DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL 5.1 DECIZIA – ESENȚA ACTIVITÃȚII DE CONDUCERE Element esențial al procesului de conducere, decizia reprzintă actul de… [620654]

58
Capitolul V
DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL

5.1 DECIZIA – ESENȚA ACTIVITÃȚII DE CONDUCERE

Element esențial al procesului de conducere, decizia reprzintă actul de trecere de la
gândire la acțiune. Prin aceasta se urmărește găsirea celor mai raționale căi de acțiune viitoare
menite să asigure eficiența maximă a acțiunilor conducerii. Procesul spor irii continue a eficienței
acțiunilor conducerii impune ca orice decizie adoptată să aibă o temeinică fundamentare
științifică. Caracteristic deciziei este faptul că ea reprezintă expresia unui act rațional, coerent
formulat, pe baza interpretării unor inf ormații ce se prelucrează în scopul alegerii unei alternative
menită să conducă la realizarea obiectivelor prestabilite.
Decizia reprezintă un proces dinamic, rațional în care, pe baza unor informații
corespunzătoare se alege o linie de acțiune, dintre un număr oarecare de posibilități
(alternative), în scopul influențării activității executanților și de a se obține un anumit rezultat.
Din definiția deciziei pot fi reținute cel puțin următoarele elemente: este privită ca un
proces de alegere rațională; reprezintă actul final în stabilirea direcției de acțiune a realizării unui
obiectiv; acțiunea poartă denumirea de decizie numai în măsura în care corespunde unei situații
de alegere; dirijează activitatea subordonaților etc. În condițiile în care acțiunea unui conducător
este impusă de evenimente fără a avea posibilitatea de a opta o altă alternativă, nu este vorba de
o decizie.
Principalele elemente prin care decizia managerială se deosebește de celălalte decizii sunt
următoarele:
 Decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul, cel care decide
și una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care participă la aplicarea sau
concretizarea ei.
 Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, neafect ând numai starea,
comportamentul, acțiunile și rezultatele unui singur individ. Urmarea, în conceperea și realizarea
deciziei este necesar să aibe în vedere caracteristicile privind postul, pregătirea, motivarea
potențialului etc., membrilor grupului respe ctiv.
 Decizia managerială, întotdeauna determină efecte directe și programate, economice, umane,
tehnice, educaționale etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au
consecințe la nivelul societăților comerciale sau regiilo r autonome în ansamblul său.

59
Asigurând conducerii posibilitatea de a atrage și combina resursele disponibile și de a dirija
procesul de producție, decizia managerială reprezintă principalul instrument de realizare a
obiectivelor stabilite pentru o anumită p erioadă dată. Dat fiind faptul că unei situații decizionale
același obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, se solicită din partea
managementului unității economice o înaltă competență profesională și responsabilitate, atât în
ceea ce privește stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor și alegerea celei mai avantajoase, cât
și cu privire la consecințele acestora. Alternativele prin care se poate realiza același obiectiv
prezintă fiecare anumite particularități din punct de ved ere tehnico -economică și social, având, în
același timp, diferite consecințe imediate sau în perspectivă.
O decizie adoptată, în cele mai frecvente situații, declanșează adoptarea de noi decizii
determinate, în principal, de două cauze:
a) devin necesare deci zii de corecție, ca urmare a apariției unor factori cu influență negativă;
b) apariția unor noi rezerve ce nu au fost luate în considerare inițial, iar factorii de conducere
impun accelerarea realizării obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse.
Subordonarea întregii activități decizionale experienței acumulate în activitatea de
conducere, fără a recurge la creativitate și la unele metode adecvate, ca: simularea, scenariile,
modelarea economico -matematică în vederea identificării unor variante pen tru cazurile
decizionale, poate avea consecințe negative, atât în ceea ce privește stimularea inițiativei
creatoare, cât și a rezultatelor obținute în urma materializării în practică a deciziilor.
După adoptarea lor, calitatea deciziilor este evaluată prin efectele provocate prin mărimea
abaterilor față de consecințele preconizate. Din cele precizate mai sus rezultă importanța
evaluării calitative a deciziilor, anterior aplicării lor, pentru că pe această cale se poate evita, în
mare măsură, risipa de resur se, energie umană, timp etc., impuse de adoptarea celor corecte.

5.2. ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL
Problematica complexă ridicată de adoptarea unor decizii fundamentate științific necesită
cunoașterea elementelor ce trebuie avute în vedere la elabora rea acestora.
Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcției pe care o ocupă, are dreptul de a
decide, sau organul de conducere ale unității economice cu putere decizională.
În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulțu mit de o situație
existentă sau de perspectiva unei situații viitoare și posedă dorința, prin autoritatea pe care o are,
de a iniția măsuri să modifice această situație. Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale,
decidentul trebuie să dispună de mijloac ele necesare prin care să poată influența starea lucrărilor
pe care dorește să o realizeze.

60
Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr -o unitate economică
depinde, în mare măsură, de pregătire profesională, experiența în activit atea de conducere,
intuiție etc. Un rol deosebit de important în creșterea capacității decizionale a cadrelor de
conducere din unitatățile economice îl au diferitele forme de colaborare ale acestora cu
specialiști în probleme de conducere, cum ar fi consul tații, cooptarea acestori specialiști în
diferite organe de conducere ale unității etc., precum și frecventarea unor forme de specializare.
Complexitatea fenomenelor și proceselor economice din unitățile economice a determinat
ca adoptarea deciziilor ce p rivesc problemele de ansamblu și perspectivă să se realizeze de către
oganele de conducere colectivă ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care
acționează decidentul. Acesta are o influență deosebit ă în asigurarea creșterii eficienței
procesului decizional. În acest sens pot fi amintite următoarele: perfecționarea relațiilor de
producție; îmbunătățirea continuă a sistemului de planificare, perfecționarea formelor de
organizare;creșterea nivelului de pregătire generală și de specialitate a lucrărilor din unitățile
economice; creșterea nivelului tehnic al unităților ca urmare a investițiilor alocate; introducerea
unor metode moderne de programare și urmărire a producției prin prelucrarea automată a date lor;
aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.
Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident , prin adoptarea deciziilor: folosirea
integrală a capacităților de producție, sporirea randamentului unitate de capacitate de producție,
creșterea productivității muncii, reducerea costurilor de producție, raționalizarea consumurilor
specifice, creșterea rentabilității fiecărui produs etc. realizării obiectivelor propuse.
Mulțimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat în vederea
Particularitățile tehnice și economice ale economiei își pun amprentă asupra procesului
decizional și amplifică elementele necesare de luat în considerare. Tot în acest context se înscrie
și importanța tehnologiilor și a condițiilor de producție care, pe l ângă faptul că măresc numărul
de variante, au implicații directe asupra rezultatelor economice finale ale întreprinderii.
Mulțimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea variantelor de
decizie. Criteriile pot fi de natură econo mică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde
unul sau mai mulți indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă
fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin
care se realizează diferențierea variantelor și aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor,
trebuie elaborate, în primul rând, variante de structură la nivelul întreprinderii și, în al doilea
rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structură, atît la

61
nivelul întreprinderii, cât și pe subunități organizatorice ce satisfac criteriul urmărit se compară
între ele, recurgându -se la unele criterii relative de natură economică, tehnică etc.
Mulțimea consecințelor alternative lor. Fiecărei alternative îi corespund anumite
consecințe, concretizate la nivelul indicatorilor luați în considerare la aprecierea acestora.
Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecințele cele
mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.
De aici necesitatea cunoașterii cerințelor pentru ca decizia să asigure realizarea
obiectivelor stabilite:
 să fie fundamentată științific, ceea ce presupune ca aceasta să fie adoptată în conformitate cu
condițiile concret -istoric e ale perioadei la care se referă, cu tendințele dezvoltării economico –
sociale;
 să fie luată de organul de conducere care are dreptul legal să ia decizia respectivă;
 să asigure maximul de eficiență, care depinde de competența profesională a decidentului și
de modul cum aceasta este utilizată;
 să fie strict coordonată, adică să fie corelată cu deciziile luate anterior care se referă la aceiași
problemă sau același domeniu;
 să fie precisă, să nu dea naștere la interpretări diferite;
 să fie luată operativ, să pună imediat în valoare posibilitățile umane, materiale, financiare ale
sistemului de conducere, să preîntâmpine și să rezolve, la timp contradicțiile care apar în
desfășurarea proceselor economice;
 să se caracterizeze prin claritate, simplitate, să fie c oncisă, să aibe succesiune logică.

5.3 ETAPELE ȘI FAZELE ȘI FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL
Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea și sistematizarea
activității cadrelor de conducere, astfel încât lucrările să se desfășoare în tr-o succesiune
logică.Aceasta se impune cu multă acuitate în etapa actuală, când la nivelul unităților economice
și a subdiviziunilor organizatorice se concentrează un volum tot mai mare de resurse și
informații, ca urmare a procesului de tranziție spre o economie de piață.
Derulare procesului decizional, în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape
cărora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa
pregătitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deci ziei, evaluarea rezultatelor obținute.
1 ). -Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze:

62
 Identificarea problemei și aprecierea situației, care impun declanșarea procesului decizional.
În acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează
funcționarea sistemului sau subsistemului, determinându -i abateri de la parametrii prestabiliți.
 Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării
normale a sistemului sau subsistemului. Importanța acestei faze constă în asigurarea concentrării
atenției asupra consecințelor influenței factorilor perturbatori și a rezultatelor scontate prin
materializarea deciziei.
 Culegerea informațiilor necesare elaborării variantelor. În a ceastă fază se stabilesc
informațiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care răspund de
culegerea și prelucrarea acestora, astfel încât să se obțină informații agregate cu capacitatea mai
completă de reflectare asupra feno menelor sau proceselor vizate. Pentru a ușura activitatea
decidenților este necesar să se asigure informațiile strict necesare; suprainformarea sau
subinformarea limitează posibilitățile concentrării atenției decidentului asupra aspectelor
esențiale. De as emenea, informațiile trebuie să fie lipsite de efectele implicării afective a
persoanelor, atât a celor ce le culeg și le prelucrează, cât și a celor ce le utilizează în elaborarea
de variante. Acceptarea numai acelor informații ce corespund părerii ce și -a format -o o anumită
persoană despre un anume fenomen înseamnă a lipsi informația dată de adevăratul conținut.
Parcurgerea acestei faze implică cunoașterea aprofundată a metodologiei de calcul, a actelor
normative ce reglementează anumite fenomene și proce se din activitatea unității etc. Pe baza
informațiile (primite și prelucrate) se elaborează variante de decizie. Fiecare variantă urmărește
același scop, dar se deosebesc între ele prin implicațiile fiecăreia și rezultatele finale preconizate
prin material izarea lor.
2). -Stabilitatea variantei de decizie, este cea de -a doua etapă și îi corespunde următoarele
faze:
 Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să poată evalua
consecințele fiecărei alternative. Sist emul de indicatori trebuie să fie unitar pentru toate
variantele și să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus.
 Analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător de indicatori
stabiliți în faza prece dentă, se evidențiază implicațiile ce rezultă prin aplicarea lor în practică.
Această analiză se efectuează având, în principal, două obiective:
a) resursele materiale, financiare și umane solicitate de fiecare variantă;
b) rezultatele de producție și implicați ile economice ale acestora.
 Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune. În procesul decizional, momentul
opțiunilor este hotărâtor, această fază are implicațiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale

63
unității economice. De modul în care de cidentul apreciază consecințele variantei pentru care
optează, depinde în mare măsură mobilizarea resurselor interne, îmbinarea factorilor de
producție și în final realizarea obiectivului propus.
3). – Aplicarea deciziei constituie cea de -a treia etapă. Ac eastă etapă trebuie pregătită cu
foarte mare atenție, ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan de acțiuni cu privire la
informarea componenților unității implicați în înfăptuirea deciziei adoptate.
Totodată, pentru materializarea deciziei este nevoi e de o formulare precisă a sarcinilor,
prin încredințarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la îndeplinirea și prin
transmiterea acestora la momentul cel mai indicat și într -o formă adecvată.
În cadrul întreprinderilor, activitatea motivaționa lă de implementarea deciziilor este mult
ușurată prin folosirea metodelor participative de conducere – bazate pe principiul muncii
colective, al autoconducerii.
Evaluarea rezultatelor obținute încheie procesul decizional. În această etapă se determină
măsu ra în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri,
influența factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizează critic
modul de desfășurare a etapelor și fazelor procesului decizion al, efectuându -se intervenții de
corectare, dacă acestea se impun (decizii de corecție), elaborarea unor concluzii cu privire la
perfecționarea metodelor folosite, în scopul îmbunătățirii activității în următorul proces
decizional.
La elaborarea deciziilor strategice și tactice este necesar ca procesul decizional să se
desfășoare în totalitatea sa, respectând anumite criterii și reguli, în funcție de tipurile de
probleme, pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de resurse sau
conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Între etapele și fazele de producție decizional există o serie de conexiuni care, în anumite
situații, pot determina reexaminarea problemei fie parțial, fie în totalitatea ei. Delimitarea
etapelor și fazele pe ntru fiecare problemă în parte, depinde, în mare măsură, de competența
decidentului. În acest context este necesară cunoașterea etapelor și în situația unei simulări
decizionale . Aceste pot fi considerate următoarele:
 determinarea domeniului ce va fi simulat;
 stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acționează în domeniul respectiv și a
legăturilor dintre elementele domeniului și factorii respectivi;
 elaborarea modelelor economice și matematice care reprezintă mai bine procesele sti mulate;
 elaborarea programelor pe calculator;
 simularea și adoptarea de decizii.

64

5.4 TIPOLOGIA DECIZIILOR
În activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora în funcție de anumite
criterii sau elemente, prezintă o importanță deosebită, pent ru că în funcție de măsura deciziilor se
stabilesc: volumul și structura informațiilor; sistemul de indicatori pentru evaluarea consecințelor
fiecărei alternative; metodologie de prelucrare a informațiilor etc.
Cele mai importante criterii și elemente ce se iau în considerare la gruparea deciziilor
sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmează a fi
rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoașterii apariției anumitor evenimente,
numărul decidenților.
1). – Din punct de vedere al sferei de cuprindere și a perioadei de referință, deciziile se
grupează în: strategice, tactice și curente.
Deciziile strategice se referă la activitatea de ansamblu a intreprinderii și privesc
direcțiile în care aceasta trebu ie să se dezvolte într -o perioadă dată.
Această grupă de decizii trebuie să fie cuprinzătoare în sensul de a prevedea acțiunile ce
se vor desfășura într -o anumită perioadă. Dat fiind faptul că privesc activitatea de viitor a
întreprinderii cu toate implic ațiile sale, la elaborarea deciziilor strategice trebuie să se acorde un
plus de atenție, atât în ceea ce privește volumul și structura informațiilor folosite la elaborarea
variantelor, cât și la evaluarea consecințelor acestora. Această grupă de decizii, în general,
angajează un volum mare de resurse cu efecte pe o perioadă îndelungată, de aceea, orice eroare
ce poate interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus.
Deciziile strategice din unitățile economice, în general, se materializează în pl anuri sau
prognoze pe termen lung sau mediu.
Deciziile tactice se referă la o perioadă de cel mult un an. Această grupă de decizii au
menirea de a transpune în practică strategia adoptată de agentul economic, se integrează în planul
annual, și lunar. Avân d în vedere efectele acestor decizii asupra activității de ansamblu, este
necesar ca elaborarea lor să se înfăptuiască în exclusivitate de organele de conducere colectivă.
Cu toate că această grupă de decizii cuprind un număr mai restrâns de activități, de modul cum
sunt fundamentele depinde în mare măsură realizarea obiectivelor din perioada de referință.
Deciziile curente rezolvă problemele zilnice ce apar în activitatea unităților economice.
Asemenea decizii se adoptă de către persoanele investite cu ac est drept sau de către organele de
conducere colectivă aflate la nivelurile ierarhice inferioare.
Deciziile pot fi grupate și în funcție de nivelul ierarhic la care se află decidentul. După
acest criteriu, deciziile se grupează în: decizii adoptate de eșa lonul superior, de cel mediu și de

65
cel inferior. Eșalonul superior al conducerii adoptă decizii strategice și tactice; eșalonul mediu
adoptă decizii tactice și curente; eșalonul inferior adoptă, de regulă, decizii curente.
2). -O altă grupare a deciziilor se poate realiza în funcție de natura problemelor ce
urmează a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter economic, tehnic,
organizatoric și social.
Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din întreprindere ,
cum ar fi: folosirea forței de muncă și asigurarea creșterii productivității muncii, raționalizarea
cheltuielilor, nivelul costurilor de producție, sporirea calității producției, nivelul beneficiului, a
ratei rentabilității etc.
Deciziile tehnice prives c măsurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de
producție, introducerea de noi linii tehnologice etc.
Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forței de
muncă, repartizarea mijloacelor de muncă pe subdiviz iuni organizatorice, organizarea propriu –
zisă a conducerii etc.
Deciziile cu caracter social includ în sfera lor problemele referitoare la: recrutarea forței
de muncă, acordarea de locuințe și ajutoare bănești etc.
3). -Gruparea deciziilor se poate reali za și în funcție de specificul activității la care se
referă. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaționale, de concepție și prospective.
Deciziile operaționale privesc activitatea concretă de realizare a obiectivelor programate,
au o frecvență mare, se referă, de regulă, la o perioadă mai mică de un an și sunt adoptate la toate
nivelurile ierarhice ale conducerii.
Deciziile de concepție și deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a
dezvoltării unității economice.
4). -În funcție de frecvența adoptării, deciziile pot fi: decizii unice și decizii repetitive.
Deciziile unice cuprind activități ce apar în mod accidental. Elaborar ea și adoptarea
acestor decizii ridică o serie de dificultăți în fața decidenților referitoare la suportul
informațional, experiența dobândită în astfel de situații, evaluarea consecințelor etc.
Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecvență aproape ciclică. Având o frecvență
ritmică, aceasta presupune și o anumită repetare a fenomenelor, fie pe același plan și la același
interval fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totuși, prin adoptarea
acestor decizii se poate dobândi o an umită experiență, întrucât informațiile sunt, de regulă, mai
complete ridicând mai puține probleme cu privire la evaluarea consecințelor.
5). -În funcție de numărul persoanelor care participă la elaborarea deciziilor se disting:
decizii individuale și dec izii adoptate în condiții de grup.

66
Deciziile individuale decurg din deciziile de grup și asigură operativitatea sporită a
activității de conducere.
Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv și se referă la rezultatul unor opinii
a membrelor colectivului; au un caracter complex, determinând, de regulă, o suită de decizii
individuale, îndreptate spre punerea lor în aplicare, putând fi obținut prin anchete individuale sau
discuții colective.
6). -În funcție de cunoașterea apariției diferitelor evenimente în realizarea obiectivelor
propuse se deosebesc: decizii adoptate în condiții de certitudine, în condiții de risc și în condiții
de incertitudine.
7). -La nivelul unității economice mai putem întâlni și alte tipuri de decizii.
Decizia normativ ă, care stabilește un mod de a proceda, introducând anumite reguli și
impunând unele restricții. Asemenea decizii normative au o durată de menținere nelimitată, care
după criteriul superiorității pot fi ordonate ierarhic în ordinea următoare: hotărâri și o rdine
guvernamentale, regulamente, standarde etc. la nivel de stat (național); ordine, instrucțiuni,
normative globale și specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instrucțiuni, normative
și norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul uni tăților economice.
Deciziile în situații de urgență se referă la situațiile în care decedentul nu este de găsit în
timp util, decizia fiind luată de un decident care nu are o competență decizională sau nu este în
sfera de activitate implicată. La nivelul unității economice sunt semnalate și astfel de decizii –
considerate decizii tactice – în care oricât de prevăzător ar fi decidentul nu va putea să
preîntâmpine unele desfășurări practic imprevizibile, starea devenind de urgență.
Deciziile interpretative și de interpretare sunt legate de îndeplinirea, aplicarea în practică
a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de stabilirea cadrului de
reglementări care permite persoanelor ce au competențe referitoare la deciziile curente, de ru tină,
să ia decizii aplicative. În aceste cazuri este necesară o anumită formă de raționament, întrucât în
funcție de regulile stabilite în urma acțiunilor – prin transpunerea în practică a deciziei – pot
rezulta consecințe diferite.
Deciziile de conducer e pot fi grupate și din alte puncte de vedere, motiv pentru care una
și aceeași decizie poate fi încadrată în grupe diferite, în funcție de criteriul considerat.
O decizie luată la un moment dat trebuie să fie corelată cu deciziile inițiale care privesc
aceeași problemă. În același timp, deciziile inițiale pot genera noi decizii interpretative (pentru
corecția sau accelerarea schimbărilor), adică reacții de lanț, pentru a menține orientarea
procesului de producție pe linia obiectivelor stabilite. Cunoașter ea și precizarea urgențelor, a
ordinii de prioritate în adoptarea deciziilor referitoare la multitudinea de probleme cu care se

67
confruntă firesc un conducător într -un moment al activității sale reprezintă forme concrete prin
care se respectă acest principi u, constituind o modelare a fluxului decizional.

5.5 FACTORII DECIZIEI
Întrucât deciziile sunt foarte variate, orice organ sau post de conducere se manifestă ca un
factor decizional, cu împuternicire de a lua un anumit tip de decizie. De o deosebită impo rtanță
apar factorii care influențează elaborarea și aplicarea deciziilor (D), dintre aceștia cei mai
importanți fiind considerați următorii: factorii umani, dinamica variabilelor de stare a restricțiilor
impuse acestora, factorii de risc și incertitudine etc. Având în vedere acești factori ecuația
deciziei poate fi redată în felul următor:
D = f(F c, Fn, V, M, R)
în care: F c, Fa – vizează informațiile asupra fenomenelor interpretate (cu referire la probabilitatea
de manifestare și respectiv condițiile de incertitudine și risc); V – factorul uman (cu referire la
exigență, capacitatea de adaptabilitate); M – motivarea; R – responsabilitatea.
De aici reiese că studierea procesului decizional în toată complexitatea sa (tehnic,
economic și social), duce la concluzia că acești factori, după sursa de proveniență, se mai pot
împărți în factori endogeni și exogeni.
Factorii endogeni au un caracter concret, cu limite și intensități delimitate, fiind mai ușor
previzibili; pot fi considerați ca făcând parte din pr ocesul analizat, formând legături interne. Pe
această bază decidentul, prin calitățile, cunoștințele și capacitățile individuale ale persoanelor sau
grupului de persoane care participă la luarea deciziei, este răspunzător de asigurarea tuturor
factorilor n ecesari pentru transpunerea în practică a acesteia. Dintre acești factori, cei ce pot
produce schimbări în sistemul de organizare și conducere al unității agricole pot fi considerați
următorii:
 Raționalizarea tehnice și tehnologice care survin ca urmare a modernizărilor realizate de
cadrele unității;
 Modificările procedurilor de lucru, ca urmare a introducerii mijloacelor moderne în procesele
de producție și informaționale;
 Creșterea complexității activităților de servire și a legăturilor interne și externe pentru
realizarea lor;
 Introducerea unor metode de conducere evoluate ce cumulează informații noi (ca natură și
volum);
 Necorelări ce pot apărea între diferite compartimente sau posturi, în cursul desfășurării
activității ș.a.

68
Factorii de natură exogenă reprezintă acei factori care provin și acționează în sfera
exterioară întreprinderii ca unitate de producție. În acest cadru, factorii ce conturează restricțiile
decizionale au acțiune general, influențând și stabilind legătura dintre mai multe teritorii. A ceștia
pot fi următorii:
 Progresul tehnic la nivelul macro, micro și mondo -economic (dezvoltarea rapidă a
echipamentului tehnic, noile procedee tehnologice, precum și materiile prime ce apar pun în fața
unitățlior economice probleme noi și complexe privind politica lor de dezvoltare, necesitățile de
dotare și echipamente, adoptarea unor noi tehnologii, recalificarea forței de muncă, schimbarea
parțială sau totală a producției, adaptarea politicii de personal etc., toate acestea cu implicații
majore în modul de utilizare a resurselor existențe și viitoare);
 Piața, respectiv evoluția conjuncturală a acesteia;
 Schimbarea survenită în actele normative impune, de asemenea, adaptări corespunzătoare în
sistemul de organizare și conducere;
 Lărgirea sau restrângerea surselor de aprovizionare și desfacere creează noi probleme în
activitatea unităților economice;
 Apariția și dezvoltarea unor noi tehnici și metode de prelucrare a datelor, care ridică
probleme deosebite în reconsiderarea întregului sistem al unității;
 Dezvoltarea și diversificarea legăturilor și relațiilor cu exteriorul atrage modificări uneori
esențiale, în structura și funcționarea întreprinderii;
 Modificările nivelului de trai al populației modifică structura cererii și implicit pe cea a
producției și r epartiției.
De menționat că factorii de natură endogenă în cadrul modelării decizionale reprezintă
restricțiile impuse de condițiile interne ale fiecărei întreprinderi în parte, ceea ce constituie parte
distinctă din ansamblul perimetrului teritorial. Fact orii exogeni, datorită caracterului lor mai
general, cu acțiune într -o întreprinderea independentă de ansamblul situației, au un caracter
probabilistic, sunt mai greu previzibili pentru fiecare unitate de producție sau cadrul teritorial
luat în studiu. Tot uși, prin acțiunea lor factorii exogeni influențează asupra diferitelor procese –
și implicit probleme decizionale care asigură desfășurarea procesului de producție – prin
restricțiile impuse se condiționează realizarea funcțiilor întreprinderii.
După conț inutul lor factorii decizionali se pot împărți în factori simpli și complecși.
Factorii simpli, prin structura mai puțin complicată, generează mai puține corelații și
implicații decizionale.
Factorii complecși au o structură mai amplă, formată din înlănțui rea mai multor factori
care se întrepătrund și se întercondiționează, situați pe diferite trepte de cauzalitate. Deci fiecare

69
din acești factori au un caracter rezultativ, consecință a influenței unui număr de factori
determinați sau probabilistici.
De men ționat că asupra conținutului și calității deciziei mai acționează factori obiectivi și
subiectivi.
Factorii obiectivi include următoarele sfere de activitate: cadrul natural, economico –
organizatoric și social în care unitățile economice își desfășoară act ivitatea, concretizate în legile
obiective ce caracterizează relațiile dintre obiectele și mijloacele muncii; cadrul normativ,
respectiv legile și reglementările juridice, economice, tehnice; situația privind resursele materiale
și forța de muncă ale unită ții etc.
Factori subiectivi sunt prezentați de relațiile umane, și anume: cuantumul de cunoștințe
acumulate de conducătorii unei acțiuni, de gradul lor de receptivitate și maleabilitate; interesul și
motivația imprimată participanților la realizarea acțiun ii etc.
Factorii de decizie eficienți desconsideră consensul și creează mai degrabă disensiuni și
dezacorduri care sunt considerate elemente favorabile în adoptarea deciziilor.
Una din regulile de adoptare a deciziilor este aceea că nu se ia o decizie dacă nu există
dezacord. Deciziile sunt luate în condiții bune numai dacă se bazează pe interferența de vederi
conflictuale, pe dialogul între diferite puncte de vedere pe alegerea între diferite judecăți.
Practica arată că există trei motive principale pentru a insista asupra dezacordului.
1) Dezacordul este singura protecție împotriva devenirii factorului decizional un prizonier al
organizației. Fiecare vrea întotdeauna ceva de la factorul de decizie. Fiecare este un pledant
(adept) deosebit, încercând să obțină decizia pe care o favorizează. În acest context este necesar
să ne asigurăm că există dezacorduri argumentate, documentate, bine gândite.
2) Numai dezacordul poate furniza alternative pentru o decizie, iar decizia fără o alternativă este
o încercare zadarnic ă a unui jucător de noroc, indiferent cât de bine ar fi gândită.
3) Dezacordul este necesar pentru a stimula imaginația. În toate problemele de incertitudine
reală, este nevoie de soluții “creative”, care crează o situație nouă, ceea ce înseamnă că avem
imagi nație.
De menționat că față de acești factori decidentul poate lua mai multe atitudini situate
între două tendințe extreme: o tendință de absolutizare sau supraapreciere a rolului lor, ceea ce
duce la fenomene de birocratism și rutină; o tendință de relati vizare sau subapreciere a sistemelor
de norme și condiții, ceea ce duce la subiectivism și voluntarism pentru domeniul respectiv de
activitate.

70
5.6 PRINCIPIILE ADOPTÃRII DECIZIILOR
Principiile adoptării deciziilor, redate în literatura de specialitate se referă la criteriile
esențiale care fundamentează soluțiile alese și garantează utilitatea și consecințele favorabile ale
alternativelor.
Principiul definirii corecte a problemelor sau a situațiilor decizionale, din care rezidă
obligația decidenților de a evalua cât mai exact caracteristicile situațiilor sau a problemelor ce
impun adoptarea unei decizii. Definirea incorectă a situației poate duce la adoptarea unor decizii
indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclamă, în primul rând, redefinirea si tuației, care
devine tot mai dificilă.
Principiul asigurării informaționale subliniază rolul important al cunoașterii exacte, sub
aspectul volumului, structurii acuității și oportunității datelor necesare în alcătu irea alternativelor
de soluție. În acest sens, trebuie să se țină seama de factorii decizionali, de completarea
informației cu elementele esențiale la problema apărută și de relațiile de piață.
Principiul dependenței multifactoriale a deciziilor indică complexitatea momentului
adoptării decizii lor, cunoscând ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt
dependente de caracteristicile factorilor problemei în cauză și de calitatea profesional -morală a
decidenților. Acești factori pot fi influențați sau evaluați sub aspectul probabilităț ii de apariție,
fiind necesare alcătuirea unor diferite alternative de soluție.
Principiul alcătuirii alternativelor de soluție, care să asigure echilibrarea optimului
global cu cel local, au al bază o descriere cât mai completă a câmpului decizional, în functie de
evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativă în parte se determină consecințele
previzibile. În continuare, procesul selectării alternativelor este condiționat de natura și specificul
problemelor, gama metodelor folosite în ace astă alegere variind de la intuiția și experiența
personală a decidentului, până la logica calculatoarelor.
Principiul concordanței necesităților de piață cu posibilitățile reale privind cererea, pe
baza căruia se constituie alternative de soluție care t rebuie să corespundă specificului condițiilor
date, în acord cu natura problemei și metodelor economico -matematice utilizate.
Principiul încadrării în fluxul decizional subliniazã permanența și dependența deciziilor
care se adopta in diferitele momente al e ciclurilor de producție. Ca atare, fiecare problemă
reclamă stabilirea unei soluții adecvate, concretizată prin adoptarea și implementarea unor
decizii, care să fie strict coordonată cu toți factorii deciziei, să nu fie contradictorie,să fie precisă
și să nu se dea naștere la interpretări diferite.
Principiul echilibrării autorității ierarhice cu autoritatea profesional -morală a
decidenților are în vedere garantarea fundamentării deciziilor sub aspectul persoanelor investite

71
cu autoritatea finală a alege rii celor mai raționale alternative de soluție constituită. Ca atare,
decizia trebuie să fie luată de acel organ sau de acea persoană care are dreptul legal și
imputernicirea să ia decizia respectivă. Este necesar să existe o ordine desăvârșită privind
persoana sau organul care ia decizia,trebuind să se asigure condițiile și răspunderea pentru
deciziile luate. Se va asigura, în acest sens, o concordanță justă între dreptul legal de a lua o
decizie și competența profesională.
Principiul adoptării deciziilor în timp util preconizează obligația respectării intervalului
de timp disponibil, reprezentând un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a
deciziilor. În cazul adoptării deciziilor la nivelul unității economice există situații în care
conducă torul se poate afla în fața unei dileme : ia decizii cu informațiile de care dispune în acel
moment, evaluând riscul unei decizii care ar putea fi incompletă sau chiar neoportună, datorită
informațiilor insuficiente, sau așteaptă cooptarea unui volum mai mare de informații, evaluand
riscul de a nu lua o decizie care este necesară în timp scurt.
Principiul clarității deciziilor reliefează necesitatea exprimării concise și precise, pentru
a permite atât ințelegerea fără echivoc a soluției adoptate, cât și i mplementarea acesteia, fără a
solicita explicații suplimentare. Ca atare, decizia trebuie să se caracterizeze prin simplitate,
claritate, printr -o formă precisă și concisă, prin succesiune logică. Unitatea dintre conținutul
fundamental stiintific și forma precisă și clară constituie o cerință obligatorie pe care trebuie să o
indeplinească orice decizie managerială.

5.7. – FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A DECIZIILOR
Utilizarea în procesul decizional a unor metode și tehnici specifice va asigura o eficiență
sporită a activității manageriale și deci, a activității de ansamblu a agentului economic. Aplicarea
unei metode sau a alteia în procesul decizional depinde de gradul de determinare a situațiilor
anticipate, de complexul de condiții care determină ca pentr u o anumită alternativă de realizare a
unui obiectiv să se producă anumite consecințe. În funcție de gradul de determinare a situațiilor
anticipate, deciziile pot fi adoptate în condiții de: certiudine, risc si incertitudine.

5.7.1.Adoptarea deciziilor î n condiții de certitudine
Adoptarea deciziilor în condiții de certitudine presupune: păstrarea unui flux
informațional în limite considerate normale, elementele implicate în procesul decizional sunt de
tipul variabilelor controlabile, iar evoluția lor poat e fi anticipată cu precizie, etc. În acest
caz,decidentul este sigur că situația va evolua, astfel încât odata declașată acțiunea ea va coincide
întrutotul cu un anumit model informațional pe care el și l -a însușit inaintea începerii acțiunii.

72
Aceasta înse amnă că evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 de apariție, adică are
loc o apriție certă sau probabilitatea 0, în cazul în care apariția evenimentului este imposibilă. În
acest context se poate aprecia că decidentul este sigur de evoluția evenimentelor, încât decizia
adoptată va asigura rezultatele prestabilite. În consecință, fiecărei strategii îi coincide un anumit
rezultat, dificultatea constă numai în alegerea criteriului de elaborare a soluției.
Pentru a se stabili domeniul în care se caută soluția optimă este necesar să se stabilească
un sistem de restricții rațional care va influența derularea modelului și care, în final, va fi
varianta de decizie. Prin alcătuirea unei mulțimi de programe pentru optimizarea fenomenelor
economice, con ducerea are posibilitatea să aleagă o variantă de program optimizată pe baza unui
singur criteriu. Spre exemplu, în optimizarea unei probleme decizionale având ca bază
optimizarea producției nete se va opta pentru alternativa care va satisface această cond iție. În
realitate, noțiunea de “optim” este influențată de gradul de echilibrare a acțiunilor contrare din
cadrul sistemului (unitatea economică) decizia ce se adoptă trebuie să țină seama de mai multe
criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca importanță, luandu -se în considerare soluția care satisface
criteriul cel mai important.

1.Utilizarea funcțiilor de producție în procesul decizional
Asigurarea unui raport rațional între nivelul randamentelor și consumul de resurse se
poate realiza prin optimizarea fiecarui factor de producție prevăzut în tehnologie. Optimizarea se
poate realiza cu ajutorul funcțiilor de producție. Principalele funcții ce pot fi folosite sunt
considerate următoarele:
a) Funțtia liniară (polinomială de gradul 1),cu o variabilă independe ntă (y = a 0 +
a1x1); cu doua variabile independente (y = a 0 + a1x1 + a2x2); cu “n” variabile
independente (y = a 0 + a1x1 + a2x2 + … + a nxn). “a0” reprezintă coeficientul
liber, nelegat de variabila independentă, iar “y” este efectul outputului
b) Funcția poli nomială de gradul 2 , cu o variabilă independentă (y = a 0 + a11x1 +
a12x12); cu doua variabile independente, fără interacțiune(y = a 0 + a11x1 + a12x12
+ a21x2 + a22x22); cu “n” variabile independente, fără interactiune (y = a 0 +
a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22 + … + a n1xn + an2xn2)
c) Funcția exponențială , cu o variabilă independentă (y = a 0 + a1x, condiția fiind
x>0); cu doua variabile independente (y=a 0+a1x+a1x); cu “n” variabile
independente (y = a 0 + a1x + a2x + … + a xnn)
d) Funcția putere Cobb -Douglas , cu o variabilă (y = a 0x1a; a0, a1, x1 sunt diferite
de 0)

73
Pe lângă acestea pot fi folosite și alte tipuri, cum ar fi: funcția hiperbolică, funcția
logaritmică, etc.

2. Folosirea programării matematice în procesul decizional
În activitatea de optimizare a deciziilor de conducere, programarea liniară a jucat și încă
joacă un rol important, cu toate că se întâmplă dificultați, cum ar fi si cele cu privire la alegerea
funcției -obiectiv. Posibilitatea de a alege un singur criteriu (funcția -obiectiv)adesea îngre unează
opțiunea decidentului, pentru ca optimizarea unui program de producție în asemenea condiții nu
răspunde în totalitate cerințelor economice. Mai mult decât atât, varinta opimă care coincide cu
varianta de decizie, rezultă prin modelare și nu întotde auna își găsește aplicabilitate în practică,
pentru că nu răspunde comenzii de piață sau condițiilor concrete din unitate. Cu cât numărul de
restricții este mai mare, cu atât apar mai multe elemente care pot duce atât la modificarea
modelului economico -matematic, cât și al rezultatelor obținute într -o variantă initială.
Programarea multidimensională. Pentru a se obține o variantă optimă a unei probleme
decizionale prezentată mai sus, este necesar să se rezolve un model economico -matemaic care
ține seama co ncomitent de mai multe funcții -obiectiv reunite într -o funcție de sinteză, prin
recurgerea la programarea multidimensională.
Elaborarea și rezolvarea unui model de programare multidimensională cuprinde, în
general, urmatoarele etape de lucru:
– stabilirea sistemului de ecuații restrictive;
– stabilirea funcțiilor -obiectiv; numărul funcțiilor -obiectiv nu este limitat, în consecință se
recomandă ca acestea să reflecte scopul urmărit de decident, cum ar fi: maximizarea
producției globale, maximizarea beneficiul ui, minimizarea cheltuielilor cu retribuirea
muncii, minimizarea cheltuielilor cu carburanții și lubrifianții, etc.;
– determinarea pentru fiecare funcție -obiectiv atât a valorii minime, cât și a valorii
maxime;
– pentru fiecare din funcțiile de optimizat F j (j=1, 2, 3,…, n) se va nota cu X j valoarea
optimă și cu Y j valoarea opusă; Xj si Y j se referă la valorile funcțiilor -obiectiv rezultate în
urma rezolvării modelului, atât prin minim, cât și prin maxim, fiecare având o valoare
optimă astfel că: în valoarea optimă F jXj + j = 1 , iar valoarea opusă F jXj + j = 0 ;
rezultă că pentru optim=minim, vom avea:
j = 1/(Y jXj) ; j = X j/(Y j-Xj) –1
iar pentru optim=maxim:
j = 1/(X jYj) ; j = Y j/(X jYj)

74
– pentru fiecare funcție -obiectiv se vor face urmatoarele transformări: F j1 =

n
j1j  Cij  Xj
+ j ; (j = 1, 2, 3, … n); C ij = j  j – coeficienții calculați pentru valorile optime ale
funcțiilor de maxim și de minim;
– fundamentarea economică a coeficienților de importanță: K j (j = 1, 2, 3, … n) ;

– determinarea functiei -sinteza, conform relației: Fx =
'
1jn
jjFK

Programarea multifactorială. În activitatea de optimizare a deciziilor de conducere din
unitățile economice, un loc tot mai imporant îl ocupă rezolvarea modelelor economico –
matematice ce înglobează mai mulți factori de influență – programarea multifactorială. Aceasta
s-a impus cu necesitate, dat fiind faptul că o tehnologie în cadrul aceleiași întreprinderi găsește o
multitudine de condiți i sau se pot aplica diferite tehnologii ce se comportă în mod diferențiat la
alocarea acelorași resurse. Or, modelele economico -matematice multifactoriale au marele avantaj
că, prin rezolvarea lor, ne oferă soluția optimă tocmai tinând seama de aceste elem ente.
Cu toate că un astfel de model economico -matematic prezintă numeroase avantaje,
surprinzând influența unui număr mare de factori care, de altfel, influențează rezultatele
economice ale întreprinderii, totusi se întampină dificultăți în ceea ce privește elaborarea
restricțiilor modelului. Dificultățile în elaborarea restricțiilor sunt generate de sistemul
informațional din întreprinderi.
De asemenea, este necesar ca formularea sensului și limitelor diferitelor restricții să fie
făcută cu multă atenție, avându -se în vedere intercondiționările care sunt sau se pot crea, ceea ce
ar duce la apariția fenomenului de incompatibilitate între restricții.
Programarea dinamică reprezintă o direcție a programării matematice cu ajuorul căreia se
pot lua dec izii într -un proces de producție secvențial

5.7.2.Adoptarea deciziilor în condiții de risc
Adoptarea deciziilor în condiții de risc are loc atunci când despre probabilitatea de
apariție a unei stări a naturii se cunoaște cel mult faptul că este superioar ă lui 0 și inferioară lui 1.
cu privire la atitudinea decidentului față de risc există o mare varietate individuală, la extreme
plasându -se deciziile excesiv de prudente și deciziile excesiv de riscante.
Situaăia de risc este atunci când obiectivul este po sibil de realizat, cu o probabilitate a
realizării apreciabilă, existând însă o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai
adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile și chiar evoluția unora
dintre variabile este dificil de anticipat. Aceste decizii se caracterizează prin următoarele:

75
cunoașterea imperfectă a factorilor și consecințelor decizionale, existența mai multor consecințe
posibile, posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecințe. De asem enea, adoptarea
deciziilor în condiții de risc presupune cunoașterea matricei rezultatelor posibile a fi obținute ca
urmare a incidenței diferitelor linii de acțiune cu stările naturii și a probabilităților de apariție a
stărilor naturii.
Decidenții care a dopta decizii excesiv de prudente se caracterizează prin tendința de a
evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a
inlătura în totalitate ințiativa. La polul opus se află decidenții care adoptă decizii excesiv de
riscante. Aceștia se caracterizează nu atât prin acceptarea unor riscuri mari, deși în final se
ajunge la aceleași consecințe, cât mai ales prin neluarea în considerare a probabilităților de
apariție a diferitelor stări ale naturii, supraestima rea propriilor însușiri, posibilități, cunoștințe,
etc.
Indiferent de poziția pe care o adoptă decidentul față de cele două situații extreme, în
practica din unitățile economice au consecințe negative. Este necesar ca în orice problema
decizională să se an alizeze cu multă răspundere consecințele fiecărei alternative, căutându -se
căile cele mai raționale de rezolvare, stimulând în același timp inițiativele conducătorilor aflați la
nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice în adoptarea deciziilor curente.
Elementele necesare a fi determinate în cazul acestei categorii de decizii sunt, în
principal, valoarea sperată (speranța matematică) și mărimea riscului. Utilizarea calculului
probabilităților permite determinarea alternativei optime care maximizează fun cția economică
stabilită de decident.
Metoda speranței matematice se utilizează de regulă, în următoarele situații decizionale:
– Probleme decizionale unicriteriale;
– Probleme multicriteriale, respeciv apelarea la mai multe criterii decizionale pentru o
anumi tă stare a condițiilor obiective.
Fundamentul acestei metode îl constituie matricea utilităților, la nivelul căreia se
determină speranța matematică aferentă fiecărei variante decizionale.
Modelarea matematică a acestor aspecte presupune, printre altele, a pelarea la teoria
jocurilor strategice . Majoritatea jocurilor care imită comportamentul economic și prezintă o
importanță practică sunt cuprinse în categoria acelor informații incomplete al căror element
esențial îl reprezintă incertitudinea partială asupr a apariției evenimentelor. Scopul este de a
adopta acele decizii care să permită obținerea în condițiile date a celui mai bun rezultat.
Aplicarea modelelor jocurilor strategice în procesul decizional din unitățile economice
trebuie să țină seama de paticul aritățile acesteia ca ramură a producției materiale, supusă

76
influenței factorilor aleatori. Decidentul, în funcție de informațiile pe care le are asupra apariției
anumitor evenimente, trebuie să stabilească și să adopte alternativa care -i asigură cele mai mari
avantaje. În acest scop se vor culege informații statistice în sensul dorit, putându -se face
previziuni probabilistice. În asemenea jocuri decidentul determină alternativa optimă în funcție
de informațiile pe care le posedă cu privire la comportamentu l naturii. Probabilitatea de a afla
starea naturii este cu atât mai mare cu cât se fac mai multe observații.
Cu ajutorul informațiilor se pot alcătui alternative ce definesc un mod de comportare al
naturii și dă posibilitatea să se adopte deciziile ce perm it realizarea scopului propus.
Rezolvarea unor probleme decizionale în condițiile de risc implică parcurgerea a două
faze:
a) construirea matricei;
b) utilizarea anumitor metode de calcul, pentru a ajunge la selecționarea alternativei
optime, în funcție de obiectivul urmărit.
Matricea cuprinde:
a) alternativele posibile, notate cu A 1, A2, … A i, … A m, în care, i = 1, 2, 3, … m;
b) stările naturii, notate cu N 1, N2, … N j, în care j =1, 2, 3, … n
La intersecția fiecărei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtând denumirea de
matrice a rezultatelor, forma generală fiind redată în tabel (tab. 5.1.)

Tabelul 5.1. Matricea rezultatelor decizionale

La intersecția
rândului A i cu coloana N j se
află R ij, care reprezintă
rezultatul alternativei A i, în
cndițiile apariției stării naturii
Nj. relațiile ce există în
matrice se pot scrie în formă
generală astfel: R ij £(A i, Nj)

În matrice, rezultatele sau consecințele pot fi exprimate în unități fizice sau valorice.
Adoptarea unei anumite metodologii de rezolvare a modelului este determinată de informațiile
de care dispune conducerea întreprinderii cu privire la probabilitatea de realizare a anumitor stări
ale naturii. Stări ale naturii
alternative N1 N2 … Nj … Nn
A1
A2
…
Ai
…
Am R11
R21
…
Ri1
…
Rm1 R12
R22
…
Ri2
…
Rm2 …
…
…
…
…
… R1j
R2j
…
Rij
…
Rmj …
…
…
…
…
… R1n
R2n
…
Rin
…
Rmn

77
În cazul existenței a două sau mai multe stări ale naturii a caror apariție poate fi
determinată cu o anumită probabilitate, se apreciază că deciziile sunt adoptate în condiții de risc.
În acest caz, probabiltatea de apariție a unei anumite stări a naturii N j se notează cu P j. deoarece
există o probabilitate pentru fiecare din stările naturii, suma probabilităților tuturor stărilor
naturii este egală cu unitatea conform relației:


n
j1 Pj = 1, sau P 1 + P 2 + P 3 + … + P j + … +Pn = 1
În funcție de conținutul matricei, după calcularea speranței matematice aferente fiecărei
alternative, se stabilește alternativa optimă. Dacă rezulta tele matricei reprezintă elemente ce
urmează a fi maximizate (producții, cifra de afaceri, profit, etc.), decidentul va alege alternativa
căreia îi corespude valoarea speranței matematice cea mai mare, iar daca în matrice sunt cuprinse
elemnte ce urmează a fi minimizate (cheltuieli de producție, costuri de producție, etc.),
decidentul va opta pentru alternativa căreia îi corespunde valoarea cea mai mică. Față de cele
precizate se pot stabili următoarele relații:
max E(A i) = max (RijPj) și min E(A i) = min (RijPj)
În continuare, se procedează la analiza posibilităților de asigurare a factorilor de
producție ce -i solicită, cât și a consecințelor preconizate prin implementarea sa în producție.

5.7.3.Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine
În unități le economice, un numar mare de decizii sunt adoptate în condiții de
incertitudine.
Situația de incertitudine este atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare,
dar asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea si tuații implică un
număr mare de variabile, cu puține excepții controlabile, unele insuficient studiate, de unde și
anticiparea aproximativă a evoluției lor.
Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând,
managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte complexe, cu
implicații multiple și profunde asupra tuturor sau majorității activităților firmei. Alegerea
deciziilor în condiții de incertitudine poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalități
cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnci. După cum rezultă din prezentarea succintă a
acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine, caracterul lor euristic
generează obținerea unor variante optime diferite ( literatura de spec ialitate încardeazã
termenului euristic acele metode de studiu și cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee
metodologice adecvate și pentru situțiile decizionale în condiții de incertitudine ). Utilizarea

78
uneia sau alteia din aceste tehnici trebuie să aibă în vedere: obișnuința decidentului de a opera cu
o anumită tehnică și psihologia managerului; situația economico -financiară a firmei respective.
Dacă probabilitațile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc, procesul de decizie are loc
în cond iții de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de orientare în alegerea variantei
optime speranța matematică.
Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesară parcurgerea a două etape:
a) examinarea matricei dacă are sau nu punct de echlibru (șa);
b) alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale.
O importanță deosebită pentru decident ete faptul, dacă matricea decizională are sau nu
punct de echlibru. Existența acestui punct presup une satisfacerea următoarei relații:
Max (min R ij) = min (max R ij)
În teoria jocurilor se precizeză că “orice element care este în același timp cel mai mic de
pe rândul său și cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct de echilibru”
În jocurile con tra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul, care
acționează în determinarea punctului de echilibru, va proceda diferențiat în funcție de
semnificația rezultatelor cuprinse în matrice, existând doua posibilități:
a) dacă rezultatele repr ezintă elemente ce urmează a fi maximizate se procedează în felul
următor:
– se determină valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege valoarea cea mai
mare (elementul maxim dintre minime)
– se determină valorile maxime pe fiecare coloană, dintre acestea se alege valoarea cea mai
mică (elementul minim dintre maxime). Dacă cele două elemente coincid inseamnă că
matricea are punct de echilibru;
b) dacă rezultatele reprezintă elemente ce urmează a fi minimizate, se procedează
asemănător:
– se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie și dintre ele se alege valoarea cea mai mică
(elementul minimax);
– se stabilește valoarea cea mai mare pe fiecare coloană și dintre ele se alege cea mai mare
valoare (elementul maximin).
Dacă elementul minimax coincide cu maximin, înseamnă că și de această dată matricea
are punct de echilibru.
Orice matrice decizională pentru care este satisfacută relația minimax = maximin poate fi
soluționată prin strategii pure, întelegând prin aceasta un anumit mod de compor tament al
decidentului.

79
Strategia pură înseamnă alegerea unei linii sau unei coloane din matrice. Linia, respectiv
coloana care trece prin punctul de echilibru, formează o pereche de strategii pure, optime.
Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de e chilibru . Dacă matricea decizională are
punct de echilibru, alegerea alternativei optime se efectuează cu ajutorul unor criterii sau reguli
în funcție de situația dată și nivelul ierarhic la care se află decidentul. Pentru soluționarea unor
astfel de situa ții, literatura de specialitate recomandă, în special, următoarele criterii sau reguli:
1. Regula prudenței (criteriul Wald -pesimist). Conform acestei reguli,decidentul trebuie
să analizeze rezultatele posibile ale fiecărei alternative în parte, optând p entru rezultatele cele
mai nefavorabile.
În actvitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat în determinarea
situației celei mai nefavorabile în care poate să -l pună natura (acestea pot fi, dupa caz, chiar
conjuncturile pieței). Acest asp ect al problemei trebuie avut în vedere cu precădere la adoptarea
deciziilor strategice ce au efecte pe o perioadă mai mare și care au efecte propagate asupra altor
unități. Rezultatele cele mai nefavorabile sunt valorile minime, în cazul în care matricea cuprinde
elemente ce urmează a fi maximizate și valorile cele mai mari, când matricea decizională
cuprinde elemente ce urmează a fi minimizate.
Criticile aduse în literatura de specialitate acestui criteriu se referă în special la faptul că
nu este just să se astepte de la natura numai condițiile cele mai nefavorabile.
2. Citeriul optimist . Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul pornește de la ideea că
natura este binefăcătoare, adică în perioada de referintă vor apărea acele stări ale naturii care
influențează favorabil desfășurarea evenimentelor.
Dacă decidentul este perfect optimist, el procedează în felul următor:
– pentru fiecare alternativă notează rezultatul cel mai bun;
– alege alternativa ce asigură avantajul maxim, satisfăcând relația:
Aopt = max (max.R ij).
Acest criteriu nu poate fi generalizat, într -o anumită măsură el poate fi aplicat pentru
fundamentarea unor decizii tactice și curente are implicații deosebite în activitatea economică
a întreprinderii. Se recomandă ca decidentul să acțio neze rațional, asigurând creșterea
inițiativei celor ce asigură transpunerea în practică a deciziei.
3. Criteriul extremelor . Leonid Hurwicz a propus un criteriu în care intervine un
coeficient de optimism -pesimism permițând să se țină seama de valorile cele mai mari și cele
mai mici ale rezultatelor fiecărei alternative. Coeficientul este cuprins între 0 și 1, valoarea
corespunzând unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui optimism absolut.

80
Decidentul își fixează o probabilitate de apariție a celor dou ă valori extreme, care
exprimă coeficientul său de optimism -pesimism.
Cu ajutorul celor două probabilități se calculează mărimea hi, a cărei valoare indică
alternativa optimă.
În metodologia de calcul se parcurg următoarele etape:
– se adoptă un anumit coefi cient de optimism , respectiv de pesimism 1  ;
– pentru fiecare alternativă se ia rezultatul cel mai mic (minR ij) și cel mai mare (maxR ij) și
se calculează marimea hi cea mai mică hi! = (maxR ij) + (1  )minR ij; sau mărimea hi
cea mai mare minR ij + (1  )maxR ij. Alegerea alternativei optime este în funcție de
conținutul matricei rezultatelor – alternativa optimă este indicată de valoarea minimă sau
maximă a lui hi.
Acest criteriu combină cea mai bună și cea mai dezavantajosă soluție, în proporțiile fix ate
prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului.
4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia în cadrul unui
climat de incertitudine trebuie aleasă având în vedere diferența între valoarea rezultatului maxim
ce s-ar putea obține într -o anumită stare a naturii și valoarea celorlalte rezultate; decizia luată în
acest caz trebuie să reducă la minimum regretele posibile. Autorul consideră regretul ca o
pierdere înregistrată de pe urma posibilității nefructificate ș i propune luarea deciziei în urma
aplicării criteriului pesimist. În această matrice, elementul (r ij) se obține făcând diferența dintre
fiecare element al matricei din valoarea elementului de utilitate optimă (maxR ij) pe coloana
respectivă, adică pentru fi ecare stare a naturii.
Metodologic se procedează în felul următor:
– la baza matricei decizionale inițiale se alcătuiește o nouă linie, formată prin alegerea
valorii maxime corespunzătoare fiecărei coloane;
– se scade valoarea maximă din ultimul rând din fiec are element în parte al coloanei date
(conform relației r ij = R ij  max R ij) și se obține o matrice ale cărei elemente au valori
negative sau zero;
– se analizează alternativele din matricea negativă și se stabilește soluția optimă.
Soluția optimă corespunde alternativei care conține cele mai multe elemente egale cu
zero și sau valorile în cifre absolute mai apropiate de zero.
5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazează pe ideea că
dacă probabilitățile diferitelor stări ale naturii sunt necunoscute, ele pot fi egale. Ca urmare,
pentru alegerea alternativei optime se calculează speranța matematică.

81
Critica ce se aduce a cestui criteriu se referă la faptul că nu analizează suficient rezultatele
diferitelor alternative și a posibilităților de apariție a unei anumite stări a naturii, ci se operează
cu rezultate medii. Dacă, de pildă, speranța matematică este aceeași pentru d ouă alternative,
potrivit acestui criteriu se poate adopta una sau alta, ceea ce nu corespunde dacă se examinează
direct rezultatele.
Cu toate aceste limite, regula echlibrului are meritul de a asigura transpunerea examinării unei
probleme din condiții de incertitudine în condiții de risc.
Rezolvarea matricelor decizionale fără punct de echlibru. Dacă matricea decizională nu are
punct de echilibru (sunt cel mai frecvent întâlnite), pentru rezolvarea acestora se recurge la
strategii mixte, care poartă denum irea și de strategii ponderate, fiecare luată intr -o anumită
pondere. În acest caz, decidentul va urmări simplificarea matricei și a calculului strategiilor
mixte cu ajutorul procedeului numit “reducerea prin dominanță”.
Strategia mixtă sau ponderată const ă în alegerea unei anumite proporții în folosirea liniilor și
a coloanelor, adică:
– pe linii se aleg m marimi (x 1, x2, x3, …, x m) nenegative, astfel încât x 1 + x 2 + x 3 +
+… +x m = 1;
– pe coloane se aleg n marimi nenegative (y 1, y2, y3, …, y n), astfel încât y1 + y 2 + + y 3 +
… + y n = 1
Găsirea strategiilor mixte reprezintă soluționarea matricei, ceea ce presupune
reformularea problemei și recurgerea la pogramarea liniară sau alte metode specifice.
Rezolvarea problemei presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) calculul strategiilor optime, pornind direct de la teorema fundamentală (cea
prezentată mai sus), constă în rezolvarea sistemelor formate din relațiile
expuse, presupunând ca anumite inegalități nestricte devin ecuații, iar celelalte
devin inegalită ți stricte. Metoda poate implica calcule lungi, deoarece necesită
o enumerare combinatorie; în unele cazuri, aceste calcule pot fi scurtate prin
suprimarea de linii sau coloane, care satisfac relații de dominanță strictă.
b) Găsirea strategiilor optime, cu aj utorul calculului matriceal nu înlătură toate
dificultățile datorate caracterului combinatoriu, semnalate prin metoda
anterioară, dar, deoarece duce la o sistematizare a datelor, se poate utiliza cu
ușurință calculatorul electronic. În acest mod se poate g ăsi soluția jocului cu un
număr de linii și coloane simțitor mai mare.
c) Calculul strategiei optime prin reducerea unui joc matricial la o problemă de
programare liniară prin care:

82
– se înlocuiesc inegalitățile cu ecuații;
– se efectuează diferențele dintre lini ile ecuațiilor;
– se obține în final: [MIN]F = [MAX]G = v
de precizat că soluția optimă a unei matrice decizionale cu un număr restrâns de linii
poate fi obținută fără a parcurge toate etapele prezentate mai sus. Soluția optimă reprezintă
frecvența pe care v a trebui să o aibă fiecare alternativă. În procesul decizional, această metodă își
găsește mari posibilități de aplicare cu privire la optimizarea structurii de producție, stabilirea
tehnologiilor, etc.

5.7.4.Elaborarea deciziilor de grup
Elaborarea deciz iilor de grup privesc, în principal, doua etape ale procesului decizional:
alegerea variantei optime și evaluarea consecințelor implementării acesteia. Desigur, parcurgerea
lucrărilor și a celorlalte faze și etape ale procesului decizional va contribui la imbunătățirea
calitativă a acestuia.
Pentru elaborarea deciziilor de grup, literatura de specialitae recomandă mai multe
metode, printre care se amintesc: teoria utilității, metoda electre, etc. Pentru utilizarea în procesul
decizional a uneia dintre acest e metode este necesară elaborarea în prealabil a unui număr
corespunzător de variante decizionale folosind metode specifice și criteii diferite de optimizare.
Teoria utilității introduce conceptul de satisfacție, utilitatea fiind exprimată printr -o
valoare Uij, asociată consecinței Aij din matricea decizională (redată în literatura de specialitate,
dupa Mihuț, I., 1981)
Regula de asociere a utilității marimii este dată de funcția de utilitate, care are
următoarele poprietăți:
1. Dacă Aij și Amj sunt consecințele variantelor Vi și Vm pentru criteriul de decizie Cj, atunci
Vi>Vm (varianta i se preferă variantei m), numai în situațiile în care U(Aij)>U(Amj), adică dacă
consecința Aij dă o satisfacție mai mare decat Amj.
2. Dacă Akj este o mixtură probabilistică a consecințelor de la p rima axiomă, atunci Akj =
[p.Aij; (1  p) Amj], unde 0  p  1.
Întrucât pot exista variante ale căror consecințe pentru același criteriu realizează relația de
identități A’kj Akj; în acest caz, utilita tea maximă a acestor variante se poate scrie astfel:
U(A’kj) = p.U(Aij) = qU(Amj),
Unde: p este probabilitatea de realizare a U(Aij); q este probabilitatea de nerealizare q = 1  p.

83
3. Dacă funcția utilității posedă proprietățile 1 si 2, atunci aceasta poate suferi o transformare
liniară de forma:
U(Akj) = A.U(Akj) + B; unde A>0, B 0.
Metoda electre . Este o metodă de clasament al variantelor și de alegere a uneia, pe baza
unor puncte de vedere multiple. După ce se identifică criteriile și se constituie matricea mulțimii
consecințelor și după ce se determină coeficienții de importanță a criteriilor, se determină
matricea utilităților.
În etapa următoare de calcul se determină coeficienții de concordanță și discordanță a
câte două variabile perechi, confor m relațiilor:
Cim=
j
mKK K K …1
2 1 (j=1,
m )

Pentru acei j pentru care U ij
Um;

0 dacă U mj
Uij

dim =

max(1
d
ij mjU U ), maximul pentru acei j pentru care Umj>U ij, unde: d este
ecartul maxim între valorile stărilor (d=1). Dacă U ijmin=0; U ijmax=1.

Atât coeficientul de concordanță cât și cel de discordanță vor lua valori cuprinse între 0 si 1.
Din calculul coeficienților de concordanță și discordanță se constituie matricea pătratică a
variabilelor(tab. 5.2.). cu ajutorul coeficienților de concordanță și discordanță se determină
matricea surclasării, rezultată în: C im  dim  Cim  dmi, ceea ce înseamnă că pentru situația “mai
mare” V 1 este preferată varia ntei V m. în cazul când diferențele sunt egale, intervine relația de
indiferență între cele două variante.

84
Tabelul 5.2. Matricea pătratică a variabilelor
V1
Vi V1… Vi… Vm
V1 x… c1i…
d1i c1m
d1m
… … … …
Vi ci1
di1 x cim
dim
… … … …
Vm cm1…
dm1 cmi…
dmi x

În final, clasamentul se stabilește pe baza matricei preferințelor, care se completează cu 1
sau 0, în funcție de rezultatul diferențelor din matricea surclasării: 1 dacă diferența V i  Vm este
mai mare decât diferența V m  Vi și 0, dacă situația este inversă. Varianta optimă este dată de
suma maximă a utilităților din matricea preferințelor.