De LA Manager LA Lider In Dinamica Organizatiei

DE LA MANAGER LA LIDER IN DINAMICA ORGANIZATIEI

„People don’t want to be managed.

They want to be led.

Whoever heard of a world manager?

World leader, yes. Educational leader.

Political leader. Religious leader.

Community leader. Labor leader.

Business leader.

They lead. They don’t manage.

The carrot always wins over the stick.

Ask your horse.

You can lead your horse to water

but you can’t manage him to drink.

If you want to manage somebody,

manage yourself.

Do that well and you’ll be read to stop managing.

And start leading.”

( Mesaj publicat de United Technologies Corporation in Wall Street Journal)

I.REPERE TEORETICE:

“Un manager isi face treaba prin planificare si delegare. Sarcinile

sunt impartite, iar rezultatele sunt obtinute in urma eforturilor depuse.

Un lider isi face treaba prin implementarea unei viziuni, modelarea

comportamentelor si inspirarea actiunilor.”

(S. Sloan)

1.1 Managerul

Managerul este o persoana responsabila de planificarea si directionarea muncii unui grup de oameni, monitorizarea lor si corectarea actiunii acestora, atunci cand este necesar.Managerii sunt responsabili pentru distribuirea finantelor si de folosirea lor la o eficienta maxima. Managerii isi indeplinesc obiectivele atunci cand echipa sa isi indeplineste obiectivele. Ei sunt orientati catre bugete, situatii financiare, structuri organizationale, previziuni ale vanzarilor si rapoarte de productivitate.

1.2 Managementul

Managementul este arta si stiinta de a-i face pe altii sa actioneze astfel incat sa se atinga obiectivele unei organizatii. Managementul este procesul de statuare si indeplinire a obiectivelor, prin reazlizarea unor functii de baza, specifice in dirijarea si utilizarea resurselor.

Cuvantul “management” deriva din lb. latina “manum agere”-a conduce cu mana, si conform definitiei date de Mary Parker Follet reprezinta “arta de a infaptui ceva impreuna cu alti oameni”.Managementul reprezinta ceea ce fac managerii.

Managementul nu poate fi vazul ca doar stiinta sau arta pura, ci trebuie imaginat ca intersectia a trei factori-cheie: arta, stiinta si mestesug. Arta aduce ideile si integrarea lor, viziune, intuitie si creativitate, meseria face conexiunile, construirea lor pe experiente tangibile, iar stiinta asigura o ordine a lor printr-o analiza sistematica a cunostiintelor. Managerii trebuie sa aplice toate cunostiintele pe care le poate acumula, iar managementul cu siguranta aplica stiinta, dar managementul eficace este mai dependent de arta si isi are izvorul in experienta meseriei.

1.3 Liderul

Leadership înseamnă „a aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a crește performanța lor la un standard mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale” (P. Drucker). Liderul este o persoana capabila sa ii influenteze pe ceilalti si sa contribuie la indeplinirea unor obiective, in primul rand prin propriul exemplu. Liderul implica calitatatea de a deschide noi orizonturi, abilitatea de a domni, in mod inconstient peste oameni si actiuni si de a le conduce spre schimbare si performanta.

Exercitarea influenței asupra altor persoane reprezintă esența leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizație, reprezintă dreptul legitim al acestora de a determina actiunile altor persoane în virtutea poziției lor ierarhice în cadrul organizației. Leadershipul informal nu este un drept oficial de a-i influența pe alții, ci reiese în calitățile unei persoane de a exercita o influență în cadrul unui grup informal.

Liderii sunt initiatorii schimbarii, au orizont filosofic propriu, au potentialul de a face previziuni, sunt originali, creativi si dinamici,dai isi asuma si riscuri, se incred in oameni si in fortele proprii, sunt capabili de perfectionare contiunua si, poate cel mai important, sunt capabil sa-i modeleze si pe altii dupa propriile caracteristici.

In lucrarea sa Managers and Leaders: Are They Different?, Abraham Zaleznik vede liderul ca pe noua putere etica, dar oare cata etica a fost in conducerea unor lideri precum Adolf Hitler, Joseph Stalin sau Mao Zedong?

1.4 Leadersipul

Leadershipul poate fi prezentat ca „un proces dinamic într-un grup, unde un individ îi influențează pe ceilalți pentru a contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situație dată.”(G.A. Cole)

“Leadership-ul înseamnă viziune, încurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecvență, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritățile altora, dramă adevărată (cauzată și de management),crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbări eficiente prin organizatie și încă o grămadă de alte lucruri”

In cartea sa Leadership Without Easy Answers, Ronald Heifetz scria: “ Ideea absoluta de leadership este mitul razboinicului singuratic: individul solitar al carui eroism si genialitate il ajuta sa deschida calea”, leadershipul deriva, in primul rand, din puterea muncii in echipa, liderul fiind doar cel care arata directia, si prin mijloace specifice ajuta la indeplinirea ei. Leadership-ul este o arta si un stil de conducere eficace in masura sa directioneze energiile creatoare catre indeplinirea obiectivelor pe termen lung.

Perspectiva americană definește leadershipul ca o caracteristica al funcției de conducere, ca pe influența ce decurge din interiorul unui grup informal sau ca pe o sumă de stiluri de autoritate distincte persoanelor care dețin autoritatea informală în cadrul acelor grupurilor.

Perspectiva franceză (procesuală) vede leadershipul ca procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane pe care le impulsioneaza să acționeze împreună cu capacitate și disciplină în vederea realizării aceluiasi obiectiv.

Perspectiva germană (comunicare) definește leadershipul ca influența interpersonală exercitată într-o situație clara și dirijată, favorizata de procesele de comunicare, spre atingerea unui obiectiv sau a unor obiective bine determinate.

II. MANAGER SI LIDER

„Liderii creaza si articuleaza viziuni,

managerii se asigura ca va fi pusa in practica.”

2.1 Functiile managementului:

In literatura de specialitate functiile managementului sunt definite ca eforturi de gandire si actiune rationala, specifice activitatii de management, care declanseaza un ciclu rational de desfasurare a evenimentelor viitoare, de pregatire, prognoza si structurare a mijloacelor existente, de cunoastere si influentare a oamenilor.

2.1.1 Functia de planificare: Planificarea reprezinta o activitate orientata catre viitor și reprezinta stabilirea obiectivelor și a ceea ce trebuie făcut pentru a atingerea acestor obiective. „Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut și cine trebuie să o facă.” (George A.Steiner).

Planificarea implica, in principiu, patru etape:

Identificarea obiectivelor ce trebuie atinse,

Explorarea tuturor posibilitatilor pentru atingerea obiectivelor,

Evaluarea fiecarei posibilitati in parte, in functie de punctele sale forte,

Selectarea celei mai bune dintre ele pentru implementare.

Planificarea inseamna totodata identificarea celor mai bune posibilitati pentru atingerea obiectivelor propuse. Daca activitatea unei organizatii nu este planificata in detaliu este foarte putin probabil ca obiectivele propuse sa fie atinse. Complexitatea mediului de afaceri face ca functia de planificare sa fie vitala, iar implementarea ei in toata organizatia, pe toate nivelele ei, o face atotpatrunzatoare.

In planificare liniile de actiune se realizeaza pe etape pentru a da chiar si celor mai incerte evenimente un nivel echitabil de certitudine. Planificarea functiilor ajuta la estimarea evenimentelor viitoare care vor afecta organizatia. Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare și control cu cea mai variata utilizare în organizații. MPO constă din stabilirea obiectivelor, planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol și un sistem periodic derevizuire, urmat de o evaluare a performanțelor.Dacă angajații sunt implicați activ înstabilirea obiectivelor și dacă există un sistem de acordare de feedback, performanțele seîmbunătățesc în mod evident.

2.1.2 Functia de organizare: Organizarea se poate defini ca fiind un proces de grupare, de armonizare și mobilizare a activitatilor și resurselor existente pentru obținerea rezultatelor finale, stabilite prin obiective, în mod eficaceși eficient, prin implementarea a planurilor și strategiei elaborate în acest scop.

Organizarea ca proces implica:

Identificarea activitatilor,

Clasificarea pe grupe de activitati,

Impatirea indatoririlor,

Delegarea autoritatii si crearea de responsabilitate,

Coordonarea sarcinilor cu autoritate si responsabilizare.

Organizarea se refera la gruparea activitatilor in relatie si increditarea lor unui manager cu autoritatea necesara sa le supravegheze. Organizarea devine o functie esentiala prin identificarea si clasificarea activitatilor dintr-o organizatie. Fayol descrie aceasta functie ca fiind o structura de relatii, prin care se identifica modul de interactiune dintre ele.

2.1.3 Functia de coordonare: prin functia de coordonare managerul creaza si mentine armonia intre oamenii, activitatile si compartimentele din subordine.

Manifestarea practica a functiei de coordonare necesita:

Determinarea sarcinilr, atributiilor, competentelor si responsabilitatilor individuale,

Stabilirea unui sistem de comunicatii comun,

Proiectarea si realizarea sistemului de conexiuni intre departamente/compartimente,

Precizarea modalitatior de motivare a personalului.

Functia de coordonare deriva din necesitatea coordonarii tuturor eforturilor, a tuturor activitatilor oamenilor catre un tel comun. Exercitarea functiei de coordonare presupune, din partea managerului, cunoasterea oamnenilor din subordine, dar si a sarcinilor si a atributiilor fiecarui post aflat in departamentul sau.Un factor important pentru o buna implementare a functiei de coordonare este reprezentat de un sistem de comunicatii eficient si un climat favorabil de munca.

Coordonarea este strans legata de stilul de management aplicat, de libertatea de actiune pe care managerii o atribuie subordonatilor, astfel incat sa-si poata manifesta posibilitatile creative.

2.1.4 Functia de antrenare-motivatie: pentru a putea coordona cu eficienta un grup de oameni, acestia trebuie sa fie motivati. Motivatia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite. Ea reprezinta un instrument aflat in mana managerului prin care poate depista factorii de stimul si folosirea lor in avantajul organizatiei. Rolul managerului este acela de a face ca obiectivele angajatilor sa fie aceleasi cu obiectivele organizatiei.

In procesul de antrenare managerul trebuie sa dea dovada de vointa, tenacitate si incredere atat in forte proprii cat si in angajati. O buna exercitare a acestei functii impune o atenta selectionare si pregatire a angajatilor prin utilizarea unor mijloace cu actiune directa.

Modalitatile de utilizare a componentelor motivationale variaza, esential este ca, prin ele, sa se infaptuiasca actiuni manageriale menite sa asigure antrenarea personalului si de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor.

Locul detinut de functia de antrenare-motivatie in contextul functiilor managementului este deosebit, cu mari influente asupra acestora, punand in miscare oamenii care vor planifica, vor organiza si vor controla, avand un puternic caracter operational si de conditionare a efectelor economice ale celorlalte functii ale managementului.

2.1.5 Functia de control-evaluare: presupune o comparatie intre rezultatele obtinute si nivelul lor prestabilit sau cu eventualele standarde. O urmarire sistematica a concordantei dintre rezultate si obiective, anticiparea consecintelor care pot decurge in cazul nerealizarii lor, va permite reglarea din timp a eventualelor abateri si pierderi cat mai mici. Un rol important il are si diagnostificarea eventualelor cauze care au dus la respectivele abateri, prin eliminarea carora asigurandu-se functionalitatea.

Principalele obiective ale functiei de control sunt:

Cunoasterea in fiecare moment a realitatii din departament,

Asigurarea ordinii si respectarea normelor si regulamentelor,

Prevenirea si eliminarea oricaror disfunctionalitati ce pot aparea in prcesul de management,

Dezvaluirea si valorificarea resurselor nefolosite,

Aprecierea aportului oamneilor la realizarea obiectivelor,

Informarea managerilor despre inceperea urmatorului ciclu de activitate.

Exigentele cerute pentru exercitarea functiei de control reprezinta existenta unui mecanism prin care sa se poata masura, compara si corecta formele si procesele economico-sociale din unitatea economica. Necesitatea controlului deriva din necesitatea folosirii rationale a resurselor, motiv pentru care organizatia planifica marimea rezultatelor, obtinute prin combinarea resurselor disponibile. Controlul este necesar si pentru furnizarea feed-back-ului celor care elaboreaza planurile si standardele.

2.2 Modele ale leadershipului:

2.2.1 Leadershipul transformational

Liderii transformationali sunt caracterizati de patru factori: carisma, inspiratie, consideratie individuala, stimulare intelectuala. Carisma este principala caracteristica a liderilor transformationali, ei avand abilitatea sa genereze viziuni pe care subordonatii vor sa le urmeze, angajatii ajungand sa dezvolte puternice legaturi emotionale cu liderul charismatic. Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului transformational, de fapt, mai numindu-se si leadership charismatic. Indivizii carismatici au fost descrisi ca avand calitati personale care le dau o putere extraordinara in a-i influenta pe ceilalti, de a-i inspira in realizarea obiectivelor. Ei tind sa ceara loialitate si devotiune puternice, lucru care inspira o daruire si un mare efort indreptat spre indeplinirea misiunii. Astfel, subordonatii ajung sa creada si sa se identifice cu liderul charismatic, indeplinind obiectivele trasate de acesta. Din studiile efectuate, referitor la carisma, s-a constatat ca este un process cu stadii proprii:

In primul stadiu, situatia este evaluata atent de catre lider, pentru a vedea posibilitatiile de evolutie, acordand o atentie deosebita estimarii nevoilor angajatilor si obligatiilor organizationale. In acelasi timp, liderul cauta sau chiar provoaca deficiente starii curente a lucrurilor.

In al doilea stadiu, liderul dezvolta o viziune sau o misiune care pune in contextul situatiei curente si care corespunde nevoilor si aspiratiilor subordonatiilor si organizatiei. El poate avea idea unui produs sau o imbunatatire a felului in care merg lucrurile in interiorul organizatiei.

In al treilea stadiu al aparitiei carismei, liderul isi indreapta eforturile catre subordonati, spre alinierea acestora cu noua viziune. Trebuie subliniata evolutia individuala impreuna cu cea organizationala pentru a determina angajati sa isi consolideze eforturile in vederea indeplinirii noii viziuni.

Consideratia individuala, al treile factor, se refera la faptul ca liderii trateaza angajatii individual si folosesc orientarea profesionala care ii incurajeaza sa se perfectioneze si sa se mentina la curent cu avansa in cadrul organizatiei pe care o conduc. Liderii transformationali folosesc stimularea intelectuala pentru a determina subordonatii sa rezolve problemele obisnuite in moduri inovatoare, astfel incat ei sa nu se indoiasca de propriile capacitati si sa inceapa sa gaseasca metode tot mai eficiente pentru rezolvarea problemelor. Acest tip de lider este cel care ii face pe oameni sa actioneze, care ii transforma pe discipoli in lideri si care ii poate transforma pe lideri in agenti ai inovatiei. Prin folosirea acestor indicatori sau factori, se obtin, in final, doua categorii de efecte:

Transformarea angajatiilor, concretizata in cresterea constiintei importantei si valorii rezultatelor asteptate, depasirea de catre subordonati a propriilor interese, schimbarea si extensia nevoilor organizationale.

Transformarea organizatiilor exprima in cresterea eficientei organizationale, sporirea capacitatiilor adaptive si transformative creative ale organizatiei.

2.2.1 Modelul Tannenbaum și Schmidt

Lucrarea lui Tannenbaum și a lui Schmidt considera ca liderii au posibilitatea sa aleaga un anumit stil de leadership. Cei doi teoreticieni propun un model mai flexibil, bazat pe o axă continuă, pornind de la stilul autoritar, ajungând, in final, la stilul democratic de conducere. Această opțiune sa află sub influența unor forțe, cum sunt: liderul însuși, subordonații săi și situația concretă, iar autorii recomandă adoptarea unui stil flexibil de leadership, în funcție de percepția liderului asupra intensității celor trei forțe.

LIDERUL – comportamentul sau intr-o situatie data va fi influentata de personalitatea sa. Liderii vor percepe problemele intr-un mod unic, in functie de fond, mediu, increderea in propriile forte si in subordonati, cunostiinte si experienta proprie.

SUBORDONATII – asemenea liderului, fiecare subordonat este influentat de multe variabile ce tin de personalitatea fiecaruia. Liderul poate acorda mai multa libertate subordonatilor daca ei au nevoie de libertate, daca ei s-au dovedit foarte responsabili, sunt interesati de problemele importante aparute, daca inteleg si se identifica cu scopurile companiei, daca impart cu liderul deciziile ce se iau in cardul organizatiei.

SITUATIA – acesata este ceea ce afecteaza comportanentul liderului si al subordonatilor. Natura problemei poate determina gradul de autoritate delegat de lider subordonatilor sai.

Un lider eficient incearca sa se departeze cat mai mult de acele forte care ii pot influenta comportamentul, el trebuie sa se inteleaga pe sine, indivii, dar si grupul in ansamblul sau, si, totodata, sa se comporte cat mai aproape de felul in care ar vrea ceilalti – subordonati sau organizatia – sa o faca.

Autoritar/Orientat Democratic/Orientat

spre sarcina spre subordonati

Liderul : Dispune “Vinde” Cere părerea Participă Deleagă

Fig.1 Axa stilurilor de conducere

2.2.2 Teoria rutei spre obiectiv a lui House

Teoria rutei spre obiectiv a fost dezvoltata prima data in 1970 de Evans si modificata mai tarziu de R. House (1971) are scopul de a identifica cele mai eficiente stiluri in ceea ce priveste motivatia angajatilor de a-si indeplini obiectivele. Acesata teorie intareste ideea cum ca motivatia are un rol important in interactiunea dintre lider si subordonati, si bazat pe acea interactiune, succesul angajatilor in munca pe care o fac. Conform lui House, teoria are doua idei de baza. Prima: „Una din functiile strategice ale liderului este de a largi conditiile psihologice ale subordonatilor, cu rezultate in modivatia de a-si indeplini sarcinile sau in satisfactia la locul de munca.” Cu alte cuvinte, liderul trebuie sa fie constient de pasii necesari in clarificarea obiectivelor, modul in care se indeplinesc, si sa creasca satisfactia prin recompense extrinseci, care se vor creste motivatia intrinseca a subordonatilor. A doua este cea conform careia comportamentul liderului in anumite situatii vor completa functia de motivatie. Teoria rutei spre obiectiv studiaza patru tipuri de comportament pentru cresterea motivatiei angajatilor, acestea fiind:

Directiv – acordarea de indicatii specifice in indeplinirea sarcinilor, bazate pe standardele de performanta si regulile organizatiei. Acest stil poate fi perceput ca agresiv, care controleaza, descriptiv si structurat prin faptul ca se dicteaza ce trebuie facut si cum trebuie facut.

De suport – crearea unui climat prietenos, incurajarea si recunoasterea meritelor subordonatilor mai ales printr-un mod verbal si interes pentru bunastarea lor. Acest stil este potrivit atunci cand angajatii dau dovada de o lipsa de incredere in fortele proprii.

Participativ – solicitarea unor sugestii subordonatilor, impartirea responsabilitatilor cu ei si implicarea lor in decizii, imbunatatindu-se creativitatea echipei.

Orientat spre rezultate – da obiectivele, asteapta ca subordonatii sa atinga cel mai bun nivel, cauta mereu imbunatatirea performantelor si arata un mare grad de convingere ca subordonatii isi vor asuma responsponsabilitatile si isi vor indeplini obiectivele.

Eficiența celor patru comportamente depinde de situația în care se află liderul. Există două tipuri de factori situaționali:

caracteristicile subordonaților și caracteristicile mediului organizational;

impactul comportamentului liderului asupra eforturilor, satisfacției și acceptării liderului, care depinde de însușirile subordonaților și a mediului de lucru.

Comportament Factori situaționali Satisfacția profesională

Directiv

De sprijin

Orientat spre realizări

Participativ

Fig.2 Teoria de leadership a rutei spre obiectiv

Atunci cand sarcinile asumate sunt clare și de rutină, subordonații pot percepe leadership-ul directiv ca o impunere inutila, lucru care va duce la scăderea satisfacției profesionale și scaderea acceptării liderului; când sarcinile sunt clare, leadership-ul participativ este inutil, nu există obiectul participării. Când sarcinile sunt stimulante, dar ambigue, angajații vor aprecia leadership-ul participativ, dar și pe cel directiv.

Există dovezi certe că un comportament de suport sau de considerație al liderului este cel mai prielnic în supravegherea posturilor rutiniere, frustrante sau fără satisfacții, iar un comportament directiv sau de structurare este cel mai eficace în cazul unor activități ambigue.

2.3 Influențe asupra stilurilor de leadership

Liderul, prin activității sale, intră în contact cu o serie de factori, externi si interni firmei pe care o conduce și persoanei proprii, care ii pot influenta stilul de conducere. Personalitatea, experiența și așteptările liderului, caracteristicile și comportamentele subalternilor, cultura organizațională, cerințele postului sau sarcinii de rezolvat, politicile firmei etc. fac parte din acel set de factori care influențează eficiența stilului de conducere.

Toți acești factori, de la cultura organzationala până la personalitatea și așteptările liderului, fac parte dintr-un ansamblu, numit cultura națională, care își pune amprenta asupra procesului de conducere. Abilitățile, pregătirea, atitudinile angajatilor influențează de asemenea stilului de conducere al liderului. Angajații înalt-calificați presupun un leadership mai puțin directiv, în timp ce alții pot prefera o conducere autoritara sau sa isi rezerve întreaga responsabilitate a muncii lor.

Cultura organizației și politica firmei pot afecta stilul de conducere practicat și așteptările angajatilor. De exemplu, în organizațiile bazate strict pe rezultate, liderii supervizează îndeaproape subordonații. Cultura organizațională reprezintă un sistem de credințe, valori, prezumții și norme, simboluri, ritualuri și practici acceptate de toti membrii organizației, care îi unesc și care evoluează în timp. Cultura reflectă viziunile sau punctele de vedere cu privire la felul în care lucrurile sunt realizate in organizatia respectiva. Cultura organizațională mai este denumită și cultura corporației, deoarece termenul de cultura este utilizat deseori pentru a descrie mediul intern al corporațiilor.

Cultura organizațională se dezvoltă dintr-o varietate de surse, iar de cele mai multe ori culturile dezvoltate în anumite organizații oglindesc direcția și imaginația indivizilor implicați. Cultura este importantă pentru organizație deoarece indivizii acționează in baza valorilor acceptate de ei și a altor elemente ale culturii organizatiei, comportamentele lor putând avea un impact important asupra eficientei organizației.

Cultura organizationala

Fig.3 Factori de personalitate și situaționali care

influențează eficiența leadership-ului

Cultura organizationala poate fi caracterizată prin următoarele zece trăsături: inițiativa individuală, deschidere față de risc, direcție, integrare, suportul managementului, control, identitate, sistem de remunerare, toleranța conflictului și modele de comunicare.

Cultura unei organizații este importanta mai ales pentru lideri pentru că ea stabilește directii asupra a ceea ce ei pot și nu pot face. Cu cât cultura apare și câstigă putere, ea devine mai durabila și influențează fiecare lucru pe care liderul îl întreprinde, chiar și propria lui gândire. Această problemă este semnificativa pentru că cele mai multe elemente pe care liderul le vede ca aspecte ale managementului efectiv – stabilirea, măsurarea, urmărirea, controlarea obiectivelor, feedback-ul etc. – sunt prin ele însele tendinte sau influențe culturale la un grad necunoscut în orice organizație. Deci, cultura nu este aparte de leadership. Deciziile manageriale redau cultura organizaționala și modalitățile de desfasurare a lucrurilor sau sarcinilor sunt determinate de ea.

Cultura unei organizații, în special una puternică, restricționează opiniile liderului privind elaborarea deciziilor ce interesează toate funcțiile managementului, inclusiv conducerea. Impactul culturii asupra conducerii poate fi măsurat răspunzându-se la următoarele întrebări: ce tehnici de motivare pot fi folosite, care stiluri de conducere sunt considerate potrivite, dacă toate dezacordurile (chiar unele constructive) vor fi eliminate sau nu.

III: DINAMICA ORGANIZATIEI

3.1 De la manager la lider

„Management inseamna sa faci lucrurile asa cum trebuie,

leadershipul inseamna sa faci lucrurile care trebuie”

La o prima abordare, cum este cazul si limbii romane, netiunea de management si leadership sunt identice, amandoua fiind traduse prin termenul de “conducere”.

Leadershipul favorizeaza puterea colectiva peste cea individuala. In timp ce asigura competenta profesionala, control si echilibrarea puterilor intre grupuri, cu predispozitie spre rivalitate, conducerea manageriala, din pacate, nu aduce in ecuatie imaginatia, creativitatea sau comportamentul etic in evolutia corporatiilor. Managementul subliniaza rationalitatea si controlul, iar actiunile managerului vizeaza implinirea obiectivelor, resurse si stuctura organizatorica a organizatiei. Pentru a fi manager nu este nevoie de eroism, ci doar de persistenta, munca, inteligenta, abilitate analitica, toleranta si bunavointa. De foarte multe ori performantele managerilor stagneaza din cauza limitelor existente in vizualizarea scopurilor si a generalizarea valorilor in munca.

In ceea ce priveste indeplinirea obiectivelor propuse, managerii tind sa adopte atitudini impersonale, chiar pasive. Obiectivele manageriale tind sa rezulte mai mult din necesitate decat din dorinta de progres, de aceea ei isi au radacinile in istoria si cultura organizatiei. Liderii se gandesc la acele obiective, ei sunt activi, ei dezvolta ideeile, in loc sa raspunda la intrebari. Liderii adopta o atitudine personala in ceea ce peiveste indeplinirea obiectivelor. Atitudinea lui pozitiva si influenta unui lider consta in efortul sau de a neutraliza dispozitii, in a trezi imagini si asteptari si in a stabili obiective si dorinte specifice, determinand astfel directia de actiune a organizatiei.

Managerii tind sa vada munca ca pe un proces de autorizare prin care se implica mai multe grupuri si idei, din interactiunea carora se stabilesc strategii si se iau decizii. Ei vin in ajutorul procesului prin calcularea eventualelor erori, planificand atunci cand anumite decizii controversate ar trebui luate si prin reducerea tensiunilor. In tot acest proces tactica managerului ese flexibila: pe de-o parte, ei negociaza si incheie intelegeri, iar pe de alta parte, folosesc recompensele, pedepsele si alte forme de constrangere. Pentru a face oamenii sa le accepte solutiile managerii au nevoie sa echilibreze si sa coordoneze, in mod continuu, parerile in opozitie. Liderii se indreapta in directia opusa. Unde managerii aleg sa limiteze optiunile, liderii dezvolta noi moduri de abordare pentru problemele existente si noi optiuni pentru rezolvarea lor. Pentru a fi eficienti, liderii trebuie sa isi proiecteze ideile in imagini care sa-i incite pe oameni si apoi sa dezvolte optiuni pentru a da substanta acelor idei. Liderii lucreaza la un nivel mare de riscuri, mai mult, ei sunt dispusi sa caute riscul si pericolele, mai ales acolo unde sansa unei oportunitati sau recompense pare promitatoare. Pentru manageri instinctul de supravietuire domina nevoia de risc, si cu acest instinct vine si predispozitia catre munca practica.

Psihologul William James in tratatul “Varietati ale experientei religioase: Un studiu despre natura umana” descrie doua tipuri de personalitati de baza: prima categorie este reprezentata de cei cu un curs liniar, ascendent. Puterea acestora se trage din sentimentul de familiaritate si din armonia cu mediul. In a doua categorie intra cei cei caracterizati de incercari continue de a ajunge la o anumita ordine spre deosebire de primii, acestia din urma nu au primit nimic, au incercat sa construiasca totul, in concordanta cu trairile proprii, ei avand o viziune diferita despre lume. Simtul de sine deriva dintr-un sentiment de profunda separare, autonomie. Simtul de apartenenta sau de diferenta are o simnificatie aparte pentru felul de investitii pe care managerii si liderii le fac in carierele lor. Managerii se vad ca pastratori si coordonatori ai unei ordini existente, cu care ei se identifica si de unde ai, personal, a niste castiguri. Simtul valorii personale, in cazul unui manager este amplificat de indeplinirea rolului sau in mentinerea ordinii, acesta fiind idealul sau de datorie si responsabilitate. Liderii se incadreaza in cea de-a doua tipologie, oameni care simt si separat de mediul in care traiesc. Ideea lor despre cine sunt nu depinde de apartenenta, de rolul lor in munca desfasurata sau de alti indicatori sociali, acesta fiind si baza teoretica a explicatiei de ce majoritatea liderilor sunt mereu in cautarea oportunitatilor si schimbarii.

Cu privire la dezvoltarea leadershipului trebuie luat in considerare doua directii: prima, dezvoltarea prin socializare, pregateste individul sa ghideze organizatia si sa mentina balanta existenta a relatiilor sociale, si, a doua, dezvoltarea prin propria forta ce indeamna individul sa lupte pentru o schimbare psihologica si sociala. Dezvoltarea personala nu trebuie sa se bazeze strict pe talent, pentru ca nu exista nicio garantie ca se vor realiza obiectivele propuse, mai ales ca in ecuatie vor intra si alti factori. Liderii au abilitatea de a-si realiza obiectivele prin viziunea de care dau dovada. Influenta celor din jur se manifesta diferit, liderii stabilesc legaturi si relatii de unu-la-unu, pe cand managerii formeaza legaturi moderate si distribuite la scara larga.

Cu privire la rolul pe care il detine in organizatie, managerul, prin statutul care i-l confera autoritatea cu care este investit, in mod oficial, are posibilitatea sa aiba o multime de relatii umane. Pe baza acestor relatii el poate obtine informatii ce-l vor ajuta in luarea deciziilor si in stabilirea strategiei organizatiei.

3.1.1 Atributii manageriale:

Atributii interpersonale:

Rolul de exponent reprezinta rolul de conducator simbolic ce se evidentiaza in timpul ceremoniilor, intalnirilor, evenimentelor organizate atat in interiorul organizatiei, cat si in afara acesteia..

Rolul de conducator implica coordonarea si controlul muncii facute de subordonati, dar si pentru motivarea lor si pentru pregatirea acestora, pentru tranning.

Rolul de agent de legatura sta in dezvoltarea unei retele de comunicare intre subordonati si conducere, intre departamentele din cadrul organizatiei si intre mediul extern si cel intern.

2. Atributii informationale:

Rolul de monitor reprezinta fapul ca managerul cauta si primeste continuu informatie, cu ajutorul careia evolueaza, atat el cat si organizatia. In postura de monitor el este imaginat ca “centrul nervos” al informatiei interne si externe organizatiei.

Rolul de propagare al managerului consta in transmiterea informatiilor primite din afara companiei sau din partea subordonatilor catre ceilalti membri ai organizatiei, care altfel nu ar avea acces la ea. Informatia poate fi factuala, sau poate necesita interpretata si integrarea ei intr-un format prestabilit.

Rolul de purtator de cuvant consta in transmiterea de informatii in afara organizatiei despre planurile acesteia, politici, actiuni sau rezultatele obtinute.

Atributii decizionale:

Rolul de intreprinzator consta in cautarea in organizatie si in mediul acesteia de oportunitati si initierea de “proiecte de imbunatatire” ce cauta schimbare, dar si supravegherea anumitor proiecte.

Rolul de rezolvare a situatiilor problematice reprezinta responsabilitatea lui in corectarea anumitor actiuni atunci cand organizatia se confrunta cu tulburari in functionarea normala.

Rolul de alocare a resurselor consta in responsabilitatea pentru alocarea resurselor, de orice fel, dar si de autorizarea anumitor decizii, inainte de punerea lor in practica.

Rolul de negociator reprezinta dreptul de a angaja resursele organizatiei precum si informatiile utile in procesul de negociere.

3.1.2 Atributiile liderului

Rolurile liderilor sunt variate: de administrator, strateg, vizionar, de constructor al culturii, de a obtine si aloca resursele, de a forma aptitudini si capacitati, de stabilire a sarcinilor, de urmarire si coordonare a proceselor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purtator de cuvant, de negociator, de elaborare si perfectionare a politicilor intreprinderii. Dintre acestea cele mai importante sunt:

Controlul asupra evenimentelor din interiorul organizatiei prin stabilirea de relatii, recunoasterea surselor de informatii, formale si informale, prin dezbateri cu subordonatii importanti, prezentari si sedinte, discutii cu clientii, urmarirea evolutiei concurentilor. Informatiile si impresiile cele mai corecte prin contracte directe, in mijlocul evenimentelor.

Sprijinirea unei culturi care sa fie motorul organizatiei permitand realizarea strategiei la standarde inalte, perfectionare si adaptare continua la schimbarile din mediu.

Pastrarea flexibilitatii organizatiei la schimbarea conditiilor mediului si la oportunitatile care apar. Trebuie creat cadrul propice creativitatii, astfel incat ideile noi sa se poata manifesta si competentele sa se poata dezvolta mai repede decat la concurenti.

Obtinerea acorduluii, rezolvarea tensiunilor sau a conflictelor care apar pe parursul implementarii strategiei. El trebuie sa incurajeze propunerile, sa le sprijine pe cele valoroase, sa dea dovada de diplomatie in conducerea procesului de realizare a strategiei.

Stabilirea unui cod etic al organizatiei si utilizarea lui pentru ordine.

Incurajarea actiunilor corective in vederea perfectionarii strategiei si a performantelor organizationale.

Fig. 5 Manager vs Lider

3.2 De la viziune la performanta

„Acolo unde nu există viziune, oamenii pier.”

Flexibilitatea si puterea de adaptare a omului l-au pus pe acesta in fruntea lantului trofic. La fel se intampla si cu organizatiile care se schimba constant, se adapteaza, se corecteaza, se reorganizeaza si se retehnologizeaza vor evolua si, in cele din urma vor deveni lider pe piata.

Schimbarea este provocare si ameninta confortul. Schimbarile din zilele noastre sunt mai rapide decat abilitatea oamenilor de a cuprinde si de a intelege. Dar, in zilele noastre, nimic nu aduce performante mai mari decat shimbarea. Inovarea constanta a devenit cheia catre intrecerea competitorilor. Schimbarea este singurul lucru contant, iar creativitatea si inovarea vor continua sa fie cheia pentru antrenarea organizatiilor.

De foarte multe ori lideri experimenteaza o opozitie majora fata de schimbare chiar din partea managerilor. De fiecare data cand liderul aplica o noua viziune in organizatie se creaza schimbare. Rezultatul schimbarii se manifesta in viitor, dar procesul de schimbare are loc in prezent. Cand se vorbeste despre o schimbare in organizatie oamenii au tendinta de a intra in panica. Cand angajatii aud: “vor fi niste schimbari pe aici!este imediat inteles ca cineva ar putea fi concediat”

O viziune este un model mental al unui viitor idealistic, sau o stare viitoare perfecta care stabileste standarde de excelenta si clarifica scopul si directia, cu posibilitati inspirationale centrate pe valoare si realizabile, cu imaginatie superioara. De cele mai multe ori exista confuzie intre misiune si viziune. Viziunea este imaginea de ansamblu, in general liberala, nerestrictionata si, de cele mai multe ori, imposibil de masurat. Misiunea reprezinta pasii mici, dar indinspensabili, realizati pentru indeplinirea viziunii.

S-au dat mai multe definitii, dar ideea centrala este ca viziunea se refera la viitor. Autorul cartii “Leadership In Organisation”, Garyl Yukl, spune: “O viziune ar trebui sa fie un tablou al unui viitor dezirabil, nu un plan complex cu obiective cantitative si pasi de actiune detaliati. Viziunea ar trebui sa apeleze la valorile, sperantele si idealurile membrilor organizatiei si ai altor stakeholderi de al caror suport are nevoie. Viziune ar trebui sa fie stimulatoare dar realista. Pentru a fi plina de inteles si credibila nu ar trebui sa fie o fantezie dorita, ci mai degraba viitorul dezirabil impamantat in realitatea prezentului. Viziunea ar trebui sa adreseze ipoteze despre ce este important pentru organizatie, cum se afla ea in relatie cu mediul si cum ar trebui oamenii sa trateze aceste relatii. Viziunea ar trebui sa se concentreze destul de mult cat sa ghideze deciziile si actiunile, dar destul de general cat sa permita initiativa si creativitatea in strategiile pentru realiarea ei.”

Leadershipul este o viziune a viitorului si se materializeaza prin toate incercarile de a face reala, posibila acea viziune. Fara o viziune care sa ghideze, nu exista niciun motiv de unire a fortelor si nicio directie de actiune. Cu alte cuvinte “nu poti avea scopuri, obiective sau strategii decat daca ai viziune a ceea ce vrei sa indeplinesti”. Viziunea este motivul pentru care se dezvolta scopuri si strategii, viziunea este raspunsul al intrebarea: leadership pentru ce?

Schimbarile de succes incep cu liderii. Din momentul in care liderii sunt pregatiti pentru schimbare si angajatii sunt pregatiti sa urmeze liderul, iar rezultatele sunt un efort de echipa. Totodata efortul comun poate fi pus in valoare prin oferirea oportunitatilor angajatilor de a lua parte la procesul decizional.

Avand o viziune, oamenii sunt condusi de un scop, in jurul caruia se pot grupa, au un vis de implinit, un motiv de a actiona si un tel de comun de urmarit. Viziunea da un sens directiei si un context pentru luarea deciziilor, reflecta cultura si valorile organizationale, raspunde unor nevoi si creaza o dezvoltare sustenabila prin furnizarea unor directii, zi de zi, in beneficiul tuturor. Toate aceste actiuni creaza un sens actiunilor oamenilor din organizatie, ofera o schimbare valoroasa, energizanta, aduce viitorul in prezent si creaza o identitate comuna.

O viziune nu este doar un scop, un slogan sau un obiectiv strategic. Scopurile au rolul unor trepte pentru indeplinirea viziunii, sloganul este o scurta propozitie ce reaminteste anumite valori, pe masura ce se cauta viziuni mai elaborate, iar obiectivele startegice sunt rezultate tangibile cu termene-limita, prin care se cauta atingerea treptata a viziunii. “Marile idei au dus la realitati mărețe”

In ceea ce priveste viziunea mult cred ca liderii ar trebui sa poata “vedea” viitorul, fiind inzestrati cu acest dar. De cele mai multe ori acestia vin cu viziuni preliminare. Prin acesata ei dezvolta o schita a viziunii. Faptul ca ei sunt mereu in cautarea unor oportunitati il ajuta sa vizualizeze viitorul si sa isi formeze o viziune personala. Liderul trebuie sa isi creeze o viziune personala inainte de a-si crea o viziune pentru a o imparatasi. Prin urmare, viziunile initiale ale liderilor sunt formate cu mult inainte ca ei sa vorbeasca despre nevoile si valorile viitoare.. Creativitatea este baza viziunii, iar promovarea acesteia in organizatie duce la dezvoltarea individuala si organizationala prin anticiparea nevoilor clientilor, organizationale si individuale.

Promovarea viziunii proprii de catre lider trebuie facuta atat catre conducere, cat mai ales, catre angajati, pentru ca oamenii sunt forta directoare din spatele organizatiei. Motivatia acestora este cheia succesului ei. Recompensarea si recunoasterea meritelor sunt factori cheie, asociati direct cu performanta organizationala. Ghidarea si directarea actiunilor angajatilor devin mai putin importante pe masura ce acestia devin din ce in ce mai capabili. Liderii trebuie sa inspira angajatilor, prin viziunea pe care o au, nu doar dezvoltarea organizatiei, ci si faptul ca, o data cu ea, se vor dezvolta si angajatii ei.

Fiecare schimbare cere un nou sistem de credinte, de comportamente si de practici, care dau rezultate mai bune si mai rapide decat inainte. In organizatiile caracterizate de conducerea liderilor, in stilul propriu acestora, se asteapta facilitarea adaptarii la schimbare. Viziunea nu este despre a face lucrurile mai bine decat altii intr-un mediu competitiv, ci despre a face lucrurile mai bine, mai devreme. “Succesele care vor exista maine nu sunt vazute azi, dar viziunea cuiva le va fi introdus intr-un scenariu”. Suprematia reprezinta cresterea nivelului performantei intr-o maniera constanta, iar comunicarea si informatia sunt principalele elemente-cheie ale performantei organizationale.

3.3 Diferenta dintre eficienta si eficacitate

„In timp ce tu gandesti in termeni de eficienta in relatia cu timpul,

o persoana centrata pe principii gandeste in termeni de eficacitate,

in relatia cu oamenii.”

Evaluarea organizationala, element-cheie al performantelor organizationale, a fost dintotdeauna prilej de discutie intre cercetatori si oameniii de afaceri. In timp ce managerii fac eforturi pentru performante cat mai bune, cercetatorii cauta cele mai bune metode de evaluare a lor. Una din cele mai comune feluri de apreciere a performantelor organizationale este masurarea eficientei si a eficacitatii. Aceste doua concepte pot parea sinonime dar au un inteles diferit.

Atat eficienta cat si eficacitatea sunt metode de masura a performantei pe care entitatile economice le pot utiliza in evaluarea proprie, dar majoritatea isi estimeaza succesele in termen de eficacitate. Scopul lor principal este de a indeplini misiunea, obiectivele si viziunea. Totodata exista foarte multe organizatii care isi masoara performantele in teremen de eficienta, ce se refera la folosirea optima a resurselor prin indeplinirea productiei dorite. Organizatiile din zilele noastre trebuie sa faca fata unor provocari nemaintalnite pentru stabilirea performantelor. Globalizarea, cerintele unei responsabilitati sociale, inovatia tehnologiei si o noua gandire strategica sunt doar cateva din cerintele prezente in economia competitiva. Evaluarea performantelor organizationale este o practica obisnuita in organizatiile de top. Datorita standardelor inalte pe care le au, cauta, in mod continuu, imbunatatirea rezultatelor obtinute. Fiind in era inovatiei si mangerii, pentru sustinerea unor performante organizationale de nivel inalt, nu mai implementeaza indicatorii de evaluare traditionali, chiar daca au fost folositi cu succes ani de zile.

Fig.6 Matricea rezultatelor

Companiile orientate catre eficacitate sunt preocupate de output, vanzari, calitate, crearea de valoare adaugata, inovare si reducerea costurilor. Indicatorul de eficacitate masoara gradul in care o organizatie isi atinge obiectivele prestablite si felul in care output-ul interactioneaza cu mediul economic si social. Pentru imbunatatirea eficacitatii, organizatia ar trebui sa-si imbunatateasca comunicarea, interactiunea, leadership-ul, adaptabilitatea si crearea unui mediu pozitiv.

Eficienta masoara relatia dintre input si output, sau cat de bine resursele au fost transformate in produse/ servicii. Cu cat au fost folosite mai putine resurse pentru cat mai multe iesiri, cu atat eficienta este mai mare.

Eficienta nu este o metoda de masura a succesului pe piata, este, mai degraba, o metoda de masura pentru excelența operationala sau productivitate, fiind preocupata de minimizarea costurilor si imbunatatirea marjelor de operare. Pe de alta parte, eficacitatea este conectata cu abilitatea companiei de a contura un model unic de oportunitati de afacere prin intermediul relatiilor. Ea este in relatie cu felul in care compania poate genera o crestere sustenabila in jurului retelei proprii, iar o organizatie eficienta este cea care poate crea beneficii din propriul mediu si din propriile activitati. Totusi, majoritatea companiilor se axeaza pe problemele de eficienta si ignora eficacitatea.

Concentrarea pe cresterea eficientei in organizatie, si neglijarea eficacitatii, are ca rezultat un profitabilitate efemera. In contrast, concentrarea pe eficacitate si neglijarea eficientei poate determina o crestere neprofitabila, atunci cand profitul rezultat este mai mic decat costul de oportunitate al capitalului. O abordare echilibrata a celor doi indicatori inclina spre eficienta si eficacitate crescute, impreuna urcand organizatia la nivele superioare de dezvoltare sustenabila.

Fig. 7 Performanta organizationala

Conform Pinprayong si Siengthai exista o diferenta intre eficienta afacerii in sine si eficienta organizatiei. O afacere eficienta demonstreaza ca exista un raport eficient intre intrari si iesiri, in timp ce organizatia eficienta reflecta imbunatatirea proceselor interne ale organizatiei, cum ar fi: structura organizationala, cultura si colectivitatea. O eficienta organizationala poate imbunatati, la randul ei, performantele manageriale, productivitatea, calitatea si profitabilitatea. Pinprayong si Siengthai introduc sapte dimensiuni prin care se masoara eficienta organizationala:

Strategia organizationala;

Structura organizationala;

Crearea unui sistem pentru afacere si management;

Dezvoltarea unor stiluri propii companiei si angajatilor;

Motivarea personalului;

Dezvoltarea competentelor angajatilor;

Subordonarea obiectivelor.

Liderul are senzația că echipa nu-l înțelege, nu-l susține sau nu vrea să lucreze.

Echipa ar vrea să țină pasul cu el dar, fie nu înțelege, fie înțelege dar nu poate sa-l urmeze (asta se întâmplă pentru că legile interne ale organizației nu le permitsă se actioneze atât de repede pe cât și-ar dori)

Eficiența managerială nu este același lucru cu eficiența organizațională. Eficiența liderului sau a top managementului nu se "transmite" de la sine, în organizație. Chiar mai mult, liderii foarte eficienți pot "paraliza" organizația pe care o conduc din cauza diferenței dintre evoluția lor și evoluția echipei pe care o conduc; cu alte cuvinte sunt prea rapizi pentru organizația lor.

CRESCUTĂ

Eficiență

JOASĂ

JOASĂ Eficacitate CRESCUTĂ

Fig.8 Eficienta vs. eficacitate

Diferenta fundamentala dintre estimarea organizationala utilizand eficacitatea sau eficienta, ca metode de masura, reprezinta faptul ca eficacitatea are o perspectiva mai cuprinzatoare si ia in calcul calitatea, crearea de valoare adaugata, satisfactia angajatilor, interactiunea iesirilor cu mediul social si economic, pe cand eficienta masoara relatia dintre intrari si iesiri. Eficienta si eficacitatea sunt metode exclusive de masura pentru performanta, dar, in acelasi timp, se influenteaza reciproc.

IV. JACK WELCH SI GENERAL ELECTRIC

„ Daca faci planuri pentru un an, cultiva orez. Daca faci

planuri pentru zece ani, planteaza copaci.

Daca faci planuri pentru o suta de ani, educa oameni”

(Proverb chinez)

4.1 General Electric

De mai bine de un secol General Electric (GE) este recunoscuta ca una dintre cele mai diversificate afaceri mondiale, fiind cea mai admirata corporatie din lume si una din companiile de top din America. De la fondarea sa, din 1878, de Thomas Edison, compania a crescut, ajungang un titan mondial al energiei electrice, atat in generarea ei, distributia, cat si in folosire, si un model de urmat al practicii managementului modern. GE a fost pionierul sistemului centralizat de control in anii 1930, un exemplu al organizarii multidivizionale descentralizate din anii 1950, un lider in planificarea strategica in anii 1970, si un model al competitivitatii in anii 1990.

De-a lungul istoriei GE si-a promovat intotdeauna liderii din propriile randuri. Cele mai admirate practici executive dezvoltate in companie au fost sub conducerea lui Charles Coffin, succesorul lui Edison, in 1892. In urmatorii 20 de ani, el a incercat crearea unui sistem de masurare a performantelor bazat pe meritocratie, ce va deveni fundatia pentru o cultura care va face GE “o fabrica de directori”. In timp compania a devenit o masinarie ce scotea pe banda rulanta manageri talentati, nu doar pentru nevoile companiei, ci si pentru nevoile corporatiilor americane.

Politicile si practicile privind resursele umane au o mare prioritate in cadrul GE. Patru directori consecutivi si-au indreptat resursele si atentia pentru dezvoltarea managementul resurselor umane, facand din el o prioritate si ajungand printre cele mai sofisticate din lume.

Dezvoltarea GE s-a produs dupa cel De-al Doilea Razboi Mondial, cand nevoile s-au diversificat, ceea ce a permis expansiunea companiei in domenii precum: produse din silicon, avioane, radare, tehnologie nucleara, urcand vanzarile de la 342 milioaneUSD in anul 1939, la 3,46 miliarde USD in 1955.

Aceasta diversificare a transformat compania de la modelul de control centralizat, din anii ’30, la modelul de organizare divizionala descentralizata. A urmat o deplina descentralizare a responsabilitatii si autoritatii privind deciziile, a bugetului si raspunderii privind profitul si predarea lor in slujba a peste 100 de manageri de departamente, departamente ce au ajuns sa functioneze ca niste mici companii, cu propriile atributii privind finantele, marketingul, cercetarea, producerea si relatiile cu angajatii. Aceste decizii au avut efecte rasdicale asupra managerilor, simtindu-se depasiti, astfel ca in 1956 GE a cheltuit 40 milioaneUSD pentru educarea managerilor. Totodata, este introdus faimosul sistem de evaluare a performantelor strcturat pe 28 de niveluri, 29 mai tarziu.

In 1963 devine presedinte Fred Borsch si extinde compania in domeniul nuclearelor, computerelor, si plasticului. Pentru a alimenta aceasta crestere, Borsch trebuia sa infranga aceasta tendinta a managerilor de a face rezerva de talente, asa ia nastere EMS, raportand direct presedintelui. Borsch a fost cel care si-a indemnat liderii sa identifice potentali manageri talentati in randul profesionistilor si inginerilor din companie.

In anul 1972 ajunge la conducerea GE, Reg Jones. El este cel care incearca sa restabileasca disciplina, crezand ca deceniile de diversificare au fragmentat corporatia. R.Jones introduce o structura formala si apropiata de planificarea strategica. Gasing foarte dificila monitorizarea si evaluarea a 43 de unitati strategice, Jones introduce un nou nivel- sectorul- in care strange mai multe unitati cu propietati comune. Din acest sector vor fi alesi viitori presedinti ai GE.

Cand Jack Welch devine presedinte in 1981, isi concentreaza toate eforturile pentru imbunatatirea performantelor. Afacerea ori devenea lider pe piata, sau cel putin, locul 2, ori era vanduta. Aceasta vedere radicala a eliminat peste 100.000 de locuri de munca, Welch castigand porecla de “Jack Neutron”, dar cei ramasi au beneficiat de posturi mai bine platite si bonusuri diferentiate in functie de performante.

Chiar daca la inceputul anilor 1980, Welch taia in mod agresiv din cheltuieli, el a investit foarte mult in dezvoltarea managementului, prin investirea in oamenii performanti si pregatirea lor pentru posturi superioare. El a promovat un dialog deschis intre manageri, unde se putea discuta despre problemele aparute in GE si cum pot fi ele rezolvate. Rezultatul a fost initiativa “work out”, si in urmatorii sase ani peste 200.000 de angajati se intalneau in grupuri de 20-100 si discutau despre ceea ce poate fi eficientizat, lansand atfel initiativa in cadrul corporatiei. O alta actiune importanta este desfiintarea sectorului, iar cei ce ocupau functii de supraveghere, directorii executivi, au fost mutati la conducerea directa a afacerilor respective. Totodata, pentru prima data, este introdus un chestionar anual, prin care le este ceruta parerea angajatilor cu privire la atractivitatea mediului al GE, satisfactia propriului loc de muna sau oportunitati in cariera. Actiunile presedintelui Welch s-au indreptat, in special, catre imbunatatirea componenetei umane din corporatie, iar accentul pus pe angajati a avut rezultate extraordinare, nu doar in sfera productiei, ci si in departamentul juridic si financiar.

In 1982 se alatura companiei Jeff Immelt, el devenind unul dintre cei 5.000 de manageri gasiti si format in spiritul acestei noi culturi, ajungand in anul 2001 succesorul lui Jack Welch.10 septembrie 2001 este prima sa zi de munca ca presedinte al GE si primeste o mare presiune, trebuind sa mentina compania la standardele la care a urcat-o Welch. In anul 2001 General Electric este clasificata, pentru al treilea an consecutiv, de Financial Times drept “cea mai respectata companie din lume” si “cea mai admirata companie”,de Revista Fortune. A doua zi va fi 11 septembrie 2001, si totul se va schimba in America.

In ciuda vortexului economic creat dupa atentatele teroriste, Immelt promova o crestere a GE. Obiectivele sale erau o crestere anuala de cel putin 10% a veniturilor si o cifra de afaceri ambitioasa de 130 miliardeUSD. Cresterea sa strategica se baza pe cinci elemente-cheie: leadership tehnologic, imbunatatirea serviciilor si a relatiilor cu clientii, realocarea resurselor si globalizarea.

Valorand peste 380 miliarde USD, General Electric este cea mai respectata si mai admirata companie din lume. Acest statut este atribuit multumita celor 20 de ani de lidership practicat de presedintele Jack Welch (1981-2001). In perioada cat a fost a conducerea GE, valoarea de piata a companiei a crescut cu 3213% iar la numai doi ani de la plecarea sa, valoarea scade cu 45%.

Departamente GE: GE Capital, GE Power&Water, GE Oil&Gas, GE Aviation, GE Healthcare, GE Transportation si GE Home&Business Solutions. Prin caeste departamente, Ge este prezenta pe piete ce includ generarea, transmisia si distributia de electricitate (de ex: energie nucleara, petrol si energie solara), solutii de iluminat, echipamente industriale, echipamente medicale, motoare, locomotive, avioane cu reactie si servicii aferente. Prin GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Equipment Services, GE Insurance ofera servicii financiare in peste 100 de tari.

Faimoasa tehnica Management prin oriective (MBO), a fost dezvoltata de Peter Drucker in cooperare cu GE. Prin MBO fiecare manager era responsabil de un centru de profit si se astepta sa isi atinga obiectivele, luptand totodata cu tendinta de a pune accentul pe castigul pe termen scurt, in detrimentul castiguilor pe termen lung

Foarte mult din succesul GE se poate atribui oamenilor din organizatie, celor care au avut idei revolutionare. De amintit: Thomas Edison – inventator, Charles Steinmetz – inginer, sau Charles Coffin. Coffin este cunoscut ca fiind parintele managementului profesional. Ei au fost personalitatile care au format structura de baza a General Electric, o traditie si o cultura, si au fost modelul pentru cei care au urmat.

4.2 Jack Welch

Jack Welch – unul dintre cei mai slaviti manageri si, probabil, unul dintre cei mai temuti, dar cu siguranta unul dintre cei mai controversati sefi din America. Jack Welch a fost, mai bine de 20 de ani, presedinte al General Electric, o forta dominanta in economia mondiala. Welch nu mai detine aceasta pozitie, dar ramane unul dintre cei mai ascultati lideri de afaceri din America, o legenda mondiala, votat de Industry Week – „ cel mai respectat presedinte”. Business Week l-a proclamat „referinta de aur cu care toti ceilalti presedinti sunt comparati”

General Electric este cu siguranta o companie tipic americana, iar Jack Welch este, cu siguranta, unul dintre directorii executivi americani care au facut istorie. Primul loc de munca al lui Welch la GE a fost la Divia Produselor Plastice, ce s-a dovedit o afacere inovativa, in afara nucleului conservator al companiei. Impreuna cu alti trei colegi, lucreaza la dezvoltarea unui nou termoplastic – PPO, sub indrumarea faimosului inginer Dan Fox, si la constructia unei instalatii experimentale. Eforturile se vad din primul an, lucrand din greu pentru rezultate, dar rasplata nu este cea pe care si-a dorit-o, lovindu-se astfel de birocratia corporatiei si facandu-l sa vrea sa renunte. Dar nu renunta. Multumita talentului innascut pentru detaliile tehnice si marketing, Welch este ales liderul echipei. La varsta de numai 37 de ani, Welch este ales director de sector, avand in grija afaceri de peste 1,5 miliarde USD. Pana in momentul respectiv avea arta managementului in sange, si la varsta de 45 de ani devine cel mai tanar presedinte din istoria General Electic.

Mai intai, Welch a castigat incredere si admiratie, lucrand in sistem, chiar de la cel mai jos nivel, inainte de a fi ales presedinte, si apoi, la conducere, revolutionand GE. Castiga recunoastere prin munca pe care o depune, analize detaliate, prezentari bine puse la punct, dar mai ales prin rezultatele aduse, iar la conducerea GE castiga incredera si admiratia angajatilor prin originea din cele mai joase straturi ale organizatiei, prin faptul ca apartinea angajatilor si nu conducerii. Succesul lidershipului lui Jack Welch este faptul ca angajatii se identifica cu el, asa cum spune si Brian Nailor, unul dintre profesorii de la Crotonville: „Jack Welch poate sa-i motiveze pe oameni, datorita a ceea ce el este. El traieste visul american. Nu a fost nascut in puf.” In 1975, cand se da starul cursei pentru ocuparea functiei de presedinte al GE, Jack Welch nu se afla pe lista de posibili 10 succesori, din cauza faptului ca el punea accentul numai pe rezultate si nu avea in vedere traditiile si cultura companiei. Dar asta era chiar ce isi dorea Jones, voia un presedinte care sa zguduie din temelii birocratia din GE si sa o puna in miscare, asa ca insista ca Welch sa fie al unsprezecea candidat.

Potrivit specialistilor in management reputatia lui Jack Welch ca lider se poate aroga la doar patru factori-cheie:

Indemanare strategica si intuitie,

Dorinta de a schimba regulile,

Competitivitatea,

Comunicarea si motivarea.

Ajuns la conducerea GE, liderul Jack investeste timp si banii in dezvoltarea oamenilor. Jack Welch a revolutionat relatia dintre companie si consumatorii sai, dar si dintre companie si angajati. Welch aduce un nou fel de contract: compania aduce oportunitatile, resursele si mediul necesar, iar muncitorii vin cu energia si competentele necesare.

4.2.1 Liderul Jack Welch

Afacerea, in viziune alui Jack Welch, nu reprezinta numere sau cresterea lor, ci oamenii, iar lumea va apartine celor care sunt pasionati de ce fac si ii pasioneaza si pe altii. Welch a dorit sa creeze in companie un mediu in care oamenii sa nu se simta suprimati si intimidati de rigoarea managementului, ci sa dea frau liber creatiei si ideilor. Ideea lui Welch despre leadership se poate structura astfel: „Inainte sa fii lider, succesul inseamna evolutia ta. Atunci cand devii lider, succesul inseamna evolutia celor din jurul tau.”

Imaginea lui Welch despre liderul ideal se regaseste in tot ceea ce el a construit in General Electric de-a lungul timpului: o persoana care poate dezvolta o viziune despre afacerea respectiva, care poate descrie clar pentru toata lumea ce reprezinta afacerea, si care, prin discutii pro si contra, poate obtine acceptarea ei ca, intr-un final, sa ajunga sa o implementeze. Totodata, atitudinea este foarte importanta. Welch crede ca liderii trebuie sa fie deschisi cu angajatii lor, nu doar sa creeze canale de comunicatie, ci sa faca din comunicare o religie, sa fie informali, sa permita fluxului de informatie sa circule de sus in jos, de jos in sus si chiar in jurul organizatiei. Intr-un interviu acordat pentru revista Industry Week, Welch spune: „Eu nu conduc GE. Eu dirijez GE.”

Comunicarea este una din importantele instrumente si, totodata, responsabilitati ale unui lider. Welch a incercat sa elimine din organizatie filtrele ce ingreunau comunicarea, mentinand o bariera intre conducerea GE si straturile de jos. Prin reinventarea structurii organizationale Welch dorea ca informatia „sa zboare” de sus in jos si invers, incurajand astfel inovatia si asumarea riscurilor, si creand un mediu mai satisfacator.

Welch incearca sa inoveze termenul de corporatie: incearca sa imbine puterea de miscare, adaptabilitatea si flexibilitate unei companii mici cu puterea financiara, tehnologica si educationala a unei companii de talia General Electric, indepartand din ecuatie aroganta, birocratia si infatuarea.

Urmatorul pas, dupa modificarea structurii organizationale, a fost schimbarea mentalitatii angajatilor cu privire la GE si la rolul lor in companie. El dorea ca angajatii sa isi vada propriul rol in crsterea companiei, sa fie mai orientati spre consumatori si sa impartaseasca cu aceasta atat tremurul victoriei, cat si recompensele. Jack Welch s-a luptat ceva timpp cu vechea structura birocratica, chiar daca si-a articulat viziunea privind GE de la inceputul mandatului. Problema nu era in metodele lui, ci faptul ca GE era un mamut, iar actiunile trebuiau sa fie profunde.

De la venirea sa la conducerea General Electric, Welch are o antipatie fata de rapoarte, analize, el punand accentul pe: satisfactia clientilor, satisfactia angajatilor si cash flow, deoarece cresterea satisfactiei consumatorilor inseamna o crestere a cotei de piata, satisfactia angajatilor hraneste productivitatea, calitatea produselor/ serviciilor oferite, si creativitatea, iar cash flow-ul este pulsul, un semn al vitalitatii companiei.

Efectele tuturor aceste procese se vede in calitatea leadershipului din cadrul organizatiei, calitati prin care liderii formati in cadrul GE se disting de restul:

Crearea unei viziune orientate catre clienti, simpla si clara, si abilitatea de a o comunica deschis.

Fixarea si indeplinirea unor tinte competitive, recunoasterea si recompensarea progresului, in acelasi timp cu intelegerea responsabilitatii si a angajamentului.

Pasiune pentru excelenta, aversiune fata de birocratie si fata de toate absurditatile ce vin cu ea.

Increderea in sine prin imputernicirea altora, credinta ca aceasta inseamna deschidere catre idei din toate partile si comportamentul „fara limite”.

Capacitatea de a dezvolta echipe diverse si globale.

Energie proprie si capacitatea de a-i energiza si revigora pe altii, dorinta de a-i stimula si impartasi gustul schimbarii si vederea schimbarii ca pe o oportunitate, nu ca pe o amenintare.

O mentalitate care sa aduca avantajul competitiv prin calitate, cost si viteza de adaptare.

Acestea erau valorile GE care urmau sa calauzeasca pasii liderilor din companie pentru mult timp. Urmarirea acestor valori a fost o conditie esentala chiar si pentru managerii ale caror afaceri aveau rezultate excelente, fiind inspiratie pentru sistemul de evaluare 360 de grade, in care conta nu numai parerea superiorilor, ci si a celor cu care lucreaza si a a subordonatilor.

In cartea „Winning” Welch gaseste opt reguli a ceea ce face un lider:

Liderul isi promoveaza neincetat echipa, folosind fiecare problema aparuta ca o oportunitate de a evalua, a directiona si a consolida increderea de sine.

Liderul are grija ca oamenii nu doar sa vada viziunea, ci sa o si traiasca.

Liderul trebuie sa imparta energie pozitiva si optimism.

Liderul stabileste increderea cu candoare, transparenta si onoare.

Liderii au curajul sa ia decizii antipatizate, bazate pe instinct.

Liderii cerceteaza si imping spre curiozitate care inconjoara scepticismul, asigurandu-se ca le este raspuns cu actiuni la intrebarile puse.

Liderii inspira in asumarea riscurilor si invatarea din diferite exemple.

Liderii sarbatoresc.

Crearea unei echipe puternice inseamna succes. Investirea timpului in consolidarea echipei potrivite inseamna gruparea intr-o singura sructura a tuturor necesitatilor viitoare. Evaluarea inseamna asigurarea ca oamenii potriviti sunt la locurile potrivite, suportul si avansarea celor care sunt, si eliminarea celor care nu sunt.

4.2.2 Viziunea

“Nesfarsita responsabilitate a unui lider trebuie sa fie inlaturarea fiecarei deviatii, fiecarei bariere, pentru a se asigura ca acea viziune este, in primul rand, clara si apoi reala.”

Ideea lui Jack Welch despre mamutul General Electric se poate compara cu imaginea unui motor. Diferitele afaceri ale GE se imbina perfect intr-o singura entitate, care lucreaza impreuna precum pistoanele motorului. Performanata organizationala este alimentata de capital, care este dirijata de managementul de top. Castigurile sunt cele care impulsioneaza .

Cand a venit la conducerea companiei, viziunea lui Jack Welch a fost de a crea din ea cea mai valoroasa companiei din lume. Iar Jack Welch si-a indeplit scopul. Welch stia ce va schimba in corporatie inca din primii ani in GE. In primul rand, avea nevoie de oameni de incredere, inovativi, puternici si dornici de schimbare. De fapt, el voia sa aduca in toata compania atmosfera informala din timpul zilelor sale de lucru la Divizia de Produse Plastice in care mergea la lucru in jeans si pulover, dar avea rezultate foarte bune. De-a lungul timpului, Welch a construit un mic grup de oameni, care ii impartaseau viziunea cu privire la noua GE. Acum era momentul sa apeleze la ajutorul lor.

Primul pas pe care il face, cu privire la birocratia formala din interiorul companiei, este desfiintarea anumitor niveluri organizationale si atragerea unor oameni pasionati, orientati catre viitor, in functii cheie care sa-l sustina si sa-l ajute in schimbarile ce vor urma. Impreuna cu acestia pune bazele noii epoci a General Electric. A realizat astfel o structura logica si simpla, unde toata lumea cunoaste regulile jocului.

In viziunea lui welch strategia are un rol important, mai ales in determinarea dinamicii organizatiei. Strategia nu inseamna numere sau grafice, pentru el o strategie buna poate fi realizata in trei pasi:

In primul rand, promovarea unui mare atu a afacerii – un mod inteligent, realist si rapid de a castiga un avantaj competitiv sustenabil.

In al doilea rand, promovarea oamenilor potriviti in locurile potrivite pentru maximizarea atuului.

Cautarea neintrerupta a celor mai bune practici pentru valorificarea atuului , atat in interior cat si in exterior, adaptarea lor si imbunatatirea lor continua.

Strategia este dezvaluita atunci cand oamenii din organizatie incearca sa faca lucrurile mai bine in fiecare zi, cautand cele mai bune practici si stimularea lor catre un nou nivel de eficienta. Strategia inseamna sa faci alegeri concrete despre cum sa fii in competitie. Nu poti fi orice sau oricine, nu conteaza cat de mare este afacerea ta sau cat de mari sunt performantele ei financiare, asa ca trebuie alese acele calitati pe care doresti sa le promovezi.

Pentru a-si promova strategia, timp de 20 de ani, Welch implementeaza patru programe cu efect in timp: globalizarea, service-ul inclus, Six Sigma si e-business. Strategia s-a bazat pe doua principii: “standardizarea este un lucru rau” si “oamenii sunt totul”, iar fiecare decizie care a urmat s-a bazat pe aceste doua crezuri. General Electric este una din companiile care au gandit strategia prin descentralizare, prin punerea pe piata a unor produse si servicii distinctive.

GE penetrase toate pietele din America si activa pe multe si din afara ei. Pana in momentul venirii lui Welch la conducerea companiei, simplul motiv ca afacerea avea profit era unul destul de bun pentru continuarea respectivei afacerii. Dar Welch nu voia sa vada doar eficienta GE, voia sa faca din acesta un lider si astfel ia nastere strategia numarului unu sau numarului doi – „pune la punct, vinde sau inchide”. Welch vede amenintarea asiatica care planeaza asupra Americii si incearca sa inlature din GE acele afaceri vulnerabile pentru a face intreaga corporatie competitiva. Pentru a-si impartasi viziunea despre viitoarea GE, Welch pune la punct un grafic ce va fi prezent in toate prezentarile viitoare in urmatorii 2 ani, si tot in urmatorii 2 ani va primi 500 milioane USD din vanzarea a 71 linii de produs, dar v-a cheltui dublu prin achizitii, investitii minoritare si societati mixte

Fig. 9 Strategia Nr. 1 sau Nr. 2-“pune la punct, inchide sau vinde”

.

Filosofia lui Welch ce l-a condus in realizarea viziunii poate fi stucturata prin urmatoarele concepte:

Infrunta realitatea, dar nu-ti fi teama sa proiectezi rezultate exceptionale – infruntarea realitatii inseamna intalnirea cu ricuri, esec, si deficiente, gasirea unor solutii potrivite. In timpul anilor la GE, Welch s-a confruntat de multe ori cu angajati care infrumusetau situatiile afacerilor pe care le conduceau, asa ca a incercat introducerea in companie a principiului impersonalitatii.

Fii deschis si candid cu toata lumea – incearca crearea unei atmosfere deschise, mai mult informale, unde angajatii din isi spun parerile atat despre lucrurile bune din interiorul organizatiei, cat si despre ce nu este in regula, ce trebuie imbunatatit. Incerca intiparirea unei filosofii a performatei, in care mesagerul ce aduce vestile proaste nu este ucis, este ajutorul iesirii din criza, caci el cunoaste cel mai bine situatia.

Condu, mai degraba, decat sa manageriezi – Welch dispretuieste rolul traditional al managementului, in care structura organizatia este guvernata de control. El este parere ca acordarea libertatii si imputernicirea lor ii face mai responsabili, le da o putere mai mare de a actiona, dinamism atat indivizilor cat si organizatiei.

Schimba inainte sa fii fortat sa o faci – schimbarea din timp aduce competitivitate, pe cand schimbarea lucrurilor din nevoie vin din esec.

Daca nu ai un avantaj competitiv, nu intra in competitie – unul dintre cele mai importante planuri ale lui Welch a fost strategia “numarul unu sau numarul doi”, in care afacerile mediocre nu au ce cauta. El vede castigatorii competitiei ca pe cei care cauta si participa la cresterea reala a industriei, insista sa fie in varful clasamnetului pentru fiecare afacere pe care o conduc, produc servicii si bunuri de calitate la un pret scazut, au o puternica tehnologizare si un avantaj competitiv.

Controleaza-ti propriul destin, sau altcineva o va face – el considera ca, cea mai buna solutie pentru a manevra situatia din interiorul GE este transfere din autoritate angajatilor si sa-i lase sa-si conduca si sa-si controleze propriul destin, propriile actiuni si sa ia laudele sau criticile pentru ce a facut.

4.2.3 Simplitate si viteza

Conceptele pe care Welch s-a concentrat si care au dat energie companiei au fost: viteza, simplitate si incredere in fortele proprii. De-a lungul timpului GE a fost descrisa ca cea mai bine condusa companie sau ca un magician financiar, datorita eficientei sale.

Pentru a simplifica mediul in care activeaza si pentru a pune accentul pe modul in care managerii gandesc, Welch isi pune subordonatii sa pregateasca o pagina cu raspunsurile la cinci intrebari strategice:

Cum crezi ca vor arata competitia ta in urmatorii ani?

Ce au facut competitorii tai, in ultimii trei ani, pentru a modifica cota de piata?

Ce ai facut tu in ultimii trei ani pentru a le afecat cota de piata?

Cum vor putea competitorii tai sa te atace in viitor?

Care sunt planurile tale sa tii sub control competitia?

Simplitatea nu este un lucru usor de indeplinit, mai ales atunci cand angajatii lucreaza cu tehnologii complexe si sofisticate. Curand, Welch a invatat ca, pentru a simplifica, era nevoie de o imagine exacta a procesului.

Un prim proces folosit a fost introducerea organigramelor, a schemelor logice, in care erau prezentati toti pasii, chiar si cei aparent nesemnificativi. Pentru stabilirea tuturor pasilor, managerii, angajatii, furnizorii si clientii lucrau impreuna, iindicand diferitele actiuni. Procesul este unul complex, poate dura pana la cateva luni, dar la sfarsitul careia se vedea clar ce se pentrecea de la productie pana la intrarea in posesia clientilor a produsului/serviciului, dar si pasii care puteau fi eliminati, combinati sau mutati pentru o mai mare viteza si eficienta. Simplitatea este o conditie sine qua non atunci cand vorbim de mediu, de viziune, de strategie in cadrul unui grup mare de oameni, organizati pe mai multe niveluri.

Restructurarea GE a fost facuta in scopul dinamizarii companiei, deoarece, in opinia lui Welch doar companiile agile vor supravietui. Mediul afacerilor, cu schimbul de informatii in timp real, afvorizat si de mediul virtual, cere ca institutiile sa imbratiseze viteza. Mai rapid, de cele mai multe ori, inseamna mai bun.

Viteza si simplitatea trebuie sa lucreze inpreuna, in opinia lui Welch, deoarece: “Mesajele simple calatoresc mai repede, design-ul simplu acapareaza piata mai repede, si eliminarea confuziei permite luarea de decizii mai rapid.” Conditia vitezei nu a fost aplicata doar pentru productie, ci si pentru furnizori, Welch punand presiune pe acestia sa livreze mai rapid comenzile, cu cat mai putine defecte.

Dupa “revolutia software” lucrul in ehipa in cadrul GE a devenit mai usor, iar misiunea lui Welch a fost crearea unui spirit de echipa in cadrul companiei si promovarea ajutorarii intre departamente, in locul promovarii competitiei dintre ele.

4.2.4 Schimbarea – singura constanta in GE

“Schimba inainte sa fii nevoit sa o faci!”

Jack Welch a fost de foarte multe ori comparat cu legende din sport. La fel ca Michael Jordan sau Tiger Woods, el nu doar castiga, ci schimba si felul in care jocul se realizeaza. Jack a cucerit diversitatea corporatiei, facand din ea un punct forte, o strategie, mai mult decat o obligatie. Mai mult, mediul birocratic ecistent in GE a fost schimbat intr-o gandire rapida si antreprenoriala prin accelerarea tuturor activitatilor. Managerii din subordonarea lui Welch simteau acum ca erau intr-o competitie. Revista “Fortune” scria “Cea mai mare realizare a sa este ca a vazut (ce trebuie facut), a facut fata la schimbari mari si dureroase, cerute de imprejurare, si le-a introdus mai repede si mai accentuat decat oricine altcineva”

In viziunea lui Welch exista doua tipuri de companii: in prima categorie intra companiile care sustin ca viitorul le va surprinde, dar care nu vor fi luate prin surprindere de noutati, iar cea de-a doua categorie este reprezentata de companiile cu adevarat surprinse, nepregatite sa fie luate prin surprindere si cu opozitie la schimbare. El a vrut sa aduca GE in topul companiilor din prima categorie.

Welch a facut schimbari majore in interiorul companiei si in ceea ce priveste modul in care departamentele activeaza, incercand sa promoveze un management al calitatii, impingand conceptul de eficienta mai departe, prin introducerea programului„Six Sigma”, dar si prin integrarea internetului in fiecare aspect al organizatiei, cu rezultate in reducerea costurilor si extinderea pietelor.

Un rol important, in ceea ce el a facut pentru GE, a fost ideea de diferentiere: diferentiere de ce era pana atunci in GE, diferentiere de ce se facea pana atunci in GE, diferentiere de ce insemna pana atunci GE. De-a lungul perioadei cat a fost la conducerea GE, Jack Welch a fost recunoscut pentru adoptarea si implementarea celor mai noi concepte de management, dar, de departe cea mai mare provocare a lui a fost “faramitarea” structurii corporatiste a GE si transformarea ei intr-o structura flexibila de companie mica. General Electric a imbratisat din timp managementul prin obiective, descentralizarea si notiunile de imputernicire a angajatilor.

GE este detinatoarea a peste 70.000 de patente, iar cercetatorii din cadrul companiei au castigat doua premii Nobel, si multe altele recunoasteri prestigioase pentru munca lor. De-a lungul timpului cercetatorii si inginerii din GE si-au castigat reputatia pentru faptul ca nu au folosit tehnologiile inventate de alte companii. Potentialul creativ si stiintific al inginerilor GE a fost la baza cresterii multor afaceri, iar, in anii cand Welch a venit la conducerea companiei, a fost amplificat de managementul performant si de facilitatile oferite de internet.

Welch a initiat revolutia in GE in doua faze: “hardware” si “software”. In prima faza el restructureaza afacerile de baza din GE prin vinderea, cumpararea sau micsorarea lor, iaar in faza “ software” el sculpteaza cultura corporatista si modul de gandire al angajatilor. Cea mai puternica schimbare de tip “ hardware” a fost orientarea GE catre sectorul serviciilor, in conditiile in care, inca de la inceputul ei, a fost o companie orientata catre inginerie. Schimbarile “software” erau necesare pentru a sustine buna functionare a modificarilor facute in cadrul afacerilor, deoarece spune Welch: “ cresterea productivitatii nu se poate sustine fara o schimbare culturala.”

Pentru Jack Welch competitia nu este doar un simplu episod fara de care nu se poate realiza succesul, este un proces neintrerupt, prezent in fiecare conditie a afacerilor. Dar, in ciuda obsesiei sale pentru ea, Welch nu a pus accentul, in fata angajatilor pe acest lucru. Competitia japoneza de la sfarsiitul anilor ’80 din America este vazuta de Welch ca fiind, in acelasi timp, partener, prieten si dusman. El observa ca poate invata ceva din fiecare parte a afacerii, vazand avantaje in conflictele constructive.

4.2.5 Revolutia de la Crotonville

Aproape imediat dupa venirea lui Welch la conducere, centrul de la Crotonville si-a largit atributiile in toata organizatia, ridicandu-se cu mult peste atributiile de centru de tranning. Scoala a evoluat intr-o sursa de schimbari, a fost transformata intr-un sistem nervos atotcuprinzator prin care ideile mari, stralucite sunt exprimate si trimise in toate colturile companiei spre afirmare. Crotonville a fost inspiratie pentru IBM Sands Point School sau Institutul pentru Dezvoltarea Managementului al Hitachi. Numita „Harvard al Americii corporatiste”, misiunea sa principala a fost „sa caute solutii pentru GE de azi si sa dezvolte lideri pentru GE de maine.”

Welch voia sa schimbe regulile jocului. Avea nevoie de oameni cu ideii de viitor, care sa se implice cu pasiune in ceea ce faceau. Voia mai mult de la mai putini. Voia cele mai bune locuri de munca din lume la GE, doar pentru cei care erau competitivi. Welch s-a indreptat atentia catre cei care doreau sa evolueze si, o data cu ei, sa evolueze si compania, cheltuind peste 100 milioane USD in fiecare an pe educatie si tranning, pana la sfarsitul mandatului de presedinte al GE. O data pe luna, el insusi preda un curs despre leadership.

In viziunea lui Welch resursa umana nu este numai un factor cheie al afacerii, ci organizatia are nevoie de angajati avand calitati deosebite pentru a-si ajuta managerii sa formeze lideri si cariere. Pentru a imbunatati perfotmantele companiei presedintele Welch nu doar a cerut, ci a si dat. A dat oamenilor pasionati din GE posibilitatea sa se dezvolte si sa invete. Welch reinventeaza campusul din Crotonville, dintr-un loc in care oamenii erau trimisi drept consolare, intr-un loc in care cei mai buni se reuneau pentru a discuta viitorul GE si a face performanta. Cu o investitie de 46 milioane USD, Jack Welch va face la Crotonville unul din cele mai admirate programe de management. La Crotonville, primul centru de tranning privat apartinand unei corporatii, Welch a pus bazele schimbarilor ce vor urma. Tot aici este izvorul ideilor ce vor face GE cea mai valoroasa corporatie a Americii. Cu ajutorul acestui centru de pregatire, Jack Welch va consolida un program de management de cinci stele pentru viitorul GE. Programul cuprindea de la cursuri de formare pentru noii angajati la cursuri specifice. Trei cursuri ce se concentrau asupra celor din conducere:

CMDE – cursul de dezvoltare manageriala executiva

CMA – cursul de management al afacerilor

CDM – cursul de dezvoltarea manageriala pentru cei cu o ascensiune rapida, aflati la inceputul carierei.

Prin acest program Welch a incercat sa pregateasca viitorul GE prin pregatirea viitorilor manageri de la conducerea ei. Programul s-a bazat pe studii de caz din cadrul corporatiei, permitand astfel problemelor din interior sa fie scoase la iveala si sa se gaseasca solutii practice in timp util. Moderatorii, profesori de management de la universitati de prestigiu doar lansau probleme, idei, dezbateri, solutiile erau gasite de grup. Atmosfera din Crontonville nu semana cu nimic cu un curs obisnuit. Cursantii erau liberi, informali, nu se mai punea accentul pe structura organizationala, toti erau acolo sa invete cate ceva.

Vazand succesul programului, presedintele se hotaraste sa implementeze aceste sesiuni in toata organizatia. Programul se va numi “work out” si se va desfasura in aceiasi atmosfera liberala, modelat dupa traditionalele intruniri orasenesti, in grupuri de 40-100 angajati.

Extinderea masiva a programului a efectul benefic ca oamenii erau provocati sa ia initiativa, sa dezbata problemele, sa dezbata solutii, si, ce mai important sa vanda ideea sefului. Adevarata inovatie introdusa de Welch a fost faptul ca managerii erau obligati sa ia o decizie cu privire la propunerea respectiva pe loc. Exista posibilitatea sa se amande luarea deciziei, pana la o data stabilita, dar nu pentru mai mult de 25% din cazuri. Faptul ca angajatii din toate nivelurile veneau cu propuneri si isi vedeau propunerile aplicate a dus la caderea birocratiei. Jack Welch a aratat ceea ce se stia deja: faptul ca solutiile la diferitele probleme se afla acolo, unde iau nastere si ca oamenii care se afla cel mai aproape de locul unde se realizeaza activitatea stiu cel mai bine ce este de facut. “ Work out” a devenit o parte din cultura GE, in care fiecare are un rol, unde ideile fiecaruia sunt puse in practica, si unde liderii au inceput a conduca, nu sa controleze.

Venind dintr-un sistem birocratic oamenii nu erau obisnuiti cu evaluarile multiple, in care conta parerea sublaternilor si a colegilor, si nu doar a superiorului. Oamenii trebuiau diferentiati unii de altii, ca adevaratele talente sa se evidentieze. De ei avea nevoie General Electric. Un alt sistem inovativ introdus de Welch se refera la cum angajati erau evaluati, prin diferentiere. Principiul lui urmarea recompensarea celor mai buni- top 20% (A), pastrarea mediei- 70% (B) si indepartarea celor neperformanti- 10% (C). An de an diferentierea facea componenta umana si mai eficienta si ridica stacheta tot mai sus. Cei din top 20 voiau sa isi pastreze pozitia, pe cand masa nu dorea sa cada in randul celor neperformanti. Studiind caracterizarile primite din partea subordonatiilor, privind angajati din echipa, Welch ajunge la urmatoarea caracterizare:

Seria A :

Plini de pasiune,

Hotarati sa faca lucrurile sa se intample,

Deschisi la idei provenite din orice parte,

Carisma,

Abilitatea de a se motiva pe ei si pe cei din jurul lor,

Au cei patru “E” ai idealului de conducere:

Niveluri foarte ridicate de energie

Capacitatea de a-i energiza pe altii in jurul unui scop comun

Esenta decizionala in luarea deciziilor dificile

Capacitatea de a executa pana la capat angajamentele luate

Seria B:

Acestia nu sunt vizionari sau condusi de pasiune in ceea ce fac, dar sunt vitali pentru organizatie, fiind cei mai numerosi.

Seria C:

Sunt cei neperformanti, care minimizeaza rezultatele celorlalti, amana sarcinile.

Welch a considerat un element-cheie al strategiei de imputernicire a angajatilor, dezvoltarea increderii in propria persoana. Astfel, angajatilor li s-a acordat oportunitatea de a contribui la cresterea companiei. Scopul sau a fost liberarea lucratorilor care se simteau controlati in structura organizationala birocratica si acordarea libertatii de a lua decizii. Si-a indeplinit scopul prin crearea unei organizatii fara limite. Pe langa imbunatatirea comunicatiei in organizatie, adusa de inlaturarea limitelor, inlaturarea nivelurilor manageriale a creat o ierarhie organizationala mai plata, ce a fortat angajatii din toate nivelurile sa-si asume mai multe responsabilitati. Totodata, el creaza o legatura speciala cu acestia prin faptul ca spune lucrurilor pe nume, prin faptul ca are incredere in ei si ratiunea lor: “Spune adevarul oamenilor, pentru ca oricum ei il stiu.”

4.2.6 Calitate Six Sigma

Six Sigma este o metodologie care centreaza procesele activitatii principale cu cerintele clientilor si ale afacerii, eliminand sistematic defectele din procesele existente, din produse si servicii, sau crearea unor noi procese, produse si servicii care intrunesc cerintele clientilor si ale mediului de afaceri.

O diferenta majora intre Six Sigma si alte programe privind calitate, ca de exemplu Managementul Calitatii Totale (TQM), este ca Six Sigma incorporeaza o faza de control care verifica iesirile din organizatie, in vederea asigurarii ca rezultatele obtinute in urma implementarii programului sunt de lunga durata, nu doar un fenomen temporar. Metodologia Six Sigma ofera acelor organizatii cu o structura flexibila, dinamica, un set de instrumente mare si extensibil, o configuratie prin care clarifica rolurile si responsabilitatile. Six Sigma poate fi folosit in imbunatatirea proceselor actuale sau in crearea unora noi.

Sig Sigma vine de la litera greaca “sigma”, care in statistica este folosita pentru a reprezenta abaterea unei populatii: câtă variabilitate este intr-un grup omogen (populatia). Cu cat variatia este mai mare, cu atat este mai mare si abaterea standard. Prin urmare, sigma este legata direct de numarul de defecte: cu cat sunt mai putine defecte, cu atat sigma este mai mare, si o calitate mai buna.

Filosofia Six Sigma poate fi vazuta ca o metodologie ce permite companiior:

Sa intalneasca in mod constant cerintele clientilor,

Sa foloseasca informatiile pentru luarea deciziilor,

Sa faca tot avand in vedere calitatea.

Six Sigma are doua mari componente metodologice: DMAIC, folosit pentru imbunatatirea produselor si a proceselor, si Design for Six Sigma (DFSS), destinat crearii proceselor, produselor si serviciior noi. DMAIC (pronuntat duh-may-ik), este un acronim pentru cele cinci faze ale implementarii Six Sigma: Definire, Masurare, Analiza, Imbuanatire si Control.

Fig.10 Modelul DMAIC

GE a inceput sa se concentreze pe calitate la sfarsitul anilor ’80. Programul “Work out”, inceputul calatoriei, a facut o deschidere in companie pentru ideile de pretutindeni, decimand birocratia si facand diin receptivitatea angajatilor o parte naturala a culturii din organizatie.

La inceputul anilor ’80, cand a avut loc “revolutia hardware”, restructurarea GE ii ofera un avantaj competitiv in fata concurentei. Welch a spus atunci ca unele companii, precum Motorola, Texas Instruments sau Xerox nu isi pot permite acest lux, singurul avantaj competitiv, care ii poate propulsa in fata competitiei, este calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera. In consecinta, aceste companii au devenit experte in implemntarea si controlul calitatii. La o atenta analiza a angajatilor, GE a observat ca majoritatea angajatilor doresc sa isi imbunatateasca ceea ce tine de ei, crezand ca pot face lucrurile mai bine. Cu ajutorul consultantului Mike Harry al Academiei Six Sigma din Scottsdale, GE pune accentul pe controlul calitatii. Six Sigma a devenit noua pasiune a lui Welch la sfarsitul anilor ’90.

Clientii sunt centrul universului GE, ei sunt cei care definesc calitatea. Ei asteapta performanta, fiabilitate, preturi competitive, livrare corecta, service si multe altele. Eforturile GE de a-si multumi clientii se bazeaza pe conceptia ca dorintele consumatorilor trebuie satisfacute, si daca nu vor face ei asta, atunci altcineva o va face sigur. Welch a incercat, prin introducerea programului Six Sigma o noua abordare a afacerii, cea din perspectiva clientului, o imagine din exterior catre interior. Iar prin intelegerea ciclului de viata al produsului, tot din perspectiva lui, GE a identificat zone unde, adaugand valoare, s-a creat imbunatatire din punctul de vedere al clientilor.

Fig.11 Evolutia GE catre calitate

Inainte de implementarea programului Six Sigma, un proces tipic la GE genera in jur de 35.000 de defecte per milionul de produse, ceea ce era foarte mult, pentru ca sistemele de control al calitatii implementate in companie, pana atunci, nu au putut patrunde toate straturile companiei asa cum va face Six Sigma. Welch a vazut costul acestor erori pentru intreaga companie, mai ales in competitie cu japonezi, si va fi a doua companie din Statele Unite, dupa Motorola, care va reusi implementarea programului cu succes.

In anul 1995 Six Sigma este lansata in companie, implicand 200 de proiecte, iar in numai doi ani va cuprinde mai mult de 6000. Acesta este noul val de schimbari impus de Welch, in care 40% din bonusurile obtinute de manageri erau conditionate de calitatea rezultatelor afacerilor din subordine. Pentru cei care nu vedeau importanta calitatii pentru viitorul GE urmeaza un nou val de concedieri ca la inceputul venirii lui Welch la conducerea companiei.

Programul calitate Six Sigma a fost implementat cu ajutorul angajatilor GE, care au fost pregatiti si calificati. In ceea ce priveste rolurile si responsabilitatile personalului, s-a dezvoltat o infrastructura organizationala, bazata pe nivelele de expertiza:

Campionii – liderii de afaceri calificati, care conduc si promoveaza desfasurarea procesului Six Sigma.

Maestrii centura neagra – expert al procedeului Six Sigma responsabil pentru implementarea sa strategica, cu responsabilitati, in primul rand, in pregatirea „Centurilor negre” si a „Centurilor verzi”.

Centurile negre – expertii calificati care conduc procesul de ameliorare, se ocupa de proiecte si care indruma centurile verzi.

Centurile verzi – angajatii organizatiei care au fost instruiti in implementarea metodei Six Sigma si care vor conduce procesul imbunatatirii calitatii.

Welch va cheltui 380 de miloane USD pe implementarea sistemului Six Sigma, dar va fi recompensat cu peste 700 de milioane USD profit de pe urma lui, datorita micsorarii costurilor generate de produsele defecte si orientarea consumatorilor catre GE. Pentru a atinge calitatea Six Sigma, un proces nu trebuie sa produca mai mult de 3.4 defecte per milionul de „oportunitati”. „Oportunitatea” este definita ca sansa de a aparea o neconcerdanta, sau aparitia unei situatii in care specificatiile cerute nu se intrunesc. Succesul Six Sigma in GE a depasit cele mai optimiste previziuni. Impreuna cu GE si partenerii companiei au imbratisat filosofia Six Sigma, orientarea catre client, si au aplicat-o in tot cea ce au facut. Astazi Six Sigma este o viziune pe care GE doreste sa o implineasca si o filosofie, totodata, ce a devenit parte a culturii GE.

4.2.7 Criticile la adresa lui Jack Welch

General Electric, sub Jack Welch, a fost tinta unor grupuri activiste ce cautau reforme sociale, de mediu sau de alt fel. De exemolu, in 1991, Surorile Ordinului Sf. Francis din Philadelphia, o comunitate de femei catolice, au convins facultatea, liceul si 12 spitale sa boicoteze produsele GE. Mai mult, internatul care apartinea de comunitatea respectiva a refuzat sa mai foloseasca produsele. Surorile din Ordinul Sf. Francis s-au alaturat INFACT, un grup activist din Boston, protestand impotriva producerii de arme nucleare de catre GE. Alaturi de INFACT si alti credinciosi, parte din Asociatia „Sanatate Catolica”, au decis sa boicoteze produsele GE pana cand compania care declara „aducem lucrurile bune in viata” renunta la afacerile distrugatoare. La momentul respectiv s-a speculat ca GE ar fi pierdut 30 demilioane USD din contractele cu echipamente medicale refuzate de spitalele si serviciile medicale conduse de organizatii religioase, lucru pe care GE l-a negat.

Critica la adresa stilului de conducere al lui Welch a fost cea care a insuflat revolutia „software” sau culturala a GE. Faimosul consultant, Tom Peters ( autor al cartii A passion for Execellence: the leadership difference, alaturi de Nancy Austin) a lucrat pentru GE la un moment dat. Surse din interiorul corporatiei au spus ca, la un moment dat cei doi nu s-au mai inteles, aparand certuri, Peters numind conducerea lui Welch „management prin frica”, iar pe Welch „Nebunul Jack”. Intr-un interviu acordat revistei „Wall Street”, in 1988, Peters declara: „GE, cea mai glorioasa companie tehnologica a secolului, a devenit o amestecatura”.Vincent Morelli, presedintele GE-CGR, afacerea cu sisteme medicale a GE din Europa a fost cel care l-a aparat pe Welch in fata lui Peters, declarand: „Doar pentru ca Welch este atat de inteligent si are un caracter intimidant nu inseamna ca este management prin frica. Dar este adevarat ca el sperie o gramada de oameni – chiar si pe cei buni.”

In anul 1997 cotidianul german „Der Speigel” scrie despre Welch un articol in care se verbeste despre concedierile in masa de la inceputul carierei sale. Jack argumenteaza ca acesta perioada era necesara pentru ca GE sa atinga un nou nivel de performanta, ca oamenii trebuiau sa devina eficienti, iar afacerile in pierdere trebuiau vandute, altfel intreaga companie ar fi pierdut. In ceea ce priveste restructurarea posturilor din GE, Welch puncteaza foarte bine un aspect: in perioada urmatoare multe alte companii din Statele Unite ii vor urma exemplul din cauza recesiunii ce va veni, dar multi dintre fostii angajati GE au deja un loc de munca, pentru ca Welch a reactionat mai repede, acestia au prins o perioada favorabila, in care nimeni nu facea restructurari inca, iar posturile se gaseau usor.

Dupa fiecare mare schimbare in cardul General Electric, Welch atragea atentia publicului prin dorinta de a avansa lucrurile. El doreste ca el sa creasca impreuna cu GE si cu oamenii din ea. Welch nu a vazut niciodata lucrurile ca fiind constante, pentru el performanta inseamna nu doar sa ajungi in varful clasamenului, si prin eforturi ulterioare, sa te mentiii acolo, sa fii in contiunare un exemplu pentru cei din jurul tau, pentru ca nu exista limite pentru productivitate si pentru idei.

Majoritatea esecurilor de care Welch a avut parte au fost puse pe seama egoului sau si a dorintei de putere. Jack Welch a supravietuit unor caderi in ceea ce priveste felul in care a condus GE, cateva fara importanta, dar si unora care au traumatizat compania. Dar, lucrul cel mai important, Welch a invatat de pe urma lor.

4.2.8 GE si mediul social

In foarte multe dintre discursurile sale Welch a subliniat importanta companiilor de succes, corelandu-le cu societatile prospere. Desi in anii ’80 General Electric platea foarte putin sau deloc taxe catre stat, Welch evidentiaza importanta organizatiilor de talia GE prin investitiile pe care le fac: 18 milioane USD in echipamente, fabrici, utilitati, avioane si cai ferate in America, creand si pastrand in jur de 250.000 de locuri de munca. Mai mult, politica fiscala implementata de Reagan in 1981 i-a permis corporatiei sa modernizeze si sa automatizeze fabricile, devenind mai competitiva pe piata globala.

IV.BIBLIOGRAFIE:

Aryasry, Ramachandra. Management Science, New Delhi, Editura Tata McGraw-Hill Publishing

Company Limited, 2008.

Buchard, Brandon. The Leadership Student Guide, New York, Editura Export Academy, 2009, 4th Edition.

Covey R., Stephen. Principle-Centered Leadership, New York, Editura RosettaBooks, 1991, editie electronica

D’Angelo,Gordon. Vision: Your Pathway to Victory, Sharing a Direction to a Better Future, New York, Editura Morgan James Publishing, 2012.

Drucker, Peter. The Practice of Management, New York, Editura HarperBusiness, 2006, Editie revizuita.

Freeman,Edward. Stoner, James Management, New Jersey ,Editura Pretice Hall, 1989.

Messick, David, Kramer, Roderick. The Psyhology of Leadership: New Perspectives and Research, London, Editura Lawrence Erlbaum Associates, 2005.

Mouzas, Stefanos. „Efficiency versus effectiveness in bussiness networks”, Journal of Bussiness Research, Landcaster, vol. 59, septembrie 2006.

Peters, Tom. Austin, Nancy. A passion for Execellence: the leadership difference, London, Editura Grand Central Publishing, 1986.

Pinprayong B., Siengtai S. „Restructuring for organizational efficiency in the banking sector in Thailand: a case study of siam commercial bank”, Far East Journal of Psychology, Vol. 8, Nr. 2, 2 august 2012.

Polston-Murdoch, Leana. „An investigation on Path-Goal Theory, Relationship of Leadership Style, Supervisor-Related Commitment, and Gender,” in Emerging Leadership Journeys, Vol 6, Virginia, 2013.

Robinson, Paul. High Peformance Leadership: Leaders Are What Leaders Do, New Delhi, Editura Positive Revolution, 2009.

Syrett Michael, Hogg Clare. Frontiers of Leadership: An Essential Reader, Editura Blackwell Business, Oxford, UK,1992

Walker, David Paul. Unleashing Genius: Leading Yourself, Teams and Corporations, New York, Editura Morgan James Publishing, 2008.

Zlate, Mielu. Leadership and Management, Iasi, Editura Polirom, 2004.