De la Lider la Manager la Primaria Municipiului Tecuci

Introducere

​

Am​ ales​ aceată​ temă​ deoarece​ leadershipul​ este​ unul​ dintre​ cele​ mai​ importante​ elemente​ care​ ajută​ la​ succesul​ sau​ la​ insuccesul​ organizațiilor​ și​ la​ dezvoltarea​ organizațională.​ Instituțiile​ publice,​ la​ fel​ ca​ și​ cele​ private​ sunt​ dependente​ de​ calitatea​ leadership-ului pentru​ a​ acționa​ în​ mod​ eficient​ și​ eficace.

Așadar​ sunt​ de​ parere​ că​ atunci​ când​ organizațiile​ din​ sectorul​ public​ suferă​ un​ dezastru,​ din​ punct​ de​ vedere​ economic​ ​ sau​ administrativ,​ cea​ mai​ frecventă​ explicație​ se​ referă​ la​ lipsa​ leadership-ului.​ Un​ astfel​ de​ dezastru​ se​ referăla​ servicii​ de​ proastă​ calitate​ pentru​ cetățeni.

Organizațiile​ și​ instituțiile​ care​ servesc​ în​ domeniul​ public,​ ajută​ la​ realizarea​ unor​ programe​ sau​ la​ îndeplinirea​ unor​ obiective​ și​ prin​ aceste​ activități​ strategice​ sunt​ în​ responsabilitatea​ conducerii​ acestor​ organizații.​ Astfel,​ se​ poate​ spune​ că,​ de​ multe​ ori,​ leadership-ul​ este​ cel​ mai​ important​ factor​ atunci​ când​ se​ analizează​ succesul​ sau​ insuccesul​ unui​ program.

În​ fond,cine​ altcineva​ să-și​ asume​ responsabilitatea​ în​ caz​ de​ eșec​ dacă​ nu​ conducerea​ organizației​ acest​ lucru​  nu​ înseamnă​ însă​ că,​ de​ multe​ ori,​ managementul​ nu​ utilizează​ diverse​ metode​ ​ de​ evaluare​ a​ responsabilității​ și​ de​ identificare​ de​  “ținte​  false”​ .

De​ asemenea​ este​ foarte​  important​ atunci​ când​ vorbim​  de​ relațiile​  existente​ între​ membrii​ organizației​ și​ de​ motivarea​ personalului​ în​ cadrul​  organizațiilor​ și​ instituțiilor​ publice.​ Având​ în​ vedere​ faptul​ căfuncționarii​  publici​ unei​  organizații​ sau​ instituții​ publice​ sunt​ mai​ puțin​ stimulați​ din​ punct​ de​ vedere​ material,​ cei​ de​ la​ conducere​ ​ trebuie​ să​ compenseze​ această​ lipsă​ și​ să​ stimuleze​ funcționarii​ pentru​ atingerea​ obiectivelor.​

Prima​ parte​ se​ concentrează​ pe​ identificarea​ și​ analizarea​ comportamentului​ managerialși​ stilului​ de​ conducere​ practicat​ de​ lideri.​ Aceste​ stiluri​ de​ conducere​ au​ fost​ clasificate​ sub​ mai​ multe​ forme,​ dar​ în​  final​ clasificarea​ poate​ fi​ limitată​ la​ cele​ două​ forme​ extreme:​ stilul​ autoritar​ de​ conducere​ și​  stilul​ democratic​ de​ conducere.

În partea a doua a lucrarii am făcut o analiză asupra Primăriei Municipiului Tecuci , a cărui primar este Gerhardt Daniel Țuchel care mi-a explicat cum sa fii lider întro instituție public.

Am secționat partea a doua a lucării în cinci capitole în care am identificat ,urmarit și studiat cele mai importante părți ale leadership-ului ale Primăriei Municipiului Tecuci .

CAPITOL​ I

Definirea​ leadership-ului

Leadership-ul​  este​ unul​ destul​ de​ permisiv,​ în​ sensul​ că,​ acestuia​ i​ se​ pot​ atribui​ mai​ multe​ înțelesuri.

În​ dicționarul​ explicativ​ al​ limbii​ române​ avem​ ca​ explicație:

„LEADERSHIP​ [LÍDER-ȘIP]​ s.m.​ funcție,​ poziție​ de​ lider.​ (<​ engl.​ leadership)

leadership​ s.​ Funcție,​ poziție​ de​ lider​ ◊​ „«15​ ani​ de​ cinema​ mondial».​ E​ vorba​ de​ studiul​ lui​ G.H.​ care,​ sub​ acest​ titlu,​ în​ cele​ 432​ de​ pagini​ […]​ demonstrează​ că,​ odată​ cu​ anul​ 1960,​ a​ început​ «contestarea​ modelului​ dominant​ pe​ plan​ cinematografic»​ –​ altfel​ spus,​ anul​ când​ începe​ să​ apună​ supremația​ hollywoodiană,​ leadership-ul​ american.”​ R.lit.​ 3​ VIII​ 75​ p.​ 23​ [pron.​ liderșíp]​ (cuv.​ engl.;​ cf.​ fr.​ leadership;​ DMN​ 1966)”

Putem​ observa​ un​ prim​ sens​ al​ leadership-ului,​ și​ anume​ cel​ de​ conducere​ sau​ de​ funcție​ de​ conducere.​ Deși​ această​ definiție​ este​ destul​ de​ clară​ (dacă​ vorbim​ de​ leaderdership,​ vorbim

de​ conducere),​ dată​  fiind​  complexitatea​ și​  implicațiile​ sociale​ majore​  ale​ termenului​ este

necesară​ o​ definire​ mai​ cuprinzătoare​ a​  termenului​ care​ să​ includă​ un​  scop​ al​ acestuia.​

În acest​ sens,​ mai​ mulți​ autori​ au​ încercat​ să​ definească​ termenul​ de​ leadership.

Leadership-ula​ fost​ descris​ ca "un​ proces​  de​ influență​ socială​ în​ care​ o​ persoană​ poate​ în​ rola​ ajutorul​ și​ sprijinul​ altora​ în​ realizarea​ unei​ sarcini​ comune".​ De​ exemplu,​ unii​ înțeleg​ un​ „lider”​ pur​ și​ simplu​  ca​ pe​ cineva​ care​ oamenii​  urmează,​ sau​ ca​ cineva​ care​ ghidează​ sau​ conduce,​ în​ timp​ ce​ alții​ definesc​ leadership-ul​  ca "organizarea​ unui​ grup​ de​ oameni​ pentru​ a​ atinge​ un​ scop​ comun".Unele​  definiții​ pun​ accentul​ pe​ conducere​ ca​ proces.​ De​ exemplu​ Elliot​ Jaques​ și​ Stephen​ Clement​ definesc​  leadership-ul​ ca​ fiind​  procesul​ prin​ care​ o​ persoană​ își stabilește​ un​ scop​ sau​ o​ sens pentru​ o persoană sau mai multe  și îi​ îndeamnă  să​ lucreze​ împreună​ cu​ deplină​  dedicare și competență.

Leadership-ul​ poate​ fi​  caracterizat de​ următoarele​ trăsături​ cum​ ar​ fi:​

​ un​ proces​ de​ influență​ intenționată;

​ un​ proces de​ grup​ –​ pentru​ a​ vorbi​ despre​ leadership​ avem nevoie​ de​ un​ grup​ de „oameni”;

​ un proces orientat spre obiective​ –​ mai​ exact,​ activitatea​ liderului​ are​ în​ spate​ un set​ de​ obiective care trebuie atinse​ de​ „oameni”;

​ un​ proces​ inspirațional,​ non-material​ –punând accent pelatura​ informală​ a​ relațiilor​ interpersonale;

Pe​ lângă​ acestea,​ leadership-ul​ mai​ dispune de​ termeni​ precum:

puterea​ și​ autoritatea este văzută​ ca​ exercitarea puterii legitim;

​ elemente​ cheie​ ca​ :​

lider;

subordonat;

relația​ lider-subordonat​;

​ aspecte​ situaționale;

Aceaste constatări presupun​ acordarea unei​ atenții​ deosebite caracteristicilor resursei umane​ și​ contextului organizațiilor publice.Așa​ cum​ am​ mai​ menționat​ anterior,​ organizațiile​ publice​ sunt​ foarte​ ​ influențate​ de​ mediul​ lor​ și cea puternică​ formă​ de​ influență​ este cea​ politică.​ Liderii​ administrativi​ nu​ pot​ să​ ignore​ acest lucru real​ ce​ semnifică modificări semnificative​ de​ valori​ și​ obiective,​ priorități și​ strategii​ în​ funcție​ de​ perioadele​ electorale.​ Influența exercitată de liderii administrativi​ nu​ se​ referă​ doar​ la​ aspectele​ interne​ ale organizațiilor​ ci​ și​ la​ dezvoltările exterioare acestora.​ Perceperea​ administrației publice​ ca​ un​ simplu​ aparat​ ce​ aplică​ în​ mod​ mecanic reglementări​ și​ politici​ definite​ la​ nivel​ politic​ și​ răspunde​ automat​ cererii​ sociale​ este​ mult​ prea​ simplistă​ și​ administrația acționează​ ca​ un actor distinct​ alături​ de​ cei​ sociali​ și​ politici​ în​ alcătuirea​ agendei​ administrative​ și​ exercită​ un​ efect​ socializator​ deloc​ neglijabil.

Teorii​ ale​ conducerii

Teoriile​ conucerii au încercat să explice​ felul​ în​ care​ a​ luat naștere​ leadership-ul ​ în​ două​ categorii:

cele​ care susțin​ că​ succesul​ liderilor​ se​ bazează​ pe​ calitățile​ lor​ native;

cele​ care​ susțin​ că​ succesul​ liderilor​ se​ bazează​ pe​ deprinderi​ ce​ pot​ fi​ învățate;

Bernard Bass​ (1990)​ a​ încercat​ să​ explice modul​ de​ apariție​ a​ liderilor​ prin​ intermediul​ urmatoarelor teorii​ :

Teoria​ trăsăturilor​ native​ –​ ​ doar​ anumite​ persoane​ sunt​ născute​ pentru​ a​ fi​ lideri,​ iar​ persoanele​ ce​ nu​ au​ aceste​ calități​ native​ nu​ pot​ deveni​ lideri.

Teoria​ marelui​ eveniment​ –​ un​ eveniment​ ieșit​ din​ comun​ sau​ o​ criza​ scoate​ la​ iveală​ calitățile​ de​ lider​ ale​ unei​ persoane,​ calități​ ce​ nu​ au​ fost​ cunoscute​ sau​ descoperite​ până​ atunci.

Teoria leadership-ului​ transformațional​ –​ această​ teorie​ susține​ că​ oamenii​ pot​ să​ devină​ lideri​ dacă​ doresc,​ calitățile​ și​ abilitățile​ specifice​ liderilor​ de​ succes​ pot​ fi​ învățate.

Așadar​ aceste​ teorii​ sunt​ foarte de​ numeroase​ și​ diverse​ și​ de cele mai​ multe ori​ autori​ își clasifică​ teoriile​ conducerii​ după criteriul​ tematic.​ Mai​ nou,​ s-a​ început​ să​ se​ formeze un​ alt​ criteriu​ și​ anume​ criteriul​ istoric iar aceste​ două​ modalități​ sunt​ atât​ avantaje,​ cât​ și​ dezavantaje.​ În​ concluzie,​ se​ formează două categorii​ de​ teorii:​

cele​ tradiționale;

cele​ moderne sau actuale;

Teoriile​ personologice​ fundamentează următoarele​ idei:

liderii​ se​ nasc​ și​ nu​ devin​;

conducerea se bazează​ pe​ o​ serie​ de​ trăsături înnăscute de personalitate​ care​ îi​ diferențiază​ pe​ lideri​ de​ nonlideri;

Această​ teorie​ se concentrează​ pe​ persoana​ care​ conduce activitatea și​ nu​ pe​ activitatea​ în​ sine​ și​ prevede​ că,​ în​ practică,​ trebuie​ dată​ o​ mare​ atenție​ selecției​ liderilor.

De-a​ lungul timpului aceste teorii​ au​ luat​ diferite​ forme​ și​ anume:

teoria conducerii carismatice​ sau teoria​ erorilor​ sau​ marilor​ personalități

teoria trăsăturilor reprezentând succesul conducerii​ care se​ datorează unor trăsături​ de​ personalitate​ ale celui​ care​ conduce

Teoriile comporta​mentiste​ -​ și-a​ făcut​ apariția​ și​ s-a​ dezvoltat​ prin​ anii​ 1950,​ constatându-se​ ineficiența listelor inte​rminabile​ de​ trăsături și de​ cele​ mai​ multe​ ori în​ contradictoriu.​

S-au​ format două​ teorii​ ale​ conducerii,​ relativ​ asemănătoare​ între​ ele și​ anume​ :

teoria​ celor​ două​ dimensiuni​ comportamentale​

teoria​ continuumului​

Teoria​ celor​ două​ dimensiuni​ comportamentale​ scoate în evidență rolul​ a​ două​ dimensiuni ale​ liderilor​ implicați​ în​ activitatea​ de​ conducere,​ care​ au​ fost​ numite​:

considerație – referindu-se la​ comportamentul conducătorului​ care​ afectează​ relațiile​ interpersonal;

inițiativa​ structurării​ -​ aceasta cuprinde​ comportamentele​ care​ influențează realizarea​ sarcinii formale;

Concluzii​ privind cercetarea corelațiilor​ dintre​ aceste​ comportamente​ și​ eficiența activității​ liderului​ :

între comportamentul liderului​ și​ performanța grupului există​ relații​ semnificative​ ;

relația dintre dimensiunile comportamentale​ și​ eficiența​ conducerii​ nu​ este​ directă,​ ci​ moderată​ de​ o​ serie​ de​ alte​ variabile;

​ în​ raport​ una cu​ alta, cele două dimensiuni comportamentale​ nu​ sunt​ independente;

Teoria​​ normativă a​ luării deciziei​ -​ a​ fost formulată de​ Vroom​ și​ Yetton​ în​ 1973​ și​ revizuită​ de​ Vroom și Jago​ în​ 1988.​ Autorii realize​ază​​​​ o​ tipologie​ a​ stilurilor decizionale,​ două consultative​ și​ unul​ orientat spre grup.​ Aceste​ stiluri​ decizionale​ sunt​ analizate​ în​ funcție​ de​ șapte​ factori​ dintre​ care​ trei​ asigură​ calitatea​ deciziei,​ iar​ patru​ acceptarea​ ei.​ Factorii​ situaționali​ sau​ contingenți​ care​ afectează​ decizia​ sunt:​

calitatea​ necesară​ deciziilor;​

informațiile​ liderului​ care​ să-i​ permită​ a​ lua​ singur​ deciziile;

​ gradul​ de​ organizare​ a​ problemei;​

semnificația ​ ;

completitudinea​ informațiilor​ liderului​ care​ sâ-i​ permită​ a​ lua​ singur​ decizii;

​ gradul​ de punere în structură ​ a​ problemei;​

ce semnifica acceptărea​ deciziei​ de​ către​ subordonați​ pentru​ ​ implementare;

prosibilitatea de a accepta​ deciziile​ de​ tip​ autoritar;​

congruența scopurilor individuale cu​ cele organizaționale;

​ conflictul​ între​ subordonați​ generat​ de​ preferința pentru​ o​ soluție.

Fiecare dintre​ factori​ întamplatori​ care​ ia​ forma​ unei​ întrebări este apreciat​ într-o manieră​ separată,​ prin​ răspunsuri​ de​ ”da„​ sau​ ”nu„.​ ​dând​ naștere​ unui​ arbore​ de​ decizie.

Teoria​ elaborată​ de​ Vroom​ și​ Yetton​ a​ fost considerată​ ca​ fiind​ o​ teorie​ de​ tip​ normative, presupunându-se respectarea​ riguroasă​ a​ unor​ norme​ și​ reguli.

Teoria atribuirii a fost​ formulată​ de R.​ Calder,​ Green și Mitchell​ și​ enunță următoarele idei​ de​ principiu:

–​ ​ ​ putem​ ​ ​ prevedea și înțelege ​ modul​ ​ cum​ ​ vor​ reacționa oamenii la anumite momente,​ cunoscând​ cauzele​ acestora​;

–​ ​ punctul de maxim​ interes​ al​ comportamentelor​ interumane îl reprezintă procesele​ cognitive​ prin care​ o​ persoană interpretează comportamentele​ alteia​ și​ le​ atribuie​ o cauză;

–​ ​ indivizii trebuie considerați​ ca​ fiind raționali​ și preocupați de stabilirea​ legăturilor​;

–​ ​ liderul​ este​ văzut​ ca​ un​ „procesor”​ de​ informații,​ în​ sensu​ că​ el​ caută​ informațiile​ care​ ar​ putea​ explica​ de​ ce​ anume​ se​ întâmpli​ un​ ​ eveniment;

Definirea​ echipei

Pentru a clarifica​ încă​ de​ la​ început​ subiectul​ diferențelor​ și​ distincțiilor,​ apelăm​ la​ claritatealui​ Peter​ Drucker,​ probabil​ una​ din​ cele​ mai​ sclipitoare​ minți​ ale​ ultimului​ secol:​

„Se​ discută​ destul​ de​ mult​ astăzi​ despre​ crearea​ muncii​ de​ echipă.​ Aceasta​ este​ o​ neînțelegere​ flagrantă.​ Ea​ presupune​ că​ organizația​ existentă​ nu​ este​ o​ organizație​ de​ echipe​ și​ falsitatea​ acestei​ aserțiuni​ se​ poate​ demonstra.​ În​ al​ doilea​ rând​ presupune​ că​ există​ numai​ un​ singur​ fel​ de​ echipă​ ,​ dar​ de​ fapt​ există​ trei​ mari​ feluri​ de​ echipe​ pentru​ orice​ muncă​ depusă​ de​ om.​ Și​ pentru​ ca​ munca​ să​ fie​ productive​ trebuie​ să​ fie​ organizată​ în​ acea​ echipă​ care​ este​ potrivită​ muncii​ în​ sine​ și​ cursivității​ ei.”​ [Chirică,​ S.​ (1996),​ Psihologia​ organizațională,​ Modele​ de​ diagnoză​ și​ intervenție,​ Casa​ de​ editură​ și​ Consultanță,​ “Studiul​ organizării”,​ Cluj-Napoca;]

După prerea​ mea​ în​ spatele​ oricarei​ idei​ extraordinare​ sunt​ întotdeauna​ oameni​ extraordinari,​ iar​ pentru​ a​ ținti​ spre​ performantă,​ implicare,​ dedicare,​ integritate​ și​ o​ doza​ nelimitata​ de​ pasiune​ sunt elemente indispensabile.​ Cei​ care​ alcatuiesc​ astazi​ o​ echipă​ împărtășesc​ și​ se​ ghidează​ după​ aceste​ valori,​ asigurând​ cele​ mai bune​ resurse​ de​ energie​ și​ implicare​ în​ dezvoltarea​ societații​ ,​ prin​ intermediul inițiativelor unice​ de​ leadership.

Caracteristicile echipei eficiente​ după​ Chirică​ S.​ (1996)​ sunt:

-​ dezvoltă strategii​ de repartizare​ a​ rolurilor​ și​ a​ responsabilităților​ pentru​ produsele​ muncii

trecând​ accentul​ de la​ individ​ la​ grup;

-​ dezvoltă​ un​ scop​ și​ realizează​ produse​ competitive;

-​ recompensele​ primite​ de​ echipă​ subliniază​ gradul​ de​ responsabilitate​ al​ echipei;

-​ dezvoltă​ o​ viziune​ proprie​ asupra​ muncii;

-​ programează​ sarcinile​ și​ timpul​ necesar​ pentru​ realizarea​ lor;

-​ discută​ și​ rezolvă​ problemele​ în​ echipă;

-​ membri​ echipei​ își​ definesc​ rolurile​ în​ cadrul​ acesteia;

-​ dezvoltă​ motivații​ pentru​ implicarea​ în​ procesul​ muncii;

Modele​ ale​ dinanicii​ ​ echipei

Sunt​ trei​ mari​ feluri​ de​ echip​​e​ pentru​ orice​ muncă​ depusă​ de​ om​ și​ pentru​ ca​ munca​ să​ fie​ productivă​ trebuie​ să​ fie​ organizată​ în​ acea​ echipă​ care​ este​ potrivită​ muncii​ în​ sine.​

Drucker​ ne​ prezintă​ trei​ tipuri​ de​ echipe,​ acesta​ preferand​ echipe​ din​ sport:​ echipa​ de​ baseball​ sau​ de​ cricket,​ echipa​ de​ fotbal​ și​ echipa​ de​ tenis​ la​ dublu.

Echipa​ de​ baseball​ sau​ de​ cricket​ (este​ și​ genul​ de​ echipă​ care​ operează​ un​ pacient​ în​ spital):în​ această​ echipă​ toți​ jucătorii​​​​​​ joacă​ în​ echipă,​ dar​ nu​ joacă​ ca​ o​ echipă.Atunci​ când​ vorbim,​ în​ „jargonul”​ consultanței​ organizaționale​ despre​ „a​ clădi​ echipe”​ înțelegem​ de​ obicei​ că​ vrem​ să​ realizăm​ o​ schimbare​ tocmai​ de​ la​ acest​ gen​ de​ echipă.​ Totuși,​ această​ echipă​ are​ câteva​ caracteristici​ pe​ care​ nu​ trebuie​ să​ le​ ignorăm:​ membrii​ echipei​ ocupă​ poziții​ fixe​ deci​ pot​ primii​ sarcini​ specifice​ iar​ progresul​ lor​ poate​ fi​ analizat​ prin​ performanțele​ realizate​ în​ cazul​ fiecare​ sarcini.

Echipa​ de​ fotbal,​ aici​ toți​ jucătorii​ au​ poziții​ fixe​ dar​ membrii​ lucrează​ ca​ o​ echipă.​ Echipa​ are​ nevoie​ de​ un​ antrenor​ ,​ și​ de​ repetiții​ interminabile​ pentru​ a​ funcționa​ bine​ și​ dacă​ este​ bine​ condusă​ acest​ tip​ de​ echipă​ are​ o​ mare​ flexibilitate.

Echipa​ de​ tenis​ la​ dublu:​ această​ echipă​ este​ mică​ numeric​ (maxim​ 7-9​ membrii)​ iar​ membrii​ echipei​ au​ poziții​ „preferate”​ mai​ degrabă​ decât​ „fixe”,​ ei​ se​ „acoperă”​ unul​ pe​ altul,​ adaptându-se​ foarte​ bine​ la​ punctele​ forte​ și​ slăbiciunile​ fiecăruia​ dintre​ ei.​ Acest​ tip​ de​ echipă​ este​ cea​ mai​ puternică​ dintre​ toate,​ performanța​ sa​ este​ mai​ mare​ decât​ suma​ performanțelor

individuale,​ deoarece​ folosește​ puterea​ fiecărui​ membru​ al​ echipei​ și​ reduce​ slăbiciunile​ acestora.

De​ la​ Lider​ la​ Manager

S-a​ depus​ mult​ efort​ pentru​ delimitarea​ diferențelor​ între​ atribuțiile​ unui​ manager​ și​ cele​ ale​ unui​ lider​ iar​ în​ ultimii​ ani​ s-a​ creat​ o​ confuzie​ între​ cele​ două​ poziții.​

Mai​ nou​ diferența​ dintre​ leadership​ și​ management​ există​ doar​ în​ definiție,însa​ existând​ tendința​ de​ a​ se​ încuraja​ managerii​ să​ se​ considere​ lideri. Responsabilitățile​ acestora​ diferențiindu-se​ ,astfel ​ managerul​ trebuie​ să​ planifice,​ să​ organizeze​ și​ să​ coordoneze,​ iar​ liderul​ să​ definească​ misiunea​ companiei​ și​ s-o​ promoveze​ într-un​ mod​ vizibil​ pentru​ toți​ angajații​ organizației,​ să​ stabilească​ și​ să​ mențină​ standardele​ –​ începe​ să​ se​ estompeze,​ pe​ măsură​ ce​ toți​ vrem​ să​ devenim​ lideri,​ și​ mai​ puțin​ manageri.​

Managementul​ înseamnă​ schimbarea​ „mușchilor​ și​ a​ forței“​ cu​ puterea​ gândului,​ a​ obiceiurilor​ și​ a​ superstițiilor​ cu​ cunoștințele,​ precum​ și​ a​ agresivității​ cu​ cooperarea.​ Aceasta​ înseamnă​ totodată​ că​ răspunderea​ înlocuiește​ obediența​ față​ de​ ranguri​ și​ că​ autoritatea​ performanței​ ia​ locul​ autorității​ funcției.​ După viziunea Gallup avem urmatoarea ideie:

„Într-o​ organizație​ sănătoasă,​ aceste​ două​ roluri​ trebuie​ să​ coexiste​ pentru​ simplul​ fapt​ că​ sunt​ diferite,​ dar​ în​ același​ timp​ complementare.​ Orice​ efort​ de​ a​ le​ separa​ pare​ să​ creeze​ mai​ multe​ probleme​ decât​ să​ servească​ intereselor​ unei​ companii.”

Managerii​ de​ elită​ privesc​ spre​ interior, observând​ în​ firmeă​ fiecare​ individ,​ diferențele​ de​ stil,​ obiective,​ necesități​ și​ motivația​ fiecărei​ persoane.​ Deosebirile​ sunt​ mici,​ subtile,​ dar​ marii​ manageri​ trebuie​ să​ le​ acorde​ ​ atenție,​ așadar​ aceste​ diferențe​ subtile​ îi​ călăuzesc​ spre​ descoperirea​ talentelor​ unice​ ale​ fiecărui​ individ​ și​ transformarea​ lor​ în​ performanță.

Lideri​ mari,​ dimpotrivă,​ privesc​ spre​ exterior,​ aceștia​ urmăresc​ competiția,​ privesc​ în​ perspectivă,​ caută​ căi​ alternative.​ Se​ concentrează​ asupra​ schemelor​ generale.Liderii​ ​ trebuie​ să​ fie​ vizionari,​ strategi​ și​ mobilizatori.​ Dar​ nu​ are​ prea​ mult​ de-a​ face​ cu​ încercarea​ de​ a​ transforma​ talentele​ individuale​ ale​ unui​ angajat,​ în​ performanță.​

În​ concluzie,​ acțiunile​ unui​ manager​ și​ ale​ unui​ lider​ sunt​ cu​ totul​ diferite.​ E​ foarte​ posibil​ ca​ o​ persoană​ să​ fie​ un​ manager​ excelent​ și​ un​ lider​ nepriceput.​ E​ la​ fel​ de​ posibil​ ca​ un​ foarte​ bun​ lider​ să​ eșueze​ ca​ manager.​ Foarte​ puțini,​ numai​ cei​ deosebit​ de​ înzestrați,​ pot​ excela​ în​ ambele​ ipostaze.​ Dacă​ organizațiile​ vor​ amesteca​ cele​ două​ roluri,​ așteptându-se​ ca​ toți managerii​ să​ fie​ lideri,​ sau​ vor​ considera​ „liderul“​ doar​ ca​ pe​ o​ formă​ mai​ avansată​ de​ „manager“,​ atunci​ rolul​ de​ „lider“​ va​ fi​ subestimat,​ înțeles​ și​ jucat​ în​ mod​ nefericit.​ Filosofia​ Gallup​ despre​ marii​ manageri se​ traduce​ în​ folosirea​ cu​ maximă​ ​ eficiență​ a​ celor​ patru​ chei​ ale​ rolului​ de​ manager:

”C​ 1​ –​ Alege​ angajatul​ pe​ baza​ competențelor,​ talentelor​ acestuia​ pentru​ postul de​ care​ are​ nevoie​ în​ organizație.​

C​ 2​ –​ Stabilește​ așteptări,​ obiective, acesta trebuind​ să​ descopere​ ce​ înțelege​ angajatul​ că​ urmează​ să​ facă​ la​ locul​ de​ muncă​ în​ comparație​ cu​ ce​ gândește​ managerul.

C​ 3​ –​ Motivarea,​ stimularea angajatului​ pentru​ a-i​ crește​ performanța​ și​ a-l​ dezvolta​ și​ ghida​ pe​ drumul​ său​ în​ carieră.

C​ 4​ –​ ​ Dezvoltarea,​ cum​ ați​ putea​ defini​ progresul​ înregistrat​ de​ acest​ angajat​ cu​ ajutorul​ cifrelor​ și​ măsurătorilor​ clare.„

Așadar​ răspunderea​ majoră​ pe​ care​ o​ are​ un​ manager​ ​ este​ respectarea​ proceselor​ și​ procedurilor​ din​ cadrul​ organizației​ ,sunt​ angajații​ de​ care,​ dacă​ bunii​ manageri​ știu​ să​ aibă​ „grijă“​ și​ să​ le​ împlinească​ nevoile​ și​ așteptările​ vor​ putea​ asigura​ creșterea​ continuă​ și​ durabilă​ a​ instituției,​ sporind​ în​ același​ timp​ valoarea​ și​ renumele​ acesteia.

Raport​ relație-competență

Modelul​ Belbin

Cercetatoarea​ și​ teoreticiana​ britanică​ Meredith​ Belbin​ a​ devenit​ faimoasă​ pentru​ modelul​ rolurilor​ în​ echipă​ dezvoltat​ la​ sfârșitul​ anilor​ 1970.​ Belbin​ a​ demonstrat​ că​ echipele​ echilibrate,​ formate​ din​ persoane​ cu​ aptitudini​ diferite,​ înregistrează​ performanțe​ superioare​ celor​ ale​ echipelor​ dezechilibrate.​ În​ prezent​ modelul​ său​ este​ utilizat​ de​ mai​ mult​ de​ 40%​ dintre​ firmele​ de​ succes​ din​ Marea​ Britanie,​ precum​ și​ de​ alte​ mii​ de​ companii​ la​ nivel​ international.
La​ început​ Belbin​ a​ identificat​ un​ set​ de​ opt​ roluri​ care,​ prezente​ în​ cadrul​ unei​ echipe,​ se​ presupune​ că​ ofera​ echilibru​ și​ cresc​ șansele​ de​ succes.​ Acestora​ li​ s-a​ adaugat​ încă​ un​ rol,​ cel​ al​ expertului.​ Nu​ există​ un​ rol​ bun​ sau​ rău;​ fiecare​ rol​ este​ important​ pentru​ succesul​ intregii​ echipe.​ Belbin​ însă​ spune​ că​ unele​ roluri​ au​ o​ atitudine​ mai​ extravertită,​ iar​ altele​ sunt​ mai​ introvertite,​ deși​ astazi​ această​ dimensiune​ nu​ prezintă​ importanță.
Rolurile​ considerate​ inițial​ extravertite​ sunt​ coordonatorul,​ formatorul,​ fabrica​ și​ investigatorul​ de​ ​ resurse.​ De-a​ lungul​ timpului​ unele​ roluri​ au​ suferit​ modificarea​ denumirii.​ Mai​ jos​ vă prezint​ cele​ nouă​ roluri​ în​ echipa​ Belbin,​ așa​ cum​ sunt​ ele​ cunoscute​ astăzi:

– Coordonatorul​ este​ numit​ inițial​ Presedintele.​ Este​ tipul​ încrezător,​ matur,​ preocupat​ de​ egalitate​ și​ dreptate​ între​ membrii​ echipei.​ Este​ principalul​ candidat​ la​ președinția​ echipei,​ deoarece​ are​ calitatea​ de​ a​ se​ detașa​ și​ a​ privi​ imaginea​ de​ ansamblu.​ Coordonatorul​ clarifică​ obiectivele​ echipei,​ stabileste​ programul de muncă ,​ stabileste​ prioritățile organizației,​ alege​ problemele,​ dar​ nu​ domină​ discuțiile.
– Formatorul​ este​ motivat,​ energic,​ hotărât,​ competitiv,​ formatorul​ dă​ forma​ efortului​ echipei​ și​ caută​ aspectele​ practice​ privind​ implementarea​ proiectului.​ Concentrat​ pe​ insărcinarea​ dată,​ urmăreste​ să​ câștige,​ aproape​ cu​ orice​ preț.​ Prezența​ mai​ multor​ formatori​ într-o​ echipă​ poate​ duce​ la​ apariția​ conflictelor.

– Fabrica​ este​ tipul​ inovativ,​ inventiv,​ creativ,​ original,​ plin​ de​ imaginație,​ care​ rezolvă​ toate​ problemele,​ câteodată​ ​ prin​ metode​ neortodoxe.​ Este​ sursa​ ideilor,​ propunerilor​ și​ sugestiilor​ originale​ și​ totodata​ radicale.​ Prezența​ mai​ multor​ roluri​ fabrica​ într-o​ echipă​ poate​ duce​ la​ apariția​ conflictelor,​ deoarece​ apar​ mai​ multe​ idei,​ însa​ fără​ voința​ de​ a​ le​ implementa.
– Monitorul​ –​ Evaluatorul​ este​ serios,​ prudent,​ gânditor​ critic​ și​ analitic,​ acest​ rol​ contribuie​ la​ analiza​ logică​ și​ imparțială,​ oprind​ echipa​ de​ la​ actele​ nechibzuite.​ Fiind​ obiectiv,​ de​ obicei​ reușește​ să​ vadă​ cel​ mai​ clar​ toate​ opțiunile​ disponibile.​ Pot​ însă​ deveni​ hipercritici,​ înnăbușind​ entuziasmul​ fără​ ​ niciun​ temei​ logic.
– ​ Implementatorul​ ​ este​ numit​ inițial​ ”Lucrătorul„,​ ​ acesta​ este​ caracterizat​ de​ sistematizare,​ simț​ practic,​ loialitate,​ structură,​ independență,​ eficiență​ și​ este​ demn​ de​ îincredere.​ Implementatorul​ transformă​ deciziile​ și​ strategiile​ colegilor​ în​ acțiuni​ pozitive.​ Este​ motivat​ de​ loialitatea​ față​ de​ echipă​ sau​ companie,​ ceea​ ce​ il​ face​ sa​ execute​ sarcinile​ evitate​ de​ toți​ ceilalți.​ Poate​ fi​ văzut​ și​ ca​ având​ viziunea​ îngustă.
– Investigatorul​ de​ resourse​ ​ este​ ​ un​ bun​ comunicator,​ negociator,​ deschis​ și​ rapid,​ acesta​ aduce​ idei​ și​ informații​ din​ afară,​ și​ oferă​ echipei​ entuziasmul​ necesar​ la​ inceputul​ unui​ nou​ proiect.​ Este​ vânzătorul,​ diplomatul,​ ofițerul​ de​ legătură​ și​ exploratorul​ echipei.​ Are​ tendința​ de​ a​ pierde​ din​ avânt​ spre​ sfârșitul​ proiectului​ și​ uită​ mici​ detalii.
– ​ Coechipierul​ ​ acesta​ este​ sociabil,​ flexibil,​ adaptabil,​ mediator,​ îți​ sprijină​ colegii,​ aplanează​ conflictele​ și​ are​ o​ influență​ calmantă.​ Scopul​ său​ este​ unitatea​ și​ continuitatea​ în​ echipă.​ In​ general​ rolul​ său​ nu​ este​ apreciat​ până​ în​ momentul​ absenței​ sale,​ când​ apar​ conflictele​ și​ lucrurile​ nu​ mai​ funcționează​ normal.​ Datorita​ imparțialității,​ coechipierului​ îi​ poate​ fi​ imposibil​ să​ ia​ o​ decizie​ hotărâtă​ atunci​ cand​ este​ necesar.
– ​ Finalizatorul​ este​ caracterizat​ de​ atenția​ pentru​ detaliu,​ standardele​ înalte,​ acuratețe,​ calitatea​ muncii​ și​ respectarea​ programului​ și​ a​ specificațiilor.​ Fiind​ un​ perfectionist,​ finalizatorul​ se​ va​ asigura​ că​ totul​ este​ în​ regulă,însă​ poate​ fi​ exasperant​ cu​ îngrijorarea​ sa​ excesivă​ și​ atenția​ pentru​ detaliu,​ în​ detrimentul​ respectării​ termenelor​ limită,​ precum​ și​ datorită​ faptului​ că​ refuză​ să​ împartă​ însărcinările​ cu​ altcineva.
– Expertul​ este​ concentrat​ pe​ aptitudini​ și​ cunoștințe,​ motivat​ de​ standardele​ profesionale​ și​ dedicat​ muncii,​ expertul​ sau​ specialistul​ este​ o​ `sursă​ nesecata​ de​ cunoștințe`,​ pe​ care​ le​ imparte​ cu​ placere​ membrilor​ echipei , acest rol fiind ​​ adăugat​ ulterior,​ deoarece​ în​ cadrul​ cercetărilor​ inițiale​ exercițiul​ de​ simulare​ nu​ a​ fost nevoiede cunostințe​ specializate.

Analizand​ comportamentul​ membrilor​ și​ performanța​ echipei,​ s-a​ constatat​ că​ acest​ concept​ al​ rolurilor​ în​ echipă​ poate​ duce​ la​ îmbunătățiri​ considerabile.În ​ cazul​ realizarii obiectivelor inferioare​ este​ nevoie​ de​ un​ bun​ coordonator​ sau​ un​ finalizator și​ pentru​ conflicte​ este​ necesar​ un​ coechipier​ sau​ un​ coordonator​ puternic. Performanțele​ mediocre​ pot​ fi​ îmbunătățite​ cu​ ajutorul​ unui​ investigator​ de​ resurse, inovator​ sau​ formator șiechipele​ predispuse​ erorilor​ au​ nevoie​ de​ un​ monitor​ -​ evaluator.
Roluri​ diferite​ sunt​ utile​ in​ circumstanțe​ diferite precum​ membrii​ noi​ în​ echipă​ au​ nevoie​ de​ un​ bun​ formator​ și situațiile​ competitive​ au​ nevoie​ de​ un​ inovator​ cu​ idei​ bune iar în​ situațiile​ de​ ​ risc​ este​ nevoie​ de​ un​ bun​ evaluator.
În​ concluzie,​ analiza​ echipei​ trebuie​ să​ includă​ atât​ rolurile​ membrilor,​ cât​ și​ aptitudinile​ necesare​ în​ echipă.

Modelul​ Mintzberg​

​ Mintzberg​ arată​ că​ există​ o​ diferență​ majoră​ între​ ceea​ ce​ fac​ managerii​ cu​ adevarat​ și​ ceea​ ce​ se​ spune​ în​ general​ ce​ fac.​ Pe​ baza​ studiilor​ îndreptate​ spre​ această​ direcție​ el​ a​ demonstrat​ că​ munca​ managerilor​ se​ caracterizează​ printr-un​ ritm​ susținut,​ intreruperi,​ etape​ scurte,​ varietate​ si​ fragmentare​ a​ activităților​ și​ printr-o​ preferință​ pentru​ contactele​ verbale.​ Managerul​ își​ petrece​ o​ mare​ parte​ a​ timpului​ în​ intâlniri​ programate​ in​ prealabil,​ întreținând,​ pe​ de​ alta​ parte​ o​ întregă​ rețea​ de​ contacte​ în​ afara​ acestor​ întruniri.​ Mintzberg​ stabilește​ zece​ roluti​ manageriale,​ grupate​ in​ trei​ domenii:interpersonal,​ informațional​ și​ decizional.​

Fig. Rolurile​ managerului​

Rolurile​ interpersonale​ sunt​ relațiile​ pe​ care​ managerul​ le​ menține​ cu​ ceilalți.​ Cele​ trei​ roluri​ din​ această​ categorie​ sunt:​ reprezentant​ ,​ de​ lider​ si​ de​ legatură.​ Managerul este reprezentant​ul datorită​ autoritații​ sale​ formale​ și​ a​ poziției​ simbolice,​ reprezentand​ organizația.​ Ca​ lider,​ managerul​ îmbină​ nevoile​ organizației​ cu​ cele​ ale​ persoanelor​ individuale​ de​ sub​ comanda​ lor.​

Modelul​ Stewart

Stewart​ urmărește​ următoarele​:

cerințele-sunt impuse​ in general de​ șef direct,colegi,de exterior,​​de sistem, ​ de subordonați,autoimpuse;

constrângerile-sunt limitările​ în​ privința​ resurselor,reglementările​ legale,acordurile​ sindicale,limitările​ tehnologice

opțiunile- sunt activitățile concrete​ care​ trebuie​ să fie realizate,modul​ în​ care​ trebuie​ procedat,​ momentul​ în​ care​ se​ realizează​ activitatea,inițiativele​ pe​ care​ le​ poate​ promova.

Cele​ trei​ modele​ îi dă​ unui​ manager​ posibilitatea​ de​ ași​ analiza​ activitatea​ din​ mai​ multe​ perspective. Un​ manager​ eficace​ este​ un​ conducător​ care​ reușește​ să aloce​ optim​ resursele​ existente​ (materiale,​ umane,​ top),să-și​ ​ planifice​ activitatea,să​ ​ organizeze​ și motiveze​ eficient​ angajați și sa​ controleze​ întregul​ proces.

Influența​ structurii​ organizaționale​ asupra​ calității​ comunicării​ și​ asupra​ eficienței​ deciziilor

Fiecare​ organizație​ are​ o​ rețea​ proprie​ de​ comunicare​ așa​ că​ personalitatea,​ individualitatea​ și​ amprentele​ culturale​ ale​ organizației​ se​ regăsesc​ în​ compoziția​ subtilă​ a​ mesajelor​ ​ vehiculate.​ Aceste​ particularități​ sunt​ efectul​ unor​ influențe​ executate​ de​ factorii​ interni​ și​ externi​ ai​ organizației.​

Dintre​ factorii​ externi​ cu​ influență​ asupra​ configurației​ comunicării​ organizaționale​ menționez:​

mediul​ ambiant-​ aflat​ în​ rapidă​ și​ continuă​ schimbare,​ mediul​ înmulțește​ volumul​ și​ sporește​ viteza​ cu​ care​ trebuie​ transmise​ și​ receptate​ mesajele.​

modificarea​ tehnicii​ și​ a​ tehnologiilor​ –​ afectează​ inclusiv​ tehnologia​ comunicării.​ Influențele​ acestui​ factor​ sunt​ evidente​ mai​ ales​ în​ mijloacele​ tehnice​ promovate​ în​ procesul​ de​ comunicare:​ faxul,​ pagerul,​ telefonul​ mobil​ răspund​ nevoilor​ comunicării​ rapide,​ dar​ tind,​ în​ același​ timp,​ să​ anuleze​ unul​ din​ marile​ atribute​ ale​ comunicării:​ personalizarea.

creșterea​ nivelului​ general​ de​ educație​ al​ oamenilor​ este​ un​ avantaj​ pe​ linia​ creșterii​ calității​ comunicării.​ Codificarea,​ decodificarea,​ interpretarea​ și​ feed-back-ul​ pot​ elimina​ unele​ deficiențe​ generate​ de​ lipsa​ de​ educație,​ ignoranță​ ori​ rezistențăla​ nou.​

Factorii​ interni​ cu​ influențe​ mai​ directe​ și​ mai​ vizibile​ asupra​ structurii​ comunicării​ sunt​ parametrii​ structurii​ organizatorice,​ gradul​ de​ formalizare,​ nivelul​ de​ centralizare​ al​ autorității,​ modul​ de​ efectuare​ al​ controlului​ influențează​ decisiv​ structura​ și​ procesul​ de​ comunicare.​ Astfel,​ o​ înaltă​ centralizare​ și​ formalizare,​ un​ control​ detaliat​ și​ rigid​ -​ parametrii​ specifici​ structurii​ de​ tip​ birocratic​ -se​ vor​ reflecta​ în​ predominanța​ comunicărilor​ scrise,​ descendente,​ formale​ și​ impersonale.​ Procesul​ de​ comunicare​ se​ desfășoară​ în​ aparență​ simplu,​ deoarece​ mecanismele​ sunt​ reduse​ de​ automatisme,​ rutine​ fără​ complicații​ și​ subtilități​ cerute​ de​ codificarea​ și​ interpretarea​ unor​ mesaje​ nonformale​ și​ de​ folosirea​ feed-back-ului.​ Această​ simplificare​ nu​ reprezintă​ decât​ o​ sărăcire​ a​ comunicării.​ Configurația​ structurii​ organizatorice​ influențează​ prin​ numărul​ de​ componente,​ plasarea​ și​ conexarea​ lor​ pe​ niveluri​ ierarhice.​ O​ structură​ încărcată,​ cu​ multe​ niveluri​ ierarhice​ conduce​ la​ multiplicarea​ ​ și​ aglomerarea​ proceselor​ de​ comunicare,​ la​ îngreunarea​ și​ apariția​ numeroaselor​ filtre,​ la​ multiplicarea​ comunicării​ informale.​

modul​ de​ proiectare​ și​ funcționare​ a​ sistemului​ informațional​ reflectă​ partea​ formal​ ă​ și​ scrisă​ a​ comunicării.​ Sistemul​ informațional​ poate​ interveni​ asupra​ mesajelor,​ canalelor​ și​ mijloacelor​ de​ comunicare.​ Existența​ unor​ deficiențe​ la​ nivelu​ sistemului​ informațional,​ cantitatea,​ viteza​ de​ circulație​ a​ mesajelor,​ în​ promovarea​ cu​ prioritate​ a​ anumitor​ tipuri​ de​ comunicări.​

stilul​ de​ management​ este​ factorul​ care​ influențează​ asupra​ gradului​ de​ personalizare​ a​ comunicării.​

tipul​ de​ cultură​ organizațională–​ prin​ componentele​ de​ perenitate​ –​ concepții​ de​ bază,​ valori​ și​ perspective​ –​ cultura​ impune​ și​ menține​ tradiții,​ reguli​ nescrise,​ dar​ puternic​ înrădăcinate,​ care​ se​ resimt​ în​ individualizarea​ procesului​ de​ comunicare​ a​ fiecărei​ organizații.​ Dacă​ tradiția​ a​ impus,​ spre​ exemplu,​ comunicarea​ lipsită​ de​ formalizare,​ dar​ selectivă,​ ca​ în​ cazul​ culturii​ de​ tip​ pânză​ de​ păianjen,​ modificarea​ ei​ spre​ o​ comunicare​ cerutăde​ cultura​ de​ tip​ rețea​ va​ cere​ o​ adevărată​ revoluție​ culturală.​ Pe​ de​ altăparte,​ prin​ intermediul​ comunicării​ sunt​ vehiculate​ mesaje​ culturale​ conținute​ în​ mituri,​ legende,​ sunt​ consolidate​ valori​ și​ perspective​ ale​ unui​ anumit​ tip​ cultural.​

Metode​ utilizate​ în​ sporirea​ calității​ conducerii

Pentru spori eficiența calitatii conducerii întro organizație public avem nevoie de fazele​ procesului​ de​ alegere​ a​ celor​ mai​ bune​ metode​ și​ tehnici​ sunt,​ în​ general,​ următoarele:

​ Definire​ a​ obiectivelor​ urmărite​ și​ de​ stabilire​ a​ activităților​ necesare​ realizării​ acestora​ în​ bune​ condiții:​ în​ această​ fază​ are​ loc​ precizarea​ exactă​ a​ obiectivului​ urmărit​ pentru​ a​ cărui​ realizare​ urmează​ să​ se​ desfășoare​ anumite​ activități​ și​ să​ fie​ găsită​ metoda​ cea​ mai​ adecvată,​ mai​ eficientă.​ Fără​ o​ stabilire​ clară​ a​ obiectivelor,​ activitățile​ desfășurate​ nu​ au​ sens.​ Acolo​ unde​ obiectivele​ conțin​ neclarități​ și​ elemente​ contra-dictorii,​ activitățile​ pot​ fi​ realizate​ fără​ un​ scop​ precis​ și​ fără​ a​ fi​ utile,​ deoarece​ lipsește​ criteriul​ de​ măsură​ a​ eficienței​ activității;

Culegerea​ informațiilor​ referitoare​ la​ metodele​ și​ tehnicile​ existente​ și​ la​ stabilirea​ condițiilor(posibilităților)​ de​ aplicare​ a​ acestora;

Investigare​ a​ diferitelor​ metode,​ tehnici,​ procedee​ de​ realizare​ eficientă​ a​ scopului​ propus.

Proiecția​ în​ această​ fază​ trebuie​ să​ fie​ stabilite​ condițiile​ de​ aplicare​ și​ eficacitatea​ fiecărei​ metode​ posibil​ de​ a​ fi​ aplicată,​ ținându-se​ seama​ de​ situația​ concretă​ existentă​ în​ organizația​ respectivă​ și​ de​ posibilitățile​ de​ îmbunătățire​ a​ acestora​ în​ perioada​ următoare.

Evaluare​ cantitativă​ și​ calitativă​ a​ aplicării​ diferitelor​ moduri,​ pornind​ de​ la​ consecințele​ pe​ care​ le​ comport​ și​ care​ au​ fost​ stabilite​ în​ faza​ de​ proiecție,​ în​ scopul​ de​ a​ calcula​ un​ rezultat​ comparabil​ pentru​ fiecare​ metodă.

Aplicara,​ în​ această​ fază​ vor​ fi​ comparate​ între​ ele​ metodele​ deja​ evaluate,​ fiind​ aleasă​ metoda​ cea​ mai​ bună​ de​ realizare​ a​ activităților​ respective.​ Aplicarea​ metodelor​ moderne​ de​ conducere​ poate​ contribui​ substanțial​ la​ creșterea​ capacității​ de​ soluționare​ a​ problemelor,​ la​ ridicarea​ calității​ serviciilor​ și​ a​ performanțelor​ economico-sociale​ ale​ organizațiilor​ publice.

Capitol 2

Studiu de Caz

Leadership-ul in cadrul Primăriei Municipiului Tecuci

I. Primaria municipiului Tecuci, scurt istoric

Fig 2: Stema Municipiului Tecuci

Municipiului Tecuci are ca cea mai veche însemnare documentară este cea de la 1 septembrie 1435,dată de izvoarele istorice scrise, în a doua jumătate a secolului al XIV – lea, reprezentând o scrisoare care este adresată regelui Poloniei, Vladislav Iagello și înștiința ca Ilias voievod s-a împăcat cu fratele său Stefan, cedându-i, printre altele și orasul Tecuci. În aceași scrisoare se menționează moșiile orașelor Tecuci, Barlad,Vaslui și Chilia.

În aceasta scrisoarea prezentânu-se aceeasi importanță, atât pentru viata economică, cât și pentru atestarea localității, este așezământul comercial din 3 iulie 1460, pe care Ștefan cel Mare îl dă negustorilor din Suceava și care se pastrează în original în arhiva municipala din Lemberg

Acum mult timp fiind aproape de hotarul Moldovei spre Valahia, se numea oraș de margine destul de bun , explicație pe care o da Joppecourt, ostas nobil din Lotaringia.

Administrația targului Tecuci (Primăria Tecuci) se întemeia în Evul Mediu, ca și celelalte asezări urbane, pe două principii: autonomia orasenească și reprezentarea puterii centrale. Astfel, conviețuiau o comunitate orășănească autonomă, care-și alegea ea însăsi conducătorii(primarii), cu o administrație proprie, cu drept de judecată, cu veniturile sale și reprezentanții

Stema medievală este reprezentată de un scut dat în două , fiind reprezentat în dreapta un turn de veghe, de argint, in varful unei coline tot de argint, , pe fond albastru, iar in stânga un iepure de aur, ridicat în doua labe spre dreapta, având deasupra doua stele de aur cu cinci raze , pe fond roșu. Aceasta este o veche stemă refacută, la care s-a adaugat movilă de la Tecuci, care servea în vremurile cele mai vechi drept loc de veghe.

II. Definire și conducera echipei privind Primăria Municipiului Tecuci

În prezent primarul municipiului Tecuci este Gerhardt Daniel Țuchel. Acesta este la primul mandat al său, fiind la conducerea instituției din iunie 2012 până în prezent. Asigură respectarea drepturilor și libertăților fundamentale ale cetățenilor, a prevederilor Constituției, punerea în aplicare a legilor, a decretelor Președintelui României, a hotărârilor și ordonanțelor Guvernului, hotărârile Consiliului Județean și ale Consiliului Local, întocmește bugetul local și contul de încheiere a exercițiului bugetar, ordonator principal de credite.

Modelul de conducere agreat este modelul cale-obiectiv. Un model de leadership situațional Principalul rol pe care îl are liderul este acela de a înțelege situația și pe subalterni pentru a se asigura că este liberă calea spre atingerea obiectivelor .

Primul element al acestui model este reprezentat de necesitatea motivării subalternilor de către lider cel care indicandu-le recompensele pe care le pot primi trebuie să îi orienteze spre atingerea obiectivelor. Dacă există obstacole sau nesiguranță, liderul trebuie să le elimine netezid calea spre obținerea recompenselor personale.

Apoi, dacă este liberă calea și există structurile adecvate în funcțiune atunci liderul trebuie să se asigure că au fost eliminate structurile adiționale a căror prezență ar putea determina scăderea performanțelor.Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relații între recompense și atingerea obiectivului. Liderul acordă o recompensă doar în situația în care obiectivul a fost îndeplinit. Stilul de leadership care și-a dovedit eficacitatea este acela care clarifică tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor și obținerea recompensei.

Acest model este situațional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru un alt grup, la fel cum diferite pot fi și nevoile subalternilor. Liderul trebuie să cunoască obiectivele organizației sau ale grupului/echipei de muncă ale oamenilor implicați și trebuie să elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.

Am ales acest model deoarece este centrat pe oameni. Motivația reprezintă cea mai bună modalitate de a duce un angajat în punctual de a da un randament maxim și de asemenea noțiunea de a cunoaște oameni cu care lucrezi foarte bine mi se pare una potrivită pentru un management bun. Sunt mulți manageri care nu-și cunosc angajați și prin urmare atunci când apar dificultăți nu știe cum să acționeze cel mai probabil din lipsă de informații. Și un alt element important este reprezentat și de necesitatea implicării omului aflat la conducerea instituției de la începutul drumului spre un obiectiv și nu doar atunci când se consider necesar, ci pe parcursul întregului process.

Peters și Austin făceau astfel referire la revoluția care se desfășoară în domeniul managementului: conceptul de leadership este crucial pentru această revoluție – atât de crucial încât credem că ar trebui să se renunțe la cuvântul management.

Unii specialiști din domeniu consideră că managerul și liderul sunt termeni sinonimi și se folosesc în sens alternativ. Însă leadership-ul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere.

Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina angajați să acționeze. Managerul, de altfel, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoanăpoate fi un manager eficient, fără a avea capacitățile unui lider. În ultimul deceniu se acordă o tot mai mare atenție orientării managerilor spre obținerea de rezultate mai bune în leadership.

Puncte tari ale activității Primarului Municipiului Tecuci sunt în prezent: proiectul de regenerare urbană a cartierului zona industrială sud- zona de acțiune a PIDU 2007-2013, promovarea exemplului de bună practică de reabilitare a Muzeului mixt Tecuci prin fonduri europene-monument de clasa A, reabilitarea și modernizarea Teatrului de Vară Tecuci , amenajarea și dotarea Muzeului de Aviație .

Puncte slabe ale activității Primarului Muncipiului Tecuci: lipsa spațiilor de joacă pentru copiii, prezența câinilor vagabonzi, prezența corupției, lipsa locurilor de muncă.

În urma analizei consider că primarul îndeplinește mai mult funcțiile de leader deoarece se fac proiecte pentru viitor și se vine cu ceva nou. De asemenea obiectivele propuse se realizează în timpul specificat neproducând diferite inconveniențe cetățenilor orașului.

Primăria Municipiului Tecuci, autoritate a administrației publice locale, în îndeplinirea atribuțiilor stabilite prin Legea Administrației publice locale nr.215/2001, cu modificările și completările ulterioare, este o structură funcțională cu activitate permanentă constituită din Primar, Viceprimar, Secretarul Municipiului Tecuci și aparatul de specialitate al Primarului. Ea duce la îndeplinirea efectivă a hotărârilor Consiliului Local și dispozițiile Primarului, exercită prerogativele conferite prin Legea Administrației publice locale nr.215/2001 și alte acte normative speciale și soluționează, în condițiile legii, probleme curente ale colectivității locale.

Conducerea Unității Administrativ Teritoriale a Municipiului Tecuci este formată din Primarul Gerhardt Daniel Țuchel, Viceprimar Hulea Mitică aleși conform Constituției României pe o perioadă de patru ani, și Secretarul Staicu Iuliana Geta.

Primarul Municipiului Tecuci împreună cu Viceprimarul, Secretarul și Consiliul Local al Municipiului Tecuci formează în condițiile legii, Primăria Municipiului Tecuci, instituție cu caracter public ce activează în mod permanent.

În ceea ce privește modul în care primarul conduce serviciile publice ale Primăriei Municipiului Tecuci, acesta are la bază condițiile impuse de articolul 68, alineatul 1 din Legea 215/2001, ce spune că în exercitarea atribuțiilor sale primarul emite dispoziții cu caracter normativ sau individual, acestea devenind executorii numai după ce sunt aduse la cunoștință publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate, după caz.

Obiectul de activitate al Primăriei Municipiului Tecuci constă în executarea și îndeplinirea hotărârilor luate de Consiliul Local al Municipiului Tecuci, a dispozițiilor Primarului Municipiului Tecuci și a altor acte normative care vizează administrația publică locală și a tuturor sarcinilor ce îi revin prin legea 215/2001, prin soluționarea și gestionarea problemelor actuale ale orașului Tecuci.

Primarul, viceprimari, secretarul municipiului și aparatul de specialitate al primarului este o structură funcțională cu o activitate permanentă, denumită “Unitatea Administrativ Teritorială a Municipiului”, care duce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local și Dispozițiile Primarului, soluționând problemele curente a colectivității locale.

Aparatul de specialitate al Primarului este structura organizatorică, stabilită prin organigramă și statutul de funcții, aprobate conform legii, care duce la îndeplinirea sarcinilor și atribuțiilor administrației publice locale reieșite din legi, ordonanțe, hotărâri ale guvernului, ordine ale conducătorilor administrației publice centrale, hotărâri ale Consiliului Local și dispoziții ale primarului.

În vederea rezolvării operative și oportune a sarcinilor ce le revin, compartimentele de specialitate ale Aparatului de specialitate al primarului, sprijină activitatea societăților comerciale, instituțiilor publice bugetare și extrabugetare din subordinea Consiliului Local. În problemele de specialitate, compartimentele funcționale din componența

III. De la Lider la Manager în Primăria Municipiului Tecuci

Termenii “leadership” și “management” sunt considerați foarte diferiți și asemănători în același timp. Unele persoane văd acești termeni ca sinonime și îi folosesc frecvent înlocuindu-i în expresii și fraze. Alte persoane îi consideră extrem de opuși; atat de extrem, că acestea ar putea argumenta că nu poți fi un bun manager și un bun lider, în același timp. Totuși, alte persoane se situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși există o diferență între leadership și management, având cunoștințele necesare o persoană poate fi cu succes un bun manager și un bun lider.

Cele două se aseamănă prin faptul că ambele sunt procese organizaționale, implică influența, sunt prezente în contextul unui grup.

Deosebirile dintre cele două procese se regăsesc în tabelul de mai jos:

Concluzionând ,rolurile de manager și de leader sunt duale:

orice persoană poate deveni atât manager, atunci când activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexității;

cât și leader, atunci când efortul său se concentrează pe promovarea și punerea în practică a schimbării’

Competențele manageriale și cele privind arta de a conduce sunt, în bună măsură, distinct și exercitarea lor presupune atât acumulare de cunoștințe specifice, dar și foarte multă experiență practică.

Așadar o persoană care ocupă o poziție (funcție) cu autoritate formală nu este, în mod automat, leader și calitatea de leader se dobândește prin capacitatea de a deveni promotor al schimbării, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziții de autoritate formală, dar și construind coaliții ale schimbării foarte eficiente din poziții de autoritate informal.

Arta de a conduce presupune trei componente esențiale, ce revin ca responsabilitate leaderului: viziunea, aderenții (cei care aderă la viziune) și resursele.

IV. Raport relație-competență în Primăria Municipiului Tecuci

În cadrul unei organizații, managerul joacă un rol în relația sa cu celelalte persoane și față de poziția deținută. Henry Mintzberg stabilește următoarele roluri interpersonale, informaționale, respectiv decizionale.

Rolurile interpersonale includ:

rolul de simbol (figură reprezentativă) : este rolul primar, cel mai simplu, care presupune realizarea unor activități de natură socială și ceremonială – semnarea unor documente, participarea la întilniri sociale etc. – în care managerul este reprezentantul companiei;

rolul de lider: este unul dintre cele mai semnificative în care managerul este responsabil pentru constituirea și dezvoltarea colectivului, pentru motivarea și antrenarea corespunzatoare a subordonaților;

rolul de legatură presupune implicarea managerului în relații de colaborare cu indivizi din afara unității conduse.

Rolurile informaționale includ:

rolul de monitor ( receptor de informații ): face referire la activitățile prin care managerul caută și primește informații care îl ajută la înțelegerea muncii din cadrul organizației și din mediul extern:

rolul de diseminator: presupune activitățile prin care managerul transmite informații în exterior și în interior, către subordonați, ca urmare a rolului de lider;

rolul de purtător de cuvânt: presupune transmiterea informațiilor către persoane din afara unității conduse.

Rolurile decizionale includ:

rolul antreprenorial (de întreprinzător) face referire la funcția managerului de a iniția și planifica schimbarea controlată, prin valorificarea oportunităților sau rezolvarea problemelor;

rolul corectiv (de combatere a perturbațiilor): presupune reacțile și deciziile managerului față de situațiile nedorite și evenimentele imprevizibile – când apare o situație neașteptată managerul trebuie să acționeze pentru a corecta;

rolul de alocator de resurse: implică acțiunile prin care managerul utilizează autoritatea formală, decide cum vor fi dirijate eforturile și alege modul în care vor fi alocate resursele ( bani, timp,materiale, forțe de muncă). Managerul decide asupra programării muncii și menține controlul;

rolul de negociator: presupune participarea managerului la activitățile de negociere cu alți indivizi ai organizației.

Potrivit Legii nr. 178/2010, proiectele de PPP au ca obiectiv proiectarea, finanțarea, construcția, reabilitarea, modernizarea, operarea, întreținerea, dezvoltarea și transferul unui bun sau serviciu public, după caz. Normele de aplicare ale Legii nr. 178/2010 definesc parteneriatul public-privat ca fiind „un mecanism economic de asociere a 2 parteneri, autoritatea publică si investitorul privat, în vederea realizării, prin proiectul de parteneriat public-privat, a unui bun public sau a unui serviciu public”.

Practic, în urma organizării unei proceduri de atribuire, partenerul public și investitorul privat încheie un contract pe o perioadă determinată. În baza acestui contract, se înființează o companie de proiect care se organizează și functionează ca o societate comercială al cărei capital social este deținut de către partenerul public și investitorul privat. Compania de proiect gestionează toate etapele de derulare a contractului de PPP, iar la finalizarea contractului, bunul realizat prin contractul de PPP este transferat cu titlu gratuit partenerului public.

Prin contractul de parteneriat public-privat, companiei de proiect i se permite să perceapă tarife corespunzătoare pentru utilizarea de către terți a bunului public pentru o perioadă stabilită, investitorul putând astfel să își recupereze investiția și să realizeze profit.

Potrivit Legii nr. 178/2010, alocarea riscurilor unui parteneriat public-privat se face în mod proporțional și echitabil între partenerul public și cel privat. În practică însă, autoritatea contractantă este cea care evaluează riscurile, calculând și propunând riscul transferabil investitorului privat și cel reținut de partenerul public. Astfel, documentul publicat de partenerul public trebuie să cuprindă, printre altele, și matricea de distribuție a riscurilor.

În cazul procedurii de dialog competitiv, comisia de negociere trebuie să stabilească cu investitorii privați selectați inclusiv repartizarea și balansarea riscurilor între partenerii public și privat. Această negociere se face însă numai în limitele mandatului acordat de conducătorul partenerului public. Prin urmare, în cazul dialogului competitiv, împârțirea riscurilor și beneficiilor este în mare măsură rezultatul negocierilor dintre părți.

Parteneriatul public-privat reprezintă în mod cert o excelentă oportunitate de afaceri pentru companiile multinaționale sau chiar naționale. În plus, Legea PPP prevede ca proprietatea intelectuală dobândită în procesul realizării PPP aparține partenerului privat, dacă contractul nu prevede altfel.

Cel mai important dezavantaj ar fi faptul că modul de finanțare a parteneriatelor public-private este în întregime privat, ceea ce presupune că investitorul fie aduce resurse financiare proprii, fie trebuie să le atragă. Aceasta în contextul în care partenerul public participă doar cu aport în natură.

Bineînțeles, de principiu, legislația PPP protejează în primul rând interesele partenerilor publici în derularea contractelor de PPP. Rămâne însă că fiecare investitor privat să își negocieze beneficiile atunci când se organizează proceduri de dialog competitiv.

Avantajele parteneriatelor public-private sunt multiple: soluții diverse de finanțare privată a proiectelor publice, reducerea costurilor pentru administrațiile centrale sau locale, utilizarea know-how-ului și a managementului privat în cadrul proiectelor publice, eficiență crescută în dezvoltarea proiectului, o perioadă de implementare mai mică, inovație tehnică și un nivel mai ridicat al calității serviciilor furnizate. Însă cel mai mare interes este acela că o parte din riscurile proiectului este transferată partenerului privat: pe lângă riscul de proiectare și construcție, partenerul privat își poate asuma și alte riscuri precum: riscul de finanțare, riscul apariției unei situații de forță majoră sau riscul uzurii morale.

Nu în ultimul rând, un avantaj major pentru partenerul public este faptul că, potrivit Legii nr. 178/2010, la finalizarea contractului, bunul realizat prin contractul de PPP este transferat cu titlu gratuit partenerului public în bună stare, exploatabil și liber de orice sarcină sau obligație. Mai mult, astfel cum s-a subliniat în nenumărate rânduri, România are nevoie de formula PPP pentru a spera în absorbția integrală a fondurilor pe care Uniunea Europeană le alocă României.

Riscul principal al PPP constă în faptul că fără o atentă reglementare și monitorizare a procedurii de selecție a partenerului privat și a derulării proiectelor de tip PPP, aceste proiecte pot deveni un mijloc periculos de “înghițire” a resurselor statului. Mai mult, experiența redusă a autorităților centrale și locale în acest domeniu reprezintă un serios impediment, întrucât procesul de pregătire a unui proiect PPP este complex și de lungă durată. De exemplu, în Marea Britanie, unul dintre statele cu expertiză vastă în acest domeniu, pregatirea unui contract PPP important dureaza aproximativ un an, în vederea atingerii scopului final al PPP: “Value for money” (valoare pentru fondurile investite).

Întrucât, prin intermediul proiectelor de tip PPP, resursele financiare private vor completa efortul administrațiilor publice, iar riscurile se vor împărți între partenerul public și cel privat, cu siguranță genul acesta de proiecte ar putea să joace un rol important pentru o dezvoltare economică rapidă și sănătoasă în România. Cu toate acestea, nu trebuie să idealizăm acest gen de proiecte sau să le considerăm singurul colac de salvare al economiei românești. Datorită complexității și riscurilor implicate, proiectele de tip PPP pot reprezenta fie mari succese, fie mari eșecuri. Dovadă stau în acest sens proiectele PPP derulate în Europa în ultimii 10-15 ani.

Municipiul Tecuci are încheiate acorduri de înfrățire cu orașe precum Cahul (Republica Moldova), Douai (Franța) , Zhongxlang (China), în baza cărora sunt derulate schimburi instituționale, culturale, sportive, economice etc., fără a discuta încă de colaborări de amploare, concretizate în proiecte comune, context în care aceste relații trebuie dezvoltate, pentru a permite dezvoltarea economică a comunității, dar și schimbul de bune practice.

De asemenea, municipiul Tecuci a aderat în anul 2011 la Asociația de Dezvoltare Intercomunitară “Serviciul Regional Apă Galați”, care a fost vehicul pentru atragerea de finanțări nerambursabile din POS MEDIU 2007 pentru lucrările de extindere și modernizare a rețelei de apă si de canalizare de la nivel local. O inițiativă similară a fost lansată în 2014 pentru aderarea la Asociația de Dezvoltare Intercomunitară “ECOSERV”, care promovează proiectul de constituire a unui sistem integrat de management al deșeurilor la nivel județean si care va permite absorbția de noi fonduri europene în perioada 2014-2020 pentru activitatea de salubritate de la nivel local.

V. Analiza Primăriei Municipiului Tecuci din punct de vedere fezabil

Vorbim despre analiza mediului unei instituții atunci când vrem să demonstrăm de fapt dacă ceea ce facem este fezabil.

O organizație are trei tipuri de medii:

Mediul intern – căruia îi este specific analiza SWOT( Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) – se află sub controlul managerial, iar schimbările sunt de obicei planificate, ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activități noi, reorganizarea internă a unor compartimente, reducerea de personal prin desființarea unor posturi, numirea unor persoane noi in conducere.

Mediul extern apropiat – mediul concurențial – nu se afla sub control managerial, dar poate fi infuențat de acesta, ca de exemplu: structura concurenței și a pieței, cererea pe piață, oferta de la furnizori, costurile materiilor prime sau utilităților.

Mediul extern îndepărtat – căruia îi este specific o parte din analiza SWOT, precum și analiza PEST (Politic, Economic, Social, Tehnologic) – nu se află sub controlul managerial și nici nu poate fi influențat, dar poate fi înțeles ca de exemplu: modificări în sistemul de finanțare, inflație și rata dobînzilor, evoluția tehnică și tehnologică, legislație, schimbări de mentalitate

Mediul organizațional reprezintă variabila independentă în analiza proceselor organizaționale și manageriale/administrative și desemnează totaliatatea factorilor cu impact asupra organizației.Acesta se compune din două grupe de factori, și anume cei interni și cei externi, dar conturează două medii în interacțiune.

Mediul intern, are ca dimensiuni de primă importanță următoarele:

Capabilitatea și performanta managerială;

Capabilitatea funcțională;

Capabilitatea de schimbare;

Cultura organizațională ca un cadru al tuturor proceselor organizaționale.

Capabilitatea managerială – reprezintă capabilitatea de a desfășura funcțiile manageriale. Primăria Municipiului Tecuci are un viceprimar și un secretar. Viceprimarul municipiului îndeplinește atribuțiile care le sunt delegate de către primar, prin dispoziție, și coordonează direct activitatea structurilor funcționale ale administrației locale, conform organigramei. Viceprimarul deține o diplomă în economie și are experiență atât în sectorul privat cât și în sectorul public. Secretarul municipiului îndeplinește următoarele atribuții principale:

– avizează, pentru legalitate, dispozițiile primarului și hotărârile consiliului local;

– participă la ședințele consiliului local;

– asigură gestionarea procedurilor administrative privind relația dintre consiliul local si primar, precum și între aceștia și prefect;

– organizează arhiva și evidența statistică a hotărârilor consiliului local și a

dispozițiilor primarului;

– asigură transparența și comunicarea către autoritățile, instituțiile publice și persoanele interesate a actelor cu caracter public, în condițiile Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public;

Capabilitatea funcțională este dată de articularea funcțiunilor organizației, care permite atingerea mai eficientă a obiectivelor. Tipuri de funcțiuni: funcțiune de cercetare-dezvoltare, procesare, comercială, financiar-contabilă și de personal.

Capabilitatea de schimbare presupune identificarea situațiilor nefavorabile, insatisfacției generate de acestea, pașilor ce trebuie urmați pentru eficientizarea și atingerea scopurilor, precum și a comunicării necesare pentru aducerea la cunoștința oamenilor din organizație a viziunii dorite.

Cultura organizațională reprezintă un ansamblu de idei, cunoștințe, reguli, standarde, valori, premise ce definesc desfășurarea muncii în organizație și modul de tratate al oamenilor.

Mediul extern prezintă importanță prin impactul pe care acesta îl are asupra instituției și care se traduce în amenințări și oportunități. Analiza mediului exterior se desfășoară pe mai multe componente: social, tehnic, economic, politic, care pot fi definite ca factorii STEP.

Factorul Social poate avea un efect enorm asupra instituției. Acești factori pot cuprinde, de exemplu, atitudini sociale, mărimea familiei. O tendință socială, care a avut și va avea un impact deosebit este natalitatea. În același domeniu social enumerăm și alți factori ca sporirea mobilității, creșterea forței de muncă feminine, noul etos în muncă, afaceri. Tecuci se află printre județele cu rata cea mai scăzută a natalității.

Cel de-al doilea factor este cel Tehnologic. Adesea, acest factor are o mare forță asupra vieții oamenilor și asigură adevărate minuni sau erori. Ritmul de dezvoltare socială este de cele mai multe ori în funcție de numărul descoperirilor tehnologice. Acest factor se află sub impactul tehnologiei informaționale, care a transformat toate palierele vieții actuale: organizația lucrativă sau cea de servicii, comportamentul funcțional, subunitatea structurală de procesare, casa-familia, comerțul, educația-instruirea, recreerea-timpul liber. Tecuci stă slab și la acest capitol în condițiile în care municipiului nu mai are niciun fel de industrie pentru a se face un proces de tehnologizare.

Cel de-al treilea factor este cel Economic, care poate fi conturat prin:

Nivelul și structura produsului intern brut;

Modificările în domeniul cererii;

Numărul de salariați, șomeri și structura acestora;

Schimbări în nivelul prețurilor;

Scena economică internațională.

Ultimul factor, dar nu cel mai puțin important, este cel Politic. Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale, a grupurilor de presiune care influențează și limitează acțiunile organizațiilor. Tendințele politice actuale sunt creșterea numărului de reglementări din sfera afacerilor și cea publică, sporirea grupurilor de interes public. Primarul Municipiului Tecuci fiind reprezentantul unui partid care se află la putere dar în conflict cu celălalt partid cu care împarte această putere poate reprezenta un dezavantaj.

Turbulența mediului reprezintă un alt factor al mediului extern. Tipurile de amenințări și oportunități sunt caracterizate cel mai bine turbulența mediului.Turbulența – repezintă o măsură a schimbabilității și predictibilității mediului.

Schimbabilitatea sete descrisă de două variabile:

complexitatea mediului;

noutatea provocărilor pe care organizația trebuie să le întâmpine;

Predictibilitatea este descrisă, de asemenea, de două variabile:

rapiditatea schimbărilor, definită ca raport al vitezei de evoluție a provocărilor asupra vitezei de răspuns a organizației;

vizibilitatea viitorului, adică predictibilitatea informațiilor despre viitor, disponibile pentru luarea deciziilor.

Analiza SWOT a primăriei Municipiului Tecuci:

Analiza stakeholdărilor Primăriei Municipiului Tecuci:

Cele trei tipuri de analiză ne arată dacă efortul depus de conducătorul acestei instituții a fost unul productiv sau nu. Consider că aceste analize susțin prezența dominantei de leader deoarece există anumite elemente pe care doar un leader le-ar fi valorificat în acest mod.

VI. Influența stucturii organizaționale a Primăria Municipiului Tecuci

Municipiul Tecuci este persoana juridică de drept public, care are ca obiectiv administrarea eficientă a resurselor comunității. Autoritatea administrației publice prin care se realizează autonomia locală în Municipiul Tecuci sunt Consiliul Local, ca autoritate deliberativă, și Primarul, ca autoritate executivă.

Consiliul local și pimarul au fost aleși în urma alegerilor locale din iunie 2012 pentru o perioadă de 4 ani, competențele și atribuțiile autorităților administrației publice locale fiind stabilite prin Legea nr. 215/2001. Administrația publică din localitate se organizează și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale ale descentralizării serviciilor publice, ale legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.

În administrația publică locală Primarul îndeplinește o funcție de autoritate publică. El este șeful administrației publice locale și al aparatului de specialitate al autorității administrației publice locale, pe care îl conduce și îl controlează. Primarul răspunde de buna funcționare a administrației publice locale, în condițiile legii și reprezintă unitatea administrativ-teritorială în relațiile cu alte autorități publice, cu persoanele fizice sau juridice române sau străine, precum și în justiție.

În exercitarea atribuțiilor sale, primarul emite dispoziții cu caracter normativ sau individual. Acestea devin executorii numai după ce sunt aduse la cunoștința public sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate, după caz.

În calitate de reprezentant al statului, primarul poate solicita, inclusiv prin intermediul prefectului, în condițiile legii, sprijinul conducatorilor serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, dacă sarcinile ce îi revin nu pot fi rezolvate prin aparatul de specialitate.

Primarul este răspunzător de asigurarea ordinii publice și liniștii locuitorilor, prin intermediul poliției, jandarmeriei, poliției locale, pompierilor și unităților de protecție civilă, care au obligația să răspundă solicitărilor sale, în condițiile legii. În acest sens, el va lua măsuri de interzicere sau de suspendare a spectacolelor, reprezentațiilor sau a altor manifestări publice, care contravin ordinii de drept ori atentează la bunele moravuri, la ordinea și liniștea publică.

Consiliul local are inițiativa și hotărește, în condițiile legii, în toate problemele de

interes local, cu excepția celor care sunt date prin lege în competența altor autorități publice, locale sau centrale. Își exercită atribuțiile prin hotărâri de Consiliu Local , luate în ședințe de lucru organizate lunar, după ce în prealabil propunerile au fost analizate în comisii de specialitate. În relațiile dintre autoritățile administrației publice locale și Consiliul Județean, pe de o parte, precum și între Consiliul Local și Primar, pe de altă parte, nu există raporturi de subordonare.

Consiliul Local al municipiului Tecuci este alcătuit din 18 consilieri locali, iar Primăria este condusă de un primar, un viceprimar și un secretar, și dispune de o structură organizatorică funcțională care permite desfășurarea de activități complexe.

În total, Organigrama instituției cuorinde un număr de 283 de posturi, repartizate după cum urmează:

– 140 de posturi în Primărie

– 12 posturi la muzeu

– 10 posturi la biblioteca municipală

– 8 posturi la casa de cultură

– 112 posturi la societățile comerciale din subordinea Consiliului Local

Din cele 140 de posturi aferente Aparatului de Specialitate al Primarului, 2 sunt de demnitate publică, 94 sunt funcții publice ( 10 de conducere) și 44 sunt funcții contractuale.

Metode​ utilizate​ în​ dezvoltarea și sporirea​ calității​ conducerii

Dezvoltarea municipiului Tecuci în următoarele două cicluri de programare europeană va viza atingerea a patru deziderate majore, asumate atât de administrația publică locală, cât și de toți actorii interesați de la nivel local:

un nivel ridicat al calității vieții,specific unui oraș European pentru cetățenii municipiului, prin acces nediscriminatoriu la infrastructura de transport ,urbană, de locuire,tehnico-edilitară,social, eucațională,medical,cultural și sportivă de calitate;

oportunități sporite de ocupare a forței de muncă și salarii attractive prin sprijinirea cu infrastructură și servicii de afaceri, respectiv cu un pachet atractiv de stimulente, a investitorilor și antreprenorilor locali care valorifică eficient și durabil resursele locale și avantajele competitive ale municipiului;

o dezvoltare durabilă a comunității – prin gestionarea rațională a patrimoniului natural și construit, protejarea biodiversității, valorificarea resurselor de energie regenerabilă și creșterea eficienței energetice, mangementul integrat al deșeurilor și promovarea transportului nemotorizat;

administrație proactivă, eficientă și orientată către parteneriat – care să gestioneze eficient resursele comunității , să creeze cadrul pentru dezvoltarea armonioasă și durabilă a acesteia și să promoveze un parteneriat activ cu cetățenii și cu ceilalți actori relevanți de la nivel local, inclusiv cu alte aministrații;

CONCLUZII

În​ concluzie​ aceată​ temă​ mi-a​ aratat​ și​ m-a​ ajutat​ să​ înțeleg​ esența​ leadership-uli​ într-o​ instituție​ publică.​ În​ prima​ parte​ a​ lucrarii​ ​ am​ învațat​ noțiunea​ de​ leadership și că oricine poate deveni lider, cineva care are voință și dorește să depună efortul pentru a deveni lider. Dar trebuie să vă aduceți aminte că nu există lideri perfecți: caracteristicile pot fi schimbate sau se pot reduce ,liderii pot fi „creați“, nu trebuie să fie „născuți“ așa că eficiența leadership-ului în secolul XXI se subordonează în mare parte de capacitatea liderilor, dar și a managerilor de a imagina noi oportunități de gândire neconvențională, de încurajare a proceselor de învățare și inovare, dar și de sprijinire a membrilor organizației.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfășurarea unor activități, acțiuni sau funcții. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi identificat comportamentul care asigură eficiența în leadership, atunci acesta poate fi învățat, iar dacă este nevoie de calități înnăscute, atunci vor fi selectați oamenii care le posedă, instruirea devenind irelevantă.

Metodele și abilitățile folosite în ziua de astăzi în ceea ce privește performanțele, dar și obținerea succesului, în organizațiile publice de dimensiuni mari sau mici sunt total diferite de cele folosite în urmă cu două decenii. Conceptele, tehnicile, abordările și modelele manageriale sunt caracterizate prin putere, control, coordonare, disciplină, stimulare.

În concluzie, leadership-ul depinde în mod fundamental de interacțiunea dintre cei ce îl urmează pe liderul organizației în îndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenția conducerii, recunoașterea rezultatelor acestei intervenții și schimbările efective. Toate acestea sunt elemente esențiale ale leadership-ului.

Bibliografie

Elliot​ Jaques,Stephen​ Clement,Ronnie​ Lessem-​ Executive​ Leadership:​ A​ Practical​ Guide​ to​ Managing​ Complexity,​ Paperback​ –​ June​ 6,​ 1994​, p. 145-p. 212

John​ C.​ Maxwell-Leadership​ de​ aur,​ Editura:​ C&A​ -​ Motivational,2010, p.46-87

Bass Bernard.​ .​ From​ transactional​ to​ transformational​ leadership:​ Learning​ to​ share​ the​ vision.​ Organizational​ Dynamics,​ Paginile:​ 19-31,1990

Bass Bernard ,Leadership​ and​ performance​ beyond​ expectation., New​ York:​ Free​ Press,Paginile 23-45, 198

ZLATE​ ​ MIELU,Tratat​ de​ psihologie​ organizațional-managerială​ /​ Mielu​ Zlate​ –Iași​ :​ Polirom,​ 2004​ -​ (Collegium.​ Psihologie),​ Cap.​ III​ Teoriile​ organizațiilor​ (p.108​ –​ p.142)

Rensis​ Likert​ ,New​ Patterns​ of​ Management​ Editura:New​ York​ :​ McGraw-Hill,​ 1961, p.23-p.37;

Women​ and​ Men​ in​ Organizations:​ Sex​ and​ Gender​ Issues​ at​ Work,​ De​ Jeanette​ N.​ Cleveland,Margaret​ Stockdale,Kevin​ R.​ Murphy,Barbara​ A.​ Gutek​ ;​ Editura​ Taylor​ &​ Francis​ e-Library,2009;Capitolul​ 11,​ pag.​ 303-308

A​ Typology​ of​ Attribution​ Leadership​ Research​ ,James​ C.​ McElroy​ -The​ Academy​ of​ Management​ Review​ ,Vol.​ 7,​ No.​ 3​ (Jul.,​ 1982),​ pp.​ 413-417​, Publicată​ de:​ Academy​ of​ Management​

Peter​ Ferdinand​ Drucker​ -Peter​ Drucker​ on​ the​ Profession​ of​ Management,​ publicat​ de​ Harvard​ Business​ Press,​ 1998​ ;p.65-p. 78

Chirică,​ S.​ ,​ Psihologia​ organizațională,​ Modele​ de​ diagnoză​ și​ intervenție,​ Casa​ de​ editură​ și​ Consultanță,​ “Studiul​ organizării”,​ Cluj-Napoca; 1996

​Neculau,​ A.​ (2007),​ Dinamica​ grupului​ și​ a​ echipei,​ Editura​ Polirom,​ Iași;

Calea​ Gallup,Benson​ Smith,​ Tony​ Rutigliano,​ Curt​ Coffman,​ Gabriel​ Gonzalez-Molina,Editura​ ALL, ​ 2009, p.76- p. 143

Marcus​ Buckingham,​ Manager​ contra​ curentului.Ce​ fac​ marii​ manageri​ altfel​ decat​ ceilalti?,Editura:Alpha,2005​

Calea​ Gallup,Benson​ Smith,​ Tony​ Rutigliano,​ Curt​ Coffman,​ Gabriel​ Gonzalez-Molina,Editura​ ALL,anul​ aparitiei​ 2009 p.43-p. 86

R​ Meredith​ Belbin,​ Team​ Roles​ at​ Work,​ (Editura-​ Butterworth​ Heinemann,​ 2010) p. 65-p.69

A passion for excellence: the leadership difference, Thomas J. Peters, Nancy Austin; Editura: Random House,1989 , p.88-p.143

Clegg, B. B. (2003). Arta de a-i conduce pe ceilalți. București: Polirom.

Conger J.A., K. R. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. Londra: Ed. Sage.

Conger, J. (1992). Learning to lead: The art of transforming managers into leaders. San Francisco: Ed. Josey-Bass.

Cornescu V., M. P. (2003). Management, de la teorie la practică. București: Ed. Universității din București.

Internet :

2004-2015​ DEX​ online​ ,​ http://www.dexonline.ro – accesat pe data 16. Ianuarie . 2015

http://www.business.com/management/management-theory-of-mary-parker-follett/​ , accesat pe 20. Martie .2015

http://obiective-turistice.romania-tourist.info/tecuci–detalii – accesat pe 2. Aprilie. 2015

primariabeius.ro/fisiere/pagini_fisiere/64/REGULAMENT%20ORGANIZARE%20SI%20FUNCTIONARE-%20-2014-modificat.doc accesat pe 2.aprile.2015

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/2.htm accesat pe data 5 aprilie 2015

http://documents.tips/documents/testul-belbin.html accesat pe data 30 aprilie 2015

http://m.cariereonline.ro/articol/cele-mai-importante-diferente-dintre-un-manager-si-un-lider?page=0,1 – accesat pe data de 4.mai. 2015

Legi:

Legea nr.188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcționarilor publici cu modificările ulterioare.

Legea nr. 215 din 2001, privind Administrația Publică Locală.