DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ DIN BUCUREȘTI FACULTATEA : MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ ȘI DEZVOLTARE RURALĂ… [608761]

PROIECT DE DIPLOMĂ

Coordonator științific :
Prof . Dr . CONDEI RETA

Absolvent: [anonimizat]
2017
UNIVERSITATEA
DE ȘTIINȚE AGRONOMICE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ
DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA : MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICĂ ÎN
AGRICULTURĂ ȘI DEZVOLTARE RURALĂ
SPECIALIZAREA :
INGINERIE ȘI MANAGEMENT ÎN ALIMENTAȚIA PUBLICĂ
ȘI AGROTURISM

ANALIZA PROCESULUI DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE A
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL PRIMĂRIEI ORAȘULUI
TIMIȘOARA

Cuprins

Introducere …………………………………………………………………………… …………… 4

Capitolul 1 – Aspecte teoretice ale managementului resurselor umane în administrația publică
1.1 Managementul resurselor umane în administrația publică ……… …………………… ………… 6
1.2 Recrutarea și selecția resurselor umane în administrația publică…………………… ………… 12
1.2.1 Aspecte generale privind recrutarea și selecția resurselor umane în administrația publică ….12
1.2.2 Importanță proceselor de recrutare și selecție în administrația publică ………………………13
1.2.3 Necesitatea procesului de recrutare și selecție în administrația publică ………………………13
1.2.4 Principii care stau la baza proceselor de recrutare și se lecție în administrația publică………14
1.2.5 Etapele proceselor de recrutare și selecție în domeniul a dministrației publice………………15

Capitolul 2 – Descrierea Primăriei Timișoara
2.1 Scurt istoric al primăriei Timișoara……………………………………………………… ……19
2.2 Situația zonei administrative a municipiului Timișoara………………………………… …….20
2.3 Prezentarea primăriei orașului Timișoara……………………………………………… ……..20
2.4 Structura organizatorică a primăriei orașului Timișoara………………………………… ……22
2.5 Evoluția și structura efectivului de salariați în cadrul Primăriei municipiului Timișoara, per
total și la nivelul celor mai importante categorii………………………………………… …….26
2.6 Evoluția și structura resurselor umane din cadrul Primăriei Timișoara sub aspectul
vârstei………………………………………………………………………………………… ..29
2.7 Evoluția și structura salariaților pe categorii de vec hime la nivelul primăriei
Timișoara………………………………………………………………………………… .…..32
2.8 Evoluția și structura resurselor umane pe categorii de studii la nivelul Primăriei
Timișoara……………………………………………………………………………………. ..34

Capitolul 3 –Recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul primăriei Timișoara
3.1 Analiza procesului de recrutare și selecție a resurelor umane din cadrul primăriei municipiului
Timișoara ………………………………………………………………………………………36
3.2 Importanță și necesitatea proceselor de recrutare și selecție î n cadrul primăriei municipiului
Timișoa ra………..…………………………………………………………………… ……… .36
3.3 Procesele de recru tare și selecție în cadrul primăriei Timișoara……………………… ……… .37
3.4 Organizarea concursului de recrutare și selecție a funcționarilor publici în cadrul primăriei
orașului Timișoara……………..………………………………………………………… ……40
3.5 Desfășurarea concursului de recrutare ………………………………………………… ……… 42
3.6 Situația resurselor umane în urma proceselor de recrutare și selecție ………………………………….46
Concluzii …………………………………………………………………………………………..47
Bibliografie ………………………………………………………………………………………..49

4
Introducere

Omul reprezintă nucleul în jurul căruia gravitează tot ceea ce îl înconjoară. Este resursa
primordială fără de care nu am fi evoluat.
Este adevărat că omul a fost ajutat și de resurse le materiale precum terenuri , utilaje,
clădiri , de resursele financiare c um ar fi banii sau de resurse infor maționale să ajungă unde este
astăzi. Însă , aceste resurse amintite ant erior, au o importanță mai mică în comparație cu resursa
umană. Importanța resursei umane , este redată de o serie de fapte , cercetări, exemple , care
demonstrează că resursa umană uneori este de neînlocuit .
Un e xemplu care subliniază ac eastă importanță a reursei umane , poate fi considerat
apartenența omului într -o ins tituție publică, într -o afacere , într -o organizație. Bineînțeles , roluri le pe
care trebuie să le îndeplinească resursa umană sunt diferite și , pentru a le putea îndeplini cu succes ,
trebuie să existe o adaptare permanentă la condițiile so ciale , la cele politice și nu în ultimul rând la
cele economice.
Atunci cănd vine vorba d e condițiile sociale, de societate , de politică, importanța resurs ei
umane este evidențiată în cadrul A dminist rațiilor publice , ca de exemplu în primărie, prefectură ,etc.
În prezent , Administrția publică din țara noastră încă se mai află la granițele dintre perioada de după
revoluție și perioada act uală care, prevede o serie de standard e noi, impuse de cetățenii acestei țări.
În această “luptă” intervine resursa umană, întrucât , Managementul resurselor umane ,
are rolul de a asigura plasarea pe posturi (într -o primărie, de exemplu ) a unor oameni capabili și
competenți , care să știe cum să abordeze problemele cetățenilor.
Așadar , Managementul resurs elor umane trebuie în primul rând , să identifice nevoia
asigurării de personal, în al doilea rând să demareze procesele de recru tare și selecție a
personalului , în al treilea rând , să se ocupe de activitatea de angajare a acestuia , și ulterior , de
procesele de evaluare, de salarizare, de promovare și de perfecționare a angajaților.
Bazându -se pe reglementările prevăzute în Legea nr18 8/199 și pe Hotărârea 611/2008
Administrația publică , mai exact primăria , este obligată să resp ecte întocmai activitățile incluse în
cadrul Managementului resurselor umane, nepermițându -și să omită sau să renunțe la anumite
etape , așa cum se poate întâmpla în cazul unei organi zații, firme, companie , care poate av ea
propriul sistem de recrutare , de selecție , de salarizare etc.
De aceea , am ales ca în lucrarea ce urmează , să prezint m odalitatea în care se realizează
și în ce constă de fapt , procese le de recrutare și selecție a funcționarilor publ ici din cadrul primăriei
Timișoara .

5
Lucrarea conține trei capitol e struc turate în mai multe subpuncte. În pri ma parte a
lucrării, mai exact în primul capitol , sunt prezentate informații generale care fac referire la
Managementul resurselor umane din cadrul Administrației publice din țara noastră , punând acentul
pe procesele de recrutare și de selecție a resursei umane, pe ceea ce cuprind aceste activități, dar și
pe necesitatea asigurării procesului de recrutare ș i selecție în administrația publică.
În cea dea doua parte a acestei lucrări , am decis să pun accent pe prezentarea zonei în care
regăsim primăria orașului Timișoara, pe organigrama primăriei, pe activitățile de care se ocupă
primăria Timișoara, dar și pe structura angajaților din cadrul primăriei orașului Timișoara.
Partea a treia a lucrării, cuprinde informații cu privire la analiza activitații de recrutare și
selecție a resursei umane , strict în cadrul primăriei Timișoara , mai exact , pe organizarea
activităților de recrutare și selecție și pe desfășurarea desfășurarea proceselor de recrutare și selecție
a funcționarilor pu blici, dar și pe desfășurarea concursului care se află la baza acestor procese.

6
Capitolul 1
ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

1.1 Managementul Resurselor umane în administrația publică
În prezent , Administrația publică din țara noastră se află în plin proces de reformă, o
reformă care trebuie să conducă către o administrație publică modernă , corespunzătoare
standardelor Uniunii Europene . Această reformă , vizează profesionalizarea activităților care au lo c
în cadrul autorității publice , schimbarea unor valori și a modulu i în care acționează funcționarii
publici, precum și dezvoltarea unor concepții manageriale în ceea ce privește administrația publică
modernă, care să corespundă totodată cu legislația U.E.
Pentru a putea avea un servici u public cât se poate de moder n, este necesar să se
realizeze , trecerea de la un management personal la un management care să ap arțină resurselor
umane. Astfel , vom putea gestiona în mod eficient resursele umane asupra obiectivelor st rategice ce
aparțin instituției .
Proiectul început în 2007 privind Strategia de Dezvoltare a Funcției Publice din România ,
are ca scop remedierea principalelor probleme descoperite în acest domeniu:
1. Lipsa unor poli tici care vize ază resurse umane eficiente , corelate cu lipsa sistemului de
salarizare unitar car e să îi motiveze pe functionari ;
2. Dezvoltarea slabă a departamentelor de resurse umane și gestionarea precară a resurse lor
umane ;
3. Colaborarea precară între instituțiile publice și Agenția Națională a Fun cționarilor Publici;
4. Percepția eronată a cetățenilor privind funcționarii publici. Această percepție , se datorează
în deosebi faptelor de corupție , calității servi ciilor prestate , promptitudineii și eficienței
acestor servicii.
Această strategie pentru reformare a administrației publice , are la bază trei piloni :
– pilonul 1: reforma fucțiilor publice
– pilonul 2: un proces de descentralizare
– pilonul 3: elaborarea unor politici publice
Cu privire la aceste domenii , s-au stabilit o serie de măsuri și acțiuni . Aceste a din urmă ,
fiind introdu se într -un Plan de acțiuni – ca parte integrată a Strategiei Actualizate a Guvernului
României , privind accelerarea reformei în domeniul administrației publice , această reformă fiind
adopatată prin Hotărârea de Guver n: HG699/2004.

7
Reforma în Administrația Publică ( R.A.P ) cuprinde o serie de obiective .Cele mai
importante obiective fiind :
1. Un mijloc de dezvoltare și implement are a unui sistem de recrutare și selecție , evaluare
și promovare , care să se bazeze strict pe merit personal și competențe ;
2. Supravegherea amănunțită a managementului resurselor umane ;
3. Stabilirea și implementarea unui sistem comun de salarizare , care să îi motiveze pe
funcționarii publici și care să reflecte rezultatele provenite în urma activită ților prestate
de aceștia;
4. Consolidarea puterii Agenției Naționale a Funcționarilor Publici pr ivind elaborarea ,
implementarea , monitorizarea și coordonarea aplicării politicii cu privire la
managementul resurselor umane la nivelul funcțiilor publice .
Stabilirea unui cadru adecvat atingerii acestor obiective , se poate baza pe mai mult aspecte :
legislativ, administrativ, instituțional .

Cadrul legislativ al Managementului Resurselor Umane în cadrul
funcțiilor publice
Acest cadru ce aparține managementului funcției publice , are la bază ca principal a ct
normativ Legea nr.188/199 , care face referire la statutul funcționarilor publici , fiind republicată în
anul 2007. Acest statut al funcționarilor publici , stabilește ce condiții trebuie să îndep linească un
aspirant la funcția publică , definește categoriile funcțiilor publice, stabilește drepturile pe care le au
funcționarii publici și to todată și îndatoririle acestora , poate înființa instituții publice și poate stabili
anumite instrumente folosit oare în managementul funcționarilor publici, stabilește procedurile și
metodele de recruta re și selecție a resursei umane . De asemenea, legea poate stabili mecanismele
prin care funcțion arii publici pot fi sancționați , sancțiunile care se vor aplica , dar și modalitatea de
evaluare și promovare a unui funcționar public.
Legile nr.161/2003 respectiv legea nr 251/2006 au modificat Legea nr.188/1999 cu
privire la stabilirea incompatibilităților dintre o funcție publică și altă funcție publică , la
descentralizarea anumitor atribuții din domeniul administrației publice , dar și la reglementarea la
nivel înalt a categoriilor funcționarilor publici. Legea nr.7/2004 are o importanță aparte întrucât,
menționează codul de co nduită în administrația publică , enumer ând principiile și normele generale
de conduită profesională în acest domeniu. Această lege, are în vedere mecanisme instituționale
legale , privind coordonarea , monitorizarea și controlul aplicării acestor norme de conduită.
De asemenea, Legea nr .5 44/2001 , trebuie amintită sub același aspest legislativ întrucât ,
amintește de contenciosul administrativ, Ordonanța de Guvern ( OG. ) nr. 6/ 2007 cu privire la

8
măsurile de reglementare a drepturilor salariale pe care le au funcționarii publici și OG. n r 27/2002
care aduce reglementări privind activitățile de soluționare a petițiilor.
Pe plan secundar , putem menționa Hotărârea de Guvern 1000/2006 cu privire la
organizarea și funcționarea ANFP, precum și Hotărârea de Guvern 341/2007 cu privire la
managementul carierei funcționarilor publici , Hotărârea de Guvern 833/2007 cu privire la
încheierea unor acorduri colective , Hotărârea de Guvern 1344/2007 privind sistemul de funcțio nare
a comisiilor de disciplină și, nu în ultimul rând , H.G 611/2008 modificată prin HG 1173/2008 cu
privire la dezvoltarea carierei în administrația publică.
În ceea ce pr ivește legea terțiară , aceasta cuprinde ordinele e mise de către Președintele
ANFP , ordine precum : Ordinul 144/2008 , Ordinul 4500/2008 și Ordinul 1028/200 8.

Cadrul instituț ional al Managementului Resurselor Umane în
Administrația Publică
Conform art icolului 5 din Hptărârea de Guvern 611/2008 , factorii esențiali care stau la
baza manag emen tului carierei unui funcționar public și , care sunt responsabili de marea majoritate a
activităților de management ( recrutare și selecție, stagiu , dezvoltare și avansare ) sunt :
1. Funcționarul public, care trebuie să fie preocupat de o îmbunătățire ș i perfecționare
continuă , având drept scop dezvoltarea individuală;
2. Autoritățile și instituțiile publice , care au responsabilitatea de a elabora atât politici cât și
instrumente interne , prin care să se poate gestiona și pl anifica eficient partea de resurse
umane , aplicarea principiilor de motivare, e galitate și transparență;
3. Agenția Națională a Funcționarilor Publici , care are rolul de a elabora cadrul l egal, politici și
instrumente pentru planif icarea, organizarea și dezvolatarea carierei funcționarilor publici ,
dar și monitorizarea și controlul aplicării acestora în condițiile impuse de lege.
La nivelul funcțiilor publice, autori tatea care se ocupă de aspe ctele managamentului resurselor
umane este Agenția Națională a Funcționarilor Publici ( ANFP) . ANFP , se ocup ă cu elaborarea
legislației în domeniul funcți ilor publice, stabilește criteriile privind perf ormanța , se ocupă cu
elaborarea unor studii, analize s au prognoze , poate elabora progra me în vederea formării și
specializării funcționarilor publici.
Totodată, Agenția Națională a Funcționarilor Publici , are responsabilitatea de a centraliza
informațiile care fac referire la funcționarul public și la f uncția publică: colectează, centralizează și
sistematizează informații ce provin de la autor itățile și instituțiile publice , administrează baza de
date națională a functionarilor și a funcțiilor publice.

9
Agenția Națională a Fu ncționarilor Publici, face referire atât la monitorizar ea cât și la
implementarea legislației , care vizează managementul resurselor umane în administrația publică ,
dar și la respectarea principiilor prevăzute în a rticolul 3 din Legea nr 188/1999.
Pe baza activităților proven ite din colectarea datelor și monitorizarea activității
funcționarilor publici , ANFP are obligația de a întocmi rapoarte și date statistice precum : rapoarte
periodice sau anuale privind gradul de ocupare în instituțiile și autorități le publice a funcțiilo r
publice , rapoarte trimestriale care să facă referire la mob ilitatea funcționarilor publici, sinteze ,
statistici și rapoarte privind structura funționarilor publici.
Cu alte cuvinte , Agenția Națională a Funcționarilor Publici din România , are ca rol
principal , îndrumarea și susținerea fiecărei instituții și autoritate publică din țară, în vederea
gestionării eficiente a personalului din cadrul administrației publice.

Cadrul administrativ al Managementului Resurselor Umane în
Administrația Publică
Are la bază crearea unui set de proceduri practice , care să ajute la aplicarea
reglemenărilor actuale prevăzute de lege a în administrația publică . De o bună perioadă de timp, atât
instituțiile publice cât și agenți ile publice au elaborat singure, sau cu a jutorul surselor externe,
proceduri interne specifice , acordând atenție deosebită unui domeniu “ lăsat mai la oparte “ în
administrația publică și anume managementul resurselor umane. Aceste proceduri interne de
managemen t al resurselor umane , au început să ia am ploare în administrația publică , ceea ce
înseamnă că ne îndreptăm ușor dar sigur către un sistem public modern.
Astfel , ANFP își propune stabilirea unor proceduri care să conțină îndrumări și indicații ,
privind modalitatea în care reglementările în vigoare să fie implementate practic , corect, zi de zi.
Consolidarea acestor trei cadre , administrative, institutional e și legislative , se poate baza
pe langă finanțarea individuală provenită de la autoritățile publice , sau din surse proprii , pe anumite
programe europene de finațare.
Un program de finanțare europeană a fost Programnul Operațional Dezvoltarea
Capac ității Administrative 2007 -2013. P e scurt PODCA , se ocupa de finanțarea unor activități care
aveau drept scop moder nizarea funcțiilor publice, punând accentu l pe eficiență. De asemenea,
obiectivele ce aveau în vedere consolidarea cadrelor legislativ și institușional , beneficiau de
asistență provenită prin programele Phare și programele puse la dispoziție de Banca Mondi ală.
Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative , avea drept obiectiv
general crearea unei administrații publice eficiente și eficace în relația socio -economică din
România. Programul se baza pe trei axe prioritare :

10
Axa prioritară 1 : avea în vedere Îmbunătățiri structurale și procese ale managementului
ciclului de politici publice . Acestea se baza pe o serie de operațiuni , printre care amintim:
– Operațiunea Întăririi capacității ONG -urilor privind susținerea reformei în domeniul
administrației publice din România ;
– Operațiunea privind Modulele de pregătire în diverse domenii , precum dezvolat area
diferitelor proiecte, limbi străine, achiziții publice, managementul proiectelor ;
– Operațiune care vizează revizuirea structurilor și impleme ntarea unor instrumente moderne ;
– Operațiuni care aveau în vedere Strate gii de dezvoltare pe plan local , asta însemnând o
creștere a responsab ilizării administrației publice ;
– Operațiunea de Elaborare a un or progra me post -universitare privind dezvolt area
managerială a persoanelor care ocup ă funcții de conducere în domeniul administrației
publice.

Axa prioritară 2 : se ocupa de Îmbunătățirea eficienței organizaționale în administrația
publică. Se baz a pe :
– Operaț iunea de Sprijinire a unor iniț iative prin care s e reduce a durata de livrare a ser viciilor
publice ;
– Operațiunea de Implementare a si stemelor de management moderne, precum EMAS sau /și
ISO;

Axa prioritară 3 : av ea în vedere Asistența tehnică și se baza pe :
Sprijinul revenit impementăr ii managementului general , evaluării Programului
Organizațional Dezvolatarea Capacității Administrative, dar și pentru pregătirea unui exercițiu de
programare în viitorul apropiat;
Sprijin oferit cu scopul cumunicării și promovării Programului Organiza țional
Dezvoltarea Capacității Administrative 2007 -2013;
Factorii de care depinde performanța în administrația public ă:
• Modul în care fun cționarii comunică cu cetățenii ;
• Asumarea responsabilităților cu p rivire la activitățile acestora ;
• Felul în care se r aportează la obiectiv , la competență și la profesionalism .
Pentru a fi posibilă reformarea administrației publice , este necesară calitate a resurselor umane,
deoarece re sursele umane reprezintă cheia întregului sistem, atât din cadrul administrației publice
cât și din cadrul tuturor domeniilor. În acest sens , Agenția Națională a Funcționarilor Publici , se
ocupă de crearea unui corp profesionit și stabil de functionari publici. ANFP are cu alte cuvinte , ca
sarcini și atribuții , managementul resurselor umane.

11
Aceste a tribuții se impart în 3 nivele :
– Strategic
– De reglementare
– M.O al resurselor umane ( management operational )
În ceea ce privește nivelul strategic, Agenția Națională a Funcționarilor Publici se ocupă de
procesul de dezvolta re și modernizare a funcției publi ce cu ajutorul unui cadru legal .( metode de
elaborare și implementare a unor instrumente menite să ajute la recrutare a și selecția unor persoane
capabile să ducă la o dezvol tare profesională a acestora și , la o creștere a performanțelor în
administrația publică ). Activitățile desfășurate de ANFP cu privire la politicile strategice , sunt
desfășurate de Serviciul pentru Politici și Strategii , și includ : elaborarea studiilor , analizelor ,
rapoartelor și prognozelor privin d corpul funcționarilo r publici , strategii de gestionare a funcțiilor
publice , elaborarea unor progra me de instruire și pregătire a funcționarilor publici.
Nivelul al doilea , cel de reglementare , are în vedere modul în care sunt reglementate
funcțiile publice și manageme ntul funcționarilor publici. Nivelul de reglementare , are în
componență dezvol tarea cadrului legal , elaborarea și implementarea mecanismelor eficiente care
vizează aplicarea corectă a legislației. De aceste activități , se ocupă Serviciul de Reglementare ,
acest serviciu incluzând : regleme ntări privind funcțiile publice , utilizarea și procesarea informațiilor
provenite din baza de date, acte normative și proiecte , reglementări metodologice cu caracter
normativ ( privind serviciul public și funcționarii publici ).
În ceea ce privește managementul operaț ional , acesta este bine organizat , realizându -se în
cadrul oricăr ei instituții și autori tăți publice de către un department aparte, care colaborează în mod
direct cu ANFP. Cele mai import ante asp ecte vizate , se ră sfrâng asupra managementului resurselor
umane , fiind împărțite în patru grupuri de activități și anume :
– Managementul carierei: care are la bază activ itatea de recrutare și selecție , fără de care nu se
poate ajunge la o carieră în domeniul administrației public e și nu numai ;
– Comunicarea , relațiile pe plan international;
– Administrarea corespunzătoare a bazei de date privind funcționarii publici;
– Aspecte legale p rivind managementul funcționarilor publici.
Totalitatea acestor ac tivități înglobează performanța, profesionalismul , tenacitatea funcționarilor
publici și implicit în domeniul administrației publice.
Așadar , succesul în administrația publică , se datorează calității re surselor umane ,
deoarece acest a reprezintă forța motrice principal ă, iar dezvoltarea continuă a acestora trebuie să
reprezinte reperul și fundamentu l oricărei reforme.
Cariera unui funcționar public , debutează în momentul în care acesta intră în corpul
funcționarilor publici , în urma procesului de r ecrutare și selecție privind ocuparea unui post vacant.

12
Punctul de plecare în vederea ocupării funcțiilor publice , îl reprezintă planificarea
strategică a funcțiilor publice, care să definească direcțiile spre care se îndreaptă instituția publică ,
respectiv atingerea obiectivelor propuse . Obiective le stabilite , asigură atât datele de bază , în
vederea determinării resurselor financiare de care este nevoie pentru a putea realiza procesele de
recrutare și selecție , cât mai ales determinarea nec esarulu i privind forța de muncă. Planul de
ocupare a forței de muncă , trebuie să facă referire la elaborarea unor strategii și a unor planuri de
acțiune care să identifice lipsurile sau surplusurile de personal.
Această strategie , are în componenț ă programe , practici și politici care să faciliteze
activ itatea de rec rutare și selecție, de dezvoltare și de m enținere a personalului necesar pentru a
putea ocupa posturile vacante , dar și pentru a duce la bun sfârșit îndeplinirea ob iectivelor stabilite.
Planul de ocupare a forței de muncă face referire la o serie de aspecte precum :
– Planificarea activității de recrutare și selecție ;
– Planificarea activității de su ccesiune ;
– Dezvoltarea și instruirea personalului din administrația publică ;
– Managementul carierei în a dministrația publică ;
– Schimbări organizaționale ;
– Stabilirea unui buget privind departamentul de resurse umane ;
În ad ministrația publică din România , aceste procese de planificare ocupațională a funcțiilor
publice , sunt procese progresive de colectare și de agregare a tuturor planurilor ocupațion ale ale
instituțiilor din țară , îmbinate într -un plan național realizat de către Agenția Națională a
Funcționarilor Publici.

1.2 Recrutarea și selecția resurselor umane în administrația publică

1.2.1 Aspecte teoretice privind recrutarea și selecția resurselor umane în
administrația publică
Recrutarea este un proces complex prin care se urmărește identificarea, d ar mai ales
atragerea potențialilo r candidați capabili și compatibili cu posturile vacan te. Procesul de recrutare ,
are la bază unele cerințe precum:
• Asigurarea u nui numă r suficient de persoane;
• Calificar ea în domeniu , a forței de muncă;
• Să necesite costuri cât s e poate de mici , cu alte cuvinte să se r ealizeze minimizarea
costurilor .

13
Selecția este o activitate de bază care constă în alegerea candidatului potrivit , conform unor
cerințe stabilite anterior, capabil să îndeplinească sarcinile și responsabilitățile funcției pe care
urmează să o ocupe în cadrul instituției publice.

1.2.2 Importanța proceselor de recrutare și selecție în administrația
publică
Aces te două activități , de recrutar e, respectiv selecție , au reprezentat de la bun început
procese critice atât în administrația publică , cât și în celălalte domenii, fiind bază în formarea
relațiilor pozitive cu angajații și totodată modalitatea de motivare și dedicare a acestora față de
organizație.
Activ itatea de recrutare și selecție , este cea mai importantă sarcină a organizațiilor. În
administrația publică , această importanță este dată de :
• Oferirea unei căi directe de a îmbunătății modul prin care se vor atinge obiectivele
instituției , respectându -se strandardele calității personalul ui;
• Calea deschisă oferită cetățenilor comunitari la realizarea serviciilor publice.
Deși sunt activități specializate , abordarea proceselor de recrutare și selecție trebuie aprofundată în
instituțiile publice deoarece include :
– Strategii care au în vedere atât departamentul de r esurse umane , cât și alte departamente(
modul în care sunt alocate resursele umane, calitatea serviciilor din administrația publică
etc);
– Un plan prin care să se asigure necesarul d e resurse umane pe termen scurt , lung sau mediu;
– O imlicare asupra bugetu lui privind salariile, costuri le proceselor de recrutare și selecți e;
– Cadrele legislative , administrative și instituționale .
Toate acestea , atrag după sine nevoia de planificare și sistematizare a proce selor de recrutare și
selecție.
Așadar , o strategie eficientă de recrutare și selecție în adminis trația publică poate cuprinde :
• În primul rând, stabilirea și clarificarea obiectivelor ce urmează a fi îndeplinite ;
• În al doile rând , stabilirea unei structuri eficiente și eficace;
• În al treilea rând , elaborarea unui sistem rațional în vederea planificării resurselor umane.

14
1.2.3 Necesitatea procesului de recrutare și selecție în administrația
publică
Necesitatea proceselor de rec rutare și selecție în administrația publică , are la bază o
multitudin e de stituații , cele mai frecvent întâlnite fiind :
– Crearea unor noi posturi, datorită dezvoltării instituției publice;
– Existența unor posturi vacante în structura organizației;
– Eliberarea unor posturi datorate transferurilor, promovării, demisie sau con cedierii.
Pentru a se putea ”aproviziona ” cu forță de muncă , instituțiile din administrția pub lică trebuie să
soluționeze mai multe aspect e esențiale , adică să utilizeze metode ad ecvate de recrutare și selecție ,
să respecte legislația privind drepturile viitorilor functionari publici și să evite discriminările.
Rezolvarea aces tor probleme , garantează succesul procesului de asigurare cu necesarul de personal.
Prin urmare, este necesar c a înaintea deciziei de anga jare, să se evalueze nevoia de recrutare
în administrația publică , ținându -se cont și de alte posibile alternative. Mai cu s eamă, dacă există un
post liber , nu înseamnă că acesta trebuie neapărat să fie ocupat; dacă în urma une i demisii se
eliberează un p ost, se poate lua în calcul desființarea acestuia, sau trasferarea sarcinilor către alt
department, ori menținerea postului vacant până la schimbarea circumstanțelor. Așadar, recrutarea
și selecția forței de muncă face referire la necesitatea r eală de anga jare a personalului , la unele
posibile schimbări în cazul angajării, dar și la acțiuni de identificare a presupușilor candidați, pentru
a fi atrase cele mai competitive și capabile persoane, astfel încât să îndeplinească exigențele
postului. Din acest punc t de vedere, necesitatea recrutării în a dministrația publică poate fi:
o una strategică
o una temporară , fiind reprezentată de angajarea pe o periodă scurtă de timp sau prin
promovare, detașare, demisie, studii , în funcție de urgențe;
o sistematică – anga jarea permanentă în cazul instituțiilor mari;
o spontană – în momentul în care este necesar ;
Cu alte cuvinte , procesul de recrutare și selecție poat e deține fie caracter permanent , fie caracter
temporar, fiind u tilizat atunci când intervine o necesitate.

1.2.4 Principii care stau la baza proceselor de recrutare și selecție în
administrația publică
În domeniul administr ației publice , există un set de reguli clare, care stau la baza
activităților de recrutare și selecție a funcționarilor publici. Cu a jutorul acestor reguli , se asigură
faptul că orice persoană care urmează să ocupe un post în cadrul administrației publice , trebuie să
fie selectată pe merit în urma unui concurs corect și deschis.

15
Aceste reguli au în vedere faptul că :
– toți potențiali cand idați trebuie să aibă în mod egal accesul la informațiile necesare , cu
privire la procesul de selecție, la postul pe care urmează să îl ocupe, dar și la cerințele și
responsabilitățile ulterioare;
– toți ca ndidații potențiali , sunt tratați în toate etapele c oncursului , în mod egal și apreciați pe
baza meritelor ;
– procesul de selecție trebuie să aibă la bază crite rii bine stabilite și relevante , apli cate în cazul
fiecărui candidat , iar tehnica de selecție să fie adecvată și lipsită de abuzuri.
Pentru ca aceste reguli să poată fi puse în aplicare , este necesar să se asigure :
– publicitatea conc ursului și a posturilor vacante;
– corectitudinea procesului de selecție și obiectivitatea în fiecare etapă a concursului ;
– select area celor mai buni candidați , care să dețin ă cunoști nțele și pregătirea necesară
postului vacant ;
– aplicarea conform legislației a principiilor de recrutare și selecție.

1.2.5 Etapele proceselor de recrutare și selecție în domeniul administrației
publice
Activitatea de recrutare și selecție în adm inistrația publică cuprinde următoarele etape :
❖ stabilire a necesarului de forță de muncă ;
❖ analiza cererii de recrutare ;
❖ publicitat ea posturilor scoase la concurs ;
❖ înregistrarea și pres elecția potențialilor candidați ;
❖ selecția candidaților ;
❖ decizia de angajare a candidaților declarați admiși.

❖ Stabilirea necesarului de forță de muncă , de regulă se face de către fiecare departa ment
din cadrul administrației publice , printr -o evaluare a sarcinilor și activităților catre trebuie sc
realizate într -o perioadă de timp. Dacă în ur ma analizei rezultă că este un deficit de personal ,
atunci se realizează o cerere prin care se solicită nevoia de functionari.
❖ Analiza cererii de recrutare , se realizează de către departamentul de resurse uman e
împreună cu conducerea instituției publice. Dacă în urma analizei se dovedește nevoia de
recrutare, atunci se stabilesc cerințele pe care trebuie să le îndeplinească potențialii
candidați. Aceste cerințe fac referire la abilităț i, nivel de pregătire, cun oștințe, experiență ,
calități,etc.

16
❖ Publicitatea posturilor scoase la concurs .
Anunțurile și materialele care fac referire la publicarea posturilor disponibile , trebuie să
ofere informații candidaților cu privire la posturi le vacante și la cerințele acestora.
De asemenea , în anunț trebuie să fie precizată instituția angajatoar e, denumirea postului
vacant, locul în care putem găsi postul , cerințele acestuia cu privire la experiența necesară,
calificare, abilități , dar și o scurtă descriere a nivelului de salarizare . Aceste informații , sunt
necesare pentru a putea stabili natura procesului de selecție .
De altfel, informațiile precizate anterior , conduc la organizarea unui concur s corect și
deschis , reducând toto dată participarea l a competiție a uno r candidați care nu corespund cerințelor
postului .
Candidații , au dreptul să cunoască într -un timp cât ma i rezonabil posturile vacante și
detaliile referitoare la acestea, pentru a se putea pregăti și pentru a putea candida. Tr ebuie precizat
faptul că , pentru anumite funcții, anunțul trebuie făcut cu cel puțin trei săptămâni înainte și la un
nivel destul de ridicat , asta însemnând ca anunțul să fie publicat într -un ziar naț ional, sau pe site -uri
de specialitate ( cum se întâmplă de exemplu în cazul funcțiilor de conducere ).
Pentru un post cu o importanță mai mică în instituție, perioada în care este anunțat este
mult mai redusă , fiind de aproximativ o sâptămână , iar publ icarea disponibilității acestuia se face la
avizierul înstituției publice. Trebuie adăugat și faptul că , termenul limită de înscriere în competiție
trebuie să fie precizat clar.
❖ Înregistrarea și preselecția potențialilor candidați ;
Înscrierea candidaților la competiție se face pe baza CV -ului, care conține date referitoare
la: datele personal e, posibilitățile de contactare , studii, calificări, experiență, abilități , obiectivul
vizat , pe baza scrisorii de intenție și pe baza cererii de înscriere. Această cerere trebuie să susțină
motivația candidatului în vederea ocupării postului.
Atât CV -ul cât și cererea de înscriere în concurs , au o importanță deosebită atât în etapa
de evaluare a candidaților , cât și în etapa dest inată activității de selecție. Aceste documente ,
reprezintă baza preselecției și a modului în care sunt îndeplinite condițiile din anunț ( vechime,
experiență, studii).
Persoanele care nu îndeplinesc cerințele precizate , nu sunt luate în considerare în etapa
selecției. În urma acestei preselecții , se re alizează lista candi daților care vor merge în etapa de
selecție.

17
❖ Selecția candidaților
Candidații preselectați vor participa la activiățile de evaluare și selecție . Odată ajuns în etapa
următoare, candidatul trebuie să completeze “fișa candidatului“ – document foarte important.
Documentul , este unul standard și conț ine informații despre candidați , după co mpletarea
documentul ui, se trece la activitatea de selecție. În ceea ce privește metodele și tehnicile de selecție ,
acestea sunt diferite în funcție de calitatea și natura posturilor , sau de aptitudinile și cunoș tințele
care vor fi testate .
Selecția personalului de execuție , se bazează pe teste și probe practice. Cu ajutorul
acestor teste și cu ajutorul unor echipamente de specialitate , se poate d etermina ti mpul de reacție al
candidatului , aptitudinile și calitățile acestuia, îndemânarea, mem oria formelor, atenția distributivă
,etc.
Proba practică rămâne modalitatea clasică prin care se realizează activitatea de selecție.
După ce a arătat dov ada pregătirii sale, adică diploma de studiu , candidatul trebuie să treacă printr –
o perioadă de probă , care se poate desfășura în câteva ore sau câteva săptămâni. Această perioadă ,
de practi că este diferită în funcție de natura postului și a sarcinilor c e i se cuvin .
Când vine vorba de personalul de specialitate, selecția se bazează pe cunoști nțele
candidaților. Modalitatea cea mai des întâlnită în acest sens , este testarea pe baza unor probe scr ise
și orale pe baza cunoșt ințelor în domeniul administrației publice.
Pe langă aceste doua probe , se mai poate apela și la elaborarea unei lucrări în domeniul
administrației publice . Această ultimă metodă , este utilizată în România într -o măsură mai redusă
momentan , dar cu o tend ință ușoară de crește re.
Toate aceste modalități de testare , sunt utilizate în cadrul concursului, în limitele stabilite de
legislație.
Calitățile intelectuale ale candidaților sunt evaluate printr -o serie de teste ce vizează
aptitudinile, gândirea logică, inteligența, abil itatea de a comunica în cadrul instituției publice ,etc.
Cunoșt ințele în cadrul domeniului public , se testează prin in termediul discuțiilor, al chestionarelor
de cunoșt ințe, ( care pun în evidență aspectele strict necesare în viitorul loc de muncă ) sau al
lucrărilor scrise pe un subiect din domeniul administrației publice.
Activitatea de selecție , trebuie să se bazeze pe criterii aplicate în mod cons ecvent
potențialilor candidați.
Criteriile , au rolul de a face diferența între pretendenții la posturile va cante , în fiecare etapă
a selecției. Aceste criterii sunt obiective , stabile și în concordanță cu postul scos la concurs.
Utilizarea unor criterii necorespunzătoarea , afectează calitatea competiției, iar în ceea ce privește
legislața, concursul poate fi considerat ilegal întrucât , nu acordă șanse egale candidaților.

18
Criteriile sunt stabilite de la început și, fac referire la experiența, calitățile, aptitudinile
prevăzute în conținutul anunțului de recrutare . Important este ca după fiecare e tapă, candidații să
fie evaluați în funcție de aceleași criterii.
Tehnicile fo losite în procesul de selecție din domeniul public , trebuie să aibă un grad mare
de obiectivita te și să îi protejeze pe candidați de eventuale abuzuri. Trebuie să fie aplicate corect și
deschis și să evite potențialele discriminări referitoare la naționalitate, confesiune religioasă, sex ,
etc. Tehnica de selecție trebuie aleasă în funcție de numărul c andidaților înscriși în concurs , de felul
acestora, dar mai ales de cerințele fiecăr ui post disponibil.
Aceste tehnici fiind ulterior indicatori reali ai performanțelor în domeniul public.
Acest proces de selecție este un proces bilateral, întrucât evaluarea se face reciproc,
candidatul este evaluat de că tre instituție , i ar instituția este la rândul ei , evaluată de candidat.
Astfel , candidații au posibilitatea să ”judece ” modalitatea în care a fost concepută și real izată
activitatea de recrutare și selecție.

19
Capitolul 2
DESCRIEREA PRIMĂRIEI TIMIȘOARA

Primăria Municipiului Timișoara

2.1 Scurt istoric
Primăria municipiului Timișoara este o organizație publică, care aparține statului și care
derulează activități având caracter în primul rând social, administrativ și cultural. Primăria orașului
Timișoara , poate fi definită și ca tip de organizare potrivi t normelor juridice din domeniu , a unor
raporturi sociale.
Spre deosebire de organizațiile aducătoare de profit, primăria Timișoara, nu are la dispoziție o
varietate de re surse. Însă, cea mai importană și mai eficientă dintre aceste resurse este cea umană.
Ca să nu apără confuzia între ”personal” și “resursa umană”, primăria municipiului Timișoara,
vorbește despre “resursa umana”, făcând referire la faptul că, oricine se poate dezvolta și poate
crește dacă i se oferă condițiile necesare. ”Personalul ” reprezentând în opinia conducerii primăriei
Timișoara, ”o mașină de scris ” care nu poate să evolueze și să se dezvolte.
Acest lucru, poate fi considerat ca fiind esența managementului resurselor uman e în cadrul
primăriei Timișoara, întrucât ajută la crearea condițiilor necesare pentru ca salariații primăriei să
fie pe zi ce trece mai eficienți. Așadar, conceptu l de management al resurselor umane, din cadrul
primăriei Timișoara, face în așa fel înc ât, să ofere un spațiu organizaț ional care să permită
anagajaților să își atingă potențialul.

20
Municipiul Timișoara este reședința județului Timiș, dar și reședința Banatului. Prima atestare
documentară a Timișoarei a fost în jurul anilor 1212 – 1244 , fiind denumită după râul Timiș.
În anul 1919, după ce Banatul s -a unit cu Țăra Românească , în Timișoara apare pentru
prima dată administrația publică română.
Despre Timișoara se mai poate spune că în prezent, este pentru partea de vest a țări i, un
important centru industial, cultural, universitar, comercial și chiar medical .

2.2 Situația zonei administrative a municipiului Timișoara
Municipiul Timișoara are o suprafață de aproximativ 12.926,83 ha și, conform ultimului
recens ământ, are o populație de aproximativ 319.379 locuitori. Astfel, orașul Timișoara, se
clasează pe locul trei în topul celor mai mari orașe, din punct de vedere al populației, din România,
după orașele București , care ocupă primul loc în clasament și după Iaș i, deținătorul locului secund.

2.3 Prezentarea Primăriei orașului Timișoara
Primăria municipiului Timișoara este o instituție publică, cu sediul în municipiul
Timișoara, este locul în care primarul , care este și conducătorul acestei instituții, împreună cu
consiliul local Timișoara, își exercită îndatoririle.
Principalele atribuții ale primarului orașului Timișoara
Conform Legii nr215/2001 , primarul municipiului Timișoara, trebuie să îndepl inească
atribuții cu privire la Administrația publică locală. Cele mai cunoscute atribuții fiind următoarele :
• Deține poziție atât de ofițer de strare civilă, cât mai ales de autoritate tutelară, asigurându -se
de buna funcționare a serviciilor publice, as igurându -se că alegerile locale se desfășo ară
conform normelor în vigoare ;
• Altă atribuție importantă a primarului, este aceea de a elabora strategii cu privire la
economi e, strategii de mediu, strategii cu precădere socială, supunându -le bineînțeles pentr u
aprobare consiliului local Timișoara ;
• Are datoria de a constitui bugetul local;
• Verifică dacă înregistrările fiscale au fost efectuate corect de către contribuabilii din cadrul
organului fiscal teritorial conform procedurilor în vigoare;
• Supraveghează buna funcționare a serviciilor publice;
• Are puterea de a emite avize sau acorduri, conform legislației în vigoare;
• Poate oferii garanții cu privire la liniștea și ordinea publică;
• Are datoria de a -i prezenta consiliului local organigrama instituției, efect ivul de personal,
regulamentul de funcționare al primăriei;

21
• Administrează bunurile domeniului public sau ale celui privat din oraș;
• Se asigură că sunt respectate drepturile și libertățile cetățenilor;
Atribuțiile ce îi revin Consiliului local Timișoara, sunt reglementate de către Legea Administrației
publice nr25/2001 Republicată. Potrivit articolului 36 din această lege, Consiliul local Timișoara,
are dreptul la inițiativă și la hotărâre, în condițiile impuse de leg e, în problemele de interes local,
excepție făcând problemele care potrivit legii sunt atribuite altor autorități publice locale.
Principalele atribuții ale Consiliului local Timișoara:
o Aprobă strategii cu privire la de zvoltarea socială, economică , cultu rală și de mediu, a
unității administrativ -teritoriale Timișoara ;
o Potrivit legii, hotărăște cooperarea cu alte unități teritorial administrativ e, din țară sau din
străinătate , dar și aderarea la diferite asociații ce aparțin autorităților administrației p ublice
locale, promovând astfel i nteresele comune; În acest sens , Consiliul local Timișoara a
realizat înfrâțirea municipiului Timișoara cu alte 20 de orașe din Europa . O parte din acestea
fiind amintite în tabelul următor:
Orașe înfrățite cu orașul Timișo ara
Tabel 2 .3
Nr. Crt Oraș Țară
1 Graz Austria
2 Szeged Ungaria
3 Mulhouse Franța
4 Trujillo Peru
5 Lublin Polonia
6 Nottingham Marea Britanie
7 Treviso Italia
8 Da Nang Vietnam
9 Cernăuți Ucraina
10 Palermo Italia
11 Novi Sad Serbia
12 Gera Germania
13 Rueil Malmaison Franța
14 Faenza Italia
15 Karlsruhe Germania

o În condițiile legii, consiliul local Timișoara, stabilește și aprobă atât impozitele cât și taxele
locale, se asigură de realizarea lucrărilor, ia măsurile conformării și implementării, în

22
procesul de integrare europeană privind protecția mediului și gospo dărirea apelor pentru
serviciile destinate locuitorilor;
o În numele unității teritorial -administrative, exercită toate drepturile și obligațiile
corespunzătoare paticipațiilor societăților comerciale sau regiilor autonome și, în condițiile
impuse de lege, a probă bugetul local, modul de a utiliza rezerva bugetară și contul de
încheiere a exercițiului bugetar, verifică virările de credite ;
o În condițiile legii, aprobă sau avizează amenajarea teritorială a orașului Timișoara.
Pentru o mai bună organizare și pe ntru a se evita problemele de orice natură, primarul orașului
Timișoara alături de consiliul local Timișoara, au în vedere colaborarea cu serviciile publice ale
ministerelor, cu consiliul județean, dar și cu alte organe de specialitate.

2.4 Structura organizatorică a Primăriei orașului Timișoara
Din punct de vedere organizațional , primăria municipiului Timișoara se împarte în mai
multe direcții, compartimente, servicii și birouri, astfel avem :

Direcția Secretariatului General Timișoara, cuprinde :
• Compartiment Arhivă și Administrare Fond Funciar
• Serviciul Autoritate tutelară și Administrație Locală, care la rândului său cuprinde
următoarele compartimente :
✓ Compartiment Asistare Executiv
✓ Compartiment Asistare Consiliul Local

Direcția Economi că Timișoara :
• Serviciul financiar și serviciul buget
• Contabilitate și Evidența Patrimoniului

Direcția Dezvoltare și Asistență Socială Timișoara are următoarele servicii:
• Generare și Management de Proiecte
• Monitorizarea și Generarea proiectelor

Direcția Tehnică Timișoara este împărțită în :
• Secretariat Direcție Tehnică
• Energie și Supravegherea Servic iilor Unității Publice

23
• Compartimentele de Iluminat Public și de Termoficare
• Drumuri și Poduri și Utilitățile Hidrotehnice
• Transport Public:
• Compartim entul de Siguranță a Circulației
• Compartimentul de Monitorizare a Traficului
• Biroul de Generare și Supraveghere a proiectelor privind reabilitarea drumurilor

Direcția Urbanism Arhitect Șef a municipiului Timișoara este divizată într -o serie de
servicii și compartimente:
• Serviciul de Cercetare și Autorizare
• GIS și Atelier de Urbanism
• Compartimentul de Management al Documentelor, al Arhivelor și al Statisticii
• Compartiment de Avizare
• Biroul Reabilitare și Dezvoltare Urbană

Direcția Resurse Umane Timișoa ra, se împarte în mai multe compartimente:
• Protecția Muncii și Evidența Personalului
• State de Plată
• Perfecționare Profesională
• Securitate
Serviciul Juridic Timișoara:
• Biroul Contencios
• Biroul de Executori
• Consultanță Juridică
Serviciul Achiziții publice Timișoara
Biroul Managementul Calității Timișoara
Biroul Audit
Compartimentul de Control și Antifraudă
Compartimentul Secretariat Primar
Compartiment Protocol
Direcția Poliția Locală Timișoara
Direcția Fiscală Timișoara

24
Direcția de Evidență a Persoanelor

Direcția de mediu cuprinde :
• Serviciul Reglementare și Politici Mediu Urban;
• Serviciul pentru Spațiile Verzi și Locurile de Joacă;
• Biroul pentru Monitorizarea și Protecțiea Mediu
Direcția comunicare și Compartiment servicii informatice
Direcția clădiri și terenuri
Biroul de sport și cultură
Biruoul administrative
Compartiment monumente
Biroul de salubrizare
Biroul de m onitorizare a spațiilor publice
Organigrama primăriei orașului Timișoara

25

Organigrama Primariei Orașului Timiș oara
Figura 2.4.1

26
2.5 Evoluția și structura efectivului de salariați în cadrul primăriei municipiului
Timișoara per total și la nivelul celor mai importante categorii

Evoluția și structura efectivului de salariați la nivelul Primăriei Timișoara
Tabel 2 .5
Ani /
Categorie 2015
2016
2017

Dinamica

Nr %
Nr % Nr % 2015 2016 2017
Total salariați
din care :
568 100 556 100 600 100 100 98 106
Personal
conducere
63 11 67 12 77 13 100 106 122
Funcționari
publici
379 67 347 62 364 61 100 92 96
Regii locale
90 16 109 20 120 20 100 121 133
Personal
auxiliar
36 6 33 6 39 6 100 92 108
Figura 2.5.1 Figura 2.5.2

Figura 2.5.3
11%
67%16%6%Structura efectivului de salariați pe
categorii 201 5
Personal conducere
Funcționari publici
Regii locale
Personal auxiliar
12%
62%20%6%Structura efectivului de salariați
pe categorii 2016
Personal
conducere
Funcționari publici
Regii locale
Personal auxiliar
13%
61%20%6%Structura efectivului de salariați pe categorii
2017
Personal
conducere
Funcționari
publici
Regii locale

27
Analizând datele prezentate în tabelul anterior, putem observa o serie de schimbări survenite
pe parcursul perioadei 2015 -2017, atât la nivelul efectivului total , căt și la nivelul fiecărei categorii.
Astfel, având ca bază de referință anul 2015, s e pot observa urm ătoarele : în anul 2016 la
nivelul numărului total de salariați, se înregistrează o scădere n esemnificativă, cu aproximativ 2 %,
adică cu 12 angajați;
De asemenea, atât la nivelul personalului de conducere, cât și la nivelul angaja ților ce
aparțin regiilor locale, se poate observa o ușoară creștere a numărului d e salariați cu aproximativ
6% (în cadrul conducerii ) ș i cu 21 % (la nivelul regiilor locale). Pe de altă parte, în același an,
categoria funcționarilor publici și categori a personal auxiliar, suferă o ușoară scădere de
aproximativ 8% (în cadrul categoriei funcționarlor publici) și respectiv 8% (în cadrul categoriei
regii locale).
Dacă în anul 2016, la nivelul numărului total de salariați se înregistrează o scădere, în anu l
2017 putem sesiza o ușoară creștere și, astfel, de la un total de 568 de angajați în anul 2015 și un
total de salariați de 556 în anul 2016, s -a ajuns în anul 2017 la un efectiv total de 600 de salariați .
Creșteri semnificative înregistrate î n anu l 2017, se pot observa în categoriile: personal de
conducere, creșterea însumează un procent de 22,22 %, în categoria personal auxiliar, se
înregistrează o creștere de aproximativ 8%, iar în cadrul categoriei regii locale, creșterea însumează
un procent de aproximativ 33%.
Excepția se poate constata în cadrul departamentului funcț ionari publici , department care
înregist rează o scădere de aproximativ 4 % .
Structura resurselor umane din cadrul primăriei Timișoara la nivelul principalelor
compartimente, e ste prezentată și sub forma unor grafice , care să permită o viziune mai clară
asupra modificărilor survenite în perioada 2015 -2017.
Figura numărul 1, pune în evidență faptul că, cea mai mare pondere în ceea ce privește
structura angajaților p e cele mai importante categorii , din cadrul p rimăriei municipiului Timișoara ,
îi revine categorie ”funționari publici”, având un procentaj de 67%. Locul secund în această
structură, este revendicat de către departamentul ”regii locale” care deține un procentaj de 16 %.
Locul trei în structura primăriei Timișoara, este deținut de către categoria ”personal de conducere”
și, are un procentaj de 11%. Cel mai mic procent din această structură, îl înregistrează categoria
”personal auxiliar”, procentul survenit acestei categ orii fiind de numai 6%.
Analizând figura 1 , putem deduce faptul că, în cadrul primăriei Timișoara, nu se
înregistrează un echilubru în ceea ce privește structura efectivului de salariați pe categorii, din anul
2015.
Figura numărul 2, scoate în relief fap tul că, în ceea ce privește structura efectivului de
salariați pe categorii, din anul 2016, în cadrul primăriei orașului Timișoara, ponderea cea mai mare

28
o deține categoria ”funcționari publici” procentul înregistrat fiind de 62%, în scădere cu 5% față de
anul precedent 2015.
În ceea ce privește categoria ”regii locale”, putem observa faptul că procentul deținut de
această categorie a crescut față de anul 2015 și astfe l, s-a ajuns la un procent de 20%. C ategoria”
personal au xiliar”, după cum putem vedea, este singura categorie care îsi menține procentajul de
6%. O ușoară creștere întregistrează și aria destinată personalului de conducere din cadrul primăriei
orașului Timișoara, această categorie având o creștere de 1 % față de anul de referință 2015. Pe baz a
acestei analize, putem constata faptul că, ușor ușor în cadrul primăriei municipiului Timișoara, în
ceea ce privește structura efectivului de salariați, se instalează un echilibru, o armonie.
Figura numărul 3, pune în evidență faptul că și în anul 2017, categoria care deține cel mai
mare procentaj în ceea ce privește structura efectivului de salariților pe categorii, este categoria
”funcționari publici”.
Această categorie, înregistrează o scădere faț ă de anul de referință 2015 cu 6% , față de anul
anter ior 2016, înregistrează o scădere de 1 %. Pe de altă parte, categoriile ”personal de conducere” și
” regii locale” înregistrează o creștere nesemnificativă față de anul de referință 2015 cu aproximativ
2% în cadrul categoriei ” personal de conducere” și 4% în categoria ”regii locale” . Tot în anul
2017, categoria ”personal auxiliar”, se menține constantă la un procent de 6%.
Analizănd datele din tabelul si graficele anterioare, putem observa faptul că, pe tot parcursul
perioadei 2015 – 2017 se înregistrează modificări, ex cepția fiind înregistrată în cadrul categoriei
”personal auxiliar”, deoarece această categorie rămâne constantă pe toată perioada.

29
2.6 Evoluția si structura resurselor umane pe categorii de vârstă din cadrul
Primăriei Timișoara

Evoluția si structura resurselor umane , pe categorii de vârst ă din cadrul Primăriei Timișoara
Tabel 2 .6
Ani
Categorie de vârstă 2015 2016 2017 Dinamica
Nr % Nr % nr % 2015 2016 2017
Total personal din
care: 568 100 556 100 600 100 100 98 106
Personal cu vârsta
cuprinsă între: 25 –
30 ani 78 14 52 9 90 15 100 67 115
Personal cu vârsta
cuprinsă între 31 -40
ani 250 44 120 22 227 38 100 48 91
Personal cu vârsta
cuprinsă între 41 -50
ani 200 35 306 55 246 41 100 153 123
Personal cu vârsta
de peste 51 ani 40 7 78 14 37 6 100 195 93
Figura 2.6.1 Figura 2.6.2

Figura 2.6.3
14%
44%35%7%Structura salariaților pe categorii de
vârstă,anul 2015
25-30 ani
31-40 ani
41-50 ani
Peste 51 ani
9%
22%
55%14%Structura salariaților pe categorii de
vârstă, anul 2016
25-30 ani
31-40 ani
15%
38%41%6%Structura salariaților pe categorii de vârstă, anul 2017
25-30 ani
31-40 ani
41-50 ani
Peste 51 ani

30
Din tabelul prezentat anterior, reiese faptul că, în structura primăriei Timișoara , atunci când vine
vorba de vârsta angajaților, există un oarecare echilibru. Întrucât, în cadrul primăriei orașului
Timișoara, întâlnim atât personal tânăr, la început de carieră, cât și p ersonal cu mai multă
experiență . Având ca bază de referință anul 20 15, putem observa o serie de modific ări apărute la
nivelul catego rie de vârstă.
Pe tot parcu rsul anului 2016, se pot constata o serie de scăderi la nivelul salariaților pe categorie
de vârstă. Astfel, categoria ”25 -30 ani” față de anul de referință 2015, înregistrează o scădere
semnificativă de aproximativ 33 % procente, iar în cadrul categoriei de vârstă ”31 -40 ani” scăderea
are o semnificație drastică întrucât, de la un număr de 250 de salariați înregistrați în anul 2015, s -a
ajuns în anul 2016 la un număr de 120 de salariați, scăderea fiind de 52%.
Tot în anul 2016, apar modificări și la nivelul categoriilor ”41 -50 ani” și ”peste 51 de ani”. În
aceste ultime două categorii, se produce o creștere însemnată a numărului de salariați, astfel în
cadrul categoriei ”41 -50 ani” crește rea însumează un procent de 53% , iar în cadrul categoriei de
”peste 51 ani” creșterea însumează un procent de 95% față de anul de bază 2015.
Aceste creșteri se datorează unei evoluții a personalului și a agajării un ui personal mai învârstă,
cu mai multă experiență.
În ceea ce privește numărul total al angajaților pe categorie de vârstă, anul 2017 debutează cu o
creștere de 6 %. Alte creșteri , se pot observa și în cadrul categoriilor ”25 -30 ani”, respectiv ”41 –
50ani”.
Creșterile din aceste două categorii, reprezintă 15 % pentru prima categorie și respectiv 23% pentru
cea de -a doua categori e.
În ceea ce privește categoriile ”31 -40ani” și ”peste 51 ani” putem observa o ușoară scădere de
aproximativ 9% și 7 % față de anul 2015 .
După cum se poate observa din primul grafic, structura salariaților pe categorii vârstă, din
cadrul primăriei Timișoara, se prezintă astfel: cea mai mare pondere din totalul angajaților se
încadrează în categoria”31 -40ani”, ceea ce înseamnă că personalul din a ceastă categorie are
experiență ; cea de -a doua categorie este cea ”41-50ani” cu un procentaj de 35%, urmată de
categoriile ”25 -30ani” cu un procent de 14% și de categoria ”peste 51 ani” care deține cel mai mic
procent adică, 7%.
Analizând această structură, din cadrul primăriei orașului Timișoara din anul 2015, putem
spune că în această perioadă a existat un echilibru în ceea ce privește vârsta salariaților și datorită
diversității acesteia, au fost oferite cetățenilor cele mai bune servicii.
Analizând graficul numărul 2, putem obeserva faptul că, în continuare se menține un echilibru
între personalul tânăr și personalul mai învârstă ,deci cu mai multă experieanță din cadrul primăriei
municipiului Timișoara.

31
Putem menționa faptul că, de această dată, categoria ”peste 51ani ” se mărește cu 7% față de anul
2015, categoria ”25 -30 ani” suferă o mică scădere de 5 %.
O altă scădere semnificativă se înregistrează în cadrul categoriei ”31 -40ani” și este cu 22% mai
puțin față de anul de referință 2015.
Cea mai mare pondere în acest an, o înregistrează categoria” 41 -50 ani”.
Analizând graficul cu numărul 3, putem ob serva faptul că, anul 2017 nu aduce mari schimbări în
structura salariațil or pe categorii de vârstă din cadrul primăriei Timișoara.
În anul 2017 avem următoarea structură : cea mai mare pond ere este ocupată de categoria ”41 –
50ani” cu un procentaj de 41%, următoar ea în structură este categoria”31 -40 ani ” cu un procent de
38%, categoria ”25 -30ani” deține a treia poziție cu 15%, iar pe ultimul loc, având cel mai mic
procentaj se află categoria ”peste 51 ani ” cu 6%.
Este important ca această analiză să fie efectuată deoarece, ne ajută să stabilim numărul viitorilor
pensionar i și gradul de înlocuire al resurselor umane .

32
2.7 Evoluția și structura salariaților pe categorii de vechime la nivelul primăriei
orașului Timișoara
Evoluția și structura salariaților pe categorii de vechime la nivelul primăriei orașului
Timișoara
Tabel 2 .7
Ani
Categorie de vechime 2015
2016
2017 Dinamica
Nr % Nr % Nr % 2015 2016 2017
Total personal din care: 568 100 556 100 600 100 100 98 106
Personal cu vechime
între 1 – 10 ani 250 44 195 35 290 48 100 78 116
Personal cu vechime
între 10-20 ani 160 28 301 54 203 34 100 188 127
Personal cu vechime de
peste 20 ani 158 28 60 11 107 18 100 38 68

Figura 2.7.1 Figura 2.7.2

Figura 2.7.3

44%
28%28%Structura personalului pe
categorie de vechime,anul 2015
1 – 10 ani
10-20 ani
peste 20 ani
35%
54%11%Structura personalului pe
categorie de vechime, anul 2016
1 – 10 ani
10-20 ani
peste 20 ani
48%
34%18%Structura personalului pe categorie
de vechime,anul 2017
1 – 10 ani
10-20 ani
peste 20 ani

33
Pe ba za tabelului prezentat anterior , se poate observa faptul că, în rândul salariaților din
cadrul primăriei Timișoara, ponderea cea mai însemnată o deține fără drept de apel categoria ”10 –
20 an i vechime” atât pentru anul 2016 cât și pentru anul 2017 .
Din datele prezentate în tabelul 2.7, reiese faptul că, în anul 2016, se înregistrează scăderi
semnificative la nivelul categoriilor ”1 – 10 ani vechime ” și peste ”20 ani vechime ”, scăderile fiind
de aproximativ 22% și respectiv 62%. Aceste scăderi drastice , se datorează faptului că, în primul
rând, a scăzut numărul angajaților și în al doilea rând, faptului că o parte din salariații în cadrați
într-o categorie în anul 2015, în anul 2016 se vor încadra în altă categorie cu o vechime mai mare.
Anul 2017, înregistrează creșteri la nivelul categoriilor de vechime ”1 -10ani vechime” ,
respectiv ”10 -20ani vechime” . Aceste creșteri însumează valori de 16% în cadrul categoriei ”1 –
10ani vechime” și 27% în cadrul c ategoriei ”10 -20ani vechime” și , se datorează creșterii efectivului
total de salariați. Excepția din anul 2017, o regăsim în cadrul categorie de vec hime ”peste 20ani
vechime”, această categorie înregistrează o scădere de aproximativ 32%. Pentru o mai bună
expunere, datele din tabelul prezentat anterior, sunt prezentate în continuare, sub forma unor
grafice reprez entative.
Făcând o analiză a supra graficului cu număru 1, putem observa următoarele: prima poziție în
structură de vechime din cadrul primăriei Timișoara, este ocupată de către categoria ”1 -10 ani
vechime”, cu un procent de 44% . P e poziția a doua , se clasează la egalitate catego riile ” 10-20 ani
vechime”, și categoria ”peste 20ani vechime”. Valoarea acestor categorii din urmă, însumează un
procent de 28%. Această analiză, subliniază faptul că, în cadrul primăriei municipiului Timișoara,
a existat o continuitate în ceea ce pri vește structura personalului pe categorie de vechime, întrucât
odată cu trecerea anilor, o parte dintr -o anumită categorie s -a încadrat ulterior într -o altă categorie,
cu un grad de vechime mai mare. Din graficul 2.7.2, reiese faptul că, ordinea în stru ctura
personalului pe categorie de vechime din cadrul primăriei Timișoara s -a modificat considerabi și
astfel avem : pe primul loc a trecut categoria ”10 -20 ani vechime”, având un procent de 54%, pe
locul doi urmând să se claseze în anul 2016, categori a ”1-10 ani ve chime” cu un procentaj de
35%.P oziția a treia în această structură, reveniind categorie ”peste 20 ani vechime” , categorie ce
înregistrează un procent de numai 11% .Analizând figura 2.7.3 , putem constata faptul că structura
personalului din cadrul primăriei Timișoara, pe categorie de vechime în anul 2017, revine la
clasamentul din anul de referință 2015, proporția valorilor fiind însă schimbată.Aceste grafice ,
ilustrează un echilibru al resursei umane în cadrul primăriei Timișoara pe tot parcursul perioadei
2015 -2017. Alternanța vechimei angajaților , este un atuu al p rimăriei municipiului Timișoara ,
deoarece îi oferă o serie de viziuni moderne prezentate de către categoriile ”1 -10ani ve chime”
respectiv ”10-20 ani vechime”, armonizate cu viziuni complexe generate de ca tegoria” peste 20 ani
vechime”.

34
2.8 Evoluția și structura resurselor umane pe categorii de studii la nivelul
Primăriei Timișoara
.
Structura resurselor umane pe ca tegorii de studii la nivelul Primăriei Timișoara
Tabel 2 .8
Ani
Nivelul de
studii 2015
2016
2017

Dinamica

Nr % Nr % Nr % 2015 2016 2017
Total personal
din care 568 100 556 100 600 100 100 98 106
Personal cu
Studii
superioare 347 61 389 70 490 82 100 112 141
Personal cu
Studii medii și
generale 183 32 140 25 92 15 100 77 50
Personal cu
Studii în curs 38 7 27 5 18 3 100 71 47
Figura 2.8.1 Figura2.8.2

Figura2.8.3
61%32%7%Structura salariaților pe categorii de
studii, anul 2015
Personal cu
Studii superioare
Personal cu Studii
medii și generale
Personal cu Studii
în curs
70%25%5%Structura salariaților pe categorii de
studii, anul 2016
Personal cu Studii
superioare
Personal cu Studii
medii și generale
Personal cu Studii în
curs
82%15%3%Structura salariaților pe categorii de studii, anul
2017
Personal cu Studii
superioare
Personal cu Studii
medii și generale
Personal cu Studii în
curs

35
Analizând tabelul 1.8 , putem observa faptul că, cea mai mare pondere revine angajaților cu
studii superioare, pe întreaga perioada 2015 -2017. În anul 2015 din efectivu l total al primăriei
Timișoara , 347 de angajați au urmat studii superioare, 183 de aganjați aveau studii medii și numai
38 de angajați se încadrau în categoria studiilor în curs. Pe parcursul anilor 2016 -2017, numărul
angajaților care au urmat studii superioare crește simțitor. Astfel, în anul 2016 , se înregistrează un
număr de 389 de angajați cu studii superioare, a sta însemnând o pondere mai mare cu 12 % față de
anul de referință 2015 , iar în anul 2017 numărul agajaților cu studii superioare ajunge la 490,
ponder ea fiind cu aproximativ 41 % mai mare decăt în anul 2015 . Totodată, în cadrul categoriilor
de” studii medii și generale ” și, ”studii în curs ” , în intervalul 2016 -2017 se poate remarca o
scădere . Această scădere, fiind de 33 %( pentr u anul 2016) și respectiv 50 % (pentru anul 2017 ),
față de a nul de referință 2015. Această scădere , se datorează faptului că, o bună parte din salariații
existenți în anul 2015 la categoria studiilor medii și generale și studiilor în curs, îsi finalizează
studiile și astfel , devin salariați cu studii superioare. Pentru o mai bună expunere datele din tabelul
prezentat anterior , au fost prezentate și sub forma unor grafice reprezentative
Graficul 1 .8.1 prezentat anetrior, subliniază faptul că , în cadrul primăriei Timișoara, în
ceea ce privește str uctura salariaților pe categorie de studii , există o armonie. În proporție de 61%,
în cadrul primăriei Timișoara, avem personal cu studii superioare, în proporție de 32% există
personal cu studii medii și generale și numai 7% din t otalul efectivului de s alariați , se regăsește în
categoria studiilor în curs.
Graficul 1.8.2, aduce în e vidență faptul că, se păstrează calitatea personalului. Din punct de
vedere al structurii salariaților pe categorii de studii , din cadrul primăriei Timișoara. Diferențele
înregistrat e în rândul procentajului nefiind de o însemnătate mare. Astfel, în anul 2016, față de
anul de referință 2 015, s -a înregistrat în categoria ”studii superioare”, o creștere de 9% . Celălalte
două categorii,” studii medii și generale” și ”studii în curs” înregistrează o scădere față de anul
precedent. Scăderea înregistrată fiind de 7% respectiv 2%.
Graficul 1.8.3, odată cu anul 2017 în ceea ce privește structura salariaților pe categorie de
studii, aduce o serie de schimbări în bine. Astfel , se poa te observa creștere semnificativă
înregistrată în cadrul persoanelor cu studii superioare, procentaj ul acestei creșterii fiind de 21 %. Pe
de altă parte, categoriile studii ”medii și generale” și ”studii în curs”, înregistrează scăderi de 17% și
4%. Acest e scăderi se datorează faptului ca o mare parte din personalul aflat în perioada 2015 -2016
într-o categorie își termină studiile și astfel se încadrează în categoria ”studii superioare”.
Analiza acestui tip de structură , are o deosebită importanță deoarece, se poate dovedi faptul
că, în cadrul primăriei orașului Timișoara, există personal calificat, capabil să îndeplinească
cerințele timișorenilor.

36
Capitolul 3
ANALIZA PROCESELOR DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE
ÎN CADRUL PRIMĂRIEI ORAȘULUI TIMIȘOARA

3.1 Analiza procesului de recrutare și selecție a resurelor umane din cadrul
primăriei municipiului Timișoara
Procresele de recutare și selecție , dețin o pondere însemnată în activitatea d e management a
resurselor umane , din primăria orașului Timișoara deoarece, de rezultatul lor se leagă calitatea
resursei umane din interiorul instituției publice, iar aplicarea corectă a acestor proces e este
primordială pentru ca instituția să funcționeze eficient .
Recrutarea , în primăria municipiulu i Timișoara, face refertire la acele actitivități , utilizate
în scop ul de a atrage candidați pentru locuri le disponibile (scoase la concurs), candidați ce dețin
aptitudini și deprinderi utile , pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor vizate de institu ție.
În cadrul primăriei Timișoara, e xistă o serie de elemete care ar putea afecta s uccesul
proceselor de recrutare și selecție , printre care se numără :
• Faptul că nu există forță de muncă competentă sau educabilă în acel moment ;
• Existența unei strategii slabe de informare care atrage puțini candidați;
• Mediul organizational nu este atractiv;
• Priorități neclare ale primăriei ;
• Mijloace mai puțin definite prin care să fie selectați candidații .
În cadrul primăriei orașului Timișoara ocuparea funțiilor publi ce se poate face prin :
– Recrutare
– Transfer
– Promovare
– Redistribuire

3.2 Importanța și necesitatea proceselor de recrutare și selecție în cadrul
primăriei municipiului Timișoara.
Importanță și necesitatea proceselor de recrutare și selecție în cadrul primăriei Timișoara,
are la bază asigurarea serviciilor de cea mai bună calitate. Calitatea serviciilor oferite de către
primăria orașului Timișoara , depinde strict, de cunoștințe le salariaților, de aptitudinile acestora, de
priceperea în domeniul administrației publice , de perseverența și tenacitatea de care dau dovadă.

37
Așadar , pentru a putea asigura servicii de calitate, este nevoie să fie recrutați și selectați
candidați i cu o pregătire temeinică în domeniul administrație publice. Prin activitățile de recrutare și
selecție, primăria Timișoara , urmărește să îmbunătățească căile prin care să își poată îndeplini
obiectivele , dar și să construiască o legătură puternică cu loc uitorii orașului.
Necesitatea acestor două procese derivă din :
• Faptul că primăria este într -o continuă expansiune;
• Existența unor posturi disponibile în cadrul primă riei, datorate unor situații neprevăzute;
• Eliberarea unor po sturi datorate unor transferu ri, promovări.

3.3 Procesul de recrut are în cadrul primăriei orașului Timișoara
Primăria Timișoara este o instituție publică în plină ascensiune. În prezent numărul
salariaților care fac parte din efectivul acestei ins tituții este de 600 . Numărul angajaților din cadrul
primărie Timișoara tindă să crească , deoarece orașul este in plină dezvoltare și are nevoie de
oameni capabili și responsabili să mențină orașul pe această linie.
În anul 2017 , orașul Timișoara a devenit Capitală Culturală Europeană. Acest titlu îi
revine, datorită faptului că a avut la conducere persoane implic ate și dedicate care au știut să
administreze și să promoveze frumusețea locului.
De astfel de persoane este nevoie și în continuare în cadrul primăr iei Timișoara și de
aceea, în ul tima perioadă sunt organizate frecvent concursuri de recrutare și selecția a
funcționarilor publici.
Recrutarea și selecția funcționarilor publi ci din cadrul primărie Timișoara , are la bază o
serie de criterii bine sta bilite.
Cele mai importante criterii pe care trebuie să le îndeplinească un viitor funcționar public în
cadrul primăriei municipiului Timișoara sunt :
– Cetățenie română și domiciliu stabil pe teritoriul României;
– Cunoașterea limbii române atât scris cât și vorbit ;
– Studii superioare de specialitate , dovedite prin diplome , adeverințe;
– Cazier judiciar care să ateste faptul că viitorii functionari nu au avut antecedente penale ;
– Capacitate deplină de exercițiu;
– Declarații care să ateste faptul că nu au desfășurat activități cu privire la poliția politică;
– Vechime în domeniul administrației publice .(Vechimea variază astfel : aproximativ 1 an în
specialitatea studiilor pentru funcții le de execuție de grad asistent , 5 ani de vech ime în
specialiatatea studiilor pentru funcțiile de executie de grad profesional principal, iar pentru
ocuparea funcțiilor de conducer e este necesară o vechime minimă de 2 ani .)

38
– Adeverință sau declarație care să ateste faptul că nu a fost demis dintr -o funcție publică.
Recrutarea și selecția funcționarilor publici , se bazează pe un plan de ocupare și se realizazea
pe bază de concurs . Planul de ocupare al funcțiilor publice stabilite de primăria oraș ului
Timișoara se întocmește periodic și are în vedere :
– Numărul posturilor ce vor fi ocupate prin procesul de recrutare și selecție;
– Numărul posturilor care vor fi înființate;
– Numărul posturilor care vor fi reorganizate ;
– Numărul funcții lor pe fiecare clasă ;
– Numărul funcțiilor publice rezervate promovării;
Concursul de recrutare și selecție din cadrul primăriei Timișoara , se bazează pe principiile unei
competiții deschise , pe merite profesionale și de competență, pe egalitate și pe transparență. Pentru
a putea participa la acest concurs , primăria municipi ului Timișoara cere canditaților să facă dovada
absolvirii unui master sau au unor studii postuniversitare în domeniul administrației publice , ori
dovada absolvirii unor studii de management , necesare exercitării unei funcții publice. Concursul de
recrutare și selecție , pentru ocuparea funcțiilor publice disponibile din cadrul primăriei Timișoara ,
este organizat fie de către Agenția Naț ională a Funcționarilor Publici , ( ANFP) fie de către însăși
primărie. Agenția Națională a Funcțion arilor Publici organizează acest concurs pentru următoarele
funcții de conducere : audit public intern, reusrse umane, protecția copilului , urbanism, dar și
pentru funcții de execuție din domeniul public intern. Primăria Timișoara cu acordul ANFP ,
organi zează concursul de recrutare și selecție pentru : ocuparea u nor funcții publice de execuție ,
pentru ocupa rea posturilor temporar vacante , pentru ocuparea funcțiilor publi ce de execuție
temporar vacante . Pentru a putea ocupa o funcț ie publică, este necesar să se țină cont de structura
primărie . Structura primăriei Timișoara este împărțită astfe l :
– Funcții publice de execuție
– Funcții publice de conducere
Funcțiile publice de execuție sau înalții functionari publici cuprind în cadrul primăriei
Timișoara u rmătoarele posturi :
– Secretar general
– Secretar adjunct
– Prefect
– Subprefect
Funcțiile publice care fac parte din strctura de conducere , sunt reprezentate de următoarele posturi :
– Director general
– Director general adjunct
– Secretar de județ

39
– Șef al oficiului prefectural
– Șef de serviciu
– Șef de birou
Pentru a putea ocupa una din funcțiile de amintite anterior , primăria m unicipiului
Timișoara a stabili t o serie de caracteristici care trebuiesc îndeplinite de către candidați. Aceste
caracteristici ale funcțiilor publice de execuție și ale funcțiilor publice de conducere sunt prezentate
în tabelul următor :
3.3.1 Caracteristicile funcțiilor publice
Tabel 3.3 .1
Categorie Funcții publice de execuție Funcții publice de conducere Caracteristici impuse de primăria orașului Timișoara în vederea ocupării
unei funcții publice • Cetățenie româ nă și domiciliu stabil în
România • Cetățenie romî nă și domiciliu
stabil în România
• Cunoașterea limbii române atât la scris
cât și la citit • Cunoașterea limbii române atât
la scris cât și la citit
• Cazier judiciar care să anteste faptul că
nu a avut antecedente penale • Cazier judiciar care să anteste
faptul că nu a avut antecedente
penale
• Adeverință sau declarație care să ateste
faptul că nu a fost demis dintr -o funcție
publică. • Adeverință sau declarație care
să ateste faptul că nu a fost
demis dintr -o funcție publică.
• Studii universitare de licență ,masterat ,
sau studii de lungă durată care să
echivale ze licența ,( doctoratul este un
atuu) • Studii superioare de scurtă
durată, atestate prin diplomă,
Studii m edii liceale , atestate
prin diplomă de bacalaureat.
• Absolvirea unor progra me de specialitate
în cadrul administrației publice • Vechime în administrația
publică minim 2 ani
• Promovarea concursului național care
vizează această categorie • Vârsta minima 18 ani împliniți
• Vechime în domeniul public puțin 5 ani

40
3.4 Orga nizarea concursului de recrutare și selecție a funcționarilor
publici în cadrul primăriei Ti mișoara
În cadrul primăriei Timișoara , procesul de recutare și se lecție se face pe baza organiz ării
unui concurs deschis . Organizarea concursului din primăria Timișoare cuprinde patru secțiuni :
• dispozițiile generale privind organizarea concursului de recrutare ;
• solicitarea avizului și înștiințarea Agenției Naționale a Funcționari lor Publici;
• constituirea comisiilor de concurs;
• publicitatea concursului ;

• Dispoziții generale privind organizarea concursului de recrutare și selecție
a funcționarilor publici :
Organizarea concursului de recrutare din cadrul primăriei municipiului Timișoara, are
la bază derularea etapelor cuprinse între avizul solicitat la ANFP și publicare acestui concurs în
Monitorul Oficial al României.
Recrutare și selecția funcționarilor publ ici se face pe baza concursului , având drept
limită, numărul maxim de funcții vacante. Primăria municipiului Timișoara, organizează acest
concurs de recurate și selecție periodic , conform planului de ocupare al funcțiilor publice.
Concursul de recrutare urmărește prevederile stabilite de Legea nr. 188/1999 privind Statutul
funcționarilor publici , republicată.
• Solicitarea avizului și înștiințarea Agenției Naționale a Funcționarilor
Publici cu privire la desfășurarea concursului de recrutare și selecție:
Pentru a se putea organiza concursul cu privire la recrutarea și selecția resurselor
umane , este necesar ca mai î ntai, primăria municipiului Timișoara, să înștiinteze Agenția
Națională a Funcționarilor Publici, și să solicite avizul favorabil cu un termern mai mare de 45
de zile , înainte de data stabilită pe ntru proba scrisă a concursului.
Solicitarea trimisă la sediul ANFP cuprinde : :
• Denumirea funcțiilor vacante , cu toate mențiunile privin clasa, gradul ;
• Probele ce vor face parte din concurs ;
• Condițiile în care urmea ză să se desfășoare concursul , perioada în care se p ot depune
cererile de înscriere , ora, locul , data la care se va desfășura concursul;
• Condițiile în care se poate participa la concurs (conform legii în vigoare );
• Tematica și bibli ografia , dacă este necesar ;
• Demunirea membrilor care vor face parte din comisia de evaluare .

41
Agenția Națională a Funcționarilor Publici emite avizul în termen de aproximativ 10 zile lucrătoare.
Acest aviz pote fi :
– Favorabil și imediat se poate se trece la etapa următoare ;
– Favorabil cu observații , atunci când nu toate condițiile prevăzute de legislație au fost
îndeplinite în totalitate . În acest caz , primăria Timișoare are obligația de a –și însuși
observațiile AN FP și de a îndeplini condițiile omise;
– Nefavorabil ,atunci când nu s -a respectat proced ura de organizare a concursului . Dacă avizul
este nefavorabil se amână concursul până ce primăria Timișoara îndeplinește toate cerințele
care stau la baza organizării concursului de recrutare.

➢ Constituirea comisiilor de concurs :
În cadrul p rimăriei Timișoara , organizarea și desfășurarea concursului în vederea re crutării
funcționarilor publici , presupune stabilirea cu cel puțin 20 de zile înainte de a avea loc concursul, a
unor comisii ( de supraveghere și de soluționare )care să supravegheze și dacă este cazul să
soluționeze posibilele contestații. Fiecare comisie are președinte, membrii , dar și secretar de
comisie. N umărul persoanelor care fac parte din aceste comisii diferă în funcție de complexitatea
postu rilor scoase la concurs. De e xemplu , pentru ocuparea unei funcții de conducere co misiile au un
număr de 5 membri , 3 membri sunt repreneztanții primăriei Timișoara și 2 membri sunt
reprezentanți ANFP. În cazul ocupării unei funcții din structura de execuție a primăriei municipiului
Timișoara , există în comisie 3 membri , 2 repezentanți sunt din cadrul primăriei și unul este din
partea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Comisia de concurs , din cadrul primăriei Timișoara, are o s erie de atribuții de îndeplinit ,
cele mai importante fiind :
▪ Selectarea dosarelor candida ților înscriși la concurs ;
▪ Stabilirea subiectelor ce vor fi date candidaților în proba scrisă ;
▪ Stabilirea unui plan de realizare a interviului ;
▪ Notarea fiecărui candidat atât la proba scrisă la proba scrisă , cât și la interviu ;
▪ Transmiterea rezultatului concursului către secretarul comisiei , în vederea comunicării
candidaților .
În ceea ce privește organizarea unu concurs de recrutare a funcționarilo r publici în vedere a ocupării
unor posture vacante , primăria orașului Timișoara parcurge aceleași etape amintite anterior cu
amendmentul că : avizul trebuie trimis către ANFP cu minim 20 zile înainte a se desfăș ura proba
scrisă a concursului , termenul în care ANFP trebuie să trimită avizul este de 5 zile de la primirea
acestuia , comisiile se vor stabilii cu 10 zile înainte de concurs .

42
➢ Publicitatea concursului
Publicitatea concursul ui organizat de primăria municipiului Timișoara , se realizează cu
minimum 30 de zile înaintea datei stabilite pe ntru proba scrisă a concursului. Anunțul privind
posturile disponibile scoase la concurs de către primăria, este publicat atât î n Monitorul Oficial al
României , Partea aIIIa , în ziarul local ”Publi Tim” cât și pe sit e-urile primărie Timișoara
wwwprimăriatimișoara .ro, wwwprimăria -tm.com, ziar.publitim.ro.

3.4 Desfășurarea concursului de recrutare și selecție , din cadrul
primăriei Timișoara

Desfășurarea concursului de recrutare și selecție, din cadrul primăriei Timișoara, cuprinde la
rândul ei. următoarele 7 secțiuni:
– Dispoziții generale cu privire la concursul d e recrutare din primăria Timișoara ;
– Dosarul de concurs
– Selecția dosarelor
– Proba scrisă
– Interviul
– Notarea probelor și comunicarea rezultatelor
– Soluționarea contestațiilor

– Dispoziții generale cu pr ivire la concursul de recrutare și selecție, din primăria
municipiului Timișoara:
În cadrul primăriei T imișoara , desfășurarea concursului privind recrutarea și selecție
funcționarilor publici , se derulează între etape le din ziua în care încep să se depună dosarele
candidaților pentru concurs și , formularea propunerii de numire în funcție sau în funcțiile publice
disponibile , pentru care a fost organizat concursul .
Concursul de recrutare a funcționarilor publici organizat de primăria Ti mișoa ra, se
desfășoa ră pe mai multe etape succesive , după cum urmează :
❖ Depunerea dosarelor ce către candidați la sediul primăriei Timișoara;
❖ Desfășurarea probei scrise a concursului; proba scrisă a concursului se desfășoară în incinta
primăriei Timișoara;
❖ Desfășurarea interviul , care poate fi stabilit fie la catevă or e de la proba scrisă , fie în altă zi,
având loc tot în sediul primăriei Timișoara.

43
La interviul final , trebuie să se prezinte numai candidații care au fost de clarati admiși la
proba scrisă a co ncursului de recrutare și selecție.
Fiecare membru din comisia de evaluare , trebuie sa evalueze toate e tapele concursului de
recrutare și selecție și, să soluționeze contest ațiilor eventuale, independent.

– Dosarul de concurs al candidatului la o funcție , în cadrul primăriei Timișoara:
Pentru a putea participa la concursul organizat de către primăria Timișoara, în vederea ocupării
posturilor vacante , este necesar ca, potențialii candidați să iși depună dosarul de concurs în maxim
15 -20 de zile de la mom entul în care a fost publicat anunțul de recrutare .
Dosarul cerut de către primăria Timișoara, necesar participării la concurs , trebuie să conțină
o serie de documente . Cele mai importante documente fiind :
➢ Formularul de înscriere, care este unul standard și care este prevăzut în anexa nr 1 ;
➢ Copie legalizată după actul de identitate al candidatului la funcția publică ;
➢ Copii legalizate ale diplomelor de studii, ale unor acte care să susțină studiile de specialitate
ale cand idaților ;
➢ Copie legalizată care să ateste vechimea în muncă a candidaților și specialitatea unor studii
utile în vederea ocupării unei funcții publice
➢ Cazier judiciar , care să ateste faptul că potențialii cand idați nu au avut probleme cu legea în
ceea ce privește politica;
➢ O adev erință de la medicul de familie , care să arate dacă starea de sănătatea a candidatului
este corespunzătoare, adeverin ța trebuie să fie eliberată cu max im 6 luni înainte de concurs ,
pentru a avea veridicitate;
➢ O declarație sau o adeverință care să atare faptul că , potențialul candidat nu a avut legături
cu activităti de po liție politică .

– Selecția dosarelor de concurs , din cadrul primăriei Timișoara :
În cadrul primăriei municipiului Timișoara , comis ia de concurs are la dispozitie , cel mult
5 zile lucrătoare de la termenul ex pirării de depunere a dosarelor , obligația de a face o selecție a
dosarelor depuse pentru concurs . Selecția se face pe baza îndeplinirii condițiilor de participare la
concurs.
Rezultatele selecției dosarel or, sunt publica te de către secretarul comisiei , avănd
mențiunea de “admis” sau de “respins” fiind însoțite și de motivul pentru care o parte din dosare au
fost respinse. Afișearea rezultatelor se face la sediu primăriei Ti mișoara și pe site -ul primăriei
wwwprimăriatimișoara.ro , în termenul prevăzut de lege.

44
– Proba scrisă a concursului de recrutare și selecție din cadrul primăriei
municipiului Timișoara:
În cadrul primăriei Timișoara , proba scrisă a concursului de recrutare și selecție, se bazează
pe rezolvarea unor teste grilă. Prin această probă , primăria Ti mișoara , urmărește te starea
cunoștiințelor teoretice , a desprinderilor logice ale candidaților, dar mai ale s, a cunoști ntelor legate
de domeniul administrației publice și, a abilităților necesare în vederea ocupării posturilor
disponibile .
Membrii comisiei de concurs , sunt cei care stabilesc subiectele, individual, pentru a exista o
oarecare confidențialitate și, alcătuiesc seturile de subiecte cu cel mult două zile îna inte de ziua în
care v -a avea loc proba scrisă a concursului . Fiecare membru din comisia propusă de către primăria
Timișoara, trebuie sa vină cu o serie de întrebări, iar pe baza acestor propuneri , se vor stabili cel
puțin două seturi de întrebări grilă. De altfel , în cadrul primăriei Timișoara , membrii comisiei au
obligația de a stabili un barem detaliat pentru corectarea subiectelor , până la terminarea probei
scrise. Anterior core ctării se va afișea și baremul de corectare, urmând ca mai apoi să se înceapă
corecta rea lucrărilor .
Înaintea ca proba scrisă să înceapă , comisia de evaluare, face un apel nominal al candidați lor
prezenți, cu scopul de a îndeplini formalitățile și a verifica identit atea candidaților, cu ajutorul cărții
de identitate .
În fun cție de complexitatea și dificultatea întrebărilor, comisia de concurs stabilește durata
probei scrise , durată ce nu are voie să depășească 3 ore.
În momentul în care a început proba scrisă, comisia de evaluare, invită un cand idat să
extragă un plic sigilat , plic în care se află grilele și , ulterior comunică subiectele candidaților
prezenți în sală. După în ceperea probei scrise , este complet interzis accesul altor persoane fie și
candidați care au întârziat. Candidații pe tot parcursul desfășurării p robei scrise, nu au voie să
utilizeze telefonul mo bil sau alte surse de informare . Dacă din nefericire, se întâmplă acest fapt ,
candidatul surprins va fi eliminat din sală, cu mențiunea ”de anulat” pe lucrare și în procesul verbal.
Lucrăril e se vor preda de către candidați , fie la expirarea timpului alocat acestei probe , fie
înainte de expirarea timpului atunci câ nd, candidatul consideră că a terminat de rezolvat subiectele.
În funcție de re zultate, candidații vor fi declaraț i de către comisie fie ”admiș i ”fie ”respinși ”.
Candidații care au fost declarați ”admiși ” vor fi trimiși la următoarea etapă , adică la interviu.
Punctajul maxim obținut la aceast ă probă fiind de 100 de puncte.
– Interviul
Interviul se desfășoară în in cinta primăriei Ti mișoara fie în aceeași zi cu proba scrisă , fie la
maximum 5 zile de la finalizarea probei scrise. În cadrul interviului , comisia de evaluarea,
urmărește testarea abilităților practice și motivației candidaților.

45
Interviul se desfășoară conform planul ui stabilit de c ătre comisia de evaluare și, se bazează
pe anumite criterii de evaluare. Aceste criterii ,sunt :
• Capacita te de a analiza și a sintetiza;
• Abilit ățile de comunicare ale candidatului ;
• Motivația ;
• Abilitățile pe care le impune funcția publică ;
• Puterea de a lua o decizie ;
Data și oră la care va avea loc interviul sunt afișate odată cu rezultatele de la proba scrisă.
În cadrul interviului , fiecare membru al comisie de concurs, adresează întrebări
candidatului. Fiecare întrebare și fi ecare răspuns vor fi consemnate de căt re secretar ul comisiei de
concurs într-un procesul verbal.

– Notarea probelor și comunicarea rezultatelor
Fiecare probă desfășurată în cadrul concursului de recrutare și selecție a funcționarilor
publici , din cadrul primăriei municipiului T imișoara, are un anumit punctaj , care trebuie îndeplinit.
Punctajul maxim al celor două probe fiind :
❖ La proba scrisă maximul de puncte obținute este de 100 de puncte ;
❖ La proba interviului punctajul maxim însumează 100 de puncte .
Aceste punctaje se acordă de către fiecare membru al comisiei de evaluare , fiind notate de
secretarul comisiei de concurs în borderoul de notare.
Punctajul obținut de către candidați , este afișat cu mențiunea de ”admis ” sau ”respins ” la
avizier ul primăriei Ti mișoara, de către secretarul de comisie.

– Soluționarea contestațiilor
În cazul în care apar contestații , comisia are obligația de a reverifica lucrarea
contestatarului . Aceste contestații se pot depune la sediul primăriei T imișoara în termen de
maximum 24 de o re de la afișarea rezultatului final.
Prin resptectarea legislației în vigoare, privind procesele de recrutare și selecție a
funcționarilor publici, primăria municipiului Timișoara , reușește astfel să recruteze salariați cu un
nivel ridicat de calificare, bine pregătiți în vederea soluționării problemelor cetățenilor, să își atingă
obiectivele cu privire la dezvol tare și, nu în ultimul rând să creeze o relație strân să între instituție și
cetățeni.

46
3.5 Situația resurselor umane în urma proceselor de recrutare și
selecție, în cadrul primăriei orașului Timișoara
Pentru a avea o viziune clară asupra importanței proceselor de recrutare și selecție, în cadrul
primăriei municipiului Timișoara, este necesară o contori zarea a personalului angajat în
perioada 2015 -2016 în ceea ce privește structura funcțiilor existente.

Personalul angajat în urma proceselor de recrutare și selecție, în cadrul primăriei
orașului Timișoara în perioada 2015 -2017
Tabel 3.6
Ani /
Categorie 2015 2016 2017
Nr. Nr. Nr.
Total personal angajat
din care: 20 18 44
Personal cu funcții
publice de execuție 7 3 15
Personal cu funcții
publice de conducere 13 15 29

Din tabelul prezentat anterior, reiese faptul că, în cadrul primăriei orașului Timișoara, în ceea ce
privește recrutarea și selecția personalului pe funcțiile de execuție și respectiv de conducere, au fost
făcute : 20 de angajări în anul 2015, 18 angajări în anul 2016 și 44 de angajări în anul curent. În
anul 2015, din totalul de 20 de posturi vacante, 7 posturi au fost ocupate în cadrul funcțiilor de
execuție și 13 în cadrul celor de conducere. În anul 2016, s -au ocupat în cadrul funcțiilor de
execuție numai 3 posturi, iar în cadrul funcției de conducere numărul de posturi ocupate a ajuns la
15. Anul curent, anul 2017, aduce o creștere a numărului de salariați din cadrul primăriei orașului
Timiș oara atât la nivelul funcțiilor de execuție cât și la nivelul funcțiilor de conducere. Din câte
putem observa, față de anii precedenți, numărul posturilor ocupate se dublează și astfel avem : 15
posturi ocupate în cadrul funcțiilor de execuție și 29 de pos turi ocupate în cadrul funcțiilor de
conducere.

47
Concluzii

❖ Managementul resurselor u mane în cadrul primăriei Timișoara are un rol extrem de
important întrucât , are sarcina de a asigura ocuparea funcțiilor publice disponibile, cu
personal calificat , competent și capabil să îndeplinească cerințele cetățenilor .
❖ Asigurarea cu personal a funcții lor publice din primăria Timișoara , se face numai pe baza
legislației în vigoare , adică pe baza legii : LEGE nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind
Statutul funcționarilor publici*) și a hotărârii – HOTĂRÂRE nr. 611 din 4 iunie 2008
pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor
publici ;
❖ Importanță și necesitatea proceselor de recrutare și selecție, în cadrul primăriei orașului
Timișoara, are la bază asigurarea serviciilor de cea mai bună calitate;
❖ Necesitatea activității de recrutare și selecție a fu ncționarilor publici derivă din : faptul că
primăria municipiului Timișoara este într -o continua expans iune, dar și din existența unor
posturi disponibile în cadrul p rimăriei, datorate unor situații neprevăzute;
❖ Procesele de recrutarea și selecție din cadrul primăriei orașului Timișoara, se organizează
pentru funcții de execuție și pentru funcții de conducere;
❖ Recrut area și selecția funcționarilor publici, în cadrul primăriei municipiului Timișoara se
face pe baza unui plan de ocupare a forței de muncă;
❖ Planul de ocupare al f uncțiilor publice are în vedere : numărul posturilor ce vor fi ocupate
prin procesul de recrutare și selecție; numărul pos turilor care vor fi înființate;
❖ Recrutare și selecția personalul ui în cadrul primăriei Timișoara se desfășoară în două etape :
prima etapă fiind organizarea concursului de recrutare și selecție a funcționarilor publici
respectiv, iar cea dea doua etapă fi ind desfășurarea concursului de recrutare și selecție a
funcționarilor publici ;
❖ Organizarea concursului de recrutare și selecție a funcționarilor publici din cadrul primărie
municipiului Timișoara cuprinde patru secțiuni
❖ Desfășurarea concursului de recrutare și selecție din cadrul primărie orașului Timișoara se
desfășoară în șapte secțiuni.
❖ În cadrul primăriei Timișoara , recrutare a și selecția personalului se realizează în baza unui
concurs cu două probe. Prima probă este proba scrisă, iar cea dea d oua este interviul.
❖ Prin proba scrisă a concursului, primăria orașului Timișoara, urmărește testarea
cunoștințelor teoretice ale participanților;

48
❖ Prin proba interviului, primăria municipiului Timișoara își propune să testeze abilitățile
practice și motivaț ia candidaților;
❖ Fiecare probă a concursului de recrutare și selecție din cadrul primăriei Timișoara are un
punctaj maxim de 100 de puncte;
❖ Sunt declarate admise, persoanele care au obținut punctajul cel mai mare la ambele probe;
❖ Concu rsul de recrutare si selecție din cadrul primăriei orașului Timișoara, nu se poate
desfășura fără avizul pozitiv primit din partea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici;
❖ Concursul de recrutare și selecție organizat de primăria Timișoara se desfășoară su b atenta
supraveg here a unei comisii de evaluare , iar în cazu în care există contestații se va forma o
comisie de soluționare;
❖ Pentru a putea participa la concurs, trebuie să fie îndep linite o serie de cerințe clare , stabilite
de primărie în prealabil , în funcție de funcția pentru care se organizează concursul ;
❖ Pentru a putea participa la concurs, candidații trebuie să își depună dosarul cu documentele
cerute , la sediul primăriei orașului Timișoara;
❖ Publicitatea concursului de recrutare și selecție se fac e la avizierul primăriei Timișoara , în
ziarul local ”Publi Tim” , dar și pe sit -urile primărie, cu cel pețin 31 de zile înaintea
desfășurării probei scrise;
❖ Prin intermediul acestei metode de recrutare primăria Timișoara urmărește asigurarea cu
persoanele ce l mai bine pregătite în domeniu , menținându -se astfel calitatea personalului .

49
Bibliografie

1) Alecxandrina Deacon u ”Colecția Științe Economice: ” Administrație Publică ” Editura
Economică , București 2000
2) Alina Profiroiu ” Știința administrativă ”, Editura Economica, București 2007
3) Condei Reta ” Managementul resurselor umane ”, Editura , București 2008
4) Corodeanu Daniela “ Etica în administrația publică ” , Editura Tehnopress , București 2008
5) Cristina Manolache ”Managemenrul resurselor umane în administrația publică ” Editura
ASE, București 2013
6) Elvira Nica ” Managemenrul resurselor umane în administrația publică ” Editura ASE,
București 2006
7) Elvira Nica ” Managemenrul resurselor umane în administrația publică( edi tată și
republicată) ” Editura ASE, București 2006
8) Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară ” Managementul resurselor umane ” Editura
Polirom, București 2007
9) Ilieș .L., Osoian, C. și Petelean , A., ”Managementul resurselor umane” Editura Dacia , Cluj –
Napoca 2002
10) Manolescu Aurel “ Managementul resurselor umane “, Editura Economică, București 2001
11) Păunescu Ion ” Managementul Resurselor Umane” Editura AISTEDA, București,2000
12) Robert L. Mathis Panaite C. Nica, Costache Rusu “Managementul Resurselor Umane ”
Editura Economica București 1997
13) Legea nr. 7/2004 privind Codul de Conduita a funcționarilor public i, republicată
14) Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcționarilor publici*) – Republicare
15) Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarului public, republicată, cu modificările și
completările ulterioare
16) Legea nr. 215/ 2001 – a administratiei publice locale, republicată, republicată în M.OF. nr
123/20,02,2007 cu modificările și completările ulterioare
17) HOTĂRÂRE nr. 611 din 4 iuni e 2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și
dezvoltarea carierei funcționarilor publici
18) http://www.primariatm.ro/
19) http://www.primariatm.ro/index.php?meniuId=1&viewCat=1663
20) http://www.primariatm.ro/index.php?meniuId=13&viewCat=49
21) http://www.primariatm.ro/ik/index.php?meniuId=1&viewCat=1663&sectiune=primaria