De LA Autoeficacitate LA Eficacitate Colectivă. Analiză Multinivelară

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

UNIVERSITATEA „BABEȘ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI

SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Asist. Univ. Dr. Oana Cătălina Fodor (Iederan)

Absolvent:

Popa Amelia

Cluj-Napoca

Anul 2016

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

UNIVERSITATEA „BABEȘ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI

SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

DE LA AUTOEFICACITATE LA EFICACITATE COLECTIVĂ:

ANALIZĂ MULTINIVELARĂ

Coordonator științific:

Asist. Univ. Dr. Oana Cătălina Fodor (Iederan)

Absolvent:

Popa Amelia

Cluj-Napoca

Anul 2016

REZUMAT

Cercetările care vizează studiul motivației în cadrul psihologiei sociale și organizaționale, pun accent cu preponderență ori pe studiul motivației la nivel de individ, ori pe studiul motivației la nivel de echipă. De curând a apărut o abordare nouă, care susține faptul că procesele motivaționale de la cele două nivele de analiză interacționează, și de aceea nu ar fi corect să le delimităm atât de categoric în cadrul demersurilor de cercetare.

Potrivit acestei abordări, cercetarea de față își propune să analizeze relația dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă, concepte specifice nivelelor de analiză individual și de echipă. Totodată, consider că fenomenul emergenței eficacității colective din autoeficacitatea individuală este potențat de stilul de lider transformațional, în special când vorbim despre activitate în cadrul echipele virtuale.

Pentru a testa aceste presupuneri, voi alege un eșantion format din echipe virtuale din cadrul companiilor din industria de tehnologie. Mă aștept ca rezultatele să confirme ipotezele de cercetare, adică să pot demonstra pe baza unor date științifice faptul că autoeficacitatea contribuie la emergența eficacității colective, fiind un predictor important al acesteia. Totodată, mă aștept ca rezultatele să confirme faptul că un stil de conducere transformațional moderează relația dintre cele două variabile, întărind-o în sens pozitiv, mai ales datorită faptului că stilul transformațional este considerat ca având o importanță semnificativă în cadrul derulării proceselor din echipele virtuale.

Cuvinte cheie: autoeficacitate; eficacitate colectivă; motivație; lider transformațional.

SUMMARY

The research aimed to study motivation in social and organizational psychology focus mainly on individual motivation or team motivation. A new aproach has been recently developed, which argues that organizational research should focus on both individual and team motivational processes. This aproach maintains the idea that motivational processes of the two levels of analysis interact and we should not dichotomize them so drastically in future research.

In this study, I intend to analyze the relationship between self-efficacy, an individual level motivational concept, and collective efficacy, which is a team level motivational concept. I consider that team members individual caracteristics can affect the emergence of team level properties and also that the leadership style can influence this
interaction on multiple levels. I expect that transformational leadership would strenghten the positive relation between self-efficacy and colective efficacy in virtual team context.

The participants chosen to test these hypotheses will be virtual teams from technology industry companies. I expect the results to confirm my research hypotheses. In this way, I will demonstrate that self-efficacy can stimulate the collective efficacy emergence process and also that individual efficacy beliefs should be considered an important predictor of team efficacy beliefs. On the other hand, I expect the results to confirm the fact that transformational leadership moderates the positive relation between the two variables, which means that as the value of transformational leadership increases, the relationship between self-efficacy and collective efficacy also increases. Those expected results comply with the well known fact that transformational leadership has a significant importance in carrying out virtual team processes.

Key words: self-efficacy; collective efficacy; motivation; transformational leadership.

CUPRINS

CAPITOL 1. INTRODUCERE

Prezentarea problemei

Explorarea importanței problemei

Prezentarea literaturii relevante

1.3.1 Echipele virtuale

1.3.2 Stările emergente

1.3.3 Autoeficacitatea

1.3.4 Eficacitatea colectivă

1.3.5 Liderul transformațional și emergența eficacității colective

Precizarea obiectivului general, specific și a fiecărei ipoteze formulate

CAPITOLUL 2. METODĂ

2.1 Designul de cercetare

2.2 Participanți

2.3 Instrumente de măsurare

2.4 Procedura de lucru

CAPITOLUL 3. REZULTATE

3.1 Rezultate

CAPITOLUL 4. DISCUȚII

4.1 Discuții

4.2 Limite

4.3 Direcții viitoare de cercetare

CAPITOLUL 5. CONCLUZII ALE CERCETĂRII

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1. INTRODUCERE

1.1 Prezentarea problemei

În cadrul literaturii de specialitate, majoritatea teoriilor motivaționale clasice se centrează pe studierea aspectelor motivaționale la nivel de individ sau la nivel de echipă. Pe baza unor cercetări mai recente, s-a demonstrat însă că între caracteristicile celor două nivele de analiză există o relație de interacțiune, prin urmare nu le putem separa atât de tranșant. Se conturează astfel tot mai evident necesitatea de a formula și de a testa teorii motivaționale care să explice modul în care motivația la nivel de individ influențează caracteristicile motivaționale la nivel de echipă. Potrivit acestei nevoi, lucrarea de față își propune să-și aducă contribuția din punct de vedere științific, testând relația dintre două componente motivaționale, clasate la nivele diferite de analiză: nivel individual și nivel de echipă,

1.2 Explorarea importanței problemei

Activitatea în cadrul organizațiilor este în continuă schimbare și dezvoltare, devenind tot mai complexă odată cu trecerea timpului. Apar tot mai multe corporații internaționale, care se dezvoltă odată cu dezvoltarea tehnologică, ce a luat avânt în decursul ultimilor ani. S-au creionat tot mai multe relații internaționale, de interdependență între națiuni, astfel că dacă o schimbare economică sau politică afectează o anumită regiune, efectul va fi resimțit și în restul regiunilor relaționate (Bandura, 1999).

În acest mediu complex și dinamic, se accentuează nevoia de a eficientiza lucrul în organizații, adică de a crește performanța și de a menține costurile scăzute (Martins, Gilson & Maynard, 2004). Lucrul în echipe în cadrul organizațiilor a devenit astfel superior celui întreprins la nivel individual (Kozlowski & Ilgen, 2006). Organizațiile trebuie să poată face față dinamicii exigente impuse de această eră a tehnologiei informaționale, a cărei presiune a impus dezvoltarea echipelor virtuale, echipe care permit desființarea granițelor de lucru între indivizi situați în spații geografice diferite (Martins, 2004). Numeroase cercetări științifice efectuate în domeniul dezvoltării performanței echipelor (Kozlowski, 2006; Kozlowski & Bell, 2013; LePine, Piccolo, Jackson; Mathieu & Saul, 2008) au evidențiat faptul că încrederea, coeziunea, motivația la nivel de echipă reprezintă caracteristici esențiale pentru ca echipa să fie eficientă și să aibă o performanță ridicată, necesară mediului organizațional actual. Cu alte cuvinte, s-a creionat rolul esențial al stărilor emergente în ceea ce privește performanța echipelor (Kozlowski, 2006; Kozlowski, 2013; Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001).

Având în vedere faptul că se pune tot mai mult accent pe lucrul în echipele virtuale și că tehnologia a luat un avânt considerabil pe parcursul ultimilor ani, este de preferat să găsim modalități optime de a eficientiza lucrul în astfel de echipe și de a le crește performanța menținând costurile scăzute. Pentru a dezvolta astfel de modele de optimizare, este necesar să cunoaștem impactul pe care afectele la nivel de individ îl au asupra variabilelor la nivel de grup. Cu alte cuvinte, e necesară studierea fenomenului de emergență al stărilor emergente.

În ciuda faptului că în literatura de specialitate se vorbește frecvent despre stările emergente din cadrul echipelor, fenomenul de apariție al stărilor emergente a fost foarte puțin studiat (Chen & Kanfer, 2006; Kozlowski, 2013), prin urmare nu se cunosc mecanismele prin care apar aceste stări la nivel de echipă. Scopul acestui studiu este acela de a aduce o contribuție în literatură prin explorarea modului în care proprietățile de la nivel individual se transformă în proprietăți de echipă. Îmi voi baza argumentarea pe modelul multinivelar propus de Chen și Kanfer (2006), care asumă faptul că constructele motivaționale la nivel de individ sunt similare funcțional cu cele de la nivel de echipă, între ele fiind o relație de interdependență. Cu alte cuvinte, indivizii și echipa se influențează reciproc, iar stările emergente sunt rezultatul acestei interacțiuni. Chiar dacă acest model este unul destul de complex, nu există suficiente studii care să îl valideze prin prisma unor date științifice. Prin urmare, voi încerca să contribui prin intermediul acestui studiu cu date științifice care să susțină acest model.

1.3 Prezentarea literaturii relevante

Cu toate că stările emergente sunt definite de Marks și colab. (2001) drept constructe care reprezintă proprietăți ale echipelor, de natură dinamică și care variază în funcție de context, de procesele din cadrul grupului, de cerințele și de rezultatele sarcinii, emergența ca și proces de construire a stărilor emergente a fost puțin studiată în literatura științifică (Chen, 2006; Kozlowski, Chao, Grand, Braun & Kuljanin, 2013; Kozlowski & Klein, 2000). Emergența stărilor de echipă este un proces dinamic și interactiv, care se manifestă multinivelar, este orientat spre procesele de echipă și este temporar, modificându-se în timp (Kozlowski, 2013).

Cu toate că emergența este un proces multinivelar, majoritatea studiilor analizează stările motivaționale doar la un singur nivel, fie el individual, fie de echipă (Chen, 2006; Kozlowski, 2013). Kozlowski și Klein (2000) definesc procesul emergenței ca fiind rezultatul amplificării în urma interacțiunilor a cognițiilor, afectelor, comportamentelor sau a altor caracteristici ale indivizilor care se manifestă apoi la nivel colectiv. Așadar, emergența este un proces de tip bottom-up, prin intermediul căruia caracteristicile individuale ale membrilor echipei formează proprietăți de grup. Astfel, cognițiile, emoțiile și comportamentele indivizilor se transpun la nivel de grup prin interacțiuni sociale, dezvoltându-se un fenomen colectiv (Kozlowski & Chao, 2012).

În cadrul acestui studiu, voi analiza dacă eficacitatea colectivă, una dintre stările emergente, poate fi construită printr-un proces de tip bottom-up, fiind influențată de nivelul autoeficacității la nivel individual. Astfel, doresc să evidențiez cum anume influențează autoeficacitatea individuală emergența eficacității colective în contextul echipelor virtuale. După cum spuneam, există puține studii care să ateste faptul că cognițiile și comportamentele membrilor sunt transpuse la nivel de echipă prin intermediul proceselor de tip bottom-up (Chen, 2006).

Totodată, consider că relația de asociere dintre autoeficacitate și eficacitatea colectivă poate fi întărită sau diminuată de alți factori interni ai echipei, cum ar fi percepția colectivă a stilului de lider (Chen, 2006). Am ales ca factor moderator al acestei relații tipul de lider transformațional perceput de membrii. Numeroase studii au demonstrat rolul liderului atât în organizarea echipei și a proceselor acesteia, cât și în oferirea considerației față de membrii (Bass, 1991; Bell și Kozlowski, 2002; Kozlowski, 2006). În cadrul acestui studiu, consider că aceste particularități ale liderului pot influența relația emergentă de la nivelul autoeficacității la cel al eficacității colective. Astfel, voi încerca să demonstrez influența tipului de lider transformațional în emergența eficacității de grup și cum anume întărește acesta relația dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă, în contextul echipelor virtuale.

Având în vedere conținutul acestei lucrări, am ales să îl structurez în felul următor: pentru început, voi oferi informații cu privire la contextul echipelor virtuale și principalele caracteristici care le deosebesc de echipele convenționale. Ulterior, mă voi concentra asupra stărilor emergente în cadrul echipelor virtuale și voi oferi informații în special în ceea ce privește autoeficacitatea și eficacitatea colectivă, urmând să aduc în discuție influența pe care o are autoeficacitatea asupra emergenței eficacității colective. Ultimele idei se vor concretiza în modul în care literatura de specialitate a studiat influența liderului transformațional asupra emergenței eficacității de grup.

1.3.1 Echipele virtuale

În acest context al globalizării și al revoluției informaționale, se pune tot mai mult accent pe cooperarea între diferite națiuni, pe formarea echipelor virtuale, iar la nivel științific se analizează metode multiple pentru eficientizarea lucrului în echipele virtuale.

Echipele virtuale sunt definite în literatura de specialitate drept echipe de lucru ai căror membrii sunt dispersați în spații geografice sau chiar în organizații diferite, și care folosesc comunicarea virtuală și tehnologia informațiilor, care le permit să atingă scopul comun (Townsend, 1998). Spre deosebire de echipele convenționale, echipele virtuale sunt alcătuite din membrii amplasați în spații geografice (chiar culturale) diferite (Townsend, DeMarie & Hendrickson, 1998). Așadar, între aceștia pot să existe diferențe în ceea ce privește contextul muncii, care pot fi date de cultură, fus orar etc. (Bell & Kozlowski, 2002; Gluesing, Alcordo, Baba, Britt, Wagner, McKether & Riopelle, 2003). De-a lungul ultimelor decenii, companiile au preferat tot mai mult lucrul în echipele virtuale, unul dintre principalele avantaje fiind faptul că astfel de echipe au în componența lor cei mai eficienți indivizi pentru rezolvarea cu succes a unei anumite sarcini. Un avantaj secundar, care survine în urma eliminării constrângerilor geografice, ar fi reducerea costurilor legate de transportul angajaților în aceeași zonă geografică pentru a lucra împreună (Martins, 2004).

Fiind dispersați în regiuni diferite, membrii din cadrul echipelor virtuale pot întâmpina dificultăți în privința metodelor de comunicare. Metodele de comunicare abordate în astfel de echipe se bazează preponderent pe trimiterea și recepționarea mesajelor scrise sub formă de text (Avolio, 2001; Gibson, 2003; Townsend, 1998). Datorită distanței spațiale dintre membrii, aceștia nu pot să își stabilească întâlniri față-în-față și recurg la sisteme de comunicare specifice tehnologiei informației, precum e-mail, videoconferințe, apeluri și mesagerie telefonică etc. (Avolio, 2001; Bell, 2002). Așadar, tehnologia informațiilor este cea care conectează membrii grupului și le oferă posibilitatea de a întreprinde relații sociale. Townsend (1998) afirmă că în cadrul echipelor virtuale „succesul grupului este dependent de comunicarea eficientă și împărțirea informațiilor între membrii”, evidențiind astfel dependența dintre buna derulare a proceselor de echipă și comunicare (Marks, 2001).

Având în vedere faptul că membrii pot întâmpina dificultăți în privința recepționării tuturor mesajelor – sincronizarea temporală, dinamica tehnologică –, se pot produce dificultăți în desfășurarea proceselor de echipă. Conform lui Marks, Mathieu și Zaccaro (2001), procesele de echipă reprezintă „acțiuni interdependente ale membrilor echipei care convertesc inputurile în rezultate prin prisma activităților cognitive, verbale și comportamentale ale membrilor, activități care sunt direcționate spre organizarea sarcinilor necesare realizării scopurilor colective”. Aceste procese se realizează prin intermediul interacțiunilor dintre membrii. Altfel spus, modelul susține faptul că instrumentele și tehnologia de care dispun membrii, contextul și caracteristicile lor personale influențează performanța echipei prin prisma activităților interdependente dintre membrii, denumite aici procese (Marks, 2001). Astfel, tehnologia este elementul care asigură legăturile dintre membrii și astfel și conexiunile dintre inputurile lor – reprezentate de resurse variabile, precum abilitățile, cunoștințele membrilor, sistemul tehnologic, recompensele promise membrilor –, scopuri și rezultate, fapt care denotă influența critică a tehnologiei asupra proceselor de echipă și deci asupra performanței echipei virtuale (Kozlowski, 2013; Marks, 2001). Potrivit taxonomiei elaborate de Marks și colaboratorii (2001), procesele de echipă se împart în procese de tranziție, procese de acțiune și procese interpersonale. Procesele de tranziție sunt definite drept „perioade de timp în care echipele se focalizează pe evaluarea și planificarea acțiunilor care au rol de ghidare spre atingerea scopului”. Ele includ analizarea, formularea și planificarea sarcinilor, stabilirea scopurilor și formularea strategiilor (Marks, 2001). Pe de altă parte, procesele de acțiune se referă la acele perioade temporale în care echipa e angajată în acțiuni care contribuie în mod direct la atingerea obiectivului. Procesele de acțiune includ monitorizarea progresului, a sistemului, a echipei și coordonarea acestora (Marks, 2001). Dacă uneori mesajele nu sunt preluate în timp real, acest lucru poate avea repercursiuni asupra organizării scopurilor, planificării strategiilor de rezolvare sau monitorizării sarcinii, precum și în cadrul proceselor interpersonale (Marks, 2001). Așadar, procesele de echipă în cadrul echipelor virtuale se presupune că au o calitate mai slabă decât cele din cadrul echipelor convenționale.

Martins, Gilson și Maynard (2004) au ales modelul propus de Marks et. al (2001) prin care să analizeze care sunt diferențele principale dintre procesele de echipă în echipele convenționale și cele în echipele virtuale. În metaanaliza lor, Martins și colab. (2004) au surprins faptul că nu există diferențe majore între procesele celor două tipuri de echipe, ba chiar am putea spune că echipele virtuale uneori sunt mai eficiente în derularea proceselor de echipă față de cele convenționale. Faptul că membrii comunică prin intermediul tehnologiei informației poate aduce unele avantaje, precum planificarea riguroasă a strategiilor de lucru, împărțirea sarcinilor între membrii, stabilirea unor termene limită clare etc. De asemenea, comunicarea virtuală oferă fiecărui membru oportunitatea de a-și exprima opiniile, fără a ține cont de diferențele de statut dintre ei, cum ar fi diferențele de gen, înfățișare sau prestanță, formându-se astfel un sentiment de egalitate între aceștia (Martins, 2004). Acest lucru le oferă membrilor un sentiment de siguranță, care îi încurajează să participe cu idei proprii în încercarea de a optimiza procesul rezolutiv, înregistrându-se astfel un număr mai mare de soluții alternative generate în cadrul echipelor virtuale față de echipele convenționale, cu privire la sarcina de lucru (Martins, 2004). O latură negativă a numărului ridicat de alternative e reprezentată de timpul necesar alegerii opțiunii potrivite. Cantitatea mare de informații elaborată necesită o analiză mai riguroasă, un număr mai mare de discuții între membrii, care produc întârzieri ale derulării proceselor de acțiune, ținând cont și de faptul că informațiile sunt transmise prin intermediul tehnologiei informației (Martins, 2004). Așadar, cu toate că echipele virtuale sunt considerate a fi eficiente în cadrul organizațiilor, există anumite constrângeri fizice și culturale care pot să influențeze atât pozitiv, cât și negativ activitatea acestora.

Chiar dacă scopul acestui articol nu este de a analiza derularea proceselor de echipă în cadrul echipelor virtuale, am considerat important să accentuăm faptul că interacțiunile dintre membrii stau la baza derulării proceselor de echipă și să subliniem diferențele majore regăsite între echipele virtuale și cele convenționale.

1.3.2 Stările emergente

La nivel de echipă, procesele stau la baza dezvoltării stărilor emergente. Aceste stări descriu proprietăți afective, cognitive și motivaționale ale echipelor și emerg în urma interacțiunilor dintre membrii, reflectând credințele și stările individuale ale acestora, care se transpun de la nivel de individ la nivel de grup (Marks, 2001). Aceste constructe au fost intens studiate în literatura de specialitate (Gully, Joshi, Incalcaterra & Beaubien, 2002; Kozlowski, 2006; Kozlowski, 2013; LePine, 2008; Marks, 2001) și s-a dovedit faptul că au o influență puternică asupra performanței echipelor.

Printre stările emergente cel mai des întâlnite în literatură se numără coeziunea grupului, fiind descrisă ca dorința membrilor de a-și păstra apartenența în cadrul grupului (Curșeu, 2007). În urma cercetărilor, s-a concluzionat faptul că coeziunea este predictor destul de puternic al performanței grupului, datorită faptului că cu cât membrii se simt mai atașați de echipa lor, cu atât își vor concentra mai mult eforturile spre realizarea sarcinii (Kozlowski, 2006). Pe lângă fenomenul coeziunii, cercetătorii s-au concentrat și asupra încrederii, văzută drept o stare emergentă asociată coeziunii, care presupune participarea la acțiunile grupului și exprimarea propriilor păreri într-un cadru sigur, fără a-ți fi frică de consecințele pe care introducerea în cadrul interacțiunilor de echipă le va avea asupra propriei persoane (Curșeu. 2007; Kozlowski, 2006). Alte stări emergente pe care le întâlnim des în cercetări sunt motivația, cogniția colectivă, sentimentul de siguranță, satisfacția și conflictele din cadrul grupului. Dintre toate aceste stări emergente, mai târziu în cadrul acestei lucrări ne vom opri asupra motivației.

După cum am expus mai sus, stările emergente rezultă din interacțiunile dintre membrii, au caracter dinamic și depind de modul de derulare a proceselor de grup (Marks, 2001). În cadrul echipelor virtuale, stările emergente sunt puternic influențate de metodele de comunicare specifice tehnologiei informației (Curșeu, 2006). Am expus mai sus modul în care comunicarea poate afecta derularea proceselor de echipă, tehnologia informației fiind un factor decisiv și în ceea ce privește formarea stărilor emergente în cadrul echipelor virtuale (Curșeu, 2006). Stările emergente se dezvoltă atât în timpul activității echipei și a derulării proceselor de tranziție și acțiune, dar se pot dezvolta și după ce echipa își încheie activitatea (Marks, 2001), cum ar fi spre exemplu satisfacția membrilor. Satisfacția poate apărea în timpul lucrului în echipă, dacă membrii consideră că procesele de echipă se desfășoară într-un mod eficient, dar și după rezolvarea sarcinii, în cazul în care membrii sunt mulțumiți de performanța lor (Martins, 2004).

Stările emergente în cadrul echipelor virtuale

În cadrul echipelor virtuale, stările emergente nu sunt atât de dezvoltate precum în echipele convenționale (Curșeu, 2006; Martins, 2004). În astfel de echipe, transmiterea informațiilor este un proces mai dificil, iar membrii tind să se concentreze mai mult pe schimbul de informații referitoare la sarcina de lucru, și nu se axează pe informații socio-emoționale (Warkentin, Sayeed & Hightower, 1997), prin urmare nu se pune accent pe formarea relațiilor sociale. În literatura de specialitate regăsim numeroase studii care au demonstrat faptul că membrii echipelor virtuale par a fi mai satisfăcuți cu privire la implementarea deciziilor și la desfășurarea proceselor de echipă, dar deseori indivizii resimt frustrare datorită metodelor de comunicare și a dificultăților în materie de transmitere și recepționare a mesajelor (Curșeu, 2006; Martins, 2004; Warkentin, 1997). Totodată, în cadrul echipelor virtuale se promovează un statut de egalitate între membrii, prin faptul că indivizii sunt încurajați să își exprime părerea și să găsească cât mai multe alternative de rezolvare la o problemă dată, crescând astfel cogniția colectivă (Curșeu, 2006). Totuși, în ceea ce privește încrederea și coeziunea în echipele virtuale, în cadrul literaturii de specialitate părerile sunt împărțite. Motivația, încrederea, coeziunea sunt deseori rezultatul transpunerii percepțiilor de la nivel de individ la nivel de echipă. Atât încrederea, cât și coeziunea sunt componente însemnate în procesul de transmitere al informațiilor, oferind membrilor un cadru de siguranță care creează atmosfera necesară pentru a-și împărtăși informațiile (Hsu, Ju, Yen & Chang, 2006). Având în vedere timpul limitat de funcționare a echipei virtuale, unii autori susțin că nu putem vorbi de o emergență a încrederii (Curșeu, 2006), iar alți autori consideră că fenomenul de emergență al încrederii este accelerat, membrii fiind limitați de timp și neavând posibilitatea de a comunica (Martins, 2004). Powell, Picolli și Ives (2004) susțin faptul că încrederea în cadrul echipelor virtuale este concentrată pe sarcina de lucru și nu pe ceilalți membrii din echipă. Astfel, indivizii dezvoltă încredere în ceea ce privește împărtășirea informațiilor relevante pentru rezolvarea cu succes a sarcinii și nu se concentrează pe împărtășirea informațiilor personale.

În ceea ce privește coeziunea grupului – sentimentul de atracție al membrilor pentru grup sau spre sarcina de lucru –, cercetătorii afirmă că acest construct are o intensitate mai mică în cadrul echipelor virtuale, comparativ cu echipele convenționale (Curșeu, 2006; Martins, 2004). Curșeu (2006) consideră că o posibilă explicație potrivit căreia emergența coeziunii este mai puțin vizibilă în cadrul echipelor virtuale ar fi sistemul de comunicare. Astfel, tehnologia informației are un efect negativ asupra emergenței coeziunii deoarece reduce semnificativ cantitatea de informații sociale transmise între membrii, majoritatea informațiilor fiind orientate spre sarcină.

Emergența motivației

Un alt construct important în literatura concentrată pe studiul stărilor emergente este motivația. Aceasta este definită drept un „proces psihic care direcționează și intensifică persistența atenției, a efortului și a comportamentului” (Kanfer, 1990). Cercetările care se axează pe studierea emergenței motivației sunt reduse, cercetătorii concentrându-se mai mult pe studierea motivației la nivel individual sau la nivel de echipă, și nu pe procesul transpunerii motivației individuale la nivel de motivație „colectivă” (Chen, 2006; Kozlowski & Bell, 2013). Potrivit cercetărilor, motivația individuală se rezumă la deciziile indivizilor cu privire la selectarea scopurilor și la strategiile pe care aceștia le folosesc pentru a-și atinge scopurile selectate (Chen, 2006). Astfel, aceasta are un impact semnificativ asupra performanței individului, deoarece un nivel optim al motivației împinge individul spre a persevera în rezolvarea sarcinii, în ciuda obstacolelor care pot apărea în demersul de rezolvare.

Motivația echipei reprezintă o stare emergentă, care derivă din cadrul proceselor interpersonale (Marks, 2001). În taxonomia proceselor de echipă elaborate de Marks și colab. (2001), motivația echipei este văzută drept o stare emergentă, care se construiește prin interacțiunile dintre membrii și reprezintă o credință împărtășită de aceștia în privința abilităților lor de rezolvare a sarcinii. Chen și Kanfer (2006) susțin ipoteza potrivit căreia motivația echipei are aceeași funcție ca și motivația individuală și anume de ghidare în demersul rezolvării sarcinilor (stabilirea scopurilor) precum și de intensificare a persistenței efortului în rezolvarea sarcinii din partea întregii echipe. Potrivit literaturii de specialitate, atât motivația, cât și celelalte stări emergente au o influență semnificativă asupra performanței echipelor – atât a celor virtuale, cât și a celor convenționale – (Kozlowski, 2006; LePine, 2008; Marks, 2001; Martins, 2004).

După cum am expus mai sus, în încercarea de a asigura o producție cât mai sporită la nivel mondial, se pune foarte mult accentul pe eficientizarea lucrului în echipe în cadrul organizațiilor și creșterea performanței acestora. Pentru a elabora modele eficiente în cadrul acestui domeniu, este necesar să studiem procesele prin care caracteristicile individuale influențează formarea caracteristicilor echipei. Chen și Kanfer (2006) au publicat un model teoretic al motivației analizate multinivelar, care descrie motivația echipei drept un sistem fenomenologic multinivelar, care implică procese paralele și procese interrelaționate la nivel de individ și echipă, precum și relații transversale între procesele de la cele două nivele. Astfel, autorii încearcă să explice fenomenul de emergență al motivației echipei, afirmând faptul că atât la nivel individual, cât și la nivel de echipă, constructele motivaționale sunt similare din punct de vedere funcțional – au rolul de a direcționa acțiunile individului/echipei și de a intensifica efortul individului/echipei – , ambele relaționându-se în mod similar cu performanța individuală și de echipă (Chen, 2006).

În numeroase articole (Chen, 2006; Kozlowski, 2000; Kozlowski, 2013) este amintită nevoia de a cerceta mecanismele prin care caracteristicile individului se transpun în caracteristici de echipă. Modelul lui Chen și Kanfer (2006) încearcă să explice relațiile dintre nivelele sistemului motivațional, adică transpunerea motivației individuale în motivație de echipă sau influența motivației de echipă asupra motivației individuale.

În cadrul acestui articol voi analiza emergența eficacității de grup, un concept relaționat cu motivația de echipă, bazându-mă pe articolul elaborat de Chen și Kanfer (2006). Voi încerca să contribui la înțelegerea mai acurată a procesului de emergență, concentrându-mă asupra testării ipotezei autorilor cu privire la procesele bottom-up de construire a stărilor emergente sau influența variabilelor individuale asupra caracteristicilor echipei. Am ales autoeficacitatea individuală ca și variabilă individuală care e probabil să influențeze eficacitatea colectivă, o variabilă la nivel de echipă. În continuare, voi aduce informații regăsite în literatura de specialitate cu privire la aceste două concepte.

1.3.3 Autoeficacitatea

Autoeficacitatea este un concept derivat din teoria social cognitivă, teorie care încearcă să explice mecanismele prin care indivizii își reglează motivația. Această teorie asumă faptul că mediul oferă un set de stimuli și de modele sociale pe care indivizii le preiau prin intermediul învățării sociale. Astfel, indivizii aleg să se comporte într-un anumit fel în urma procesărilor cognitive pe care le fac cu privire la mediul din care fac parte. Comportamentul diferă de la persoană la persoană în funcție de experiențele personale și de modelele sociale pe care fiecare le are, conturându-se caracteristici individuale unice care influențează modul în care fiecare alege să se comporte. Prin urmare, teoria social cognitivă evidențiază atât influența mediului asupra comportamentului uman, cât și influența procesărilor cognitive pe care indivizii le fac cu privire la mediu. Teoria afirmă că aceste procesări la nivel cognitiv sunt angrenate de o serie de mecanisme cognitive. O categorie a acestor mecanisme este reprezentată de procesele de reglare motivațională (Stajkovic & Luthans, 2003). Conform teoriei social cognitive, un concept de bază, de o importanță ridicată, care influențează puternic motivația, este autoeficacitatea. Acest concept a fost analizat atent mai ales în mediul școlar, dar ulterior s-a dovedit că are o mare importanță în toate domeniile de funcționare ale individului, inclusiv în mediul organizațional.

Potrivit lui Bandura (1977), autoeficacitatea reprezintă convingerea individului că poate să execute cu succes un anumit comportament necesar rezolvării unei sarcini. Autorul susține faptul că aceste credințe specifice autoeficacității determină modul în care persoanele simt, gândesc, și îi motivează spre a întreprinde anumite comportamente (Bandura, 1994). Această influență asupra modului de gândire produce efecte diverse atât asupra proceselor cognitive, cât și asupra proceselor motivaționale și afective individuale, efecte care se revăd în comportamentul individului în mediul organizațional. Prin urmare, teoria social cognitivă afirmă faptul că indivizii evaluează și integrează informațiile referitoare la propriile abilități și la capacitatea de a face față cu succes provocărilor pe care le aduce sarcina de lucru, iar aceste evaluări determină efortul pe care aceștia sunt dispuși să îl aloce rezolvării ei sau chiar dacă se vor angaja în sarcină sau nu. Așadar, autoeficacitatea poate să determine cantitatea de efort pe care o alocă indivizii în vederea demersului necesar atingerii unui obiectiv propus (Bandura, 2001). Cu cât aceștia sunt mai încrezători în capacitatea lor de a face față cu succes cerințelor din mediu, cu atât vor fi mai angajați în munca pe care o depun și vor investi o cantitate mai mare de efort pentru a ajunge la rezultatul dorit (Bandura, 2001). O autoeficacitate scăzută reprezintă credința că situația problematică necesită resurse (cognitive, emoționale) mult prea mari, pe care persoana în cauză nu le are sau nu e dispusă să le ofere. Indivizii cu autoeficacitate scăzută vor vedea sarcinile dificile drept o amenințare și vor tinde să le evite, deoarece consideră că nu vor putea face față posibilelor obstacole întâlnite în procesul de rezolvare (Bandura, 1999).

Pe de altă parte, persoanele care au un nivel al autoeficacității ridicat, au tendința de a evalua pozitiv situația căreia trebuie să îi facă față, prin intermediul restructurării acesteia. Astfel, ei restructurează problema într-un mod care să le permită să își folosească cu succes resursele de care dispun (Bandura, 1994). Pe de altă parte, autoeficacitatea e văzută drept un stimul energizant care favorizează atingerea performanței, datorită efortului persistent pe care individul e dispus să îl consume în sarcină (Bandura, 1994). Prin urmare, indivizii își controlează acțiunile prin intermediul convingerilor proprii asupra capacității lor de a face față cu succes mediului de lucru și de a obține rezultatele dorite (Stajkovic, 2003).

Așadar, autoeficacitatea percepută influențează reglarea motivației de lucru, datorită efectului ei asupra luării deciziilor individuale, indivizii alegând să întreprindă sau nu unele acțiuni în funcție de credințele lor față de cât de bine se vor descurca în atingerea scopului propus. Aceste decizii sunt relaționate cu cantitatea de efort alocată rezolvării sarcinii, timpul petrecut în cadrul sarcinii și persistența în sarcină pentru depășirea dificultăților, care fluctuează în funcție de nivelul de dificultate al deciziei alese (Bandura & Wood, 1989). Prin urmare, autoeficacitatea afectează performanța individului în cadrul echipelor și a organizației. Relația dintre autoeficacitate și performanța în sarcină în domeniul organizațional a fost evidențiată de numeroase studii (Gist & Mitchell, 1992; Judge & Bono, 2001). Gist & Mitchell (1992) susțin faptul că în contextul organizațional, autoeficacitatea este o variabilă importantă care contribuie la dezvoltarea sentimentului de competență. Bineînțeles că a avea autoeficacitate ridicată nu e întotdeauna suficient – performanța e influențată și de alte variabile precum tipul sarcinii sau factorii de mediu organizaționali – , dar Gist (1992) punctează faptul că un element esențial în stabilirea performanței e reprezentat de convingerile referitoare la capacitatea proprie de a rezolva sarcina. Așadar, dacă un individ are un nivel al autoeficacității ridicat pentru o anumită sarcină, este foarte probabil ca performanța lui în acea sarcină să fie ridicată.

În cadrul echipelor virtuale, studiile (Hardin, Fuller, Davison, 2007; Hsu, 2006) au identificat relații asemănătoare cu cele din echipele convenționale între autoeficacitate și performanța în sarcină. Hardin și colab. (2007) au identificat faptul că membrii echipelor virtuale tind să aibă un nivel mai scăzut al autoeficacității când vine vorba să lucreze în echipe cu membrii din alte regiuni geografice, iar un principal factor al nivelului mai scăzut al autoeficacității ar fi dificultățile pe care le impun metodele virtuale de comunicare. Astfel, indivizii pot să considere că au abilitățile necesare pentru a rezolva sarcina, dar că nu au abilitățile necesare pentru a comunica eficient în mod virtual sau că nu vor reuși să termine sarcina la timp datorită întârzierilor în schimbul de informații.

De asemenea, Hsu și colab. (2006) au identificat o relație de asociere pozitivă între autoeficacitatea membrilor în echipele virtuale și comportamentul de împărtășire al informațiilor. Autorii consideră că autoeficacitatea are rol critic în utilizarea tehnologiei informației și în ghidarea comportamentului în relațiile sociale virtuale, care sunt componente esențiale în stabilirea performanței echipei virtuale (Bell & Kozlowski, 2002).

Conform acestor date, considerăm că autoeficacitatea are un rol esențial în ghidarea comportamentelor pe care membrii le întreprind în echipele virtuale, percepția individului cu privire la ceea ce poate face având un impact major asupra performanței acestuia, fiind un determinant critic al motivației (Zaccaro, Blair, Peterson& Zazanis, 1995).

1.3.4 Eficacitatea colectivă

Cu toate că autoeficacitatea este un criteriu esențial în stabilirea performanței individuale, în cadrul organizațiilor individul nu lucrează singur. El este imersat într-un context social în care se lovește de multe ori de sarcini care necesită cooperare, sincronizare, deseori acțiunile sale fiind interdependente cu ale altor colegi. Astfel, teoria social cognitivă a extins analiza sa de la nivel de individ, la nivel de grup, dezvoltând conceptul de eficacitate colectivă (Bandura, 1999).

Eficacitatea colectivă reprezintă credința împărtășită de membrii că împreună pot face față sarcinii (Bandura, 1999). Potrivit modelului lui Marks și colab. (2001), eficacitatea colectivă este o stare emergentă, așadar se formează în urma interacțiunilor sociale.

În teoria social cognitivă, Bandura (1999) prezintă eficacitatea colectivă drept un concept similar autoeficacității, dar care are ca element de referință nu individul, ci grupul. Deși cele două constructe au funcții similare și operează prin aceleași procese, ele sunt diferite. Eficacitatea colectivă este o proprietate la nivel de echipă, care este împărtășită de toți membrii echipei și care poate să fie distinctă de percepțiile individuale ale competențelor proprii (Bandura, 1999; Kozlowski, 2006; Zaccaro, 1995).

Sentimentul de eficacitate a echipei se dobândește în urma interacțiunilor dintre membrii grupului, de aceea el nu este doar un produs al convingerilor individuale, ci mai degrabă un produs emergent la nivel de grup (Bandura, 1999; Kozlowski, 2006). Astfel, la nivel teoretic, conceptul este văzut drept o proprietate a grupului, care se formează printr-un proces al cogniției colective, potrivit căruia membrii schimbă informații despre ei și despre sarcină, le stochează și le manipulează. Prin intermediul proceselor interpersonale (Marks, 2001), informația e combinată, ponderată și integrată pentru a se construi eficacitatea colectivă. Având în vedere faptul că eficacitatea colectivă reprezintă ceea ce crede un grup că poate face, nivelul eficacității colective e relaționat cu cantitatea de efort pe care o alocă echipa rezolvării unei sarcini (Gibson, 1999). Asemeni autoeficacității, eficacitatea colectivă influențează persistența în sarcină, cantitatea de efort pe care o alocă echipa rezolvării unei sarcini și timpul pe care echipa îl petrece în acest demers rezolutiv (Kozlowski, 2006).

Prin urmare, atât autoeficacitatea, cât și eficacitatea colectivă sunt componente motivaționale importante în stabilirea performanței de grup (Gully, 2002). Bandura (2000) subliniază în articolul său rolul esențial pe care îl au credințele referitoare la eficacitate, atât la nivel individual, cât și la nivel de echipă. Autorul evidențiază faptul că acestea „influențează gândirea de tip strategic sau haotic a oamenilor, optimismul sau pesimismul lor și alegerea unui tipar de acțiune specific” (Bandura, 2000).

Asemeneni autoeficacității, eficacitatea echipei se poate dezvolta prin prisma învățării sociale, astfel percepția individuală a fiecărui individ e influențată de comportamentele și atitudinile altor membrii, proces în urma căruia se formează percepția colectivă a grupului (Gully, 2002). Prin prisma eficacității, această afirmație se transformă în felul următor: autoeficacitatea individuală e influențată de relațiile sociale dintre individ și ceilalți membrii ai echipei, această influență fiind transpusă la nivelul eficacității de grup. Eficacitatea colectivă e rezultatul dinamicii interne a echipei. Atât autoeficacitatea în sarcina organizațională, cât și eficacitatea echipei emerg în urma proceselor de interacțiune socială (Bandura, 2001; Kozlowski, 2006).

Așadar, stările emergente nu pot fi prezise doar în urma analizei percepțiilor individuale, și nu se pot stabili reguli clare asupra dezvoltării lor în urma agregării acestor percepții individuale. Eficacitatea colectivă este văzută drept o părere împărtășită de membrii grupului, așadar e nevoie să studiem modul în care percepțiile indivizilor sunt agregate pentru a forma această percepție colectivă.

Emergența eficacității colective

Chiar dacă există foarte puține studii care analizează fenomenul de emergență, voi încerca să abordez acest proces în cazul proprietății de eficacitate colectivă. Mă voi baza pe teoria modelului motivațional multinivelar elaborat de Chen și Kanfer (2006) care analizează dinamica motivației echipei prin prisma teoriei social cognitive a motivației individuale și a teoriei proceselor de echipă (Marks, 2001), centrându-mă pe analiza eficacității colective, o proprietate a echipei care stă la baza motivației grupului (Bandura, 1999).

Asemeni literaturii centrate pe motivația de echipă, majoritatea studiilor se concentrează pe studiul autoeficacității individuale sau a eficacității colective și omit studiul emergenței eficacității colective (Chen, 2006; Kozlowski & Bell, 2013). Kozlowski și Bell (2013) evidențiază faptul că atunci când vorbim despre organizații vorbim despre un sistem multinivelar, care încorporează nivelul individului, cel al echipei și cel al organizației. Între cele trei nivele există relații de interdependență ierarhică, spre exemplu comportamentele individuale conduc la dezvoltarea fenomenelor specifice echipei sau caracteristicile echipei conduc la modificarea comportamentelor indivizilor. Prin urmare, este necesară analiza multinivelară a acestui sistem. După cum am expus mai sus, există puține studii care să analizeze modul în care caracteristicile de la nivelul inferior al sistemului influențează caracteristicile nivelului imediat superior, cu toate că este recunoscut faptul că emergența fenomenelor de echipă se poate realiza prin mecanisme de tip bottom-up (Chen, 2006; Kozlowski, 2000; Kozlowski, 2013). Totodată, literatura de specialitate analizează în principal asocierea dintre eficacitatea colectivă și performanța echipelor, cea dintâi fiind văzută drept un predictor important al eficienței echipei (Fuller, Hardin & Davison, 2007; Gully, Incalcaterra, Joshi & Beaubien, 2002). Așadar, accentul este pus preponderent pe analiza rezultatelor eficacității colective și nu pe analiza antecedentelor acestui construct (Chen & Bliese, 2002).

În articolul publicat de Zaccaro et. al (1995), autorii sugerează faptul că unul dintre antecedentele eficacității colective ar fi autoeficacitatea membrilor echipei. Totodată, Bandura (2000) consideră că autoeficacitatea și eficacitatea colectivă au surse și funcții similare și operează prin intermediul unor procese similare. Potrivit teoriei social cognitive, cele două concepte au determinanți comuni. Astfel, atât autoeficacitatea, cât și eficacitatea colectivă se dezvoltă în urma persuasiunii verbale, a experiențelor anterioare și prin învățare vicariantă – individuale sau de grup – (Bandura, 1977; Gist, 1992). Prin persuasiune verbală înțelegem încurajările pe care le oferă ceilalți și care ajung să convingă atât individul, cât și echipa, că poate face față sarcinii (Bandura, 1977). Experiența anterioară se referă la succesul sau eșecul de care a avut parte individul/echipa în trecut, iar învățarea vicariantă reprezintă imitarea unor părți ale comportamentului celorlalți, dacă aceștia au avut succes sau dacă individul/echipa consideră că acest lucru le-ar aduce succes (Gist, 1992).

Așadar, consider că unul dintre factorii importanți care stau la baza emergenței eficacității colective este autoeficacitatea individuală. Zaccaro (1995) susține faptul că acele convingeri împărtășite specifice eficacității colective sunt interpretările fiecărui membru referitoare la activitatea grupului și ele se formează în funcție de modul în care și ceilalți membrii percep și interpretează această activitate. Cu alte cuvinte, dacă un membru are nivelul autoeficacității ridicat și se percepe pe sine ca fiind capabil să rezolve sarcina respectivă eficient, va tinde să considere că și echipa are capacitatea de a rezolva cu succes sarcina. Totodată va depune mai mult efort în rezolvarea sarcinii, fapt care îi poate influența pozitiv pe ceilalți membrii – prin mecanisme specifice învățării vicariante -, oferindu-le acestora convingerea că echipa va avea o performanță ridicată. Pe de altă parte, dacă un membru are autoeficacitate scăzută, el va tinde să nu depună atât de mult efort, să amâne sarcinile sale sau chiar să nu le îndeplinească și astfel va întârzia și restul echipei. Având în vedere întârzierile sau devierile de la programul stabilit, ceilalți membrii pot resimți faptul că nu vor termina la timp sau că nu vor avea o performanță ridicată, fapt care induce un nivel scăzut al eficacității colective.

1.3.5 Liderul transformațional și emergența eficacității colective

Atât în cadrul echipelor convenționale, cât și în cadrul echipelor virtuale, liderul s-a dovedit a avea un rol important în coordonarea proceselor de grup și în motivarea membrilor. În cadrul acestui studiu voi conceptualiza stilul de conducere drept un climat de grup care reflectă percepțiile membrilor cu privire la comportamentele de direcționare și de suport emoțional întreprinse de lider. Bell și Kozlowski (2002) afirmă că liderul eficient în cadrul echipelor virtuale planifică și distribuie riguros sarcinile fiecărui membru. Datorită dificultății comunicării virtuale, liderii sunt nevoiți să implementeze un sistem de auto-monitorizare, prin care fiecare membru să își regleze propria performanță în cadrul echipei. Astfel, oferirea unor scopuri și direcțiile clare pentru fiecare membru în parte și oferirea feedbackului individual le permite subalternilor să își evalueze propria performanță.

Teoria stilurilor de conducere, elaborată de Bass (1985), susține că există două stiluri de lider: primul stil, stilul tranzacțional, este cel orientat spre sarcină, iar cel de-al doilea stil, stilul transformațional, este cel orientat spre angajați. Această lucrare pune accent pe stilul de conducere transformațional, deoarece în mediile în care comunicarea e constrânsă de tehnologie, liderul transformațional (orientat spre subalterni) s-a dovedit a avea o eficiență mai mare (Avolio, Kahai & Dodge, 2001; Bell & Kozlowski, 2002; Purvanova & Bono, 2009). Stilul transformațional e caracterizat prin carismă, stimularea intelectuală și sporirea motivației subalternilor, precum și prin oferirea considerației individuale (Bass, 1991). Așadar, liderii transformaționali inspiră devotament, încredere cu privire la realizarea cu succes a sarcinilor, o viziune entuziastă a viitorului, accentuează importanța lucrului în echipă, își provoacă subalternii să producă cât mai multe alternative/idei pentru realizarea sarcinii și sunt atenți la nevoile fiecărui membru al echipei, încercând să le dezvolte cât mai bine potențialul.

Aceste caracteristici specifice liderului transformațional sunt importante mai ales într-un cadru virtual, în care majoritatea informațiilor împărtășite de membrii fac referire strict la sarcina de lucru (Curșeu, 2006). În context virtual, unde volumul informațional non-verbal transmis în cadrul interacțiunilor virtuale este mult mai mic decât cel transmis în cadrul interacțiunilor față-în-față (Bell, 2002), feedbackul constant din partea liderului are un rol important în creșterea motivației, satisfacției și ulterior a performanței echipelor virtuale (Arnold, Barling & Kelloway, 2001; Avolio, 2001; Geister, Konradt & Hertel, 2006; Purvanova & Bono, 2009). Geister și colab. (2006) au demonstrat că feedbackul centrat pe derularea proceselor de echipă sporește performanța echipei, motivația membrilor și satisfacția acestora. Având în vedere că membrii din cadrul echipelor virtuale nu dețin multe informații cu privire la activitatea colegilor lor de echipă, prin oferirea unor astfel de informații referitoare la modul de derulare al proceselor de echipă, liderul are posibilitatea de a crește motivația membrilor în cadrul echipelor virtuale și astfel de a le spori performanța (Geister, 2006; Purvanova, 2009).

Liderul transformațional încurajează membrii echipei să depună un plus de efort și să își depășească propriile așteptări, chiar dacă ei consideră că acest lucru nu e posibil (Bass, 1991). Potrivit acestor caracteristici, mă aștept ca în echipele conduse în baza stilului transformațional să existe o asociere mai clară între autoeficacitatea individuală și eficacitatea colectivă. Zaccaro (1995) explică faptul că eficacitatea colectivă, prin complexitatea conceptuală, cuprinde procese de grup precum coordonarea membrilor și integrarea percepțiilor individuale prin prisma unui efort colectiv (Zaccaro, 1995), procese pe care le putem asocia cu comportamentele specifice liderului.

În literatura de specialitate, regăsim numeroase studii care dovedesc faptul că tipul de lider influențează eficacitatea colectivă a echipei (Arnold, 2001; Chemers, Watson & May, 2000; Chen & Bliese, 2002; Zaccaro, 1995). Arnold și colab. (2001) au demonstrat faptul că liderii transformaționali dezvoltă nivelul încrederii subordonaților, al angajamentului și al eficacității colective. Astfel, se evidențiază faptul că liderul transformațional este asociat cu un nivel mai ridicat al eficacității colective.

Zaccaro (1995) susține faptul că acțiunile liderilor pot fi un determinant critic al eficacității colective, atât timp cât acesta le oferă considerație în mod individual membrilor și astfel le sporește convingerile specifice eficacității. Totodată, autorul consideră că una dintre funcțiile esențiale ale liderului este aceea de a construi percepțiile de eficacitate ale membrilor și astfel de a asigura o bună derulare a proceselor de grup și de a facilita dezvoltarea eficacității colective.

În ceea ce privește influența liderului transformațional asupra autoeficacității individuale, Chen & Bliese (2002) au demonstrat că tipul de lider are influență asupra construirii autoeficacității. Autoeficacitatea se formează prin prisma persuasiunii verbale, a experiențelor anterioare, a învățării vicariante și a activării emoționale (Bandura, 1999). În articolul lor, Chen & Bliese (2002) susțin că liderul clarifică sarcina fiecărui membru, îi direcționează și îi stimulează intelectual, fapt care conduce la o creștere a nivelului autoeficacității. Totuși, relația dintre tipul de lider și autoeficacitate este mai puțin semnificativă față de cea dintre tipul de lider și eficacitatea colectivă. Autorii susțin faptul că tipul de lider este un predictor semnificativ al eficacității echipei, deoarece comportamentele liderului sunt mai degrabă orientate spre a facilita buna derulare a proceselor de echipă și a crește performanța echipei, nu a individului.

Potrivit acestor studii, consider că liderul transformațional influențează atât autoeficacitatea individuală, cât și eficacitatea colectivă, având în vedere că acțiunile lui sunt menite să motiveze fiecare membru în parte, dar și echipa ca întreg. Astfel, considerația individuală este axată pe a crește autoeficacitatea membrilor, iar oferirea informațiilor despre sarcină, planificarea, direcționarea și monitorizarea proceselor de echipă sunt comportamente orientate spre a crește eficacitatea colectivă. Mă aștept ca în urma rezultatelor cercetării, să reiasă faptul că liderul transformațional întărește relația dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă în cadrul echipelor virtuale.

1.4 Precizarea obiectivului general, specific și a fiecărei ipoteze formulate

Impactul autoeficacității individuale asupra construirii eficacității colective

Scopul acestei cercetări este acela de a testa procesele de transmitere ale convingerilor de a face față cu succes sarcinii de la nivel individual la nivel de echipă. Conform acestei abordări, indivizii, prin intermediul propriilor credințe de autoeficacitate, își direcționează activitățile proprii în cadrul echipei (Bandura, 2001), influențând totodată procesele de echipă și astfel și dezvoltarea proprietăților echipei, în acest caz nivelul eficacității colective (Marks, 2001). Chen și Kanfer (2006) au analizat din punct de vedere teoretic acest fenomen, afirmând că „stările individuale motivaționale se asociază pozitiv cu stările motivaționale ale echipei”. În cazul de față, această afirmație ar viza conceptele de autoeficacitate și eficacitate colectivă în următorul mod: cu cât membrii au convingeri mai puternice referitoare la capacitatea proprie de a față face cu succes sarcinii, vor considera că își pot îndeplini rolul stabilit din cadrul echipei, și totodată vor tinde să creadă că și restul membrilor echipei au capacitatea necesară de a-și îndeplini obiectivele în cadrul procesului de rezolvare a sarcinii. Prin urmare, vor avea o viziune mai pozitivă asupra capacității echipei de a face față demersului rezolutiv. Așadar, potrivit teoriei elaborate de Chen și Kanfer (2006), propun faptul că autoeficacitatea individuală influențează modul în care indivizii percep abilitățile echipei de a face față cu succes sarcinii.

Ipoteza 1: Autoeficacitatea individuală se asociază pozitiv cu eficacitatea colectivă în cadrul echipelor virtuale.

Impactul moderării relației dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă din partea stilului de conducere transformațional

Potrivit literaturii de specialitate, liderul are un rol important în coordonarea proceselor de grup și în îmbunătățirea performanței și eficienței echipei (Kozlowski, 2006). Stilurile de conducere care se bazează pe oferirea considerației individuale se asociază cu un nivel mai ridicat al motivației, satisfacției și eficienței membrilor echipei. S-a demonstrat faptul că în cadrul echipelor virtuale, liderul transformațional are un efect mult mai puternic în ceea ce privește performanța echipei (Avolio, 2001; Bell, 2002). Fiind orientat spre stimulare intelectuală, considerație individuală și având un nivel ridicat în ceea ce privește carisma, liderul transformațional asigură nu doar transmiterea eficientă a informațiilor într-un mediu constrâns de tehnologie, ci își motivează atât echipa ca întreg, cât și fiecare membru în mod individual. Fiind caracterizat de oferirea unui feedback constant cu privire la performanța echipei, liderul este văzut drept un stimul social important (Geister, 2006; Purvanova, 2009) pentru întărirea autoeficacității individuale și dezvoltarea eficacității colective. Totodată, prin activitățile sale de distribuire a sarcinilor, de monitorizare și de coordonare, liderii au capacitatea de a influența în mod direct dezvoltarea sentimentului de eficacitate colectivă, prin stabilirea derulării eficiente a proceselor de echipă (Kozlowski, 2006; Marks, 2001). Astfel, propun că un stil de conducere transformațional va întări relația de asociere dintre autoeficacitate și eficacitatea colectivă în cadrul echipelor virtuale, datorită importanței pe care acesta o are în facilitarea transmiterii de informații în mediul virtual și a stimulării motivaționale, atât la nivel individual, cât și la nivel de echipă.

Ipoteza 2: Stilul transformațional moderează relația dintre autoeficacitatea individuală și eficacitatea colectivă în cadrul echipelor virtuale, în sensul în care un nivel ridicat al stilului transformațional va întări această relație.

CAPITOLUL 2. METODĂ

2.1 Designul de cercetare

Deoarece îmi propun să testez modul în care emerge eficacitatea colectivă în cadrul echipelor virtuale, am ales să utilizez un design corelațional. Variabilele pe care le urmăresc în cadrul studiului se împart în două categorii: variabile predictor/independente și variabile criteriu/dependente. Variabilele predictor sunt autoeficacitatea și tipul de lider transformațional, iar variabila criteriu este eficacitatea colectivă. Pentru a studia ipotezele de cercetare, voi separa măsurătorile în timp în două etape de testare, astfel: în prima etapă de testare, voi măsura nivelul autoeficacității, iar în cea de-a doua etapă de testare voi măsura eficacitatea colectivă și nivelul perceput al liderului transformațional.

2.2 Participanți

Pentru a calcula mărimea eșantionului, voi utiliza programul de analiză a puterii statistice G*Power. Cu ajutorul programului statistic G*Power, pot estima mărimea eșantionului minim de care am nevoie în derularea viitoare a unei cercetări. În cadrul acestui studiu, doresc să lucrez cu scoruri pe baza testului t, cu un interval de semnificație de 0.95 (α=0.05; β=0.95). Totodată, voi seta mărimea efectului la 0.5. Analiza priori pentru această cercetare susține că aș avea nevoie de minim 29 de echipe. Am setat estimativ mărimea efectului la 0.5, deoarece este situat între cea mai mică mărime a efectului admisă (d=0.2) și cea mai mare mărime a efectului admisă (d=0.8).

29 fiind numărul minim de echipe necesare, doresc să selectez un eșantion de 45 de echipe, care să fie formate din câte 4 membrii și care să lucreze în cadrul echipelor virtuale. Așadar, cei 180 de participanți să fie împărțiți în 45 echipe a câte 4 persoane fiecare. Pentru a putea participa la studiu, participanții trebuie să întrunească criteriul de a fi angajați în cadrul companiilor din industria de tehnologie (IT). În cadrul acestor companii, angajații lucrează deseori la proiecte în parteneriat cu alți indivizi din zone geografice diferite, din cadrul aceleași țări sau din străinătate. Astfel, în cadrul companiilor IT vom întâlni deseori echipe virtuale care au scopul de a rezolva o sarcină dată. Selectarea participanților a fost influențată în principal de criteriul geografic. Astfel, inițial am selectat 45 de echipe care lucrează în cadrul unor companii IT din Cluj-Napoca, și care lucrează sau urmează să lucreze în cadrul echipelor virtuale.

Conform mediilor de vârstă raportate de alți cercetători (Ong, Lay & Wang, 2003) în cadrul altor studii pe populația angajaților în companiile IT, mă aștept ca media de vârstă să fie apropiată de 30 de ani. Conform rapoartelor între sexe, în cadrul companiilor IT aproximativ 70% dintre angajați sunt de sex masculin, urmând ca restul de 30% să fie de sex feminin. Chiar dacă criteriile de selecție nu vizează raportul dintre femei și bărbați, mă aștept ca eșantionul selectat să respecte proporțiile pe care le regăsim în populație.

2.3 Instrumente de măsurare

Pentru a măsura cele trei variabile, participanții vor primi chestionare aplicate on-line în două etape. Prima etapă de testare se va desfășura înainte ca participanții să înceapă să lucreze în cadrul echipei. În cadrul acestei etape, participanții vor completa chestionarele destinate măsurării nivelului de autoeficacitate. În cea de-a doua etapă de testare, care va avea loc după finalizarea sarcinii de lucru, odată cu încheierea colaborării între membrii fiecărei echipe, participanții vor completa chestionarele destinate măsurării nivelului eficacității colective și nivelului de conducere transformațional perceput.

Autoeficacitate: Nivelul autoeficacității va fi măsurat prin aplicarea unui chestionar on-line, în cadrul primei etape de testare. Chestionarul pe care doresc să îl utilizez este construit și validat în articolul publicat de Sherer, Maddux, Mercandante, Prentice-Dunn, Jacobs și Rogers (1982). Chestionarul este format din două scale: prima scală măsoară nivelul autoeficacității generale, iar cea de-a doua scală măsoară nivelul autoeficacității sociale. Pentru acest studiu, voi utiliza doar prima scală a chestionarului. Pentru prima scală, destinată evaluării nivelului autoeficacității generale, autorii au înregistrat un indice al consistenței interne mare (α=.86). Indicele consistenței interne s-a menținut mare (α=.84) și în urma testării efectuate de Woodruff și Cashman (1993). Scala cuprinde 17 itemi (ex. „Dacă îmi fac planuri, sunt sigur/ă că le voi îndeplini”), cu răspunsuri de tipul scalei Likert (cu valori de la 1-dezacord total la 14-acord total).

Eficacitate colectivă: Eficacitatea colectivă va fi măsurată în cadrul celei de-a doua etape de testare, prin intermediul unui chestionar aplicat on-line. Chestionarul pe care doresc să îl utilizez este regăsit în studiul lui Guzzo, Yost, Campbell și Shea (1993) și cercetat apoi în numeroase studii (Gibson, 2000; etc.). Chestionarul cuprinde 8 itemi (ex. „Această echipă are încredere în forțele proprii”), iar răspunsurile sunt de tipul scalei Likert (cu valori de la 1-dezacord total la 5-acord total). Am ales acest chestionar deoarece, potrivit articolului lui Guzzo (1993), indicele consistenței interne este mare (α=.88).

Lider transformațional: Pentru a măsura stilul de conducere transformațional, participanții vor completa un chestionar on-line, în cadrul celei de-a doua etape de testare. Voi utiliza cele patru scale specifice liderului transformațional din chestionarul multifactorial pentru testarea stilului de conducere (Multifactor Leadership Questionnaire), elaborate de Bass și Avolio (1989). Cele patru scale, care măsoară concepte caracteristice liderului transformațional conțin împreună 24 de itemi și determină nivelul carismei liderului, al inspirației din partea liderului, a considerației individuale pe care o oferă membrilor echipei și a stimulării intelectuale a membrilor. Potrivit articolului publicat de Hartog, Muijen și Koopman (1997), acest chestionar are un indice al consistenței interne excepțional (α=.95). Pentru a aplica acest chestionar, e nevoie de licență, care se poate obține contactând Mind Garden, Inc.

2.4 Procedura de lucru

Analiza descriptivă a datelor presupune analiza datelor cantitative, organizarea datelor, sintetizarea și descrierea lor într-o manieră potrivită tipului de studiu. În cazul de față, analiza descriptivă presupune calcularea mediei și a abaterii standard pentru fiecare categorie de scoruri. Voi calcula apoi corelațiile specifice pentru toate variabilele, corelații care mă aștept să fie semnificative (α=0.05; p<0.05). Având în vedere numărul echipelor, voi transforma scorurile obținute la măsurătorile pentru autoeficacitate, eficacitate colectivă și tipul de lider în scoruri t, caracterizate prin abatere standard egală cu 10 și media egală cu 50.

Pentru început, va fi necesar să calculez gradul de acord între membrii fiecărei echipe în ceea ce privește nivelul perceput al liderului și nivelul eficacității colective, care este o credință împărtășită a membrilor grupului. Voi calcula indicele acordului (rwg) dintre membrii fiecărei echipe în ceea ce privește scorul rezultat al eficacității colective și al liderului transformațional. Odată calculat acest indice, voi putea începe să testez ipotezele, utilizând analiza de regresie liniară (Linear Regression) și analiza de regresie multiplă moderată (Moderated Multiple Regression).

În continuare în cadrul testelor, voi utiliza valoarea agregată (rwg) specifică fiecărui grup în locul scorului la variabila eficacității colective și valoarea agregată (rwg) specifică fiecărui grup în locul scorului la variabila lider transformațional. Fiind o analiză la nivel de echipă, procedura statistică se va raporta la scorurile echipei, nu la scorurile individuale. Astfel, fiecărei echipe îi vor corespunde 3 scoruri diferite: unul pentru autoeficacitate (=media scorurilor individuale pentru autoeficacitate a membrilor echipei), un singur scor pentru eficacitatea colectivă (=rwg eficacitate colectivă) și un singur scor pentru lider transformațional (=rwg lider transformațional). Scorul indicelui rwg se calculează pe baza formulei: rwg=1 – (sx2/ơ2), unde sx2 reprezintă varianța scorurilor variabilei x, iar ơ2 reprezintă varianța distribuției.

În cele ce urmează, voi descrie într-o manieră simplificată procedurile de analiză statistică specifice fiecărei ipoteze.

Ipoteza 1: Pentru a testa dacă există o asociere pozitivă între autoeficacitatea individuală și eficacitatea colectivă, am ales să utilizez regresia liniară. Această metodă statistică ne permite să analizăm relațiile de corelație dintre variabile și totodată să stabilim dacă există o relație de predicție între ele. În cazul de față ne permite să analizăm relația dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă, autoeficacitatea fiind reprezentată drept o variabilă predictor, care se transmite de la nivelul individual la nivel de echipă, sub forma eficacității colective. Având în vedere faptul că corelațiile între cele două variabile mă aștept să fie semnificative, analiza de regresie se poate efectua.

În cadrul analizei de regresie, ne interesează să aflăm coeficientul de regresie (B1) și interceptul (B0), pentru a determina valoarea scorului prezis Y, cu ajutorul formulei Y (eficacitatea colectivă) = B0 + B1X (autoeficacitatea). Aceste valori se calculează din formulele B1= și B0= My – MxB1, unde Sx reprezintă abaterea standard pentru variabila autoeficacitate, Sy abaterea standard pentru variabila eficacitate colectivă, r este coeficientul corelațional dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă, Mx este media scorurilor pentru autoeficacitate și My este media scorurilor pentru eficacitate colectivă.

Odată aflate cele două valori (B0 și B1), pot calcula varianța reziduală, adică suma totalității erorilor reziduale. Eroarea reziduală reprezintă variația fiecărui scor față de dreapta de regresie, și se calculează făcând diferența dintre scorul Y obținut prin formula de regresie și scorul YI (scorul real regăsit în urma măsurătorilor).

Ipoteza 2: A doua ipoteză presupune testarea relației de moderare a variabilei stil de lider transformațional asupra relației de asociere pozitivă dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă. Ipoteza cercetării susține faptul că stilul de lider transformațional întărește relația dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă în sens pozitiv.

Pentru a efectua relația de moderare, am ales să utilizez regresia multiplă moderată (Moderated Multiple Regression). Această analiză va conține scorurile colectate în cadrul celor două etape de testare, specifice tuturor celor trei variabile (autoeficacitate, eficacitate colectivă, lider transformațional). În cadrul regresiei multiple moderate, variabila predictor este autoeficacitatea, variabila moderatoarea este nivelul liderului transformațional, iar variabila criteriu este eficacitatea colectivă. Comparativ cu analiza de regresie liniară, analiza regresiei multiple moderate presupune introducerea celei de-a treia variabilă (autoef. x LD), care reprezintă interacțiunea dintre variabila predictor (autoeficacitate) și variabila moderator (nivelul liderului transformațional). Variabila autoef. x LD se calculează ca fiind produsul dintre variabila autoeficacitate și variabila nivel de lider transformațional. În acest caz, ecuația regresiei se calculează pe baza formulei Y = B0 + B1X + B2Z, unde B0 este interceptul, B1 este coeficientul de regresie pentru variabila autoeficacitate (X), iar B2 este coeficientul de regresie pentru variabila nivel lider transformațional (Z).

În acest caz, pentru calcularea B1 și B2 se utilizează corelațiile r1y (variabila autoeficacitate și eficacitate colectivă), r2y (variabila nivel lider transformațional și eficacitate colectivă) și r12 (variabila autoeficacitate și variabila nivel lider transformațional).

CAPITOLUL 3. REZULTATE

Mă aștept ca toți coeficienții de agregare (rwg) să fie semnificativi, adică gradul minim de acord să fie rwg≥0.7, pentru a putea utiliza scorurile astfel obținute în testarea ipotezelor.

Ipoteza 1: În urma analizei statistice, mă aștept ca regresia liniară calculată să prezică eficacitatea colectivă pe baza autoeficacității participanților. În acest scop, cele două variabile vor fi transformate în scoruri t. Mă aștept ca rezultatele să fie semnificative (F(6, 21)>Fcritic(6, 21), adică F(6, 21)>2.57; p<0.05), iar valoarea R2 change să fie de asemenea semnificativă. Pe baza ecuației regresiei mă aștept să pot exprima numeric faptul că eficacitatea colectivă e egală cu B1(autoeficacitate) + B0. Acest lucru ar însemna faptul că media eficacității colective ar crește cu B1 puncte pentru fiecare creștere cu o unitate în scorul eficacității colective.

Ipoteza 2: În urma analizei de regresie multiplă moderată, mă aștept să obțin rezultate semnificative statistic. Astfel, voi testa un model de moderare al relației dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă, de către liderul transformațional. În acest scop, cele trei variabile vor fi standardizate în scoruri t. Interacțiunea dintre variabila autoeficacitate și variabila lider transformațional va fi obținută prin multiplicarea lor. Mă aștept ca valoarea R2 change pentru acest model să fie semnificativă statistic (F(6, 21)>Fcritic(6, 21), adică F(6, 21)>2.57; p<0.05).

Aceste rezultate ar indica faptul că tipul de lider transformațional moderează relația dintre autoeficacitate și eficacitatea colectivă. Efectul de moderare mă aștept să se manifeste prin potențarea relației dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă, atunci când nivelul perceput al liderului transformațional crește.

CAPITOLUL 4. DISCUȚII

4.1 Discuții

Scopul acestei lucrări este de a testa și de a aduce o contribuție științifică modelului multinivelar de analiză al motivației, elaborat de Chen și Kanfer (2006), model care asumă faptul că motivația individuală și motivația echipei sunt interconectate, iar procesele motivaționale ar trebui să fie studiate în cadrul literaturii de specialitate atât prin prisma proceselor la nivel individual, cât și prin prisma proceselor la nivel de echipă. Astfel, modelul susține faptul că procesele motivaționale la nivel de individ interacționează cu procesele motivaționale la nivel de echipă, formându-se astfel o relație de interdependență între cele două nivele de analiză. Așadar, autorii susțin ideea potrivit căreia motivația echipei ar trebui studiată ca fiind un fenomen unitar, ce reunește atât procese la nivel individual, cât și procese la nivel de echipă, între cele două nivele existând un grad ridicat de interdependență.

Conform literaturii de specialitate, autoeficacitatea este una dintre componentele de bază ale motivației individuale, iar eficacitatea colectivă este una dintre componentele de bază ale motivației la nivel de echipă (Bandura, 2001; Zaccaro, 1995). Așadar, în cadrul acestui studiu doresc să testez modelul multinivelar al motivației propus de Chen (2006) prin intermediul celor două concepte: autoeficacitatea individuală și eficacitatea colectivă. Studiul vizează în principal analiza modului în care emerge eficacitatea colectivă în cadrul echipelor virtuale. În derularea cercetării, voi fi interesată să evaluez contribuția autoeficacității individuale în emergența eficacității grupului, prin urmare voi studia dacă există o relație de asociere între cele două concepte și totodată dacă această relație este influențată de stilul de conducere transformațional, adică dacă rolul atribuit liderului transformațional explică fenomenul de transfer al nivelului autoeficacității individuale la cel al eficacității colective.

Datele pe care mă aștept să le obțin confirmă ipotezele cercetării potrivit cărora putem vorbi despre un proces multinivelar în ceea ce privește emergența eficacității colective, liderul având un rol important în transpunerea factorilor individuali în proprietăți de echipă. Potrivit rezultatelor așteptate, eficacitatea colectivă este o credință împărtăștă de membrii grupului, a cărei dezvoltare este direcționată de convingerile individuale ale acestora referitoare la capacitatea lor de a face față cu succes sarcinii și totodată este întărită de modul în care liderul gestionează interacțiunile sociale din cadrul echipei.

Studiul de față dorește să extindă teoria social cognitivă și cercetările efectuate până în prezent asupra eficacității colective și a rolului autoeficacității în formarea eficacității colective. Pe baza acestei cercetări, mă aștept să pot afirma faptul că autoeficacitatea poate fi considerată drept un instrument de modelare al eficacității colective. În cadrul eșantionului testat, mă aștept ca indivizii să nu dețină cunoștințe despre toți ceilalți membrii din echipă. Echipele vor fi compuse din membrii care au lucrat împreună și în alte proiecte, dar totodată și membrii nou-veniți, despre care ceilalți nu au cunoștințe în materie de gradul de implicare, gradul de profesionalism sau modul de lucru. Prin urmare, echipele testate sunt neomogene. În aceste condiții, nivelul autoeficacității va fi asociat cu nivelul de implicare al indivizilor în sarcina de lucru, iar transpunerea acestor convingeri la nivel de grup vor determina formarea sentimentului de eficacitate colectivă. Acest lucru mă aștept să fie susținut de rezultatele studiului.

Mă aștept ca participanții care raportează un nivel mai scăzut al autoeficacității să raporteze un nivel mai scăzut al eficacității colective, iar participanții cu nivel ridicat al autoeficacității să raporteze un nivel ridicat al eficacității colective. Acest lucru se explică prin faptul că indivizii evaluează nivelul eficacității colective în conformitate cu propriile convingeri referitoare la capacitatea individuală de a rezolva cu succes sarcina de lucru. Un membru care are convingerea că nu are abilitățile necesare pentru a rezolva sarcina, va considera că nu va putea contribui într-o manieră mulțumitoare la procesul rezolutiv, prin urmare nici echipa nu va putea să atingă rezultatul dorit. Acest lucru este explicat în articolul lui Zaccaro (1995), în care este amintit faptul că eficacitatea colectivă este un fenomen care se formează prin agregarea abilităților membrilor în vederea atingerii obiectivului echipei. În momentul în care se desfășoară procesele de echipă (vezi Marks, 2001), gradul de interdepedență dintre membrii crește, iar convingerile referitoare la abilitățile echipei se transmit prin intermediul comportamentelor acestora, care sunt sincronizate, coordonate și integrate cu comportamentele celorlalți membrii (Zaccaro, 1995). Prin urmare, indivizii nu acționează în mod individual în cadrul echipei, comportamentele lor fiind dependente de a celorlalți membrii. Fiecare individ aduce un aport propriu în ceea ce privește autoeficacitatea individuală, care prin intermediul interacțiunilor sociale și a comportamentelor destinate rezolvării sarcinii se transmite la nivel de echipă, favorizând emergența eficacității colective.

Totodată, membrii își pot influența comportamentul reciproc, în urma contribuțiilor pe care le au în demersul de rezolvare a problemei. Dacă în cadrul echipei există membrii care lucrează foarte mult și bine, ei vor motiva echipa să depună un efort mai mare. O explicație adusă acestui fenomen de influență este oferit de teoria social cognitivă, care asumă faptul că indivizii tind să modeleze comportamentul observat la ceilalți, dacă acesta se dovedește a avea consecințe pozitive. Un comportament nu e necesar să fie pozitiv pentru a avea consecințe pozitive. Spre exemplu, dacă unui membru i se permite să se relaxeze, sustrăgându-se de la activitățile specifice rezolvării sarcinii și nefiind penalizat, echipa va tinde să reacționeze în conformitate cu acel individ. Prin urmare, eforturile direcționate spre rezolvarea sarcinii scad, iar credința că echipa va reuși să finalizeze cu succes sarcina va scădea de asemenea.

Așadar, comportamentul individului afectează contextul echipei. Inevitabil, odată modificată dinamica proceselor de echipă, se modifică și credințele referitoare la eficacitatea echipei. Modificările survenite la nivelul proceselor de echipă influențează percepția colectivă, iar potrivit rezultatelor cercetării, o influențează în sens pozitiv. Prin urmare, cu cât intensitatea convingerilor individuale crește, cu atât crește intensitatea convingerilor echipei. Este valabilă și relația inversă, adică cu cât intensitatea autoeficacității individuale scade, cu atât scade și eficacitatea individuală.

Mă aștept ca rezultatele studiului să confirme cea de-a doua ipoteză de cercetare, care asumă faptul că liderul transformațional potențează relația de transpunere a caracteristicilor individuale de autoeficacitate în eficacitate colectivă, o caracteristică specifică echipei.

De-a lungul timpului, numeroase studii au demonstrat faptul că liderul poate să influențeze nivelul motivației membrilor și nivelul motivației de echipă, fiind unul dintre cei mai puternici factori contextuali în acest sens (Bell, 2002; Kozlowski, 2006). Performanța echipelor este deseori dependentă de climatul pe care liderul îl stabilește în cadrul acesteia, climat care poate afecta întreaga gamă a proceselor de echipă, fie că ne referim la procese de acțiune, de tranziție sau la procese interpersonale. Deficiențele în materie de gestionare a sarcinilor, de coordonare și monitorizare a activităților din cadrul echipei, cât și deficiențele la nivelul gestionării contingențelor sau a gestionării conflictelor sunt principalele cauze ale performanței reduse în cadrul echipelor virtuale (Bell, 2002; Purvanova, 2009). Fiind vorba despre activitatea din cadrul echipelor virtuale, în cadrul cărora comunicarea este constrânsă de tehnologie, liderul poate facilita semnificativ relațiile de comunicare dintre membrii, prin oferirea întăririlor sociale, care constau în feedback-uri constante referitoare la performanța individuală sau a grupului în momente specifice sau în încurajări cu rol de a spori productivitatea membrilor.

Potrivit cercetărilor, rolul liderului transformațional este mult mai important în cadrul echipelor virtuale față de cele convenționale, având un impact mai mare asupra performanței acestora (Purvanova, 2009). Rezultatele studiului susțin rolul esențial pe care îl are liderul transformațional în contextul propagării autoeficacității spre eficacitatea colectivă. Principalul mecanism care stă la baza moderării emergenței eficacității colective este facilitarea comunicării.

În cadrul echipelor virtuale, metodele de comunicare restrâng semnificativ cantitatea de mesaje transmise și recepționate de membrii, aceștia neavând deseori posibilitatea unor întâlniri față-în-față. S-a demonstrat faptul că în echipele care comunică preponderent prin intermediul mediului virtual și se întâlnesc foarte rar în alt mediu decât cel virtual, membrii devin pasivi și tind să se bazeze pe liderul echipei pentru a-i direcționa și a asigura transmiterea informațiilor (Kirkman, Rosen, Tesluk, & Gibson, 2004). În acest context, s-a dovedit că gestionarea corectă a feedback-ului din partea liderului sporește nivelul motivației și a satisfacției membrilor cu privire la realizarea cu succes a sarcinii de lucru (Purvanova, 2009).

Acest studiu dorește să întărească asumpția potrivit căreia fenomenul de transpunere a credințelor individuale, referitoare la capacitatea de a face față cu succes sarcinii, în credințe specifice echipei, este potențat de activitatea liderului transformațional. Liderul transformațional are un rol important în sporirea nivelului de motivație individual și de echipă, explicat în preponderență prin prisma considerației pe care o arată membrilor. Bass (1991) susține faptul că liderul transformațional motivează membrii prin oferirea propriului exemplu, prin atenția pe care o oferă atât la nivel individual, pentru fiecare membru în parte, cât și la nivel de echipă. Liderul transformațional manifestă interes față de dorințele și nevoile membrilor echipei pe care o coordonează, prin urmare câștigă destul de repede simpatia membrilor (Kozlowski, 2006). Această simpatie conduce la instalarea unui context care inspiră siguranță și încredere membrilor, stări emergente necesare împărtășirii informațiilor și construirii unor relații sociale potrivite (Kozlowski, 2006). Totodată, odată format un climat confortabil, în care nu există conflicte relaționale, membrii nu mai sunt presați de gestionarea stimulilor externi, ci își coordonează energia spre rezolvarea cerinței de lucru, fapt care le sporește nivelul convingerii că echipa va reuși să realizeze sarcina cu succes.

O posibilă clarificare a influenței liderului asupra relației dintre autoeficacitate și eficacitatea colectivă ar fi explicată de rezultatele studiului lui Geister (2006), care arată că liderul transformațional este mai predispus în a oferi feedback regulat membrilor echipei, atât în ceea ce privește derularea proceselor de echipă, cât și în ceea ce privește propria performanță. Prin oferirea constantă a feedback-ului, liderul transformațional întărește procesul comparației sociale. Comparația socială este „un proces în urma căruia indivizii analizează informația disponibilă despre sine în raport cu alții” (Curșeu, 2007). În urma comparației sociale, membrii echipei pot recurge la strategii comportamentale de imitare sau de conformare, potrivit cărora își vor gestiona eforturile spre rezolvarea sarcinii în raport cu eforturile celorlalți membrii din echipă (Curșeu, 2007). Aceste strategii comportamentale pot crește nivelul eficacității colective, prin sporirea comportamentelor necesare demersului rezolutiv. În acest caz, eficacitatea colectivă derivă din apropierea rapidă de obiectivul final, realizată în urma influenței comportamentale oferite de lider.

Totodată, potrivit teoriei social-cognitive, atât autoeficacitatea, cât și eficacitatea colectivă se pot dezvolta în urma unor mecanisme precum persuasiunea verbală sau modelarea (Bandura, 2000). Caracterul liderilor transformaționali presupune oferirea de încurajări membrilor, întărirea sentimentului de încredere și siguranță în cadrul grupului, oferirea propriului model în materie de eficiență, stimularea intelectuală a membrilor și inspirarea lor (Kozlowski, 2006; Purvanova, 2009). Fiind înzestrat și cu un nivel semnificativ al carismei, liderul transformațional poate deveni astfel mai persuasiv, întărind atât membrilor, cât și echipei convingerile referitoare la eficacitate. Transmiterea proprietăților individuale la nivel de echipă este posibilă prin intermediul relațiilor de interacțiune socială. Potrivit literaturii, stările emergente au un rol decisiv în formarea și menținerea relațiilor sociale din cadrul grupului. Astfel, un grup care are un nivel ridicat al încrederii și coeziunii va fi mai predispus în a întreține interacțiuni sociale, chiar dacă ne raportăm la mediul virtual (Martins, 2004). Fiind imersați într-un context care exprimă un climat de siguranță, membrii vor tinde să își consolideze credințele referitoare la eficacitatea echipei (Jung & Sosik, 2002).

Așadar, stilul de conducere transformațional facilitează emergența eficacității colective, fenomen care este asociat cu nivelul de autoeficacitate exprimat de fiecare membru al echipei virtuale în parte.

4.2 Limite

Limita principală a acestui studiu este dată de faptul că studiul e desfășurat pe echipe virtuale din cadrul companiilor IT. Nu știu dacă rezultatele pe care mă aștept să le obțin se pot generaliza în contextul altor echipe din arii organizaționale diferite, spre exemplu echipele medicale, mai cu seamă cele ce operează într-un mediu riscant, cum ar fi echipele chirurgicale. În cadrul unor situații urgente, e posibil să nu mai fie semnificativă relația de moderare de către lider a transpunerii autoeficacității în eficacitate colectivă.

O a doua limită evidențiază metoda de măsurare a stilului de conducere transformațional. Chestionarul MLQ măsoară percepțiile indivizilor cu privire la comportamentele și atitudinile liderului. O măsură mai acurată a liderului transformațional ar fi fost oferită de monitorizarea comportamentelor pe care acesta le întreprinde în cadrul echipei virtuale. Consider că monitorizarea frecvenței oferirii feedbackului sau a întăririlor sociale ar putea fi o măsurătoare mai acurată pentru stilul de conducere.

O altă limită a cercetării ar fi dată de faptul că am utilizat regresia multiplă moderată pentru a analiza relația de moderare dintre cele trei variabile (autoeficacitate, eficacitate colectivă și lider transformațional). O metodă de analiză a datelor mai potrivită pentru o cercetare multinivelară ar fi regresia multiplă ierarhică (HLM). Acest model permite investigarea relației dintre variabile aflate la nivele diferite de analiză, fără a presupune calcularea indicelui de agregare a scorurilor. Regresia multiplă ierarhică se aseamănă cu regresia liniară, cu mențiunea că în acest caz, ecuația de regresie arată astfel: Yij= B0j + B1jXij + rij, unde Yij reprezintă criteriul rezultat în urma predictorului individual i în grupul j, Xij este valoarea predictorului individual i în grupul j, B0j și B1j reprezintă interceptul și panta estimată separat pentru fiecare grup, iar rij reprezintă valoarea reziduală (Hofmann, 1997). Analiza regresiei moderate pe care doresc să o utilizez în această cercetare presupune ca mai întâi să calculez scorul agregat de la cele două variabile pe care le testez la nivel de echipă, procedură care e tot mai des criticată în literatura de specialitate, deoarece se consideră că utilizarea scorurilor agregate influențează estimarea erorii standard. Astfel, nivelul varianței părerilor individuale poate fi cu mult redus, acest lucru putând conduce la posibila ignorare a unor potențiale discrepanțe semnificative în materie de scoruri.

O altă metodă de îmbunătățire a procedurii statistice se referă la simplificarea procedurilor de analiză a datelor în SPSS, analiza moderării putând fi efectuată prin prisma programului Process (Hayes, 2012). Acest program este e extensie computațională pentru SPSS, care testează în mod automat relația de moderare. Process înglobează caracteristicile analizei de regresie moderată, având o interfață destul de ușor de utilizat.

4.3 Direcții viitoare de cercetare

Modelul propus de Chen și Kanfer (2006) este un model multinivelar. În cadrul acestui studiu, am fost interesată să analizez doar procesele de tip bottom-up specifice fenomenului de emergență al proprietăților echipei. Conform modelului teoretic, motivația membrilor și motivația echipei interacționează reciproc, astfel că nu doar caracteristicile individuale influențează proprietățile echipei, cele din urmă fiind la rândul lor un punct de influență pentru variabilele la nivel de individ.

Acest studiu este un mic pas spre a explica fenomenul de emergență prin prisma conceptului eficacității colective, și astfel de a evidenția interacțiunea dintre nivelele individual și de grup. Sunt necesare cercetări viitoare care să studieze nu doar efectul pe care variabilele individuale îl au asupra proprietăților de echipă, ci și efectul pe care îl au constructele la nivel de echipă asupra constructelor la nivel de individ. Propun a se cerceta și relația de tip top-down dintre eficacitatea colectivă și autoeficacitate, relație care asumă faptul că eficacitatea colectivă influențează autoeficacitatea individuală, prin transpunerea caracteristicilor echipei în caracteristici individuale.

Totodată, cercetarea vizează relația de moderare de către liderul transformațional a relației de asociere pozitivă dintre autoeficacitate și eficacitate colectivă în cadrul echipelor virtuale. Propun ca în următoarele cercetări, să se vizeze și alte configurații ale echipelor, cum ar fi testarea acestei relații de moderare în cadrul echipelor convenționale.

CAPITOLUL 5. CONCLUZII

Obiectivul principal al acestei cercetări este contribuția cu date științifice în cadrul literaturii de specialitate, care să confirme abordarea relativ nouă, potrivit căreia între concepte motivaționale de la diferite nivele de analiză există relații de asociere. Scopul studiului vizează în principal testarea relației dintre concepte motivaționale înrudite, amplasate la nivele de analiză diferite: autoeficacitate și eficacitate colectivă.

Mă aștept ca în urma rezultatelor să pot să afirm pe baza cercetării că autoeficacitatea este unul dintre predictorii importanți ai emergenței eficacității colective. Totodată, consider că în cadrul echipelor virtuale, liderul transformațional poate să influențeze semnificativ emergența stărilor emergente (în cazul de față al eficacității colective). Prin urmare, mă aștept ca rezultatele să demonstreze că autoeficacitatea se asociază cu eficacitatea colectivă, dar această relație de asociere este potențată de prezența stilului de conducere transformațional din cadrul echipei virtuale.

Prin rezultatele pe care mă aștept să le obțin, doresc să întăresc convingerea că în cadrul organizațiilor, caracteristicile motivaționale ale indivizilor joacă un rol foarte important în derularea proceselor de echipă și deci în performanța echipei. Aceste caracteristici se pot transpune foarte ușor la nivel de echipă prin prisma interacțiunilor sociale dintre membrii. Pentru a se facilita atât transpunerea proprietăților individuale în proprietăți de echipă, cât și creșterea sentimentului de autoeficacite și prin urmare și de eficacitate colectivă, se recomandă să fie prezent un lider care este sensibil la nevoile membrilor din echipa pe care o coordonează și care caută soluții pentru a îndeplini aceste nevoi, care influențează în sens pozitiv formarea relațiilor sociale din cadrul grupului.

BIBLIOGRAFIE

Arnold, K. A., Barling, J., & Kevin Kelloway, E. (2001). Transformational leadership or the iron cage: which predicts trust, commitment and team efficacy?. Leadership & Organization Development Journal, 22(7), 315-320.

Avolio, B. J., Kahai, S., & Dodge, G. E. (2001). E-leadership: Implications for theory, research, and practice. The Leadership Quarterly, 11(4), 615-668.

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change. Psychological review, 84(2), 191.

Bandura, A. (1994). Self-efficacy. In V. S. Ramachaudran (Ed.), Encyclopedia of human behavior (Vol. 4, pp. 71-81). New York: Academic Press. (Reprinted in H. Friedman[Ed.], Encyclopedia of mental health. San Diego: Academic Press, 1998).

Bandura, A. (1999). Social cognitive theory: An agentic perspective. Asian journal of social Psychology, 2(1), 21-41.

Bandura, A. (2000). Exercise of human agency through collective efficacy.Current directions in psychological science, 9(3), 75-78.

Bandura, A. (2001). Social cognitive theory: An agentic perspective. Annual review of psychology, 52(1), 1-26.

Bartko, J. J. (1966). The intraclass correlation coefficient as a measure of reliability. Psychological reports, 19(1), 3-11.

Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18(3), 19-31.

Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002). A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. Group and Ol'2anization Mana2ement. 27 (1). 14-49.

Blackburn, R., Furst, S. A., & Rosen, B. 2003. Building a winning virtual team: KSA’s, selections, training, and evaluation. In C. B. Gibson & S. G. Cohen (Eds.), Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.

Chen, G., & Kanfer, R. (2006). Toward a systems theory of motivated behavior in work teams. Research in organizational behavior, 27, 223-267.

Cohen, A., Doveh, E., & Eick, U. (2001). Statistical properties of the r WG (J) index of agreement. Psychological methods, 6(3), 297.

Curșeu, P. L. (2007). Grupurile în organizații. Polirom.

Curșeu, P. L. (2006). Emergent states in virtual teams: a complex adaptive systems perspective. Journal of Information Technology, 21(4), 249-261.

Hardin, A. M., Fuller, M. A., & Davison, R. M. (2007). I know I can, but can we? Culture and efficacy beliefs in global virtual teams. Small Group Research, 38(1), 130-155.

Geister, S., Konradt, U., & Hertel, G. (2006). Effects of process feedback on motivation, satisfaction, and performance in virtual teams. Small group research, 37(5), 459-489.

Gibson, C. B., & Cohen, S. G. (Eds.). (2003). Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness. John Wiley & Sons.

Gibson, C. B., Randel, A. E., & Earley, P. C. (2000). Understanding Group Efficacy an empirical test of multiple assessment methods. Group & organization management, 25(1), 67-97.

Gist, M. E., & Mitchell, T. R. (1992). Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of Management review, 17(2), 183-211.

Gist, M. E. (1987). Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human resource management. Academy of management review, 12(3), 472-485.

Gluesing, J., Alcordo, T., Baba, M., Britt, D., Wagner, K. H., McKether, W., … & Riopelle, K. (2003). The development of global virtual teams. Creating conditions for effective virtual teams, 353-380.

Gully, S. M., Incalcaterra, K. A., Joshi, A., & Beaubien, J. M. (2002). A meta-analysis of team-efficacy, potency, and performance: interdependence and level of analysis as moderators of observed relationships. Journal of applied psychology, 87(5), 819.

Guzzo, R. A., Yost, P. R., Campbell, R. J., & Shea, G. P. (1993). Potency in groups: Articulating a construct. British journal of social psychology, 32(1), 87-106.

Hartog, D. N., Muijen, J. J., & Koopman, P. L. (1997). Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ. Journal of occupational and organizational psychology, 70(1), 19-34.

Hayes, A. F. (2012). PROCESS: A versatile computational tool for observed variable mediation, moderation, and conditional process modeling.

Hofmann, D. A. (1997). An overview of the logic and rationale of hierarchical linear models. Journal of management, 23(6), 723-744.

Hofmann, D. A., Griffin, M. A., & Gavin, M. B. (2000). The application of hierarchical linear modeling to organizational research. Multilevel theory, research, and methods in organizations, 467511.

Humphrey, R. H. (2002). The many faces of emotional leadership. The Leadership Quarterly, 13(5), 493-504.

Hsu, M. H., Ju, T. L., Yen, C. H., & Chang, C. M. (2007). Knowledge sharing behavior in virtual communities: The relationship between trust, self-efficacy, and outcome expectations. International journal of human-computer studies,65(2), 153-169.

Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of applied psychology, 89(5), 755.

Jung, D. I., & Sosik, J. J. (2002). Transformational leadership in work groups the role of empowerment, cohesiveness, and collective-efficacy on perceived group performance. Small group research, 33(3), 313-336.

Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial and organizational psychology. Handbook of industrial and organizational psychology, 1(2), 75-130.

Kelley, H. H., & Michela, J. L. (1980). Attribution theory and research. Annual review of psychology, 31(1), 457-501.

Kirkman, B. L., Rosen, B., Tesluk, P. E., & Gibson, C. B. (2004). The impact of team empowerment on virtual team performance: The moderating role of face-to-face interaction. Academy of Management Journal, 47(2), 175-192.

Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological science in the public interest, 7(3), 77-124.

Lawler, E. E., & Suttle, J. L. (1973). Expectancy theory and job behavior.Organizational Behavior and Human Performance, 9(3), 482-503.

Locke, E., & Latham, G. (1994). Goal-setting theory. chair in human resources at the State University of New York–Buffalo and was faculty director of the Center for Entrepreneurial Leadership there. Previously he was Research Professor of Management at Georgia State University. He has written over fifty books and over 135 other publications., 159.

Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of management review,26(3), 356-376.

Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here?. Journal of management, 30(6), 805-835.

Ong, C. S., Lai, J. Y., & Wang, Y. S. (2004). Factors affecting engineers’ acceptance of asynchronous e-learning systems in high-tech companies. Information & management, 41(6), 795-804.

Pamela, J. Hinds & Suzanne, B. Weisband 2003. Knowledge Sharing and Shared Understanding in Virtual Teams. In C. B. Gibson & S. G. Cohen (Eds.), Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass.

Purvanova, R. K., & Bono, J. E. (2009). Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly, 20(3), 343-357.

Sherer, M., Maddux, J. E., Mercandante, B., Prentice-Dunn, S., Jacobs, B., & Rogers, R. W. (1982). The self-efficacy scale: Construction and validation. Psychological reports, 51(2), 663-671.

Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (2003). Social cognitive theory and self-efficacy: Implications for motivation theory and practice. Motivation and work behavior, 126, 140.

Townsend, A. M., DeMarie, S. M., & Hendrickson, A. R. (1998). Virtual teams: Technology and the workplace of the future. The Academy of Management Executive, 12(3), 17-29.

Warkentin, M. E., Sayeed, L., & Hightower, R. (1997). Virtual Teams versus Face‐to‐Face Teams: An Exploratory Study of a Web‐based Conference System*. Decision Sciences, 28(4), 975-996.

Woodruff, S. L., & Cashman, J. F. (1993). Task, domain, and general efficacy: A reexamination of the self-efficacy scale. Psychological Reports, 72(2), 423-432.

Zaccaro, S. J., Blair, V., Peterson, C., & Zazanis, M. (1995). Collective efficacy. In Self-efficacy, adaptation, and adjustment (pp. 305-328). Springer US.