relațiile cu distribuitorii și fixarea prețului;

servciile post-vânzare, care vizează a crește sau a menține valoarea produsului: instalare, formare personal, furnizare de piese de schimb, adaptare produs, asistență tehnică etc.

activități de susținere, sunt cele care vin să ajute activitățile principale, asigurând cumpărarea de mijloace de producție, furnizând tehnologie (cercetare-dezvoltare legată direct de produs sau de activitățile de susținere), gestionând resursele umane (recrutare, angajare, formare, dezvoltare de personal etc.) și realizând unele activități administrative strict necesare ansamblului, deci așa numita infrastructură a firmei după Porter (management general, planificare, finanțe-contabilitate, juridic, relații externe, gestiunea calității).

Activitățile de susținere sunt indispensabile activităților de bază în termeni de resurse și de servicii (fără ele întreprinderea nu poate funcționa); ele furnizează infrastructura și informațiile necesare activităților de bază. Activitățile de susținere nu sunt legate de o afacere anume, ci sunt globale pentru ansamblul activităților strategice ale întreprinderii.

Din prezentarea de mai sus se vede că activitățile principale și cele de susținere nu corespund activităților directe și celor indirecte din contabilitatea tradițională, motiv pentru care sursa informațională a acestora din urmă nu poate fi utilizată în acest caz.

Fiecare din activitățile principale poate fi divizată în subactivități elementare. În fiecare din aceste faze și în interiorul fiecărei etape intermediare, întreprinderea are posibilitatea de a se diferenția de clienții săi și a degaja unul sau mai multe avantaje concurențiale (optimizând sursele de adevărată valoare și minimizându-le pe cele de non-valoare).

Această analiză permite deci de a înțelege sursa de competitivitate (sau necompetitivitate) industrială a întreprinderii, furnizând informații esențiale în cadrul unui diagnostic strategic. Prin compararea lanțului de valoare a întreprinderii cu lanțul de valoare a principalilor concurenți, se pot identifica principalele diferențieri la nivel de structurare a activităților elementare, se pot pune în evidență forțele și slăbiciunile esențiale ale fiecărui lanț, precum și avantajele concurențiale pe care firma le poate dezvolta în raport cu alții pe o anume activitate.

Ameliorarea competitivității firmei se poate face prin optimizarea cercetării la trei niveluri: cel al fiecărei activități elementare, pentru lanțul de valoare al unei unități de afaceri strategice (UAS, în ansamblul său) și între diferite UAS-uri ale întreprinderii (ținând cont de efectul de complementaritate).

Cum posibilitatea pentru întreprindere de a obține un avantaj concurențial determinant pe fiecare activitate elementară este puțin realistă, demersul constă în a identifica pe lanț funcțiile esențiale. Optimizarea este de asemenea necesară la nivelul efectelor de înlănțuire dintre activitățile elementare, realizând avantajul din coordonarea activității acestora în interiorul întreprinderii și din relațiile cu partenerii externi în amonte și în aval (optimizare în lungul lanțului). În cazul în care se partajează un anumit număr de activități elementare (principale și/sau de susținere), optimizarea se poate realiza prin efectul de complementaritate care poate exista între lanțurile de valoare ale diferitelor UAS-uri ale întreprinderii (partajarea beneficiilor de economii de scară și de efecte de experiență suplimentare).

Întreprinderea trebuie deci a combina în permanență aceste diferite posibilități de optimizare, alegând între:

o strategie de specializare ce antrenează o optimizare pe lungul lanțului de valoare (permițând o mai bună adaptare a produsului la nevoile consumatorilor);

o strategie de diversificare, care poate antrena o sub-optimizare în interiorul fiecărui lanț (compromis între oferta de produse pentru a răspunde cerințelor consumatorilor și necesitatea unei optimizări între lanțurile de valoare).

Această dilemă rezumă diferența de poziție strategică între “specialiști” și “generaliști” în același sector.

În termenii acestor dezvoltări, rezultă că determinarea lanțului de valoare pertinent pentru un sector dat depinde de modalitățile de regrupare a activităților creatoare de valoare (regrupare care așa cum am mai afirmat, este diferită de cea obținută în contabilitatea tradițională, căci preocupările nu sunt aceleași) și de tipurile de legături existente între aceste activități (legături în sânul lanțului, legături din interiorul firmei, legături externe). Altfel zis, lanțul de valoare găsit este funcție de întinderea segmentului(lor) vizat(e), gradul de integrare urmărit, politica de parteneriat (sau de coaliție) vizată de alte firme și ansamblul sectoarelor conexe în care întreprinderea operează.

2.4.6. Profilul strategic

Compararea întreprinderii cu concurenții se poate face global sau pentru fiecare unitate de afaceri strategică, cu ajutorul unor criterii ce pot fi grupate obișnuit în câteva mari categorii funcționale: cercetare-dezvoltare pe produse sau activități; producție, marketing și vânzări, financiar, organizatoric și uman. Pe lângă aspectele cantitative reflectate de activitățile comerciale, industriale și financiare ale fiecărui concurent, este important de a analiza și aspectele calitative, ce țin în primul rând de personalitatea sau cultura fiecărei întreprinderi. Aceasta permite realizarea unei idei asupra manierei în care fiecare concurent își poate realiza competențele în timp, asupra obiectivelor, modului de reacție obișnuit și procesului de decizie al fiecărei firme.

Tablourile care asigură stabilirea profiturilor strategice sunt astfel de o mare utilitate practică, ele permițând fie evaluarea poziției concurențiale a firmei pe un segment strategic în raport cu un concurent, fie obținerea unui profil de competențe concurențiale în raport cu doi sau trei din principalii săi concurenți.

În figura 2.6. este prezentat un astfel de tablou al profilurilor strategice. El descrie profilul de capacitate concurențială al firmei A (linie continuă subțire), comparativ cu cel al firmei B concurente (linie punctată) și al concurentului C (linie întreruptă), precum și comparativ cu capacitatea cerută de mediu (linie contiuă îngroșată).

Figura 2.6. Profiluri strategice într-un sector

Ansamblul acestor grafice permite obținerea unui catalog al atuurilor și slăbiciunilor întreprinderii în raport cu concurența și capacitățile cerute de mediu. În exemplul din figura 2.6., întreprinderea A este în relație de slăbiciune pe ansamblul caracteristicilor atât față de concurenți, cât și față de profilul ideal cerut de mediu
(cei doi concurenți, B și C, fiind mai bine adaptați la mediu). Ea are un profil de capacitate concurențială foarte defavorabil pe segment, ceea ce impune fie abandonul și dezinvestiția, fie luarea măsurilor necesare pentru înlăturarea ecartului față de cerințele mediului și față de concurenți.

2.4.7. Formula strategică a întreprinderii

Dezvoltarea industrială este adesea acompaniată de o diversificare a întreprinderilor și, de aici, de o anumită abstractizare a meseriilor lor (există actualmente și la noi numeroase întreprinderi la care meseria nu este evidentă).

Un înalt nivel de performanță al întreprinderii depinde fundamental de forma și gradul de superioritate pe care-l posedă formula de exploatare a întreprinderii (competențe excepționale, cunoștințe etc.), care exprimă principiul unificator al sistemului de transformare și de schimb al intrărilor (inputs) și ieșirilor (outputs) acesteia. Ea cuprinde:

teritoriul întreprinderii, deci crenelurile pe care aceasta tinde a le domina;

produsele, serviciile sau sistemele furnizate în teritoriu;

resursele și condițiile interne ale întreprinderii, pentru care dominația este exersată.

Departe de a fi abstractă, formula de exploatare descrie maniera în care funcționează real întreprinderea. Ea este unică, dar provine din logici strategice ce constitue referința fundamentală pentru criteriile de decizie. Aceste logici strategice, numite forțe motrice de către unii autori, dar care vor fi denumite în continuare formule strategice, constitue factorul de diferențiere esențial, instrumentul de bază în elaborarea strategiei și inima “structurii strategice”.

Pe baza observațiilor și experienței, Benjamin Tregoe și John Zimmerman au formulat nouă tipuri principale de formule strategice:

formula strategică “produse oferite”: a căuta fără încetare mijloacele de a ameliora și dezvolta produse proprii, concomitent cu căutarea unor noi segmente de piață pentru acestea;

formula strategică “nevoi ale pieței”: a căuta noi posibilități pentru a răspunde necesităților pe care le satisfacem actualmente, concomitent cu căutarea unor nevoi noi;

formula strategică “tehnologie”: a căuta un mare număr de aplicații pentru tehnologiile sale și a lupta pentru a deveni lider inovator și tehnologic în specialitatea sa;

formula strategică “capacitatea de producție”: a oferi unic produse ce pot fi fabricate plecând de la competențele, sistemele, operațiile și echipamentele sale;

formula strategică “metode de vânzare”: a căuta în permanență tehnici noi de vânzare, similare sau compatibile cu cele practicate actualmente;

formula strategică “metode de distribuție”: totul trebuie să fie determinat plecând de la produsele sau clienții care pot fi atinși prin intermediul canalelor de distribuție;

formula strategică “resurse naturale” dezvoltă produse sau piețe utilizând sau conservând resursele sale naturale (se concentrează deci pe controlul acestora);

formula strategică “talie/creștere”: talia/creșterea nu este o forță motrice decât atunci când dorința de mărire, menținere sau scădere, antrenează o modificare a evantaiului de produse și de piețe;

formula strategică “randament/beneficiu”: nu este o forță motrice decât dacă o modificare realizată în evantaiul de produse și de piețe poate duce la obținerea unui randament/beneficiu așteptat (poate conduce o întreprindere la a căuta o varietate de produse fără raporturi unele cu altele).

2.4.8. Profilul organizațional al firmei

Cunoașterea profilului strategic, ca și înțelegerea și explicitarea formulei strategice a întreprinderii, constituie elemente de bază în aprecierea nivelului său de dezvoltare strategică.

Scott și Salter au studiat profilurile strategice ale diferitelor firme, formalizând un model care precizează principalele stadii de dezvoltare strategică a firmei figura 2.7.

Figura 2.7. Cele trei stadii de dezvoltare strategică a firmei

Conform teoriei lor, parcursul normal de dezvoltare a unei întreprinderi începe cu stadiul 1 (întreprinderea care realizează un singur produs, vândut pe piață printr-o rețea de distribuție unică și a cărui strategie normală este aceea de expansiune), trece prin una din cele două variante ale stadiului 2 (care impun alegerea unei strategii de diversificare în scopul urmăririi dezvoltării sale naturale) și sfârșește în final pe întreprindere multiproduse / multipiețe (stadiul 3). Deși există în practică numeroase contraexemple la această teorie de evoluție (anumite întreprinderi nu depășesc stadiul 1, altele saltă brusc la stadiul 3), modelul se consideră relativ acceptabil pentru analiză.

Concomitent însă, este important de a aprecia cele trei stadii de dezvoltare a structurii organizaționale (prezentate în dreapta fig de mai sus) și eventualele coerențe (sau incoerențe) cu dezvoltarea strategică.

În cadrul unui diagnostic strategic, nu este important de a face o analiză detaliată a problemelor organizaționale interne a ale întreprinderii, o constatare globală este suficientă pentru a identifica profilul său strategic și coerența acestuia cu cel organizațional.

În general, firma constrânsă de mediu se adaptează pe plan strategic, dar din cauza fenomenelor de inerție proprii structurilor, organizația internă nu o urmează. Decalajul ce apare în mod obișnuit între strategie și structură poate fi sursa numeroaselor probleme potențiale, a unor disfuncționalități ce trebuie identificate și analizate în detaliu.

În baza cercetărilor efectuate, Cabinetul Solving a încercat să definească principalele funcțiuni solicitate și competențele cerute de opțiunile strategice ale întreprinderii tabelul 2.3. Plecând de la acestea și de la ideea că fiecare opțiune strategică solicită un anumit număr de resurse (deci o anumită reprezentare organizațională). Roland Fitoussi a elaborat profiluri organizationale normative ce pot constitui un sistem de referință de la care analistul poate porni pentru a pune în evidență atuurile și slăbiciunile întreprinderii studiate în plan organizațional.

Opțiuni strategice

Tabelul 2.6.

2.4.9. Profilul tehnologic al firmei

A analiza profilul tehnologic al firmei revine la a realiza un inventar al patrimoniului tehnologic al acesteia și la aprecierea gradului său de performanță.

Inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei constă într-o primă fază în identificarea ansamblului de tehnologii elementare care sunt utilizate de către aceasta pentru realizarea produselor sale. Printre tehnologiile utilizate, trebuie să facem însă distincție între cele direct utilizate și stăpânite de întreprindere și cele care nu sunt decât puțin utilizate, deși întreprinderea le stăpânește.

Tehnologiile recenzate nu au însă totuși aceeași influență asupra concurenței. Stăpânirea unora dintre ele este primordială pentru că sunt la originea avantajului concurențial, în timp ce altele par secundare din acest punct de vedere, fiind accesorii la succes (poziția lor secundară este datorată slabei lor influențe asupra caracteristicilor sau costurilor produsului, sau faptului că sunt larg difuzate și cunoscute).

Cabinetul de consultanță A.D.Little face următoarea clasificare a tehnologiilor:

tehnologii de bază, sunt cele care în trecut au fost la originea reușitei afacerii, dar care astăzi sunt larg răspândite și stăpânite de o mare parte din concurenți, nemaifiind o armă concurențială esențială;

tehnologii cheie, sunt cele a căror stăpânire permite de a cuceri competențe distinctive și a face diferențierea între concurenți;

tehnologii emergente, sunt cele care nu sunt decât la prima lor aplicație, dar par a avea un potențial important, putând devenii tehnologii cheie ale domeniului.

Într-o activitate strategică complexă, încadrarea tehnologiilor într-una din categoriile de mai sus este dificil de realizat; o tehnologie poate fi de bază într-un sector și să apară ca o tehnologie cheie sau emergentă în alt sector. De asemenea, această încadrare poate fi repede modificată și să evolueze în timp.

Figura 2.8. Profilul tehnologic al firmei

În faza următoare, fiecărei tehnologii inventariate trebuie să-I determinăm gradul de performanță, deci să determinăm rolul pe care aceasta îl are în jocul concurențial.

În final, vom putea să determinăm și să analizăm profilul tehnologic al firmei prin sinteza variabilelor ce caracterizează fiecare tehnologie utilizată și stăpânită de firmă. Propunem în acest sens o matrice cu două dimensiuni(figura 2.8.):

gradul de utilizare și stăpânire a tehnologiei, cuantificat prin raportul dintre cifra de afaceri aferentă produsului (produselor) ce utilizează tehnologia și cifra de afaceri totală a firmei;

gradul de performanță (efectul concurențial) al tehnologiei, apreciat pe trei (sau mai multe) niveluri de performanță ale fiecăreia din tehnologiile din clasificarea de mai sus.

Analiza profilului strategic, tehnologic și organizațional cu ajutorul instrumentelor prezentate, dar și a concordanței dintre acestea, permite evaluarea de manieră globală a nivelului de dezvoltare strategică a firmei.

2.4.10. Arborele tehnologic al firmei

Arborele tehnologic este o colecție de activități legate între ele printr-o esență tehnologică comună. După GEST, arborele tehnologic este format dintr-un ansamblu de axe de punere în valoare, plecând de la tehnologie și ajungând la produsele vândute pe piață. În figura 2.9. sunt prezentate două tipuri de reprezentări ale acestui concept care a stat la baza alegerilor strategice ale unor mari grupuri japoneze.

Figura 2.9. Două reprezentări ale conceptului de “arbore tehnologic”

Reușita unei strategii bazată pe conceptul de arbore tehnologic necesită reunirea a trei competențe esențiale:

deținerea unui înalt potențial tehnologic, deci stăpânirea unui ansamblu important de tehnologii generice (o tehnologie este generică atunci când ea este susceptibilă, prin ocolirea adesea a combinațiilor cu alte tehnologii, de a da naștere la aplicații numeroase și variate, în domenii de activitate foarte diverse; aceste tehnologii sunt în general căutate de disciplinele științifice fundamentale);

aptitudinea de a administra corespunzător schimbarea, combinând facil tehnologiile generice;

aptitudinea de a valorifica rapid potențialul tehnologic în diferite produse și pe piețe variate.

Exemplu: Firma GE sau CGE au cunoscut o etapă tehnologică în momentul în care au utilizat în diferite produse tehnologia pe care o stăpâneau de manieră specifică (electricitatea) și înainte de a trece la un stadiu de diversificare conglomerată, când această tehnologie a încetat să mai fie una cheie.

Dacă vocația (sau meseria) întreprinderii determină un spațiu de activități posibile plecând de la competențele comerciale, economice și tehnice ale firmei, noțiunea de potențial tehnologic atinge un ansamblu de domenii în care tehnologia este singura competență luată în seamă.

GEST distinge patru niveluri de competențe tehnologice:

N1: a ameliora procedee și produse, fără a modifica baza lor științifică și tehnică;

N2: a ameliora baza tehnologică prin aporturi de cunoștințe din alte domenii tehnice;

N3: aptitudinea de teoriza schimbările tehnologice și de a le exploata sistematic posibilitățile de transfer;

N4: aptitudinea de a selectiona tehnologii purtătoare, anticipând evoluția caracteristicilor cerute de utilizatori și a posibilităților de realizare de noi combinații performante.

Pentru a putea folosi o strategie tehnologică în vederea optimizării efortului tehnologic, firmele trebuie să atingă N3 și să acceadă la nivelul N4.

Capacitatea de a combina tehnologii generice necesită o gestiune relativ centralizată a cercetării-dezvoltării și punerea în operă a unei supravegheri strategice a mediului.

Avantajele folosirii acestui instrument în analiza diagnostic strategică sunt următoarele:

conceptul de arbore tehnologic definește și el un portofoliu de activități care în general este multisectorial, dar coerența ansamblului întreprinderii este fondată pe variabila potențial tehnologic (variabilă care nu mai este secundară în noile condiții ale mediului economic);

folosirea strategiilor bazate pe arborele tehnologic lărgește aria câmpului concurențial și dinamizează analiza; concurența nu mai este unic intrasectorială, ci devine totodată și intersectorială, iar noile contururi ale sectoarelor devin mai vagi, urmând noile combinații ale tehnologiilor generice;

arborele tehnologic constituie un posibil mod de diversificare în jurul unor tehnologii generice comune.

2.4.11. Harta grupurilor strategice

Toate întreprinderile unui aceluiași sector nefiind în concurență directă unele cu altele (sau nu cu aceeși intensitate), nu urmăresc neapărat aceleași obiective, nu au aceleași avantaje concurențiale și deci nici aceleași ținte strategice. Amenințarea concurențială fiind din ce în ce mai vie, cu cât apropierea dintre concurenți este mai mare, este util în cadrul analizei de a identifica grupuri strategice omogene, realizând astfel o hartă strategică a sectorului.

Determinarea grupurilor constă, plecând de la informațiile regrupate asupra clienților și de la variabilele strategice cheie ale sectorului analizat, în găsirea asemănărilor sau diferențelor dintre anumite firme. Analiza se poate face pe un tablou încrucișat cu întreprinderile aflate în linie, și variabilele de analizat în coloană. Comparațiile se pot face pe variabilele strategice din domeniile cercetare-dezvoltare, producție (procedee de fabricație, integrare verticală, calitate etc.), comercial (rețele de distribuție, politici de comunicare) sau organizare, cele mai discriminante și mai determinante pentru a explica diferențele strategice dintre întreprinderi.

Dimensiunile strategice cele mai discriminante variază potrivit sectorului. Astfel, pentru industria care produce industrie solară, prima funcție discriminatorie (explică 93% din variații) este întinderea portofoliului de tehnologii utilizate, combinat cu gradul de integrare către aval, în timp ce a doua (care explică 5% din variații) corespunde amplorii efectului tehnologic efectuat (cheltuielile de cercetare-dezvoltare, inovație, colaborare tehnică). Pentru industria de confecții, primele două funcții discriminante sunt strategia de producție (52% din variația de explicat) și gradul de diferențiere al produselor (26% din variația de explicat).

Combinând două câte două variabile strategice reținute (cele mai independente și cele mai explicative a solidității pozițiilor strategice din sector), este posibil de a realiza o hartă strategică reprezentând pozițiile diferitelor grupuri și a distanțelor dintre acestea.

Grupa A: gamă completă, integrare verticală, extinsă, slabe costuri de producție, servicii de vânzare restrânse, calitate medie;

Grupa B: gamă medie, prețuri medii, servicii importante după vânzare, calitate mediocră;

Grupa C: gamă restrânsă, integrare verticală slabă, preț ridicat, tehnologie complexă, calitate superioară;

Grupa D: gamă restrânsă, automatizare extinsă, preț scăzut, servicii după vânzare reduse.

Figura 2.10. Harta grupurilor strategice din sector

Harta grupurilor strategice permite a analiza contextul concurențial la două niveluri:

cel al intensității concurențiale din interiorul fiecărui grup strategic. Această intensitate este variabilă de la un grup la altul, ceea ce permite determinarea atractivității relative a anumitor grupuri. Determinând comportamente concurențiale ale firmelor care compun grupul, în scopul înțelegerii variabilelor strategice fundamentale și a factorilor lor cheie de succes, vom putea înțelege mișcările actuale și potențiale ale acestor firme. Aceste mișcări pot fi de două feluri: mișcări de repoziționare a firmelor din sector (inclusiv reorientarea unora către alte grupuri) și sosirea unor noi concurenți (ce provin din alte grupuri sau din alt sector);

cel al luptei concurențiale între grupurile strategice. Dinamica concurențială între grupuri este mai mult sau mai puțin intensă, depinzând de diferiți factori, dintre care enumerăm:

gradul de interdependență și de acoperire a piețelor între grupurile strategice;

gradul de diferențiere a produselor oferite de diferite grupuri;

numărul de grupuri în sector și talia lor;

distanța dintre grupuri.

Această analiză trebuie făcută de manieră dinamică și prospectivă, în scopul de a pregăti modificările ulterioare de poziționări strategice. Este rațiunea pentru care deformările acestei hărți trebuie urmărite cu multă atenție de întreprinderile în cauză, aceste deformări generând instabilitatea mediului economic actual.

Exemplu 1. Acum 20 de ani, în construcția de autoturisme coexistau grupuri destul de stabile în jurul dimensiunilor strategice: calitate, profunzimea gamelor, integrare verticală. Inovațiile tehnologice în materie de produs și de procese tehnologice, ca și creșterea maselor critice, au provocat o fuziune a principalelor grupuri. Renault, PSA, VW, Fiat, GM, Ford,Toyota etc., aparțin acum aceluiași grup, elementul principal de diferențiere rămânând zonele geografice preferate. Dar pentru cât timp încă?

Exemplu 2: este reprezentat în figura 2.11. – harta strategică a sectorului de ceasuri (sursa: F. Bidault, Le champ strategique de l’entreprise, 1988):

Figura 2.11. Harta strategică a sectorului de ceasuri

În urma analizei, mai multe soluții posibile se oferă firmei, ca de exemplu: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nișă nepercepută de concurenții actuali; a intra într-un grup strategic în situația cea mai favorabilă; a-și ameliora poziția în grupul său de apartenență; a intra într-un grup nou pentru a întări poziția structurală a acestuia etc.

În același timp, riscurile inerente alegerii unei strategii sunt mai bine identificate: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri reprezentate de alți factori susceptibili de a deteriora poziția structurală a grupului; riscuri care însoțesc toate investițiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate etc.

Această reprezentare grafică (topografie concurențială a sectorului) permite deci analistului să prevadă evoluția și riscurile de destabilizare a sectorului și să identifice atât grupurile marginale puțin atacate dar rentabile, cât și vidurile mari care pot deveni creneluri generatoare de profituri facile. Ea este un instrument ce facilitează analiza strategică, permițând o mai bună înțelegere a intensității luptei concurențiale din interiorul arenei strategice și deducerea mișcărilor strategice de întreprins pentru a apăra sau ameliora poziția întreprinderii.

2.4.12. Tabelul sinoptic al sectorului și inventarul forțelor motrice

Dacă harta grupurilor strategice apare ca o reprezentare grafică a sectorului, tabelul sinoptic este o fotografie statică a acestuia, conceput analog cu bilanțul unei firme. El poate inlude următoarele: mărimea pieței, rata de creștere a pieței, etapa în ciclul de viață, numărul de firme existente, numărul și tipul clienților, gradul de integrare verticală, tehnologia sau procesul inovațional, caracteristicile produselor, economiile de scară, efectele curbei de experiență, utilizarea capacității, profitabilitatea sectorului.

Deși extrem de util în cadrul analizei externe, acest instrument complex de analiză strategică are un mare inconvenient: este static și deci nu poate reda schimbarea. De aceea el trebuie utilizat împreună cu alte instrumente dinamice, care să redea dinamismul sau tendințele însector. Unul dintre acestea este inventarul forțelor motrice, deci inventarul acelor forțe care creează stimulente și presiuni pentru schimbare în sector.

2.4.13. Analiza transversală a unui fenomen

Fenomenele strategice sunt, în general, complexe și dificil de analizat datorită în principal faptului că ele nu pot fi localizate doar la nivelul unei singure funcțiuni; de aceea, analiza lor cu ajutorul unei grile de lectură transversale, poate facilita cunoașterea întreprinderii și a opțiunilor sale strategice.

Octave Gelinier trece în revistă unsprezece instrumente de diagnostic și prezintă interesul analizei transversale dând un exemplu al utilizării acesteia în studiul consecințelor unei tendințe de automatizare a producției (fig. 2.12.).

Această analiză, identificând interacțiunile între variabile permite trecerea în de la descrierea faptelor la punerea în evidență a unui model de comportament al întreprinderii.

2.4.14. Prospectiva strategică

În măsura în care managementul strategic constă în a alege și organiza dezvoltarea întreprinderii în viitor, calitatea esențială a unui diagnostic strategic este aceea de a fi evolutiv, dinamic și prospectiv, cu totul orientat spre viitor și căutând principalele tendințe din evoluția mediului care vor influența întreprinderea.

Chiar dacă majoritatea managerilor români sunt alergici la un demers prospectiv (considerându-l puțin fiabil, inutil și costisitor), este totdeauna preferabil de a aborda viitorul cu ipoteze, chiar dacă numai calitative, decât de a face acest lucru în baza unor informații cantitative, dar care reflectă un trecut ce nu poate surprinde de fiecare dată schimbările.

Dacă previziunea constă în a imagina lucrurile viitoare prin intuiție și raționament, dându-ne o idee asupra evenimentelor probabile la care trebuie să ne adaptăm (conducând în consecință la decizii immediate, operaționale), prospectiva este mai utilă și mai bogată în materie de reflexie strategică, ea revenind la a judeca ceea ce suntem noi astăzi plecând de la viitor și nu invers (ea stă deci la baza deciziilor strategice).

Tehnicile utilizate în prospectarea strategică sunt cele care privesc realizarea de scenarii, deci de viziuni alternative ale mediului concurențial (pe 5,10 sau 20 ani), servind bazei reflexiei și alegerilor strategice. Societatea Shell, pioner în acest domeniu, a realizat scenarii ce au ținut cont nu numai de variabilele economice (evoluția prețului petrolului, tehnologii bazate pe foraj la mare adâncime), ci și de anumiți factori socio-politici determinanți în sector (tensiuni militare în anumite regiuni ale globului, creșterea extremismului de toate originile).

Cum nu există o abordare unică în materie, considerăm metoda potrivită de prospectare strategică ar trebui să urmeze etapele următoare:

determinarea bazelor problemei strategice analizate, adică:

identificarea marilor tendințe (tendințelor “grele”) susceptibile de a afecta pe termen mediu și lung evoluția problemei studiate;

determinarea variabilelor cheie care regizează aceste “tendințe grele”;

specificarea și a altor variabile de mediu care pot influența comportamentul variabilelor cheie;

construirea diferitelor descrieri ale posibilităților viitoare (scenarii), fiecare din acestea caracterizate printr-un comportament dorit de evoluție a variabilelor cheie;

definirea acelor strategii ce permit a răspunde la scenariile construite.

După M.Gervais, dacă firma se găsește confruntată cu mai multe scenarii posibile, bunele orientări strategice sunt următoarele:

a utiliza scenariul cel mai probabil (scenariul de referință) sau un scenariu mai bun;

a alege o strategie care dă rezultate satisfăcătoare pentru toate scenariile, nefiind optimală pentru nici unul din ele (riscurile de alegere greșită fiind astfel limitate);

adoptarea unei strategii de influență ce are în vedere utilizarea resurselor pentru a crește șansele unui sceneriu favorabil (sau pentru a evita să apară un scenariu considerat defavorabil);

amânarea deciziei până la data la care se va putea aprecia care din scenarii pot fi utilizate.

Criticile principale aduse metodei scenariilor sunt în general legate de utilizarea unor probabilități subiective în vederea ierarhizării unor scenarii care, realizate de creierul uman, sunt incapabile totodată de a se rupe de prezent (astfel că avem în general scenarii optimiste în perioade de prosperitate și scenarii pesimiste în perioade de recesiune). Metodele de obiectivizare nu rezolvă decât parțial problema și în plus nu răspund unui adevăr recunoscut practic: adesea ideile minoritare pot fi cele juste.

Cu toate acestea, recurgerea la anumite manevre strategice impuse de scenariile descoperite, permite o minimizare a riscurilor aferente unei decizii strategice.

Figura 2.12. Model de analiză transversală a unui fenomen

2.5. Poziționarea optimizării deciziei manageriale în subsistemul modelelor economico-matematice

Studierea sub aspect cantitativ și calitativ a diverselor procese economice din industrie, construcții, transporturi, telecomunicații etc. utilizează diverse metode de simulare a acestora pe baza cărora se construiesc modele economico-matematice adecvate luării unor decizii care să asigure o eficiență maximă a activității manageriale.

Conceptul de modelare a apărut relativ recent, însă metoda ca atare își are originea în vremuri mai îndepărtate legate de primele preocupări în domeniul cunoașterii științifice, oamenii încercând să simplifice cele mai complexe fenomene de orice natură în vederea unei analize cât mai ușoare. Astfel, în antichitate Aristotel declara că “toate lucrurile sunt numere”, iar domeniul în care modelarea a cunoscut cele mai mari progrese a fost geometria, Euclid elaborând modelul punctului geometric.

În economie unul dintre cele mai cunoscute modele este cel al reproducției capitaliste lărgite care a stat la baza deducerii legii acumulării capitaliste. La începutul secolului trecut se observă o dezvoltare a modelării matematice sub forma logico-matematică, ceea ce i-a permis lui Pareto să deschidă o nouă etapă prin conexiunile realizate între observarea statistică de masă și modelarea logico-matematică. Mai târziu, Leontief reușește să găsească o metodă generală de analiză a sistemelor macro și microeconomice, iar J. Neumann și O. Morgernstern elaborează un model matematic al soluțiilor economice.

În prezent, modelarea a devenit o necesitate obiectivă deoarece pe măsură ce știința și tehnica evoluează, crește complexitatea fenomenelor și apare nevoia de a introduce abstractizări în analize, de a clarifica fenomenele lumii reale și de a le descoperi esența. Astfel, modelarea este un proces de cunoaștere nemijlocită a realității, cu ajutorul unor reprezentări denumite modele. Deci, prin modelare se utilizează un sistem artificial, mai simplu, modelul, cu ajutorul căruia se studiază comportarea unui sistem real pe care îl reprezintă.

Modelul, instrument al modelării, este folosit în cadrul mai multor discipline, atât teoretice cât și practice, oferind o imagine de intuitivă și totuși riguroasă a realității, permițând descoperirea unor legături și legități care ar fi greu de determinat prin alte modalități. Modelarea și simularea proceselor economice beneficiază de aportul mai multor discipline, cum sunt: cibernetica, informatica, teoria generală a sistemelor, teoria deciziei, teoria economică, statistica, cercetările operaționale etc., deoarece majoritatea științelor operează cu modele mai mult sau mai puțin abstracte.

Cuvântul model este folosit în vorbirea curentă cu mai multe înțelesuri. Termenul ca atare a fost folosit pentru prima dată de matematicianul Beltrami în 1968 provenind de la rădăcina “modus”, unul dintre sensurile acestuia fiind “mijloc”. În sens general modelul este definit ca o reprezentare abstractă și amplificată a unui proces.

Știintific, prin model se înțelege un sistem teoretic sau material cu ajutorul căruia pot fi studiate indirect proprietățile și evoluția unui sistem mai complex, considerat sistem original, față de care modelul prezintă o anumită analogie.

Pentru a fi funcțional, orice model trebuie să îndeplinească condiția de izomorfism, adică modelul să funcționeze similar cu sistemul real pe care îl reprezintă și condiția de homomorfism, adică modelul este asemănător cu realitatea, în ceea ce privește elementele esențiale, putându-se neglija proprietățile secundare din punct de vedere al scopului cercetării.

Complexitatea și diversitatea lumii reale au condus la elaborarea unor modele diferite. Sistematizarea mulțimii tipurilor de modele elaborate se face pe baza mai multor criterii:

după natura fizică:

modele fizice care conțin elemente de natură fizică;

modele abstracte care reprezintă imagini ale obiectului real și descriu proprietățile esențiale într-un limbaj simbolic;

modele hibride care cuprind atât elemente fizice cât și abstracte.

2. după modul de reflectare a caracteristicilor obiectului:

modele normative care urmăresc determinarea uneia asemenea stări a obiectului care să fie cea mai acceptabilă din punctul de vedere a decidentului;

modele descriptive care determină anumite valori ale unor caracteristici ale procesului analizat pe baza unor date de intrare fără să indice care dintre valorile furnizate să fie preferate.

după natura matematică a relațiilor ce descriu legăturile sistemului echivalent:

modele liniare caracterizate prin faptul că atât restricțiile cât și funcțiile obiectiv sunt de gradul întâi;

modele neliniare reprezentate de restricțiile și funcția obiectiv de gradul superior, diferit de gradul intâi (modele de programare pătratică, funcțiile Cobb-Douglas etc.).

după modul în care factorul timp intervine:

modele statice care presupun existența unor parametrii independeți de timp;

modele dinamice care sunt descrise prin funcții de timp și care pot fi la rândul lor modele stabile sau modele instabile.

în funcție de orizontul de timp considerat:

modele discrete în care variabilele care intervin sunt puse în corespondență cu mulțimea numerelor naturale sau cu o submulțime finită a acestor numere;

modele continue în care intervin variabile ce pot fi puse în corespondență cu punctele unui anumit interval.

după modul de construire a modelului:

modele cu increment fix în care creșterea timpului este constantă;

modele cu increment variabil.

în funcție de natura datelor utilizate:

modele deterministe când parametrii sunt cunoscuți cu certitudine;

modele stohastice când parametrii modelului sunt variabile aleatoare cu o distribuție de probabilitate specificată;

modelefuzzy sau vagi când parametrii modelului nu sunt cunoscuți cu certitudine, iar posibilitatea de a avea o anumită valoare nu se poate defini ca o probabilitate.

în funcție de structura proceselor reflectate:

modele cu profil tehnologic;

modele fizice;

modele matematice propriu-zise;

modele care privesc sociologia și relațiile umane;

modele și algoritmi utilizați în domeniul informatic;

modele economico-matematice.

Modelul economico-matematic este rezultatul unui proces în care subiectul, având la bază o teorie a procesului economic cercetat, realizează o similitudine între procesul economic cercetat și model.

Orice model economico-matematic va reprezenta fidel un anumit fenomen numai în măsura în care se sprijină pe teoria economică ce formulează categoriile, conceptele și legile obiective ale realității economice. La construirea unui model economic se impune o analiză atentă pentru identificarea caracteristicilor esențiale și reprezentative ale procesului modelat în raport cu o teorie explicită a acelui proces. Dacă această teorie se finalizează printr-o formalizare logică și matematică rezultă un model economico-matematic. Acest tip de model are drept scop să ofere variante posibile de evoluție și structurare a activității economico-sociale viitoare, în vederea alegerii celei mai convenabile soluții, care asigură atingerea obiectivelor majore stabilite de către managementul firmei. În conducerea activității economice se folosesc diferite tipuri de modele economico-matematice, clasificarea lor implicând abordarea lor din mai multe puncte de vedere.

în funcție de sfera de reflectare a problematicii economice:

modele microeconomice care analizează fenomene și procese economice elementare ce se desfășoară la nivelul unei firme,

modele mezoeconomice ce au ca obiect de analiză fenomene și procese economice ce se produc la nivel de ramură sau la nivel regional;

modele macroeconomice care studiază o serie de procese economice agregate la nivelul economiei naționale.

10. din punct de vedere al utilizării lor:

modele operaționale care se utilizează repetat, de fiecare dată cu introducerea unor paramtrii diferiți, fără să fie făcute schimbări structurale asupra modelului;

modele strategice care sunt folosite ca un suport pentru analiză, pentru colectarea de date și de discuții, iar principalul lor scop este de a fi un instrument de învățare și nu ceva care produce decizii finale.

11. în funcție de domeniul de proveniență și concepție:

modele cibernetico-economice caracterizate prin relații input/output ce evidențiază fenomenele de reglare;

modele econometrice care folosesc metode de explicitare a unei tendințe;

modele ale cercetării operaționale care permit obținerea unei soluții optime sau apropiate de optim pentru fenomenul studiat;

modele din teoria deciziei care iau în considerare mai multe criterii, factori de risc și incertitudine;

modele de simulare care încearcă să stabilească modul de funcționare al unui organism macro sau microeconomic prin acordarea unor combinații de valori întâmplătoare variabilelor independente care descriu procesele;

modele specifice de marketing etc.

12. după tehnica de elaborare:

modele bazate pe funcții de producție în care rezultatele activității de producție sunt condiționate din punct de vedere cantitativ de o serie de factori;

modele de optimizare care se caracterizează printr-o funcție obiectiv în condițiile unor restricții date prin rezolvarea căreia se urmărește maximizarea sau minimizarea indicatorului ales ca funcție obiectiv;

modele de simulare care sunt construite dintr-o serie de ecuații înlănțuite ce permit combinarea diverselor variabile într-o anumită succesiune pe baza informațiilor de intrare și a unor parametrii opționali.

după gradul de agregare:

modele agregate, cu un număr redus de variabile, reprezentând într-o formă concentrată aspectele economice analizate;

modele dezagregate, în care domeniile economice analizate sunt structurate pe elemente componente.

Elaborarea practică unui model economico-matematicimpune parcurgerea a trei etape principale:

etapa pregătitoare, de cunoaștere a principalelor componente ale realității în vederea stabilirii variabilelor exogene și endogene necesare modelării;

etapa de construire propriu-zisă a modelelor ce se referă la aplicarea unui instrument de modelare ales din varietatea de posibilități existente, scrierea relațiilor modelului, calcularea parametrilor opționali;

etapa confruntării modelului construit cu realitatea, analiza și interpretarea rezultatelor obținute, precum și validarea acestora din punct de vedere al corectitudinii calculelor și al plauzibilității soluției oferite factorilor de decizie.

Ținând cont de legătura dintre model și modelul economico-matematic, legătură ce se manifestă ca o relație de la întreg la parte componentă și de faptul că modelul de optimizare a deciziilor presupune o construcție matematică ce lucrează cu un sistem de variabile supuse unor restricții interdependența dintre aceste modele se reliefează în figura următoare:

Figura 2.13. Relația dintre model, modelul economico-matematic și modelul de optimizare

Indiferent de tipul modelului, modelele economico-matematice trebuie să respecte câteva principii de modelare a proceselor economice:

Orice model se bazează pe o teorie economică creată în prealabil pentru a explica procesul modelat, iar parametrii cu care operează sunt – de regulă – categorii economice sau laturi ale acestora.

Modelele fac abstracție de o serie de laturi și particularități ale procesului reflectat, menținându-și însă rolul cognitiv. Izomorfismul modelelor (identitatea cu realitatea) nu este o condiție absolut obligatorie pentru ca un obiect să fie modelul altui obiect.

Modelul exprimă similitudinea nu numai a unui proces economic izolat, ci a unei întregi clase de asemenea procese, astfel încât orice model este o generalizare, o sinteză de un anumit grad. Cu cât aria proceselor reprezentate prin model este mai mare, cu atât gradul de centralizare și de sinteză al acestuia este mai important.

Un model nu poate fi construit fără a se apela la un sistem de simboluri care pot reprezenta categorii economice și care nu se supun peste alfabetul curent sau cifrele utilizate în calcule.

2.6. Tipologia metodelor și tehnicilor utilizate în optimizarea deciziilor

Autorului american Herbert Simon i-a revenit meritul de a identifica, în literatura de specialitate din străinătate, mai multe tipuri de raționalitate în luarea deciziilor. El a pornit de la o raționalitate elementară care decurge dintr-o logică pură a alegerilor, plecând de la etapa de identificare a problemei, în care se formulează problema de rezolvat, după care se face apel la un model de decizie formalizat, logic, care, în cele mai multe cazuri, este un model matematic. În ultima etapă a procesului decizional, de alegere, H. Simon evidențiază că acest model oferă soluția optimală, care va fi adoptată de către decident. Deși frecvent acest tip de raționalitate este considerat “inconștient” și totuși singurul rațional, autorul încearcă și alte posibilități de luare a deciziei reale prin atribuirea altei logici, identificând trei tipuri de raționalitate (procedurală, limitată, lărgită) completate în literatura de specialitate din țara noastră cu alte forme (contextuală, a jocurilor, selecționată, adoptată, a posteriori).

Un model decizional este considerat bun atunci când el reflectă cu exactitate percepțiile managerului asupra sferei decizionale și poate fi utilizat pentru a susține procesul decizional, ceea ce duce la decizii diferite pentru manageri diferiți. Condițiile esențiale pentru dezvoltarea unui astfel de model sunt: înțelegerea variabilelor cheie din cadrul deciziei, cunoașterea relației cauză-efect care influențează variabilele; aprecierea modului în care pot fi folosite formulele matematice în stabilirea modelelor; utilizarea unor metode și tehnici adecvate. Aceste condiții sunt folosite în general pentru a spori înțelegerea deciziei de către decident, pentru stimula creativitatea în căutarea unor soluții posibile pentru problemă și pentru a putea evalua corect alternativele decizionale.

Utilizarea unui model, a unei metode sau a unei tehniciî procesul decizional depinde de mai mulți factori, principalii fiind tipurile de decizii care se adoptă și fazele procesului decizional. Deci, pentru luarea deciziilor curente se apelează la metode și tehnici decizionale, care nu presupun aparat matematic sofisticat, de cele mai multe ori făcându-se apel la metodele tradiționale, aceste decizii luându-se, în general, de către managerii de pe nivelele inferioare. În cazul deciziilor strategice, care vizează activitatea de ansamblu a firmei, pentru alegerea variantei optime se utilizează modele și metode decizionale economico-matematice complexe, bazate pe utilizarea calculatoarelor electronice.

Metodele pot analitice, bazate pe condiții de convergență a algoritmului de calcul și de existență a soluției optime sau metode euristice, fundamentate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care și-au dovedit aplicabilitatea practică. La rândul lor, modelele de optimizare presupun o construcție matematică operând cu un sistem de variabile supuse unor restricții prin care se urmărește stabilirea celei mai bune soluții, privită prin prisma funcției-obiectiv alese (ceea ce presupune minimizarea sau maximizarea valorii unui indicator). În unele cazuri, optimizarea presupune utilizarea mai multor funcții obiectiv, asociate acelorași restricții, ajungându-se la o funcție scop, ceea ce presupune minimizarea sau maximizarea concomitentă a funcțiilor obiectiv, în mod corelat, prin sinteză.

Aceste modele, metode și tehnici capabile să asigure “baza cantitativă” necesară stabilirii unei soluții optime în raport cu scopurile urmărite, reprezintă fundamentul celei mai riguroase modalități de cercetare și analiză în cadrul procesului decizional și anume cercetarea operațională, care poate fi definită ca disciplina optimizării deciziilor cu ajutorul modelării matematice. Și este considerată de unii specialiști ca reprezentând școala matematică în disciplinele organizării și conducerii. Cercetarea operațională a cunoscut în prezent o dezvoltare uimitoare, posibiliatea de rezolvare a situatiilor decizionale și de găsire a unui optim decizional este foarte mare, acestea fiind rezolvate fie pe baza unor modele consacrate, clasice, fie prin elaborarea unor modele noi. Utilizarea metodelor cercetării operaționale în optimizarea deciziilor presupune ca managerii să cerceteze situația decizională pentru a o încadra într-un model clasic sau, pornind de la situația concretă, să studieze posibilitatea creării unor modele noi.

Principalele avantaje oferite în prezent de către cercetarea operațională sunt:

permit abordarea globală, sistemică a obiectivelor organizației, optimul putând fi stabilit pentru firmă ca întreg și nu numai pentru subdiviziunile acesteia;

accentuează rolul obiectivelor ca repere esențiale pentru evaluarea soluțiilor preconizate;

asigură exprimarea în termeni matematici a obiectivelor, a variabilelor și a restricțiilor permițând identificarea lor clară, simplificarea lor și cuantificarea lor riguroasă;

stimulează abordarea multidisciplinară în echipă;

facilitează utilizarea calculatorului electronic;

presupun urmărirea eficienței economice în sensul că veniturile rezultate din acțiunile preconizate pe baza cercetărilor operaționale justifică costul acțiunilor asigurând, în plus, economie și profit.

Metodele și tehnicile de ptimizare ale deciziei se delimitează în funcție de clasificarea deciziilor. Astfel, după numărul dec riterii luate în considerare la elaborarea deciziilor metodele și tehnicile de optimizare pot fi pentru decizii unicriteriale și pentru decizii multicriteriale.

Având în vederestarea condițiilor obiective ce marchează problema supusă rezolvării decizionale, se delimitează metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de certitudine (metoda aditivă, metoda utilității globale, metoda Electre bi și tridimensională, metoda Onicescu, tabelul decizional), metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine (tehnica pesimistă, tehnica optimistă, tehnica optimalității, tehnica rpoporționalității, tehnica minimizării regretelor etc.) și metode și tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiții de risc (tehnica arborelui decizional, metoda speranței matematice etc.)

Clasificarea deciziilor și a metodelor și tehnicilor de optimizare a acestora este relativă, între grupele meționate existând frecvente asemănări și chiar întrepătrunderi. Astfel, metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multicriteriale, în general, sunt în condiții de incertitudine dar metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor în diferite condiții obiective (de risc, de incertitudine sau de certitudine) vizează atât deciziile individuale cât și cele de grup.

Problemele deizionale încadrate în situația de certitudine sunt unicriteriale și multicriteriale. Optimizarea deciziilor unicriteriale se bazează pe modele de programare liniară ce presupun maximizarea sau minimizarea unei funcții obiectiv, respectându-se o serie de restricții privind disponibilul de resurse sau privind respectarea unor niveluri limită la volumul de produse sau servicii oferite pe piață, la nivelul de cheltuieli, la profit, la export etc.

Pentru optimizarea deciziilor multicriteriale se utilizeazetode și tehnici care au la bază mai multe elemente comune, cum ar fi determinarea deciziei optime printr-un sistem de compunere a criteriilor de analiză, a factorilor de influență și a efectelor obținute într-o perioadă de timp, folosirea unor teorii din matematică și din teoria probabilităților și cunoașterea temeinică a fenomenelor și proceselor economico-sociale.

În rezolvarea unei probleme decizionale multicriteriale, în general, se conturează trei aspecte specifice: natura criteriului decizional (maxim sau minim), importanța diferită ce se acordă criteriilor, maniera de prezentare a consecințelor decizionale. Pentru a alege varianta optimă în condițiile unor criterii multiple cu coeficienți de importanță identici sau diferiți, metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiții de certitudine au la bază teoria utilității decizionale lansată de J. von Neumann și Morgenstern și perfecționată de ulterior. Această teorie este controversată de anumiți specialiști datorită caracterului subiectiv al utilității asociate fiecărei variante decizionale. De aceea se recurge la “aducerea la același numitor” a consecințelor decizionale exprimate diferit, prin transformarea acestora în utilități prin tehnica interpolării liniare pentru intervalul de variație al acestora.

Cele mai utilizate metode și tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiții de certitudine sunt:

Metoda aditivă folosită în cazul în care coeficienți de importanță a criteriilor decizionale sunt identici, varianta optimă având nivelul cel mai ridicat dintre semnele utilizării pentru fiecare variantă decizională;

Metoda utilității globale utilizată în cazul în care criteriile decizionale au coeficienți de importanță diferiți. Utilitatea globală se determină pentru fiecare variantă decizională, varianta optimă determinându-se după formula următoare:

unde:

Vopt – varianta optimă;

Rij- utilitatea aferentă variantei I, determinată de criteriul j.

Metoda Electre propusă prima dată în 1967 de către economistul Bertrand Roy se utilizează în rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe, atât din punct din vedere al numărului de variante cât și din punct de vedere al criteriilor decizionale ce influențează consecințele decizionale ale fiecărei variante. Utilizarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape:

stabilirea matricei utilităților ca rezultat al transformării consecințelor decizionale în utilități pe baza tehnicii interpolării liniare între 0 și 1;

stabilirea indicilor de concordanță între două variante decizionale în raport cu coeficientul de importanță;

determinarea indicilor de discordanță în raport de utilizarea variantelor care se compară;

determinarea variantei optime prin operații succesive de surclasare a variantelor.

Metoda Electre așa cum a fost ea propusă de școala franceză de management a cunoscut multiple îmbunătățiri aduse chiar de economiști români, în această ultimă formă simplă și ușor de aplicat, metoda este recomandată pentru raționalizarea procesului decizional din cadrul firmei.

Metoda Onicescu (după numele academicianului O. Onicescu) propune rezolvarea unor probleme decizionale în două variante prin intermediul unor algoritmi specifici, ceea ce necesită parcurgerea următoarelor etape:

determinarea consecințelor variantelor decizionale;

ordonarea variantelor decizionale pentru fiecare criteriu, în funcție de nivelul consecințelor;

elaborarea matricei în care se precizează de câte ori o variantă ocupă un anumită loc;

pe baza unei funcții de agregare se ierarhizează variantele după valorile descrescătoare ale acestei funcții;

alegerea variantei optime.

Prin metoda Onicescu se încearcă eliminarea unor neajunsuri ale metodei Electre, cel mai important fiind cel al incompatibilității modalităților de fundamentare a indicatorilor de concordanță și discordanță utilizați în determinarea variantei optime.

Metoda Rompedet (Romanian Model of Performance Determination) este un model românesc de determinare a performanței conceput în 1970 de Ion Stăncioiu. Această metodă permite să se înlăture într-o mare măsură subiectivismul aprecierii nivelului tehnic și/sau calitativ. Chiar dacă metoda este asemănătoare în principiu cu metode ca Electre, Onicescu în sensul că apelează la utilitățile fiecărei caracteristici, stabilirea acestora va rezulta din raportarea caracteristicilor la acelea ale variantei de referință. Particularitățile metodei Rompedet conferă acestei metode multiple posibilități în prognoza performanțelor produselor industriale, optimizarea eforturilor în activitatea de cercetare și dezvoltare, evaluarea indicatorului performaței unui program de producție, optimizarea planului de producție din punct de vedere al calității, exprimarea performanței globale specifice în analiza valorii.

Metoda Combinex își propune să însumeze aporturile aduse de diferitele caracteristici sau criterii de apreciere ale variantelor la performanța globală. Metoda se numește “Combinex” pentru că în cazul în care este utilizată în procesul proiectării, combină echilibrat calitățile și costurile și pentru că însumează într-un întreg merite ale unor caracteristici diferite.

Pe lângă metodele prezentate, în literatura română și străină de specialitate mai sunt utilizate și alte metode cum sunt: metoda coeficientului K ce operează cu coeficienți de importanță ai criteriilor decizionale și care pentru stabilirea variantei optime utilizează relații din teoria mulțimilor vagi; metoda KT care utilizează criterii obligatorii și facultative pe baza cărora se face aprecierea variantelor.

Procesele decizionale apar și în condiții de incertitudine, condiții care apar datorită complexității procesului economic analizat cât și datorităimposibilității de a specifica granițele unui domeniu și/sau a unei mulțimi de factori care pot influența procesul decizional.

Optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând conducerii de nivel superior care are rolul de a lua decizii complexe, cu implicații multiple și profunde asupra existenței firmei. Ca atare, cunoașterea și operaționalizarea unor asemenea metode este necesar a se realiza la nivelul tuturor managerilor de nivel superior și a componenților organismelor participative ceea ce constituie o garanție pentru asigurarea unei calități ridicate a procesului decizional de grup.

Cele mai utilizate metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine sunt:

Tehnica pesimistă stabilită de Abraham Wald, consideră că varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai defavorabil. Având în vedere matricea din tabelul 2.4., optimizarea deciziilor folosind această tehnică se face pe baza relației:

unde:

Rij – consecința decizională aferentă vatiantei I și stării obiective j.

Tabelul 2.4.

Tehnica optimistă are în vedere alegerea variantei optime în condițiile în care condițiile obiective se prezintă cel mai bine, conform regulii maximax din formul

unde:

Rij – consecința decizională aferentă vatiantei I și stării obiective j.

Tehnica de optimalitate a lui Hurwicz sau criteriul optimismului ponderat balansează consecințele tehnicilor optimistă și pesimistă. Astfel, pentru fiecare variantă de acțiune se calculează o valoare ponderată și un coeficient de optimism după care se determină variantele Hi după formula:

unde:

– coeficientul de optimism stabilit de decident, Є (0, 1);]

Rij1 – consecința cea mai favorabilă;

Rij0 – consecința cea mai nefavorabilă.

Tehnica proporționalității sau criteriul lui Laplace se bazează pe un postulat al lui Bernoulli care afirmă că, dacă fiind dată o mulțime de evenimente, nu se poate spune despre nici unul că are o probabilitate mai mare de a se manifesta decât celelalte, deci toate evenimentele sunt echiprobabile. Plecând de la premiza că toate condițiile obiective au aceeași probabilitate de apariție, varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.

Tehnica de minimizare a regretelor sau criteriul regretelor minimax are “semnificație psihologică clară” datorită stabilirii în prealabil a unei matrici a regretelor. Regretele sunt definite drept pierderi de oportunitate care se produc în cazul în care nu este selectată varianta optimă, la producerea fiecărei stări a naturii. L. Savage a argumentat că în cazul folosirii acestui criteriu, decidentul tinde să adopte varianta care va minimaliza cel mai mare regret anticipat. Această tehnică presupune în prima fază determinarea matricii regretelor în care fiecare element se obține scăzând din valoarea inițială a elementul maxim de pe coloană, urmând ca în a doua fază să se determine valorile maxime ale regretelor astfel obținute.

Pentru a se utiliza una din tehnicile de optimizare trebuie sa se aibă în vedere atât obișnuința decidentului de a utiliza o anumită tehnică, psihologia managerului și situația economico-financiară a firmei. Cu cât situația economico-financiară este mai bună, cu atât este posibilă asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra posibilităților de obținere a unor rezultate superioare.

Procesul decizional se mai poate desfășura și în condiții de risc, care apar atunci când decidentul nu cunoaște în avans rezultatul specific al unei decizii. Dar decidentul este capabil să stabilească o distribuție de probabilitate obiectivă a posibilelor stări ale naturii și plăților asociate acestora. Condițiile de risc pot fi clasificate în pure și speculative. Riscul pur există atunci când sunt șanse ca decidentul să înregistreze o pierdere în urma aplicării deciziei, fără să existe și șansa unui câștig. Riscul speculativ există atunci când există posibilitatea atât a pierderii cât și a câștigului. De aceea managerul trebuie să facă o analiză probabilistică de evaluare și selecție decizională.

Metodele de optimizare a deciziilor în condiții de risc cele mai des utilizate în acest sens sunt speranța matematică a rezultatelor și arborii de decizie.

Tehnica speranței matematice este folosită, de regulă, în două situații decizionale: probleme decizionale unicriteriale și probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale pentru o anumită stare a condițiilor obiective.

Fundamentul acestei metode îl constitue matricea utilităților la nivelul căreia se determină speranța matematică aferentă fiecărei variante decizionale.

Alegerea variantei optime se realizează pe baza formulei:

Tehnica arborelui decizional permite analiza rezultatelor potențiale ale unei decizii complexe, prin proiectarea sub forma unei diagrame în forma unei diagrame în formă de arbore culcat, a evenimentelor viitoare care o pot afecta, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei alternative decizionale.

Cele mai semnificative elemente care caracterizează arborele decizional sunt:

existența unei succesiuni de situații decizionale ce implică un număr variabil de moduri de decizie, de noduri de evenimente și de rezultate finale;

existența unei situații economice complexe, de natură strategică și a unor criterii de referință clare, precis formulate;

exprimarea probabilistică a consecințelor fiecărei variante decizionale;

posibilitatea determinării secvențiale a rezultatelor uneia sau alteia din variante, ceea ce dă posibilitatea de studiere a unor probleme decizionale complexe, cu întindere pe un interval mare de timp;

posibilitatea determinării rezultatului optim prin evaluarea comparativă a variantelor începând cu extrema dreaptă a acestuia, trecându-se progresiv spre baza de pornire (procedeul “roll back”).

Operaționalizarea tehnici arborelui decizional în ansamblul său presupune parcurgerea unor etape distincte: definirea problemei decizionale, reprezentarea grafică a nodurilor decizionale a variantelor decizionale și a evenimentelor; determinarea consecințelor decizionale aferente fiecărei variante; determinarea probabilităților de apariție și manifestare a evenimentelor; calculul speranței matematice pentru fiecare consecință și variantă decizională; alegerea variantei optime.

Aplicațiile decizionale folosind arbori de decizie pot fi rezolvate și cu calculatorul electronic. Unul dintre cele mai cunoscute pachete de acest fel este “Arborist” aparținând firmei texane Texas Instruments din Dallas. Programul folosește extensiv reprezentarea grafică, permițând utilizatorului să vizualizeze arborele de deciziei atât în întregime, cât și pe părți și să introducă numeric, de la tastatură, datele necesare rezolvării problemei.

Procesul decizional poate implica în realizarea sa mai mulți membrii ai echipei decizionale și atunci rezultatul unui astfel de proces decizional este decizia colectivă. Problema deciziilor colective a fost formulată încă din anul 1770 când matematicianul Borda a prezentat în fața Academiei de Științe din Paris o metodă de prezentare a deciziei colective pornind de la mai multe decizii individuale.

J.K. Arrow a sintetizat câteva din exigențele cărora trebuie să le răspundă metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor de grup, și anume acestea sunt următoarele: metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile, regulile după care se iau deciziile de grup trebuie să depindă de opiniile individuale; decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a lua în considerare opiniile celorlalți etc.

Metodele de optimizare a deciziilor de grup care răspund acestor cerințe sunt metoda Electre tridimensională și algoritmul Deutch-Martin. Acestor metode li se adaugă și altele care presupun algoritmi simpli de operaționalizare, cele mai importante fiind metoda simplei majorități și metoda calcului majorității ca o compunere de utilități individuale.

În realizarea metodei Electre tridimensională trebuie luată în considerare unele aspecte de natură psihologică deoarece fiecare componental grupului decizional are o personalitate aparte și participă diferit la optimizarea relațiilor interpersonale din interiorul grupului. Această metodă respectă, în general, metodologia presupusă de metoda Electre bidimensională și se încadrează tipologic și în metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiții de certitudine.

Spre deosebire de metoda Electre tridimensională, algoritmul Deutch-Martin utilizează unsingur criteriu decizional. Etapele metodologice presupun determinarea de către fiecare membru al grupului decizional a utilității aferente consecințelor decizionale pentru variantele decizionale, determinarea momentelor liniei, determinarea momentelor coloană și determinarea variantei optime ca primă variantă amplasată în raport cu momentul liniei și momentul coloană determinat.

Modelele economico-matematice utilizate de cercetările operaționale sunt structurate astfel:

Modele de programare matematică prin care se urmărește optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcții obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricții prin care se prezintă diferitele condiții economice. După natura matematică a funcției obiectiv, metodele pot fi de programare liniară (când funcția obiectiv este o ecuație de gradul I) sau de programare dinamică (dacă funcția obiectiv este o ecuație de gradul II sau mai mare). Aceste metode studiază clase de decizii în care resursele de natură materială, umană sau financiară trebuie să fie alocate uneia sau mai multor activități. Aceste alocări se fac pe baza unor reguli și acestea au rolul fie să limiteze nivelul cantitativ al resurselor, fie coordonează modul în care pot fi combinate resursele. Combinarea resurselor este legată de o măsură a obiectivelor care matematic se exprimă prin funcție obiectiv, care poate fi maximizată sau minimizată, după caz.

Modele bazate pe teoria firului de așteptare utilizate în situațiile decizionale în care se urmărește reducerea timpului total de așteptare atât al stațiilor de serviciu, cât și al consumatorilor care așteaptă să fie serviți. Studiul final al fenomenelor de așteptare are ca scop final optimizarea, din punct de vedere economic, a sistemului considerat ca ansamblu. Întrucât pot exista o varietate de procese de așteptare, în teoria matematică a șirurilor de așteptare se studiază un număr mare de modele, care se deosebesc între ele în privința legilor de probabilitate a sosirilor și serviciilor, numărul posturilor din stația de servire, structurii populației consumatorilor și a disciplinei șirului de așteptare.

Modele de simulare decizională. Modelele economico-matematice completate cu proceduri ce pot fi rezolvate doar cu ajutorul calculatorului devin modele de simulare care, pornind de la diferite valori ale variabilelor controlabile generate prin subrutine speciale ale algoritmului, va alege din mai multe variante pe aceea care oferă decizia cea mai bună. Un model de simulare ia de obicei forma unei diagrame de flux logice, care descrie corelațiile între variabile. Modelul este apoi utilizat pentru a executa procedura descrisă în diagrama de flux și astfel comportamentul oricărui sistem modelat este simulat.

În simularea cu ajutorul calculatorului, modelul sistemului real este utilizat ca un obiect cu ajutorul căruia se fac experimente urmărind să se determine prin încercări efectele diferitelor decizii manageriale. Deși nu exită un model general de simulare, în experimentarea efectelor decizionale se parcurg patru etape principale:

modelarea, ce presupune observarea sistemului real, definirea clară a obiectivelor simulării, culegerea datelor și prelucrarea lor preliminară și nu în ultimul rând construirea modelului de simulare și alegerea parametrilor, variabilelor, algoritmului de calcul pentru obținerea valorilor de ieșire;

realizarea programului de simulare, care presupune construirea algoritmului pentru implementarea modelului, testarea programului în vederea eliminării erorilor de programare;

realizarea experimentelor de simulare cuprinde proiectarea experimentelor de simulare și realizarea acestora;

analiza rezultatelor obținute prin simulare și în funcție de acestea se va decide asupra variantei care se va implementa de către manager.

Simularea poate fi:

simulare analogică, care este o tehnică bazată pe imaginarea și construireaunor sisteme ale căror legi de funcționare sunt aceleași cu legile care generează sistemul studiat;

simularea numerică, care se bazează pe principiul analogiilor de calcul (ex. simularea numerică de tip joc, simularea de tip Monte Carlo) este preferată de manageri deoarece majoritatea firmelor dispun de calculatoare performante care permit obținerea unor decizii cu efecte optime prin utilizarea acestui tip de simulare;

simularea hibrid, care îmbină precedentele tipuri de simulări încercând să le combine avantajele și să le elimine dezavantajele.

Cel mai important model de simulare este simularea Monte Carlo.

Modele concurențiale. Caracteristica esențială a problemelor concurențiale privește natura variabilelor de intrare necontrolabile, iar folosirea modelelor de tip concurențial în adoptarea deciziilor se face în momentul apariției relațiilor competiționale dintre indivizi, organizații și grupuri de organizații. Aceste modele cocncurențiale sau de teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a adopta o combinație optimă de alternative care să asigure o valoare optimă a jocului, adică, să minimizeze pierderile așteptate sau să maximizeze câștigurile așteptate, presupunând un adversar rațional. Modelele concurențiale sau de teoria jocurilor cuprind acele modele și metode folosite pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situație conflictuală cu caracter de competiție, în cadrul căreia rezultatele acțiunii fiecăreia dintre părți depind de acțiunile celorlalte părți participante.

Modele euristice. Modelele de tip euristic sunt cele prin care decidentul are posibilitatea de a adopta un mod de abordare mai simplistă a deciziilor, decât prin modelele matematice de optimizare, folosind metode empirice în căutarea unei soluții satisfăcătoare.

Există două momente în care modele euristice s-au dovedit folositoare în mod deosebit: atunci când decizia este prost structurată și nu se potrivește ipotezelor unui model matematic standard și atunci când gama soluțiilor realizabile este atât de mare încât chiar modelele de calcul modern nu permit enumerarea completă. O problemă importantă în aprecierea modelelor euristice, în general, constă în găsirea a ceva cu care să se compare. De aceea, un manager care trebuie să examineze rezultatul unui model euristic trebuie să evalueze economiile de resurse obținute în urma aplicării modelului, să evidențieze dacă au fost reduse cheltuielile și eforturile necuantificabile fără a sacrifica nivelul de calitate a muncii, să evidențieze dacă informația a fost prelucrată și transmisă în timp util pentru adoptarea deciziei optime precum și dacă, în final, rezultatul utilizării acestui tip de model a fost superior decât dacă ar fi fost utilizate alte metode și tehnici.

În ultimii ani, sunt în curs de apariție metodologii complexe de analiză decizională care iau în considerare și aspectele psihosociologice ale relațiilor umane din sistem. În cadrul acestor metodologii pentru analiza și proiectarea respectiv reproiectarea decizională se disting două tipuri și anume metodologii ameliorative care stau la baza îmbunătățirii sistemului decizional și metodologii constructive care presupun elaborarea sistemului.

Cap III Studiu de caz: Modele formale clasice de analiză-diagnostic strategică

Există la ora actuală în literatura de specialitate mai multe modele pentru evaluarea și formularea unei strategii. Ele sunt cunoscute și folosite în practica occidentală, uneori fără discernământ și fără aține cont de ipotezele sugerate de construcția lor. Utilizarea și interpretarea automată a acestor modele, fără a ține cont de particularitățile analizei în cauză, poate duce însă la luarea unor decizii strategice eronate, cu repercursiuni de lungă durată asupra întreprinderii respective. Ele pot fi utilizate și de întreprinderile românești aflate într-o perioadă de tranziție, cu condiția de a cunoaște atât diferitele mijloace și tehnici pe care sunt fondate, cât și circumstanțele care le fac preferabile unele față de altele în anumite cazuri particulare.

3.1. Modelul de bază: grila de diagnostic a Școlii Harvard, cuplată cu metoda de reflexie strategică a lui I. Ansoff

Literatura atribuie în general punctul de plecare conceptual al demersului strategic modern grupării Harvard Business School. Reprezentanții săi, Learned, Cristinsen, Andrews și Guth au fost cei care au sugerat cadrul de analiză axat pe articularea forțelor și slăbiciunilor întreprinderii, la oportunitățile și amenințările mediului (cadrul clasic de diagnostic strategic).

Acestui cadru de analiză de bază, I. Ansoff i-a adăugat și o metodă de urmat pentru a formula obiective și strategii, rezultând astfel un model dominant pentru anii ’60 și o bază pentru modelele ulterioare.

Cadrul de analiză

În cadrul modelului, diagnosticul strategic al întrepriderii are ca scop de a aprecia gradul de compatibilitate dintre:

– capacitatea si resursele firmei (atuurile și slăbiciunile ei);

– oportunitățile și amenințările mediului referitoare la punctele tari și punctele slabe ale firmei;

– sistemul de valori și aspirații personale ale cadrelor de conducere.

Dacă există grad de compatibilitate între cele trei direcții de analiză, deci armonia există, nimic nu trebuie schimbat în strategia actuală, fiind suficiente schimbări minore, de tactică. Dimpotrivă, dacă armonia nu există,

Figura 3.1. Cadrul clasic de diagnostic strategic

modelul ne cere reformularea strategiei.

Diagnosticul extern este axat pe analiza evoluției trecute și viitoare a mediului și se bazează pe două optici diferite.

Optica inițială: analiza mediului imediat al întreprinderii

Această analiză are în vedere mediul imediat al întreprinderii, deci sectorul de activitate (cuplul produs/piață) în care este implantată sau în care vrea să ajungă aceasta. Ea trebuie să aibă în vedere:

– cererea (natura și evoluția cererii, mijloacele și capacitățile de plată etc.);

– oferta (natura concurenței, perspectiva de evoluție a tehnologiilor, facilități de intrare în sector, organizații profesionale și modalități de intervenție a statului în sector etc.);

– structura costurilor sectorului (costul de achiziție a materialelor, costul mâinii de lucru, alte costuri).

Concluziile ei trebuie să se rezume la performanțele sectorului (creștere,rentabilitate etc.), la oportunități și amenințări, dar și la factorii cheie de succes.

Optica aprofundată: analiza mediului lărgit al întreprinderii

Marile tendințe apărute la începutul anilor ’70 (tendințe economice, tehnologice,politice, sociale sau culturale ) și validate de anii care au urmat, influențează deloc neglijabil viața întreprinderii și impun astfel noțiunea de mediu lărgit. Incidențele acestor mari tendințe asupra întreprinderii nefiind facil de determinat, se propune următorul sens de analizare a acestora:

Diagnosticul intern tratează starea relativă a întreprinderii față de concurență, privilegiind și el cuplul produs/piață și optica de marketing. Se vor analiza astfel:

– poziția întreprinderii pe piață (parte de piață deținută, poziționarea produselor din punct de vedere a caracteristicilor lor, caracteristicile rețelei de distribuție etc.);

– poziția întreprinderii vis-à-vis de factorii săi de producție (echipamente, mână de lucru, materii prime etc.);

– factorii de competitivitate (forța financiară, eficacitatea sistemului de gestiune etc.).

Concluziile sale se vor referi la forțele și slăbiciunile întreprinderii în diferitele sale funcțiuni (marketing, finanțe etc.) și la competențele distinctive ale acesteia (prin ce atrage clienții?).

Analiza sistemului de valori și de aspirații se face potrivit Școlii Harvard, prin determinarea și evaluarea obiectivelor generale ale întreprinderii, obiective care se raportează în general la:

– finalitățile întreprinderii;

– meseriile pe care le va exersa întreprinderea (vocația întreprinderii);

– nivelurile de performanță pe care firma trebuie să le realizeze (scopurile pe termen lung).

Odată realizate cele trei direcții de analiză, este posibilă determinarea existnței sau nu a armoniei dintre acestea. Raționamentul propus nu este liniar, ci este unul de tip iterativ, cu bucle de retroacțiune între diferite etape. Modelul este de tip determinist, fiind considerat universal și general de către autori (valabil pentru toate tipurile de organizații și contexte). În realitate însă, modelul nu este decât o grilă de analiză permițând a alimenta reflexia și nu o metodă de reflexie pentru a construi o strategie.

Metoda de reflexie strategică

Metoda de reflexie strategică propusă de I. Ansoff se situează în contextul creșterii firmei, iar axele de dezvoltare strategică corespund fie căutării de noi cupluri produs/piață (mai mult sau mai puțin substituibile sau complementare celor existente).

Logica metodei este următoarea: trebuie întâi să ameliorăm, să dezvoltăm ceea ce știm să facem (logica de expansiune), iar dacă acest lucru se dovedește insuficient în comparație cu obiectivele, va trebui să avem în vedere și alte activități (logica de diversificare).

Plecând de la opt principale axe de dezvoltare posibile (figura 3.2.), I. Ansoff propune următorul demers strategic care să conducă la alegerea uneia dintre ele: evaluarea internă, evaluarea externă și alegerea unei strategii.

Evaluarea internă constă, după spusele lui I. Ansoff, în a măsura ecartul care există între situația actuală și cea dorită, căutând apoi a umple acest ecart prin dezvoltarea unor alternative tactice care să permită creșterea părții de piață deținute, fără a schimba strategia (dezvoltarea prin expansiune).

Figura 3.2. Descompunerea ecartului totalde combătut în materie de cifră de afaceri

Etapele de parcurs pentru realizarea evaluării interne sunt prezentate în figura 3.3.

Evaluarea externă este pusă în operă în situația în care există ecart strategic la nașterea primei faze. Ea presupune că întreprinderea trebuie să fie pregătită să-și schimbe strategia și deci să se diversifice. Plecând de la axele de dezvoltare posibile, mai multe strategii acceptabile sunt examinate, respectând raționamentul următor:

– mai întâi se evoluează oportunitățile pe care întreprinderea nu le exploatează încă și care sunt legate de competențele actuale; se determină avantajele și riscurile aferente;

– pe urmă se evaluează oportunitățile nelegate de resursele și competențele actuale ale întreprinderii, determinând avantaje și riscuri la care se expune.

Figura 3.3. Flux de decizii în evaluarea internă (după I. Ansoff)

Teoretic, procedura este simplă: toate soluțiile posibile sunt trecute în revistă și după ce s-a apreciat contribuția fiecăreia din ele la performanța globală, se realizează o selecție.

Practic, problema este mai complexă, iar Ansoff propune un demers în mai multe etape (figura 3.4.).

Alegerea unei strategii reprezintă ultima etapă a demersului propus de metodă, în care se face sinteza tuturor analizelor efectuate anterior și se propune procesul de decizie pentru efectuarea alegerii. Cum alegerea poate lua diferite forme, Ansoff propune următoarele reguli de decizie (sau criterii de formulare a strategiei):

eliminarea cuplurilor produs/piață în care nu este posibilă atingerea masei critice, deci unde mijloacele și competențele de posedat pentru a obține o parte de piață, nu permit întreprinderii să susțină concurența cu succes;

alegerea de cupluri produs/piață preferate, funcție de vocația pe care conducerea dorește să o asigure întreprinderii;

alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin expansiune sau prin diversificare);

cercetarea avantajelor competitive și alegerea tipului de sinergie;

alegerea între creșterea internă și cea externă (a face sau a cumpăra);

Figura 3.4. Fluxul de decizii în evaluarea externă (după I. Ansoff)

definirea unei strategii administrative, ce conține principiile de restructurare conținute în deciziile precedente;

definirea unei strategii financiare, care precizează mijloacele prin care întreprinderea caută a finanța dezvoltarea sa.

Concluzionând cele spuse până în prezent, procesul de alegere strategică în viziunea lui I. Ansoff poate fi sintetizat ca in figura 3.5.

Aprecieri asupra modelului

Metoda constituie, practic, prima formulare a unui proces de alegere strategică, alegere gândită pe o logică de expansiune-diversificare care rămâne valabilă și în prezent. Aplicarea ei practică trebuie să țină însă cont de ipotezele fundamentale pe care ea se sprijină:

mediul în care activează întreprinderea este stabil și într-o continuă creștere (este mediul anilor ‘60), astfel că este pertinent de a determina proiecțiile de referință folosind extrapolarea;

cum metoda a fost inițial experimentată pe firmele americane, adică pe firme ce aveau în general suficiente capitaluri proprii, problemele financiare sunt puțin luate în considerare;

rentabilitatea este tratată ca obiectiv principal al întreprinderii (nimic din mediu nu pune în cauză această prioritate), iar optica de marketing este atotcuprinzătoare (pentru a realiza profit trebuie înainte de toate acționat asupra vânzărilor).

De aceea în mediul incert și instabil de azi și în condițiile în care problemele socio-politice au gradul lor de importanță, modelul trebuie să determine proiecția de referință nu doar prin extrapolare, ci cu ajutorul unor procedeemai euristice; el trebuie să ia în considerare într-o măsură mai mare problemele financiare, dar și unele aspecte sociale.

Cu aceste adaptări, modelul poate fi utilizat în întreprinderi nu prea complexe, aflate în situații de creștere.

Figura 3.5. Reflexia strategică în viziune Ansoff

3.2. Modele de analiză ale activităților strategice individuale

Analiza UAS-urilor luate separat, dar și a firmelor “monoactivitate”, se poate realiza cu ajutorul unor instrumente strategice prezentate anterior: curba de experiență, ciclul de viață, vectorul creșterii etc. Teoria a pus însă la dispoziția practicii și Figura 3.5. Reflexia strategică în viziune Ansoff în acest caz, nu doar simple instrumente ci adevărate modele de analiză.

Vom prezenta în continuare modelul PIMS, care este fără îndoială unul dintre cele mai sofisticate modele de acest fel și care, la fel ca și instrumentele prezentate anterior, are ca unitate de bază cuplul produs/piață (sau produsul).

PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) este numele dat unui proiect extrem de ambițios, dezvoltat la începutul anilor ’70 de către Harvard Business School, la inițiativa lui General Electric. La origine, proiectul a avut scopul de a încerca să identifice cauzele de succes și de eșec a ansamblului produselor de la GE și să determine legile pieței a căror cunoaștere să poată ghida managerii întreprinderii în alegerile lor. De atunci, el s-a îmbogățit datorită participării unui număr mare de întreprinderi, acoperind la ora actuală circa 4000 de activități diferite.

Pentru a identifica variabilele care pot influența rentabilitatea unui produs, s-au realizat numeroase observații în diferite sectoare, observații care au servit la elaborarea unui model caracterizat de relația următoare:

Modelul permite a se răspunde la următoarele întrebări:

care sunt variabilele strategice care antrenează diferențe de performanță pentru diferitele tipuri de activități?

care sunt performanțele judecate normale pentru o activitate dată, pentru condiții specifice de piață și pentru o strategie particulară?

cum sunt afectate performanțele, pentru o activitate dată și pentru condiții de concurență particulare, de modificările strategiei?

Care sunt schimbările de strategii care, pentru o activitate dată și pentru condiții de piață specifice, permit a ameliora performanțele în termeni de rentabilitate și marjă brută de autofinanțare?

Fiecare întreprindere participantă la proiect a furnizat mai mult de 100 informații pentru fiecare din activitățile sale, în baza unui chestionar foarte complex, descompus în cinci părți ce ating ansamblul dimensiunilor operaționale și strategice ale firmei:

Partea 1 – Informații privind descrierea activității în general: tip de activitate, ciclul de viață al produselor și serviciilor realizate în cadrul activității, clienții, organizarea internă.

Partea 2 – Informații cu privire la rezultate și cheltuieli pe ultimii cinci ani: cifra de afaceri netă, cheltuieli de cercetare-dezvoltare aplicate la produse și servicii etc.

Partea 3 – Informații ce se referă la piață și concurență: număr de concurenți, intrări de concurenți, calitatea relativă a produselor etc.

Partea 4 – Informații generale asupra pieței deservite: concentrarea pieței, poziționarea produselor, rețeaua de distribuție etc.

Partea 5 – Ipoteze privind evoluția: procentul de variație anual al pieței servite, procentul de variație annual al prețului de vânzare și al costurilor materiilor prime etc.

Ansamblul informațiilor colectate prin intermediul chestionarelor a fost folosit pentru identificarea variabilelor celor mai importante, care influențează performanțele activităților.

Rezultatele analizelor efectuate pe model au arătat că performanța activităților este în mare parte influențată de un ansamblu de 37 variabile principale, care explică mai mult de 80% din comportament. Aceste variabile acoperă șase mari domenii:

mediul industrial și piața (procentul de creștere pe termen lung/scurt a

sectorului, poziția în ciclul de viață);

poziția concurențială (procentul de piață, procentul de piață relativă, rata de

concentrare a pieței deservite)

structura capitalizată (intensitatea investițiilor, intensitatea capitalului fix);

procese de producție (integrare verticală, utilizarea capacităților de producție);

diferențieri concurențiale (calitatea și prețul relativ al noilor produse);

alocarea resurselor (cheltuieli de cercetare-dezvoltatre sau de marketing raportate la cifra de afaceri).

Dintre variabilele rezultate, unele sunt mai importante (mai relevante) decât altele. De exemplu, modelul consideră partea de piață ca element cheie al rentabilității (figura 3.6.). De asemenea, intensitatea investițiilor (investiții/vânzări) este relevantă prin efectul opus pe care-l are comparativ cu rentabilitatea lor (figura 3.7.).

Dacă cei doi factori anteriori sunt combinați, influența lor comună asupra rentabilității poate fi prezentată ca și în tabelul 3.1.

Tabelul 3.1. Influența combinată a părții de piață și a intensității investițiilor asupra rentabilității lor

Dar rentabilitatea poate fi influențată într-un mod determinat și de alți factori: fazele ciclului de viață, creșterea pieței, cheltuielile de cercetare-dezvoltare și cele de marketing etc. Oricum însă, aceste rezultate generale trebuie adaptate (prin ponderare) condițiilor particulare ale fiecărei activități, iar întreprinderile care au recurs la PIMS o pot face grație a patru rapoarte obținute în acest sens.

Figura 3.6. Relația dintre rentabilitatea investițiilor și partea de piață

Rentabilitate(%)

30,2

17,9

12 13,5

9,6

parte de piață (%)

Figura 3.7. Relația dintre rentabilitatea investițiilor și intensitatea lor

Rentabilitate (%)

36

26

21

15

10

intensitatea investițiilor (%)

a) Raportul PAR dă nivelul de rentabilitate și marja brută de autofinanțare considerate ca normale, ținând cont de un număr oarecare de condiții particulare: mediu, poziția pe piață, gradul de diferențiere, alocarea de resurse, tip de întreprindere, istoria deciziilor strategice. El permite, de asemenea, compararea performanțelor activităților întreprinderii cu ansamblul activităților similare analizate în cadrulproiectului, dând și o indicație asupra variabilelor care contribuie la ameliorarea performanțelor deasupra nivelului mediu. De exemplu, dacă rentabilitatea unei activități depășește nivelul mediu de 10%, raportul indică căror factori trebuie atribuită această depășire: parte de piață, calitatea produselor etc.

Raportul prezintă în consecință un mijloc de informare și control, iar managerii il pot utiliza pentru a aprecia performanțele activităților pe care le coordonează.

b) Raportul de sensibilitate (sau de strategie), permite a determina variația rentabilității unei activități (observabilă în PAR-ul acesteia), la realizarea unor anumite schimbari strategice ( schimbări ale căror rezultate crescătoare sau descrescătoare pot fi anticipate): de exemplu, dacă prețul relativ scade cu 0,3%, rentabilitatea se va diminua cu 0,5% etc.

c) Raportul strategiilor optimale, permite a cunoaște combinația de acțiuni care optimizează un obiectiv particular al performanței.

d) Raportul LIM (Limited Information Model) combină elemente ale primelor două rapoarte, punând accent pe un număr mai redus de factori explicarivi (18 în loc de 37) și diminuând astfel complexitatea interpretărilor și rezultatelor.

Modelul poate fi utilizat și pentru abordări de patrimoniu, în scopul de a determina combinații strategice a mai multor activități deodată și, deci, de a încerca obținerea unui rezultat global satisfăcător. Calitatea modelului rezidă însă în faptul că, dincolo de utilizările standard propuse, el permite adaptări pe probleme specifice ale întreprinderilor.

Modelul este un ajutor eficace în luarea deciziei (permite identificarea domeniilor unde progresul poate fi realizat), fără însă a le putea înlocui. Mulțumită lui pot fi evaluate strategiile și identificate acțiunile și direcțiile de schimbare. El permite deci dirijarea unei analize strategice atât pe bază științifică, cât mai ales operațională, prin datele pe care le oferă rețeaua sa numeroșilor participanți la program.

Interesul pentru o astfel de bancă de experiențe este temperat de regretul că accesul la PIMS nu este deschis consultanțiilor, el fiind rezervat numai întreprinderilor aderente.

3.3. Modele de analiză a portofoliului de activități strategice

La începutul anilor ’70, utilizarea abuzivă a strategiilor de diversificare în cadrul întreprinderilor occidentale a ridicat problema gestiunii diversității. Noile condiții ale mediului economic (diminuarea creșterii economice într-o serie de țări dezvoltate, creșterea tensiunilor inflaționiste, ca și lupta acerbă și prin toate mijloacele pentru cucerirea de piețe) au impus luarea din ce în ce mai mult în considerare a variabilelor financiare în reflexia financiară și reconsiderarea problematicii diversității, prin analizarea competitivității și contextul performanțelor globale. Scopul era acela de a realiza un eventual transfer de resurse, deoarece s-a constatat că întreprinderile care și-au gândit filialele locale, ca și centre de profit independente, s-au aflat în situația de slăbiciune față de cele care, dispunând de operații la scară mondială, utilizau fondurile generate pe o piață pentru a-și subvenționa poziția pe o altă piață.

Astfel au luat naștere modelele zisede “portofoliu”, care caută realizarea unei mai bune analize asupra ciclurilor de viață a fiecărei afaceri și propun direcții care să asigure:

un mai bun echilibru între afacerile în demaraj și cele în declin;

o mai bună regenerare a profiturilor în sânul firmei.

Vom prezenta în continuare cele mai cunoscute modele de analiză a activității de portofoliu: modelul BCG și noua sa abordare, modelul ABC, modelul lui Arthur D. Little și, în final, modelul de generalizare “aptitudini-șanse”.

Modelul BCG (Boston Consulting Group)

Dezvoltat în anii1976-1977, modelul pleacă de la punctul de vedere conform căruia, într-un mediu concurențial, nivelul prețului de vânzare fiind determinat de costurile producătorilor mai puțin eficace dar nu mai puțin indispensabili (costurile producției marginale), este indicat de a opera în domeniile de activitate unde suntem capabili, în mod durabil, de a produce și vinde la costurile cele mai scăzute, deci unde vom fi în măsură:

de a genera lichidități superioare concurenților;

de a investi mai mult, sau de a rezista mai bine în caz de recesiune;

de a atinge performanțe superioare altor competitori.

Pentru aceasta, modelul procedează inițial la o segmentare strategică a câmpului de activități strategice, după care determină afacerile care posedă avantaje durabile de cost și orientează resursele disponibile către acestea, degajându-le progresiv din alte sectoare. Este vorba deci, ținând cont de ciclul de viață al segmentelor strategice, de a regenera resursele firmei cucerind poziții dominante în anumite sectoare.

Determinarea segmentelor strategice

Deoarece pentru promotorii modelului, segmentele strategice corespund acelor domenii de activități în care concurentul cel mai important și-a creat un avantaj durabil de cost asupra concurenței, toată munca de segmentare se reduce după ei în căutarea barierelor de cost care să permită delimitarea acestor domenii. Trei tipuri de analize de cost sunt propuse a se efectua la acest nivel:

o analiză prin costul adăugat, care constă în:

analizarea sumei costurilor corespunzătoare fiecărei etape a procesului de producție și distribuție;

compararea costurilor diferitelor etape și realizarea segmentării acolo unde acestea sunt net diferite;

o analiză pe structura cheltuielilor, deoarece prima analiză nu spune care din cheltuieli sunt mai importante în fiecare etapă a procesului. Firma poate realiza un avantaj determinant pe unele categorii de cheltuieli (de exemplu: un cost al mâinii de lucru scăzut și/sau un volum mic al cheltuielilor fixe), iar izolarea acestora poate ajuta la delimitarea segmentelor;

o analiză pe structura costului produsului, pentru a distinge ce este cost specific al acestuia, fațăde ce este cost comun mai multor produse. Dacă reducerea costului specific antrenează și o reducere a costurilor comune, avem un indiciu că ne găsim în fața unui aceluiași segment strategic.

Combinarea acestor diferite analize permite astfel, prin determinarea barierelor de cost și a jocului acestora, realizarea unei segmentări strategice ce poate fi ulterior rafinată. În cadrul modelului, se consideră că segmentarea este corect realizată dacă:

nu rezultă pe un segment decât unul sau maximum doi lideri;

rentabilitatea liderului este sistematic mai bună decât a urmăritorilor;

în monedă constantă, prețul și costul produselor trebuie să scadă odată cu creșterea producției cumulate.

Poziționarea firmei pe segment

Conform modelului, poziționarea firmei pe segment se poate realiza în trei timpi: evaluarea interesului segmentului, aprecierea poziției concurențiale a firmei și poziționarea propriu-zisă a firmei pe segment.

Evaluarea interesului segmentului se determină esențial prin estimarea procentului de creștere previzibilă a domeniului de activitate. Previziunea se rezumă în fapt la calculul procentului de creștere pe termen lung a unui produs satisfăcând nevoia totală.

Practic, după ce se estimează tendința nevoii totale prin extrapolare sau printr-un studiu aprofundat al cererii și al perspectivelor de evoluție, trebuie să determinăm alura curbei de substituție în scopul deducerii prin diferență a evoluției produsului substituit (sau a celui substituant, după caz) (figura 3.8).

Figura 3.8.. Aprecierea gradului de creștere a segmentului când există posibilitatea de substituție

Interesul segmentului se mai poate determina fie prin identificarea factorilor cheie de succes, fie prin evaluarea riscurilor în curs pe segment.

În primul caz, punerea în evidență a factorilor cheie de succes (pornind de la analiza clasică a oportunităților și amenințărilor) permite căutarea unui avantaj durabil de cost, care este direct proporțional cu interesul segmentului.

În cel de-al doilea caz este vorba de a aprecia amenințările susceptibile a afecta caracteristicile segmentului considerat, amenințări ce se referă la riscurile politice (naționalism, nerepatriere de capital), riscurile reglementate (control de preț, legislație antipoluare), riscurile de aprovizionare, riscurile de supracapacitate (dezechilibru durabil cerere/ofertă), riscurile concurențiale sau cele tehnologice etc. Poderarea acestor riscuri permite determinarea unui risc global al segmentului considerat, deci interesul acestuia.

Aprecierea poziției concurențiale a întreprinderii pe diferite segmente, revine (în accepțiunea metodei) la a determina importanța avantajelor și dezavantajelor pe care aceasta le posedă față de concurență în materie de cost. Acest lucru se poate realiza plecând de la curba de experiență, după ce în prealabil s-a verificat dacă efectul acestei curbe funcționează bine, atât pentru segment cât și pentru întreprinderea în cauză.

Conform modelului, curba de experiență poate fi utilizată ca și instrument de analiză numai după ce în prealabil se parcurg următoarele etape:

– se verifică dacă curba de experiență a prețului de vânzare este paralelă cu cea a costului complet la nivelul segmentului; dacă acest lucru nu se realizează, înseamnă că pe piața considerată se produc intrări și ieșiri de concurenți (figura 3.9.).

Figura 3.9. Două tipuri de anomalii ale curbei de experiență

costul scade mai lent decât prețul

de pe piață sunt eliminați concurenții mai puțin importanți

b) costul scade mai rapid decât prețul

pe piață intră noi concurenți (favorizați de practicarea prețurilor de vânzare umbrelă)

a) b)

-se urmăresc discontinuitățile care pot apărea în curbă, acestea indicând că principiile experienței sunt schimbătoare pentru activitățile strategice în cauză și că, conturul strategic al segmentului se poate oricând modifica (ca urmare a schimbărilor strategice sau tehnologice, a apariției sau dispariției barierelor exterioare etc.);

-se calculează curbele de experiență de cost ale întreprinderii și a unui concurent lider și se verifică dacă ele au aceeași pantă. În caz contrar, rezultă că întreprinderea are un grad de acumulare de experiență foarte diferit de cel al liderului, sau că duce lipsă de eficiență și de eficacitate pentru a-și administra costurile.

Dacă în urma verificărilor efectul de experiență se manifestă bine, ecartul de cost dintre întreprindere și concurentul lider (sau al doilea clast, când întreprinderea în cauză este lider) nu se poate explica decât prin diferența de producție cumulată. Concluzia este că, poziția concurențială a întreprinderii în cadrul segmentului se poate măsura cu ajutorul raportului “producție cumulată (sau parte de piață) întreprindere/producție cumulată (sau parte de piață) lider”.

Poziționarea firmei pe diferite segmente (deci poziționarea portofoliului său de afaceri) se face cu ajutorul unei grile de analiză în care sunt plasate diferitele afaceri ale firmei, reprezentate de regulă prin cercuri cu suprafața proporțională cu talia acestora (talia fiind un indicator al ponderii lor relative în cifra de afaceri a firmei).

Diagrama are în abscisă (în coordonate logaritmice) poziția concurențială a firmei sau, altfel spus, partea ei de piață relativă, iar în ordonată (în coordonate lineare) gradul de creștere anual al segmentului (figura 3.10.).

Figura 3.10. Poziționarea portofoliului de afaceri al firmei

Observații: – în figură, UAS 1 se găsește pe o piață în creștere cu 20%, partea sa de piață este de 7 ori mai mare decât a concurentului cel mai bine plasat, iar vânzările sale reprezintă 20% din cifra de afaceri totală a firmei;

pragurile au fost determinate empiric și sunt evident indicative (ele pot fi modificate în funcție de problemele care se pun și pot să difere de la un sector la altul). De altfel, insăși literatura de specialitate dă valori diferite pentru acestea. Analistul poate însă să-și impună praguri proprii, care i se par mai semnificative pentru cazul analizat.

În diagramă, paralela la axa absciselor pentru un grad de creștere de 10% și paralela la axa ordonatelor pentru o poziție concurențială de 1, delimitează patru zone distincte:

Zona 1 “DILEME" – reprezintă afaceri în care partea de piață relativă este mult mai mică decât 1, deci activități strategice în care concurenții sunt mai puternici decât firma. Chiar dacă piața este în creștere (creșterea anuală a segmentului este mai mare de 10%), locul ocupat de firmă este limitat și deci pentru ea segmentul este puțin sau deloc rentabil. Cadrul decizional se reduce la două alternative:

ori încercăm creșterea părții de piață pentru a se trece afacerile în zona următoare (2), dar pentru aceasta este nevoie pe de-o parte de multe lichidități, iar pe de altă parte de o slabă opoziție a concurenților;

ori abandonăm domeniul de activitate strategică căci așteptând, pierderile pot fi substanțiale.

Zona 2 “VEDETE” – prezintă afaceri care joacă o poziție dominantă în sector prin faptul că au volumele de producție cumulată cele mai importante (deci și experiența cea mai mare). Consecința este că ele au profitabilitatea cea mai ridicată datorită costurilor scăzute și a marjelor ridicate. Cum însă segmentul este caracterizat printr-o creștere puternică, avem de-a face și cu un mare consum de lichidități pentru finanțarea imobilizărilor și a fondului de rulment.

Zona 3 “VACI CU LAPTE” – cuprinde tot afaceri dominante (deci cu o bună rentabilitate), dar evoluând pe o piață cu o creștere slabă (ce semnifică un slab consum de lichidități). Ea reprezintă deci în general produse pe cale de a îmbătrâni, generatoare de multe resurse pe care nu le consumă.

Zona 4 “PIETRE DE MOARĂ” (sau “câini”, în titulatura originală) – cuprinde afaceri care nu beneficiază nici de creștere, nici de poziție bună pe piață (activități marginale slab dezvoltate și cu foarte slabă rentabilitate). Exploatarea acestor activități strategice este puțin costisitoare (investițiile sunt neglijabile iar consumurile productive sunt reduse) și din această cauză multe întreprinderi au tendința de a le conserva.

Funcție de încadrarea într-o zonă sau alta, fiecărei categorii de activități strategice îi corespunde, conform modelului, un anumit tip de strategie: zona2 menținere, consolidare; zona 3 menținere; zona 4 abandon, menținere fără efort, segmentare. Strategia globală trebuie însă să realizeze un anumit echilibru între diferitele activități ale portifolilui, aflate în poziții diferite (de exemplu, lichiditățile generate în zona “vaci cu lapte”, trebuie să fie utilizate cu precădere pentru menținerea și consolidarea activităților “vedete”).

Contrar metodei de analiză I. Ansoff care presupune un mediu precis, modelul BCG se aplică la fel de bine într-un context de creștere, ca și într-unul incert sau de stagnare. Dacă optica de analiză rămâne în continuare cea de marketing (căutarea de segmente unde vom putea obține poziții dominante), considerațiile financiare sunt mult mai bine integrate în raționament și pot fi adâncite practic în măsura în care întreprinderile înțeleg să-și adapteze sistemul de gestiune unui demers strategic. Două din ipotezele sale de bază rămân valabile și azi, fiind de netăgăduit:

reușita întreprinderii depinde îninte de toate de atitudinea acesteia de a căuta și găsi oportunități, precum și de capacitatea ei de a instaura un echilibru între segmentele generatoare și cele consumatoare de lichidități (optică fundamentală într-un mediu incert);

nu este indicat a administra un mare număr de activități deoarece, pentru fiecare dintre acestea, masa critică riscă sănu fie atinsă.

În același timp, modelul are limitele sale de care trebuie ținut cont dacă dorim a-l utiliza.

Asfel, el determină poziția concurențială a firmei plecând de la noțiunea de curbă de experiență și supralicitează rolul politicii de reducere de cost în detrimentul altor pârghii concurențiale. Ori, efectul de experiență are riscurile sale și nu poate constitui un instrument universal valabil de analiză concurențială, iar prețul nu reprezintă singura variabilă ce caracterizează concurența.

Presupunând că rentabilitatea depinde unic de volumul de producție și de partea de piață deținută (singurele mijloace de a acumula o experiență forte), modelul elimină posibilitatea utilizării și a altor surse (superior calitative) de avantaj concurențial: calitate, termene, flexibilitate.

Chiar dacă insistă bine asupra mecanismelor de gestiune a fluxului de lichidități, modelul BCG nu spune nimic despre ritmul în care întreprinderea poate să parcurgă financiar curba sa de viață.

Creatorii modelului presupun că în cursul ciclului său de viață o afacere parcurge succesiv cele patru yone ale diagramei. Dar este foarte greu a determina practic în ce fază se găsește o anumită activitate strategică, dat fiind formele diverse ale ciclului de viață și durata extrem de variabilă a fazelor (tendința actuală fiind cea de scurtare a duratei de viață și de micșorare a fazei de maturitate).

Cu matricea sa “creștere-parte de piață”, Boston Consulting Group a fost probabil unul din cabinetele de consultanță cele mai ascultate, pe urmă criticate, ale anilor ‘70-’80. Fenomenul de respingere a modelului a apărut ca urmare a unei inadecvate utilizări și interpretări a acestuia, el ajungând a fi respins în bloc la ora actuală. Noi credem însă că, bine înțeles, în cadrul ipotezelor sale, acest model poate fi utilizat în administrarea acelui portofoliu de afaceri ce presupune o omogenitate a produselor atât la nivelul producției, cât și al cormecializării.

Noua abordare BCG

La începutul anilor ’80, Boston Consulting Group a prezentat o versiune renovată a matricei inițiale, inspirată din lucrările lui Porter din aceea epocă. În această nouă matrice este introdusă o nouă variabilă de care întreprinderea sau activitatea strategică poate beneficia: prima de diferențiere.

Plecând de la principiul că profitul depinde de doi factori (preț și cost), există două posibilități de creștere a acestuia:

a manevra asupra costurilor – întreprinderile în care activitățile beneficiază de efectul experienței (deci fac parte din economiile de scară) pot beneficia de resurse mai puțin scumpe decât ale concurenților, obținând astfel avantaje în termeni de cost;

a beneficia de o primă de diferențiere pe care consumatorul (clientul) este gata a o plăti pentru a obține produsele căutate de el. Această primă variază funcție de avantajele pe care le oferim prin produs (serviciu de prim ordin, calitate, unicitate, stil, etc), deci funcție de factorii care diferențiază produsul de produsele concurente sau substituibile10.

În consecință, matricea răspunde la două dimensiuni (figura 3.11.), corespunzătoare celor două modalități de creștere a profitului prezentate mai sus (având totodată și douodalități de exprimare):

pe abscisă, importanța avantajului de cost (sau dominare prin cost: DA sau Nu): redusă mare;

pe ordonată, numărul de căi unice de a atinge avantajul concurențial (sau prima de diferențiere: DA sau NU): puține multe.

În matrice apar patru categorii de activități strategice: fragmentate, specializate, impas și volum. Pentru fiecare din ele, strategia de urmat este diferită și depinde de relația existentă între gradul de randament al investiției (GRI) și partea de piață.

În activitățile “VOLUM”, efectul experienței joacă din plin, iar volumul conferă avantaj important de cost și deci de preț. Este singura categorie de afaceri în care piața și rentabilitatea sunt strâns legate.

În activitățile “IMPAS”, nici volumul și nici diferențierea nu asigur avantaj durabil decisiv. Barierele de intrare sunt slabe, tehnologia este ușor de obținut, iar rentabilitatea pe ansamblul de competitori este slabă.

În activitățile “FRAGMENTATE”, rentabilitatea nu este dezavantajată fața de partea de piață, talia poate deveni o sursă de handicap dacă factorii de diferențiere nu sunt multiplicativi și evolutivi.

Modelul BCG apără o viziune extrem de mecanicistă a jocului concurențial și a opțiunilor strategice posibile, realizând totodată o tentativă de integragre a două dimensiuni fundamentale ale strategiei: marketing și finanțe (piață-lichidități). Alte model apărute ulterior și utilizând aceeași logică încearcă a surprinde mai bine complexitatea situațiilor.

Figura 3.11. Noua matrice BCG

Modelul de analiză strategică ABC

(“General Electric-McKensey”)

Pe linia analizării activităților strategice ale întreprinderii în integralitatea lor, dar utilizând un număr mai mare de factori decât modelul precedent, modelul ABC realizează un demers care vrea să dea o viziune mai detaliată și mai completă a realității. El se poate aplica, asemeni modelului BCG, afacerilor prezentând o anumită omogenitate pe plan industrial și/sau economic: grupe de produse utilizând aceleași materii prime, destinate aceleiași folosințe, comercializate pe aceeași piață etc.

Grila de analiză a modelului este un tabel cu două dimensiuni, dimensiuni care de această dată pot fi măsurate cu ajutorul unui index rezultat din agregarea mai multor factori.

În cadrul acestui model, analiza strategică se derulează în cadrul a două etape distincte: segmentarea și cadrajul activităților strategice (etapa 1) și poziționarea firmei pe segmentele alese (etapa 2). Rezultatele analizei permit, în faza următoare, fundamentarea strategiei.

Etapa 1. Determinarea segmentelor strategice

Această etapă se realizează prin parcurgerea următorilor pași:

alegerea afacerii de analizat și poziționarea acesteia pe filiera industrială de care aparține: locul său în cadrul proceselor de transformare amonte-aval și legăturile pe care le întreține aici; gama de produse (servicii)pe care o realizează în fiecare etapă a procesului productiv și comercial; utilizările finale posibile criteriile de cumpărare a bunurilor (serviciilor) vândute; precizarea ariilor geografice ale activității;

realizarea segmentării prin răspunsuri la interogări de tipul: piața constitue o sumă de utilizări diferențiate pe plan economic și/sau tehnic? (daca da, fiecare utilizare formează un segment); cine dintre consumatorul final sau clientul direct are cea mai mare influență asupra evoluției afacerii? (potrivit răspunsului, decupajul poate fi diferit).

Etapa 2. Poziționarea strategică a firmei pe diferite segmente

După determinarea segmentelor strategice, poziționarea firmei pe acestea se realizează întrei pași succesivi:

evaluarea interesului strategic al segmentului pentru întreprindere. Această evaluare se poate face numai după o cunoaștere prealabilă a obiectivelor generale ale întreprinderii; în funcție de natura și ordinul de prioritate al acestora, pot fi definite și apoi ierarhizate anumite criteriii de evaluare.

Gruprl Rhone-Poulnec a utilizat, pentru a aprecia interesul segmentelor sale strategice, o baterie de șapte criterii determinate pornind de la obiectivele sale generale (tabelul 3.2.).

Valorizând aceste diferite criterii, Rhone-Poulenc a putut determina interesul (slab, mediu sau ridicat) segmentelor sale pe perioada anilor 1976-1980.

evaluarea atuurilor întreprinderii în diferite segmente se face asemănător metodei Ansoff: se identifică factorii cheie de succes al fiecărui segment și se compară cu atuurile și slăbiciunile pe care le posedă întreprinderea. În acest sens, grila de evaluare poate avea forma din tabelul 3.3.

Hofer și Schendel11 au propus câteva variabile pertinente care să permită evaluarea forței competitive a unei activități strategice (a atuurilor întreprinderii pe un anumit segment) și a interesului strategic al segmentului (atracția acestuia) pentru întreprinderea analizată, fiecare variabilă fiind măsurată pe o scară cu 5 puncte: 1 reprezintă o poziție slabă, 5 reprezintă o poziție forte (tabelul 3.4.)

Tabelul 3.2. Criterii de evaluare a interesului segmentului, utilizate de grupul Rhone-Poulenc

Tabelul 3.3. Grilă de evaluare a atuurilor pe segmente

Tabelul 3.4. Variabilele lui Hofer și Schendel

În tabel, forța competitivă a activității a fost notată cu 4,00, ceea ce pe o scară cu valoarea maximă 5 semnifică o poziție concurențială forte; de asemenea, atractivitatea pieței de 3,6 (maximum 5 pe scară) plasează afacerea într-o piață de mare atracție.

poziționarea firmei pe diferitele segmente se face cu ajutorul unei grile de analiză (figura 3.12.), construitîn baza celor două analize precedente.

Figura 3.12. Matricea cu nouă cazuri ABC

Talia diferitelor cercuri din grilă este un indicator al importanței UAS-ului respectiv în cifra de afaceri totală a întreprinderii, iar reprezentarea globală a portofoliului de activități strategice în grilă ne dă o imagine asupra posibilităților de dezvoltare pe termen mediu a firmei.

UAS 1 reprezintă o activitate ce evoluează pe o piață cu atractivitate ridicată și posedă o poziție concurențială favorabilă; strategia trebuie să fie una de menținere în această poziție extrem de satisfăcătoare.

UAS “N” se află pe o piață cu o atractivitate slabă, dar poziția sa concurențială bună permite menținerea ei datorită realizării unor profituri maxime.

Modelul ABC este superior modelului de analiză BCG deoarece:

admite că, concurența se poate aprecia și cu ajutorul altor variabile decât prețul și costurile;

grila sa reprezintă o generalizare a grilei BCG: procentul de creștere previzibil al segmentului (BCG) nu este decât o evaluare particulară a interesului prezent pe segment (ABC), iar poziționarea concurențială a firmei în segment (BCG) nu este decât o măsură printre altele a atuurilor întreprinderii (ABC). Abordarea este astfel mai calitativă și mai dinamică, chiar dacă strategiile ABC par să nu constituie decât alte formulări ale strategiilor de portofoliu BCG (corespondența fiind destul de clară: AVEDETE; BVACI CU LAPTE; CPIETRE DE MOARĂ);

logica sa este mai puțin mecanicistă pentru că, corespondența dintre zonele din grilă și strategii este mai puțin strictă; de altfel, inițiatorii modelului insistă pe faptul că strategiile ABC nu sunt prezentate decât cu titlu indicativ și că orientările firmei nu sunt cu adevărat viabile, decât dacă le raportăm la cele ale principalilor concurenți.

În același timp nu pot fi trecute cu vederea unele neajunsuri ale modelului.

Primul se referă la alegerea variabilelor pertinente pentru caracterizarea celor două dimensiuni ale tabloului de analiză. Acestea nu pot fi unice deoarece factorii de luat în considerare diferă de la un produs la altul și de la o piață la alta (de exemplu, există diferențe considerabile dacă ne referim la produse industriale sau la produse de larg consum).

În al doilea rând, măsurătorile efectuate asupra fiecărei variabile în scopul de a-I estima valoarea sunt relative. De exemplu, de ce este o piață segmentată mai interesantă decât o piață unică? Sau de ce o politică de preț ridicată poate fi cotată mai bine decât o politică de preț moderată? Valorile afectate fiecărei variabile depind de situația și percepția analistului, deci calitatea judecății și experiența lui sunt primordiale în acest caz.

De asemenea, dificultatea de a evalua cu precizie fiecare din cele două dimensiuni poate induce un anumit număr de erori: două activități strategice pot, de exemplu, avea aceeași atracție, fără ca pentru aceasta ele să fie măsurate de manieră similară pe fiecare din variabilele asociate dimensiunii.

Faptul că recomandările “strategice’ ale modelului sunt prezentate în termeni foarte generali, poate fi în același timp și un dezavantaj, deoarece nu permite identificarea acțiunilor apropiate de întreprins în fiecare situație.

Privilegierea calitativului față de cantitativ are, cu toate avantajele sale un incovenient deloc de neglijat: utilizând criterii calitative, toată pertinența reflexiei strategice va depinde de capacitatea decidentului de a realiza o sinteză obiectivă a analizelor făcute, iar de aici și până la a considera dorințele ca reprezentând realitatea, diferența nu mai este atât de mare.

Modelul lui Arthur D. Little (ADL)

Grupul de consultanți Arthur D. Little propune un model de analiză de portofoliu în care cele două dimensiuni ale matricei sunt poziția concurențială și atracția domeniului, demersul fiind însă diferit față de celelalte modele.

Pentru determinarea poziției concurențiale, trebuie parcurse următoarele etape:

punerea în evidență a factorilor cheie de succes ai afacerii în baza unei liste ce conține principalii factori ai poziției concurențiale;

fiecare factor cheie de succes reținut face obiectul unei comparații între unitatea de afaceri (sau firmă) și concurenții săi.

În urma comparației, întreprinderea va fi situată pe o scară cu 5 poziții (tabelul 3.5.)

Tabelul 3.5. Poziții concurențiale posibile în metoda ADL

Aprecierea interesului segmentului se face funcție de gradul de maturitate al acestuia vis-à-vis de poziția sa în ciclul de viață. Criteriile funcție de care se poate alege faza (lansare, creștere, maturitate și declin) sunt: gradul de creștere al segmentului, întinderea gamei de produse, numărul de concurenți, distribuția și/sau stabilitatea părți de piață, gradul de stabilitate al clientelei, nivelul barierelor de intrare, evoluția tehnologică etc.

Având la bază cele două dimensiuni determinate și construind matricea aferentă (figura 3.13.), putem determina cele trei orientări fundamentale ale modelului:

dezvoltare naturală, ce presupune investiții importante în domeniile în care firma are o bună poziție concurențială (activități “vedete”) sau în cele aflate în fază de demaraj.

dezvoltare selectivă ce constă în căutarea de creneluri sau investiții selective pentru ameliorarea poziției concurențiale;

abandonul activităților cu poziție competitivă slabă sau a meseriilor noi care au un risc concurențial ridicat.

Figura 3.13. Matricea ADL

Avantajele și inconvenientele modelului sunt similare cu cele ale modelului ABC. Revenim însă, subliniind că, în materie de analiză strategică, calitatea construcției problemei este capitală și că vagul în poziționare, în loc să fie un inconvenient, poate reprezenta un avantaj.

Modelul de generalizare “APTITUDINI-ȘANSE”

Conform acestui model, conceput ca o generalizare a modelelor precedente, analiza strategică răspunde unui demers în trei etape: segmentarea strategică; evaluarea aptitudinilor afacerilor rezultate în raport cu finalitatea urmărită și identificarea factorilor cheie de succes proprii fiecăreia; estimarea șanselor întreprinderii privind acești factori.

În ceea ce privește prima etapă, aceasta are sarcina de a decupa activitatea întreprinderii în entități distincte și independente, cu care putem izolat cu concurenții și pe care putem aloca resurse independent de ceea ce facem în alte părți (finețea ideală a segmentării este cea care maximizează bilanțul sinergetic). Segmentele strategice obținute nu vor fi la fel de fine ca și cele de marketing, dar vor fi mai puțin globale decât noțiunea de meserie (branșă).

Evaluarea aptitudinilor afacerilor obținute (funcție în principal de finalitățile urmărite: prag de creștere, nivelul profiturilor, stabilitatea tehnologiei, securitatea aprovizionărilor etc.) și identificarea factorilor cheie de succes (FCS) ce condiționează competitivitatea în segmentul analizat, trebuie să țină seama de incidența factorilor strategici de risc (FSR) existenți în cadrul segmentului strategic(figura 3.14.).

Figura 3.14. Demersul analizei în cadrul modelului de generalizare

Exemple de FCS: un volum critic de producție permițând competitivitatea costurilor (punct important al analizei BCG), un potențial necesar de cercetare-dezvoltare (ca și în industria farmaceutică, de exemplu), calitatea rețelei de distribuție etc.

Exemple de FSR: partea de piață deținută de concurenți și acțiunile pe care ei le pot întreprinde, riscul de apariție a produselor de substituție, nivelul de investiții și de cheltuieli fixe, incertitudini de aprovizionare etc.

În continuare, estimarea șanselor unității de afaceri pe segment se face prin:

analiza adecvării aptitudinilor UAS-ului (sau firmei) la factorii cheie de succes și la cei risc ai segmentului analizat;

identificarea șanselor competitive specifice cu care se poate intra în competiție cu concurenții majori.

Analiza se poate realiza astfel cu ajutorul unei duble matrici (figura 3.15.).

În timp ce în matricea 1 recunoaștem diverse forme de grilă ale modelelor anterioare (astfel, de exemplu, în modelul BCG, șansele sunt legate de gradul de creștere al segmentelor, iar aptitudinile sunt funcțiuni ale părții de piață relative în raport cu principalii concurenți), deci și anumite strategii impuse de acestea (A dezinvestiție, B și D dezvoltare selectivă, C creștere ofensivă), matricea 2 este cea care permite evaluarea riscului strategic. Prin cuplarea celor două matrici se poate obține următorul grafic al avantajelor și riscurilor (figura 3.16.).

Figura 3.15. Grila de analiză “aptitudini-șanse”

Figura 3.16. Graficul avantajelor și riscurilor

Înainte de incheiere trebuiesc făcute două observații esențiale:

toate modele modelele prezentate sfârșesc prin a finaliza analiza în baza unei matrici cu două dimensiuni, utilă în a evalua portofoliul de activități și în determinarea marilor orientări pe care firma le poate lua, vis-à-vis de produsele sale luate separat. Dacă reprezentarea în matrice este foarte comodă, ea nu trebuie însă să ducă la exagerări în a simplifica o analiză, care rămâne foarte complexă și care trebuie să țină cont de toate elementele care determină competitivitatea;

lacuna esențială a acestor modele este că analiza sistemului concurențial se reduce la “ceea ce s-a petrecut în aval”. Ori, astăzi, poziția concurențială a unei întreprinderi este influențată și de alte forțe concurențiale: furnizori, produse de substituție etc. Acest lucru este scos în evidență de către curentul numit “analiza industrială”, care aduce instrumente noi în analiza strategică.

3.4. Aplicarea modelului de analiză strategică ABC (“General Electric-McKinsey) în cadrul S.C. BALANȚA S.A.

S.C. BALANȚA S.A. este o companie pe acțiuni 100% privată, are un capital social de 6,5 miliarde lei, divizat în acțiuni tranzacționate pe RASDAQ. Firma este în continuă modernizare, dispunînd de o puternică bază materială, un corp tehnic competitiv și un colectiv de proiectare capabil a satisface prompt și la înalt nivel tehnic orice cerere de aparatură de cântărit, la calitate internațională. Numărul angajaților este în prezent de 576 persoane (450 muncitori și 126 tesa), care își desfășoară activitatea în cadrul celor două secții de bază, în atelierul de sculărie, în cadrul spălătoriei precum și în cadrul diferitelor compartimente de conducere ale societății.

Principalele grupe de produse din fabricația s.c. BalanȚa  sa sunt: cântare pentru uz casnic, balanțe de laborator, balanțe comerciale (semiautomate și electronice cu calculul prețului), bascule romane și bascule semiautomate de uz general, bascule electronice hibride cu limitele maxime de cântărire (Max) cuprinse între 50 kg și 5 t, bascule electronice « single point » cu limitele maxime de cântărire (Max) cuprinse între 15 și 600 kg, bascule electronice « low profile » avînd Max cuprins intre 100 și 5000 kg, poduri bascule mecanice (semiautomate și romane) stabile și transportabile și poduri basculă electronice pentru vehicule rutiere și cale ferată (CF), pentru cântăriri statice și dinamice, (Max : 10 t – 100 t), cântare industriale cu destinație specială (pt. țagle, bare, colaci, țevi, butelii), mașini/instalații de dozat, însăcuit și ambalat, aparate mecanice pentru determinarea durității dupa metodele Brinell și Rockwell.

S.C. BALANȚA S.A. a dezvoltat recent o serie de aplicații soft în limba română pentru echipamentele electronice de cântărire. Programele, realizate la S.C. BALANȚA S.A. se instalează la beneficiar pe calculatoare personale și includ o serie de aplicații customizate ce permit procesarea automatizată a datelor de cântărire, gestiunea și tipărirea rezultatelor procesului de cântărire, etc.

Balanțele electronice cu calculul prețului, balanțele și basculele electronice conectate cu tehnica de calcul, integrate în linii tehnologice cu grad ridicat de automatizare, podurile basculă electronice cu cântărire statică sau dinamică, realizate într-o largă paletă sorto-tipo-dimensională, toate cu aprobări de model eliberate de Biroul Român de Metrologie Legală, sunt principalele realizări integrate efortului de modernizare a produselor.

În vederea adoptării unei decizii strategice privind dezvoltarea strategică a activității S.C. BALANȚA S.A. s-a propus identificarea celor mai importante produse ale societății. În realizarea acestui studiu s-a recurs la Modelul de analiză strategică ABC (“General Electric-McKensey”).

În urma analizei produselor societății s-a ales analizarea următoarelor produse:

bascule pod electronice;

bascule single point;

bascule low profile;

bascule hibride;

balanțe electronice;

bascule mecanice;

balanțe mecanice.

Aceste produse reprezintă cele mai importante categorii de produse ale S.C. BALANȚA S.A. și pentru analiza lor s-au stabilit următoarele dimensiuni:

forța competitivă a activității;

atracția pieței.

Pentru fiecare dintre cele două dimensiuni ale grilei de analiză au fost stabilite următoarele variabile respectiv pentru:

forța competitivă a firmei:

cota de piață;

procent de creștere;

evantai linie de produs;

capacități de producție;

cost materii prime;

eficiența productivității;

preț competitiv;

eficacitatea forței de vânzare;

eficacitatea publicității;

distribuția;

termene, modalității de plată;

calitate, fiabilitate;

activitate service;

efect de experiență;

cercetare-dezvoltare;

calitatea personalului;

imagine;

atracția pieței:

mărimea pieței;

rată de creștere;

prețuri;

– intensitatea concurenței;

profitabilitate;

caracter sezonier;

maturitatea pieței;

solvabilitate clientelă;

reglementări legale, fiecare variabilă fiind măsurată pe o scară cu 5 puncte: 1 reprezintă o poziție slabă, iar 5 reprezintă o poziție forte.

Pentru dimesiunea forța competitivă a activității s-au stabilit următoarele variabile pentru fiecare din produsele alese pentru analiză, variabile prezentate în tabelul 3.1:

Evaluarea dimensiunii forța competitivă a produselor

Tabelul 3.6.

În continuare vom calcula valoarea variabilelor pentru fiecare produs în parte, stabilind astfel pentru fiecare produs în parte coordonata pe dimensiunea forța competitivă a activității:

bascule pod electronice: 3*0.05+5*0.05+4*0.05+3*0.05+3*0.05+3*0.05+5*0.1+4*0.05+3*0.1+3*0.05+4*0.05+4*0.1+4*0.05+4*0.05+4*0.05+4*0.05+3*0.05= 0.15+0.25+0.2+0.15+0.15+0.15+0.5+0.2+0.3+0.15+0.2+0.4+0.2+0.2+0.2+0.2+0.15= 3.75

bascule single point: 3*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.05+3*0.05+4*0.05+3*0.1+5*0.05+3*0.1+3*0.05+2*0.05+4*0.1+4*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.05= 0.15+0.15+0.2+0.2+0.15+0.2+0.3+0.25+0.3+0.15+0.1+0.4+0.2+0.15+0.15+0.2+0.2= 3.45

bascule low profile: 2*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05+3*0.05+3*0.05+2*0.1+3*0.05+3*0.1+3*0.05+2*0.05+3*0.1+3*0.05+2*0.05+3*0.05+4*0.05+3*0.05= 0.1+0.15+0.15+0.2+0.15+0.15+0.2+0.15+0.3+0.15+0.1+0.3+0.15+0.1+0.15+0.2+0.15= 2.85

bascule hibride: 5*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.1+4*0.05+2*0.1+4*0.05+2*0.05+4*0.1+3*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05+4*0.05= 0.25+0.15+0.2+0.2+0.15+0.2+0.4+0.2+0.2+0.2+0.1+0.4+0.15+0.15+0.15+0.2+0.2= 3.5

balanțe electronice: 2*0.05+2*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05+3*0.05+3*0.1+3*0.05+3*0.1+4*0.05+4*0.05+2*0.1+3*0.05+2*0.05+1*0.05+4*0.05+3*0.05= 0.1+0.1+0.15+0.15+0.2+0.15+0.3+0.15+0.3+0.2+0.2+0.2+0.15+0.1+0.05+0.2+0.15= 2.85

bascule mecanice: 5*0.05+3*0.05+5*0.05+5*0.05+2*0.05+3*0.05+4*0.1+4*0.05+2*0.1+4*0.05+3*0.05+3*0.1+3*0.05+3*0.05+3*0.05+3*0.05+4*0.05= 0.25+0.15+0.25+0.25+0.1+0.15+0.4+0.2+0.2+0.2+0.15+0.3+0.15+0.15+0.15+0.15+0.2= 3.4

balanțe mecanice: 4*0.05+3*0.05+4*0.05+5*0.05+1*0.05+2*0.05+3*0.1+4*0.05+2*0.1+5*0.05+4*0.05+2*0.1+2*0.05+3*0.05+2*0.05+3*0.05+3*0.05= 0.2+0.15+0.2+0.25+0.05+0.1+0.3+0.2+0.2+0.25+0.2+0.2+0.1+0.15+0.1+0.15+0.15= 2.95

Pentru dimesiunea atracția pieței s-au stabilit următoarele variabile pentru fiecare din produsele alese pentru analiză, variabile prezentate în tabelul 3.7.:

Evaluarea dimensiunii atracția pieței

Tabelul 3.7.

În continuare vom calcula valoarea variabilelor pentru fiecare produs în parte, stabilind astfel pentru fiecare produs în parte coordonata pe dimensiunea atractivitatea pieței:

bascule pod electronice: 5*0.1+5*0.2+4*0.1+3*0.1+4*0.1+3*0.1+4*0.1+4*0.1+5*0.1= 0.5+1+0.4+0.3+0.4+0.3+0.4+0.4+0.5= 4.2

bascule single point: 4*0.1+4*0.2+3*0.1+3*0.1+4*0.1+3*0.1+4*0.1+4*0.1+4*0.1= 0.4+0.8+0.3+0.3+0.4+0.3+0.4+0.4+0.4= 3.7

bascule low profile: 4*0.1+4*0.2+3*0.1+3*0.1+4*0.1+3*0.1+3*0.1+4*0.1+4*0.1= 0.4+0.8+0.3+0.3+0.4+0.3+0.3+0.4+0.4= 3.6

bascule hibride: 4*0.1+4*0.2+4*0.1+4*0.1+4*0.1+3*0.1+4*0.1+4*0.1+3*0.1= 0.4+0.8+0.4+0.4+0.4+0.3+0.4+0.4+0.3= 3.8

balanțe electronice: 3*0.1+4*0.2+3*0.1+3*0.1+3*0.1+3*0.1+3*0.1+4*0.1+2*0.1= 0.3+0.8+0.3+0.3+0.3+0.3+0.3+0.4+0.2= 3.2

bascule mecanice: 3*0.1+2*0.2+4*0.1+4*0.1+3*0.1+3*0.1+2*0.1+4*0.1+2*0.1= 0.3+0.4+0.4+0.4+0.3+0.3+0.2+0.4+0.2= 2.9

balanțe mecanice: 3*0.1+1*0.2+3*0.1+3*0.1+2*0.1+2*0.1+2*0.1+4*0.1+2*0.1= 0.3+0.2+0.3+0.3+0.2+0.2+0.2+0.4+0.2= 2.3

În urma calculelor s-au obținut următoarele coordonate pentru fiecare produs analizat, pe cele două coordonate ale analizei, coordonate prezentate în tabelul centralizator 3.8.:

Centralizarea coordonatelor produselor pe cele două dimensiunii ale analizei

Tabelul 3.8.

Pe baza tabelului centralizator precedent vom realiza în continuare matricea cu nouă cazuri ABC, care se prezintă sub forma unui tabel cu trei coloane și trei rânduri, deci cu nouă pătrățele. Marginea superioară a matricei reprezintă dimensiunea forța competitivă a produselor, iar marginea stângă a tabelului reprezintă dimensiunea atracția pieței. Cele 9 pătrățele vor avea dimensiunea de aproximativ 1.3 unități de măsură după scala de măsură a variabilelor. În funcție de cele două dimensiuni ale analizei și de coordonatele stabilite prin calcularea variabilelor pentru fiecare produs în parte vom localiza poziția produsului în matricea ABC.

În cele 3 pătrățele gri deschis din colțul stâng sus al matricei sunt localizate produsele învingătoare, adică cele mai profitabile produse ale întreprinderii cu atractivitate mare pe piață , în primul pătrățel alb de pe diagonala de jos în sus se găsesc produsele profitabile, dar cu atractivitate slabă piață, în al doilea pătrățel alb se găsesc produsele care realizează un profit mediu și au o atractivitate medie pe piață, iar în cel de al treilea pătrățel alb de pe diagonală se găsesc produsele cu un profit mic, dar cu mare atractivitate pe piața aceste produse fiind niște dileme pentru întreprindere, care trebuie să decidă producerea lor în continuare sau scoaterea lor din producție. În ultimele pătrățele ale matricei se găsesc localizate produsele necompetitive și neprofitabile ale întreprinderii.

Figura 3.17. Matricea cu nouă cazuri ABC

Produse interesante

Produse mediu interesante

Produse puțin interesante

– bascule “pod electronice”

– bascule “single point”

– bascule “low profile”

– bascule hibride

– balanțe electronice

– bascule mecanice

– balanțe mecanice

Din matricea cu nouă cazuri ABC care arezultat în urma analizei decizia strategică care se impune a fi luată de către conducerea S.C. BALANȚA S.A. este împărțită în mai multe subpuncte și fiecare subpunct are în vedere viitorul unuia dintre produsele analizate, după cum urmează:

produsele “basculă pod electronice”, basculă single point”și “bascule hibride” sunt produse care evoluează pe piețe cu atractivitate ridicată și posedă poziții concurențiale favorabile; decizia strategică pentru aceste produse trebuie să fie de una de menținere în această poziție extrem de satisfăcătoare;

produsul “bascule low profile” este încadrat tot în cadrul zonei învingătorilor, dar cu o forță competitivă mai redusă decât produsele precedente de aceea decizia strategică care se impune pentru acest produs este realizarea unor investiții de dezvoltare pentru îmbunătățirea calitativă și competitivă a produsului.

produsul “balanță electronică” este amplasat în matricea cu nouă cazuri ABC în zona produselor acceptabile, ceea ce înseamnă că, este un produs, care nu înregistrează nici o competitivitate mare, nici o atractivitate mare pe piață, însă profiturile aduse sunt acceptabile ca și cuantum, deci decizia strategică care ar trebui luată este menținerea produsului respectiv în producție.

produsul “basculă mecanică” datorită faptului că este un produs clasic cu caracteristici tehnologice uzate moral, dar cu aplicabilitate mare și ușoară, necesitând cheltuieli de întreținere reduse este amplasat pe o piață cu atractivitate redusă, dar dovedindu-se a fi un produs profitabil în continuare, impunând o decizie strategică de dezvoltare selectivă.

produsul “balanță mecanică” este de asemenea unul dintre produsele clasice ale întreprinderii, dar acest produs datorită caracteristicilor sale, nu mai este competitiv, însă produsul înregistrează în continuare o atractivitate pe piață peste medie, ceea ce impune luarea decizia strategică de extindere limitată în continuare a produsului.

=== Document3 ===

REVISTE

BEACH L., MITCHELL T., A Contingency Model for the Selection of Decision Strategies, Academy of Management Review, nr. 3, 1978

CHESHROUGH TEECE H.D., When is Virtual virtuous, Business Review, nr. 1, 1996

HAMBRUCK D., MASON P., UPPER ECHELONS, The Organization as a Reflection of its Top Managers, Academy of Management Review, nr. 1, 1994

MATHEWS J., Holonic Organizational Architecture, Human System Management, nr. 15, 1996