Decizia Publica

LUCRARE DE LICENȚĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

“Decizia publică”

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

DEFINIȚII. NOȚIUNI CONCEPTUALE

1.1 Definiții date deciziei

1.2 Condiții și cerințe pentru a putea fi luată decizia

1.3 Recomandări pentru adoptarea eficientă a deciziei

1.4 Tipologia deciziilor

1.5 Clasificarea deciziilor pe niveluri ierarhice

1.6 Clasificarea deciziilor pe metode

1.7 Mediul deciziei

CAPITOLUL II

PROCESUL DECIZIONAL

2.1 Distincția între adoptarea deciziei și rezolvarea problemei

2.2 Etapele procesului decizional

2.3 Elementele componente ale procesului decizional

2.4 Principiile care stau la baza procesului decizional

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ „DECIZIA ADMINISTRATIVĂ ȘI POLITICA REGIONALĂ ÎN CADRUL CONSILIULUI JUDEȚEAN IAȘI”

3.1 Direcția Proiecte și Dezvoltare Durabilă

3.2 Proiecte de dezvoltare regională elaborate în perioada 2005-2010

3.3 Planul Integrat de Dezvoltare a Polului de Creștere Iași- parteneriat public Consiliul Județean Iași și Primăria Municipiului Iași

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

INTRODUCERE

În momentul de față, managementul public poartă în mod evident amprenta progresului în domeniul științei și tehnologiei, progres ce se desfășoară cu rapiditate și care afectează instituțiile publice și, în special, conducerea acestora.

În aceste condiții, studierea procesului de adoptare a deciziilor a devenit o problemă de actualitate pentru managementul public deoarece decizia reprezintă esența sa. De modul în care sunt elaborate și implementate deciziile depinde, într-o mare măsură, eficiența activităților care se desfășoară în administrația publică.

Percepțiile tradiționale asupra managementului plasează procesul de adoptate a deciziei în centrul activității manageriale. Mass-media, în special televiziunea, prezintă magnatul din afaceri sau managerul de vârf ca fiind o persoană dinamică, implicată aproape în totalitate în adoptarea deciziilor și punerea lor în aplicare. Astfel, o asemenea descriere reflectă percepția publicului asupra a ceea ce reprezintă managementul. Abilitatea și, mai ales, dreptul de a lua decizii clare conferă un statut deosebit managerului și atrage admirația multor personae. Într-adevăr, ideea ajungerii într-o poziție care oferă managerului puterea de a lua decizii constituie unul din cei mai puternici factori motivaționali pentru orice manager nou care dorește să ajungă în top.

În perioada de tranziție spre economia de piață atenția specialiștilor în teoria și practica managementului public se concentrează din ce în ce mai mult pe actul de decizie, datorită simplului fapt că dinamizarea managementului public depinde, în principal, de competența și preouparea managerului în domeniul deciziei.

Luarea deciziei este considerată, în general, ca fiind activitatea cea mai importantă și mai plină de consecințe dintr-o instituție a administrației publice. Preocupările din domeniul previziunii manageriale, organizării și controlului se bazează , în cea mai mare măsură, pe decizii. Astfel, se poate spune că ne confruntăm cu una din problemele fundamentale ale managementului public.

Posibilitatea perfecționării procesului de elaborare și adoptare a deciziei depinde de cunoașterea și analiza lui. Un loc important printer premisele gradului de exactitate al acestor analize îl ocupă precizarea principiilor și noțiunilor de bază. Sistemul decisional reprezintă componenta cea mai activă a managementului public, având un impact deosebit asupra activităților instituțiilor administrației publice. Decizia constituie instrumentul specific de exprimare al managementului public, al funcțiilor sale de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control.

Rolul deciziei în managementul public este deosebit de important deoarece cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele și modalitățile de realizare a acestora, se conturează programele, se armonizează acțiunile și comportamentele executanților, se adoptă perfecționările și modificările necesare pentu desfășurarea eficientă a activității în organizațiile administrației publice.

De asemenea, decizia joacă și rolul unui instrument de direcționare și formare a viitorului instituției și cu ajutorul deciziei managerul exercită o influență asupra formelor concrete ale relațiilor sociale ale funcționarilor publici, le schimbă în anumite limite, astfel încât decizia să contribuie la satisfacerea nevoilor sociale.

Prin decizii se coordonează în spațiu și în timp resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor.

Regăsindu-se în toate funcțiile managementului public, decizia reprzintă punctul central al acestuia, de calitatea deciziei depinzând integrarea organizației în mediu.

CAPITOLUL I

DEFINIȚII. NOȚIUNI CONCEPTUALE

1.1 Definiții date deciziei

Datorită faptului că orice ciclu de conducere începe cu stabilirea unui scop, cu identificarea obiectivelor care trebuie reduse la îndeplinire în procesul activității, se poate afirma că procesul de conducere este întotdeauna un process de luare a deciziei. Numeroși specialiști și teoreticieni în domeniul managementului consideră că principala funcție a conducerii o reprezintă funcția de elaborare și adoptare a deciziei. Astfel, în sens general decizia reprezintă “încheierea normală a deliberării unui act voluntar” sau “o linie de acțiune conștient aleasă dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat”.

O altă definiție dată deciziei este aceea că decizia reprezintă “cursul de acțiune ales pentru atingerea obiectivelor”sau “un proces rațional de alegere a unei direcții de acțiune dintr-un număr de posibilități, în vederea atingerii unui scop”.

Armenia Androniceanu definește decizia ca fiind „un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv”.

Din aceste formulări ale deciziei putem reține că decizia reprezintă hotărârea adoptată, soluția aleasă din mai multe posibile, materializată într-un act obligatoriu cu caracter normativ, prin care un manager, individual sau colectiv, stabilește direcția unei acțiuni și modul ei de realizare.

Deciziile reprezintă un act specific speciei umane, oamenii fiind puși în situația de a lua decizii zi de zi, indiferent de activitatea pe care o desfășoară. În opinia lui Ioan Alexandru orice decizie presupune:

o bază de informații ample și certe;

un proces rațional ( de gândire, înțelegere );

obiective ( scopuri precise, concrete, măsurabile );

manifestarea voinței ( opțiunea).

Astfel, putem spune că opțiunea presupune ca autorul deciziei să se afle în fața mai multor comportamente posibile. El trebuie să renunțe la toate aceste posibilități în favoarea uneia pe care o consideră ca fiind cea mai bună. Opțiunea trebuie să fie conștient deliberată, trebuie să vizeze unul sau mai multe scopuri, să reflecte asupra acțiunii, deoarece decizia nu este mumai o noțiune teoretică, ci și practică. Decizia născută din acțiuni concrete se reîntoarce la acestea determinându-le și verificându-le totodată.

Cu toate acestea, decizia managerială se deosebește de decizia în general. Astfel, luând în considerare definițiile oferite de literatura de specialitate, decizia managerială poate fi definită ca fiind acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor si acțiunilor a cel puțin unei persoane. În acest caz, decizia managerială implică întotdeauna cel puțin două persoane: managerul – cel care decide și executantul – cel care pune în aplicare.

Decizia managerială reprezintă un produs și un instrument al activității de conducere, act conștient al factorilor de conducere de stabilire a unui obiectiv, a anumitor direcții de acțiune și modalități de atingere a obiectivului pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare și a consecințelor realizării acestuia, generând o anumită modificare de comportament a celor implicați în atingerea obiectivului. Decizia managerială are în vedere procesul implicit prin care managerul face o alegere ce afectează comportarea altor manageri și aportul lor la realizarea obiectivelor organizației. Deciziile manageriale pot fi luate atât de managerul general, cât și de managerii aflați pe diferite poziții în cadrul organizației.

Ion Petrescu și Emanoil Muscalu consideră că cele mai importante probleme ale instituției care pot defini adevăratele decizii manageriale sunt:

definirea strategiei și politicii pe termen lung;

coordonarea principalelor domenii de activitate;

soluționarea dificultăților în derularea activităților:

măsurile de o mare importanță pentru organizație.

1.2 Condiții și cerințe pentru a putea fi luată decizia

Proces rațional de alegere a unui curs de acțiune cu scopul de a se ajunge la un anumit rezultat, decizia presupune existența mai multor condiții și cerințe.

Principalele condiții sunt:

să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse clar definite, cuantificate și însoțite de un sistem riguros de măsurare a realizării lor;

să existe mai multe alternative de a acționa din care să se aleagă soluția optimă pentru atingerea obiectivului;

să existe factori limitativi, cum ar fi: factorii economici – legați de resursele de timp, mijloacele bănești,, resursele de lucru, posibilitățile de producție etc. – factorii tehnici – legați de analiza administrativ-publică și de elaborare a cerințelor față de caracteristicile economice ale obiectivelor – factorii sociali – includ factorii umani și implicațiile care decurg din etica și morala umană.

Pe de altă parte, managerii și echipa managerială trebuie să respecte în procesul decizional o serie de cerințe:

fundamentarea științifică a deciziei, pe baza studierii relațiilor economice și sociale în perioada actuală și în viitor;

dublarea autorității formale de adoptare a deciziei de către echipa managerială sau de către manager cu autoritatea informală, generată de valoarea profesională și capabilă să asigure calitatea și eficiența deciziei, precum și aplicarea ei cu un minim de efort;

realizarea principiului unității de decizie și acțiune, prin integrarea deciziilor pe verticală și pe orizontală;

încadrarea în perioada decizională optimă printr-o abordare previzională bazată pe analiza corelativă a factorilor calitativi și temporali, subordonată obiectivelor incluse în planul de dezvoltare a instituției;

asigurarea unei formulări clare, concise care să cuprindă obiectivul și parametrii operaționali (modul de acțiune, persoana responsabilă cu aplicarea, locul și termenul de implementare, valoarea resurselor alocate, sursa de finanțare, etc.);

decizia să nu fie contradictorie;

decizia să fie eficientă, cu alte cuvinte, să asigure un maxim de efect cu un minim de efort;

să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare pentru înțelegerea componentelor deciziei și modalităților de implementare a măsurilor;

să aibă valoare economică, juridică și socială și să fie eficientă, urmărindu-se respectarea condițiilor de bază: înțelegerea problemei ce urmează a fi rezolvată, asigurarea realismului soluției adoptate, elaborarea la timpul oportun, îndeplinirea la timp, ritmic și la un nivel calitativ corespunzător a măsurilor implicate;

să fie fundamentată pe baze științifice prin investigarea modalităților concrete de natură teoretică și pragmatică și luând în considerare interesele cetățenilor asupra cărora se răsfrânge conținutul deciziei și modul în care influența altor categorii de factori poate interveni, aceasta implicând posedarea unor cunoștințe de management și metodologie managerială, precum și abilitatea managerului de a înțelege mecanismele specifice vieții sociale;

să fie oportună și în concordanță cu satisfacerea intereselor sociale generale, trebuind să intervină în timp util, în sensul elaborării, aplicării și al implicării, în concordanță cu ritmul schimbărilor și specificul situațiilor din instituția publică. Cerința privind oportunmplementare a măsurilor;

să aibă valoare economică, juridică și socială și să fie eficientă, urmărindu-se respectarea condițiilor de bază: înțelegerea problemei ce urmează a fi rezolvată, asigurarea realismului soluției adoptate, elaborarea la timpul oportun, îndeplinirea la timp, ritmic și la un nivel calitativ corespunzător a măsurilor implicate;

să fie fundamentată pe baze științifice prin investigarea modalităților concrete de natură teoretică și pragmatică și luând în considerare interesele cetățenilor asupra cărora se răsfrânge conținutul deciziei și modul în care influența altor categorii de factori poate interveni, aceasta implicând posedarea unor cunoștințe de management și metodologie managerială, precum și abilitatea managerului de a înțelege mecanismele specifice vieții sociale;

să fie oportună și în concordanță cu satisfacerea intereselor sociale generale, trebuind să intervină în timp util, în sensul elaborării, aplicării și al implicării, în concordanță cu ritmul schimbărilor și specificul situațiilor din instituția publică. Cerința privind oportunitatea ridică o problemă destul de importantă cu privire la competența adoptării deciziei, soluționarea ei urmând să se facă, de fiecare dată, cu un grad ridicat de discernământ;

să aibă caracter realist, ceea ce presupune ca decizia să pornească de la o evaluare cât mai completă a situației existente, luându-se în considerare particularitățile specifice instituției și problemele caracteristice zonei, adică a intereselor sociale, cât și obiectivele generale ale societății și obiectivele derivate și cele specifice;

să fie integrată în ansamblul deciziilor adoptate anterior – să țină seama de deciziile adoptate anterior pentru a se evita suprapunerile și contradicțiile.

1.3 Recomandări pentru adoptarea eficientă a deciziei

Reprezentând o cerință a creșterii economice și sociale, calitatea deciziei a devenit, în condițiile trecerii la economia de piață, una din cele mai importante pârghii ale progresului în instituțiile publice. În ceea ce privește procesul de adoptare a deciziei, în practica managerială sau conturat câteva aspecte foarte importante:

Reprezentând o cerință a creșterii economice și sociale, calitatea deciziei a devenit, în condițiile trecerii la economia de piață, una din cele mai importante pârghii ale progresului în instituțiile publice. În ceea ce privește procesul de adoptare a deciziei, în practica managerială sau conturat câteva aspecte foarte importante:

un manager nu trebuie să fie niciodată nehotărât deoarece nimic nu este mai penibil pentru subordonați decât lipsa de hotărâre a șefului lor, mai ales în cazul în care decizia este indispensabilă în cadrul activităților lor. În cazul în care managerul este nehotărât este de preferat adoptarea unei decizii considerate a fi mai puțin bună, decât neadoptarea nici unei decizii, urmând ca decizia să fie corectată pe parcurs iar, la nevoie, înlocuită cu alta mai bună. În caz contrar, întreaga activitate a persoanelor dependente de decizie este paralizată sau se ajunge la anarhie, caz în care fiecare face ce vrea. Un manager adevărat este posibil ca uneori să se înșele în privința deciziilor lui, dar atunci când împrejurările o cer, el adoptă decizia asumându-si riscul și răspunderea pentru actele sale;

decidenții aflați la nivelurile inferioare trebuie să țină întotdeauna cont de faptul că ei pot limita sau stânjeni acțiunile celor de la nivelurile superioare, interesele instituției, chiar dacă în aparență decizia în cauză se referă exclusiv la nivelurile de execuție;

tendința de a adopta decizii de orice fel la nivelurile cele mai înalte, chiar dacă ele se referă la treptele mai joase, s-a dovedit a fi total greșită. Este de preferat ca decizia să se ia cât mai aproape de nivelul care trebuie să o execute pentru că decizia este mult mai coerentă, realistă și, ca atare, mai operativă. Dacă o decizie se referă la un anumit compartiment, atunci decizia trebuie lăsată în seama conducerii compartimentului respectiv, dar dacă decizia se referă la mai multe compartimente aceasta trebuie luată la nivelul imediat superior deoarece acesta este singurul în măsură să cunoască situația în ansamblul său;

de regulă, deciziile colective, deciziile participative sunt superioare celor individuale deoarece se bazează pe contribuția, punctele de vedere și experiența unui număr mare de persoane, având diferite specializări. Astfel se recomandă utilizarea, ori de câte ori este posibil, a metodelor participative de lucru;

1.4 Tipologia deciziilor

Deciziile pot fi clasificate în funcție de mai multe criterii. Alegerea criteriilor de clasificare este determinată de nevoile teoretice și practice ale managementului public. În literatura de specialitate au fost făcute mai multe clasificări. Astfel, Ion Petrescu și Emanoil Muscalu a realizat o clasificare a deciziilor manageriale în funcție de următoarele criterii:

în funcție de conținutul funcțional deciziile manageriale se clasifică în:

decizii de planificare;

decizii organizaționale;

decizii de coordonare;

decizii de stimulare;

decizii de control;

în raport de nivelul de evaluare avem:

decizii strategice – stabilesc orientările de perspectivă, adică se referă la o perioadă mai mare de un an, se adoptă în colectiv, vizează activitatea în ansamblul său sau principalele sale componente și urmăresc realizarea obiectivelor fundamentale sau a celor derivate de gradul 1;

decizii tactice – traduc în viață obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o perioadă mai mică de un an și se referă la o activitate sau subactivitate a instituției;

decizii operaționale – au în vedere soluționarea problemelor curente, sunt decizii repetitive, de rutină, se referă la perioade scurte de timp (maxim câteva săptămâni), se adoptă de organele de conducere medie sau inferioară și vizează îndeplinirea obiectivelor specifice și individuale, sau a sarcinilor și atribuțiilor;

în funcție de certitudinea atingerii obiectivelor deciziile pot fi:

certe – evoluția variabilelor implicate poate fi anticipată cu precizie, pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor se poate urmări cu maximă concretitudine;

incerte – evoluția variabilelor poate fi anticipată cu aproximație, acestea sunt puțin controlabile iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientă concretitudine;

de risc – probabilitatea realizării obiectivelor este redusă, evoluția variabilelor dificil de anticipat, cu toate că o parte din variabile pot fi controlate,

în funcție de sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică în:

decizii individuale – se adoptă de către un singur individ, potrivit normelor care stabilesc limitele intervenției respective;

decizii colective – se adoptă de un grup de decidenți, au un caracter mai larg, constituie modalitatea de realizare a managementului participativ și implică un efort și un timp mai mare pentru elaborare, au caracterul unor acte de creativitate în grup.

Steve Cooke și Nigel Slack clasifică deciziile manageriale conform următoarelor criterii:

în funcție de gradul de întindere al deciziei la nivelul organizației:

decizii strategice – sunt de obicei unice, caracterizate printr-un grad ridicat de risc și/sau incertitudine și diferă de cele operaționale prin legătura organizației cu mediul și prin faptul că implică o mare parte din organizație

decizii operaționale – deciziile luate de un manager care este responsabil de o anumită unitate dintr-o organizație;

în funcție de gradul de definire a deciziei:

decizii structurate – sunt decizii clare, bine definite, distincte de alte decizii și neambigue, decidentul cunoaște dimensiunea deciziei și opțiunile decizionale între care trebuie să aleagă sunt clare;

decizii nestructurate – organismul decizional nu este bine definit, nu contează cine se implică în luarea deciziei și care ar trebui să fie obiectivele, opțiunile decizionale luate în considerare nu sunt evidente de la început deoarece este puțin probabil ca decizia să mai fi existat înainte în aceeași formă și în exact aceleași circumstanțe.

în funcție de gradul de dependență a deciziei față de alte decizii:

decizii dependente;

decizii independente.

Gradul de dependență al unei decizii poate fi măsurat pe două scale: o scală reprezentând influența asupra deciziilor trecute sau viitoare și o altă scală reprezentând gradul de influență asupra altor arii ale organizației.

Ținând cont de specificul managementului public, Armenia Androniceanu prezintă următoarea tipologie a deciziilor administrative:

în funcție de situația concretă la care se referă:

decizii normative – se elaborează în situațiile cu caracter de generalitate, sunt rezultatul efortului comun al mai multor funcționari publici și apar sub forma actelor normative;

decizii individuale – sunt elaborate în situații concrete de către funcționarii publice ce au competențe decizionale în acest sens;

in funcție de nivelul ierarhic pe care se află decidentul:

decizii de nivel superior – elaborate de președinte, parlament, guvern;

decizii de nivel mediu – elaborate de instituțiile administrative situate pe nivelul mediu al managementului public;

decizii de nivel inferior – elaborate de instituțiile publice situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administrația centrală și locală;

în funcție de orizontul de timp:

decizii administrative pe termen nelimitat – deciziile elaborate de guvern și parlament care îmbracă forma legilor, decretelor, ordonanțelor de urgență, etc;

decizii administrative pe termen lung – elaborate la nivelul administrației publice centrale și locale;

decizii administrative pe termen mediu – concepute la nivel de guvern, dar și la nivelul administrației locale;

decizii curente – vizează orizonturi scurte de timp și sunt elaborate la toate nivelurile sistemului administrativ;

în funcție de frecvența adoptării:

decizii periodice – adoptate de către organele administrației de stat la anumite intervale de timp;

decizii aleatorii – se adoptă la intervale neregulat de timp, sunt determinate de variabile puțin cunoscute sau necunoscute și sunt foarte dificil de anticipat la nivelul administrației;

decizii unice – au caracter excepțional, nu se repetă într-un viitor previzibil și sunt elaborate la nivel central și local;

în funcție de amploarea sferei decizionale a decidentului:

decizii integrale – sunt adoptate din inițiativa decidentului și nu implică avizul organului superior;

decizii avizate – sunt adoptate la nivelul administrației locale și la cel mediu și implică avizul organului superior;

în funcție de numărul persoanelor care participă la procesul de elaborare:

decizii de grup – sunt elaborate la nivel central și local și la elaborarea lor participă mai multe persoane;

decizii individuale – sunt elaborate cu precădere la nivel local de către un funcționar public și vizează soluționarea unor probleme curente;

în funcție de conținutul și modificările pe care le aduc în ordinea juridică:

decizii generale – cuprind diferite reglementări care se raportează la o situație generală și contribuie la crearea unui cadru juridic corespunzător desfășurării proceselor de management și de execuție din instituțiile publice;

decizii specifice – statuează o persoană ca funcționar public nominal desemnat pentru a se implica în procesul de realizare a obiectivelor compartimentului sau instituției în ansamblu;

decizii determinate de cererea de servicii publice – creează drepturi și facilități în beneficiul particularilor și impun diferite obligații de a da și de a nu face;

decizii determinate de schimbările în structura unei instituții publice – conferă funcționarilor publici un statut în care coexistă drepturi și obligații;

în funcție de competența decidentului:

decizii executorii – au un caracter practic mai accentuat, sunt elaborate doar de autoritățile administrative (primul ministru, miniștrii de stat, prefectul, primarii și șefii de diferite niveluri) și vizează modul de desfășurare a activităților în instituțiile publice implicate;

decizii de administrare – au un accentuat caracter teoretic și vizează procesul de management (planificare, organizare, control, modul de aplicare a deciziilor).

1.5 Clasificarea deciziilor pe niveluri ierarhice

În ceea ce privește clasificarea deciziilor pe niveluri ierarhice, în literatura de specialitate au fost conturate două modele:

modelul piramidal tradițional (fig. nr. 11) este întâlnit în medii relativ stabile și el propune trei niveluri înscrise într-o organizație tradițională:

nivelul 1 – deciziile, indiferent de natura lor, luate de un singur decident sau de un grup de decidenți sunt plasate în vârful piramidei, fiind denumite decizii strategice sau mari,

nivelul 2 – cuprinde deciziile care nu sunt luate nici de cei de la vârf, nici de cei de la bază, purtând denumirea de decizii de mijloc sau tactice,

nivelul 3 – cuprinde deciziile luate de persoanele situate la baza organizației, fiind denumite decizii mici sau operaționale;

modelul celor trei niveluri pornește de la modelul tradițional și evidențiază existența a trei niveluri în interiorul organizației publice, distingându-se de acesta prin numărul de persoane care pot lua decizia:

nivelul planificării strategice – în cadrul căruia sunt selecționate obiectivele formale;

nivelul de execuție – prin care se ajunge efectiv și eficace la obligațiile stabilite anterior;

nivelul intermediar – este nivelul care nu aparțin nici uneia din cele două niveluri anterioare, fiind definit de R. Anthony ca reprezentând nivelul în care „toate deciziile vizează obținerea ți utilizarea eficientă a resurselor disponibile pentru atingerea obiectivelor prevăzute”.

Fig. nr. 1.1 Modelul piramidal tradițional

Sursa: Le Moigne, J. L., 1974, p.6

1.6 Clasificarea deciziilor pe metode

Herbert A. Simon realizează o clasificare a deciziilor în funcție de modul în care își iau responsabilii deciziile și de felul în care le vor pune în aplicare, în:

decizii programate;

decizii nonprogramate.

O decizie este programată atunci când poate fi formulată a priori, aceasta fiind o decizie repetitivă, de rutină prin care se dispune o procedură definitivă. Pe de altă parte, deciziile nonprogramate sunt „ noile decizii nonstructurate, dependente de circumstanțele pe care le necesită…”.

Fig. Nr. 1.2 Modelul programat/nonprogramat

Sursa: Simon, H. A., 1960, p. 8

În figura nr. 1.2 Simon a realizat o diviziune a tehnicilor de decizie în tehnici tradiționale și tehnici moderne, creând astfel un tabel un tabel prin care identifică rolul și limitele sistemelor de informații ale decidenților. Astfel, prima căsuță este utilă sistemului contabil tradițional și anumitor proceduri de rutină, a doua căsuță reprezintă un fel de bancă de modele-algoritm aplicabile pe o bancă de date cu ajutorul calculului, a treia căsuță preferă sistemele bazate pe fler și hazard iar cea de-a patra căsuță este deschisă dezvoltărilor cele mai surprinzătoare, în măsura în care tehnologia îi oferă o portiță spre sistemele interactive și spre cele de inteligență artificială. În această căsuță se anticipează demersul euristic. Cu toate acestea, în modelul propus de Simon lipsește identificarea formală a unui nivel intermediar, acesta fiind descoperit mai târziu de alți cercetători care explică existența unei zone reprezentate de „deciziile de tip semistructurat” , preferându-se termenul de structurat în locul celui de programat utilizat inițial de H.A. Simon. Astfel, avem:

decizie programată – este decizia pe care o ia sau pe care este posibil să o ia managerul, putând fi programată pe calculator, în condiții realiste, în totalitatea raționamentelor de identificare și soluționare;

decizia nonprogramată – se poate împărți, în funcție de metodele folosite pentru a decide, în: decizii structurate în funcție de numărul acestora managerul puând face apel la un anumit număr de algoritmi, structuri, raționamente susceptibile de a-l ajuta să soluționeze problema și decizii hibride sau puțin structurate potrivit cărora dacă abordarea problemei este frontală, dar criteriile luate în considerare descirajeajă formarea sa ne aflăm în prezența unui grup de decizii care desemnează structurile decizionale.

Pornind de la analiza făcută de R.N Anthony privind clasificarea pe niveluri și cea a lui H.A. Simon privind clasificarea prin metodă G.A. Gorry și M.S. Scott-Morton au propus o sinteză a celor două clasificăricare constă în întrepătrunderea celor două dimensiuni ale deciziei , descoperind că la fiecare nivel al tehnicilor folosite scoase în evidență elementele sistemului de decizie.

1.7 Mediul deciziei

Cea mai mare parte a procesului de adoptare a unei decizii manageriale are loc în interiorul sau în afara granițelor organizației. Percepțiile clasice asupra organizației tind să privească organizația din interiorul său, încercând să caute „organizația perfectă” în cadrul căreia funcționarea cu succes a organizației se datorază bunei organizări și metodelor de lucru corespunzătoare.

Ca instrument managerial și relație social-umană decizia managerială pune în mișcare personalul organizației obligându-l să acționeze într-un anumit fel pentru ca la termenul stabilit să obțină un rezultat economic.

În percepțiile moderne organizația este văzută ca un „sistem deschis” care folosește resursele mediului vast, oferindu-i în schimb produse și servicii, adaptându-se și reacționând la oportunitățile schimbătoare, amanințările și provocările mediului. Cea mai mare parte a managerilor au devenit mult mai conștienți în special după schimbările din ultimul deceniu, generate în principal de faptul că problemele de decizie au fost amplificatecantitativ și sub aspectul cerințelor calitative. În procesul de elaborare a deciziei apar deseori elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectivului de eficiență maximă, a justificării lui și a căilor de atins.

În managementul public, mecanismul decizional se bazează pe două elemente constitutive:

factorul de decizie – are un rol important, caracteristicile, decidentului individual sau colectiv, având o influență deosebit de importantă în cadrul procesului de luare a deciziei. Latura psihologică a persoanei care participă la procesul de evaluare a deciziilor joacă un rol important deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii personalități a individului, a voinței și a responsabilității sale. Rezultă de aici faptul că este importantă cunoașterea particularităților individuale a personalului care răspunde de adoptarea deciziilor. Astfel, pot fi cultivate unele caracteristici individuale psihologice, cum sunt: imaginația, capacitatea de a reacționa, obiectivitatea, obișnuința documentării și spiritulș de a continua acțiunile începute.

Dinamismul și complexitatea instituțiilor administrației publice, relația interdependentă dintre acestea și procesul decizional presupun o pregătire temeinică a managerului. Cu ajutorul simulării managerul reușește să abordeze instituția sub forma unui sistem și să cunoască interdependențele dintre principalele activități manageriale implicate, putând testa diferitele tipuri de strategii și politici de dezvoltare a instituției.

mediul ambiant – tinde să devină din ce în ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea unor decizii raționale ( de exemplu: sistemul de planificare a instituției, creșterea nivelului de pregătire a personalului, extinderea sistemului de prelucrare automată a datelor, dezvoltarea cercetării științifice), dar pot și defavoriza acest proces ( de exemplu: creșterea dimensiunii instituției, reducerea ciclului de viață a produselor și tehnologiilor, creșterea competenței pe piața externă).

O modalitate de definire a mediului unei organizații este aceea prin care ne imaginăm mediul ca fiind totalitatea circumstanțelor de orice fel în care funcționează organizația. Tot ce există în afara granițelor unei organizații face parte din mediul său. Practca managerială arată că organizațiile nu se confruntă în aclași timp și-n același mod cu elementele mediului lor. Astfel, în timp ce unii factori vor avea un rol important în elaborarea și adoptarea deciziei, alți potențiali factori ai mediului pot fi inactivi.

Steve Cooke și Nigel Slack consideră că pentru a înțelege mai bine natura relației organizație – mediu trebuie să facem distincția între mediul general și mediul specific al organizației. Astfel, elementele cu care organizația are legătură în mod direct reprezintă mediul specific al organizației. Managerii sunt conștienți de existența celor mai mulți factori ai mediului specific al organizației și pot avea senzația că acesta conține elementele care întradevăr contează. Mediul specific constituie sursa pentru cele mai influente decizii luate zilnic de managerii aflați pe poziții extreme. Totuși, presiunile mediului specific apar ca niște consecințe intervenite ca urmare a altor schimbări de mediu pe termen lung și de o natură mai generală.

Orice organizație va funcționa în cadrul unui mediu specific și, ca atare, se va confrunta cu un set unic de presiuni. Cu toate acestea, multe trăsături ale mediului trebuie, din necesitate, să fie comune unui mare număr de organizații în același timp. Aceste trăsături comune formează mediul general în care organizația și, prin urmare, managerii trebuie să funcționeze.

Alte aspecte importante ale mediului decizional al organizației care afecteză contextul unei decizii sunt reprezentate de faptul că mediul este a) simplu sau complex sau b) static sau dinamic.

Mediul simplu este mediul format dintr-un număr relativ mic de elemente iar aceste elemente care există sunt probabil asemănătoare și bine înțelese, pe de altă parte, mediul complex este format din dintr-un număr mare de factori, fiecare dintre aceștia fiind diferit de ceilalți iar relația dintre ei dificil de înțeles.

Un mediu static este acela care este stabil și care rămâne neschimbat în timp, în schimb, mediul dinamic este supus unui anumit grad de schimbarecare poate fi dificil de prevăzut.

R.B. Duncan susține că aceste schimbări de la mediul simplu la cel complex și de la mediul static la cel dinamic tind să crească gradu perceperii incertitudinii.

Incertitudinea se manifestă într-o decizie, de obicei, sub forma unei lacune în ceea ce privește informația. Cu toate acestea, există decizii pentru care se găsesc informații din abundență. Astfel, opțiunile decizionale pot fi descrise în întregim, factorii incontrolabili permițând decidentului să prezică probabilitatea de întâmplare a acestora, iar atributele consecințelor posibile putând fi dovedite. Pe de altă parte, unele decizii pot fi adoptate în circumstanțe în care se cunoaște foarte puțin despre opțiunile decizionale, despre posibilele stări ale naturii sau despre consecințele rezultate. În acest caz, totalitatea informațiilor disponibile poate fi privită ca un aspect important al contextului deciziei.

Gradul de informare poate depinde de timpul alocat pentru colectarea informațiilor. Timpul, efortul depus, ca și banii pot transforma uneori o informație nesemnificativă într-una considerată ca fiind adecvată pentru decizia în cauză.

Timpul alocat pentru colectarea informațiilor va fi determinat în funcție de contextul deciziei, adică intervalul dintre momentul în care devine evident că decizia trebuie luată și momentul în care este necesar ca decizia să fie luată. De cele mai multe ori, termenul limită pentru adoptarea unei decizii este foarte clar.

Timpul alocat pentru adoptarea unei decizii determină, de asemenea, stimulii unei decizii. Astfel, în cazul deciziilor pentru care timpul alocat este foarte mic presiunea asupra decidentului va crește până în momentul în care decizia va fi luată. Deciziile care nu sunt presate de timp pot fi adoptate în acord cu voința decidentului.

Caracterul unei decizii este configurat nu numai în funcție de decizia însăși, ci și-n funcție de opțiunea decizională pe care managerul o alege din mai multe posibile. Managerii au libertate de acțiune în măsura în care decizia este stabilită ca fiind o „decizie pentru soluționarea unei probleme”. Scopul folosirii libertății de acțiune este acela de a lărgi scopul deciziei făcând astfel soluția mai utilă sau de a-l simplifica făcând astfel analiza mai ușoară.

Libertatea de acțiune poate fi utilizată, de asemenea, fie pentru a achimba granițele deciziei, fie pentru a achimba modul în care sunt tratate elementele deciziei.

CAPITOLUL II

PROCESUL DECIZIONAL

Procesul de luare a unei decizii reprezintă activitatea cheie a managementului. Harrison consideră că a conduce înseamnă, în esență, a a lua decizii: „este instructiv să ne amintim că noțiunea de management este sinonimă cu cea de luare a deciziei”. Aceasta este și rațiunea pentru care, de cele mai multe ori, conducerea conducerea este asimilată cu procesul de adoptare a deciziei. Nigel Slack și Steve Cooke consideră că dacă împărtășim opinia lui Harrison, atunci înseamnă că o mare parte a activităților managerilor nu reprezintă managrment „adevărat”. Ei se alătură opiniei lui Peter Drucker care argumentează cu toată convingerea că luarea deciziei reprezintă sarcina cheie a executivului: „luarea deciziei reprezintă una din sarcinile executivului. Această sarcină îi ocupă doar o mică parte a timpului său. Dar a lua decizii reprezintă sarcina specifică a executivului”.

Activitățile managerului, precum și funcțiile specifice ale procesului de conducere implică necesitatea adoptării de decizii. Succesul sau eșecul activității de conducere, precum și performanțele unui manager depind, în cea mai mare măsură, de calitatea deciziilor adoptate. Sarcina cea mai dificilă a managerului care adoptă decizii este aceea de a formula, în mod adecvat, întrebarea și nu răspunsul deoarece, așa cum afirma Peter Drucker „puține lucruri sunt atât de inutile, dacă nu chiar periculoase, cum este acela de a da un răspuns bun la o întrebare formulată greșit”.

Procesul decizional implică însă și o altă problemă care se referă la implementarea acelei alternative selectate de manager din mai multe posibile, considerată a fi cea mai bună. Dacă punerea în practică a unei decizii referitoare la urmarea unui anumit curs de acțiune nu conduce la rezultatele așteptate, atunci decizia, oricât de corectă ar fi fost, își pierde relevanța deoarece eficiența deciziilor este măsurată în funcție de performanțele obținute prin aplicarea lor și nu în funcție de corectitudinea lor din punct de vedere teoretic.

2.1 Distincția între adoptarea deciziei și rezolvarea problemei

În ceea ce privește distincția clară între adoptarea deciziei și rezolvarea problemei este vorba mai mult de o problemă semantică. Cu toate că ambele noțiuni sunt frecvent utilizate de specialiștii în management, există însă unele neînțelegeri și confuzii în ceea ce privește semnificația fiecărei noțiuni. Astfel, în timp ce problema reprezintă începutul procesului de investigare a modurilor de soluționare a acesteia, decizia constituie finalul procesului. Cele două noțiuni sunt strâns legate între ele, dar nu se suprapun. Rezolvarea problemelor conturează căutarea răspunsurilor la problemele respective, scoțând în evidență alternativele de soluționare a acestora, în timp ce adpotarea deciziei apare ca o continuare firescă a noțiunii de rezolvare a problemei, ca urmare a analizei alternativelor, selectării celei mai bune alternative și dispunerii acțiunii în vederea soluționării problemei.

Lang și colectivul explică această confuzieîntre adoptarea deciziei și rezolvarea problemei într-o revistă de management privind modelele manageriale de rezolvare a problemei: „unii autori consideră rezolvarea problemei ca fiind un proces complex care include procesul de adoptare a deciziei…. Alți autori descriu, în mod contrar, rezolvarea problemei ca fiind un element al procesului de adoptare a deciziei…. O a treia categorie de autori consideră noțiunile de adoptare a deciziei și rezolvare a problemei ca fiind sinonime și utilizează ambele noțiuni pentru a descrie procesul general de colectare a informațiilor, de analiză și de alegere a comportamentului uman”.

Steve Cooke și Nigel Slack consideră că adoptarea deciziei reprezintă o parte a procesului complex de rezolvare a problemei. În opinia celor doi autori adoptarea deciziei este concentrată în jurul problemei centrale de alegere între cursurile alternative de acțiune. Soluționarea problemei reprezintă un proces complex în care sunt incluse recunoașterea că problema există, interpretarea și diagnosticarea problemei și, în cele din urmă, implementarea soluției considerate a fi cea mai bună. Figura nr. 2.1ilustrează totalitatea etapelor pe care le presupune procesul de rezolvare a problemei și subliniază acele etape care sunt considerate a fi proprii procesului de adoptare a deciziei.

Fig. Nr. 2.1 Ciclul procesului de rezolvare a problemei

Sursa: Cooke, Steve and Slack, Nigel, 1991, p. 5, fig. Nr. 1.1

2.2 Etapele procesului decizional

Procesul de adoptare a deciziei nu este o acțiune bruscă, un proces care se desfășoară în timp. Acesta presupune parcurgerea anumitor etape într-o anumită ordine. Aceste etape și succesiunea lor poartă denumirea generică de procesul de adoptare a deciziei.

În literatura de specialitate, au fost conturate mai multe opinii cu privire la devizarea etapelor pe care le presupune procesul de adoptare a deciziei.

În opinia lui Steeve Cooke și a lui Nigel Slack etapele procesului de adoptare a deciziei/rezolvare a problemei sunt următoarele:

1) observarea – procesul de adoptare a deciziei/rezolvare a problemei începe atunci când managerul observă că ceva nu este în regulă sau că există ceva ce ar putea genera nevoia adoptării deciziei în organizație sau în mediul acesteia. Această conștientizare a unei potențiale decizii nu este necesar să fie bazată pe o dovadă clară; ea ar putea fi bazată pe ceva mult mai mult decât intuiție, un sentiment general că nu este totul în regulă. Ceea ce urmează după această constientizare este o perioadă de gestație sau reflecție care poate fi comparată cu incubarea.

2) recunoașterea problemei – în cele din urmă, după reflecție sau datorită acumulării de dovezi, se ajunge până la punctul în care managerul este sufucient convins că nevoia unei decizii este reală. Până la acest moment dovada trebuie să fie clar demonstrabilă, eventual în forma unei deviații a măsurii de realizare de la o anumită stare dorită: de exemplu: scăderea vânzărilor, intensificarea lucrării în curs…

3) stabilirea obiectivelor –în cadrul acestei etape trebuie să luăm în considerare ce anume se așteaptă să se realizeze prin decizie sau spre ce scopuri ar trebui să se îndrepte. Asemenea scopuri sunt cel mai bine descrise în condițiile în care comportamentul oricărei părți din organizație așează conștientizarea pe primul loc. De obicei, deciziile trebuie să cuprindă mai multe obiective și, în acest caz, importanța fiecărui obiectiv trebuie înțeleasă și explicită. Obiectivele au ca preocupare închiderea intervalului dintre ceea ce s-a observat și ceea ce se consideră ca fiind starea dorită asupra ariei problemei. Oricum starea dorită trebuie să fie o funcție a ceea ce reprezintă totalitatea obiectivelor unei organizații . De aceea această etapă presupune uneori interpretarea și realizarea operațională a tuturor scopurilor și obiectivelor organizației. De asemenea, presupune stabilirea granițelor deciziei.

4) înțelegerea problemei – confruntându-ne cu o serie de stimuli care sunt interpretați ca indicînd faptul că există o problemă este nevoie ca managerul să înțeleagă adevărata natură a problemei. Această etapă este deosebit de importantă. Înțelegerea greșită a problemei – formularea greșită a problemei – va afecta în mod grav restul procesului de luare a deciziei. Răpunsul corect dat la o problemă formulată greșit este mai folositor decât răspunsul greșit dat la o problemă formulată corect.

Acolo unde deciziile sunt bine structurate și bine înțelese diagnosticarea problemei poate fi simplă. Multe probleme pot fi înțelese diferit de persoane diferite ceea ce înseamnă că grăbirea înțelegerii naturii problemei poate duce uneori la un proces decizional dificil. Ultimul punct al acestei etape este în acord cu interpretarea problemei în cadrul stării/formei sale operaționale. Aceasta presupune adesea clarificarea detaliilor problemei și uneori formalizarea acesteia prin realizarea unei declarații scrise sau prin solicitarea unei decizii.

5) determinarea/identificarea opțiunilor – durata și importanța acestei etape va depinde de modul în care decizia a fost definită anterior. Dacă granițele deciziei au fost definite în sens restrâns, atunci opțiunea ar putea fi deja dată ( de exemplu: putem urma un curs de acțiune sau nu? ). Dacă decizia a fost definită în sens larg, procesul de determinare a opțiunilor este, în mod esențial, unul creativ. Soluțiile care sunt considerate ca având, cel puțin din expresia acestora, un anumit potențial de rezolvare a problemei sunt supuse oficial la vot în cadrul arenei deciziei. În realitate, în practică poate fi dificil să separăm acastă etapă de etapa evaluării opțiunilor, din moment ce poate include o anumită sortare brută, nefinisată a opțiunilor care sunt considerate insuficiente. Dar, această preevaluare poate împiedica serios luarea unei decizii creative.

6) evaluarea opțiunilor – etapa evaluării opțiunilor presupune determinarea suprafeței până la care fiecare dintre soluțiile deciziei întâlnește obiectivele deciziei. Aici consecințele fiecărei opțiuni decizionale sunt descrise în câteva detalii iar dacă în procesul decizional s-a utilizat un model matematic acum este momentul propice pentru folosirea lui.

7) alegerea – reprezintă punctul în procesul decizional spre care toate celelalte etape au fost îndreptate. Este vorba aici de faptul că una din opțiunile decizionale este aleasă ca fiind cea mai plauzibilă, și dacă este implementată se dovedește a fi satisfăcătoare. Procedura de selecție va depinde, în sens larg, de mărimea și structura corpului deciziei adoptate. Un singur factor de decizie își va exercita preferințele bazându-se pe sistemul său de valori și interese. Mai mulți decidenți dinorganismul decizional pot interacționa pentru realizarea alegerii prin orice modalitate de dezbatere, consultare, delegare sau proces politic.

8) implementarea – această etapă presupune realizarea unor schimbări pe care opțiunea aleasă le cere. Eficacitatea etapei de implementare va depinde de aptitudinile și abilitățile managerului însărcinat cu obiectivul respectiv și, de asemenea, cu implementarea opțiunii însăși. În realitate, ușurința cu care o opțiune poate fi implementată este adesea considerată ca fiind un atribut al opțiunii care va fi luat în considerare în cadrul etapei de evaluare.

9) monitorizarea – după ce opțiunea aleasă a fost implementată, ea trebuie monitorozată pentru a vedea cât de eficace este rezolvată sau diminuată problema inițială. Dacă monitorizarea arată că decizia a rezolvat în mod eficace problema, atunci această etapă marchează sfârșitul procesului. Dacă, totuși, starea rezultată nu este considerată satisfăcătoare, atunci acastă etapă devine echivalentul etapei originale de observare și întregul proces este reluat.

Emanoil Muscalu și Ion Petrescu consideră că procesul adoptării și transmiterii deciziei manageriale cuprinde trei etape principale:

etapa de elaborare a deciziei(de pregătire a deciziei) – este foarte complexă, fiind precedată de anumite măsuri de clarificare a problemei care formează obiectul deciziei. În cadrul acestei etape au loc câteva faze care conduc la elaborarea unor soluții alternative, acestea prezentând avantaje și dezavantaje:

definirea problemei și a domeniului care o generează, a implicațiilor posibile asupra altor domenii, precum și stabilirea scopurilor a căror realizare se urmărește prin decizia care va fi luată – în această fază managerul stabilește, pe baza propriei experiențe sau folosind metoda analogiilor, dacă problema în cauză reprezintă o problemă decizională. Dacă managerul consideră că problema poate fi rezolvată printr-o decizie, atunci el trece mai departe l aconturarrea principalelor caracterisitici, moment în care definește problema decizională;

clarificarea tuturor elementelor necesare pentru rezolvarea problemei și determinarea factorilor principali și a celor secundari care pot influența natura soluțiilor ce urmează a se stabili – se urmărește punctarea aspectelor realității manageriale folosindu-se anumite criterii cum ar fi: profitul, raportul între cerere și ofertă. Termenul de recuperare a investițiilor, nivelul cheltuielilor etc;

formularea ideilor privind fiecare din soluțiile ce se pot imagina pe baza întregului material strâns – decidentul constată că există mai multe variante decizionale, variante pe care le investighează amănunțit prin participarea sa directă activă sau cu ajutorul echipei manageriale ori a consultanților săi;

analiza situației pentru a pune în evidență soluția optimă care să reprezinte obiectul deciziei;

etapa de alegere a soluției optime și de luare a deciziei – cuprinde următoarele faze:

compararea cu soluțiile similare precedente fiecăreia dintre soluțiile alternative care se au în vedere;

estimarea consecințelor fiecăreia dintre soluțiile alternative. În ceea ce privește consecințele trebuie avut în vedere faptul că:

fiecărei variante îi corespund anumite consecințe;

numărul consecințelor este dat de numărul de criterii luate în considerare;

conturarea consecințelor reprezintă activitatea care se bazează pe exploatare și care influențează alegerea variantei optime;

datorită faptului că nu se cunosc stările condițiilor obiective se recomandă stabilirea mai multor consecințe pentru fiecare variantă, în concordanță cu criteriile precizate;

determinarea soluției optime, cea mai convenabilă din punctul de vedere al avantajelor și dezavantajelor pe care le cuprinde – în funcție de problema care trebuie rezolvată se pot folosi două proceduri:

procedura simplă – fără a se face apel la indicatori, indici, grafice sau comparații cantitative;

procedura complicată – presupune apelarea la modele și metode operaționale;

etapa supravegherii aplicării soluției și controlarea modului ei de realizare – presupune următoarele faze:

motivarea în scopul creării unei stări de spirit favorabile realizării deciziei în condiții optime;

transmiterea deciziei, însoțită de instrucțiuni clare de realizare, prin canale de transmitere corecte și operative;

exercitarea unui control permanent, accentuând activitatea de îndrumare și ameliorare.

Armenia Androniceanu divizează procesul de adoptare a deciziilor administrative în opt etape succesive, după cum urmează:

inițierea deciziei – constă în crearea unui cadru care să determine formularea unei decizii. Inițiativa deciziei poate aparține entității publice care o emite, dar și altor factori interesați, cum ar fi: organele ierarhic superioare, reprezentanți ai sectorului privat, reprezentanți ai societății civile. În cazul în care inițiativa deciziei aparține unor elemente exterioare organului emitent, atât din interiorul, cât și din afara sistemului administrației publice, persoana care emite decizia nu este obligată să adopte decizia decât dacă inițiativa adoptării a aparținut unui organ superior ierarhic. În celelalte cazuri, inițiativa poate fi privită ca o sugestie. Administrația publică, deținând o putere de apreciere, poate să țină sau să nu țină cont de acestă sugestie.

Inițitiva adoptării deciziei administrative intervine în cazul în care se constată existența unei nevoi sociale pentru a cărei satisfacere este necesară o decizie.

definirea obiectivului decizional și a mijloacelor de realizare a acestuia – orice decizie administrativă intervine în vederea satisfacerii directe sau indirecte a unei nevoi sociale. În acest caz, este necesar să se precizeze cu exactitate care este această nevoie socială și ce anume se impune a se face pentru a o satisface. Astfel, se formulează obiectivul decizional și mijloacele necesare pentru îndeplinirea acestuia. În cadrul procesului decizional se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgența unei anumite nevoi sociale. În acest scop, îndiferent de etapa în care se află procesul decizional, dacă intervin alte cerințe sociale prioritare se suspendă temporar elborarea deciziei aflate în lucru în favoarea deciziei ce vizeazăsituația de urgență.

documentarea în vederea formulării deciziei – adoptarea unei decizii administrative tinde să se bazeze pe o serie de date, informații certe și realiste. Cu cât acestea sunt mai complexe și mai exacte, cu atât decizia va fi mai eficientă. Astfel că, în vederea adoptării deciziei este necesară o amplă și aprofundată documentare. În această etapă a documentării se culeg o serie de date de natură diferită, cum ar fi: informații și date referitoare la evoluția tehnologică, date ce trebuie avute în vedere pentru alegerea celor mai efciente mijloace de realizare a obiectivului decizional. Fiind vorba de o decizie administrativă, trebuie acordată o deosebită atenție cunoașterii realității sociale. Dacă această cunoaștere oferă date incomplete sau inexacte, atunci și decizia adoptată va fi una eronată care nu va conduce la soluționarea problemei.

Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări științifice, statistici, rapoarte, anchete, prin analiza deciziilor adoptate în situații apropiate etc;

selectarea și analiza informațiilor culese – ca urmare a volumului mare de informații pe care etapa de documentare îl oferă este necesară selectarea și interpretarea acestora. Această activitate de selectare a informațiilor este necesară deoarece nu toate informațiile culese au aceeași însemnătate pentru decizia ce urmează a fi adoptată. În acest sens, se vor reține doar acele date care asigură rezultate maxime cu un minim de efort, în condițiile satisfacerii depline a cerinței sociale care a generat decizia ce va fi adoptată. Informațiile obținite pot fi ordonate după diferite repere, cum ar fi, de exemplu:

reperul obiect-structură cu ajutorul căruia se stabilește cadrul teoretic al fenomenului analizat;

reperul costuri de lucru care precizează rolul și sarcinile iecărui participant la elaborarea și adoptarea deciziei;

reperul documente și poziții care presupune analiza documentelor utilizate în procesul de adoptare a deciziei;

reperul circuit administrativ care oferă posibilitatea observării evoluției faptului administrativ;

reperul mijloace utilizate cu ajutorul căruia se cercetează necesarul de resurse.

conturarea și analiza alternativelor decizonale – informațiile culese, selectate și analizate trebuie să conducă la formularea unor soluții sau variante decizionale în vederea atingerii obiectivului propus. Pentru fiecare variantă decizională este necesar să se precizeze costurile, resursele (umane, materiale și financiare) pentru a o pune în practică și evaluarea efectelor aplicării, cu alte cuvinte este necesară analiza fiecărei variante decizionale. La analiza variantelor decizionale participă alături de factorii de decizie și consultanși, specialiști în domeniul în care se încadrează decizia administrativă.

adoptarea deciziei – pornind de la obiectivul ce trebuie atins, precum și de la informațiile culese, selectate și analizate se trece la adoptarea propriu-zisă a deciziei. Aceasta reprezintă un proces rațional de gândire, înțelegere, alegere dintre variantele decizionale a soluției considerate optimă pentru atingerea obiectivului decizional. Această etapa se poare diviza în cadrul organismelor colegiale în trei faze:

dezbaterea – reprezintă activitatea de evaluare a propunerilor cuprinse într-un proiect de act în baza unei confruntări de idei în cadrul căreia se evidențiază avantajele și dezavantajele soluțiilor preconizate. Din punct de vedere organizatoric, dezbaterea se realizează în cadrul unor ședințe, adunări generale, sesiuni, acestea reprezentând o reuniune de două sau mai multe persoane ce alcătuiesc împreună un organism colegialce are un anumit scop. Organizarea dezbaterilor revine decidentului deoarece acesta studiază și evaluează variantele decizionale. Una din metodele utilizate în cadrul dezbaterilor o reprezintă critica organizată a alternativelor decizionale, metodă care are în vedere formularea motivelor care justifcă decizia de către un grup și elaborarea argumentelor împotriva motivelor se către un alt grup, adică formularea argumentelor pro și contra. În cazul în care se propun soluții total diferite înseamnă că obiectivul nu a fost clar definit sau documentarea a fost insuficientă ori au intervenit elemente extralogice ( interese personale, slaba pregătire a membrilor organismului colegial, etc ).

deliberarea – în cadrul organismelor colegiale fiecare participant la dezbatere opteză, din anumite considerente, pentru una din variantele decizionale și pentru unele din amendamentele propuse. Procedura de deliberare a fiecărui participant diferă în ceea ce privește alegerea și ordonarea argumentelor, modului și momentului de prezentere. Alegerea propriu-zisă are loc în baza unei analize comparative a variantelor decizionale sub aspectul diferiților factori, indicatori de eficiență sau prin aprecierea efectelor posibile, dar cu respectarea cadrului legal care delimitează posibilitățile se poțiune.

Elementele comune oricărei deliberări sunt următorele:

delimitarea întinderii analizei și identificării normelor științifice ce urmează a fi respectate și aplicate în materia ce face obiectul proiectului de decizie;

stabilirea procedurii legale de deliberare sau precizarea acesteia de comun acord, dacă nu este prevăzută în acte normative;

determinarea metodelor folosite pentru culegerea informațiilor științifice necesare;

utilizarea unei tehnologii adecvate deliberării.

Și deliberarea trebuie organizată. În acest sens , materialul pregătit pentru elborarea deciziei, propunerile prezentate vor fi transmise în timp util membrilor organismului colegial pentru ca aceștia să le poată studia ți pentru a avea posibilitatea de a se pronunța atunci când vor fi supuse discuției.

Normele ce asigură eficiența deliberărilor sunt:

precizarea exactă a ordinii de zi;

selectarea riguroasă a participanților;

formularea clară a problemei analizate;

încurajarea emiterii de păreri;

consemnarea părerilor.

votarea – reprezintă operațiunea prin care se manifestă voința decidentului colegial, prin adoptarea de acte administrative care produc efecte juridice. Voința pe care o cuprinde decizia se manifestă în realizarea puterii de stat și apatține persoanelor care drept de vot deliberativ, iar nu consultativ. Evaluarea și alegerea variantei decizionale presupun stabilirea unor criterii concrete și identificarea unor metode adecvate ( de exemplu: metoda arborelui decizional ). Pentru ca decizia administrativă să fie legală, ea trebuie să fie adoptată de autoritatea competentă căreia legea îi conferă drepturi și , uneori, obligația de a emite acea decizie. Problema competenței vizează autoritatea publică, dar și persoanele care participă la elaborarea și adoptarea deciziei. La adoptarea deciziei administrative trebuie respectate condițiile de procedură și de formă stabilite de lege, nerespectarea lor atrăgând neproducerea de efecte de către decizie. În ceea ce privește procedura emiterii, legea poate stabili și cerința anumitor avize din partea unor componente ale sistemului administrației publice, dar uneori și din afara sistemului. Avizele reprezintă opinii pe care decidentul le solicită altor antități. Există trei tipuri de avize:

avize facultative – situație în care decidentul are libertatea de a-l solicita sau nu și de aține sau nu cont de el;

avize consultative – situație în care decidentul este obligat să-l solicite, fiind o condiție de valabilitate a deciziei, dar nu este obligat să țină cont de el;

avize conforme – situație decidentul este obligat să-l solicite și să țină cont de el.

Valabilitatea actului administrativ este condiționată și de procedura de adoptare efectivă a acestuia. Astfel, în cazul organismelor colegiale este nevoie de votul pozitiv a jumătate plus unu din membri, iar în unele situații este nevoie de două treimi din numărul voturilor afirmative ale membrilor.

urmărirea aplicării și respectării deciziei – după ce a fost adoptată, decizia trebuie pusă în aplicare. Oricât de bună ar fi o decizie, executarea neadecvată irisește toată munca de elaborare. În cazul deciziilor administrative, odată adoptate, executarea devine obligatorie. În caz contrar, pot fi aplicate sancțiuni celor care se fac vinovați de neexecutare. În vederea asigurării unei executări adecvate administrația publică trebuie să creeze un cadru adecvat, inclusiv prin mobilizarea resurselor necesare.

Un element important al executării îl constituie oportunitatea acesteia. Decitia trebuie executată la momentul adecvat, asigurându-se astfel eficiența deciziei. Executarea deciziei poate fi realizată de către decident, de către componente ale sistemului adminidtrației publice și chiar de către elemente din afara sistemului administrației publice ( organizații private, cetățeni ), dar în acest proces de executare trebuie să se țină cont cu strictețe de competențeși de relațiile existente între diferitele componente ale sistemului social-global, evitându-se astfel suprapunerile, paralelismele sau încălcarea legii.

În etapa de executare a deciziei trebuie să existe un control riguros și permanent asupra modului în care se realizează executarea pentru a se evita abateri, întârziei sau măsura în care decizia corespunde situației de fapt. În acest fel se poate interveni la timp cu corectările de rigoare în cazul în care se constată întărzieri sau abateri.

Acest control poate fi realizat de către decident, de către organisme care au competență specială, de către executant sau de către orice actor interesat.

formularea concliziilor rezultate după aplicarea deciziei – în procesul executării deciziei administrative este posibil să se constate că decizia nu a reușit să ofere o bună rezolvare a problemelor care au generat-o. În asemenea cazuri decidentul poate modifica decizia sau o poate anula printr-o altă deciziecare să corespundă acelei împrejurări. Această situație poate avea drept cauză formularea neadecvată a obiectivului decizional, alegerea defectuasă a mijloacelor necesare sau executarea deficientă a deciziei.

Executarea deciziei poate releva aspecte noi ale realității sociale pe care decidentul va trebui să le ia în calcul în adoptarea noilor decizii. De asemenea, executarea poate duce la concluzia că obiectivul decizional putea fi atins mai repede utilizând alte căi de acțiune, alte resurse mai ieftine și mai eficiente. Concluzii se pot desprinde și-n legătură cu procedura utilizată, dacă nu cumva a fost prea lentă sau prea complicată, cheltuielile de documentare nu au fost prea mari sau dacă decidentul rea cel în măsură să adopte acea decizie.

Este foarte important să se analizeze dacă decidentul rea cel mai apropiat de problema de rezolvat, apropiere care să-i permită o cunoaștere deplină, completă și aprofundată a realității social, de natură să asigure adoptarea celei mai bune soluții.

Alți autori consideră că etapele propriu-zise ale procesului decizional sssunt:

adunarea datelor – se are în vedere dacă datele vizează situația trecută, prezentă sau viitoare;

slecționarea și ordonarea datelor – se stabilește :

a) ce probleme se reliefează,

b) dacă sunt posibilități de tratare distinctă,

c)care sunt circumstanțele problemei,

d) în ce ordine de urgență trebuie acționat,

e) dacă avem elemente restrictive.

Aceste etape sunt considerate în opinia lui Ioan Alexandru faze pregătitoare ale elaborării deciziei.

definirea și analizarea problemei;

formularea și evaluarea soluțiilor alternative.

În opinia Mihaelei Vlăsceanu procesul decizional are patru faze distincte:

definirea și analizarea problemei;

formularea și analizarea situațiilor alternative;

alegerea celei mai bune alternative;

implementarea deciziei cu privire la cursul de acțiune ce trebuie urmat.

Potrivit opiniei lui Cătălin Zamfir primele două etape pot fi considerate predecizionale, a treia etapă decizională, iar ultima etapă postdecizională.

2.3 Elementele componente ale procesului decizional

Cunoașterea componentelor de bază ale proccesului decizional este foarte importantă pentru a înțelege corect deciziile manageriale.

În opinia lui Nigel Slack și a lui Steve Cooke procesul decizional are la bază următoarele componente:.

decidentul sau organislul decizional – se referă la persoana sau grupul de persoane care iau decizii în virtutea obiectivelor, competențelor, sarcinilor și responsabilităților pe care le au. Cel mai simplu organism decizional este reprezentat de un singur decident. În acest caz, sarcina de a sprijini procesul decizional revine în totalitate acestuia. Atunci când există mai mulți decidenți care sunt responsabili cu adoptarea deciziei aceștia formează un organism decizional. Un exemplu de organism decizional îl reprezintă comisiile, cu toate că acestea sunt constituite uneori și în alte scopuri decât luarea deciziilor. Membrii comisiei sunt reprezentanți sau delegați ai unor departamente ale organizației și reprezintă interesele departamenntelor prin prezentarea punctelor de vedere ale managerilor de departament.

În realitate, există foarte puține decizii care pot fi adoptate de un singur decident, fără a ține cont și de alte păreri. Chiar și atunci când într-o organizație există o singură persoană care este responsabilă cu luarea deciziei este necesar să se cunoască și punctele de vedere ale părților interesate și să se obțină consimțământul sau acordul tacit al acestor persoane sau al grupului. Atunci când trebuie să fie luate în considerare și punctele de vedere ale altor manageri, aceștia pot fi considerați ca făcând parte din organismul decizional. Este clar că membrii organismului decizional nu au același grad de contribuție în adoptarea deciziei.

Organismul decizional interpretează obiectivele organizației și le transformă în criterii operaționale. Aceasta înseamnă că fiecare membru al organismului decizional nu numai că poate lua decizii, dar are și un rol important în stabilirea finalității acestora. Mai mult, organismul decizional poate decide care dintre variantele decizionale este considerată ca fiind relevantă și modul în care va fi evaluată fiecare variantă decizională. Din această cauză organismul decizional reprezintă unul din cele mai importante elemente ale procesului decizional.

variantele decizionale – reprezintă cursurile alternative de acțiune întrecare trebuie să aleagă organismul decizional. Numărul de opțiuni în adoptarea unei decizii poate varia, putând exista două sau mai multe, dar nu mai puțin de două opțiuni. În acest sens, cea mai simplă decizie este decizia da/nu în care se urmează cursul acțiunii sau nu se face nimic. Singurul tip de decizie ale cărei opțiuni sunt infinite este acela în care variantele decizionale sunt continue. De exemplu, în cazul în care decizia este “Cât pietriș trebuie cumpărat pentru pavarea străzii X?”, teoretic variantele decizionale sunt infinite și variază de la cantitatea zero la o cantitate infinită de pietriș. Desigur că, în mod normal, numărul de variante decizionale este redus într-un fel sau altul.

O caracteristică importantă a variantelor decizionale se referă la măsura în care acestea pot fi identificate la începutul procesului decizional. În unele cazuri, opțiunile sunt evidente în momentul în care este definită decizia, iar în alte cazuri natura opțiunilor nu este clară de la început, ci ele se reflectă mai mult la opțiunile finale care pot fi luate în considerare.

În realitate, opțiunile în luarea deciziei s-au dovedit a fi un amestec ce pendulează între cele două limite: definirea completă a opțiunii încă de la începutul procesului decizional și opțiunile noi dezvoltate în mod special pentru decizia în discuție. Mintzberg și colectivul a realizat o clasificare a opțiunilor decizionale astfel:

opțiuni date – care sunt dezvoltate complet, încă de la începutul procesului decizional;

opțiuni găsite gata făcute – dezvoltate complet în mediul decizional și descoperite în timpul procesului decizional;

opțiuni comandate – dezvoltate în special pentru decizia în cauză;

opțiuni modificate – sunt opțiuni gata făcute care au anumite elemente adaptate.

fig. nr. 2.2 Matricea decizională

sursa: Steve Cooke and Nigel Slack, op. cit., p.14, fig. Nr. 13

factorii incontrolabili – mediul decizional este reprezentat de ansamblul condițiilor interne sau externe organizației care exercită influențe directe și indirecte asupra conținutului și rezultatelor deciziei. Factorii incontrolabili reprezintă acei factori de mediu care, deși influențează rezultatul final al deciziei, ei nu pot fi controlați direct de către organismul decizional ( de exemplu, dacă dotim să decidem asupra capacității de producție necesare pentru fabricarea unui produs nou, unul din factorii care va influența decizia va fi cererea prognozată pentru noul produs ). Deși nu putem controla în mod direct acești factori, nu putem nici să-I ignorăm. O metodă de rezolvare a acestei probleme o reprezintă tratarea cererii ca pe o “stare a naturii”. Când există un singur factor incontrolabil, stările pe care le poate prezenta factorul respectiv corespund tuturor stărilor posibile ale naturii. În cazul în care sunt implicați mai mulți factori incontrolabili se poate asocia câte o stare a naturii pentru fiecare combinație posibilă a stărilor aferente factorilor incontrolabili. Atunci când se iau în considerare factorii incontrolabili dintr-o decizie este necesar să se parcurgă următoarele trei etape:

identificarea factorilor care vor influența consecința finală a deciziei;

identificarea stărilor în care se poate prezenta fiecare factor incontrolabil;

stabilirea probabilității apariției acestor stări aferente fiecărui factor incontrolabil în parte.

consecințele decizionale – pentru fiecare combinație între o opțiune decizională și o stare a naturii se va determina o anumită consecință. Astfel, dacă vom avea X opțiuni decizionale și Y stări ale naturii care se exclud reciproc, atunci vor fi posibile X x Y consecințe. Figura numărul 2.2 ilustrează acest lucru sub forma unei matrici în care cele două dimensiuni sunt opțiunile decizionale și stările narurii. Fiecare celulă a matricii poate indica o consecință posibilă a deciziei.

Consecințele posibile ale deciziei pot fi clasificate în funcție de forma lor de prezentare. Astfel, Mack distinge trei tipuri de consecințe:

consecințe primare – sunt reprezentate de formulări directe privind rezultatele operaționaleale unui eveniment;

consecințe echivalente – reprezintă interpretări ale evenimentului, exprimate în diverse unități de măsură, folosite pentru a descrie rezultatele;

consecințe evaluate – reprezintă o măsură a valorii sau a utilității rezultatelor obținute de organismul decizional. Acest set de consecințe va fi o reflectare a preferințelor organismului decizional sau a scării de valori utilizate.

Influența organismului decizional asupra consecințelor crește pe măsură ce se trece de la o categorie inferioară către una superioară. Un organism decizional diferit, care are o altă scară a valorilor ar putea da o interpretare diferită rezultatelor încadrate în categoria consecințelor evaluate. De asemenea, ar putea să folosească metode de măsurare diferite pentru stabilirea consecințelor echivalente. Pentru fiecare categorie de consecințe trebuie să descriem două sau mai multe atribute.

Alți autori consideră că procesul decizional se bazează pe următoarele elemente:

decidentul/factorul de decizie – reprezentat de individul sau mulțimea de indivizi care urmează să aleagă una din variantele decizionale;

formularea problemei de către decident – acesta poate defini problema în funcție de modul în care a perceput-o;

totalitatea variantelor decizionale posibile- ce careacterizează o situație decizională;

ansamblul criteriilor de decizie ale decidentului – reprezintă punctele de vedere pe care pe care decidentul le ia în considerare în momentul selectării variantei optime;

stările naturii – fiecare stare a naturii reprezintă situațiile concrete care fac în așa fel încât unei variante decizionale date să-i corespundă o anumită consecință din mai multe posibile;

mulțimea consecințelor diferitelor variante decizionale – pe baza acestora se poate estima probabilitatea producerii diferitelor stări ale naturii;

scopurile – reprezintă obiectivele decidentului prin intermediul cărora sunt puse în evidență consecințele care se dorește a fi atinse pentru criteriile de decizie date.

2.4 Principiile care stau la baza procesului decizional

În ceea ce privește principiile, trebuie reținut faptul că decizia nu este o simplă aplicare a teoriei rezolvării problemei. În literatura de specialitate, s-au stabilit în trecut o serie de criterii care au stat la baza orientării deciziilor. Rolul informațiilor a fost destul de important și în trecut iar selectarea lor s-a realizat pe baza unor principii alternative, cum ar fi: utilitate, profit, aspirații, interese etc. Dezvoltatea studilor privind soluționarea problemelor a contribuit la renașterea preocupărilor pentru procedeele care trebuie urmateîn adoptarea deciziilor. Utilizarea calculatorului în prelucrarea informațiilor, fiind considerat un limbaj comun cu cel al calculelor contabile și tehnice, a reprezentat încă un argument pentru acceptarea acestei contribuții. În managementul public apare ideea de cerere și ofertă și intervine comportamentul uman cu atitudinile, motivațiile, opiniile și aspirațiile ce-l influențează, decizia apăr-nd în acest caz ca o funcție a situației și a persoanei.

Din perspectiva principiilor, decizia este situată între maximizare și satisfacție. Noțiunea de satisfacție ocupă un rol deosebit de important în managementul public, în zilele noastre, fiind acceptată ideea potrivit căreia originile motivației se regăsesc în trbuințe, iar actul în sine este determinat prin satisfacerea trebuințelor.

În practica managerială s-a subliniat faptul că dacă în domeniul lucrului cu oamenii managerii trebuie să recurgă la sfaturile psihologiei, în ceea ce privește decizia managerii trebuie să recurgă la raționament și calcul cu alte cuvinte, la procedeele tehnice și matematice.

Ion Petrescu și Emanoil Muscalu consideră că adoptarea unei decizii depinde de următoarele principii:

principiul definiției – potrivit căruia nu se ajunge la o decizie logică decât în cazul în caer problema care trebuie soluționată este mai întâi de toate bine definită. Nu se poate rezolva în mod adecvat o anumită chestiune care nu este suficient cunoscută sau care este greșit definită, așadar, înainte de a decide trebuie să știm concret despre ce este vorba și ce anume trebuie să rezolvăm;

principiul justificării suficiente – potrivit căruia o decizie logică trebuie adoptată pe baza unor motive bine analizate, bine cântărite care să o justifice nu numai în fața noastră, ci și în fața altor persoane, în așa fel încâtorice persoană ar fi chemată să soluționeze problema în locul nostru să ajungă la aceeași decizie sau cel puțin la una foarte apropiată. Atunci când se propun soluții diferite pentru rezolvarea unei probleme înseamnă că problema nu a fost bine definită, documentarea n fost insuficientă ori s-au strecurat elemente extralogice – cum ar fi: ambiții, pasiuni, interese personale – în procesul de decizie care tulbură desfășurarea în mod normal a raționamentului, rezultând de aici necesitatea reexaminării tuturor mijloacelor utilizate, precum și a etapelor parcurse;

principiul identității – potrivit căruiaîn adoptarea deciziilor este necesar să ne convingem că faptele implicate au aceeași semnificație și că nu au prmit între timp alte semnificații deosebite, în funcție de modificările apărute pe parcurs. În caz contrar, riscăm să adoptăm o decizie care în alte cazuri a dat rezultate foarte bune, dar în situația actuală, deși este vorba în aparență de fapte asemănătoare, se dovedește a fi ineficientă. În acest caz este necesar să se verifice nu numai asemănarea faptelor care pot modifica semnificațiile și datele problemelor, ci și natura soluțiilor.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ „DECIZIA ADMINISTRATIVĂ ȘI POLITICA REGIONALĂ ÎN CADRUL CONSILIULUI JUDEȚEAN IAȘI”

3.1 Direcția Proiecte și Dezvoltare Durabilă

Direcția Proiecte și Dezvoltare Durabilă (DPDD) își desfășoară activitatea în conformitate cu necesitatea corelării activității Consiliului Județean Iași cu politica europeană de dezvoltare regională, în contextul aderării României la Uniunea Europeană și procesului complex de integrare în structurile europene, pentru utilizarea eficientă și eficace a fondurilor financiare europene și naționale pentru dezvoltarea durabilă a județului Iași.

Direcția Proiecte și Dezvoltare Durabilă (DPDD) își desfășoară activitatea în conformitate cu Hotărârea Consiliului Județean Iași nr.12/31.01.2011, privind aprobarea funcțiilor publice, a organigramei și a statului de funcții pentru aparatul de specialitate al Consiliului Județean Iași, ca urmare a reorganizării.

Direcția Proiecte și Dezvoltare Durabilă (DPDD), în realizarea atribuțiilor sale corelate cu politica europeană de dezvoltare regională și de mediu , îndeplinește următoarele funcții principale:

De strategie – asigură implementarea elementelor Strategiei Naționale de Dezvoltare Regională (SNDR), a Planului Național de Dezvoltare (PND) și a Cadrului Național Strategic de Referință (CNSR), la nivelul județului Iași, prin aplicarea strategiilor de management de proiect, pentru utilizarea fondurilor europene de post-aderare din care sunt finanțate programele operaționale, pentru dezvoltarea durabilă a regiunii;

De coordonare – participă la realizarea Planului Regional de Dezvoltare și coordonează realizarea documentelor de programare a Euroregiunii Siret-Prut- Nistru;

De administrare a fondurilor Consiliului Județean, pentru continuarea implementării proiectelor din programele de pre-aderare, precum și punerea în operă a strategiei 2007–2013, ca suport al accesării fondurilor financiare europene: estimările financiare ale proiectelor propuse și prognozarea acestora în buget, precum și în parteneriate internaționale pe proiecte comune.;

De execuție – asigură dezvoltarea competențelor proprii ale Consiliului Județean în propuneri de proiecte cu finanțare națională și internațională, prin evaluarea potențialului existent, formarea resursei umane necesare și participarea la pregătirea și implementarea proiectelor de investiții cu finanțare europeană.

3.2 Proiecte de dezvoltare regională elaborate în perioada 2005-2010

Serviciul Proiecte și Parteneriate monitorizează 15 proiecte, implementate de Consiliu Județean Iași, în calitate de unic solicitant sau în parteneriat, finalizate în intervalul 2005-2010. Finanțarea proiectelor a fost asigurată din fonduri de pre-aderare, din instrumente de cooperare transfrontalieră (de bună vecinătate) sau instrumente de finanțare guvernamentală. Proiectele implementate de Consiliul Județean Iași, în calitate de unic solicitant sunt prezentate în cadrul tabelului 3.1.

Tabel 3. 1 Proiecte de dezvoltare regională implementate de Consiliul Județean Iași

Sursa: Raport anual de activitate 2011 Consiliul Județean Iași

Pe terment mediu, planificarea investițiilor privind politica de dezvoltare regională ia în considerare accesare de finanțări prin intermediul fondurilor structurale, nefiind prevăzute alte împrumuturi sau accesarea altor instrumente de capital pentru următorii ani. Ponderea investițiilor planificate în cadrul Consiliului Județean Iași se prezintă conform figurii 3.2.

Figura 3. 2 Obiective de investiții în derulare

Proiectele de investiții aflate în derulare, coordonate de Consiliul Județean Iași, în conformitate cu documentele analizate în cadrul studiului însumează 462,866,947 euro, acestea vizând direcțiile principale de dezvoltare economico-socială a județului Iași. Din punct de vedere al alocării fondurilor pe domenii, prioritare sunt infrastructura rutieră și cea de mediu, acestea fiind recipientele a 47% și, respectiv 45% din fonduri.

Pentru a putea susține investițiile din fonduri europene nerambursabile, atât cele proprii cât li cele ale autorităților locale, Consiliul Județean poate utiliza sumele din linia de echilibrare care se ridică la 19.230 mii lei precum și sumele din fondul de rulment. Aceste sume oferă garanții în ceea ce privește posibilitatea continuării pregătirii și atragerii de proiecte finanțate din fondurile structurale ale Uniunii Europene.

În ceea ce privește sursele de finanțare ale investiții, cea mai mare parte a fondurilor provine din fonduri europene, o tendință care în opinia noastră trebuie încurajată, în mod special datorită gradului redus de absorbție a fondurilor europene la nivel național. Pe loc secundar se află bugetul de stat și un segment foarte redus este acoperit de finanțare provenind din alte fonduri externe. Grafic ponderea surselor de finanțare se prezintă conform figurii 3.3.

Figura 3. 3 Surse de finanțare

Cel mai important segment al politicii de dezvoltare regională este reprezentat de infrastructura rutieră. În cel mai recent raport privind competitivitatea globală, realizat de Forumul Economic Mondial de la Geneva, România s-a clast pe locul 129 din 133 de țări analizate la capitolul calității infrastructurii globale, acest factor având o contribuție importantă la clasarea pe locul 127 la nivelul dezvoltării generale a infrastructurii.

În cadrul politicii de dezvoltare regională, Consiliul Județean Iași a dezvoltat relații parteneriale cu raioane din Republica Moldova conform tratatelor bilaterale semnate cu raionul Ungheni. Pe modelul Asociației Regionale a Serviciilor de Apă-Canal Iași, autoritățile județene au înființat și o asociație în domeniul deșeurilor. În acest sene a fost înființată Asociația de Dezvoltare Intercomunitară Iași (ADIS) pentru a gestiona problema dețeurilor din tot județul, scopul ei fiind acela de a atrage finanțări de la Uniunea Europenă prin Programul Operațional Sectorial de Mediu.

Au fost realizate și Asociații de Dezvoltare Intercomunitară Interjudețene, precum Asociația de Dezvoltare Intercomunitară Oțeleni-Boghicea sau Asociația Comunelor de pe Valea Rebricii care a cooptat și localități din județul Iași.

Din punct de vedere a capacității de parteneriate este important de menționat afilierea Județului Iași la Euroregiunea Siret-Prut-Nistru. La 18 septembrie 2002, s-a semnat Protocolul Cooperării Transforntaliere al Euroregiunii Siret-Prut-Nistru la Iași.

3.3 Planul Integrat de Dezvoltare a Polului de Creștere Iași- parteneriat public Consiliul Județean Iași și Primăria Municipiului Iași

Planul Integrat de Dezvoltare a Polului de Creștere Iași document de planificare a dezvoltării la nivelul polului de creștere, este un document suport pentru obținerea finanțării alocate la nivelul Polului de Creștere Iași prin Programul Operațional Regional, dar și un document care facilitează obținerea unor finanțări.

Decizia de elaborare a Planului Integrat de Dezvoltare a Polului de Creștere Iași a aparținut conducerii Primăriei Municipiului Iași, în colaborare cu Consiliul Local Iași și Consiliul Județean Iași. Documentul amplu, elaborat de cele trei instituții publice a fost supus unui întreg proces de consultare publică pe toată perioada elaborării. Principalul obiectiv al campaniei de dezbateri publice a fost de a analiza prioritizarea proiectelor propuse pentru a fi realizate prin plan.

Astfel că au fost supuse dezvaterii peste 300 de proiecte, iar criteriile de prioritizare au ținut cont de importanța și impactul teritorial, numărul de locuitori afectați, numărul de locuri de muncă create și beneficii incluse. În acest sens au fost organizate dezbateri publici și întâlniri cu reprezentanții mediului academic, societății civile, mediului de afaceri și a instituțiilor publice. Documentul a fost discutat atât la nivelul Ministerului Dezvoltării Regionale, cât și la nivel interministerial. Rezultatul acestui proces a fost definitivarea Planului Integrat de Dezvoltare, ce cuprinde în total 85 de proiecte prioritare în valoare totală de 4.763.914.360,79 lei care au în vedere necesitățile municipalității, ale localităților, ale universităților și ale mediului privat.

Proiectul a beneficiat de sprijinul constant al principalilor actori implicați : autoritățile locale, comunitățile din Zona Metropolitană, mediul universitar și mediul de afaceri local. Planul Integrat este un instrument foarte important pentru implemenatrea strategiei naționale și a politicilor de dezvoltare regională, ce are ca obiectiv strategic sprijinirea unei dezvoltări economice, sociale, durabile și echilibrate teritorial.

Finațarea proiectelor vizate în plan se va realiza prin Axa prioritară 1 din cadrul Programului Operațional Regional- „Sprijinirea dezvoltării durabile a orașelor-poli urbani de creștere” în valoare de 227,4 milioane Euro.

Domeniile prioritare vizate sunt :

Dezvoltarea rețea rutieră în zona cultural istorică și turistică a Municipiului Iași – 20.350.000 euro

„Dezvoltare axei de dezvoltare Nord – Sud Pasaj Octav Bancila” -21.300.000 euro

„Dezvoltarea axei de transport Est – Vest in Municipiul Iasi” – 21.250.000 euro

„Dezvoltare si reabilitare artera functionala Sud – Municipiul Iasi” – 85.000.000 lei

Centrul Intermodal de Transport Autogara Iasi – 89.834.000 lei

Centrul Tehnologic Regional – 18.953.000 lei

Reabilitarea si modernizarea Centrului de Batrani „Sf. Parascheva” Copou 10.000.000 lei Sistem de management al traficului in Municipiul Iasi 68.000.000 lei

Cresterea accesibilitatii spre zona centrala economica si comerciala a Polului de crestere Iasi 7.500.000 lei

Muzeul Municipal Iasi- 5.500.000 lei

Reabilitarea Manastirii Golia – etapa II – 16.000.000 lei

CAPITOLUL IV

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Într-un sistem politic democratic administrația locală este un element cheie. Instituțiile sale furnizează o serie de servicii esențiale pentru bunăstarea economică și socială a locuitorilor, utilizează o proporție semnificativă din banii publici și constituie, direct și indirect, o sursă de locuri de muncă. Administrația locală reprezintă însă mai mult decât un furnizor de servicii. Ea este nivelul cel mai apropiat de cetățeni și are un rol important în reprezentarea preocupărilor și opiniilor conturate la nivelul localității. Administrația locală trebuie să construiască structurile, mediul capabil să sprijine în mod activ participarea.

Exigentele modernizării societății noastre în întregul său economic, social și cultural, coroborate cu acelea ale integrării europene, necesită realizarea cerințelor dezvoltării rurale durabile în România. Această dezvoltare presupune în esență sa „realizarea unui echilibru între cerință de conservare a spațiului economic, ecologic și social – cultural laic, pe de o parte, și tendința de «modernizare» a activității economice și a vieții, pe de altă parte.

Referirea la aspectele problematice ale politicii de dezvoltare regională trebuie să se facă ținând cont de dinamismul accentuat al politicilor comunitare în ultimii ani și de provocarea aderării unui grup larg de țări candidate ce dau naștere celei mai mari extinderi din istoria Uniunii.

Lucrarea de fata cuprinde 2 domenii diferite prin natura lor, decizia administrativă, respectiv, Dezvoltarea Regionala, dar în contextul integrării în structurile Uniunii Europene a statului Român, se afla într-un raport de condiționare, neexistând o dezvoltare regionala legală, corectă, benefica, fără o decizie administrativă pe măsură.

Primul capitol al lucrării acoperă un domeniu mai mult tehnic al deciziei în contextul dezvoltării regionale, clasificând și exemplificând, conform tratatelor Uniunii Europene și a Constituției Romane, regiunile de dezvoltare. Mai apoi am dezbătut pe larg problema confuziei pe care unii o fac între regionalism și regionalizare, sau în cele mai multe cazuri se crede că reprezintă una și aceeași idee. Am specificat faptul că regionalizarea reprezintă răspunsul statului la acțiuni regionaliste prin conștientizarea faptului că nu toate problemele se pot rezolva la nivel central statul delegând în acest caz anumite prerogative autorităților locale, în timp ce regionalismul corespunde unei dorințe profunde a colectivităților de a fi responsabile cu rezolvarea problemelor care le privesc în mod direct.

Tot în primul capitol am încercat să fac o întoarcere în ceea ce reprezintă dezvoltarea regionala, politica de dezvoltare regionala, caracteristicile acesteia, dar și ce reprezintă disparitățile regionale, în ce zone sunt acestea mai accentuate, pe parcursul lucrării încercând să aduc și câteva soluții la aceste probleme.

Spre finalul capitolului întâi, am dezvoltat câteva trăsături ale procesului decizional de implementare a politicii regionale a unui stat membru. Observăm astfel, că nici o decizie chiar din interiorul statului nu este valabilă fără un acordul, comisiilor de țara desemnate de Uniunea Europeană, fiecărui stat membru, în problematica dezvoltării regionale.

În capitolul secund am dezvoltat pe larg tematica politicii de dezvoltare regionala, principiile cărora se supune, dar și cadrul legal, sub incidența căruia se desfășoară implementarea acestei politici. O dată cu acestea, am stabilit care sunt instituțiile și principalii actori ai implementării politicii de dezvoltare regionala, ordonându-i ierarhic de la autoritatea locală, dezvoltând procesul până la comisiile uniunii europene.

În finalul capitolului al doilea am ales să discut pe larg despre decizia administrativă, despre numeroasele definiții ce îi sunt date de diferite cărți și autori de specialitate, cât și despre caracteristicile principale ale acesteia, dorind în același timp să surprind aria largă a procesului decizional, în contextul dezvoltării.

Ultima parte a lucrării este una de sinteză în ceea ce privește decizia administrativă, dezvoltarea regionala în contextul european, politica dezvoltării regionale în România, dorind să dezvolt practic, prin studiu de caz in cadrul Consiliului Județean Iași, conceptele mai sus amintite.

Principalele motive pe care am dorit să le argumentez cu prezentarea studiului de caz de din lucrare, au fost modalitatea societății civile de participa la reducerea disparităților dintre regiunile de dezvoltare și ușurința cu care politicile își pot îndeplini obiectivele, prin intermediul proiectelor și în același timp procesul anevoios prin care trece o firmă, o întreprindere pentru a duce la bun sfârșit obținerea unor fonduri nerambursabile.

În cadrul sistemului administrativ descentalizat poate fi observă o mai mare eficiență, flexibilitate și preocupare din partea autorităților locale pentru nevoile colectivității. Acest fapt se reflectă prin apropierea reprezentanților aleși de populație și un mai bun control asupra deciziilor administrative. Astfel, cetățenilor li se oferă șansa la participa la deciziile luate de administrația publică ceea ce asigură o corepondență între politicile formulate și dorințele cetățenilor.

Un alt avantaj adus de acest sistem este în planul responsabilității autorităților și a participării cetățenilor la viața publică, iar în ceea ce privește domeniul economic, procesul de descentralizare a puterii permite o mai mare diversificare și o mai largă participare la activitățile locale. Prin urma, măsurile și deciziile pot fi luate mai operativ de către autoritățile locale, deoarece reprezentanții publici nu mai sunt nevoiți să aștepte aprobări de la centru, iar resursele materiale și financiare sunt folosite mai intens.

Însă acest sistem nu prezintă doar avantaje, ci și dezavantaje. Unul dintre aceste dezavantaje este diminuarea forței puterii centrale, creându-se situația în care interesele locale sunt dominate în raportul celor centrale. Acest dezavantaj poate conduce la o implicare mai puternică a partidului aflat la guvernare în cadrul administrației locale ce pot vicia deciziile și hotărârile, ținând cont de interesele proprii. Diminuarea forței puterii centrale poate conduce și la o slabă ineficiența a controlului administrativ, prin evitarea autorităților locale de a sesiza organele administrației publice centrale în vederea inițierii procesului decizional, facând astfel în unele cazuri imposibilă intervenția acțiunii organelor administrației publice centrale în soluționarea unor probleme care privesc realizarea politicii statului în anumite domenii.

Un alt aspect negativ al acestui sistem este că zonele mai sărace intră în competiție deschisă cu cele mai bogate zone, fiind astfel dezavantajate atunci când este vorba de obținerea fondurilor nerambursabile. În acest context guvernul trebuie să adopte o politică de solidaritate națională, care practic să realizeze o conciliere între conceptul de descentralizare și cel de dezvoltare echilibrată.

Deciziile administrative au rolul de a asigura conducerea activității organului și funcționarea acestuia, pornind de la acest rol al deciziei putem afirma că aspectele negative ale descentralizării pot afecta modul de alcătuire al aparatului adminstrativ și modul de constituire și funcționare al acestuia, precum și modul în care sunt numiți funcționarii publici.

BIBLIOGRAFIE

Lalande, A., „Vocabulaire Tehnique et Critique de la Philosophie”, Paris, PUF, 1960

Dumitrescu, M., „Organizarea structurală a întreprinderilor”, Editura Științifică, București, 1969

, Ioan, „Structuri, Mecanisme și Instituții Administrative”, volumul 2, note de curs, Editura Sylvi, București, 1996

Androniceanu, Armenia, „Management public”, Ed. Economică, București, 1999

Petrescu, Ion și Muscalu, Emanoil, „Tratat de Management Public”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2003

Matei, Lucica, „Management public”, Editura Economică, Bucuraști, 2001

Herbert, Simon, A., „The New Science of Management Decision”, Harper and Row, Publisher, 1960

Duncan, R.B., „Characteristics of organisational environments and perceived environmental uncertainty”, Administrative Science Quaterly, vol. 17, no. 3, 1972

Harrison, E. F., The Managerial Decision Making Process”, Houghton Mifflin, 1981

Cooke, Steve and Slack, Nigel, „Making Management Decisions”, second edition, Prentice Hall, New York, 1991

Peter F., “The Effective Executive”, Heinemann, 1967

Drucker, Peter F., „The Practice of Management”, New York, Harper and Row Publishers, 1954

Lang, J. R., Dittrich, J. E. and White, S. E., „Management problem solving models: a review and a proposal”, Academy of Management Review, october, 1978

Lyles, M. A., „Formulating strategic problems: empirical analysis and model development” , Strategic Management Journal, vol. 2, 1981

Vlăsceanu,Mihaela, „Psihosociologia organizațiilor și conducerii”, Ed. Paideia, București, 1993

Mack, R., “Planing on Uncertainty”, Wiley, 1971

Regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu Consiliul Județean Iași

Consiliul Județean Iași, Strategia de dezvoltare Economică și Socială a județului Iași

Planul Integrat de Dezvoltare a Polului de Creștere Iași

BIBLIOGRAFIE

Lalande, A., „Vocabulaire Tehnique et Critique de la Philosophie”, Paris, PUF, 1960

Dumitrescu, M., „Organizarea structurală a întreprinderilor”, Editura Științifică, București, 1969

, Ioan, „Structuri, Mecanisme și Instituții Administrative”, volumul 2, note de curs, Editura Sylvi, București, 1996

Androniceanu, Armenia, „Management public”, Ed. Economică, București, 1999

Petrescu, Ion și Muscalu, Emanoil, „Tratat de Management Public”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2003

Matei, Lucica, „Management public”, Editura Economică, Bucuraști, 2001

Herbert, Simon, A., „The New Science of Management Decision”, Harper and Row, Publisher, 1960

Duncan, R.B., „Characteristics of organisational environments and perceived environmental uncertainty”, Administrative Science Quaterly, vol. 17, no. 3, 1972

Harrison, E. F., The Managerial Decision Making Process”, Houghton Mifflin, 1981

Cooke, Steve and Slack, Nigel, „Making Management Decisions”, second edition, Prentice Hall, New York, 1991

Peter F., “The Effective Executive”, Heinemann, 1967

Drucker, Peter F., „The Practice of Management”, New York, Harper and Row Publishers, 1954

Lang, J. R., Dittrich, J. E. and White, S. E., „Management problem solving models: a review and a proposal”, Academy of Management Review, october, 1978

Lyles, M. A., „Formulating strategic problems: empirical analysis and model development” , Strategic Management Journal, vol. 2, 1981

Vlăsceanu,Mihaela, „Psihosociologia organizațiilor și conducerii”, Ed. Paideia, București, 1993

Mack, R., “Planing on Uncertainty”, Wiley, 1971

Regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu Consiliul Județean Iași

Consiliul Județean Iași, Strategia de dezvoltare Economică și Socială a județului Iași

Planul Integrat de Dezvoltare a Polului de Creștere Iași