De LA Management LA Leadership

DE LA MANAGEMENT LA LEADERSHIP

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1.

MANAGERUL și procesul de MANAGEMENT

Managerul – de la competențe la roluri

Conform Dicționarului Explicativ al Limbii Române, managerul este ,,persoana care conduce o entitate economică, îndeplinind integral sau parțial funcțiile de previziune și organizare a activității, de coordonare și antrenare a personalului subordonat și de control asupra obiectivelor propuse”.

În Glosarul de Termeni și Abrevieri ale Managementului de Afaceri este menționat faptul că ,,un manager este persoana responsabilă cu planificarea și conducerea activității unui grup de indivizi, cu monitorizarea activității lor, precum și cu luarea de măsuri corective atunci când este necesar”.

1.1.1 Rolurile managerului

Un manager trece în mod constant de la un rol la altul în ceea ce privește sarcinile care trebuie îndeplinite sau situațiile care intervin, așteptările și direcțiile pe care le urmează modificându-se în funcție de context.

Drucker a împărțit rolul pe care îl are managerul în cinci sarcini de bază. El a spus că managerul:

Setează obiective. Managerul este cel care stabilește obiectivele grupului și care decide ce trebuie făcut pentru a îndeplini aceste obiective.

Organizează. Managerul împarte activitatea în subactivități, pentru a le putea gestiona eficient, și selectează oamenii potriviți pentru sarcinile care trebuie efectuate.

Motivează și comunică. Managerul creează o echipă din oamenii săi, prin decizii cu privire la salariu, plasare, promovare, si prin felul în care comunică cu echipa sa.

Măsoară. Managerul stabilește obiective și repere adecvate, și analizează, evaluează și interpretează performanța.

Dezvoltă oamenii. Într-o economie bazată pe cunoaștere, oamenii sunt cel mai important activ al companiei și este responsabilitatea managerului să dezvolte acest activ.

Un alt expert în management și profesor, Henry Mintzberg, a formulat o teorie prin care susține că există zece roluri sau comportamente principale, care pot fi folosite pentru a clasifica diferite funcții ale managementului. El a împărțit aceste zece roluri în trei categorii: roluri interpersonale, roluri operaționale și roluri decizionale (Tabel 1).

Acestea au fost publicate în cartea sa, ,,Mintzberg on Management: inside our strange world of organizations”, în anul 1990.

Tabel 1 – Cele zece roluri ale managerului (Henry Mintzberg)

Caracteristicile și implicațiile acestor roluri sunt dezvoltate mai jos, după cum urmează:

Roluri interpersonale – implică furnizarea de informații și idei:

REPREZENTANT – managerul are responsabilități sociale, ceremoniale și juridice. Este perceput drept un simbol, o sursă de inspirație, fiind o persoană cu multă autoritate.

LEADER – gestionează performanța și abilitățile fiecărei persoane din grup. Managerul își motivează subalternii, le este mentor. El ,,integrează nevoile indivizilor cu obiectivele organizației, astfel încât să le asigure satisfacția.”

LIANT – managerii trebuie să comunice cu persoanele de contact interne și externe. Este necesar să gestioneze circuitul de relații în numele și pentru bunăstarea organizației.

Roluri informaționale – implică procesarea informațiilor:

MONITOR – în acest rol, managerul caută în permanență informații legate de propria organizație și de sectorul de activitate de care aparține aceasta, în scopul observării și al anticipării unor schimbări care ar putea avea loc și care ar afecta mediul. Monitorizează, de asemenea, echipa, atât în termeni de productivitate, cât și în ceea ce privește bunăstarea acesteia.

DISEMINATOR – managerul comunică informațiile potențial folositoare colegilor și echipei. El transmite ,,fapte, opinii sau valori (speranțe, idealuri, aspirații) – din interiorul sau din afara organizației, atât de sus în jos cât și de jos în sus în cadrul organizației.”

PURTĂTOR DE CUVÂNT – managerii reprezintă li vorbesc în numele organizației lor. În acest rol, este responsabil pentru transmiterea informațiilor despre organizație și obiectivele sale, oamenilor din afara acesteia.

Roluri decizionale – implică folosirea informațiilor:

ÎNTREPRINZĂTOR – managerul provoacă și controlează schimbarea în cadrul organizației. Acest lucru presupune rezolvarea problemelor, generarea de noi idei și punerea în aplicare a acestora, precum și identificarea oportunităților și asumarea unor riscuri.

REZOLVĂ CRIZELE – atunci când în activitatea unei organizații sau a unei echipe intervine un blocaj neașteptat, managerul intervine și rezolvă. La fel se întâmplă și în ceea ce privește disputele din cadrul organizației.

NEGOCIATOR – managerul ia parte la negocieri directe importante, care pot avea loc în cadrul echipei, departamentului sau al organizației.

ALOCĂ RESURSELE – managerul trebuie să repartizeze resursele – bani, timp, echipament, forță de muncă, spațiu – astfel încât să fie explorate cât mai eficient.

Analizând aceste aspecte, putem considera că managerul, prin multitudinea de atribuții și roluri de care dispune, este o resursă a organizației.

Abilitățile manageriale

Managerii au în prezent o profesie foarte complexă, care solicită unei persoane să fie eficace într-un mare număr de activități. Este necesar ca aceasta să dețină sau să își dezvolte abilități:

POLITICE – folosite pentru a stabili o bază solidă de conexiuni între organizație și grupurile de interes ales acesteia.

CONCEPTUALE – utilizate pentru a analiza situații complexe și se referă la abilitatea de a înțelege concepte, de a dezvolta idei și de a implementa strategii.

INTERPERSONALE – folosite pentru a comunica, motiva, mentora și delega.

DE DIAGNOSTICARE – este capacitatea de a vizualiza răspunsul sau rezolvarea cât mai adecvată la o situație dată.

LEADERSHIP – capacitatea de a conduce și de a oferi îndrumare unui anumit grup.

TEHNICE – presupune a avea expertiză într-o anumită zonă funcțională.

Pe de altă parte, în Programul pentru Conducere Sănătoasă inițiat de Centrul de Competențe Manageriale al IESE Barcelona, specialiștii au structurat abilitățile manageriale astfel:

COMPETENȚE STRATEGICE – facilitează generarea unei valori economice companiei

Viziunea asupra afacerii

Orientare către client

Luarea deciziilor

Gestiunea resurselor

COMPETENȚE ORGANIZAȚIONALE – facilitează dezvoltarea capacității angajaților și gestionarea implicării acestora

Comunicare

Lucru în echipă

Coaching

Negociere

Relaționare

Gestionarea echipei

COMPENTEȚE DE EFICACITATE PERSONALĂ – asigură gestionarea propriei persoane într-un mod eficient

Autocunoaștere

Autocontrol

Autocritică

Integritate

Inițiativă

Creativitate

Învățare

Motivație

Optimism

Gestionarea stresului

Gestionarea timpului

Gestionarea emoțiilor

Procesul de management

Totalitatea activităților care au loc într-o organizație se poate structura în două componente: execuția și managementul. Procesul de execuție este axat pe realizarea produselor materiale și imateriale utilizând tehnologii specifice. Procesul de management presupune gestionarea procesului de execuție și a proceselor de interacțiune dintre mediul intern și cel extern al organizației, cu scopul de a asigura un echilibru între acestea. Performanța unei organizații depinde de eficiența și eficacitatea, atât a procesului de execuție, cât și a celui de management.

Managementul este considerat o activitate complexă și poate fi privit din mai multe perspective.

În lucrarea sa, ,,Jungla teoriilor asupra managementului – revizuită”, Harol Kontz afirmă că ,,Managementul este arta realizării lucrurilor cu oameni organizați în grupuri formale, arta creării unui mediu într-un grup astfel organizat în care oamenii, deși se comportă ca personalități individuale, cooperează pentru a realiza scopurile grupului, arta îndepărtării blocajelor către asemenea performanțe, arta optimizării eficiente pentru a realiza efectiv țelurile.”

Peter Drucker definește managementul ca fiind ,,un organ, și organele pot fi diferite prin funcțiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima funcție a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este aceea de a conduce managerii. A treia – de a conduce salariații și munca.”

În mediul de afaceri actual, pentru ca o organizație să poată desfășura o activitate adecvată societății în care există, indiferent de forma sa de organizare și de obiectul de activitate, trebuie să pornească având la bază o strategie de management, un plan prestabilit conceput cu atenție. ,,Managementul reprezintă un aspect vital al funcționării sistemelor organizaționale și sociale, în special în condițiile epocii moderne, marcată de creșterea complexității tehnologice și informaționale, de transformările radicale produse la nivelul structurii sociale, de tendințele de globalizare a economiei și, sau mai ales, de schimbările spectaculoase produse la nivel organizațional”.

1.2.1 Funcțiile managementului

Succesul unei organizații într-un mediu extern în care gradul de concurență este din ce în ce mai ridicat este asigurat de către eficiența și eficacitatea procesului de management.

Acest proces are la bază o serie de funcții. În 1916, Fayol a definit și analizat pentru prima dată aceste funcții, cu scopul de a crea un fundament teoretic pentru un program educațional de management, bazat pe experiența sa ca director a unei companii miniere. Aceste cinci funcții se concentrează pe relația dintre personal și gestionarea acestuia și oferă puncte de referință, astfel încât problemele sa poată fi rezolvate într-un mod creativ.

PROGNOZAREA ȘI PLANIFICAREA – presupune a avea o viziune asupra viitorului atât pe termen lung, cât și pe termen scurt, și implică participarea activă a întregii organizații. Elaborarea planurilor de acțiune presupune combinarea mai multor factori, cum ar fi unitatea, continuitatea, flexibilitatea și precizia, luând în calcul tipul și resursele organizației, finalitatea activității pe care o desfășoară aceasta, precum și tendințele viitoare.

ORGANIZAREA – pentru ca o organizație să poată funcționa, aceasta trebuie să fie bine organizată. Prin urmare, este necesar să existe suficient capital, personal și materii prime, astfel încât organizația să-și poată exercita activitatea și să construiască o structură organizatorică cu o divizie bună a funcțiilor și a sarcinilor. Creșterea numărului de funcții produce extinderea, atât pe verticală, cât și pe orizontală a organizației.

CONDUCEREA – optimizarea rezultatelor angajaților este un aspect cu efecte în interesul companiei. Managerii sunt persoane integre, care comunică în mod clar și care gândesc și acționează pe baza unor informații concrete. De asemenea, o bună cunoaștere a personalului poate avea ca rezultat crearea unității, insuflarea energiei, încurajarea inițiativelor și sporirea gradului de loialitate, precum și eliminarea incompetenței.

COORDONAREA – presupune, pe de o parte, armonizarea și unificarea activităților, și efortul de a menține un echilibru între totalitatea activităților organizației, iar pe de altă parte, vizează stimularea motivației și a disciplinei în cadrul grupului.

CONTROLUL – presupune identificarea punctelor slabe și a erorilor, prin intermediul feedback-ului, si plierea activităților pe planurile, instrucțiunile și politicile companiei. Acest proces se realizează în patru etape:

Stabilirea unor standarde de performanță bazate pe obiectivele organizaționale;

Măsurarea și raportarea la performanța actuală;

Compararea rezultatelor cu standardele performanței;

Luarea unor măsuri corective sau preventive după cum este necesar.

Luther Gulick și Brit Lyndall Urwick au extins lista lui Fayol la șapte activități de management executiv cuprinse în acronimul PSDCORB:

PLANIFICARE – determinarea obiectivelor în prealabil și a metodelor de realizare a acestora.

ORGANIZARE – stabilirea unei structuri formale a unităților de lucru și a autorității pentru întreaga activitate.

ANGAJAREA – recrutarea, angajarea și antrenarea anagajaților, precum și menținerea unor condiții favorabile de lucru.

CONDUCEREA – a lua decizii, a emite ordine și directive.

RAPORTAREA – informarea întregii structuri organizaționale prin intermediul rapoartelor, înregistrărilor și a inspecțiilor.

BUGETAREA – planificarea sistematică a utilizării resurselor financiare și controlul acesteia.

Având în vedere aspectele dezvoltate mai sus, putem considera că leadership-ul este o caracteristică înglobată în personalitatea managerului, acest lucru având efecte directe asupra procesului de management, datorită faptului că ”managementul are în vedere în primul rând oamenii și […]implică munca împreună, în echipe.” Gradul de implicare și competența forței de muncă sunt elemente esențiale pentru ascensiunea organizației, deoarece ei sunt cei care duc la îndeplinire sarcinile trasate în vederea atingerii obiectivelor. De aceea, o bună cunoaștere a angajaților, a punctelor tari și slabe ale acestora, este un avantaj cu ajutorul căruia managerul poate construi o strategie bazată pe competențele reale ale acestora, îi poate antrena și motiva, oferindu-i fiecăruia posibilitatea de a crește și de a se dezvolta în interiorul organizației, factor care influențează într-un mod pozitiv și dezvoltarea organizației.

CAPITOLUL 2.

LEADERUL și procesul de LEADERSHIP

2.1. Conceptul de leadership

Conform Dicționarului de Afaceri, leaderul este ,,o persoană care deține o poziție dominantă sau superioară în domeniul său, și care este capabilă să exercite un ridicat grad de control sau de influență asupra altora”.

Dacă vorbim despre leadership, într-un articol semnat de Kevin Kruse pentru revista Forbes, acesta definește leadershipul drept un ,,proces de influență socială, care maximizează eforturile altora, spre realizarea unui scop”.

În cartea sa, ,,Management: sarcini, responsabilități, practici”, Peter F. Drucker spune că ,,leadershipul duce viziunea unei persoane la înălțime, amplifică nivelul său de performanță și îi construiește și dezvoltă personalitatea dincolo de limitele sale normale”. De asemenea, acesta definește leaderul într-o manieră simplistă drept ,,o persoană care are adepți”.

O altă definiție relevantă este cea dată de Mindy Gibbins-Klein, fondatoare a REAL Thought Leaders, într-un interviu acordat către Business News Daily, care afirmă că ,,leadershipul presupune a avea o viziune, a împărtăși-o și a-i inspira pe alții să o sprijine, în timp ce și-o construiesc pe cea proprie”.

Deși există numeroase definiții, conceptul de leadership poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, fiecare persoană având propria opinie în ceea ce privește atitudinea pe care o are sau ar trebui să o aibă un leader. Cu toate acestea, în general, leaderii sunt văzuți drept persoane care știu cum să își atingă obiectivele și care îi inspiră pe cei care le merg alături.

2.1.1 Rolurile leaderului

Roluri specifice unui lider pot fi determinate prin intermediul celor patru responsabilități de de bază ale leadershipului: direcționarea, coaching-ul, susținerea și delegarea.

Direcționarea – se referă la modul în care sarcinile și activitățile realizate urmează calea potrivită. Direcția pe care o setează un leader este cea care cauzează sau rezolvă problemele, și care determină eficiența și eficacitatea sarcinilor care urmează a fi îndeplinite, precum și rezolvarea acestora în timp util.

În construirea unei strategii de acțiune avantajoasă, leaderul trebuie să câștige mai întâi de toate sprijinul și încrederea angajaților săi, fapt care va spori receptivitatea și înțelegerea acestora asupra ceea ce este important și necesar pentru realizarea obiectivelor. De asemenea, vizibilitatea acestuia printre angajați și o bună capacitate de analiză în perspectivă sunt aspecte cheie atunci când vine vorba de stabilirea unei direcții și urmarea acesteia.

Coaching-ul – pentru a atinge un obiectiv, leaderul va avea întotdeauna nevoie o echipa care să lucreze alături de el. Adesea, această echipă trebuie antrenată în scopul construirii unor relații bazate pe aspirații comune și sprijin reciproc. Prin coaching, leaderul le poate inspira celor aflați sub conducerea sa, dorința de a performa și de a-și dezvolta potențialul, poate eficientiza procesul de comunicare și de relaționare. Un bun coach învață alături de cei pe care îi antrenează, le ascultă și le ia în considerare părerile și le oferă toate explicațiile necesare atunci când vine vorba de o anumită sarcină sau de o neîntelegere.

Susținerea – oamenii au nevoie de sprijin dezinteresat și apreciere constantă. Aceste lucruri le conferă stabilitate și îi motivează, influențându-le într-un mod pozitiv activitatea. Un bun leader mulțumește pentru efortul depus și apreciază realizările, descoperind cauzele care împiedică sporirea nivelului de performanță al angajaților și eliminându-le.

Delegarea – leaderul își cunoaște fiecare angajat în parte. Știe care le sunt punctele forte și punctele slabe, ce îi motivează și ce îi nemulțumește. Delegarea eficientă se bazează pe capacitatea de a selecta persoana potrivită pentru o sarcină sau un rol specific. Persoana delegată trebuie să cunoască așteptările pe care leaderul le are din partea ei, iar acesta, la rândul său, trebuie să aibă încredere în abilitățile, perseverența și motivația persoanei în cauză, și să îi monitorizeze activitatea fără a interveni, dacă nu este necesar.

Caracteristicile și abilitățile unui leader

Indiferent de domeniul de activitate, leaderii prezintă anumite trăsături comune. Acestea sunt viziunea, integritatea, competența, responsabilitatea și responsabilizarea, credibilitatea, empatia și entuziasmul. Prin urmare, principalele componente ale leadershipului sunt viziunea și integritatea. Viziunea orientează liderul spre viitor, iar integritatea și realismul sunt cele care îl fac să trăiască în prezent.

În 1978, expertul în leadership, James McGregor Burns, a introdus conceptul de leadership transformațional în cartea sa, ,,Leadership”. El l-a definit ca un proces în care ,,liderii și adepții lor se ridică unii pe ceilalți la niveluri mai înalte de moralitate și de motivare."

Bernard M. Bass a dezvoltat acest concept, iar în 1985 în cartea, "Leadership și performanța peste așteptări", el afirmă că acest tip de lider:

Este un model de integritate si corectitudine;

Stabilește obiective clare;

Are așteptări mari;

Îi încurajează pe ceilalți;

Oferă sprijin și recunoaștere;

Stârnește emoțiile oamenilor;

Îi învață pe oameni să privească dincolo de propriul interes;

Îi inspiră pe ceilalți să aspire și să lupte chiar și pentru ceea ce pare imposibil.

În conformitate cu ideea de leadership transformațional, un lider eficient este o persoana care:

Creează o viziune inspiratoare a viitorului

Inspira și motivează oamenii să ia parte la îndeplinirea acelei viziuni

Gestionează modalitatea prin care se îndeplinește acea viziune

Formează și antrenează o echipă eficientă care să îndeplinească viziunea

În domeniul afacerilor, viziunea este o un instrument realistic, convingător și atractiv, care înfățișează locul în care compania dorește să ajungă. Viziunea oferă o direcție, setează priorități și stabilește puncte de reper, care să contorizeze și să recunoască obiectivele atinse în scopul îndeplinirii acesteia.

Atunci când construiesc o viziune, leaderii au în vedere punctele tari ale companiei, folosind instrumente precum cele cinci forțe ale lui Porter, analiza PEST sau analiza SWOT pentru a stabili situația actuală a companiei. De asemenea, analizează direcția de acțiune a industriei și a competitorilor, având în perspectiva diferite posibile evoluții sau comportamente. Anticipând acțiunile din mediul intern și extern al companiei, ei caută să inoveze, fie că este vorba de un nou produs sau serviciu, sau inovație la nivelul procesului de producție, distribuție, marketing etc., cu scopul de a forma compania și strategiile menite a avea succes în cadrul piețelor actuale sau ale unor noi piețe. Viabilitatea acestor viziuni este testată cu ajutorul unor cercetări de piață adecvate și prin identificarea posibilelor riscuri, precum și consecințele acestora.

Prin urmare, leadership-ul este proactiv. Leaderul rezolvă probleme, anticipează și privește în perspectivă, țintind obiective din ce în ce mai înalte.

O viziune formată trebuie să fie puternică și convingătoare, o viziune pe care oamenii să o vadă, să o simtă, să o înțeleagă și să o accepte. Un leader eficace prezintă o imagine detaliată, care să se identifice cu fiecare în parte, a cum ar arăta viitorul dacă viziunea lui va fi realizată. Leadership-ul îmbină, prin urmare, partea analitică care stă la baza construirii unei viziuni cu împărtășirea unor valori comune, creând ceva semnificativ pentru cei pe care îi îndrumă.

Un rol important îl are motivația pe care leader-ul o inspiră celor care vor livra, prin intermediul activității lor, această viziune. Entuziasmul este o resursă importantă, care impulsionează în mod pozitiv startul, însă este perisabil și se pierde în timp, pe măsură ce activitatea avansează. Leader-ul își reconectează în permanență viziunea la nevoile, obiectivele și aspirațiile adepților săi. El se așteaptă ca munca dedicată și perseverentă să atragă după sine rezultate pozitive, iar angajații se așteaptă să fie răsplătiți pentru aceste rezultate atinse prin intermediul efortului lor, prin recompense și stimulente. Recunoașterea meritelor îi motivează și îi îndeamnă să își ducă la bun sfârșit sarcinile.

Pentru ca o viziune să se poată realiza, trebuie urmați anumiți pași. Aici leadership-ul se intersectează cu management-ul. Leader-ul gestionează direct felul în care viziunea este livrată sau deleagă această sarcină unui manager sau unei echipe de manageri, ale cărui/căror obiective relaționează cu viziunea generală. Schimbarea este un alt aspect care trebuie gestionat eficient, conform timpului și condițiilor necesare adaptării celor implicați la modificările aduse.

Echipa este una dintre cele mai importante resurse implicate în realizarea unei viziuni. Leader-ul înțelege dinamica echipei sale, îi cunoaște fiecare membru în parte și caută în permanență să îmbunătățească lucrul individual și cel de echipă, prin oferirea și primirea unui feedback, training și coaching. Este esențial ca sarcinile ce trebuie îndeplinite să fie alocate persoanelor care au abilitățile necesare efectuării lor.

Leadership-ul presupune, de asemenea, identificarea potențialului de leadership în ceilalți. Dezvoltarea unor abilități de leadership ale membrilor echipei asigură continuitatea succesului pe termen lung și facilitează lucrul în echipă.

Rolurile în echipă ale lui Belbin sau modelul Tuckman de dezvoltare a echipelor sunt instrumente care explică felul în care se creează și evoluează o echipă.

Într-o altă lucrare, intitulată ,,Provocarea leadership-ului – cum să realizezi lucruri extraordinare într-o organizație”, James M. Kouzes și Barry Z. Posner identifică cinci caracteristici pe care marii leaderi le au în comun. Aceștia provoacă procesul, căutând în permanență noi oportunități, experimentând și asumându-și riscuri, insuflă o viziune comună, imaginând sau anticipând viitorul și mobilizându-i pe cei din jur, formează și pune în mișcare o echipă, o antrenează și o consolidează, modelează calea prin stabilirea unor obiective secundare și prin oferirea de exemple și încurajează echipa prin recunoașterea contribuțiilor individuale și prin sărbătorirea realizărilor.

2.2 Procesul de leadership

Leadership-ul presupune stabilirea unei direcții și îndrumarea oamenilor în direcția respectivă. Cu toate acestea, leadership-ul presupune mult mai mult decât exercitarea influenței asupra diverselor grupuri, fiind un proces practic, pe termen lung, al cărui parcurs atrage după sine anumite consecințe.

Modelul procesului de leadership a fost dezvoltat de Randall B. Dunham și Jon Pierce, și a fost publicat în cartea lor, "Management", publicată în 1989. Acest model explică de ce este important să se adopte o abordare pozitivă, pe termen lung în ceea ce privește conducerea, evidențiind toate elementele care joacă un rol cheie în leadership.

Conform lui Dunham și lui Pierce, există patru factori care joacă un rol în procesul de conducere: leader-ul, adepții, contextul și rezultatele (Figura 1), relațiile care se stabilesc între aceștia, fiind cele care atrag succesul sau eșecul procesului de leadership.

Figura 1 – Procesul de leadership

Leaderul este cel care direcționează grupul și își asumă responsabilitatea pentru acțiunile acestuia. Membrii grupului raportează leaderului, iar el orientează performanța acestuia în sensul dorit.

Adepții sunt persoanele care urmează indicațiile și direcțiile date de leader privind sarcinile și proiectele. Performanța pe care leaderul reușește să o obțină de la adepții săi deține un procent semnificativ în realizarea eficientă și eficace a obiectivelor.

Contextul se referă la circumstanțele în care leaderul își gestionează echipa. Fie că este vorba de un proiect care se va desfășura pe o perioadă predeterminată, un program normal de lucru, un proiect de urgență sau o provocare pe termen lung, contextul în care se desfășoară procesul de leadership joacă un rol important în gestionarea unei echipe.

Rezultatele sunt obținute prin munca și efortul depus de membrii grupului, sub îndrumarea leaderului. Poate fi vorba despre atingerea unui obiectiv specific, dezvoltarea unui produs sau serviciu de calitate superioară, rezolvarea unei situații de criză sau conflictuale. Rezultatele se pot solda atât cu succese, cât și cu eșecuri.

Acest model circular prezintă felul în care primele trei elemente – leaderul, adepții și contextul, se combină cu scopul de a influența și obține rezultate. De asemenea, acesta evidențiază și felul în care rezultate afectează viziunea și direcția leaderului, performanța echipei și contextul. Având în vedere dinamismul procesului de leadership, este important ca leaderul să fie flexibil pentru a se putea adapta la schimbările contextului și la rezultate obținute, și să investească continuu în relația pe care o are cu adepții săi.

CAPITOLUL 3.

MANAGEMENT versus LEADERSHIP

După cum am văzut în capitolele anterioare, leadershipul și managementul sunt concepte diferite, dar care se întrepătrund inevitabil la un moment dat. Un bun manager trebuie să aibă abilități de leadership pentru a-și putea conduce și îndruma echipa, iar un bun leader trebuie să știe să gestioneze eficient modalitățile în care este livrată viziunea. Cu toate acestea, este esențial să se înțeleagă diferențele fundamentale dintre leadership și management, pentru a le putea integra corect în organizație. Nu toți managerii conduc, nu toți leaderii gestionează.

În cartea sa, ,,Essential Drucker: Management, the Individual and Society”, publicată în 1990, Peter Drucker afirmă: ,,Managementul înseamnă a face lucrurile cum trebuie, leadershipul înseamnă a face ceea ce trebuie.” De aici reiese că stabilirea unei direcții este o acțiune implicită a ambelor procese, managementul presupunând și exercitarea unui control, spre deosebire de leadership.

John Kotter, profesor de leadership la Școala de Afaceri Harvard și președinte al Kotter International (o firmă de consultanță în management cu sediul în Seattle și Boston), prezintă în lucrarea ,,Forța schimbării – Cum diferă leadershipul de management”, publicată în 1990, un cadru care să faciliteze înțelegerea diferențelor esențiale dintre comportamentul de conducere (leadership) și cel de gestionare (management). Conform acestuia, managementul încearcă să stabilească ordine și control, în timp ce leadershipul are scopul de a promova schimbarea și fluiditatea în interiorul organizației. Prin urmare, managerul generează coerență, fapt care atrage după sine o gestionare eficientă. La polul opus, leaderul realizează o adaptare continuă la schimbare. Cu toate acestea, el consideră că ambele abilități sunt necesare pentru a conduce cu succes o organizație și nu pot funcționa eficient una fără cealaltă. În tabelul următor sunt comparate cele două tipuri de comportament din punctul de vedere al lui Kotter (Tabelul 1). Unele caracteristici sunt, într-adevăr, opuse, în timp ce altele coincid.

Tabelul 1. Diferențele dintre leadership și management conform lui Kotter

Astfel, Kotter consideră ca leaderul oferă inspirație și generează energie și entuziasm, în timp ce managerul se asigură că activitatea organizației se desfășoară într-o manieră eficientă, respectând anumite reguli și urmând procese bine stabilite. Desigur, oamenii au nevoie de motivație și energie pentru a-și duce la bun sfârșit sarcinile, însă au nevoie de structuri, reguli și proceduri pentru a le putea îndeplini eficient. Kotter ajunge la concluzia că managementul și leadershipul sunt două atribuții interconectate, ambele fiind necesare pentru a atinge succesul.

Rosemary Ryan a adaptat teoria lui Kotter asupra diferențelor dintre leadership și management. Aceste diferențe sunt prezentate în tabelul următor (Tabel 2):

Tabelul 2. Diferențele dintre leadership și management conform lui Ryan

De asemenea, Ryan adaugă faptul că leaderii și managerii trebuie să aibă în vedere următoarele în ceea ce privește alinierea generală (Tabel 3):

Tabelul 3. Atribuții leaderi și manageri

C. M. Watson a formulat o teorie care susține că organizarea tradițională a organizațiilor pivotează pe trei axe: strategie, prin care se formulează implicit structura de organizare și sisteme, care orchestrează funcții complexe, care rezultă în performanță. Conceptul celor 7 S, sugerează, în schimb, că pe lângă strategie, structură și sistem, există patru S adiționali esențiali în obținerea și înțelegerea unei gestionării eficiente: stilul, reprezentat de modelele de acțiune utilizate de top management, care sunt adoptate ulterior drept orientare în cultura organizațională; personalul (en. staff), care modelează procesul de socializare și dezvoltare în interiorul organizației; abilități (en. skills), competențele și atributele unice ale organizației, și obiectivele împărtășite, care includ setul de valori și aspirații care validează obiectul de activitate al organizației. Aplicând procedura celor 7 S, Watson ajunge la concluzia că leaderii se orientează mai pregnant spre ultimii patru S, în timp ce managerii spre primii trei S, deosebirea fundamentală rezultând din felul în care managerul și leaderul stabilește obiective. Este mult mai probabil ca managerul să identifice oportunitățile și amenințările și să le abordeze într-o manieră sistematică, punând accent pe strategie, în timp ce leaderul tinde să stabilească un obiectiv înalt, cum ar fi supremația în costuri, calitate, produs sau serviciu sau a fi ,,numărul unu”, pretinzând un mare nivel de performanță. Pentru lideri, strategia este modelul general al executării unui obiectiv. În schimb managerii sunt predispuși să vadă strategia, sau o componentă a acestuia, cum ar fi diferențierea produselor sau cel mai mic cost, ca problema primordială, mai degrabă decât obiectivul corporativ în sine.

Abraham Zaleznik, cu articolul său reper, ,,Managerii și leaderii: sunt ei diferiți?”, publicat în Harvard Business Review, în 1977, susține că atât liderii, cât și managerii aduc o contribuție valoroasă, dar diferită, într-o organizație. Întrucât liderii susțin schimbarea și noile abordări, managerii susțin stabilitatea și status quo-ul. În plus, în timp ce liderii sunt preocupați de înțelegerea convingerilor oamenilor și câștigarea angajamentului acestora, managerii își îndeplinesc responsabilitățile, exercită autoritatea, și se preocupă de modul în care se realizează lucrurile.

Acesta recurge la un sistem de criterii în funcție de care face analiza și caracterizarea leaderului și a managerului (Tabel 4).

Tabelul 4. Caracteristici leader/manager conform lui Abraham Zaleznik

Zaleznik ajunge la următoarea concluzie: Diferența dintre manageri și lideri, scria el, se află în concepțiile pe care le dețin, adânc în psihicul lor, despre haos și ordine. Managerii îmbrățișează procesul, caută stabilitatea și controlul, și încearcă instinctiv să rezolve problemele rapid, uneori, înainte de a înțelege pe deplin semnificația acestora. Lideri, în schimb, tolerează haos și lipsa de structură și sunt dispuși să amâne soluționarea problemei, cu scopul de a o înțelege mai bine. Organizațiile au nevoie atât de manageri cât și de lideri pentru a reuși, dar progresul necesită un accent redus pe logică și exerciții strategice, în favoarea unui mediu în care sunt permise creativitatea și imaginația pentru a se dezvolta.

O altă abordare comparativă îi aparține lui J. Harris (1995). Acesta consideră că leadership-ul este preocupat de stabilirea viziunii, a direcțiilor de acțiune și a principiilor abordării umane, în timp ce managementul are drept obiect de activitate operaționalizarea tuturor acestora.

Claude Levy-Leboyer, în lucrarea ,,Motivația în cadrul companiei – Modele și strategii" (1998) susține că leadership-ul presupune dirijarea și mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmează a o realiza, motivarea subordonaților, pe când managementul cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizației (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiția sarcinilor, controlul executării lor și comunicarea).

Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard și Dewey E. Johnson au analizat, de asemenea, diferențele dintre un manager și un leader, în lucrarea Managementul comportamentului organizational: Conducerea Resurselor Umane. Observațiile lor sunt structurate în tabelul următor (Tabel 5):

Tabelul 5. Caracteristici leader/manager conform lui Hersey, Blanchard și Johnson

Diferența majoră dintre leadership și management constă în aceea că primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe când al doilea cu planul acțional.

Liderul este cel care scrutează viitorul, stabilește scopuri și planuri de acțiune, managerul le transpune în practică.

Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică și multilaterală, cu abilități psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaționale, de capacitatea de ,,a ști să facă.”

Leadershipul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare și antrenare în activitate, iar managementul, exercitarea efectivă a unor funcții. În fine, leadership-ul ar fi ceea ce s-ar numi o ,,conducere psihologică”, pe când management-ul o ,,conducere administrativă.”

În ciuda acestor diferențe, astăzi majoritatea companiilor sunt conduse de persoane care dețin ambele roluri, acționând drept leaderi și manageri în același timp. Aceasta înseamnă că ambele seturi de abilități sunt cu siguranță necesare. O organizație poate eșua dacă persoana care o conduce nu deține abilități de management și viceversa. De asemenea, trebuie avut în vedere că aceste abilități se manifestă diferit, în funcție de persoană și de context. Un bun leader nu este neapărat un bun manager și invers, dar un management corespunzător poate transforma viziunea leaderului în fapte și implementa cu succes. Separarea managementului de leadership este contraindicată. La fel cum managementul fără leadership încurajează un stil de conducere neinspirat, care încurcă activitățile, leadershipul fără management încurajează un stil deconectat, care promovează orgoliul.

Organizațiile au nevoie de un leadership și management puternic pentru o eficiență optimă. Având în vedere dinamismul actual al locului de muncă, este nevoie de lideri care contestă status quo-ul, capabili să inspire și să convingă membrii organizației. De asemenea, este nevoie de manageri care să contribuie la dezvoltarea și la menținerea unui loc de muncă în bună funcționare.

Astfel, așa cum este rezumat și în Innovation Review a DTI (Department of Trade and Industry – Departamentul de Comerț și Industrie), publicat în 2003, literatura arată clar că înaltă performanță, organizațiile performante necesită: "leadership inspirațional, abilități de management puternice, o forță de muncă foarte instruită și motivată, o piață flexibilă a muncii care promovează diversitatea și tratamentul echitabil, și locuri de muncă care recunosc problemele de mediu și nevoia pentru o mai mare productivitate a resurselor."

CAPITOLUL 4.

STUDIU DE CAZ comparativ privind modelul de conducere al companiei Apple Inc.

Prezentare generală Apple Inc.

Apple Inc. (până în ianuarie 2007 numită Apple Computer, Inc.), este o corporație multinațională din Silicon Valley cu sediul în Cupertino, California. Compania a fost fondată de către Steve Jobs și Steve Wozniak, iar mai târziu li s-a alăturat Ronald Wayne, la 1 aprilie 1976, urmând să o incorporeze la 3 ianuarie 1977.

Scopul principal de activitate al Apple Inc. este reprezentat de tehnologia computerelor. Apple Inc. creează, produce și comercializează produse electronice de larg consum, cum ar fi produse de telefonie mobilă și dispozitive media, calculatoare personale, software de calculator și servere comerciale, fiind, de asemenea, un distribuitor digital de conținut media.

Compania este condusă de către Timothy Donald Cook, CEO și director, Jeffrey E. Williams, vice președinte – operațiuni, Luca Maestri, director financiar-contabil și vice președinte, Kevin M. Lynch, vice președinte – tehnologie și D. Bruce Sewell, secretar, vice președinte și consilier general.

Produsele și serviciile companiei includ iPhone, iPad, Mac, iPod, Apple TV, un portofoliu de aplicații de consum și software profesional, sistemele iOS – sistemul de operare mobil al iPhone, și OS X – sistemul de operare al computerului personal Mac, iCloud, și o varietate de oferte de accesorii, servicii și suport.

Apple Computer, Inc este în mare parte responsabilă pentru dezvoltarea enormă a industriei de calculatoare personale în secolul 20. Introducerea liniei Macintosh de computere personale în 1984 a stabilit compania ca un inovator în design industrial ale căror produse au devenit renumite pentru modalitatea intuitivă în care pot fi utilizate.

Conform unor estimări ale revistei Forbes, brandul Apple valorează în momentul actual 145,3 miliarde de dolari, cu 17% mai mult decât în 2014. Apple deține o valoare de două ori mai mare decât orice alt brand de pe planetă. Compania a vândut 74,8 milioane de smartphone-uri la nivel mondial în al patrulea trimestru al anului 2014, cu vânzări de telefoane de până 49%. Apple a avut un profit de 18 miliarde dolari în al patrulea trimestru, în creștere cu 33% față de anul anterior.

Apple a revoluționat patru industrii în ultimii 15 ani, cu lansarea iPhone, iPad, iPod și iTunes. Următoarea țintă este reprezentată de ceasuri. Ceasul Apple a fost lansat în luna aprilie a acestui an. Analiștii de la Piper Jaffrey previzionează că ceasurile vor valora peste 10% din veniturile Apple din anul 2017.

Istoric

În 1976, Steve Jobs și Steve Wozniak au pus bazele unei companii de produse electronice într-un garaj închiriat din orașul Palo Alto, în sudul Californiei. Acest garaj a fost și punctul de plecare a ceea ce urma să devină curând zona de înalte tehnologii „Silicon Valley”.

În același an, cei doi prezintă primul ,,computer” Apple, numit așa după casa de producție a casei de producție a trupei Beatles, trupa preferată a lui Jobs. Apple I a fost vândut ca o placă de bază (cu procesor, memorie RAM), mai puțin decât ceea ce este astăzi considerat un computer personal. Inițial au vândut 50 de computere unui retailer local, iar mai apoi alte 200 computere unor pasionați de calculatoare din zona San Francisco Bay, la prețul de 666$ bucata.

În vara aceluiași an, Wozniak a început să lucreze la Apple II, conceput pentru a fi vândut pe o piață mai largă decât cea a amatorilor de tehnologie. Jobs a început să angajeze persoane care să asambleze circuite și să proiecteze software-uri. Aici intervine și prima inovație – au înlocuit carcasa metalică a microcomputerelor cu una modulară, mai atractivă, din plastic bej.

Dorind să creeze o mare companie, Jobs l-a cooptat pe Mike Markkula, un inginer electronist pensionat la vârsta de 32 de ani, care lucrase pentru Intel Corporation și Fairchild Semiconductor în domeniul marketingului. Markkula a cumpărat o treime din companie pentru 250.000$, l-a sprijinit pe Jobs în realizarea planului de afaceri, iar un an mai târziu, l-a angajat pe Mike Scott ca președinte.

Jobs l-a recrutat pe Regis McKenna, proprietarul uneia dintre cele mai de succes companii de publicitate și relații publice din Silicon Valley, pentru elaborarea unei strategii de publicitate. McKenna a proiectat logo-ul Apple și a dat startul unei campanii de promovare a computerelor personale prin intermediul revistelor. Echipa de marketing a Apple a plasat Apple II în magazinele de retail, iar până în iunie 1977, vânzările anuale au ajuns până la un milion de dolari. Apple II a fost primul calculator cu o interfață color, si cu un ecran separat și cu un slot de expansiune, fapt care l-a făcut mai versatil decât celelalte computere de pe piață. În timp ce modelele de dinainte foloseau benzi de casetă ca și dispozitive de stocare, Apple folosea 5 diskete floppy de 1/4 inch pentru interfață, numite Disk II.

În 1979, Apple a introdus Apple II +, un computer cu o memorie mult mai mare decât predecesorul său, și cu un sistem mai simplu de pornire, precum și imprimanta Silentype, primul produs de acest tip al companiei. În aceeași perioadă au lansat primul program de calcul tabelar pentru microcalculatoare, numită VisiCalc. Popularitatea Apple II a crescut considerabil, vânzările crescând cu 400 procente față de 1978, cu peste 35.000 computere vândute. Apple Fortran, introdus în martie 1980, a continuat procesul de dezvoltare a software-ului, cu noi aplicații tehnice și educaționale.

În 1980, Apple a oferit spre vânzare 4.6 milioane de acțiuni, care s-au vândut la prețul de 22$ fiecare în doar câteva minute. O a două ofertă de 2.6 milioane de acțiuni s-a vândut la fel de repede.

În 1980 a fost lansat Apple III. Cu toate acestea, Apple III a fost lansat fără testare adecvată, și multe unități s-au dovedit a fi defecte. Producția a fost oprită, iar problemele au fost remediate, dar vânzările Apple III au fost cu mult sub nivelul Apple II. Producția acestuia a fost întreruptă în aprilie 1984.

În 1981, datorită problemelor cu Apple III, Mike Scott a concediat mulți angajați, lucru pe care Jobs nu l-a aprobat. Mike Markkula devine, astfel, președinte, iar Scott este numit vice președinte.

Compania a mers înainte, și-a triplat bugetul pentru cercetare și dezvoltare la 21 milioane de dolari, lansând 40 de noi programe de software, deschizând birouri europene, și utilizarea primului hard disk. În ianuarie 1982, Apple vânduse 650.000 computere la nivel mondial. În decembrie 1982, Apple a devenit prima companie de computere care a ajuns la 1 miliard de dolari vânzări anuale.

În anul următor, Apple a pierdut poziția de furnizor principal al calculatoarelor personale din Europa în favoarea lui IBM, și a încercat să concureze cu IBM pe piața de afaceri cu computerul Lisa, primul computer personal vândut pentru public cu o interfață grafică, dar comercializarea lui a fost un eșec din cauza prețului mare și a numărului. Câștigurile Apple s-au diminuat, iar valoarea acțiunilor la bursă au scăzut la 35$/per acțiune, reprezentând jumătate din prețul din 1982.

În 1983, John Sculley, fost președinte al Pepsi-Cola, a devenit noul președinte al Apple.

În 1984 Apple lansează Macintosh, un computer adresat persoanelor cu puține cunoștințe tehnologice. Debutul său a fost anunțat de faimoasa reclamă de 1,5 milioane $ din 1984. Aceasta a fost regizată de Ridley Scott în 22 ianuarie 1984, iar acum este considerat un eveniment crucial pentru succesul Apple.

Apple a vandut 70.000 de computere Macintosh în primele 100 de zile. În luna septembrie 1984 un nou Macintosh a fost lansat cu o memorie și mai mare și două unități de disc. Jobs era convins că oricine încearcă un Macintosh, îl cumpără. Oamenilor li s-a oferit șansa să ia acasă un Macintosh pentru 24 de ore (peste 200.000 de oameni au făcut asta). În același timp, Apple a vândut de două milioane de computere Apple II. Pe parcursul următoarelor șase luni, Apple a lansat numeroase produse pentru Macintosh, inclusiv o imprimantă laser și un hard disk.

Vânzările Macintosh au scăzut temporar, însă, după un început promițător, iar compania s-a confruntat cu multe probleme interne. Neînțelegerile dintre diviziunile de producție au continuat, iar slaba inventariere a dus la supraproducție. Jobs a decis să îl înlocuiască pe Sculley, însă acesta a reorganizat Apple în iunie 1985 pentru a elimina aceste altercații, iar Jobs împreună cu alți directori executivi au părăsit compania. Aceștia au fondat o altă companie, NeXT Incorporated, care va deveni ulterior un rival pentru Apple pe piața de afaceri a computerelor.

Într-un final, computerul Macintosh a introdus Apple în mediul de afaceri, companiile văzând ușurința de utilizare ca un avantaj distinct, pe lângă faptul că putea fi conectat în rețea. În 1986 și 1987 Apple a produs trei noi computere personale Macintosh cu viteză de lucru și memorie îmbunătățite. La 1988, peste un milion de computere Macintosh fuseseră vândute, 70% fiind vânzări către corporații. De asemenea, a fost creat un software care să permită ca Macintosh să fie conectat la sistemele IBM. Apple a crescut rapid; veniturile din 1988 au depășit 400 milioane de dolari din vânzări de 4.07 miliarde de dolari. Apple avea 5.500 de angajați în 1986 și peste 14.600 de la începutul anilor 1990.

Apple a fost reorganizat în august 1988 în patru divizii de operare: Apple SUA, Apple Europa, Apple Pacific, iar Apple Produse. Nemulțumiți de modificări, mulți vechi directori Apple au plecat. În iulie 1990, Robert Puette, fostul director Hewlett-Packard, a devenit șef al diviziei Apple în SUA. Sculley a văzut reorganizarea ca o încercare de a crea mai puține straturi de management în cadrul Apple, încurajând astfel inovația în rândul personalului. Analiștii de credit Sculley cu extinderea Apple a de la o companie de calculator și educarea consumatorilor pentru o companie de calculator de afaceri, una dintre cele mai mari și cea mai rapidă creștere corporații din Statele Unite ale Americii. Sculley a extins Apple de la o companie adresată utilizatorului comun, la o companie adresată utilizatorilor din mediul de afaceri, transformând-o într-una dintre cea mai mare și cu cea mai rapidă creștere companie din lume.

Concurență în industria tehnologiei informației a implicat Apple în numeroase procese. De exemplu, în decembrie 1989, Xerox Corporation a acuzat Apple că ar fi utilizat în mod ilegal tehnologia Xerox pentru software-ul lui Macintosh, într-un proces de 150 milioane dolari. Apple nu a negat că ar fi împrumut elemente din tehnologia Xerox, dar a explicat că societatea a cheltuit milioane pentru a perfecționa tehnologia și că au folosit și alte surse. Instanța a dat câștigat de cauză lui Apple. Mai devreme, în 1988, Apple a acuzat Microsoft și Hewlett-Packard de încălcarea drepturilor de autor. Patru ani mai târziu, în 1992, acest caz a primit o lovitură severă datorită unei hotărâri surprinzătoare: protecția drepturilor de autor nu se poate baza doar pe aspect, pe cum ”arată și se simte” un produs; dezvoltatorii trebuie să atribuie caracteristici specifice programelor originale pentru a le putea proteja împotriva clonării.

La intrarea în anii 90’, Apple era conștient că în ultimul deceniu condițiile care transformaseră compania un gigant în industrie s-au modificat considerabil. Echipa de management a recunoscut că trebuie să reexamineze strategiile corporative ale Apple, pentru a-i asigura în continuare succesul.

După introducerea eșuată a voluminosului Macintosh Portable în 1989, Apple introduce în 1991 PowerBook care a stabilit forma modernă și ergonomică a computerelor laptop. În același an Apple a introdus System 7, un mare upgrade pentru sistemul de operare care adaugă culoare interfeței grafice și introducea noi capabilități pentru funcțiile de rețea. Ca urmare a succesului de LC, Apple a prezentat Centris linie. Sfârșitul a fost dezastruos pentru Apple.

În acest timp Apple a experimentat cu o serie de alte produse care nu au avut succes pe piață cum ar fi aparate foto digitale, CD-playere audio portabile, difuzoare, console video, aparate TV. Seria Apple II a fost considerată prea scumpă pentru a continua producția. În 1990 Apple lansează pe piață Macintosh LC cu un singur slot de extensie pentru Cardul Apple.

Totuși, principala problemă cu care Apple s-a confruntat în această perioadă nu se referea la tehnologie, ci la capabilitatea și consistența managementului. Compania a suferit eșecuri sinuoase în cea mai mare parte a decadei, CEO după CEO eșuând lamentabil. Scully a fost forțat să renunțe la poziția sa de leader de către consiliul de directori în 1993. A fost înlocuit de Michael Spindler, care a încălcat tradiția, oferind licență firmelor din afară care produceau tehnologia Apple, lucru care a afectat grav profiturile companiei, datorită produselor clonate. Spindler a supravegheat, de asemenea, introducerea liniei Power Macintosh în 1994, un episod din istoria companiei, care a arătat că Apple a avut produsele potrivite, dar nu oamenii potriviți pentru livrarea produselor la piață. Computerele Power Macintosh au fost foarte căutate, dar după ce a supraestimat cererea pentru eliberarea anticipată a PowerBook, compania a subestimat extrem cererea pentru linia Power Macintosh. Până în 1995, Apple avea comenzi neonorate în valoare de un miliard de dolari, iar investitorii au luat la cunoștință această situație jenantă. În doar două zile, valoarea acțiunilor Apple a scăzut la 15%.

După mult mediatizata greșeală a lui Spindler, directorii Apple au predat conducerea lui Gil Amelio, cel care a ridicat pe culmi înalte National Semiconductor. Acesta a devenit CEO în februarie 1996. Amelio a redus salariile de la Apple cu o treime, precum și costurile de operare, dar a atras o serie de critici privind modalitatea sa de compensare a pierderilor suferite de companie și incapacitatea sa de a se adapta la cultura organizațională unică a Apple. Între timp, pierderile financiare ale companiei au ajuns la 816 milioane de dolari în 1996, iar un an mai târziu la un miliard de dolari. Cota sa de piață a scăzut de la 16% la sfârșitul anilor 1980, la mai puțin de 4%. Revista Fortune, în urma unei analize publicate în ediția din Martie 1997, s-a referit la Apple ca la ,,un model desăvârșit de management disfuncțional”.

În decembrie 1996, Apple a plătit 377 milioane de dolari pentru NeXT, o companie mică cu vânzări de 50 milioane de dolari, fondată și condusă de către Steve Jobs. Concomitent cu achiziționarea, Amelio l-a angajat pe Jobs în calitate de consilier special, marcând revenirea vizionarului lui Apple, la 12 ani de la plecarea acestuia. În septembrie 1997, la două luni după demiterea lui Amelio, consiliul de administrație al Apple l-a numit pe Jobs director executiv interimar. În lunile ce au urmat, Apple a început să se recupereze.

Jobs și-a asumat responsabilitatea cu aceeași pasiune și înțelegere care au transformat Apple într-una dintre cele mai de succes afaceri din istorie. A întrerupt imediat contractele de licență care au dat naștere clonelor Apple. A eliminat 15 din cele 19 produse ale companiei, retrăgând Apple de pe piața imprimantelor, scannerelor și a altor periferice. Începând din 1997, Apple s-a concentrat doar pe producția de computere Macintosh, desktop-uri sau portabile, pentru clienți profesioniști și consumatori de rând. A închis fabrici, a concediat mii de muncitori și a vândut acțiuni astfel încât să poată concura cu Microsoft Corporation, primind 150 milioane de dolari în schimb. Ierarhia organizațională a fost restructurată în întregime. Jobs a exploatat toate resursele Apple și, zece luni de la început proiectul, a lansat iMAC, un calculator elegant și plin de culoare, care înfățișa abilitățile Apple în design și funcționalitate. Noul produs a avut un succes răsunător.

Apple a ieșit din anii 90 sub forma unei versiuni inferioare comparativ cu ceea ce obișnuise să fie, însă datorită eforturilor pe care Jobs le-a făcut pentru a reîntrema compania, aceasta redevenise o companie profitabilă. Vânzările anuale, care au totalizat 11.5 miliarde dolari în 1995, a fost de 5.9 miliarde dolari în 1998, din care compania a înregistrat un profit de 309 milioane dolari. În 1999, vânzările au crescut cu doar 3,2 procente, dar era îmbunătățirea situației era evidentă, venitul net crescând cu 94%, iar profitul ajungând la 601 milioane de dolari. Ulterior, valoare acțiunilor a crescut cu 140%, ajungând la 99$/acțiune în 1999. În aceeași perioadă, Jobs a devenit director executiv permanent, lucru care a generat o perspectivă optimistă asupra companiei, anticipând o creștere economică vibrantă și coerentă.

În 2000, Steve Jobs a anunțat că va deveni noul CEO al campaniei, iar Mitch Mandic, fostul director executiv de vânzări, că se va retrage. Succesul Apple a continuat cu lansarea PowerBook G4 în 2001, care a inclus o serie de Notebook-uri pentru utilizare la domiciliu. Alte puncte de reper importante din același an pentru companie sunt: lansarea iPod-ului – un mic media player portabil; lansarea OS x – un sistem de operare; acordarea de licențe Amazon 1 Click.

În 2002, Apple s-a asociat cu Sun și Ericsson, iar fostul președinte al Educației, John Couch, s-a întors. Alte progrese notabile ale Apple în 2002 au fost achiziționarea companiei de software de muzică – Magic, precum și a FireWire Company, și anunțul că magazinele lor de retail se vor extinde în curând și în străinătate. De asemenea, Apple a primit un premiu Emmy pentru tehnologie în 2002. În același an, Larry Ellison a demisionat din consiliul director.

Un an mai târziu, în 2003, Jobs a suferit o intervenție chirurgicală pentru cancer pancreatic. Noua campanie publicitară în care apărea trupa muzicală, U2, a fost lansată în 2004. Unul dintre cele mai interesante progrese ale Apple din 2004 a fost deschiderea magazinului iTunes. De asemenea, tot în 2004, a fost introdusă a patra generație de iPod și s-a dezvăluit lucrul la un iPod video. În 2005, a fost lansat cu succes iPod Nano, iar Jeff Raskin, expertul în interfața computerului din acea vreme a decedat. Progresele și evenimentele din 2005 includ achiziționarea a Schema Soft, precum și trecerea la utilizarea de procesoare Intel pentru produsele Apple. Succesul lui Apple Computers a fost evident cu descărcarea a peste un milion de videoclipuri în termen de trei săptămâni de la lansarea iPod Video.

În 2006, Avie Tevanian, liderul de dezvoltare de software pentru Apple, își anunță demisia. Populara linie MacBook Pro a fost, de asemenea, introdusă în 2006, oferind consumatorilor o serie de computere portabile. Deși Apple era deja leader în tehnologie, lansarea iPhone din 2007 a adus companiei mari câștiguri, deschizând o lume cu totul nouă pentru utilizatori, datorită interfeței elegante, cu un singur buton, care prezenta un ecran tactil și o tastatură virtuală, precum și introducerea Apple TV și a iPod-ului Touch, care era foarte similar iPhone-ului, fără capacitățile de telefonie, dar prezentând capabilități wireless.

În 2008, App Store a fost prezentat drept o actualizare a iTunes și oferea aplicații mici, care puteau fi ușor descărcate de către un iPhone sau un iPod. Aceste aplicații includeau orice, de la jocuri la instrumente pentru școală sau pentru afaceri. 2009 a adus unele probleme pentru companie, atunci când Steve Jobs a trebuit să ia un concediu din motive de sănătate. După un transplant de ficat a revenit la locul de muncă în același an.

Mai târziu, în 2009, iPhone 3GS a fost lansat ca o nouă versiune a originalului iPhone, iar vânzările de iPod au depășit 200 milioane de dolari. În perioada concediului medical, Jobs a fost înlocuit de către Cook, Jobs continuâd să se implice în deciziile strategice majore ale companiei. Cook a primit un bonus de 22 milioane de dolari pentru conducerea remarcabilă din timpul absenței lui Jobs, timp în care prețul acțiunilor Apple a crescut cu aproape 70%. În 2010, noul iPad a fost lansat, acesta acaparând mai mult de 80% din piața tabletelor până la sfârșitul anului. Muzica celor de la The Beatles a devenit disponibilă pe iTunes după multe dezbateri.

Din acest an, iPhone-ul a devenit disponibil prin intermediul Verizon Wireless, lucru care a încheiat monopolul pe care AT&T îl avea cu iPhone, datorită expirări contractului care îi dădea AT&T drepturi exclusive în vânzarea iPhone în Statele Unite. iPad 2 și iPhone 4 Pro au fost, de asemenea, introduse în 2011, acestea oferind caracteristici inovatoare și un design și stil mult mai simplificat și elegant.

Tot în 2011 a fost lansat iPhone 4S, o dată cu introducerea Siri – un software care va furniza rapid hărți, direcții, apeluri telefonice și alte funcții, prin intermediul comenzilor vocale. Patru milioane de unități au fost vândute în primele câteva săptămâni de la lansare.

La 24 august 2011, Jobs și-a anunțat demisia din funcția de CEO al Apple, datorită problemelor de sănătate care îl împiedicau să-și îndeplinească îndatoririle față de companie. Acesta a devenit președintele consiliului de administrație și l-a numit pe Tim Cook ca succesor al său în rolul de CEO. Jobs a continuat să lucreze pentru Apple până în ziua morții sale, șase săptămâni mai târziu. El a murit la Palo Alto, California, pe 5 octombrie 2011. Atât Apple, cât și Microsoft și-au înălțat steagurile în bernă, de-a lungul sediilor și campusurilor lor. 

Două luni mai târziu, Apple a anunțat schimbări în structura organizațională, făcute cu scopul de a spori colaborarea dintre hardware, software și servicii. Acestea au implicat plecarea lui Scott Forstall, responsabil pentru lansarea iOS (iPhone OS, la momentul lansării), care a fost înlocuit de către Craig Federighi, în rolul de șef al echipelor iOS și OS X. Jony Ive a devenit șef al HI (Human Interface), în timp ce Eddy Cue a fost anunțat ca șef de servicii online, inclusiv Siri și Maps. Diferența cea mai notabilă pe termen scurt a acestei restructurări a fost lansarea iOS 7, prima versiune a sistemului de operare care să utilizeze un design complet diferit față de predecesorii săi, proiect condus de către cu Jony Ive. A urmat lansarea OS X Yosemite un an mai târziu, cu un design similar.

În acest timp, Apple a lansat iPhone 5, primul iPhone care avea un ecran mai mare de 3,5", iPod Touch 5, de asemenea, cu un ecran de 4”, iPhone 5S cu tehnologie de scanare digitală a amprentelor, în formă de Touch ID , precum și iPhone 6 și iPhone 6 Plus, cu ecrane de 4.7" și 5.5". Au lansat a treia generație iPad cu Retina Display, urmată de iPad 4, la doar o jumătate de an mai târziu. iPad Mini a fost anunțat alături de iPad 4th Gen, fiind primul produs din această gamă dotat cu un ecran mai mic de 9.7". Acestea a fost urmate de iPad Mini 2 cu Retina Display în 2014, alături de iPad Air, o continuare a originalei game de iPad-uri de 9.7”, care a fost urmată ulterior de iPad Air 2 cu ID Touch. Apple a lansat, de asemenea, diverse actualizări majore pentru Mac, inclusiv MacBook Pro cu Retina Display, întrerupând tot odată vânzarea gamei originale MacBook pentru o scurtă perioadă, înainte de reintroducerea sa în 2015 cu diferite caracteristici noi, Retina Display și un design special, care permitea doar utilizarea porturilor USB-C. De asemenea, au actualizat liniile Mac Pro și iMac, cu modificări drastice în design, fiind mult mai mici și mai subțiri.

Pe 25 noiembrie 2013, Apple a achiziționat PrimeSense, iar la 28 mai 2014 Beats Electronics, producătorii popularelor caști și difuzoare, Beats by Dre, precum și serviciile de streaming Beat Music.

Pe 9 septembrie 2014, Apple a anunțat Apple Watch, prima gamă de produse noi de la plecarea lui Steve Jobs. Acest produs nu poate funcționa dincolo de caracteristicile de bază, fără o conexiune Bluetooth sau WiFi la un iPhone, și conține aplicații de bază (multe acționează ca o telecomandă pentru alte dispozitive, cum ar fi un televizor Apple) și de fitness. Apple Watch a primit recenzii mixte, cu critici care sugerează că în timp ce dispozitivul este promițător, îi lipsește un scop clar și este similar cu multe dintre dispozitivele deja existente pe piață. Apple a Watch a fost lansat pe 24 aprilie, 2015.

4.3 Steve Jobs – Stil de conducere

Steve Jobs a fost cofondator (1976), președinte (1976 – 1985; 1997 – 2011) și director general executiv (en. CEO) (1997-2011) al companiei Apple Inc., fondator și CEO al companiei NeXT (1985 – 1997), fondator al Pixar Animation Studios (1986), membru al consiliului de administrație și acționar individual majoritar al Walt Disney (2006 – 2011).

Jobs a fost cel mai celebru și de succes om de afaceri al generației sale (McCracken, 2011), fiind numit de către Revista Fortune cel mai mare antreprenor al timpurilor noastre: ”Steve Jobs a fost antreprenorul chintesențial al generației noastre. Vizionar. Inspirațional. Briliant. Mercurial.”

Considerat ”maestru al inovației” (1-2), Jobs a reinventat și transformat șapte industrii: calculatoare personale, desene animate, muzica, telefonia mobilă, tablete, magazine de retail și publicare digitală (Isaacson, 2011).

Mai presus de toate acestea, Steve Jobs a fost un mare leader, cea mai profundă contribuție a sa fiind adoptarea unui model radical de conducere a unei companii. El a fost un leader dinamic și controversat deopotrivă, iar succesul său se datorează în mare parte geniului său inovator (Katzenbach, 2012). Steven Levy a declarat că Jobs a fost cel mai pasionat leader la care cineva ar putea spera, o forță motivatoare fără comparație (Markoff, 2011).

Abilitățile sale de leadership s-au evidențiat cu precădere după întoarcerea sa în companie în 1996, atunci când Apple era pe punctul de a falimenta. Steve Jobs a reintregrat viziunea, care lipsea companiei la sfârșitul anilor 90’. Urmând acest parcurs, Apple a devenit cea mai mare companie din lume, revoluționând industria tehnologiei, în ciuda capacităților sale de management inferioare celor de leadership. Deși Jobs a murit în 2011, viziunea sa continuă să influențeze direcția pe care o urmează compania. Chiar și astăzi, datorită abilităților sale de leadership, Apple continuă să fie unul dintre liderii în inovație în sectorul tehnologic și unul dintre cele mai stimate branduri. (Myatt, 2013).

4.3.1 Context

Înainte de a analiza modelul de conducere caracteristic lui Steve Jobs, voi prezenta succint viața sa, întrucât etapele pe care le-a parcurs de-a lungul timpului i-au influențat în mare măsură atitudinea, comportamentul și deciziile.

Steve Jobs s-a născut în San Francisco, California, la 24 februarie 1955, perioadă în care părinții săi erau studenți. Aceștia nu au putut avea grijă de el și l-au dat spre adopție. (Kahney, 2008, p 5). Steve a fost adoptat de către Paul și Clara Jobs, mama sa biologică semnând documentele finale doar după ce familia Jobs a promis că Steve va urma un colegiu. Acesta a fost crescut în Mountain View, loc în care s-a îndrăgostit de asamblajele electronice, în special de televizoare. (Kahney, 2008, p5). Tinerețea sa a fost plină de frustrări la adresa sistemului de învățământ. La școală elementară Monta Loma din Mountain View, cadrele didactice au recomandat să fie transferat la o clasa superioară cu două grade decât cea în curs, datorită notelor luate la teste. Ulterior a urmat Cupertino Junior High și Homestead High School din Cupertino, California. În această perioadă îl întâlnește pe Steve Wozniak. A urmat Reed College, dar, plictisindu-se repede, a abandonat și a continuat să participe neoficial doar la câteva cursuri care îl interesau în mod deosebit, cum ar fi cel de caligrafie (Kahney, 2008, p 6). Nu mult după aceea, s-a angajat la Atari și, după ce a obținut suficienți bani, a plecat într-o călătorie în India în căutarea iluminării (Kahney, 2008, p 6). La întoarcerea în California, Jobs s-a întâlnit cu Wozniak și împreună au creat Apple Computers în garajul părinților lui Jobs (Kahney, 2008, p 6). Apple s-a dezvoltat rapid și, în doar câțiva ani, Jobs a devenit multimilionar. Nu după mult timp, în 1985, Jobs a fost scos din funcția de conducere a diviziei Macintosh, iar acesta a părăsit Apple, din cauza unor conflicte de idei și interese cu John Sculley, CEO la acea perioadă (Kahney, 2008, p 7). El a fondat ulterior NeXT, o companie de software, și a achiziționat Pixar, devenită un real succes (Kahney, 2008, p 8).

După 11 ani departe de Apple, el a revenit ca CEO interimar, în 1996, după ce Apple a achiziționat NeXT (Kahney, 2008, p 8). La acel moment, Apple avea probleme financiare grave, fiind pe punctul de a da faliment. Gil Amelio, atunci CEO, era în căutarea unui nou sistem de operare prin intermediul căruia să revigoreze și să restructureze Apple. Aceasta a fost o oportunitate nemaipomenită pentru Jobs. După ce au discutat, Amelio s-a gândit că achiziționarea NeXT ar fi un pas în direcția potrivită pentru Apple și, drept urmare, a achiziționat compania cu 427 milioane de dolari, reintroducându-l pe Jobs înapoi la Apple (Kahney, 2008, p 19). Chiar înainte de întoarcerea lui Jobs, Apple era de șase luni distanță de faliment, și redresarea pe care Jobs a fost capabil să o realizeze ulterior, este cunoscută drept una dintre cele mai mari reveniri din istoria afacerilor (Kahney, 2008, p 8).

4.3.2 Evaluarea stilului de conducere

În acest subcapitol voi analiza abordarea aleasă de Steve Jobs în ceea ce privește conducerea companiei Apple, pentru a stabili care sunt atributele sale de leadership și management și care dintre acestea predomină. Pentru aceasta, voi avea în vedere întreaga sa activitate din cadrul companiei, punând, însă, accentul pe perioada de după 1997, când acesta s-a reîntors la Apple, în calitate de CEO.

Leander Kahney (2008) a scris ”În mintea lui Steve Jobs”, cea mai bine vândută biografie a lui Steve Jobs, în care explorează personalitatea fascinantă a acestuia, pentru a dezvălui secretele rezultatelor sale incredibile. Conform analizelor acestuia, Jobs acționa în consecința a șapte trăsături distincte de personalitate: concentrare, despotism, perfecționism, elitism, pasiune, inventivitate și control total. Din fiecare trăsătură reies capacitățile sale de leadership și management deopotrivă.

În primul rând, la nivel personal, Steve își cunoștea foarte bine abilitățile, știa la ce era bun și la ce nu. El se concentra pe lucrurile la care se pricepea, iar pe restul le delega unor persoane specializate. Kahney identifică trei puncte forte: spiritul inovator, abilitatea de prezentare și negociere.

Cel mai important puncte forte al său este reprezentat de spiritul inovator. Jobs era talentat în a previziona și furniza produse și servicii inovatoare, manifestând o intuiție extraordinară pe parcursul procesului de dezvoltare a acestor produse și acorda o mare atenție detaliilor. El a considerat întotdeauna că simplitatea, funcționalitatea și consumatorul sunt elemente prioritate rentabilității, volumului vânzărilor și chiar profitului, concentrându-se în totalitate pe capacitățile strategice și de marketing ale companiei sale (Katzenbach, 2012). Una dintre replicile faimoase ale lui Jobs este: ”Consumatorii nu știu ce vor până nu le arătăm”. Jobs avea, într-adevăr o capacitate remarcabilă, deși nu infailibilă, de a dezvolta produse pe care consumatorul să le cumpere și să le savureze, precum și încrederea, curajul și ambiția de a le creea, acestea datorate în mare parte unui simț remarcabil în proiectare și design (Katzenbach, 2012). Mare parte din geniul lui Jobs, – și Isaacson susține geniul său a fost al "salturilor pline de imaginație [care] au fost instinctive, neașteptate, iar uneori magice" – a provenit din capacitatea sa de a integra diverse discipline, în special cele umaniste și științele, alcătuind un fel de sinteză a artei și ingineriei (Katzenbach, 2012). Conform principiilor sale etice, Jobs considera că inovația este ceea ce îl diferențiază pe un leader de un adept (Hom, 2013).

Un al doilea punct forte este reprezentat de abilitatea sa de prezentare a produselor Apple. Jobs era foarte bun la lansarea de noi produse, pe care le expunea cu mult fler, compania având garanția că acestea vor primi atenția cuvenită (Kahney, 2008). El petrecea luni întregi cu pregătirea pentru lansările produselor sale și pentru alte apariții publice, și le repeta exhaustiv (Gayomali, 2015). De asemenea, Jobs folosea publicitatea excepțional de bine pentru a comunica valorile pe care el însuși le susținea și pe care Apple le considera importante. Personalitatea lui Jobs i-a permis companiei să își creeze un brand provocator, ”cool” și diferit de al celorlalți competitori de cursă lungă. Apple a fost poziționat ca fiind un simbol al schimbării și al gândirii revoluționare sau îndrăznețe, datorită parteneriatelor de lungă durată pe care Jobs le-a menținut cu unele dintre cele mai importante agenții de publicitate din lume (Kahney, 2008).

Cel de-al treilea punct este capacitatea lui de negociere. Steve Jobs excela în negocierea de bune oferte (Kahney, 2008). El vedea și înțelegea cum funcționează lumea din jurul lui și adopta întotdeauna o poziție inatacabilă atunci când venea vorba să obțină ceva.

De asemenea, un aspect foarte important este acela că Jobs nu confunda leadership-ul cu management-ul. A construit o echipă de management puternică, complementară abilităților și stilului său (Moltz, 2011). Tim Cook, Eddy Cue, Jonathan Ives și Phil Schiller au format o echipă desăvârșită, care a reușit să pună în aplicare planurile inovative ale lui Jobs.

În perioada anilor 70 și 80, Jobs își urma viziunea, iar Apple era condus de către o echipă profesională de manageri. Datorită neînțelegerilor dintre punctul de vedere al lui Jobs și cel al echipei de management, Jobs a fost înlăturat din funcție, ulterior acesta părăsind definitiv compania. În mâinile acelor manageri profesioniști, ca John Sculley, și lipsită de vizionarul ei, compania a intrat într-o etapă de declin (Denning, 2011). Jobs a spus că principală cauză a problemelor prin care trecea Apple a fost punerea profitului în fața pasiunii: ”Pasiunea mea a fost să construiesc o companie trainică în care oamenii să fie motivați să facă produse extraordinare. Produsele, nu profitul, reprezentau motivația. Sculley a redirecționat aceste priorități în punctul în care obiectivul companiei era acela de a face bani. Este o diferență subtilă, dar sfârșește prin a însemna totul.” (Denning, 2011) El știa că Apple trebuia să obțină un profit pentru a-și putea continua activitatea, dar a direcționat focusul companiei de la profit la delectarea consumatorului.

În 1997, când s-a întors ca CEO interimar la Apple, el a fost capabil să pună în aplicare o filozofie revoluționară, iar rezultatele au fost extraordinare. Jobs a evaluat sistematic toate componentele companiei și a venit cu un plan prin care să salveze și să readucă Apple în direcția în care el însuși o îndreptase cu ani în urmă, plan considerat a fi destul de radical la acel moment (Kahney, 2008). Compania vindea aproape patruzeci de produse diferite, de la imprimante cu jet de cerneală, până la computere; Jobs a decis ca Apple să dezvolte și să vândă doar patru dispozitive – două notebook-uri (unul pentru consumatori, celălalt pentru profesioniști) și două desktop-uri (din nou, unul pentru consumatori, unul pentru profesioniști). Apple se va concentra pe producerea unor computere premium de nivel mondial. Jobs a anulat sute de proiecte cu efect imediat și a concediat sute de manageri de produs, având grijă să păstreze o echipă talentată de ingineri pe care a numit-o echipa A și care a lucrat ulterior la crearea iPod-ului. El a refăcut organigrama Apple, astfel încât fiecare angajat să știe cui trebuie să raporteze și care erau responsabilitățile fiecăruia. De asemenea, a brevetat toate produsele Apple (Kahney, 2008).

Steve Jobs e cunoscut pentru maniera ”tiranică” (Isaacson, 2011), ”dictatorială” (Denning, 2011) în care conducea Apple, lucru care încalcă principiul conform căruia comunicarea ar trebui să fie orizontală și colaborativă (Denning, 2011). Jobs a împins evoluția companiei de-a lungul timpului prin încurajarea și stimularea echipei sale în moduri critice și dure (Hom, 2013). În timp ce unii considerau stilul său de conducere drept unul caustic, el a câștigat loialitate din partea multora dintre membrii echipei (Hom, 2013).

Punând un mare accent pe simplitate, atunci când venea vorba de crearea unui produs, el elimina funcțiile sau cerea dezvoltatorilor refacerea unora dintre ele până în momentul în care dispozitivul devenea cât mai simplu și ușor utilizabil posibil, pentru el cel mai important aspect fiind experiența oferită utilizatorului, experiență care trebuia să fie de fiecare dată superioară produsului oferit anterior. Jobs viza simplitatea care venea din atingerea complexității (Isaacson, 2011), deoarece astfel se putea crea un dispozitiv care să răspundă comenzilor utilizatorului într-un mod cât mai prietenos.

El acționa ca un dictator sau despot și, prin urmare, stabilea ce caracteristici ar trebui să fie incluse și ce caracteristici nu sunt justificate, exercitând un control total și complet asupra oricărui hardware, software sau serviciu de acces pe care îl creează (Kahney, 2008). Dacă ceva era prea greu de folosit, Jobs nu avea nicio ezitare în a da instrucțiuni pentru a fi simplificat până când dispozitivul devenea conform ideilor sale. Datorită dezvoltării tehnologiei și a concurenței, inginerii se simțeau presați să adauge mai multe caracteristici produselor pentru ca acestea să fie percepute drept ”noi și îmbunătățite” sau, ideal, drept ”noua generație” de produse. În mod similar, cei care se ocupă de marketing vor motive raționale care să îi încurajeze pe oameni să cumpere o versiune superioară a unui produs (Kahney, 2008). Jobs s-a opus acestui lucru, adoptând propria sa cale. Nu-i păsa dacă oamenii erau de acord sau nu cu el, fiind convins că el știe mai bine decât angajații săi sau chiar decât consumatorul (Moltz, 2011).

Un alt aspect unic al companiei în perioada lui Steve Jobs e reprezentat de faptul că Apple nu utiliza focus-grupuri pentru a obține feedback pentru produsele aflate în curs de dezvoltare. Profunda atenție la necesitățile consumatorilor este total diferită de întrebarea constantă către aceștia cu privire la necesitățile lor; este nevoie de intuiție și instinct să anticipezi dorințe care încă nu s-au format (Isaacson, 2011). ”Sarcina noastră e de a citi lucruri nescrise încă”, explica Jobs. În loc să se bazeze pe cercetări de piață, și-a perfecționat capacitatea sa de empatie – o intuiție intimă a dorințelor consumatorilor săi (Isaacson, 2011). El considera aceste studii inutile și se juca el însuși cu tehnologia, își nota propriile reacții și le dădea drept feedback dezvoltatorilor (Kahney, 2008). Întotdeauna cerea să se realizeze variante alternative de produs pe care le analiza apoi în profunzime și alegea cea mai bună variantă.

O altă latură identificată de Kahney (2008) este obsesia pentru excelență, perfecționismul. Jobs evita compromisurile de orice fel, preferând să refacă un produs de nenumărate ori, până când acesta ajungea la forma potrivită (Kahney, 2008). El a întrerupt procesele de dezvoltare a majorității produselor pe care le-a creat, întorcându-se din nou în faza de proiectare, deoarece simțea că ceva nu era în ordine (Isaacson, 2011). Atenția sa pentru detalii, considerată exagerată de unii, l-a transformat într-o persoană cu care era dificil să lucrezi, datorită exigenței și a severității sale. Cu toate acestea, faptul că Jobs insistă pe o atenție fără precedent și nerezonabilă acordată detaliilor, este, probabil, motivul pentru care Apple a câștigat atât de multe premii de design. Această trăsătură de caracter este cu siguranță forța motrice care stă în spatele fidelei baze de clienți a companiei (Kahney, 2008). De menționat este faptul că, deși se purta ca o persoană atotștiutoare, Steve căuta în permanență mentori în industria tech, printre aceștia aflându-se fondatorii Intel, Hewlett Packard, Polaroid, National Semiconductor și alții (Fiegerman, 2015).

Fără îndoială, un alt aspect definitor pentru Steve Jobs este elitismul. El avea o preferință pentru echipele mici formate din colaboratori foarte talentați; angaja întotdeauna cei mai inteligenți ingineri, designeri și programatori din lume (Kahney, 2008). Deși nu avea pregătirea tehnică necesară, cum ar fi proiectarea unei plăci de circuite sau crearea unei carcase pentru un computer, Jobs oferea fiecărui proiect în parte ghidare și viziune, implicându-se în luarea tuturor deciziilor-cheie (Kahney, 2008). Îi plăcea să-i lase pe ceilalți să îi conteste gândirea, acesta având un obicei din a lua decizii în urma unor ”lupte intelectuale unu la unu” (Kahney, 2008). Procesul era adesea combativ și exigent, dar acest comportament aparent distructiv al lui Jobs a stârnit performanțe de vârf la fel de mult pe cât le-a subminat, în funcție de unde și cum le-a aplicat (Katzenbach, 2012). El putea să convingă oamenii să urmărească obiective aparent imposibile și să îi împingă să meargă dincolo de limitele pe care aceștia presupuneau că le au (Kahney, 2008). Jobs era, de asemenea, dispus să lingușească, să mustre și să intimideze, dacă acest lucru se dovedea a fi mai eficient decât promiterea unor recompense. El se putea transforma într-o clipă dintr-o persoană carismatică, într-una extrem de intimidantă (Kahney, 2008).

Jobs a intuit puterea influenței culturale în susținerea capabilităților strategice implicite în viziunea sa perpetuă de a crea, așa cum s-a exprimat el, "o companie trainică, în care oamenii au fost motivați să facă produse extraordinare … o companie care va ține piept uneia sau mai multor generații de acum încolo" (Katzenbach, 2012). În căutarea lui neobosită de talente de top, el a fost capabil să creeze o companie de înaltă calificare, dar a ratat, de asemenea, contribuția potențială a multor oameni care nu erau încă așa-numiți ”jucători clasa A”. Surprinzător este, însă, faptul că foarte mulți din oamenii pe care Jobs i-a abandonat pe parcurs, i-au păstrat un respect de invidiat pentru calitățile sale pozitive, o parte din aceștia reîntorcându-se în cadrul companiei pentru încă o doză din marca sa specială de abuz (Katzenbach, 2012).

Această puternică influență pe care o avea asupra celor din jurul său era denumită de colegii săi drept ”câmpul de distorsiune a realității”. Jobs denatura realitatea astfel încât să se potrivească scopurilor sale. El putea să creeze o viziune convingătoare a ceea ce ar putea fi, dar pe de altă parte această denaturare a realității putea fi extrem de alienantă și să îi submineze credibilitatea, mai ales atunci când o folosea pentru a respinge într-o manieră brutală o idee promițătoare sau un efort ca fiind neconcludentă (Katzenbach, 2012).

Este important de luat în considerare faptul că nepolitețea și asprimea lui Jobs, erau acompaniate de abilitatea de a inspira. El le-a insuflat angajaților Apple o pasiune statornică de a crea produse inovatoare și credință că ar putea realiza ceea ce părea imposibil (Isaacson, 2011). Cea mai mare motivație a lui Jobs era să simtă că a avut un impact solid și pozitiv asupra lumii în timpul vieții sale, dar în același timp el a fost un idealist estetic într-un mod foarte special (Schlender, 2015). Există un anumit snobism și elitism în această noțiune, însă după ce a revenit la Apple în 1997, Steve rareori a eșuat în a atinge standardele pe care le impunea atât lui însuși, cât și celorlalți, și nu există nici o îndoială cu privire la amprenta acestuia asupra lumii (Schlender, 2015).

Pasiunea lui Jobs se aplica atât aspectelor mari, cât și celor minuscule. Anumiți CEO sunt capabili să creeze o viziune, alții sunt manageri care știu că secretul se află în detalii. Jobs le avea pe amândouă. Jeff Bewkes, CEO al Time Warner, spune că una dintre trăsăturile caracteristice a lui Jobs a fost capacitatea și dorința de a imagina strategii cuprinzătoare, în același timp, de asemenea, concentrându-se pe cele mai mici aspecte de proiectare (Isaacson, 2008). Dr Brent Coker de la Universitatea din Melbourne îl descrie pe Jobs drept ”unul dintre cei mai mari strategi în afaceri din toate timpurile” (McInerney, 2011), datorită capacității sale de anticipație și integrare a detaliilor în viziunii pe termen lung.

De-a lungul timpului, Jobs și-a dezvoltat răbdarea, a învățat să nu grăbească lucrurile care necesitau mai multă muncă, a învățat să fie mai rațional și mai sensibil la limitele fizice ale persoanelor cu care lucra și să își modereze comportamentul exigent (Schlender, 2015). A continuat să fie un șef dur, dar a devenit mai maleabil în relațiile cu cei din jurul său.

4.3.3 Determinarea stilului de conducere

În evaluarea anterioară sunt evidențiate și analizate caracteristicile stilului de conducere al lui Steve Jobs. După cum s-a putut observa, acesta prezintă un mix interesant de caracteristici care pot fi atribuite pe de o parte leadershipului, iar pe de altă parte managementului.

În continuare, voi prezenta aceste caracteristici pe baza teoriilor prezentate în Capitolul 3.

Analizând teoriile lui Kotter (Tabelul 1), putem spune ca Steve Jobs solicita ordine și consistență, însă stimula, de asemenea, și schimbarea. El a fost cel care a stabilit direcția pe care să o urmeze Apple, fiind atent în mod constant la imaginea de ansamblu a companiei și a industriei în care activează și determinând strategiile de acțiune, însă a exercitat un mare control asupra etapelor de planificare și bugetare, întâlnindu-se constant cu echipele sale și stabilea el însuși calendarele proiectelor, însă delega alocarea resurselor persoanelor cu funcția în cauză.

În ceea ce privește personalul, Steve i-a aliniat pe oamenii care au rezistat stilului autoritar și exigențelor sale, insuflându-le valorile Apple și determinându-i să urmărească obiective aparent de neatins, a construit o echipă de management complementară abilităților și stilului său, obținând un mare angajament și respect din partea angajaților săi. Totuși, tot el a fost cel care în 1997, după numirea sa în funcție de CEO, a asigurat o structură organizatorică prin refacerea organigramei Apple, astfel încât fiecare angajat să știe cui trebuie să raporteze și care erau responsabilitățile fiecăruia.

Pasiunea care îl caracteriza îi motiva și inspira pe cei din jurul său, având o puternică influență asupra echipelor sale. Deși își urmărea propriile scopuri și datorită elitismului și perfecționismului său, el reușea să le insufle angajaților săi curaj, ambiție și încredere, aspecte care îi ajuta să obțină lucruri pe care ei înșiși nu credeau că le vor obține. Jobs nu căuta neapărat satisfacerea nevoilor echipelor sale, ci, dimpotrivă, era mult mai preocupat de situația produselor Apple. Exercita un profund control asupra identificării și a rezolvării problemelor existente la nivelul procesului de dezvoltare a noilor produse, oferind un feedback critic și generând soluții. De asemenea, el era adeptul recompensării rezultatelor și eforturilor depuse.

Prin urmare, conform teoriei lui Kotter, capacitățile de leadership ale lui Steve Jobs erau mult mai dezvoltate, decât cele de management, în principal datorită personalității sale puternice și drastice. Nevoia de control și perfecționismul sunt caracteristici care s-au pliat pe o parte din atribuțiile sale de management, însă trebuie avută în vedere echipa de management care a reușit să-i pună în practică viziunea.

Conform teoriei după Kotter adaptate de Rosemary Ryan (Tabel 6), reies următoarele:

Tabelul 6. Analiză comparativă a abilităților de conducere ale lui Steve Jobs conform lui Ryan

Concluzia este aceeași ca și în cazul anterior.

O altă teorie în baza căreia se poate determina dominanța unuia dintre stilurile de conducere, este cea a lui Abraham Zaleznik (Tabel 7), prin care compară cele două stiluri în funcție de anumiți factori.

Tabelul 7. Analiză comparativă a abilităților de conducere ale lui Steve Jobs conform lui Zaleznik

Și în acest caz se observă predominanță abilităților de leadership. De menționat este faptul că Steve Jobs avea o identitate de sine foarte puternică, deși de-a lungul vremii și-a schimbat stilul de conducere. A devenit mai maleabil, fiind conștient că Apple își poate atinge idealul doar cu implicarea și devotamentul angajaților săi, deși a continuat să conducă cu o mână fermă compania.

În final, voi aborda analiza comparativă a lui Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard și Dewey E. Johnson (Tabel 8). Tipul stilului său de conducere este evident.

Tabelul 8. Analiză comparativă a abilităților de conducere ale lui Steve Jobs conform lui Hersey, Blanchard și Johnson

Concluzionând, putem spune că Steve Jobs a fost un leader neconvențional, cu o abordare managerială specifică personalității sale. A fost capabil să direcționeze și să direcționeze o echipă de management pe care el însuși a format-o, echipă care l-a sprijinit în atingerea viziunii sale până în ultimul moment, înainte de moarte acestuia, și care îndrumă Apple și astăzi, bazându-se pe aceleași valori și principii stabilite de Jobs.

El a fost un CEO și coleg cu pretenții înalte, care cerea excelență din partea personalului său, fiind temut pentru felul în care livra criticile (McInerney 2011). Dar geniul lui înnăscut, combinat cu capacitatea sa de a-și articula viziunea și de a aduce personalul, investitorii și clienții pe drumul său – plus lecțiile învățate într-o eșec major în carieră (McInerney 2011) – au fost elemente care i-au definit stilul de leadership. Steve se axa intens pe ceea ce avea de făcut atunci când își lua un angajament, era suficient de încrezător încât să facă salturi înalte și suficient de carismatic se înroleze legiuni de angajați și clienți în urmărirea neîncetată a aspirațiilor sale. El a fost, de asemenea, imatur în ceea ce privește relațiile interpersonale: nerăbdător, încăpățânat și hipercritic, dacă nu de-a dreptul crud uneori (Katzenbach, 2012).

4.4 Tim Cook – Stil de conducere

Timothy Cook este CEO al Apple Inc. (2011 – prezent), alăturându-se companiei încă din 1998. Înainte de a fi numit CEO, Tim a fost Director Operațiuni (en. COO) al Apple, fiind responsabil pentru toate vânzările și operațiunile la nivel mondial ale companiei, inclusiv managementul end-to-end al lanțului de aprovizionare al Apple, al activităților de vânzare, service și suport în toate piețele și țările. El a condus, de asemenea, divizia Macintosh și a jucat un rol-cheie în dezvoltarea continuă a relațiilor de revânzare si furnizare strategică, asigurând flexibilitatea ca răspuns la o piață din ce in ce mai exigentă.

De asemenea, Cook face parte din consiliul de administrație al Nike Inc. și al National Football Foundation (Fundația Națională a Fotbalului).

În noiembrie 2011, Cook a fost ales de către Revista Forbes drept unul dintre cei mai puternici oamenii din lume.

La începutul lui 2012, Cook a fost recompensat de către Consiliul de Administrație al Apple cu un milion de acțiuni, cu intrare în drepturi în 2016 și 2021.

Conform unui articol al The New York Times, Cook era cel mai bine plătit CEO al unei companii cotate la bursă, în 2012. În timp ce salariul său la Apple este de aproximativ 900 000 de dolari astăzi, el aduce companiei venituri suplimentare raportate la milioane de dolari anual prin intermediul altor forme de compensare, inclusiv premii de stoc și bonusuri (în 2011, Cook a câștigat oficial 378 milioane de dolari compensație totală).

Cook este cunoscut drept un guru al vânzărilor și al operațiunilor, care a transformat lanțul de aprovizionare al Apple într-o mașină eficientă, în ultimii ani (Wingfield, 2011).

Este un om de afaceri matur și, fără îndoială, un manager mai bun decât era Jobs. Organizat, mereu pregătit și mult mai realist cu privire la răspunderile unei companii de nivelul Apple, este considerat de mulți un geniu pe domeniul său. (Kane, 2014, pagina 142).

Important este faptul că Jobs și-a ales personal succesorul, știind foarte bine că acesta nu era un vizionar (Kane, 2014, pagina 488) și tocmai lipsa viziunii a fost cea care a adus Apple în pragul falimentului în trecut.

Chiar dacă rolul său la Apple implică multe provocări datorită influenței pe care imaginea lui Steve Jobs încă o mai are asupra companiei, Cook a evoluat admirabil. Stocul s-a dublat de la preluarea funcției de CEO, iar Apple a anunțat la sfârșitul lui 2014 cel mai bun trimestru înregistrat vreodată de o companie. În ciuda răscumpărărilor agresive de acțiuni, compania are un capital de peste 170 miliarde de dolari (Satell, 2015).

4.4.1 Context

Ca și în cazul anterior, înainte de a analiza modelul de conducere caracteristic lui Tim Cook, voi prezenta etapele cheie ale vieții sale.

Timothy Donald Cook s-a născut la 1 noiembrie 1960 în Mobile, Alabama, Statele Unite, și a crescut în apropiere de Robertsdale. A absolvit liceul Robertsdale în 1978, apoi s-a înscris la Universitatea Auburn din Alabama, unde a absolvit în 1982 cu o diplomă de licență în inginerie industrială, iar în 1988 a obținut masterul în administrarea afacerilor (en. MBA) în cadrul Școlii de Afaceri Fuqua, Universitatea Duke, în Carolina de Nord, Statele Unite. Aici a câștigat titlul ”Fuqua Scholar” – titlu onorific acordat numai studenților de la școala de afaceri, care au absolvit în top 10 la suta din clasa lor.

Imediat după ce a terminat facultatea, Cook și-a început cariera în domeniul tehnologiei calculatoarelor. Este angajat de IBM, unde ajunge director de aprovizionare pe America de Nord, rolul său fiind acela de a gestiona funcțiile de producție și de distribuție pentru Personal Computer Company, care aparținea de IBM, atât în America de Nord, cât și în America Latină.

După 12 ani la IBM, în 1994, Cook devine COO pentru divizia de revânzare la Intelligent Electronics, iar după alți trei ani este angajat de către Compaq Computer Corporation, în funcția de vice-președinte al materialelor corporative, încredințându-l cu procurarea și gestionarea inventarului de produse al companiei. După un stagiu de numai șase luni la Compaq, în 1998, Cook vine la Apple, în urma unei discuții cu Steve Jobs, care reușește să îl convingă, în ciuda predicțiilor sumbre care planau asupra companiei.

La scurt timp după ce Tim a intrat în consiliul de administrație al Apple, situația companiei a început să se îmbunătățească. Prima sa funcție a fost cea de vice președinte senior (en. SVP) pentru departamentul de operațiuni internaționale. Cook a închis fabrici și depozite, înlocuindu-le cu producători contractuali, lucru care a provocat o reducere a stocurilor companiei, de la luni la zile. Previzionând importanța acestora, a investit în parteneriate pe termen lung, cum ar fi investițiile în avans în memoria flash, începând din 2005, garantând astfel o aprovizionare stabilă a ceea ce au devenit ulterior componente-cheie pentru iPod nano, iPhone și iPad. Tim a știut cum să țină costurile sub control, fapt care, în combinație cu strategiile de design și marketing ale companiei, a generat mari profituri.

În ianuarie 2007, Cook a devenit COO al Apple, iar în 2009 l-a substituit pe Jobs în rolul de CEO, în perioada concediului medical al acestuia. În ianuarie 2011, Consiliul Director al companiei, a aprobat un al treilea concediu medical pentru Jobs. La acel moment, Cook era responsabil pentru majoritatea operațiunilor de zi cu zi ale companiei, iar Jobs, care a continuat să lucreze de acasă, lua majoritatea deciziilor importante. În august același an, Cook a fost numit oficial în rolul de CEO, preluând poziția lui Steve Jobs, după ce acesta moare după o luptă de ani de zile cu cancerul. De asemenea, Cook este membru al Consiliului Director.

Sub conducerea lui Cook, Apple a anunțat cea mai mare achiziție de până acum prin cumpărarea Beats Music și Beats Electronics cu trei miliarde de dolari, în mai 2014. În iunie 2014, la Worldwide Developers Conference, Cook a anunțat cea mai recentă versiune a sistemului de operare Apple pentru desktop și dispozitive mobilă, OSX Yosemite. În luna septembrie a aceluiași an, Cook a prezentat iPhone 6 și iPhone 6 Plus, ambele cu ecran mai mare și noi caracteristici, cum ar fi Apple Pay și " Burst Selfies". În 2015, s-a lansat primul produs nou sub domnia sa, ceasul inteligent – "Apple Watch".

4.4.2 Evaluarea stilului de conducere

Voi începe această evaluare prin evidențierea statutului pe care Tim Cook l-a avut înainte de a fi numit CEO al Apple, deoarece acest lucru a avut și continuă să aibă o mare influență asupra comportamentului său în conducerea companiei.

Numit ”geniul din spatele lui Steve” (Lashinsky, 2008) sau ”kagemusha – războinicul din umbră” (Kane, 2014), în toată cariera sa la Apple, Tim Cook s-a concentrat în exclusivitate pe nevoile lui Jobs (Kane, 2014, pagina 93). Cei doi reușiseră să ajungă la un ”echilibru perfect” (Kane, 2014, pagina 143), deoarece Cook înțelesese foarte bine valorile în care credea Jobs și cunoștea absolut toate detaliile afacerii. Poate acesta a fost și motivul pentru care Steve l-a ales drept succesor, știind ca viziunea s-a va perpetua asupra companiei. El l-a pregătit pe Tim Cook, l-a îndoctrinat, l-a supus unor probe de foc, ani de-a rândul i-a testat aptitudinile. Jobs l-a ales pe Cook știind foarte bine că acesta nu era un vizionar, că nu avea un trecut de inovator și că era mai bine cunoscut pentru devotamentul față de foile de calcul (Kane, 2014, pagina 488). Cu toate acestea, Cook era intendentul perfect pentru a prelua funcția lui Jobs când inevitabilul avea să se producă (Kane, 2014, pag 93).

Tim se bazează în primul rând pe intuiție, după cum el însuși a afirmat în cadrul multor evenimente, menționând că după aceasta urmează planificarea și munca asiduă .

Deși îi este opus lui Jobs ca și caracter și comportament, cei doi au în comun obsesia pentru muncă și perfecționismul, precum și exigența cu privire la ceea ce trebuie făcut. Cook voia cel mai bun preț, cea mai bună livrare, cele mai bune rezultate, cel mai bun orice (Kane, 2014, pagina 97). La începutul carierei sale la Apple, el a spus echipei sale de achiziție: ”Vreau să vă comportați ca și cum am fi o companie de 20 de miliarde de dolari”, lucru considerat îndrăzneț la acea perioadă, având în vedere ca veniturile anuale ale Apple erau de aproape șase miliarde de dolari și cu greu scotea profit (Kane, 2014, pagina 97). Acela a fost, poate, un punct de cotitură în istoria Apple. De acum compania juca într-o cu totul altă ligă (Kane, 2014, pagina 97). Tot în aceea perioadă are loc un eveniment o ”lecție în domeniul operațiunilor” (Kane, 2014, pagina 97). Tim a convocat o întâlnire cu echipa sa, iar discuția a ajuns la o anumită problemă în Asia, legată de PowerBookG3, primul produs care avea să fie livrat de echipa sa de operațiuni. Cook a început așadar să le pună întrebări angajaților, într-o manieră care avea să devină în curând legendară. Cook bătea apropouri foarte clare în întrebările sale. ”Acest lucru este foarte rău", a declarat el grupului. "Cineva ar trebui să fie în China și să rezolve această problemă". Sabih Khan, unul dintre adjuncții săi, s-a oferit să rezolve personal această problemă. Peste câteva minute, când Cook l-a auzit vorbind, s-a uitat la el și l-a întrebat brusc, lipsit de orice emoție: ”Tu de ce mai ești aici?”. Khan s-a ridicat instantaneu în picioare și a plecat spre aeroport, fără haine de schimb (Kane, 2014, pagina 98). Această istorie e memorabilă, mai ales datorită faptului că îl descrie foarte bine pe Cook, o persoană exigentă, imperturbabilă și inexpresivă.

Cook era plăcut și respectat de echipa de directori, cărora li se părea că abordarea sa calmă și rațională făcea un bine-venit contrast tiradelor lui Jobs. Era însă dur cu cei din subordinea sa. El nu era niciodată mulțumit de starea de fapt a lucrurilor, fiind foarte meticulos și foarte zgârcit cu laudele (Kane, 2014, pag 100).

Succesiunea sa a fost totuși complicată de faptul că pentru toți, Cook era un mister total, a cărui viață personală reprezenta o mare incertitudine. Plin de contradicții, era considerat fie o ”mașină” – dependent de muncă, fie un ”tip care te copleșea”. Putea sădi teroarea în inimile subordonaților, însă putea, la fel de bine, să-i motiveze să trudească din zori până în noapte doar pentru a auzi din gura lui o laudă (Kane, 2014, pagina 144). Nimeni nu considera ca Tim Cook ar fi fost antisocial, dar nici foarte sociabil nu putea fi catalogat. Era prietenos și se făcea plăcut, avea umor, însă nu era un tip abordabil, ținându-și colegii la distanță (Kane, 2014, pagina 144).

Departamentul de operațiuni condus de Cook era ordonat și disciplinat. El cunoștea fiecare detaliu al fiecărei etape din procesele de operațiuni. Ședințele săptămânale puteau dura cinci sau șase ore, timp în care el trecea meticulos prin fiecare produs din fiecare gamă. Chiar și o neconcordanță de câteva sute de unități era analizată cu atenție (Kane, 2014, pagina 155). Se știa că poate să pună aceeași întrebare și de zece ori la rând, dar cunoștea și puterea tăcerii. Rămânea calm și imperturbabil, până obținea răspunsul dorit, iar ședințele ținute de Cook se remarcau prin duritatea lor (Kane, 2014, pagina 157). Ședințele de trimestriale de bilanț erau acela mai chinuitoare, din cauza faptului că el analiza toate detaliile cu putință. Subordonații săi se minunau cât de eficient folosea el frica și cum controla tensiunea pentru a obține rezultate. Abordarea sa dură impunea respect, pentru ca își stabilea pentru sine aceleași standarde înalte (Kane, 2014, pagina 157).

Cook dovedea același nivel de austeritate și de disciplină în viață, ca și în muncă. Se trezea la 04:30 sau 05:00 dimineața, lucra între douăsprezece și paisprezece ore pe zi, dar susținea că nu era obsedat de muncă.

Cook s-a bazat pe propriile sale puncte forte. El a afirmat că o persoană "poate face doar câteva lucruri mari." Prin urmare a pus accentul pe promovarea cooperării dintre oamenii-cheie ai companiei, inclusiv Jony Ive, Craig Federighi, Eddy Cue și Phil Schiller, pentru ca împreună cu ei să construiască un consens și să ia deciziile potrivite direcției companiei (Reed, 2014). El valoriza colegialitatea și spiritul de echipă. Dinamica echipei de directori executivi ai lui Cook s-a schimbat, pentru a se adapta stilului său de conducere ceva mai cooperant (Kane, 2014, pagina 239). Cook a ales să se implice mai puțin în procesul de fabricare al produselor și delega aceste responsabilități membrilor cabinetului său executiv, dându-le libertate să-și conducă diviziile după propriile lor considerații. Astfel, stilul său special mai puțin viguros, dar subtil de conducere, a câștigat și consolidat bunăvoința industriei și a angajaților. Cu toate acestea, este evident nivelul scăzut al apetitului inovator, comparativ cu cel al lui Jobs.

Deși procesul de decizie este mai lent, datorită faptului că, spre deosebire de Jobs, care părea să funcționeze pe baza instinctului, Cook cerea cifre exacte și estimările de costuri și profituri (Kane, 2014, pagina 238), lucruri care necesitau timp pentru a fi realizate. Totuși, Tim este cu siguranță capabil să ia decizii dure, atunci când este necesar. Unul dintre cele mai reprezentative exemple în acest sens este reprezentat de concedierea lui Scott Forstall, șeful diviziei iOS, și felul în care a gestionat marile controverse ale Apple Maps.

La reuniunea de 25 de ani, la Școala de Afaceri Fuqua, din 2013, Tim le-a vorbit studenților despre pilonii pe care se bazează strategia sa de conducere. Este vorba despre oameni, strategie și execuție: ”Dacă aceste trei lucruri sunt așa cum ar trebui să fie atunci lumea este un loc minunat.” Într-adevăr, Cook este orientat în primul rând către angajați, concentrându-se pe necesitățile acestora, este un bun strateg atunci când vine vorba despre planificarea financiară, având o viziune dezvoltată asupra felului în care funcționează economia, și se focalizează pe execuția proceselor efectuate de Apple.

După numirea în funcția de CEO, Tim și-a schimbat abordarea, înțelegând faptul că Apple avea nevoie de un nou leader. Cook a explicat adesea că misiunea sa nu este aceea de a-l întrece pe Jobs în realizări, ci de a face ce era mai bine pentru Apple (Kane, 2014, pag 488). În primul său e-mail către angajați, în calitate de CEO, acesta a promis să rămână fidel culturii Apple, cultură care păstra puternica amprentă a lui Steve Jobs. "Vreau să fiți siguri că Apple nu se va schimba", a scris el. "Prețuiesc și onorez principiile și valorile unice ale lui Apple. Steve a construit o companie și o cultură ca nicio alta în lume și vom rămâne fideli acesteia – e în ADN-ul nostru." (Tobak, 2014).

Per ansamblu, stilul de conducere al lui Cook poate fi considerat unul democratic, a cărui abordare naturală este evident managerială. Acesta a adaptat, într-adevăr, unele dintre obiceiurile lui Jobs, dezvoltându-și un stil unic, propriu. A stabilit o maniera metodică de lucru, lipsită de nonsensuri (Henderson, 2013), ascultă cu atenție și deleagă sarcini, se concentrează pe punctele tari existente ale companiei și acordă o mare importanță acordului directorilor săi executivi cu privire la deciziile sale.

4.5 Echipa Jobs – Cook

După cum am argumentat în capitolul al treilea, pentru a atinge performanța și pentru a rămâne fruntașe, organizațiile au nevoie, în aceeași măsură, de un puternic leadership inspirațional, și de o capacitate de management complementară. Cele două stiluri de conducere vin unul în completarea celuilalt, deoarece un management corespunzător poate transforma viziunea leaderului în fapte, iar un leadership potrivit va eficientiza procesul de management.

Cazul companiei Apple este unul dintre exemplele care ilustrează cel mai bine această interdependență. Steve Jobs a fost un leader extraordinar, care a încercat să își dezvolte și abilitățile de management necesare poziției sale de CEO al companiei, iar Tim Cook un foarte bun manager, care și-a dezvoltat pe parcurs abilitățile de leadership, deoarece Apple nu și-ar fi putut menține traiectoria fără un leader care să o îndrume.

Etapele prin care a trecut compania de-a lungul timpului evidențiază necesitatea acestei duble abordări în vederea atingerii rezultatelor dorite. În perioada 1976-1985, Apple a fost condusă de către Steve, care, deși exercita un profund leadership, nu a reușit să stabilească o conexiune eficientă cu echipa de management, obiectivele acesteia neconchizând cu viziunea lui Jobs. Acest fapt a dus la excluderea lui Jobs din companie. În următoare perioadă, însă, Apple a decăzut până în punctul de a falimenta, datorită lipsei unei viziuni care să o îndrume către rezultate satisfăcătoare, în ciuda faptului că era condusă de o echipă de management bine pregătită. După întoarcerea lui Steve Jobs și numirea sa în funcția de CEO, 11 ani de la plecarea sa, compania a început să se repună pe picioare, leaderul fiind din nou prezent și pregătit să o ridice pe culmi și mai înalte. Totuși, inevitabil istoria s-ar fi repetat daca Jobs nu ar fi înțeles că are nevoie de o echipă de management, formată din persoane care să îi înțeleagă viziunea și care să o îmbrățișeze, o echipă complementară abilităților și stilului său, care să fie capabilă să îi pună în aplicare planurile inovative. Una dintre aceste persoane este Tim Cook. După moartea lui Steve Jobs și preluarea funcției de CEO, Cook, care era indiscutabil un manager abil, și nu un leader, a ajuns în postura în care Apple fusese cu ani în urmă, când leaderul său plecase. El a fost nevoit să își afirme leadershipul, deoarece o companie de talia Apple nu poate concura în industria pe care ea însăși a creat-o, fără o mână fermă de conducere inspirațională, care să îndrume.

Înainte de venirea lui Cook la Apple și sub conducerea vizionară a lui Jobs, compania era un dezastru financiar și operațional. Nimeni nu se îndoia în privința avantajului său concurențial sau în ceea ce privește ingeniozitatea designului produselor, însă calitatea era inferioară, disponibilitatea produselor precară, iar costurile scăpate de sub control (O’Marah, 2015). Cook a pus la punct un sistem de achiziție-distribuție mai bun decât oricare altul din lume, care putea să livreze în masă produsele inovatoare ale Apple, într-un mod perfect, profitabil și rapid (Kane, 2014, pagina 143). Acest lucru s-a datorat în mare parte expertizei acestuia în domeniu, dar și datorită faptului ca Tim a înțeles foarte bine viziunea lui Steve.

Cei doi reușiseră împreună să ajungă la un echilibru perfect. Dacă Jobs era vedeta, Cook nu era nimeni altul decât regizorul artistic. Dacă Jobs era idealistul, Cook era pragmaticul. […] Jobs avea încredere în Cook, deoarece acesta nu părea să aibă un ego exacerbat. Chiar și când nu era de acord cu Jobs, Cook își exprima părerea în particular și cu inteligență. Rareori i s-a spus direct. El prefera să propună soluții alternative într-o maniera reconciliantă, aducând adesea și argumente care să le susțină. (pag 143)

Paradoxal, Jobs și Cook aveau personalități total diferite. Unul dintre ei era geniul creativ din California, cunoscut pentru personalitatea sa efervescentă, pe când celălalt era un magician al operațiunilor din Alabama, cunoscut pentru cât de hiperrațional era. În vreme ce Jobs ți-ar fi putut spune în față ca ideea ta era de doi bani dacă nu-i placea ceva, abordarea lui Cook era ceva mai socratică – el punea nenumărate întrebări, din ce în ce mai detaliate, până descoperea care era punctul slab al ideii. Prezența lui Jobs nu putea fi ignorată, pe când charisma lui Cook era ceva mai discretă. (pag 55)

Diferențele dintre cei doi reprezentau exact motivul pentru care Cook era secundul ideal. Experiența și cunoștințele lui Cook – de la gestionarea lanțului de aprovizionare până la asistența oferită clienților și controlului stocurilor – acopereau cam toate direcțiile de care șeful său detesta să se ocupe. Ca expert în domeniul operațiunilor, Cook a creat un sistem extrem de eficient, prin care frumoasele prototipuri la care visau Jobs și Ive puteau fi produse în masă. Spre deosebire de alți directori executivi care trecuseră pe la Apple, Cook părea mulțumit să nu fie în centrul atenției, așa încât nu reprezenta nicio amenințare la adresa statutului de vedetă al lui Jobs. (pag 56)

În perioada primului concediu medical al lui Jobs, Cook, aflat în rolul de CEO interimar, a condus compania cu o mână fermă. Produsele erau dezvoltate conform planificării, iar contractele cu partenerii de afaceri se derulau la fel ca până atunci. (pag 56) Jobs a continuat să lucreze de acasă la strategiile și produsele cele mai importante ale companiei, revizuind regulat produsele și planurile de producție, inclusiv interfața cu utilizatorul a sistemului de operare a al celor mai noi telefoane ale Apple, iPhone-urile. (pag 56)

Lucrând împreună, Cook a reușit să implementeze eficient viziunea inovativă a lui Jobs, salvând compania de la dezastrul financiar în fața căruia se afla și impulsionând-o către culmi tot mai înalte. Cei doi se completau reciproc, Cook era un om de afaceri matur și, fără îndoială, un manager mai bun decât Jobs (pag 142), capabil să tempereze personalitatea vulcanică a acestuia, iar Jobs, la rândul său, contrabalansa pragmatismul persistent al lui Cook. Perioada în care cei doi au format o echipă, a fost cea cu cel mai constant progres și cu cea mai mare dinamică, deoarece pe lângă forța managerială puternică cu care era condusă, Apple urma o viziune curajoasă.

4.6 Evoluția lui Tim Cook – de la manager la leader

După cum am menționat anteriormente, rolul de CEO a produs anumite schimbări în comportamentul de conducere al lui Tim Cook. Acesta a început să își dezvolte treptat capacitățile de leadership și să se afirme ca atare.

Ideea principală de la care voi pleca este legată de faptul că Tim a preluat compania în momentul în care aceasta era deja un imperiu. Compania pe care a moștenit-o devenise o entitate complet diferită: un gigant corporativ matur, nu o industrie pionieră curajoasă cum era la început (Henderson, 2013). Apple se transforma, încet-încet, într-o adevărată instituție. Controla piața, ceea ce ducea la alt gen de așteptări (Kane, 2014, pagina 91).

În momentul în care starea de sănătate a acestuia s-a agravat și devenea evidentă necesitatea numirii unui nou CEO, Tim Cook, care activase drept CEO interimar al Apple cu ceva timp în urmă, a fost întrebat în cadrul unei teleconferințe cu analiștii de pe Wall Street, cât de diferit va conduce compania. Aflat în permanență în umbra lui Jobs, în jurul lui plutea un mister total, iar mulți se îndoiau de implicarea și pasiunea sa față de companie, considerându-l poate incapabil să îi mențină cursul ascendent. Investitorii știau ce experiență vastă și ce cunoștințe aprofundate avea Cook (Kane, 2014, pagina 63), însă nu știau care este lucrul care îl motivează. Tim a ținut un discurs în cadrul acelei teleconferințe, în care și-a definit propria viziune a Apple, eliminând îndoielile tuturor. Din tot ceea ce spune, reies intensitatea, competitivitatea și pasiunea lui pentru Apple. Acest manifest a rămas cunoscut sub numele de ”Doctrina Cook”.

,,În cadrul echipei noastre de conducere există coeziune, profunzime și stabilitate. Noi credem că menirea noastră pe acest pământ este să facem produse fantastice, iar acest lucru nu se va schimba. Ne concentrăm în mod constant asupra inovării. Noi credem în lucrurile simple, nu în cele complicate. Credem că trebuie să deținem și să controlăm tehnologiile primare, din spatele produselor pe care le facem și vom intra doar pe acele piețe unde putem avea o contribuție semnificativă. Credem în a spune nu derulării câtorva mii de proiecte, pentru a ne putea concentra asupra celor care sunt cu adevărat importante și semnificative pentru noi. Credem în colaborarea profundă și polenizarea încrucișată între departamentele noastre, care ne vor permite să inovăm într-un mod în care ceilalți nu o pot face. Avem onestitatea de a admite că am greșit când greșim și curajul de a schimba lucrurile. Si cred că, indiferent de cine va ocupa o funcție sau alta, aceste valori sunt atât de bine înrădăcinate în această companie, încât Apple se va descurca extrem de bine (Kane, 2014, pag 64).

Pentru majoritatea companiilor, notorietatea nu depindea de performanța CEO-ului. Apple era însă un caz special. Cu toată perspicacitatea lor, Cook și echipa sa erau încă prizonieri în capcana geniului. La un an de la preluarea conducerii, compania era încă definită în mod covârșitor de cultul construit în jurul unui om mort. Pentru ca Apple să poată merge înainte, conducerea trebuia să înlocuiască acest cult cu o nouă invenție uimitoare sau cu o altă forță creatoare. Până acum, Cook se arătase fie lipsit de dorință, fie de putința de a întruchipa acest rol. Era un mister indescifrabil. (pag 367)

Incapacitatea lui Cook de a transmite un sentiment de încredere în companie începea să atragă atenția. (pag 417) În interiorul companiei moralul era căzut.

În primele sale zile ca CEO, Cook a luat două măsuri imediate, decizii care au generat un val de simpatie în rândul angajaților. Prima a fost promovarea lui Eddy Cue, vicepreședinte la Apple în departamentul de servicii și de internet, așa-numitul ”om al lui Jobs” și ”interfața Apple” (Kane, 2014). Numirea acestuia în funcția de vice-președinte serios a fost considerată o mutare strategică, întrucât Cook transformase o persoană loială lui Jobs într-un aliat, luându-l în echipa sa de conducere (Kane, 2014, pagina 165). Ce-a de-a doua decizie luată de Cook a fost inițierea unui program de strângere de donații de la angajații companiei, de până la 10 000 de dolari, valoare anulă, o decizie de asemenea bine primită, deoarece lipsa unui program caritabil era considerat un punct nevralgic de către mulți angajați (Kane, 2014, pagina 165).

Alte schimbări la nivel intern în primele sale luni ca CEO au fost sesizate de către angajații Apple. Compania părea mult mai deschisă, deoarece Cook începuse să comunice mai des cu angajații prin e-mail sau prin intermediul întâlnirilor din sale de ședințe Town Hall. La prânz, acesta mergea la cantină și făcea cunoștință cu angajații pe care nu-i cunoștea încă, întrebându-i dacă poate să stea cu ei la masă. Atmosfera era mult mai relaxată, Cook fiind un director executiv ceva mai tradițional, dispus să facă mediul de lucru de la Apple ceva mai sănătos (Kane, 2014, pagina 166).

În primele sale luni pe poziție de CEO, Tim Cook a trebuit să se confrunte atât cu percepția, cât și cu realitatea stabilității interne a companiei. […] După ce ani la rândul au lucrat împreună, Cook își știa echipa de conducere îndeajuns de mult cât să înțeleagă faptul că erau, cu toții, oameni cu personalitate puternică, pe care-i motiva ego-ul și ambiția care nu mai erau temperate de prezența titanică a lui Jobs. Un maestru al jocurilor de putere, Jobs își condusese directorii executivi într-un mod constructiv, dându-i fiecăruia un domeniu separat de responsabilitate. În luarea deciziilor majore, îi plăcea totuși să-i arunce pe toți în arenă, să-i asmuțească pe unii împotriva altora și să aștepte să vadă care dintre ei urma să vină cu cea mai deșteaptă soluție la provocarea cu care se confruntau. Era o metodă chinuitoare, însă foarte eficientă, care-i provoca să gândească mai mult și mai profund, să cearnă printre zeci de idei până ce găseau, în cele din urmă, gema de inspirație.

Abordarea aceea mai avea și alte beneficii. Când Jobs a respins fără milă o propunere la care echipa ținea mult, s-au bazat unul pe celălalt să-l facă să-și schimbe opinia. Jobs se transformase într-o falnică figură paternă. […] El își menținea directorii din subordine în gardă unii față de ceilalți și totuși uniți, fiind deopotrivă concurenți și colaboratori.

Acum depindea de Cook să găsească o cale de a menține echipa unită și funcțională. Trebuia să-și stabilească propriile relații cu directorii săi executivi, iar singura soluție era să găsească un echilibru colectiv. […] Cook trebuia să găsească o nouă dinamică alături de ceilalți directori. Pentru ca Apple să funcționeze în continuare, trebuia să reconfigureze rapoartele de putere astfel încât echipa să orbiteze în jurul personalității lui, și nu a mentorului care nu mai era printre ei. (pag 200) Tim a început să le arate cât de mult își dorea ca ei să rămână la Apple, iar în noiembrie 2012, la doar o lună de la moartea lui Jobs, vicepreședinții executivi au primit bonus stocuri uriașe de acțiuni, ca stimulent pentru loialitatea lor constantă (pag 213).

O problemă gravă cu care s-a confruntat în această primă perioadă a fost legată de condițiile grele de muncă și practicile de mediu de la fabricile din China, care produceau iPad-urile companiei. Acuzațiile survenite asupra companiei ca urmare a acestor probleme, au distrus imaginea de companie prietenoasă cu utilizatorul pe care Apple se străduise atât de mult să și-o construiască, semnalându-se, de asemenea, și o schimbare în comportamentul consumatorului (Kane, 2014, pagina 192). În acel moment, Cook avea mare nevoie să își întărească statutul de leader. El a promis să rectifice situația, știind că mare parte din problema în cauză, i sa datora lui însuși, deoarece, cu ani în urmă, Jobs îi dăduse autoritate totală asupra sistemului de aprovizionare. Cook era persoana aflată în poziția cu cea mai mare vizibilitate în lanțul presiunii exercitate de echipa sa asupra furnizorilor, presiune pe care furnizorii o puneau, la rândul lor, pe muncitori (Kane, 2014, pagina 195). Pentru a rectifica situația, el a făcut o vizită în China, unde a apărut pe neașteptate într-unul dintre magazinele Apple din Beijing și a stat de vorbă cu vizitatorii magazinului. Simpla sa apariție aici și faptul ca a luat act de existența respectivei țări, a ameliorat imaginea negativă a companiei, aducându-i lui Cook câteva puncte la capitolul bunăvoință (Kane, 2014, pagina 195).

Think of Cook's contribution like this. There are two basic ways to get great profit margins: Charge high prices or reduce costs. Apple does both. The marketing and design drive consumers wild with desire and make them willing to pay a premium; Cook's operational savvy keeps costs under control. Thus Apple is a cash-generating machine. Cook has called the company a place that is "entrepreneurial in its nature but with the mother of all balance sheets." At last count that meant $24.5 billion in cash and no debt. Lashinsky, 2008