Decizia și Procesul Decizional în Management. Studiu de Caz Fevrodest Group

CUPRINS

Introducere

Conducerea modernă a oricărei întreprinderi care, în general evoluează într-un mediu schimbător, chiar turbulent, nu poate fi concepută fără existența unui sistem informațional capabil să furnizeze informațiile necesare fundamentării deciziilor.

Conducerea întreprinderii moderne presupune implicit adoptarea deciziilor. Legătura strânsă între conducere și decizii a generat apariția în literatura de specialitate a numeroase puncte de vedere potrivit cărora între aceste două concepte se poate pune semnul egalității. Analiza mai atentă a sensurilor date conceptelor de conducere și decizie ne conduce la constatarea că decizia are o sferă mai restrânsă de aplicare față de conceptul de conducere.

Principalele schimbări care intervin în relația conducere-decizie în etapa actuală în țara noastră își au originea în pluralismul formelor de proprietate care se formează în prezent și care vor avea un rol hotărâtor asupra evoluției fenomenelor din sfera conducerii. În primul rând, asistăm la punerea bazelor dezvoltării proprietății particulare care va genera noi forme ale managementului modern. Astfel, proprietarii particulari au un cuvânt de spus asupra echipei de conducere, asupra atribuțiilor acestora, asupra modului de luare a deciziilor. În al doilea rând, predominarea micilor producători în sectoare multiple ale economiei, așa cum arată experiența țărilor dezvoltate economic, determină exercitarea actului de conducere de însăși proprietarii acestor unități mici și mijlocii. Totodată, activitatea micilor producători este coordonată de firmele mari pentru care lucrează și, în acest mod, pe baza diviziunii sociale a muncii, activitatea de coordonare și conducere se concentrează la nivel superior. În al treilea rând, marii proprietari, inclusiv firmele care coordonează activitatea micilor agenți economici pe orizontală, au posibilitatea să organizeze un management modern, în care activitatea de conducere se exercită prin multiplele atribute ale acesteia, inclusiv adoptarea deciziilor.

Analiza relației conducere-decizie ne conduce la concluzia că între aceste concepte există o legătură ca între parte și întreg. Întregul reprezintă procesul de conducere, iar partea este reprezentată de procesul decizional. În decursul timpului, mai ales în secolul nostru, au avut loc profunde transformări care au afectat conținutul și sfera acestor două concepte.

În actuala perioadă de tranziție la economia de piață, dar și în viitor, cercetării economice îi revin misiuni importante în definirea multiplelor și dificilelor probleme ale gestiunii întreprinderii. În acest context, economiștii trebuie să explice că mediul ambiant al întreprinderilor românești s-a schimbat, că ele funcționează și, mai ales, vor activa în termenii “resurselor insuficiente și a scopurilor concurente”. Apariția întreprinderilor proprietate de stat, transformarea întreprinderilor de stat în regii autonome, în societăți comerciale și toate interferențele relaționale au determinat mutații profunde în mediul ambiant și au impus un alt management, ducând la schimbări majore în sfera conducerii la nivel microeconomic și stabilind totodată locul procesului decizional în sfera conducerii. Managementul modern s-a lansat printr-o reliefare mai pregnantă a rolului deciziilor în conducerea diferitelor laturi ale vieții economico-sociale contemporane. În acest sens se impune să dăm un răspuns la întrebarea: ce loc ocupă procesul decizional în condițiile de ansamblu ale managemntului modern?

Pentru precizarea locului procesului decizional în ansamblul problematicii managementului modern, este necesară precizarea funcțiilor acestuia, și anume: prevederea (planificarea), organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul. Anticipând, unii specialiști consideră că luarea deciziilor se înscrie în ansamblul de activități pe care le presupune prima din funcțiile managementului – prevederea- activități care pot fi grupate în două categorii: cele de previziune, de schițare a viitorului firmei și cele de decizie, de elaborarea a planurilor în diferite orizonturi de timp și grade de detaliere a obiectivelor. Se constată deci că activitățile care alcătuiesc orizontala funcției de prevedere (planificare) se circumscriu în coordonatele procesului decizional.

Cu toate acestea, în practică se constată că decizia se regăsește în oricare din funcțiile managementului, fie pentru soluționarea unei probleme specifice, fie de corecție a acțiunilor integrate a acestora. Decizia își face simțită prezența tot mai mult și în celelalte funcții ale managementului în afara previziunii, ceea ce demonstrează o extindere a acesteia, în condițiile managementului modern. Astfel, reiese clar că managementul modern și procesul de conducere în ansamblul său la nivel microeconomic sunt de neconceput fără procesul decizional – latură a managementului care joacă un rol esențial în desfășurarea tuturor activităților întreprinderilor.

Capitolul 1

Decizia și procesul decizional în management

Societățile comerciale sunt mereu supuse unor factori schimbători ce întârzie sau fac dificilă îndeplinirea țintelor stabilite și astfel sunt nevoite să se adapteze mereu la aceste perturbări pentru a supraviețui. Această autoreglare a firmei devine posibilă prin șirul de decizii pe care managerii le implementează în activitate lor.

Decizia devine elementul de bază în activitățile de management deoarece ea apare în toate funcțiile și etapele acestuia, iar calitatea acesteia este în directă legătură cu includere organizației în diferite medii. Tot din aspectul calității, procesul decizional poate recude costuri în societate, poate crește profitul și folosirea eficientă a resurselor.

Referitor la locul deciziei în procesul de management, considerăm că aceasta nu reprezintă o funcție întrucât rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei funcții a managementului. Astfel, în domeniul previziunii, ca funcție a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie, de plan sau de program, în timp ce în cadrul funcției de antrenare procesul decizional poate avea ca rezultate diverse modele, strategii, structuri de motivare.

1.1. Caracteristici fundamentale ale deciziei

Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere  a unei linii de acțiune în scopul realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.

Deciziile manageriale se deosebesc de cele generale prin referirea lor directă asupra misiunii companiei, prin politica și strategiile acesteia pe termen lung, prin organizarea celor mai importante domenii de activitate, obținerea eficienței propuse, descoperirea și remedierea problemelor, aspecte principale pentru dezvoltarea societății.

În practică decizia managerială îmbracă două forme: actul decizional și procesul decizional.

Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informații și o analiză a lor. Actele decizionale predomină cantitativ în cadrul unei firme, iar la baza acestora se află experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional este specific unor decizii complicate și atrage dupa el un consum mare de timp, fie el ore, zile sau chiar săptămâni. În aceată perioadă de timp sunt culese și analizate informații, se realizează contacte cu alte persoane care pot fi consultate pentru evidențierea situației decizionale.

Luarea unei decizii, ca acțiune în sine, nu este un proces atât de dificil pe cât de dificilă este pregătirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, întocmirea unui bilanț contabil, etc. sunt acțiuni premergătoare luării unei decizii. Ele sunt acțiuni extrem de complexe și se realizează cu multă dificultate, necesitând un personal cu înaltă calificare. Nivelul la care sunt realizate aceste acțiuni premergătoare, informațiile pe care le oferă decidentului în legătură cu ce se va întâmpla ulterior acestui moment condiționează în cele din urmă calitatea deciziei în sine.

La nivelul conducerii unei întreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci când în subsistemul condus se identifică o problemă care așteaptă o soluție. Dacă fenomenul a fost prevăzut, variantele de soluții sunt pregătite; dacă nu a fost prevăzut, soluțiile trebuie găsite și aplicate în timp util.

Decizia conducerii fundamentează folosirea efectivă a resurselor materiale și umane disponibile pentru atingerea scopului propus și anume, obținerea unei eficiențe maxime.

1.2. Elemente ale procesului decizional

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pași care încep cu analiza informației, continuă cu selectarea dintre mai multe alternative și verificarea alternativei selectate pe problema aflată în studiu.

În orice proces decizional de management se regăsesc urmatoarele elemente:

Decidentu reprezintă persoana sau persoanele care vor alege cea mai bună variantă din cele avute la dispoziție. O persoană este suficientă pentru a acționa în situațiile curente, însă pentru probleme complexe se recomandă ca decizia să fie luată de un grup de persoane. Calitatea deciziei este influențată de pregătirea și abilitățile decidentului.

Problema decizională. Decizia se adoptă pentru soluționarea unei probleme decizionale. În absența problemei, decizia nu are obiect.   

Mulțimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită. Cuprinde toate variantele de soluționare a unei probleme decizionale.

Mulțimea criteriilor decizionale reprezintă toată paleta de caracteristici care vor fi analizate și comparate pentru a putea lua cele mai raționale și bune decizii.

Mediul ambiant (condițiile obiective) este alcătuit din toate condițiile de natură internă și externă ale organizației care condiționează decizia și care sunt influențate de adoptarea acesteia. În mediul ambiant se pot manifesta pentru o anumită situație decizională, mai multe stări ale condițiilor obiective.

Influența mediului ambiant din interiorul întreprinderii se manifestă asupra deciziei prin următorii factori:

competența conducătorilor aflați pe diferite niveluri ierarhice;

metodele și tehnicile de lucru utilizate;

sistemul informațional folosit în cadrul întreprinderii;

gradul de înzestrare tehnică;

nivelul tehnologiilor aplicate.

Mediul ambiant extern influențează decizia ce se manifestă în cadrul întreprinderii prin cele două componente ale sale: mediul extern național și mediul extern internațional. Evoluția mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce privește influența asupra procesului de luare a deciziilor în cadrul întreprinderii. Astfel, creșterea complexității activității întreprinderii influențează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului pregătirii de specialitate și în domeniul managementului are efecte favorabile asupra luării deciziilor.

Relația dintre decident și mediu se exprimă prin natura legăturilor dintre decizie și implicațiile ei economice, științifice, sociale, politice, culturale, umane, etc.

Pentru ca procesul decizional să se soldeze cu o eficiență adecvată, este necesar ca decidenții să progreseze ei înșiși într-un ritm suficient de rapid, pentru a contrabalansa cerințele și dificultățile generate de transformările survenite în mediul micro, macro și mondoeconomic.

Nivelul calitativ al conducerii unei unități se manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate. De aceea se apreciază că decizia constituie piesa de rezistență a managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar funcțiile.

Mulțimea consecințelor însumează rezultatele obținute din fiecare criteriu decizional prin implementarea diverselor variante decizionale. Consecințele, cantitative sau calitative, sunt greu de anticipat cu precizie deoarece cauzele ce le produc sunt incerte.

Obiectivele deciziei sunt nivelele care ar trebui atinse după adoptarea unei variante decizionale. Acestea sunt stabilite de către decident.

Utilitatea atribuită unei consecințe se reprezintă printr-o valoare între 0 și 1, reprezentând utilitatea așteptată după realizarea unei consecințe.

1.3. Structura procesului decizional

Procesul decizional de management cuprinde o serie de etape necesare fundamentării și adoptării deciziilor:

adunarea a suficiente informații pentru a recunoaște corect problemele;

stabilirea elementelor ce constituie decizia;

cercetarea prospectivă a evoluției variabilelor decizionale;

evaluarea cursurilor de acțiune;

implementarea deciziilor;

controlul și evaluarea aplicării deciziilor.

În cadrul fiecărei etape este necesară întreprinderea unor acțiuni de care depinde reușita procesului decizional.

1.3.1. Obținerea informațiilor

Maniera în care este pusă o problemă și aprecierea cât mai realistă a situației decidentului afectează calitatea cu care este luată o decizie. Majoritatea deciziilor eronate sunt luate în astfel de condiții de subapreciere și de multe ori graba managerilor de a găsi o soluție accentuează acest efect. Ca și remediere se recomandă strangerea unui volum substanțial de informații, urmat de o analiză temeinică a acestuia, proces ce trebuie să conțină următorii pași: sesizarea problemei; identificarea, localizarea și descrierea abaterilor; stabilirea cauzelor problemei.

Volumul mare de informații ajută la scăderea gradului de incertitudine a procesului decizional însă poate și dezorienta decidentul. Echilibrate, aceste două aspecte asigură costuri reduse cu o maximizată cunoaștere a situației.

Volumul ideal al informațiilor depinde de câțiva factori precum: orizontul decizional în care rezultatele vor apărea, numărul de factori de care depinde obținerea rezultatelor.

Incertitudinea reprezintă un ascpect important în cadrul procesului decizional și poate fi grupată în două categorii în funcție de generarea sa de către diverse surse:

natura aleatoare a factorilor de mediu;

aproximarea grosieră a evoluției comportamentului fenomenului.

În funcție de o anumită stare a naturii, rezultatele obținute pot diferi în cazul aceleiași linii de acțiune ca și consecință a acțiunii surselor de incertitudine. Incertitudinea poate lua trei forme după gradul de cunoaștere al procesului:

incertitudine de gradul I sau risc, când fenomenului i se pot asocia: o matrice a rezultatelor (Rij), în funcție de liniile de acțiune “j” și stările naturii “i” ; un vector al probabilităților de apariție a stărilor naturii (pj);

incertitudine de gradul II sau incertitudine propriu-zisă, caz în care fiecărui fenomen i se poate asocia numai matricea rezultatelor Rij;

incertitudine de gradul III sau ignoranță, când nu se cunosc nici rezultatele posibile pentru diferite linii de acțiune, nici probabilitățile de apariție a stărilor naturii.

Informațiile necesare în procesul de adoptare a deciziilor pot avea o mulțime de surse, în funcție de domeniul care face obiectul deciziilor și de nivelul ierarhic al managerilor care le adoptă. Sursele de informații se constituie astfel din evidențe tehnico-operative, bilanțuri și alte evidențe contabile, din informările pe care personalul însărcinat cu aceste operațiuni sau managerii diferitelor compartimente trebuie să le prezinte șefilor ierarhici. Informațiile strict referitoare la obiectul deciziei trebuie să se coreleze, atât în cazul deciziilor individuale cât și al celor de grup, cu strategiile sale, cunoașterea de ansamblu a firmei, a condițiilor care au determinat sau favorizat o anumită stare de fapte.

1.3.2. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei

Odată cunoscută problema decidentului sau decidenților se începe stabilirea câmpului de alegere a liniilor de acțiune, totalitatea stărilor naturii, sistemul de preferință, spațiul rezultatelor și scara de evaluare.

1. Câmpul de alegere a liniilor de acțiune (V1, V2, …Vm) face posibilă alegerea cea mai eficientă din existența mai multor variante de acțiune. Adoptarea unei decizii necesită măcar două linii de acțiune, în acest caz ele putând fi reprezentate de alternativele “da” sau “nu”.

Determinarea liniilor de acțiune constituie un demers complex ce implică o cunoaștere profundă a domeniului ce face obiectul deciziei. În situația unei decizii operative, managerii pot alege singuri liniile de acțiune identificate sau pot consulta subordonații. Liniile de acțiune pentru deciziile tactice sau strategice trebuie specificate de subordonații conducerii, comisiilor de anumiți membri sau de către un personal desemnat special pentru studiul procesului.

Concluziile trebuie prezentate într-un timp util pentru ca decizia să fie complet analizată și adoptată în condiții de minime incertitudini și pentru a formula viitoarele implicațiile ale acesteia.

2. Ansamblul stărilor naturii (E1, E2, …,Er) este identificat de mulțimea situațiilor rezultate din acțiunea factorilor necontrolabili, drept urmare se pot obține rezultate diferite din adoptarea aceleiași linii de acțiune.

3. Sistemul constrângerilor decizionale (N1, N2,…,Np) este alcătuit din toate limitele pe care decidentul le suportă și acestea pot fi impuse de resursele disponibile, condițiile tehnologice, calitatea personalului pentru efectuarea sarcinilor, etc.

4. Sistemul de preferință (F1, F2, …, Fn) reprezintă mulțimea criteriilor care au ca rezultat efectul optim. Acesta face posibilă ordonarea liniilor de acțiune în funcție de apropierea de obiectivul urmărit.

Formularea precisă a obiectivelor permite adoptarea deciziilor necesare pentru declanșarea acțiunilor care să ducă la realizarea lor, precum și a resurselor umane și materiale angajate în aceste acțiuni.

5. Spațiul rezultatelor (R1, R1, …, Rn) este mulțimea rezultatelor obținute din adoptarea liniilor de acțiune posibile cu diferitele stări ale naturii.

6. Scara valorilor. Aceasta permite exprimarea într-o formă cuantificabilă a obiectivelor dorite și a rezultatelor posibile ca urmare a liniilor de acțiune alese. Toate deciziile se finalizează cu alegerea unei soluții favorabile însă pentru a defini o scară de valori, trebuie facută aprecierea consecințelor.

1.3.3. Previziunea componentelor decizionale

Prognozele companiei trebuie să găsească și să cerceteze noi forme de creștere în procesele economice și, în al doilea rând, aprecierea în vederea perfecționării a actualelor procese de producție.

O prognoză ce face referire la stabilirea deciziilor la nivel de unitate economică este caracterizată de: linia de acțiune a decidentului, variabilele sau factorii de influență și orizontul temporar:

Liniile de acțiune ale decidentului. Un manager își poate pune întrebări legate de cum ar fi afectată piața produselor dacă ar introduce un produs nou și superior, dacă ar lansa o altă gamă de produse sau dacă doar le-ar îmbunătăți ușor pe cele actuale.

Factorii de influență (variabilele) sunt caracterul aleatoriu al viitoarei dezvoltări dar ajută la explicarea direcțiilor și nivelurilor previzibile din procesele studiate. Variabilele pot fi de tendință (afectează evoluția pe termen mediu și lung) sau de conjunctură (pe termen scurt).

Orizontul decizional reprezintă perioada de timp în care este urmărită estimarea viitoarelor evoluții ca și rezultat al deciziilor actuale.

În mod cert, orice apreciere eronată a unuia sau a tuturor acești factori duce la implementarea unor decizii greșite și, de cele mai multe ori, costisitoare.

1.3.4. Evaluarea liniilor de acțiune

Evaluarea liniilor de acțiune reprezintă concordanța dintre acestea, rezultatele obținute și scara valorilor, totul din prisma optimizărilor urmărite.

Pot exista situații când două sau mai multe linii de acțiune conduc la aceleași rezultate.

Linia de acțiune care oferă rezultatele cele mai bune pe scara valorilor devine soluția optimă. Adăugând un sistem de constrângere decizională la aceste trei elemente atunci obținem două tipuri de optim: optim absolut și optim admisibil. V1 va deveni linia de acțiune ce trebuie adoptată în cazul acesta.

1.3.5. Adoptarea deciziilor

Adoptarea deciziilor constituie cea mai importantă etapă din procesul decizional dictând viitoarele acțiuni ca și rezultat al alegerii variantei optime pentru atingerea obiectivelor propuse.

Problemele care intervin în adoptarea unei decizii apar de cele mai multe ori în competența decizională și în procesul de distribuire a acesteia în piramida ierarhică. Soluționarea eficientă a acestor inconveniențe se face printr-o repartizare cât mai rațională a structurilor organizatorice din diferitele nivele ierarhice.

1.4. Informația – element esențial în cadrul procesului decizional

Importanța informației și a sistemelor informatice a fost sintetizată de J. Naisbitt în rezultatul unui calcul care a încercat să determine câte procente din forța de muncă a Statelor Unite sunt direct implicate în crearea, utilizarea sau distribuirea de informație. Având în vedere că studiul a fost realizat la începutul anilor '80, rezultatele sunt impresionante, chiar și pentru Statele Unite – procentul de așa-numiți knowledge workers s-a dovedit a fi în jur de 70% din total. Dezvoltarea tehnologiei informaționale a condus la includerea informației ca a șasea resursă organizațională, alături de resursele umane, mașini, resursele financiare, materiale și management.

1.4.1. Calitatea și valoarea informației

Într-un caz ideal, managerii trebuie să poată defini tipul informației de care le este nevoie, informație care ar trebuie oferită de sistemul informatic de management. În realitate, aceste cazuri diferă într-o manieră mai mică sau mai mare deoarece informațiile complete fie nu sunt disponibile în totalitate, fie necesită timp și bani pentru a le obține.

Informația de calitate este acea informație care creează valoare prin utilizare și este caracterizată prin următoarele elemente: este relevantă pentru scopul său, este suficient de exactă pentru scopul său, este destul de completă pentru problema la care se referă, este dintr-o sursă în care utilizatorul are încredere, este comunicată în timp pentru scopul său, este corespunzător de detaliată, este comunicată printr-un canal corespunzător și este înțeleasă de către utilizator.

1.4.2. Volumul și periodicitatea informațiilor

Volumul mare de informații poate provoca mai multe probleme decât resurse prin dificultatea de procesare pe care o necesită, prin încetinirea sau chiar împiedicarea managerilor de a își realiza sarcinile.

Pentru ca informația să poată fi utilizată de către o organizație ca o a șasea resursă, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

Să răspundă cât mai rapid la schimbările condițiilor competiționale; în acest mod pot fi exploatate mai rapid noile oportunități și pot fi reduse punctele competiționale vulnerabile;

Să crească eficiența și productivitatea internă a organizației accentuând productivitatea managerilor; acest lucru presupune o mai bună coordonare a elementelor funcționale ale organizație.

Să îmbunătățească creativitatea, productivitatea și efectivitatea decidenților individuali și de grup în cadrul organizației; acest lucru presupune asigurarea instrumentelor potrivite pentru a culege informații reale și la timp, îmbunatățirea analizei informațiilor și a calității deciziilor și expedierea, asistența și monitorizarea implementării acțiunilor și deciziilor de management.

Aceste trei condiții sunt impuse informației pentru a obține certitudinea că va asigură obținerea de avantaj competitiv pentru organizație și îmbunătățirea productivității managementului.

1.4.3. Obținerea de avantaj competitiv

Avantajul competitiv a ajuns un aspect problematic pentru orice întreprindere din necesitatea acestora de a îl obține. O soluție este folosirea tehnologiei informației adecvate care ajută la obșinerea unui management calitativ. Tehnologia computerelor și a comunicării datelor definește noi parametrii în care concurează orice organizație, indiferent de domeniul de activitate. De-a lungul anilor s-a trecut de la accentul pe stocarea datelor la cerințele moderne de a ușura adaptarea firmei la modificările de mediu pentru a o păstra în frunte. Astfel, tehnologia informației a devenit o unealtă foarte eficientă pentru realizarea scopurilor unei întreprinderi, fiind folosită în toate domeniile de activitate, la organizații de orice dimensiuni.

1.4.4. Îmbunătățirea productivității managementului

Nu se poate obține avantaj competitiv real fără a crește productivitatea lucrătorilor. În cazul sistemelor informatice pentru asistarea managementului, lucrătorii sunt reprezentați de manageri.

O problemă des întâlnită în zilele noastre este concentrarea atenției pe productivitatea nivelelor joase a piramidei ierarhice, neglijând aportul acesteia la nivelul managerilor. Analizând acest aspect dintr-un unghi financiar, productivitatea muncitorilor este doar un segment din productivitatea totală a organizației. Vom lua ca exemplu lansarea unui nou produs pe piață, decizie managerială, care poate avea rezultate foarte slabe chiar dacă produsul este executat corespunzător de către muncitori. Mărirea productivității muncitorilor nu poate fi privită singular deoarece productivitatea acestora în organizație poate fi depășită de un produs bun lansat la momentul potrivit.

În prezent, productivitatea managementului este încă neglijată deoarece un manager, prin acțiunile sale, nu realizează un produs fizic ce poate fi cuantificat clasic (cantitate, timp, etc.). Pentru a aprecia productivitatea sistemului de management trebuie considerate aspecte ca timpul și calitatea cu care sunt efectuate deciziile, iar acestea sunt influențate de periodicitatea și calitatea informațiilor anterior tratate.

Capitolul 2

Studiu de caz: FEVRODEST GROUP

2.1. Prezentare generală

Fevrodest Group este format din Tipografia Fevrodest, Editura Agora și firma de Public Relations – "Star Print & Publishing". Editura S.C. Fevrodest Agora SRL a apărut pe piața de profil din Craiova în anul 1993. Datorită cererii pieței, firma s-a axat pe realizarea de materiale publicitare: cataloage, pliante, flyere, afișe, agende, calendare, cărți de vizită, invitații, mape de prezentare, caiete, clipboard-uri, bibliorafturi dar și pe editarea de cărți tehnice sau beletristică. Pentru a furniza clienților săi o gamă de servicii cât mai complexe, în anul 2001, a luat ființă firma de Public Relations – "Star Print & Publishing".

De-a lungul timpului, firma a reușit să-și stabilească un loc sigur în ierarhia firmelor de acest gen din regiune și nu numai, având ca parteneri de afaceri firme renumite: One Models, Phil Morris, Coca Cola, Microsoft, Allianz Țiriac, BMW, Opel, Vodafone, Connex, Consorzio Progetto Lazio, ADR Sud-Vest Oltenia, Pan Group S.A., Elpreco S.A., Daewoo Automobile S.A., Craimodex S.A., Sibofarm S.A., Cerealcom S.A. Dolj, Rețeaua Terra Sat, AVI, Severnav S.A., Mecano-Energetica Turnu-Severin, Electrica S.A., Guraytex S.A., Activ Pharma București. Fevrodest Group a întreținut totodată colaborări cu designerii Eli Lăslean și Cătălin Botezatu. Este de remarcat faptul că în 2004 Fevrodest Group a editat într-un format special (cărți legate manual prezentate în casete de piele) arborele genealogic al familiei spaniole Diez de Aux, înrudită îndeaproape cu Casa Regală a Spaniei. De asemenea, au existat colaborări cu Parlamentul României în vederea pregătirii mai multor materiale promoționale și de protocol.

Pentru a-și face cunoscută activitatea, Fevrodest Group utilizează diverse tehnici de comunicare atât pe plan promoțional, cât și corporativ: publicitate în media cu ocazia lansării de diverse campanii (atât la nivel național – Kiss FM, Național FM, OTV – cât și regional, în presa, posturile de radio și televiziunile locale), participare la diverse expoziții de profil sau marketing direct, prin intermediul flyer-elor sau al scrisorilor de intenție către potențialii clienți (recrutați din baze de date de pe internet). În palmaresul Fevrodest figurează premii și mențiuni obținute la târguri naționale de specialitate (Electroutil) sau la manifestări organizate de Camera de Comerț și Industrii Oltenia.

Fevrodest Group lucrează doar pe bază de comandă (realizând frecvent și unicate). Din acest motiv, aprovizionarea se realizează pe termen scurt de la furnizori locali. Doar în sezonul de agende aprovizionarea se realizează pe termen mediu – se achiziționează necesarul de materiale în luna iulie, pentru a fi complet pregătiți pentru sezonul ce durează din octombrie până în decembrie.

FEVRODEST GROUP prezintă următoarele departamente operaționale, cu dotările și activitățile specifice:

Pre-press și DTP (Desktop Publishing)

7 platforme MacIntosh și Apple

2 scannere EverSmart Select A3 11.400 dpi optic

3 imprimante

Imagesetter Dolev 450 (648×500 mm)

Proof digital IrisIProof

Tipografie:

Tehnologie offset

3 Utilaje Heidelberg, umezire DDS (46×64 mm)

Lăcuire offset mată și lucioasă

Lac UV total și selectiv

Plastifieri mate și lucioase

Advertising:

Consiliere publicitară

Realizare machete de presă

Concepție spoturi audio și video

Creație pagini publicitare

Campanii media

Finisări și legătorie de artă:

Utilaje Stahl 500×700 mm (ghilotină, mașină de coperte, mașină de ștanțat, mașină de filetat, mașină de cusut, mașină de fălțuit, mașină de broșat, mașină de perforat)

Bonte 1.300 mm

Lamirel Megastar

Prese de poleit

Legătorie manuală în piele, pluș și mătase

Papetărie de lux:

Cărți poștale

Felicitări

Invitații cu embosă, ștanțe sau folio

Ambalaje de lux

Espozitoare

Produse:

Tipărituri publicitare

Agende, calendare, obiecte promoționale (mape de piele, calendare, plannere, seturi de protocol, pixuri, brichete, alte obiecte inscripționate)

Papetărie de lux și accesorii

Cărți, broșuri, reviste și tabloide

Ambalaje de lux

Legătorie de artă

Atelier de creație:

Concepție grafică și design publicitar

Grafică și design ambiental

Design de accesorii de identitate corporativă

Design de produs

Concepție și design de ambalaje, etichete, etc.

Public Relations:

– Campanii de imagine pentru firme și pentru produse

Organizări evenimente și standuri

Gestionare crize de imagine

Monitorizare media

Campanii electorale

Pe parte funcțională, întreprinderea prezintă un departament de marketing și vânzări, un serviciu de aprovizionare și administrație. Activitățile de protecția muncii și PSI sunt externalizate.

2.2. Analiza structurii organizatorice

În vederea realizării obiectivelor, orice întreprindere trebuie să-și elaboreze o structură organizatorică proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de precizare a responsabilității și a autorității prin care să se asigure o comunicare în și între grupuri cât mai eficientă.

Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă totalitatea posturilor și compartimentelor de muncă, modul de constituire, grupare și subordonare, precum și legăturile ce se stabilesc între posturi, compartimente de muncă și persoane, în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiții a obiectivelor stabilite.

Pentru organizarea procesului decizional, are o deosebită importanță perspectiva verticală a structurii organizatorice, materializată în diviziunea verticală a muncii. Aceasta se concretizează în stabilirea liniilor de autoritate și fluxului de comunicații (de legături) din interiorul unei întreprinderi. Autoritatea definește ansamblul responsabilităților atribuite unui maanger în vederea realizării unor activități bine precizate de către un grup de persoane, compartimente de muncă etc. Autoritatea este instrumentul prin care un manager își exercită libertatea de acțiune în scopul realizării condițiilor necesare pentru obținerea unor rezultate în concordanțp cu obiectivele întreprinderii. Cu cât autoritatea este mai corect și mai precisă definită, de la directorul general până la managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare, cu atât va fi mai clară responsabilitatea luării deciziilor. cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare și sistemul motivațional.

Exercitarea autorității, în spiritul managementului modern, se află în strânsă dependență de respectarea următoarelor principii :

principiul delegării autorității către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele;

principiul universalității responsabilității de la managerii de pe prima linie ierarhică (managerii inferiori) până la șeful executiv (directorul general, președinte etc.); în virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolviți de responsabilitatea organizării activității subordonaților;

principiul corespondenței dintre autoritate și responsabilitate; responsabilitatea pentru acțiunile proprii și cele ale subordonaților nu poate fi mai mare, dar nici mai redusă decât autoritatea delegată;

principiul unității conducerii sau a unității de conducere la fiecare nivel ierarhic; cu cât sunt mai clare raporturile între superior și subordonat, se reduce riscul unor instrucțiuni sau acțiuni contradictorii iar sentimentul responsabilității individuale față de rezultate este mai puternic;

principiul nivelului de adoptare a deciziilor; ca urmare a acestui principiu, deciziile trebuie adoptate la nivelul de activitate precizat. Tendințele managerilor superiori de a lua hotărâri care aparțin sferei de autoritate delegate nivelurilor ierarhice inferioare sau ale managerilor inferiori de „a trimite” problemele spre rezolvare către șefii ierarhici au implicații negative asupra desfășurării procesului de conducere; în primul caz apare tendința centralizării excesive, iar în cel de-al doilea, diminuarea responsabilității managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare.

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regăsesc în cadrul Fevrodest Group sunt următoarele: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizaționale.

Postul, cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei, poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin, în mod regulat, unui salariat al unității.

Funcția reprezintă totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale (ex. funcția de șef de departament). Se pot deosebi două tipuri de funcții:

funcția managerială – sferă largă de competențe și responsabilități referitoare la obiectivele colectivului condus, implicând totalitatea funcțiilor manageriale (prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control-evaluare) referitor la munca altor persoane;

funcția de execuție – se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competențe și responsabilități mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager. Ponderea ierarhică se încadrează în limitele optime stabilite de specialiștii în domeniu pentru întreprinderile de talia Fevrodest Group, întreprinderi mici, care acționează cu preponderență la nivel local, ea fiind de 2-3 subalterni.

Secția/serviciul/departamentul (numite generic compartimente) reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager. Împărțirea acestora se face în funcție de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de responsabilitățile circumscrise și de modul exercitării în:

operaționale;

funcționale.

Compartimentele operaționale se caracterizează prin faptul că fabrică produse, părți de produse (ex. secția de legătorie) sau furnizează unele servicii (ex. serviciile de aprovizionare, desfacere, transport). Pentru aceasta se apelează la asistența celor funcționale (organizare, marketing). Compartimentele funcționale pregătesc deciziile pentru managementul superior sau mediu prin acordarea de asistență de specialitate (economică, marketing, organizatorică, concepție, design) atât compartimentelor operaționale, cât și celor funcționale. Activitatea se concretizează în studii, alternative decizionale, analize, etc.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de Directorul General (de ex. contabilul șef este situat pe cel de-al treilea nivel ierarhic).

Relațiile organizatorice. La nivelul Fevrodest Group se regăsesc toate tipurile de relații: de autoritate, de cooperare și de control.

În funcție de principalele caracteristici tipul de structură organizatorică poate fi caracterizat ca fiind unul ierarhic-funcțional. Această structură prezintă un conținut complex, ceea ce o recomandă pentru întreprinderile care desfășoară activități numeroase și strâns corelate. Esențialul pentru acest tip de structură este faptul că prevede existența atât a unor compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine și dispoziții, numite line (de ex. direcția economică), cât și compartimente funcționale, denumite state majore sau staff, care ajută liniile ierarhice sub diferite forme, neavând autoritatea de a emite ordine și dispoziții (de ex. departamentul DTP).

Structura organizatorică poate fi reprezentată grafic cu ajutorul organigramei; în cazul Fevrodest Group este vorba despre organigrama piramidală. Organigrama piramidală este ordonată de la nord la sud (de sus în jos), având reprezentată în partea superioară funcțiile de conducere de nivel superior și compartimentele direct subordonate ale acestora. Pe măsură ce coboară spre bază, numărul funcțiilor de conducere crește concomitent cu reducerea autorității și responsabilităților pe care le incumbă. Pentru fiecare compartiment de muncă se indică numele responsabilului și atribuțiile sale. Este tipul de organigramă cel mai des utilizat.

2.3. Analiza procesului decizional în cadrul FEVRODEST GROUP

2.3.1. Situația actuală a procesului decizional

Conducerea societății comerciale FEVRODEST GROUP S.R.L. este asigurată de Directorul General.

Directorul General (dl. Stelian Roșianu) are ca responsabilități:

desfășurarea activității economico-financiare a organizației;

relațiile curente și de natură juridică cu mediul extern;

dezvoltarea companiei atât strategic cât și politic;

elaborarea și pronunțarea de hotărâri definitive pentru subordonați;

autoritatea completă asupra viitorilor și actualilor angajați, aici fiind implicate și sancțiunile legale;

autoritatea completă asupra directorilor din societate;

determinarea obligațiilor și sarcinilor ce revin personalului;

negociază contractele individuale de muncă în colaborare cu Departamentul de Resurse Umane;

încheie acte juridice în numele și pe seama societății;

împuternicește directorii executivi, directorii subunităților sau orice altă persoană să exercite orice atribuții din sfera sa de competență;

rezolvă orice altă problemă în domeniul căreia are competențe.

Conducerea operativă a societății revine Directorului General și directorilor executivi.

Directorul General deține puteri totale de a reprezenta societatea și de a semna în totală responsabilitate juridică angajări ale companiei cu orice fel de persoane fizice sau juridice din mediul extern. Tot acesta numește directorii executivi, directori care vor fi direct subordonați acestuia, având responsabilitatea de a își îndeplini toate sarcinile față de companie asemenea administratorilor.

Directorii executivi asigură conducerea activității zilnice a societății, sub coordonarea Directorului General.

În colaborare cu Directorul Economic, Directorul General poate lua decizii în următoarele privințe:

– asigură și răspunde de desfășurarea activității economico-financiare a societății, atât pentru atribuțiile directe, cât și pentru cele încredințate directorilor executivi;

– emite decizii cu caracter obligatoriu pentru conducerea operativă și celelalte structuri ale societății;

– stabilește organigrama societății și a subunităților din componența societății;

– elaborează regulamentul de organizare și funcționare;

– aprobă încheierea de acte juridice prin care societatea dobândește, înstrăinează, schimbă bunuri și/sau constituie drept garanții bunurile societății;

– aprobă contracte de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe, și stabilește competențele și nivelul de contractare a împrumuturilor bancare curente, a creditelor comerciale și a garanțiilor;

– aprobă asocierea cu persoane fizice sau juridice române sau străine, în vederea constituirii de noi persoane juridice sau societăți, pentru realizarea unor obiective comune;

– aprobarea sau modificarea bilanțului contabil;

– stabilirea bugetului de venituri și cheltuieli și a programului de activitate pe exercițiul financiar următor;

– schimbarea formei juridice a societății;

– mutarea sediului societății;

– schimbarea obiectului de activitate;

– majorarea capitalului social și condițiile efectuării acesteia;

– reevaluarea patrimoniului societății conform legii;

– vânzarea sau transferul activelor imobiliare;

Echipa managerială are rolul de a informa, a educa, de a difuza noi idei și planuri, de a contribui la modificarea unor atitudini, de a pune ordin în demersuri, de a diminua, de a explica și lămuri, de a atenua conflictă de orice natură și de a modela personalul. Ea poate fi formată din personal de pe orice linie ierarhică și este recomandat să se păstreze un număr potrivit de membri capabili și pregătiți ce pot influența pozitiv colaboratorii. Aceștia trebuie să facă față problemelor dificile, să poată judeca eficient și obiectiv în diversele fenomene manageriale.

Oportunitatea de a lucra într-o echipă managerială trebuie să ofere oricărui membru posibilitatea de a se autodezvolta atât pe plan personal cât și pe plan social. Este nevoie de oameni etici care țintesc la astfel de aspirații și care vor aduce un plus grupului nu doar un adaos cantitativ.

O echipă managerială critică și constructivă trebuie să conțină și câțiva membri din afara organizației. Această diversitate antrenează o competitivitate sănătoasă și dezbateri obiective care conduc la cele mai bune alegeri.

Managerii vor formula funcțiile, obiectivele și scopurile grupului urmând apoi ca toată echipa să le cântărească, perfecționeze și definitiveze.

Aceste funcții pot face referire la:

responsabilități de monitorizare și verificare a modului în care sunt folosite mijloacele companiei;

atribuții ce privesc emiterea de strategii și politici ale organizației;

sarcini de a concepe noi maniere de lucru și de a perfecționa procesul managerial, etc

2.3.2. Efectele economico-financiare determinate de influența procesului decizional

Procesul decizional în cadrul FEVRODEST GROUP oferă contur și finalizare tuturor activităților din societate, constituind veriga esențială în conferirea unei strategii viabile și de durată. Problemele vieții social economice au devenit tot mai complexe, astfel că factorii de decizie ai FEVRODEST GROUP nu se pot conduce după intuiție, după fler, deși acestea au un rol important în procesul decizional.

Procesul decizional are o influență deosebită asupra efectelor economico-financiare. Într-un mediu dinamic ca cel contemporan, din care nu lipsesc fenomenele de instabilitate și de criză, factorii de decizie ai FEVRODEST GROUP sunt puși în situația de a face ajustări, de a frâna anumite dezvoltări, de a recurge la înlocuiri în domeniul tehnic, uman, care se soldează cu un șomaj și tensiuni, toate acestea ducând la un efect economico-financiar negativ.

În aceste situații apare necesitatea elaborării în timp util a unor previziuni viabile, luarea unor măsuri adecvate pentru evitarea unor fenomene negative. Concomitent, cu apariția efectelor economico-financiare negative, rezultate din procesul decizional al factorilor de răspundere, apar și efecte economico-financiare pozitive, și anume:

redresarea din punct de vedere financiar a societății prin eliminarea pierderilor și diminuarea cheltuielilor;

o nouă organizare a societății care va duce la desfășurarea unei activități mai dinamice și mai eficiente;

ridicarea nivelului de pregătire profesională și morală a lucrătorilor, prin care se întărește ordinea și disciplina, se asigură creșterea gradului de receptivitate față de cerințele populației;

creșterea eficienței activității comerciale prin acțiuni precum:

dezvoltarea echilibrată a rețelei comerciale, într-o structură funcțională corespunzătoare cerințelor clienților, în concordanță cu modificările în structura fondului de mărfuri;

acordarea de condiții avantajoase pentru clienții fideli sau pentru cei care achiziționează cantități mari (reduceri, rabaturi, remize, discounturi);

facilitarea operațiilor de pregătire prealabilă, de prezentare și vânzare a produselor;

îmbunătățirea substanțială a modului de expunere și prezentare a mărfurilor în cadrul standurilor promoționale sau la sediul firmei, pentru suscitarea interesului clienților;

efectuarea de campanii promoționale la nivel local și național, punând accent pe deosebita calitate a mărfurilor și pe prețurile extrem de atrăgătoare;

eliminarea timpilor morți atât în timpul activității de pregătire și încărcare a mărfurilor, cât și în cazul transportului efectiv;

prezentarea mărfurilor cu deosebită seriozitate, fără a face afirmații înșelătoare asupra materialelor sau care pot aduce prejudicii firmei (exagerarea calităților produselor, practicarea unor prețuri de dumping pentru a atrage un anumit client).

optimizarea căilor de aducere a mărfurilor de la locul de producție la cel de comercializare prin extinderea tranzitului și livrărilor directe fabrică-magazin, având efecte pozitive asupra cheltuielilor de transport.

Conducerea FEVRODEST GROUP practică managementul prin obiective, metodă de conducere bazată pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților și pe corelarea strânsă a recompenselor și respectiv a sarcinilor, cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective are o structură complexă alcătuită din șase componente:

– sistemul de obiective;

– programele de acțiuni;

– calendarele de termene;

– bugetele de venituri și cheltuieli;

– repertoarele de metode și tehnici;

– instrucțiunile.

Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea societății, pe o perioadă mai lungă de timp. În fixarea și eșalonarea acestor obiective își găsește expresia atributul de previziune de management. În acest sens, obiectivele fundamentale ale FEVRODEST GROUP sunt:

atingerea unei cifre de afaceri;

creșterea cotei de piață pe plan intern și internațional;

optimizarea activității în sensul creșterii profitului net;

respectarea normelor de protecție a mediului.

Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de muncă și se stabilesc pentru fiecare persoană ce ocupă un post de muncă, reprezentând caracterizări sintetice ale utilității postului ce exprimă rațiunea creării sale, precum și criteriile de evaluare a muncii salariatului căruia îi este atribuit.

O dată stabilite obiectivele, se trece la realizarea programelor de acțiuni întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică a societății, care în concepția managementului prin obiective poartă numele de “centru de cheltuieli și venituri”.

Calendarele de termene servesc pentru sincronizarea în timp a elementelor cuprinse în programele de acțiuni.

Bugetul de venituri și cheltuieli reprezintă fundamentul economic și motivațional pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pentru societate în ansamblul său.

Repertoarele de metode și tehnici reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective, atât în munca de conducere cât și în cea de execuție.

Instrucțiunile exprimă concepția conducerii societății asupra modului cum trebuie utilizate precedentele componente ale managementului prin obiective. De obicei, instrucțiunile sunt bine definite, încercându-se să nu fie prea generale, deoarece pot crea confuzii, dar nici prea amănunțite, putând genera imobilism și rigiditate.

De menționat însă că realizarea unor anumite obiective duce la neîndeplinirea altora, în sensul că metodele de a ajunge la un anumit obiectiv sunt câteodată contrare atingerii altui obiectiv. De exemplu, pentru realizarea obiectivului de creștere a cotei de piață, se pot lua măsuri de promovare la scară largă, de micșorare a prețurilor, măsuri ce contravin obiectivului de creștere a cifrei de afaceri sau a profitului net. În acest sens, conducerea FEVRODEST GROUP încearcă o ierarhizare a obiectivelor fundamentale, sau mai bine zis o departajare a acestora, pe anumite perioade de timp. Astfel, în momentele în care a realizat un profit considerabil, va încerca imediat în perioada următoare să-și mărească cota de piață, s-o consolideze, pentru ca în final să revină la principalul obiectiv: creșterea profitului net. Conducerea, după luarea acestor decizii, este obligată să evalueze realizarea obiectivelor precum și a efectelor produse în urma procesului decizional.

A compara permanent cheltuielile cu rezultatele obținute, respectiv efortul cu efectul, a pune în valoare toți factorii și rezervele de sporire a eficienței, constituie obiectivul central al actului decizional, potrivit căruia FEVRODEST GROUP își conduce activitatea de așa manieră încât să-și acopere cheltuielile din venituri proprii și să obțină un profit cât mai mare.

2.3.3. Posibilități menite să contribuie la perfecționarea procesului decizional

Folosirea cea mai frecventă și eficace a deciziilor ce se iau în cadrul procesului decizional se face în faza alegerii dintre mai multe alternative a celei ce se va concretiza într-o decizie majoră, ce presupune luarea în considerare pe bază de cercetare și analiză a numeroase premise, relații între variabilele critice și constrângeri. Se dezvoltă astfel un model de simulare a problemei ce trebuie rezolvată, prin care se exprimă, în termen de relații matematice, variabilele ce definesc problema și situația care a generat-o.

Cea mai cuprinzătoare și riguroasă modalitate de cercetare și analiză în cadrul procesului decizional este cercetarea operațională, numită inițial în SUA chiar “știința managementului”. Cercetarea operațională constituie aplicarea metodelor științifice de studiu al alternativelor de rezolvare a unei probleme capabile să asigure baza cantitativă necesară stabilirii unei optime în raport cu scopurile urmărite.

Avantajele oferite de cercetarea operațională pot fi considerate următoarele:

permite abordarea globală, sistemică, a obiectivelor organizației, optimul putând fi stabilit pentru organizație ca întreg și nu pentru subdiviziunile acesteia;

accentuează rolul obiectivelor ca repere esențiale pentru evaluarea soluțiilor preconizate;

asigură folosirea metodelor matematice, exprimarea în termeni matematici a obiectivelor, variabilelor și constrângerilor, permițând identificarea lor clară, simplificarea lor și cuantificarea riguroasă;

stimulează abordarea multidisciplinară în echipă;

facilitează utilizarea calculatorului electronic;

presupune urmărirea eficienței economice, în sensul că veniturile rezultate din acțiunile preconizate pe baza cercetării operaționale justifică costul acțiunilor, asigurând, în plus, economii și profit.

Abordarea problemelor cu ajutorul cercetării operaționale presupune, ca principale faze:

formularea problemei;

conceperea modelului matematic;

degajarea unei soluții din modelul stabilit pe două căi: analitică și numerică;

testarea modelului;

aplicarea soluțiilor rezultate din folosirea modelului.

Dezavantajele folosirii cercetării operaționale ar fi următoarele:

– este costisitoare;

– reclamă timp;

– implică reticențe din partea cadrelor de conducere privind apelarea la serviciile cercetării operaționale și din partea executanților privind aplicarea rezultatelor ei.

Metodele cercetării operaționale sunt divizate, în general, în mai multe grupe, și anume:

– programarea matematică;

– teoria stocurilor;

– teoria grafelor;

– teoria firelor de așteptare;

– teoria jocurilor;

– simularea decizională;

– teoria echipamentelor.

Alte metode decizionale sunt:

Arborele de decizie: permite analiza rezultatelor potențiale ale unei decizii complexe prin proiectarea, sub forma unei diagrame în formă de arbore culcat, a evenimentelor viitoare care o pot afecta, determinându-se valori privind rezultatul fiecărei alternative decizionale.

Analiza riscului, aplicabilă deciziilor în condiții de incertitudine, pornește de la ideea că fiecare decizie se bazează pe interacțiunile unor variabile critice, din care multe prezintă elemente de incertitudine, dar și grade înalte de probabilitate, și urmărește trasarea pentru fiecare variabilă critică a unei curbe de distribuție a probabilităților, prin consultarea specialiștilor capabili să estimeze câmpul de probabilitate al fiecărei variabile. Decidentul este astfel capabil să evalueze probabilitatea în cazul în care s-ar mulțumi și cu profituri mai mici.

Teoria preferinței, echivalentă teoriei clasice a utilității, combină probabilități statistice cu preferințele individuale în asumarea sau evitarea riscului. Aplicarea teoriei trebuie să țină seama de următoarele: riscul are naturi și dimensiuni diferite; decidenții au înclinații diferite de a-și asuma sau evita riscul; riscul variază în raport de nivelurile decizionale de referință; același decident își asumă în unele situații riscul, iar în altele îl evită.

În funcție de particularitățile problemei de rezolvat, se alege metoda de adoptare a deciziilor. Pornind de la această precizare, în continuare se analizează modul de optimizare al deciziilor în raport cu relația dintre decident și mediul ambiant.

Optimizarea deciziilor în condiții de risc

În economia de piață, există o multitudine de factori care determină eficiența societăților în general și a FEVRODEST GROUP, în particular – prețul de vânzare al produselor, oferta, nivelul cererii, strategia concurenților, etc – care nu se află sub controlul deplin al decidenților, ceea ce conduce la creșterea ponderii deciziilor luate în condiții de risc și incertitudine, iar evaluarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condiții. Deciziile în condiții de risc se caracterizează prin existența mai multor stări ale condițiilor obiective, prin estimarea probabilității de manifestare a lor și prin implicarea unor variabile mai puțin controlabile și insuficient cunoscute.

Pentru abordartea deciziilor în condiții de risc se pot folosi mai multe metode, între care:

– metoda speranței matematice;

– metoda arborelui decizional;

– simularea decizională.

Metoda speranței matematice se poate aplica în două situații decizionale, în funcție de numărul criteriilor de apreciere a stării condițiilor obiective, și anume:

– când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, decizia se abordează luând în considerare un singur criteriu de apreciere;

– când, corespunzător fiecărei stări a condițiilor obiective, decizia se evaluează, luând în considerare mai multe criterii de apreciere.

Punctul de plecare în abordarea metodei speranței matematice, indiferent de numărul stărilor condițiilor obiective și criteriilor de apreciere utilizate, care pot fi identice sau specifice fiecărei stări a condițiilor obiective, îl constituie matricea consecințelor economice. În cadrul matricei, fiecărei variante decizionale, stare a condițiilor obiective și criteriu de apreciere îi corespunde un nivel al consecinței economice.

Metoda arborelui decizional este o combinație între metoda de reprezentare grafică și metoda speranței matematice. Prin reprezentarea grafică se detaliază situația decizională, iar cu ajutorul metodei speranței matematice se calculează nivelul de importanță al variantelor decizionale. Metoda arborelui decizional este recomandată în condițiile unei situații decizionale complexe, în care momentele de decizie alternează cu momentele aleatoare.

Etapele de analiză a problemei decizionale prin metoda arborelui decizional sunt următoarele:

stabilirea momentelor de decizie și a celor aleatoare, precum și a alternanței lor;

culegerea informațiilor referitoare la variantele decizionale posibile;

reprezentarea arborelui decizional;

stabilirea probabilităților de manifestare a stării condițiilor obiective;

calculul nivelului de importanță al variantelor decizionale, conform metodei speranței matematice, începând cu ultimele noduri decizionale și continuând până la nodul decizional inițial.

Simularea matematică este o metodă de adoptare a deciziilor în condiții de risc pe baza utilizării modelelor. Prin model se înțelege o reprezentare simplificată a unor sisteme reale și care permite alegerea celei mai eficiente linii de acțiune în domeniul simulat.

În cazul aplicării acestei metode, elaborarea și fundamentarea deciziilor presupune, pe lângă necesitatea măsurării fenomenelor și proceselor economice și experimentarea ca formă de validare a unui model. Spre deosebire de alte domenii unde experimentarea nu ridică probleme deosebite, în domeniul managementului experimentul real este foarte dificil, întrucât consecințele sale ar putea fi extrem de defavorabile. De exemplu, pentru reamplasarea unei secții din întreprindere într-o altă zonă ar fi de neimaginat să se propună studierea unui experiment real de demolare a secției. Prin urmare, într-o astfel de situație, conducerea întreprinderii se folosește de un model ca de un înlocuitor al realității.

Pentru utilizarea metodei simulării decizionale trebuie parcurse, în general, următoarele etape:

identificarea, pentru domeniul simulat, a principalilor factori implicați și a relațiilor ce se stabilesc între aceștia;

conceperea modelului sau modelelor care să caracterizeze cât mai bine procesul supus simulării;

elaborarea programelor pentru calculator în funcție de modelele și variabilele implicate în procesul simulat;

simularea decizională propriu-zisă.

Metoda simulării decizionale prezintă avantajul că evită riscul unei experimentări reale, scurtează intervalul de timp de desfășurare a procesului simulat, ajută conducerea în alegerea unui risc acceptabil.

2.3.5. Optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine

Într-o serie de cazuri, decidentul, în dorința de a lua decizii, constată că nu dispune de informații sau informațiile disponibile nu sunt precise. Ca urmare, decidentul va exprima cu un grad mare de aproximare modul de manifestare a stărilor condițiilor obiective, factorii de influență ai deciziei fiind imprevizibili. În astfel de situații decizionale se pot folosi:

– metoda gradelor de apartenență la varianta optimă;

– reguli de adoptare a deciziei în condiții de incertitudine.

Metoda gradelor de apartenență la varianta optimă se bazează pe teoria mulțimilor vagi și comportă aplicarea unui algoritm de calcul în cinci pași:

se formulează variantele decizionale, se stabilesc criteriile de apreciere și se elaborează matricea consecințelor economice. De observat că, în cazul deciziilor luate în condiții de incertitudine, datorită informării incomplete, a impreciziei informațiilor, consecințele economice se prezintă în termeni vagi;

pentru fiecare consecință se efectuează o transformare de variabilă;

se stabilește în raport de fiecare criteriu de apreciere gradul de apartenență al variantei decizionale la varianta optimă;

se stabilește nivelul de importanță al fiecărei variante decizionale sub forma unei valori medii a gradelor de apartenență la variante optimă;

se compară variantele decizionale după nivelurile de importanță și se adoptă varianta decizională optimă.

Reguli de adoptare a deciziilor luate în condiții de incertitudine. Când decidentul nu dispune de informațiile necesare stabilirii probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective, iar variabilele sunt parțial controlabile sau necontrolabile pentru adoptarea deciziei, pot fi utilizate următoarele reguli: pesimistă, optimistă, optimalității, proporționalității și minimizării regretelor:

regula pesimistă presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în cazul de manifestare a celei mai nefavorabile stări a condițiilor obiective;

regula optimistă este utilizată de persoanele capabile să-și asume orice risc. În acest caz, varianta decizională optimă este aceea pentru care se obțin cele mai mari avantaje în cazul de manifestare a celei mai favorabile stări a condițiilor obiective;

regula optimalității apreciază că, în timp ce regula pesimistă îndeamnă la prudență, regula optimistă devine prea riscantă; de aceea, ar fi mai bine ca decidentul să fie un pesimist sau optimist ponderat;

regula proporționalității constă în aprecierea că varianta decizională optimă este aceea pentru care media utilităților este cea mai mare;

regula minimizării regretelor se adoptă având la bază utilitatea maximă ce s-ar putea obține prin manifestarea unei anumite stări a naturii și utilitățile corespunzătoare celorlalte variante decizionale în cazul manifestării aceleiași stări a naturii. Regretul exprimă diferența (pierderea) unei variante decizionale oarecare față de varianta decizională optimă, în cadrul fiecărei stări a condițiilor obiective. După stabilirea celor mai mari regrete, varianta decizională optimă este aceea pentru care se înregistrează cel mai mic regret.

Optimizarea deciziilor în condiții de certitudine

Deciziile luate în condiții de certitudine pot fi evaluate în funcție de un singur criteriu – caz în care procesul decizional se numește unicriterial- sau de mai multe criterii -caz în care se numește multicriterial. În condiții de certitudine, existând o singură stare a naturii, pentru o variantă decizională se va determina o singură consecință economică în cadrul fiecărui criteriu de apreciere.

Când evaluarea deciziei se bazează pe utilizarea unui singur criteriu de apreciere -metoda unicriterială- pentru decident se pune problema de a alege criteriul cel mai important care să fie folosit în situația decizională respectivă. Alegerea criteriului cel mai important presupune o ierarhizare a criteriilor de apreciere (în acest scop se utilizează “matricea criteriilor de apreciere”). Criteriul de apreciere cu nivelul de importanță cel mai mare va fi folosit în optimizarea variantelor decizionale.

Cazul de optimizare a deciziilor luate în condiții de certitudine pe baza unui singur criteriu de apreciere poate fi întâlnit cu o mare frecvență (de exemplu: alegerea unui tip de construcție, alegerea unui procedeu tehnologic, alegerea utilajului de producție, etc.). În toate aceste cazuri, decizia poate fi adoptată prin folosirea unuia dintre următoarele criterii: producția, profitul, nivelul de calitate, etc.

Fundamentarea complexă a deciziilor impune folosirea mai multor criterii de apreciere, deci o abordare pe baza unei metode multicriteriale. Pentru optimizarea deciziilor în condiții de certitudine pot fi utilizate și metodele: metoda rangurilor, metoda utilității globale, metoda Onicescu, metoda Electre, și altele.

Punctul de plecare în abordarea uneia dintre metodele menționate îl constituie matricea consecințelor economice, în care fiecărei variante decizionale și criteriu de apreciere îi corespunde un nivel al consecinței economice.

Concluzii și propuneri

FEVRODEST GROUP este o societate de renume pe plan local, în zona Oltenia, în domeniul tipografic, înregistrând ani de-a rândul cifre de afaceri și profituri ridicate.

În urma analizei activității desfășurate la FEVRODEST GROUP se pot concluziona punctele tari, punctele slabe, oprtunitățile și factorii de risc ai firmei, privite din mai multe puncte de vedere: juridic, comercial, industrial și al resurselor umane.

Din punct de vedere juridic:

puncte tari: are contract și statut de proprietate; are titlu de proprietate asupra construcțiilor, instalațiilor și a tuturor activelor existente în patrimoniu; deține bilanțuri contabile proprii, inventar al mijloacelor fixe, contracte comerciale; respectă normele de protecție a mediului; este înregistrată la circumscripția financiară; are încheiate contracte de muncă (plătește salariile la zi și nu există conflicte de muncă nesoluționate).

puncte slabe: lipsa asigurărilor de activitate, avarii și distrugeri prin calamități naturale.

Din punct de vedere comercial:

puncte tari: receptivitate în adaptarea producției la cerințele pieței (noi produse); modalități de prezentare calitativă a produselor; dispune de capacitatea de prospectare a pieței; competitivitate conferită de nivelul calitativ al produselor; lipsa reclamațiilor legate de calitate și termenele de livrare; relații bune cu colaboratorii; capacitatea de a realiza o varietate sortimentală complexă; o imagine bună în mass-media.

puncte slabe: distanțele foarte mari față de unii parteneri comerciali din alte zone ale țării, care oferă materiile prime la prețuri mai mici, însă costurile mari de transport nu justifică încheierea de contracte cu acești furnizori.

factori de risc: concurența declanșată de produse provenite din import, de calitate inferioară dar foarte ieftine.

Din punct de vedere industrial:

puncte tari: preocupări continue pentru reducerea consumurilor specifice și minimizarea pierderilor (achiziționarea de noi utilaje performante, conform planului de investiții); preocupări pentru obținerea unei calități superioare.

puncte slabe: uzura fizică și morală a utilajelor și echipamentelor tehnologice, ceea ce determină un proces de fabricație a consumurilor specifice mari; datorită costurilor ridicate, nu se pot achiziționa întotdeauna cele mai noi și performante echipamente; procese tehnologice utilizate dependente de dotarea tehnică învechită, cu consecințe negative asupra rentabilității produselor realizate.

Din punct de vedere al resurselor umane:

puncte tari: personalul muncitor cu o medie de 38-40 de ani este deosebit de bine calificat în rețeaua proprie de școlarizare; personalul este disciplinat și atașat firmei; o caracteristică de bază a personalului este spiritul creator; nu există conflicte de muncă.

puncte slabe: inexistența unor criterii moderne de evaluare și testare a personalului, aceasta conducând la imposibilitatea dimensionării exacte a atribuțiilor și a necesarului de personal.

În condițiile intensificării acute a concurenței pe piața Comunității Economice Europene, valorificarea potențialului existent pe această piață impune adaptarea și intensificarea practicilor de promovare a produselor chimice, în planul sporirii calității. Parte integrantă a mixului de marketing, politica de promovare se realizează pe baza unor planuri anuale de promovare și urmărește menținerea și extinderea piețelor locale, naționale și internaționale. Referitor la această politică s-a desprins concluzia că trebuie intensificată prin diverse mijloace:

reclama în media audio-video și presa scrisă, locală și națională;

reclama electronică;

reclama în reviste de specialitate din străinătate;

mijoace POS: panouri publicitare, postere;

participări la târguri și expoziții din țară și străinătate;

obiecte promoționale: pixuri, brichete, calendare;

materiale promoționale: cataloage, broșuri, pliante;

organizări de evenimente speciale de profil: expoziții, simpozioane;

relații publice (contacte directe, realizate consecvent și sistematic, cu diferite categorii de public, cu persoane influente din conducerea altor întreprinderi din țară și străinătate, cu mass-media, cu reprezentanți ai puterii publice, lideri de opinie);

sponsorizări, etc.

Pentru ca FEVRODEST GROUP să se adapteze în bune condiții la cerințele de structură ale pieței din România, ca proaspătă membră a Uniunii Europene, sunt necesare:

modernizarea substanțială a tehnologiei impusă de vechimea mare a utilajelor existente, unele cu o vechime de peste 10 de ani, în timp ce pe plan european, perioada de reînnoire a utilajelor în domeniul tipografic este de 5-6 ani (astfel, retehnologizarea constituie o premisă importantă a modernizării societății comerciale);

adaptarea ofertei la cerințele vest europene;

acordarea unei atenții sporite ambalajelor utilizate atât pentru conservarea produselor în timpul transportului și manipulării, cât mai ales a celor de prezentare (ambalajul de prezentare constituie în prezent un factor hotărâtor al deciziei de cumpărare a cumpărătorului);

diversificarea structurală a gamei sortimentale;

respectarea strictă a termenelor de livrare și a specificațiilor produselor;

creșterea flexibilității firmei față de eventuale noi cereri;

încheierea de contracte ferme și respectarea lor, pentru o bună relație cu toți colaboratorii.

Strategia FEVRODEST GROUP s-a schimbat foarte mult prin diminuarea realizării produselor a căror fabricație generează probleme de poluare, societatea trebuind să acționeze în continuare în această direcție. În urma unor studii de piață corespunzătoare, firma trebuie să se orienteze exclusiv către realizarea acelor produse cerute pe piața internă și externă.

Realizarea acestor deziderate, combinate cu menținerea reputației, a contactelor personale și a relațiilor de schimb într-o ambianță bună, vor avea drept finalitate creșterea competitivității, a calității produselor și o mai bună adaptare la cerințele de structură ale pieței naționale pe care societatea urmărește să-și extindă sectorul de activitate.

Prin activitatea desfășurată de la înființare și până în prezent, precum și prin rezultatele obținute, FEVRODEST GROUP a demonstrat că:

are stabilitate economică;

piețele sale de desfacere manifestă tendință de creștere;

are costuri mici de operare;

este exclusiv orientată spre clienți.

Pe baza acestor aspecte, putem afirma că FEVRODEST GROUP și-a atins scopul urmărit, acela de a deveni o societate importantă pe plan local și are toate șansele de a se afirma și la nivel național.

Bibliografie

Berar, S., "Contribution to the Design and Implementation of a Distributed System for Management of Romanian SMEs", Editura Publica, București, 2013.

Bușe, L., “Analiză economico-financiară”, Editura Economică, București, 2005.

Ciobanu, A., Decizia managerială în condiții de incertitudine economică: studiu de caz, Editura Publica, București, 2015.

Constantinescu, D., Hobeanu, T., Tumbăr, C., Criveanu, I., Mitrache, M., “Managementul întreprinderii”, Reprografia Universității din Craiova, 2001.

Constantinescu, D., Tumbăr, C., Nistorescu, T., Meghișan, Gh., “Economia întreprinderii”, Editura SITECH, Craiova, 2004.

Cordun, A., Reflectarea aspectelor financiare ale guvernanței corporatiste, Editura ASE, București, 2015.

Crețu, O., Teză: procesul decizional, Editura Economică, București, 2015.

Criveanu, I., “Economia serviciilor”, Editura SITECH, Craiova, 2005.

Ghelmeceanu, A., Sisteme de asistare a deciziilor, Editura ASE, București, 2015.

Moga, T., Voicu, R., Rădulescu, C.V., “Management”, Biblioteca Digitală ASE, București, 2011

Nistorescu, T., Sitnikov, C., “Management strategic”, Editura SITECH, Craiova, 2003.

Pîrjol, N., Predișcan, M., Abrudan, D., Brancu, L., Management General, Editura Teora, Timișoara, 1999.

Pîrvu, Gh., “Macroeconomie”, Editura Universitaria, Craiova, 2004.

Ursachi, I., Stănescu, A., “Teste, exerciții, studii de caz – Ghid de studiu al cursului de management”, Biblioteca Digitală ASE, București, 2010.

*** – www.biblioteca.regielive.ro .

*** – www.fevrodest.ro .

*** – www.paginicraiovene.ro .

*** – www.scrigroup.com .

*** – www.stiucum.com .