Decizia de Infiintare a Unei Firme

UNIVERSITATEA DE PETROL SI GAZE PLOIESTI

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENTUL AFACERILOR

LUCRARE DE LICENTA

TITLU

Profesor coordonator:

Absolvent

Molea Gheorghe

2016

Cuprins

CAPITOLUL 1.ASPECTE TEORETICE LEGATE DE TEMĂ

Decizia de înființare a unei firme presupune multă responsabilitate din partea întreprinzătorului, cunoașterea pieței, nevoii oamenilor, a cererii pe piață pentru produsele/serviciile pe care urmează să le producă/comercializeze.

Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) reprezintă o tehnică cu ajutorul căreia se pot identifica punctele tari, punctele slabe și se pot determina oportunitățile si amenințările unei întreprinderi, proiect, acțiuni. (Elena Blănaru, Delia Olaru, Mariana Iatagan, Angela Teșileanu, 2012, Economie aplicată, Editura Humanitas, București)

Conceptul analizei SWOT s-a concretizat datorită unei cercetări realizată între 1960 și 1970 la Stanford Research Institute din Statele Unite ale Americii.Acest studiu a fost finanțat de către companiile care făceau parte din topul celor de la ‘Fortune 500’.În acest top intră anual, cele mai mari 500 de corporații împreună cu veniturile acestora înregistrate pe anii respectivi.În anul 1960, fiecare companie de pe această listă a creat un post de manager pentru stabilirea priorităților companiei pe termen lung.Rezultatele practice arătau ca aceste posturi erau o investiție costisitoare si nu foarte utilă.Din această cauză, companiile erau interesate în special sa afle de ce planurile strategice de dezvoltare ale multor companii eșuează în loc să găseasca cât mai repede un instrument managerial care ar putea împiedica repetarea acelorași greșeli în elaborarea strategiei.

Pentru alcatuirea documentației analizei SWOT, au fost chestionați manageri de la 1100 de întreprinderi, organizații, corporații.Fiecare chestionar conținea 250 întrebări, articole și au fost completate de către 5000 de directori.

Analiza SWOT poate fi realizată înainte de a se înființa firma dar se poate realiza și după înființarea acesteia.Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate și de fezabilitate. (Corneliu Russu, Albu Mădalina, Diagnosticul si strategia firmei, 2005, Editura Tribuna Economică, Bucuresti)

Analiza se concretizează sub forma unui tabel.

Tabel 1.1. Analiză SWOT

Punctele forte ale firmei sunt caractersitici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparative cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. ( Corneliu Russu, Albu Mădalina, Diagnosticul si strategia firmei, 2005, Editura Tribuna Economică, Bucuresti)

Punctele forte vin din interiorul firmei și oferă avantaje în fața altor filme.Sunt identificate calități, avantaje, caracteristici superioare în comparative cu alte firme.Toți acești indicatori se pot identifica prin întrebări precum:

Ce avantaje are firma față de principalii competitor de pe piață?

Ce resurse utile are firma?

Ce activitate realizează mai bine firma decât în cazul concurenței?

Ce aspecte merg bine în firmă?

Exemple de puncte forte:

așezarea geografică

nivelul ridicat de calificare profesională în anumite domenii ale personalului

economia zonei în care activează firma

mediu în care activează firma.

ambiența locului de muncă

Punctele slabe vin tot din interiorul firmei si reprezintă calitățile care împiedică firma să-și indeplinească misiunea și să iși atingă potențialul economic.Acestea sunt controlabile, pot fi reduse la minim și eliminate.

Punctele slabe reprezintă slăbiciunile interne ale firmei, defectele, ariile sale de vulnerabilitate; acestea scad valoarea activității desfășurate, plasează firma în dezavantaj concurențial. (Elena Blănaru, Delia Olaru, Mariana Iatagan, Angela Teșileanu, 2012, Economie aplicată, Editura Humanitas, București)

Din perspectiva managerului, un ‘’punct slab’’ reprezintă un element ce poate împiedica atingerea obiectivelor organizației.De îndată ce sunt identificate, aceste puncte slabe pot fi corectate.

Aceste puncte slabe pot fi identificate răspunzând la întrebări precum:

Ce anume nu merge bine în firmă?

Ce aspecte trebuie îmbunătățite?

Care sunt acțiunile care afectează competitivitatea firmei?

Care sunt acțiunile care pun firma în dezavantaj față de firmele concurente?

Exemple de puncte slabe:

așezarea geografică- prezența unor poli puternici de atracție urbană;

populația- îmbătrânirea;

economia- echipamente și tehnologii învechite;

mediul

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, adica șanse oferite de mediu firmei pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. ( Corneliu Russu, Albu Mădalina, Diagnosticul si strategia firmei, 2005, Editura Tribuna Economică, Bucuresti)

Mediul în care operează firma conturează oportunitățile. Firmele pot obține un avantaj competitiv prin valorificarea oportunităților. Firmele trebuie să recunoască oportunitățile și să le valorifice de fiecare dată când sunt identificate.

Exemple de oportunități:

accesarea cu ușurintă a unor fonduri europene pentru anumite proiecte

lipsa concurenței foarte mari pe piață

creșterea cererii pe piață a unor produse

apariția unor noi clienți pe piață.

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, adica situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite. (Corneliu Russu, Albu Mădalina, Diagnosticul si strategia firmei, 2005, Editura Tribuna Economică, Bucuresti).

Pentru firmă, amenințările reprezintă riscurile care apar din cauza unui mediu extern aflat in schimbare.Amenințările nu pot fi controlabile.

Amenințările pot fi identificate, răspunzând la întrebări precum:

Care sunt amenințările cu care se poate întâlni firma în activitatea ei?

Care sunt schimbările în economia globală, care pot afecta, in mod negativ firma?

Care sunt măsurile la nivel național care pot afecta activitatea firmei?

Exemple de amenințări:

reducerea locurilor de muncă într-un anumit domeniu

puterea de negociere a furnizorilor

posibilitatea de apariție a unor noi competitori.

Analiza SWOT se realizează prin urmatorii pași:

1. Deciderea asupra obiectivelor analizei.

2. Cercetarea afacerii, industriei și a pieței.

3. Enumerarea punctelor tari ale firmei.

4. Enumerarea punctelor slabe ale firmei.

5. Alcătuirea unei liste cu potențialele oportunități pentru firmă.

6. Enumerarea potențialelor amenințări.

7. Stabilirea priorităților pentru analiza SWOT.

8. Fundamentarea unei strategii pentru a rezolva problemele identificate.

La efectuarea analizei SWOT, problemele urmărite se referă la aspecte majore, interne și externe, ale activității firmei,cele care îi condiționează performanțele si poziția competitivă pe piață. (Corneliu Russu, Albu Mădalina, Diagnosticul si strategia firmei, 2005, Editura Tribuna Economică, Bucuresti).

În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să includă următoarele elemente prioritare:

construiește pe Punctele Tari,

elimină Punctele Slabe,

exploatează Oportunitățile,

îndepărtează Amenințările. (https://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT)

Analiza SWOT este un instrument pentru formularea strategiei.Afacerile de succes se bazează pe punctele lor tari, corectând punctele lor slabe și luând măsuri de protecție împotriva slăbiciunilor interne și amenințărilor externe.

Avantajele analizei SWOT:

este simplu de făcut;

necesită puțin timp și costuri reduse;

duce la apariția unor idei noi;

este un intrument bun de analiză și prognoză

Analiza SWOT se poate desfășura la scara ansamblului firmei sau, pentru adâncirea investigației și conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcționale din cadrul firmei: marketing, vânzări și distribuție, cercetare – dezvoltare, producție, financiar și personal – relații de munca. (Cătălin Popescu, Mădălina Albu, Mihaela Oțelea, 2012, Metode, tehnici și instrumente aplicate în management, Editura Universității Petrol-Gaze, Ploiești)

Pentru realizarea foii de prezentare a matricei SWOT se poate utiliza un soft special Microsoft Visio, care pune la dispoziție multe facilități. Aceasta aplicație permite redesenarea diagramei în cazul omiterii anumitor lucruri sau pur și simplu pentru aducerea unor puncte noi.

În urma utilizării analizei SWOT, diagnosticarea, poate fi definită ca o cercetare a aspectelor economice, tehnice, sociologice, manageriale ce caracterizeaza activitatea unei firme, prin care se identifică punctele forte, punctele slabe, oportunitățile, amenințările și cauzele care le generează și/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative și/sau de valorificare a celor pozitive. (Cătălin Popescu, Mădălina Albu, Mihaela Oțelea, 2012, Metode, tehnici și instrumente aplicate în management, Editura Universității Petrol-Gaze, Ploiești).

Interpretarea analizei SWOT necesită parcurgerea etapelor:

Tabelul 1.2. Foaie de interpretare a matricei SWOT

(Cătălin Popescu, Mădălina Albu, Mihaela Oțelea, Metode, tehnici și instrumente aplicate în management, pagina 50)

Stabilirea direcțiilor de actiune se realizează în felul următor:

Cadranul I. Se confruntă punctele tari cu oportunitățile și se iau decizii in urma acestei acțiuni.

Cadranul II. Se confruntă punctele tari cu amenințările si se iau decizii.

Cadranul III. Se confruntă punctele forte cu amenințările si se obțin decizii.

Cadranul IV. Se confruntă punctele slabe cu amenințările si se iau decizii.

Deciziile vor fi formulate sub forma unor acțiuni concrete (exemplu: reducerea de personal, trimiterea personalului la cursuri de calificare, marirea salariului, introducerea de norme de lucru, utilizarea mai multor schimburi de lucru), menite să maximizeze aspectele pozitive din intern și extern ( PF + O ) și să readucă, chiar să anuleze aspectele negative din interior si exterior ( PS + A ).

Deciziile adoptate pot fi de mai multe feluri.O clasificare a acestora este prezentată mai jos.

Clasificarea deciziilor:

1. Din punct de vedere al corectitudinii atingerii obiectivelor

a) Decizii în condiții de certitudine- atat datele de intrare cât și datele de ieșire sunt cunoscute cu certitudine.

INPUT OUTPUT

100% 100%

b) Decizii luate în condiții de risc- sunt deciziile la care datele de intrare se cunosc cu certitudine iar datele de ieșire pot aparea sub mai multe forme cu diferite probabilități de apariție.

INPUT P1

OUTPUT P2
100%

P3

c) Decizii luate în comdiții de incertitudine- sunt deciziile la care atât datele de intrare cât și cele de ieșire sunt incerte.

INPUT OUTPUT

? % ? %

2. Din punct de vedere al importanței obiectivelor:

a) Decizii curente- sunt decizii ce vizează activități minore curente ale activității. Se referă la obiective pe termen scurt și se adoptă la toate nivele ierarhice.

b) Decizii tactice (operaționale)- sunt decizii ce vizează obiective pe termen scurt și mediu adoptate în general pentru obiective ce se referă la aspecte operaționale ale activității și se adoptă la nivelul managementului operațional. Specific acestor decizii este caracterul de repetitivitate.

c) Decizii strategice- sunt deciziile care vizează obiectivele noi, importante, majore ale activitații unei organizații. Se adoptă la nivelul de top management și vizează obiectivele pe termen lung.

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o solutie la o problemă, luân în considerare factorii interni și externi care condiționează activitatea unei organizații.

Principalul avantaj al analizei SWOT îl constituie consensul între membrii echipei. După ce au căzut de acord asupra punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor ce afectează firma, este mult mai ușor să se identifice soluțiile necesare. (Corneliu Russu, Albu Mădalina, Diagnosticul si strategia firmei, 2005, Editura Tribuna Economică, Bucuresti).

Greșeli posibile într-o analiză SWOT

1. Identificarea eronată a factorilor mediului intern/ extern.

2. Identificarea eronată a oportnităților.

3. Descrierea slaba a factorilor individuali.

4. Construirea analizei SWOT pe baza unor informații vechi.

5. Dacă mediul competitiv îl reprezintă piața, competitorii nu sunt numiți, ori referințele despre ei sunt induficiente.

Elementele de bază ale analizei SWOT sunt destul de simple si clare. Pe lângă faptul că formularea exactă a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor este o chestiune foarte delicată și de durată, transpunerea acestora în alternative strategice este foarte utilă. (Revista Română de Informatică și Automatică, volumul 22, nr. 1, 2012).

Viziunea unei organizații reprezintă o stare ideală proiectată în viitor și care configurează o posibilă dezvoltare a organizației respective. Viziunea presupune o gândire dinamică și capabilă să evalueze pe termen lung șansele reale de dezvoltare ale organizației. (Revista Română de Informatică și Automatică, volumul 22, nr. 1, 2012).

CAPITOLUL 2.PREZENTAREA GENERALĂ A SC.SPECTRUM’93 SRL

Despre Saeco-Service

S-a înființat încă din anul 1993 ca o societate comercială cu capital mixt româno+israelian, ce și-a propus să dezvolte în România o piață de vănzări și service a produselor marca Saeco, lider din anul 1976 pe plan national si international în industria espressoarelor și automatelor de cafea casnice și profesionale.

Saeco încearcă să vă ofere o gamă de aparate ce ce pornește de la espressorul classic cu cupă pâna la ultim generație de aparate complet automate de cafea.Printr-o singură apăsare de buton,aparatele Saeco macină,dozează și prepară singure o cafea proaspătă,eliminând automat rezidurile.Aceste aparate sunt concepute în așa mod încât,pe lângă prepararea unui espresso de calitate,oferă și posibilitatea de a savura orice altă băutură caldă-ceai,ciocolată,cappuccino.

Pentru toate produsele din gama Saeco se asigură asistență tehnică atât pe perioada garanției cât și după expirarea acesteia.Operațiile de service sunt asigurate de tehnicienii firmei noastre cu piese de schimb originale Saeco pentru toată gama de automate de cafea Saeco.

Printre clienții firmei se numără societăți precum:

– Orange;

– Vodafone;

– Henkel;

– Porsche București Nord;

– Metro;

– Carrefour; Flanco; Domo; Media Galaxy; Cel.ro; eMag.ro; plus multe altele.

Service autorizat

Firma execută service pentru toată gama de aparate Saeco si Gaggia. Reparațiile se executa în laboratorul firmei cu tehnicieni ce au o mare experiența în acest domeniu folosind piese de schimb originale Saeco. Totodată, tehnicienii firmei vă pot efectua operațiuni de întreținere/service la paratele în garanție si post-garanție în schimbul unui contract de service cu firma Spectrum;de asemenea, se pot executa programări espressoare/jetoniere,citioare de bancnote și reparații plăci electronice.

Laboratorul : Str. Popa Petre nr.1 (Calea Moșilor).

Service cu acoperire națională.

ORGANIGRAMA

Tabelul 1.1.Indicatori din contul de profit si pierdere

Toți angajații au studii aprofundate, se descurcă în situații dificile și sunt capabili să se adapteze situațiilor limită.

Parcul auto al SC SPECTRUM ’93 SRL este format din:

– 5 autoturisme Opel Astra G Break;

– 1 autoturism Skoda Fabia;

-2 autoturisme Renault Kangoo;

– 2 autoturisme Q7.

Tehnologiile și echipamentele folosite în această firmă sunt de ultimă generație și angajații sunt instruiți periodic,trimiși la cursuri de perfecționare pentru a obține rezultate cât mai bune în cadrul firmei.

ESPRESSOARE

1.SAECO- PHILIP Saeco Xsmall

Acestea sunt doar o parte din aparatele pe care le comercializează firma.

CAPITOLUL 3.ANALIZA SWOT-INSTRUMENT DE ANALIZA STRATEGIC LA SC.SPECTRUM ’93 SRL

Structura personalului este bine definită și fiecare angajat știe foarte bine ce are de făcut.Angajații iși cunosc foarte bine îndatoririle,știu cui se subordonează,știu în ce situații au nevoie de anumite aprobări și nu iau hotărâri pe cont propriu decat dacă sunt în această măsură.Această structură funcționează de la înființare si a dat randament până in momentul actual.Firma este în continua dezvoltare și angajații sunt permanent instruiți și trimiși la cursuri de perfecționare,sunt instruiți sa folosească cea mai bună tehnologie si modalități de reparații.

3.1.ANALIZA MEDIULUI INTERN

În cee ce urmează vă voi prezenta evoluția cifrei de afaceri,cauze care au determinat scăderea sau ridicarea acesteia.

Graficul 2.1 Evoluția cifrei de afaceri în cadrul firmei.

În anul 2010, firma a înregistrat o cifra de afaceri de 692.697 mii lei.În acest an, veniturile au depășit cheltuielile și s-a înregistrat un profit net de 76.365 mii lei.

În anul 2011, s-a înregistrat o scădere a cifrei de afaceri cu 10.350 mii lei datorită fluctuațiilor care s-au înregistrat în decursul anului.În acest an,veniturile au depășit cheltuielile și s-a înregistrat un profit net de 11.126 mii lei.

În anul 2012, firma a înregistrat o scădere ușoară a cifrei de afaceri față de anul 2011.Firma s-a confruntat cu cheltuieli ridicate care au depășit veniturile și s-au înregistrat pierderi de 104.735 lei.

Anul 2013 vine cu o scădere a cifrei de afaceri față de anul precedent, dar vine și cu un profit considerabil.

Anul 2014 se poziționează cu o cifră de afaceri 727.593 lei.

Anul 2015 vine cu o creștere a cifrei de afaceri cu 23.374 lei și se poziționează în anul cu cea mai mare cifra de afaceri dintre anii analizați.

3.1.1 ANALIZA SERVICIILOR OFERITE

Espressoare cafea.Prețuri manoperă/deplasare

– SERVICE LA SEDIUL FIRMEI

Manoperă : 20 Euro / ora ; timp minim de lucru : 15 minute.

Timp maxim pentru finalizarea reparației la aparatele aflate in garanție – 10 zile.

Pentru aparatele de altă marcă decat Saeco se percep urmatoarele taxe :

Manoperă 30 Euro / ora ; timp minim de lucru : 30 minute.

Timp minim pentru finalizarea reparației – 30 zile.

În urma analizării acestui serviciu, service la sediul firmei, se remarcă o cerere în continua creștere, clienții preferând să știe pe mâinile cui ajung produsele lor care au nevoie de întreținere sau reparații. S-au identificat foarte mulți client care au insistat să asiste la reparații sau constatări pe motivul prețurilor ridicate pentru aceste servicii.

– DEPLASARE ÎN BUCUREȘTI

Deplasare : 12 Euro / deplasare

Manoperă : 20 Euro / ora ; timp minim de lucru : 15 minute.

În urma analizării registrelor de deplasare și a motivelor, s-a dovedit că la acest serviciu apelează companiile din București care nu au timp să duca la service aparatele defecte sau pentru întreținere si preferă să plătească suplimentar doar să nu se mai deplaseze la sediul firmei.

– DEPLASARE ÎN AFARA BUCUREȘTIULUI

Deplasare : 0,30 Euro / km

Manoperă : 20 Euro / ora – pentru o durată mai mică de 24 ore

60 Euro / zi + cazare – pentru o durată mai mare de 24 ore.

– Decalcifiere – 8 Euro

– Programare jetonieră – 5 Euro

– Programare cititor bancnote – 6 Euro

– Reparație placă electronică – ½ din valoarea unei plăci noi din categoria din care face parte.

– Reglaj măcinator – 6 Euro

Prețurile prezentate mai sus nu conțin TVA.

Termenul de garanție al lucrării de service ( piese înlocuite) este de 3 luni.Piesele înlocuite vor fi facturate separat.

Din cauza existenței unui singur service la nivel național și existența clienților în toată țara, realizarea serviciului de service este realizat mai greu din cauza deplasării. Aceasta reprezintă un deficit pentru firmă, deoarece, pe perioada verii, apar probleme la diferite magazine aglomerate, mai ales în zona litoralului și deplasarea tehnicienilor este mai dificilă. Dacă este o perioadă aglomerată și toți tehnicienii sunt ocupați se recurge la liste de așteptare sau angajare sezonieră a unor noi tehnicieni pentru a putea face față cererii.

Tarife pentru revizii la imprimante / copiatoare :

1.Imprimantă jet cerneală – 10 Euro

2.Imprimantă matriceală – 15 Euro

3.Fax – 15 Euro

4.Imprimană laser – 20 Euro

5.Copiator A4 – 40 Euro

6.Copiator A3 / A4 – 50 Euro

Prețurile nu conțin TVA.

Prețurile de subansamble și înlocuire de piese urmează a fi facturate separate.

Pe lângă esspresoare, firma se ocupă cu reparea imprimantelor, copiatoarelor. Deși acestă parte a firmei aduce mai puțin profit decât service- ul pentru esspresoare, se înregistrează clienți fideli ai firmei care, lunar, au nevoie de tot ce este necesar pentru ca acestea să funcționeze în condiții optime. Având în vedere dimensiunile mari ale copiatoarelor și dificultatea cu care se realizează transportul, firma nu percepe taxe suplimentare pentru deplasare la domiciliul clientului. Acest lucru îi mulțumește pe clienți și îi ajută să ramână fideli firmei.

CONSTATARE ESPRESSOARE

Pentru aparatele de cafea ce au fost aduse pentru reparații și clientul nu dorește să execute reparația , se va plati o taxă de constatare defect în valoare de :

– 20 Euro / constatare / aparat

– În cazul în care se va efectua reparația în cadrul atelierului de service din cadrul firmei această taxa nu va mai fi plătită.

În cadrul serviciului de constatare defecțiune aparat, cel mai bine ar fi să se renunțe la această taxa. Din moment ce clientul adduce sau cheamă tehnicienii firmei să vadă de ce nu mai funcționează aparatul respective este clar că dorește repararea acestuia. Lipsa acestei taxe i-ar ajuta, pe client, să apeleze mai întâi la SC SPECTRUM ’93 SRL pentru rezolvarea problemelor respective.

3.1.2. ANALIZA PERSONALULUI

Personalul firmei SC SPECTRUM ‘93 SRL este format din următoarele persoane:

– Nicolof Alexandru având funcția de pilot;

– Tănasa Cristina care ocupă funcția de contabil;

-Ion Ioan – inginer;

-Tudor Marius – technician electrotehnist;

-Barbu Stelu – tehnician;

-Staicu Sorina – curier.

Angajații din aceasta firma au studii specializate pe funcțiile pe care le ocupă și reușesc să-și îndeplinească sarcinile.

Domnul Ion Ioan a urmat cursurile Colegiului Tehnic ‘’Petru Poni’’ , sector 6,București și în cadrul firmei s-a perfecționat prin cursuri si training-uri speciale.

Domnul Tudor Marius a terminat Colegiul Național ‘’Elie Radu’’ Ploiești , profil technician electrotehnist și s-a perfecționat in cadrul firmei prin cursuri specializate și training-uri.

Tehnicianul Barbu Stelu a terminat liceul ’’Petru Maior’’ București și s-a perfecționat în cadrul firmei.

Tănasa Cristina care ocupă funcția de contabil a terminat liceul economic ‘’ A.D. Xenopol’’ și apoi a urmat cursurile Academiei de Științe Economice București.

Numarul mediu de personal evolueaza dupa cum urmeaza:

=

=

3.1.3 ANALIZA STABILITATII PERSONALULUI

` ==0

In perioada 2011-2012 s-a inregistrat plecarea unui angajat din firma deoarece acesta nu mai indeplinea cerintele cerute si nu reusea sa-si indeplineasca indatoririle in cadrul firmei.

In perioada 2013-2014 s-a inregistrat plecarea unui angajat deoarece erau prea multi angajati si firma inregistra pierderi.

In perioada urmatoare, 2014-2015, din cauza volumului mare de comenzi s-a luat hotararea de a angaja un tehnician pentru a putea duce la indeplinire toate comenzile la timp.

3.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

3.2.1 ANALIZA PRINCIPALILOR CLIENȚI

Unul dintre clienții importanți este S.C. OMV – PETROM S.A. Relația managerului cu această firmă este foarte strânsă, S.C. Spectrum ’93 S.R.L ocupându-se de foarte mulți ani cu aprovizionarea rețelei de espressoare, oferirea consultanței, service non-stop în orice locație din țară, cea mai bună cafea, cel mai bun ceai, cele mai bune servicii.

Clienții sunt foarte importanți pentru firmă, de aceea, managerul are în fiecare lună câte o zi dedicată fiecărui client, reprezentant al companiei, pentru un prânz de afaceri.Într-un mediu informal, managerul află mai multe despre necesitățile clientului, despre nevoile si preferințele sale.În plus, managerul va vedea cum percepe clientul firma sa.Managerul își ascultă clienții, află informații importante și astfel își îmbunătățeste serviciile oferite în cadrul acestui prânz.

Efortul depus de manager pentru a păstra legătura cu clienții săi este de apreciat de acestia.Ocazional, le sunt oferite cadouri sau reduceri la cumpărarea unui produs sau serviciu.S-a dovedit că acest lucru este important pentru client, îl mulțumește și îl determină să aleagă în continuare serviciile oferite de firmă.

Având în vedere cererea de pe piață, consumul de preparate calde fiind în plină creștere se remarcă și o creștere a noilor clienți.Noii clienți si-au arătat interesul față de produsele firmei, serviciile oferite si tot ce reprezintă firma.Numeroși clienți precum : Vodafone România, Porsche București Nord, Metro, Carrefour, Flanco, Domo, Profi, Media Galaxy, Cel.ro , OMV-PETROM, Emag și mulți alții sunt mulțumiți de calitatea serviciilor oferite, de amabilitatea personalului si promptitudinea cu care le sunt rezolvate defecțiunile/problemele respectiv timpul de livrare al produselor.

Acești clienți au stabilite date între care trebuie să plateasca pentru serviciile/produsele respective și întarzierea plății se taxează suplimentar.Managerul fiind înțelegător și vrând să păstreze o legătură strânsă cu clienții, le acordă câteva zile , maxim două săptămâni să plăteasca dacă întârzie.Acest lucru este apreciat de către clienți și sunt mulțumiți că le este acordat un răgaz dacă nu pot plăti la timp.

3.2.2 RELAȚIILE CU FURNIZORII

S.C. Spectrum ’93 S.R.L își selectează furnizorii în funcție de nevoile de piese și de calitatea acestora.Principalul furnizor de cafea, ceai, automate de cafea, espressoare, aparate profesionale și piese de schimb este Saeco-Italia.

Metro Cash and Carry Romania S.R.L joacă un rol important în furnizarea de electrocasnice necesare dar și de alimentele necesare.Relația cu acest furnizor este una foarte bună și este menținută prin prețuri corecte dar și reduceri și promoții.

Fiecare furnizor are un rol important în firmă deoarece materialele furnizate de aceștia sunt de bună calitate, sunt livrate la timp si îndeplinesc cerințele firmei.Nu tot timpul se livrează la sediul firmei materialele, materia primă sau alimente,sunt cazuri în care,curierul firmei se duce și ridică produsele de la sediile, magazinele, showroom-urile respective.

Periodic, sunt evaluate serviciile acestora,pentru a vedea dacă se mențin standardele cerute de firmă.Oferirea unui feedback pozitiv asupra produselor/serviciilor,asupra performanțelor furnizorilor reprezintă un plus în ochii partenerilor.Dacă se întâmplă ca, uneori, managerul să nu fie mulțumit de un anume produs /serviciu primit, managerul comunică furnizorilor acest lucru, astfel furnizorul va stii pe viitor cum să evite astfel de situații.

Selectia furnizorilor se face avand in vedere anumite standarde.Managerul se intereseaza care sunt principalii furnizori pe piata, despre solvabilitatea firmei, performantele, disponibilitatea, daca sunt in dificultate sau nu, daca au un profit mare sau mic, pierderi mari, probleme cu justitia.

3.3.MATRICEA SWOT

Bibliografie

1.

2.

3.