Decizia Strategica la O Societate

INTRODUCERE

În general, managerii caută să găsească metodele și căile cele mai adecvate de a obține un evoluție strategică pozitivă, dorind să dezvolte firma sau doar rezultatele acesteia. Există numeroase orientări strategice de creștere care cuprind o paletă largă de opțiuni de la specializarea locală până la internaționalizarea activităților.

Am ales ca temă „STUDIU DE CAZ DECIZIA STRATEGICĂ LA S.C. PLASTICO S.R.L” și am structurat-o pe 3 capitole.

Primul capitol intitulat „Firma și evoluția acesteia” cuprinde aspecte cu privire la noțiunea de firmă în cadrul mediului, tipuri de firme și etapele de dezvoltare ale acesteia, este prezentată o analiză generală specifică strategiilor de dezvoltare, iar la finalul capitolului este realizată o caracterizare generală a strategiilor de schimbare la nivelul sistemelor umane și modele ale schimbării.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Cel de-al doilea capitol este denumit „ Implementarea strategiilor în cadrul firmei” și cuprinde, o scurtă descriere a importanței și necesității stabilirii și folosirii de către managerii români a managementului strategic și a strategiei economice, definește misiunea întreprinderii și a strategiei fiind stabilite și obiective ale strategiilor. Tot în acest capitol sunt prezentate strategia de dezvoltare și căile de realizare a strategiilor de dezvoltare și tipologia metodelor și tehnicilor de utilizte în optimizarea deciziilor.

Managementului strategic îi este specific, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne ale firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor.

Capitolul al III lea denumit „ Studiu de caz – Decizia strategică la S.C. PLASTICO S.R.L” cuprinde o descriere a evoluției S.C. PLASTICO S.R.L, elementele specifice analizei strategice din cadrul S.C. PLASTICO S.R.L, normelor și reglementărilor privind strategia de dezvoltare din cadrul S.C. PLASTICO S.R.L.

În cadrul S.C. PLASTICO S.R.L. strategia are patru componente precum scopul, alocarea resurselor, competențele caracteristice (distinctive) și sinergia.

În momentul actual, al conceperii strategiei, se consideră că S.C. PLASTICO S.R.L. se află în faza de maturitate a ciclului său de viață. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului S.C. PLASTICO S.R.L., un nou impuls dat activității S.C. PLASTICO S.R.L. poate fi asigurat numai de realizarea unor decizii strategice.

Managementul strategic în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L are implicații comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei S.C. PLASTICO S.R.L asupra performanțelor organizaționale necesită criterii de evaluare nonfinanciară și anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces.

CAPITOLUL I

FIRMA ȘI EVOLUȚIA ACESTEIA

1.1. Firma în cadrul mediului de afaceri

Strategiile de firmă au drept coordonate esențiale de referință produsele/serviciile oferite de firmă și piețele pe care aceasta este prezentă.

Firma poate opta pentru menținerea actualei game de produse/servicii sau pentru diversificarea acestora, pentru continuarea operării pe aceleași piețe sau pentru expansiunea pe piețe noi.

Analiza mediului trebuie să fie punctul de început al oricărei activități de management strategic, deoarece schimbările de mediu pot afecta capacitatea firmei de a crea și menține clienți profitabili. Managerul trebuie să ia în considerație faptul că, sistemul strategic este supus acțiunilor unui set de factori externi și interni. Orice organizație este parte integrantă a mediului extern, fiind o componentă economică a acestuia.

Articularea într-un mod original a noțiunilor vechi cu cele noi conferă managementului strategic caracterul de formă specifică de conducere previzională și de sistem managerial distinct având un limbaj propriu, ale cărui concepte și termeni de bază trebuie folosite și percepute într-un mod unitar.

Potrivit propriei activități, firmele de vârf adoptă o viziune de la exterior spre interior, dându-și seamă că mediul de afaceri este un adevărat mijloc de informare de ocazii și amenințări în continuă schimbare și înțelegând cât este de important să urmărească permanent acest mediu și să se adapteze la el.

Ansamblul firmelor, întreprinzătorilor și factorilor a căror existență și acțiune condiționează activitatea firmelor și forțele sociale de ansamblu, din afara acesteia, realizează mediul de afaceri al firmei.

Mediul de afaceri al firmei presupune multitudinea de actori și forțe din exteriorul acesteia cu efect asupra capacității managerilor de a realiza și întreține relații de succes cu clienții vizați.

Mediul pune la dispoziția firmelor ocazii favorabile, dar presupune și amenințări. Companiile de vârf știu că este de o importanță vitală să-și supravegheze constant mediul în care acționează și să se adapteze la schimbările produse în cadrul acestui mediu.

În condițiile dezvoltării societății actuale mediul extern se caracterizează printr-o mobilitate accentuată și printr-o creștere exponențială a frecvenței schimbărilor.

Mediul extern al firmei poate fi situat pe trei niveluri de stabilitate:

• mediu stabil, în care schimbările de stare sunt rare, de mică amploare și ușor previzibile, rădicând întreprinderilor puține probleme de adaptare.

• mediu schimbător, unde schimbările stării sistemului sunt frecvente, cu o amploare variată, dar în general previzibile. Confruntarea cu un astfel de mediu solicită o atitudine prospectivă, descifrarea direcției și cotei schimbărilor, creșterea capacității de adaptare la schimbări a întreprinderilor;

• mediu turbulent, unde schimbările parametrilor sistemului sunt foarte frecvente, de amploare mare, cu influențe profunde asupra activității organizației și greu de anticipat.

Mediul extern pe care îl putem numi și mediul de afaceri al firmei se concretizează atât prin ocazii favorabile, cât și prin amenințări.

În relația organizației cu mediul ambiant aceasta își organizează și desfășoară activitatea sa sub influența condițiilor concrete ale macromediului, mezomediului și micromediului precum și a factorilor pieței.

Schimbările atât în micro cât și în macromediul unei firme pot avea efecte pozitive sau negative. Pot crea oportunități pentru a face noi afaceri cu furnizorii și clienții existenți sau de a atrage alții, iar în același timp pot oferi o poziție privilegiată în raport cu concurenții și deținătorii de interese. Pe de altă parte, pot diminua serios capacitatea unei organizații de a-și satisface clienții, producând o nepotrivire între cerințele acestora și produsul organizației.

Raportarea eficientă la mediu impune cercetarea atentă a componentelor sale, a interacțiunii dintre acestea, precum și a impactului lor asupra pieței și, evident, asupra activității firmei.

Agenții mediului nu acționează însă cu aceeași intensitate și în aceeași măsură asupra activității firmei. Cu unii dintre ei, firma intră în legături directe impuse de necesitatea realizării obiectului sau de activitate, influențele fiind de regulă reciproce; cu alții, relațiile sunt mai îndepărtate, mai slabe, influența acestora fiind de cele mai multe ori indirecte. Agenții cuprinși în prima categorie formează micromediul firmei, ceilalți alcătuiesc componentele macromediului firmei.

Managementului strategic îi este specifică, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor.

Metoda de analiză SWOT folosită în acest sens este pe cât de simplă pe atât de eficace în efectuarea acestei evaluări. Unii factori de mediu sunt specifici anumitor industrii și pot afecta unele firme mai mult decât pe altele. Acești factori alcătuiesc micromediul, elementele specifice acestuia sunt redate la nivelul figurii nr. 1.1.

Figura nr. 1.1.: Trăsăturile micromediului firmei

Sursa: creație proprie a se vedea și Neamțu L. – Management strategic, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2008, pag. 33-34.

La nivelul figurii nr. 1.2. sunt redate principalele trăsături specifice mezomediului de afaceri al firmelor.

Figura Nr. 1.2. Trăsăturile mezomediului firmei

Sursa: creație proprie a se vedea și Neamțu L. – Management strategic, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2008, pag. 35.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității în acest mediu (forțele competitive, firmele concurente etc.) și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

C. Russu stabilește că elementele cu rol strategic urmărite în procesul de analiză a mediului sunt următoarele: Cu privire la oportunități potențiale – Creșterea rapidă a pieței și cu privire la amenințări potențiale

În consecință, rezultatele analizei efectuate trebuie completată cu cercetarea aprofundată a situației actuale și a perspectivelor fiecărei unități de afaceri strategice, în scopul de a asigura procesului decizional de stabilire a strategiei firmei fundamentarea riguroasă necesară.

Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

La nivelul figurii nr. 1.3. sunt redate trăsăturile specifice macromediului de afaceri al firmelor.

Figura nr.1.3.: Macromediul firmei

Sursa: creație proprie a se vedea și Neamțu L. – Management strategic, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2008, pag. 37-40.

Strategiile competitive ale firmelor prezintă câteva caracteristici ale orientării și manifestării efectelor lor.

La rândul ei, rivalitatea dintre firmele existente pe o piață prezintă, de asemenea, o serie de aspecte relevante, identificate cu apreciabilă forță de pătrundere de către C. Russu, pe baza observării atente a funcționării unor piețe specifice.

Există o manifestă relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției manifestate pe o piață și numărul firmelor rivale existente pe ea, cu alte cuvinte cu cât numărul firmelor competitoare este mai mare, cu atât probabilitatea inițiativelor strategice și șansele diversificării acestora sunt mai mari. Pe măsură însă ce cererea, respectiv dimensiunile pieței, își încetinesc ritmul de creștere, competiția se intensifică, iar firmele trebuie să depună eforturi din ce în ce mai intense pentru a-și modela strategia care să le asigure, în condiții tot mai dificile, avantaje competitive.

1.2. Tipuri de firme și etapele de dezvoltare a acesteia

Organizațiile pot fi percepute ca unități funcționale complexe, reunind un număr de sisteme integrate care interacționează pentru realizarea obiectivelor. Sistemele din cadrul organizației sunt: sistemul social, sistemul tehnic și sistemul administrativ.

Dacă noi percepem organizația ca parte a unui mediu mai larg – ca un sistem deschis -, atunci este necesar ca aceste trei subsisteme ale organizației să se dezvolte corespunzător și să fie capabile să accepte influențele care vin din mediul extern, ca dii nr. 1.3. sunt redate trăsăturile specifice macromediului de afaceri al firmelor.

Figura nr.1.3.: Macromediul firmei

Sursa: creație proprie a se vedea și Neamțu L. – Management strategic, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2008, pag. 37-40.

Strategiile competitive ale firmelor prezintă câteva caracteristici ale orientării și manifestării efectelor lor.

La rândul ei, rivalitatea dintre firmele existente pe o piață prezintă, de asemenea, o serie de aspecte relevante, identificate cu apreciabilă forță de pătrundere de către C. Russu, pe baza observării atente a funcționării unor piețe specifice.

Există o manifestă relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției manifestate pe o piață și numărul firmelor rivale existente pe ea, cu alte cuvinte cu cât numărul firmelor competitoare este mai mare, cu atât probabilitatea inițiativelor strategice și șansele diversificării acestora sunt mai mari. Pe măsură însă ce cererea, respectiv dimensiunile pieței, își încetinesc ritmul de creștere, competiția se intensifică, iar firmele trebuie să depună eforturi din ce în ce mai intense pentru a-și modela strategia care să le asigure, în condiții tot mai dificile, avantaje competitive.

1.2. Tipuri de firme și etapele de dezvoltare a acesteia

Organizațiile pot fi percepute ca unități funcționale complexe, reunind un număr de sisteme integrate care interacționează pentru realizarea obiectivelor. Sistemele din cadrul organizației sunt: sistemul social, sistemul tehnic și sistemul administrativ.

Dacă noi percepem organizația ca parte a unui mediu mai larg – ca un sistem deschis -, atunci este necesar ca aceste trei subsisteme ale organizației să se dezvolte corespunzător și să fie capabile să accepte influențele care vin din mediul extern, ca de altfel și dinamica internă pentru realizarea obiectivelor organizației.

O altă accepțiune asupra organizației definește esența unei organizații nu atât prin subsistemele ei, cât mai degrabă prin "cultura ei, ca ansambluri de credințe de bază și percepții fundamentale care formează valorile și normele după care se orientează comportamentul organizațional".

Cultura unei organizații, în această accepție, are un rol major în precizarea conținutului strategiei, definirea problemelor și deciziilor care se iau în cadrul organizației. Cele două concepte de cultură și sistem coincid parțial, deoarece multe aspecte din cadrul sistemelor social, tehnic și administrativ ale organizației reflectă percepțiile de baza ale cultură organizaționale.

Când ne propunem schimbări efective într-o organizație este foarte dificil să se lucreze pe un domeniu al organizației (spre exemplu, sistemele) fără a afecta normele culturale, credințele care susțin aceste sisteme. Cu toate acestea, se ridică întrebarea: "Care este prima sarcină în dezvoltarea organizațională, să îmbunătățească sisteme într-o organizație sau să aducă schimbări radicale ale culturii sistemelor"? Răspunsul la această întrebare este influențat de abilitățile experților în dezvoltarea organizațională și în procesele schimbării și depinde de modalitatea de implementare a schimbărilor organizaționale.

În cadrul firmelor, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe care nu le pot realiza singuri.

Firmele constituie o realitate atotcuprinzătoare. Firma implică o formă distinctă de corelare între oameni și scopuri, cât și între oameni și structuri.

Firmele se organizează în toate domeniile de activitate (industrie, agricultură, construcții, transporturi, comerț, telecomunicații, utilități, cercetare științifică, proiectare, educație, cultură, sănătate), având drept obiectiv obținerea de profit de către cei care le-au înființat.

Firmele nu se rezumă numai la domeniul economic, dar au întotdeauna în comun scopul obținerii de profit.

Mărimea firmei se referă la numărul membrilor săi, aspect extrem de important, care poate genera o dilemă organizațională (până la ce nivel organizația își poate mări numărul de membri fără a-și diminua funcționalitatea). Tendința creșterii numărului de membri implică adâncirea specializării, multiplicarea subunităților funcționale, intensificarea formalizării, dar și dificultăți tot mai mari în controlul și coordonarea organizației, în realizarea cooperării.

Odată apărută, firma începe să trăiască de sine stătător, devine independentă de cei care au creat-o și, totodată, intră în relații cu ei. În așa fel oamenii folosesc firma ca să-și atingă acele scopuri pentru care au și creat-o.

Ei vin cu speranța că firma le va da posibilitate să se ocupe cu o activitate interesantă, prestigioasă, îi va asigura cu informația necesară, le va garanta independență, drepturi, putere și securitate socială.

În interiorul oricărei firme există factori situaționali care necesită atenția conducătorului. Aceștia sunt sunt reprezentați de scopuri, structură, problemele (sarcinile), tehnologie și oamenii.

Scopurile firmei sunt diverse. Firmele ce se ocupă cu businessul își pun scopuri de rentabilitate, productivitate, creșterea veniturilor. În schimb organele de stat, instituțiile de învățămînt, spitalele nu urmăresc veniturile, ci sunt interesate de cheltuieli.

În conturarea unei structuri optime, un punct de vedere util este cel al lui Charles Handy. Autorul se concentrează pe presiunile de sens opus care se exercită asupra firmei, uniformitatea și diversitatea. Presiunea pentru uniformitate decurge din elemente precum, costurile reduse ale activităților standardizate, nevoia de activități interșanjabile, de produse standard, de specializare, exercitarea controlului cu ușurință.

Presiunea opusă, pentru diversitate, decurge din elemente ca, diversitatea pieței de desfacere, eventuala răspândire geografică a organizației, varietatea produselor și tehnologiilor, multitudinea scopurilor, nevoia de identitate ș.a.

Prin natura lor, firmele preferă uniformitatea, predictibilitatea și eficiența, și tind să reducă pe cât posibil incertitudinea, presiunea spre diversitate vine, de regulă, din exterior și are o mare proporție de incertitudine.

Firmele, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acționeze în mod concentrat pentru a obține eficiența organizațională.

Aceasta presupune ca firmele să fie analizate atât din perspectiva capacităților de a integra variabilele organizaționale cu factorii umani, cât și din aceea de a reacționa în mod adecvat la influența mediului extern.

În mod obișnuit, cu cât o firmă este mai mare, cu atât este mai puternic formalizată, pentru a i se garanta menținerea și coerența în activitate.

Nu numai mărimea, dar și scopurile, și natura activității contribuie la creșterea formalizării.

În lucrările consacrate managementului termenul cultura afacerilor reprezintă fundamentul gândirii, sentimentelor și acțiunilor întreprinzătorilor, folosit cu referire la un sistem de consens, sau o înțelegere împărtășită de oamenii de afaceri.

Cultura funcțională, localizată în cadrul culturii firmelor la nivelul departamentelor sau compartimentelor, ia forma microculturilor din cadrul organizației, cultura comercială, cultura financiară, cultura de producție, cultura de marketing.

Figura nr. 1.4. Forme de organizare a firmelor după gradul de structurare

Sursa: Creație proprie, a se vedea și Dumitru Iacob, Diana Cismaru – Managementul organizațiilor, EdituraTitronic, București, 2008, pag. 8

Știința firmelor este marcată de tensiunea între tendințele spre cunoașterea științifică „pură” și spre știința aplicată, managementul propriu-zis. Din punct de vedere teoretic, firmele pot fi văzute în mai multe perspective – perspectiva mecanicistă (școala clasică), perspectiva organicistă (școala relațiilor umane, școala resurselor umane), perspectiva neo-raționalistă (analiza rețelelor de influență și putere), perspectiva sistemică și în relație cu mediul (abordarea în „metaforă biologică”).

După gradul lor de structurare, formele de organizare a firmelor se împarte în două mari tipuri: informale și formale.

Trebuie precizat de la început că practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale firmelor, fiecare firmă cuprinzând, în proporții variabile, ambele forme de organizare și mai trebuie precizat că este mai judicios să vorbim despre și să analizăm distinct planul informal și planul formal al unei firme, conform elementelor prezentate în figura nr. 1.4.

Unele firme apar, altele dispar, unele își diminuează ponderea, altele cresc rapid, iar altele luptă să supraviețuiască.

Structurile înalte și înguste reduc responsabilitatea angajaților; s-au identificat departamente cu nouă niveluri și intervale de control de doi-trei angajați.

În concluzie, se poate afirma că este importantă abilitatea managerului de a recunoaște diferența dintre cele două tipuri de nevoi privind schimbarea, și apoi, împreună cu specialistul în dezvoltarea organizațională și în schimbare, să elaboreze o strategie adecvată.

În concluzie eliminarea unor forme și moduri de organizare învechită sau birocratice, care nu mai corespund condițiilor actuale și viitoare, constituie exemple de fenomene obiective cu impact asupra schimbării.

1.3. Analiza generală specifică strategiei de dezvoltare

În general, managerii caută să găsească metodele și căile cele mai adecvate de a obține un evoluție strategică pozitivă, dorind să dezvolte firma sau doar rezultatele acesteia. Există numeroase orientări strategice de creștere care cuprind o paletă largă de opțiuni de la specializarea locală până la internaționalizarea activităților.

Strategiile de creștere sunt cele caracterizate prin următoarele:

• prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare;

• orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanțelor funcționale – cheie ale acesteia;

• asigură satisfacerea cererilor pieței în aceeași sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere.

Strategiile de creștere sunt, prin excelență, active sau ofensive, adică firmele care le practică anticipează oportunitățile și amenințările mediului și acționează în direcția acestora înainte de a fi nevoite să reacționeze la apariția lor.

Alegerea de către firmă a unei strategii de creștere este determinată de numeroase rațiuni, printre cele mai puternice înscriindu-se următoarele:

• Managerul consideră frecvent că realizarea unei creșteri semnificative a afacerilor firmei este o dovadă a eficacității prestației lor manageriale și, în consecință, optează ferm pentru adoptarea unei asemenea strategii;

• Creșterea este determinată de specialiști și de observatori ai vieții economice ca un semn relevant al succesului în afaceri;

• Managerul este frecvent stimulat de către proprietarii de firme cu sporuri substanțiale de salarii, menținerea îndelungată în funcție, diverse bonusuri etc., pentru creșterea volumului vânzărilor, a segmentului de piață acoperit de către firmă și a profitului; de altfel, sunt numeroase cazurile în care creșteri precise ale elementelor menționate sunt stipulate în contractele de management;

• Numeroși manageri doresc intens să-și asocieze numele lor cu perioadele de creștere puternică a activității acestora, considerând că expansiunea semnificativă a firmelor trebuie să fie rezultatul contribuției lor determinante;

• Creșterea susținută a afacerilor firmei, o perioadă suficient de lungă, îi permite acesteia să dobândească, potrivit curbei experienței, abilități sporite în reducerea costurilor și în creșterea productivității, adică în două direcții care pot conduce la crearea de avantaje competitive;

• Ansamblul societății beneficiază, pe cele mai diferite căi și în cele mai diverse forme, de pe urma creșterii substanțiale a unui număr cât mai mare de firme. În fond, creșterea constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor, segmentul de piață acoperit, rata profitului etc.).

Orientările strategice de creștere (figura nr. 2.1) sunt determinate, în consecință, de opțiunea conducătorului:

• opțiune pentru activitate unică: strategia de specializare;

• opțiune pentru activități multiple: diversificarea sau integrare pe verticală.

De asemenea, strategiile, pot primi caracterul unei internaționalizări, când se dorește dezvoltarea afacerilor în alte țări.

Extinderea dimensională ca urmare a promovării strategiei de creștere are importante efecte pe plan managerial, în special pe planul structurii organizatorice. Creșterea volumului și diversificarea operațiunilor firmei provoacă multiplicarea și diversificarea fluxurilor informaționale și ale deciziilor manageriale.

Menținerea formelor organizatorice simple, ierarhic-piramidală și centralizată pe funcțiuni, proprii firmei, afectează de cele mai multe ori eficiența sistemului managerial al firmei, fenomen concretizat în creșterea costurilor de funcționare a managementului; apariția unor zone de incertitudine slab controlate de manageri; decizii greșite și întârziate; rivalități interdepartamentale; expansiunea birocrației interne; insensibilitatea la semnalele pieței.

Creșterea firmei trebuie să fie însoțită de mutații administrative și organizatorice corespunzătoare, care să asigure desfășurarea în condiții de eficiență a funcțiilor și relațiilor de management, precum și alocarea optimă a resurselor organizaționale ale întreprinderii.

Figura nr. 1.5. Principalele orientări strategice

Sursa: Neamțu L. – Management strategic, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2008, pag. 203.

Natura acestei adoptări structurale depinde în special de:

• rata de creștere vizată de obiectivele strategice ale firmei;

• tipul concret al strategiei de creștere pentru care s-a optat;

• modalități de promovare a strategiei de creștere (interne, externe, alianțe);

• orizontul geografic vizat de strategia de creștere (globalizare, internaționalizare);

• modalități de finanțare a investiției de creștere.

Se consideră că nu există o soluție standard, general valabilă, pentru restructurarea firmei angajate într-un demers de creștere. Totuși, evoluția unei firme dinamice, în dezvoltare, trebuie să asigure următoarele caracteristici funcționale ale cadrului organizatoric:

• autonomia necesară a componentelor structurale, în condițiile menținerii unui control organizațional de ansamblu;

• simplitatea în diversitate a formelor organizatorice, necesară dezvoltării supleței strategice, structurale și operaționale a firmei (mecanisme de control și coordonare a subunităților organizatorice și caracteristicile relațiilor lor cu ansamblul organizațional și mediul extra-organizațional, proceduri și reguli administrative clare și coerente);

• permisivitatea inovațională și a structurilor.

Extinderea dimensională presupune mutații semnificative în variabilele de bază ale structurii organizatorice:

– gradul de specializare a posturilor și subunităților structurale;

– gradul de centralizare / descentralizare a deciziilor;

– mărimea subunităților;

– gradul de formalizare și standardizare a comportamentelor de muncă;

– numărul nivelelor ierarhice;

– extensia suprafeței de autoritate a managerilor; tipul și instrumentele de comunicare intraorganizațională;

– modalitatea de luare a deciziilor.

Firma poate parcurge următoarele etape ale evoluției organizaționale:

• acumularea de resurse interne și externe pe baza unei strategii de creștere dimensională internă, de regulă prin concentrare și integrare verticală. Se derulează în cadrul unor structuri simple, cel mai frecvent centralizate pe funcțiuni;

• abordarea de produse și sectoare noi pe baza strategiei de diversificare impune divizionarea structurii prin constituirea unor unități descentralizate de profit (divizii) sau chiar a unor unități strategice de afaceri, ce înglobează mai multe divizii;

• creșterea complexității și diversității activității firmei poate solicita restructurarea organizării pe principii matriceale, în care se regăsesc două sau mai multe surse de autoritate și control, două sau mai multe surse de recompensare.

În condițiile economiei moderne, în care creșterea firmei se realizează cel mai frecvent pe cale externă, prin achiziții, participațiuni, absorbții, fuziuni și alianțe – este foarte importantă delimitarea clară a competențelor între societatea-mamă și societățile subordonate sau, în cazul alianțelor strategice, între societăți asociate.

Realizarea strategiei de creștere presupune efectuarea unor investiții durabile, în special în crearea activelor fixe. De aceea, asigurarea condițiilor financiare favorabile derulării strategiei de creștere, precum și respectarea rigorilor financiare asociate investițiilor implică estimarea realistă a principalilor factori ce determină eficiența investiției.

Creșterea firmei poate fi realizată pe următoarele căi: creșterea organică sau internă; creșterea externă și crearea diferitelor forme de alianțe strategice inter-întreprinderi.

Strategia de dezvoltare este o strategie economică, deoarece indiferent de natura obiectivelor stabilite realizarea acestora implică desfășurarea de activități economice în firmă, activarea și consumarea de resurse economice și atingerea unor rezultate economice concretizate în nivelul eficacității, rentabilității și al realizării unui anumit raport între volumul de beneficii și volumul costurilor totale.

Aceasta fiind o strategie de conducere poate fi caracterizată și ca o strategie globală de firmă, referindu-se la ansamblul activităților firmei și vizând obiectivele superioare, atât calitativ cât și cantitativ. Aceste obiective trebuie realizate în întregime obținându-se un nivel superior celui din perioada precedentă.

Având în vedere că firmele reacționează la schimbările survenite în preferințele clientelei, la noutățile tehnice și tehnologice putem spune că într-o perioadă viitoare firma va implementa masiv noul și va urmări în continuare consolidarea întregii ei activități pe aceste coordonate, adaptarea tuturor organismelor și organelor ei la nou, ridicarea activității la cerințele impuse de noutate. Această situație se reflectă în strategia de consolidare a firmei.

1.4. Caracterizare generală a strategiilor de schimbare la nivelul sistemelor umane și modele ale schimbării

Una dintre problemele generale ale schimbării constă în faptul că există mai multe forme de schimbare și mai multe rațiuni care determină indivizii și sistemele umane să-și reconsidere modalitățile obișnuite de a acționa.

Trebuie să menționăm că problematica schimbării, pe care o avem în vedere, se limitează la acele tip mi de schimbări care intră în categoria "schimbărilor planificate", în care dorința de schimbare este conștientizată, schimbarea este deliberată și intenționată, cel puțin pentru o categorie de oameni apropiați procesului schimbării, care promovează schimbarea.

Ca urmare, se vor exclude acele eforturi pentru schimbare care au la bază intuiția sau instinctul managerilor de a "se descurca" într-un mediu intern și extern care se află în criză.

Distincția dintre cele două categorii de schimbări constă în aceea că, schimbarea planificată necesită elaborarea unui plan, a unei metodologii, prin care se prevăd toate implicațiile schimbării asupra celorlalte componente ale sistemului, în cadrul căruia ele se produc, pe când celelalte schimbări reprezintă reacții individuale la elementele sistemului, ignorând conexiunile dintre elementele sistemului.

► Condiții fundamentale pentru eficacitatea procesului de schimbare

Ca în cele mai multe procese, și în domeniul aplicării unor măsuri de schimbare la nivel de individ, de grup sau de organizație trebuie îndeplinite anumite condiții de bază, pentru ca procesul să se desfășoare cu succes, și anume:

a) Prima constă în capacitatea sistemului de a genera informații corecte despre el însuși, fără de care este aproape imposibil să se intervină în sistem pentru îmbunătățirea lui, întrucât nu pot fi identificate problemele care trebuie soluționate. Aceste informații pot fi obținute prin interviuri efectuate pe eșantioane reprezentative pentru membrii organizației, prin chestionare, observări directe etc. Corectitudinea acestor informații presupune ca ele să fie obținute în mod sistematic, iar baza de informare să fie suficient de mare.

Rezultatul procesului de culegere a informațiilor și de utilizare a lor în conducerea proceselor de schimbare este diagnosticul final în care se vor scoate în evidență nevoile de bază ale procesului de schimbare, pe care le resimt aproape toți membrii organizației.

În cazul în care schimbarea se efectuează pe baza unor informații incorecte, există puține șanse ca să se soluționeze în mod corect problemele cu care se confruntă sistemul problemelor ce vor fi abordate, este necesar să se stabilească și principalele măsuri de perfecționare sau modalități de intervenție, începând cu pregătirea personalului, procesele de consultanță, conferințe etc.

După cum se poate observa, procesele de schimbare și dezvoltare organizațională presupun numeroase analize și strategii pe care specialistul în schimbare trebuie să le adopte în funcție de situație. În cadrul acestor strategii schimbarea se poate efectua după anumite modele ale schimbării.

► Modele ale schimbării

Cunoscute sub denumirea de "teorii ale schimbării" sau" modele ale schimbării", concepțiile privind planificarea și implementarea schimbărilor în organizație descriu activitățile specifice impuse de inițierea și desfășurarea schimbării într-o organizație. În literatura de specialitate sunt cunoscute ca fiind mai importante următoarele teorii sau modele ale schimbării: modelul lui Lewin, modelul acțiunii de cercetare, modelul adaptărilor contemporane la acțiunea de cercetare, modelul abordării sistemice, modelul general de planificare a schimbărilor.

Toate aceste modele pot fi luate în considerare pentru conturarea unei metodologii de planificare și implementare a schimbărilor în cadrul organizației, care să cuprindă ansamblul de activități necesare a fi desfășurate, din momentul deciziei pe care o iau managerii pentru. a introduce schimbarea, până Ia evaluarea și instituționalizarea acelei schimbări.

♦ Modelul lui Kart Lewin

Într-o lucrare de referință, K. Lewin elaborează unul dintre primele modele de planificare a schimbărilor, în care el concepe schimbarea ca o modificare a acelor forțe care mențin sistemul de comportamente stabil. K. Lewin considera, așa cum am mai arătat în cadrul acestui material, că starea de la un moment dat este rezultatul acțiunii a două categorii de forțe. Pe de o parte, sunt forțele care acționează, forțează schimbarea, iar pe de altă parte, sunt forțele care se opun schimbării, care se consideră într-o rezistență la schimbare. Când cele două categorii de forțe sunt aproximativ egale, sistemul, care poate fi organizația, se află în echilibru.

Pentru a schimba acest echilibru, fie se va determina o creștere a forțelor care fac presiune asupra schimbării, fie se va încerca o diminuare a forțelor care se opun schimbării.

K. Lewin consideră procesul schimbării, așa cum reiese din figura nr. 1.6., format din trei etape: dezghețarea (deschiderea), mișcarea (modificarea) și înghețarea (închiderea).

Dezghețarea. În această etapă se urmărește reducerea forțelor care mențin comportamentul organizațional la un nivel dat, prin crearea unei stări de disconfort, relevând discrepanța dintre un comportament dorit și cel prezent în organizație, motivând astfel membrii organizației pentru schimbare.

Mișcarea. După ce s-a realizat o motivare pentru schimbare, în această etapă se realizează trecerea organizației, a departamentului sau a individului la un nou nivel comportamental, care să se bazeze pe noi valori, atitudini specifice.

Înghețarea. Această ultimă etapă, prevăzută de către K. Lewin, constă în stabilizarea organizației într-un nou echilibru dat de cultura organizației, noile norme, politici și noile structuri.

Figura nr. 1.6. Procesul de schimbare conform lui Lewin K.

Sursa: Burduș E., Căprărescu Ghe., Andronescu Armenia, Miles Michael – Managementul schimbării organizaționale, ediția a-II-a, editura Economică, București, 2003, pag. 51.

Acest model reprezintă un cadru general pentru înțelegerea schimbării organizaționale, întrucât cele trei etape ale modelului presupun în realitate mult mai multe acțiuni necesare implementării schimbărilor.

♦ Modelul acțiunii de cercetare

Acest model se bazează pe considerarea planificării schimbării ca un proces ciclic, în care o acțiune de cercetare inițială a activității organizației furnizează informații care vor sta la baza unei alte acțiuni de cercetare ș.a.m.d. aceste acțiuni ciclice de cercetare se bazează pe strânsa colaborare dintre componenții organizației și specialiștii în procesele schimbării.

În cadrul modelului se pune mare accent pe colectarea de date, pe diagnosticare și pe evaluarea rezultatelor obținute în urma măsurilor întreprinse.

Așa cum rezultă din figura nr. 1.7, acest model prezintă următoarele etape:

Figura nr. 1.7. Etapele modelului de acțiune de cercetare

Sursa: Burduș E., Căprărescu Ghe., Andronescu Armenia, Miles Michael – Managementul schimbării organizaționale, ediția a-II-a, editura Economică, București, 2003, pag. 53.

Așa cum rezultă din figura nr. 1.7, acest model prezintă următoarele etape:

1. Identificarea problemei poate fi făcută de cele mai multe ori de către un manager care sesizează abateri de la funcționarea normală, eficientă a organizației, abatere care se impune a fi remediată. De cele mai multe ori, abaterile de la anumite normative, standarde sau niveluri de performanță se realizează în urma unor cercetări care se întreprind de către specialiștii din organizație sau din afara ei.

2. Consultarea cu un specialist în comportament, care poate să aibă propriile teorii, norme de comportament, propriul cadru de referință, în funcție de care va analiza situația din organizația respectivă.

3. Culegerea datelor și diagnosticul preliminar se realizează de către specialistul consultat în strânsă legătură cu membrii organizației. Scopul acestei etape este de a determina cauzele problemelor cu care se confruntă organizația. Se folosește o serie de metode, între care interviul, observarea instantanee, chestionarul sau consultarea documentelor organizației.

4. Întoarcerea la clientul de bază presupune comunicarea constatărilor celor implicați în procesele analizate, prin intermediul unor ședințe. În cadrul acestor ședințe specialistul va proteja sursele care au furnizat informații prin care se scot în evidență cei vinovați de disfuncționalitățile din cadrul organizației.

5. Identificarea și analiza problemelor, în urma comunicării membrilor organizației a informațiilor culese, are ca scop atragerea acestora la soluționarea problemelor apărute. Cu această ocazie se stabilesc anumite relații între specialistul care conduce cercetarea și cei implicați în procesul schimbării organizaționale.

6. Planificarea acțiunilor se realizează în urma înțelegerilor dintre specialistul în procesele schimbării și cei implicați în cadrul acestor procese prin activitățile curente pe care le desfășoară. Această etapă constituie începutul "mișcării", ca etapă în modelul lui Lewin. În această etapă se stabilesc acțiunile specifice care trebuie întreprinse pentru atingerea unui nou echilibru, acțiuni care depind de cultura organizației, natura tehnologiilor folosite, mediul în care funcționează organizația și de cheltuielile ocazionate de implementarea schimbării.

7. Desfășurarea acțiunilor are ca scop trecerea la noul stadiu de echilibru, prin implementarea noilor metode, reorganizarea structurală, reproiectarea posturilor și conturarea noilor comportamente.

8. Analiza datelor după implementarea acțiunilor se face pentru a evalua eficacitatea măsurilor întreprinse, în funcție de care pot apărea noi probleme care așteaptă soluționarea prin schimbare, procesul repetându-se ciclic.

♦ Modelul adaptărilor contemporane la acțiunea de cercetare

Modelul acțiunii de cercetare se aplică la o gamă tot mai largă de domenii, începând cu problematica organizației, până la dezvoltarea unor națiuni și la promovarea schimbărilor sociale. În acest context, activitățile de cercetare se caracterizează prin creșterea numărului participanților la procesele schimbării și prin promovarea unor concepte și modalități pozitive în procesele schimbării.

În procesul schimbării, atât specialiștii, cât și cei implicați, care sunt în număr din ce în ce mai mare, învață din și în urma acestor schimbări, aplicând cele mai adecvate modalități prin care schimbarea favorizează rezultatele organizației.

Așa cum rezultă din figura nr. 1.8, acest model contemporan al schimbării, sau altfel spus, adaptarea contemporană prin cercetare.

Model contemporan al schimbării presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Alegerea aspectelor pozitive ale organizației, a punctelor forte ale acesteia, care pot consta în colective de muncă performante, noi produse competitive etc.

2. Înregistrarea datelor despre ce este mai bun în organizație, a întâmplărilor favorabile cu o largă participare.

3. Analiza informațiilor și formularea propunerilor, care să contureze o imagine despre o stare viitoare dorință.

4. Conturarea unei viziuni are ca scop schimbarea atenției de la "cum este" la "cum trebuie să fie".

5. Elaborarea unui plan de acțiuni prin care să se poată trece la starea viitoare dorită.

6. Evaluarea noilor condiții, a noilor rezultate și perspective pentru organizație.

Figura nr. 1.8. Modelul adaptărilor contemporane la acțiunea de cercetare

Sursa: Burduș E., Căprărescu Ghe., Andronescu Armenia, Miles Michael – Managementul schimbării organizaționale, ediția a-II-a, editura Economică, București, 2003, pag. 54.

♦ Modelul abordării sistemice

Potrivit unei abordări sistemice, organizația este influențată în principal de cinci variabile care se intercondiționează reciproc (figura nr. 1.9.), care sunt: personalul, sarcinile, tehnologia, structura și strategia.

Personalul cuprinde indivizii care lucrează în cadrul organizației, împreună cu caracteristicile individuale: personalitate, atitudini, percepții, aptitudini, nevoi, sarcini, motivații etc. Sarcinile caracterizează natura muncii (complexă, simplă, unică, repetitivă, standardizată etc.), revin – unei persoane, – care – are obligația: să le îndeplinească permanent sau pentru o anumită perioadă determinată.

Tehnologia se referă la metodele și tehnicile care permit soluționarea unor probleme, precum și aplicarea cunoștințelor în diverse procese organizaționale. Spre exemplu, modalitățile de utilizare a calculatoarelor, a roboților, a utilajelor în fabricație etc.

Structura se referă la scara ierarhică, repartizarea autorității, responsabilității, sistemele de comunicații din cadrul organizației.

Strategia cuprinde obiectivele organizației și modalitățile de realizare a acestora, împreună cu resursele necesare, sursele de finanțare și termenele de aplicare și realizare.

După cum reiese din figura nr. 1.4, cele cinci variabile sunt interdependente. Orice modificare efectuată asupra unei variabile antrenează schimbări în una sau în toate celelalte variabile. Spre exemplu, o modificare a strategiei organizației determină o modificare a structurii organizatorice, care la rândul ei presupune o reconsiderare a sarcinilor pe care le îndeplinesc cei care formează respectiva structură. De asemenea, aceste schimbări pot determina schimbarea tehnologiei utilizate, care vor afecta comportamentul și poate chiar structura personalului.

Figura nr. 1.9.: Modelul abordării sistemice

Sursa: Burduș E., Căprărescu Ghe., Andronescu Armenia, Miles Michael – Managementul schimbării organizaționale, ediția a-II-a, editura Economică, București, 2003, pag. 55.

Modelul abordării sistemice oferă managerilor posibilitatea să găsească schimbările în intercondiționările dintre elemente, deoarece nu se poate schimba o parte a unui ansamblu fără a schimba ansamblul.

Cele patru modele prezentate descriu, fiecare într-o formă specifică, etapele prin care se pot planifica și implementa schimbările în cadrul organizației. Dacă modelul lui Lewin prezintă etapele importante prin care se poate realiza tranziția de la starea de la un moment dat la o stare viitoare dorită, următoarele două detaliază aceste etape, precizând toate activitățile implicate în procesul schimbării.

Spre deosebire de primele trei modele descrise, modelul abordării sistemice nu prevede o etapizare a activităților necesare implementării schimbării, el scoțând în evidență importanța ce trebuie acordată interdependențelor dintre cinci elemente ce caracterizează orice organizație. Indiferent în care dintre aceste elemente intervine mai repede o schimbare, ceea ce este important pentru specialist și pentru membrii organizației este de a sesiza toate influențele și a le opera în cadrul procesului de schimbare.

♦ Modelul general de planificare a schimbărilor

Fiecare dintre cele patru modele ale schimbării prezentate anterior surprinde un anumit specific în modul în care se concepe procesul trecerii de la situația actuală la cea dorită.

Toate însă prezintă unele trăsături comune, ceea ce ne conduce la ideea posibilității conceperii unui model general de planificare și implementare a schimbărilor organizaționale.

Așa cum arăta R. Beckhard, probabilitatea succesului unei schimbări este funcție de mai multe variabile, așa cum rezultă din relația următoare:

C f (A. B. D)/ X

Unde: C – probabilitatea succesului schimbării;

A – nivelul insatisfacțiilor din cadrul organizației;

B – claritatea definirii stării viitoare dorite;

D – primul pas practic făcut înspre starea viitoare dorită; X – costul schimbării.

Aceste variabile evidențiate de către R. Beckhard, precum și acțiunile surprinse de modelele de schimbare prezentate anterior, pot fi surprinse de un model general de planificare și implementare a schimbărilor în cadrul organizației, care cuprinde mai multe etape, sau mai bine-zis lucrări, așa cum rezultă din figura nr. 1.10.

În cadrul modelului sunt evidențiate cele patru etape principale de planificare și implementare a schimbărilor în cadrul unei organizații, de la declanșarea studiului și atragerea personalului în procesul de schimbare, la diagnosticarea activității organizației sau a compartimentului în care se urmărește să se implementeze schimbarea, la planificarea activităților necesare trecerii de la situația actuală la situația viitoare dorită, până la evaluarea procesului schimbării prin prisma unor criterii specifice organizației și consolidarea acestor schimbări, prin construirea unui nou echilibru al sistemului organizației.

Figura nr. 1.10.: Modelul general de planificare a schimbărilor

Sursa: Burduș E., Căprărescu Ghe., Andronescu Armenia, Miles Michael – Managementul schimbării organizaționale, ediția a-II-a, editura Economică, București, 2003, pag. 56.

Declanșarea studiului și atragerea personalului constă în decizia managerilor de a se angaja într-un proces de schimbare, a aloca resurse necesare schimbării și a antrena personalul, organizației în acest proces.

Diagnosticarea, ca etapă în planificarea și implementarea schimbărilor, are ca scop, identificarea problemelor cu care se confruntă organizația, dar și a atuurilor de care dispune în relația ei cu mediul.

Planificarea și implementarea schimbărilor are ca scop întocmirea unui plan de măsuri prin care se urmărește trecerea la o nouă stare a sistemului organizației, precum și crearea condițiilor pentru punerea lor în practică, Aceste măsuri depind de rezultatele obținute în urma realizării diagnosticului, ele având un caracter mai general, sau mai special în funcție de cauzele care generează disfuncționalități le din cadrul organizației.

Evaluarea și instituționalizarea schimbării are în vedere evidențierea efectelor măsurilor aplicate și condițiile care trebuie create pentru ca noua stare a organizației să se mențină, în condiții de eficiență, o perioadă cât mai îndelungată.

CAPITOLUL II

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR ÎN CADRUL FIRMELOR

2.1. Importanța și necesitatea stabilirii și folosirii de către managerii românii a managementului strategic și a strategiei economice

O dată cu transferul de la o economie supercentralizată la o economie de piață, managerii români, poziționați pe variate niveluri ierarhice, trebuie să se acomodeze rapid la cerințele conducerii stabilite prin intermediul noilor condiții, să-și însușească noile concepții, procedee și tehnici pentru a putea asigura supraviețuirea sau dezvoltarea întreprinderilor în condițiile unui mediu concurențial, în continuă transformare.

Indiferent de forma juridică sub care se poate descrie o întreprindere și indicele de mărime al acesteia, conducerea performantă a acesteia plasează pe primplan utilizarea managementului strategic și a unor strategii economice potrivite care să aprobe înfăptuire obiectivelor sugerate în condițiile existenței unei puternice competiții între întreprinderi, atât pe piața internă cât și pe cea externă.

Importanța și nevoia utilizării managementului strategic și a strategiilor economice se impune cu atât mai mult cu cât, în mod deosebit după anul 1960, s-au obținut maxi dezvoltări în teoria și tehnologia practică a managementului, referitoare la definirea și punerea în practică unor concepte moderne și s-au produs noi și spectaculoase mutații pe piața internă și externă.

Utilizarea managementului strategic și a unor strategic economice potrivite trebuie să tină cont de noile condiții interne și internaționale în care unitatea industrială își desfășoară activitatea pentru ca în acest fel să se poată determina mijloacele și căile necesar care trebuie folosite și a se putea caracteriza o direcție economică solidă care sa orienteze conducerea firmei către înfăptuirea obiectivelor propuse în condiții de rentabilitate.

În utilizarea managementului strategic și utilizarea strategiei economice conducerea întreprinderii industriale trebuie să țină seama de o multitudine de elemente cu acțiune crescândă și de transformările care au loc în preferințele consumatorilor.

Un management strategic eficient și o bună strategie economică a întreprinderii trebuie să răsplătească exigențe precum:

– să aprobe înfruntare eficientă pe piața internă și externă cu diverse alte firme, în condițiile unui mediu în continuă dezvoltare

– să facă față cu succes prin produse noi sau modernizate exigențelor intense ale consumatorilor sub raportul calității și al prețurilor

– să aprobe o perfecționare neîntreruptă a sistemelor existente, astfel încât acestea să fie cât mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificările apărute în tehnologii, în piețele de desfacere și de cerințele crescânde, în continuă schimbare, ale consumatorilor.

Unitățile industriale din țara noastră, pentru a putea deveni competitive, trebuie să țină cont de astfel de factori, de necesitatea de a-și însuși noile metode și tehnici ale managementului modern al producției, de a elabora și aplica strategii economice moderne, așa cum au apărut și se dezvoltă acestea în mod deosebit în ultimele decenii.

În condițiile din momentul de față asistăm la un proces dinamic în care unele întreprinderi, printr-un management creativ, novator, își dezvăluie durabilitate și posibilitățile de dezvoltare viitoare, în timp ce alte întreprinderi, datorită și unui management necorespunzător bat pasul pe loc sau se află în stare de falimentare.

În România nu se duce lipsă de cadre de conducere înzestrate să conducă cu succes diverse întreprinderi, în noile condiții ale economiei de piață. Pentru a putea pune în practică un management performant aceștia trebuie să-și însușească și să utilizeze metodele și tehnicile de conducere impuse de mediul înconjurător concurențial și într-o neîncetată schimbare, să își desfășoare activitatea de conducere pe baza unor strategii economice adecvate și prin folosirea eficientă a managementului strategic. Trebuie evidențiat faptul că managerii actuali trebuie să își desfășoare activitatea într-un mediu înconjurător diferit de cel în care au fost pregătiți și au câștigat o anumită experiență, mulți dintre aceștia având dificultăți în folosirea aptitudinilor, a calificării și a competentelor în alte ramuri decât cele în care au lucrat anterior.

Exercitând o conducere fundamentată pe managementul strategic și strategiile economice potrivite, managerii romani trebuie să garanteze o conducere având la bază crearea unei înalte performanțe, ocolind obiceiuri și utilizarea de metode și tehnici depășite, care nu pot conduce decât la obținerea unor performanțe slabe sau chiar la falimentarea întreprinderilor.

O conducere de înaltă performanță a întreprinderii se observă printr-o multitudine de caracteristici specifice.

O primă caracteristică a acestui tip de conducere performantă este aceea ca în cadrul întreprinderii conducerea are o concepție precisă privind direcția de dezvoltare și modul în care trebuie să se realizeze aceasta.

O a doua caracteristică a unei conducere de înaltă performanță este aceea ca ea se fundamentează pe o atitudine creativă și inovantă, urmărind executarea activităților mai bine sau în mod diferit, la un nivel superior, urmărind folosirea noilor oportunități pe care le oferă mediul înconjurător și satisfacerea la un nivel superior a cerințelor clienților.

O a treia caracteristică a unei întreprinderi de înaltă performanță o reprezintă garantarea funcționării întreprinderii pe baza unui plan strategic pe termen lung bine creat și dimensionat, care să îi asigure o poziție bună concurentială și realizarea unor indicatori economici superiori. În opoziție cu aceasta, o conducere cu performanțe slabe își fundamentează activitatea pe realizarea unor obiective pe termen scurt, nu dezvoltă căi și nu utilizează metode și tehnici pentru a obține beneficii concurențiale pe termen lung, subestimează parțile tari ale competitorilor și supraevaluează capabilitățile proprii de a face față competiției.

O altă caracteristică a unei întreprinderi de înaltă performanță o reprezintă ideea că în cadrul acesteia conducerea se implică direct în procesul de conducere, pentru elaborarea strategiei și punerea în practică a acesteia, fundamentată pe priceperea cerințelor care trebuie realizate pentru obținerea performanței, pe consultarea largă a personalului întreprinderii și luarea în considerație a propunerilor acestuia.

Înfățișare acestor caracteristici ale conducerii întreprinderilor înalt performante în antiteză cu cele ale întreprinderilor slab performante are rolul de a atrage atenția managerilor români asupra cerințelor impuse de o conducere înalt performantă, competitive, de a urmări realizarea acestor cerințe, folosind cu succes managementul strategic și strategiile economice adecvate.

Determinând managementul strategic, diverși autorii consideră că printre avantajele punerii în practică a acestuia pot fi amintite adeziunea colectivului pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite, fiecare unitate operațională a întreprinderii acționând pentru realizarea acelorași obiective și scopuri, asigurarea unei conștiințe manageriale crescute prin forțarea managerilor să aibă o atitudine mai proactivă și mai conștientă de mediul înconjurător în care actionează întreprinderea, și să capete obișnuința de a gândi în termenii viitorului și implicarea diferitelor niveluri ierarhice ale conducerii în elaborarea și realizarea strategiei economice.

Înfăptuire unui management strategic eficient conduce la elaborarea unei strategii adecvate, la definirea rolului întreprinderii, a obiectivelor și scopului, a politicilor economice ale întreprinderii, a procedurilor și regulilor care să stea la baza activității de conducere strategică.

Ținând cont de elementele fundamentale ale strategiei economice puse în valoare de diverși autori, putem caracteriza strategia economică drept un concept complex care stabilește modul de realizare a obiectivelor adoptate de întreprindere, acțiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitățile de a răspunde în condiții optime schimbărilor din medial înconjurător și de a fi competitiv în raport cu întreprinderile concurente.

În managementul strategic și conturarea strategiilor economice se lucrează în mod curent cu noțiuni cum sunt cele referitoare la obiectivele întreprinderii, scopurile acestora, misiunea, politicile economice, procedurile și regulile de aplicat.

Elaborarea unei strategii economice constituie un proces complex și activ, ce necesită multiple analize cu aspect cantitativ și calitativ, o foarte bună înțeleger a factorilor cu caracter intern și extern care influențează activitatea, studierea evoluției viitoare a cerințelor pe diferitele piețe, o bună documentare privind prognoza evoluțiilor tehnologiilor, a produselor, a vieții economice, politice și sociale.

Figura Nr. 2.1.: Criterii fundamentale în evaluarea de noi strategii

O strategie adoptată este compatibilă în momentul în care ea corespunde cu scopurile și politicile formulate de organizație, fiind deci în armonie cu posibilătățile acesteia. Astfel o nouă strategie ar trebuii să ofere un nou impuls înțelegerii reciproce și unei raționale coordonări, să evite conflictele între compartimentele funcționale și antagonismele dintre strategia organizațională și cultura organizațională.

Consonanța presupune existența unei bune potriviri și a unui acord între strategia adoptată și tendințele majore care se manifestă în medial înconjurător și care afectează ramurile în care activează organizația economică.

Avantajul aplicării constă în garantarea de către noua strategie a unor elemente în plus față de restul organizațiilor concurențiale, cel puțin în domenii precum resursele superioare de ordin material, personalul cu o calificare superioară, o poziție superioară pe piață, pentru a fi în locul potrivit pe piață și la timpul potrivit.

Fezabilitatea presupune ca noua strategie adoptată să poată fi pusă în practică în cadrul organizației într-un timp cât mai scurt, ținând cont de resursele materiale, financiare și de muncă existente.

Pentru a aprecia în ce măsură, de exemplu, resursele umane fac fezabilă noua strategie, trebuie făcută o evaluare dacă organizația, în relație cu noua strategie, dispune de aptitudinile și competentele necesare, de capacitatea de coordonare și integrare și dacă stimulează și motivează personalul chemat să o aplice și dacă acesta acceptă să o susțină.

Evaluarea strategică și controlul trebuie să aibă un caracter activ și operativ, concluziile desprinse trebuind să fie urmate de măsuri tehnico-organizatorice de corectare a strategiei, dacă este cazul, sau de înlăturare a lipsurilor constatate.

2.2. Definirea misiunii întreprinderii și a strategiei. Obiectivele strategiei și stabilirea lor

Misiunea întreprinderii descrie un concept cu o accepțiune extinsă, care caracterizează rațiunea existenței întreprinderii și obiectul activității ei. Astfel ea trebuie sa deosebească întreprinderea de alte întreprinderi de același tip și să recunoască țelul operațiilor sale sub raportul produselor, lucrărilor sau serviciilor și al piețelor pe care aceasta urmează să le servească.

Misiunea întreprinderii este evidențiată public de către întreprindere, comunicată și făcută înțeleasă prin elemente caracteristice pentru cei interesați, atât din afara întreprinderii cât și din interiorul acesteia.Misiunea este comunicată public pentru cei interesați din afara întreprinderii prin numele întreprinderii, prin anumite sloganuri sau motouri și prin declarații publice.

Declarându-și numele, întreprinderea creează o imagine publică asupra ei, ca entitate juridică și se face înțeleasă de către acele întreprinderi, instituții sau persoane care sunt interesate să realizeze investiții în activitatea ei.

În situațiile în care întreprinderea își modifică misiunea, iar numele dat întreprinderii determina misiunea trecută, se impune și modificarea numelui. În cazul în care întreprinderea are o puternică tradiție prin numele utilizat în trecut, este necesară găsirea unei soluții de comunicare a noului nume făcând pentru memoria celor interesați și o mențiune sau un adaos din vechiul nume.

O întreprindere își comunică misiunea și prin sloganuri sau motouri, urmărind prin aceasta să-și determine identitatea și să se facă înțeleasă de întreprinderile sau persoanele interesate de activitatea acesteia pe linia aprovizionării sau a vânzării produselor, sau, dacă este vorba despre organizații nonprofit, să atragă cât mai mulți susținători sau simpatizanți.

Sloganurile sau motourile comunică sintetic misiunea sau scopul întreprinderii, formând un mijloc important de informare a celor din afara întreprinderilor privind scopul și obiectul activității.

Misiunea trebuie declarată și comunicată și pentru persoanele din interiorul întreprinderii. Acest lucru se realizează prin declarații publice cu caracter intern, prin exprimarea valorilor personale și manageriale pe care le promovează întreprinderea și a trăsăturilor culturii de întreprindere, caracteristice acesteia.

Plecând de la rolul definirii misiunii, atunci când se apreciază că este necesar, aceasta poate fi modificată pentru a se garanta reprofilarea activității întreprinderii în raport cu noile condiții și oportunități din mediul înconjurător.

În general, misiunea o dată determinată are un caracter esențial, fără a fi însă inflexibilă. Așa cum s-a arătat, ea poate fi modificată în momentul când schimbarile din mediul înconjurător impun acest lucru sau când se apreciază că, pentru asigurarea viabilității și a perenității, trebuie aduse modificări sau schimbări totale.

Practica și experiența existentă scoate în relief ideea că schimbarea misiunii este dificilă. Ea implică, de asemenea, și anumite riscuri, deoarece transformare necesită abandonarea unor activități familiare întreprinderii, dar cu un grad diminuat de rentabilitate, în favoarea unor activități nefamiliare, dar cu un grad potențial superior de rentabilitate.

O modificare a misiunii poate conduce la schimbarea numelui întreprinderii și la o reconsiderare a anumitor componente prin care noua misiune urmează a fi comunicată atât celor dinăuntru cât și celor din afară.

Cu excepția întreprinderilor care aplică managementul strategic și funcționează pe bază unei strategii economice bine conturate, există și o număr mare de întreprinderi care nu au la bază în mod formal o anumită strategie și care doresc să practice în viitor un management strategic și să funcționeze pe baza unei strategic bine definite și aplicate în mod formal.

În astfel de situații, dar și în cazul întreprinderilor care își desfășoară activitatea pe baza unei anumite strategii, se pune problema identificării strategiei aplicate neformal sau formal și elaborarea unei strategii viabile pentru viitor.

Prin descrierea strategiei trecute și prezente trebuie să se furnizeze informațiile necesare pentru înțelegerea felului în care întreprinderea a ajuns la nivelul existent de performanță, pentru a se putea elabora un prim set de alternative strategice pentru viitor.

Importanța obiectivelor strategice reiese din ideea, că ele dirijează activitatea întreprinderii spre atingerea performanței economice, permițând în același timp să se evalueze în ce măsură întreprinderea a crescut și progresat în direcția dorită, în măsura în care obiectivele sunt stabilite în mod judicios, în concordanță cu misiunea, întreprinderea se poate concentra pe direcțiile principale ale evoluției sale economice, obținând prin realizarea lor așteptările dorite într-un mediu concurențial în plină evoluție.

Rolul obiectivelor este, de asemenea, important, acestea formând mijloacele necesare de realizare a misiunii sau scopurilor întreprinderii prin acțiuni specifice concrete.

Între misiunea întreprinderii și obiective întâlnim o riguroasă interdependență. Astfel, după definirea misiunii întreprinderii, obiectivele, prin conținutul lor, precizează rezultatele care se așteaptă a fi obținute în procesul activ de înfăptuire a misiunii.

La nivelul unei întreprinderi pot fi identificate nouă forțe motrice precum produsele oferite, cerințele pieței, tehnologia, capacitatea de producție, metodele de vânzare, metodele de distribuție, resursele naturale, dimensiunea talie-creștere și randament-beneficiu forță motrice. Întreprinderea, în cadrul diagnosticului pe care il face cu privire la activitatea întreprinderii trebuie să definească care este forța motrice determinantă pentru întreprindere, prezentă sau viitoare. Desigur, forța motrice determinantă se poate schimba de la o perioadă la alta, analiza diagnostic trebuind să determine pentru diferitele orizonturi de timp forța motrice determinantă pentru asigurarea unei activități eficiente, în condiții de concurențe.

Forța motrice „resurse naturale” se indică a fi valorificata de acele întreprinderi care se ocupă cu extragerea și prelucrarea unor resurse, precum petrolul, cărbunele, sarea, gazele, lemnul, minereurile, urmărind servirea acelor cumpărători interesați de folosirea sau valorificarea acestora.

Forța motrice „produse oferite” concentrează activitatea întreprinderii pe fabricarea unor produse de calitate superioara și la nivelul unor preturi competitive, vizând atât produsele existente cât si inovarea și perfecționarea acestora, urmărindu-se atât piețele existente cât și penetrarea pe alte piețe.

Forța motrice „nevoia de piață” descrie acele întreprinderi care, pe sprijinul unei foarte mari atenții acordate cercetărilor de piață și determinării nevoilor grupelor de consumatori, își organizează în permanență gama produselor fabricate pentru a răspunde cât mai prompt acestora.

Întreprinderile care poziționează pe primplan forța motrice „tehnologie” se descrie prin faptul ca căută să realizeze un număr cât mai mare de aplicații din tehnologia pe care o cunosc și o aplică foarte bine. Ele pot folosi în practică chiar inovații produse de alte întreprinderi.

Inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei constă într-o primă fază în identificarea ansamblului de tehnologii elementare care sunt utilizate de către aceasta pentru realizarea produselor sale. Printre tehnologiile utilizate, trebuie să facem însă distincție între cele direct utilizate și stăpânite de întreprindere și cele care nu sunt decât puțin utilizate, deși întreprinderea le stăpânește.

Multiple întreprinderi, care sunt interesate în valorificarea avantajelor oferite de talie mare sau de un ritm mare de creștere pot adopta forța motrice „talie-creștere”. Analizând mărirea, taliei și creșterea, aceste întreprinderi pot realiza o gamă deosebită de produse sau servicii, care, după caz, pot fi schimbate în timp în raport cu cerințele anumitor piețe.

În cazul în care în cadrul strategiei pe care dorește să o adopte întreprinderea urmarește obținerea unor rezultate financiare cât mai mari posibile, adoptarea forței motrice „randament-beneficiu” poate asigura succesul acesteia. Strategiile conglomerate, de pildă, sunt cel mai bine servite de o astfel de forță motrice.

2.3. Strategia de dezvoltare și căile de realizare a strategiilor de dezvoltare

Abordările decizionale majore concepute de specialiștii în management au în vedere cu precădere procesele decizionale strategice. Explicațiile sunt lesne de intuit: procesele decizionale strategice prezintă o complexitate deosebită, implicând un număr mare de variabile, derulându-se de-a lungul unei perioade apreciabile, măsurabilă, de regulă, în zile, săptămâni și uneori chiari luni, la care participă mai mulți specialiști și manageri; importantele implicații pe care le au deciziile strategice pentru organizație și, uneori, asupra contextului socio-economic în care-și desfășoară activitățile.

În cadrul diverselor tipuri de strategii realizabile de către o întreprindere, strategia de dezvoltare ocupă un loc principal prin complexitatea cuprinsului, importanța elaborării și punerii în practică pentru activitatea economică viitoare.

Comportamentul complex al unei strategii de dezvoltare reiese din ideea că ea trebuie să determine obiectivele de dezvoltare care trebuie înfăptuit pentru o perioadă viitoare, ținând cont de accentuarea competiției pe diferitele piețe și de cerințele garantării unei anumite rentabilități pentru activitățile desfășurate.

O strategie economică de dezvoltare specifică înfăptuirea obiectivelor propuse în condițiile utilizării judicioase a potențialului productiv existent, prin posibilitățile oferite de factorii de producție, cu o reliefare deosebită pe introducerea în producție a celor mai noi cuceriri ale științei și, în general, al progresului tehnic.

Comparativ cu celelalte tipuri de strategii, strategia de dezvoltare, sub o formă sau alta, poate fi întâlnită la o mare parte dintre întreprinderi. Aceasta preferință are la bază o serie de rațiuni dintre care cele mai importante sunt următoarele:

– conducerea întreprinderii și personalului sunt interesați să pună în practică o strategie de dezvoltare deoarece reușita acesteia, concretizată în sporirea cifrei de afaceri și a profiturilor, asigură o imagine bună a întreprinderii atât în exteriorul întreprinderii cât și în interiorul acesteia, condiție fundamentală pentru perenitatea întreprinderii,

– realizarea cu succes a strategiei de dezvoltare îndrumă în mod direct la creșterea câștigurilor salariaților întreprinderii și la obținerea de premii sub aspect de bonusuri suplimentare pentru organele de conducere ale întreprinderii,

– adoptarea strategiilor de dezvoltare este cunoscută de posesorii de acțiuni al firmei și de toate persoanele din afară, care, sub o formă sau alta, sunt interesate de creșterea sistematică a activității întreprinderii, în mod practic investitorii sau instituțiile bancare exercită presiuni asupra conducerii întreprinderii de a adopta strategii de dezvoltare,

– realizarea cu succes a unei strategii de dezvoltare constituie o dovadă a calităților de buni manageri ale organelor de conducere ale întreprinderii, ca urmare a acestui fapt, la plecarea din întreprindere, persoanele doresc să se menționeze în descrierea făcută faptul ca au participat la elaborarea și punerea în practică cu succes a unei strategii de dezvoltare,

– punerea în practică a unei afaceri și dezvoltarea acesteia constituie visul oricărei persoane, tânără sau mai în vârstă, care dorește ca în acest mod să facă primii pași spre o situație prospera, spre bogătie.

Strategiile de dezvoltare se pot descrie sub aspecte diverse, din rândul cărora pot fi menționate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticală și strategiile de diversificare.

Compararea întreprinderii cu concurenții se poate face global sau pentru fiecare unitate de afaceri strategică, cu ajutorul unor criterii ce pot fi grupate obișnuit în câteva mari categorii funcționale: cercetare-dezvoltare pe produse sau activități; producție, marketing și vânzări, financiar, organizatoric și uman. Pe lângă aspectele cantitative reflectate de activitățile comerciale, industriale și financiare ale fiecărui concurent, este important de a analiza și aspectele calitative, ce țin în primul rând de personalitatea sau cultura fiecărei întreprinderi. Aceasta permite realizarea unei idei asupra manierei în care fiecare concurent își poate realiza competențele în timp, asupra obiectivelor, modului de reacție obișnuit și procesului de decizie al fiecărei firme.

► Strategia de conducere

Strategia de concentrare a unei întreprinderi reprezintă acea formă a strategiei de dezvoltare care are ca obiect creșterea volumului vânzărilor în cadrul tipului de afaceri sau de activități, lucrări, servicii care îi este specifică sau apropiate acesteia. Rezultă de aici că o astfel de strategie poate prevedea, de exemplu, executarea pe o scară mai largă, pe anumite căi, a acelorași produse sau lucrări, sau poate executa și alte feluri de produse sau lucrări, prin alte căi, cu condiția ca acestea să fie legate direct de produsele sau lucrările pe care le execută în mod curent.

Strategia, de concentrare bazată pe dezvoltarea pieței se caracterizează prin aceea că întreprinderea își propune să-și mărească cifra de afaceri la tipul de afaceri pe care îl face în mod normal prin extinderea pieței de desfacere. Această extindere se poate face prin diferite modalități, cum ar fi obținerea unei părti mai mari din piața curentă, pătrunderea pe noi arii

► Strategia de integrare pe verticala

O astfel de strategie se caracterizează prin integrarea în cadrul întreprinderii fabricației factorilor care înainte erau cumpărați de pe piață sau prin transformarea produselor care înainte erau vândute pe piață. Aceasta înseamnă că, prin adoptarea acestei integrări, întreprinderea se deplasează ca activități pe care sa le execute fie în domenii care înainte erau executate de anumiți furnizori, fie în domenii care înainte erau executate de alte întreprinderi cliente.

Avantajele realizate prin integrarea pe verticală în domeniul cercetării dezvoltării rezultă din faptul că în cazul unei întreprinderi integrate activitatea de cercetare-dezvoltare trebuie să răspundă cerințelor formulate în cadrul tuturor etapelor de producere și desfacere care reprezintă un sistem care trebuie optimizat în ansamblul lui, nemaiexistând barierele secretelor de fabricație, ale rezultatelor cercetărilor sau ale patentelor ca în cazul in care diferitele etape s-ar realiza în cadrul unor întreprinderi independente.

Întreprinderile pot realiza prin integrarea verticală și avantaje de ordin strategic. Pornind de la faptul că o mare parte dintre deciziile unei întreprinderi sunt luate pe baza de anticipări și prognoze și ca valoarea obținută de o întreprindere este legată de suma actualizată a profiturilor pe care le va obține în viitor, o întreprindere, anticipând, de pildă, posibilitatea apariției unor dificultăți sub raportul aprovizionării cu materii prime la prețuri convenabile, poate realiza o integrare verticală cu unitățile producătoare de materii prime, în prezent, pentru a evita situații dificile în viitor.

► Strategia de diversificare

Strategia de diversificare reprezintă acel tip al strategiei de dezvoltare care constă în mărirea numărului de afaceri, produse, lucrări, servicii, diferite în mod esențial față de afacerile desfășurate în mod curent.

Realizarea unei analize strategice a întreprinderii impune un cu totul alt instrumentar decât cel folosit de o analiză economică sau de una financiară. Analiza factorială sau cea prin intermediul unei multitudini de rate sau indicatori, nu-și mai au în acest caz relevanța necesară.

2.4. Tipologia metodelor și tehnicilor utilizate în optimizarea deciziilor

Un model decizional este considerat bun atunci când el reflectă cu exactitate percepțiile managerului asupra sferei decizionale și poate fi utilizat pentru a susține procesul decizional, ceea ce duce la decizii diferite pentru manageri diferiți. Condițiile esențiale pentru dezvoltarea unui astfel de model sunt: înțelegerea variabilelor cheie din cadrul deciziei, cunoașterea relației cauză-efect care influențează variabilele; aprecierea modului în care pot fi folosite formulele matematice în stabilirea modelelor; utilizarea unor metode și tehnici adecvate.

Aceste condiții sunt folosite în general pentru a spori înțelegerea deciziei de către decident, pentru stimula creativitatea în căutarea unor soluții posibile pentru problemă și pentru a putea evalua corect alternativele decizionale.

Utilizarea unui model, a unei metode sau a unei tehniciî procesul decizional depinde de mai mulți factori, principalii fiind tipurile de decizii care se adoptă și fazele procesului decizional. Deci, pentru luarea deciziilor curente se apelează la metode și tehnici decizionale, care nu presupun aparat matematic sofisticat, de cele mai multe ori făcându-se apel la metodele tradiționale, aceste decizii luându-se, în general, de către managerii de pe nivelele inferioare. În cazul deciziilor strategice, care vizează activitatea de ansamblu a firmei, pentru alegerea variantei optime se utilizează modele și metode decizionale economico-matematice complexe, bazate pe utilizarea calculatoarelor electronice.

Metodele pot analitice, bazate pe condiții de convergență a algoritmului de calcul și de existență a soluției optime sau metode euristice, fundamentate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care și-au dovedit aplicabilitatea practică.

La rândul lor, modelele de optimizare presupun o construcție matematică operând cu un sistem de variabile supuse unor restricții prin care se urmărește stabilirea celei mai bune soluții, privită prin prisma funcției-obiectiv alese. În unele cazuri, optimizarea presupune utilizarea mai multor funcții obiectiv, asociate acelorași restricții, ajungându-se la o funcție scop, ceea ce presupune minimizarea sau maximizarea concomitentă a funcțiilor obiectiv, în mod corelat, prin sinteză.

Metodele și tehnicile de optimizare ale deciziei se delimitează în funcție de clasificarea deciziilor. Astfel, după numărul dec criterii luate în considerare la elaborarea deciziilor metodele și tehnicile de optimizare pot fi pentru decizii unicriteriale și pentru decizii multicriteriale.

Problemele deizionale încadrate în situația de certitudine sunt unicriteriale și multicriteriale. Optimizarea deciziilor unicriteriale se bazează pe modele de programare liniară ce presupun maximizarea sau minimizarea unei funcții obiectiv, respectându-se o serie de restricții privind disponibilul de resurse sau privind respectarea unor niveluri limită la volumul de produse sau servicii oferite pe piață, la nivelul de cheltuieli, la profit, la export etc.

Pentru optimizarea deciziilor multicriteriale se utilizeze metode și tehnici care au la bază mai multe elemente comune, cum ar fi determinarea deciziei optime printr-un sistem de compunere a criteriilor de analiză, a factorilor de influență și a efectelor obținute într-o perioadă de timp, folosirea unor teorii din matematică și din teoria probabilităților și cunoașterea temeinică a fenomenelor și proceselor economico-sociale.

Modelele economico-matematice utilizate de cercetările operaționale sunt structurate astfel:

Modele de programare matematică prin care se urmărește optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcții obiectiv pe domeniul definit de o serie de restricții prin care se prezintă diferitele condiții economice. După natura matematică a funcției obiectiv, metodele pot fi de programare liniară sau de programare dinamică. Aceste metode studiază clase de decizii în care resursele de natură materială, umană sau financiară trebuie să fie alocate uneia sau mai multor activități. Aceste alocări se fac pe baza unor reguli și acestea au rolul fie să limiteze nivelul cantitativ al resurselor, fie coordonează modul în care pot fi combinate resursele. Combinarea resurselor este legată de o măsură a obiectivelor care matematic se exprimă prin funcție obiectiv, care poate fi maximizată sau minimizată, după caz.

● Modele bazate pe teoria firului de așteptare

Modele bazate pe teoria firului de așteptare utilizate în situațiile decizionale în care se urmărește reducerea timpului total de așteptare atât al stațiilor de serviciu, cât și al consumatorilor care așteaptă să fie serviți. Studiul final al fenomenelor de așteptare are ca scop final optimizarea, din punct de vedere economic, a sistemului considerat ca ansamblu. Întrucât pot exista o varietate de procese de așteptare, în teoria matematică a șirurilor de așteptare se studiază un număr mare de modele, care se deosebesc între ele în privința legilor de probabilitate a sosirilor și serviciilor, numărul posturilor din stația de servire, structurii populației consumatorilor și a disciplinei șirului de așteptare.

● Modele de simulare decizională.

Modelele economico-matematice completate cu proceduri ce pot fi rezolvate doar cu ajutorul calculatorului devin modele de simulare care, pornind de la diferite valori ale variabilelor controlabile generate prin subrutine speciale ale algoritmului, va alege din mai multe variante pe aceea care oferă decizia cea mai bună. Un model de simulare ia de obicei forma unei diagrame de flux logice, care descrie corelațiile între variabile. Modelul este apoi utilizat pentru a executa procedura descrisă în diagrama de flux și astfel comportamentul oricărui sistem modelat este simulat.

În simularea cu ajutorul calculatorului, modelul sistemului real este utilizat ca un obiect cu ajutorul căruia se fac experimente urmărind să se determine prin încercări efectele diferitelor decizii manageriale. Deși nu exită un model general de simulare, în experimentarea efectelor decizionale se parcurg patru etape principale:

– modelarea, ce presupune observarea sistemului real, definirea clară a obiectivelor simulării, culegerea datelor și prelucrarea lor preliminară și nu în ultimul rând construirea modelului de simulare și alegerea parametrilor, variabilelor, algoritmului de calcul pentru obținerea valorilor de ieșire;

– realizarea programului de simulare, care presupune construirea algoritmului pentru implementarea modelului, testarea programului în vederea eliminării erorilor de programare;

– realizarea experimentelor de simulare cuprinde proiectarea experimentelor de simulare și realizarea acestora;

– analiza rezultatelor obținute prin simulare și în funcție de acestea se va decide asupra variantei care se va implementa de către manager.

Simularea poate fi:

– simulare analogică, care este o tehnică bazată pe imaginarea și construireaunor sisteme ale căror legi de funcționare sunt aceleași cu legile care generează sistemul studiat;

– simularea numerică, care se bazează pe principiul analogiilor de calcul (ex. simularea numerică de tip joc, simularea de tip Monte Carlo) este preferată de manageri deoarece majoritatea firmelor dispun de calculatoare performante care permit obținerea unor decizii cu efecte optime prin utilizarea acestui tip de simulare;

– simularea hibrid, care îmbină precedentele tipuri de simulări încercând să le combine avantajele și să le elimine dezavantajele.

Cel mai important model de simulare este simularea Monte Carlo.

● Modele concurențiale.

Caracteristica esențială a problemelor concurențiale privește natura variabilelor de intrare necontrolabile, iar folosirea modelelor de tip concurențial în adoptarea deciziilor se face în momentul apariției relațiilor competiționale dintre indivizi, organizații și grupuri de organizații. Aceste modele cocncurențiale sau de teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a adopta o combinație optimă de alternative care să asigure o valoare optimă a jocului, adică, să minimizeze pierderile așteptate sau să maximizeze câștigurile așteptate, presupunând un adversar rațional. Modelele concurențiale sau de teoria jocurilor cuprind acele modele și metode folosite pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situație conflictuală cu caracter de competiție, în cadrul căreia rezultatele acțiunii fiecăreia dintre părți depind de acțiunile celorlalte părți participante.

● Modele euristice.

Modelele de tip euristic sunt cele prin care decidentul are posibilitatea de a adopta un mod de abordare mai simplistă a deciziilor, decât prin modelele matematice de optimizare, folosind metode empirice în căutarea unei soluții satisfăcătoare.

Există două momente în care modele euristice s-au dovedit folositoare în mod deosebit: atunci când decizia este prost structurată și nu se potrivește ipotezelor unui model matematic standard și atunci când gama soluțiilor realizabile este atât de mare încât chiar modelele de calcul modern nu permit enumerarea completă. O problemă importantă în aprecierea modelelor euristice, în general, constă în găsirea a ceva cu care să se compare. De aceea, un manager care trebuie să examineze rezultatul unui model euristic trebuie să evalueze economiile de resurse obținute în urma aplicării modelului, să evidențieze dacă au fost reduse cheltuielile și eforturile necuantificabile fără a sacrifica nivelul de calitate a muncii, să evidențieze dacă informația a fost prelucrată și transmisă în timp util pentru adoptarea deciziei optime precum și dacă, în final, rezultatul utilizării acestui tip de model a fost superior decât dacă ar fi fost utilizate alte metode și tehnici.

În ultimii ani, sunt în curs de apariție metodologii complexe de analiză decizională care iau în considerare și aspectele psihosociologice ale relațiilor umane din sistem. În cadrul acestor metodologii pentru analiza și proiectarea respectiv reproiectarea decizională se disting două tipuri și anume metodologii ameliorative care stau la baza îmbunătățirii sistemului decizional și metodologii constructive care presupun elaborarea sistemului.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ DECIZIA STRATEGICĂ LA

S.C. PLASTICO S.R.L

3.1. Prezentarea firmei S.C. PLASTICO S.R.L

Societatea comerciala S.C. PLASTICO S.R.L. a fost înființată în anul 2002 fiind organizată ca o societate cu răspundere limitată, obiectul de activitate al firmei este prelucrarea maselor plastice. Astfel S.C. PLASTICO S.R.L. are obiectul de activitate reformulat pentru fabricarea și comercializarea pe piața internă și externă a produselor din mase plastice, pentru comerțul cu amănuntul și cu ridicata cu mărfuri industriale, agroalimentare și bunuri de larg consum.

Ideea care a stat la baza formarii S.C. PLASTICO S.R.L. a fost realizarea unei activități de comerț specializat și promovarea comerțului cu produse din mase plastice, produse de unică folosință. În decursul anilor conducerea S.C. PLASTICO S.R.L. a intuit dezvoltarea ce se va produce în mod inevitabil în domeniul comerțului, în sensul specializarii acestuia și si-a canalizat eforturile și resursele materiale pentru dezvoltarea acestei activități .

În economia modernă, producția și consumul nu mai sunt realizabile fără distribuției. Așezată între producătorul, care realizează produse și servicii și consumatorul, care caută să-și satisfacă nevoile, distribuția este tocmai cea care permite punerea la dispoziția consumatorilor a produselor și serviciilor în cauză, utilitatea ei economică constând în facilitarea circulației mărfurilor și informațiilor.

În decursul anilor conducerea S.C. PLASTICO S.R.L. a intuit dezvoltarea ce se va produce în mod inevitabil în domeniul producției și al comerțului, în sensul specializării acestuia i s-au canalizat eforturile și resursele materiale pentru dezvoltarea acestei activităti.â

S.C. PLASTICO S.R.L. s-a specializat în producerea și comercializarea, în principal, a produselor din mase plastice precum produse de unica folosință precum ghivece de flori, sacoșe și pungi alimentare, saci menajeri, pubele, articole de menaj, articole de baie, articole de curățenie precum perii, mături și produse de uz casnic.

O dată cu trecerea anilor gama de produse a firmei S.C. PLASTICO S.R.L. s-a diversificat, ajungându-se în momentul de față la o sortimentație de peste 3.500 de produse. S.C. PLASTICO S.R.L. se aprovizionează cu mărfuri, în principal, de la firme producătoare autohtone. Principalii clienți ai S.C. PLASTICO S.R.L. sunt societăți comerciale cu activități de comerț en-detail, laboratoare de cofetărie, patiserie, firme de catering, fast food-uri, etc..

În cadrul S.C. PLASTICO S.R.L. s-au depus eforturi pentru îmbunătățirea deciziilor strategice în ceea ce privește piețele-țintă, sortimentul de produse și serviciile, politica de prețuri și promovarea. În același timp S.C. PLASTICO S.R.L. este obligată să creeze infrastructura necesară unei activități în continuă evoluție, ceea ce necesită investiții masive în creșterea spațiilor de depozitare.

În același timp S.C. PLASTICO S.R.L. a depus eforturi pentru păstrarea echilibrului financiar, astfel încât aceste investiții să nu afecteze cash-flow-ul exploatării. Având în vedere tarifele ridicate practicate de transportatori în anii precedenți, asociații S.C. PLASTICO S.R.L. au acționat pentru reducerea acestor costuri prin achiziționarea de mijloace de transport. Mijloacele de transport proprii asigură distribuția produselor iar procesul de aprovizionare este asigurat de furnizori sau firme de transport.

► Produse ale S.C. PLASTICO S.R.L.

Politica S.C. PLASTICO S.R.L. este caracterizată de orientarea către nevoile clientului, asigurarea unor produse și servicii de calitate superioară, produse și sisteme de producție orientate către nou, îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților personale ale angajaților dezvoltarea unor aliante strategice în ceea ce privește produsele, producția, vânzările.

Materialul plastic de important pentru industria de ambalaje și containere, datorită greutății sale reduse, low-cost și ușor de reciclare. Mandatele de prelucrare sunt reduse în utilizare, precum și economii în consumul de material de energie.

3.2. Evoluția financiară a S.C. PLASTICO S.R.L

În cadrul acestui subcapitol sunt evidețiate aspectele economico-financiare ale S.C. PLASTICO S.R.L. , din analiza datelor prezentate în tabele următoare ale S.C. PLASTICO S.R.L. au rezultat numeroase aspecte evolutive cu privire la situația economico-finaciară a firmei analizate.

Prin această analiza sa încercat observarea departamentelor unde S.C. PLASTICO S.R.L. are probleme în momentul de față și găsirea soluțiilor optime pentru rezolvarea situațiilor negative, fapt ce duce spre o dezvoltare a S.C. PLASTICO S.R.L. .

Tabelul Nr. 3.1

Indicatorii din bilanț ai S.C. PLASTICO S.R.L.

Din analiza indicatorilor de bilanț ai S.C. PLASTICO S.R.L. se observă o creștere continuă în ce privește stocurile dacă în 2006 stocurile erau de 3.810 lei, în 2008 stocurile ajung la valoarea de 29/563, iar în anul 2010 ating valoarea de 41.785 lei.

Capitalul social în perioada 2007-2010 rămâne neschimbat el fiind în sumă de 200 lei.

Precum avem o creștere continuă în ceea ce privește stourile, la totalul activelor imobilizate ne confruntăm cu o situație total opusă astfel valoarea activelor imobilizateeste într-o continuă scădere dacă în anul 2006 aveam valoarea de 165.464, în anul 2008 se ajunge la valoarea de 77.143, iar în anul 2010 se ajunge la valoarea de 21.668

Oscilații semnificative se pot observa în ceea ce privește casa și conturile la S.C. PLASTICO S.R.L. pornind de la valoarea de 91.866 în anul 2006, ajungând brusc în anul 2007 la valoarea de 135.560, iar în perioada imediat următoare începând cu anul 2008 când se atinge valoarea de 196.272 și până în 2010 inclusiv se observă o descreștere până la valoarea de 96.071.

Pentru analizarea stării curente a S.C. PLASTICO S.R.L. au fost definiți indicatori, a fost măsurată starea curentă, și au fost comparate rezultatele cu țintele propuse de managementul de vârf al S.C. PLASTICO S.R.L..

Figura Nr. 2.3 Evoluția activelor totale ale S.C. PLASTICO S.R.L.

Graficul reprezintă evoluția activelor totale calculate ca sumă între activele imobilizate și activele circulante pentru S.C. PLASTICO S.R.L. în perioada 2006-2010.

Tabelul Nr. 2.2

Indicatorii din contul de profit și pierdere ai S.C. PLASTICO S.R.L

Dina analiza indicatorilor de profit și pierdere ai S.C. PLASTICO S.R.L se observă o creștere a cifrei de afaceri de la an la an.

Figura Nr. 2.4 Evoluția cifrei de afaceri în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L

Graficul de mai jos reprezintă evoluția cifrei de afaceri a S.C. PLASTICO S.R.L în raport cu media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, încadrând societate în quartile-urile aferente.

Figura Nr. 2.5 Evoluția cifrei de afaceri a S.C. PLASTICO S.R.L în raport cu Media Industriei din domeniul respectiv

Din analiza tabelului ce prezintă indicatori din Bilanț la S.C. PLASTICO S.R.L și a graficului, următor se poate observa o evoluție în creștere a datoriilor până în anul 2009, ele având valori diferite de la an la an la S.C. PLASTICO S.R.L. Comparativ cu anul 2006 moment în care valoarea era de 171.364 în anul 2010 se atinge valoarea de 197.298. În perioada analizată ce-a mai ridicată valoare este întâlnită în anul 2009 ea fiind de 219.669, iar ce-a mai mică valoare a datoriilor la S.C. PLASTICO S.R.L, este întâlnită în anul 2006.

Figura Nr. 2.6 Evoluția datoriilor totale ale S.C. PLASTICO S.R.L

Se poate observa atât în tabelul ce prezintă indicatori din Bilanț la S.C. PLASTICO S.R.L cât și pe grafic o oscilație în ceea ce privește profitul brut. Astfel dacă în 2006 S.C. PLASTICO S.R.L. raporta un profit brut în valoare de 75.456 lei, în 2007 S.C. PLASTICO S.R.L. raportează un profit brut de 33.796 lei, în anul 2009 S.C. PLASTICO S.R.L raportează un profit brut de 54.399 lei, iar în anul 2010 S.C. PLASTICO S.R.L ajungând la 69.187 lei.

Figura Nr. 2.7 Evoluția profitului brut în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L

Prin realizarea acestor analize am constata rezultate mediocre ale S.C. PLASTICO S.R.L pentru două dintre obiectivele corespunzătoare perspectivei financiare, profitul brut și cifra de afaceri înregistrând valori oscilatorii.

În vederea dezvoltării S.C. PLASTICO S.R.L ar fi necesară creșterea cotei de piață obiective îndeplinite de S.C. PLASTICO S.R.L parțial, respectiv într-o mică măsură.

În ceea ce privește numărul angajaților în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L se poate observa că numărul acestora este aproape constant.

Figura Nr.2.8 Evoluția numărului de personal în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L

3.3. Analiza strategică în cadrul firmei S.C. PLASTICO S.R.L

Există la ora actuală în literatura de specialitate mai multe modele pentru evaluarea și formularea unei strategii în cadul S.C. PLASTICO S.R.L. Ele sunt cunoscute și folosite în practica occidentală, uneori fără discernământ și fără aține cont de ipotezele sugerate de construcția lor. Utilizarea și interpretarea automată a acestor modele, fără a ține cont de particularitățile analizei în cauză, poate duce însă la luarea unor decizii strategice eronate, cu repercursiuni de lungă durată asupra S.C. PLASTICO S.R.L.. Ele pot fi utilizate și de S.C. PLASTICO S.R.L. aflându-se într-o perioadă de tranziție, cu condiția de a cunoaște atât diferitele mijloace și tehnici pe care sunt fondate, cât și circumstanțele care le fac preferabile unele față de altele în anumite cazuri particulare.

În cadrul S.C. PLASTICO S.R.L. strategia are patru componente precum scopul, alocarea

resurselor, competențele caracteristice (distinctive) și sinergia.

Scopul S.C. PLASTICO S.R.L. se referă la numărul și specificul afacerilor S.C. PLASTICO S.R.L., la produsele și serviciile care definesc domeniul în care S.C. PLASTICO S.R.L. intră în corelație cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și la modelul folosit de S.C. PLASTICO S.R.L. pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili și proveniența resurselor.

Competențele distinctive se referă la poziția pe care S.C. PLASTICO S.R.L. o dezvoltă față de competitorii săi prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia definește condițiile care există atunci când părțile componente ale S.C. PLASTICO S.R.L. interacționează, producând un efect mai mare decât cel obținut prin acțiunea separată a părților.

Misiunea S.C. PLASTICO S.R.L. reprezintă punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a S.C. PLASTICO S.R.L., în concordanță cu așteptările firești ale deținătorilor de interese.

Formularea corectă a misiunii S.C. PLASTICO S.R.L permite realizarea concomitentă a mai multor roluri ale acesteia precum:

– asigurarea consensului în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L, asupra scopurilor urmărite;

– furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a resurselor S.C. PLASTICO S.R.L;

– dezvoltarea unei concepții unitare pentru alocarea resurselor S.C. PLASTICO S.R.L;

– stabilirea unui climat de armonie în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L;

– considerarea misiunii ca un reper pentru acei deținători de interese care se pot identifica cu scopurile și direcțiile de acțiune ale S.C. PLASTICO S.R.L și îndepărtarea celor care nu sunt capabili să o facă;

– formularea țelurilor, a scopurilor generale ale S.C. PLASTICO S.R.L și facilitarea translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte, eficiență, obiective care să poată fi ușor evaluate și controlate.

Obiectivele strategice în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, diverse. Domeniile de performanță în care trebuie fixate obiectivele S.C. PLASTICO S.R.L sunt:

– profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea acțiunilor pe piață, rentabilitatea investiției, mărimea dividendelor în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L .

– cota de piață și precizarea segmentelor care prezintă interese pentru S.C. PLASTICO S.R.L.

– inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricație la S.C. PLASTICO S.R.L.

– productivitatea, indicându-se eficiența S.C. PLASTICO S.R.L în utilizarea resurselor pentru obținerea produselor.

– resursele umane și financiare, materiale și informaționale ale S.C. PLASTICO S.R.L indicându-se modul de achiziționare și utilizare a acestora.

– performanțele manageriale ale S.C. PLASTICO S.R.L, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor și a unor programe pentru îmbunătățirea potențialului profesional al acestora, dar și prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuție și a unor programe pentru menținerea unei atitudini favorabile a salariaților față de posturile lor și pentru îmbunătățirea performanțelor S.C. PLASTICO S.R.L.

– responsabilitatea publică, indicându-se rolul S.C. PLASTICO S.R.L în satisfacerea unor nevoi sociale și îmbunătățirea imaginii publice a S.C. PLASTICO S.R.L.

În procesul de fundamentare a strategiei S.C. PLASTICO S.R.L., managerii sunt confruntați cu problema stabilirii corelației între caracteristicile S.C. PLASTICO S.R.L. și mediul în care aceasta evoluează, înțelegerea acestei corelații constituind un factor care condiționează viabilitatea S.C. PLASTICO S.R.L.. Informațiile asupra caracteristicilor și mutațiilor mediului ambiant, diversității de manifestare a factorilor de mediu, intensității impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltării S.C. PLASTICO S.R.L. au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a S.C. PLASTICO S.R.L. la cerințele mediului ambiant

În momentul actual, al conceperii strategiei, se consideră că S.C. PLASTICO S.R.L. se află în faza de maturitate a ciclului său de viață. De aceea, considerăm că, pentru evitarea declinului S.C. PLASTICO S.R.L., un nou impuls dat activității S.C. PLASTICO S.R.L. poate fi asigurat numai de realizarea unor decizii strategice.

Managementul strategic în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L are implicații comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corectă a impactului formulării strategiei S.C. PLASTICO S.R.L asupra performanțelor organizaționale necesită criterii de evaluare nonfinanciară și anume măsurarea efectelor comportamentului personalului în perioada derulării acestui proces. Se poate susține că dacă managementul S.C. PLASTICO S.R.L încearcă să valorifice aspectele pozitive ale consecințelor comportamentale, acest fapt „întâlnește” așteptările S.C. PLASTICO S.R.L din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fără a minimiza creșterea profitabilității S.C. PLASTICO S.R.L. în termeni financiari și de piață.

Prezentăm și câteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L:

a) Cele mai bune decizii pentru S.C. PLASTICO S.R.L sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece generarea alternativelor strategice S.C. PLASTICO S.R.L este facilitată de interacțiunile dintre membrii grupului și al doilea, întrucât alegerea opțiunilor este îmbunătățită, deoarece membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.

b) Motivarea personalului de management și de execuție la S.C. PLASTICO S.R.L este strâns corelată cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor S.C. PLASTICO S.R.L și la realizarea lor. Când salariații sau reprezentanții lor participă la procesul de formulare a strategiei, se înțeleg mai bine prioritățile S.C. PLASTICO S.R.L și principiile sistemului de motivare.

c) Golurile și suprapunerile în activități S.C. PLASTICO S.R.L între diverși membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse în cadrul participării la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferențierii rolurilor. Întâlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei S.C. PLASTICO S.R.L și utilizarea managementului participativ în toate etapele fundamentării, elaborării, implementării și evaluării strategiei S.C. PLASTICO S.R.L asigură succesul strategiei propuse.

d) Rezistența la schimbare a S.C. PLASTICO S.R.L se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanților la elaborarea strategiei S.C. PLASTICO S.R.L elimină incertitudinea asociată cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistențe.

e) Anticiparea de către managementul S.C. PLASTICO S.R.L și minimizarea posibilelor consecințe negative ale nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie. În acest mod managementul S.C. PLASTICO S.R.L poate să răspundă în mod constructiv subordonaților atunci când aceștia sunt dezamăgiți sau chiar frustrați în privința așteptărilor, ca urmare a efectelor care întârzie să apară ale strategiei S.C. PLASTICO S.R.L. În mod frecvent, subordonații percep și promit că implicarea lor în fazele minore ale formulării strategiei S.C. PLASTICO S.R.L va determina și acceptarea dorințelor lor în ceea ce privește recompensele-sancțiunile. În cazul eșecului procesului managementului strategic, managementul S.C. PLASTICO S.R.L este pus în dificultate și nu poate răspunde promisiunilor făcute celor implicați în realizarea strategiei S.C. PLASTICO S.R.L.

În timp ce implicarea în formularea strategiei S.C. PLASTICO S.R.L generează între participanți un comportament de întrajutorare, managerii S.C. PLASTICO S.R.L trebuie să evite două tipuri de posibile consecințe nedorite ale managementului strategic.

O primă posibilă consecință negativă o reprezintă faptul că procesul managementului strategic la S.C. PLASTICO S.R.L este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii S.C. PLASTICO S.R.L trebuie să-și programeze sarcinile obișnuite lăsând timpul necesar activităților cu caracter strategic și evitând impactul negativ al responsabilităților lor de natură operațională, curentă.

A doua posibilă consecință negativă constă în efectele nefavorabile care pot apărea în cazul în care persoanele care formulează strategia S.C. PLASTICO S.R.L nu sunt implicate și în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilități individuale altor persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii S.C. PLASTICO S.R.L trebuie să fie atenți la promisiunile în materie de performanță a S.C. PLASTICO S.R.L care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, în condițiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanți și pot influența întregul proces.

3.4. Strategia de dezvoltare din cadrul firmei S.C. PLASTICO S.R.L

Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PLASTICO S.R.L atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe comenzi pentru diverse produse. În multe localități din țară, urbane și rurale, produsele existente nu se ridică la nivelul calitativ și cantitativ cerut de o economie de piață modernă și de o societate aflată la începutul mileniului trei.

Având în vedere că există programe guvernamentale în acest domeniu, cu finanțare internă și externă asigurată deja pentru următorii ani, apreciem că și problema susținerii financiare este, în mare măsură, rezolvată.

Analiza diagnostic și analiza SWOT ale S.C. PLASTICO S.R.L au demonstrat necesitatea conceperii unei strategii globale și a unor strategii pe domenii de activitate sau pe subdiviziuni ce aparțin S.C. PLASTICO S.R.L pentru ca punctele forte ale institutului și principalele oportunități care îi sunt accesibile să nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului S.C. PLASTICO S.R.L reprezintă una dintre condițiile minimale pentru ca institutul să se mențină pe piața produsele din mase plastice. În funcție de conjunctura economică din țară, dar și din regiune, de evoluțiile incerte și contradictorii de pe piața financiară monetară și valutară, politicile globale și parțiale pot adapta din mers componentele strategiei.

♦ Analiza SWOT

► Puncte forte în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L

Această etapă a diagnosticului intern al S.C. PLASTICO S.R.L. prelucrează informațiile reținute în „sinteza simptomelor semnificative pozitive”, facilitând, prin utilizarea formei tabelare, identificarea cauzelor care le generează și implicațiile viitoare ale punctelor forte constatate.

Rezultatele economico-financiare obținute în perioada analizată și managementul defectuos al S.C. PLASTICO S.R.L., coroborate cu conjunctura generală nefavorabilă din România, au condus la identificarea unui număr redus de puncte forte. Ca atare, nici șansele de redresare imediată a S.C. PLASTICO S.R.L. nu sunt mari, în afara unei schimbări semnificative în modul de organizare și de mentalitatea managementului, dar și a executanților.

De aceea, considerăm că aceste schimbări vor genera posibilitatea valorificării superioare a potențialului S.C. PLASTICO S.R.L., evidențiat de punctele forte reținute:

– în ceea ce privește potențialul intern, sesizăm faptul că peste 80% din totalul personalului S.C. PLASTICO S.R.L nu are pregătire superioară de specialitate

– cunoașterea și utilizarea (chiar dacă parțială) a unor sisteme, metode și tehnici de management în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L.

– derularea în condiții normale a majorității activităților specifice funcțiunilor S.C. PLASTICO S.R.L

– adaptarea organigramei S.C. PLASTICO S.R.L la cerințele economiei de piață ca urmare a reorganizării acestuia.

► Puncte slabe în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L

La baza acestei etape a diagnosticului intern al S.C. PLASTICO S.R.L stau influențele reținute în „sinteza simptomelor semnificative negative”. Forma utilizată permite identificarea facilă a cauzelor care le-au generat și efectele pe care aceste puncte slabe le pot avea în viitor asupra S.C. PLASTICO S.R.L

Activitatea desfășurată de S.C. PLASTICO S.R.L în perioada analizată, problemele dificile cu care acesta s-a confruntat, au generat, în multe domenii, identificarea a numeroase puncte slabe economice și manageriale.

– în domeniul potențialului intern, considerăm cu totul insuficientă ponderea economiștilor în totalul personalului cu pregătire superioară, din cadrul S.C. PLASTICO S.R.L.

– în domeniul resurselor utilizate, la S.C. PLASTICO S.R.L. se remarcă dublarea, în interval de numai un an, a valorii producției neterminate.

– adoptarea empirică a deciziilor în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L., în absența utilizării unor metode decizionale specifice situațiilor concrete cu care se confruntă managementul S.C. PLASTICO S.R.L.;

– apelarea la un număr redus de metode și tehnici de management în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L.;

– nerespectarea unor principii de concepere și de funcționare a sistemului informațional al S.C. PLASTICO S.R.L.;

– nerespectarea unor principii de concepere și funcționare a sistemului structural-organizatoric la S.C. PLASTICO S.R.L.

► Oportunități în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L

În scopul unei corecte și complete formulării a recomandărilor strategicotactice, prezentăm principalele oportunități.

Cele mai importante oportunități ale S.C. PLASTICO S.R.L sunt următoarele:

– existența diverselor programe guvernamentale sau ale administrațiilor locale cu finanțare asigurată de către Banca Mondială sau bănci comerciale private străine, pentru dezvoltarea S.C. PLASTICO S.R.L;

– posibilitatea reală a redresării complete a situației economicofinanciare a S.C. PLASTICO S.R.L, prin reeșalonarea datoriilor acumulate în anii trecuți;

– liberalizarea completă a pârghiilor economico-financiare din economie și societate, sub rezerva conștientizării de către managementul S.C. PLASTICO S.R.L a acestei oportunități;

– preocuparea managementului de nivel superior al S.C. PLASTICO S.R.L pentru reorganizarea institutului, prin constituirea la nivel operațional a unor unități intraprenoriale;

– creșterea, în perspectiva anilor următori, prin consolidarea „clasei de mijloc”, a numărului de clienți – persoane fizice – care vor apela la produsele oferite de S.C. PLASTICO S.R.L.

► Amenințări în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L

Amenințările care pot avea o influență negativă semnificativă asupra strategiei S.C. PLASTICO S.R.L sunt următoarele:

– slaba dotare tehnică a S.C. PLASTICO S.R.L, ceea ce poate determina pierderea avantajului competitiv al S.C. PLASTICO S.R.L față de nivelul de preț și de calitate a produselor oferite clienților tradiționali și potențiali de alte organizații cu profil de activitate identic sau asemănător din țară;

– insuficienta dotare informatică a S.C. PLASTICO S.R.L, devenită anacronică, în condițiile extinderii rețelelor informatice și a proiectării asistate de calculator a lucrărilor și serviciilor care constituie obiectul de activitate al S.C. PLASTICO S.R.L;

– concurența puternică exercitată de numeroase societăți, comerciale, care desfășoară activități parțial identice cu S.C. PLASTICO S.R.L și în care lucrează foști salariați ai S.C. PLASTICO S.R.L;

– absența unei culturi organizaționale în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L, bine conturate și cunoașterea parțială și incompletă a particularităților acesteia, de către manageri și executanți;

– slaba putere de cumpărarea a populației, care face ca un număr relativ mic de clienți să apeleze, la achiziționarea de produse ale S.C. PLASTICO S.R.L

– instabilitatea legislativă și economică, ce nu asigură dezvoltarea unei veritabile și stabile „clase de mijloc”, din care s-ar putea constitui cea mai mare parte a clienților – persoane fizice -ai S.C. PLASTICO S.R.L.

♦ Elaborarea strategiei S.C. PLASTICO S.R.L.

S.C. PLASTICO S.R.L. va concepe și va derula activitățile sale astfel încât să reușească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deținătorilor de interese. De asemenea, S.C. PLASTICO S.R.L dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităților desfășurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace și eficientă a resurselor sale informaționale, umane, materiale și financiare.

Considerăm că opțiunile strategice cele mai adecvate ale S.C. PLASTICO S.R.L. și în corelație cu obiectivele fundamentale pentru S.C. PLASTICO S.R.L. sunt următoarele:

– restructurarea organizatorică a S.C. PLASTICO S.R.L. institutului, pe baza actualei organigrame (completată cu compartimentele de organizare managerială, bugete, strategii) prin reproiectarea funcționării celor mai importante compartimente operaționale (departamente).

– informatizarea activităților ai S.C. PLASTICO S.R.L., prin conceperea unui sistem informațional coerent în care fiecare componentă a S.C. PLASTICO S.R.L. să se regăsească independent și/sau în corelațiile firești cu celelalte componente.

– îmbunătățirea instrumentarului managerial al S.C. PLASTICO S.R.L., prin folosirea curentă și a altor metode și tehnici de management puse la dispoziție de știința managementului

Pentru derularea tuturor proceselor strategic propus pentru S.C. PLASTICO S.R.L sunt necesare toate categoriile de resurse precum informaționale, umane, financiare, materiale.

Resursele informaționale ale S.C. PLASTICO S.R.L., sunt extrem de importante în contextul actualei revoluții informatice și informaționale și al ascuțirii treptate a concurenței între domeniile de activitate ale S.C. PLASTICO S.R.L., trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităților de management și de execuție și punerea la dispoziția managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvate, a unui tablou de bord adecvat specificului S.C. PLASTICO S.R.L.

Resursele umane ale S.C. PLASTICO S.R.L, reprezintă o importantă categorie de resurse, ce pot fi asigurate relativ ușor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât și calitativ în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L.

De asemenea, considerăm necesară îmbunătățirea permanentă a pregătirii profesionale și manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L., dar și de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcțiilor de antrenare și de control-evaluare a managementului în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L., prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potențialului personalului S.C. PLASTICO S.R.L. prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondențe depline între cerințele postului și caracteristicile titularului.

Resursele materiale se referă la echipamentele de producție necesare compartimentelor operaționale ale S.C. PLASTICO S.R.L., dar mai ales la instrumentarul tehnic necesar activităților curente derulate de către specialiștii departamentelor în S.C. PLASTICO S.R.L. Aceștia acuză, în rapoartele de activitate solicitate pentru realizarea analizei diagnostic, starea de uzură avansată, inclusiv morală a acestui instrumentar de specialitate al S.C. PLASTICO S.R.L..

Crearea și menținerea avantajului competitiv al S.C. PLASTICO S.R.L. într-un mediu concurențial în formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile majore ale strategiei S.C. PLASTICO S.R.L.

Direcțiile în care recomandăm a se acționa se referă la:

Orientarea S.C. PLASTICO S.R.L. spre câștigarea prin licitație a unor contracte pentru proiecte complexe, care să necesite mai multe tipuri de activități conexe dintre cele care intră în domeniul de activitate al S.C. PLASTICO S.R.L. să ocupe o pondere mare. În acest mod, ar putea fi folosit eficient potențialul uman și material al S.C. PLASTICO S.R.L., prin participarea distinctă sau în cooperare a mai multor unități intraprenoriale din noua structură.

Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L. pentru lucrările efectuate sau serviciile prestate, care să permită eliminarea concurenței, mai ales pentru acele domenii de activitate în care experiența S.C. PLASTICO S.R.L. este de necontestat. Pentru aceasta este necesară folosirea la S.C. PLASTICO S.R.L. a anumitor metode de management pentru calcularea corectă a cheltuielilor și identificarea tuturor „zonelor” de proiectare sau de execuție care ar putea genera pierderi. Recomandăm utilizarea managementului prin bugete pentru fiecare dintre departamentele care se vor constitui în structura organizației-mamă.

CONCLUZII

Firmele de vârf adoptă o viziune de la exterior spre interior, dându-și seamă că mediul de afaceri este un adevărat mijloc de informare de ocazii și amenințări în continuă schimbare și înțelegând cât este de important să urmărească permanent acest mediu și să se adapteze la el.

Schimbările atât în micro cât și în macromediul unei firme pot avea efecte pozitive sau negative. Pot crea oportunități pentru a face noi afaceri cu furnizorii și clienții existenți sau de a atrage alții, iar în același timp pot oferi o poziție privilegiată în raport cu concurenții și deținătorii de interese. Pe de altă parte, pot diminua serios capacitatea unei organizații de a-și satisface clienții, producând o nepotrivire între cerințele acestora și produsul organizației.

Managementului strategic îi este specifică, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității în acest mediu (forțele competitive, firmele concurente etc.) și a situației firmei, a capacității acesteia de a înfrunta schimbările produse în mediu.

Există o manifestă relație de proporționalitate directă între intensitatea competiției manifestate pe o piață și numărul firmelor rivale existente pe ea, cu alte cuvinte cu cât numărul firmelor competitoare este mai mare, cu atât probabilitatea inițiativelor strategice și șansele diversificării acestora sunt mai mari. Pe măsură însă ce cererea, respectiv dimensiunile pieței, își încetinesc ritmul de creștere, competiția se intensifică, iar firmele trebuie să depună eforturi din ce în ce mai intense pentru a-și modela strategia care să le asigure, în condiții tot mai dificile, avantaje competitive.

Dacă noi percepem organizația ca parte a unui mediu mai larg – ca un sistem deschis -, atunci este necesar ca aceste trei subsisteme ale organizației să se dezvolte corespunzător și să fie capabile să accepte influențele care vin din mediul extern, ca de altfel și dinamica internă pentru realizarea obiectivelor organizației.

Se poate afirma că este importantă abilitatea managerului de a recunoaște diferența dintre cele două tipuri de nevoi privind schimbarea, și apoi, împreună cu specialistul în dezvoltarea organizațională și în schimbare, să elaboreze o strategie adecvată.

În condițiile economiei moderne, în care creșterea firmei se realizează cel mai frecvent pe cale externă, prin achiziții, participațiuni, absorbții, fuziuni și alianțe – este foarte importantă delimitarea clară a competențelor între societatea-mamă și societățile subordonate sau, în cazul alianțelor strategice, între societăți asociate.

Realizarea strategiei de creștere presupune efectuarea unor investiții durabile, în special în crearea activelor fixe. De aceea, asigurarea condițiilor financiare favorabile derulării strategiei de creștere, precum și respectarea rigorilor financiare asociate investițiilor implică estimarea realistă a principalilor factori ce determină eficiența investiției.

Strategia de dezvoltare este o strategie economică, deoarece indiferent de natura obiectivelor stabilite realizarea acestora implică desfășurarea de activități economice în firmă, activarea și consumarea de resurse economice și atingerea unor rezultate economice concretizate în nivelul eficacității, rentabilității și al realizării unui anumit raport între volumul de beneficii și volumul costurilor totale.

Procesele de schimbare și dezvoltare organizațională presupun numeroase analize și strategii pe care specialistul în schimbare trebuie să le adopte în funcție de situație. În cadrul acestor strategii schimbarea se poate efectua după anumite modele ale schimbării.

Planificarea și implementarea schimbărilor are ca scop întocmirea unui plan de măsuri prin care se urmărește trecerea la o nouă stare a sistemului organizației, precum și crearea condițiilor pentru punerea lor în practică, Aceste măsuri depind de rezultatele obținute în urma realizării diagnosticului, ele având un caracter mai general, sau mai special în funcție de cauzele care generează disfuncționalități le din cadrul organizației.

Utilizarea managementului strategic și a unor strategic economice potrivite trebuie să tină cont de noile condiții interne și internaționale în care unitatea industrială își desfășoară activitatea pentru ca în acest fel să se poată determina mijloacele și căile necesar care trebuie folosite și a se putea caracteriza o direcție economică solidă care sa orienteze conducerea firmei către înfăptuirea obiectivelor propuse în condiții de rentabilitate.

Determinând managementul strategic, diverși autorii consideră că printre avantajele punerii în practică a acestuia pot fi amintite adeziunea colectivului pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite, fiecare unitate operațională a întreprinderii acționând pentru realizarea acelorași obiective și scopuri, asigurarea unei conștiințe manageriale crescute prin forțarea managerilor să aibă o atitudine mai proactivă și mai conștientă de mediul înconjurător în care actionează întreprinderea, și să capete obișnuința de a gândi în termenii viitorului și implicarea diferitelor niveluri ierarhice ale conducerii în elaborarea și realizarea strategiei economice.

Evaluarea strategică și controlul trebuie să aibă un caracter activ și operativ, concluziile desprinse trebuind să fie urmate de măsuri tehnico-organizatorice de corectare a strategiei, dacă este cazul, sau de înlăturare a lipsurilor constatate.

S.C. PLASTICO S.R.L. s-au depus eforturi pentru îmbunătățirea deciziilor strategice în ceea ce privește piețele-țintă, sortimentul de produse și serviciile, politica de prețuri și promovarea. În același timp S.C. PLASTICO S.R.L. este obligată să creeze infrastructura necesară unei activități în continuă evoluție, ceea ce necesită investiții masive în creșterea spațiilor de depozitare.

Misiunea S.C. PLASTICO S.R.L. reprezintă punctul de plecare în elaboarea strategiei, reprezintă un ansamblu de principii care ghideză activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a S.C. PLASTICO S.R.L., în concordanță cu așteptările firești ale deținătorilor de interese.

În procesul de fundamentare a strategiei S.C. PLASTICO S.R.L., managerii sunt confruntați cu problema stabilirii corelației între caracteristicile S.C. PLASTICO S.R.L. și mediul în care aceasta evoluează, înțelegerea acestei corelații constituind un factor care condiționează viabilitatea S.C. PLASTICO S.R.L.. Informațiile asupra caracteristicilor și mutațiilor mediului ambiant, diversității de manifestare a factorilor de mediu, intensității impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltării S.C. PLASTICO S.R.L. au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a S.C. PLASTICO S.R.L. la cerințele mediului ambiant

În timp ce implicarea în formularea strategiei S.C. PLASTICO S.R.L generează între participanți un comportament de întrajutorare, managerii S.C. PLASTICO S.R.L trebuie să evite posibilele consecințe nedorite ale managementului strategic.

Prognozele efectuate în domeniul de activitate al S.C. PLASTICO S.R.L atestă faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai multe comenzi pentru diverse produse. În multe localități din țară, urbane și rurale, produsele existente nu se ridică la nivelul calitativ și cantitativ cerut de o economie de piață modernă și de o societate aflată la începutul mileniului trei.

S.C. PLASTICO S.R.L. va concepe și va derula activitățile sale astfel încât să reușească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deținătorilor de interese. De asemenea, S.C. PLASTICO S.R.L dispunând de o organizare modernă, flexibilă, în care ponderea activităților desfășurate de subdiviziunile organizatorice reprezentative va fi însemnată, va urmări utilizarea eficace și eficientă a resurselor sale informaționale, umane, materiale și financiare.

Este necesară îmbunătățirea permanentă a pregătirii profesionale și manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L., dar și de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcțiilor de antrenare și de control-evaluare a managementului în cadrul S.C. PLASTICO S.R.L., prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potențialului personalului S.C. PLASTICO S.R.L. prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondențe depline între cerințele postului și caracteristicile titularului.

BIBLIOGRAFIE

1. Bacanu B., – Tehnici de analiză în managementul strategic, Editura Polirom, București, 2007

2. Bărbulescu C-tin., – Sistemele strategice ale întreprinderii, Editura Economică, București, 1999

3. Bărbulescu C-tin. – Pilotajul performant al întreprinderii, editura Economică, București, 2000

4. Bădilă R., – Strategie de afacerii, Editura PwC, București, 2011

5. Burduș E., Căprărescu Ghe., Andronescu Armenia, Miles Michael – Managementul schimbării organizaționale, ediția a-II-a, editura Economică, București, 2003

6. Caracota C-tin., R., Caracota D., – Strategii de dezvoltare, Previziune econonomică, Editura Universitară, București, 2007

7. Charles Handy – Understanding Organizations, New York, Penguin Books, 1985

8. Cândea D., Farcaș D., – Diagnosticul și decizia strategică, Editura Expert, București, 1998

9. Căprărescu Ghe., – Managementul strategic al firmei de comerț și turism, Editura Wolterskluwer, București, 2009

10. Dima D., – 40 Strategii pentru succesul în afaceri, Editura Codecs, București, 2010,

11. Dumitrescu M., – Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2009

12. Ețco C-tin. – Management în sistemul de sănătate, Editura Epigraf, Chisinău, 2006

13. Florea R., – Management strategic, Editura Tehnopress, București, 2007

14. Hill E., O Sullivan T. – Marketing, Oradea, 1997

15. Iacob D., Cismaru D. – Managementul organizațiilor, EdituraTitronic, București, 2008

16. K. R. Dyer – Coastal and Estuarine Sediment Dynamics, Chichester, New York, Brisbane, Toronto, Singapore: Wiley Interscience, 1986

17 .Niculescu O., – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 1996

18. Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001

19. Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, București, 1997

20. Neamțu L. – Management strategic, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2008

21. Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, București, 1999

22. Zaharia M., – Management. Teorie și aplicații, Editura Tehnică, București, 1993

23. Zelenschi A. – Cultura organizațională și rolul ei ăn managementul modern, Teză de doctor, Chișinău, 2004